Metodología de Gestión de proyectos de AGESIC

Metodología de Gestión de proyectos de AGESIC

Introducción a los conceptos de gestión de proyectos

División Oficina de Gestión de ProyectosÁrea Planificación Estratégica

Correo: [email protected]

Conceptos básicos de la gestión de proyectos

Una Organización es una estructura compuesta porpersonas, tareas y sistemas de gestión que interactúanpara generar servicios y productos, de forma de lograrciertos objetivos que contribuyen a una misión.

Ejemplos de organización:

• Un Área, división o sector del organismo

• Una unidad o departamento del organismo

• El propio organismo es el nivel más general de organización

• También un equipo de personas que se forma parainvestigar o desarrollar algo

¿Cómo funciona una organización?

¿Cómo funciona una organización?

Para mantener y hacer sostenible el sistema productivo y la gestión de una organización, se emprenden actividades que se generalmente se realizan siempre igual y en forma continua a través del tiempo. A estas actividades las denominaremos Operaciones.

Ejemplos de operaciones

• Controlar el avance de una obra civil

• Revisar los focos del alumbrado público

• Atender las consultas de los contribuyentes

• Dictar cursos

• Generar expedientes e informes

• Mantener el local en condiciones

Las organizaciones y su entorno (el país, el mercado, el mundo) son muy cambiantes y por lo tanto deben también adaptarse cada poco tiempo.

¿Cómo mejoran las organizaciones?

Para la mejora de los procesos de Producción, de Apoyo ode Dirección, las organizaciones emprenden PROYECTOS

Necesidad de mejorar, cambiar los procesos de la

organización

• Nuevo Servicio o producto (Innovación)

• Proceso de atención al usuario más eficiente y económico

• Personal más capacitado

• Mayor capacidad para competir

• Cumplir metas de un compromiso del organismo

El Proyecto genera:

¿Qué es un proyecto?

Un PROYECTO es un esfuerzo único y temporal que se lleva a cabo paracrear un resultado específico (Objetivos) para contribuir a solucionar unanecesidad de mejora o de nuevos servicios (Propósito del proyecto)

El proyecto es único, porque se emprende en cierto momento, con determinadas personas, bajo ciertas condiciones y atraviesa un conjunto de actividades para lograr el resultado. Si se desea repetir el proyecto, es probable que las condiciones, las personas y cualquier otro factor ya no sean igual y por ello van a existir pequeños cambios.

El proyecto es temporal, porque debe realizarse en cierta fecha, con un plazo determinado y una fecha de finalización.

Cuando un proyecto que parece tener una duración difícil de determinar, se lo divide en proyectos más cortos llamados Fases o Etapas, que sí tienen una fecha de finalización determinada y un objetivo concreto que cumplir.



Todo proyecto tiene que cumplir un objetivo. El objetivo establece cuáles son los servicios o productos que debe realizar el proyecto y debe estar claramente definido.Una forma recomendable de definir un objetivo es que cumpla con las características SMART:

Por ejemplo:

Realizar 12 cursos sobreel tema “xxxxx” en el plazode “nn” meses, usando elpréstamo “xxxx”



Un proyecto está bien definido cuando, además del objetivo, es posible determinar a qué necesidad de la organización contribuye. Mientras que el Objetivo es “¿qué debe producir el proyecto?”, el Propósitoresponde a la pregunta de “¿Para qué

emprendemos el proyecto?”

Por ejemplo:

Se realizarán cursos como parte de la iniciativa de mejorar las habilidades de los funcionarios para realizar con menor tiempo el proceso “xxxxx” de la organización

Los ENTREGABLES son todos los productos o servicios que el proyecto va construyendo y presentando a lo

largo de su vida.

• ENTREGABLES FINALES

(Resultados – logro del objetivo)

• ENTREGABLES PARCIALES

(contribuyen al

entregable final)

Nuevo centro de atención ciudadana

Compu-tadoras

Internet y programas

Procesos de gestión

Difusión a los vecinos

Folletería y formularios

Personal capacitado

Gestión del proyecto

Informe de gastos

Centro acondicionado

¿Qué produce un proyecto? – los entregables

La gestión de un proyecto es un trabajo de colaboración entre:

• El Patrocinador (Sponsor) / Comité deDirección del Proyecto

• El Gerente del proyecto (Coordinador, Líder)

• El equipo de apoyo en la gestión del proyecto (cuando el gerente de proyecto noes suficiente)

• Los equipos de realización de los entregables(construyen los entregables)

• Los asesores o los que deben controlar como se hacen ciertos entregables (Jurídica, Compras, Calidad)

• Las personas, grupos u organizaciones interesadaso afectadas por el proyecto (internas y externas)

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¿Quiénes intervienen en un proyecto?

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En proyectos transversales y de alto impacto es posible integrar un Comité de Dirección, el cual también integra el Líder.

Dirige estratégicamenteDefine necesidades, objetivos e

indicadores. Toma decisiones claves, aprueba cambios, se involucra con el

resultado

Apoya operativamenteFacilita obtención de recursos, define criterios, valida entregables, evalúa

solicitudes de cambios, está bien informado

Se involucra con el equipo

Reconoce logros, respalda las acciones, conoce a las personas, presente en los

hitos importantesCuando el Sponsor no puede dedicar lo necesario al proyecto, considerar delegar actividades a un colaborador que lo represente

Patrocinador o comité de dirección

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• Apoyan al Gerente de Proyecto en las tareas de planificación y control del proyecto.

• Complementan al Gerente de Proyecto en conocimientos y habilidades necesarias.

• Generalmente es un grupo estable a lo largo del proyecto

Documentación de la gestión (actas,

informes, lecciones aprendidas, etc)

Seguimiento del avance de las tareas, medición

de indicadores de gestión

Planificación, diseño e implementación de

actividades de comunicación

Monitoreo de riesgos, control del presupuesto,

capacitación en metodología

Equipo de apoyo en la gestión del proyecto

• Son los especialistas en métodos y herramientas para diseñar, desarrollar, probar y entregar los productos o servicios que el proyecto tiene planificado realizar.

• Eventualmente pueden integrarse especialistas externos para asesorar o evaluar sobre algunos entregables.

Por ejemplo, desarrollo del software, elaboración de documentos, capacitación, investigación, compras, testeo de seguridad, campañas de comunicación….

Si el Gerente y el equipo de gestión también se involucran con la realización del producto, se genera un gran riesgo de fallas en la gestión y por ende en el logro de resultados en tiempo y forma.

Equipos de desarrollo o realización de entregables

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Clientes: Personas u organizaciones que aprobarán y gestionarán el producto, servicio o resultado del proyecto.

Usuarios o Ciudadanos: Personas u organizaciones que utilizarán el producto, servicio o resultado del proyecto.

Proveedores: Organizaciones externas contratadas para proporcionar recursos, productos o servicios necesarios para el proyecto.

Socios de Negocio: Organizaciones externas que tienen una relación especial con la empresa. Proporcionan experiencia especializada o desempeñan un rol específico.

Áreas de apoyo del organismo: áreas internas que participan, colaboran y asesoran

Otros: gobiernos, sindicatos, competidores, organismos internacionales, ONGs, etc.

Otros interesados (afectados / involucrados) en el proyecto

Plantilla: Análisis de Interesados

• Identifica personas o grupos que se deberán relevar al momento de planificar y definir entregables

• Permite identificar posibles apoyos (oportunidades) y amenazas (riesgos)

• La lista se construye entre el equipo, el sponsor y algunos interesados clave

• Puede ser confidencial o comunicado en forma parcial

• La información puede cambiar en todo momento: nuevos interesados, cambios en interés, buscar acciones más efectivas, etc.

Supuestos: condiciones que se asumen como válidas al momento de planificar y ejecutar el proyecto.

Riesgos: factores que de cumplirse tendrán un impacto negativo en el proyecto.

Oportunidades (Riesgos positivos): factores que de cumplirse tendrán un efecto positivo en el proyecto.

Para detectar riegos, oportunidades y supuestos, hay varias técnicas:

• Entrevistas a los Stakeholders y revisar documentación histórica

• Recurrir a expertos (asesores, funcionarios referentes)

• Talleres de tormenta de ideas

Supuestos, riesgos y oportunidades

Formulario: identificación y planificación de riesgos

Documento para evaluar la importanciade cada riesgo y luego priorizar los más relevantes, para describir planes de contingencia

Análisis de Riesgos

Identificarlos riesgos

Analizar los riesgos

Priorizar los riesgos

Planificar Planificar respuesta a riesgos

Identificar los riesgos

• El resultado es una lista actualizada de los riesgos del proyecto

• Herramientas:• Talleres de brainstorming con los involucrados, consultas a expertos, revisar

antecedentes (PMO Federada o Transversal), otras herramientas como FODA, etc.

Analizar los riesgos• El objetivo es tomar la lista de riesgos y determinar

para ellos el Impacto en el proyecto y la Probabilidadde ocurrencia. Definimos Exposición = Impacto x Probabilidad

• Si ya no existe, el equipo debe establecer un criterio para valorar impacto y probabilidad

Alto Medio Bajo

Probabilidad Casi certeza

de ocurrencia

Depende de

algunas

situaciones

especiales

En condiciones

normales no

sucede

Impacto Continuidad

del proyecto,

alto exceso en

costos o

plazos, fuerte

oposición

Exceso en

algunos

tiempos o

costos,

dentro de un

rango

aceptable.

El proyecto

puede absorber

el impacto o

incluso evitar el

riesgo







• El objetivo es determinar cuáles son los riesgos de mayor exposición para planificar acciones principalmente para ellos.

• La selección no debería ser solo a criterio del PM sino involucrar al equipo, el patrocinador y algunos interesados clave.

• No deben ignorarse los demás riesgos, pues en el futuro pueden cambiar de nivel de exposición.






Planificar la respuesta

• Para los riesgos con mayor nivel, determinar:

• Acciones (y recursos) para detectar el riesgo a tiempo (Disparador)

• Acciones (y recursos) para evitar el riesgo antes que ocurra (planes de mitigación)

• Acciones (y recursos) para actuar sobre las consecuencias del riesgo una vez que ocurra (planes de contingencia)

• Definir un responsable del equipo para seguimiento de riesgos en forma regular.




Planificar respuesta a riesgos


Planificación de las comunicaciones

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Las acciones de comunicación permiten:

• Identificar las expectativas de los interesados y su interés en el proyecto.

• Establecer con ellos el alcance del proyecto (limitar las expectativas)

• Detectar riesgos, restricciones y oportunidades beneficiosas al proyecto.

• Comunicar logros y alertar sobre riesgos (gestionar la percepción)

• Ajustar el proyecto cuando hay cambios en las condiciones iniciales

• Anticiparse a dificultades de aceptación del proyecto y actuar a tiempo.

• Contribuir al reconocimiento del equipo del proyecto (Motivación)

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El Plan de Comunicaciones debe explicitar:

• QUÉ comunicar

• A QUIÉN comunicar

• CUÁNDO comunicar

• FORMATO de la comunicación

• FRECUENCIA de la comunicación

• RESPONSABLE de la comunicación

• VALIDACIÓN de la comunicación

El plan de comunicaciones debe ser conocido y aprobado por los stakeholders que estén involucrados en su ejecución o evaluación

Planificación de las comunicaciones

• Procesos o etapas en un proyecto:

Desde el momento en que la empresa decide implantar un proyecto, comienza a ejecutarse un conjunto de actividades que se pueden agrupar en cuatro grandes etapas:

Preparación e Inicio

PlanificaciónEjecución y

ControlCierre y

operación

Etapas del proyecto: Preparación e inicio del proyecto

Al surgir la necesidad, la organización define un Patrocinador o División responsable de implementar una iniciativa

Se designa a un Gerente de Proyecto (o coordinador o líder) que inicia relevamientos para entender el objetivo, el propósito y otros datos. Se conforma un equipo de proyecto.

El equipo de proyecto desarrolla un documento que describe la necesidad y lo que se espera (Ficha del proyecto – Acta de constitución)



ControlCierre y

operación

Análisis de involucrados (Stakeholders)

Análisis de riesgos

Definición del Alcance : EDT

Definición del cronograma y presupuesto (línea base)

Planes adicionales: control de calidad, atención de cambios de alcance, comunicación

Lanzamiento del proyecto en la Organización (luego de aprobada la formulación del proyecto

El principal entregable es el documento de FORMULACIÓN DEL PROYECTO (o a veces llamado resumen ejecutivo)

Formaliza el alcance, los recursos requeridos, los riesgos, el cronograma y el presupuesto final

Etapas del proyecto: Planificación y formulación del proyecto



ControlCierre y

operación

Los entregables que se van generando deben estar

siempre validados por los interesados clave

(patrocinador, cliente, usuarios)

Es altamente recomendable presentar entregables

simples, en poco tiempo y en forma continua (trabajo ágil)

El PM y equipo de gestión controla desarrollo de entregables:

• En tiempo (cronograma entrega, ejecución presupuesto)

• En forma (calidad entregables, aceptación de usuarios)

Análisis continuo de riesgos y desvíos de los planes

Implementar las acciones correctivas y preventivas (Replanificación).

Analizar solicitudes de cambios de alcance (aprobadas x patrocinador)

Gestión del cambio en la organización

Gestión del equipo (liderazgo, motivación, delegación, reuniones efectivas)

Etapas del proyecto: Ejecución y control del proyecto



ControlCierre y

operación

Cerrar contratos, aprobar pagos, evaluar proveedores

Actualizar y depurar la documentación generada por el proyecto

Asegurar la transición a la fase de operación del producto generado (si no fue incluida como parte de Ejecución)

Reunión del equipo para evaluar Lecciones Aprendidas

Evento de comunicación: Presentación de Resultados, Logros y Lecciones Aprendidas.

El Cierre del proyecto puede ser posterior a la entrega del

producto final (fase de evaluación o mantenimiento)

Aunque el proyecto no termine adecuadamente hay que hacer

un cierre para analizar lecciones aprendidas y

promover los logros alcanzados

Etapas del proyecto: Cierre del proyecto e inicio de operación



ControlCierre y

operación

• En la práctica, los procesos no se ejecutan en forma secuencial.

• Durante el proyecto, cada proceso va requiriendo diferente esfuerzo y recursos

Proyecto en Fases

• Cuando el número de entregables de un proyecto es muy grande para controlar, o cuando algunos entregables no se pueden definir hasta que se hayan realizado otros, conviene dividir el proyecto en fases

• Cada fase puede ser tratada como un proyecto en sí mismo, donde el resultado de una fase sirve de insumos para la otra.

Análisis de alternativas

Implantación de funcionalidad 1

Implantación de funcionalidad 2

Ajustes finales y cierre

Áreas de Gestión del proyecto

• Áreas de gestión del proyecto

• Las actividades de gestión del proyecto se enfocan en diez temas:

• Los interesados

• El alcance

• Los plazos (cronograma)

• Los recursos humanos (el equipo)

• Los costos (presupuesto)

• La calidad de los entregables

• Las comunicaciones

• Los riesgos

• Los contratos (adquisiciones)

• Los cambios y ajustes ( integración)

Estas áreas de gestión se dan a lo largo de las 4 etapas o procesos del ciclo de vida del proyecto y además del Gerente de Proyecto, pueden intervenir otras personas del equipo de proyecto o fuera


• Gestión de los interesados (stakeholders)

• Al inicio, identificar a quiénes afecta la puesta en marcha del proyecto y los entregables que producirá.

• Analizar si apoyan o no al proyecto, las causas y de qué forma hay que tratarlos durante todo el proyecto

• En la ejecución, mantener informados y motivados a los interesados clave, controlar y analizar a los que puedan poner obstáculos y tratar de minimizar su impacto

• Al cierre, verificar que los interesados clave están conformes como para apoyar futuros proyectos.


• Gestión del alcance

• Al inicio, definir el objetivo del proyecto, cuáles entregables abarca, qué restricciones tiene y cómo medir el éxito del proyecto.

• Al planificar, establecer qué actividades se deben realizar, en qué orden y qué resultados generarán.

• En la ejecución, controlar que se estén logrando los resultados esperados y no se realicen actividades fuera de lo planeado.

• Al cierre, verificar que los entregables finales son los esperados.


• Gestión del tiempo (cronograma)

• Durante la planificación y partiendo de los entregables que el proyecto debe construir, analizar qué actividades requiere y en qué plazos.

• Construir un cronograma realista que permita controlar los plazos con un detalle y esfuerzo razonable

• Durante la ejecución, controlar los tiempos reales frente a los planificados y definir acciones:

• Realizar tareas en paralelo

• Aumentar recursos (cuidado!)

• Ajustar alcance del producto o del proyecto


• Gestión de los recursos humanos

• Al inicio, definir características del equipo y procurar conseguirlo.

• En la planificación, determinar quiénes ejecutan las actividades, cuándo y qué necesitan para hacerlo.

Durante la ejecución, controlar la dedicación y disponibilidad, la eficiencia, las habilidades.

Durante todo el proyecto actuar sobre la motivación y el fortalecimiento del trabajo en equipo, logrando un ambiente de trabajo adecuado.

Al cierre, tener en cuenta la desvinculación del equipo.


• Gestión de la calidad • Al inicio, al identificar los entregables, también definir cuáles son los requisitos que deben cumplir y de qué forma se pueden medir (indicadores, metas)

• Dentro de los requisitos pueden pedirse cumplimiento de estándares o normas tanto internas o que son impuestas fuera del proyecto.

• Durante la ejecución se deberán medir los indicadores y definir acciones correctivas y preventivas.

• En el cierre, para la aceptación del proyecto, también se verificará el grado de calidad de los resultados y objetivos logrados.

Tener en cuenta a las áreas de la empresa involucradas con la calidad y la auditoría de los productos y

servicios.


• Gestión de los costos (presupuesto)

• Al inicio, definir los costos del proyecto en base a los insumos y las compras. Incluir costos ocultos como el de aseguramiento de calidad, la prevención de riesgos, planes de contingencia y otros.

• En la planificación, establecer un presupuesto y el flujo de ejecución del mismo a lo largo del proyecto, además de indicadores para poder controlarlo. Es posible que se parta de un presupuesto inicial y se prevean ajustes en las siguientes fases.

• Durante la ejecución, se deberá controlar si existen desvíos y tomar medidas específicas.


• Gestión de las comunicaciones

• Al inicio, establecer la lista de involucrados y definir la estrategia de comunicación hacia ellos, incluyendo el lanzamiento del proyecto.

• En la planificación, establecer actividades específicas de divulgación, costos y recursos:

• Reportes de avance a Patrocinador y Oficina de Proyectos

• Informes a los equipos del proyecto

• Publicaciones en el portal y otros medios

• Durante la ejecución, controlar que haya un ámbito adecuado de comunicación con los involucrados. No perder de vista la comunicación como una herramienta de motivación al Equipo de proyecto.

• Al cierre, establecer acciones que informen de los resultados y los beneficios alcanzados.


• Gestión de los riesgos

• Desde el inicio, se debe definir la lista de riesgos más relevantes para el proyecto. Algunos de ellos pueden condicionar la continuidad del proyecto.

• En la planificación se establecen actividades para prevenir, mitigar o evitar los riesgos, así como los costos y otros recursos necesarios.

• Durante la ejecución, se controla con tiempo los factores desencadenantes del riesgo y se actúa de acuerdo a los planes de riesgo definidos. Se controla además si el efecto del riesgo fue el planeado.

• En el cierre del proyecto se evalúan las acciones y se incorporan a las lecciones aprendidas y al informe de resultados obtenidos.

+ + ≠


• Gestión de los contratos (adquisiones)

• Al definir los entregables, también identificar las compras que se requieran (presupuesto).

• Desarrollar los contratos necesarios y los procesos de selección de proveedores, si no hay otra área de la organización que se dedique a ello.

• Establecer cláusulas de control de resultados y acciones preventivas y correctivas ante incumplimientos

• Durante la ejecución controlar que el consumo de los contratos se realiza según lo esperado

• Ante cambios en condiciones establecer procesos de análisis de impacto y aprobación antes de cualquier ajuste en las condiciones del contrato.

• Al cierre del proyecto, finalizar las relaciones contractuales con proveedores y evaluarlos para futuras contrataciones.


• Gestión de cambios y ajustes

• Al inicio del proyecto se debe definir y difundir un plan de gestión de cambios, aceptado por todos en el equipo y que indique:

• Cómo y cuándo solicitar el cambio• Quién aprueba el cambio• Quién y cómo realiza el ajuste requerido• Quién, cómo, cuándo y a quién se comunica el cambio• Cómo se mide la efectividad del cambio

• Durante la ejecución, el plan de gestión podrá ser ajustado. Además se van registrando los cambios solicitados, los aceptados, las causas y los resultados.

• En el cierre se evalúan los cambios, alimentando a las lecciones aprendidas y presentando los más relevantes en el informe de resultados del proyecto.

Los cambios en cualquiera de las áreas de gestión del proyecto deben hacerse en forma coordinada considerando el efecto sobre las demás, evitando costos y retrabajos innecesarios.

Inicio y planificación del proyecto

Herramientas y recomendaciones

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Preparación e inicio: Acta de constitución

Conocimiento sobre el proyecto Reunión con patrocinador – Toma de conocimiento del proyecto

Recopilar información (Plan estratégico, antecedentes, documentación):

• Objetivo esperado (resultados)

• Propósito (Beneficio - Necesidad)

• Beneficiarios (Interesados)

• Restricciones (presupuesto, plazos, característica entregables, etc.)

• Antecedentes –riesgos iniciales

Formalización del proyecto

• Construir un Acta de constitución del proyecto



ControlCierre y

operación

Plantilla: Acta de Constitución del proyecto

El Acta describe los datos que se tienen al momento de iniciar el proyecto. Por ejemplo:

• Justificación y propósito del proyecto

• Objetivos del proyecto

• Riesgos de alto nivel

• Duración estimada

• Gerente de proyecto asignado/principales interesados

• Presupuesto estimado/asignado

El resto de la información se irá obteniendo más adelante, durante la Planificación del proyectoAl final de la planificación se presentará un documento completo sobre el proyecto

Planificación del proyecto: planes y formulación del proyecto

Definición detallada del proyecto:Revisión del Alcance y otros datos del Acta de Constitución:

• Análisis de Interesados

• Lista de entregables (EDT)

• Cronograma del proyecto

• Análisis de riesgos

• Plan de comunicaciones

• Plan de compras

• Plan de trabajo del equipo

Lanzamiento e inicio de la ejecución

• Lanzamiento (Kick Off) del proyecto

• Campañas de gestión del cambio

Formulación del proyecto

• Crear documento de Formulación o Resumen Ejecutivo.

• Aprobación por Patrocinador y otros Interesados



ControlCierre y

operación

Alcance del Proyecto - Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Es una representación gráfica jerárquica de los entregables quese esperan del proyecto

Cada elemento del EDT representa a un entregable. NO ES UNAACTIVIDAD.

Cada elemento del EDT será descripto en términos de• Características que debe cumplir (requisitos)• Responsable de que se realice• Costos y riesgos que implica realizarlo• Lista de ACTIVIDADES que implica, con duración y recursos

necesarios.

Si el entregable es complejo como para definir estascaracterísticas, se lo divide en entregables más pequeños hastallegar a aquellos que sí se pueden definir mejor (desglose odescomposición del trabajo)

Proyecto (nivel 0)

Entregable 1Entregable

2Entregable 3

Entregable 2.1 Entregable 2.2

Nivel 1

Nivel 2

ABRIR OFICINA DE ATENCIÓN

PERSONAL CAPACITADOOFICINA

ACONDICIONADA SISTEMA EN LINEA LANZAMIENTO

SOFTWARE INSTALADO

CAPACITACION SW

GESTION PROYECTO

DESARROLLO SW TESTING SW

PLANIFICACION

LANZAMIENTO

CIERRE PROYECTO

MANUALES TERMINADOS

CURSOS REALIZADOS

EDT con entregables en Nivel 1

Como establecer alcance del proyecto

Relevar la lista de entregables como se indicó antes

Entrevistas

Brainstorming con los interesados

Agrupar / establecer las dependencias entre los entregables (construir los niveles del EDT)

Analizar, en base a la información recabada, la viabilidad de realizar todos los entregables en el proyecto o en otras

fases, aceptar o desestimar. (Exclusiones del proyecto)

Las actividades de los entregables seleccionados, serán más adelante incluidas en el cronograma del proyecto.

Los requisitos para los entregables serán controlados durante la ejecución (gestión de la calidad)

Pueden surgir nuevos interesados, riesgos y costos que impactarán en otros planes.

Objetivo

E2

E1

E11

E12

E21

E22

Entregables finales

Entregables Intermedios

Trabajo para realizar entregables

Plantilla sugerida: Lista de Entregables - EDT

• Planilla auxiliar para relevar y analizar la lista de entregables, posible cronograma y riesgos. De esta planilla se extractará lo que se cargará en SIGES posteriormente.

El Cronograma del Proyecto – Definir las Actividades – EJEMPLO

La lista de entregables de la EDT y la lista de actividades para cada entregables son el insumo principal para construir el cronograma.

El desafío es acomodar las actividades en el tiempo y con duración adecuada a los recursos disponibles

El Cronograma del Proyecto

• Las actividades se secuencian en base a sus relaciones de dependencia, construyendo generalmente un diagrama de Gantt Seguimiento semanal o

quincenal

Se marcan los avances sobre el cronograma

Un HITO es un evento de un día que cierra la finalización de un entregable. Usar otro color

o símbolo

Los entregables de cada EDT se van

copiando y poniendo las

principales tareas (pocas)

Metodología de gestión de proyectos – el camino recorrido

• Primeras definiciones del proyecto

Acta del proyecto

21Se designa un gerente de proyecto y parte de su equipo (Agesic / proveedor)

• Identificación de Stakeholders

• Identificación de entregables

• Definición de requisitos

• Definición del presupuesto

• Identificación de riesgos

• Determinar plan de comunicaciones

Análisis de Interesados

Análisis de riesgos

EDT – lista entregables

Plan de comunicaciones

3

Cronograma

Finalizar la planificación – Resumen Ejecutivo

4 • Con la información desarrollada durante la planificación se confecciona el Resumen Ejecutivo.

• Documento para comunicación y validación del patrocinador y otros interesados clave sobre cómo se realizará el proyecto, qué resultados se esperan, riesgos y presupuesto, entre otros.

• La versión completa o una resumida puede ser usada para la comunicación interna en el organismo.

• Funciona como un compromiso mutuo de responsabilidad entre el equipo y los interesados que lo firman)

Finalizar la planificación – Lanzamiento

5 • El lanzamiento (Kick off) es una acción de comunicación y gestión del cambio organizacional.

• Es una instancia de presentación de los objetivos, propósitos,principales hitos e interesados. También se pueden comunicar los riesgos, oportunidades, restricciones y supuestos

• No necesariamente es un único evento. Puede incluir distintas acciones según el público y el objetivo a comunicar:

• Reunión privada con los directores

• Presentación masiva con los mandos medios y actores relevantes

• Ciclo de charlas para los usuarios finales, proveedores, etc.

• Comunicación web, folletería y redes sociales

Ejecución y cierre del proyecto

Herramientas y recomendaciones

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Proyecto: ejecución y control

• Construir entregables y controlar la calidad de los mismos

• Reuniones de revisión

• Ajustes del cronograma y lista de riesgos

• Implementar comunicaciones

• Análisis de cambios al proyecto

• Informe de avances al patrocinador y otros interesados

Información de avance

Evaluación de riesgos

Actividades de difusión de logros del

proyecto

Gestión del equipo de proyecto

Construir documentos requeridos

Construcción y control de entregables

Monitoreo y control del proyecto

• Objetivos del proceso de monitoreo y control

• Control eficaz

• Asegurar cumplimiento de los objetivos y planes (ajustándose a posibles cambios)

• Anticiparse a los problemas

• Detectar e implantar acciones correctivas y preventivas

• Sólo se puede controlar lo que se ha planificado correctamente:

• alcance, cronograma, recursos, presupuesto, riesgo, calidad, compras, comunicación

• Sólo se puede controlar si existen indicadores medibles y metas de aceptación definidos

• Sólo se puede controlar si hay gente y tiempos dedicados a ello

Reuniones efectivas

• Definir de qué tipo de reunión se trata:

• Reuniones de información y seguimiento con los stakeholders

• Reuniones de control y monitoreo con el equipo de gestión del proyecto

• Reuniones de control y monitoreo con los equipos o personas de desarrollo de entregables

• Definir un cronograma de reuniones para cada tipo con previo acuerdo con los interesados.

• Planificar la próxima reunión:

• Definir objetivo para la reunión, momento y lugar.

• Definir temas a tratar – armar agenda – definir duración

• Identificar a qué personas se va a invitar ( y para qué)

• Definir estrategia y roles en la reunión

Reuniones efectivas

• Comunicar la reunión:

• Identificar momento y medio para invitar

• Enviar la agenda y los requisitos de documentación o conocimientos a traer a la reunión

• Recordar las “reglas de etiqueta”

• Durante la reunión:• Control del tiempo

• No resolver temas complejos – organizar otra reunión

• Moderar posiciones

• Evitar nuevos temas o ajustar la agenda

• Al final de la reunión:• Acta de la reunión: temas tratados, temas pendientes, prioridad, Responsables y plazos

• Distribuir acta según se acordó

• Validarla en próxima reunión o durante un plazo acordado

• Guardar la documentación en un repositorio disponible a todos los interesados

Acta de reunión

• Formato adecuado a los interesados, puede haber varios: documento Word, presentación Powerpoint, sistema de información, etc.

• Requerido en reuniones donde hay resoluciones o compromisos muy importantes

• Asegurar que el acta fue leída y aceptada por todos• Poner un plazo (¡cuidado!)• Leer en siguiente reunión• Contactar a personajes clave para

que la aprueben

Lecciones aprendidas

• Registra tanto los problemas y soluciones encontrados, como las oportunidades que pudieron ser aprovechadas.

• Se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto

• Insumo para la presentación de logros y oportunidades de mejora del proyecto

Análisis y resolución de problemas

1. Identificar y comprender el problema

2. Plantear alternativas de solución

3. Elegir una alternativa

4. Desarrollar la solución

5. Evaluar efectividad

de la solución

Definiciones básicas:

• CAUSA: aquello que es el origen o fundamento último de un problema

• EFECTO o CONSECUENCIA: situación que se origina por una causa específica

• SINTOMA: efecto visible de un problema. Es la suma de consecuencias que tienen distintas causas

Análisis y resolución de problemas

• Mediante consultas a expertos o talleres de tormenta de idea, se puede ir descubriendo las causas de los problemas. Luego se puede aplicar Pareto y atacar al 20% que origina el 80% de los problemas.

Comunicación: reportes de avance

• Adecuado a las necesidades y preferencias del destinatario

• Formato que sea ágil y fácil de leer

• Solo presentar la información relevante y actual

• Contenido acordado con el destinatario del reporte

• Puede ser un mail, una presentación en power point o un documento resumido en Word o Excel.

Ciclo de vida del proyecto- Cierre del proyecto

Preparación InicioPlanificació

nEjecución Finalizado

• La etapa de cierre del proyecto implica:

• Terminar procesos administrativos de contratos

• Actualizar y depurar la documentación generada por el proyecto

• Asegurar la transición a la fase de operación del producto generado (si no fue incluida como parte de Ejecución)

• Reunión del equipo para finalizar la carga de Lecciones Aprendidas

• Evento de comunicación: Presentación de Resultados, Logros y Lecciones Aprendidas.

El cierre del proyecto no necesariamente coincide con la

entrega del producto final.

La Oficina de Proyecto debe controlar que se cumplan las

actividades de cierre. Especialmente la gestión documental, los cierres de facturación y el registro de lecciones

aprendidas

.

FIN

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