Metodología de riesgos en la gestión de proyectos...

Proyecto Fin de Carrera

Metodología de riesgos en la gestión de

proyectos. Aplicación a la instalación de

maquinaria hospitalaria.

Autor: Fernando Garrachón Gómez

presentado en la ESCUELA SUPERIOR DE I'GE'IEROS

de la U'IVERSIDAD DE SEVILLA

para la obtención del título de Ingeniero Industrial

Tutor: Dr. José Guadix Martín

Sevilla, Julio de 2013

Departamento de Organización Industrial y

Gestión de Empresas II

2 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.

Índice

Índice

1 PRESENTACIÓN DEL PFC .............................. ................................................................... 7

1.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 7

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO .............................................................................................. 8

2 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............... ................................................. 9

2.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 9

2.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? ............................................................................................... 10

2.3 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS? ........................................................................... 13

2.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO .................................................................................... 17

3 METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y ANÁLISIS D E RIESGOS ......... 21

3.1 ANÁLISIS DE RIESGOS .................................................................................................... 21

3.2 EL PROCESO DE ANÁLISIS DE RIEGOS .............................................................................. 24

3.3 TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE RIESGOS ........................................................................ 29

3.4 WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) ........................................................................ 30

3.5 DIAGRAMAS DE GANTT PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................ 31

3.6 CRITICAL PATH METHOD (CPM) ..................................................................................... 34

3.7 PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (PERT) ................................................ 35

3.8 DIFERENCIAS ENTRE CPM Y PERT ................................................................................ 37

3.9 FASES DE UN CPM “CRITICAL PATH METHOD” Y PERT ................................................... 37

3.10 MÉTODO FUSIONADO CPM-PERT .................................................................................. 40

3.11 SIMULACIÓN EN ANÁLISIS DE RIESGOS (MÉTODO DE MONTECARLO) .................................. 42

3.12 ANÁLISIS DEL VALOR GANADO ......................................................................................... 46

3.12.1 Introducción al AVG ............................................................................................. 46

3.12.2 Curva S ................................................................................................................ 47

3.12.3 Ejecución del AVG ............................................................................................... 48

3.12.4 Predicciones ........................................................................................................ 50

3.12.5 Medición del valor ganado .................................................................................. 51

4 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE APLICACIÓN ............ ............................................ 53

4.1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 53

4.2 CONTEXTO Y OBJETIVO DEL PROYECTO ........................................................................... 53

4.3 DOCUMENTOS DE REFERENCIA APLICABLES .................................................................... 54

4.4 DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS ..................................................................................... 54

5 APLICACIÓN DEL PROJECT MANAGEMENT A UN PROYECTO REA L ...................... 66

5.1 MODELO DETERMINISTA (CPM) ...................................................................................... 66

5.2 MODELO ESTOCÁSTICO (CPM-PERT) ............................................................................ 70

5.2.1 Primera simulación: Distribución Normal ............................................................ 71

5.2.1.1 Análisis de los resultados (duración y costes) .............................................................. 73 5.2.1.2 Aplicación de una bonificación o penalización ............................................................. 78 5.2.1.3 Análisis de otras variables de importancia ................................................................... 80

5.2.2 Segunda simulación: Elección de distribuciones de probabilidad más adecuadas para cada tarea ................................................................................................................... 89

5.2.2.1 Escenario de la simulación ........................................................................................... 89 5.2.2.2 Distribuciones de probabilidad más adecuadas para cada tarea ................................. 92


Índice

5.2.2.3 Análisis de los resultados (duración y costes) .............................................................. 99

5.2.2.4 Análisis de otras variables de importancia ................................................................. 104

6 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE VALOR GANADO (AVG) ..... ..................................... 108

6.1 CURVA “S” O GRÁFICO BCWS CON DATOS DE CPM-PERT. .......................................... 109

6.2 PUNTOS DE CONTROL DEL PROYECTO ........................................................................... 110

6.2.1 Primer punto de control (día 46) ........................................................................ 111

6.2.2 Segundo punto de control (día 94) .................................................................... 113

6.2.3 Tramo final del proyecto .................................................................................... 114

6.3 POSIBLE TOMA DE DECISIONES ..................................................................................... 116

6.3.1 Tramo entre los dos puntos de control .............................................................. 117

6.3.2 Tramo final ......................................................................................................... 119

7 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 121

7.1 CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................ 121

7.2 POSIBLE MONITORACIÓN Y CONTROL ............................................................................ 121

8 BIBLIOGRAFÍA ...................................... ........................................................................... 124

8.1 REFERENCIAS .............................................................................................................. 124

8.2 NORMATIVAS ............................................................................................................... 126

ANEXO. MAUAL CRYSTAL BALL ......................... ................................................................. 127

A1. CRYSTAL BALL .................................................................................................................. 127

A2. COMENZAR CRYSTAL BALL ................................................................................................ 128

A3. DEFINIR VARIABLES DE ENTRADA ........................................................................................ 130

A4. DEFINIR PRONÓSTICOS ...................................................................................................... 132

A5. EJECUTAR LA SIMULACIÓN ................................................................................................. 133

A6. EJECUTAR UN PASO SIMPLE ............................................................................................... 136

A7. OPCIONES AVANZADAS ...................................................................................................... 137

A8. CERRAR CRYSTAL BALL ..................................................................................................... 142


Índice

Índice de tablas

TABLA 1. TAREAS Y PRECEDENCIAS ................................................................................................ 67

TABLA 2. ACTIVIDADES CRÍTICAS .................................................................................................... 69

TABLA 3. PROBABILIDAD DE CRITICIDAD DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.................................... 84

TABLA 4. ACTIVIDADES SIN HORAS EXTRA CON PROBABILIDAD DE CRITICIDAD MAYOR O IGUAL QUE 0,5. ............................................................................................................................................. 95

TABLA 5. PARÁMETROS EN PUNTO DE CONTROL 1 ......................................................................... 111

TABLA 6. PARÁMETROS EN PUNTO DE CONTROL 2 ......................................................................... 113

TABLA 7. PARÁMETROS TRAMO FINAL DEL PROYECTO .................................................................... 114

TABLA 8. PARÁMETROS PUNTO CONTROL 2 CON MÁS PERSONAL .................................................... 118

TABLA 9. PARÁMETROS EN EL TRAMO FINAL CON MÁS PERSONAL ................................................... 120


Índice

Índice de figuras

FIGURA 1. CRONOLOGÍA DEL PM .................................................................................................... 10

FIGURA 2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Y DE LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMBOOK 2010). .................................. 15

FIGURA 3. INTERACCIONES ENTRE PROCESOS SEGÚN PMBOOK 2010, INTERRELACIÓN DE ÁREAS DE

CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS. ...................................................................... 16

FIGURA 4. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO ................................................................................... 18

FIGURA 5. INFLUENCIA DEL COSTE A LO LARGO DEL TIEMPO DE DESARROLLO DE UN PROYECTO ......... 19

FIGURA 6. RELACIÓN ENTRE EL COSTE DE CORRECCIÓN Y EL TIEMPO DE UN PROYECTO .................... 19

FIGURA 7. PROCESO DEL ANÁLISIS DE RIESGOS............................................................................... 29

FIGURA 8. WBS DEL PROYECTO ..................................................................................................... 30

FIGURA 9. RECTÁNGULOS QUE REPRESENTAN LA ACTIVIDAD. ........................................................... 32

FIGURA 10. LÍNEA GRUESA QUE REPRESENTA EJECUCIÓN. ............................................................... 32

FIGURA 11. ARCOS QUE UNEN LAS ACTIVIDADES Y MUESTRAN SU DEPENDENCIA. .............................. 33

FIGURA 12. TAREAS CRÍTICAS RESALTADAS CON COLOR ROJO. ........................................................ 33

FIGURA 13. GRAFICO GANTT EJEMPLO ........................................................................................... 33

FIGURA 14. GANTT DEL PROYECTO ................................................................................................. 34

FIGURA 15. PROCESO SIMULACIÓN DE MONTECARLO ...................................................................... 43

FIGURA 16. EJEMPLO CURVA “S” .................................................................................................... 48

FIGURA 17. EJEMPLO DE AVG ....................................................................................................... 51

FIGURA 18. EJEMPLO DE DISTRIBUCIÓN DE UN SERVICIO DE RM ...................................................... 59

FIGURA 19. SALA DE EXPLORACIÓN ................................................................................................ 60

FIGURA 20 SALA TÉCNICA .............................................................................................................. 61

FIGURA 21. SALA DE CONTROL ....................................................................................................... 62

FIGURA 22. DESCARGA DEL IMÁN CON GRÚA ................................................................................... 63

FIGURA 23. COLOCACIÓN DEL BLINDAJE EN PAREDES Y TECHOS ...................................................... 63

FIGURA 24. AIRE Y REJILLAS EN SALA TÉCNICA ................................................................................ 64

FIGURA 25. PUNTO DE CONEXIÓN DE LA CHIMENEA EN LA JAULA ....................................................... 64

FIGURA 26. CHIMENEA EN UN PATIO INTERIOR ................................................................................. 65

FIGURA 27. JAULA EN CONSTRUCCIÓN ............................................................................................ 65

FIGURA 28. ENTRADA Y DISTRIBUCIÓN NORMAL ............................................................................... 72

FIGURA 29. DURACIÓN TOTAL SIN HORAS EXTRA ............................................................................. 73

FIGURA 30. DURACIÓN TOTAL CON HORAS EXTRA ............................................................................ 74

FIGURA 31. COMPARACIÓN ENTRE DURACIÓN TOTAL CON Y SIN HORAS EXTRA .................................. 75

FIGURA 32. COSTE TOTAL SIN HORAS EXTRA ................................................................................... 76

FIGURA 33. COSTE TOTAL CON HORAS EXTRA ................................................................................. 76

FIGURA 34. COMPARACIÓN ENTRE COSTES TOTALES CON Y SIN HORAS EXTRA .................................. 77

FIGURA 35. COSTE TOTAL CON PENALIZACIÓN O BONIFICACIÓN SIN HORAS EXTRA ............................ 78

FIGURA 36. COSTE TOTAL CON PENALIZACIÓN O BONIFICACIÓN CON HORAS EXTRA ........................... 79

FIGURA 37. COMPARACIÓN COSTE TOTAL CON BONIFICACIÓN O PENALIZACIÓN ................................. 79

FIGURA 38. ACTIVIDADES CON PROBABILIDAD DE CRITICIDAD 100% ................................................. 81

FIGURA 39. ACTIVIDADES CON LA MISMA PROBABILIDAD DE CRITICIDAD Y NO CRITICIDAD ................... 82

FIGURA 40. ACTIVIDADES CON ESCASA PROBABILIDAD DE CRITICIDAD ............................................... 83

FIGURA 41. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL COSTE TOTAL SIN HORAS EXTRA ..................................... 85

FIGURA 42. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE LA DURACIÓN SIN HORAS EXTRA ....................................... 86

FIGURA 43. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL COSTE TOTAL CON HORAS EXTRA ................................... 87


Índice

FIGURA 44. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE LA DURACIÓN SIN HORAS EXTRA ....................................... 88

FIGURA 45. DISTRIBUCIÓN UNIFORME PARA PT130 ......................................................................... 96

FIGURA 46. DISTRIBUCIÓN TRIANGULAR PARA PT140 ...................................................................... 97

FIGURA 47. DISTRIBUCIÓN GANMA PARA PT326 ............................................................................. 98

FIGURA 48. DISTRIBUCIÓN LOGNORMAL PARA PT520 ..................................................................... 99

FIGURA 49. DURACIÓN TOTAL SIMULACIÓN 2 (SIN HORAS EXTRA) ................................................... 100

FIGURA 50. COMPARACIÓN ENTRE DURACIÓN TOTAL CON Y SIN EL USO DE HORAS EXTRA (DÍAS) SIMULACIÓN 2 ...................................................................................................................... 101

FIGURA 51 . COSTE TOTAL SIMULACIÓN 2 (SIN HORAS EXTRA) ........................................................ 103

FIGURA 52. COMPARACIÓN ENTRE COSTES TOTALES CON Y SIN HORAS EXTRA SIMULACIÓN 2 .......... 103

FIGURA 53. COMPARACIÓN ENTRE SENSIBILIDAD DE LA DURACIÓN TOTAL SIN USO DE HORAS EXTRA EN

AMBAS SIMULACIONES .......................................................................................................... 105

FIGURA 54. COMPARACIÓN ENTRE SENSIBILIDAD DE LOS COSTES TOTALES SIN USO DE HORAS EXTRA EN

AMBAS SIMULACIONES .......................................................................................................... 107

FIGURA 55. CURVA “S” Y PUNTOS DE CONTROL ............................................................................. 110

FIGURA 56. PUNTO DE CONTROL 1 ............................................................................................... 112

FIGURA 57. PUNTO DE CONTROL 2 ............................................................................................... 114

FIGURA 58. TRAMO FINAL ............................................................................................................. 115

FIGURA 59. AVG GLOBAL ............................................................................................................. 115

FIGURA 60. PUNTO DE CONTROL 2 CON MÁS PERSONAL ................................................................ 117

FIGURA 61. TRAMO FINAL CON MÁS PERSONAL .............................................................................. 119

FIGURA 62. PANTALLA DE BIENVENIDA DE CRYSTAL BALL .............................................................. 129

FIGURA 63. MENÚS DE CRYSTAL BALL .......................................................................................... 130

FIGURA 64. BARRA DE HERRAMIENTAS DE CRYSTAL BALL .............................................................. 130

FIGURA 65. GALERÍA DE DISTRIBUCIÓN ......................................................................................... 131

FIGURA 66. DISTRIBUCIÓN UNIFORME ........................................................................................... 132

FIGURA 67. DISTRIBUCIÓN UNIFORME FINAL .................................................................................. 132

FIGURA 68 DEFINICIÓN DE PRONÓSTICO ....................................................................................... 133

FIGURA 69. EJEMPLO PRONÓSTICO .............................................................................................. 134

FIGURA 70. PROBABILIDADES EN PRONÓSTICOS ............................................................................ 135

FIGURA 71. PANEL DE CONTROL DE CRYSTAL BALL ....................................................................... 136

FIGURA 72. GRÁFICO DE SOBREPUESTO ....................................................................................... 137

FIGURA 73. GRÁFICO DE TENDENCIAS ........................................................................................... 138

FIGURA 74. GRÁFICO DE SENSIBILIDAD ......................................................................................... 139

FIGURA 75. EJEMPLO DE INFORME DE PRONÓSTICO....................................................................... 140

FIGURA 76. DATOS ESTADÍSTICOS EXTRAÍDOS............................................................................... 141


Presentación del PFC Cap.1

1 Presentación del PFC

1.1 Introducción

En el actual Proyecto Final de Carrera “Metodología de riesgos en la

gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria”

se pretende aplicar la Gestión de Proyectos (Project Management) a un

caso real. Se utilizarán las herramientas básicas actuales para llevar a

cabo dicho procedimiento.

En la primera parte de este trabajo se describe el contexto en el que se

desarrolla el Project Management (PM) y las herramientas utilizadas para la

gestión y el análisis de riesgos. Todas ellas serán utilizadas en los

siguientes apartados para estudiar el caso práctico. Se ha escogido la

implantación de una máquina de resonancia magnética (RM) en un hospital

andaluz.

La segunda parte describe el proyecto en sí. Da unas pequeñas pinceladas

sin introducirse en profundidad, con el único objetivo de que el lector pueda

seguir sin ningún tipo de problemas el presente documento y la ejecución

del mismo.

Una vez descrito todo lo necesario, se procede al desarrollo de la parte

fundamental del PFC. Se utilizan las herramientas de PM para el estudio de

nuestro caso. Se supondrán diferentes escenarios y posibilidades que

posteriormente serán comparados.

Tras el análisis de las distintas situaciones se realizará el AVG del proyecto

para, finalmente, aportar una serie de conclusiones acerca de los

resultados.


Presentación del PFC Cap.1

1.2 Objetivos del proyecto

El objetivo principal del PFC es dar a conocer el funcionamiento de las

herramientas más utilizadas en la actualidad para la gestión de proyectos.

Se pretende así demostrar que mediante la utilización de técnicas como

GANTT, CPM, PERT y AVG se puede planificar la duración y coste de un

proyecto.

Para las empresas es muy importante el hecho de intentar controlar las

incertidumbres que pueden provocar retrasos y sobrecostes en sus

proyectos. Por tanto, es de vital importancia tratar de adelantarse a estos

posibles imprevistos y, en caso de no poder preverlos, intentar mitigar las

posibles adversidades insurgentes mediante el seguimiento del proyecto

(con un AVG por ejemplo).

Se realizarán simulaciones mediante el método Montecarlo para estimar los

posibles sobrecostes y retrasos. Además, se mostrarán algunas medidas a

tomar para intentar afrontar estos problemas.


Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2

2 Contexto de la Gestión de Proyectos

2.1 Introducción

La mayoría de las grandes creaciones del hombre, han nacido por su

creatividad, pero la ejecución de las mismas, requiere un proceso de

organización y de programación, que al transcurrir el tiempo se ha

perfeccionado y mejorado para minimizar los riesgos y costes. Estas grandes

labores del hombre y su proceso de ejecución son llamados proyecto. Veremos

según la perspectiva de “Project Management Institute” que es un proyecto y

como es su proceso de ejecución, así como sus fases y otros principios que

son importantes para comprender mejor el trabajo a realizar.

El PMI (Project Management Institute) es una de las más grandes asociaciones

sin ánimo de lucro para la gestión de proyectos con más de 650.000 miembros

en todo el mundo y con representaciones en más de 185 países. Tiene una

gran red de estándares y credenciales mundialmente reconocidas para la

acreditación profesional en la gestión de proyectos generando oportunidades

de desenvolvimiento profesional de sus miembros (PMBOK® 2010).

El origen de la gestión de proyectos puede situarse comenzando el siglo XX

cuando aparecen los primeros métodos, pero no es hasta mediados de los

años 50 cuando aparecen los métodos PERT y CPM.

La gestión de proyectos sin ser una disciplina implementada, se ha observado

desde los inicios de las civilizaciones, cuando los proyectos de ingeniería civil

eran manejados o gestionados por los ingenieros y arquitectos (Kwak, 2005).

Estos serían los llamados directores de proyectos, de los cuales se tienen

registros desde la construcción de las grandes pirámides de Egipto. Se dice



que existió uno por cada cara de la pirámide que supervisaban la construcción

de las obras (Haughey, 2010).

La historia de la gestión de proyectos puede ser aún más larga, pero se han

resumido los momentos más importantes en el siguiente eje cronológico:

Figura 1. Cronología del PM

2.2 ¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto servicio o resultado único (Guía del PMBOK® 2004), pero ¿a qué se

refiere temporal?, obviamente se refiere a tiempo, pero lo que viene implícito es

que todo proyecto tiene un comienzo y un final; el comienzo puede ser

fácilmente definido y en la mayoría de los casos depende de una decisión y de

la obtención de recursos iniciales para acometer la tarea.



Sus características son:

1. Temporal.

2. Enfocado a productos, servicios o resultados únicos.

3. Proceso de elaboración gradual.

El fin del proyecto por su parte, se logra cuando se cumplen los objetivos

inicialmente concertados o cuando la necesidad a suplir por parte del proyecto

ya no exista, o que este mismo haya sido cancelado. La duración puede ser

corta o de varios años, el horizonte temporal, la mayoría de los casos, depende

del tamaño del proyecto o de la cantidad de recursos disponibles, pero se debe

comprender que un proyecto no es un esfuerzo continuo e infinito, siempre se

tiene una duración limitada.

Por lo general los proyectos tienen impactos, sociales, culturales, económicos y

ambientales con intención alguna o no, estos resultados en su mayoría tienen

una duración permanente, además algunos de los proyectos tienen un

horizonte temporal limitado para la producción y venta de sus resultados así

como los equipos utilizados en ejecución de éstos que en la mayoría de los

casos solo sirve para dicho proyecto, equipo llámense tecnológicos y de

personal.

Una de las características más comunes en los proyectos es la elaboración

gradual la cual consiste en el desarrollo natural por pasos del proyecto, y con la

ejecución de dichos pasos cada vez transcurrido el tiempo, es más explícito el

resultado del proyecto, esto ocurre si de antemano, el equipo de trabajo está

más permeado por las características del proyecto como tal, para que así los

objetivos sean conocidos y sean compartidos.

Los proyectos, que como sabemos son temporales y únicos, a diferencia de los

trabajos operativos que son repetitivos en el tiempo, tienen las siguientes

características:



• Son realizados por personas.

• Están restringidos por la limitación de recursos (en algunos casos).

• Son planificados, ejecutados y controlados.

Los proyectos pueden involucrar desde un gran número de personas o una

sola persona, puede tener cortos tiempo de duración e incluso pueden tardar

años y pueden ser de tipo:

• Desarrollo de un nuevo producto o servicio.

• Cambio de estructura, personal o estilo de la compañía.

• Diseña u obtener un nuevo sistema de información nuevo o mejorado.

• Proyectos de construcción industrial y civil.

• Construcción de infraestructura de servicios públicos.

• Campañas publicitarias con un fin específico (campaña política).

• Implementar un nuevo proceso de negocio.

• Ejecutar la solicitud de un contrato.

Los proyectos se enfocan, a menudo, para llevar a cabo la planificación

estratégica de las compañías, esto debido a que los mismos, no van con el rol

normal de la mayoría de las compañías, es decir, los proyectos son una forma

diferente de desarrollar las actividades sin sobrepasar los límites normales de

la operación de la compañía.

Un proyecto debe ser concebido o planificado, en el caso en que la compañía

se encuentre en situaciones estratégicas de crecimiento o de competencia, es

decir, para mejorar la capacidad de mantenerse en el mercado. Esto ocurre en

situaciones tales como:

• Se encuentra una demanda en el mercado que debe ser suplida.



• Necesidad de la compañía de aumentar su capacidad para así generar

más ingresos.

• Necesidades de expansión por solicitudes de los clientes.

• Adquirir un avance tecnológico beneficioso para la compañía.

• Por algún requisito de ley o normatividad.

Las herramientas que veremos en este trabajo, se pueden aplicar a cualquier

tipo de proyecto, el cual, como se dijo anteriormente, tiene un fin y es temporal,

así que las aplicaciones referentes a la gestión de dichos proyectos, son

herramientas fundamentales para la culminación satisfactoria de los mismos.

En este orden de ideas se debe saber que es la gestión de proyectos.

2.3 ¿Qué es la gestión de proyectos?

Según las apreciaciones del PMI en su guía la gestión del proyectos es la

aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto (PMBOK®

2010), para poder ejecutar esto, se debe tener un responsable del proyecto

(director de proyectos), el cual debe garantizar la aplicación e integración de los

procesos de dirección en inicio, planificación, ejecución, control y seguimiento,

así como el cierre exitoso del proyecto.

Una buena gestión de proyectos debe identificar las necesidades del proyecto,

teniendo unos objetivos claros y que se puedan ejecutar, ser equitativa en las

demandas teniendo en cuenta la calidad el tiempo de ejecución y el control de

costes adaptándose a las especificaciones y el enfoque principal del proyecto,

para así complacer las necesidades de los principales implicados (cliente).

Los proyectos altamente calificados y de alta calidad son aquellos entregados a

tiempo, con el producto, servicio o alcance solicitado y dentro del presupuesto.

Estos tres factores, tiempo, calidad y presupuesto, suelen ser vistas por los



directores como la triple restricción de todo proyecto a ejecutar y como el riesgo

a controlar en la ejecución, teniendo en cuenta que el riesgo puede traer un

efecto negativo o positivo.

Muchos de los procesos de la gestión de proyectos son repetitivos, debido a

que el proyecto se elabora gradualmente (característica de todo proyecto),

durante su duración o ciclo de vida. Esto conlleva, a que aunque el director del

proyecto conoce bien su proyecto y lo que éste implica, el equipo restante

puede convertirse en mayor conocedor del mismo y convertirse en un equipo

capaz de gestionar de manera más efectiva.

Existe una tendencia actual de gestionar las empresas con un enfoque similar a

la dirección de proyectos llamada gestión por proyectos, lo cual se refiere a

convertir las actividades de la compañía en proyectos a ejecutar, pero algunas

de las herramientas existentes no tienen capacidad de emplearse en ámbitos

multiproyecto, ya que los recursos se contemplan únicos para cada proyecto,

así que los multiproyecto son cuestiones que aun presentan un estado de arte

en estudio y de investigación.



Figura 2. Descripción general de las Áreas de Conoc imiento de la Dirección de Proyectos y de los

Procesos de Dirección de Proyectos (PMBOOK 2010).

En estos momentos la guía de los fundamentos de gestión de proyectos es el

PMBOK versión 2010. En este nuevo enfoque las relaciones entre las

diferentes áreas del proyecto se relacionan, de tal manera que aun alimenta el

enfoque tradicional de la gestión de proyectos, mejorando la comunicación

entre las áreas.

Esto lo podemos ver representado en la figura 2 la cual muestra las relaciones

entre las áreas de conocimiento de la dirección del proyectos, es decir, como

se generan procesos a partir de la interrelación de las áreas antes

mencionadas.



Figura 3. Interacciones entre procesos según PMBOOK 2010, interrelación de áreas de

conocimiento de la gestión de proyectos.



2.4 Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto se puede definir como las distintas fases de

forma secuencial o en el tiempo por las que un proyecto transita, desde la idea

inicial hasta la conclusión de todas las actividades.

En general se pueden destacar cuatro macro-fases que son el inicio, el

desarrollo, la realización y la finalización. A continuación analizamos más en

detalle las distintas fases.

• Fase de inicio. Es la etapa en la que comienza a gestarse la idea de la

existencia de una necesidad que ha de ser satisfecha. Esta necesidad

puede tener varios orígenes como, por ejemplo, la petición expresa de

un cliente, la existencia de un problema o la necesidad de innovar. En

esta fase se hace un estudio de viabilidad económica para determinar si

el proyecto es viable económicamente o no.

• Fase de definición y planificación. En esta fase hay que determinar

perfectamente qué es lo que hay que hacer. Hay que definir de manera

completa y correcta y el problema que se va a resolver. Habrá que

determinar los objetivos, la estrategia a seguir, identificar los recursos

humanos que se le van a asignar, el sistema de control a seguir y los

procedimientos de aseguramiento de la calidad que se van a emplear.

Aquí se formula el programa de trabajo en relación a tiempos y costes.

• Fase de ejecución. En esta etapa se define el método a seguir. En la

parte relativa al diseño, se llevará a cabo la ingeniería del proyecto, la

revisión del diseño en caso de que el producto lo precise y el análisis de

los objetivos de coste y resultados pretendidos. En esta fase hay que

comprobar que efectivamente se hayan alcanzado los objetivos

deseados. Esta fase es la que necesita la más elevada cantidad de

recursos y en la que se emplearán el mayor número de horas de trabajo.



• Fase de finalización o cierre del proyecto. En esta etapa se pone en

marcha el proyecto. Hay que prestar una particular atención al cambio

de personas que gestionan el proyecto (el proyecto ha sido entregado y

ahora son los clientes los que coordinan el proceso). Todos los defectos

hallados son fallos externos que detecta el cliente en cuyo caso habrá

que tomar las medidas necesarias para el rediseño del mismo. Durante

la última fase se debe seguir observando y analizando el proyecto para

conocer posibles fallos o carencias y que éstos no sucedan en

posteriores realizaciones. Hay que buscar un proceso de mejora

continua. Es adecuado realizar una auditoría final que analice toda la

ejecución del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Figura 4. Ciclo de vida de un proyecto

Observando el gráfico, podemos ver la relación existente entre el nivel de coste

y de personal y las diferentes etapas de un proyecto. El coste más alto y la

mayor necesidad de personal, se dan en las fases intermedias, donde se lleva

a cabo la realización del proyecto.

A nivel de análisis de la incertidumbre, el riesgo de no cumplir con los objetivos

es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta

gradualmente a medida que el proyecto va avanzando.



Figura 5. Influencia del coste a lo largo del tiemp o de desarrollo de un proyecto

En relación del poder de los responsables de influir en el desarrollo del

proyecto y en el coste final, es más alto al comienzo y disminuye gradualmente

con el avance del proyecto. Una de las principales causas de éste fenómeno es

que el coste de los cambios y de la corrección de errores generalmente

aumenta a medida que avanza el proyecto.

Figura 6. Relación entre el coste de corrección y e l tiempo de un proyecto



Si la definición adecuada de un proyecto puede considerarse como la fase más

importante de la gestión de proyectos, el desarrollo de una adecuada estructura

de paquetes de trabajo es la siguiente fase más importante, puesto que

establece el marco de trabajo en el que hay que moverse durante la realización

del proyecto. En primer lugar, hay que identificar las tareas necesarias que se

han de desarrollar. Teniendo en cuenta la cualificación del equipo de trabajo,

hay que determinar quiénes desarrollarán las distintas tareas y estimar la

duración de las mismas, junto con las necesidades de recursos que esto

implicará. Finalmente se prevé el coste de cada una de las tareas.


Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos

3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de

riesgos

3.1 Análisis de riesgos

En un proyecto se diseñan e implantan soluciones para problemas complejos y

frecuentemente no se dispone de toda la información necesaria para

abordarlos. Por tanto, es habitual que el proyectista se encuentre en una

situación de incertidumbre. Además, en el desarrollo del proyecto, se producen

hechos imprevistos y se trabaja en un ambiente de permanente inestabilidad,

con frecuentes cambios y con periodos en los que se altera el ritmo de

actividad previsto.

El análisis de decisión, también conocido como análisis de riesgo, es una

disciplina diseñada para ayudar a tomar las mejores decisiones bajo

condiciones de incertidumbre. La toma de decisiones no termina con el

compromiso a financiar un proyecto, sino que continuará a lo largo de todo el

ciclo de vida del proyecto y afectará al desarrollo, coste y duración final del

mismo.

El riesgo es un concepto abstracto. El Project Management Institute (PMI) lo

define como la “posibilidad de sufrir un daño o pérdida”. De forma más amplia

se puede decir que el “riesgo de un proyecto, es cualquier fenómeno

(incertidumbre) que puede ocurrir durante su ciclo de vida y que puede tener

repercusiones negativas sobre el mismo”. Los dos enunciados anteriores,

presuponen una acepción del término negativa, como una amenaza y no como

una oportunidad. Sin embargo, en el contexto del proyecto, en la fase de

identificación de riesgos, deben analizarse tanto las amenazas como las

oportunidades que puedan surgir.



El análisis de riesgo es un proceso cualitativo o cuantitativo que permite

evaluar los riesgos y que involucra una estimación de incertidumbre del riesgo

y de su impacto. Administrar el riesgo consiste en utilizar análisis de riesgo

para diseñar estrategias que ayuden a mitigar los posibles efectos negativos de

éste.

Los tipos de riesgo se pueden clasificar en diferentes categorías:

• Riesgos del proyecto. Engloban los problemas potenciales de

presupuesto, personal, recursos, planificación temporal, tamaño y

estructura.

• Riesgos técnicos. Se refieren a los problemas potenciales de diseño,

especificación ambigua, incertidumbre técnica, técnicas inadecuadas,

técnicas novedosas.

• Riesgos de negocio .Identifican problemas del entorno, estratégicos,

legales.

Según el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se pueden

diferenciar dos tipos de variables de análisis de riesgo, las variables

independientes y las dependientes. Entre las variables independientes se

encuentran las variables del entorno de la empresa: cultura, recursos humanos,

condiciones del mercado y los activos de los procesos de la organización

(normas y procedimientos, procesos financieros). Las variables dependientes

se pueden subdividir en tres áreas:

• Riesgo de la variabilidad del coste. Cuando se planifica un proyecto se

presupuesta su coste. El administrador del proyecto se enfrenta al riesgo

de que el coste sea mayor o menor al presupuestado.

• Riesgo de la variabilidad del plazo o tiempo. Cuando se planifica un

proyecto de tecnología de información, se estima el tiempo en el que se



finalizará. El administrador del proyecto se enfrenta al riesgo de que el

plazo sea mayor o menor al estimado.

• Riesgo de la variabilidad de la calidad del proyecto. Cuando se planifica

un proyecto de tecnología de información, se fijan metas para lograr

ciertos estándares de calidad. El administrador del proyecto se enfrenta

al riesgo de que no se logren esas metas de calidad.

En el caso de este proyecto en concreto, se ha focalizado el análisis de riesgos

en las variaciones de presupuesto y de la planificación temporal.

Puede hacerse otra clasificación de riesgos en función del grado y de la

posibilidad de anticipación. Según esta clasificación se distinguen tres tipos de

riesgos:

• Riesgos predecibles. Los que se extrapolan de la experiencia de

proyectos anteriores.

• Riesgos conocidos. Aquellos que se pueden predecir después de una

cuidadosa planificación y evaluación del proyecto.

• Riesgos impredecibles. Los que pueden ocurrir pero son imposibles de

identificar anticipadamente.

La gestión del riesgo supone una estrategia proactiva en la que antes de que

comiencen los trabajos técnicos, se identifican los riesgos potenciales, se

valora su probabilidad y su impacto y se establece una prioridad según su

importancia. Finalmente se establece un plan para controlar el riesgo.

El objetivo es evitar el riesgo, pero precisamente por su condición incierta, éste

es inevitable. Por ello se deben aprovechar al máximo los efectos positivos de

los distintos eventos y reducir las consecuencias de sus efectos negativos.



3.2 El proceso de análisis de riegos

El análisis de riesgos engloba todos los procesos relacionados con la

identificación, análisis y respuesta frente a los riesgos que se pueden presentar

en un proyecto. Se pretende maximizar los resultados de los sucesos

favorables y minimizar las consecuencias de las adversidades. Es posible

resumir esquemáticamente los procesos en los que generalmente está dividida

la actividad del análisis de riesgos [1,4].

1) Identificación del riesgo. Consiste en determinar cuáles son los

riesgos susceptibles de condicionar el proyecto y documentar sus

características.

2) Cuantificación del riesgo. Evaluar los posibles riesgos, así como

sus interacciones para valorar el posible rango de resultados del

proyecto.

3) Desarrollo de respuestas frente al riesgo. Definir medidas de

mejora que se adapten ante nuevas oportunidades, así como

respuestas frente amenazas.

4) Control de respuestas frente al riesgo. Dar respuesta a cambios

en los riesgos que pueden acontecer a lo largo del ciclo de vida del

proyecto. Estos procesos suelen interactuar entre ellos al igual que con

procesos de otras áreas de conocimiento.

A continuación vamos a desarrollar más en profundidad cada uno de

estos aspectos.

1) Identificación del riesgo

La identificación de riesgos no es un proceso puntual que se realice en un

momento concreto, es un proceso que debe realizarse de manera continua

durante el ciclo de vida del proyecto. Se debe dirigir tanto a riesgos internos

como a riesgos externos. Riesgos internos son aquellos que sobre los que el



mismo equipo de trabajo puede intervenir, como por ejemplo estimaciones de

costes o asignaciones de recursos. Los riesgos externos se encuentran fuera

de control del equipo del proyecto, como son cambios en el mercado o

acciones gubernamentales.

Para realizar una buena documentación en la identificación de riesgos es

necesario tener una descripción detallada del proyecto, así como información

procedente del resto de áreas de la gestión del proyecto, como por ejemplo, la

estructura de descomposición del proyecto, la estimación de costes y

duraciones o el plan de gestión de recursos.

Siempre que sea posible también es conveniente recopilar información histórica

sobre proyectos anteriores, para tener información acerca de los riesgos que se

asumieron y de las consecuencias que tuvieron las decisiones que se tomaron.

Entre las técnicas más empleadas en la identificación de riesgos se pueden

destacar:

• Checklists. Contienen riesgos, fuentes de riesgos y respuestas a partir

de la experiencia de proyectos anteriores.

• Entrevistas. Las entrevistas con expertos pueden ayudar a identificar los

riesgos no identificados.

• Técnicas de previsión y anticipación. Como el Brainstorming (reuniones

con el equipo del proyecto, con las partes interesadas y con expertos) o

Delphi (que puede servir para formular una visión acerca del futuro

basándose en juicios realizados por expertos independientes).

Como salidas de este proceso se puede recoger información sobre:

• Fuentes de riesgo. Posibles sucesos inciertos que pueden afectar

positiva o negativamente a un proyecto. Las descripciones de las

fuentes de riesgo deben incluir estimaciones de la probabilidad de que

un suceso incierto que proviene de dicha fuente tenga lugar, así como

los posibles resultados.

• Riesgos potenciales. Los sucesos con riesgos potenciales son

acontecimientos puntuales, como la salida de un miembro del equipo



que pueda afectar al desarrollo del proyecto. Estos riesgos potenciales

deben ser identificados cuando la probabilidad de que acontezcan o la

magnitud de las pérdidas es relativamente grande, lo que dependerá del

tipo de proyecto en cuestión. Deben incluirse estimaciones análogas a

las incluidas para las fuentes de riesgo.

• Síntomas de riesgo. Son manifestaciones indirectas de sucesos de

riesgos reales.

2) Cuantificación del riesgo

La cuantificación del riesgo consiste en evaluar cada uno de los riesgos

identificados. Básicamente cosiste en conocer la probabilidad de que ocurran y

conocer las consecuencias en el caso de que se produjeran.

Para una buena evaluación de riesgos es necesario conocer las estimaciones

de plazos y costes del proyecto por un lado y por otro, las fuentes de riesgo, los

sucesos potenciales de riesgo y las tolerancias al riesgo de las entidades

involucradas en el proyecto.

Para cuantificar riesgos destacan las siguientes herramientas:

• El valor monetario esperado. Es el producto de la probabilidad de un

suceso incierto (estimación) y del valor del suceso incierto (estimación

de la ganancia o pérdida en caso de que ocurriera). Este último término

debe reflejar, tanto el valor de los sucesos tangibles como de los

intangibles.

• Diagramas de influencia. Grafos que reflejan las relaciones entre

actividades, riesgos y respuestas.

• Árboles de decisión. Diagramas que relacionan las posibles opciones y

los sucesos causales asociados.

• Árboles de sucesos y fallos (FTA “Fault Tree Analysis”) y otros métodos

cuantitativos como el HAZOP “Hazard and Operability Analysis”, que se

basan en técnicas de fiabilidad.

• Tablas de probabilidad-impacto. Tienen en cuenta las valoraciones de la

probabilidad y el impacto del suceso incierto si llegara a acontecer.



• Simulación. Se utiliza una representación o modelo de un sistema para

analizar el comportamiento y desarrollo del mismo. La forma más

habitual de simulación de un proyecto es la simulación temporal usando

los diagramas del proyecto como modelos. La mayoría están basadas

en la simulación de Montecarlo. Esta técnica es la que se ha usado para

el desarrollo de este proyecto fin de carrera.

• Valoraciones de expertos.

Como salidas de este proceso destacan:

• Oportunidades. Las que se deben perseguir y las que se deben ignorar.

• Amenazas. Las que se deben aceptar y a las que se puede hacer frente.

El objetivo de la cuantificación del riesgo es conocer riesgos, su probabilidad y

su impacto estimados.

3) Desarrollo de respuestas frente al riesgo

En el desarrollo de respuestas frente al riesgo se definen pasos de mejora para

poder aprovechar oportunidades y dar respuesta a las amenazas. Las

respuestas a las amenazas se encajan normalmente en una de las siguientes

categorías:

• Elusión. Eliminación de una amenaza, normalmente como

consecuencia de eliminar su causa.

• Mitigación. Reducción del valor monetario esperado de un suceso

incierto mediante la reducción de su probabilidad de ocurrencia.

• Aceptación. Se aceptan las consecuencias, bien de forma activa (con un

plan de contingencia) o bien de forma pasiva.

• Las técnicas más destacadas en el desarrollo de respuestas frente a

riesgos son:

• Externalización de aprovisionamientos.



• Contratación de seguros o fianzas.

• Planificación de contingencias. Preparación de un conjunto de acciones

a tomar si ocurriera un suceso con riesgo identificado.

• Empleo de estrategias alternativas.

El resultado de la evaluación del riesgo es el plan de gestión del riesgo. Este

plan incluirá los procedimientos a seguir para enfrentar los riesgos que tengan

lugar durante el desarrollo del proyecto. Incluirá los resultados obtenidos en la

identificación de los riesgos y en la cuantificación del riesgo, la definición de las

personas responsables de la gestión de las diferentes áreas de riesgo, los

procedimientos para la actualización del plan y los procedimientos de actuación

ante riesgos no previstos.

4) Control de respuestas frente al riesgo

Este proceso de control implica ejecutar el plan de gestión de riesgos con el

objeto de responder a los sucesos de inciertos a lo largo del proyecto. Cuando

ocurren cambios el ciclo básico de identificar, cuantificar y responder se repite.

Conviene tener en cuenta que incluso los análisis más detallados y meditados

no pueden identificar todos los riesgos y probabilidades correctamente, por lo

que el control y la iteración del proceso es necesaria.

En la supervisión del riesgo, se actualiza el plan de gestión del riesgo. Se trata

de otra actividad de seguimiento del proyecto con el objetivo de detectar la

aparición de un riesgo previsto o imprevisto, asegurar de que se apliquen los

procedimientos estipulados y recoger información para la aplicación en otros

análisis de riesgos.



Figura 7. Proceso del análisis de riesgos

3.3 Técnicas para el análisis de riesgos

Las técnicas de análisis de riesgos son universales, y por tanto son aplicables a

cualquier disciplina profesional.

Administrar el riesgo consiste en utilizar el análisis de riesgo para diseñar

estrategias que permitan reducir o mitigar los riesgos. Algunas de las preguntas

que hay que plantearse son: ¿Cuánto tiempo tardará el proyecto en finalizarse?

¿Cuál será su coste total? ¿La ejecución del proyecto permitirá obtener los

objetivos deseados? Ni al inicio del proyecto ni durante su ejecución, las

preguntas anteriores pueden ser contestadas sin incertidumbre. Las

herramientas de análisis de riesgo y administración del riesgo están diseñadas

para disminuir esta incertidumbre.

El resultado de una administración de riesgos efectiva es un número reducido

de problemas durante la ejecución del proyecto y una previsión de los

problemas que tienen mayor probabilidad de aparecer.

1. Identificación

del riesgo

2. Cuantificación

del riesgo

3. Desarrollo de

respuestas

4. Control de

respuestas



3.4 Work Breakdown Structure (WBS)

Para utilizar las técnicas de gestión de riesgos, lo primero que hay que hacer

es crear una WBS “Work Breakdown Structure” o Estructura de

Descomposición del Trabajo (EDT). La WBS es una descripción exhaustiva,

jerárquica y descendente formada por los entregables a realizar en un

proyecto. En una WBS el trabajo se divide en actividades y posteriormente las

actividades se dividen en tareas. Esta técnica es una herramienta para

planificar el trabajo a realizar, por lo que cualquier trabajo que tenga que

hacerse en el proyecto tiene que estar contemplado en esta estructura.

La WBS es una herramienta muy común en la gestión de proyectos y tiene una

importancia crítica en el desarrollo del mismo.

Figura 8. WBS del proyecto

Implantación RM

Formación Instalación de la RM

Logística Adaptación del espacio

Definición de necesidades

Análisis del proyecto

Ejecución de blindajes

Ejecución de instalaciones

Ejecución de obra



3.5 Diagramas de Gantt para la gestión de proyectos

Es tradicional en la gestión de proyectos utilizar diagramas de tipo GANTT para

representar las actividades en el tiempo y así poder programar la duración del

proyecto de una forma básica y certera. Estos diagramas comenzaron a usarse

alrededor de los años 1910-1915 y fueron implementados por Henry Laurence

Gantt, ingeniero industrial Estadounidense (Antill, Woodhead 2002).

Los diagramas de Gantt se basan, específicamente, en un método gráfico que

divide a las tareas en iguales temporalidades, es decir, cada actividad tiene

subdivisiones según el formato que se desee (días, semanas, meses, etc.). Así

dependiendo de lo que se planifique como duración de la actividad, ésta será

representada por una barra de mayor o menor tamaño dependiendo de la

duración de la tarea.

Estas barras son ubicadas en un sistema de coordenadas donde:

• El eje horizontal: representa, como ya se dijo, una escala temporal o un

calendario, que se subdivide dependiendo de la escala temporal

asignada.

• El eje vertical: representa las tareas a ejecutar en el proyecto. Por lo

regular se ordenan dependiendo de su orden de ejecución, para así

tener una mejor visualización de las tareas en el tiempo, aunque no es

absolutamente necesario.

Algunos símbolos se utilizan para poder diferenciar las diferentes situaciones

de las tareas. Estos símbolos son los siguientes:



3.1.1 Rectángulos: indican la tarea en sí, estas tendrán una mayor o menor

longitud dependiendo de las duración de las tareas, por

consiguientes, estos van paralelos al eje horizontal.

Figura 9. Rectángulos que representan la actividad.

3.1.2 Línea gruesa dentro de las tareas (rectángulos): estas líneas denotan

el porcentaje de ejecución de las tareas en determinado instante de

tiempo.

Figura 10. Línea gruesa que representa ejecución.

3.1.3 Arcos de unión: línea que une dos tareas y representan la

condicionalidad de una sobre otra, es decir, que tareas dependen de

otras, en palabras comunes del método, sus sucesoras y

predecesoras.



Figura 11. Arcos que unen las actividades y muestra n su dependencia.

3.1.4 Comúnmente suelen diferenciarse las tareas del camino crítico con

otro color ( En este caso de color rojo)

Figura 12. Tareas críticas resaltadas con color roj o.

Figura 13. Grafico Gantt ejemplo

Los diagramas de Gantt suelen ser una herramienta muy eficaz a la hora de

elaborar la planificación del proyecto y su cronograma, ya que es un método



muy visual y práctico. Se queda corto al momento de realizar el cálculo de la

duración del proyecto. Adicionalmente a esto, no permite modificaciones,

precisamente por ser un método gráfico.

El método gráfico realizado por Gantt ha recibido modificaciones, mejoras a su

metodología, a raíz de sus limitaciones en el cálculo y su poca aplicabilidad a

proyectos más complejos, es por esto que se han desarrollado herramientas

como CPM o PERT.

El diagrama de Gantt del presente proyecto se representa en la siguiente

figura:

Figura 14. Gantt del proyecto

3.6 Critical Path Method (CPM)

A mediados del año 1957, posterior a la segunda guerra mundial y con el gran

crecimiento de empresas estadounidenses, una de las más importantes firmas

de productos químicos “Du pont de Nemours” inició uno de sus proyectos más

ambiciosos, el cual consistía en ampliar cerca de 300 plantas de su propiedad,

lo cual no permitía que se usaran los gráficos Gantt.

En un inicio, sus creadores, Morgan Walker de DuPont y James E. Kelley de la

Remington Rand, este método fue llamado PPS por sus siglas en inglés de

“Project Planing and Scheduling” e incluía todo el proceso del proyecto, desde



su fase de diseño y planificación, hasta su ejecución, así como la inclusión de

las obras de mantenimiento para los trabajos grandes y complejos (Antill,

Woodhead 2002).

Luego fue nombrado como CPM (Critical Path Method, método del camino

crítico) y básicamente contemplaba que el tiempo es una variable conocida y

se pueden variar la cantidad de recursos a utilizar. Es un método determinativo

y adicionalmente:

• A medida que el tiempo avanza, estas estimaciones de tiempo se

usan para representar el progreso del proyecto, de tal manera, que si

existe un retraso se debe reevaluar la asignación de recursos para

que el proyecto tome su rumbo antes planificado.

• Contempla que las actividades son continuas e inter-independientes

y que siguen un orden cronológico.

Considera tiempos normales y acelerados, según los recursos asignados, es

decir, que en el momento de la planificación, los recursos asignados en este

momento, son los mínimos a utilizar por las actividades

3.7 Program evaluation and review technique (PERT)

Este método fue desarrollado, como muchas otras técnicas y tecnologías, para

fines armamentistas y de logística de combate y guerra. Este método, aunque

no se tienen indicios, fue implementado en la segunda guerra mundial, pero

varios autores coinciden en afirmar que fue en el año de 1958, con la

fabricación de armamento por parte de los Estados Unidos de América, donde

se desarrolló esta técnica, más que todo en la fabricación de submarinos

atómicos armados con proyectiles, por lo cual, se entabló un proyecto conjunto



para poder acoplar esta tecnología de misiles a los submarinos. Se debían

coordinar un gran número de empresas y subcontratistas 250 y 9000

respectivamente para poder acometer este proyecto en cinco años. Esto llevó a

la ejecución de este método creado por la “Booz, Allen y Hamilton consultors”,

el método aplicado desde octubre de 1958 alcanzó un adelanto de dos años,

con respecto a los cinco antes planteados (Antill, Woodhead 2002).

El método PERT se convirtió entonces en una herramienta de uso continuo

tanto en empresas públicas como privadas. Como contemplan un enfoque

probabilístico es más apropiado para proyectos de mayor grado de

incertidumbre. Además de ser un método probabilístico, el método PERT

también contempla:

• La variable tiempo es desconocida y solo se obtiene por experiencia y

datos estimativos.

• El tiempo de ejecución esperado del proyecto, es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades que representan el camino crítico

del mismo.

• La varianza del proyecto, es la suma de la varianza de las actividades

del camino crítico, esto basándose en que las tareas son independientes

en la distribución de su tiempo, cuestión que ha sido ampliamente

cuestionable.

• A diferencia de CPM, contempla un tiempo pesimista, aparte del tiempo

contemplado, o como es llamado en PERT, el más probable, pero

adicionalmente contempla un tiempo optimista, de cada tarea.



3.8 Diferencias entre CPM y PERT

Las principales diferencias entre ambos métodos, se resumen a continuación:

CPM

• Determinista. Considera que los tiempos de las actividades se conocen y

se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

• A medida que el proyecto avanza, los valores estimados se utilizan para

controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retraso en el

proyecto, se hacen esfuerzos para lograr que el proyecto quede de

nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

• Considera que las actividades son continuas e interdependientes,

siguiendo un orden cronológico.

• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

PERT

• Probabilístico.

• Considera que la variable de tiempos es una variable descocida de la

que sólo se tienen estimaciones orientativas.

• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma del tiempo

estimado de finalización de todas las tareas críticas.

• Considera tres estimativos de tiempo: el más probable, el tiempo

optimista y el tiempo pesimista.

3.9 Fases de un CPM “Critical Path Method” y PERT

Para calcular el CPM de un determinado proyecto se siguen las siguientes

fases:

• Especificación de actividades



Se hace un listado de todas las actividades del proyecto que se pueden

utilizar como base para agregar la información de la secuencia y de la

duración.

• Determinar la secuencia de las actividades

Existen actividades que no podrán empezar hasta que otras no

finalicen. Un listado de las actividades precedentes es útil para construir

el diagrama CPM.

• Dibujar un diagrama de la red

Una vez que se hayan definido las actividades y el orden de

precedencia, el diagrama CPM puede ser dibujado. El CPM

originariamente se construía con las actividades en los nodos, aunque

algunos proyectistas prefieren especificar las actividades en los arcos.

• Estimar el tiempo de finalización para cada actividad

El tiempo de finalización de cada actividad puede usarse usando la

opinión de expertos o basándonos en la experiencia. El método CPM no

considera variación en el tiempo de finalización de una actividad, por lo

que este tiempo es simplemente una cantidad estimada.

• Identificar la trayectoria crítica

La ruta crítica se define como la ruta más larga a través de la red. Esta

trayectoria es muy importante porque determina la duración del

proyecto. Las actividades que forman la ruta crítica son las actividades

sobre las que debe tenerse el más estricto control, ya que si alguna de

estas actividades se retrasa, el proyecto en su conjunto también se

retrasará. Toda red tiene al menos una ruta crítica, aunque algunas

tienen varias, en caso de que haya más de una combinación de

actividades con la misma duración y sea ésta duración la de la ruta más

larga.

La ruta crítica se calcula identificando los cuatro parámetros siguientes:

o EST (Tiempo temprano de comienzo): Es el tiempo más temprano

en el que la actividad puede iniciarse, una vez que todas las

actividades que la preceden han finalizado.



o EFT (Tiempo temprano de finalización): Es la suma del EST más

el tiempo estimado que tarda la actividad en realizarse.

o LST (Tiempo tardío de comienzo): Es el tiempo más tardío en el

que puede iniciarse una actividad sin hacer que se incremente el

tiempo de conclusión del proyecto.

o LFT: (Tiempo tardío de finalización): es el tiempo más tardío de

conclusión de una actividad sin hacer que se incremente el

tiempo de finalización del proyecto.

• Modificar el diagrama CPM a medida que avanza el proyecto

Conforme el proyecto vaya progresando, los tiempos reales de duración

de las tareas se irán conociendo, y el diagrama CPM se podrá ir

modificando con esta información. Una trayectoria crítica nueva puede

emerger y se pueden realizar cambios estructurales en la red si los

requisitos del proyecto cambian.

El CPM por tanto es una técnica que asume que la duración de las actividades

es conocida con certeza. En muchas ocasiones este supuesto no es válido. La

técnica PERT trata de corregir esta debilidad suponiendo que la variable de

duración de una actividad es una variable aleatoria. Los pasos para el

desarrollo de la metodología PERT son los mismos que los de la técnica CPM

salvo en el punto 4, donde se definen las duraciones de las actividades, ya que

para cada actividad hay que definir ahora las siguientes variables de duración:

• Tiempo optimista: es el tiempo mínimo posible de finalización del

proyecto sin tener en cuenta los costes ni los recursos humanos que se

requieren.

• Tiempo pesimista: es el tiempo de finalización en el que se tienen en

cuenta imprevistos por accidentes, causas involuntarias, falta de

suministros, etc. Es notablemente mayor que el tiempo más probable.

• Tiempo normal: es el valor más probable de duración del proyecto

basado en la experiencia personal del informador.



3.10 Método fusionado CPM-PERT

Con el tiempo, y la gran practicidad de ambos métodos, estos fueron

fusionándose y ahora se denominan juntos como el método CPM-PERT, y

conforman un método único llamado el método del camino crítico, donde se

puede obtener la duración del proyecto midiendo la duración de las tareas que

dependen unas de otras y sin holguras, comúnmente llamado “El camino

crítico”. Ambos métodos creados, por ambientes diferentes, tenían una

consigna en común que hizo posible que la ejecución de los proyectos fuera

tan exitosa, no existía limitación de recursos, por lo cual, el control de costes,

no era el más adecuado, pero la duración del proyecto, si podía ser estimada

de una manera muy acertada.

Este método tiene un campo de acción muy amplio, pero los mejores

resultados se han observado en proyectos que presentan ciertas

características particulares, las cuales son:

• Que el proyecto sea único y no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad, si se contempla alguna parte del proyecto, como repetitivo,

esta se debe programar como una actividad adicional.

• Que el proyecto se deba ejecutar en un tiempo mínimo, el cual lo

designa la duración del camino crítico, sin variación alguna.

• Que se desee el menor coste de operación dentro del tiempo disponible.

Este método contempla dos fases, o mejor dicho, separa el proyecto en dos

fases, que CPM-PERT abarca completamente. Estas fases son:



• Planificación y programación: la cual contempla obviamente la definición

del proyecto, el que se quiere ejecutar, así como su proceso, el cual

contempla la definición de las actividades, su secuenciación y tiempos

de ejecución, los costes de dichas actividades, la comprensión de la red

de actividades o encadenamiento de unas actividades con otras, las

limitaciones de recursos y de tiempo que tiene el proyecto y las

probabilidades de retrasarse.

• Ejecución y control: como su nombre lo dice, es poner en marcha el

proyecto y controlar el desarrollo de sus actividades, esto primero que

todo, se inicia con una aprobación del proyecto y la ejecución de las

ordenes de trabajo, planificar los posibles reportes de avances de

trabajo y la toma de decisiones y ajustes, teniendo en cuenta las

primicias del proyecto antes mencionadas.

Algunas de las principales ventajas del CPM-PERT, aparte de dar a conocer

una probable duración del proyecto con un buen grado de certeza, es generar

un mecanismo de control a priori y además:

• Enseña una disciplina lógica para planear, organizar y ejecutar un

proyecto de largo alcance y de gran duración.

• Proporciona un estándar de programación que involucra el capital

humano, técnico y temporal.

• Ayuda a identificar los riesgos o momentos críticos de la programación y

de la planificación del proyecto para así tomar medidas en el momento

en que se presenten.



• Aumenta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos pactados en

la fase de planificación.

3.11 Simulación en análisis de riesgos (método de M ontecarlo)

Con la aparición de los ordenadores y la rapidez de cálculo que estos

desarrollaron con la mejora de sus procesadores al transcurrir el tiempo, el

simular una tarea o una acción determinada es una herramienta muy eficaz a la

hora de ver los posibles riesgos, que puedan existir, basados en datos previos.

Con ayuda de la estadística, esta es una forma rápida de anteponerse a futuras

situaciones en los proyectos.

Simulación: es el proceso por el cual se diseña y se desarrolla un modelo en un

sistema computarizado con el fin de entender su comportamiento, es decir, es

un experimento basado en grandes datos reales y con gran aproximación al

proyecto original, pero de forma virtual, con el fin también de evaluar las

estrategias a seguir en la ejecución del proyecto.

Esto conlleva a desarrollar un modelo de simulación, que es un conjunto de

hipótesis basadas en el funcionamiento del proyecto, y a un proceso de

simulación, que es precisamente, la ejecución del modelo través del tiempo, lo

cual se realiza en un ordenador para así generar informes del proceso.

El caso del método de Montecarlo, está basado en un muestreo de variables,

que en este caso serán las actividades, y en la forma como se ejecutan, es

decir, como es su comportamiento en el tiempo según distribuciones

estadísticas.

Las etapas del proceso de simulación son las siguientes.

• Definición del proyecto, obtener un plan



• Formulación del modelo, que en este caso será apoyado por los gráficos

GANTT y la metodología CPM-PERT.

• Programación, como resultado de la formulación anterior.

• Verificación y aprobación del modelo.

• Determinación de cantidad de iteraciones.

• Análisis de resultados.

• Retroalimentación en el modelo.

Figura 15. Proceso Simulación de Montecarlo



Simulación de Montecarlo: la simulación o el método de Montecarlo, es un

método estadístico numérico que se usa para aproximar ecuaciones o

expresiones matemáticas que tienen cierto grado de complejidad o que no

pueden ser resueltas rápidamente lleva este nombre en referencia al casino de

Montecarlo, del principado de Montecarlo por ser la capital del juego de azar, y

más aún por ser la ruleta un generador de números aleatorios, como es el caso

de una solución no determinista, en la cual se toman múltiples soluciones de

varios números aleatorios, este método data aproximadamente del año de

1944 y tuvieron gran aplicación, precisamente por el desarrollo del ordenador,

debido a la complejidad de realizar un gran número de iteraciones

matemáticas.

La simulación de Montecarlo, también fue creada para la solución de integrales

que no se pueden resolver por métodos analíticos, por lo cual, para resolverlas

se usaron números aleatorios.

Aunque se tiene información de haberse usado a partir de 1944, su uso se

consolidó en las investigaciones para el desarrollo de la bomba atómica

durante la segunda guerra mundial.

Fue alrededor de 1970, donde esta aplicación tuvo mejores resultados, gracias

a los desarrollos computacionales, y de allí la teoría identifica algunas clases

de problemas para los cuales el tiempo de ejecución aumenta

exponencialmente con la clase de problema, es decir, mientras más complejo

sea el problema, mayor es su tiempo de ejecución, debido a que se deben

generar más números aleatorios para una mejor exactitud (mayor número de

iteraciones).

El algoritmo de la simulación de Montecarlo, como ya lo dijimos, está

fundamentado en la generación de números aleatorios, y así tener

distribuciones acumuladas de frecuencias (método de transformación inversa),

dicho algoritmo es el siguiente:



• Determinar las Variables Aleatorias y sus distribuciones

acumuladas.

• Generar un número aleatorio.

• Uniforme ∈ �0,1�.

• Determinar el valor de la V.A. para el número aleatorio

generado de acuerdo a las clases que tengamos.

• Calcular la media, desviación estándar error y realizar

histograma.

• Analizar los resultados, pueden ser para diferentes

tamaños de muestra.

Este es el método general para la aplicación del método de Montecarlo, pero

en el caso en que la variable no es directamente el resultado a obtener en la

simulación, y adicional a esto, se tienen relaciones entre las variables, el

algoritmo sería el siguiente:

• Crear un método lógico de decisión.

• Especificar las distribuciones de probabilidad para las V.A.

• Incluir las dependencias entre las variables

• Dar primera muestra o valor a las variables

• Calcular el modelo según los anteriores valores (iteración) y obtener

resultado.

• Repetir el proceso hasta tener un muestreo estadísticamente viable. O

considerable.

• Obtener la distribución de frecuencias.

• Obtener media y desviaciones.

• Analizar resultados.

Como podemos observar, este último algoritmo es el que más se acopla a las

necesidades de análisis de riesgos, al obtener resultados CPM-PERT o por el

Iterar tantas veces como muestras se

tengan.



modelo de optimización de recursos, por esto, este será el usado en este

trabajo.

Es importante que no se confunda un método de modelación o simulación, con

un método de optimización, ya que como su nombre lo dice, los métodos de

optimización dan como resultado el valor óptimo de lo que se pretende

estudiar, el método Montecarlo evalúa diferentes alternativas para un conjunto

particular de soluciones con variables que salen del resultado del mismo

problema.

3.12 Análisis del valor ganado

3.12.1 Introducción al AVG

El análisis del valor ganado es una técnica de gestión de proyectos que se

utiliza para medir la cantidad de trabajo que realmente se ha realizado en un

proyecto y para pronosticar el coste final y la fecha de finalización.

Los tres conceptos fundamentales sobre los que descansa el Análisis del Valor

Ganado (AVG) son: coste real, coste presupuestado y coste presupuestado del

trabajo realizado, a este último se le llama comúnmente valor ganado.

La nomenclatura usada en el Análisis del Valor Ganado para los tres conceptos

anteriores es:

• Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS): Coste presupuestado del

trabajo previsto

• Actual Cost for Work Performed (ACWP): Coste real gastado

• Budgeted Cost for Work Performed (BCWP): Coste presupuestado del

trabajo realizado



El AVG ayuda a aproximarse al estado real de un proyecto teniendo en cuenta

tanto los gastos producidos como el avance real de la programación temporal.

3.12.2 Curva S

Antes de realizar el AVG se necesita disponer de un presupuesto desglosado a

través de todas las actividades en que se ha estructurado el proyecto

distribuido en el tiempo. Esta proyección temporal se obtiene en base a dos

acciones fundamentales:

• Programación de todas las actividades del proyecto mediante un

diagrama de Gantt o similar.

• Establecimiento de un criterio para distribuir temporalmente el coste de

cada una de las tareas.

La curva de coste planificado acumulado del proyecto o curva S se obtiene a

partir de la suma de las siguientes contribuciones:

• Tareas cuya finalización se haya dado en una fecha anterior a la fecha

de estado dada que contribuyen con todo su coste planificado al coste

planificado acumulado del proyecto.

• Tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada que

contribuyen con su fracción de coste planificado según el modelo de

distribución que se haya aplicado.



Figura 16. Ejemplo curva “S”

3.12.3 Ejecución del AVG

Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas

unidades. En el caso del AVG las magnitudes cuantitativas son, como ya se ha

comentado anteriormente, coste presupuestado, coste real y valor ganado,

medidas en una unidad monetaria.

La referencia que se a toma va a ser el coste presupuestado (BCWS), de

manera que se fijará en el momento de realizar la planificación detallada.

Conforme el proyecto se vaya ejecutando a lo largo del tiempo se irán

efectuando medidas de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor

ganado.

35.678,00 €

147.890,00 €

128.790,00 €

156.785,00 €

188.347,00 €

213.456,00 €

258.900,00 €

302.456,00 €

345.600,00 €

435.677,00 €

243.567,00 €

145.678,00 €

99.436,00 €

23.455,00 €

0,00 €

500.000,00 €

1.000.000,00 €

1.500.000,00 €

2.000.000,00 €

2.500.000,00 €

3.000.000,00 €

3.500.000,00 €

4.000.000,00 €

0,00 €

50.000,00 €

100.000,00 €

150.000,00 €

200.000,00 €

250.000,00 €

300.000,00 €

350.000,00 €

400.000,00 €

450.000,00 €

500.000,00 €

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

DISTRIBUCIÓN DEL GASTO EN EL TIEMPO

coste mensual coste acumulado



A pesar de la aparente sencillez de este proceso, determinar el valor ganado es

una tarea bastante compleja. El valor ganado es el coste presupuestado del

trabajo realizado (BCWP), por lo que si el progreso del trabajo de una actividad

coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidirá con su coste

planificado. Por otra parte la suma de todas las tareas finalizadas o en curso en

el momento de la instantánea, da el valor acumulado. Si ambos valores

coinciden, el proyecto marcha según lo previsto, en caso contrario indicará que

marcha adelantado o atrasado.

Se define por tanto una magnitud para definir esa desviación:

(1)SV BCWP BCWS= − . SV (Schedule variance) representa la desviación en

programación, siendo esta desviación una medida en unidades monetarias.

Analizando la ecuación (1) se deduce:

• Si SV es una cantidad negativa (BCWP<BCWS): El proyecto va

retrasado en programación, por tanto se debería haber gastado menos

dinero del inicialmente presupuestado en ese punto.

• Si SV es una cantidad positiva (BCWP>BCWS): El proyecto va

adelantado en programación, se debería haber gastado más dinero del

inicialmente presupuestado para ese punto.

El valor ganado da, por tanto, una medida de lo que se debería haber gastado

dado el progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. El dinero

que realmente se ha gastado, no es el valor ganado, es el coste realizado. De

esta manera surge una nueva magnitud para medir la desviación en coste de

un proyecto: CV BCWP ACWS= − (2), siendo ACWP el coste realizado y CV la

desviación en coste. Analizando la ecuación (2) se obtiene:

• Si CV es una cantidad positiva indica que se ha gastado menos de lo

presupuestado



• Si CV es una cantidad negativa indica que se ha gastado más de lo

presupuestado

Además de CV y SV se usan otras magnitudes que permitan efectuar una

predicción acerca de cuál podría ser el coste al final del proyecto si se continua

con la tendencia actual.

3.12.4 Predicciones

El AVG permite hacer una predicción del coste total del proyecto (Estimated

Actual Cost, EAC) en cualquier punto durante el desarrollo del proyecto. Para

definir el coste total del proyecto se usa el Budgeted Actual Cost (BAC), esta

magnitud coincide con BCWS (coste planificado acumulado) al final del

proyecto.

El EAC se calcula mediante una regla de tres: *ACWP

EAC BACBCWP

= (3)

La desviación en coste que se obtendría al final del proyecto de seguir con la

tendencia actual sería:VAC BAC EAC= − (4), y lo que quedaría por gastar:

ETC EAC ACWS= − (5).

Estos parámetros se observan en la representación de las curvas S. El gráfico

refleja el caso más común en el que el proyecto va retrasado y gastando más

de lo presupuestado. Al final del proyecto el valor ganado BCWP coincidirá con

el coste planificado acumulado BCWS, esto mismo ocurre para cada tarea de

forma individual.

51 Fernando Garrachón Gómez Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de m

Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos

3.12.5 Medición del valor ganado

Para una tarea cuyo coste tenga una relación directa con mano de obra, el

modelo de reparto uniforme puede reflejar bastante bien la realidad.

Para tareas que están relacionadas con

calidad, o revisión de materiales y cuyo avance está ligado al avance de la

tarea a la que da soporte, se usa el modelo de esfuerzo repartido o

prorrateado. Estos modelos distribuyen de forma más o menos continua el

coste de una tarea a lo largo de su duración.

Para tareas que tienen un resultado tangible a las que se puede asociar la

acreditación de coste, se puede imputar un porcentaje del coste al inicio de la

tarea, al final o en pasos intermedios. A este tipo de mo

fórmula fija.

Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial

Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.

Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos

Figura 17. Ejemplo de AVG

Medición del valor ganado



Para tareas que están relacionadas con otras como auditorías, controles de




te de una tarea a lo largo de su duración.



tarea, al final o en pasos intermedios. A este tipo de modelo se llama de

Ingeniero Industrial

Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la




otras como auditorías, controles de






delo se llama de



También puede usarse para medir el valor ganado, la medición del porcentaje

completado de la tarea (PC), siendo en este caso el valor ganado el resultado

de multiplicar dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en

cuestión. *BCWP PC BCWS= (8)

Siendo PC el grado de avance de una tarea, que va desde el 0% (tarea cuyo

inicio todavía no se ha acreditado) hasta el 100% (acreditación de que se han

alcanzado los resultados).


Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación

4 Descripción del proyecto de aplicación

4.1 Introducción

En el presente capítulo se pretende describir el proyecto real al que se han

aplicado todas las técnicas de la gestión de proyectos descritas anteriormente.

Por tanto, no se mostrará un desarrollo de alto contenido técnico puesto que no

es el objetivo.

En primer lugar se explicará en líneas generales el contexto y objetivo del

proyecto y, en segundo lugar, se describirán las tareas y costes a desarrollar

en el mismo y que serán necesarias para la aplicación de todo lo expuesto

anteriormente.

Por asuntos de confidencialidad los datos, tanto de costes como de otros

ámbitos del proyecto, han sido modificados ligeramente.

4.2 Contexto y objetivo del proyecto

El objetivo del proyecto es el acondicionamiento e instalación de una

Resonancia Magnética (RM) para el hospital de Cerdanya situado en Puigcerdá

(Cataluña, España).

La realización del mismo será llevada a cabo por parte de las empresas

General Electric Healthcare (España) e Ibetec Ingenierie (Francia).



4.3 Documentos de referencia aplicables

• DTU 25 Tabiquería.

• DTU 36 Carpintería.

• DTU 60 Fontanería.

• DTU 64 Saneamiento.

• DTU65 Calefacción.

• DTU68 Ventilación.

• DTU70 Instalación eléctrica.

• DTU 58 Falsos Techos.

• Normativa sobre los centros abiertos al público.

• Normativa sobre Personas con Movilidad Reducida

4.4 Descripción de los trabajos

Se seguirán las siguientes condiciones durante el proyecto:

- 5 días laborables por semana en horario normal

- Las jornadas de trabajo de 8 horas (descontando el tiempo que tarda el

personal en vestirse y desvestirse).

- No se tienen en cuenta los períodos vacacionales

Definimos ahora todas las tareas involucradas:

• PT 100.Analisis del Proyecto:

En este primer Paquete de Trabajo (PT) se llevarán a cabo tareas de

planificación y estudio del proyecto.

Los costes asociados a este PT (a parte de los de cada tarea) serán las

dietas a pagar por cada trabajador involucrado. Puesto que la mayoría



del personal reside fuera de Cataluña, se deberán pagar las estancias y

las comidas. Esto asciende a unos 150€ por persona y día.

� PT 110.Estudio del Emplazamiento:

Para esta tarea se contratará un ingeniero (jefe de proyecto) que

cobrará 150€/h y se encargará del estudio de las zonas de

localización de la RM.

Para las siguientes 3 tareas definidas se contratará también, para cada una de

ellas, un jefe de proyecto con el mismo sueldo que el anterior:

� PT 120.Mediciones de Ruido Electromagnéctico

� PT 130.Realización de planos previos

� PT 140.Comunicación al Hospital

• PT 200.Definición de Necesidades:

En este PT se describirán las necesidades básicas para la instalación de

la RM. Será necesario un trabajo de nivel más técnico que el anterior.

� PT 210.Calculo de Estructura:

Es imprescindible calcular la estructura del soporte de la losa

alveolar bajo la carga que supone la Resonancia Magnética

(RM) que será instalada.

La RM (Mesa paciente + imán) pesa 5500 kg. Se apoyará

sobre 4 patas de neopreno, simétricamente distribuidas bajo

la RM, por lo tanto cada pata sostiene 1375 kg.

Esto lo realiza un ingeniero cuyo salario es 90€/h.

Para las siguientes 3 tareas definidas se contratará también, para cada una de

ellas, un ingeniero con el mismo sueldo que el anterior:

� PT 220.Realización de Planos Detallados

� PT 230.Proyecto de Blindaje Magnético



� PT 240.Proyecto de Apantallamiento en RadifoFrecuencia

� PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones:

En este caso se contrata a un jefe de proyecto que cobrará

150€/h.

• PT 300.Adaptación del espacio

Este es el PT con más tareas del proyecto. Se contrata bastante mano

de obra para la realización del mismo. Además es necesario incurrir en

ciertos costes fijos: 10.000€ en materiales de construcción, 6.000€ en

materiales eléctricos, 35.000€ en materiales para la climatización,

50.000€ para la Jaula de Faraday y 25.000€ en el blindaje magnético.

Todo ello hace un total de 116.000€.

� PT 310.Ejecución de Obra:

Para la realización de la obra se contratarán 2 obreros para cada

una de las tareas. El salario serán 17€/h.

� PT 311.Demolición

� PT 312.Tabiquería de Pladur

� PT 313.Techos:

� PT 314.Carpinteria

� PT 315.Pintura:

� PT 320.Ejecución de Instalaciones:

Una vez acondicionadas las salas se comienza con las

instalaciones. De ello se encargarán fontaneros, electricistas y

especialistas.

Para las siguientes 5 tareas definidas se contratarán 2 fontaneros, para cada

una de ellas, con un salario de 20€/h:



� PT 321.Instalación de Tubos y Conductos

� PT 322.Instalación de Agua fría y de Red

� PT 323.Chimenea de Quench

� PT 324.Extracción Forzada

� PT 325.Climatización

Para las siguientes 2 tareas (PT 326 y 327) definidas se contratarán 2

electricistas, para cada una de ellas, con un salario de 20€/h:

� PT 326.Instalación Eléctrica

� PT 327.Detección de incendios

� PT 328.Gases Medicinales: Esta tarea será realizada por

dos expertos cuyo sueldo será 50€/h.

� PT 330.Ejecución de Blindajes:

Se contratarán 2 operarios para la realización de las tareas con

un coste/hora cada uno de 45€.

� PT 331.Instalación de Blindaje Magnético

� PT 332.Realización de la Jaula de Faraday

• PT 400.Logística

Cuando se acaban los trabajos de instalación se comienza con la

logística de la RM. En este caso habrá costes fijos debido a: 6.000€ por

la contratación de una grúa y 2.000€ de medios auxiliares (tanquetas,

tacos, planchas metálicas, etc). Esto hace un total de 8.000€.

� PT 410.Entrega del Imán:

La realizarán 4 operarios dirigidos por un jefe de logística. El

gasto será 45€/h y 100€/h respectivamente.



El PT 420 y el 430 serán encargados a dos operarios pagados a 45€/h cada

uno:

� PT 420.Puesta en marcha del Compresor de Helio

� PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday

� PT 440.Entrega de la Electrónica:

De nuevo se contratarán 4 operarios y un jefe de logística con los

mismos sueldos que anteriormente.

• PT 500.Instalación de la RM

Para el proceso de instalación es necesario contratar a unos mecánicos

e ingenieros. Como estos no viven en Cataluña se deberán pagar de

nuevo dietas por un valor de 150€ por persona y día. Además se deben

desembolsar 600.000€ para la compra de la RM modelo OPTIMA MR

360.

De los PT 510, 520 y 530 se harán cargo dos mecánicos de salario

35€/h:

� PT 510.Montaje Mecánico

� PT 520.Ajustes y Calibraciones

� PT 530.Configuración del Software

� PT 540.Certificaciones:

En cambio para las certificaciones es necesaria la contratación de

dos ingenieros: 90€/h

• PT 600.Formación

En este PT se lleva a cabo la formación del personal destinado al

manejo de la RM. Se contrata a una empresa externa encargada de los

cursos y pruebas que pondrá a disposición un técnico de aplicaciones.

El coste será 150€/h.



� PT 610.Aspectos de Seguridad

� PT 620.Funcionamiento básico del Equipo

� PT 630.Aplicaciones con Pacientes

Figura 18. Ejemplo de distribución de un servicio de RM



Figura 19. Sala de exploración



Figura 20 Sala técnica



Figura 21. Sala de control



Figura 22. Descarga del imán con grúa

Figura 23. Colocación del blindaje en paredes y tec hos



Figura 24. Aire y rejillas en sala técnica

Figura 25. Punto de conexión de la chimenea en la ja ula



Figura 26. Chimenea en un patio interior

Figura 27. Jaula en construcción


Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real

5 Aplicación del Project Management a un proyecto r eal

Los modelos se suelen construir y usar para proyectar situaciones futuras

diferentes a las actuales. Cada proyección o escenario se resume en un valor

de salida. Este valor medirá la bondad de la elección y el progreso hacia el

objetivo de la organización. La predicción es el problema analítico más

importante de cualquier negocio. Una proyección es sólo una solución de un

modelo determinista, es decir, es la solución de un modelo no probabilístico.

Una predicción es una proyección de un modelo basado en las múltiples

suposiciones individuales de las variables de entrada. Un modelo probabilístico

es aquel cuyas variables de entrada son distribuciones de probabilidad. El

propio término de predicción implica un proceso analítico de estimación y

cálculo.

Se van a desarrollar los modelos determinista y estocástico para analizar el

riesgo en la ejecución del proyecto de implantación de una RM presentado

anteriormente.

5.1 Modelo determinista (CPM)

Las tareas de un proyecto deben estar claramente diferenciadas y se podrán

dividir en otras subtareas o paquetes de trabajo. Normalmente se especifican

los recursos que consume cada tarea, humanos y materiales, los costes y la

duración estimada de la misma. Sin embargo, lo más importante es la

secuencia de tareas dentro del proyecto, porque ésta será la que proporcione

la duración total del proyecto, el coste total y la que nos permita obtener

resultados verdaderamente prácticos. Cada tarea debe tener perfectamente

definidos cuáles son sus tareas anteriores o precedentes y las posteriores o

predecesoras.



En la tabla 1 se representan todas las actividades en las que está dividido el

proyecto y las relaciones entre tareas:

Tabla 1. Tareas y precedencias

Tareas Predecesores

Comienzo del proyecto

PT 100.Analisis del Proyecto

PT 110.Estudio del Emplazamiento Comienzo

PT 120.Mediciones de Ruido Electromagnéctico Comienzo

PT 130.Realización de planos previos PT 110, PT 120

PT 140.Comunicación al Hospital PT 130

PT 200.Definición de Necesidades

PT 210.Calculo de Estructura PT 140

PT 220.Realización de Planos Detallados PT 140

PT 230.Proyecto de Blindaje Magnético PT 140

PT 240.Proyecto de Apantallamiento en RadifoFrecuencia PT 140

PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones PT 210, PT 220, PT 230, PT 240

PT 300.Adaptación del espacio

PT 310.Ejecución de Obra

PT 311.Demolición PT 250

PT 312.Tabiquería de Pladur PT 311

PT 313.Techos PT 312

PT 314.Carpinteria PT 312

PT 315.Pintura PT 314, PT 313

PT 320.Ejecución de Instalaciones

PT 321.Instalación de Tubos y Conductos PT 311

PT 322.Instalación de Agua fría y de Red PT 312

PT 323.Chimenea de Quench PT 311

PT 324.Extracción Forzada PT 323

PT 325.Climatización PT 324, PT 322

PT 326.Instalación Eléctrica PT 321

PT 327.Detección de incendios PT 326, PT 325

PT 328.Gases Medicinales PT 332

PT 330.Ejecución de Blindajes

PT 331.Instalación de Blindaje Magnético PT 312

PT 332.Realización de la Jaula de Faraday PT 331

PT 400.Logística

PT 410.Entrega del Imán PT 327, PT 328, PT 315

PT 420.Puesta en marcha del Compresor de Helio PT 410

PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday PT 410

PT 440.Entrega de la Electrónica PT 430

PT 500.Instalación de la RM

PT 510.Montaje Mecánico PT 440, PT 420

PT 520.Ajustes y Calibraciones PT 510

PT 530.Configuración del Software PT 520

PT 540.Certificaciones PT 530

PT 600.Formación

PT 610.Aspectos de Seguridad PT 540

PT 620.Funcionamiento básico del Equipo PT 610

PT 630.Aplicaciones con Pacientes PT 620

Fin del proyecto PT 630



El siguiente paso a la definición de las tareas en las que se divide un proyecto y

sus relaciones de precedencia, es la resolución en una hoja de cálculo de la

metodología CPM (Critical Path Method). Cada tarea tiene asociada una

duración y un coste. Existen dos tipos de costes, los costes de los materiales:

herramientas, maquinaria, etc. y el coste de la mano de obra. El coste horario

de la mano de obra es considerado solamente en horario normal, ya que al ser

este un modelo determinista, no contempla la posibilidad de retrasos.

Utilizando esta metodología, se contemplan los cuatro tiempos fundamentales

para el CPM:

• EST: Tiempo más temprano de inicio. Es el tiempo más temprano en el

cual todas las tareas que la preceden se han completado y esta

actividad puede iniciarse. El EST de una tarea sin antecesoras, se fija

arbitrariamente en 0. El tiempo EST de una tarea con varias

predecesoras se fija como el mayor de todos los tiempos EFT de éstas.

• EFT: Tiempo más temprano de finalización. Es igual al tiempo EST de

una tarea más su duración.

• LST: Tiempo más tardío de inicio. Es el tiempo más tardío en que puede

iniciarse una tarea sin aumentar el tiempo de duración del proyecto.

• LFT: Tiempo más tardío de finalización. Es el tiempo más tardío de

conclusión de una tarea, sin hacer que se incremente el tiempo de

finalización del proyecto.

La metodología CPM tiene también la posibilidad de identificar las tareas

críticas en el proyecto. Un retraso en alguna de las tareas identificadas como

críticas, significaría un retraso del proyecto en su conjunto. Para reconocer las

tareas críticas en un proyecto se calcula la holgura de cada tarea. Aquellas

tareas con holgura igual a cero serán identificadas como críticas. Para el

cálculo de la holgura (h) se usa la siguiente expresión: h=LST-EST. Una falta

de concordancia entre las relaciones entre tareas y los cálculos para hallar los

términos EST, EFT, LST y LFT, supondría la obtención de resultados erróneos.



De ahí la importancia de identificar y definir exhaustivamente las relaciones

entre tareas. A continuación se presentan en la tabla 2 las holguras de cada

una de las tareas (días):

Tabla 2. Actividades críticas

Tareas Predecesores Holgura Act. Crítica

Comienzo del proyecto 0


PT 110.Estudio del Emplazamiento Comienzo 0 SI

PT 120.Mediciones de Ruido Electromagnéctico Comienzo 0 SI

PT 130.Realización de planos previos PT 110, PT 120 0 SI

PT 140.Comunicación al Hospital PT 130 0 SI


PT 210.Calculo de Estructura PT 140 5 NO

PT 220.Realización de Planos Detallados PT 140 0 SI

PT 230.Proyecto de Blindaje Magnético PT 140 1 NO

PT 240.Proyecto de Apantallamiento en RadifoFrecuencia PT 140 0 SI

PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones PT 210, PT 220, PT 230, PT 240 0 SI



PT 311.Demolición PT 250 0 SI

PT 312.Tabiquería de Pladur PT 311 1 NO

PT 313.Techos PT 312 12 NO

PT 314.Carpinteria PT 312 7 NO

PT 315.Pintura PT 314, PT 313 7 NO


PT 321.Instalación de Tubos y Conductos PT 311 0 SI

PT 322.Instalación de Agua fría y de Red PT 312 1 NO

PT 323.Chimenea de Quench PT 311 1 NO

PT 324.Extracción Forzada PT 323 1 NO

PT 325.Climatización PT 324, PT 322 1 NO

PT 326.Instalación Eléctrica PT 321 0 SI

PT 327.Detección de incendios PT 326, PT 325 0 SI

PT 328.Gases Medicinales PT 332 6 NO


PT 331.Instalación de Blindaje Magnético PT 312 6 NO

PT 332.Realización de la Jaula de Faraday PT 331 6 NO

PT 400.Logística

PT 410.Entrega del Imán PT 327, PT 328, PT 315 0 SI

PT 420.Puesta en marcha del Compresor de Helio PT 410 3 NO

PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday PT 410 0 SI

PT 440.Entrega de la Electrónica PT 430 0 SI


PT 510.Montaje Mecánico PT 440, PT 420 0 SI

PT 520.Ajustes y Calibraciones PT 510 0 SI

PT 530.Configuración del Software PT 520 0 SI

PT 540.Certificaciones PT 530 0 SI

PT 600.Formación

PT 610.Aspectos de Seguridad PT 540 0 SI

PT 620.Funcionamiento básico del Equipo PT 610 0 SI

PT 630.Aplicaciones con Pacientes PT 620 0 SI

Fin del proyecto PT 630



El resultado que se obtiene mediante la metodología PERT-CPM es una

duración total del proyecto de 105 días , considerando 8 horas laborables cada

día, y un coste total del proyecto de 862.700,00 €. Como se ha demostrado el

PERT-CPM se aplica fácil y rápidamente a todo tipo de proyectos. Esta técnica

es válida para tener una primera estimación de costes y duración del proyecto,

pero su exactitud está muy limitada debido a la no consideración de retrasos

durante el desarrollo del proyecto.

En el archivo Excel “CPM” se pueden apreciar estos resultados y el modo de

cálculo usado, el cual se ha basado en los términos EST, EFT, LST y LFT

anteriormente descritos.

Por otra parte, merecen especial atención aquellas tareas que dependen de

más de una tarea. Para este tipo de tareas se usan las funciones MAX () y

MIN() de Excel a la hora de calcular el EFT y el LFT respectivamente.

5.2 Modelo estocástico (CPM-PERT)

La principal limitación que presenta el modelo determinista es que no

contempla la posibilidad de que una tarea no dure exactamente lo previsto.

Como se conoce debido a la experiencia, que una actividad no dure el tiempo

de planificación es bastante común, por lo que no considerar una posible

variación en la duración es un problema bastante grave. Para tratar de

solucionarlo se introduce una distribución de probabilidad para aproximar la

duración de cada actividad.

Existen diversas distribuciones de probabilidad que pueden usarse para

aproximar la duración de una tarea, la cuestión está en saber elegir aquella que

represente lo más fielmente posible la duración real de la tarea. La elección del

tipo de variable que se usará para aproximar la duración, está basada en la



opinión de expertos en el sector que tienen un gran conocimiento de la

actividad y de los riesgos que cada una de las tareas implica.

Se van a analizar dos situaciones diferentes: La primera de estas situaciones

será suponer que todas las tareas del proyecto siguen el mismo modelo de

distribución. La segunda opción es analizar cada una de las tareas y asignarles

un modelo de distribución adecuado a sus características. Para la primera

situación se usará una distribución normal con una desviación típica del 20%

en todas las tareas. Para la segunda de las situaciones se usarán las

distribuciones que incorpora el Crystal Ball y que se detallarán más adelante.

Para cada una de estas dos situaciones se analizará la posibilidad de utilizar

horas extras para finalizar el proyecto dentro del tiempo establecido. Esto

provocará un aumento del coste del proyecto debido a que el coste de horas

extras es mayor que el de las horas normales. Será, por tanto, objeto de

estudio la elección o no, por parte de la empresa, de utilizar dichas horas extras

en base a la importancia de finalizar dentro del margen establecido.

Además se estudiará la posibilidad de aplicar una bonificación o penalización

económica en caso de adelanto o retraso del proyecto respectivamente.

5.2.1 Primera simulación: Distribución Normal

Como primera simulación se ha decidido aproximar la duración de todas las

tareas con una distribución normal con una desviación estándar del 20%. Así

será posible identificar cuáles son las tareas que más influyen en la variabilidad

del proyecto, tanto en coste como en duración. Sobre estas tareas se

concentrarán los mayores esfuerzos de análisis para identificar una distribución



que se aproxime lo máximo posible al comportamiento real. Cabe destacar

también, la relevancia de los costes de los materiales. En el presente proyecto

los materiales suponen una fracción relevante del presupuesto final. Pese a

ello, se asumirá que la probabilidad de que el coste de material sea diferente al

estimado inicialmente es muy baja.

Figura 28. Entrada y distribución normal

Las variables de salida que se representarán gráficamente son las que

proporcionan mayor información: la duración total del proyecto, el coste total

del proyecto, el coste total con bonificación y el coste total con penalización.

Los escenarios utilizados son los dos mencionados anteriormente:

1º) Considera sólo la posibilidad de trabajar en horario normal. El coste total

será menor, ya que el uso de horas extraordinarias de trabajo es más alto,

pero tendrá una alta probabilidad de terminar en un tiempo mayor al

previsto.



2º) El segundo considera la posibilidad de utilizar horas extraordinarias de

trabajo. El coste total del proyecto será superior pero la probabilidad de

terminar en los plazos planificados será más alta.

La simulación de Montecarlo se realiza con 5000 ensayos por lo que la

probabilidad de que los valores obtenidos sean más parecidos a los reales y de

que estos resultados tengan una variabilidad menor es más elevada. Para un

análisis más exhaustivo de los resultados se recomienda revisar los anexos

donde pueden verse los valores que toman las variables de entrada y de salida

para cada una de las tareas.

5.2.1.1 Análisis de los resultados (duración y cost es)

La primera variable de salida que se ha analizado es la duración del proyecto

sin el uso de horas extras.

Figura 29. Duración total sin horas extra

Observando la figura 29 podemos comprobar que la posibilidad de finalizar el

proyecto dentro del periodo estimado por el método CPM (105 días) es del



33,23%. Ésta es bastante baja por lo que deberían tomarse medidas con

respecto a la duración de las tareas críticas. Además los datos han sido

ajustados a una distribución t-Student de media 107,57 días.

Si comparamos este resultado con el obtenido para esta misma variable de

salida en el modelo con posibilidad de usar horas extra, podemos ver las

primeras diferencias significativas:

Figura 30. Duración total con horas extra

En este caso la probabilidad de que la duración del proyecto sea la planificada

es del 81,52% frente al 33,23% anterior. Como observamos aumenta

considerablemente sin tener que cambiar la programación del proyecto,

simplemente con la utilización de horas extraordinarias. Como veremos a

continuación, esto encarecerá un poco el presupuesto y será la empresa la

encargada de estudiar la conveniencia de la utilización de dichas horas. Los

datos se han ajustado a una distribución t-Student de media 101,02 días.



Comparando ahora ambas distribuciones con un gráfico de superposición

(figura 31). Podemos comprobar cómo se reduce la duración del proyecto en 6

días con la utilización de las horas extraordinarias.

Figura 31. Comparación entre duración total con y sin horas ex tra

A continuación, vamos a analizar la viabilidad económica de trabajar con horas

extra, estudiando las diferencias entre los costes de las dos soluciones

propuestas.



Figura 32. Coste total sin horas extra

El coste sin utilizar horas extra tiene una probabilidad del 50,98% de ser

862.700 € previsto mediante el método PERT-CPM. Se pueden ajustar los

datos a una distribución LogNormal de media 862.543,67 €.

Figura 33. Coste total con horas extra



En cambio, en el caso de utilizar horas extras, la probabilidad de tener un

presupuesto igual al estimado es del 33,61%. Ajustándose a una distribución

Gamma de media 865.996,82 €.

Comparando ambas distribuciones de costes del proyecto podemos extraer las

siguientes conclusiones:

Figura 34. Comparación entre costes totales con y s in horas extra

Como era de esperar, la probabilidad de que el coste total del proyecto sea el

calculado en los modelos PERT-CPM, es menor en el caso del uso de horas

extra de trabajo, debido a que las horas extra son más caras y a que el total de

horas trabajadas es mayor, lo que hace aumentar el gasto. Aún así, la

diferencia entre las medias no es muy significativa 3.453,15 € (aunque será

más o menos significativa dependiendo del presupuesto disponible por parte de

la empresa).



5.2.1.2 Aplicación de una bonificación o penalizaci ón

Vamos a fijarnos ahora en los resultados obtenidos para el coste con

penalización o bonificación en los dos casos estudiados. La penalización

consiste en 500 € por día de retraso del proyecto, con respecto a su duración

planificada. La bonificación consiste en 200 € por día de adelanto del proyecto.

Figura 35. Coste total con penalización o bonificac ión sin horas extra

Observando la figura 35, la distribución se ajusta a una Beta de media

864.214,02 € en el caso sin horas extra. La probabilidad de que el coste sea el

estimado es de un 45,03%.



Figura 36. Coste total con penalización o bonificac ión con horas extra

En el caso con horas extra, la distribución se ajusta a una LogNormal de media

865.330,60 €. La probabilidad de que el coste sea el estimado es de un

38,47%.

Comparando ambas distribuciones:

Figura 37. Comparación coste total con bonificación o penalización



Como podemos comprobar, la bonificación no es suficientemente grande como

para que el coste total del proyecto, con horas extra, sea menor que sin ellas.

Por tanto, seguirá siendo objeto de estudio por parte de la empresa la toma de

la decisión de usarlas o no.

Si observamos más detalladamente los datos, la diferencia entre las medias es

de 1.116,58 € que equivale a un 0,13% del presupuesto estimado. Esta

diferencia de coste no es significativa en comparación con el ahorro de 6 días

que supone el uso de horas extraordinarias de trabajo, un 5,7% del tiempo de

proyecto estimado.

Al tener una bonificación, el coste total del proyecto disminuye al usar horas

extra, ya que aumenta la posibilidad de terminar el proyecto antes del tiempo

planificado. Al contrario ocurre al no usar las horas extras, encareciéndose el

proyecto por terminar en retardo.

5.2.1.3 Análisis de otras variables de importancia

Otras variables que tienen gran importancia son las tareas que forman el

camino crítico. Vamos a analizar la frecuencia con que una variable pertenece

al camino crítico. Diferenciamos tres posibilidades:

1) Actividades que siempre pertenecen al camino crítico del proyecto,

por lo que necesitarán de un mayor análisis y control en su duración.

La actividad PT 630 es un ejemplo de este tipo de actividades donde

a probabilidad de criticidad es el 100%.



Figura 38. Actividades con probabilidad de criticid ad 100%



2) Actividades en las que la probabilidad de criticidad y de no criticidad

es prácticamente la misma. Como se observa en la figura 39, la

probabilidad de que la actividad PT 326 sea crítica o no, es

aproximadamente la misma.

Figura 39. Actividades con la misma probabilidad de criticidad y no criticidad



3) Actividades que tienen una probabilidad de criticidad muy escasa o

nula. Este tipo de actividades no necesitará de grandes atenciones y

control.

Figura 40. Actividades con escasa probabilidad de c riticidad



En la siguiente tabla (tabla 3) se muestran las probabilidades de criticidad de

las distintas tareas, en los dos casos estudiados. Se ha añadido una columna

donde se analiza la variación entre la probabilidad de criticidad trabajando con

horas y sin el uso de horas extra.

Tabla 3. Probabilidad de criticidad de las activida des del proyecto

Tareas

Probabilidad

de criticidad

sin horas

extras

Probabilidad

de criticidad

con horas

extras

Variación

Comienzo del proyecto


PT 110.Estudio del Emplazamiento 1 1 0

PT 120.Mediciones de Ruido Electromagnéctico 0 0 0

PT 130.Realización de planos previos 1 1 0

PT 140.Comunicación al Hospital 1 1 0


PT 210.Calculo de Estructura 0 0 0

PT 220.Realización de Planos Detallados 0,40 0,46 0,06

PT 230.Proyecto de Blindaje Magnético 0,19 0,13 -0,06

PT 240.Proyecto de Apantallamiento en RadifoFrecuencia 0,41 0,47 0,06

PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones 1 1 0



PT 311.Demolición 1 1 0

PT 312.Tabiquería de Pladur 0,24 0,21 -0,03

PT 313.Techos 0 0 0

PT 314.Carpinteria 0 0 0

PT 315.Pintura 0 0 0


PT 321.Instalación de Tubos y Conductos 0,54 0,61 0,07

PT 322.Instalación de Agua fría y de Red 0,23 0,21 -0,02

PT 323.Chimenea de Quench 0,22 0,19 -0,03

PT 324.Extracción Forzada 0,22 0,19 -0,03

PT 325.Climatización 0,45 0,39 -0,06

PT 326.Instalación Eléctrica 0,54 0,61 0,07

PT 327.Detección de incendios 1 1 0

PT 328.Gases Medicinales 0 0 0


PT 331.Instalación de Blindaje Magnético 0 0 0

PT 332.Realización de la Jaula de Faraday 0 0 0

PT 400.Logística

PT 410.Entrega del Imán 1 1 0

PT 420.Puesta en marcha del Compresor de Helio 0 0 0

PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday 1 1 0

PT 440.Entrega de la Electrónica 1 1 0


PT 510.Montaje Mecánico 1 1 0

PT 520.Ajustes y Calibraciones 1 1 0

PT 530.Configuración del Software 1 1 0

PT 540.Certificaciones 1 1 0

PT 600.Formación

PT 610.Aspectos de Seguridad 1 1 0

PT 620.Funcionamiento básico del Equipo 1 1 0

PT 630.Aplicaciones con Pacientes 1 1 0

Fin del proyecto



Otros resultados interesantes a estudiar son los análisis de sensibilidad. Estos

análisis permiten identificar el grado en que una variable de salida se ve

afectada por los cambios en las variables de entrada. Si se encuentra una

relación significativa, un análisis más detallado puede definir la distribución de

probabilidad de la variable de entrada o definir con mayor precisión la fórmula

que las relaciona en el modelo.

En la figura 41 podemos ver el análisis de sensibilidad para el coste total sin

horas extra. Deducimos pues que hay 3 variables de entrada que influyen más

significativamente sobre el coste (PT110, PT250 y PT520) con un 33,4%, 26%

y 7,6%. También hay un segundo grupo de influencia en el que cada PT tiene

alrededor de un 4% de influencia. Será por tanto, sobre estas tareas sobre las

que haya que focalizar los mayores esfuerzos en su definición, de este modo

podrá ahorrase bastantes recursos.

Figura 41. Análisis de sensibilidad del coste total sin horas extra



Analizando la sensibilidad para la duración total del proyecto sin horas extra:

las 3 tareas más influyentes, con un 66,3% del total, son las mismas que para

el coste. Por tanto, habrá que prestar especial atención a su seguimiento y

definición ya que, una distribución de probabilidad inadecuada puede provocar

resultados distorsionados en las variables de salida. En éste caso hay otras

dos actividades que también influyen significativamente con un 15,8% (PT510 y

PT326).

Figura 42. Análisis de sensibilidad de la duración sin horas extra



Si estudiamos ahora los análisis de sensibilidad de estas dos mismas variables

(coste total y duración total) en el caso de la posibilidad de utilizar horas

extraordinarias de trabajo, observamos que existen algunas diferencias con

respecto a las actividades de mayor influencia en el resultado final.

Figura 43. Análisis de sensibilidad del coste total con horas extra

De la figura 43 deducimos que, como en el caso anterior, las 3 tareas más

influentes son PT110, PT250 y PT520 con casi idénticas proporciones.



En cambio, para el análisis de sensibilidad de la duración, la tarea más

influyente pasa a ser PT250 aunque siguen siendo las 3 con más repercusión

las mismas que en el caso sin horas extra. Como PT250, PT110 y PT520

siguen siendo las tareas que más afectan, tanto al coste como a la duración, la

empresa deberá mantener sus esfuerzos en intentar definirlas bien para el

mejor desarrollo del proyecto.

Figura 44. Análisis de sensibilidad de la duración sin horas extra



5.2.2 Segunda simulación: Elección de distribucione s de probabilidad

más adecuadas para cada tarea

La elección de las distribuciones de probabilidad a asignar a cada tarea del

proyecto es, en un análisis de riesgo, el cometido con mayor relevancia en la

obtención de los resultados finales. Requiere por tanto de un estudio detallado

del proyecto y todos los aspectos técnicos, sociales, económicos y/o políticos

que pueden afectar al proyecto en su desarrollo. La experiencia se convierte

por tanto en la herramienta más valiosa y fiable a la hora de elegir las

distribuciones de probabilidad de cada tarea.

5.2.2.1 Escenario de la simulación

El objetivo de esta segunda simulación es comprobar como con el programa

Crystal Ball se pueden usar las distribuciones de probabilidad más adecuadas

para definir cada tarea, es decir, pueden usarse diversas distribuciones de

probabilidad y no sólo distribuciones normales. Se pretende, por tanto, estudiar

el comportamiento de las variables de salida del proyecto, efectuando cambios

en determinadas variables de entrada. Si se consiguen elegir distribuciones

que reflejen de manera más exacta el comportamiento de las variables de

entrada, se obtendrán resultados más fiables y cercanos a la realidad.

Las estimaciones para asignar un tipo de distribución de probabilidad a una

determinada variable de entrada pueden hacerse por diversos métodos:

• Intuición: La fiabilidad de este método es más que cuestionable. Será

sólo creíble si la persona fuente de información, posee una gran

experiencia reconocida y un registro razonablemente preciso de

valoraciones. Son pocas ocasiones en las que estas valoraciones están

bien fundamentadas.



• Extrapolación: Requiere de una base de datos histórica adecuada y se

asume que las circunstancias y el comportamiento futuro será similar a

la experiencia pasada. Esto implicaría que las condiciones que afectan a

la variable no cambian en el horizonte temporal.

• Modelado: Requiere el diseño y construcción de una representación del

sistema. El modelo es una abstracción del mundo real, y es bastante

válido en situaciones nuevas, únicas o muy complejas. .

Otro aspecto que preocupa especialmente en esta fase es el conocimiento de

qué pasaría si los decisores se hubieran equivocado en sus creencias. La

primera parte de la respuesta es que no se puede hacer nada contra esto, es

una incertidumbre que hay que asumir, ya que siempre será mejor usar estas

probabilidades subjetivas a unas probabilidades absolutas, porque el rango de

incertidumbre en el segundo caso es mayor.

Lo verdaderamente importante no es si el decisor se está equivocando (seguro

que se equivoca), lo que importa es saber cuánto se equivoca, o mejor dicho

cuánto puede equivocarse sin que esto afecte a que los resultados de las

variables de salida sigan siendo válidos. No basta con estimar unas

probabilidades subjetivas, el decisor debe ser consciente de la magnitud del

error máximo que puede cometer. De esta manera, aunque las estimaciones

sean incorrectas, el cálculo realizado con el criterio del valor ganado sigue

siendo correcto.

Normalmente, la información no es gratuita, sino que tiene un coste de

adquisición. Es importante evaluar el impacto que va a tener ese coste de

adquisición sobre las expectativas de beneficio para tener idea de hasta cuánto

se está dispuesto a pagar por conseguirla. En el cálculo del valor de la

información adicional se van a distinguir dos supuestos:



• Información Perfecta: Cuando la información despeja totalmente la

incertidumbre acerca del suceso incierto. En pocas palabras, esta

información permite conocer con exactitud qué va a pasar.

• Información Imperfecta: Cuando no despeja totalmente la incertidumbre

sobre el suceso incierto, simplemente la reduce. No permite saber con

exactitud lo que va a pasar.

El decisor debe comprobar que se mueve dentro de los márgenes de

incertidumbre establecidos, y de no ser así, debe obtener más información que

le permita realizar estimaciones más fiables.

En la primera simulación se han simplificado mucho las estimaciones. La

decisión de estimar la duración de todas las actividades como una distribución

de probabilidad normal, puede dar un buen resultado, pero seguramente no

será la estimación más cercana a la realidad. Para tener información más

completa, necesitamos analizar en detalle todas las actividades y prever los

riesgos que pueden tener asociados. Esta tarea es larga y complicada, y

necesita de expertos que conozcan bien cada actividad. Las tareas de un

proyecto, por definición, tienen un carácter no repetitivo y por eso es tan

complicado realizar estimaciones precisas y correctas. Puede ser muy útil la

opinión de un experto que haya trabajado en una actividad similar para otra

empresa, o de las personas que realmente desarrollarán dicha actividad.

Analizar a fondo una tarea, necesitaría de un conocimiento completo de la

actividad y de cualquier aspecto relacionado con ésta.

La información obtenida en la primera simulación se usará para prestar

especial atención a tareas con alto grado de sensibilidad y criticidad,

especialmente a las indicadas en las conclusiones de la primera simulación. Se

van a dar distribuciones de probabilidad diferentes a la normal a las actividades

más críticas del proyecto. La decisión de no cambiar la distribución a todas las

actividades tiene una razón económica muy clara, ya que analizar en



profundidad una tarea es muy costoso y resultaría un gasto inútil el análisis en

detalle de una tarea que no afecta en la duración del proyecto. Para decidir

cuáles son las tareas que más afectan a la duración del proyecto se ha

analizado la tabla de probabilidades de criticidad (tabla 3) y se ha decidido

cambiar las distribuciones de probabilidad a las actividades que tienen una

probabilidad de criticidad superior al 50%.

5.2.2.2 Distribuciones de probabilidad más adecuada s para cada tarea

Generalmente cuando un experto no puede conocer exactamente la duración

de una actividad, como ya se ha comentado, usa diferentes distribuciones de

probabilidad para aproximarla. La probabilidad se refiere a la posibilidad de que

se verifique una determinada condición.

Muchas veces el riesgo es un evento binario, como en el caso de la posibilidad

de que una tarea sea crítica (valor=1) o no, (valor=0). En todas las actividades

de este proyecto, las distribuciones de probabilidad que se usarán son

continuas. Estos tipos de distribuciones, se adaptan bien a incertidumbres de

coste y duración.

A continuación se explican las diferentes distribuciones de probabilidad que

pueden utilizarse con el programa Crystal Ball:

• Duración uniforme: Es la distribución de probabilidad más simple y

debido a su forma se puede llamar también rectangular. Si es conocido

el límite superior y el límite inferior de los valores que puede tomar una

variable, este es el tipo de distribución adecuado para representar a una

variable de este tipo.

• Distribución triangular: Es un tipo de distribución muy común, debido a

su simplicidad. Para describir una distribución triangular necesitamos de



tres valores: el mínimo, el más probable y el máximo. Para utilizar este

tipo de distribución hay que tener en cuenta estos dos aspectos:

o El “lower bound” y el “upper bound” son los extremos y no solo

una valoración optimista o pesimista.

o No hay que confundir la moda con la media de la distribución

(Media= (L+M+H)/3)

• Distribución Normal: Es la distribución que se puede encontrar en la

naturaleza con más frecuencia. Generalmente cuando se suman

muchas variables independientes continuas, la distribución total se

puede aproximar con una normal. En muchos proyectos simples en que

las variables son independientes, se puede estimar que la duración de

las actividades se ajusta aproximadamente a una distribución normal.

• Distribución Lognormal: Muchas veces se observan datos con una

distribución de frecuencia. Cuando se multiplican dos o más

distribuciones (por ejemplo tiempo*coste horario) el resultado tiene

generalmente una tendencia positiva, así que la forma de la

representación, será de tipo Lognormal.

• Distribución Exponencial: Este tipo de distribución es la más utilizada

para representar el tiempo entre la llegada de eventos casuales. Por

ejemplo, se puede usar para describir el tiempo que transcurre hasta la

llegada de un servicio requerido.

• Distribución Beta: La distribución Beta puede asumir muchos perfiles

dependiendo de dos parámetros. La distribución base es ponderada

entre 0 y 1 y con el parámetro de configuración es posible generar

muchas formas diferentes simétricas o asimétricas. Es la distribución



más utilizada en la representación de la duración de las actividades de

los modelos CPM-PERT.

Para elegir la mejor distribución para cada actividad, debe elegirse la

distribución que mejor expresa la incertidumbre que tenga el experto. Muchas

veces existen datos a disposición del experto que sugieren adoptar una forma

de distribución particular. Sin datos seguros lo mejor es hacer un modelo de los

subsistemas que provocan la incertidumbre. Si el experto puede explicar cómo

funciona el proceso, sucesivamente se puede crear una forma de distribución

adecuada. Los esfuerzos en la modelización de una actividad dependen de la

importancia que esta actividad tiene. Tomar estas decisiones o delegarlas, es

tarea del jefe del proyecto.

Consecuentemente con la idea de asignar distribuciones adecuadas a las

tareas más críticas del proyecto se presenta la tabla 4:



Tabla 4. Actividades sin horas extra con probabilid ad de criticidad mayor o igual que 0,5.

Iniciaremos asignando una nueva distribución a las tareas PT110, PT130 y

PT250. Se ha elegido una distribución uniforme. Todas son fases iniciales del

proyecto en las que se planifican y estudian los trabajos a realizar y los costes.

Son actividades en las que se pueden estimar los límites (superior e inferior) de

duración, y en las que todos los tiempos tienen la misma probabilidad de

suceso. Se tendrá en cuenta que habrá más posibilidad de retraso que de

adelanto en estas tareas. Así pues, por ejemplo, la tarea PT130 (valor

determinista 40h) tendrá como límites inferiores y superiores, 38h y 48h.

Tareas

Probabilidad

de criticidad

sin horas

extras

PT 110.Estudio del Emplazamiento 1

PT 130.Realización de planos previos 1

PT 140.Comunicación al Hospital 1

PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones 1

PT 311.Demolición 1

PT 321.Instalación de Tubos y Conductos 0,54

PT 326.Instalación Eléctrica 0,54

PT 327.Detección de incendios 1

PT 410.Entrega del Imán 1

PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday 1

PT 440.Entrega de la Electrónica 1

PT 510.Montaje Mecánico 1

PT 520.Ajustes y Calibraciones 1

PT 530.Configuración del Software 1

PT 540.Certificaciones 1

PT 610.Aspectos de Seguridad 1

PT 620.Funcionamiento básico del Equipo 1

PT 630.Aplicaciones con Pacientes 1



Figura 45. Distribución uniforme para PT130

Para las tareas PT140, PT530, PT540, PT610, PT620 y PT630 se ha escogido

una distribución triangular centrada en la duración planificada y con un mínimo

y un máximo cercanos a ella. Esto es debido a que en estas tareas los retrasos

o adelantos no son habituales. La duración planificada es la más probable.



Figura 46. Distribución triangular para PT140

Continuando con las tareas PT311, PT321, PT326, PT327, PT410, PT430,

PT440 y PT510; en las que al realizarse actividades de adquisición de

materiales e instalación, se ha seleccionado una distribución ganma (figura 47)

debido a que suelen presentar retrasos con frecuencia.



Figura 47. Distribución Ganma para PT326

En el caso de la tarea PT520 se ha escogido una distribución LogNormal

porque son actividades de análisis y pruebas que pueden llevar un amplio

rango de tiempo en caso de retrasos y en las que hay bastante incertidumbre.



Figura 48. Distribución LogNormal para PT520

Tareas de especial relevancia en duración y coste, como se indicó en el

apartado 5.2.1.3, son las tareas PT110, PT250 y PT520; recibirán una especial

atención en esta segunda simulación. Este hecho supone reducir en cierta

medida la incertidumbre implícita de estas tareas. Esto se recoge en el

modelado reduciendo la desviación estándar de la distribución de probabilidad,

pasando de un 20% a un 10%. El mismo razonamiento se usa para el

modelado de la tarea PT510, para la que se mantiene la misma distribución,

pero por dedicársele un especial seguimiento se modifican sus parámetros

reduciendo las probabilidades de retraso.

5.2.2.3 Análisis de los resultados (duración y cost es)

Analizamos ahora, con el simple fin de ver las repercusiones obtenidas, cómo

afectan los nuevos cambios a la duración y coste del proyecto sin horas extra.

También se volverán a realizar los mismos análisis que en la primera

simulación, entre la ejecución del proyecto con y sin horas extras.



De la figura 39 podemos extraer las siguientes conclusiones:

Figura 49. Duración total simulación 2 (sin horas e xtra)

Se aprecia una probabilidad del 2,76% de acabar según el plazo previsto y una

duración media del proyecto de 110,80 días. Comparando estos resultados con

la primera simulación se identifican tres aspectos importantes a tener en

cuenta:

• La distribución se ajusta a una LogNormal en vez de a una t-Student.

• La probabilidad de acabar según el plazo previsto inicialmente (105 días)

se ha reducido de un 33,23% a un 2,76%. Este dato es un claro

indicador de la necesidad de una replanificación en la distribución de los

recursos, que en el caso presente se centra en la mano de obra.



• La media de finalización del proyecto ha pasado de 107,57 días en la

primera simulación a 110,80 días. Por tanto, la duración media es de

aproximadamente 3 días más que en la primera simulación, resultado

lógico teniendo en cuenta que usando las distribuciones que mejor se

ajustan a las actividades que tienen más probabilidad de ser críticas se

considera una mayor probabilidad de retrasos en el desarrollo del

proyecto.

• El intervalo presentado en el gráfico a reducido su rango, pasando de

[92;124] a [102;120]. Este dato es muy positivo, se ha conseguido cercar

el intervalo de incertidumbre de la duración del proyecto mediante la

segunda simulación.

Comparando ahora la duración del proyecto con y sin horas extras

(figura 50):

Figura 50. Comparación entre duración total con y s in el uso de horas extra (días) simulación 2



Se pueden realizar las mismas consideraciones hechas en la primera

simulación, ya que reducir la duración del proyecto en 5 días tan sólo con la

utilización de horas extra, es un excelente resultado a tener en cuenta durante

el transcurso del proyecto si se da la necesidad de reducir la duración. Sin

embargo, la posibilidad de acabar el proyecto antes de lo planeado por el

método PERT-CPM (105 días), usando las horas extra, es de

aproximadamente el 50% (puesto que la media de la distribución es 104,99

días).

Fijándonos ahora en los costes totales (figura 51), vemos que se ha reducido

considerablemente la probabilidad de finalizar con un coste menor al

planificado (del 33,61% al 20,10%) y que ha aumentado la media del coste

respecto a la primera simulación (862.543,67€) en 3258,64€. Esto se debe a

que el hecho de dar una probabilidad de retrasos más alta hace que el coste

asociado sea mayor, al ser mayor el número de horas de trabajo necesarias.

Si nos fijamos en la forma de las distribuciones, éstas también difieren de las

obtenidas en la anterior simulación.



Figura 51 . Coste total simulación 2 (sin horas extra)

Comparando con la posibilidad de usar horas extras mediante la figura 52:

Figura 52. Comparación entre costes totales con y s in horas extra simulación 2



Lo mencionado en la primera simulación es aplicable también a este caso. Un

sobrecoste de aproximadamente 3000€ debido al uso de horas extra puede ser

rentable con respecto a la posibilidad de acabar el proyecto a tiempo.

Previamente, en el análisis PERT-CPM se había calculado el coste total

resultando un valor de 862.700,00€ y en la primera simulación el resultado

obtenido como coste medio estimado era un valor muy cercano a éste. Ahora la

situación ha cambiado y los costes estimados medios son 865.802,31€ y

869.037,16€ lo que supone un aumento de aproximadamente un 1%, pero si no

se hubiera considerado esta hipótesis de incremento de costes, la

subestimación de los costes totales sería importante y el error cometido mayor.

5.2.2.4 Análisis de otras variables de importancia

Los resultados de la comparación entre costes con bonificación y penalización

para los escenarios con y sin horas extra son equivalentes a los obtenidos en la

primera simulación, por lo que no se ha considerado necesario hacer un

análisis mayor en este apartado.

Con respecto al análisis de sensibilidad de las variables duración y costes se

concluye que sí son relevantes los resultados obtenidos, ya que las actividades

que representan un mayor peso en la 1ª y 2ª simulación son diferentes, tal y

como se muestra en las siguientes figuras:



Figura 53. Comparación entre sensibilidad de la dur ación total sin uso de horas extra en ambas

simulaciones



Se observa que la actividad PT110 disminuye su importancia desde un 26,4% a

un 8,2% en la 2ª Simulación. Por otro lado, la actividad PT326 pasa de un 8,1%

de importancia en la 1ª Simulación a un 29,2% en la 2ª. Merece especial

atención la tarea PT250 que fue considerada entre las más críticas para el

proyecto en la primera simulación. Al dedicársele una especial atención en la

segunda simulación, esta tarea disminuye su importancia con respecto a la

duración del proyecto del 25,9% al 6,4%.

Prestando atención ahora a los costes totales y comparando ambas

simulaciones. Se observa que las actividades de mayor peso son diferentes en

las dos simulaciones siendo en la 1ª Simulación: PT110, PT250 y PT520,

mientras que en la 2ª Simulación las actividades de principal importancia son

PT240, PT220 y PT230.



Figura 54. Comparación entre sensibilidad de los co stes totales sin uso de horas extra en ambas

simulaciones


Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)

6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)

Una herramienta muy funcional para conocer el estado de los proyectos a

medida que se van ejecutando frente a lo planificado, es el análisis de valor

ganado. Como su nombre lo dice, este proceso muestra de una manera

práctica y concisa cómo ha evolucionado el proyecto y que beneficios se han

obtenido, obviamente puede también mostrar las pérdidas.

Para el caso del proyecto se hará un estudio de cómo hubiese sido la evolución

del mismo, teniendo en cuenta los resultados obtenidos en los análisis

realizados, aunque el proyecto ya ha sido ejecutado se verá de una forma

previa a la ejecución del mismo.

El AVG sirve como una alarma positiva o negativa en el proyecto, en un

momento determinado, esto con el fin de poder tomar decisiones a futuro con el

fin de realizar acciones correctivas, de mejora o ver los buenos resultados de la

evolución del proyecto, Los pasos a seguir en este análisis son:

• Obtención de la curva “S” o gráfico BCWS, con los datos obtenidos con

CPM-PERT, que es la forma inicial en que se planificó el proyecto.

• Se seleccionan los puntos de control durante el proyecto, donde se

evaluará el mismo en duración y coste.

• Con los datos obtenidos con la implementación del método Montecarlo,

se confrontan con los de CPM-PERT y así simular el proceso del

proyecto, en este caso no se hará con una gran número de repeticiones,

si no con una sola vez, esto con el fin de obtener un único resultado.



• Se grafican los resultados de la simulación, aplicando los conceptos de

BCWP y ACWP explicados en el capítulo 3.

• Comparando estas curvas en cada punto de control, se realiza el

análisis de valor ganado.

• Se realizan las conclusiones respectivas y las acciones a ejecutar.

6.1 Curva “S” o gráfico BCWS con datos de CPM-PERT.

La curva S en el AVG se describió con detalle en el apartado 3.12.2 del

presente trabajo. Esta curva refleja el transcurso del proyecto tanto en coste

como en tiempo de manera gráfica.

El PERT-CPM permite dibujar una curva S teórica, que servirá de regla de

medida de los resultados obtenidos para cada punto de control.

Se muestra a continuación la curva S del presente proyecto. Se puede apreciar

como la pendiente de los costes es más pronunciada en la fase intermedia del

proyecto y más suave al comienzo y al final del trabajo. Este aspecto es el que

le da a la curva el nombre de curva S. Además se incluyen los dos puntos de

control seleccionados para el estudio del transcurso del proyecto.


Figura

6.2 Puntos de control del proyecto

Se han seleccionado dos puntos de control para el proyecto. El primero en el

día 46, coincidiendo con el inicio de la actividad de

segundo en el día 94, tras el montaje y calibración de la RM antes de iniciar la

configuración del software.

La simulación del desarrollo del proyecto se llevará a cabo siguiendo el modelo

planteado en la simulación 2 con Crystal Ball. Para obtener unos resultados lo

más reales posibles y tener en cuenta la incertidumbre existente en el

desarrollo del proyecto se realizará una sola simulación y no cinco mil como se

hizo en los apartados 5.2.1

Una vez obtenidos los datos de la simulación se procede al cálculo

parámetros BCWP y ACWP



Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)

Figura 55. Curva “S” y puntos de control

Puntos de control del proyecto


día 46, coincidiendo con el inicio de la actividad de Adaptación del espacio


software.




proyecto se realizará una sola simulación y no cinco mil como se

5.2.1 y 5.2.2.

Una vez obtenidos los datos de la simulación se procede al cálculo

parámetros BCWP y ACWP y a su representación gráfica.





Adaptación del espacio. El





proyecto se realizará una sola simulación y no cinco mil como se

Una vez obtenidos los datos de la simulación se procede al cálculo de los



Además de estos tres parámetros se usarán otros índices definidos en el

apartado 3.12 como son:

• SV: Refleja variación en plazos (en unidades monetarias)

• CV: Variación en costes

• EAC: Coste total estimado según la tendencia actual

• ETC: Cantidad que quedaría por gastar según tendencia actual

Se presentan a continuación las gráficas (BCWS, BCWP y ACWP) obtenidas

en cada uno de los puntos de control y se analiza cada una en detalle.

6.2.1 Primer punto de control (día 46)

Pasados los primeros 32 días y hasta el día 45 podemos observar que el

ACWP>BCWS. Esto significa que el sobrecoste se ha acentuado, pues sin

haber alcanzado el nivel de desarrollo previsto para el punto de control 1

(BCWP<BCWS), se ha sobrepasado el coste previsto. Esta fecha coincide con

la realización del Estudio y presupuesto de obras e instalaciones.

Desde el inicio se puede observar una ligera tendencia al retraso del proyecto

que se va acentuando con el paso de los días. Esto es observable

cuantitativamente, ya que, BCWP<BCWS que nos indica que el proyecto va

retrasado. En el día 46, el retraso es de aproximadamente 5 días.

Los datos obtenidos en el punto de control son los de la tabla 5:

Tabla 5. Parámetros en punto de control 1

Día BCWS BCWP ACWP CV % CV SV % SV EAC

46 76719,57 70380,00 76701,76 -6321,76 -9% -6339,57 -8% 940.190,46 €

Punto de control 1


Por tanto, estudiando los valores de CV y SV (ambos negativos) podemos

concluir que, en el punto de control 1, el proyecto lleva un sobrecoste y un

retraso con respecto a lo planeado

Además, el EAC obtenido en

con la tendencia actual. Dicho coste supera el estimado inicialmente

(BAC=862.700,00€) en aproximadamente 8

incremento del presupuesto de un 9



Aplicación del análisis de valor gan

Figura 56. Punto de control 1



retraso con respecto a lo planeado.

l EAC obtenido en nos indica el coste total del proyecto de seguir


€) en aproximadamente 80.000,00 €, que supone un

cremento del presupuesto de un 9%.






el coste total del proyecto de seguir


€, que supone un



6.2.2 Segundo punto de control (día 94)

Lo más significativo de este tramo del proyecto es el aumento del retraso a

partir de día 74, coincidiendo con la compra de la MR y el inicio de su

instalación. Debido a ello se disparan los costes puesto que la compra de la

MR equivale a un 69,5% de la inversión del proyecto.

Cuantitativamente, el SV aumenta hasta un 24% (gran retraso) y el CV

disminuye a un 6%. Este último dato es bastante positivo porque significa que

el proyecto se está ciñendo más o menos a los costes previstos. El retraso en

el día 94 es de 7 días.

Por otro lado, el EAC disminuye (hecho provocado por la disminución del CV).

Así pues, en este punto de control podemos observar que pese a un aumento

considerable del retraso, los costes se van ajustando al budget inicial.

Tabla 6. Parámetros en punto de control 2


94 730640,00 556620,00 588556,82 -31936,82 -6% -174020,00 -24% 912.198,57 €

Punto de control 2


6.2.3 Tramo final del proyecto

El análisis del punto de finalización permite hacer una evaluación global del

proyecto. En este punto se calcula el sobrecost

Además, al observar la gráfica se puede comprobar que el AVG se ha aplicado

correctamente pues el ACWS y el BCWP finalizan el mismo día y el BCWS y el

BCWP alcanzan el mismo importe.

De los datos de la tabla 7

de 7.395,52 € (1% del presupuestado inicialmente) y que

de 6 días (uno menos que en el punto de control 2)

Tabla

Día BCWS BCWP

105 862700,00 856700,00

111 862700,00




Figura 57. Punto de control 2

Tramo final del proyecto


punto se calcula el sobrecoste final y la variación en plazo.



BCWP alcanzan el mismo importe.

de la tabla 7 se obtiene que el proyecto tiene un sobrecoste final

% del presupuestado inicialmente) y que finaliza con retraso

(uno menos que en el punto de control 2).

Tabla 7. Parámetros tramo final del proyecto

ACWP CV % CV SV % SV

856700,00 864208,29 -7508,29 -1% -6000,00 -1%

862700,00 870095,52 -7395,52 -1%

Fin del proyecto





e final y la variación en plazo.



que el proyecto tiene un sobrecoste final

finaliza con retraso

% SV EAC

-1% 870260,8802


En la figura 59 podemos




Figura 58. Tramo final

ver el AVG global:

Figura 59. AVG global



Cap.6 cación del análisis de valor ganado (AVG)



6.3 Posible toma de decisiones

Una vez analizados los datos en el punto de control, el director de proyecto

puede tomar decisiones en caso de ir retrasado o con sobrecostes:

1. Para acelerar el proyecto, aunque el sobrecoste aumente.

2. Para abaratar el proyecto, aunque el retraso aumente.

En nuestro caso, en el punto de control 1 (46 días), el proyecto va con retraso y

sobrecostes (5 días de retraso y 6.321,76€ de sobrecoste).

Si además, a esto le añadimos una penalización de 500€ por día de retraso,

como ya se hizo en el apartado 5.2.1.2, los costes por retraso ascenderían en

2.500€ más. Esto sería una motivación adicional que impulsaría al director de

proyecto a tomar la decisión número 1. Puesto que, podría añadir más recursos

(personas, horas extras, etc.) a las tareas que se van a desarrollar entre

ambos puntos de control (aumentando la velocidad de su ejecución), y así

reducir el coste por penalización. Además, con la tendencia que lleva la

realización del proyecto, lo más probable es que se retrase aún más y, por

tanto, el coste por penalización al final del proyecto será mayor (en el apartado

anterior se acabó con 6 días de retraso en lugar de 5).

Por todo ello, se toma la decisión de doblar el personal en las tareas más

críticas. Así pues, se decide intervenir en PT250 (completada ya al 68%),

PT321, PT326 y PT520.


Realizando una nueva simulación partiendo del

decisión, se obtienen los datos expuestos en los siguientes apartados

6.3.1 Tramo entre los dos puntos de control

El gráfico obtenido del AVG se muestra a continuación:

Figura

Como se puede observar, al incluir más personal logramos ajustar más las

fechas de realización del proyecto. Esto se observa porque la línea roja

(BCWP) se acerca por debajo a la línea azul (BCWS). Por tanto, sigue

habiendo cierto retraso hasta el día 80 aproximadamente. En este punto el

Valor Ganado sobrepasa

adelanta la ejecución de tareas.




simulación partiendo del instante en que se toma esta

los datos expuestos en los siguientes apartados

Tramo entre los dos puntos de control

El gráfico obtenido del AVG se muestra a continuación:

Figura 60. Punto de control 2 con más personal




iendo cierto retraso hasta el día 80 aproximadamente. En este punto el

Valor Ganado sobrepasa la baseline (BCWS) y, consecuentemente

adelanta la ejecución de tareas.




instante en que se toma esta

los datos expuestos en los siguientes apartados.




iendo cierto retraso hasta el día 80 aproximadamente. En este punto el

la baseline (BCWS) y, consecuentemente, se



Como es lógico, la línea verde (ACWP) se mantiene generalmente siempre por

encima de la curva de Valor Ganado y la baseline. Esto quiere decir que el

proyecto tiene un alto sobrecoste; obviamente, puesto que se ha doblado el

personal en 4 tareas.

Podemos comprobar en la siguiente tabla los parámetros alcanzados en el

segundo punto de control:

Tabla 8. Parámetros punto control 2 con más personal

Debido a que CV=1% y SV=10% podemos afirmar que el proyecto va, no solo

en adelanto, sino que también con un coste inferior al que se debería tener con

este tanto por ciento completado.

Esto hace presagiar que, de seguir en esta dinámica, el coste final del proyecto

será EAC=855.700,38€. Un magnífico resultado puesto que el coste estimado

era de 862.700,00€. Por tanto, en este punto de control no hará falta tomar

ninguna decisión.

Sin embargo como veremos en el tramo final la dinámica varía

sustancialmente.


94 730640,00 805220,00 798686,76 6533,24 1% 74580,00 10% 855.700,38

Punto de control 2


6.3.2 Tramo final

Como se acaba de indicar, el cambio de dinámica lo podemos observar en la

siguiente figura:

Figura

Se ve claramente como a partir del día 96, más o menos, el ACWP se

posiciona por encima del BCWP que como ya sabemos indica que tenemos

sobrecostes en el proyecto. Aún así los sobrecostes no son elevados.

Además podemos ver que el proyecto acaba

dos días de adelanto.





Figura 61. Tramo final con más personal




Además podemos ver que el proyecto acaba en el día 103 en lugar del 105 con








en el día 103 en lugar del 105 con



En la siguiente tabla comprobamos lo enunciado en el párrafo anterior.

Tabla 9. Parámetros en el tramo final con más person al

Para el día 103 el Valor Ganado es de 862.700,00€ que nos indica la

finalización del proyecto. Además, el sobrecoste es de CV=3.809,61€ que

representa un 0,44% del coste total.

Resumiendo, la toma de esta decisión ha sido muy adecuada debido a que:

• En el caso de no usar el doble de personal, se acababa el proyecto con

6 días de retraso, y en este caso se acaba con 2 días de adelanto. Se

consigue acelerar el proyecto en 8 día.

• El sobrecoste sin doblar el personal era de 7.395,52€ más los 3.000€ de

penalización por los 6 días de retraso. Por tanto, se ha conseguido

reducir el sobrecoste en un 63,3%. Es un dato magnífico para el director

del proyecto.

Finalmente, el proyecto se realizará en 103 días con un coste total de

866.509,61€.


103 861500,00 862700,00 866509,61 -3809,61 -0,44% 1200,00 0,14%

105 862700

Fin del proyecto


Cap.7 Conclusiones

7 Conclusiones

7.1 Conclusiones generales

El presente proyecto ha tenido como objetivo mostrar, mediante aplicación a un

caso real, las principales herramientas de la gestión de proyectos. Se ha

pretendido mostrar un análisis de costes y tiempos de realización, aunque en la

vida real también se debe tener bajo control el nivel de prestaciones requerido

por el cliente.

Se ha demostrado que es muy importante tratar de controlar todas las variables

influyentes en el proyecto. Esto es una tarea poco factible y, por ello, una de las

habilidades más preciadas en un Project Manager es la de saber anticiparse a

los posibles problemas que puedan surgir. Para ello es de vital importancia el

uso de una gestión proactiva y de un constante feedback a lo largo de todo el

proyecto.

Según el Project Management Institute (PMI) el 95% de los proyectos no se

llevan a cabo dentro de lo planeado tanto en tiempo, costes y prestaciones. Por

dicha razón es importante utilizar métodos probabilísticos que son más fiables

que los estocásticos. Con ellos podemos hallar, mediante análisis de

sensibilidad, las tareas de la cadena crítica que pueden generar más retrasos.

En nuestro caso se ha utilizado el método de Montecarlo para simular 5.000

situaciones distintas.

7.2 Posible monitorización y control

Se ha demostrado, en el capítulo 6 y más específicamente en el 6.3, que para

hacer frente a los posibles retrasos y sobrecostes es necesario tener el

proyecto bien controlado y tomar acciones correctivas.


Cap.7 Conclusiones

En la vida real se realizan muchas acciones que no se han mostrado sobre

este proyecto. Como se mencionó ya, es necesario consultar con expertos el

tipo de distribución que se puede aplicar a cada tarea.

Es importante también tener en cuenta la opinión de los responsables de los

Work Packages o directamente del responsable de cada tarea en particular.

Para no cometer grandes errores a la hora de la programación y creación del

budget del proyecto es necesaria la comparación con otros métodos de gestión

(VERT, GERT, MPM, etc).

Como se mencionó anteriormente es importante hacer uso del feedback a lo

largo del proyecto y para ello se utilizan metodologías de reporting y meetings

con el personal involucrado. Así se podrán tomar las mejores decisiones

correctivas frente a retrasos, sobrecostes o nivel de prestaciones requerido por

el cliente (request change).

El Project Manager debe tener experiencia y hacer uso del knowledge de la

empresa y de las bases de datos para poder anticiparse a los posibles riesgos

influyentes en el proyecto. Además se ha introducido la herramienta del AVG

mediante la que, a través de los puntos de control, se pueden tomar decisiones

sobre el estado de desarrollo del proyecto. En muchas ocasiones se vuelven a

redefinir, mediante fast tracking, la relación de superposición de tareas en el

proyecto (renunciando a una relación secuencial).

Como se comentó en capítulos anteriores, para reducir los retrasos se debe

actuar sobre las tareas de la cadena crítica. De hecho así se hizo en los

capítulos 5.2 y 6.3 mediante acciones de crashing (uso de horas extras, mayor

utilizo de personal y subcontratación).

Nos podemos encontrar 3 motivos por los que se puede retrasar un proyecto:

1. Se retrasa una de las tareas de la cadena crítica.

2. Se retrasa una de las tareas fuera de la cadena crítica y esta provoca un

retraso en una de las que forma parte de la cadena.


Cap.7 Conclusiones

3. Existe un conflicto de recursos que se utilizan al mismo tiempo en dos

tareas, retrasando una crítica.

Debido a ello se debe controlar el proyecto mediante buffers de seguridad

(Project buffer, feed buffer y resource buffer) y controlar el reparto de los

recursos utilizados, prestando atención al calendario del personal.

Por tanto, haciendo uso de las herramientas expuestas durante el proyecto y

de un adecuado control y acciones correctivas, se podrá llevar a cabo el

proyecto de la manera más eficaz y eficiente posible.


Cap.8 Bibliografía

8 Bibliografía

8.1 Referencias

• ANTILL, WOODHEAD RONALD W. Método Del camino crítico y su

aplicación a la construcción. Limusa-Wiley, 2002.

• APAOLAZA PÉREZ DE EULATE, UNAI; OYARBIDE ZUBILLAGA,

AITOR. “La aportación de la “Cadena Crítica” frente a la gestión clásica

de proyectos”. En: IX Congreso de Ingeniería de la Organización. Gijón,

2005.

• DECISIONEERINGINC. “Manual de uso de Crystal Ball 7.2. Guía de

Inicio”, año 2006.

• DIEGO NAVARRO, Artículo: “Seguimiento de Proyectos con el Análisis

del Valor Ganado”, http://direccion-proyectos.blogspot.com/.

• FABIO NONINO, “Principi e variabili del Project Management”, Editorial

Universidad La Sapienza de Roma, año 2013.

• GOLDRATT, E. M., & FOX, J, Critical Chain, North River Press, Corton-

on-Hudson, New York, 1987.

• H. KERZNER, Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling (9ª ed.). New York: Wiley & Sons 2006.

• HERMAN STEYN, an investigation into the fundamentals of critical chain

project scheduling, international journal of project management, 19

(2000) 363-369, año 2000.


Cap.8 Bibliografía

• LEACH, LAURENCE P. “Critical Chain Project Management Improves

Project Performance” Idaho Falls, ID. Advanced Project Institute, 1997.

• LUIS JOSÉ AMENDOLA, “Estrategias y tácticas en la dirección y gestión

de proyectos”, Editorial Universidad Politécnica de Valencia, año 2006.

• MANAGEMENT PROCESS IMPROVEMENT, “Project Risk Management

Handbook”, Primera Edición, año 2003

• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), “Guía de fundamentos en

la gestión de proyectos” (PMBOK) 5° Ed. 2010.

• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, “Practice Standard for Earned

Value Management”, 2005.

• RAND, GK. “Critical Chain: the theory of Constraints applied to project

management”, International Journal of Project Management, vol 18(3),

173-177. Año (2000).

• RAZ, T., BARNES, R. & DVIR, D. (2003), “A Critical Look at Critical

Chain Project Management”. Project Management Journal, vol. 34(4),

24-32. Año 2003.


Cap.8 Bibliografía

8.2 Normativas

• DTU 25 Tabiquería.

• DTU 36 Carpintería.

• DTU 58 Falsos Techos.

• DTU 60 Fontanería.

• DTU 64 Saneamiento.

• DTU65 Calefacción.

• DTU68 Ventilación.

• DTU70 Instalación eléctrica.

• Normativa sobre los centros abiertos al público.

• Normativa sobre Personas con Movilidad Reducida


Anexo Anexo. Maual Crystal Ball

Anexo. Maual Crystal Ball

A1. Crystal Ball

Este anexo presenta los conceptos básicos necesarios para comprender la

simulación Monte Carlo, iniciar Crystal Ball, analizar los menús y las barras de

herramientas, ejecutar simulaciones y cerrar Crystal Ball.

Las hojas de cálculo tienen dos grandes limitaciones:

• Solamente pueden modificar una hoja de cálculo cada vez. Como

consecuencia, explorar el rango entero de posibles resultados es casi

imposible.

• El análisis “¿Qué sucedería si?” siempre termina en estimativos

independientes los cuáles no indican la probabilidad que se tiene de

alcanzar un resultado en particular. A pesar de que los estimativos

independientes podrán indicarle qué es posible, no podrán informarle

qué es probable.

Crystal Ball supera ambas limitaciones:

• Con Crystal Ball se puede describir un rango de posibles valores para

cada celda incierta dentro de la hoja de cálculo. Todo lo que se conoce

sobre cada supuesto se encuentra expresado a la misma vez. Luego

Crystal Ball usa el rango definido dentro de una simulación.

• Utilizando un proceso denominado simulación Monte Carlo , Crystal

Ball mostrará los resultados en un gráfico de pronósticos en el cuál se

puede observar el rango entero de resultados posibles y la probabilidad

de alcanzar cada uno de ellos. Además, Crystal Ball mantiene un

registro de los resultados de cada escenario.



Para resumir, Crystal Ball es una herramienta analítica que ayuda a ejecutivos,

analistas y otros a tomar decisiones al permitirles utilizar simulaciones en

modelos de hoja de cálculo . Los pronósticos resultantes de estas

simulaciones ayudan a cuantificar las áreas de riesgo para proveer a aquellos

que toman decisiones la mayor cantidad de información posible y poder así

respaldar decisiones inteligentes.

El procedimiento básico para utilizar Crystal Ball es:

1. Diseñar un modelo que refleje un escenario incie rto.

2. Ejecutar una simulación sobre ese modelo.

3. Analizar los resultados.

A2. Comenzar Crystal Ball

Cuando Excel se encuentre abierto o cerrado:

1. Elija Inicio �� Programas �� Crystal Ball 7 �� Crystal Ball. Crystal

Ball se abrirá y, al mismo tiempo, ejecutará Excel. Si Excel ya

estuviese abierto, Crystal Ball abrirá una nueva ventana de Excel.

La primera vez que utilice Crystal Ball, la pantalla de Bienvenida aparecerá en

su computadora.



Figura 62. Pantalla de bienvenida de Crystal Ball

Podrá usar la pantalla de Bienvenida para:

• Establecer ciertas preferencias en relación con la forma se utilizará

Crystal Ball.

• Consultar tutoriales o consejos en línea.

• Consultar una lista online de nuevas funciones.

• Cerrar la pantalla y comenzar a usar Crystal Ball.

• Mostrar el Archivo Excel � diálogo Abrir.

• Mostrar la Guía de Ejemplos de Crystal Ball.

Cuando cargue Crystal Ball junto con Microsoft Excel algunos menús nuevos

aparecerán en la barra de menú de Excel.



Figura 63. Menús de Crystal Ball

Estos menús le permitirán definir, ejecutar y analizar simulaciones en Crystal

Ball. También podrá usar comandos en el menú de Ayuda (?) de Excel para

acceder a la ayuda online, así como también a la documentación y a los

modelos de ejemplos de Crystal Ball.

La barra de herramienta de Crystal Ball le proporciona acceso instantáneo a los

comandos de menú más utilizados. Cada sección de la barra de herramientas

corresponde a un menú en particular. Cuando posicione el cursor sobre un

botón de la barra de herramientas, el nombre del comando correspondiente

aparecerá en la pantalla.

Figura 64. Barra de herramientas de Crystal Ball

Para desactivar la barra de herramientas de Crystal Ball en la sesión actual,

seleccione Ver � Barra de Herramientas � Crystal Ball 7.

A3. Definir variables de entrada

En Crystal Ball, se define un supuesto para una celda eligiendo una

distribución de probabilidad que describe la incertidumbre de los datos. Para



lograr esto, seleccione entre los tipos de distribución en la Galería de

Distribuciones

Para definir la celda de supuestos se siguen los siguientes pasos:

1. Haga clic en la celda donde se situará la variab le de entrada.

2. Seleccione Definir �� Definir supuesto.

De forma predeterminada, aparecen las distribuciones básicas. Éstas son las

distribuciones continuas y discretas más frecuentemente utilizadas. Cuando

hacemos clic en una distribución, para seleccionarla, aparecerá información

sobre la misma.

Figura 65. Galería de distribución

3. Haga clic en la Distribución deseada.

4. Haga clic en OK.

Aparecerá el diálogo de la distribución elegida.



Figura 66. Distribución uniforme

5. Introduzca los parámetros de la distribución.

6. Haga clic en Ingrese.

La distribución cambia para reflejar los valores que se introdujeron.

Figura 67. Distribución uniforme final

7. Haga clic en OK para regresar a la hoja de traba jo.

A4. Definir Pronósticos

Tras haber definido las celdas de supuestos en el modelo, podremos definir las

celdas de pronósticos. Las celdas de pronósticos contienen fórmulas que

hacen referencia a una o más celdas de supuestos.



Para definir las celdas pronóstico siga los siguientes pasos:

1. Haga clic en la celda donde desea introducir el pronóstico.

2. Seleccione Definir > Definir pronóstico.

Aparecerá el diálogo Defina el pronóstico. Podremos ingresar un nombre para

el pronóstico. Si la celda de pronóstico ya contiene texto a su izquierda en la

hoja de trabajo, ese texto aparecerá, de forma predeterminada, como un

nombre dentro del diálogo.

Figura 68 Definición de pronóstico

3. Escriba la unidad de medida en los campos de Uni dades.

4. Haga clic en OK para regresar a la hoja de traba jo.

A5. Ejecutar la simulación

Para ejecutar la simulación:

1. Seleccione Ejecutar �� Comenzar la simulación.

Crystal Ball ejecuta una simulación para la situación contenida en el libro

de trabajo y muestra un gráfico de pronósticos mientras calcula los

resultados.

En forma predeterminada, la simulación se detiene automáticamente

tras haber ejecutado 1.000 iteraciones . Para modelos más grandes

usted puede utilizar el botón Detener o Ejecutar � Detener la simulación



si fuese necesario detener la simulación antes de que se hubiesen

ejecutado todos los iteraciones.

Cuando la simulación se detiene, en la pantalla aparece la ventana de

pronóstico.

Figura 69. Ejemplo Pronóstico

El gráfico de pronósticos revela el rango total de los resultados de las variables

de salida. Observe que la probabilidad o la certeza de que un valor se ubique

dentro del rango de infinito negativo o infinito positivo es de un cien por cien.

Observe también que la esquina superior izquierda del gráfico muestra 1.000

iteraciones pero la esquina superior derecha muestra sólo 998. Los valores

excluidos, si los hubiere, son denominados objetos alejados . Se los incluye en

el cálculo pero no en el gráfico de pronósticos.

Ahora, podemos utilizar Crystal Ball para determinar el grado de probabilidad

estadística en relación con la obtención de objetivos:

1. Seleccione los campos de certidumbre ubicados en la parte

inferior de la ventana de pronóstico.

2. Escriba el intervalo deseado.

3. Presione Intro.



El valor dentro del campo de Certidumbre cambiará para reflejar la probabilidad

que usted tiene de conseguir el objetivo. Esta información lo coloca en una

mejor posición a la hora de decidir.

Figura 70. Probabilidades en pronósticos

La clave para usar Crystal Ball es definir ciertas celdas de entrada en la hoja de

cálculo como supuestos y ciertas celdas de salida como pronósticos . Una

vez que ya se han definido las celdas, Crystal Ball utilizará la simulación

Monte Carlo para modelar la complejidad de un escenario real. Para cada

ensayo de una simulación, Crystal Ball repite los siguientes 3 pasos:

1. Para cada celda de supuestos Crystal Ball genera un número

aleatorio de acuerdo al rango definido por usted y luego lo coloca

en la hoja de cálculo.

2. Se procede a recalcular la hoja de cálculo.

3. Cada una de las celdas de pronóstico genera un v alor. A dicho

valor se lo agrega al gráfico en las ventanas de pr onóstico.

Este es un proceso reiterativo que continúa hasta que:

� La simulación alcanza un criterio de detención

� O hasta que usted detiene la simulación manualmente



El gráfico de pronósticos refleja la incertidumbre combinada de las celdas de

supuestos en los resultados de salida del modelo. Tenga en cuenta que la

simulación Monte Carlo sólo se aproxima a una situación real. Cuando usted

diseñe y simule sus propios modelos de hoja de cálculo, asegúrese de

examinar cuidadosamente la naturaleza del problema y continúe refinando los

modelos hasta que estos se asemejen lo más posible a su situación.

A6. Ejecutar un paso simple

La primera vez que ejecute una simulación de la forma en la que aparece en

“Ejecutar la Simulación” en la página 7, el Panel de Control de Crystal Ball

aparecerá en la pantalla. Una vez que aparezca podrá observar qué útil es a la

hora de gestionar simulaciones y analizar resultados.

Figura 71. Panel de control de Crystal Ball

Para resetear la simulación y eliminar todos los cálculos anteriores, haga

clic en el botón Resetear.

Para avanzar por la simulación de a un ensayo por vez, haga clic en el

botón Paso simple.

Observe que los valores contenidos en las celdas de supuestos y de pronóstico

varían cada vez que hacemos clic en el botón Paso simple.



A7. Opciones avanzadas

Gráficos de Sobrepuesto

Después de completar una simulación con pronósticos múltiples relacionados,

podemos crear un gráfico de sobrepuesto para visualizar los datos de

frecuencia de pronósticos seleccionados en una ubicación. Luego, podemos

comparar las diferencias y similitudes que no hubieran sido aparentes de otra

forma. Se puede personalizar el gráfico de sobrepuesto para acentuar estas

características. Asimismo, puede utilizar el gráfico de sobrepuesto para ajustar

las distribuciones estándares a los pronósticos.

Figura 72. Gráfico de sobrepuesto

Gráficos de Tendencias

Después de completar una simulación con pronósticos múltiples relacionados,

podemos crear un gráfico de tendencias para visualizar los rangos de

certidumbre de todos los pronósticos en un solo gráfico. Los rangos aparecen

como series de bandas diseñadas de acuerdo a un patrón. Cada banda

representa los rangos de certidumbre a los que pertenecen los valores reales



de los pronósticos. Por ejemplo, la banda que representa el 90% del rango de

certidumbre muestra el rango de valores a los que el pronóstico tiene 90% de

probabilidades de pertenecer.

Figura 73. Gráfico de tendencias

Gráficos de Sensibilidad

El gráfico de sensibilidad muestra la influencia que cada celda de supuesto

tiene en una celda de pronóstico particular. Durante una simulación, Crystal

Ball clasifica los supuestos según su correlación (o sensibilidad) con cada celda

de pronóstico. El gráfico de sensibilidad muestra estas clasificaciones en

gráfico de barras, indicando cuáles supuestos son los más o los menos

importantes en el modelo.



Figura 74. Gráfico de sensibilidad

Informes

Crystal Ball cuenta con una fuerte habilidad para crear informes. Se pueden

personalizar informes para incluir los siguientes gráficos y datos:

� Gráficos de supuestos, pronósticos, sobrepuesto, tendencias y

sensibilidad

� Resúmenes de pronósticos, estadísticas, percentiles y conteos de

frecuencia

� Parámetros de supuestos

� Variables de decisión

Los informes son creados en libros de trabajo de Excel. Se pueden modificar,

imprimir o guardar el informe de la misma manera que cualquier otro Libro de

Trabajo.



Figura 75. Ejemplo de informe de pronóstico

Extracción y Pegado de Datos

Puede seleccionar Analizar > Extraer datos para extraer información de

pronósticos generada por una simulación y colocarla en un libro de trabajo de

Excel nuevo. Se pueden extraer los siguientes tipos de datos: estadísticas,

percentiles, intervalos de gráficos, datos de sensibilidad y valores de

iteraciones.



Figura 76. Datos estadísticos extraídos



A8. Cerrar Crystal Ball

Se guardan y cierran los modelos de Crystal Ball de la misma manera en que

se hace con los demás libros de trabajo de Excel.

Si se desea, podremos hacer clic en el botón Resetear o en Ejecutar >

Resetear la simulación para resetear su modelo antes de cerrar Crystal Ball.

Para cerrar Crystal Ball:

� Haga clic derecho en el icono de Crystal Ball en la barra de tareas de

Windows y luego elija Cerrar o

� Cierre Excel.

Metodología de riesgos en la gestión de proyectos...

Documents

Transcript of Metodología de riesgos en la gestión de proyectos...