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Primera diapositiva

VII. MEDIDAS GLOBALES COMPETITIVAS

El quinto y último grupo de palancas que una compañía puede utilizar paraglobalizar su estrategia es, tomar medidas competitivas globalmente integradas essocavar las ventajas competitivas alcanzadas en países individuales .

CARACER!"#CA" C$A%E" &E $A" 'E&A" C(')E##%A" *$(+A$E".

na estrategia de en-oque global signi-ica integrar las medidas competitivas entodos los países, en lugar de tomas medidas en un solo país a la vez. Estas tienenvarios aspectos como son

Segunda Diapositiva

 A/ "ubsidio cruzado de países dentro del mismo negocio que signi-ica usar lasutilidades provenientes de un país en que el negocio participa, para subsidiaracciones competitivas en otro país. El negocio mundial necesita practicarsubsidios cruzados entre países y no se debe aplicar siempre a los mismos paísessino a di-erentes según se necesite.

+/ Contraataque es de-enderse de un competidor que ataca en un mercado. $aintenci0n de este contraataque es golpear al competidor donde m1s lo sienta.Representa un caso especial de subsidio cruzado en que un ataque de uncompetidor en un país contesta actuando en otro. En la pr1ctica, la e-icacia deesto depende de la congregaci0n entre los países del negocio que utilizan y delcompetidor que recibe la señal. )ara que este sea e-icaz, un negocio necesitatener una presencia su-icientemente grande que le sirva de base en países claves,especialmente en los de origen de competidores globales.

C/ "ucesi0n de 'edidas coordinada globalmente esto signi-ica medidascompetitivas simult1neas en casos de sucesi0n, se toman en distintos países en elmismo negocio. $a estrategia globalmente integrada requiere adem1s de medidascompetitivas, como cambios de precios o la introducci0n de nuevos programas yproductos, se coordinen en todos los países. 2o tienen que ser necesariamentemedidas simult1neas sino que consuman recursos y al mismo tiempo provoquenreacciones de la competencia, las cuales a su vez posean mayores recursos para

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contrarrestarlas. )or lo tanto se debe esperar el tiempo oportuno para tomar cadamedia en cada país a -in de aprovec3ar al m14imo los recursos disponibles.

&/ Apuntar a competidores globales se de-ine como identi-icar a competidoresglobales, actuales y potenciales, y escoger -rente a cada uno una actitud general

ataque, evitar competencia directa, cooperaci0n o adquisici0n.

Es necesario que se 3aga esto pues para cada uno 3ay que desarrollar 5unaestrategia competitiva 6que puede ser mundial/5. Es preciso adem1s analizar lospuntos -uertes y los d7biles de todos los competidores. &esde luego, no debemosdejar de evaluar su empleo actúa y potencial de estrategias globales.

Entre las opciones claves para -ormular planes tenemos

8 atacar 8 de-ender 8 evitar competencia directa

8 separarse 8 prevenir 8 cooperar 

8 adquirir.

Tercera Diapositiva

+E2E9#C#(" : &E"%E2A;A".

El bene-icio principal de las medidas competitivas integradas es que, re-orzandolos recursos globales del negocio, aumentan los recursos disponibles para acci0ncompetitiva en cualquier país. Adem1s un en-oque globalmente integrado demedidas competitivas proporciona m1s opciones para el ataque y la de-ensa.

$os gerentes que adoptan un en-oque global integran en cuanto a las medidascompetitivas tienen m1s probabilidad de descubrir las medidas preventivas que sedeben tomar.

$a integraci0n de medidas competitivas puede presentar algunas desventajas.)uede llevar a sacri-icar ingresos, utilidades o posiciones competitivas endeterminados países y sobre todo la subsidiaria en determinado país.

Cuarta Diapositiva

EGLAS PAA TOMA MEDIDAS COMPETITIVAS GLOBALES.

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< )ara las medidas competitivas globales se requiere coordinaci0n y acuerdo entrelos gerentes nacionales.

< 2o tomar medidas competitivas globales puede resultar a lo largo sumamenteperjudicial para la posici0n competitiva mundial de un negocio.

< )ara la alta administraci0n es necesario diseñar y poner en marc3a un sistemaque reconozca la necesidad de medidas competitivas globales integradas y a lavez obtener la cooperaci0n de los diversos países.

!uintaVIII. COMO CEA LA OGA"I#ACI$" GLOBAL.

El tercer v7rtice del tri1ngulo de globalizaci0n lo constituyen los -actores deorganizaci0n, los cuales a-ectan a aquello que debe ser la naturales de laestrategia, lo mismo que la e-icacia de sus ejercicios.

Cuatro -actores y sus correspondientes elementos determinan las -uerzascruciales que a-ectan a la capacidad de una compañía para -ormalizar y ejecutar

una estrategia global. Estos son

8 $a estructura organizacional, que comprende las relaciones de mando ydependencia en un negocio.

8 $os procesos administrativos que comprenden actividades como la plani-icaci0ny la preparaci0n de presupuestos que 3acen mover el negocio.

8 El personal, es decir los recursos 3umanos del negocio mundial, incluyendo a losgerentes y a todos los dem1s empleados.

8 $a cultura, que comprende los valores y las reglas no escritas por las cuales seguía la conducta de una operaci0n

n negocio global necesita alguna -orma de autoridad centralizada, pero unnegocio multi-ocal -unciona mejor con una autoridad nacional dispersa que lepermite a cada país tomas sus propias decisiones para adaptarse a lascondiciones locales.

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Es importante saber que si por compañía no puede e-ectuase los cambioorganizacionales es preciso tratar de adoptar estrategias globales.

Se%ta

E"RCRA (R*A2#=AC#(2A$.

Es el primero de los -actores organizaciones que produce un e-ecto m1s directo yobvio sobre la 3erramienta utilizada aunque no necesariamente es el m1simportante.

Centralizar la autoridad de manera que todas las unidades de un mismo negocioen todo el mundo dependan de un je-e global del sector, común a todas, es una delas maneras m1s e-icaces de desarrollar una estrategia global.

(tra manera de centralizar la autoridad global es tener je-es globales de -uncionesindividuales o actividades que agregan valor.

n m7todo de globalizaci0n menos directo que cambiar la estructura de lacompañía es asignarle a un país el papel de líder para desarrollar un producto yver que este pase a otros países y sea adoptado.

ener un plan estrat7gico global -ormar equivale a ponerles clientes a los procesosde coordinaci0n entre países. En lugar de coordinar sin un objetivo especí-ico, los

gerentes nacionales tienen que trabajar conjuntamente para producir un planglobal. n plan estrat7gico global tiene que contener la in-ormaci0n central de unplan, e4presado a nivel global y a dem1s tiene que contener estrategia yprogramas que abarquen los diversos países.

"eptiman

COMO MI"IMI#A LAS DESVE"TA&AS DE '"A OGA"I#ACI$" GLOBAL.

$a globalizaci0n puede tener desventajas organizacionales y estrat7gicas. Es

posible que los costos suban por el aumento de coordinaci0n y por el aumento depersonal. Esto tambi7n puede producir tambi7n, un debilitamiento de la e-icienciagerencial en algunos países sin e4ceso que perjudique la motivaci0n y 3aga bajarla moral entre ellos. $as rivalidades internas pueden minimizar si se reparten lasresponsabilidades globales entre muc3os ejecutivos cada uno de los cualesconserva algunas -unciones nacionales.

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En síntesis, para obtener los bene-icios de uni-ormidad global de mar>eting lassiguientes alternativas deben de darse

8 na marca distinta, pero un posicionamiento común para todas las variantes delproducto en cada país.

8 na marca y un posicionamiento común regional.

8 na sola marca global y un posicionamiento global común.

(ctava

RE*$A" )ARA CREAR $A (R*A2#=AC#?2 *$(+A$.

< na estrategia global no puede tener @4ito si e4isten barreras y resistencia en laorganizaci0n.

< &istintos aspectos de la organizaci0n ser1n m1s di-íciles de globalizar según la3istoria y las circunstancias de la compañía. )uede ser pre-erible trabajar primeroen los aspectos m1s -1ciles de cambiar, a -in de preparar el camino para loscambios m1s di-íciles.

< $os distintos aspectos de la organizaci0n pueden tener distintos niveles deglobalizaci0n al igual que lo elementos de la estrategia global.

< $a alta administraci0n debe in-luir en sentido de urgencia para impulsar loscambios deseados.

2ovena

I(. MEDICIO" DE LOS IMP'LSOES DE LA I"D'STIA ) LAS PALA"CASESTAT*GICAS.

$as medidas utilizables le permiten a la administraci0n comparar el potencial deglobalizaci0n de di-erentes industrias al mismo tiempo, de una en el transcurso deltiempo, del grado de globalizaci0n, de varios negocios de una misma compañía, yde un negocio y de sus competidores.

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+ase geogr1-ica de la medici0n puede 3acer tanto a nivel global como su global.$a comunidad de necesidades se debe medir en ambos niveles entre países deuna misma regi0n y entre regiones.

uien debe 3acer la medici0n representantes de las principales regiones o países

en que opera el negocio.

&ecima

MEDIDAS DE GLOBALI#ACIO"+

Impu,sores de mercado para medirlos se requiere 3acer ciertos juicios

cualitativos, adem1s de las estimaciones cuantitativas. "on los siguientes

8 2ecesidades comunes de los clientes son el impulsor m1s di-ícil de medirporque lo que un cliente necesita en un producto o servicio es, en realidad, unconjunto de necesidades distintas.

na combinaci0n importante es distinguir entre di-erencias permanentes en lasnecesidades de los distintos países y entre las con-iables que nacen de losdistintos gustos y pre-erencias.

8 Clientes y canales globales 3ay dos clases de clientes globales nacionales ymultinacionales. $os nacionales se miden por la participaci0n de ventas en elmercado mundial. : los multinacionales se miden por el grado en que compran oseleccionan centralmente para uso global.

En cuanto a los canales globales estos son medidos por la participaci0n de ventasmundiales 3ec3as por canales de distribuci0n que compren o seleccionencentralmente.

8 'ar>eting trans-erible es el grado en que los clientes de distintas partes del

mundo aceptan un elemento e4tranjero.

)aíses líderes son aquellos en que ocurren las innovaciones m1s importantes deproductos o procesos.

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Impu,sores de Costo se pueden cuanti-icar y a la vez pueden ser los m1sdi-íciles ya que las empresas acopian poca in-ormaci0n de costos aplicables sobreuna base global.

Economías globales de escala y e4tensi0n son id7nticas por la participaci0n

mínima de mercado global necesaria para que sea viable un negocio mundial.

E-ectos de e4periencia se mide por la disminuci0n de costos de producci0n.

E-iciencias de abastecimiento son las economías porcentuales en gastos paracomprar, que resultan de 3acer todas las compras centralmente.

$ogística -avorable se mide por el costo de transporte y de aduanas, debe ser porlo menos la mitad del tramo de precios de la competencia.

&i-erencias de costos entre países se mide en dos -ormas en el costo m1s altode desarrollo de productos y el costo m1s bajo.

#mpulsores gubernamentales para medirlos se requiere un buen conocimiento delcomercio internacional y de las políticas y pr1cticas o-iciales que a-ectan a unaindustria determinada.

BB

)($!#CA" C('ERC#A$E" 9A%(RA+$E".

 Aranceles se miden por su monto como porcentaje del precio de venta antes delimpuesto.

"ubsidio se mide por su e-ecto como porcentaje del precio de venta.

+arreras no arancelarias se miden por la proporci0n del mercado de un país que

est1 bloqueado por importaciones.

2ormas t7cnicas compatibles se miden por el porcentaje de costo de un productotípico que est7 representado por componentes mundialmente compatibles.

Reglamentaci0n común de 'ar>eting corresponde a actividades permitidas entodos los países.

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Competidores y clientes de propiedad o-icial se pueden medir simplemente por suparticipaci0n global combinada de mercado.

#mpulsores competitivos de la globalizaci0n para medirlos se requiere un sistemae-iciente de in-ormaci0n sobre la competencia global.

 Altas e4portaciones e importaciones se miden por la suma de las e4portaciones ylas importaciones mundiales como porcentaje del tamaño de mercado mundial.

Competidores globalizados se miden calculando primero el grado de globalizaci0npara cada uno de ellos.

Competidores de distintos continentes se miden contando el numero decontinentes de donde proceden los competidores multinacionales.

'edici0n de las )alancas de la estrategia global

 Ayuda 3acer tres clases de comparaciones

8 'ediciones comparativas de tiempo en tiempo.

8 'edir las estrategias de los competidores

8 Comparar las mediciones para múltiples negocios de la misma empresa.

B

'EC#(2 )ARA )A$A2CA"&E E"RAE*#A *$(+A$

)articipaci0n en el mercado global se mide por el volumen global del negociomundial, dividido por el volumen total del mercado mundial.

)resencia en el mercado se puede medir por el número de países vendedores ypor el cubrimiento global.

)roductos y servicios globales se mide e4aminando el nivel de estandarizaci0n entodos los países. ambi7n e4iste estandarizaci0n del producto que es donde unnegocio puede vender un surtido de di-erentes tipos y modelos de productos endi-erentes países.

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Estandarizaci0n del contenido se mide por el porcentaje del costo del productoque corresponde a los componentes que son iguales en todos los países.

$ocalizaci0n global de actividades son aquellas en que las compañías deciden sideben 3acer cambios y como se 3ar1n. Algunas son las siguientes

8 $ocalizaci0n global de actividades 8 Concentraci0n de cada actividad

8 Concentraci0n de toda la cadena de valor 8 'atriz de localizaci0n de laproducci0n

)(R E E$ 'ARDE#2* *$(+A$

Este cuanti-ica con precisi0n el grado de globalizaci0n. "e pueden aplicar variasmedidas

8 #ntensidad comparativa

8 ni-ormidad de los elementos a utilizar 

'E&A" C(')E##%A" *$(+A$E"

8 "ubsidio cruzado de países dentro del mismo negocio

8 Contraataque

8 "ecuencia de medidas globalmente coordinadas

8 &esarrollo de planes para cada combinaci0n

8 so preventivo de estrategia global.