METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS...

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Área de Articulación y Gestión Programa Agenda de Conectividad

Estrategia de Gobierno en línea

© República de Colombia - Derechos Reservados

Bogotá, DC., marzo de 2009

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DDEELL PPLLAANN DDEE AACCCCIIÓÓNN PPAARRAA SSUU OOPPTTIIMMIIZZAACCIIÓÓNN

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Ministerio de Comunicaciones

María del Rosario Guerra

Ministra de Comunicaciones

Programa Gobierno en línea

María Isabel Mejía Jaramillo

Directora

Dirección de Articulación y Gestión

Francisco Camargo Salas

Director

Gerente Proyecto OPTICA - GEL

Alta Consejería Presidencial para la Competitividad y las Regiones

Miguel Esteban Peñaloza Barrientos

Alto Consejero Presidencial

Pablo Jaramillo Quintero

Asesor

Departamento Administrativo de la Función Pública

Elizabeth Cristina Rodríguez Taylor

Directora

everis:

Germán Cutillas López

Gerente Sector Público

Wilson Ordóñez Romero

Gerente Proyecto OPTICA - everis

Para la presente publicación participaron los representantes de las siguientes entidades: Programa Gobierno en

línea, Departamento Administrativo de la Función Pública, everis, Universidad Sergio Arboleda.

Primera edición: 2009

© Derechos de autor patrimoniales

Ministerio de Comunicaciones – Programa Gobierno en línea

Diseño de portada y diagramación:

EDUMEDIA

Impreso y hecho en Colombia

Printed and made in Colombia

ÁÁRREEAA DDEE AARRTTIICCUULLAACCIIÓÓNN YY GGEESSTTIIÓÓNN

PPRROOGGRRAAMMAA AAGGEENNDDAA DDEE CCOONNEECCTTIIVVIIDDAADD EESSTTRRAATTEEGGIIAA DDEE GGOOBBIIEERRNNOO EENN LLÍÍNNEEAA

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TTAABBLLAA DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO

PRESENTACIÓN --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3

1. METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS DE TRÁMITES-------------------------- 3

1.1 Objetivos------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.2 Desarrollo de la metodología de priorización --------------------------------------------------------- 3

1.2.1 Definición de parámetros generales ---------------------------------------------------------------------- 3

1.2.2 Identificación de grupos de trabajo----------------------------------------------------------------------- 3

1.2.3 Sesiones con cada uno de los grupos de trabajo----------------------------------------------------- 3

1.2.3.1 Selección de criterios ----------------------------------------------------------------------------------------------------------3 1.2.3.2 Análisis de los criterios identificados --------------------------------------------------------------------------------------3 1.2.3.3 Ordenación de criterios--------------------------------------------------------------------------------------------------------3

1.2.4 Análisis de la información------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.2.4.1 Estandarización de la información------------------------------------------------------------------------------------------3 1.2.4.2 Ponderación de criterios ------------------------------------------------------------------------------------------------------3

1.2.5 Evaluación de los criterios ------------------------------------------------------------------------------------ 3

1.2.6 Elaboración de la Matriz de Priorización ---------------------------------------------------------------- 3

2. ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN----------------------------------------------------------------- 3

3. MANTENIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN ------------------------------------------------------------ 3

4. LECCIONES APRENDIDAS ---------------------------------------------------------------------------------- 3

4.1 Factores claves de éxito --------------------------------------------------------------------------------------- 3

4.2 Principales riesgos ----------------------------------------------------------------------------------------------- 3

5. CASO PRÁCTICO ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3

1.1 Parámetros “A priori” ------------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.2 Parámetros “A posteriori”------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.3 Hipótesis del Plan de Acción --------------------------------------------------------------------------------- 3



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RELACIÓN DE TABLAS

Tabla 1. Ejemplo ilustrativo criterios de priorización. ------------------------------------------------------------------------------------ 3 Tabla 2. Ejemplo de la evaluación de la frecuencia.-------------------------------------------------------------------------------------- 3 Tabla 3. Ejemplo resultados de ponderación. ---------------------------------------------------------------------------------------------- 3 Tabla 4. Ejemplo selección escala de priorización.---------------------------------------------------------------------------------------- 3 Tabla 5. Ejemplo ordenación escala. --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 Tabla 6. Ejemplo de evaluación de criterios. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 3 Tabla 7. Ejemplo de evaluación del impacto. --------------------------------------------------------------------------------------------- 3 Tabla 8. Ejemplo de evaluación de la dificultad de implantación.--------------------------------------------------------------------- 3 Tabla 9. Ejemplo de evaluación de la prelación. ------------------------------------------------------------------------------------------ 3 Tabla 10. Ejemplo resumen evaluación de los tres parámetros. ---------------------------------------------------------------------- 3 Tabla 11. Tabla meses de trabajo y duración del proyecto. ---------------------------------------------------------------------------- 3



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RELACIÓN DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Fases Metodología Identificación de Cadenas.--------------------------------------------------------------------------- 3 Ilustración 2. Agrupación de criterios de priorización. ----------------------------------------------------------------------------------- 3 Ilustración 3. Ejemplo de evaluación de la importancia de los criterios de priorización. ---------------------------------------- 3 Ilustración 4. Ejemplo del cálculo de la importancia del listado global.-------------------------------------------------------------- 3 Ilustración 5. Fórmula cálculo ponderación de criterios. -------------------------------------------------------------------------------- 3 Ilustración 6. Ejemplo de reparto de criterios. --------------------------------------------------------------------------------------------- 3 Ilustración 7. Fórmula matemática de priorización. -------------------------------------------------------------------------------------- 3 Ilustración 8. Matriz de priorización. --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 Ilustración 9. Ejemplo matriz de priorización.---------------------------------------------------------------------------------------------- 3 Ilustración 10. Ejemplo priorización de cadenas.------------------------------------------------------------------------------------------ 3 Ilustración 11. Ejemplo cálculo duración optimización de cadenas. ------------------------------------------------------------------ 3 Ilustración 12. Ejemplo cronograma del plan de acción. -------------------------------------------------------------------------------- 3 Ilustración 13. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas con tipo. ----------------------------------------------------------- 3 Ilustración 14. Ejemplo cronograma del plan de acción con cadenas tipo. --------------------------------------------------------- 3 Ilustración 15. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas con subcadenas. ------------------------------------------------ 3 Ilustración 16. Ejemplo cronograma del plan de acción con subcadenas. ---------------------------------------------------------- 3 Ilustración 17. Equipo de trabajo proyecto OPTICA. ------------------------------------------------------------------------------------- 3



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PRESENTACIÓN

Luego de realizar una labor de identificación de cadenas de trámites, implementando la metodología

desarrollada en el contexto del Proyecto Óptica liderado por el Programa Agenda de Conectividad, se debe

realizar un análisis que permita priorizar dichas cadenas, con el propósito de proceder a optimizar y

automatizar cadenas estratégicas tanto para los ciudadanos, como para los empresarios y el Estado.

Efectivamente, los procesos de optimización y automatización de cadenas de trámites deben ser

precedidos por un trabajo de priorización, toda vez que permite definir un plan de acción a corto, medio y

largo plazo para la optimización de las cadenas de trámites identificadas.

En este sentido, por medio del presente documento se pretende proporcionar al Estado una metodología

de priorización que facilite la organización de un listado ordenado de las cadenas identificadas. Dicho

listado permitirá establecer, con criterios específicos, las cadenas que deben ser objeto prioritario de

optimización a corto, mediano y largo plazo, y de esta manera definir e implementar un plan de acción que

contemple las acciones necesarias para llevar a cabo dicha optimización. Finalmente, se establecen los

parámetros que se deben seguir para el mantenimiento de dicho plan de acción lo cual será útil para hacer

el seguimiento de la optimización y posterior automatización de las cadenas de trámites.

Para tal efecto la presente metodología se encuentra estructurada en cuatro capítulos que ilustran la

implementación de la priorización de Cadenas de Trámites en el caso práctico del proyecto Óptica.

El primer capítulo detalla los objetivos, el desarrollo de la priorización, la aplicación de los parámetros

generales y el ejercicio práctico que se debe realizar los grupos de trabajo que participan en la priorización

de las Cadenas de Trámites.

En el segundo capítulo se determina la forma de reflejar un plan de acción en el cual se debe acometer la

optimización de las cadenas identificadas teniendo en cuenta los aspectos de prioridad y duración en la

implementación.



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El mantenimiento del plan de acción descrito anteriormente se describe en el capítulo tercero revisando

principalmente los conceptos de cadenas tipo, reutilización de subcadenas de trámites y revisión de

criterios.

Finalmente en el capítulo cuarto se destacan los factores claves de éxito y principales riesgos que se deben

tener en cuenta en la priorización de Cadenas de Trámites.



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1. METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS DE TRÁMITES

En el presente apartado se describe el marco general de la metodología de priorización a través de la

descripción de sus objetivos y de las seis etapas que detallan el desarrollo propio de la metodología que

son: La definición de los parámetros generales, la identificación de los grupos de trabajo, las sesiones que

se adelantan con cada uno de los grupos de trabajo, el análisis de la información, la evaluación de los

criterios y finalmente la elaboración de la matriz de priorización.

1.1 Objetivos

El primero de los pasos metodológicos una vez identificadas las cadenas de trámites es la priorización de

las mismas. Los principales objetivos que busca la metodología son los siguientes:

• Considerar la visión del ciudadano y empresario: La priorización de las cadenas de trámites

debe reflejar las necesidades e inquietudes tanto del ciudadano como del empresario,

definiendo criterios que midan los dos enfoques.

• Flexibilizar los resultados obtenidos: La metodología debe dejar un espacio abierto que

permita reflejar la realidad del momento, evitando ser un procedimiento meramente

matemático.

• Permitir que se mantenga en el tiempo: La priorización elaborada debe ofrecer la posibilidad

de ser modificada en el tiempo de forma ágil y sencilla.

Para alcanzar dichos objetivos, a lo largo de su descripción se van a tratar los siguientes contenidos

generales de la metodología:

• Definición de los cuatro parámetros generales de priorización

• Identificación de los grupos de trabajo

• Selección de los criterios de priorización

• Análisis de los criterios de priorización

• Ordenación de los criterios de priorización



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• Estandarización de los criterios de priorización

• Ponderación de los criterios de priorización

• Evaluación de los criterios de priorización

• Discusión de los criterios de priorización

1.2 Desarrollo de la metodología de priorización

En el presente apartado se exponen las diferentes etapas a desarrollar para la priorización de las Cadenas

de Trámites como detalla en la ilustración 1.

Ilustración 1. Fases Metodología Identificación de Cadenas.

Definición parámetros generales

Reuniones individuales con los grupos de trabajo

Análisis Ordenación

Análisis de la información

Ponderación

Identificación de grupos de

trabajo HomogeneizaciónSelección

Evaluación de criterios

Elaboración Matriz

Priorización

1.2.1 Definición de parámetros generales

En el marco del proyecto Óptica, al llevar a cabo el proceso de elaboración de la metodología de

identificación de cadenas de trámites, se establecen cuatro grandes parámetros que permiten la

priorización de las cadenas. Para evaluar estos cuatro parámetros se deben definir criterios de priorización,

los cuales serán agrupados dentro de dichos parámetros.

A continuación se presentan los parámetros que deben ser utilizados en la metodología de priorización de

cadenas de trámites:

• Parámetros a priori: Esta categoría de parámetros son evaluados sobre todas las cadenas

y son los que definen el plan de acción de optimización de cadenas de trámites. Dentro de

esta categoría se identifican dos tipos de parámetros que miden:



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- Impacto: Es aquel parámetro que engloba los criterios de priorización que permiten

medir la incidencia de cada una de las cadenas sobre el ciudadano, el empresario y

el Estado.

- Dificultad de implantación: Es el parámetro que engloba los criterios que permiten

evaluar el grado de facilidad o dificultad de la implementación del proceso de

optimización y automatización de la cadena de tramites.

• Parámetros a posteriori: Estos parámetros se emplean una vez seleccionadas las

cadenas que se deben optimizar. En este sentido, se identifican los siguientes dos

parámetros:

- Prelación: Este parámetro agrupa los criterios que permiten medir la importancia

relativa entre cadenas, es decir, permite diferenciar aquellas cadenas cuyos criterios de

“impacto” y “dificultad de implantación” son similares o iguales.

- Voluntad: Este parámetro agrupa aquellos criterios que permiten identificar la

viabilidad de optimización de una cadena seleccionada desde la perspectiva de las

entidades.

1.2.2 Identificación de grupos de trabajo

La primera etapa de la priorización de cadenas de trámites consiste en la identificación de los grupos de

trabajo que van a liderar la priorización de cadenas de trámites. Vale la pena reiterar que la identificación y

conformación de grupos de trabajo es de vital importancia ya que permite tener una visión generalizada de

las necesidades de los ciudadanos, las empresas y el Estado, y así identificar criterios que abarquen estas

perspectivas.

Dado lo anterior, la identificación de los grupos de trabajo debe partir de las siguientes premisas o

requisitos:



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• Grupos de expertos: La principal característica que se debe buscar en los grupos de trabajo

debe ser la experiencia en procesos de optimización administrativa, para de esta forma,

desde diferentes perspectivas, aprovechar las mejores prácticas de anteriores proyectos o

trabajos similares realizados, teniendo en cuenta la especialidad de los integrantes.

• Evitar la dispersión: Es importante que no se identifiquen más de 5 ó 6 grupos de trabajo,

con el objetivo evitar la dispersión o demora en exceso en las decisiones.

• Alta representatividad: Es importante que los grupos seleccionados representen los

intereses de los ciudadanos, las empresas y el Estado, para que de esta forma se tengan en

cuenta la visión y los intereses de los tres actores que participan en el proceso de

optimización de los procesos administrativos.

• Liderazgo: Los equipos seleccionados deben tener liderazgo con respecto a los temas

tratados, con el propósito que las demás entidades del Estado avalen las decisiones

adoptadas. En este sentido, los equipos de trabajo deben tener el apoyo y representatividad

de cada entidad y del resto de entidades del Estado.

En paralelo con la identificación de los grupos de trabajo y con el objetivo de hacer más eficientes y

productivas las sesiones, se debe elaborar la documentación con la que se va a trabajar en cada uno de los

grupos con el fin de que los integrantes de cada grupo estén debidamente sensibilizados y tengan claridad

respecto de las tareas que se van a realizar. En este sentido se pueden entregar los siguientes

documentos:

• Guión de cada sesión de trabajo

• Resumen ejecutivo del enfoque metodológico

• Resultados que se pretenden obtener en cada sesión

Una vez identificados los grupos y elaborada la documentación, se debe consensuar con los diferentes

grupos un calendario o cronograma de sesiones de trabajo con el propósito de priorizar las cadenas de

trámites. Definido el calendario, se deben enviar las correspondientes convocatorias (preferiblemente vía

correo electrónico) con la información necesaria para asistir a las sesiones.



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1.2.3 Sesiones con cada uno de los grupos de trabajo

Una vez identificados y conformados los grupos de trabajo que lideren el proceso de priorización, se deben

realizar sesiones de trabajo con cada uno de ellos. El objetivo de estas sesiones es obtener un listado

preliminar de criterios de priorización, los que se deben analizar y ponderar en función de la importancia

que el grupo le otorgue a cada uno de ellos. En este sentido, en las sesiones se deben llevar a cabo las

siguientes actividades:

• Identificación y selección de criterios

• Análisis de criterios

• Ponderación de los criterios

1.2.3.1 Selección de criterios

Con el propósito de seleccionar los criterios de priorización se proponen las siguientes herramientas, las

cuales podrán ser utilizadas de manera independiente o conjunta.

• Brainstorming o lluvia de ideas: Los integrantes de cada uno de los grupos de trabajo deben

presentar los criterios que consideren necesarios que permitan priorizar las cadenas de

trámites. Para llevar a cabo este ejercicio es de gran importancia que los integrantes del

grupo hayan identificado previamente los criterios a partir de la información enviada con

anterioridad, permitiendo la agilidad y productividad de las sesiones. Dado lo anterior, la

documentación enviada a los grupos de trabajo debe ser clara y debe detallar

adecuadamente el contexto en el que se pretende aplicar la metodología, al igual que su

propósito.



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Para que los resultados finales obtenidos en el Brainstorming sean satisfactorios, es

importante que la primera identificación de criterios realizada por cada uno de los

integrantes de los grupos se lleve a cabo sin imponer algún tipo de sesgo respecto de los

criterios y sin ningún tipo de orientación por parte del equipo organizador. Sin embargo, es

recomendable que los integrantes de los grupos de trabajo tengan claridad sobre la

necesidad que los criterios identificados puedan ser medibles, es decir, que para cada uno

de ellos debe existir información concreta que permita, de forma ágil y eficiente, su

medición.

• Mejores Prácticas: Dada la experiencia de los grupos de expertos, uno de los insumos para

la selección de criterios puede ser la existencia de mejores prácticas o criterios ya

seleccionados en anteriores proyectos. En este sentido, si al finalizar las sesiones, el equipo

de trabajo considera que existe algún criterio importante que no se haya tenido en cuenta y

que se hubiere identificado en proyectos anteriores, se puede justificar la inclusión del

criterio.

• Encuestas: Si el tiempo del proyecto lo permite, puede tener especial relevancia la

realización de encuestas a diferentes grupos objetivo, las cuales se definen de acuerdo con

las características y conocimientos de cada uno de ellos, permitiendo la identificación de

criterios de priorización.

1.2.3.2 Análisis de los criterios identificados

Los criterios identificados y seleccionados deben ser sometidos a un análisis común, mediante el cual se

obtiene el listado definitivo de criterios de priorización. Para ello, los grupos deben realizar un trabajo de

simplificación, teniendo en cuenta lo siguiente:

• Agrupaciones de criterios similares o iguales: En la medida en que en la actividad de

Brainstorming se identifiquen criterios similares, éstos se pueden agrupar bajo un mismo

título, simplificando el listado inicial. Para lo anterior, se debe hacer un análisis de

agrupación que permita dicha simplificación, concordante con la visión que tengan los

grupos de cada uno de los criterios.



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• Criterios no medibles: Posterior a la labor de agrupación, se debe determinar la forma en la

cual llevar a cabo la medición de cada uno de los criterios identificados. Esta labor es de

gran importancia para conseguir identificar aquellos criterios que no se pueden medir

debido a:

- El esfuerzo que se debe realizar para llevar a cabo la medición de cada uno de los

criterios no se justifica dado que la importancia no es significativa.

- La medición del criterio no es viable dada la escasez o inexistencia de información al

respecto.

Tras definir la forma de medición de cada uno de los criterios, aquellos que se identifiquen

como “no medibles” o “difícilmente medibles” deben ser excluidos de la lista definitiva de

criterios.

1.2.3.3 Ordenación de criterios

Con posterioridad a la obtención del listado definitivo de criterios, los integrantes de los grupos de trabajo

deben ordenar los criterios en función de su importancia o relevancia, teniendo en cuenta la calificación del

impacto que pueda tener cada uno de ellos respecto de los siguientes tres ejes: El ciudadano, el

empresario y el Estado.

Cuando cada uno de los integrantes de los grupos haya clasificado los criterios de acuerdo con su

importancia, se deben integrar los listados de cada uno de ellos. En este sentido, la actividad a realizar es

la siguiente:

Cada uno de los integrantes debe puntuar los criterios para cada parámetro (impacto, dificultad de

implantación, prelación y voluntad,), teniendo en cuenta el número de criterios seleccionados. Ej. Si se

identifican 4 criterios de “impacto”, entonces al criterio más importante se le asigna 4 puntos y al menos

importante 1 punto.



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Cuando cada integrante del grupo haya puntuado los criterios, se debe realizar la integración del listado

para cada parámetro, con el objetivo de obtener un listado único y ordenado en función de su importancia.

Para ello se realiza la media aritmética entre las puntuaciones otorgadas a cada criterio por cada uno de

los integrantes del grupo. Un ejemplo de dicho listado se representa en la tabla 1:

Tabla 1. Ejemplo ilustrativo criterios de priorización.

1.2.4 Análisis de la información

Con los resultados de cada una de las reuniones, el equipo de trabajo debe homogeneizar los listados de

criterios de priorización generados en las sesiones de grupo para cada uno de los parámetros, obteniendo

una primera propuesta de criterios de priorización ponderada. Para ello se deben realizar las siguientes

actividades:

• Estandarización de la información

• Ponderación de los criterios

1.2.4.1 Estandarización de la información

Esta actividad debe permitir, a partir de los listados obtenidos por los grupos de trabajo, generar un único

listado que contenga todos los criterios de priorización identificados en cada una de las sesiones de

trabajo.

ILUSTRATIVO



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En la ilustración 2 se presenta un listado estandarizado, que debe incluir todos los criterios de priorización

identificados, unificando o agrupando aquellos criterios que sean similares o iguales, tal y como se hizo en

las sesiones de trabajo con cada grupo.

Ilustración 2. Agrupación de criterios de priorización.

1.2.4.2 Ponderación de criterios

Una vez estandarizadas las listas de criterios para cada uno de los parámetros obtenidos en las sesiones de

trabajo, el próximo paso es ponderar los criterios de priorización identificados en función de dos variables,

a saber:

ILUSTRATIVO



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• Importancia: Esta variable tiene relación con el orden de importancia otorgado por cada uno de los

grupos de trabajo, a cada uno de los criterios de priorización (actividad 1.2.2.3). Dada la posible

diferencia entre el número de criterios identificados por los grupos de trabajo, es necesario

relativizar las puntuaciones que se le otorga a cada uno de los criterios. Para ello se deben puntuar

todas las listas de criterios con una escala de 0 a 10, dando 10 puntos al criterio más importante y

aplicando una regla de tres para asignar las puntuaciones al resto de criterios en función de la

posición asignada como se muestra en la ilustración 3.

Ilustración 3. Ejemplo de evaluación de la importancia de los criterios de priorización.

Después de evaluar la importancia de los criterios de cada parámetro para cada uno de los grupos de

trabajo, se pasa a determinar la importancia de los listados estandarizados. Para ello se debe calcular

la media aritmética de todas las puntuaciones para cada criterio, es decir, si un criterio aparece en 3

grupos con puntuaciones de 5.0, 7.3 y 2.4, su puntuación será el valor promedio de los tres valores,

4,9. En este sentido, el producto de este ejercicio se muestra en la ilustración 4.

ILUSTRATIVO



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Ilustración 4. Ejemplo del cálculo de la importancia del listado global.

• Frecuencia: Esta variable tiene relación con la repetición que se presenta de cada criterio en

los listados de los grupos de trabajo para cada parámetro. De esta forma, cuantos más

grupos de trabajo hayan identificado un criterio en sus listados, se le otorga una mayor

puntuación, frente a otros criterios que pueden haber sido identificados por un solo grupo.

Al igual que en el caso anterior, se debe evaluar según una escala de 1 a 10, de esta forma,

si se conformaron 4 grupos de trabajo las puntuaciones serían las siguientes:

ILUSTRATIVO



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- Una repetición => 2,5 puntos

- Dos repeticiones => 5 puntos

- Tres repeticiones => 7,5 puntos

- Cuatro repeticiones => 10 puntos

Siguiendo con el ejemplo anterior el resultado de la evaluación de la frecuencia sería el de la

tabla 2:

Tabla 2. Ejemplo de la evaluación de la frecuencia.

1

1

2

2

2

3

3

2

Repeticiones

5% trámites empresario

5Volumen de uso

7,5Derechos fundamentales

2,5Cobertura

2,5Impacto social

5Impacto económico

7,5Ciudadano

5Competitividad

Puntuación Frecuencia

IMPACTO

1

1

2

2

2

3

3

2

Repeticiones

5% trámites empresario

5Volumen de uso

7,5Derechos fundamentales

2,5Cobertura

2,5Impacto social

5Impacto económico

7,5Ciudadano

5Competitividad

Puntuación Frecuencia

IMPACTO

Una vez evaluadas las dos variables y obtenidas las puntuaciones para cada uno de los criterios de la lista

estandarizada, el siguiente paso debe ser combinar estas dos variables de forma que se le asigne a cada

criterio una puntuación global. Para obtener dicha puntuación global, se le debe asignar un peso a ambas

variables (su suma debe dar 100%) en función de las necesidades o acuerdos alcanzados dentro de los

grupos de trabajo. Por ejemplo, si se considera que la variable importancia es crítica, se le puede dar un

peso (PI) de un 70%, con lo que la frecuencia tendría un peso (PF) de un 30%. De esta forma, la

puntuación global de cada uno de los criterios se obtendría mediante la fórmula de la ilustración 5:

Ilustración 5. Fórmula cálculo ponderación de criterios.

Puntuación GLOBAL

PI xPuntuación Importancia

+ PF xPuntuación Frecuencia

=

Donde PI es el peso asignado a la importancia (en porcentaje), y PF es el peso asignado a la frecuencia

(en porcentaje).



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Cumplidos los pasos anteriores, la tabla 3 especifica los resultados de la ponderación (ya ordenada) para

un ejemplo en el que ambas variables tuviesen un peso del 50%:

Tabla 3. Ejemplo resultados de ponderación.

IMPACTO Puntuación Importancia

Repeticiones Puntuación Frecuencia

Puntuación Global

Ponderación

Competitividad 10 2 5 7,5 17,0%

Impacto en Ciudadano 6,9 3 7,5 7,2 16,3%

Derechos fundamentales 5,2 3 7,5 6,35 14,4%

Volumen de uso 5 2 5 5 11,3%

% trámites empresario 8 2 5 6,5 14,7%

Impacto económico 4,5 2 5 4,75 10,8%

Impacto social 2 1 2,5 2,25 5,1%

Cobertura 6,7 1 2,5 4,6 10,4%

TOTAL 44,15 100,0%

Como resultado final se obtiene la ponderación (peso) identificado en la última columna de la tabla

No. 8. Dicho valor hace referencia a la ponderación relativa de cada criterio respecto del resto de

criterios, que, como se observa en posteriores apartados es uno de los valores utilizados para la

priorización definitiva de las cadenas de trámites. Por ejemplo, el “Volumen de uso” tiene un peso

de un 11,3 respecto al resto de criterios porque su puntuación (5,0) representa el 11,3% de 44,15

del total de la puntuación global de los criterios.

1.2.5 Evaluación de los criterios

Con el listado preliminar estandarizado de criterios de priorización y obtenida su ponderación, se realiza

una reunión conformada por todos los grupos de trabajo implicados en el proceso de priorización.

ILUSTRATIVO



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El objetivo de esta actividad es consensuar el listado oficial de criterios de priorización y la forma en que

éstos se evalúan.

Para realizar la evaluación de los criterios, se conforman mesas de trabajo de las cuales hacen parte

miembros de cada uno de los grupos de trabajo, asignándoles a cada una de ellas varios criterios con el fin

de ser evaluados, teniendo en cuenta las siguientes indicaciones:

• Las mesas de trabajo deben ser heterogéneas, es decir que se forman, en la medida de lo

posible, con representantes de cada uno de los grupos de trabajo creados anteriormente.

• Cada mesa de trabajo debe tener un máximo de 5 criterios para evaluar. Por ello el número

de grupos debe ser igual al número de criterios dividido por 5 (aproximadamente).

• Cada mesa de trabajo debe tener asignados criterios de diferente valor de ponderación.

Para ello se enumerarán los criterios desde el 1 hasta el número de mesas de trabajo que se

hayan conformado, y así sucesivamente, para que de esta manera cada mesa de trabajo

pueda evaluar criterios con diferentes niveles de ponderación.

Siguiendo el ejemplo anterior, el reparto de criterios entre grupos quedaría de acuerdo con la ilustración 6:

Ilustración 6. Ejemplo de reparto de criterios.

2

1

3

2

1

3

2

1

Grupo

% trámites empresario

Volumen de uso

Derechos fundamentales

Cobertura

Impacto social

Impacto económico

Ciudadano

Competitividad

Criterios de Impacto

2

1

3

2

1

3

2

1

Grupo


Volumen de uso


Cobertura

Impacto social

Impacto económico

Ciudadano

Competitividad

Criterios de Impacto


Impacto económico

GRUPO 3


Impacto económico

GRUPO 3


Cobertura

Ciudadano

GRUPO 2


Cobertura

Ciudadano

GRUPO 2

Volumen de uso

Impacto social

Competitividad

GRUPO 1

Volumen de uso

Impacto social

Competitividad

GRUPO 1

ILUSTRATIVO



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Una vez asignados los criterios a las diferentes mesas de trabajo, éstas deben proceder a definir la

evaluación de cada uno de ellos. Para tal fin, se deben realizar las siguientes actividades:

• Características a evaluar: La primera actividad será definir el alcance de la evaluación de

cada criterio. Por ejemplo si el criterio es el volumen de uso, este se puede medir para el

trámite origen de la cadena, todos los trámites incluidos en la cadena, las solicitudes, los

productos obtenidos, etc. En este sentido, las mesas de trabajo deben llegar a un consenso

respecto del alcance de lo que se pretende evaluar. Los conceptos que se acuerde evaluar

pueden ser de dos tipos:

- Objetivos: Aquellos criterios que para ser evaluados se puedan tener en cuenta

conceptos evaluables numéricamente, como pueden ser el número de documentos,

el número de trámites, etc.

- Subjetivos: Son criterios que no tienen una forma de evaluación cuantitativa, con lo

que para evaluarse se debe recurrir a definir, mediante un texto, varios escenarios

posibles para el criterio y establecer cuál de ellos encaja mejor en la cadena. Un

ejemplo de criterio evaluable de forma subjetiva puede ser el impacto sobre el

ciudadano, que más allá de impactar “mucho – poco – nada” debe darse una

mayor claridad o justificación sobre lo que implica la asignación de una u otra

puntuación.

• Escala de evaluación: Con posterioridad a la descripción del alcance de la evaluación, el

siguiente paso debe ser definir la escala que se va a utilizar para realizar dicha evaluación y

decidir los extremos de la escala o intervalo va a ser el más prioritario (Ej. Decidir si se van

a priorizar más aquellas cadenas que incluyan más documentos, aquellas que tengan menos

u otro tipo de valoración).

- Escala: El primer caso para definir la escala de evaluación debe ser establecer la

propia escala, es decir, el número de intervalos que se van a limitar y qué puntaje

se le va a otorgar a cada uno de ellos. Por ejemplo se pueden decidir 4 intervalos

puntuados de 1 a 4.



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- Intervalos: En el caso de los criterios objetivos, se deben definir los intervalos

que acotarán las diferentes puntuaciones que pueda recibir cada cadena de

trámites (Por ejemplo definir cuatro intervalos, 1-25%; 26%-50%; 51%-75%;

76%-100%), y en el caso de criterios subjetivos se deben describir los diversos

escenarios que darán lugar a esas mismas puntuaciones.

Tabla 4. Ejemplo selección escala de priorización.

- Orden de la escala: Con esto se hace referencia a la ubicación de los extremos

de la escala, es decir, qué intervalo o qué escenario tendrá una mayor puntuación

en la priorización. Por ejemplo, cuando medimos el “Número de documentos

implicados en la cadena”, se puede pensar que se le va a dar la máxima

puntuación (cadena más priorizable) a la que implica un mayor número de

documentos (escenario 1 del ejemplo) porque se quiere priorizar aquella más

voluminosa, o por el contrario se puede asignar la mayor puntuación a la cadena

que tiene menos documentos (escenario 2 del ejemplo); esto con el fin de darle

prioridad a cadenas más sencillas y así adquirir la experiencia a modo de

“optimización piloto”. Una última posibilidad sería dar mayor prioridad a intervalos

intermedios. Este orden depende de la visión que pueda tener cada una de las

mesas de trabajo.

ILUSTRATIVO



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Tabla 5. Ejemplo ordenación escala.

• Fuente de la información para la evaluación: Este es uno de los puntos claves que permite

decidir si es viable o no la aplicación de un criterio para la priorización de las cadenas. Se

debe tener en cuenta que el criterio debe ser medible y para ello es necesario concretar el

medio a través del cual se puede obtener la información para evaluar el criterio, ya sea

mediante el uso de encuestas, bases de datos o de una experiencia subjetiva, si es el caso.

Un ejemplo del resultado que se pretende obtener con esta actividad desarrollada por cada una de las

mesas de trabajo se puede ver reflejado en la tabla 6:

ILUSTRATIVO



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Tabla 6. Ejemplo de evaluación de criterios.

Tras realizar las actividades antes descritas por las mesas de trabajo, el equipo líder del proyecto debe

recopilar el resultado del trabajo realizado por cada mesa con el fin de presentarla a todos los participantes

de la reunión. El objetivo de esta tarea es generar una discusión mediante la cual se aporte más

información y conocimiento al trabajo realizado.

El producto final de este debate es el Listado Oficial de Criterios de Priorización, mediante el cual se

evalúan todas las cadenas con el propósito de realizar la matriz de priorización y posteriormente el plan de

acción de las mismas.

ILUSTRATIVO



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1.2.6 Elaboración de la Matriz de Priorización

Luego de obtener el listado oficial de criterios de evaluación de las cadenas, éstos se deben aplicar a cada

una de las mismas, obteniendo de esta forma una puntuación para el Impacto, otra para la Dificultad de

Implantación y otra para la Prelación (a partir de las escalas definidas).

Los criterios relacionados con el parámetro de Voluntad se deben evaluar una vez priorizadas todas las

cadenas, ya que la tipología de criterios incluidos en el parámetro no permiten evaluarlos sobre todas las

cadenas sin tener un conocimiento detallado de las entidades involucradas en todas las cadenas, es decir,

criterios como la resistencia al cambio son excesivamente subjetivos para ser evaluados en la totalidad de

las cadenas, por lo que se deben evaluar en las cadenas seleccionadas para la optimización, y en caso de

tener un resultado negativo (mucha resistencia al cambio) se desestima su optimización.

Dicha evaluación se debe realizar aplicando la fórmula matemática presentada en la ilustración 7, a cada

una de las agrupaciones de criterios (Impacto, Dificultad de implantación y Prelación):

Ilustración 7. Fórmula matemática de priorización.

Valoración CT1

PesoC1

xPuntuación

C1CT1+= … +

PesoCn

xPuntuación

CnCT1

… …

Valoración CTm

PesoC1

xPuntuación

C1CTm+= … +

PesoCn

xPuntuación

CnCTm

• CTx es la Cadena de Trámite “x”

• Cy es el criterio de priorización “y”

• CyCTx es el criterio de priorización “y” aplicado a la cadena de trámites “x”



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• Los criterios van desde y= 1…n

• Las cadenas de trámites van desde x= 1…m

Un ejemplo ilustrativo para representar la evaluación de los tres parámetros, se presenta en la tabla 7:

Tabla 7. Ejemplo de evaluación del impacto.

En la tabla anterior se está evaluando el parámetro Impacto. Dicho parámetro, como se presentó en la

Tabla 3 se evalúa mediante los criterios de la primera columna (nombre) y los pesos de la segunda (Peso).

En las columnas 3 (Cadena 1), 4 (Cadena 2) y 5 (Cadena 3) se incluyen las puntuaciones que han obtenido

las cadenas para cada uno de los criterios. La fila TOTAL IMPACTO contiene el resultado total del

parámetro Impacto para cada una de las cadenas, obtenida a partir de la fórmula representada en la

ilustración 7. La sumatoria de cada columna puede llegar a tener una evaluación máxima de 4 puntos,

dado que la escala varía del 1 al 4.

Por ejemplo, para el caso de la “Cadena 1” el resultado se obtendría de la siguiente forma:

Puntuación TOTAL IMPACTO= (3*0,17) + (2*0,163) + (2*0,144) + (3*0,113) + (1*0,147) +

(3*0,108) + (3*0,051) + (3*0,104)= 2,40

ILUSTRATIVO



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Tabla 8. Ejemplo de evaluación de la dificultad de implantación.

Tabla 9. Ejemplo de evaluación de la prelación.

La matriz resultante de la evaluación de los tres parámetros es la siguiente:

Tabla 10. Ejemplo resumen evaluación de los tres parámetros.

ILUSTRATIVO

ILUSTRATIVO

ILUSTRATIVO



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Evaluadas todas las cadenas de trámites, el siguiente paso debe ser situar dichas cadenas en una Matriz de

Priorización de dos ejes, en la que se definirán los cuadrantes que permiten elaborar el plan de acción de

las cadenas de trámites a corto, medio y largo plazo.

En dicha matriz se representan los valores obtenidos de los tres parámetros para cada una de las cadenas.

La representación de los valores debe ser la siguiente:

• Impacto: El valor obtenido para el impacto de la cadena, se debe representar en el “Eje Y”

de la matriz.

• Dificultad de implantación: En el “Eje X” de la matriz se deben representar las puntuaciones

obtenidas en cuanto a la dificultad de implementación de la cadena.

• Prelación: El tercer parámetro refleja el tamaño de las burbujas que representan las

cadenas.

La definición de la matriz de priorización permitirá representar los siguientes cuadrantes:

• Quick-Win: En él deben quedar encuadradas aquellas cadenas de trámites cuya optimización

tenga un gran impacto y una dificultad de implantación relativamente baja, con lo que son

cadenas de trámites que se podrán implementar en el corto plazo.

• Medio Plazo: Este cuadrante representa las cadenas de trámites que debido a su baja

complejidad de implantación y su bajo o medio impacto, se deben implementar en el

mediano plazo.

• Largo plazo: En este cuadrante se deben identificar aquellas cadenas que tengan un alto

impacto, pero cuya implantación se estime excesivamente compleja como para

implementarlas en el corto plazo.

• No aporta valor: En este cuadrante quedan representadas aquellas cadenas que por su

escaso impacto y su elevada complejidad, se considera que su optimización no aportaría

gran valor.



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La matriz que se elabora tiene las características de la ilustración 8:

Ilustración 8. Matriz de priorización.

Priorización de Cadenas a Optimizar

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Dificultad de Implementación

Impacto

Quick Win Mediano Plazo Largo Plazo No Aporta Valor

ILUSTRATIVO



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Al representar en una matriz de este estilo el ejemplo de las tres cadenas representadas en la tabla 10, el

resultado se reflejaría similar a la ilustración 9:

Ilustración 9. Ejemplo matriz de priorización.

IMPACTO

Una vez priorizadas todas las cadenas de trámites identificadas y definidas cuales de ellas quedan

encuadradas dentro de los Quick-Win, Medio Plazo, Largo Plazo o Sin Valor, el siguiente paso debe reflejar

dicha priorización en un Plan de Acción que determine el momento en el cual se debe acometer la

optimización de cada una de las cadenas identificadas.

ILUSTRATIVO



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2. ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

Después de priorizar todas las cadenas y situarlas en la matriz de priorización, se debe elaborar el Plan de

Acción o cronograma de optimización de las cadenas de trámites identificadas.

Para elaborar el plan de acción se deben tener en cuenta dos aspectos:

• Prioridad de las cadenas: A partir de este aspecto se ordena en el tiempo la implementación

de las cadenas de trámites identificadas. Para ello, se comienza por aquellas cadenas de

trámites incluidas dentro del cuadrante de “Quick-Win”, posteriormente aquellas que hayan

quedado identificadas como “Medio Plazo” y finalmente las cadenas de trámites que

pertenezcan al cuadrante de “Largo Plazo”.

Aquellas cadenas representadas en el cuadrante inferior derecho se deben considerar en

última instancia, teniendo en cuenta que su optimización no aporta gran valor al proceso.

Dentro de cada uno de los cuadrantes, las cadenas de trámites identificadas, se deben

priorizar en función de su situación dentro del cuadrante y la prelación de las mismas. De

esta forma, las cadenas que se implementan en primer lugar serán aquellas que están más

cercanas al ángulo superior izquierdo, es decir, aquellas que presentan mayores valores en

la variable de Impacto y menores en la Dificultad de Implementación.

En caso de que varias cadenas presenten valores similares o iguales de Impacto y Dificultad

de Implantación, el parámetro Prelación debe ser el encargado de decidir cual de las dos

cadenas de optimizarse en primer lugar.



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La ilustración 10 presenta un ejemplo ilustrativo de priorización de ocho cadenas incluidas

en el cuadrante de Quick-Win:

Ilustración 10. Ejemplo priorización de cadenas.

En este caso, las cadenas de trámites (representadas por las burbujas) están numeradas en

función de su orden en la priorización (la “1” es la primera, la “2” la segunda y así

sucesivamente). Las zonas (I, II, III y IV) representan aquellas cadenas con valores de

Dificultad de implantación e Impacto similares. Para ordenar las cadenas de trámites

representadas en una misma zona, se debe utilizar el criterio de prelación, que queda

representado por el tamaño de la burbuja. Para el resto de cuadrantes la ordenación debe

seguir el mismo proceso.

• Duración en la implementación de las cadenas: El último paso para poder representar las

cadenas de trámites en un Plan de Acción, debe ser evaluar el tiempo necesario

(aproximado) para optimizar cada una de las cadenas priorizadas. Para ello, se definen los

siguientes aspectos en conjunto:

ILUSTRATIVO



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- Dificultad de Implantación (DI): Corresponde con el valor identificado

anteriormente para cada una de las cadenas de trámites.

- Duración mínima (DM): Una línea base o punto de partida para definir la duración

del resto de cadenas. Para ello, basados en la experiencia, se define la duración de

una cadena cuya dificultad de implantación sea igual a la unidad y el equipo de

trabajo sea de una persona, y a partir de eso se definirán el resto. A partir de la

experiencia del proyecto OPTICA, se determinó que una cadena de trámites con

Dificultad de Implantación (DI) igual a 1 y un equipo de optimización de una (1)

persona, tiene un tiempo estimado de optimización de 4 meses.

- Equipo de Trabajo de la Cadena (ETC): El equipo de personas que se decide

implicar en la optimización de cada cadena, en función de lo cual variará la

duración.

- Equipo de Trabajo Total (ETT): El equipo de trabajo que se decide implicar en la

optimización de cadenas para, de esta forma, poder optimizar distintas cadenas en

paralelo.

Siguiendo con el ejemplo anterior, si se tuviese la siguiente relación de variables, y se

partiese de las siguientes premisas:

- DM = 4 meses, con lo que se entiende que la optimización de una cadena de

DI=1 con un equipo de una persona se realizaría en 4 meses.

- ETC = En función de la cadena se aplica un número de personas específico.

- ETT = 7 personas.

Los tiempos estimados (ilustrativos) se reflejan en la ilustración 11:



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Ilustración 11. Ejemplo cálculo duración optimización de cadenas.

De esta forma, y siguiendo el ejemplo ilustrativo de la figura 21, para la Cadena 1, que

presenta una Dificultad de Implantación (DI) de 1,5, y que se propone optimizarla con un

equipo de 2 personas, la duración estimada sería de 3 meses. Dicha duración se obtiene de

la siguiente forma:

Duración= (DI*DM)/ET = 1,5*4meses por persona/2 Personas = 3 meses

De esta manera se debe estimar la duración aproximada en la optimización de las cadenas

que, en este ejemplo ilustrativo, constaría de un equipo de 2 personas por cadena.

El último paso para definir el plan de acción debe ser analizar el número de cadenas que se

pueden realizar en paralelo. Para ello es necesario tener en cuenta el equipo de trabajo

definido. Para este ejemplo se ha decidido un equipo de 7 personas para optimizar las 8

cadenas priorizadas, con lo que como máximo podrán trabajar 7 personas en paralelo.

Con el plan de acción implementado, el tiempo de trabajo estimado para la optimización de

las 8 cadenas, entendido como el número de personas multiplicado por sus meses de

trabajo, será de 58,4 meses, mientras que la duración total del proyecto será de 25,6

meses.



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Integrando estos resultados en un cronograma, el resultado final del plan de acción, sería el

siguiente:

Ilustración 12. Ejemplo cronograma del plan de acción.

EJE TEMPORAL

2 personas

3 p.

Cadena 1

Cadena 2

Cadena 3

Cadena 4

2 p.

Cadena 5

Cadena 6

Cadena 7

2 p.

4 p.

3 p.

3 p.

Cadena 8 2 p.

Una vez elaborado el Plan de Acción, existen diferentes aspectos que pueden llevar a modificar el mismo.

En este sentido, a continuación se presentan los conceptos a tener en cuenta para realizar el

mantenimiento del Plan de Acción.

ILUSTRATIVO



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3. MANTENIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN

Una de las principales características que debe tener el Plan de Acción es que se pueda mantener de una

forma sencilla a lo largo del tiempo. Para ello, deberán tenerse en cuenta los siguientes conceptos básicos:

• Cadenas Tipo: A la hora de realizar la optimización de las cadenas, en la definición del

alcance de dicha optimización, se pueden incluir, dada su similitud en el procedimiento,

otras cadenas a optimizar, que, junto con la cadena identificada, den lugar a una cadena

tipo. Una vez acordado dicho alcance, se tendría que revisar el Plan de Acción, eliminando

aquellas cadenas que ya se hayan optimizado junto con la cadena identificada.

Siguiendo con el ejemplo anterior, si las cadenas 6 y 7 se identificasen como Cadenas Tipo,

el cálculo del nuevo plan de acción quedaría como se presenta en la ilustración 13:

Ilustración 13. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas con tipo.

ILUSTRATIVO



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De esta forma, el trabajo de optimización se ve reducido de 58,4 meses a 53,6 meses, con

la misma duración total de proyecto. Así, el cronograma de trabajo se modifica de la

siguiente forma:

Ilustración 14. Ejemplo cronograma del plan de acción con cadenas tipo.

EJE TEMPORAL

2 personas

3 p.

Cadena 1

Cadena 2

Cadena 3

Cadena 4

2 p.

Cadena 5

Cadena 6 y 7

Cadena 8

2 p.

4 p.

3 p.

2 p.

• Reutilización de subcadenas: Dicho concepto afecta a la duración de las cadenas de trámites

que incluyen subcadenas que ya han sido optimizadas en otras cadenas. En este sentido, a

la duración de la nueva cadena a optimizar se le debe descontar el esfuerzo necesario para

optimizar dicha subcadena, ya que ya se hizo con anterioridad.

Para este caso, si se identifica que la cadena 4 contiene una subcadena que ya fue

optimizada en la cadena 2, se debería modificar el plan de acción, considerando esos

trámites incluidos en la subcadena como optimizados. En este sentido, se debería identificar

el número de trámites, entidades y documentos incluidos en esa subcadena (3, 12 y 2) para

poder descontar el esfuerzo necesario y recalcular su Dificultad de Implantación (DI = 2’9).

El nuevo Plan de Acción quedaría como se describe en la ilustración 15:



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Ilustración 15. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas con subcadenas.

Siendo así, el trabajo de optimización se ve reducido de los 53,6 meses del caso anterior a 52 meses, con

una duración de proyecto de 22,8 meses, con un ahorro en tiempo de optimización de 2,8 meses. Así, el

cronograma de trabajo se modifica de la siguiente forma:

Ilustración 16. Ejemplo cronograma del plan de acción con subcadenas.

EJE TEMPORAL

2 personas

3 p.

Cadena 1

Cadena 2

Cadena 3

Cadena 4

2 p.

Cadena 5

Cadena 6 y 7

Cadena 8

2 p.

4 p.

3 p.

2 p.

ILUSTRATIVO

ILUSTRATIVO



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De esta forma, y tras las sucesivas ediciones del plan de acción, su duración variaría como

se refleja en la tabla 11:

Tabla 11. Tabla meses de trabajo y duración del proyecto.

• Revisión de criterios: Dado que la identificación de los criterios de priorización que evalúan

los parámetros está directamente relacionada con la situación actual en la que se lleva a

cabo su identificación, periódicamente es recomendable realizar una revisión de los mismos

en dos direcciones:

- Definición de nuevos criterios: Las necesidades del momento pueden requerir la

inclusión de nuevos criterios, toda vez que a medida que se vayan optimizando y

automatizando cadenas de trámites, el conocimiento de las entidades

incrementa, con lo que criterios que en su momento se consideraban de

imposible medición, pasan a considerarse como medibles de una forma sencilla y

por tanto aportan gran valor a la priorización. Estos nuevos criterios pueden ser

aquellos relacionados con el grado de madurez tecnológica de las entidades.

- Reevaluación de criterios: Con las sucesivas optimizaciones y automatizaciones y

con el avance en el cumplimiento de los objetivos antitrámites de las entidades,

algunos de los criterios ya evaluados pueden cambiar. Éste es el caso de criterios

como el grado de racionalización de las entidades, volumen de solicitudes, etc.

Otros, en cambio, pueden variar porque las directrices o los indicadores que

marcan el país evolucionen. En este caso se incluirían criterios como los

relacionados con la competitividad del país y el impacto en el ciudadano o el

empresario.

Todos estos posibles cambios afectarán de forma directa a la nueva priorización de cadenas

de trámites, y por tanto al plan de acción elaborado con anterioridad.

ILUSTRATIVO



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4. LECCIONES APRENDIDAS

En el siguiente aparte se presentan las principales conclusiones que se extraen de la experiencia obtenida

en la implementación del proyecto OPTICA, ordenas en relación con los siguientes aspectos:

• Factores clave de éxito

• Principales riesgos

4.1 Factores claves de éxito A partir de la experiencia del proyecto OPTICA, se han identificado una serie de factores claves de éxito

que se deben tener en cuenta para la correcta implementación de las metodologías de priorización y de

elaboración y mantenimiento del plan de acción. A continuación se describen los mismos:

• Selección de criterios sencillos de medir: Al identificar los criterios que evalúan los cuatro

parámetros definidos, es necesario que éstos tengan una forma fácil de medirlos, dado que

el volumen de información que se debe evaluar es elevado. Para que un criterio sea

fácilmente medible debe estar identificada la fuente de dónde obtener la información, y que

su aplicación a los criterios sea directa.

• Seleccionar grupos de trabajo heterogéneos: Con el objetivo de que los criterios de

priorización reflejen los puntos de vista del ciudadano, empresario y Estado, es

imprescindible las diferentes opiniones y conocimientos de los integrantes de los grupos de

trabajo.

• Acompañamiento a entidades: Durante la implementación del plan de acción, tanto en la

optimización como en la automatización de cadenas de trámites, es fundamental hacer un

seguimiento externo de la implantación de dichas medidas por parte de las entidades. Dicho

acompañamiento es fundamental para cumplir una labor de coordinación de los trabajos a

realizar así como para aportar el conocimiento de las experiencias obtenidas en anteriores

procesos de optimización y automatización.

• Mejora continua: Para que el proceso a medio y largo plazo sea un éxito, es imprescindible

hacerle un seguimiento a la adecuación del plan de acción definido. Por ello es fundamental

realizar una mejora continua del mismo, revisando periódicamente los criterios definidos y

su evaluación.



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4.2 Principales riesgos Junto con los factores clave de éxito deben tenerse en cuenta una serie de riesgos que, según la

experiencia adquirida en el proyecto OPTICA, pueden afectar directamente a la implementación de los

procesos de priorización. Entre ellos están:

• Información heterogénea: Si la información utilizada para evaluar las cadenas de trámites a

partir de los criterios identificados no es homogénea para todas las entidades o trámites, es

posible que la priorización obtenida tenga desviaciones.

• Información no fiable: Si la información utilizada para priorizar las cadenas no proviene de

una fuente fiable, es posible que el resultado de la misma sea discutible.

• Exceso de criterios subjetivos: Si bien no es necesario que todos los criterios seleccionados

sean numéricos, el exceso de criterios subjetivos, puede provocar que los resultados de la

priorización dependa excesivamente de la persona o personas que evalúen los criterios.

• Priorización flexible: Si la base de las cadenas de trámites es tan sólo matemática, el

resultado de dicha priorización será excesivamente rígido, lo cual no cumpliría con uno de

los principales objetivos de la priorización, la flexibilidad de sus resultados.

• Grupos de trabajo: Si en la selección de grupos de trabajo no se identifican grupos que

cubran las necesidades de ciudadanos, empresarios y Estado, la priorización pude desviarse

hacia alguno de los tres ejes mencionados.



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5. CASO PRÁCTICO

RECOMENDACIONES DEL PROYECTO OPTICA

En el presente apartado se presentan las recomendaciones y productos obtenidos a lo largo de la

implementación de la metodología en el proyecto OPTICA. Cabe destacar que, la experiencia adquirida en

el proyecto puede ser un insumo importante para el desarrollo o implementación de proyectos similares, su

adopción no es requisito necesario para ello.

1.1 PARÁMETROS “A PRIORI”

El procedimiento de identificación de criterios en el proyecto OPTICA arroja como resultado los siguientes

parámetros a priori:

• Dificultad de implementación: Los criterios que dan idea de la dificultad de

implementación son aquellos que básicamente miden el volumen de la cadena. Los que se

identificaron en el proyecto OPTICA son los siguientes:

- Número de trámites: Dicho criterio evalúa el número de trámites que comprende

una cadena, incluyendo el trámite origen de la cadena. Para evaluarlo se

recomienda relativizar el criterio a modo de porcentaje, referenciando el valor de

cada cadena al número máximo de trámites contenidos en una cadena. Ej. Si la

cadena que tiene más trámites contiene 25 y se está evaluando una con 7

trámites, su valor vendrá dado por la división 7/25, que expresado en porcentaje

corresponde a un 28%.

- Número de documentos: Mide el número de documentos que se requieren para la

ejecución de cada uno de los trámites incluidos en una cadena. La evaluación es

recomendable hacerla de la misma forma que con el número de trámites, como un

porcentaje.

- Número de entidades: Valora el número de entidades implicadas en una cadena.

En este sentido pueden tenerse en cuenta tanto las entidades públicas como las

privadas o tan sólo las públicas. En el caso de OPTICA tan sólo se tuvieron en

cuenta las públicas, que en definitiva son las que generan algún tipo de trámite. La

evaluación, al igual que en los casos anteriores se hizo en porcentajes.



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• Impacto: Mediante este rubro se midió el impacto que tienen las cadenas a nivel de

ciudadano, empresario y Estado. Algunos de estos criterios se evaluaron de forma subjetiva,

lo que complicó en cierta medida su exactitud. Para ello, los 5 criterios identificados en

OPTICA fueron los siguientes:

- Impacto en el ciudadano: Con este criterio se analiza el impacto que la cadena de

trámites tiene en el ciudadano, ya que el enfoque del proyecto OPTICA tiene un

marcado carácter sobre el ciudadano. Para ello, se tomaron como base unas

encuestas en las que se les cuestionaba a los ciudadanos (de diferentes ámbitos)

qué rubros o qué trámites les afectaban/interesaban más y se miró si las cadenas

solucionaban total o parcialmente esas inquietudes identificadas.

- Derechos fundamentales: Aprovechando que el concepto de MEC (Momento

Esencial del Ciudadano) parte de los derechos fundamentales del ciudadano, se

analizó cuantos de estos derechos afectaban a cada una de las cadenas de

trámites. Dicha medición se hizo a modo de porcentaje, es decir, se midió el

porcentaje de Derechos Fundamentales que afectaban a cada cadena de trámites.

- Porcentaje de trámites del empresario: En la línea de medir la forma en la que las

cadenas afectan al empresario, se hizo un trabajo técnico en el que se evaluaron

cuantos de los trámites implicados en una cadena afectan al empresario. Para ello,

se midieron el número de trámites que afectan al empresario sobre el total de

trámites de la cadena.

- Competitividad del país: Una de las inquietudes del equipo de trabajo fue evaluar

cómo las cadenas afectaban al “Doing Business”, ya que es un indicador muy

importante para el Estado. Para ello, se analizaron unas encuestas realizadas por

en Departamento Nacional de Planeación, en las que se identificaban los trámites

que más inquietaban a los empresarios.

- Volumen de solicitudes: Finalmente se evaluó el impacto a nivel de volumen de

peticiones de cada trámite al año. En este caso, también se referenciaron las

evaluaciones como porcentajes frente al mayor número de solicitudes anuales.



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1.2 PARÁMETROS “A POSTERIORI”

Como se comentó con anterioridad, una vez priorizadas las cadenas, se evalúan una serie de criterios a

posteriori. En este sentido, los criterios identificados en el proyecto OPTICA fueron los siguientes:

• Prelación: Permiten decidir entre diferentes cadenas con similares valoraciones de Impacto

y Dificultad de Implementación. Los que se identificaron el proyecto OPTICA son los

siguientes:

- Grado de Racionalización: Con este criterio se analiza el grado de avance que una

cadena de trámites tiene en cuanto a las racionalizaciones avanzadas. En el

proyecto OPTICA se consideraron prioritarias aquellas cadenas que ya tuviesen

algún tipo de racionalización realizada, porque se entendió que eso eliminaría

barreras en las organizaciones.

- Nivel de Optimización: Con este criterio se midió el nivel de virtualización de los

trámites incluidos en una cadena de trámites, es decir, si los trámites incluidos

están totalmente, parcialmente en línea o sin ningún avance en este sentido. Al

igual que en el caso anterior, se consideraron prioritarias aquellas cadenas con

algún avance en este campo.

• Voluntad: Aquellos criterios que permiten desestimar la optimización de otras cadenas

priorizadas. La evaluación de estos criterios es altamente subjetiva, por lo que tan sólo se

evaluarán en caso de necesidad. En OPTICA se identificaron los siguientes:

- Resistencia al cambio: Con este criterio se mide la resistencia a los cambios que

genera cualquier nivel de optimización y automatización en las entidades. Si una

entidad origen de una cadena de trámites tiene una elevada resistencia al cambio

y se considera que es complicado movilizarla, deberá analizarse minuciosamente si

es conveniente su optimización.

- Entidad Líder: Otro de los criterios a tener en cuenta una vez priorizada una

cadena para su optimización, es la capacidad de liderazgo de la entidad origen, ya

que finalmente debe ser ella quien propenda dicha optimización y coordine al resto

de entidades implicadas.



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- Coste: Uno de los criterios que se deberán tener muy en cuenta es el coste, dado

que tras el proceso de optimización debe llevarse a cabo un proceso de

automatización, para lo que las entidades posiblemente deberán invertir recursos

en tecnología e infraestructura.

1.3 HIPÓTESIS DEL PLAN DE ACCIÓN

A la hora de elaborar el plan de acción se deben tener en cuenta una serie de variables que definirán la

duración y ejecución de la optimización de las cadenas de trámites. Para ello, se deben fijar variables tales

como el equipo de trabajo, la duración de la optimización de las cadenas, la reutilización de las

subcadenas, etc.

En el proyecto OPTICA se tuvieron las siguientes consideraciones de partida:

• Duración de la cadena: A partir de la experiencia obtenida en el proceso de optimización de

las cadenas priorizadas en el proyecto OPTICA, se estimó que una cadena con una dificultad

de implantación “baja”, es decir, con valores inferiores a 2 y con un equipo de dos personas

se optimiza en dos meses de trabajo. Cabe destacar que estas hipótesis permiten aproximar

el Plan de Acción de las cadenas, ya que tienen un marcado carácter subjetivo.

• Equipo de trabajo: El equipo de trabajo que se dedique a la optimización permitirá optimizar

más de una cadena en paralelo, aprovechando sinergias, relaciones con entidades que

apliquen a varias entidades, subcadenas que apliquen a varias cadenas, etc. Evidentemente,

cuanto mayor sea el equipo de trabajo, mayor será el alcance de la optimización.

En el proyecto OPTICA, un equipo de 12 personas liderado por un gerente afrontó la

optimización de 4 cadenas de trámites en dos meses y medio. La distribución de dicho

equipo se organizó de la siguiente forma:

- Líderes de cadenas: Para Cadena se asignó un líder de Proyecto.

- Pull de procesos: se conformó un equipo de 4 Juniors con experiencia en

procesos para dar soporte a cada una de las cadenas de trámites.

- Equipo Tecnológico: se estructuró con un equipo formado de un Senior y un

Junior con un modelo “cross” dando soporte a todas las cadenas de trámites. A



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dicho equipo se le capacitó en las herramientas tecnológicas implementadas por

la Agenda de Conectividad (Enrutador Transaccional y Plataforma de

Interoperabilidad (PDI)).

- Equipo legal: al igual que el equipo tecnológico, el legal lo conformaron un Senior

y un Junior con un modelo transversal que porporciona soporte a todas las

cadenas en el análisis de normativas y de elaboración de borradores legales.

La representación de la estructura ideada fue la siguiente:

Ilustración 17. Equipo de trabajo proyecto OPTICA.

EQUIPO TECNOLÓGICO

CADENA 1 CADENA 2 CADENA 3 CADENA 4

PULL PROCESOS

EQUIPO LEGALJunior

Tecnológico

Gerente

Legal

Junior Legal

Senior

Tecnológico

Junior

Procesos

Senior

Procesos

Gerente

Procesos

PerfilRol

Junior

Tecnológico

Gerente

Legal

Junior Legal

Senior

Tecnológico

Junior

Procesos

Senior

Procesos

Gerente

Procesos

PerfilRol

METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS...

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