1

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS

LA GESTION MUNICIPAL Y LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL

SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS - LIMA 2014

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRA EN GESTIN PBLICA

AUTOR:

BACH. OSCAR LEONCIO OLRTEGUI CHVEZ

ASESORA:

Mg. MILUSKA ROSARIO VEGA GUEVARA

LIMA PER

2014

2

I. GENERALIDADES

3

TTULO: LA GESTION MUNICIPAL Y LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL

SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS - LIMA 2014

1.1. AUTOR

Bach. OSCAR LEONCIO OLORTEGUI CHAVEZ

1.2. ASESOR

Mg. MILUSKA ROSARIO VEGA GUEVARA

1.3. TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin ha desarrollar es de tipo descriptiva- correlacionar.

1.4. LOCALIDAD

El estudio se realiz en el distrito de Los Olivos, Regin Lima.

1.5. DURACIN DEL PROYECTO

60 das calendario.

4

CRONOGRAMA

ACTIVIDAD

DESCRIPCION

TIEMPO (DIAS)

PRECEDENTES

A

Esquema de proyecto de investigacin

7

Origen

B

Generalidades

7

Origen

C

Metodologa

7

A

D

Plan de Investigacin

7

A,B,C

E

Referencia Bibliogrfica y anexos

7

A,B,C,D

F

Ejecucin del proyecto

20

A,B,C,D y E

5

II. PLAN DE INVESTIGACIN

6

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En el mundo globalizado de hoy un Estado moderno impone prcticas eficientes

y descentralizadas, es de vital importancia la necesidad de contar con instrumento

de Gestin, en las diversos Gobiernos Municipales. La necesidad de generar

instancias de respuesta cada vez ms cercanas a los ciudadanos, exige formas de

comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseos en el plano nacional

deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e institucionales,

buscando el desarrollo local, nacional y acorde a los principios de calidad y de una

adecuada y ptima gestin administrativa, acorde con las principales normas que

regulan el proceso en el Pas, como son la Constitucin Poltica del Per, Titulo IV,

estructura del Estado, Capitulo XIV de la Descentralizacin, La Ley 27783, de Bases

de la Descentralizacin; Ley 27292, Ley Orgnica de Municipalidades; Ley 28056,

Ley Marco del Presupuesto Participativo; Ley 26300, Ley de Los Derechos de

Participacin y Control Ciudadanos; Ley 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la

Informacin Pblica; D.S. No. 171- 2003, EF reglamento de la Ley Marco del

Presupuesto Participativo; Instructivo 001-2004-EF-71.01 Instructivo para el Proceso

de Planeamiento de Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo.

La presente investigacin tiene como objetivo principal la descripcin del

desarrollo de los procesos de participacin ciudadana en la gestin municipal

. Desde las percepciones de una muestra de: pobladores de organizaciones sociales

que coordinan con los programas de participacin ciudadana de ONg, de los

pobladores en general que participan en organizaciones sociales y de funcionarios y

empleados municipales.

El gobierno municipal del Distrito de Los Olivos obedece a la necesidad de

contar con un instrumento de gestin en concordancia con la Ley Orgnica de

Municipalidades 27972, y que evidencie a corto plazo.la satisfaccin de la poblacin

respecto a los servicios bsicos, en aras de buscar la paz, tranquilidad, respeto a los

derechos del ciudadano olvense y de recibir una buena calidad de servicio.

7

La ciudadana, sus organizaciones, ONG, el municipio distrital, y el gobierno central

deben invertir en la capacitacin masiva para que el pueblo sea dueo de estos

procesos participativos. Cabe indicar en gran porcentaje como la actitud frente a la

transparencia y viabilidad de los procesos; ello sera un resultado de la experiencia

gubernamental que se ha vivido, no logrando cambios en la calidad de vida de la

poblacin.

Los gobiernos militares y dictatoriales cedieron su poder a los gobiernos civiles y

democrticos. Las poblaciones expresaron sus reclamos por voz y voto en

movimientos, organizaciones sociales y organizaciones polticas. Una forma de

expresin, tambin a este nivel, es el rechazo a los partidos tradicionales en favor de

movimientos independientes que tienen como uno de sus ejes principales la

descentralizacin de los poderes del Estado.

Se eligi este distrito Los Olivos, en alguna medida ofrece un panorama cercano a la

realidad de un liderazgo de una mega-ciudad emprendedora de Lima en lo que

respecta al desarrollo y modernidad, con una historia de organizacin, participacin y

de pujanza de su gente para alcanzar sus ideales. Como indica en la frase de su

Plan Integral de Desarrollo del Municipio, Los Olivos Avanza a Crecer.

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA:

2.2.1. Problema General

Cmo se relaciona la gestin municipal y la percepcin de la calidad del

servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014?

2.2.2 Problemas especficos

Cmo se relaciona el desarrollo organizacional y la percepcin de la calidad del

servicio en la Municipalidad de los Olivos - Lima 2014?

8

Cmo se relacionan las finanzas municipales y la percepcin de la calidad del

servicio en la Municipalidad de los Olivos - Lima 2014?

Cmo se relacionan servicios y proyectos y la percepcin de la calidad del servicio

en la Municipalidad de los Olivos - Lima 2014?

Cmo se relaciona la gobernabilidad y democracia y la percepcin de la calidad

del servicio en la Municipalidad de los Olivos - Lima 2014?

2.3. JUSTIFICACIN.

La importancia de la investigacin se justifica por los siguientes aspectos:

2.3.1. Justificacin social

Los resultados de esta investigacin sern de gran utilidad, porque pretenden llenar

vacos al contribuir con concepciones acerca de la percepcin dela gestin municipal

y el nivel de satisfaccin de la poblacin, respecto a los servicios bsicos en la

Municipalidad de Los Olivos 2013. Estos resultados podrn generalizarse e

incorporarse al conocimiento cientfico, por cuanto permitirn analizar y probar juicios

tericos que sustentan la influencia de los procesos administrativos en el

funcionamiento efectivo de las instituciones, en este caso de los servicios bsicos de

la Municipalidad de Los Olivos. As mismo, los directivos de esta Institucin,

comprendern la importancia de desarrollar eficiente gestin y servicio, que generen

una ptima calidad, lo que contribuir en el desarrollo de una imagen positiva frente a

la comunidad. Adems, las conclusiones y sugerencias de la investigacin servirn

de apoyo para superar las deficiencias que se pudieran encontrar, contribuyendo as

al logro de una gestin pblica eficiente.

El presente trabajo de investigacin se basa en la comprensin de la relacin de las

variables Gestin del gobierno local y el nivel de satisfaccin percibida por los

pobladores con relacin a los servicios pblicos que brinda, esto permitir establecer

una estrategia para mejorar la gestin en la municipalidad distrital de Los Olivos,

con la finalidad de poder utilizar mejor sus recursos en sus planes de inversin y por

ende brindar una mejor calidad de vida al ciudadano olvense, lo que permitir

alcanzar un buen desarrollo y por ende su relacin con los usuarios.

9

Servir para proponer o encaminar un modelo gerencial estratgico socialmente

responsable que contribuya a optimizar la gestin municipal y la interrelacin con la

comunidad mediante la utilizacin de participacin, entendimiento y dialogo para

mejorar las relaciones y por ende mejorar la dignidad de su pobladores.

La incorporacin de procesos de gestin en la administracin de los gobiernos

locales propiciara la competitividad, ya que generara valor agregado en sus

acciones en la bsqueda de la eficiencia y el cumplimiento de las necesidades con

la sociedad. Por otro, lado la comunidad olvense se ver beneficiada. Pues las

modernas obras de infraestructuras es lo que mejorara la calidad de vida en los

Olivos.

2.3.2. Justificacin en el mbito de la gestin pblica prctica.

Esta investigacin nos lleva a conclusiones de utilidad para la gestin municipal

de Los Olivos, que llevara a entender y mejorar las relaciones y la satisfaccin de los

pobladores con los servicios pblicos, y que estos sea de calidad, eficiencia ,eficacia

para que no tengamos conflictos como resultado de las malas prcticas.

Contribuir de manera potencial a desarrollar una imagen aceptable. Adems, las

conclusiones, recomendaciones y sugerencias de la investigacin sirve de apoyo

para encaminar a superar las diferencias observadas por los usuarios, resolviendo

y comprendiendo la relacin que existe entre el gobierno local y la satisfaccin de

los usuarios en los servicios pblicos que prestan, utilizando estrategias

adecuadas para promover el entendimiento entre el gobierno municipal y la

poblacin olvense, a travs de la mejora de estrategias de gestin, considerando

que ste es un tema de actualidad cuya investigacin generara aportes, que sin

duda pudieran beneficiar a todos los actores del proceso de gestin municipal,

mejorando las existentes, ya que adems de profundizar en la temtica, pudiera

servir de base a acciones prcticas.

Por otro lado, es importante sealar, que los instrumentos empleados en esta

investigacin, podran ser usados para una autoevaluacin objetiva, porque sern

adecuadamente fundamentados y validados empricamente. As mismo, por la

simplicidad de su aplicacin e interpretacin deberan convertirse en valiosas

10

herramientas que podrn ser empleadas en futuras investigaciones en el rea de la

gestin pblica.

2.4. LIMITACIONES:

Econmicas.

Actualmente, en nuestro pas, especficamente en los gobiernos locales o

municipales, no existen fuentes de financiamiento para investigaciones de esta

ndole, por lo tanto, se debern reducir al mnimo las actividades conducentes a la

obtencin de resultados, no se podr contar con personal auxiliar en el trabajo de

campo, pues sern los mismos investigadores los responsables de asumir los costos

relativos a ste.

Temporal.

En el distrito donde se desarrollar la investigacin, no se dispone de facilidades

correspondiente a la labor logstica en la realizacin de la investigacin; as mismo

los responsables del proceso administrativo y la poblacin usuaria del servicio de los

servicios, desconocen la importancia de realizar este tipo de investigaciones, lo que

ocasionar dificultades para el recojo de la informacin requerida, por lo cual se

tomar tiempo adicional para el desarrollo de programas de sensibilizacin al

respecto antes de la aplicacin de los instrumentos.

2.5 ANTECEDENTES

2.5.1 Antecedentes internacionales:

Suastegui, Isela, Ibarra (2011). En la investigacin La Gestin Administrativa y la

calidad de los servicios en instituciones pequeas en Mazatln, Sinaloa, tuvieron

como objetivo describir la relacin que existe la gestin administrativa y la calidad de

los servicios en instituciones pequeas de Mazatln. Desarrollaron una investigacin

de enfoque cualitativo y el mtodo utilizado fue el estudio de casos. Para la

11

recopilacin de datos emplearon instrumentos de la metodologa cualitativa y

cuantitativa (entrevistas, investigacin de campo y cuestionarios). Llegaron a

determinar que en la etapa de planeacin, los objetivos institucionales municipales

son establecidos por la Alcalda, pero no todos lo conocen, respecto a los planes

estratgicos, existen planes a corto, mediano y largo plazo, pero stos son conocidos

nicamente por los niveles ejecutivos. En la fase de estructura administrativa y

organizacin, se determin, que no tienen contemplado el personal suficiente para

realizar las obras de infraestructura necesarios para una gestin de calidad y el nivel

de satisfaccin de la poblacin respecto a los servicios bsicos.

Osio, N. (2009). En su tesis titulada: El gobierno como estrategia para mejorar la

Administracin Pblica, en el cual se desarroll una investigacin de tipo descriptiva

y documental, enmarcada en una investigacin de campo y proyecto factible, con el

objeto de generar una propuesta sobre los servicios que ofrece el e-gobierno,

mediante el uso de herramientas de medicin, a nivel estratgico, de los programas

utilizados por las Alcaldas, a fin de evaluar su desempeo y determinar el nivel de

satisfaccin de las expectativas de la comunidad; consolidando y mejorando los

servicios ofrecidos, a travs de los portales de gobierno electrnico.

Ynez, H. (2001). En su tesis titulada Sistema de control de gestin para la

optimizacin de los procesos administrativos de la Alcalda del Municipio Pez, del

Estado Portuguesa. La metodologa utilizada fue un proyecto factible, con apoyo de

investigacin de campo y revisin bibliogrfica, adems de carcter descriptiva,

donde estudi la muestra conformada por 41 personas trabajadoras de esa

Institucin. La investigacin se encamin a proponer un Sistema de Control de

Gestin para la optimizacin de los procesos administrativos de la Alcalda del

Municipio Pez. El autor evala en su trabajo los diferentes enfoques de la

Administracin Municipal donde concluye que no existe un sistema de control de

gestin que permita analizar y evaluar las tareas ejecutadas por la misma. Sin

embargo, hay la disponibilidad del personal de la alcalda para implantar dicho

sistema.

El presente estudio, se relaciona con la presente investigacin, por cuanto hace

referencia a un sistema de control de gestin para optimizar los procesos

administrativos de la Alcalda. La investigacin que se pretende desarrollar toma en

consideracin la gestin municipal hacia una gerencia estratgica vinculando la

responsabilidad social del funcionario pblico.

12

Juan Antonio Varona Arciniega (2002). Propuesta de una Nueva Gestin Municipal:

Establece sistemas de informacin que sirvan a las necesidades de los polticos y

directivos a todos los niveles. Importancia crtica de la mejora de la gestin de los

recursos humanos. Definiendo los diversos niveles de la organizacin, el poltico

(estratgico) directivo (tctico) y operacional, y que a cada uno le corresponda

responsabilidades y competencias de naturaleza diferente. Fortalece a los

responsables de los servicios para que la mejora de la informacin y la

descentralizacin produzcan eficiencias. Las lneas de reforma de los pases ms

avanzados van en el sentido de considerar a los directivos pblicos como servidores

profesionales de los ciudadanos. Invertir para ahorrar, los cambios necesarios no son

ni fciles ni baratos. Debe invertirse en estudiar y mejorar los procedimientos de

trabajo, en formar al personal, en formar a los directivos, en innovaciones

tecnolgicas. Todo ello antes que desarrollar procesos de crecimiento de plantillas.

Incidiendo en los aspectos interadministrativos, toda vez que son ms los servicios y

bienes pblicos que dependen de la accin conjunta de diversas administraciones

pblicas y privadas. La responsabilidad de un buen poltico implica cada vez ms la

capacidad de establecer y gerenciar adecuadamente.

2.5.2.Antecedentes Nacionales:

Chvez Bareiro, Mara Reveca; Pineda Medina, Javier Alejandro (2012)

Caractersticas de la gestin de polticas pblicas municipales realizada por las

regidoras que conforman la red de regidoras rurales de Piura: La presente tesis

desarrolla las caractersticas de la participacin de las Regidoras en la gestin de

polticas pblicas municipales. El objetivo general es conocer las caractersticas de la

gestin de Polticas Pblicas Municipales, desarrollada por las Regidoras de los

municipios rurales de Piura en el perodo de gobierno (2007-2010), a fin de formular

una propuesta de desarrollo de capacidades, que facilite a la Red de Municipalidades

Rurales de Piura (REMURPE) el fortalecimiento del desarrollo municipal y las

capacidades de otras mujeres polticas. La investigacin realizada es cualitativa de

tipo diagnstica y tiene como unidad de anlisis a las Regidoras que forman parte de

la Red de Regidoras Rurales de Piura. Nos interesa conocer de las Regidoras

mencionadas, si su nocin de gestin, sus habilidades conceptuales, humanas y

13

tcnicas fueron suficientes para la gestin de polticas pblicas; cules son las

caractersticas de sus propuestas; el nivel de formulacin e implementacin de

dichas propuestas, y cmo las relaciones interinstitucionales y el establecimiento de

redes favorecieron dicha gestin.

Trefogli Wong, Guillermo Antonio (2008-2012). Gestin estratgica y creacin de valor en el

sector pblico : estudio de caso sobre el desarrollo de evaluaciones de conocimientos en el

servicio civil peruano: En el mes de mayo del ao 2009 el Presidente de la Repblica,

Alan Garca Prez, anunci el desarrollo de evaluaciones masivas en el sector

pblico peruano, a cargo de SERVIR.1 Las condiciones para atender dicho mandato

poltico fueron adversas: el ente rector se haba creado recientemente (en el mes de

julio del ao 2008), y no haba existido una poltica pblica en el Estado peruano para

gestionar sus recursos humanos en, por lo menos, los ltimos 30 aos2, por lo que

no se contaban con los recursos adecuados para emprender dicha labor y, por el

contrario, existan institucionalizadas prcticas de gestin contrarias a los fines de los

sistemas administrativos profesionales.3 En dichas condiciones, sin embargo,

SERVIR logr implementar evaluaciones masivas dirigidas a los trabajadores del

sector pblico. Estas se realizaron en dos de los sistemas administrativos del Estado:

el sistema de inversin pblica (SNIP), en el ao 2009, y el sistema de

abastecimiento, en el ao 2010. Posteriormente, esta intervencin obtuvo distintos

reconocimientos por su contribucin al desarrollo del servicio civil: en el ao 2010 fue

premiada por la ONG Ciudadanos Al Da (CAD) como Buena Prctica en Gestin

Pblica, y en el ao 2011 el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) hace

referencia a ella por su contribucin al mejoramiento del ndice de Desarrollo

Burocrtico peruano.4 La aplicacin de los Diagnsticos de Conocimiento (DC) es,

por lo antes explicado, una intervencin pblica conveniente de estudiar. El estudio

realizado en la presente tesis se concentr en dos aspectos: la descripcin de la

gestin desplegada en su desarrollo y una aproximacin al valor pblico creado por

la intervencin. Con respecto al primer elemento, se concluy que existieron

acciones vinculadas a los ejes funcionales de la gestin pblica estratgica

planteados por Moore (1995) realizadas por el equipo de gestin responsable de la

implementacin de los DC: hubo una definicin sustantiva de la intervencin,

acciones de gestin poltica y de gestin operativa. Las acciones que permitieron la

viabilidad de la intervencin fueron, en correspondencia con dichos ejes funcionales,

las siguientes: 1) Primero, vinculado a la definicin sustantiva de la intervencin, se

logr, en su desarrollo, identificar una propuesta de creacin de valor pblico precisa,

que limit el alcance del mandato legal y poltico asignado a SERVIR para hacerlo

14

viable. 2) Segundo, vinculado a la gestin poltica, se logr atender la demanda

poltica para contribuir con el posicionamiento del ente rector, como parte de la

estrategia global de la entidad, manteniendo la legitimidad en su desarrollo a travs

de la participacin de los entes rectores de los sistemas administrativos evaluados y

empleando mecanismos persuasivos para el resto de actores coproductores

(organizaciones pblicas y servidores pblicos). 3) Tercero, vinculado a la gestin

operativa, se logr elaborar y emplear una solucin tcnica para el problema pblico:

la metodologa de evaluacin de conocimientos como medio para contribuir con el

fortalecimiento de las capacidades de los trabajadores del sector pblico.

En referencia al segundo elemento, de creacin de valor pblico, encontramos que

este se obtuvo de manera parcial. Los DC no lograron crear valor pblico, segn el

criterio de efectividad, debido a que no obtuvo resultados significativos en la

reduccin de las brechas de conocimiento para fortalecimiento de capacidades de los

servidores pblicos, especficamente, no logr concretar las capacitaciones

posteriores a la etapa de evaluacin. Sin embargo, visto desde una perspectiva de

creacin de valor pblico a mediano y largo plazo, la intervencin ha producido valor

pblico, debido a que se logr poner en marcha una organizacin con una propuesta

tcnica para atender el problema de las capacidades en los trabajadores del sector

pblico, y que ha acumulado aprendizaje organizacional en ese sentido.

Esta segunda perspectiva sobre el valor creado por la intervencin, especficamente

en la poltica de gestin de recursos humanos, es especialmente importante, porque

se trata de una reforma administrativa que, entre otras caractersticas, debe

contener, precisamente, una visin de creacin de valor pblico de mediano y largo

plazo, para lograr obtener resultados significativos. 5 Como recomendaciones para

su continuidad se han planteado las siguientes: Primero, complementar el diseo de

la intervencin en consideracin con su ltima etapa, de desarrollo de las

capacitaciones. Deben considerarse las recomendaciones planteadas por la

evaluacin de las experiencias. 6, en referencia a lo que se puede interpretar, bajo el

marco conceptual propuesto por Moore (1995), como la inclusin de mejores

mecanismos de persuasin para los actores coproductores. Complementar el

proceso de creacin de valor pblico permitir, a su vez, fortalecer las capacidades

de la intervencin para lograr superar su entorno autoritativo. 7. El desarrollo actual

de los DC en el sistema administrativo de la gestin de los recursos humanos, en el

que SERVIR es ente rector, as como el impulso que se viene dando a la

capacitacin a travs de la Escuela Nacional de Administracin Pblica (ENAP, por

15

sus siglas) representa una oportunidad para obtener resultados en el cierre de

brechas de conocimientos. SERVIR puede lograr evidenciar, tras un modelo de

capacitacin para los servidores pblicos de las ORH, el rol que puede tener un ente

rector para la capacitacin de sus trabajadores, en articulacin con el rol que

desempee la ENAP.

Este, no obstante, no tendra por qu constituir un modelo nico imitable en el resto

de sistemas administrativos, pero s evidenciar la consecucin de resultados tras la

aplicacin de los DC. Segundo, debe fortalecerse el componente de gestin del

conocimiento de la intervencin, visto el proceso, precisamente, desde una

perspectiva de creacin de valor pblico de corto y largo plazo. La sistematizacin

contina del aprendizaje, facilitadores y dificultades en el desarrollo del proceso, con

el fin de asegurarse la viabilidad de su aplicacin. En la actualidad, por ejemplo, se

ha renovado el 100% del equipo de la GDCR que responsable de aplicar los DC en

el SNIP y el sistema de abastecimiento.

Asimismo, la experiencia de aplicacin en el sistema administrativo de la gestin de

los recursos humanos est a cargo de una gerencia distinta (GDIS) y algunas

dificultades presentadas en su desarrollo comunican la utilidad de fortalecer dicho

componente. Tercero, los propsitos anteriores deben analizarse, en conjunto, con la

Gerencia de Desarrollo de Poltica de Recursos Humanos (GDPRRHH) de SERVIR,

que es la responsable del diseo de la Nueva Ley del Servicio Civil (NLSC), de

manera que se logre incorporar el aprendizaje obtenido con los DC para lograr, en un

escenario de aprobacin de la propuesta de ley (NLSC) su reglamentacin y

desarrollo efectivo.

Finalmente, en relacin a su alcance con respecto al tamao del servicio civil, y visto

el sector pblico en su conjunto desde una perspectiva ciudadana, debe tenerse en

cuenta que es una labor pendiente del Estado complementar la metodologa de los

DC como alternativa de solucin para promover las mejoras en la gestin de las

evaluaciones y capacitaciones para el resto de trabajadores del sector pblico. En

dicho grupo encontramos a los servidores pblicos con funciones especializadas,

cuyo tamao no se conoce an con precisin, y las carreras pblicas especiales, que

representan aproximadamente el 60% del servicio civil.8 En ese sentido, ser

importante asegurar acciones de coordinacin mnimas que evidencien a la

ciudadana la uniformidad de los principios base que guan las acciones de

evaluacin y capacitacin aplicados a los operadores de las funciones

administrativas y las pertenecientes a las carreras pblicas especiales.

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Malsquez Anampa, Celia Jovana, (2012). Control en la Gestin Pblica para lograr la

eficiencia en la Municipalidad de Chincha: En el mundo globalizado de hoy

un Estado moderno impone prcticas eficientes y descentralizadas, la necesidad de

generar instancias de respuesta cada vez ms cercanas a los ciudadanos exige

formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseos en el plano

nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e

institucionales, buscando el desarrollo local y nacional. Es por ello que estableciendo

un sistema de control en las entidades gubernamentales nos permitir evaluar el logro

de metas y cuantificar el impacto de los recursos pblicos, este esfuerzo busca, en

ltima instancia, fortalecer la institucionalidad del Estado y generar paulatinamente

una cultura de gestin y control de los recursos pblicos para conseguir el desarrollo.

Palabras claves: Eficiente, gestin, control, recursos.

Pedro Espino Vargas (2012). Propuesta De Gestin Para mejorar La Administracin

Del rea De Registro Civil en La Municipalidad de Villa El salvador:

CONCLUSIONES: Se dise una propuesta de gestin para que mejore la

administracin del rea de registro civil en la Municipalidad de Villa el Salvador. Se

analizaron las actividades que deberan realizar los dirigentes de la municipalidad

para la lograr una mejor administracin en el rea de registro civil. Se elaboro la

propuesta segn las necesidades e intereses de los pobladores del distrito. Se

desarrollaron talleres motivacionales a los dirigentes para que el rea registro civil

tenga la importancia del caso en beneficio de los pobladores del distrito. Los

pobladores tomaron conciencia de que su contribucin es necesaria para la mejora,

que se hicieron a travs de volanteo y focus group.

RECOMENDACIONES: La Propuesta de gestin se debera ejecutar y aplicar ya que

el cuestionario realizado nos demostr que gran parte de las dimensiones evaluadas

se estn llevando de manera regular. Se recomienda aplicar los talleres ya que no

han sido tomados en cuenta por las autoridades pertinentes. Seguir formando la

conciencia en los pobladores ya que su contribucin es necesaria para la mejora del

rea de registro civil del distrito.

17

2.6. OBJETIVOS

2.6.1. General

Determinar la relacin entre la gestin municipal y la percepcin de la calidad

del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

2.6.2. Especficos.

Determinar la relacin entre el desarrollo organizacional y la percepcin de la calidad

del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

Determinar la relacin que existe entre las finanzas municipales y la percepcin de

la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

Determinar la relacin entre los servicios y proyectos la percepcin de la calidad del

servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

Determinar la relacin entre gobernabilidad y democracia y la percepcin de la

calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

2.7. MARCO TERICO

2.7.1 Definicin.- GESTION

Si bien este esfuerzo constituir un buen intento para trabajar procesos de desarrollo

con un enfoque de planificacin estratgica promoviendo un sentido de

retroalimentacin y sistmico en cada uno de los componentes del plan, tambin es

cierto que las limitaciones de estos procesos radican en que dichos planes no han

sido llevados en algunos casos, mal evaluados, mal ejecutados o los han dejado

durmiendo, lo cual se explica por diferentes razones como, por ejemplo, la falta de

compromiso y participacin de la poblacin en sus propios procesos de desarrollo, la

ausencia de inversiones pblicas, y privadas, no es solo por la falta de capacidades

de gestin, sino tambin la ausencia de mecanismos que permita la responsable

participacin organizada de la sociedad civil, entre otros.

18

2.7.2 VARIABLE 1: GESTIN MUNICIPAL

La Gestin Municipal, implica el desarrollo un conjunto de actividades, estrategias y

tcnicas idneas que permitan desarrollarse internamente y proyectarse a la

comunidad la imagen de un gobierno edil serio, responsable, moderno, eficaz y

eficiente a tono con las expectativas de la poblacin, es as que los Instrumentos de

Gestin, vienen a ser aquellos documentos en los que se plasman todas las

actividades de fortalecimiento y desarrollo Institucional, transparencia en la gestin,

desarrollo econmico local, servicios municipales, democratizacin de la gestin,

desarrollo humano y promocin social entre otras.

EL ORGANIGRAMA: Se trata de un instrumento tcnico de la organizacin municipal

que representa en forma grafica y esquematizada la estructura de la Municipalidad,

Puede ser considerado como una fotografa de cuerpo entero de la Municipalidad, y

por tanto sujeto a la dinmica de su evolucin. Se considera en el organigrama los

rganos de Gobierno y Alta Direccin como aquellas que ejercen la accin de

gobierno de la Municipalidad y en consecuencia fijan y disponen la ejecucin de

polticas y objetivos de desarrollo local que deben ejecutar en cumplimiento de sus

atribuciones, entre ellos tenemos el Consejo Municipal, LA Alcalda y la Gerencia

Municipal. (Ver dibujo abajo)

Son rganos Normativos y de fiscalizacin, las comisiones de regidores

(permanentes y especiales) que se conforman peridicamente en la Municipalidad.

(Ver dibujo abajo),

Es el rgano de control, aquel que efecta la verificacin los resultados de la gestin

en los aspectos administrativos, financieros y cumplimiento de los objetivos y metas

institucionales, tal como el rgano de Control Institucional OCI. (Ver dibujo)

Existe un rgano de Defensa Judicial del Estado el mismo que se encarga de

defender judicialmente todos los intereses de la Municipalidad como Institucin, este

es la Procuradura Publica Municipal.

Existen rganos consultivos y de Coordinacin como son: El Consejo de

Coordinacin Local Provincial, La Junta de Delegados vecinales Comunales, El

19

Comit Provincial de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil y El Comit Multisectorial

de Desarrollo. (Ver dibujo).

Son rganos de Asesoramiento los que se encargan de presentar sugerencias,

formular propuestas y orientar a la Alta Direccin en la Toma de decisiones. Por lo

general estos rganos satisfacen la necesidad del consejo, ayuda especializada e

informacin tcnica a la Alta Direccin y de los rganos de Lnea, entre ellas

tenemos a la Oficina de Asesora Jurdica y la Oficina de Planificacin, con sus

respectivas dependencias: Unidad de Planes, Inversin Pblica y Cooperacin

Internacional.

Los rganos de Apoyo son los que prestan servicios de carcter auxiliar o

complementario a todos los rganos de lnea y de asesoramiento de la

Municipalidad, la que viene a ser la Oficina de Administracin con sus dependencias

la Unidad de Recursos Humanos, Unidad de Abastecimiento, Unidad de

Contabilidad, Unidad de Tesorera y la Unidad de Logstica y Patrimonio; adems de

ello estn la Oficina de Secretaria General que es la encargada de llevar el archivo

de la Municipalidad, la proyeccin de documentos normativos y todo lo que vea con

el pronunciamiento de la Alta Direccin y Gobierno.

Los rganos de lnea, son propiamente los que ejecutan los servicios locales y los

proyectos de inversin teniendo como marco general las competencia sealadas en

la Ley Orgnica de Municipalidades, y estn directamente relacionadas con la

comunidad y son la parte dinmica de la municipalidad, y entre estas tenemos la

Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural con sus dependencias: Unidad de Estudios,

Proyectos de Inversin y Supervisin, Unidad de Obras Publicas, Liquidacin y

Equipo Mecnico y la Unidad de catastro y Habilitaciones Urbano Rural y tambin la

Gerencia de Desarrollo Social Rural Urbano, con sus respectivas dependencias:

Unidad de Desarrollo Econmico y Participacin Ciudadana, Unidad de Diversidad

Cultura, Deporte y Turismo, La Unidad de Seguridad Ciudadana, Transporte y

Circulacin Vial y la Unidad de proteccin Ambiental y Regulacin del comercio.

Adems se tiene los rganos desconcentrados, a fin de desconcentra los servicios

de la Municipalidad en bien de la comunidad, llamados programas, las cuales son:

Programa Instituto Vial Provincial, Programas Asistencia Social y Seguridad,

Programa DEMUNA y Asistencia a Discapacitados, programa Terminales Terrestres

20

de pasajeros, Programa camal Municipal, Programa de centro de Produccin y

Desarrollo y programa de Administracin Tributaria y Rentas.

Por ltimo se tiene las empresas Municipales que brindan servicios de manera

empresarial, conforma a normatividad especfica, entre ellas els ervicentro Municipal

S.A.C. y la Empresa EMUSEM S.A.C.

Importancia del organigrama: Indica la divisin del trabajo. Seala los niveles

jerrquicos. Establece las lneas de autoridad y responsabilidad.

Indica los canales formales de comunicacin. Precisa la naturaleza lineal o Staff de

los rganos y Seala los jefes de cada rgano.

Da Una idea general sobre la organizacin actual y propuesta de una municipalidad.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF).-

Definicin.- Se trata de un instrumento normativo de Gestin que determina la

naturaleza, finalidad, competencias, estructura orgnica de la Municipalidad; las

funciones las competencias, la composicin de sus rganos de que la conforman.

La Municipalidad aprueba este documento de gestin a partir de la facultad que le

confiere la Ley. Nro. 27972 Ley Orgnica de Municipalidades, el decreto Supremo

Nro. 043-2006-PCM que aprueba lineamientos para la elaboracin y aprobacin del

ROF por parte de las entidades de la Administracin Pblica, previo diagnostico de la

organizacin actual de la Municipalidad e informe de cada uno de los jefes de

rganos indicando estructura vigente, problemas que afronta, posibles soluciones y

estructura propuesta

El Reglamento de Organizacin y Funciones es elaborado por la Oficina de

Planificacin de la Municipalidad, bajo el siguiente procedimiento:

Primero: Se disea en forma coordinada la nueva estructura Orgnica de la

Municipalidad, as como la jerarqua de los cargos tomando como base el diagnstico

organizacional o las informaciones disponibles..

Segundo: La Fundamentacin es por escrito, la estructura propuesta y sustentada en

reuniones con el Alcalde o Regidores. Es necesario recordar que el ROF comprende

a Unidades Orgnicas preferentemente hasta, el tercer nivel Organizacional. Si

21

hubiera necesidad de incluir aspectos de detalle, estos se incluirn en los

correspondientes Manuales.

Tercero: La discusin y definicin del contenido o Esquema del reglamento.

Cuarto: Se realiza la redaccin del Reglamento, tomando como referencia la

documentacin fuente y los Reglamentos de Municipalidades similares que se

pudieran reunir. Es necesario resaltar la capacidad de redaccin que deben tener los

encargados de formular el Reglamento. Cuando se cuenta con personas que saben

redactar se logra un documento ms entendible y en plazos ms cortos.

En la secuencia anterior, no se ha incluido la etapa referida a la determinacin de los

objetivos y funciones municipales, porque en este caso, ya los determina por un lado

la Ley de Municipalidades y por otro los planes de desarrollo local.

La buena Aplicacin del ROF depende de los siguientes aspectos:

a) El ROF por s solo no es la solucin para el mejor funcionamiento de una

Municipalidad, depende mucho de la capacidad del nivel directivo.

b) Dicho Reglamento debe ir acompaado de una adecuada seleccin de personal,

especialmente para los niveles Directivos y/o Jefatura. Este personal debe ser gente

calificada, honesta, disciplinada, trabajadora y con capacidad de mando y dispuesta

a trabajar en equipo.

c) El Gobierno de la Municipalidad tiene que basarse en un Plan de Accin

previamente aprobado y que recoja las necesidades de desarrollo de la localidad.

Aqu cabe recordar una clebre cita del Libertador Simn Bolvar que motiva una

reflexin: "El modo de gobernar bien es el emplear hombres honrados, aunque sean

enemigos",

d) El ROF tiene que enlazarse con el proceso de racionalizacin de procedimientos y

con la formulacin de los correspondientes Manuales.

Ambos son complementarios, mientras que el ROF indica cules son las funciones

que corresponde a cada RGANO de la Municipalidad, el Manual de procedimientos

seala cmo y en qu forma se debe ejecutar dichas funciones.

22

e) La Alta Direccin ver facilitada su labor, si pone en prctica la delegacin de

funciones,

Importancia del reglamento de organizacin y funciones (rof).

Establece claramente las funciones y las responsabilidades que corresponde a los

diferentes rganos de la Municipalidad.

Clasifica y ordena las funciones de acuerdo a los tipos de rganos de Alta

Direccin, Coordinacin y de Participacin; Normativos y de Fiscalizacin

Asesoramiento Apoyo Control de Lnea Desconcentrados y Descentralizados.

Tipifica la jerarqua de los cargos jefaturales.

Facilita la formulacin del Cuadro para Asignacin del Personal (CAP) de la

Municipalidad y de los Manuales de Organizacin y Funciones (MOF), de cada uno

de sus rganos.

Constituye un documento base para efectuar los procesos de reestructuracin que

estime conveniente la Alta Direccin de la Municipalidad.

EL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF).-

Definicin y Contenido

Es un instrumento normativo de gestin municipal que detalla y especifica las

funciones que corresponde desarrollara una determinada Oficina; los rganos que

comprende y sus funciones; los cargos que conforman cada rgano, sus funciones,

sus lneas de autoridad y responsabilidad y sus requisitos mnimos.

Es decir, para el caso de las Municipalidades grandes y medianas cada oficina,

Direccin o Departamento de la Municipalidad deber contar obligatoriamente con su

respectivo MOF.

En la elaboracin del MOF, Preferentemente cuando la Municipalidad es grande o

mediana porque en este caso el volumen de funciones y de personal es mayor y se

hace necesario desagregar con ms detalle las funciones y la composicin orgnica

interna de cada Oficina, Direccin o Unidad.

En las Municipalidades Pequeas no es necesario elaborar el MOF. Es suficiente

contar solo con el ROF pero con la particularidad de incluir endicho documento, la

23

descripcin de todos los cargos de la Municipalidad. Esto es posible porque las

funciones que desarrollen las Municipalidades Pequeas que son de escaso volumen

y el nmero de su personal es reducido.

Los documentos tomados en cuenta parea la elaboracin del MOF es el Reglamento

de Organizacin y Funciones porque es en dicho documento donde se establece

previamente las funciones bsicas de cada una de las Oficinas de la Municipalidad,

as como la naturaleza y denominacin estructural.

Las semejanzas y las diferencias entre el ROF y el MOF son:

a) Semejanzas: Ambos constituyen una respuesta a la pregunta Qu se va hacer?

Ambos documentos recogen para su aplicacin, los principios de organizacin.

b) Diferencias: El ROF es a nivel de toda la Municipalidad y describe las funciones

generales de cada uno de sus rganos.

El MOF, en cambio comprende especficamente a un rgano determinado, llmese

Oficina, Direccin, Departamento, etc. y describe las funciones al detalle de cada uno

de sus cargos.

Importancia Del Manual De Organizacin Y Funciones (Mof); Seala las funciones

que corresponde desempear al personal, el jefe a quien deben reportar y los

subordinados a quienes se debe mandar.

Sirve como elemento de referencia para realizar concursos de personal para efectos

de ascensos o promociones, facilita a cada dependencia de la Municipalidad poner

en prctica la organizacin interna que ms se adeca a sus necesidades a fin de

cumplir mejor las funciones que le compete.

EL CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP)

Si se tratara de ponerle un nombre ms adecuado, este sera "Cuadro de

necesidades de Cargos". El CAP es un documento de gestin municipal que prev

los cargos que una Municipalidad requiere para su normal funcionamiento en un

perodo determinado en que rija la organizacin vigente. El CAP, es pues, una

planificacin de los cargos que necesita una Municipalidad, sea grande, mediana o

pequea.

24

La base Legal para su elaboracin obligatoria, segn lo dispone el numeral 1,7 del

Cap. VI de la Directiva No 004-82-INAP-DNR 'Normas para la Formulacin,

Aprobacin, Revisin y Modificacin del Cuadro para la Asignacin de Personal

(CAP)", aprobado por Decreto Supremo No 002- 83-PCM;y asimismo, D.S. No 043-

2004-PCM.

Se tiene en cuenta para su elaboracin los siguientes documentos: a) El Reglamento

de Organizacin y Funciones (ROF) aprobado. b) La Directiva No 004-82-INAP/DNR,

aprobada por Decreto Supremo No002-83-PCM del 31-01-83.c) El Manual Normativo

de Clasificacin de Cargos, que podra utilizarse como elemento exclusivamente

referencial para la nomenclatura de los cargos. d) El Decreto Supremo No 043-2004-

PCM, que aprueba los Lineamientos para la elaboracin y aprobacin del Cuadro

para Asignacin de Personal - CAP.

La dependencia encargada de elaborar el CAP, son las mismas personas que se

encargan de formular el Reglamento de Organizacin y funciones, es decir por la

Oficina de Racionalizacin de la Municipalidad o la que haga sus veces, o por una

Comisin presidida por el Gerente Municipal e integrada por los jefes de Planificacin

y Racionalizacin, Jefe de Administracin y el Jefe de Recursos Humanos.

EL Procedimiento para la elaboracin del CAP es el siguiente:

Primero: Tener a la mano el Reglamento de Organizacin y Funciones de la

Municipalidad o por lo menos el Organigrama estructural y las funciones de los

rganos que comprende. El CAP se formula a partir de una estructura orgnica de la

Municipalidad aprobada o aceptada.

Segundo: Si se decidiera establecer cargos directivos, asesores y especializados,

ser necesario consultar con los encargados del Presupuesto, la disponibilidad

econmica existente para pagar las remuneraciones respectivas dentro de los lmites

establecidos por las disposiciones legales vigentes.

Tercero: Determinar la necesidad que tienen de contar con cargos profesionales,

tcnicos o auxiliares y luego de analizar si tienen relacin con las funciones

asignadas, registrarlos en el formato del CAP con la denominacin ms adecuada de

cargo clasificado o estructural.

25

Cuarto: El CAP se elabora en forma ordenada procurando que cada hoja o conjunto

de hojas corresponde a cada un solo rgano.

Quinto; Al final el nmero de cargos consignados en el CAP no debe ser menor que

el del Presupuesto Analtico de Personal (PAP), y en ambos documentos la

denominacin de los cargos debe ser la misma.

Es necesario tener presente que las plazas del PAP, es decir, los cargos con sus

remuneraciones bsicas, no pueden ser modificados ni re categorizadas salvo que

exista una autorizacin legal para ello,

Importancia del Cuadro de Asignacin de Personal (CAP)

Determina los cargos, a travs de los cuales ser posible cumplir las funciones

sealadas en el Reglamento de Organizacin y Funciones y las metas indicadas en

los planes de trabajo.

Es el punto de partida para elaborar el Presupuesto de Personal. La elaboracin del

CAP debe obedecer a las necesidades reales de los cargos que tiene una

Municipalidad de acuerdo con sus objetivos, funciones, estructura orgnica y

relaciones.

Seala las Remuneraciones que se debe otorgar al Personal, tomando como base la

normatividad vigente y la disponibilidad presupuestal con que cuenta la

Municipalidad.

Siendo el CAP un documento que contiene el listado de cargos necesarios en la

Municipalidad, permite efectuar la descripcin de los cargos para efectos de

clasificarlos y de elaborar el Manual de Organizacin y Funciones.

EL PRESUPUESTO ANALITICO DE PERSONAL (PAP)

Definicin.- Constituye el detalle de la disponibilidad presupuestal para el pago de

haberes del personal, y el monto, techos salariales y dems ligadas a pagos de

obligaciones de personal.

El Presupuesto Analtico de Personal (PAP), es un documento de Gestin

Institucional, que considera el presupuesto del personal nombrado y contratado, en

funcin de la disponibilidad presupuestal, conforme a la Ley.

26

EL TEXTO NICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (TUPA)

Definicin.- Es el documento unificado de cada entidad de la Administracin Pblica

que contiene toda la informacin relativa a la tramitacin de los procedimientos

administrativos que se realicen ante las distintas dependencias.

Importancia del TUPA.

Permite identificar los procedimientos ante la Municipalidad.

Permite identificar los costos de los procedimientos.

Permite identificar los plazos de los procedimientos.

Permite simplificar los procedimientos.

Permite identificar los requisitos de los procedimientos.

EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (POI)

La Planificacin Operativa es la actividad que tiene por finalidad establecer las

caractersticas operacionales de ejecucin de los Proyectos de Desarrollo.

Sirve para planificar al detalle la ejecucin de los proyectos y actividades previstos en

los planes.

Es un instrumento indispensable de organizacin, en el cual se deben contemplar

todos los detalles para la realizacin de las actividades contenidas en todo Proyecto:

La formulacin precisa de tareas, las unidades de medida, el cronograma, el

responsable, los requerimientos y el costo total de su ejecucin.

La formulacin precisa de las tareas que contienen las actividades consideradas en

el Proyecto, facilita su cumplimiento en los trminos deseados.

Una cosa es programar: construccin de local y otra formularlo como construir

local para el Programa Vaso de Leche. La segunda formulacin genera la imagen

que se utilizar para contrastar con el resultado al concluir la actividad y adems es

el marco cualitativo para la precisin de la meta y su evaluacin correspondiente.

La unidad de medida identifica las metas fsicas de los productos o servicios que se

van a elaborar o generar, con precisin de cantidad, calidad y tiempo. En el ejemplo

utilizado se podr establecer la meta como: Tres ambientes en funcionamiento en

seis meses.

27

El cronograma ayuda a ubicar las principales tareas de la actividad a lo largo del

tiempo definido en la meta; en caso que venimos utilizando como ejemplo, ser la

ubicacin de las tareas a desarrollarse durante los seis meses previstos para su

cumplimiento. Precisando las tareas en forma secuencial as como indicando si hay

actividades precedentes.

El responsable es la persona individualizada para asegurare! Cumplimiento de las

diferentes tareas que contienen las actividades; esta definicin ayuda a precisar el

conjunto de tareas y actividades encargadas a cada una de las personas

involucradas en el cumplimiento del Plan Operativo, ms all de dejar la

responsabilidad a una seccin o departamento.

Los requerimientos son todos los insumos y condiciones necesarios para el

cumplimiento de una tarea o actividad y su identificacin cuidadosa es un requisito

indispensable para el costeo integral de las mismas.

Finalmente, se debe precisar el costo de las tareas para obtener el costo de la

actividad, con la indicacin del momento oportuno del gasto calendario valorizado

para las previsiones tcnico administrativas correspondientes.

El Plan Operativo es un proceso que se desarrolla inmediatamente despus de

aprobada la ejecucin de un determinado proyecto. Debe ser anual, porque ayuda a

considerar las actividades desagregadas en tareas para un ao de ejercicio.

Importancia del plan operativo:

Garantiza la unidad de criterios y contenidos definidos en la Planificacin Estratgica

y el Diseo de Proyectos, permite organizar en secuencia lgica las actividades

previstas para la obtencin de los resultados definidos en los proyectos.

EL REGLAMENTO INTERNO DE CONTROL Y PERMANENCIA DE PERSONAL

Est constituido por un conjunto de normas sustantivas y de procedimientos

debidamente estructurados de conformidad a las disposiciones legales vigentes y los

lineamientos de poltica del Concejo Municipal.

28

Determina los derechos y obligaciones de los servidores de la Municipalidad con

respecto a las labores que desempean; su conocimiento, permitir cumplir las

funciones dentro de un ambiente laboral de comprensin y procedimientos orgnicos

debidamente ordenados y regulados. Constituye un instrumento normativo que

regula las relaciones jurdico-laborales entre la Municipalidad y sus trabajadores,

siendo su observancia de cumplimiento obligatorio.

Importancia reglamento interno de control y permanencia.

Orientar las acciones de la administracin municipal

Determina los derechos y obligaciones de los servidores de la Municipalidad

Delimita respecto a las labores que desempean

Permitir cumplir las funciones dentro de un ambiente laboral de comprensin y

procedimientos orgnicos debidamente ordenados y regulados.

Constituye un instrumento normativo que regula las relaciones jurdico-laborales

Encarga velar por el estricto cumplimiento de las normas

Atiende con sujecin a las normas legales vigentes, los asuntos que se deriven de

las relaciones de trabajo.

EL REGLAMENTO INTERNO DEL CONCEJO MUNICIPAL (RIC)

Es un documento interno de vital importancia para el Concejo Municipal, el cual

precisa las competencias que la Ley establece, el mbito de las atribuciones de sus

miembros, el desarrollo de las sesiones, y el funcionamiento de las Comisiones de

Trabajo.

Importancia Reglamento Del Consejo Municipal

Regula la organizacin y funcionamiento del Concejo Municipal, precisa las

atribuciones y funciones que la Ley N 27972 Ley Orgnica de Municipalidades

establece para sus miembros.

Establece la correspondencia del ejercicio de las competencias, atribuciones y

funciones que establece la Constitucin Poltica del Estado, la Ley Orgnica de

Municipalidades y dems normas legales que as lo expresen.

Ordena el desarrollo de las sesiones de Concejo Municipal.

Determina la legitimidad de presidir la sesin.

29

Delimita acciones que afecten derechos fundamentales al honor, la intimidad

personal o familiar y la propia imagen de la Municipalidad. Neil Suller Equenda

(2008). Instrumentos de Gestin Municipal

LA GESTIN PBLICA Y EL ESTADO

Para acercar los conceptos de gestin pblica y Estado, decimos que este es la

organizacin poltica soberana de una sociedad humana establecida en un territorio

determinado, bajo un rgimen jurdico, con independencia y autodeterminacin, con

rganos de gobierno y sistemas de gestin que persiguen determinados fines

mediante actividades concretas. La relacin entre poder y funcin municipal, marca

la esencia de la administracin pblica, donde a travs de sta se pone en prctica el

ejercicio del poder, mediante un gobierno en beneficio de la poblacin.

El funcionamiento del Estado, se origina en el cumplimiento de sus funciones, del

cual se desprenden un conjunto de actividades, operaciones, tareas para actuar:

jurdica, poltica y tcnicamente. Estas actividades las asume como persona jurdica

de derecho pblico y lo realiza por medio de los rganos que integran la

Administracin Pblica, tanto Nacional, como regional y local.

El Estado en su doble carcter de gobierno y administrador cumple sus fines,

competencias y funciones en sus rganos jurdicos que forman una estructura

especial y un conjunto de tcnicas y procedimientos que lo ponen en marcha (gestin

pblica). Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral-IDEA-2008

En trminos generales las expresiones Gestionar y Administrar, aparecen como

sinnimos, similares, de uso indistinto incluso a ambos se le define como la

accin y efecto de haceralgo, de asumir una funcin o tarea para cumplir un

propsito. Sin embargo en la Legislacin Peruana aparecen diferenciadas.

A la GESTION PUBLICA lo define como el conjunto de acciones mediante las

cuales las entidades tienden al logro de sus fines ,objetivos y metas ,los que estn

enmarcados por las Polticas Gubernamentales establecidas por el Poder

Ejecutivo. Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral-IDEA-2008.

LA GESTION PBLICA MUNICIPAL

Se ocupa de la utilizacin de los medios adecuados para alcanzar UN FIN

COLECTIVO. Trata de los mecanismos de decisin para la asignacin y

distribucin de los recursos pblicos y de la coordinacin y estimulo de los

30

agentes pblicos para lograr el objetivo colectivo. VV.AA, ARIEL, (1997): Gestin

Pblica: Fundamentos, Tcnicas y Casos.

El buen desarrollo de la localidad implica fortalecer capacidades en todas las

dimensiones que contribuyen al desarrollo integral del municipio. Estas dimensiones

estn referidas a cuatro pilares fundamentales: Poltico, econmico, social Y

ambiental.Un municipio que est desarrollando estas cuatro dimensiones es un

municipio que ha logrado encarrillarse a un verdadero proceso de desarrollo

local.

El buen desarrollo de estas dimensiones precisa fortalecer las capacidades de los

actores locales: personas y organismos que desde su arraigo local son el motor de

un proceso de fortalecimiento continuo y progresivo del municipio, basado en la

participacin, la inclusin, la equidad y la transparencia.

Las municipalidades, como instancias que impulsan y orientan el proceso, tienen

un importante protagonismo, y por lo tanto, una gran responsabilidad en la mejora

continua de su gestin. La prctica de la autoevaluacin ayudara a lograr este

avance permanente.

Como se sealo antes, este documento se ocupa de la autoevaluacin de la

gestin municipal en el marco de la dimensin poltica esto se unifica revisar y

valorar el desarrollo de capacidades institucionales tales como la administracin, la

prestacin de los servicio la implementacin de ls proyectos y otros similares.

Si queremos mejorar la gestin municipal necesitamos saber , a ciencia cierta,

como andan las osas es decir en que areas de la gestin municipal debemos

invertir ms esfuerzos y que capacidades desarrollar o fortalecer para lograrlo.

Con esta idea se ha diseado este instrumento para autoevaluar la gestin

municipal, que sirve para conocer el nivel de desarrollo de cada aspecto

relacionado con la gestin.

El instrumento ser de especial utilidad para los consejos municipales, que la hora

de tomar grandes y pequeas decisiones, contaran con informacin actual y

pertinente. Podemos hablar de cuatro grandes logros que se obtendrn con

autoevaluacin de la gestin municipal.

Contar con informacin oportuna y objetiva de la situacin de la municipalidad

accesible y enfocada actores locales y nacionales.

31

Estimular procesos de auto reflexin en torno a la situacin de la localidad, para

orientar adecuadamente los esfuerzos institucionales.

Promover el diseo y la ejecucin de polticas nacionales dirigidas a combatir la

pobreza mediante estrategias que fortalezcan la capacidad locales .

Orientar la inversin de recursos nacionales o internacionales (gobiernos nacionales

o agencias de cooperacin) de manera optima.

Para que el instrumento de autoevaluacin produzca los frutos esperados , hay

tres condiciones que no pueden faltar.

1. El inters y el compromiso firme del gobierno municipal y de todas las personas

involucradas. si esto no existe el instrumento no funcionara , no aportara lo que

debe o puede quedarse en manuales y procedimientos intiles por eso es

fundamental lograr la confianza y el compromiso de todos y todas .

2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar informacin verdadera,

oportuna y pertinente.

3. 3. La capacidad de utilizar la informacin para planificar, presupuestar proyectar

t tomar decisiones acertadas.

El instrumento de autoevaluacin municipal es una herramienta o para recoger y

ponderar de forma ordenada, informacin relevante sobre gestin municipal en un

periodo determinado. Esta informacin recolectada y ordenada adecuadamente ,

facilitara la reflexin y el anlisis de la situacin de la municipalidad y ser de gran

apoyo para la toma de decisiones del concejo municipal. autoevaluar requiere tener

muy claro que se va a evaluar y los criterios con que se har para ello , este

instrumento proporciona .

a) Una descripcin de los conceptos bsicos su importancia y vinculacin

b) B9 una forma de organizar y procesar la informacin

c) Una forma de ponderar e interpretar los resultados

d) Un instrumento didctico rara plasmar los resultados obtenidos.

Es importante tener muy claro que la autoevaluacin de la gestin municipal no es

una forma y vigilar, controlar o sancionar , es una manera de obtener in formacin

para saber exactamente en qu ,dnde y cmo mejorar la gestin municipal.

32

HISTORIA DE LA GESTION MUNICIPAL

Las municipalidades tienen como antecedente al Cabildo, instancia de administracin

local creada durante el virreinato que adquiere roles de gobierno al regular la

actividad econmica local y en general la vida cotidiana local. Contaba con un

alcalde, elegido por periodos anuales mientras que el cargo de regidor se obtena por

compra o herencia. El Cabildo es retomado durante los primeros aos de la repblica

prcticamente con las mismas caractersticas, diferenciando a las municipalidades

de pueblos de peruanos - comunidades de indgenas especficamente- , y,

posteriormente en 1823, se establece un rgimen comn. La Municipalidad ha

atravesado diversas etapas, de supresin, de restablecimiento, de cambios en la

eleccin de sus rganos de gobierno, de cambios en su misin y mecanismos de

creacin. Hoy existen 1838 municipalidades, entre distritales y provinciales y un

marco legal poco adecuado a su diversidad y complejidad.

La mayora de los modelos de excelencia desarrollados en el mundo han sido

creados en el marco de la promocin del desarrollo econmico. Objetivos declarados

para la implantacin de los modelos de excelencia suelen ser: mejorar la

competitividad de las organizaciones; provocar efectividad de las organizaciones en

la creacin de valor para todos sus grupos de inters, especialmente para sus

clientes y mercados; promover, desarrollar y difundir procesos y sistemas destinados

al mejoramiento continuo de la calidad en los productos y en los servicios a fin de

apoyar la modernizacin y competitividad de esas organizaciones; promover la

comprensin de los factores y elementos que tienen una influencia decisiva en la

obtencin de niveles superiores de calidad.

ROL DE LOS GOBIERNOS LOCALES

El estudio del rol de los gobiernos locales se enmarc en el contexto de tres

procesos que han ocurrido durante la ltima dcada en Amrica Latina. Uno de ellos

es el crecimiento, tanto en trminos demogrficos como en importancia relativa, de

las ciudades intermedias en diferentes pases de la regin, proceso que ha creado

nuevos problemas y demandas a sus gobiernos locales, especialmente en el campo

de los servicios pblicos. El segundo proceso est vinculado a las tendencias a

descentralizar el Estado, que han significado el traspaso de competencias y de

recursos a los municipios, la posibilidad para stos de contar con mayores mrgenes

de autonoma poltico-administrativa y, en consecuencia, de jugar un rol ms

33

sobresaliente en el conjunto de las decisiones estatales. Finalmente, la

descentralizacin tambin ha implicado redefinir el rol del Estado y de sus relaciones

con la economa y la sociedad. Al respecto, se observa en la mayora de los

gobiernos de la regin una apertura a las tesis sobre la reduccin del tamao del

Estado y la privatizacin de un conjunto de actividades y servicios tradicionalmente

en manos del sector pblico.

Los Principales Instrumentos de Gestin utilizados por una Municipalidad son:

Reglamento Interno del Consejo Municipal: el Organigrama, Reglamento de

Organizacin y Funciones (ROF), Manual de Organizacin y Funciones (MOF),

Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), Presupuesto Analtico de Personal (PAP),

Presupuesto Nominativo de Personal (PNP), Texto nico de Procedimientos

Administrativos (TUPA), Plan Operativo Institucional (POI), Plan Estratgico

Institucional (PEI), Reglamento Interno de Control y Permanencia de Personal.

2.7.3. VARIABLE 2: PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Existen muchas definiciones sobre la percepcin de la calidad, desde el enfoque de

procesos psicolgicos. Algunas de las principales conceptualizaciones sobre el tema

lo encontramos en los siguientes autores: Rivera, Arellano y Molero1 (2000:68)

conceptualizan a la percepcin como un conjunto de procesos y actividades

relacionados con la estimulacin que alcanza a los sentidos, mediante los cuales

obtenemos informacin respecto a nuestro hbitat, las acciones que efectuamos en

l y nuestros propios estados internos.

Lara (2008:89)2, por su parte, seala que el trmino percepcin se refiere a la forma

enque las personas interpretan su entorno, es decir, la opinin o postura que tienen

ante ciertos temas de la vida y su alrededor.

2Lara, K. (2008). Consumo de televisin y cultura poltica. (Tesis de Licenciatura). Universidad de las

Amricas,Puebla).Recuperadode:

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/lara_r_k/resumen.html

34

En ese sentido nos interesa conocer las percepciones que tienen los usuarios de la

calidad del servicio en la Municipalidad de Los Olivos en el 2014, como influyen en

su poblacin.

Concuerdo con Goldstein(2010:13-14)3 cuando seala que la percepcin tiene

dos propsitos: uno es informarnos acerca de las propiedades del ambiente que son

vitales para nuestra supervivencia, debido a ello cualquier actividad que se efecte

requerimos poder ver y escuchar lo que sucede, crendose un retrato del ambiente

en nuestra mente; y el otro propsito es actuar en relacin con el ambiente.

Al respecto, Daft & Marcic (2011:378) sostienen que la percepcin es el proceso

cognoscitivo que las personas utilizan para darse una idea del entorno al seleccionar,

organizar e interpretar informacin del entorno mismo. Las actitudes afectan las

percepciones y viceversa.

Habindose expuesto los diversos enfoques de la percepcin, para efectos de este

estudio, se ha considerado utilizar la definicin de Daft&Marcic ya que las personas

actan de acuerdo a su entorno y sus apreciaciones distorsionan sus conductas,

que se visualiza con mtodos, responsabilidades y equipo tcnico idneo.

Nivel de percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos en el

ao 2014, requiere de un personal calificado, que tenga conocimiento de la

demarcacin o territorio olivense, pero con un buen desenvolvimiento e identificacin

de acuerdo a la programacin de actividades establecidas en el artculo 73 de la Ley

Orgnica de Municipalidades (27972). En este cuaderno tratamos acerca de la

calidad del servicio pblico, como Saneamiento fsico legal, Educacin, Salud,

Infraestructura.

El saneamiento incluye una direccin y control, en la ejecucin planificada con

equidad, pero con un seguimiento y monitoreo apropiado del saneamiento adaptada

a las necesidades y medios existentes en las diferentes clases sociales.

Actualmente, existen desigualdades en muchos niveles, entre ricos y pobres,

hombres y mujeres, zonas urbanas y rurales.

Dimensin de la Gestin Municipal

3Goldstein, E. B. (2010). Sensation and Perception.EstadosUnidos: Wadsworth Publishing Company.

35

El primer nivel lo constituye n las dimensiones que son mbito de la realidad que

agrupan elementos similares, por ejemplo econmicos, sociales, polticos o

medioambientales. Las dimensiones son cuatro:

1.) Desarrollo poltico para una buena gestin municipal

2.) desarrollo poltico econmico equitativo

3.) Desarrollo social incluyente

4.) Desarrollo ambiental sustentable.

Esto significa que una municipalidad que cuenta con una buen gestin

democrtica participativa , organizada y transparente ) un desarrollo econmico

equitativo, un desarrollo social incluyente y un medio ambiente reservado y

sostenible, es un municipio que tienen los ingredientes para consolidar un

verdadero proceso de desarrollo local. Para observar la relacin entre cada nivel de

informacin, ubicaremos cada uno, en forma gradual, hasta completar la visin total

de una variable.

El segundo nivel son las reas de observacin. Debido a que los cuarto

dimensiones son todava muy amplias y generales se ha precisado, para cada

una cuatro reas ms especificadas de la realidad en las que enfocar m la mirada.

En el caso de la dimensin poltica, en este instrumento se ha tomado como factor

clave la gestin municipal, para la cual se ha definido cuatro reas de observacin.

A) desarrollo organizado: significa que se realizan procesos planificados destinados

a cambiar actitudes, valores comportamientos y la estructura de la organizacin, de

modo que pueda adaptarse mejor alas tecnologas, problemas y desafos que

surgen en el entorno.

B) Finanzas m}municipales: se refiere a que la municipalidad cuenta con informacin

que expresa en trminos cuantitativos y monetarios , las transacciones que realiza ,

y que esta informacin es utilizada para tomar esta informacin es utilizada para

tomar decisiones de inversin , financiamiento, as como de operacin de la

municipalidad.

C9 Servicios y proyectos: comprende la verificacin de la calidad y cobertura de los

servicios municipales, si se generan alternativas focalizadas, travs de proyectos,

destinados de la poblacin principalmente de los sectores en desventaja.

36

D9 gobernabilidad democrtica: se refiere a que la municipalidad propicia el

involucramiento de la poblacin en las decisiones del gobierno municipal que se

relacionan con el mejor mejoramiento de sus condiciones de vida.

Importancia de una Gestin Municipal

El enfoque de gestin que prima, es burocrtica, de fuerte cultura normativa y que

impide desarrollar iniciativas creativas que contribuyan a contar con mtodos e

instrumentos de gestin efectivos para el logro de objetivos con fuerte impacto,

portemor a caer en faltas administrativas o civiles que despus son sancionadas por

los rganos de control.

Existe poca coordinacin entre los entes estatales, o estos son prcticas aisladas,

principalmente por la falta de liderazgo de la gran mayora de autoridades

gubernamentales, caracterizado por un trabajo individual ms que colectivo, y una

ausencia de visin de futuro compartida. Se cae con mucha facilidad en una gestin

cortoplacista, confundindose lo urgente con lo importante y estratgico. A ello se

ana en muchos casos la ausencia de un programa de gobierno. Municipalidades.

Municipio al Dia-http//www.ampeperu.gob.pe.

Concentrando esfuerzos en la definicin de procesos y actividades que permitan la

obtencin total y excelente del objetivo, existiendo una estrecha relacin entre una

excelente gestin y la satisfaccin de los usuarios que lograrn el equilibrio de la

satisfaccin del objetivo..Azcueta, M. (2010). Libertad para pensar, libertad para

actuar. Reflexiones desde la prctica. Lima: Escuela Mayor de Gestin Municipal.

Azcueta, Michel (Editor) 2007. El Mapa de la riqueza. Herramienta para el

desarrollo econmico local. Lima: Escuela Mayor de Gestin Municipal.Kliksberg,

Bernardo 2002, El Capital Social. Dimensin olvidada del Desarrollo. Caracas:

Universidad Metropolitana.

Los recursos deben ser administrados de manera responsable por sus autoridades,

en donde la poblacin tiene un papel muy importante, ellos sern los que deciden la

persona idnea para el manejo de los recursos y proyectos para el bienestar de la

poblacin.

Existen muchos mtodos para mejorar el sistema de gestin de calidad. Estos

abarcan diversas tcnicas en los procesos, basados en los recursos humanos.

Mtodos de gestin de calidad y tcnica que incorporan y llevan adelante la mejora

37

del sistema de calidad, para generar confianza en la gente y significa un cambio y

modernidad en la comunidad y la poblacin.

Algunos de los diferenciadores ms comunes entre el xito y el fracaso incluyen el

compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance y el

cambio deseado. Llisterri, Juan Jos 2000, Desarrollo Econmico Local: Nuevas

Oportunidades Operativa: Washington D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo.

PNUD 2004La democracia en Amrica Latina. Nueva York.

2.7.3. PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Segn Bolaos, et al. (2009), para el usuario, la calidad depende principalmente de

su interaccin con el personal administrativo, el buen trato, la privacidad, la

accesibilidad de la atencin y, sobre todo, de que obtenga el servicio que brinda.

Cuando los sistemas ofrecen servicios que no slo cubren los estndares tcnicos de

la calidad, sino que tambin cubren sus necesidades con respecto a otros aspectos

de la calidad, tales como respeto, informacin pertinente, conformidad y equidad. El

objetivo es satisfacer las necesidades de sus usuarios, y el anlisis de la satisfaccin

es un instrumento de medida de la calidad de la atencin de la comunidad Olivense.

En consecuencia, la calidad de servicio percibida es una modalidad de actitud,

relacionada pero no equivalente a la satisfaccin, que resulta de la comparacin

entre las expectativas y las percepciones de desempeo del servicio. Ya que el

concepto de satisfaccin est relacionado con la evaluacin posterior ala satisfaccin

y/o aceptacin de los servicios que recibe.

Miller et al. (2004) precisa que el propsito de todos los esfuerzos de garanta de la

calidad es mejorar y sostener la calidad y garanta de la atencin, respecto a los

servicios bsicos.

El grado de calidad es, por lo tanto, el punto en el cual se espera que la atencin

provista, logre el balance ms favorable de riesgos y beneficios.

La calidad es hacer lo correcto de la manera correcta la primera vez, y hacerlo mejor

la vez siguiente, con las limitaciones de los recursos existentes y con la satisfaccin

de la comunidad (Miller, et al., 2004, p. 10).

38

2.8. HIPTESIS

2.8.1. General

La gestin municipal se relaciona directamente con la percepcin de la calidad del

servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

2.8.2. Especficos

El desarrollo organizacional se relaciona directamente con la percepcin de la

calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

Las finanzas municipales se relacionan significativamente con la percepcin de la

calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

Los servicios y proyectos se relacionan significativamente con la percepcin de la

calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

La gobernabilidad y democracia se relacionan significativamente con la percepcin

de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

2.9. VARIABLES

2.9.1. Definicin conceptual:

De la variable Percepcin de la Calidad de Servicio:

Dimensiones: Personal calificado, Ambientes adecuados, Precio accesible y

Adecuado tiempo de admisin.

Indicadores: Conocimiento en su campo, Buen Desenvolvimiento, Buenas

Instalaciones, Espacio distribuido, Tarifas Bajas, Costos de servicios accesibles,

Reducidos tiempos de espera y Disminucin de largas colas.

En la percepcin de la calidad, es definido por la ITU (Ingles) en 1994. Como

servicios que comprenden requerimientos satisfechos o aceptados en todos los

aspectos, tales como tiempo de respuesta, interrupciones, frecuencia de respuesta,

niveles de atencin, capacidad y cobertura y garantia.1

Calidad de servicio es la habilidad de proveer diferentes prioridades a diferentes

aplicaciones, usuarios, o flujos de datos, o de garantizar un cierto nivel de

rendimiento para un flujo de datos. Por ejemplo, una requerida tasa de bits, retraso,

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calidad de servicio son importantes si la capacidad es insuficiente para la comunidad

o pobladores.

La Calidad de servicios puede coincidir con la aplicacin y reservar capacidad para

monitorear el nivel de rendimiento alcanzado, calidad de servicios es algunas veces

usada como medidor de calidad, con muchas definiciones alternativas, a la habilidad

de reservar recursos, algunas veces se refiere al nivel de calidad de servicios, a

menudo es confundida con alto nivel de rendimiento o la calidad de servicio

alcanzada.

En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye,

fundamentalmente, a determinar la posicin de un gobierno municipal, en el largo

plazo es la opinin de la poblacin, sobre el producto o servicio que reciben. Resulta

obvio que, para que los clientes y/o pobladores, se formen una opinin positiva, del

gobierno municipal, este debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y

expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.

Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente y/o usuario es tan importante como

se ha dicho, entonces es necesario disponer de informacin adecuada sobre los

proyectos y presupuesto que contenga aspectos relacionados con sus necesidades,

con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.

La calidad, y ms concretamente la calidad del servicio, se est convirtiendo en

nuestros das en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones de

base, municipios, regiones, emprendedores, industriales y comerciales de todo el

mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el

corto como en el largo plazo, son muy positivas para los que buscan un alto nivel de

rendimiento envueltas en este tipo de procesos. De esta forma, la calidad del servicio

se convierte en un elemento estratgico que confiere una ventaja diferenciadora y

perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla. (RUIZ, 2002)

Fundamentos tericos sobre la calidad de servicio

Tanto la investigacin acadmica como la prctica empresarial vienen sugiriendo,

desde hace ya algn tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona

a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota mercado, productividad,

costes, motivacin del personal, diferenciacin respecto a la competencia, lealtad

y capacitacin de nuevos clientes, por citar algunos de los ms importantes. Como

resultado de esta evidencia, la gestin de la calidad de servicio se ha convertido en

40

una estrategia prioritaria y cada vez son ms los que tratan de definirla, medirla y,

finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definicin y medida de la calidad han resultado ser

particularmente complejas en el mbito de los servicios, puesto que, al hecho de que

la calidad sea un concepto an sin definir hay que aadirle la dificultad derivada de

la naturaleza intangible de los servicios (GRONROOS, 1994).

An as, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y

su bsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles

definiciones y disear modelos sobre la misma (BUTTLE, 1996). En

la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusin es el

denominado Modelo de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY,

1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como una funcin de la

discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a

recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa.

Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5,

depende a su vez de la gestin eficiente por parte de la empresa de servicios de

otras cuatro deficiencias o discrepancias (FIGURA 1). A continuacin pasamos a

analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo origen y sus consecuencias

(PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991; ZEITHAML Y BITNER, 1996).

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml#ixzz2rnfNrLMh

2.9.2. Definicin operacional:

Una definicin operacional es una demostracin de un proceso - tal como una

variable, un trmino, o un objeto - en trminos de proceso o sistema especfico de

pruebas de validacin, usadas para determinar su presencia y cantidad. El trmino

fue acuado por Percy Williams Bridgman. Las caractersticas descritas de este

modo deben ser suficientemente accesibles, de modo que personas diferentes del

definidor puedan medirlas y probarlas independientemente. La mayor definicin

operacional es un proceso para identificar un objeto distinguindolo de su entorno

formado por la experiencia emprica.

En la versin binaria, el resultado es que existe el objeto o que no lo hace, en el

campo experimental al que se aplica. La versin del clasificador da lugar a la

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discriminacin entre que es parte del objeto y que no es parte de l. Esto tambin

ocurre en trminos de semntica, reconocimiento de patrn, y tcnicas

operacionales, tales como regresin.

Por ejemplo, la masa de un objeto se puede definir operacionalmente en trminos de

pasos especficos de cmo poner un objeto en una balanza. El peso es lo que resulta

de seguir el procedimiento de la medida, que se puede en principio repetir por

cualquier persona. No se define intencionalmente en trminos de cierta esencia

intrnseca o privada. La definicin operacional del peso es apenas el resultado de

qu sucede cuando se sigue el procedimiento definido. Es decir, lo que se define es

cmo medir el peso para cualquier objeto arbitrario.

Vandervert (1980/1988) describi, con detalle cientfico, un ejemplo simple y diario de

una definicin operacional en trminos de fabricacin de una tarta (su receta es una

definicin operacional, usada en un laboratorio especializado conocido como la

cocina del hogar). Semejantemente, el refrn, si camina como un pato y grazna como

un pato, debe ser una cierta clase de pato, puede considerarse una definicin

operacional. Vandervert, L. (1988). Operational definitions made simple, useful,

and lasting. In M. Ware & C. Brewer (Eds.), Handbook for teaching statistics

and research methods (pp. 132-134).Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum

Associates. (Original work published 1980)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A1.-Capacidad de la municipalidad de operar de acuerdo a objetivos y metas

1.- La municipalidad cuenta con un Plan Operativo Anual (POA) que se usa para

monitorear y evaluarlas actividades

BAJO 0 (Se carece de un plan institucional)

MEDIO 1 (Existe un plan pero no se utiliza)

ALTO 2 (Existe un plan se utiliza)

2.- Porcentaje de proyectos realizados conforme a lo planificado

BAJO 0.5 (Si menos del 39% de los proyectos han sido iniciados o

realizados)

MEDIO 1 (Si entre el 39% y el 79% de los proyectos han sido iniciados o

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realizados)

ALTO 2 (Si ms del 79% de los proyectos han sido iniciados o

realizados)

A2.-Capacidad de la municipalidad de ordenar el territorio.

3. Existe una iniciativa o un Plan para el ordenamiento y desarrollo del territorio

BAJO 0 (Se carece de iniciativas)

MEDIO 1 (Existe un plan/hay iniciativas o procesos en camino)

ALTO 3 (Se est implementando un plan)

4. Existe una unidad tcnica para implementar el Plan de Ordenamiento

Territorial

BAJO 0 (No existe unidad tcnica)

MEDIO 1 (Institucionalizada y funcionando)

ALTO 3 (Existe unidad tcnica institucionalizada, funcionando y con

personal capacitado)

A3.-Capacidad de contar con personal formado adecuadamente.

5. Promedio de aos de estudio del personal de la Municipalidad

BAJO 0.5 (Promedio igual a 3 aos de estudios)

MEDIO 1 (Promedio entre 3 y 5 aos de estudios)

ALTO 2 (Promedio ms de 5 aos de estudios)

6. Promedio de aos de experiencia del personal de la municipalidad

BAJO 0.5 (Promedio menor a 3 aos de experiencia)

MEDIO 1 (Promedio entre 3 y 6 aos de experiencia)

ALTO 2 (Promedio mayor a 6 aos de experiencia)

7. Porcentaje del personal que ha sido capacitado en el perodo anterior

BAJO 1 (Menor del 30%)

MEDIO 2 (Entre el 31% y el 60%)

ALTO 3 (Mas de 61%)

A4.-Capacidad de implementar sistemas mecanizados.

8. Nmero de sistemas mecanizados implementados en la municipalidad

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BAJO 0.5 (Menos de 3 sistemas)

MEDIO 1 (Entre 3 y 5 sistemas)

ALTO 2 (Mas de 5 sistemas)

9. Nmero de cuentas de correo electrnico institucionales en puestos de decisin de

la municipalidad

BAJO 0 (No tiene cuentas de correo institucional)

MEDIO 1 (Hasta el 50% de puestos de decisiones tiene accesos a

correo electrnicos institucionales y lo utilizan)

ALTO 2 (Ms del 50% de puestos de decisiones tienen acceso a correo

electrnico institucional y lo utilizan)

A5. Capacidad de implementar la equidad de gnero en la contratacin de personal

10. Porcentaje de hombres y mujeres en el personal Municipal

BAJO 0.5 (Si mas del 70% del personal es del mismo gnero)

MEDIO 1 (Si entre el 56% y 70% del personal es del mismo gnero)

ALTO 2 (Si el 45% y 55% del personal es del mismo gnero)

11. Porcentaje en la cantidad de hombres y mujeres en puestos de jefatura

BAJO 0.5 (Si mas del 70% del personal es del mismo gnero)

MEDIO 1 (Si entre