MISION POSIBLE KEN BLANCHARD

Manual de Benchmarking Gerencia de Clase Mundial INDAP

INDAP, utiliza una de las herramientas de administrativas de Calidad ms importante y de gran ayuda para cada organizacin como lo es el Benchmarking. Definir el Benchmarking en la actualidad parece una alternativa sin sentido, porque el vocablo en s, ha sido adaptado a la realidad de muchas organizaciones y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su propia definicin, esto es debido a que ellas han estado o estn intentando trabajar adecuadamente con este proceso a pesar que las diferentes definiciones no puedan estar de acuerdo las unas con las otras, adems de saber que estas varan tambin segn el tamao de las organizaciones y la actividad que realizan ya sea produccin de bienes prestacin de servicios. Segn el destacado autor de diversos libros sobre Benchmarking Robert J. Boxwell, la mejor definicin de Benchmarking es un proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes, sean competencia o no, en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo. Por lo tanto el Benchmarking constituye una herramienta, que mantiene a la organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos, tanto interno como de otras organizaciones, con el fin de buscar los ms altos estndares con que comparar la gestin del propio grupo de trabajo, ayudando a una mejor gestin de la organizacin.

INDAP decide utilizar esta valiosa herramienta para mejorar el proceso de su organizacin comparndolo con el proceso y las tcnicas demejoramiento de una segunda organizacin o como buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar. El Benchmarking nos permite mejorar sistemticamente la eficiencia de la gestin global y ensearnos siempre a mirar empresas de de Clase Mundial. Tipos de Benchmarking Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en funcin de diversos aspectos: proceso que se estudia, objetivos del anlisis. La clasificacin ms utilizada es la que atiende a la relacin existente con la empresa u organizacin que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

. Interno: El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prcticas en los diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organizacin, para luego poder aplicarlas en otras reas de la organizacin que tengan actividades similares. Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un pas del mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. Por lo tanto podemos decir que la funcin principal es la de comparar procesos dentro de diferentes reas de la

misma organizacin, para posteriormente aplicar esa metodologa al resto de la organizacin. . Competitivo: El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificarinformacin especfica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organizacin. Se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basndose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran obstculo en este tipo de Benchmarking radica en la confidencialidad de la informacin . Funcional: El Benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no competidoras directas de nuestra organizacin. El objetivo del Benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a Benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el Benchmarking principalmente comprende actividades especficas en un rea funcional determinada, como por ejemplo manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos. . Genrico: El Benchmarking genrico esta orientado a los procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos. El beneficio de esta forma de Benchmarking, la

ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. El Benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de Benchmarking ms difcilpara obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El ex presidente de Xerox, Robert Camp, desarrollo en el ao 1982 una de las primeras experiencias de Benchmarking a nivel empresarial. Xerox empresa ganadora del prestigioso Premio a la Calidad Malcolm Baldrige, implemento con xito esta herramienta la cual ha venido trabajando sistemticamente desde su implantacin. Este autor defini segn su experiencia y aos de investigacin que el Benchmarking consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

Fase de Planeacin (I)

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes (qu, quin y cmo).

1.- Identificar qu se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debeaplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

. Informacin interna.

. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. . Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. . Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas.

Fase de Anlisis (II)

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en elbenchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. . Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. . Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. Fase de Integracin (III)

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin esimportante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que

cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Fase de Accin (IV)

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo.

9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin en lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure eldesempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la organizacin para ver que aspecto necesita una recalibracin.

Fase de Madurez (V)

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza. Modelo de Benchmarking INDAP

I EtapaDeterminar donde realizarel BenchmarkingII EtapaFactores a MedirIII EtapaEmpresas con prcticasmas avanzadas Medir a INDAPVI EtapaDesarrollar las prcticasaprendidasV EtapaDisear el Plan deTrabajo (plan de brechas)ClienteCompromiso de la Alta DireccinMedir la Actuacin Empresas

La razn fundamental del Benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio tratando de inventar un nuevo proceso que mejore el producto o servicio, cuando este proceso ya existe Robert Boxwell, 1996. Bibliografa

. Robert Camp. Business Process Benchmarking Best Practices from Organizations Around the . ASQ Quality Press, 1998

. Gregory Watson. Benchmarking Estratgico, 1999

. Michael Spendolini Benchmarking, 1996

. James Harrington. High Performance Benchmarking: 20 steps to Success, 2002

. Jos M. Viedma Marti. Benchmarking Estratgico, 1996Manual de Benchmarking Gerencia de Clase Mundial INDAP

INDAP, utiliza una de las herramientas de administrativas de Calidad ms importante y de gran ayuda para cada organizacin como lo es el Benchmarking. Definir el Benchmarking en la actualidad parece una alternativa sin sentido, porque el vocablo en s, ha sido adaptado a la realidad de muchas organizaciones y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su propia definicin, esto es debido a que ellas han estado o estn intentando trabajar adecuadamente con este proceso a pesar que las diferentes definiciones no puedan estar de acuerdo las unas con las otras, adems de saber que estas varan tambin segn el tamao de las organizaciones y la actividad que realizan ya sea produccin de bienes prestacin de servicios. Segn el destacado autor de diversos libros sobre Benchmarking Robert J. Boxwell, la mejor definicin de Benchmarking es un proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes, sean competencia o no, en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo. Por lo tanto el Benchmarking constituye una herramienta, que mantiene a la organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos, tanto interno como de otras organizaciones, con el fin de buscar los ms altos estndares con que comparar la gestin del propio grupo de trabajo, ayudando a una mejor gestin de la organizacin.

INDAP decide utilizar esta valiosa herramienta para mejorar el proceso de su organizacin comparndolo con el proceso y las tcnicas demejoramiento de una segunda organizacin o como buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar. El Benchmarking nos permite mejorar sistemticamente la eficiencia de la gestin global y ensearnos siempre a mirar empresas de de Clase Mundial. Tipos de Benchmarking Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en funcin de diversos aspectos: proceso que se estudia, objetivos del anlisis. La clasificacin ms utilizada es la que atiende a la relacin existente con la empresa u organizacin que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

. Interno: El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prcticas en los diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organizacin, para luego poder aplicarlas en otras reas de la organizacin que tengan actividades similares. Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un pas del mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. Por lo tanto podemos decir que la funcin principal es la de comparar procesos dentro de diferentes reas de la

misma organizacin, para posteriormente aplicar esa metodologa al resto de la organizacin. . Competitivo: El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificarinformacin especfica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organizacin. Se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basndose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran obstculo en este tipo de Benchmarking radica en la confidencialidad de la informacin . Funcional: El Benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no competidoras directas de nuestra organizacin. El objetivo del Benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a Benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el Benchmarking principalmente comprende actividades especficas en un rea funcional determinada, como por ejemplo manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos. . Genrico: El Benchmarking genrico esta orientado a los procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos. El beneficio de esta forma de Benchmarking, la

ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. El Benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de Benchmarking ms difcilpara obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El ex presidente de Xerox, Robert Camp, desarrollo en el ao 1982 una de las primeras experiencias de Benchmarking a nivel empresarial. Xerox empresa ganadora del prestigioso Premio a la Calidad Malcolm Baldrige, implemento con xito esta herramienta la cual ha venido trabajando sistemticamente desde su implantacin. Este autor defini segn su experiencia y aos de investigacin que el Benchmarking consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

Fase de Planeacin (I)

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes (qu, quin y cmo).

1.- Identificar qu se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debeaplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

. Informacin interna.

. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. . Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. . Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas.

Fase de Anlisis (II)

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en elbenchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. . Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. . Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. Fase de Integracin (III)

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin esimportante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que

cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Fase de Accin (IV)

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo.

9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin en lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure eldesempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la organizacin para ver que aspecto necesita una recalibracin.

Fase de Madurez (V)

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza. Modelo de Benchmarking INDAP

I EtapaDeterminar donde realizarel BenchmarkingII EtapaFactores a MedirIII EtapaEmpresas con prcticasmas avanzadas Medir a INDAPVI EtapaDesarrollar las prcticasaprendidasV EtapaDisear el Plan deTrabajo (plan de brechas)ClienteCompromiso de la Alta DireccinMedir la Actuacin Empresas

La razn fundamental del Benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio tratando de inventar un nuevo proceso que mejore el producto o servicio, cuando este proceso ya existe Robert Boxwell, 1996. Bibliografa

. Robert Camp. Business Process Benchmarking Best Practices from Organizations Around the . ASQ Quality Press, 1998