MGP: Metodología para Gestión de Proyectos

Conceptos

Algunos problemas a enfrentar

Salvo el área de Sistemas, la demás unidades de la organización no poseen mayor experiencia en Planeamiento y Control de Proyectos.

Se da inicio a diversas Iniciativas, sin embargo la mayoría se atrasa y no logra los resultados esperados.

Falta mecanismos de coordinación para las iniciativas de mejora que involucran a varias unidades de la organización.

Ejecución

Simplificando el enfoque de la GPMBOK (PMI)

Esfuerzo(Carga de Trabajo y

Costos)

Inicio Desarrollo Cierre

TiempoInicio Termino

Gestión = Planeamiento +

ControlControl

Planeamiento

1.Según la GPMBOK, “Los procesos de un proyecto pueden dividirse en dos categorías principales:a) Procesos de Gestión de Proyectos. Dirigidos a describir y organizar el trabajo a realizar y b) Procesos Orientados al Producto. Dirigidos a especificar y crear el producto final del proyecto”.

1.Según la GPMBOK, “Los procesos de un proyecto pueden dividirse en dos categorías principales:a) Procesos de Gestión de Proyectos. Dirigidos a describir y organizar el trabajo a realizar y b) Procesos Orientados al Producto. Dirigidos a especificar y crear el producto final del proyecto”.

Materialización

Modelamiento

Esfuerzo(Carga de Trabajo y

Costos)

Inicio Desarrollo Cierre

TiempoComienzo Termino

Gestión = Planeamiento +

Control

Control

Planeamiento

Ejecución = Modelamiento + Materialización

Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza.

El PMI incluye aspectos de Ejecución en la Gestión. Por otra parte, no hace evidente que el Planeamiento y el Control también esta presente en los Procesos de Inicio y de Cierre.

Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza.

El PMI incluye aspectos de Ejecución en la Gestión. Por otra parte, no hace evidente que el Planeamiento y el Control también esta presente en los Procesos de Inicio y de Cierre.

Simplificando el enfoque de la GPMBOK (PMI)

Cuatro grupos de Procesos para dar Estructura a Procesos Iterativos y Evolutivos

Modelamiento

Materializacíón

Planificación

Control

1: Definición preliminar de Responsabilidades

2: Identificar Ideas y Conceptos preliminares

3: Prototipo para Pruebas de Concepto

4: Revisión de los plazos estimados

5: Estimación de Costos

6: Ampliar/Eliminar características del Producto

Ejemplo: Desarrollo de un Producto

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Tiempo

Inicio Termino

1.¿El Modelamiento no debería ser

concluido totalmente, antes de proceder

con la Materialización?

1.¿El Modelamiento no debería ser

concluido totalmente, antes de proceder

con la Materialización?

1.¿La Planificación no debería realizarse sólo al inicio del Proyecto?

1.¿La Planificación no debería realizarse sólo al inicio del Proyecto?

7: Definición de participantes adicionales en el Proyecto

8: Primer Prototipo

9: Segundo Prototipo

10: Diseño de las Especificaciones Técnicas

11: ………….

Proyecto

“Vuelo de Mosca” y “Espiral”: Modelos para expresar procesos creativos

Modelamiento

Materializacíón

Planificación

Control

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7

8 9

10

Tiempo

Inicio TerminoProyecto

1: Definición preliminar de Responsabilidades

2: Identificar Ideas y Conceptos preliminares

3: Prototipo para Pruebas de Concepto

4: Revisión de los plazos estimados

5: Estimación de Costos

6: Ampliar/Eliminar características del Producto

Ejemplo: Desarrollo de un Producto7: Definición de participantes adicionales en el Proyecto

8: Primer Prototipo

9: Segundo Prototipo

10: Diseño de las Especificaciones Técnicas

11: ………….

Procesos Orientados a la Gestión y Procesos Orientados al Producto

Ge

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8

El Marco Metodológico para Construcción de Sofware y Procesos de Negocios (IDEA)

Modelamiento

Materialización

DC= Documentación de Control

FP= Formulación del Proyecto

4 Fases:

4 Dimensiones:

PF= Producto Final

4 Entregables:

...DC

...FPPlanificación

Control

Inicio Desarrollo Estabilización Aprendizaje

...ID

...PF

Gestión

Ejecución

ID= Informe de Definición

Consistente con estándares aceptados y estándares de facto (CMMI, UML, RUP, PMBOOKI).

Sintetiza más de 20 años de experiencia e investigación.

Sus principales ventajas son: Sencillez y Practicidad, sin sacrificar la Profundidad conceptual.

Consistente con estándares aceptados y estándares de facto (CMMI, UML, RUP, PMBOOKI).

Sintetiza más de 20 años de experiencia e investigación.

Sus principales ventajas son: Sencillez y Practicidad, sin sacrificar la Profundidad conceptual.

Una Dimensión es una Tipificación de Procesos, que se realizan en mayor o menor medida a lo largo del proyecto.

Una Dimensión es una Tipificación de Procesos, que se realizan en mayor o menor medida a lo largo del proyecto.

Gestión

Ejecución

Modelo de Referencia: Las Áreas de Conocimiento cubre sólo los Procesos de Planificación y Control

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En todo proyecto aplican las 9 Áreas de Conocimiento que establece el Project Management Institute (PMI). Sin embargo aveces basta hacer explícitas sólo algunas de ellas. P.e. Para un proyecto pequeño puede bastar un Cronograma (Plazos)

Modelamiento

Materialización

Planificación

Control Pa

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No cubierto en la “Gestión del Proyecto”, sino por los Procesos propios de las Áreas de Conocimiento del giro del negocio o tipo de Producto (Resultado) a generar

Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza. Representas dos grupos de actividades o dimensiones suficientes para integrar los

conceptos esenciales de la “Guía del PMBOK” (PMI).

Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza. Representas dos grupos de actividades o dimensiones suficientes para integrar los

conceptos esenciales de la “Guía del PMBOK” (PMI).

Procedimiento: Organizar y desarrollar la gestión periódica del Proyecto - Ejemplo

Líder de Proyecto- Hace seguimiento a los Responsables de Hitos y de Acciones ante Riesgos y Problemas.

- Ingresa los Sub-temas y Acciones que él considere necesarios

Comité de Gestión de Proyecto

- El Líder de Proyecto conduce la Reunión, lee cada Acción en seguimiento y reporta los resultados

- A la vez toma nota de la nuevas Acciones acordadas y conclusiones de la reunión

Reporte de Gestión (Agenda)

Líder de Proyecto- Actualiza el Reporte

Gestores / Coordinadores

- Ejecuta Acciones

Reporte de Gestión(Acta)

Acciones acordadas

11

Plantilla: Ficha de Iniciativa

GIE - E - Ficha de Iniciativa - Plantilla .xlsGIE - E - Ficha de Iniciativa - Plantilla .xls

GEI - E - Ficha de Iniciativa - Presentación .ppt

GEI - E - Ficha de Iniciativa - Presentación .ppt

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Plantilla: Memorándum de Riesgo

Propicia la intervención del mayor nivel jerárquico para solucionar cierta urgencia. El contenido puede ser extraído del Reporte de Gestión o de la Ficha de Iniciativa respectiva.

Propicia la intervención del mayor nivel jerárquico para solucionar cierta urgencia. El contenido puede ser extraído del Reporte de Gestión o de la Ficha de Iniciativa respectiva.

ADC - E - Memorándum de Riesgo - Plantilla .xls”. ADC - E - Memorándum de Riesgo - Plantilla .xls”.

ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –

Presentación .ppt

ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –

Presentación .ppt

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Plantilla: Reporte de Gestión - Versión Completa

También puede usarse como lista de seguimiento de pendientes, apoyándose o no en reuniones de coordinación para ello.

También puede usarse como lista de seguimiento de pendientes, apoyándose o no en reuniones de coordinación para ello.

Este formato se puede emplear como Agenda y Acta de Reunión a la vez. Este formato se puede emplear como Agenda y Acta de Reunión a la vez.

ADC - E - Reporte de Gestión - Implementación ERP – Plantilla... xls ADC - E - Reporte de Gestión - Implementación ERP – Plantilla... xls

ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –

Presentación .ppt

ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –

Presentación .ppt

Control de una Cartera de Proyectos aplicando Earned Value (Técnica del PMI)

CPI = Cost Performance Index (Indice de Desempeño en Costos)

SPI = Schedule Performance Index (Indice de Desempeño en Plazos o “Indice de Plazos”)CPI = Cost Performance Index (Indice de Desempeño en Costos)

SPI = Schedule Performance Index (Indice de Desempeño en Plazos o “Indice de Plazos”)

Control de Avance de una Cartera de Proyectos aplicando Earned Value

Bien en Costos

Mal en Costos

Bien en PlazosMal en Plazos

¿Qué proyectos son los de peor desempeño?

¿Qué proyectos son los de peor desempeño?

Importantes organizaciones de medio vienen empleando desde hace más de 10 años este Producto Metodológico. Permite aplicar las prácticas difundidas por el Project Management Institute (PMI) de una manera simple y adecuada a nuestro medio.

Implementar Metodologías y Herramientas para Gestión de Proyectos

Según las necesidades,

puede incluir un Componente

Metodológico para Gestión de la

Demanda para Unidades de Servicio (TI,

RRHH, Logística)

La metodología es facilitada mediante un Componente

Tecnológico (SGS: Sistema para Gestión de Servicios) cuyos

costos totales de implementación son altamente

competitivos

Bibliografía

● LARMAN, C. & BASILI, V. (2003), Iterative and Incremental Development: A Brief History. IEEE Computer Journal, June, pp. 47-56. (Online] http://www2.umassd.edu/SWPI/xp/articles/r6047.pdf

● PMI (2005). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). USA, Project Management Institute. 2005. 3ra. Edición.

• KOTTER, J. (1995). Why Transformation Efforts Fail. USA. Harvard Bussiness Review. March – April 1995.

● Microsoft Business Solutions and the PMI – “Effective Benchmarking for Project Management” - 2006. www.paradigm-erp.com/downloads/EffectiveBenchmarkingForProjectManagement.pdf

● ORTIZ, Isabel y ROSALES, Victor. “Diseño de Indicadores en procesos relacionados con la dirección de proyectos”. Resúmenes del Nazioarteko VII. Proiektu Ingeniaritza Kongresua. 2003http://www.aeipro.com/congreso_03/pdf/paulino@unavarra.es_583e10625c7eba0e8b48481bc6c38f2d.pdf

● MATTA, Nadim F. ASHKENAS, Ronald M. “Por que los buenos proyectos también fracasan”. Chile: Harvard Business Review. Setiembre 2003.

● SIRKIN, Harold. (2005). “El lado duro del cambio”. Chile: Harvard Business Review. Octubre 2005.