METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN...

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS (BPM) EN BCD TRAVEL COLOMBIA

ERICH JEFFERSON CARREÑO NIÑO 20152377003

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLOGÍCA

PROGRAMA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.

2017

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS (BPM) EN BCD TRAVEL COLOMBIA

ERICH JEFFERSON CARREÑO NIÑO 20152377003

Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero de Producción

DIRECTOR, Ing. PABLO EMILIO GARZON CARREÑO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLOGÍCA PROGRAMA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

BOGOTÁ D.C. 2017

TABLA DE CONTENIDO

1. Generalidades 8

1.1 Descripción del problema 8

1.2 Formulación del problema 8

2. Objetivos 9

2.1 General 9

2.2 Especificos 9

3. Alcance y delimitación 10

4. Justificación 11

5. Metodología 12

5.1 Fase descriptiva 12

5.2 Fase analítica 12

5.3 Fase propositiva 12

6. Marco referencial 13

6.1 Marco histórico 13

6.1.1 El sector turismo: 13

6.1.2. Contribución al P.I.B. del sector turismo: 13

6.1.3. Pronostico del sector 14

6.1.4. Cifras actuales 15

6.1.5. Empresas turísticas 19

6.1.6. Historia y filosofía empresarial bcd travel colombia 20

6.2 Marco teórico 21

6.2.1. Elementos teóricos pertinentes 21

7. Desarrollo de metodología propuesta 29

7.1 Analísis DOFA para la implementación del proyecto 31

7.1.1. Estrategias 32

7.1.2. Estrategias resultantes 33

7.2 Proceso gestión de incidencias comerciales sobre bizagi bpm suite 34

7.2.1. Proceso anterior 34

7.2.2. Proceso propuesto 34

7.2.3. Modelado del proceso bizagi bpm suite 36

7.2.4. Modelo de datos 38

7.2.5. Beneficios generales 40

7.3 Proceso de servicios complementarios – traslados terrestres sobre Bizagi

BPM Suite 40



7.3.3. Modelado del proceso bizagi bpm suite 44


7.3.5. Beneficios 46

7.4 Registro y redención de beneficios aereo para clientes corporativos sobre

BonitaSoft BPM 47



7.4.3. Modelado del proceso BonitaSoft BPM 50


7.4.5. Beneficios 51

7.5 Analisis de datos para todos los procesos 52

7.6 Lista de chequeo pruebas funcionales e integrales 53

7.7 Diferencias entre bpms (bizagi bpm suite y bonitasoft bpm) 54

7.7.1. Formularios 55

7.7.2. Asistente de desarrollo 55

7.7.3. Aprendizajes 56

7.7.4. Integración 56

7.7.5. Frontend 56

7.7.6. Diferencias técnicas 57

8. Conclusiones 58

Bibliografía 60

Anexos 62

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Matriz ciclo de vida BPM 26 Tabla 2. Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas 31

Tabla 3. Lista de chequeo de implementación 53 Tabla 4. Diferencias entre formularios (Bizagi BPM Suite vs Bonita BPM) 55 Tabla 5. Diferencias entre asistentes de desarrollo (Bizagi BPM Suite vs Bonita BPM) 55 Tabla 6. Diferencias entre las integraciones (Bizagi BPM Suite vs Bonita BPM) 56 Tabla 7. Diferencias entre el FrontEnd (Bizagi BPM Suite vs Bonita BPM) 56 Tabla 8. Diferencias técnicas (Bizagi BPM Suite vs Bonita BPM) 57

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Indicadores de turismo para Colombia 15 Figura 2. Crecimiento valor agregado segmentos sector 2010 - 2015 16 Figura 3. Posición competitiva Colombia según ambiente de negocios e infraestructura 2007 – 2013 16 Figura 4. Fortalezas competitivas de Colombia 2013 17 Figura 5. Debilidades competitivas de Colombia 2013 18 Figura 6. Objetivo general y específicos, plan sectorial del turismo 18 Figura 7. Empresas en Colombia 19 Figura 8. El ciclo Shewart 24 Figura 9. Ciclo de vida BPM 26 Figura 10. Cuadrante Mágico de Gartner 28 Figura 11. Metodología de trabajo 29 Figura 12. Modelo de Incidencias Comerciales 35 Figura 13. Modelo de Incidencias Comercial – Desarrollado Bizagi BPM 36 Figura 14. Modelo de datos 39 Figura 15. Modelo de Traslados Terrestres – Desarrollado Bizagi BPM 44 Figura 16. Modelo de datos 45 Figura 17. Modelo Beneficios Corporativos – Desarrollado Bonita BPM 50 Figura 18. Modelo de datos 51

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A.1. Formularios desarrollados en Bizagi BPM Suite (Gestión de incidencias comerciales) 62 Anexo A.2. Formularios desarrollados en Bizagi BPM Suite (Traslados terrestres) 64 Anexo A.3. Formularios desarrollados en BonitaSoft BPM (Registro y redención de beneficios aéreos para clientes corporativos) 67

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1. GENERALIDADES

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Los ingresos por turismo (excluyendo el transporte) suponen un tercio del valor de los intercambios mundiales, lo que en cifras representa el 8% del total mundial de exportaciones de bienes y más del 35% del total mundial de exportaciones de servicios, estas notorias cifras evidencian la importancia económica del sector a nivel mundial, exigiendo a las compañías acoplarse de manera ágil a los constantes cambios, sin embargo, la agilidad necesaria para afrontar dichos cambios se ve desacelerada por estructuras y sistemas poco flexibles que limitan la capacidad de respuesta y adaptación. Esta rigidez hace que las organizaciones cada vez más sientan la necesidad de implementar soluciones tecnológicas para hacer frente a dicha problemática. Este reto genera oportunidades para modernizar y atender nuevos requerimientos que permitan concebir los procesos de negocio como un activo estratégico de la organización, permitiendo realizar un análisis exhaustivo a cada una de las funciones desempeñadas en la compañía y uso adecuado de recursos. La identificación y gestión sistemática de los procesos desarrollados en la organización y las interacciones entre dichos procesos permiten a las compañías de hoy direccionar sus operaciones a disminuir los costos operativos, aumentar la productividad y mejorar los niveles o acuerdos de servicio, con lo cual la gestión basada en procesos se convierte en un factor muy importante para las finanzas de una empresa facilitando una mayor productividad del empleado y una mayor colaboración con socios comerciales y clientes de valor, evitando así riesgos innecesarios que disminuyen la rentabilidad y los beneficios de las mismas, motivo que impulsa a las organizaciones de cualquier sector económico a identificar oportunidades para acoplar e implementar esfuerzos sobre todos sus procesos organizacionales a desarrollarse de forma ordenada, secuencial y coordinada, logrando optimizar la eficacia organizacional. El presente trabajo pretende proponer ciertas alternativas y pautas que una empresa del sector turismo puede seguir con el fin de evaluar la implementación de soluciones tecnológicas para la gestión de sus procesos misionales. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es posible reducir costos operacionales y generar oportunidad de rentabilidad para la empresa, mediante la implementación de una solución BPM (Business Process Management)?

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2. OBJETIVOS

2.1 GENERAL

Desarrollar una propuesta de modelamiento y automatización de procesos mediante una herramienta BPMS con el fin de adquirir beneficios económicos y mejorar la productividad del área de estudio en BCD Travel Colombia.

2.2 ESPECIFICOS

• Realizar diagnóstico de los procesos de estudio en BCD Travel.

• Identificar los elementos, requisitos y fases para la implementación de una

solución tecnológica que permita evaluar la gestión por procesos de BCD

Travel

• Definir los procesos iniciales para la implementación.

• Dotar a BCD Travel Colombia con una metodología de mejora en sus

procesos asegurando la administración adecuada de sus recursos

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3. ALCANCE Y DELIMITACIÓN

La aplicación de este proyecto espera definir la metodología necesaria que garantice la mejora continua de los procesos internos de la compañía, en el estudio se optimizaran los procesos beneficios aéreos, traslados terrestres y gestión de incidencias comerciales de una empresa dedicada al sector turismo, mediante soluciones tecnológicas. Por otra parte, se pretende establecer que, mediante la reingeniería y análisis continuo de los procesos, habrá una mejor comunicación en el cumplimiento de requerimientos para el cliente, y por ende obtener disminución en los tiempos de respuesta, operación y relación con las diferentes áreas involucradas, es decir, una oportunidad para la empresa que lo aplique de tener una mayor utilidad financiera y estructural. Es de destacar que el alcance del proyecto permitirá dar a conocer prácticas y métodos útiles tanto para la implementación de BPM como para la conservación y el buen uso de los recursos disponibles en empresas de turismo.

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4. JUSTIFICACIÓN

En los últimos años desde lo que se podría nombrar como el desarrollo organizacional de las empresas actuales, se han presentado innumerables cambios y conceptos respecto a la selección, análisis, medición de desempeño y rendimiento de los procesos y su relación con la gestión tecnológica, debido a su constate cambio y creación de nuevas tendencias a nivel mundial. En los últimos años se ha intensificado la gestión y mejora de procesos, dado que las organizaciones han entendido que no se trata de popularidad sino por el contrario de necesidad para su competitividad. Con esta premisa, la gestión por procesos permite concentrarse en dos pilares fundamentales los cuales son, identificar la propuesta de valor y asegurar que los procesos operativos funcionen eficazmente para maximizar el valor entregado a los clientes. BPM como herramienta para lograr un enfoque basado en procesos permite hacer un análisis de las diferentes situaciones desde un nuevo punto de vista transversal interactuando con trabajadores, clientes, proveedores y cualquier agente dentro del entorno organizacional. El BPM más allá de ser una simple herramienta tecnológica, estructura la visión metodológica empresarial que permite identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar los procesos de negocio que se alinean a los objetivos estratégicos definidos por la alta dirección de BCD Travel.

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5. METODOLOGÍA

5.1 FASE DESCRIPTIVA

Para el desarrollo del proyecto, la fase descriptiva consiste en la definición y conceptualización del área problema, recopilando información y construyendo un marco teórico que se desarrolle alrededor de las temáticas relacionadas al tema principal. Las consultas se elaborarán en fuentes secundarias tales como: bases de datos, internet, revistas y tesis de grado. Con el fin de conformar un referente teórico que ofrezca los argumentos necesarios para el proyecto y base de consulta con relación a sus definiciones, estructura, estadísticas y características.

5.2 FASE ANALÍTICA

En esta fase implica clasificar y analizar la información obtenida en los diferentes temas, mediante una investigación cuantitativa que por medio de datos estadísticos permite diferenciar y escoger las mejores prácticas y los datos más asertivos para mejorar los procesos misionales de la compañía como también reducir recursos operacionales, planteando el esquema general de la idea del proyecto de acuerdo al ciclo de vida de un proyecto de BPM (Business Process Managemet).

Durante el presente documento abordaremos temas tales como:

• Metodología para la gestión de procesos BPM

• Etapas del proyecto de BPM

• Diagrama Ishikawa diagnóstico de problemas de los procesos

• Ciclo Shewart - Deming

• Evaluación de herramientas BPMS

• Casos de estudio y mejora

5.3 FASE PROPOSITIVA

Para el desenlace del proyecto se destacará la mejora en el proceso realizado demostrando la eficiencia adquirida, lo cual será apoyado mediante la visualización paso a paso de la implementación BPM, con el fin de contemplar los beneficios hacia la organización. Finalmente, de manera ilustrativa se realizará un ejemplo del modelamiento y automatización de procesos mediante el software escogido.

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6. MARCO REFERENCIAL

6.1 MARCO HISTÓRICO

6.1.1 El sector turismo:

El turismo juega un papel relevante en la economía especialmente dentro del proceso de globalización por ser factor determinante en la competitividad de servicios que el país pueda ofrecer a los mercados internacionales. Así mismo se constituye en una importante fuente de rentas para el Estado, generador de empleo y en consecuencia contribuye a disminuir las diferencias en el ingreso per Cápita. Este sector se ha convertido en un factor determinante en la formación de un mercado amplio y en la vinculación de regiones aisladas, de este modo el sector turismo pretende elevar la eficiencia en la prestación del servicio en términos de calidad, oportunidad, tiempo y costos, así como extender su cobertura a las regiones más aisladas de la geografía nacional. El turismo en Colombia ha mostrado una dinámica de crecimiento importante, sobre todo a partir de la recuperación de la economía que se inició en 2003 y de la mejora en las condiciones de seguridad del país que se han traducido en un incremento continuado del número de turistas internacionales y en una fuente significativa de divisas. Por otra parte, el informe del Foro Económico Mundial, denominado Ranking de Competitividad de la Industria de los Viajes y el Turismo1, demuestra como éste sector se constituye en un gran dinamizador de la oferta de empleo en el mundo, generando uno de cada once puestos; no obstante, los procesos de apertura e integración de mercados a nivel mundial, exigen mayor efectividad y competitividad en los sectores productivos de los países.

6.1.2. Contribución al P.I.B. del sector turismo:

La Organización Mundial del Turismo (OIT) reportó un crecimiento de 4,4% en el flujo de viajeros extranjeros durante 2015; pero en Colombia ese crecimiento fue de 9%, entre enero y octubre del año pasado, lo que sitúa al país en un lugar importante en el mapa global del turismo para 2016. “Estamos aprovechando la coyuntura, invitando a turistas extranjeros que tengan interés en nichos de mayor valor para atraer más divisas al país. También

1 Informe de Competitividad de la Industria de los Viajes y el Turismo. [Documento en línea] - 2015. < http:// www.weforum.org/world-economic-forum > [consultado en: 14-11.2016]

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fortalecimos el trabajo de promoción en las temporadas bajas de Colombia, porque coinciden con la estacionalidad de vacaciones de algunos países”, dice María Claudia Lacouture, presidente de ProColombia. Los productos turísticos de mayor interés para extranjeros que visitan nuestro país son el turismo de naturaleza, aventura, cultura, náutico y de reuniones. Según Gustavo Adolfo Toro, presidente de la Asociación Hotelera y Turística de Colombia, Cotelco, “de enero a septiembre de 2015 el PIB del sector creció 6,9 %, generando un valor agregado por $11 billones. Una de las principales acciones que ha influido en estos resultados es la devaluación del peso frente al dólar, debido a que las personas, a la hora de tomar sus vacaciones, ahora optan viajar por el país antes que salir de él”. Al respecto, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo confirmó que en noviembre de 2015 se registró un crecimiento de 8,1 % en los ingresos reales de los hoteles, sector que también aumentó en 2,8% el personal ocupado en ese mismo mes, al compararlo con el mismo período de 2014.2 6.1.3. Pronostico del sector3

El turismo en Colombia continúa con su dinamismo y se prevé un crecimiento entre un 3,5% y un 4,5% a lo largo del año 2016 – Según la OMT. Ingresos por turismo internacional: +3,6% creció el ingreso por turismo internacional en 2015 alcanzando US$1.232 billones. Porcentaje de las exportaciones mundiales: El turismo participó con el 7% de las exportaciones totales en el mundo en 2015. Llegadas por turismo internacional: +4,4% crecieron las llegadas por turismo internacional en 2015 alcanzando 1.184 millones. Dentro de los crecimientos en el sector turismo: podemos destacar, entre enero y abril de 2016 las llegadas de los turistas internacionales aumentaron un 5%. Con un total de 348 millones de viajeros, 18 millones más que en el mismo periodo del año anterior, se vislumbra que el deseo de viajar por el mundo continúa. El continente americano presentó un crecimiento importante de 6%, liderado principalmente por el crecimiento que ha tenido América Central y América del Sur (7%).

2 Los más grandes desafíos para el turismo en Colombia. Articulo Periódico Dinero. [Documento en línea] Bogotá, 2016. < http://www.dinero.com/edicion-impresa > [consultado en: 14-11.2016]. 3 Turismo extranjero en Colombia. Informe Trimestre I. [Documento en línea] Bogotá, 2016. <http://www.procolombia.co > [consultado en: 14-11.2016].

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6.1.4. Cifras Actuales 4

Dentro de este numeral se describen los principales indicadores obtenidos de fuentes de información públicas y privadas, con lo que nos permite considerar la situación y prosperidad del sector turismo en la economía colombiana. Figura 1. Indicadores de turismo para Colombia

Fuente: Boletín Mensual. Sección Turismo. Diciembre 2015

De acuerdo al documento de política sectorial Plan Sectorial de Turismo 2014 -2018 “turismo para la construcción de la paz” 5, el crecimiento de la economía colombiana en los últimos años se ha visto reflejado en las actividades relacionadas con el turismo. La producción del sector de hoteles y restaurantes; las llegadas de viajeros no residentes; los ingresos de la cuenta de viajes de la Balanza de Pagos; la inversión extranjera del sector de comercio, hoteles y restaurantes; y el dinamismo que registra la construcción de hoteles en los últimos años viene presentando importantes crecimientos.

4 Boletín Mensual Turismo Julio 2016. Oficina de estudios económicos. MinCIT. [Documento en línea] Bogotá, 2016. <http://www.mincit.gov.co > [consultado en: 14-11.2016]. 5 Plan Sectorial de Turismo 2014 – 2018 “Turismo para la construcción de la paz”. [Documento en línea] Bogotá, 2014. < http://www.mincit.gov.co/minturismo > [consultado en: 14-11.2016].

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Figura 2. Crecimiento valor agregado según sector 2010 a 2013

Fuente: DANE. Cálculos Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Precios constantes. Datos marzo 2014 En 2013 el valor agregado alcanzó la cifra de $13.645 miles de millones de pesos, 4,6% superior a 2012, esto es, 0,3 puntos porcentuales más del total nacional (4,3%). En relación con el ambiente de negocios e infraestructura, en América, Colombia presenta una de las posiciones menos competitivas (103) sólo superada por Guyana (111), Paraguay (115) y Haití (136). Figura 3. Posición competitiva Colombia según ambiente de negocios e infraestructura 2007 – 2013

Fuente: Foro Económico Mundial. Cálculos Viceministerio de Turismo. No incluye Puerto Rico

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Los factores que más afectan la competitividad del país en este aspecto son la competitividad de los precios que perdió 17 posiciones de 2011 (88) a 2013 (105) y la infraestructura de las TIC´s que cedió 11 puestos de 2011 (64) a 2013 (77). De acuerdo con lo anterior las fortalezas de Colombia en materia de competitividad de acuerdo con la FEM (Foro Económico Mundial) se centran en la riqueza de las especies (2), en la protección de las áreas marítimas (10) y en la apertura de acuerdos aéreos (19). Figura 4. Fortalezas competitivas de Colombia 2013

Fuente: Foro Económico Mundial. Cálculos Viceministerio de Turismo

En relación con las debilidades, el factor inseguridad se constituye en la mayor amenaza para la competitividad del turismo en el país. Los costos que generan los actos terroristas, la violencia y el crimen ubican a Colombia en los últimos lugares de competitividad. Igualmente, el movimiento de divisas asociadas con el turismo internacional no está creciendo en la misma proporción a la expansión económica del país, de ahí que la apertura del turismo en relación con el PIB ubique al país en el puesto 130 entre los 140 países analizados.

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Figura 5. Debilidades competitivas de Colombia 2013

Fuente: Foro Económico Mundial. Cálculos Viceministerio de Turismo

El plan sectorial de turismo se fundamente en la siguiente casa de objetivos, donde se identifican tres fundamentos para el desarrollo de las estrategias planteadas, cuyo objetivo es orientar y dirigir las distintas acciones que se generen, para garantizar un desarrollo del objetivo general descrito. Figura 6. Objetivo general y específicos, plan sectorial de turismo Fuente: Documento de política sectorial. Plan sectorial de turismo 2014 - 2018

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Todo éste contexto, sumado a los elementos surgidos de los procesos de participación y consultas en las que participaron todos los actores del sector y otros sectores gubernamentales y a los principios fundamentales señalados por el gobierno nacional, constituyen el cuerpo y contenidos del plan sectorial de turismo 2014-2018, constitutivo del Plan Nacional de Desarrollo, y que construye una visión de largo plazo en temas esenciales para el desarrollo del sector turístico en Colombia.

6.1.5. Empresas turísticas6

Para el año 2016 la ANATO (Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo) realizo un censo que permitió la caracterización de las agencias de viajes en Colombia y la recolección de información importante para el sector. La propuesta es necesaria pues constituye para el sector, una medida de la situación actual de las Agencias de Viajes, sus fortalezas, debilidades y principales necesidades, como base para la creación de estrategias y políticas que trasciendan en el mejoramiento de la competitividad. De acuerdo a este estudio, podemos visualizar que BCD Travel – Travel Club Ltda hace parte del top 5 de las compañías catalogadas por la ANATO, de igual manera ha de pensar en las estrategias para mantenerse y mejorar su posición en el mercado del turismo. Figura 7. Listado de empresas grandes Colombia

Fuente: Documento de política sectorial. Plan sectorial de turismo 2014 - 2018 6 Censo de agencias de viajes en Colombia 2016. Caracterización y profundización [Documento en línea] Bogotá, 2016. < http://www.fontur.com.co > [consultado en: 14-11.2016].

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6.1.6. Historia y filosofía empresarial BCD Travel Colombia

Desde el 6 de octubre de 1989 nuestra empresa se encuentra operando en Colombia, brindando y satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, iniciamos como una agencia orientada a planes vacacionales, pero a través de una oportunidad que nos dio BTI en 1999 incursionamos en el manejo de cuentas corporativas. Gracias a nuestro gran esfuerzo hoy en día BCD Travel se encuentra posesionada entre las mejores agencias de viajes ocupando así el tercer lugar a nivel mundial con presencia en 110 países, con más de 11.000 empleados y con un registro de ventas superior a los 22.4 billones de dólares. A nivel nacional ocupamos el tercer puesto tanto en ventas como en el manejo del mercado corporativo, entre más de 800 agencias de viajes. Nuestro objetivo, continuar a la vanguardia con herramientas tecnológicas que nos permitan mejorar día a día nuestros productos y servicios para así cumplir nuestra meta, posicionarnos como la agencia líder en administración de presupuesto de gastos de viajes. 6.1.6.1. Actividad Económica Es una agencia de viajes dedicada a la prestación de servicios turísticos, para clientes corporativos, vacacionales y consolidación (Profesionales de Viajes Independientes). 6.1.6.2. Servicios Ofrecidos

• Asesoría para cualquier tipo de viaje: Desde su inicio BCD Travel, se ha caracterizado por brindar un servicio cálido, atento y personalizado, gracias a un personal altamente calificado para asesorarlos hasta en el más mínimo detalle.

• Reservas Aéreas: Ofrecer a nuestros clientes la mejor alternativa en reservas aéreas, expidiendo los tiquetes de manera oportuna y siguiendo los parámetros establecidos en las políticas de viaje.

• Reservas Hoteleras: Realizar las reservas hoteleras para nuestros clientes corporativos y vacacionales, teniendo en cuenta las políticas de la cuenta y las necesidades del pasajero.

• Reservas de Carros: Brindar asesoría a nuestros clientes, coordinándoles los traslados requeridos, de acuerdo a sus necesidades.

• Grupos M&I: Satisfacer las necesidades de los clientes en lo relacionado a asesoría para reuniones, incentivos, congresos, eventos y demás temas relacionados.

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• Traslados: Brindar un servicio de transporte terrestre a nuestros clientes, coordinándoles los traslados requeridos (Aeropuertos, hoteles, casa, eventos entre otros) a través de un operador turístico de un destino a otro.

• Documentación: Brindar la asesoría requerida por el cliente para los tramites de documentación necesaria para llevar a cabo un viaje.

• Tarjetas de Asistencia: Realizar la solicitud de las tarjetas de asistencia al viajero según las necesidades de cada pasajero.

6.1.6.3. Misión Trabajamos para que cada cliente encuentre en nosotros la solución ideal para su requerimiento de viaje. 6.1.6.4. Visión Ser la compañía líder en Colombia en soluciones ideales de viaje, mediante el aprovechamiento de nuevas tecnologías y canales efectivos, con altos niveles de satisfacción para nuestros colaboradores, clientes y accionistas. 6.2 MARCO TEÓRICO

6.2.1. Elementos Teóricos pertinentes

6.2.1.1. Administración de Procesos de Negocio:

Crea una alineación de la operación y la administración con la estrategia; así mismo, permite la medición de los procesos de negocio usando métricas alineadas con los objetivos de negocio, identifica los principales factores que influyen en la experiencia del cliente y el logro de los resultados deseados. La Administración de Procesos de Negocios (BPM) trata de identificar y mejorar procesos para hacer que el negocio sea más eficiente, más disciplinado y mejor para adaptarse a condiciones cambiantes. Sin embargo, BPM por sí sólo no puede proveer la agilidad que se necesita para obtener y mantenerse, además se necesita software que sea adaptable de forma que pueda automatizar y acomodar la totalidad de los procesos de su negocio en la medida en que van cambiando. El software moderno que está construido utilizando un enfoque de orientación al servicio o arquitectura orientada servicios provee la flexibilidad necesaria que se requiere para poner el BPM a trabajar, y para que optimice los recursos más importantes de la compañía.7

7 Administración de procesos. [Documento en línea] Bogotá, 2016. < http://www.epicor.com > [consultado en: 14-11.2016].

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El Business Process Management (BPM) se concentra en la administración de los procesos de negocio. Se entiende como tal a la metodología que orienta los esfuerzos para la optimación de los procesos de la empresa, en busca de mejorar la eficiencia y la eficacia por medio de la gestión sistemática de los mismos. Estos procesos deben ser modelados, automatizados, integrados, monitoreados y optimizados de forma continua. La filosofía BPM se ve como un sistema completo de información y comunicación, a través de un marco documental que permite publicar, almacenar, crear, modificar y gestionar procesos, así como acceder a ellos en cualquier momento y lugar. Según Garimella y otros (2008), BPM es: Un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizadas para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios,8 6.2.1.2. BPMN 2.0 9 Business Process Modeling Notation (BPMN) v2.0 es el estándar actual a nivel mundial para modelar flujos y servicios de los procesos de negocio. El objetivo de un modelo de proceso es compartir el conocimiento del negocio a los trabadores involucrados, de forma que pueda dirigir el trabajo y el esfuerzo hacia la misma dirección, para esto la forma en la que se describe y modela un proceso debe ser rigurosa, de manera que sea lo más independiente posible su interpretación de la persona que lo observe. Gracias a las características de la notación BPMN v2.0, a las facilidades que ofrece para la simulación de un proceso de negocio, esta notación se considera la base para el desarrollo de modelos de proceso de negocio para la guía. 6.2.1.3. PHVA El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva profunda un plan (planear), este se aplica en pequeña escala o de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan y tomando medidas

8 Kiran K. Garimella Vicepresidente de BPM Solutions - Software AG. Fue arquitecto, jefe y director de información en General Electric. Tiene más de 18 años de experiencia global. 9 Business Process Model and Notation V2.0 [Documento en línea] Bogotá, 2016. <http://www.bpmn.org/ > [consultado en: 14-11.2016].

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preventivas para que la mejora no sea reversible, reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora mediante diferentes metodologías. En general, para cumplir efectivamente el clico PHVA, es clave usar las herramientas básicas. Actualmente hay muchas metodologías de desarrollo de un proyecto que de alguna forma incorporan la filosofía del ciclo PHVA, y esto puede ver tanto en los pasos recomendado para ejecutar un proyecto de proceso esbelto, como en la metodología de desarrollo de proyecto de seis sigma.10 Deming lo define como “un instrumento que resulta ser la base de todo desarrollo de los procesos, que sirve para el abordaje de cualquier reflexión estratégica de la organización, pudiendo convertirse en el esqueleto del modelo de gestión que se vaya a utilizar” (Deming, 1989) En otras palabras, el ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas de forma ordenada y correcta. Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, manteniendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa. (Schroeder, 2011).

10 GUTIERREZ PULIDO, Humberto. Calidad total y Productividad. 3 ed. México.: Editorial Mc Graw Hill, 2010. 120 p.

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Figura 8. El Ciclo Shewhart 11

Fuente: Libro - Cuatro días con el Dr. Deming

11 El ciclo Shewhart para el aprendizaje y el mejoramiento, [Documento en línea] Bogotá, 2016. <http://www.academia.edu/7066750/El_ciclo_de_Shewhart> [consultado en: 14-11.2016].

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6.2.1.4. Análisis FODA12 El siguiente elemento para construir una estrategia de mejora es analizar, a la luz de la misión y visión, la situación interna de la empresa con el propósito de determinar sus mayores fortalezas y debilidades. Aquí se incluyen formas de organización y dirección, cultura organizacional, desempeño de los procesos, tecnologías, competencias, recursos, etc., en general, las situaciones internas que favorecen o impiden, facilitan o dificultan la realización de la misión y visión de la compañía. Con el análisis FODA se deben conocer las FO de una empresa (las Oportunidades que ofrece el entorno en razón de las Fortalezas de una organización), así como las DA, es decir, las Amenazas y peligros que representa o acarrea el entorno como consecuencia de las Debilidades de una organización. Para realizar el análisis FODA se puede recurrir a grupos de discusión y a la técnica de lluvia de ideas, con la participación de directivos y mandos clave, para que cada uno de ellos genere por separado de cinco a 10 de las principales debilidades que la organización tiene. Es posible recurrir a ciertos instrumentos que fortalezcan el análisis como los estudios de desempeño, los análisis externos, opiniones de expertos, entre otros. Una vez generadas las ideas del FODA, un grupo más pequeño se puede dar a la tarea de agrupar y organizar la información generada. Este análisis se presente al equipo directivo para que sea enriquecido y discutido. El resultado final debe ser una relación jerarquizada de los elementos del FODA. Es conveniente que la síntesis del FODA se coloque en un recuadro o una tabla de 2X2. EN cada parte se anotan de cinco a ocho aspectos de cada elemento del FODA: en la parte superior, las F y las O, y abajo en los renglones, las D y las A. 6.2.1.5. Ciclo de vida BPM 13 Becker, Kugeler y Rosemann (2001) desarrollaron un modelo del ciclo de vida de BPM, conteniendo fases de la estructuración del proyecto de automatización, análisis del proceso, su mejora e implementación, y medición para la mejora continua del mismo, el cual se puede ver en la Figura 7. Estas fases a su vez están basadas en el modelo 6 Sigma de mejoras de procesos, denominado “DMAIC” por sus siglas en inglés (“Define, Measure, Analyze, Improve, Control” – “Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar”).14

12 GUTIERREZ PULIDO, Humberto. Calidad total y Productividad. 3 ed. Mexico.: Editorial Mc Graw Hill, 2010. 132 p. 13 Becker J, Kugeler M, Rosemann M (eds) (2003) Process management, a guide for business processes. Springer, Berlin. 41 – 78 p. 14 Harmon, Paul. Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals, 2007

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Figura 9. Ciclo de vida BPM

Fuente: El ciclo de vida BPM (Becker, Kugeler, & Rosemann, 2001) La matriz conceptual que combina la metodología DMAIC y BPM aparece en la siguiente gráfica, tomando en consideración adicionalmente los objetivos, métodos y riesgos por cada fase del ciclo de vida de un proceso en BPM. Tabla 1. Matriz ciclo de vida BPM

SIGMA ETAPAS OBJETIVOS MÉTODOS RIESGOS

DEFINIR Definición del

proceso.

- Identificar la prioridad del proceso, metas y métricas.

- Matriz de objetivos de la iniciativa BPM. - Análisis FODA. - Entrevistas y talleres usuarios.

- Equivocaciones a nivel del alcance del proceso. - Desconocimientos del proceso. - Desconocimiento operativo y técnico por parte de los usuarios.

MEDIR Modelaje del

proceso (actual).

- Documentar el proceso actual. - Distribuir conocimiento y entendimiento. - Identificar debilidades.

- Notación de modelaje. - Entrevistas y talleres.

- Brecha entre el modelo del proceso actual y la realidad del mismo. - Fugas de comunicación y entendimiento diferentes del proceso actual por parte de los usuarios. - Diseño incompleto del proceso.

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SIGMA ETAPAS OBJETIVOS MÉTODOS RIESGOS

ANALIZAR Análisis del

proceso.

- Descubrir objetivos del proceso. - Restricciones y limitaciones. - Riesgo/Costo. - Valor agregado.

- Análisis FODA. - Análisis de escenarios y requerimientos. - Análisis basado en costos.

- Expectativas de los dueños de la iniciativa BPM, excediendo las limitaciones del proyecto. - Deficiencias en el modelo del análisis aplicado y conocimiento del proceso limitado.

MEJORAR

Mejoras BPM al proceso actual. (Creación del

proceso prospecto).

- Definición del proceso y mejora dentro de los límites de tiempo, presupuesto, calidad. - Minimización del riesgo e innovación de procesos.

- Derivado de los análisis de los modelos de procesos actuales. - Comparación y discusión de modelos de procesos automatizados de referencia.

- Limitaciones del grado del rediseño del proceso. - Diferencias en las expectativas del resultado del proceso prospecto. - Análisis insuficiente de los modelos de procesos prospectos. - Falta de creatividad (individual/equipo/ corporación)

CONTROLAR

Implementación del proceso.

Implementar la metodología del control de cambios de requerimientos.

Análisis del campo de fuerzas. Plan de proyecto.

- Insuficiente análisis de inconveniencias e incidencias. - Desvinculación entre los objetivos del proyecto BPM y las mejoras solicitadas. - Comunicación interna / externa insuficiente.

Ejecución del proceso (por

hacer).

Captura de oportunidades de mejoras al proceso BPM.

Automatización. Adaptación tecnológica excluyente.

Control de y monitoreo del proceso BPM.

- Supervisar y revisar el proceso BPM. - Mapear las capacidades del proceso.

- Auditoría de flujo del proceso y análisis de los archivos log del mismo. - Revisión de los niveles de servicios anteriormente definidos.

- Atrasos en la firma y certificación por parte de los dueños de la iniciativa BPM. - Alta rotación de los miembros del equipo del proyecto BPM.

Fuente: Definiciones del ciclo de vida BPM; Becker, Kugeler, & Rosemann (2001)

6.2.1.6. Cuadrante Gartner15

Es una herramienta útil para evaluar diferentes proveedores, en este caso proveedores de sistemas BPMS en el mercado. El cuadrante mágico muestra las fortalezas de cada proveedor evaluando a cada uno en una serie de escenarios con el fin de ver cómo están posicionados en el mercado. Los usuarios utilizan el cuadrante mágico como el primer paso para comprender a los proveedores de

15 Gartner Magic Quadrant, Positioning Technology Players. [Documento en línea] Bogotá, 2016. <http://www.gartner.com/technology/research/methodologies/research_mq.jsp> [consultado en: 14-11.2016].

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tecnología que posiblemente considerarían utilizar en algún momento. El cuadrante mágico está dividido en cuatro partes:

• Leaders: Ejecutan bien su visión actual y están bien posicionados para el mañana.

• Visionaries: Entienden hacia dónde va el mercado o tienen una visión para cambiar las reglas del mercado, pero no lo ejecutan bien.

• Niche Players: Se enfocan exitosamente en un pequeño segmento o no tienen un enfoque claro y no superan a otros.

• Challengers: Se encuentran bien actualmente o dominan un segmento largo, pero no demuestran un entendimiento de la dirección del mercado.

La siguiente ilustración muestra un cuadrante mágico de los 25 principales proveedores de suites para la gestión de procesos (BPMS) con el fin de poder determinar su posición actual en el mercado.

Figura 10. Cuadrante Mágico BPM

Fuente: Gartner Magic Cuadrant (Gartner Inc, agosto 2016)

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7. DESARROLLO DE METODOLOGÍA PROPUESTA

Para entregar una solución completa y optima de acuerdo a las necesidades de la operación en BCD Travel fue necesario unificar y proporcionar una metodología para el desarrollo e implementación de un sistema de administración de procesos en las diferentes líneas de negocio intervenidas, por ello, a partir del siguiente esquema se estandarizo la ejecución del proyecto: Figura 11. Metodología de trabajo

Autores: Erich J. Carreño

Como primera medida, se realizó un diagnostico a toda la documentación disponible en el Sistema Integra de Gestión de Calidad de la compañía, la cual contenía información actualizada y acorde a la operación actual de los procesos de negocio que fueron intervenidos, de allí, se identificaron pros y contras que permitieron definir y esquematizar un nuevo modelo de hacer las cosas. A lo largo del siguiente documento, se detallará cada proceso intervenido, ofreciendo al lector una breve descripción de la operación antes y después de la implementación de una

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herramienta tecnológica, además de los beneficios logrados a partir de la adopción de las diferentes herramientas seleccionadas. El ideal del proyecto es automatizar y agilizar los procesos de la compañía, debido a que solo bastaría con entrar a un portal web para ejecutar el proceso sin necesidad de consultar un manual extenso. Adicional a esto controlar en tiempo real las actividades ejecutadas, consultando el estado de cada actividad, quien la ejecuto y en qué momento se ejecutó. De esta forma la aceptación del prototipo por parte de BCD Travel fue positiva en la medida en que pudieron comprobar que mediante el uso de aplicativos podrían agilizar sus operaciones y de cierta medida mejorar varios procesos que tienen actualmente en la organización. Sin embargo, antes de obtener la aceptación del proyecto, durante el desarrollo de cada uno de los casos de estudio, se evidencia el alto uso de documentos físicos (formatos) para la solicitud, tramite y legalización de un servicio, confundiendo al personal en la ejecución de sus actividades. Claramente los procesos al ser manuales y con gran cantidad de documentos no permitían realmente ejecutar una labor de control y seguimiento destinada a mejorar la operación día a día, al contrario, retrasan cada actividad a desarrollar. Lo más destacado al realizar el proyecto en BCD Travel, fue el hecho de cubrir a cabalidad con los roles de analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos), desarrolladores técnicos (responsables de implementar los procesos) y los gerentes y administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan los procesos).

Parte fundamental de este proyecto es mostrar las bondades que se ofrecen a las organizaciones cambiando su mentalidad, si llegasen a ver el BPM como metodología diseñada para organizar, administrar y medir la organización acorde a sus procesos centrales, permitiendo lograr un enfoque sistemático para analizar, mejorar y administrar procesos específicos. Contribuyendo a la reducción de costos y el mejoramiento de la productividad, la necesidad por mejorar la coordinación en la administración o la respuesta organizacional es otro importante motivador para la implementación de BPM. Para el desarrollo del proyecto, las soluciones tecnológicas seleccionadas para modelar, automatizar, gestionar y optimizar los procesos de negocio de manera sencilla y eficiente fueron:

• Bizagi BPM Suite

• Bonitasoft BPM 7.4.2. (Opensource - Software Libre) A continuación, se detallarán los procesos que operan en la empresa con el fin de transformar, construir y caracterizar cada uno de manera óptima.

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7.1 ANALÍSIS DOFA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

Tabla 2. Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas


Debilidades La empresa no se encuentra gestionada por procesos en su totalidad.

Falencias en la comunicación interna entre departamentos.

Fallos en el intercambio de información entre departamentos.

Objetivos individuales en ocasiones contradictorios o incoherentes con losobjetivos globales de la compañía.

Falta de implicación y motivación de las personas por la sepracion entre "losque piensan" y "los que trabajan" y por un estilo de dirección autoritario.

La reproducción de actividades departamentales que no aportan valor alcliente ni a la propia organización, generando burocracía.

Oportunidades Demanda creciente del mercado corporativo en cuanto a la gestión de viajes.

Aumento de demanda por incremento en el portafolio de servicios.

Aumento de los eventos en los que participan.

Precios elevados de la competencia.

Ofrece servicios de asesoría con caracteristicas diferenciadoras.

Fortalezas Posee un reconocimiento global y regional.

Buena relación calidad precio.

Cuenta con personal técnico y profesional capacitado.

Asegura la calidad de los materiales y equipos utilizados realizando laadquisicion de los mismos con empresas proveedoras recnocidas a nivelnacional.

Amenazas Elevado grado de competencia.

Publicidad agresiva por parte de sus competidores.

Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.

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7.1.1. Estrategias

Estrategias ofensivas o de crecimiento: Para definir este tipo de estrategia se debe considerar el tipo de negocio que maneja la compañía, en este caso se utiliza una medida de concentración puesto que BCD Travel se especializa en una línea de servicio; gestión de viajes. Es decir, la empresa direcciona todos sus esfuerzos en la gerencia de políticas de viajes de los clientes corporativos. Optimizando su inversión en pasajes aéreos, alojamiento, organización profesional de reuniones, eventos, convenciones y viajes de incentivo. Estrategias defensivas: Esta estrategia consiste en anticipar los problemas y reaccionar a estos de forma tal, que se eviten situaciones que podrían afectar gravemente a la empresa. BCD Travel, deberá estar preparada para disminuir el número de actividades como estrategia de reducción en dado caso que se vea obligado en reducir costos o personal para poder mantenerse con eficiencia y eficacia dentro del mercado. Estrategias genérales:

• Productividad laboral: para BCD Travel cada empleado en la prestación del servicio es de vital importancia, por ello para generar una mayor productividad laboral y teniendo en cuenta cada proceso organizacional de la empresa, se deben descentralizaran los procesos, es decir, responsabilizar a cada individuo por el cumplimiento de cada actividad que le corresponda, de esta forma se incrementará la eficiencia y eficacia.

• Actualización tecnológica: El aspecto tecnológico es de vital importancia para cualquier sector por tanto BCD Travel, debe estar actualizado en sus sistemas de información o renovando sus recursos tecnológicos, de modo tal que vaya de la mano con la innovación.

• Orientación al cliente: se debe dar importancia a las actividades de mercadeo de modo tal que se tenga pleno conocimiento del cliente, el mercado y el servicio. BCD Travel debe tener un departamento de mercadeo interno creando un sistema de divulgación y comunicación corporativa con el objetivo de informar oportunamente a todos los miembros de la organización de políticas, objetivos y decisiones tomadas.

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Estrategias del servicio

• Calidad: para BCD Travel, el cliente es fundamental, por ello se tendrán controles para cada proceso, con el fin de evaluar el servicio y se generen altos estándares de calidad.

• Servicio: BCD Travel se enfocará en el proceso de mejora continua para toda la cadena de servicio puesto que se considera como la ventaja competitiva de la empresa, por consiguiente, se ejecutarán las estándares y niveles de servicio acordadas.

• Capacitación y desarrollo: la capacitación y desarrollo del recurso humano de la organización es una estrategia prioritaria para BCD Travel, puesto que el desempeño laboral se verá reflejado en sus actividades.

7.1.2. Estrategias resultantes

• Oportunidades – Debilidades o Caracterizar los procesos organizacionales. o Reforzar las normas con ánimo de identificar posibles faltas del

personal, y generar armonía laboral. o Control de recursos, comunicación entre departamentos. o Otorgar a cada uno de los funcionarios, sus funciones específicas,

generando mayor compromiso y responsabilidad al desarrollo de sus actividades.

o Generar indicadores de puedan ser utilizados en la toma de decisiones y realizar periódicamente auditorías internas.

o Crear herramientas precisas que permitan la delegación y posterior evaluación del desempeño de cargo

• Amenazas – Debilidades o Generar un plan de acción que se evalué periódicamente o Potencializar al máximo la operación de todas las funciones de la

empresa a partir del recurso de planeación gerencial. o Dirigir la compañía hacia un futuro sólido y preciso, con criterios

cuantificables, que permitan superar cualquier barrera del mercado.

• Fortalezas - Oportunidades o Desarrollar la buena convivencia y el espíritu de compañerismo. o Poseer dominio total de la razón de ser de la empresa, y otorgar

sanciones por fallas en los procesos. o Fortalecer el plan estratégico.

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• Fortalezas - Amenazas o Motivar a las diferentes direcciones para que organice los procesos

organizacionales de BCD Travel generando una mayor productividad y rentabilidad.

o Realizar reuniones periódicas con las direcciones, con el fin de retroalimentar al equipo de trabajo, frente a la evaluación de los indicadores propuestos, o resultados de las auditorías a realizar.

7.2 PROCESO GESTIÓN DE INCIDENCIAS COMERCIALES SOBRE BIZAGI

BPM SUITE

7.2.1. Proceso anterior

El área comercial tiene como objeto el vincular, implementar y mantener clientes de

acuerdo a las políticas, requerimientos y necesidades identificadas de la

organización y del mercado, con el fin de garantizar la fidelización de los clientes y

un incremento en el volumen de ventas que aporte al sostenimiento de BCD Travel,

sin embargo, los Gerentes de Cuenta ejercían tareas dentro de las instalaciones de

BCD Travel tratando de solucionar temas operativos y administrativos que surgían

del día a día.

Una vez se hace la recepción de algún tipo de requerimiento solicitado por el

Cliente, el Gerente de Cuenta debía analizar el caso y gestionar el tramite efectivo

del mismo, para ello debía dirigirse por cada una de las áreas que fuesen necesarias

e indagar sobre su solución, al finalizar su levantamiento de información redactaba

un correo electrónico informándole al Cliente el cierre efectivo del caso inicial.

7.2.2. Proceso propuesto

Dado que la información no se centralizaba anteriormente, se decide canalizar las

solicitudes por medio de una mesa de ayuda (HelpDesk). La aplicación de Mesa de

Ayuda Interna abarca todas las tareas clave que se deben llevar a cabo para

resolver los casos relacionados con la prestación del servicio. Desde la creación del

caso hasta la resolución, cada caso también puede ser documentado

completamente en la base de conocimiento, para futura y rápida referencia.

El proceso modelado facilita el control sobre todas las actividades y programación

directa, lo que significa un impacto mínimo sobre las actividades que generan valor

agregado.

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Las asignaciones por área fueron definidas con unos tiempos de respuesta (SLA)

mínimos, esto permitió eliminar carga laboral operativa a los Gerentes de Cuenta.

Figura 12. Modelo Incidencias Comerciales


Se sabe la importancia que es la satisfacción de los clientes para la organización, y obviamente se trataran de evitar las incidencias de los servicios ofrecidos, pero la organización está conformada por personas, y las personas cometen errores, lo que se puede hacer es gestionar correctamente aquellas incidencias apenas aparezcan. Existen dos orígenes para las incidencias, aunque tienen la misma importancia se deberán enfocar de forma diferente:

• Cuando la incidencia la detecta el cliente. (PQR – Petición, queja, reclamo)

• Cuando la incidencia la detecta nuestra misma organización (PNC – Producto no Conforme)

Por ello se han determinado ciertos pasos para una correcta gestión de una incidencia detectada por el cliente, con el fin de incluirlos en el modelo desarrollado:

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7.2.3. Modelado del proceso Bizagi BPM Suite

El BPMN diseñado para la gestión de incidencias comerciales es el siguiente:

Figura 13. Modelo Incidencias Comerciales – Desarrollado Bizagi BPM


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Canales La organización debe proporcionar a los clientes los canales necesarios para que informen la incidencia, puede facilitar un correo, un número de teléfono o un formulario desde la web, en todo caso el cliente debe saber que se ha recibido correctamente su reclamación. Informar Si se sabe cuál es el origen del problema se debe informar al cliente, indicarle un número de incidencia para su seguimiento y aunque parezca obvio, pedir disculpas y responsabilizarse del error cometido. Registro y resolución Se debe registrar inmediatamente la incidencia en el sistema, indicando la fecha, el responsable y datos del documento comercial con el que está relacionado (soportes documentales). Una vez registrada la incidencia pasará sobre un flujo donde se buscará solución y de no haber, volver al paso de informar al cliente y presentarle una alternativa satisfactoria. Cerrar Incidencia Resuelta la incidencia se reporta como eficaz y se informa al cliente. Monitoreo Este punto es muy importante para lograr la excelencia en la atención de clientes, revisar frecuentemente las incidencias para que no vuelvan a ocurrir, controlar los tiempos de resolución, detectar los clientes con más incidencias o los servicios con más incidencias. Acciones Este modo puede indicar lo que se ha hecho y en qué punto de la resolución se encuentra la incidencia, además puede obtener fácilmente las estadísticas de todas las incidencias, logrando saber qué porcentaje de incidencias están ya resultas, los días promedio de resolución, estadísticas por estado, top 10 de artículos con más incidencias, o los clientes con más incidencias, entre otras variables de análisis de acuerdo a las necesidades.

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7.2.4. Modelo de Datos

El diseño de una base de datos consiste en definir la estructura de los datos que

debe tener un sistema de información determinado. Para ello se suelen seguir por

regla general unas fases en el proceso de diseño.

El modelo relacional de bases de datos se rige por algunas normas sencillas:

• Todos los datos se representan en forma de tablas (también llamadas

“relaciones”). Incluso los resultados de consultar otras tablas. La tabla es

además la unidad de almacenamiento principal.

• Las tablas están compuestas por filas (o registros) y columnas (o campos) que

almacenan cada uno de los registros (la información sobre una entidad

concreta, considerados una unidad).

• Las filas y las columnas, en principio, carecen de orden a la hora de ser

almacenadas. Aunque en la implementación si añadimos una clave de tipo a

una tabla haremos que los datos se ordenen físicamente por el campo

correspondiente.

• El orden de las columnas lo determina cada consulta (que se realizan usando

SQL).

• Cada tabla debe poseer una clave primaria, esto es, un identificador único de

cada registro compuesto por una o más columnas.

• Para establecer una relación entre dos tablas es necesario incluir, en forma de

columna, en una de ellas la clave primaria de la otra. A esta columna se le llama

clave externa. Ambos conceptos de clave son extremadamente importantes en

el diseño de bases de datos.

Basándose en estos principios se diseñan las diferentes bases de datos

relacionales, definiendo un diseño conceptual y un diseño lógico, que luego se

implementa en el diseño físico usando para ello el gestor de bases de datos de

nuestra elección durante el proyecto desarrollado es SQL Server Management de

Microsoft.

39

Figura 14. Modelo de Datos


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7.2.5. Beneficios Generales

Con el nuevo modelo se pudo gestionar los tramites mediante la comodidad del

puesto de trabajo en cualquier momento, proporcionando los siguientes beneficios:

Entre las funcionalidades y prácticas más destacadas del módulo Gestión de

Incidencias se encuentran:

• Una adecuada gestión de SLA (Tiempos de Respuesta).

• Se cuenta con una base de casos, donde se reutilizan todos los datos e

información obtenida en cada gestión de incidencias ya ocurridas, la

diferenciación de distintas líneas o niveles de soporte o disponer de métricas y

KPIs adecuados y actualizados.

• Se dispone de un tablero de control (DashBoard) con informes, métricas y KPI’s

adecuados y siempre actualizadas, por medio del BAM (Business Analitics

Management), herramienta embebida en el aplicativo de BPM.

• Permite el envío automático de emails durante el ciclo de vida de las incidencias.

• Permite la administración de los distintos perfiles de acceso.

• Configuración personalizada de los campos.

• Sincronización con los datos dados de alta en el Directorio Activo.

7.3 PROCESO DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS – TRASLADOS

TERRESTRES SOBRE BIZAGI BPM SUITE

7.3.1. Proceso anterior

Se decidió intervenir este proceso, dado que se consideraba un punto crítico en la

operación, dado que su volumen transaccional superaba las 300 solicitudes al día,

y en ciertos meses llegaron a ser más de 10.000 solicitudes, las cuales debían se

tramitadas de forma manual desde su recepción hasta su trámite administrativo.

Dentro del proceso, el departamento tenia destinado 5 personas de la siguiente manera:

• 3 Asesores de Viajes dedicados a traslados terrestres

• 2 Re confirmadores de servicio (Proveedor - Cliente).

El diagnóstico inicial, se realizó analizando la utilidad en la prestación del servicio,

arrojando una gran sorpresa. El área dedicada a tramitar dichas solicitudes, tanto a

la cantidad de personal y el tiempo de dedicación de cada uno de los recursos

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generaba costos muy altos a tal punto que la utilidad no era significativa y en ciertos

meses nula para la compañía, por ello se decide, realizar un trabajo de reingeniería

de tal manera se pudiesen simplificar las operaciones además que su

implementación fuera de manera pronta.

Al seguir indagando sobre el proceso, al ser una operación totalmente manual, no

se encontraba información consistente y verídica de los servicios prestados, no se

controlaban las operaciones o tiempos de respuesta hacia el Cliente Externo o

Interno, la ejecución y entrega de reportes hacia los clientes era compleja, dado que

la data se encontraba en formatos ofimáticos que con el tiempo se volvían difíciles

de manejar, además que todo el equipo manejaba la data a su antojo y a su parecer.

7.3.2. Proceso Propuesto

Proceso Entrada – Salida

El proceso inicia con la recepción de la solicitud elaborada por medio de correo

electrónico o llamada telefónica realizada por el Cliente, de acuerdo a la información

proporcionada por el Cliente un Asesor de Viajes realiza la solicitud interna al

departamento correspondiente por medio de una herramienta interna, posterior el

Departamento de Servicios Complementarios realiza la reserva directamente con el

proveedor y confirmación del servicio, finalmente el Asesor de Viajes con la

información proporcionada por el departamento correspondiente confirma al

pasajero que su servicio ha sido satisfactoriamente reservado.

7.3.2.1. Actividades del proceso

Durante la etapa del ciclo vital de un traslado corporativo se realizan las siguientes

actividades interrelacionadas:

• Solicitar servicio requerido

El Asesor de Viajes de cualquier unidad de servicio, envía un correo electrónico al Asesor de Servicios Complementarios con la información de la solicitud de traslado generada con los siguientes datos:

o Detalles de Solicitud de Traslados o Datos de facturación

• Registro y envió de solicitud al operador turístico (Bizagi)

Solicitud de reserva realizada por (Bizagi): Realizar la solicitud del servicio, con toda

la Información relevante de la solicitud: record, fecha, hora, lugar de origen y de

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destino del Traslado, así como la información del o los pasajeros, al finalizar la

solicitud la aplicación envía automáticamente una plantilla de reserva del traslado al

correo electrónico a los proveedores.

• Recibir y registrar los datos de la confirmación de la reserva (Bizagi)

Para las reservas confirmadas, el operador turístico, responde a la solicitud sobre

la plantilla de reserva del traslado enviada automáticamente por correo electrónico

y diligencia los siguientes campos sobre detalles de la confirmación: proveedor,

conductor, vehículo, marca, placa, color, teléfono, confirmado por.

• Confirmación del servicio con el cliente

Una vez se cuente con toda la información pertinente al servicio que se va a prestar,

el Asesor de servicios complementarios, enviara un correo con la confirmación del

servicio al Asesor de viajes. El Asesor de Viajes informa al cliente de manera

inmediata a través de correo electrónico adjuntando la plantilla generada por Bizagi

con todos los campos necesarios diligenciados

• Llamada al proveedor y pasajero para re confirmar el servicio

Se realiza la re-confirmación del servicio con el pasajero y el operador turístico de la siguiente manera:

o Antes de llamar al pasajero a re confirmar el servicio, se comunica con el operador turístico, con el fin de confirmar datos correspondientes a la solicitud (Conductor, Vehículo, Placa, Color; Hora del servicio).

o Llamar al pasajero para confirmar la información del servicio. En caso que el pasajero no responda a las llamadas, se le envía un correo electrónico al E-Mail correspondiente.

o Todos estos datos de re-confirmación son diligenciados en Bizagi

• ¿Existe alguna modificación previa a la prestación del servicio? Se valida si el servicio tiene alguna modificación por parte del pasajero o proveedor estos cambios pueden ser:

o Cancelación del servicio o Registrar cambios en Bizagi o Novedades antes del servicio

• Informar al proveedor o pasajero la modificación (En caso de ser necesario).

Si existe algún cambio o modificación en el servicio por parte del pasajero, se le

informa al operador turístico vía telefónica y se ratifica a través de correo electrónico,

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de igual forma si el cambio lo realiza el operador se informa al pasajero y se re-

confirma por correo electrónico los cambios. Estos cambios deben quedar

registrados en Bizagi.

• Recibir, registrar e informar novedad al cliente (En caso de ser necesario)

La novedad se registra en Bizagi y se informa al cliente por correo electrónico con

copia al Asesor de Viajes que solicitó el traslado y al Auxiliar Operaciones

Administrativas, con el fin de que se verifique la información y se apruebe o no la

novedad reportada por el operador.

• Registrar aprobación o rechazo de la novedad por parte del cliente

Registrar aprobación o rechazo de la novedad del traslado en Bizagi, en caso de

que la novedad no sea aprobada. Reportar rechazo al operador turístico por correo

electrónico con el fin de realizar las modificaciones necesarias, si es aprobada

continuar con la siguiente actividad.

• Enviar el consolidado de traslados al auxiliar operaciones administrativas

Enviar diariamente el consolidado de los traslados emitidos, del informe generado

por Bizagi para la posterior facturación del servicio.

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7.3.3. Modelado del proceso Bizagi BPM Suite

El BPMN diseñado para la gestión de traslados terrestres es el siguiente:

Figura 15. Modelo de traslados terrestres – Desarrollado Bizagi BPM


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7.3.4. Modelo de Datos

Figura 16. Modelo de Datos


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7.3.5. Beneficios

De este modo se pudo sistematizar el proceso y lograr beneficios en cuanto a

tiempos, trazabilidad y confiabilidad en la información, además de la identificación

de operaciones innecesarias o poco productivas que imposibilitan la ejecución

efectiva de una reserva de traslado, permitiendo la toma de decisiones y

optimización de la operación

La implementación permitió disminuir el producto no conforme en cuanto a la

información no consistente, se logró visualizar la carga operativa por cada uno de

los asesores llegando a la conclusión de disminuir la fuerza laboral.

Lo más significativo, fue la disminución en los costos de calidad, esto significa una

utilización más eficiente de los recursos financieros y humanos, dado que se

atacaron costos de aseguramiento de la calidad y costos de no calidad:

Costos para asegurar la calidad del servicio De prevención: Evitar y prevenir los errores, fallas y desviaciones

• Planeación de calidad

• Planeación de procesos

• Control de los procesos

• Entrenamiento De evaluación: Medir, verificar y evaluar la calidad

• Inspección

• Auditorias de calidad Costos de no calidad Por fallas internas Originadas por fallas, defectos o incumplimiento de especificaciones

• Reprocesos

• Re inspecciones

• Correcciones

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7.4 REGISTRO Y REDENCIÓN DE BENEFICIOS AEREO PARA CLIENTES

CORPORATIVOS SOBRE BONITASOFT BPM

Para entender a profundidad este proceso es necesario definir ciertos aspectos o

términos usuales, tales como:

• Los Beneficios Aéreos son un programa de fidelización para Clientes

Corporativos a través de los cuales el proveedor de servicio (Aerolíneas) otorga

diferentes tipos de beneficios con el fin de favorecer el presupuesto de viajes de

sus clientes; la aplicación de estos está sujeta a políticas de cada proveedor de

servicio (Aerolíneas).

• Cliente corporativo es toda aquella persona natural o jurídica con quien BCD

Travel ha establecido un acuerdo o convenio para realizar el manejo de sus

servicios o necesidades de viaje.

• Redención de Beneficios es el proceso mediante el cual el Cliente Corporativo

hace efectivo los beneficios otorgados por el proveedor de servicio (Aerolíneas).

7.4.1. Proceso Anterior

Toda agencia de viaje tradicional se ha visto amenazada por la propagación del Internet, esta modificación en el mercado dio nacimiento a los meta buscadores y herramientas totalmente online que permiten la compra de toda clase de servicios de turismo, desplazando automáticamente a las agencias de viajes físicas. Es por ello, que más allá de ofrecer precios competitivos, se ha optado por suplir necesidades al consumidor en el servicio post venta. Uno de los servicios abordados en este proyecto que permite generar una ventaja competitiva y rango diferenciador frente al mercado actual, es la administración de beneficios aéreos para el ahorro y legalización de gastos de viaje de una cuenta corporativa. BCD Travel inicio la administración de bolsas de beneficios mediante un esquema manual y poco efectivo. El proceso seguía las siguientes relaciones:

• El Cliente reportaba al Gerente de Cuenta asignado, la cantidad de beneficios otorgados por una aerolínea (los cuales son otorgados por el volumen transaccional que genera la cuenta en un determinado tiempo).

• Posterior, el Gerente de Cuenta debía comunicarle los beneficios verbalmente o mediante correo electrónico al Líder de Gestión y escuadra de Asesores.

• Y cada vez que la cuenta realizara una solicitud de viaje, el Asesor asignado debía aplicar los beneficios teniendo en cuenta las políticas establecidas y las

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vigencias de los mismos, finalmente en su gestión debía registrar la información en un archivo ofimático que al finalizar cada mes se le enviaba al Cliente.

Este proceso no dio resultado, dado que la función de administrar no se cumplía, BCD Travel adquirió una responsabilidad que empezó a ejecutar efectivamente meses después. 7.4.2. Proceso propuesto

Como primera medida, se tenía claro que se debía consolidar la información de los

beneficios otorgados por los prestadores de servicio de acuerdo a los periodos de

vigencia de cada negociación, garantizando datos actualizados que permitan la

gestión oportuna de los mismos.

Cada vez que se tramitará una redención de beneficio ante la aerolínea deberá ser

registrada mediante el aplicativo web Bonita BPM, con el fin de mantener

actualizadas las cantidades disponibles y dejar registro de la gestión realizada en

base de datos.

Los beneficios corporativos son de uso exclusivo del Cliente, por ello se empezó a

controlar y prohibir el uso de estos para viajes personales o particulares.

Como punto de control, cada vez que se realice una redención, se debe tener

soporte (correo electrónico) por parte del autorizador del Cliente Corporativo para

ejecutar la acción, con el fin de garantizar la evidencia de la solicitud y aprobación

para futuras auditorias.

El modelo propuesto contiene dos fases, la primera es ejercida por el Gerente de

Cuenta y la segunda por el Asesor de Viajes:

Gerente de Cuenta

• Cada vez que el cliente le reporte los beneficios, debe registrar la información

en el módulo destinado para ello (Bonita BPM), con el fin de informar al Asesor

de Viajes y mantener la información en línea.

• El Gerente de Cuenta, debe realizar seguimiento y mantenimiento a los

beneficios reportados por el Cliente, con el fin de aprovecharlos en su totalidad

y ofrecer un verdadero ahorro a la Cuenta, generando una promesa de valor en

la prestación del servicio.

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Asesor de Viajes

• Cada solicitud de viajes, el Asesor de Viajes debe verificar en el aplicativo web

(Bonita BPM) el saldo de beneficios para aplicar al viaje, claro está, cumpliendo

con las políticas mínimas para sui redención.

• Solicitar y exigir al Gerente de Cuenta mantener la información actualizada para

ofrecer una prestación en el servicio de calidad, asegurando los intereses de la

Cuenta.

Dado que la información se encuentra estandarizada y en línea, un área específica

de BCD Travel genera informes mensuales hacia el Cliente, informándole el ahorro

definitivo por la aplicación de beneficios, y es aquí, e punto crucial donde BCD

Travel no es un proveedor de servicios si no por el contrario un aliado estratégico

que vela por los intereses de una Cuenta.

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7.4.3. Modelado del proceso BonitaSoft BPM

El BPMN diseñado para la gestión de beneficios aéreos es el siguiente:

Figura 17. Modelo beneficios corporativos – Desarrollado Bonita BPM


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7.4.4. Modelo de Datos Figura 18. Modelo de Datos


7.4.5. Beneficios

Adoptar BPM en el proceso resulto beneficioso en gran medida, dado que:

• Se simplificar las salidas y respuestas haciendo uso de automatismo en

información (Documentos Word, e-mails).

• Mejora la atención y servicio al cliente.

• Reduce el tiempo requerido por el recurso humano para acceder y compartir la

información.

• Se genera drástica reducción del tiempo de:

o Transferencia de trabajo, información y documentos entre actividades.

o Respuesta a los colaboradores, supervisores y administradores

necesitan para conocer la situación de un ítem de trabajo (Casos

como: órdenes y pedidos de clientes).

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• Aseguramiento participación y colaboración efectiva de todo el personal en cada

uno de los procesos

• Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestión y optimización de

procesos.

• Incremento en el número de actividades ejecutadas en paralelo.

En este punto es importante mencionar, que a pesar de las diferencias visuales y técnicas entre las dos herramientas no tuvo mayor trascendencia debido al uso de la notación BPMN 2.0. 7.5 ANALISIS DE DATOS PARA TODOS LOS PROCESOS

El término utilizado para el análisis en herramientas de administración de negocios

es BAM - Business Activity Monitoring: es la herramienta de análisis que permite

visualizar información gráficamente sobre el estado de los casos en curso.

Por lo general se dividen en tres informes

• BAM de Proceso: permite analizar el estado actual de todos los procesos en

curso.

• BAM de tareas: permite analizar el estado actual de las tareas en curso.

Cada uno de los anteriores reportes mencionados tienen configurado lo siguiente:

• Análisis de carga: representa en histogramas el número de casos en curso que

están a tiempo, en riesgo y vencidos, para cada proceso.

• Trabajo en progreso: Muestra el porcentaje de casos que están a tiempo, en

riesgo y vencidos.

Monitor de Recursos: permite analizar la carga de trabajo actual y el rendimiento

de los usuarios finales y los equipos de trabajo

• Trabajo en progreso: por cada tarea en curso del proceso, se representa

gráficamente los usuarios asignados y el estado de sus actividades pendientes.

• Trabajo en progreso por usuario: de acuerdo a las dimensione seleccionadas

por el usuario, serán visible los estados de los casos por individuo.

La cantidad de información registrada, proceso administrativo controlado, duración

de procesos y ejecución de los mismos, podrá ser visualiza en Tableros de Control

(DashBoard) en tiempo real.

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Toda la información generada en cada ejecución es resumida en un Data

Warehouse que permite consolidar esta información estadística del negocio y de

esta forma poder analizarla para identificar los cuellos de botella en los distintos

procesos.

7.6 LISTA DE CHEQUEO PRUEBAS FUNCIONALES E INTEGRALES

Cada proceso ha sido puesto a pruebas funcionales e integrales con el fin de

asegurar el funcionamiento óptimo, para ello se construyó una lista de chequeo

(Checklist), donde se evalúa el software en un servidor de pruebas demostrando el

funcionamiento adecuado de los procesos automatizados, se revisa

exhaustivamente cada uno de los componentes implementados en búsqueda de

fallas o errores en proceso.

Tabla 3. Lista de chequeo de implementación

Requisito

Componente 1. Gestión de Procesos Pruebas funcionales a cada uno de las actividades de los procesos

• Gestión de Incidencias Comerciales o Actividades:

▪ Apertura de caso ▪ Notificación de apertura caso ▪ Análisis y solución ▪ Análisis de Gestión Información ▪ Solicitud de información ▪ Envió de información requerida ▪ Notificaciones envió 1 ▪ Notificación de cierre caso ▪ Envió solicitud ▪ Envió de sugerencia de mejora ▪ Envió de notificación 2 ▪ Envió de notificación de cierre ▪ Revisar y cerrar la solicitud

• Traslados Terrestres o Actividades:

▪ Consulta traslados ▪ Registrar y asignar solicitud de traslado ▪ Envió plantilla ST al proveedor ▪ Confirmación con el proveedor ▪ Envió confirmación del servicio ST ▪ Reconfirmación ST ▪ Cancelación ST ▪ Tramite administrativo

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▪ Notificación d rechazo orden de facturación ▪ Orden de facturación ST ▪ Orden de facturación ST Grupos ▪ Notificar rechazo de orden de facturación ST Grupos

• Registro y redención de beneficios áreas para Clientes Corporativo o Actividades:

▪ Selección del cliente ▪ Consulta de beneficios ▪ Consulta de redenciones ▪ Ejecutar Redención ▪ Notificar Redención ▪ Adicionar beneficio ▪ Notificar beneficio adicionado ▪ Consulta itinerario ▪ Otorgar cortesía

• Creación de informes o archivos planos para cada uno de los procesos

Componente 2 Configuración Administración de Usuarios Administración de Formularios Cambio de contraseñas

Componente 3 Administración de perfiles y roles

Componente 4 Seguridad Inicios de Sesión Servidor de producción Definición de roles

Componente 3 Workflow Tramites de los procesos modelados Conexión Bases de Datos


7.7 DIFERENCIAS ENTRE BPMS (BIZAGI BPM SUITE Y BONITASOFT BPM)

La similitud entre las Suites de Desarrollo, las hacen las más potentes y útiles en el mercado, con una adaptación al estándar BPMN 2.0 del 90% y 80% respectivamente, sus principales características y diferencias se evidencian a nivel de desarrollo.

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7.7.1. Formularios Tabla 4. Diferencias entre formularios

Bizagi BPM Suite BonitaSoft BPM

- Estructura estable y agradable por defecto

- Es posible modificar los estilos y estructura fácilmente

- Estructuras propias de creación de formularios

- Completamente configurables desde el propio entorno de desarrollo

- Ajustable a cualquier necesidad - Tarda más tiempo, hay que

adaptarlos a las necesidades de cada cliente

- Estructura por defecto es muy simple

Autores: Erich J. Carreño 7.7.2. Asistente de Desarrollo

Tabla 5. Diferencias entre Asistentes de Desarrollo


- Propone una metodología de desarrollo guiando al usuario para su ejecución:

o Modelar proceso o Modelar Datos o Definir formularios o Reglas de negocio y

validaciones o Definición de

participantes o Integrar o Ejecutar

- A la hora de desarrollar un proceso es más cómodo utilizar el propio gestor y controlar toda la herramienta

- Se puede desarrollar de forma colaborativa utilizando un único entorno

- Pasos de forma intuitiva gracias a la simplicidad del entorno

- El desarrollo se puede realizar desde entorno local o web


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7.7.3. Aprendizajes

Aprendizaje Bizagi

• La línea de aprendizaje para formar a nuevos desarrolladores es un poco más alta en Bizagi

• Tratar de acotar todas las posibles situaciones

• Mínimo uso posible del código o utilización de la API

• Evita la reproducción de errores en código de terceros

• Puede restringir el uso de exigencias del proceso 7.7.4. Integración

Tabla 6. Diferencias entre la Integración


- Capacidad de integración incorporando componentes y permitiendo la comunicación mediante Web Services

- La integración es una de las virtudes más fuertes

- Gran comunidad que se dedica a crear conectores para la comunicación con otras aplicaciones mediante Web Services

Autores: Erich J. Carreño 7.7.5. FrontEnd

Tabla 7. Diferencias entre el FrontEnd


- FrontEnd tipo Webmail desde el cual se puede administrar tanto tareas como procesos

- Tiene diseño más elaborado que Bonita User Experience

- Características avanzadas que permiten el control exhaustivo a nivel de administración

- Herramienta que permite visualizar el diagrama del proceso y ver por las tareas que ha ido pasando para saber el estado en el que se encuentran.

- Cuenta por defecto con el módulo de Bonita User Experience

- Se puede visualizar y categorizar las tareas de los procesos que se tienen pendientes

- Dispone de un histórico


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7.7.6. Diferencias Técnicas Tabla 8. Diferencias técnicas Bizagi BPM Suite VS BonitaSoft BPM

Función Bonita Bizagi

Servidores Contenedor (Tomcat, Jboss) Versión .NET – IIS

Entorno de Desarrollo

Prototipo basado en Eclipse (Multiplataforma Java)

Propio (Multiplataforma Java, .NET)

Bases de Datos PostGreeSql, MySql, Oracle, SQL

Server SQL SERVER, Oracle

Formularios Muy configurables Configurables a nivel del

desarrollo

Licencias OpenSourceLGPL CAL Perpetua, Anual,

Academia

Diagramas BPMN 2.0., JBPM 2.3. XPDL, Visio

Validaciones Si Si

BPMN 2.0. Si Si

BAM Simple y configurable en SP Completa y configurable a

nivel de desarrollo y administración

FrontEnd

Tipo Web mail simple, posibilidad de crear un FrontEnd

independiente utilizando bonita como motor

Tipo Web mail completo y elaborado


Las dos soluciones se pueden adaptar a cualquier necesidad del cliente para

implantar procesos tanto simples como complejos, a pesar de ser dos herramientas

completamente diferentes cumplen con la finalidad de agilizar la gestión de

procesos de negocios.

Además de poseer una gran capacidad de interconexión con aplicaciones externas

como gestores documentales, ERP, bases de datos externas, entre otros.

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8. CONCLUSIONES

Los objetivos planteados en el desarrollo de la pasantía se han cumplido a cabalidad, se ha implementado un software de gestión de procesos que ha mejorado la gestión y control de los procesos de BCD Travel. La colaboración por parte de la entidad interesada es fundamental e ese proyecto permitió conocer su entorno, desarrollar competencias que se adquieren al estar en contacto con el cliente y definir los requisitos del software detalladamente facilitando la implementación realizada por medio de las herramientas Bizagi BPM Suite y BonitaSoft BPM, que permitieron aumentar la productividad en el desarrollo y calidad de la mejora. Aprender el uso de estas herramientas y adaptar esta metodología fue un reto que se llevó a cabo con éxito encontrando ventajas como conocer el estado del proceso en tiempo real permitiendo mejorar continuamente el modelo y que los cambios sean realizados de forma automática. La utilización de este tipo de metodología y herramientas ofrecen un enfoque diferente durante todas las etapas de la realización de un proyecto, reduciendo tiempo destinado al desarrollo permitiendo así hacer más énfasis en el correcto entendimiento del negocio. Antes de utilizar herramientas tecnológicas enfocadas a la administración de procesos es necesario definir claramente los procesos actuales de la organización y sus posibles mejoras, para no caer en errores y redundancias de procesos. La implementación conlleva un compromiso por parte del personal involucrado ya que se manejan nuevos conceptos y se requiere amplia colaboración en la definición de proceso El modelado de procesos de negocio está adquiriendo gran importancia en las organizaciones, consiguiendo un perfecto conocimiento de las distintas actividades y flujos de trabajo permitiendo así el diseño y la construcción de aplicaciones de acuerdo a las necesidades del cliente. Además, el conocer los procesos de negocio ofrece la oportunidad de analizar, mediante una serie métricas de calidad, y poder determinar su estado para, posteriormente, diseñar mejoras y optimizaciones. Los beneficios que pueden aportar los avances en el modelado de procesos de negocio son claros, en el presente proyecto, se ha visto el potencial de las soluciones BPM, y las ventajas de ser capaces de redefinir y automatizar los procesos, simplificándolos, acortando su duración, y reduciendo el número de errores.

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Finalmente cabe señalar que el uso de soluciones BPMN en las compañías de cualquier sector se ha convirtió en un proceso de mejora continua, donde las empresas que pretenden ser competitivas deben responder a la velocidad del mercado, el rediseño de sus procesos donde se encuentran falencias es cada vez más exigente y es vital para el sostenimiento de las compañías, es mucho el trabajo que queda por hacer en esta brecha entre el conocimiento y la implementación de los sistemas BPM. Al trabajar sobre herramientas BPM e involucrarse con sus metodologías se descubren bondades administrativas que permiten cumplir con un ciclo de mejora continua en todas las áreas de la organización, pero en Latinoamérica el mercado de BPM no se ha convertido en un mercado de masas aún. Muchas empresas están todavía en fase experimental, mientras que otros están a la espera de ver que los primeros adoptantes encuentren el éxito. En síntesis, el uso de la notación estándar y la ejecución intuitiva de las diferentes herramientas permite instalar proyectos de este tipo en un tiempo menor a 2 meses con una participación de personal mínima (Máximo 3 personas en la implementación).

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BIBLIOGRAFÍA

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• Becker J, Kugeler M, Rosemann M (eds) (2003) Process management, a guide for business processes. Springer, Berlin. 41 – 78 p.

• Harmon, Paul. Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals,

• Gutierrez Pulido, Humberto. Calidad total y Productividad. 3 ed. Mexico.:

Editorial Mc Graw Hill, 2010. 132 p.

• Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2010). Plan Sectorial de Turismo

2010-2014.

• Foro Económico Mundial (2013). Índice de competitividad de viajes y

turismo”. 2013

• El ciclo Shewhart para el aprendizaje y el mejoramiento, Bogotá, 2016.

<http://www.academia.edu/7066750/El_ciclo_de_Shewhart>

• Informe de Competitividad de la Industria de los Viajes y el Turismo. 2015.

• Los más grandes desafíos para el turismo en Colombia. Articulo Periódico

Dinero. 2016

• Los más grandes desafíos para el turismo en Colombia. Articulo Periódico

Dinero. Bogotá, 2016.

• Turismo extranjero en Colombia. Informe Trimestre I. 2016.

• Censo de agencias de viajes en Colombia 2016. Caracterización y

profundización, 2016.

• Enlace Web: Centro oficial de BPM y SOA en España y países de habla

hispana. http://www.club-bpm.com/

http://www.club-bpm.com/

61

• SANCHEZ, Luis. Business Process Management (BPM): articulando

estrategia, procesos y tecnología. Articulo. Recurso disponible en línea:

http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_

articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia.

http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia

http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia

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ANEXO A

A.1. Formularios desarrollados en Bizagi BPM Suite (Gestión de Incidencias Comerciales) Acción 1. Apertura de caso

Acción 2. Análisis y solución de caso

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A.2. Formularios desarrollados en Bizagi BPM Suite (Traslados Terrestres) Login de Usuario

Visualización de Procesos y Casos

Acción 1. Registro y asignación de solicitud de traslado

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Acción 2. Trámite Administrativo

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Acción 3. Orden de facturación

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A.3. Formularios desarrollados en BonitaSoft BPM (Registro y redención de beneficios aéreos para clientes corporativos) Interfaz de Desarrollo BonitaSoft BPM

Login de Usuario

68

Visualización de Procesos

Acción 1. Registro de Beneficios

Acción 2. Registro de Redenciones

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN...

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