Métodos de Conducción

7/31/2019 Mtodos de Conduccin

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La conduccin y la estrategia en nuestras

organizaciones


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1. La conduccin democrtica

del proceso organizativo

Todo proceso organizativo tiene su ritmo particular, es decir su propiadinmica, su movimiento, sus contradicciones, de acuerdo al sectorsocial y al contexto en que se desarrolla.

Cuando hablamos de proceso organizativo popular estamos hablando de un proceso que seubica en la relacin entre:

a) La situacin y coyuntura especfica en que se vive yb) El Proyecto histrico en construccin que se quiere lograr.Entre las tareas inmediatas y el objetivo final.

El reto consiste en cmo formular y construir una estrategia de maneraconsciente, de tal manera que permita orientar y conducir el trabajoorganizativo en nuestra prctica inmediata. (Si lo que queremos lograr esdeterminado proyecto histrico. qu pasos debemos realizar para lograrlo ypor tanto, qu debemos hacer ahora en la situacin en la que estamos...)

Por otro lado, es necesario preguntamos no solo qu Proyecto Histricoqueremos lograr, sino preguntamos qu organizacin popular estamoscontribuyendo a crear, cmo lo estamos haciendo y para qu (Relacinentre nuestro proyecto de sociedad y el tipo de organizacin popular que

estamos contribuyendo a forjar en el proceso de construccin de eseproyecto).

Es decir, consideramos que el principal desafo organizativo gira alrededor de: Cmo y atravs de qu, conducir un proceso organizativo.

Esto nos lleva a afirmar que todo proceso organizativo necesita una conduccin paraproyectarse estratgicamente. Sin ella, el ritmo espontneo del proceso no sabra haciadnde dirigirse; no podra crecer cualitativamente; no tendra cmo definirse ante lasvariaciones de las coyunturas; no podra resolver las contradicciones a las que se enfrenta.

Desde la ptica de la Educacin Popular, buscamos impulsar procesos:

Que puedan incorporar a todos los sectores, movimientos y fuerzas sociales cuyos interesesexijan una transformacin de la sociedad para satisfacerse plenamente, (obreros,


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campesinos, pobladores de barrios populares,indgenas, estudiantes, intelectuales, artistas,grupos de defensa de los derechos humanos,grupos por la paz, movimientos de mujeres,movimientos de cristianos, etc.).

Que cuenten con la decidida y voluntariaparticipacin activa de todos sus integrantes,tanto en la definicin y precisin de sus obje-tivos y fines, como de las acciones para lograrlos.

Que se articulen a travs de un frente nico, en funcin de demandas y propuestas comunes,pero en el que se respeta el pluralismo ideolgico y la particularidad de cada sector omovimiento.

Que puedan involucrar a todo el pueblo y no slo a determinados grupos o ncleosreducidos de activistas, en la tarea de construir una nueva sociedad.

La bandera de la democracia ha sido apropiada por las clases dominantes de nuestrospases y se ha convertido en la justificacin para implementar polticas tan antidemocrticascomo el intervencionismo, la manipulacin ideolgica, la represin selectiva y masiva, la

violacin de los derechos humanos y los derechos de los pueblos, la negacin de losprincipios jurdicos internacionales, etc.

Las organizaciones populares y los que las apoyamos en la construccin de procesosorganizativos, no hemos sabido muchas veces reapropiarnos de esta bandera quepertenece a las masas populares, a las mayoras explotadas, oprimidas y discriminadas denuestros pases.

Por ello es necesario afirmar nuestras propias convicciones sobre la importancia delpluralismo y la democracia en la organizacin popular y en el conjunto de la sociedad.

El pluralismo poltico no slo est referido a la diversidad de sujetos y sectores de lapoblacin que deben participar en los procesos de transformacin de la

sociedad, sino tambin la diversidad de banderas que permitan expresarlas necesidades cotidianas de la poblacin en diferentes campos de lavida: necesidades econmicas, sociales, culturales, de recreacin. etc.

La democracia a la que hacemos referencia, no se restringe a laactividad electoral, que es slo una de sus manifestaciones. La de-mocracia, en su sentido ms profundo, tiene que perseguir dos objetivosfundamentales: a) El fin de las desigualdades econmicas y sociales, y b)La participacin plena de las masas en las estructuras y en las


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decisiones polticas y econmicas del pas.

Por lo tanto eso nos plantea una exigencia fundamental: cmo construir desde ahora, desdelos procesos y las instancias organizativas populares con las que trabajamos, los grmenesde esa nueva sociedad que queremos para el futuro.

Por eso nos planteamos la necesidad de impulsar una conduccin democrtica de losprocesos organizativos populares. Lo cual va mucho ms all que impulsar "mecanismosparticipativos". Estos son solo una parte de la democracia y el slo hecho de que existan nola garantiza.

En muchas organizaciones se "eligen" a los representantes o dirigentes, pero sin tener clarolos criterios de esa eleccin. (Se elige al que habla mejor, al que es esforzado y trabajador, alque tiene tiempo disponible, al que tiene deseos de ser electo...etc.) Y muchas veces esedirigente no es el que va a garantizar una toma de decisiones colectivas, una direccindescentralizada, una incorporacin activa de las bases a las tareas o proyectos de laorganizacin, el que va a hacer que crezca la conciencia y la perspectiva de la base.

Conducir democrticamente, para un dirigente "esgarantizar que toda la gente participe conscientemente ensacar adelante un determinado proyecto" (Flix Pea.dirigente campesino de Nicaragua). .

Para esto, muchas veces es necesario que la dirigenciaproponga iniciativas, personas o planes de trabajo,tomando en cuenta lo ms adecuado para garantizar elcumplimiento de las tareas y el avance en el proceso. Otras veces significar retomar ideaso iniciativas de la base y devolvrselas como tareas. Otras significar incluso oponerse auna decisin de la mayora que se tom espontneamente y sin criterio claro.

En definitiva, hay que ser sumamente participativo, pero hay que saber conducir laparticipacin.

(Tomado de: "Mtodos Organizativos y Estilos de conduccin" Centro de Estudios yPublicaciones Alforja. San Jos. Agosto 1987. Documento de discusin)


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2. La importancia de una

estrategia organizativa

Para fortalecer una organizacin popular, tenemos que elaborar una estrategia organizativaque contemple:

Las necesidades ysituacin en que vive el sector en el que trabajamos. Los objetivos a los que queremos llegar en un determinado plazo. Las lneas organizativas que se van a aplicar en cada caso concreto. Las etapas y pasos que se piensan seguir para alcanzar los objetivos.

La estrategia organizativa va a depender del tipode organizacin que queremos construir, es decir,de la concepcin de organizacin que tenemos.

Por ejemplo: concepcin de sindicato que sequiere lograr, basada en la dinmica real de lasluchas o reivindicaciones de un determinadosector. De ah se deduce qu estrategia se va aimplementar para construir o consolidar esesindicato y qu mtodos y estilos se requierenimpulsar para lograrlo.

Debemos analizar qu es lo que define que se tenga o no una estrategia: donde existe unadireccin reconocida y representativa, puede proyectarse una estrategia, porque existe unaposibilidad de implementarla. Donde no existe una direccin, no puede existir una estrategia:existen proyectos, gestaciones y propuestas en "papel" porque no hay capacidad poltica de

implementarlas.

Lo que define la validez de una estrategia es la capacidad de implementarla y esto se reflejaen: capacidad de anlisis poltico general y coyuntural, capacidad de acumulacin defuerzas, de generar alianzas, de conducir a toda la organizacin en funcin de ella. De lasconclusiones de todo esto se desprenden el tipo de instancias organizativas que lecorresponden y cul es el papel que cada una va a cumplir en la puesta en prctica de laestrategia organizativa.

La concepcin que se tenga de la organizacin, la estrategia planteada en relacin con losobjetivos propuestos, determinan los mtodos organizativos que se impulsan. Por ejemplo sivemos a una organizacin gremial como embrin o apndice partidista, los mtodos detrabajo van a estar determinados por esta concepcin. Si se concibe la organizacin gremialcomo el terreno de las luchas reivindicativas, como un espacio de organizacin masiva, estaconcepcin va a determinar la implementacin de otros mtodos organizativos.

.(Tomado de:"Mtodos Organizativos y Estilos de Conduccin" Documento sntesis del VI

Taller Regional de Sistematizacin de la coordinacin ALFORJA. San Jos, junio de 1988).


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3. Cmo responder a la accin coyuntural

y a la vez consolidar la organizacin?

Haciendo un balance de la accin sindical,podemos ver que la mayor parte de la actividad

de los dirigentes se dedica a enfrentar losconflictos laborales que se generanespontneamente en las fbricas. Dado los bajosniveles de organizacin existentes en el sector, laorganizacin que se genera muchas veces duraslo mientras el conflicto est vigente. Pasadoste, baja la accin organizada y muchas vecesdesaparece. De la dinmica organizativa que segener durante el conflicto, la organizacin

sindical puede ganar realmente solo a unos pocos trabajadores para que se integren deforma permanente al sindicato.

Analicemos esta situacin a partir de una referencia simblica con la accin y laorganizacin de un cuerpo de bomberos:

"No siempre existieron bomberos. Cuando haba un incendio, la gente coga sus palanganasde agua y trataban de apagar el incendio.

Conforme pasa el tiempo, se va formando un equipo de personas para apagar los incendios:los bomberos. Poco a poco van utilizando otro tipo de herramientas y mtodos para apagarlos incendios: dejan la palangana, se hacen de una manguera, utilizan carros con tanquesde agua, etc. Avanzan en su tcnica y tambin van avanzando en entrenar y organizar uncuerpo de bomberos.

Todo ello permiti que los incendios se apagaran de manera ms rpida, peroevidentemente no evit que los incendios siguieran ocurriendo.

Cada vez ms se fueron tomando medidas de seguridad, pero esto tampoco evita el quesigan habiendo incendios ni permite que se pueda predecir dnde y cundo va asucederuno. Por ello, los bomberos siempre van a llegar despus de que el incendio se ha iniciado.

Sise encontrara un bombero de antes con uno de ahora, el de ahora le dira que con la ollitano se apaga nada; el otro le contestara que ese instrumento s sirve, que en su poca nohaba otra cosa, que eso era lo que se usaba y algn resultado daba.

Cada cosa tiene su poca, su proceso; es injusto decir que lo moderno o nuevo es lo nicoque sirve. Cada uno apag el incendio de acuerdo al momento y lo hizo asu manera, con losrecursos de que dispona. En definitiva, ambos apagaron incendios y ambos llegarondespus que estos ya haban comenzado. ..

Si relacionamos este ejemplo con la necesidad de la organizacin sindical de enfrentar losconflictos que surgen espontneamente y a la vez la necesidad de consolidar suorganizacin, podramos decir:


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: son los conflictos que surgen en las fbricas.: la organizacin.

. : los recursos que tenemos para organizamos.

Nuestra dinmica de trabajo nos lleva muchasveces a correr de un lado a otro "apagando

incendios"; eso nos hace ver como necesario el irconsolidando un "cuerpo de bomberos", o sea laorganizacin.

Para ello debemos pensar en que el trabajoorganizativo no lo podemos hacer solamente en elmomento en que se da el "incendio" (el conflictolaboral); debemos realizar un trabajo organizativoantes que se den los conflictos. y para ello debemostener continuidad en el trabajo organizativo y hacerlo sistemticamente. .

Debe ser nuestra prioridad el que se formen bases sindicales, comits sindicales, etc. en las

fbricas. Pero no slo que se formen. Igualmente prioritario debe ser su consolidacin, paralo que se requiere de acompaamiento.

Nuestro objetivo debe ser "apagar el incendio" hasta donde se pueda, pero a diferencia delos bomberos, nuestro objetivo central debe ser el de consolidar muchos "cuerpos debomberos". Es decir, la ampliacin de nuestra organizacin.

Hoy en da todava se usan "ollitas" para apagar incendios y tambin existen "cuerpos debomberos".

Es inevitable ir a "apagar incendios" en fbricas porque aunque se tenga un plan, surgenmovimientos espontneos en fbricas no previstas. Pero es necesario trabajar en funcin dellegar a tener un "cuerpo de bomberos" en cada una de ellas, que acte eficaz y rpidamente

de manera permanente.

Debemos tener claro qu recursos tenemos ahora y en base a ellos debemos priorizarnuestro trabajo. Debemos evitar que todo nuestro tiempo se vaya en "apagar incendios" y nonos quede tiempo para consolidar la organizacin.

Debemos tener prioridades, debemos analizar a dnde va a ser ms importante queestemos, porque intentar atender todo nos puede llevar a no atender nada bien y solamentedesgastamos sin fortalecer nuestra organizacin. .

En el momento actual seguramente vamos a tener que seguir "apagando incendios", peronuestra priorizacin debe precisar cmo distribuir nuestra fuerza detal manera que nos

permita ir construyendo esos "cuerpos de bomberos".

Una organizacin sindical nunca puede decirle a un trabajador que no puede atender suconflicto, pero s podemos precisar hasta dnde vamos a trabajar en cada caso, a culesvamos a poderle dar seguimiento. El hecho de haber ayudado a enfrentar un conflicto, va adejar una semillita sembrada para el momento preciso.


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Pero la priorizacin en el trabajo de seguimiento es tal vez ms importante para consolidarla organizacin que se ha establecido, y ello slo es posible si se tiene una estrategiaorganizativa.

El trabajar organizativamente cuando no hay un "incendio",deba ser tambin una lnea de trabajo fundamental. Nos

acostumbramos a trabajar frente a la presin que elconflicto exige, y nos es ms difcil mantener un trabajocuando ste no nos presiona con requerimientosinmediatos.

Para priorizar el trabajo organizativo, no podemosbasamos slo en el aspecto cuantitativo numrico o en laimportancia econmica de una empresa; debemosbasamos tambin, en criterios de consolidacin ycrecimiento de la organizacin; debemos analizar qu eslo que nos va a permitir acumular ms fuerza comoorganizacin y dnde hay mayores condiciones para ello.

(Tomado de: "El Trabajo Organizativo del Dirigente Sindical" Sindicato de Trabajadores delVestido, Confecciones, Textiles y Pieles/Centro de Estudios y Publicaciones Alforja. San Jos,noviembre 1988)


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4. Educar y organizar: dos caras

de una misma moneda

Hablamos mucho de la necesidad deformar a la base, de que tomen

conciencia. Hablamos de lanecesidad de "concientizar". Y ge-neralmente lo relacionamos con lanecesidad de educar.

Afirmamos que la organizacinaparte de hacer un trabajo or-ganizativo debe hacer un trabajoeducativo. El trabajo educativo nospermite concientizar y el trabajo organizativo nos permite responder a las necesidadesinmediatas del sector. As, lo organizativo lo referimos a la accin que hace la organizacinfrente a los problemas de la fbrica y frente al funcionamiento de su propia estructura.

La labor de educar y la accin de organizar no estn separadas. Deben ser dos dimensionesde un mismo propsito.

Por ejemplo el evaluar o hacer un balance en una organizacin, supondra un trabajo deformacin y de organizacin, porque no tiene sentido evaluar solos dentro de un local; nivamos a sistematizar solos, ni a guardar los resultado en un archivo, sino que debemosrealizar un proceso participativo, en el que involucremos a la base, sin que esto signifiqueque no haya momentos en que el proceso se pueda hacer ms restringido y en otros msamplio.

El reto entonces, en la organizacin (que es a la vez uno de los mayores problemas), es

evitar la separacin que muchas veces hacemos, del proceso de formacin de la base con elproceso de organizacin.

Esto nos lleva a tener que precisar cul es nuestra idea de formacin, cmo la entendemos:

Es slo la formacin terica? sta slo se hace en los cursos?

El planteamiento de ver y analizar la vida dialcticamente nos permite aprender, reflexionary actuar y por eso es necesario educar en la accin organizativa y para la accinorganizativa.

Si no, estamos reproduciendo el mismo esquema de aprendizajedel sistema, donde se separa la teora de la prctica: por un ladoel conocimiento y por otro lado la realidad concreta.

Como en todo, no podemos analizar esto sin tener en cuenta queen el proceso de formacin como en el de organizacin hay mo-mentos de estar en la calle y otros momentos que estamos enuna reunin o un seminario. Ese no es el problema, el asunto est en cmo programamosuna estrategia de formacin ligada a la estrategia de organizacin.


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La importancia vital que tiene el relacionar el proceso de formacin del sindicato con elproceso organizativo es, que si lo vemos separado, perdemos todo el elementoconcientizador que tiene la prctica organizativa, que es realmente la que concientiza; lareflexin ordenada de esa prctica ayuda a profundizar. A esta reflexin le llamamosformacin. Donde integramos otros elementos tericos y de anlisis para comprender mejornuestra realidad y plantear alternativas ms profundas y slidas.

Los dirigentes pueden tener claro las causas de un problema y su actitud frente a la baseser de convencerlos de esa verdad, de lo que ya han aprendido y saben.

NO ES SUFICIENTE TENER LA VERDAD, ES NECESARIO HACER QUE LA GENTE LLEGUE ADESCUBRIR ESA VERDAD. LOS DIRIGENTES DEBEN SERVIR DE APOYO. DE MOTIVACION, DEGUlA. EN ESE PROCESO. .

En el proceso de toma de conciencia, de organizacin, el dirigente juega un papelfundamental para su conduccin y l debe ser consciente de ello para poderlo ejercercorrectamente.

La mera informacin o conocimiento acadmico no significa conciencia, porque concienciaes en sntesis, la capacidad de organizarnos y actuar sobre un problema cuyas causastenemos claras, para conseguir determinados fines u objetivos.

Por ejemplo, cmo relacionamos los elementos de organizacin, de participacin con el deformacin?


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Al realizar una asamblea de nuestra organizacin donde se van a discutir lo lineamientosestratgicos, podemos retomar los pasos de una investigacin participativa para prepararla:podemos recoger de las bases su opinin planteando los temas; la direccin las recoge, lasorienta, se retroalimenta de los planteamientos de la base; con ello elabora una propuestade documento donde incorporar parte, todo o nada de lo que ha recogido; fundamentarante las bases los criterios que orientaron esa propuesta; har referencia concreta a las

propuestas de las bases, sobre por qu se asumi o no determinada posicin o necesidadque ellas plantearon etc. Es decir, se convierte en una asamblea participativa en la que seestablece un proceso mutuo de retroalimentacin entre la base y los dirigentes.

Estos son mtodos de participacin en la organizacin.

La direccin va a contar con una gran retroalimentacin de su base, va a ganar en mayoreselementos para conducir, mayor legitimidad en los acuerdos a los que se llega, mayorinvolucramiento de su base, va a lograr formar a sus bases.

(Tomado de: "El Trabajo Organizativo del Dirigente Sindical" Sindicato de Trabajadores delVestido, Confecciones, Textiles y Pieles/Centro de Estudios y Publicaciones Alforja. San Jos,

noviembre 1988)


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5. No se puede tener conciencia sin organizacin,

ni organizacin sin conciencia

En la relacin entre organizacin y conciencia, estoyseguro que son una misma cosa. No se puede tener

conciencia sin organizacin y lo contrario: si no hayorganizacin, entonces no hay conciencia o por lo menos,no funciona bien la conciencia. Tiene que estar rela-cionado.

Nosotros lo vemos claro y palpable aqu. Nosotros notenamos conciencia de por qu estbamos organizadosyeso es un problema serio, pues. Entonces, en la medidaque el trabajo organizativo se ha venido desarrollando, laconciencia y la organizacin han avanzado, porque hayalgunos aspectos donde la gente participa ms. Esa esuna experiencia que nosotros hemos tenido) es que la

gente participa de manera organizada y masivamente,cuando est realizando algo que a ellos les gusta hacer, que desean, algo sobre lo cualestn claros el por qu lo estn haciendo. De esta forma la gente participa de maneraorganizada y con la conciencia: lo que nosotros popularmente llamamos voluntad, pues.

La gente no se organiza por decreto. No existe un decreto-ley que dice: "hay que organizarse".Sino que hay que organizarse por conciencia. Citando un caso especfico, en estacomunidad de Cantimplora todava queda gente sin organizarse. Entonces, quiere decir, quesi fuera por un decreto-ley que hay que organizarse o que fuera una obligacin, ya se hubieraexigido que nos organicemos todos. Quiere decir que los que nos hemos ido organizando, lohemos hecho por conciencia. Y esa palabra: "conciencia", se tiene que ver expresada en eldesarrollo social que uno vive.

Organizar no es fcil, es duro. De una u otra manera, la gente est en constante movimiento.Es difcil organizar a la gente con slo decir que hay que organizarse. As uno no organiza anadie, porque la gente dice: "Para qu voy a organizarme? Slo para que digan que estoyorganizado?".

En un principio, la organizacin, la participacin en reuniones, se hizo pornecesidad y no por conciencia. Tal vez por resolver un problemaeconmico uno iba a una reunin y empezaba a organizarse. Pero despus,esto se va desarrollando: la conciencia de que no es nada ms porsolucionar un problema econmico.

Porque el problema, por ejemplo, se solucion de alguna manera, peroluego aparecen otro montn de necesidades que el ser humano tiene. Yah se toma conciencia de que la organizacin es necesaria para enfrentarmejor los problemas. Pero enfrentarlos con conciencia. Y as, ya empieza a

distinguir uno: que al otro hay que tratarlo mejor, que hay que compartir de una u otramanera -hasta la misma fuerza de trabajo- con otra gente. Yeso es el desarrollo de laconciencia, pues. De esta forma, la organizacin es ms amplia y ms buena cuando ya hayuna conciencia ms desarrollada.


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Si nos organizramos por la fuerza, no se puede llamar a eso organizacin. Cuando a lagente se le lleva obligada a algn lado, realmente eso no es organizarla, ni eso va adesarrollar la conciencia nunca. Lo que se desarrolla ms es el odio cuando uno fuerza aotro. Pero cuando se hace voluntario, desarrolla la conciencia.

Hay diferentes formas o mtodos de hacer el trabajo organizativo o el trabajo de direccin.

Nosotros mirbamos aqu que antes la guardia de Somoza se daba a imponer; llegaba a unafiesta, atravesaba el fusil y deca: "hasta aqu noms esta fiesta, nadie sigue bailando". Y esose haca. Cuando se da el triunfo, nosotros copiamos ese sistema; no con el fusil, pero conlas actitudes.

Por el hecho de ser dirigente, uno se puede volver autoritario y prepotente con las masas, sehace el que no entiende a las masas y empieza a ordenar.Esa es una forma de organizar: ordenando. Que no lleva aningn lado, porque cualquier da la gente abre los ojos y anadie le gusta que le exijan. Las cosas se deben hacer convoluntad y con un objetivo definido, saber qu es lo que sequiere con esa organizacin. Pero estar organizado para

recibir rdenes, realmente no vale la pena.Hay que partir de los problemas, de las necesidades, para despus continuar con laorganizacin; no para resolverlos totalmente, sino para enfrentar el tipo de problemas quese dan. Si la gente no tuviera necesidades, no tuviera problemas, sera muy difcil organi-zarse. Pero para enfrentar los problemas, hay que organizarse... sabiendo a dnde voy yo y adnde vaya llevar a la gente; saber para qu estoy organizado y sentir que es necesaria laorganizacin, convencido realmente y teniendo en cuenta los problemas ms sentidoscolectivamente.

(Tomado de: "Esta luz ya no se apaga" Reflexiones sobre el trabajo organizativo en el campo.Flix Pea B. y dirigentes campesinos de Rivas, Nicaragua. Ed. Vanguardia y GEP Alforja,Managua, 1988)


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6. El dirigente como educador

Nosotros consideramos al dirigente como alguien que desempeaun rol poltico-pedaggico. Es ms, consideramos que el principaleducador popular no puede ser el promotor o el educador de un

centro o institucin de apoyo. El principal educador popular debeser el dirigente de una organizacin.

El impulso de una estrategia educativo-organizativa y el desarrollode procesos de formacin de dirigentes, deben permitir la apro-piacin de una Concepcin Metodolgica Dialctica para seraplicada en todos los elementos del proceso organizativo.

Ciertamente, el factor principal que garantiza la formacin de un dirigente con una nuevaconcepcin de organizacin y un nuevo estilo de conduccin, no es el taller, no es el eventode capacitacin, sino el propio proceso organizativo.

La principal dificultad que encontramos, no est en los dirigentes mismos, sino en la formacomo tradicionalmente trabajan muchas organizaciones populares: carencia de programasadecuados de formacin, desconocimiento de mtodos y tcnicas de trabajo que incentiveny canalicen la participacin de las bases, falta de capacitacin para el manejo de reunionesy asambleas, concepciones y estilos de trabajo verticalistas o autoritarios, etc.

Es necesario contribuir a la formacin de nuevos dirigentes y de unnuevo estilo de ser dirigentes: que propicien una direccin colec-tiva, que incentiven la critica y la creatividad de las bases, quesepan canalizar y orientar las tendencias y ritmos espontneos desus organizaciones, que construyan slidamente una dinmicaorganizativa integral y no slo activista, inmediatista ni puramenteideologizante, que conciban su papel de dirigentes como

conductores, educadores, formadores de gente consciente.

Esto supone la formacin no slo en nuevos mtodos y tcnicas,sino en una concepcin y un estilo de vida. Todo esto no se da porobra de magia, ni por obra slo de una detallada planificacin.Supone un proceso de formacin en el que todos los que interveni-mos seamos consecuentes, en nuestro pensar y en nuestro actuar, con los valores quepropugnamos: la sencillez, la auto crtica, la disposicin a aprender permanentemente, lacapacidad de trabajar en colectivo. .

Un proceso as, tiene que darse necesariamente de forma colectiva, en una prctica polticacomprometida y organizada. Se va a dar en forma paulatina y exige en todos nosotros una

disponibilidad y una apertura hacia nuestra propia transformacin y la del grupo. Por esto, laconduccin de este proceso debe estar dada conscientemente por la misma dirigencia de laorganizacin y supone una relacin de confianza entre la organizacin y el centro de apoyo,entre los dirigentes-educadores de sus bases y los educadores de las instituciones deapoyo.

No se trata, por tanto, que nosotros tengamos ya una respuesta o un modelo para que laorganizacin lo adopte. Se trata de implementar un proceso conjunto en el que todos nosvamos a ir formando. Por eso nuestro aporte tenemos que ubicarlo en funcin de la


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disponibilidad y capacidad que tienen los dirigentes con los que trabajamos, para iremergiendo, activndose y ubicando su funcin como dirigentes.

Tenemos el caso de dirigentes naturales, porejemplo, que tienen aptitud ganada por suexperiencia y consecuencia y los grupos los

identifican como sus dirigentes, porque estnparticipando en 1a misma lucha que estn librandoy en ella han demostrado firmezayconsecuencia.

Si dentro de esta dinmica se da un proceso deformacin, que supone abrirse a toda una concepcin de la vida, de la organizacin, del roldel dirigente, este proceso ir explicitando y reformulando valores y formas de relacin conla base, que son producto de su propia experiencia, pero llevados a un nivel superior.

En todo proceso de formacin de esta naturaleza, en el que la reflexin colectiva se hace alinterior de la organizacin y de sus retos, se va creando un nuevo estilo, en la medida que lamisma lucha y la realidad concreta los va enfrentando y los va obligando a buscar nuevas

formas de participacin, logrndose en la prctica construir un estilo de direccin colectiva yparticipativa. Es decir, el proceso de formacin no se da porque alguien propone esta te-mtica para "formarlos" de esta manera. Se da por la experiencia en la lucha, por laconstatacin de la validez de determinadas formas y estilos de trabajo, por la aceptacincrtica de nuevos valores y de una nueva dimensin de la vida.

Cuando un dirigente, un grupo de dirigentes van asumiendo este tipo de posiciones yrealmente son capaces de fomentar una participacindinmica de las bases, van definiendo con mayor claridad supropio rol y es en ese proceso que se va definiendo tambincon mayor claridad el rol de educador de un centro de apoyo,en la medida que ambos van compartiendo y descubriendojuntos estos elementos, estos ,nuevos valores que reflejan noslo un estilo de trabajo, sino un estilo de vida y compromiso.

En nuestra experiencia, esto se ha logrado muchas veces aliniciar colectivamente un trabajo especfico, sin que estosobjetivos se hayan planteado explcitamente. Por ejemplo, alinvolucrar a dirigentes en la elaboracin de los diseos de unevento educativo, al involucrarlos en la direccin ycoordinacin de las actividades, al respetar y remarcar su rolen cuanto a definir lneas orientadoras para los participantes, al participar en la evaluacin,elaboracin de memorias y sistematizacin de las experiencias educativas.

Por medio de estas experiencias, se genera una relacin diferente entre

el centro de apoyo y esa dirigencia. Se asume ms como un trabajoconjunto y da la posibilidad de reflexionar explcitamente sobre el rolque cada uno juega y las implicaciones que tiene un estilo de trabajoeducativo as, en la dinmica organizativa misma: La importancia de lareflexin colectiva, de la participacin de todos, de tomar en cuenta elnivel de los miembros de base, el involucrarse en una relacin deamistad y fraternidad, la importancia de planificar los pasos de unproceso, la necesidad de poner en prctica consecuentemente losacuerdos, la importancia de aplicar criterios pedaggicos en el trabajo


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organizativo directo, etc. Se genera entonces una relacin fraterna, crtica, de confianza yubicada polticamente.

Por esto, si consideramos que en un proceso organizativo, el principal educador debe ser elDirigente, nuestro aporte debe centrarse en apoyar la formacin de los dirigentes comoeducadores, ya queson ellos los que garantizarn e impulsarn la Participacin conciente y

organizada de las bases, ascomo estilos de trabajo colectivos, crticos y creadores paradinamizar su organizacin y hacerla avanzar.

(Tomado de:"Forjando un pueblo consciente", La educacin en las organizaciones populares.ALFORJA, Programa Regional Coordinado de Educacin Popular. San Jos, mayo de 1987.)


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7. Cmo dirigir impulsando la participacin

Cmo establecemos una correcta relacin entreconduccin y participacin? Qu elementos tomar encuenta para una correcta relacin entre dirigencia y base?

Qu entendemos por direccin? Qu tienen que ver losmtodos de organizacin con la conduccin y laparticipacin?

Afirmamos que todo proceso organizativo necesita de unaconduccin para proyectarse estratgicamente.

Afirmamos que los mtodos organizativos no son slomtodos para convocar a la gente y reunirla. Entendemos por mtodos organizativos los quenos permiten la participacin democrtica, los que generan formas de accin colectiva yestn referidos al conjunto de los integrantes de una organizacin (tanto a la dirigenciacomo a la base). Todo ello, en sus diferentes momentos y circunstancias, conforman elmtodo de direccin de una organizacin, porque conduce, enrumba, orienta la prctica

hacia determinado objetivo.

En la relacin entre conduccin y participacin hay dos tendencias:

Aquella que privilegia el planteamiento que formula la dirigencia sin tomar en cuenta la base:vanguardismo.Y aquella que privilegia slo lo que la base dice. sin reconocer la necesidadde dirigentes: populismo.

Estos extremos nos llevan a tratar de plantear cmo se debe conducir la participacin, cmoestablecer los mtodos correctos, con los mecanismos correspondientes, para hacer unaadecuada combinacin entre conduccin y participacin; para establecer una relacindinmica y creativa entre dirigencia y base.

Los mtodos de organizacin y los estilos de conduccin que se impulsen, sern los quepermitan establecer correctamente esa relacin.

1) Para ello, es necesario tener claro el objetivo que se persigue;tener claro en funcin de qu tiene sentido articular en ladinmica organizativa los canales de participacin con lasinstancias de conduccin.

2) Tanto la base como la dirigencia deben estar claros de laimportancia y la necesidad del logro de determinado objetivo. Nosolamente conocer cul es ese objetivo, sino saberlo ubicar en su

realidad inmediata y en su perspectiva.

3) La dirigencia no puede estar alejada de la base. Los miembrosde base deben plantear sus opiniones, problemas y necesidades a sus dirigentes y en basea ellas, en conjunto, se deben elaborar las lneas de trabajo. Los dirigentes tienen laresponsabilidad de articularlas con el resto de la organizacin y con el proyecto organizativogeneral que se est construyendo.

4) En una organizacin hay que ubicar los roles de conduccin y de participacin de manera


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dinmica y relacionada. Ambos roles tienen que ver con el rumbo, (es decir la direccin) quese le quiere dar a la organizacin. Los que asumen el rol de conduccin, tienen laresponsabilidad delegada por la participacin de la base de definir en cada momento qudecisin es la ms acertada en funcin del rumbo o direccin definida por todos.

Igualmente, quienes estn en la base de la organizacin tienen la responsabilidad de

participar para aportar a los dirigentes los criterios y los elementos con los que ellos van aconducir a la organizacin en funcin del rumbo que se le quiere dar.

Esto significa, fundamentalmente .que quienes asumen el rol de conduccin tienen que serrepresentativos de las opiniones y necesidades de las bases y estar en contactopermanente con ellas para no perder esa representatividad.

5) Las bases y los dirigentes se equivocan. La participacindemocrtica puede llevar en un determinado momento a que seasuma una decisin que no es correcta para la organizacin, yasea porque la base no cuenta con los elementos de anlisissuficientes o porque el dirigente no tiene claridad o preparacin

suficiente. Dos formas de enfocar el problema:a) Si la base asume una decisin por consenso o por mayora, eldirigente debe respetarla, aunque est en desacuerdo. Laprctica demostrar el error y el anlisis del mismo enriqueceral conjunto.

b) En determinadas circunstancias, donde el error que se pueda cometer vaya a daar elproceso desarrollado o su perspectiva, el dirigente debe tomar decisiones aunquecontradigan a la base en ese momento. En este caso necesariamente se deber reflexionarcon la base la decisin asumida.

6) En la medida en que la base se apropie de la forma en cmo se resuelven los problemasconcretos de la organizacin y tenga la capacidad de aplicar esos elementos, estamosconstruyendo una organizacin participativa y con conduccin.

7) La relacin dirigente-base es una relacin dialctica donde el dirigente debe irentregando cuotas de poder a la base. Podemos distinguir ah dos tipos de avances en lamedida que se hace crecer en niveles de participacin-direccin al conjunto de losintegrantes de la organizacin:

La conduccin colectivaEl fortalecimiento de la dirigencia

8) Lo participativo y lo colectivo no estn en la ausencia o descalificacin del rol del dirigente;est en los mtodos que se impulsan, donde las decisiones y las acciones que implementeninvolucran al conjunto de la organizacin, pero en las que las diferentes funciones significanasumir niveles de responsabilidad frente al conjunto.


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9) La relacin entre direccin y participacin, nos plantea el reto permanente de ir haciendorealidad una utopa, en el sentido mariateguista: el de la autoconduccin colectiva, comonorte hacia el cual apuntamos. Plantearlo as nos remite a tener permanentementepresente la contradiccin entre lo participativo y lo autoritario, entre lo individual y locolectivo y ubicar cmo una correcta relacin dirigencia-base puede resolverfavorablemente esta contradiccin.

(Tomado de Mtodos Organizativos y Estilos de Conduccin Documento sntesis del VItaller Regional de Sistematizacin de la Coordinacin ALFORJA. San Jos, junio 88)


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8. La polmica: para unir, no para dividir

En un proceso educativo inserto en un proceso organizativo, la reflexin que se generamuchas veces nos va a llevar a la necesidad de promover una confrontacin de las ideasdistintas o contrapuestas de los participantes.

Es cierto que se trata de promover procesos amplios y unitarios, por lo que hay que abordarfundamentalmente las cosas que nos unen. Pero tambin

Por eso, deberamos cuestionarnos la forma en que muchas veces hemos llevado adelanteen nuestras tareas educativas las discusiones de plenarios;preguntamos sobre la forma como llegamos a "acuerdos, y"conclusiones".

Muchas veces hemos cado en generalizaciones porque esto

permite llegar a acuerdos rpidos y as poder pasar a otro tema.Otras veces hemos cado en convertir en "consenso" o "conclusinde plenario" lo que eran afirmaciones de algunos de losparticipantes. De esta manera, podemos haber tenido la ilusin decreer que el taller o la actividad result "bien" y no se dieroncontradicciones, con lo que supuestamente se est fortaleciendouna lnea unitaria y una concepcin homognea, cuando enrealidad, las contradicciones se mantienen.

Pensamos que la adecuada confrontacin ideolgica y la confrontacin de planteamientoses la nica va para permitimos superar las contradicciones y divisiones que muchas vecesencontramos en el movimiento popular. De otra forma nos estancaramos en la situacinactual, los procesos unitarios se quedaran nicamente en lo coyuntural o llegaramos a"consensos fciles", de palabra, pero que no serviran para avanzar en la prctica.

El consenso es entendido a veces como "llegar a acuerdos en trminos generales". Esto creaun acuerdo ficticio, sin bases, en la medida que no se ha llegado a profundizar en lasdistintas posiciones particulares y se deja a la libre interpretacin de cada uno el significadoconcreto de dicho acuerdo.

Por el contrario, creemos que el consenso o acuerdo,debe expresar el resultado al que se llega luego dehaber confrontado las contradicciones, lasdiscrepancias o las diferencias de posiciones oplanteamientos.

Un consenso de esta naturaleza, nos permite llegarrealmente a acuerdos concretos y colectivos (no al"triunfo" de unas posiciones sobre las otras). En estesentido, desde la ptica de un proceso educativo, es

bien importante el que se discutan a fondo las distintas maneras de enfocar un tema o unpunto, hasta llegar a encontrar la verdad colectiva, para entonces llegar al planteamientode acciones concretas frente a situaciones particulares.


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Esto no significa que hay que "generar contradicciones que no existen o extremarafirmaciones para hacerlas contradictorias con otras, con el fin de suscitar un debate"caliente" (jugando a "abogado del diablo"). Se trata ms bien de profundizar el nivel dediscusin existente con el fin de poder lograr un consenso real y efectivo.

La confrontacin ideolgica es parte tambin de un proceso; no podemos entrar

promoviendo confrontaciones. Tenemos que ubicarlas en la globalidad del procesoeducativo y organizativo. Por eso es importante detectar dnde, cundo y cmo hacerla concada grupo, de tal manera que sea un elemento de mayor clarificacin, no un elemento queconfunda al grupo.

Por esta razn, slo es posible llevar adelante con utilidad estaconfrontacin, si se est

. La confrontacin permitir precisar los planteamientos, par-ticularizar el sentido del objetivo global y por tanto afinar los mtodosy acciones comunes para conseguirlo:

El debate o confrontacin no puede ser doctrinario. Debe darse entorno al anlisis de fondo de las situaciones concretas, desde lascuales se har la confrontacin de las diferentes posiciones uopiniones, y as stas se fundamentan, se enriquecen, varan y seconcretizan.

Esto nos parece importante, porque muchas veces los grupos yorganizaciones afirman planteamientos basados en posiciones ideolgicas previas, sin unafundamentacin objetiva en base al anlisis real de las situaciones concretas. Estoobstaculiza un dilogo efectivo que permita enfocar los problemas a la luz de nuevas ideas oconceptos. Se cae muchas veces en discusiones "terminolgicas" y de definiciones, sinprofundizar en qu es lo que se entiende por ellas. Si en este caso la confrontacin sehiciera slo para contraponer los trminos y las definiciones, quedndonos en un niveldoctrinario, no llegaramos a nada.

Es esencial el llevar el debate de lo doctrinario o terminolgico a la fundamentacinconcreta de lo que se afirma (con ejemplos. aplicndolo a situaciones especficas.ubicndolo en torno a experiencias vividas, etc.). Muchas veces encontraremos que bajodistintos trminos estbamos entendiendo lo mismo y lo que era una aparentecontradiccin o desacuerdo, en realidad no era tal, sino que la idea principal estaba cubiertapor un velo terminolgico o doctrinario que ocultaba su verdadero sentido.

Se trata, por tanto, de una confrontacin fraterna, sana, autocrtica, en la que el afn que lagua sea el descubrimiento de la verdad, no la imposicin de una interpretacindeterminada.

Este debate ideolgico, este proceso de confrontacin de posiciones y de planteamientos,debemos asumirlo como parte del proceso de teorizacin, dentro de un proceso deenseanza-aprendizaje colectivo.

Se trata de incorporarlo al proceso de produccin colectiva de conocimientos, para /legaraproducir un nuevo conocimiento colectivo. La confrontacin, al obligamos a fundamentar lasposiciones, e ir al fondo de las argumentaciones que las sustentan, necesariamente nosllevan a la necesidad de profundizar tericamente.


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Por supuesto, esto significa ubicar esta confrontacin de ideas, pensamiento, opiniones,puntos de vista, posiciones, etc. en los distintos niveles del proceso de teorizacin y en losdistintos niveles de aplicacin prctica del grupo con el que se est trabajando.

Por otra parte, en la conduccin de estos debates, hay la necesidad de confrontar lo que losparticipantes del grupo plantean, con nuevos elementos de anlisis e informacin que

permitan avanzar en el proceso de conocimiento. Claro que no se trata de aportar la"verdad" definitiva o "el" documento clarificador total que contiene todas las respuestas,sino nuevos elementos que ayuden a confrontar las posiciones en un nuevo nivel, msprofundo y complejo.

Para poder conducir acertadamente un proceso de esta naturaleza, debemos:

- Conocer bien el tema que se est tratando y conocer las distintasposiciones, enfoques y argumentaciones que existen sobre l.

- Saber preguntar. Es decir, saber manejar esta herramienta didcticacon el objeto de generar y conducir la reflexin. La pregunta acertada,

en el momento acertado, permitir poner en cuestionamiento lo que seafirma, para avanzar. La mala pregunta, o realizada en un malmomento, puede hacer retroceder la discusin, obstaculizarla, hacerlagirar en crculos.

- Saber en qu momento aportar una nueva informacin que no hasalido del grupo, para apoyar el proceso de confrontacin.

- Saber realizar una objetiva sntesis de lo discutido, que exprese con claridad el proceso dela confrontacin y la conclusin a la que se lleg.

En los procesos organizativos que impulsamos, existen diversas fuerzas sociales,tendencias polticas o corrientes ideolgicas. Eso es bueno, porque refleja la amplitud desectores con los que es preciso trabajar, pero muchas veces se convierte en un factornegativo si no se sabe aprovechar: sea porque se llega a una falsa unidad, al no quererllegar a confrontaciones ("consenso barato"), sea porque una posicin se impone sobre lasdems, sin que exista convencimiento o conviccin entre todos, de que esa posicin es lams acertada.

Se afirma comnmente que hay que buscar "'a unidad en la accin". Eso es correcto, peroslo como punto de partida para una unidad ms profunda. Ocurre que comnmente nosquedamos en un plano superficial de unidad, que nos lleva slo a realizar acciones,puntuales o coyunturales. Esto limita las posibilidades de impulsar el proceso organizativohacia una perspectiva estratgica y se cae en un crculo vicioso del que es muy difcil luegosalir.

Cuntos espacios unitarios y de confluencia han fracasado porque al cabo de un tiempo laaccin coyuntural que uni a las distintas organizaciones se desgast o dej de serprioritaria! Cuntas coordinadoras, frentes, consejos unitarios no han podido salir de loinmediato porque sus integrantes slo los "aprovechaban" para utilizarlos como un espaciopara ganar hegemonismo y no para construir un verdadero frente de carcter estratgico!

Cuntas organizaciones o grupos realmente se juegan por el espacio unitario, por encimade sus intereses particulares?


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Por esto, afirmamos a partir de nuestras experiencias, que es necesario saber trabajarunitariamente y hay que saber conducir un proceso organizativo unitario. Y para ello, sonesenciales dos condiciones:

Reconocer la importancia del pluralismo dentro de la unidad.

Permitir, incentivar y canalizar la polmica, el debate, la confrontacin de posiciones.

Se trata pues, de aportar a la unidad del movimiento popular, lo que no excluye la luchainterna de posiciones, sino que por el contrario la exige. El avance del proceso unitarioestar en dependencia de la superacin efectiva de las contradicciones en la prctica unita-ria, en el enfrentamiento comn ante una problemtica comn. Por lo tanto, no creemosque la unidad se alcanza al llegar a la conclusin o acuerdo comn en un taller o en unareunin, sino al ponerla en prctica.

Si el proceso unitario fuera algo fcil, hace tiempo que se hubiera logrado. Sera importanteanalizar en cada caso qu factores o elementos entran en juego para favorecer o dificultar

los procesos unitarios. (Si la ausencia de un proyecto estratgico, si el doctrinarismo, si la noexistencia de canales de dilogo. debate o comunicacin, si lo irreconciliable dedeterminadas posiciones, etc.)

Por tanto, para avanzar en este terreno, debemos ser conscientes de la dificultad queimplica. Requiere tambin de la creacin de condiciones que hagan posible tener un puntode partida comn. Requiere impulsar un estilo de trabajo en el quese garantice un espacioamplio donde las distintas tendencias y los distintos sectores puedan debatir con apertura,fraternidad y capacidad autocrtica.

(Tomado de: "Forjando un pueblo consciente" -La educacin en las organizacionespopulares. ALFORJA, Programa Regional Coordinado de Educacin Popular, San Jos. Abril,

1987)

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