Mod 2 Cadenas Lecc 1

CEOL - UNALM GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

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LECCIN 1

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS

1. CONCEPTOS 1.1 Mercado, Segmentos y Nichos

1.1.1. Mercado En un sentido general, el mercado es el lugar fsico o virtual (donde se encuentran dos fuerzas que generan procesos de intercambio: La "oferta" y la "demanda".

El conjunto de compradores reales y potenciales que tienen una determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, constituyen la demanda, y el conjunto de vendedores que ofrecen un determinado producto o servicio para satisfacer las necesidades y/o deseos de los compradores mediante procesos de intercambio, constituyen la oferta. Ambos, la oferta y la demanda son las principales fuerzas que mueven el mercado.

Tipos de Mercado

Los tipos de mercado son una clasificacin muy til porque permiten identificar el contexto de mercado en funcin a su ubicacin geogrfica, los tipos de clientes que existen, la competencia establecida, el tipo de producto, el tipo de recursos y los grupos de no clientes; todo lo cual, es fundamental para responder a cuatro preguntas de vital importancia:

Con qu productos se va a ingresar al mercado?, mediante qu sistema de distribucin?, a qu precio? y qu actividades de promocin se va a realizar para dar a conocer la

oferta de la empresa?.

Segn Philip Kotler1, la economa moderna opera con base en el principio de la divisin del trabajo, donde cada persona se especializa en la produccin de algo, recibe una retribucin, y con su dinero adquiere las cosas que necesita. Por consiguiente, los mercados abundan en la economa moderna.

1 Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin, de Philip Kotler, Prentice Hall.


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Por ese motivo, existen algunas clasificaciones que ordenan los diferentes mercados agrupndolos segn su tipo, como se ver en detalle, a continuacin:

Tipos de Mercado desde el Punto de Vista Geogrfico:

Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia"2, las empresas identifican geogrficamente su mercado.

Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o ms pases en el extranjero.

Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambios de bienes y servicios.

Mercado Regional: Es una zona geogrfica determinada libremente, que no coincide de manera necesaria con los lmites polticos.

Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en reas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.

Mercado Metropolitano: Se trata de un rea dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande.

Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos centros comerciales dentro de un rea metropolitana.

Tipos de Mercados segn el Tipo de Cliente:

Los tipos de mercado desde el punto de vista del cliente, se dividen en:

Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son adquiridos para un uso personal, por ejemplo, la ama de casa que compra una lavadora para su hogar.

Mercado del Productor o Industrial: Est formado por individuos, empresas u organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la produccin de otros bienes y servicios.

Mercado del Revendedor: Est conformado por individuos, empresas u organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios, por ejemplo, los supermercados que revenden una amplia gama de productos.

Mercado del Gobierno: Est formado por las instituciones del gobierno o del sector pblico que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, por ejemplo, para la administracin del

2 Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Laura Fisher y Jorge Espejo, Mc Graw Hill - Interamericana.


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estado, para brindar servicios sociales (drenaje, pavimentacin, limpieza, lcteos, cereales etc.), para mantener la seguridad y otros.

Tipos de Mercado segn el Tipo de Producto:

De acuerdo a esta clasificacin, el mercado se divide en:

Mercado de Productos o Bienes: Est formado por empresas, organizaciones o individuos que requieren de productos tangibles (una computadora, un mueble, un auto, pescados, frutas, cereales etc...).

Mercado de Servicios: Est conformado por empresas, personas u organizaciones que requieren de actividades, beneficios o satisfacciones que pueden ser objeto de transaccin: Por ejemplo, el servicio de limpieza, de seguridad, de lavandera, etc...

Mercado de Ideas: Tanto empresas como organizaciones necesitan constantemente de "buenas ideas" para ser ms competitivas en el mercado. Por ello, la mayora de ellas estn dispuestas a pagar una determinada cantidad de dinero por una "buena idea", por ejemplo, para una campaa publicitaria, para el diseo de un nuevo producto o servicio, etc... Por ello, existen ferias de exposicin de proyectos en universidades y escuelas, las cuales, tienen el objetivo de atraer empresarios, inversionistas, caza-talentos, etc...

Mercado de Lugares: Est compuesto por empresas, organizaciones y personas que desean adquirir o alquilar un determinado lugar, ya sea para instalar sus oficinas, construir su fbrica o simplemente para vivir. Tambin est compuesto por individuos que deseen conocer nuevos lugares, pasar una vacacin, recrearse en un determinado lugar, etc...

Tipos de Mercado, Segn el Tipo de Recurso:

Segn Philip Kotler3, el mercado de recursos, se divide en:

Mercado de Materia Prima: Est conformado por empresas u organizaciones que necesitan de ciertos materiales en su estado natural (madera, minerales, peces, papas, hortalizas, cereales, lcteos u otros) para la produccin y elaboracin de bienes y servicios.

Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de produccin, por tanto, est formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar empleados, tcnicos, profesionales y/o especialistas para producir bienes o servicios.

Mercado de Dinero: Est conformado por empresas, organizaciones e individuos que necesitan dinero para algn proyecto en particular (comprar nueva maquinaria, invertir en tecnologa, remodelar las

3 Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin, de Philip Kotler, Prentice Hall.


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oficinas, etc.) o para comprar bienes y servicios (una casa, un automvil, muebles para el hogar, etc.), y que adems, tienen la posibilidad de pagar los intereses y de devolver el dinero que se han prestado.

1.1.2. Segmentacin del mercado El primer paso para iniciar una vinculacin con el mercado es identificar DONDE vamos a vender y QUIENES son los consumidores y luego establecer el QUE producir. Ello esta en directa relacin con el desarrollo de estrategias tendientes a conocer al mercado y particularmente al consumidor de los productos o servicios.

Las empresas deben definir, en primer lugar, el mercado en donde establecern sus estrategias comerciales. Para ello, debern definir una porcin del mercado a satisfacer, es decir, desarrollar una SEGMENTACION DEL MERCADO, esto es, una subdivisin operativa de ste, con el fin de orientar sus esfuerzos y lograr identificar los deseos y necesidades de sus consumidores dentro de ese SEGMENTO DE MERCADO.

Sin duda, es ms fcil definir productos o servicios, si se tiene identificado los consumidores finales o intermedios, de all la importancia de lograr definir inicialmente el tipo de mercados donde llegar y luego estudiar sus componentes unitarios.

El enfoque de segmento4, permite identificar un grupo especfico de consumidores dentro de un total. Particularmente para las pequeas empresas el segmentar, constituye una fortaleza, dado que podrn concentrar sus esfuerzos para lograr captar la demanda de un grupo de consumidores que tiene algunas caractersticas en comn.

El enfoque de segmento, es hoy en da la base de las estrategias comerciales con xito, dado que, ha ido perdiendo importancia la estrategia de produccin para el Mercado Total. Ya no existen productos para un mercado masivo, (con la excepcin de algunos servicios bsicos, como agua, luz, etc.), hay productos como la gasolina, gas, salud, cigarrillos, alimentos, bebidas gaseosas que estn orientados a determinados grupos de consumidores, hacia donde apuntan los esfuerzos de las empresas que los producen.

Qu cambios hacen ms necesaria la segmentacin de mercados en nuestros das?

Entre los cambios que obligan a segmentar ms finamente el mercado se encuentran el tamao mayor de las ciudades, el incremento de la competencia, la mayor exigencia de los consumidores y el desarrollo de las tcnicas de investigacin de marketing.

Hace 30 aos una empresa poda vender a todo Lima porque haba solo 1 o 2 millones de personas. Hoy es muy difcil tratar de satisfacer a los 8 millones de habitantes, por lo cual conviene orientarse solo a una parte de ellos. Ello hace que se realicen economas que pueden luego ser transferidas a los clientes.

4 Tambin se le denomina enfoque de rifle


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Por otro lado, antes haba muy pocos contrincantes, mientras que hoy la liberalizacin ha hecho aparecer a muchos competidores. Ello obliga a concentrar las fuerzas en una parte del mercado para satisfacerla de manera excepcional, en lugar de luchar contra todos en todo el mercado.

Adicionalmente, los consumidores se han vuelto mucho ms exigentes y piden ms a sus proveedores. El cliente se "engre" por que tiene muchos proveedores luchando por su preferencia, lo que lleva a las empresas a dedicarle mayor tiempo y esfuerzo personalizado (segmentado). www.arellanomarketing.com

En un mercado se pueden encontrar distintos grupos de consumidores, o clientes potenciales, que tienen caractersticas homogneas entre s y diferentes de los dems. Estos son los llamados "segmentos de mercado".

Para determinar cules son los segmentos que ofrecen mejor potencial de ingresos y ganancias, es necesario conocer a los clientes de esos segmentos. Esto implica comprender sus necesidades, los beneficios que buscan y sus caractersticas de compra.

Por ejemplo, una motocicleta no est dirigida a cualquier tipo de consumidor. Son motivos personales o restricciones econmicas los que llevan a preferirla antes que un auto. Las caractersticas propias de cada uno de los modelos (marca, precio, diseo, etc.) harn que un cliente prefiera uno u otro tipo de motocicleta.

Otro ejemplo: Cul es el perfil de los consumidores de un fabricante de muebles para comedor - mesas y sillas - de calidad y precio medios?

El estudio de los consumidores puede indicar normalmente que son matrimonios y que la compra se decide en forma conjunta: el consumidor no es, en este caso, una sola persona. Muchos de ellos tienen poco tiempo de casados, con niveles de ingresos medios y residen en zonas habitacionales densas y de reciente creacin.

Normalmente realizan sus compras en grandes tiendas o cadenas de tiendas que conceden crdito para este tipo de compras. Otro grupo pueden conformarlo matrimonios con hijos entre 8-12 aos, que renuevan su mobiliario despus de aproximadamente 10 aos de matrimonio.

Cmo segmentar el mercado?

Reconocer el perfil de los clientes potenciales permite disear estrategias concretas que ayuden a concentrar los esfuerzos de la empresa en aquellos clientes que ofrecen mayores posibilidades.

En las empresas existentes el anlisis se hace partiendo de las caractersticas de los productos y de la utilidad que prestan. Posteriormente, debe observarse a los clientes para detectar caractersticas comunes y sus motivos de compra.

Lo anterior permite establecer el perfil (o perfiles) de los clientes potenciales: personas con determinadas necesidades, posibles de satisfacer con determinados productos.


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La segmentacin puede afinarse en funcin de diferentes variables, debindose adoptar las que se visualicen como ms pertinentes, por el tipo de empresa y principalmente, por sus tipos de productos.

Existen diferentes "criterios de segmentacin" y cada criterio de segmentacin puede agrupar un conjunto de "variables" que le son propias:

Criterio de segmentacin Variables:

Sociodemogrfico o Descriptivo

- Ubicacin geogrfica

- Sexo

- Edad

- Nivel de ingresos

- Nivel de educacin

Ventajas Buscadas - Precio ms bajo

- Calidad

- Valor esttico

- Valor emocional

Comportamiento de Compra

- Estatus del usuario

- Tasa de uso del producto

- Estatus de fidelidad

- Sensibilidad a un factor de marketing

Estilos de Vida - Valores individuales

- Actividades

- Intereses

- Opiniones

Para Empresas - Por ventajas buscadas

- Por comportamiento de compra

- Descriptiva (ubicacin geogrfica, tamao de la empresa)

Los segmentos deben ser claramente diferentes, en trminos de su sensibilidad a las acciones de marketing y venta de la empresa. El criterio de segmentacin tiene que maximizar las diferencias entre los compradores de cada uno de los diferentes segmentos y minimizar las diferencias entre los compradores dentro de cada segmento. Por ejemplo, la segmentacin por sexo y edad o por grupo socioeconmico puede asegurar una respuesta mejor diferenciada que una segmentacin por hbitos de consumo.

Ejemplos clsicos son las empresas de alimentos y lcteos, que segmentan por edades, (alimentos colados para bebes, alimentos picados para nios pequeos, yogurts para nios), por caractersticas fsicas y psicolgicas, (con alimentos de bajas caloras para personas obesas o alimentos "light" para las preocupadas de su apariencia), por estilos de vida (con alimentos para deportistas o personas muy sedentarias). Una empresa de confeccin de ropa puede segmentar geogrficamente considerando los aspectos climticos y luego por sexo y edad para focalizar la oferta de sus prendas de acuerdo al perfil de los clientes.

Las empresas que desean abordar un nuevo segmento de mercado deben segmentar basndose en el conocimiento de la industria. Algunas tcnicas utilizadas son:


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Reconocer en sectores industriales a empresas que compartan necesidades. Ej. Comerciantes que requieren exhibir mercaderas

Identificar a clientes con los mismos modelos de compra. Ej. Clientes con la misma frecuencia, cantidad y perodo de compra. El modelo es reflejo de una necesidad

Reconocer el punto de compra o canal de distribucin (vendedores, vitrinas, catlogos, comerciantes). Detrs de este punto puede existir una necesidad

Identificar serie de productos que combinados satisfacen las necesidades de los clientes

Reconocer usuarios que necesiten productos o servicios. Ej. Servicio tcnico complementario

Considerar la segmentacin geogrfica

Atractivo de los segmentos

Una vez que la empresa identifica los segmentos debe jerarquizarlos segn su atractivo, considerando cantidad de consumidores y ventas potenciales. En este anlisis se pueden identificar aquellos "nichos de mercado" o reas a las cuales es ms fcil llegar con acciones rentables.

Para dimensionar el atractivo de los segmentos y seleccionar el que se va a trabajar es necesario responder las siguientes interrogantes:

Cul es el tamao del segmento? Cul es su potencial, entendido como la capacidad y comportamiento de

compra de sus clientes? Si esta informacin se hace difcil de reunir, la decisin se hace riesgosa. Por ejemplo, si los compradores potenciales son las personas de determinada edad, es fcil determinar el tamao del segmento, pero si el criterio son las personas que tengan espritu aventurero o receptividad a la innovacin, la estimacin se hace muy difcil

Es un segmento accesible a la oferta? Es posible atender bien a este tipo de clientes

Justifica los esfuerzos comerciales, en trminos de cantidad de clientes y estabilidad en el tiempo? Esto ltimo se refiere a que el segmento no responda, por ejemplo a modas, para que as tenga una vida econmica suficientemente larga como para justificar los esfuerzos.

El Consumidor

Dentro de los segmentos del mercado, estn ubicados los consumidores, los que son en definitiva el objetivo de las empresas. Particular importancia tiene el hecho de conocer como actan, como se relacionan y en definitiva cules son los factores condicionantes o que pueden potenciar su actitud hacia la


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preferencia por un determinado servicio o producto. El consumidor constituye la base y el objetivo de toda empresa y cuyo fin es captar y mantener su preferencia hacia un determinado producto o servicio. En tal sentido, el conocimiento de sus actitudes y deseos constituye el eslabn que permitir el desarrollo o adaptacin de productos en funcin de sus requerimientos identificados.

Dentro de los parmetros a considerar para determinar los factores que influyen en la conducta del consumidor, se destacan entre otros los siguientes:

La cultura La clase social Grupos de Referencia La familia La edad

La Ocupacin Las condiciones econmicas El estilo de vida La personalidad y el concepto de s mismo

De acuerdo a la teora de Maslow5, los hombres estn regidos por una pirmide de jerarquas, en donde la base de esta estructura la constituyen las necesidades Fisiolgicas (alimentacin, abrigo, sexo, sed y descanso), las de Seguridad; las Sociales (la pertenencia a grupos y su aceptacin social); la de Carcter Personal (como se siente y como lo ven los dems.)

Dentro de la teora del mercadeo, los esfuerzos de los planes estratgicos de las microempresas, dirigidos a los consumidores apuntan fundamentalmente a las necesidades de orden superior, esto es el mbito de las necesidades personales y de carcter social. Es decir, apuntar ms a los deseos que a las necesidades. Vale decir a la valorizacin del producto por parte del consumidor

1.1.3. Nicho de mercado Nicho de mercado es un trmino de mercadotecnia utilizado para referirse a una porcin de un segmento de mercado en la que los individuos poseen caractersticas y necesidades homogneas, y estas ltimas no estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado.

Segn Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definicin ms estrecha (que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas.

Complementando sta definicin, el nicho de mercado (a diferencia de los segmentos de mercado que son grupos de mayor tamao y de fcil identificacin), es un grupo ms reducido (de personas, empresas u organizaciones), con necesidades y/o deseos especficos, voluntad para satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin Es un rea o segmento relativamente pequeo en la que es posible identificar con claridad los tipos de clientes y su demanda especifica. Para identificar un 5 Maslow, A. H. (1970): Personality and motivation. New York, Harper and Row.


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nicho de mercado, se debe buscar partes de un mercado o incluso de un segmento para los cuales la oferta de sus productos pueda ser especialmente atractiva, ya sea porque sus productos son particularmente adecuados o porque su empresa posee ventajas sobre sus competidores. La importancia de la identificacin de los nichos de mercado reside en que permiten a las empresas concentrar sus esfuerzos en satisfacer una demanda bien definida y conocida. Adems es posible identificar nichos de mercado en los cuales la competencia es menor - o no existe - lo que aumenta las posibilidades de realizar buenos negocios.

Segn sea el criterio de segmentacin escogido, debe existir para cada segmento un mtodo de cuantificar su potencial de ventas - idealmente debe ser comn para todos - que permita jerarquizarlos segn sea el nivel, mayor o menor, de ese potencial de ventas. Lo importante es trabajar con informacin valiosa y la nica forma de averiguar las necesidades de los clientes, los beneficios que persiguen y las caractersticas de compra es realizando averiguaciones directas.

Caractersticas del Nicho de Mercado:

En general, un nicho de mercado presenta las siguientes caractersticas:

Es la fraccin de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta algunas particularidades que la distinguen de otros nichos o del segmento en su conjunto. Por ejemplo: Las personas que utilizan el transporte areo para desplazarse a un lugar distante, representan un segmento de mercado. Por su parte, las personas que adems de viajar en avin eligen la "clase ejecutiva", representan un "nicho de mercado".

Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad reducida (comparndola con el segmento de mercado al que pertenece). Por ejemplo, el nmero de ejecutivos o personas que eligen la "clase ejecutiva" en un vuelo de avin, es mucho mas reducido que la cantidad de personas que viajan en la "clase turista".

Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos: Por lo general, consisten en necesidades o deseos muy particulares, y que adems, tienen su grado de complejidad; por lo cual, este grupo est dispuesto a pagar un "extra" para adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva" en los vuelos de avin, tienen requerimientos muy especiales, como : mas espacio para estirar las piernas, asientos mas cmodos o acolchados, un men de comida y bebida ms selecto, personal mas calificado en atenderlos, msica, video, almohadas especiales, etc...

Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una "buena predisposicin" por adquirir un producto o servicio


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que satisfaga sus expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la "capacidad de tomar decisiones de compra". Por ejemplo, las personas que viajan en "clase ejecutiva" solicitan su pasaje para esa categora de viaje, incluso sin necesidad de que el personal de la lnea area se lo sugiera.

Existe la capacidad econmica: Cada componente del "nicho de mercado" tiene la suficiente capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, estn dispuestos a pagar un monto adicional (al promedio) por lograr una mejor satisfaccin. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva" en cualquier lnea area, tienen la suficiente fluidez econmica como para pagar un monto extra por darse ese lujo.

Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con caractersticas especficas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas. Por ejemplo, los clientes de "clase ejecutiva" esperan que las lneas areas les proporcionen una ventanilla exclusiva donde no tengan que hacer fila, un espacio ms cmodo en la sala de espera, personal calificado para atenderlos, membresas especiales, tarjetas de cliente ejecutivo, etc...

Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta especializacin, es normal que no existan mas de una o dos empresas proveedoras, incluso puede darse que no exista ninguna.

Tiene tamao suficiente como para generar utilidades: Segn el Prof. Philip Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao necesario como para ser rentable.

Un detalle muy importante a tomar en cuenta, es la tendencia que tienen las empresas por ubicar y desarrollar "nichos de mercado. Lo que permite visualizar la importancia que tienen los nichos de mercado y el grado de especializacin que requieren.

"El Mercado actual est dividido en segmentos, cada segmento a su vez est divido en Nichos y Subnichos, y en cada uno de ellos nos encontramos con otra divisin ms que son los llamados Usuarios finales, los cuales estn divididos a su vez en Compradores del Nicho y Consultores del Nicho".

La estrategia de nicho debe ser flexible de tal manera que pueda adaptarse a los cambios que ocurran en el escenario del mercado. La tendencia en la estrategia de las empresas es tener nichos mltiples para aumentar las oportunidades de supervivencia.


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Ventajas de los Nichos de Mercado en poca de crisis

La competencia feroz se potencia cuanto ms generalista sea nuestro proyecto, es decir, el mercado de servicios y ofertas estndar y de amplio objetivo est saturado y en ese segmento solo es posible competir a fuerza de invertir grandes desembolsos en marketing en general, y publicidad en particular.

Por tanto, la idea esencial para los emprendedores que no cuenten con grandes sumas de capital es crear productos o servicios totalmente innovadores, y mejor an, entrar en microsegmentos del mercado en los que no haya competidores, o que an no hayan alcanzado la fase de madurez.

Se trata de aislar elementos de un mercado que ya est dominado en su mbito general pero que tiene aun sin conquistar el desarrollo total a pequea escala, es decir, la aplicacin de nichos de mercado, que no son ms que micromercados sin conquistar a los que el competidor dominante no puede llegar ni cubrir en condiciones ptimas por razones de rentabilidad o por imposibilidad de ofrecer variedad de productos o servicios.

Identificacin y la creacin de nichos de mercado6

Identificar, analizar y crear los nichos de mercado antes de entrar en los nichos de mercado son vitales para lograr el xito en cualquier segmento de productos.

Identificar o crear el nicho de mercado? Es posible que existan personas con suficiente experiencia para identificar diferentes sub-sectores segn categoras de productos en un determinado mercado.

En la mayora de los casos se debern llevar a cabo los siguientes pasos a fin de captar los nichos de mercado.

Llevar a cabo un estudio de mercado: Estudio de la poblacin objetivo. Evaluar los perfiles de clientes y de los competidores. Determinar cmo va a competir con ellos.

Crear un producto nico: El producto tambin debe tener beneficios diferentes de sus competidores para que su cliente lo acepte luego de su primer uso. Si el producto que se lanz en el mercado es totalmente nuevo e innovador, debe considerarse un perodo de prueba.

Hacer productos a la medida: Despus de que el producto ha sido sometido a pruebas de mercado, se dispone de informacin para adecuar el producto para satisfacer necesidades especficas, y as, definir mejor su pblico objetivo.

6 http://www.articleset.com/Comercializacion_articles_es_Consejos-para-la-identificacion-y-la-creacion-de-nichos-de-mercado.htm


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Ser diferente a los competidores: No siga el estilo de sus competidores si quieres estar a la cabeza. Haga innovaciones e introduzca nuevos conceptos para sus productos.

1.2 El concepto de mercadeo El mercadeo no es simplemente una extensin del proceso de produccin sino su nico propsito, como enfatiz Adam Smith en su texto de The Wealth of Nations (1776):

El consumo es el nico propsito final de toda produccin: y el inters del productor debera ser atendido solamente en tanto pueda ser necesario para promover el del consumidor

El mercadeo constituye la fuerza integrativa que empareja la produccin con las necesidades y la satisfaccin del cliente. El mercadeo no constituye una actividad a la cual la organizacin le preste atencin recin al trmino de la fase de las operaciones de produccin. Ms bien el mercadeo exige que la produccin se direccione de acuerdo con claras seales del mercado en cuanto a qu es lo que necesitan los clientes.

De acuerdo con Braidot7 y otros autores, el objetivo del mercadeo es conocer y entender tan bien al cliente que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades de manera tal que se venda solo.

La evolucin del concepto de mercadeo se sintetiza en tres orientaciones que responden a distintos enfoques en la manera de realizar las actividades de mercadeo (Cuadro 1).

Cuadro 1. Etapas del desarrollo de mercados

Orientacin Enfoque

Hacia la produccin Distribucin (marketing pasivo)

Hacia las ventas Ventas ( marketing de organizacin)

Hacia el mercado Marketing activo

Fuente: Braidot, Nstor P. Marketing Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1996

La primera orientacin hacia la produccin en situaciones de mercado donde la demanda es superior a la oferta, de modo que la empresa est dominada por la preocupacin de aumentar la capacidad productiva. La actividad de mercadeo se reduce a organizar la salida de los productos terminados, siendo innecesaria cualquier actividad promocional o publicitaria.

7 Braidot, N. P. (1996) Marketing Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, pp. 26-31.


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La orientacin hacia las ventas Cuando las empresas descubren que el problema ya no es producir, sino vender. Las actividades de mercadeo se orientan a lograr una mayor y mejor colocacin de los productos.

En la orientacin hacia el mercado, el marketing (activo) est preocupado por la satisfaccin de las necesidades del cliente a travs del producto. Es en esta etapa que se ponen en prctica las tcnicas de estrategia competitiva como resultado de la aceleracin del progreso tecnolgico, de la saturacin de las necesidades del grupo mayoritario del mercado y de la creciente globalizacin de los mercados.

Subsistemas de mercadeo

Los principales actores en la cadena de actividades que vincula la agricultura y la alimentacin son los agricultores (u otros productores tales como los pescadores), los intermediarios, los fabricantes de alimentos y los consumidores. En una cadena no articulada cada uno de ellos percibe el sistema de mercadeo agrcola y de alimentos desde la perspectiva de sus propios intereses, que a veces entran en conflicto. Algunos de los conflictos tpicos que tienen lugar se presentan en el cuadro 2.

Cuadro 2. Conflictos de intereses en los sistemas de Mercadeo Agrcola y de

alimentos

Actores claves Intereses

Agricultores Precio mximo, cantidades ilimitadas

Industriales Bajo precio de compra, calidad elevada, entrega oportuna

Comerciantes Bajo precio de compra, calidad elevada, entrega confiable

Consumidores Bajo precio de compra, calidad elevada

1.2.1. Funciones de mercadeo

Las funciones comprendidas en los procesos de mercadeo se clasifican en tres conjuntos de funciones: de intercambio, fsicas y de facilitacin.

Cada una de estas funciones agrega valor al producto y requiere de insumos, por lo que implica costos. En la medida en que el valor agregado sea positivo, la mayora de los empresarios considerar que resulta rentable competir para proveer el servicio.

Funciones de intercambio

Compra

El concepto de mercadeo sostiene que las necesidades del cliente son de la mayor importancia. Se puede decir que un productor ha adoptado una


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orientacin de mercado cuando la produccin es intencionalmente planeada para atender demandas especficas u oportunidades de mercado. As, un agricultor contratado para proveer cebada a un fabricante de cerveza comprar slo semilla certificada, evitar usar cualquier insumo que pueda afectar en forma adversa el almacenamiento o las cualidades de procesamiento de la cebada y continuamente buscar nuevos y mejores insumos que puedan agregar mayor valor a su producto a los ojos de su cliente.

Venta

La venta a presin, en la que los intereses del consumidor estn lejos de ser lo primero en la mente del vendedor. Esto no es mercadeo. Las empresas adoptan la filosofa de mercadeo cuando se dan cuenta de que sus objetivos de largo plazo slo pueden ser alcanzados mediante la satisfaccin del cliente. Mientras que la venta puede crear un consumidor, el mercadeo trata de crear un cliente. La diferencia es que el mercadeo trata de establecer y mantener relaciones de largo plazo con la clientela.

La venta constituye parte del mercadeo del mismo modo que la promocin, la publicidad y el merchandising constituyen subcomponentes de la combinacin de mezcla de mercadeo, cuya finalidad es la persuasin y colectivamente se conocen como comunicaciones en el mercadeo, uno de los cuatro elementos de la mezcla de mercadeo.(Ver figura 1).

Figura 1

Funciones fsicas

Almacenamiento

Una caracterstica inherente a la mayor parte de la produccin agrcola es que es estacional, mientras que la demanda es generalmente continua a travs del ao. De all la necesidad de almacenar para hacer posible un flujo suave e idealmente ininterrumpido del producto hacia el mercado. La funcin del almacenamiento consiste en equilibrar la oferta y la demanda.


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Tanto los agricultores como los consumidores salen ganando cuando el sistema de mercadeo tiene la capacidad de entregar el producto cuando es requerido. El agricultor, el comerciante, o el minorista que almacena un producto prestan un servicio. Este servicio cuesta dinero y existen riesgos inherentes debido a mermas en el producto almacenado y bajas repentinas en la demanda, en consecuencia en los precios.

Transporte

La funcin de transporte consiste bsicamente en lograr que el producto est disponible donde se lo necesite, sin incrementos irrazonables en el costo final del producto. Un desempeo adecuado de esta funcin requiere que se tomen en consideracin rutas y tipos alternativos de transporte con vistas a lograr oportunidad en la entrega, mantener la calidad del producto y minimizar los costos de los envos.

Procesamiento

La mayora de los productos agrcolas no se encuentra en una forma apta para consumo o entrega inmediata al consumidor en el momento de la cosecha. Generalmente deben ser modificados de alguna manera para que puedan ser utilizados.

El cambio de forma es una funcin que agrega valor al producto. El cambio de caf verde a caf torrado, de los granos de soya en forraje o aceite, o la caa de azcar en azcar, aumenta el valor del producto porque el producto elaborado brinda una mayor utilidad al comprador.

Funciones de facilitacin

Las funciones de facilitacin comprenden la normalizacin, el financiamiento, la asuncin de riesgos y la inteligencia de mercado. Son actividades que permiten que el proceso de intercambio pueda tener lugar.

Normalizacin

La normalizacin se ocupa del establecimiento y mantenimiento de medidas uniformes de cantidad y calidad. Esta funcin simplifica las compras y las ventas y reduce los costos de mercadeo al permitirles a los compradores especificar exactamente lo que quieren y a los vendedores informar qu es lo que ellos estn en condiciones de entregar con respecto tanto a la cantidad como a la calidad del producto. En ausencia de normas de pesos y medidas, el comercio es ms costoso o se vuelve imposible de realizar.

Entre las ventajas considerables de contar con un sistema uniforme de normas, se citan las siguientes:

Las cotizaciones de precios tienen mayor significacin La venta de mercancas por muestra o descripcin se vuelve posible


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Pequeas partidas de mercadera, producidas por un gran nmero de pequeos productores, pueden ser reunidas en cargas ms econmicas si son similares en calidad

El comprador, enfrentado con una serie de productos clasificados, puede elegir la calidad que desea comprar.

Financiamiento

En casi todos los sistemas de produccin hay un rezago inevitable entre la inversin en las materias primas necesarias (por ejemplo: maquinaria, semillas, fertilizantes, envases, etc.) y el cobro del pago por las ventas de la produccin. Durante estos perodos de rezago alguien debe financiar la inversin. El mercadeo debe considerar dnde se originarn los fondos para financiar la inversin a lo largo de todo el canal de comercializacin desde la produccin hasta el consumo.

Asuncin de riesgo

Tanto en la produccin como en el mercadeo de productos, la posibilidad de incurrir en prdidas est siempre presente. Los riesgos de prdidas fsicas comprenden la destruccin o deterioro del producto por el fuego, calor o fro excesivo, pestes, inundaciones, terremotos, etc. Los riesgos de mercado son aquellos que resultan de cambios adversos en el valor del producto entre los procesos de produccin y consumo. Los riesgos inherentes al mercadeo son raramente tomados en consideracin y, casi inevitablemente, habr ocasiones en que los que asumen riesgos incurrirn en prdidas. La asuncin de riesgos debe ser asumida como un costo, ya que lo que es incierto no es si la prdida ocurrir, sino cuando ocurrir.

Inteligencia de mercado

En tanto sea posible, las decisiones de mercadeo deben basarse en informacin confiable. El proceso de recopilacin, interpretacin relevante para las decisiones de mercadeo se conoce como inteligencia de mercado. La investigacin de mercado ayuda a establecer qu productos son los apropiados para el mercado, qu canales de comercializacin son los ms convenientes, cual es la mejor manera de promocionar los productos y qu nivel de precios es aceptable para el mercado.

1.3 Comportamiento del Comprador. La disposicin de los consumidores a preferir un tipo determinado de bienes sobre otros y la disposicin a cambiar a medida que crece el ingreso y otros, son variables a identificar en la toma de decisiones y la coordinacin econmica en la cadena de produccin. Los temas que se trataran a continuacin ayudaran a entender el comportamiento del consumidor.

El comportamiento del consumidor puede ser definido como las actividades y los procesos de decisin involucrados en elegir entre alternativas al buscar y


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usar productos y servicios. El mercadeo puede promover un producto, marca o prctica determinada, pero a menos que la audiencia objetivo considere que ese producto, servicio o prctica es relevante para satisfacer sus necesidades, nunca lo probar.

1.3.1. Las influencias en el comportamiento de compra El comportamiento de los compradores es el resultado de dos amplias categoras de influencias: los factores endgenos (internos al individuo) y los factores exgenos (externos al individuo). Los factores ms importantes que se incluyen en estas categoras se describen en la figura 3.1 y se analizan en las secciones siguientes.

Las influencias exgenas en el comportamiento del comprador

Los factores que son externos al individuo pero que tienen un impacto sustancial sobre su comportamiento son de naturaleza social y cultural. Se incluyen la cultura, la clase social o status, los grupos de referencia y los miembros de la familia.

La cultura

La cultura es tal vez la ms fundamental y la influencia externa ms penetrante en el comportamiento de un individuo, incluyendo su comportamiento de compra. La cultura ha sido definida como:

el complejo de valores, ideas, actitudes y otros smbolos significativos creado por la gente para conformar el comportamiento humano y que son

2 Figura 3.1 Factores Endgenos y Exgenos que Actan sobre el Comportamiento del Comprador

VARIABLES EXGENAS

Grupo de referencia Cultura

Status socialFamilia

I N D I V I D U O

VARIABLES ENDGENAS

Autoconcepto

PersonalidadActitudes

Aprendizaje

Necesidades y motivos


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determinantes de ese comportamiento en la medida en que son transmitidos de una generacin a la siguiente8.

Hay tres aspectos claves de la cultura incluidos en esta definicin. Primero, la cultura es creada por la gente. Segundo, la cultura es duradera. Aunque evoluciona en el tiempo, en el corto plazo es estable. Tercero, la influencia cultural produce resultados tanto tangibles como intangibles.

Sin un conocimiento de la cultura en la cual un producto es comercializado, se pueden cometer errores y perder oportunidades.

Los mercadlogos que conocen las normas y los valores culturales pueden lograr ganancias al equiparar los beneficios y caractersticas del producto con los patrones sociales. As en los ltimos aos en Europa Occidental y Amrica del Norte, la poblacin se ha preocupando por los efectos sobre la salud de dietas con alto contenido de grasas. Esa preocupacin se ha manifestado en una alta desaprobacin familiar y social al consumo de grasas y ha generado oportunidades de mercado para productores de carnes con muy bajo contenido de grasa. La tipificacin de carnes en muchos pases ya premia con mayores precios los cortes con menor contenido de grasa.

En una sociedad la cultura comprende un cierto nmero de subculturas en la medida en que existen diferentes grupos raciales, tnicos y religiosos. Cada uno, en algn grado, tendr distintos valores y creencias. Estas subculturas son de inters para los mercadlogos y una razn importante de dicho inters reside en que esta variable puede ser utilizada para segmentar un mercado.

Status social

La clase o status social constituye una herramienta poderosa para segmentar mercados. La investigacin emprica sugiere que la gente del mismo grupo social tiende a tener oportunidades similares, vive en tipos de vivienda similares, en la misma rea, compra productos similares en el mismo tipo de negocio y generalmente tienen el mismo estilo de vida. Las variables que se usan para estratificar una poblacin en clases o grupos sociales generalmente incluyen el ingreso, la ocupacin, la educacin y el estilo de vida.

Grupos de referencia

El grupo, o los grupos, a los que una persona pertenece tienen influencia sobre el comportamiento, creencias y actitudes de sus miembros comunicndoles las normas y expectativas acerca de los roles que deben asumir.

Un individuo no necesita pertenecer a un grupo dado para que ese grupo ejerza una influencia sobre su comportamiento. Shibutani9 ha identificado tres claros grupos de referencia:

8 Engel, J.F., Blackwell, R.D. y Kollat, D.T. (1973), Consumer Behavior, Holt, Rinehart y Winston, New York 9 Shibutani, T. (1955), Reference Groups As Perspectives, American Journal of Sociology, 60, May 1955, pp. 562-569.


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El grupo al que el individuo pertenece (tambin conocido como grupo de pares)

El grupo al cual el individuo aspira; y El grupo cuya perspectiva el individuo ha adoptado

.Los grupos de referencia pueden tener una influencia significativa sobre las pautas de uso del producto y el consumo. En otros casos, los grupos de referencia tienen una influencia dbil sobre el comportamiento de compra. La diferencia clave parece ser la medida en que el producto es usado o consumido pblicamente.

La familia como grupo de referencia

La familia constituye otro grupo que influye sobre el comportamiento de los individuos, incluyendo el comportamiento de compra. A menudo las familias constituyen una Unidad de Toma de Decisiones con respecto a las compras de la casa, en la que cada miembro juega un papel diferente. Cuando se comercializa para las familias, es necesario conocer cules de sus miembros juegan un papel en cierto tipo de decisiones y qu papel juegan.

1.3.2 Influencias endgenas en el comportamiento del comprador

Las influencias endgenas son aquellas que son internas al individuo. Son de naturaleza psicolgica e incluyen las necesidades y motivos, las percepciones, los procesos de aprendizaje, las actitudes, el tipo de personalidad y la autoimagen.

Necesidades y motivos

A menudo se considera que los trminos necesidades y motivos tienen el mismo significado, pero en realidad hay una diferencia entre ellos. Cuando el individuo se da cuenta que tiene una necesidad, ello desencadena un estado de motivacin. Desde un punto de vista ms formal, una necesidad es la diferencia que se percibe entre un estado ideal y un estado deseado que es suficientemente grande e importante como para estimular una reaccin en el comportamiento.

Percepciones

Los individuos pueden tener interpretaciones muy diferentes de la misma situacin. Y tambin tener percepciones muy diferentes acerca de los mismos estmulos debido a tres procesos de percepcin, a saber: atencin selectiva, distorsin selectiva y retencin selectiva.

Atencin selectiva: toda la gente est continuamente siendo bombardeada por estmulos tanto comerciales como no comerciales. La gente tender a prestar atencin a aquellos estmulos que le satisfacen una necesidad inmediata.


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Distorsin selectiva: La informacin que se recibe a menudo es deformada para ajustarla a las creencias, opiniones y expectativas existentes.

Retencin selectiva: la gente se olvida con mucha facilidad. La informacin retenida es generalmente aquella que apoya las actitudes y creencias existentes en quien toma la decisin.

Aprendizaje

En gran medida el comportamiento humano es resultado del aprendizaje. La evidencia del proceso de aprendizaje es el cambio en el comportamiento de una persona como resultado de la experiencia. Si la experiencia del comprador no est a la altura de sus expectativas, entonces se produce una disonancia en su conocimiento y el comprador experimenta un estado de incomodidad psicolgica, sintindose motivado a restaurar el balance entre sus expectativas y su experiencia.

Actitudes

Fishbein and Ajzen10 dan una definicin ampliamente aceptada de actitudes:

una predisposicin aprendida para responder de una manera consistente, favorable o desfavorablemente, con respecto a un objeto dado.

Esta definicin llama la atencin acerca de cuatro caractersticas fundamentales de las actitudes. Primero, sugiere que las actitudes son duraderas. Pueden cambiar en el tiempo, pero tienden a ser estables en el corto y mediano plazo. Segundo, subraya que las actitudes se aprenden de la propia experiencia individual o de lo que se lee u oye. Tercero, que las actitudes preceden e influyen al comportamiento. Las actitudes reflejan una predisposicin individual hacia otra persona, un evento, producto u otro objeto. Cuarto, la principal funcin de las actitudes es facilitar la evaluacin de los objetos. Las actitudes constituyen una generalizacin y por lo tanto el individuo no tiene que pasar por un proceso de evaluacin especfico para cada objeto.

Los mercadlogos tienen que trabajar intensamente para crear actitudes positivas hacia la empresa, sus productos y los intermediarios a travs de los cuales se comercializan los productos o servicios. Cambiar una actitud negativa requiere an mayor esfuerzo. A decir verdad, resulta ms productivo cambiar las caractersticas o la imagen del producto para adecuarla a las actitudes de los compradores que tratar de modificar las actitudes fuertemente enraizadas acerca de los mismos.

Personalidad y autoimagen

10 Fishbein, M. y Ajzen, I. (1975), Belief, Attitude, Intention and Behavior, Reading Mass. Addison-Wesley, p. 6


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Al igual que las actitudes, los rasgos de personalidad sirven para dar consistencia al comportamiento de un individuo con respecto a su ambiente. As, por ejemplo, una personalidad caracterizada por un alto grado de confianza en s misma ser consistentemente franca y abierta con respecto a sus puntos de vista en relacin a nuevos productos, procesos, prcticas e ideas.

Adems, cuando existe un elemento de riesgo al adoptar un producto innovador, la personalidad con alto nivel de confianza en s misma se encontrar con ms frecuencia entre los que asumen el riesgo que entre los que sienten aversin por el riesgo.

Figura 3 Estados deseados y reales

1.3.3 El proceso de decisin de compra del consumidor

Las decisiones de compra pueden ser tomadas por los individuos o por un grupo como la familia o un comit en una organizacin comercial o industrial.

Los modelos de decisiones de compra comprenden cinco etapas: reconocimiento de la existencia del problema, bsqueda de informacin, evaluacin de alternativas, decisin de compra y comportamiento posterior a la compra. Estos modelos subrayan el hecho de que la decisin real de compra constituye un evento nico en un proceso que comienza anticipadamente en algn momento y contina despus que el objeto se compr. El mercadlogo

Padres amorosos que pueden discernir las necesidades de sus nios y que quieren y pueden atenderlas

Alguien que es respetado por sus pares y a quien todos buscan pidindole consejo

Un innovador que acepta fcilmente nuevas ideas, tecnologas y modas.

Padres amorosos que pueden discernir las necesidades de sus nios, pero que no pueden atenderlas por falta de ingresos

Alguien que es tratado con desdn por sus pares, debido al bajo nivel del hogar en que naci.

Un rezagado cuyo nivel de ingreso y educacin as como su ubicacin en una zona geogrfica remota limita un comportamiento innovador.

Estado deseado Estado Real

Reconocimiento de la necesidad o problema


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es estimulado a pensar en influir en el proceso de compra ms que en la decisin de compra.

Figura 4. Etapas del Proceso de compra

Reconocimiento de la existencia del problema

Los problemas y las necesidades pueden ser desencadenados por estmulos internos o externos.

La investigacin de mercadeo necesita identificar los estmulos que desencadenan el reconocimiento de la existencia de problemas y necesidades particulares. La investigacin debe estar dirigida a establecer las necesidades y problemas que surgieron, cmo stos se produjeron y cmo los compradores llegaron a la decisin de que un producto en particular probablemente satisfara su necesidad o resolvera su problema.

Bsqueda de informacin La recopilacin de informacin puede ser activa o pasiva. La recopilacin de informacin en forma pasiva tiene lugar cuando un individuo o grupo simplemente pone ms atencin a una solucin conocida de una necesidad dada. O sea que exhibe un mayor grado de atencin.

Un comerciante que le ve potencialidad a una nueva hortaliza que est siendo importada buscar activamente informacin sobre el producto, las fuentes de aprovisionamiento, los precios y las regulaciones de importacin. Probablemente conversar con otros comerciantes, solicitar informacin de los proveedores potenciales, etc.

Kotlerzz11 afirma que las fuentes de informacin caen en cuatro categoras:

personales (la familia, amigos, colegas de trabajo, vecinos, conocidos)

11 Kotler, P. (1988), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation And Control, (6th edition), Prentice-Hall, p. 196

Reconocimiento del problema

Bsqueda de informacin

Evaluacin de alternativas

Decisin de compra

Comportamiento pos-compra


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comerciales (material promocional, informes de prensa, revistas tcnicas, revistas destinadas a los consumidores, distribuidores, envases)

pblicas (medios masivos de comunicacin) empricas (manipuleo y uso del producto)

Generalmente se piensa que las comunicaciones provenientes del comercio y de otras fuentes no personales proveen informacin, mientras que las fuentes personales, como la familia y los amigos, ayudan a evaluar el producto o a realizar la eleccin entre alternativas.

A medida que un individuo se compromete en la bsqueda de informacin va tomando conocimiento del rango de productos y marcas alternativas disponibles. En mercados altamente competitivos en que existen un gran nmero de productos y marcas compitiendo entre s, el consumidor rara vez elige del conjunto completo de todas las alternativas disponibles. Ms bien, el cliente selecciona de un subconjunto de productos y marcas alternativas que realmente estn disponibles, llamado el conjunto evocado. La figura 5 ilustra el proceso comprendido en llegar al conjunto evocado, vale decir, al conjunto de productos/marcas del que el cliente realmente elige.

Evaluacin de alternativas

El proceso de evaluar alternativas no slo variar de cliente a cliente, sino que el individuo adoptar diferentes procesos de acuerdo con la situacin. Es probable que en su anlisis los clientes se concentren en los atributos y rasgos de los productos que son ms relevantes para satisfacer sus necesidades en un momento dado. En este contexto, el mercadlogo puede diferenciar entre aquellas caractersticas las que un producto debe tener antes de que se le permita entrar al conjunto evocado.

5. Figura 3.4 El Concepto de Un Conjunto Evocado

El conjunto total de productos/ marcas disponibles

El conjunto de productos/ m arcas de los cuales el cliente est conciente

El conjunto de productos/ m arcas a los cuales el cliente considera

E l conjunto de productos/ m arcas de los cuales el cliente elige

D E C I S I N


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Decisin de compra

En la etapa de evaluacin el cliente potencial puede haberse hecho un juicio sobre sus preferencias dentro del conjunto evocado y haber definido su intencin de compra. Sin embargo, dos factores pueden intervenir entre su intencin y la decisin de compra: la actitud de otros y acontecimientos que no fueron anticipados. Si la actitud de otras personas u organizaciones que tienen influencia sobre el cliente potencial es fuertemente negativa, entonces la intencin puede que no se convierta en un compromiso firme o una decisin. Acontecimientos no anticipados tambin pueden intervenir entre la intencin y la decisin. Siempre que los seres humanos hacen juicios o intentan tomar decisiones, invariablemente incurren en supuestos. Estos supuestos a menudo son implcitos y no explcitos.

Comportamiento posterior a la compra

El proceso de mercadeo no concluye cuando se realiza la venta. El mercadeo contina en el perodo posterior a la compra. La mira del mercadeo no es realizar una venta sino crear una relacin de largo plazo con un cliente. Las organizaciones mantienen la rentabilidad y el crecimiento a travs de la repeticin de las compras de sus productos y servicios por clientes leales.

El cliente, habiendo procurado el producto, experimentar satisfaccin o insatisfaccin con su compra. El nivel de satisfaccin o insatisfaccin en gran medida es una funcin de la congruencia entre las expectativas del comprador acerca del producto y su percepcin del desempeo del producto. Si el desempeo percibido del producto iguala o supera el desempeo esperado, entonces el comprador probablemente se sentir muy satisfecho.

Los compradores no pasan invariablemente a travs de las cinco etapas del proceso de compra que se ha descrito aqu. Mucho depende de las

6.


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circunstancias que rodean la decisin de compra. En caso de artculos que no son caros o son frecuentemente comprados, probablemente habr mucho menos bsqueda de informacin. Si el cliente potencial es leal a una marca en particular, la evaluacin de alternativas puede no tener lugar.

A continuacin presentamos en forma esquemtica los aspectos que actualmente afectan la actitud del consumidor de productos alimenticios en Europa.

TENDENCIAS EN LA ACTITUD DEL CONSUMIDOR DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS

El consumo esta condicionada por una serie de elementos:

Econmicos:

- Los precios de productos

- El ingreso del consumidor

Sociales:

- Edad, sexo, dimensin de la unidad de consumo

Calidad e identificacin del producto:

Por sus atributos sensoriales Por los beneficios en la Salud Por la calidad del proceso productivo:

o Productos Ecolgicos o OGM (Organismos Genticamente

Modificados )

Por la Conveniencia: o Proximidad o Ahorro de tiempo y energa.

Por Valoraciones subjetivas o Incompatibilidad de atributos: sabor vs.

Salud

Fuente: Julin Briz , UPM, 2008

Por la Calidad e identificacin del producto:o Diferencias culturales:

- Preferencias en gusto y actitud

- Aceite de girasol vs. Aceite oliva

- Bienestar animal vs. Precio

- Productos ecolgicos vs. Convencionales

- Productos funcionales

o Preferencias de alimentacin - Gourmets

- Indiferentes


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2. HERRAMIENTAS. Presentamos dos herramientas que ser reiteradamente usado en el anlisis de mercado que realizaran los participantes al identificar la cadena de valor en su zona.

2.1 EL ANLISIS FODA (SWOT) 2.1.1. La idea ms importante

Cualquier empresa que vaya a instaurar una planificacin estratgica evaluar, en un momento dado, sus fortalezas y debilidades. Lo har tambin cuando enfrente la empresa al mercado.

Si adems lo combina con un inventario de oportunidades y amenazas/riesgos en (e incluso ms all) el entorno externo a la empresa, la empresa estar haciendo lo que se denomina anlisis FODA (SWOT): evaluacin de su posicin actual a la luz de sus Fortalezas (Strengths), Debilidades (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas/riesgos (Tretas).

2.1.2. Cuando utilizarlo

El primer paso para realizar un anlisis FODA es identificar las denominadas fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Es importante advertir que las fortalezas y debilidades son habilidades o activos creadores de valores intrnsecos (potenciales) relativos a las fuerzas competitivas. Las oportunidades y amenazas, sin embargo, son factores externos: no los crea la empresa, sino que son el resultado de la dinmica competitiva causada por vacos o crisis futuras del mercado.

FORTALEZAS En que es realmente buena la empresa? Destaca por una mano de obra experimentada, o por la facilidad de acceso a las materias primas? compran sus productos (en parte) por su marca o por su reputacin? Las fortalezas no son: un mercado en expansin, productos nuevos, etc.

DEBILIDADES A pesar de que las debilidades se suelen ver como el inverso lgico de las amenazas que acechan a la empresa, la falta de fuerza de la misma en una disciplina en particular o mercado no es necesariamente una debilidad relativa, siempre y cuando los competidores tambin carezcan de esta fortaleza en particular.

Las fortalezas y debilidades pueden evaluarse a partir de una auditoria externa o interna, por ejemplo, mediante un proceso de benchmarking.

Las oportunidades y amenazas aparecen como consecuencia de las fuerzas macro ambientales externas como, por ejemplo, la dinmica demogrfica, econmica, tecnolgica, poltica, legal, social y cultural, as como de fuerzas ambientales externas a la industria especfica como los clientes, competidores, canales de distribucin y proveedores.


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OPORTUNIDADES Se esta produciendo algn desarrollo tecnolgico o cambio demogrfico, o podra haber una demanda de sus productos o servicios como consecuencia de alguna asociacin o colaboracin exitosa? Podra utilizar sus activos de alguna u otra forma, introducir sus productos en mercados nuevos o transformar I+D en efectivo mediante la venta de licencias, tecnologas o patentes? Hay muchas oportunidades. El nivel de detalle y el grado de realismo (percibido) determinan el alcance del anlisis de oportunidades.

AMENAZAS La oportunidad de su competidor puede ser, al mismo tiempo, una amenaza para usted. Adems, los cambios en las regulaciones, tecnologas sustitutivas y otros factores relacionados con el entorno competitivo pueden plantear serias amenazas para la empresa, reduccin del volumen de ventas, aumento del coste de las operaciones, aumento del coste de capital, incapacidad para conseguir el puerto muerto, reduccin de los mrgenes de rentabilidad, cada de las tasas de rentabilidad significativamente por debajo de las expectativas del mercado, etc.

Tanto las oportunidades como las amenazas se pueden clasificar de acuerdo con su impacto potencial y su probabilidad real, como se ilustra a continuacin:

Cambio a internet Nuevas tecnologa

Oportunidades y peligros

Impacto potencial

Probabilidad

Depresin

Aumento del precio del crudo

Entrada de costes ms bajos


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Fortalezas (S) Debilidades (W)

Oportunidades (O) FO estrategias Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

DO estrategias Aprovechar las oportunidades superando las debilidades o hacindolas mas relevantes

Amenazas (T) FA estrategias Utilizar las fortalezas para evitar amenazas

DA estrategias Minimizar las debilidades y evitar las amenazas

Hacer una lista del FODA no es tan fcil como parece. No obstante, el segundo paso del anlisis FODA es todava ms difcil: Qu medidas debe tomar su empresa en base a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas? debera concentrarse en utilizar las fortalezas de su compaa, aprovechar sus oportunidades, o adquirir fortalezas para poder captar oportunidades? , o, debera intentar activamente minimizar las debilidades y evitar las amenazas?

Las estrategias FO y DA son bastante obvias. Una empresa tiene que hacer lo correcto cuando se presente la oportunidad y mantenerse al margen de aquellos negocios para los que no tenga competencias. Menos obvias y mucho ms arriesgadas son las estrategias DO. Cuando una empresa decide aprovechar una oportunidad a pesar de no poseer las fortalezas deseadas, tiene que:

Desarrollar las fortalezas requeridas Comprar o tomar prestadas las fortalezas requeridas Superar tcticamente a la competencia

Las compaas que utilizan estrategias FA esencialmente compran su salida al problema. Esto ocurre cuando los grandes jugadores quitan de en medio a los ms pequeos por medio de guerras de precio muy caras, presupuestos de marketing insuperables, promociones multi canales, etc. Algunas empresas utilizan la planificacin de escenario para probar y anticipar y as estar preparados para este tipo de amenaza futura.

2.1.3. El anlisis final

El valor de un anlisis FODA consiste principalmente en que permite hacer una autoevaluacin de la empresa. El problema, sin embargo, los elementos (FODA) parecen engaosamente sencillos. En realidad, decidir cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin, y al mismo tiempo, evaluar el impacto y la probabilidad de oportunidades y amenazas, es mucho ms complejo de lo que parece. Adems, aparte de la clasificacin de los elementos FODA, el modelo no ofrece ningn tipo de ayuda en la difcil tarea de su produccin en alternativas estratgicas. El riesgo inherente a la formulacin de hiptesis incorrectas a la hora de evaluar los elementos FODA suele inquietar mucho a la direccin cuando debe elegir entre varias alternativas estratgicas, resultando con frecuencia en retrasos innecesarios y/o indeseables.


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2.1.4 Metodologa del anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Un anlisis FODA es una evaluacin subjetiva de datos que son ordenados de una forma lgica que ayuda a entender, presentar, discutir y utilizado para decidir el rumbo cual una empresa u organizacin debe seguir.

El requisito fundamental para realizar un buen anlisis FODA es un exhaustivo conocimiento de la empresa as como los factores externos que tienen o tendran relacin directa en su desempeo. Para realizar este anlisis se necesita crear un listado con las: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Para cada factor se formula preguntas de acuerdo al propsito del anlisis y listar su respuesta en el factor correspondiente. Asegurando describir el tema del FODA para que las personas que contribuyen en el anlisis puedan entender la evaluacin y las implicaciones del FODA.

Ejemplo de como desarrollar las preguntas

Algunas preguntas para cada factor pueden ser:

Fortalezas: Innovaciones del producto?, valores de la empresa?, canales de distribucin?, posicionamiento de marca?, recursos?, localizacin?, cultura local?, precio?, calidad?.

Debilidades: desventajas?, mala imagen corporativa?vulnerabilidad?, legislaciones en contra?, mal sujeto de crdito para prstamo?, sistemas obsoletos?, perdida de ganancia?.

Oportunidades: nuevos mercados?, desarrollo de nuevas tecnologas?, produccin?, exportacin?, nuevos canales de distribucin?, nuevas tendencias?.

Amenazas: nuevas leyes?, desarrollo de nuevas empresas?, problemas socio econmicos?, demandas judiciales?, huelgas?.

No existe lmite en las preguntas que podemos desarrollar en un anlisis FODA.

Durante el ejercicio del FODA, se organizan los factores en una matriz.

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

La matriz FODA se compone de 2 matrices: la matriz de evaluacin de factores internos (EFI) y la matriz de evaluacin de factores externos (EFE).


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Durante el ejercicio del FODA, se listan los factores en las cajas relevantes.

Para las cajas de ambas matrices se elabora un cuadro de 4 columnas siguiendo los siguientes pasos:

1ra columna: liste las fortalezas y debilidades para la matriz EFI (oportunidades y amenazas para la matriz EFE) del negocio.

2da columna: ponderar (valores entre 0 y 1) cada uno de estos factores de modo que la suma total de ponderaciones sea igual a 1 para cada caja relevante (Fortalezas y debilidades; Oportunidades y amenazas). El criterio de asignacin de ponderaciones depende de la importancia de cada factor respecto a los restantes, por ello es importante que precise qu factores son los ms importante y que valor les corresponde.

3ra columna: califique con un valor entre 1 y 4 a cada factor listado segn se perciba la situacin, apyese en la informacin obtenida en el estudio de mercado y otras fuentes, respecto a la competencia.

Las calificaciones para cada factor de la caja de la matriz son:

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA

Evaluacin Factores internos

EFI

Evaluacin Factores Externos

EFE


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Calificacin Interpretacin

Fortaleza / Oportunidad

Debilidad / Amenaza

4 Alta Critica /muy peligrosa

3 Mediana Importante

2 Baja Poco importante

1 Muy Baja menor

Por ejemplo, si su negocio no cuenta con la maquinaria necesaria para cumplir con los estndares de calidad, esto constituye una debilidad, en este sentido la ponderacin del factor debe ser alta (dada la importancia de la calidad); pero su calificacin debe ser baja pues no cumple con lo requerido.

4ta columna: Va la evaluacin que resulta de multiplicar la ponderacin por la calificacin de cada factor. Realice todas las multiplicaciones y luego sume los resultados para cada caja. Con los resultados obtenidos para cada caja relevante se efectan restas para las Matrices EFI y EFE. En el cuadro siguiente se muestra la evaluacin de los posibles resultados

Matriz Resultado Evaluacin

EFI F - D

= 4 Es una empresa altamente competitiva ideal.

> 2 La empresa se encuentra por arriba del promedio convencional.

< 2 La empresa se encuentra por debajo del promedio convencional debe incrementar sus capacidades internas.

EFE O - A

= 4 El ambiente es ideal para iniciar el negocio

> 2 Condiciones normales favorables al negocio

< 2 Condiciones que exigen prestar mayor atencin a los factores externos

Resultados y definicin de las estrategias A partir de los resultados es posible definir las estrategias prioritarias as como delinear las estrategias alternativas, para lo cual procedemos a comparar los valores obtenidos en cada matriz. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Las estrategias a priorizar como resultado de la comparacin de los valores


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obtenidos en las cajas relevantes de las matrices EFI y EFE seran:

Matriz Resultado Estrategias prioritarias

EFI F > D Aprovechar las fortalezas

F < D Minimizar (superar) las debilidades

EFE O > A Aprovechar las oportunidades

O < A Minimizar las amenazas (planes de contingencia).

Factores externos (Oportunidades y Amenazas Externas)

Para facilitar la evaluacin EFE se presenta preguntas y un listado de temas donde se encontrarn respuestas apropiadas para su negocio, Las expectativas econmicas de su mercado

Est comenzando un negocio en una economa estable? Si no es as puede su producto sobrevivir?

Analizar:

Acontecimientos polticos (elecciones, aprobaciones de presupuesto, etc. En lo que se refiere al mbito nacional y en el pas del mercado objetivo).

Acontecimientos laborales (huelgas, negociaciones de contratos laborales, etc.).

Cambios de productividad (tanto generales como de industrias especificas).

Cambios demogrficos, (con visin de largo plazo en el pas del mercado de exportacin)

Innovaciones de los productos

Cmo le afectarn los cambios realizados a los productos de la competencia? Qu est pasando con los productos que "complementan" su lnea?

Avances tecnolgicos

Qu cambios tecnolgicos le impactarn?

Asuntos ambientales Es su producto saludable?

Reglamentaciones gubernamentales

Qu impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? Se vislumbra alguna legislacin que pudiese afectarle?

Barreras para entrar al mercado

Existen barreras, altas o bajas, que le impiden u obstaculizan la entrada a su mercado? Qu necesitara un competidor para iniciar operaciones en su campo? Podra un competidor iniciar operaciones de la noche a la maana (barrera baja) o su negocio requiere de conocimientos especiales, equipo costoso, etc. (barrera alta)?

Competidores Competencia directa e indirecta

Otros Eventos especiales en el pas y en los mercados de exportacin.

Das feriados en el pas y en los mercados de exportacin.

Cambios en los ingresos de los clientes o empresas, en el mercado de exportacin.

2.2 VENTAJAS COMPETITIVAS. Las Cinco fuerzas de Porter.


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El anlisis competitivo aporta luz sobre las relaciones y la dinmica de una empresa y permite que toda la empresa o una unidad de negocio puedan adoptar decisiones estratgicas en relacin a la posicin ms defendible y ms atractiva, econmicamente hablando.

2.2.1 La idea ms importante

El anlisis competitivo de Porter (1998) identifica cinco fuerzas competitivas fundamentales que determinan el atractivo relativo de una empresa: nuevos miembros, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores, productos o servicios sustitutivos y rivalidad entre los competidores existentes.

2.2.2 Cundo utilizarlo

Para cada una de las cinco fuerzas, considere cmo puede competir su empresa.

a. NUEVOS MIEMBROS Existen barreras de entrada para los nuevos competidores?

- Cuanto mayor sea la importancia de las economas de escala, mayor ser la barrera de entrada.

- Competir con marcas y lealtad ya existentes es mucho ms difcil (por ejemplo, Coca-Cola)

- Las necesidades de capital con un alto nivel de riesgo dificultan la entrada.

- Los costos de intercambio de productos elevados resultan muy ventajosos para los competidores ya existentes.

- Es difcil acceder a los canales de distribucin, o est legalmente restringido?

- Tienen las compaas existentes ventajas de costo independientes de su tamao (por ejemplo, patentes, licencias, know-how, acceso favorable a las materias primas, activos de capital, trabajadores experimentados, subvenciones)?

- Una industria regulada por el Estado podra limitar la entrada exigiendo licencias para operar.

- Un grado bajo de represalias por parte de los jugadores existentes, facilita muchsimo la entrada a los nuevos competidores.

- El concepto de precio de entrada disuasorio: cuanto mayor es el margen, ms competidores entran.

b. SUSTITUTOS Es fcil sustituir su producto o servicio por otro tipo de producto o servicio? Por ejemplo, el autobs es un sustituto del tren. Porter sostiene que un sustituto resulta particularmente amenazador cuando


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representa una mejora significativa en el precio / rentabilidad del intercambio.

c. PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR Hasta qu punto pueden negociar los compradores?

- Si los compradores compran grandes volmenes, es ms probable que pidan precios mejores. Por ejemplo, los grandes supermercados pagan precios ms bajos que las pequeas tiendas de alimentacin.

- Cuanto mayor es la fraccin de costos representada por el precio de compra, ms negociarn los compradores.

- Los productos no diferenciados facilitan la competencia entre proveedores.

- Unos costos de transferencia bajos aumentan el poder negociador del comprador.

- Los compradores con un volumen bajo de beneficios sern negociadores muy duros.

- Los que potencialmente pueden hacerlo por s mismos o seguir un proceso de integracin interna, son potentes negociadores. Los que lo pueden hacer en casa parcialmente, no slo disponen de un fuerte instrumento de negociacin, sino que adems, conocen mucho mejor los costos reales del proveedor.

- Cuanto menos se ve afectada la rentabilidad del comprador por el producto, ms sensible al precio ser el comprador.

- Cuanta ms informacin tiene un comprador, mejor puede negociar.

d. CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden tener un impacto significativo en la rentabilidad de la industria y en el margen de distribucin, dependiendo de varias factores. Las fuerzas competitivas de los proveedores son un reflejo exacto de los compradores.

- Pocos proveedores que venden a un volumen de compradores relativamente superior, estarn en disposicin de decir ms a su favor.

- La ausencia de sustitutos aumenta el poder del proveedor, ya que los compradores no tienen mucho dnde elegir.

- Proveedores con clientes, industrias y canales alternativos, tienen ms poder.

- El producto del proveedor es indispensable o tiene un gran valor para su compaa.

- Cambiar de proveedor supondra un costo muy elevado o una rpida depreciacin de los activos de su compaa.


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- Los proveedores pueden integrarse produciendo para y vendiendo a sus clientes.

e. COMPETIDORES EXISTENTES Para terminar, aunque no por ello es menos importante, la rivalidad entre competidores existentes propicia tcticas como precios agresivos y promociones, competiciones por clientes o cadenas e distribucin, niveles de servicios mejorados, etc. Si los movimientos y respuestas a esos movimientos siguen escalando (por ejemplo guerras de precios), todos los rivales de la industria pueden acabar perdiendo.

No obstante las campaas publicitarias pueden realzar la diferenciacin en la industria beneficiando a todos. A pesar de que la rivalidad y su intensidad cambian a medida que la industria desarrolla su marketing y sus tecnologas, existen varios indicadores de amenaza competitiva por parte de los rivales existentes en la industria:

- Muchos competidores y/o con las mismas posibilidades.

- Crecimiento lento de la industria, que fomenta la divisin, en lugar a contribuir al crecimiento de la industria.

- Costos fijos y cuentas de activo elevadas que hacen que los rivales compitan para girar las existencias y satisfacer la capacidad.

- Los productores se perciben como un producto/ servicio e imponen costos de transferencia bajos para el comprador, una combinacin que hace negociar por el precio.

- Grandes aumentos de capacidad, que provocan importantes subidas y bajadas en las discrepancias de capacidad y, en consecuencia, en el precio (por ejemplo, en las industrias qumicas y de semiconductores).

- Diversidad de competidores y de sus estrategias, dificultando la anticipacin de movimientos competitivos.

- Apuestas importantes, por ejemplo, para conseguir una base de clientes en comunicacin celular o ventas en Internet.

- Barreras de salida elevadas por razones econmicas, estratgicas, emocionales o legales. Las barreras de salida ms importantes son activos especializados que son difciles de vender, costos fijos de salida (por ejemplo, acuerdos laborales, costos de liquidacin), e importancia estratgica de actividades o marcas para la cooperacin o sus colaboradores.

2.2.3. El anlisis final

A pesar de ser el modelo de anlisis estratgico ms utilizado y reconocido, este potente modelo tiene una gran desventaja, tiende a hacer mucho nfasis en las fuerzas externas y en cmo pueden ser abordadas por la compaa en cuestin. Las fortalezas intrnsecas de la empresa y la habilidad para desarrollar sus competencias, independientemente de estas fuerzas, son


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aspectos bastante intocables. El modelo, por lo tanto, se puede considerar ms reactivo que proactivo, y es mejor utilizarlo desde una perspectiva ms amplia.

Grfico 7. Niveles de competencia que enfrenta la empresa segn M. Porter

Fuente: Porter, Michael E., Estrategia Competitiva, Mxico D.F. 1998.

Uno de nuestros clientes, una compaa ferroviaria nacional, localizo varios competidores reales y potenciales que poda describir utilizando el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

El mercado se estaba desvalorizando y la subvenciones el gobierno cayeron rpidamente. Nuevas compaas ferroviarias locales fueron entrando en el mercado, concentrndose en los segmentos de recorridos ms rentables. Los clientes comerciales podan cambiar fcilmente a transporte terrestre o martimo para aumentar la flexibilidad o reducir los costos, segn conviniera. Al mismo tiempo, la compaa tiene que hacer frente a una presin mayor por aumentar la rentabilidad de sus inversiones por una oferta pblica futura, pero adems, el gobierno le obligaba a mantener determinados servicios. La gestin avanzada de transportes alternativos, a travs del transporte por carretera regulado y privado, estaba empezando a plantear una amenaza seria a nuestro cliente. La liberalizacin, adems, invitaba a las compaas ferroviarias extranjeras a explotar oportunidades rentables en el mercado domstico de los clientes. Los clientes personales de la compaa estaban (y siguen estando) representados por un potente grupo de inters. Por el lado del proveedor, los precios de los carburantes y los costes laborales estaban aumentando.

El modelo ayudo a nuestros clientes a identificar y estructurar su campo de batalla competitivo como parte de su proceso de desarrollo estratgico.

Amenaza de nuevas entradas de empresas

Empresa que lucha por una posicin en la competencia

Negociando con la fuerza de los proveedores

Negociando con la fuerza de los clientes

Amenaza de productos sustitutos


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ACTIVIDAD 1 A. Resuelva las siguientes actividades y enve a su tutor. Seale segn corresponda: verdadero (V) o Falso (F): 1. En la economa moderna es poco comn el uso del principio de la divisin

del trabajo, donde cada persona se especializa en la produccin de algo ( )

2. El mercado del Revendedor, est conformado solo por organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios ( )

3. Las empresas para iniciar sus operaciones deben definir una porcin del mercado a satisfacer. ( )

4. Al perder importancia la estrategia de produccin para el todo el mercado, el enfoque de segmento, actualmente es la base de las estrategias comerciales exitosas. ( )

5. La importancia de la identificacin de los nichos de mercado reside en que permiten a las empresas concentrar sus esfuerzos en satisfacer una demanda bien definida y conocida. ( )

6. Cuando el problema ya no es producir, sino vender. Las actividades de mercadeo deben orientarse a lograr una mayor y mejor colocacin de los productos ( )

7. Una necesidad es la diferencia que se percibe entre un estado ideal y un estado deseado y que esta es suficientemente grande e importante como para estimular una reaccin en el comportamiento de una persona ( )

8. La actitud es una predisposicin innata para responder de una manera consistente, favorable o desfavorablemente, con respecto a un objeto dado ( )

9. El nivel de insatisfaccin en gran medida es una funcin de la discrepancia entre las expectativas del comprador acerca del producto y su percepcin del desempeo del producto ( )

10. . El anlisis que evala los factores externos de la empresa y son del inters y particular para los futuros socios o clientes, se denomina: Anlisis de Fortalezas y debilidades. ( )


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B. Completar segn corresponda 1. Si los compradores potenciales son personas que tengan

_____________ , la estimacin del tamao del segmento de mercado se hace muy difcil en cambio si son personas de _____________ , su determinacin es menos complicada.

2. El consumidor constituye la base y el objetivo de toda empresa. En tal sentido, el conocimiento de _____________ constituye el eslabn que permitir el desarrollo o adaptacin de productos en funcin de sus requerimientos identificados.

3. En la mayora de los casos son necesarias las siguientes acciones para captar nichos de mercado:

_____________________ _____________________ _____________________ _____________________

4. Una de las funciones del mercadeo es la _____________ que se ocupa del establecimiento y mantenimiento de medidas uniformes de cantidad y calidad. Esta funcin _____________ las compras y las ventas y reduce los costos de mercadeo.

5. Dentro de las Influencias endgenas en el comportamiento del comprador, las caractersticas fundamentales de las actitudes son:

a. __________________________

b. __________________________

c. __________________________

d. __________________________

6. Cuando una empresa decide aprovechar una oportunidad a pesar de no poseer las fortalezas deseadas, tiene que:

a. __________________________

b. __________________________

c. __________________________

d. __________________________

7. En el anlisis de los factores externos (EFE) se identifican aquellos factores que representan ___________________________ para el manejo de una empresa.

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