Metodología Diagnóstico Específico B2

8/18/2019 Metodología Diagnóstico Específico B2

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DISPONIBILIDAD Y CALIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO

ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS ESPERADOS CON LA SOLUCIÓN B2.

Las Organizaciones vistas desde la teoría de los sistemas son una entidad másque un conglomerado de partes sin conexión. Desde allí no se fragmenta si no

se estimula la comunicación entre los diferentes niveles de especialización del

sistema, los cuales son a su vez interdependientes generando causas y efectos

en diferentes niveles. Respecto a la disponiilidad y cali!cación del recurso

"umano por ser este un macro proceso que usca evaluar al personal con que

cuenta la empresa y especí!camente, a la coertura de necesidades de

operación, tanto en calidad como en conocimiento de la laor desempe#ada,

resulta indispensale identi!car y diagnosticar las causas y efectos que segeneran entre las diferentes variales, ya sean efectos positivos o negativos de

acuerdo a la presencia$ ausencia y%o a la adecuada e&ecución o no de los

micro$procesos que la sustentan. 'ara de esta manera prevenir y disminuir el

riesgo y aumentar la adaptailidad y capacidad de sosteniilidad de las

organizaciones.

(n este documento se "ace un análisis de las causas y efectos que inciden en

la Disponiilidad y )ali!cación del Recurso *umano, evidenciando la

necesidad de evaluar y e&ecutar este macro$proceso de manera óptima con el

!n de transformar el árol de prolemas encontrado tras el diagnóstico de su

organización o&etivo, en un árol de prolemas idóneo, como por e&emplo se

oserva en la !gura +o. . - continuación se explicará el árol de prolemas

de la !gura mediante un e&emplo asado en los principios de

interdependencia y retroalimentación de la teoría de sistemas, seguidamente

se analizarán las variables de la solución causa-efecto (ver en cursiva) y sus

relaciones, mediante sus de!niciones conceptuales y consecuencias negativas

ver en negrilla que se tienen en los diferentes procesos organizacionales

ver surayados/ lo que a su vez servirá de guía para la elaoración del árol

de prolemas de la compa#ía o&etivo y serán los factores que se intervendrán

con las "erramientas de la solución.


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Las variales causa efecto implicadas en la "erramientas de la solución 01 al

no encontrarse e!cientemente desarrolladas tras el diagnóstico, "acen que

la coertura de necesidades en cuanto a cantidad y calidad del personal no sea

óptima, generando altos costos, a&a productividad, alta rotación entre otrosefectos negativos que son frecuentes en algunas compa#ías, como se

expondrá a lo largo del documento, por lo tanto, al !nal de 2ste se realizan

unas recomendaciones para analizar la información y ser transmitida a las

empresas.

!. Ár"#l $e Pr#"le%a& E'e%(l# $e )na A$e*)a$a I%(le%en+a*i,n

$e la S#l)*i,n E%(re&arial B2 -Di&(#ni"ili$a$ Cali/*a*i,n $el

Re*)r H)%an#0.

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Fig)ra N#. ! 3rol de prolemas variales 01 con adecuada implementación

de procesos.

)omo se puede ver en la !gura +o. cada una de las variales o factores que

inciden en la Disponiilidad y )ali!cación del Recurso *umano, efectivamentetienen relación causa 4 efecto entre ellas mismas, para la coertura de

necesidades empresariales en cuanto al n5mero de traa&adores y la

cali!cación de los mismos. Las líneas conectoras negras nos muestran como

las variales de la izquierda son causas de entrada al sistema que resueltas o

enfocadas con una adecuada disponiilidad y cali!cación del recurso "umano,

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generan efectos positivos en las variales de la derec"a, así mismo si

oservamos las líneas azules estás nos muestran como las variales de la

derec"a generan efectos en las variales de la izquierda, convirti2ndose en

causas de 2stas por principio de interdependencia y retroalimentación delsistema, las cuales al pasar por un adecuado proceso de disponiilidad y

cali!cación del recurso "umano generan efectos positivos en las variales

iniciales y así sucesivamente se generan ciclos de comunicación.

7n e&emplo de lo anterior se oserva en que la mayor afectación que puede

tener una empresa oedece a la falta de estructura organizacional, la cual

incide directamente en la distriución del traa&o, la estailidad y el amiente

laoral. -simismo por medio de la estailidad laoral, de manera directa segeneran impactos en la motivación del personal y por ende en la

productividad del mismo. 8in emargo de una adecuada estructura

organizacional las garantías a nivel de estailidad son estipuladas y

transmitidas desde una adecuada comunicación de alta dirección al personal,

como se oserva en las conexiones de la !gura +o. , seguidamente vemos

como la solución empresarial dee responder a las necesidades que estas

variales generan para así tener impactos positivos a nivel de la

multidisciplinariedad del personal, presentación del equipo de traa&o ydisposición "acia el camio del equipo directivo, lo que a su vez genera

nuevas causas y necesidades que se deen curir con la solución empresarial

para que se pueda alimentar la productividad del personal y por ende

estailidad laoral de nuevo9 generando así un ciclo de retroalimentación

dinámico y constante el cual dee mantenerse un equilirio para evitar efectos

negativos en las demás variales del sistema.

2. An1li&i& $e aria"le&3 Rela*i#ne& E4e*+#&.

Estructura Organizacional. (s un elemento integrador de las actividades

que se desarrolla en una organización, convirti2ndola en un instrumento

para el logro de o&etivos, mediante el cual los altos mandos de!nen las

actividades por desarrollar, las personas que dean realizarlas, los

recursos y garantías, las relaciones entre las personas, los puestos de

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traa&o, los sistemas que la integran y los procedimientos 'ertuz, 1;:/.


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comunicación de la alta dirección al personal conllevan a una al+a

r#+a*i,n $e (ernal3 $e&%#+iva*i,n (#*a e&+a"ili$a$ en el

e%(le#. 8i la empresa está en la capacidad de garantizar estabilidad

laboral la multidisciplinariedad del personal aumenta generando unamayor e integral gestión del conocimiento.

"ultidisciplinariedad del #ersonal. Referida a la mezcla de disciplinas en

la que cada una conserva sus m2todos y funciones especí!cas, al no

existir una estructura organizacional ien de!nida, con la per!lación de

cargos claramente estalecidos, difícilmente se podría "alar de

multidisciplinariedad, adicionalmente, 2sta conlleva relaciones de

colaoración encaminadas "acia un o&etivo com5n por lo tanto mayorcohesión del equipo de trabajo, el (r#"le%a ra$i*a en n# a&ignar el

*arg# *#rre&(#n$ien+e a *a$a $i&*i(lina3 e& $e*ir3 n# e%(lear el

(ernal $e a*)er$# a &) e5(erien*ia3 6a"ili$a$e&3 $e&+re7a&

*#n#*i%ien+#&.

$istribución del %rabajo. )onforme a los requisitos y condiciones para

desempe#o del cargo, producto de un adecuado proceso de per!lación,

de estandarización de funciones y procedimientos del cargo ycapacitación del personal, se deen distriuir el traa&o en la empresa.

8in emargo, con frecuencia se advierte que se contrata personal, en

cantidades que no se a&ustan a los o&etivos de la empresa, a la

capacidad y necesidades de la misma, o se contratan personas que

re5nen determinadas cualidades y condiciones pero que +o son

uicadas de acuerdo a dic"as "ailidades, ocupando cargos cargo

equivocados y generando rie&g#& (r#4e&i#nale&.

&mbiente Laboral. *ace referencia a las adecuadas condiciones para el

desempe#o de la actividad, permite que el traa&ador se sienta cómodo

en el cargo, en el medio, con sus compa#eros, pero especialmente con

sus &efes o líderes. 7n amiente nocivo genera *#&+#& (ara la

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e%(re&a3 ina$a(+a*i,n3 al+a r#+a*i,n $e (ernal3 a)&en+i&%#3

(#*a inn#va*i,n.

"otivación del #ersonal. ?enera ienestar y uena disponiilidad del

recurso "umano. De lo contrario genera poca identifcación con la

empresa e inadecuada presentación personal.

#roductividad del personal. La efectiva disponiilidad del recurso

"umano, "ace aprovec"ales sus competencias. Disponer de cantidades

innecesarias o de personal no cali!cado desde la per!lación y

estandarización de funciones y procedimientos del cargo,

necesariamente causa "a'# ren$i%ien+# "a'a (r#$)*+ivi$a$.

'apacidad de eclutamiento ! elección.


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motivación3 a)&en+i&%# la"#ral3 $e&gan# $e&1ni%# en el

*)%(li%ien+# $e la& 4)n*i#ne& a&igna$a&, y en consecuencia baja

productividad.

'omunicación &lta $irección + #ersonal. La inadecuada comunicación

genera "r#+e& $e in$i&*i(lina3 al+a r#+a*i,n3 a)&en+i&%# "a'a

(r#$)*+ivi$a$3 l# *)al a4e*+a la $i&(#ni"ili$a$ $el re*)r

6)%an# en la e%(re&a.

$isposición hacia el cambio del Equipo $irectivo. (structuras mentales

de los individuos que determinan sus acciones en un contexto de camio

dado.

'apacitación al personal ! 'apacitación a la &lta ,erencia. La formación

del personal, tanto de la alta gerencia como de niveles inferiores,

permite el desarrollo, progreso y avance, frente a las nuevas tendencias

no solo del mundo gloalizado, sino de la competencia. (n ocasiones, no

se determina la necesidad de la capacitación, no se considera

importante, no se !&an o&etivos para la misma, y el temor tanto a los

costos como a la deserción "ace que en ocasiones se opte por no

capacitar a los colaoradores de la empresa. 8e afecta la disponiilidad

y cali!cación del recurso "umano, en el sentido que los traa&adores

con me&ores "ailidades y conocimientos, oviamente, serán lanco

fácil de propuestas por parte de otras entidades, a4e*+1n$#&e la

estabilidad en el empleo; y la alta de personal cada vez más

cali!cado y capacitado, afecta necesariamente la productividad de la

compa#ía.

La capacitación de la alta gerencia.


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sus superiores les son transmitidos. La capacitación del personal ! la

capacitación de la alta gerencia inciden en la compensación al trabajo

como se puede oservar en la Bigura +o. , pues 2sta es directamente

proporcional al nivel de ingresos un traa&ador más capacitado que otro,devengará me&or salario que uno menos capacitado/. Las empresas que

propenden por la capacitación del personal, cuentan con mayor

disponiilidad del mismo, pues este factor es garantía de permanencia y

motivación para el desarrollo de la actividad, lo cual a su vez,

incrementa la productividad y el sentido de pertenencia "acia la

empresa, es decir la identidad del trabajador con la misma.

'ompensación al %rabajador . Dependiendo de las competencias,"ailidades, destrezas, experiencia y conocimientos, se remunera al

traa&ador, pero inCuyen otros factores como la capacidad económica

de la empresa, y el cumplimiento de oligaciones laorales por parte del

empleador. (sta variale involucra los reconocimientos al personal ! los

*ncentivos económicos por innovación lo cual repercute directamente

en la productividad motivación ! creatividad del equipo de trabajo.

Reconocimientos al personal. (l reconocimiento al personal generaienestar y agradale clima laoral. En *a *#n+rari#3 la

$e&%#+iva*i,n *#nlleva r#+a*i,n $e (ernal # "r#+e& $e

in$i&*i(lina e in*#n4#r%i&%#.

'alidad umana del #ersonal. ncide en el clima organizacional y en el

amiente laoral, y como consecuencia se afecta la disponiilidad del

recurso "umano en la empresa.

Liderazgo de la &lta dirección. 7n uen líder empresarial permite que los

traa&adores desempe#en su actividad de manera e!ciente y productiva

logrando alcanzar las metas u o&etivos de la compa#ía. 0uscando

generar mayor identidad compensación cohesión ! motivación al

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personal de igual manera es generado desde la capacitación del

personal como desde su calidad "umana ver !gura +o. /.

/ivel educativo del #ersonal ! /ivel Educativo de la &lta $irección.?eneralmente el nivel educativo del personal y de la alta dirección,

oedece a los recursos con que cuenta la empresa para proveer los

cargos. - mayor nivel educativo, mayores costos salariales.


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que "ay que asignar, no solo !nancieros, sino "umanos. (s por ello, que

la capacidad para planear estrategia empresarial motiva la asignación

de responsailidades, permite que se eval5an resultados, y "ace que se

tomen las medidas necesarias frente a la ine!ciencia o a&o rendimientoy productividad de los traa&adores.

'apacidad para medir procesos ! resultados.


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habilidad para administrar contingencias. Las contingencias son "ec"os

inesperados y casos fortuitos que afectan negativamente la actividad de

la empresa, que se presentan a todo nivel y cuya frecuencia es

desconocida. 'or ello las empresas deen contar con mecanismos que lepermitan afrontarlos y $i&%in)ir el rie&g#.

#robidad Empresarial. De acuerdo con la )onfederación )olomiana de

)ámaras de

)omercio )onfecámaras 1;;:/ la probidad empresarial Gtiene por

o&eto consolidar una comunidad empresarial comprometida en la

construcción de la cultura 2tica en la contratación de particulares con el

(stado, que contriuya de forma decidida a la erradicación del Cagelo dela corrupción en )olomia, al fortalecimiento de la competitividad y al

desarrollo de los mercados locales y regionalesH 'ág. @/. 'ara la correcta

e&ecución por parte de las organizaciones de esta variale se requerirá

de un adecuado conocimiento del marco laboral ! control interno que

permita a su vez el desarrollo de la capacidad para estipular reglas9

generando espacios de retroalimentación ! protocolos de comunicación

internos ! e0ternos para una adecuada gestión del conocimiento !

cultura del mejoramiento contin3o.

'onocimiento del marco laboral. 8u ausencia genera $e&e:)ili"ri# en

la& rela*i#ne& e%(lea$#r ; +ra"a'a$#r. (l incumplimiento de la

legislación laoral *#nlleva )na &erie $e (er')i*i#& (ara el

e%(lea$#r *#%# (ara el +ra"a'a$#r.

'ontrol *nterno. Determina el grado de implementación de uenas

prácticas en la empresa que aseguren el cumplimiento de la

normatividad aplicale, de sus metas y o&etivos, mitigando los riesgos

in"erentes a los mismos. Lo cual resulta indispensale en la capacidad

para estipular reglas ! habilidad para administra contingencias. $e la no

adecuada ejecución se derivan una serie de re-procesos y riesgos

legales.

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'apacidad para estipular reglas. )arecer de esta capacidad signi!ca

que el ambiente laboral ! el clima organizacional se vean afectados,

pues las reglas en la empresa permiten que el recurso "umanodesarrolle sus actividades a&o parámetros y condiciones encaminados a

un !n. Los reglamentos, normas, circulares, directrices, o manuales,

son los que permiten al recurso "umano desarrollar su actividad en

deida forma.

Espacios de retroalimentación. (spacios que promueven la reCexión, la

experimentación, la creatividad y el aprendiza&e de los resultados

otenidos 2xitos%fallas/.

#rotocolos de 'omunicación *nternos ! E0ternos. (n cada empresa

existen mecanismos de comunicación internos y externos, la

administración y gestión de los mismos es esencial para la operación de

la organización. (sta variale muestra el nivel de administración y

gestión de estos mecanismos.

,estión del 'onocimiento. (s un *on&unto de procesos y procedimientos

para la transferencia del conocimiento desde donde se genera "asta el

lugar donde se utiliza. mplica competencias de adquisición, asimilación,

transformación y utilización del conocimiento. )ontriuye con la cultura

del mejoramiento continuo ! la creatividad del equipo de trabajo,

retroalimentado incluso la probidad empresarial.

'ultura del mejoramiento contin3o del equipo de trabajo. u desarrollode1ciente causa un +o saer escuc"ar, no creer en el potencial de los

empleados, n# $elegar re&(#n&a"ili$a$e&3 6a*er :)e el (ernal

&e $e&%#+ive3 n# %e'#re en &) +ra"a'#3 &) (r#$)*+ivi$a$

%en#& en &)& *#n$i*i#ne& $e vi$a. Ie&orar las condiciones del

equipo de traa&o, genera sentido de permanencia y pertenencia al igual

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que permite contar con personal me&or cali!cado para el desempe#o de

las funciones asignadas.


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colaoradores realmente necesarios y deidamente cali!cados,

conforme a los requerimientos y estructura de la entidad.

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