Método Control Proyectos EVA Paper

CONTROL DE PROYECTOS

“Si todo parece ir bien, es que obviamente no sabes lo que está pasando”

Ley de Murphy

Indice

1. Introducción. 2. El Proceso de Control. 3. Control de Cambios de Alcance. 4. Control de Plazos. 5. Control de Costes. 6. Control Integrado de Plazos y Costes. Análisis del Valor Ganado. 7. Resumen. 8. Bibliografía.

El Control de Proyectos 2

Rubén Rebollar Rubio - Area de Proyectos - Universidad de Zaragoza

1.- Introducción

Como es sabido, sin una buena planificación es muy difícil poder ejecutar con éxito un proyecto, pero haber realizado una buena planificación no garantiza la consecución exitosa del proyecto, ya que la realidad es impredecible, y las cosas nunca suceden como las habíamos programado. Evidentemente, cuanto mejor esté realizada la planificación, la probabilidad y el grado de desviación de la realidad frente a lo programado será menor. Las desviaciones que se producen durante la ejecución del proyecto respecto a la planificación inicial son un hecho inevitable, y se pueden deber a numerosos motivos, como por ejemplo:

• La aparición de un nuevo proyecto dentro de la empresa, que obliga a repartir recursos y a cambiar prioridades en los proyectos ya existentes.

• La ausencia de recursos que habían sido planificados anteriormente. Enfermedad del delineante, quiebra del suministrador de casquillos de Corea, etc.

• Cambio de prioridades en las actividades en curso, debido por ejemplo a modificaciones del alcance o a problemas técnicos.

• Deficiencias en las estimaciones iniciales. Especialmente en las últimas fases del proyecto, donde la lejanía en el tiempo de la fecha de estimación, hace que ésta no pueda ser lo precisa que debiera.

• Situación social y económica nacional e internacional. El cambio del dólar, el precio del barril de petróleo, los tipos de interés, los conflictos sociales, las guerras, las huelgas, etc.

• Causas naturales. Viento, lluvia, nieve, etc. Que las desviaciones sean inevitables, no significa que no haya que hacer nada. Si queremos asegurar el éxito del proyecto deberemos controlar el desarrollo del mismo durante su ejecución, para poder detectar a tiempo las desviaciones que se produzcan y así poder tomar las acciones correctoras necesarias para solventarlas o al menos aliviarlas. Los procesos de control, comparan el progreso real del proyecto con el programa planificado, pero también monitorizan y controlan los procesos de iniciación y cierre, como se aprecia en la Figura 1. En la Figura 2 se puede ver como se van sucediendo e interrelacionando los diferentes procesos a lo largo del tiempo en cada fase del proyecto. El control de un proyecto debe ser un proceso integrado, es decir, debe tener una visión global del avance del proyecto en aspectos tales como plazo, coste, calidad, alcance o riesgos. Los procesos de planificación y de control son complementarios. Se planifica para poder controlar, y no tiene sentido planificar algo que no va a ser posible o no se pretende controlar. Es por todo ello, que cuando se realiza la planificación de una tarea hay que tener en cuenta como se va a controlar su realización. En numerosas ocasiones existe una tendencia a realizar una planificación muy detallada,



cuando no se dispone de medios de control para verificar el desarrollo del proyecto a ese nivel, lo que supone un esfuerzo inicial baldío.

Figura 1. Los procesos de las fases de un proyecto (fuente:Project Management Body of Knowledge 3ª edición (PMBOK))

Figura 2. Interacción entre los diferentes procesos en una fase de un proyecto

Procesos de Iniciación

Procesos de Cierre

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de Control

Inicio Fin

t

Procesos de Cierre

Procesos de Control



Procesos de Iniciación

Nivel de Interacción del Proceso



2. El proceso de control El proceso de control del proyecto puede ser representado de forma esquemática por un gráfico como el de la Figura 3.

Figura 3. El Proceso de Control

Como se puede observar en la figura, el proceso de control consta de cuatro actividades principales:

• Captación del estado del proyecto. Esta es la actividad más importante y posiblemente la más difícil de realizar correctamente, ya que implica el establecimiento de procedimientos adecuados que permitan obtener de la forma más objetiva posible, la situación actual del proyecto. Posteriormente se incidirá en diferentes formas existentes de captación del avance de una actividad.

• Comparación con los valores de referencia. Una vez que se han obtenido los valores que indican el avance de las diferentes actividades, estos se comparan con los valores planificados anteriormente (valores de consigna), y se comprueba si existe una desviación.

• Toma de acciones correctoras. Calculada la desviación de los valores obtenidos frente a los planificados, se toman las medidas a adoptar sobre el proyecto para paliar estas desviaciones.

CONSIGNA REGULACION

CAPTADOR

ENTORNO



• Replanificación del proyecto. Al adoptar una serie de medidas correctoras serán necesarios unos nuevos valores de referencia sobre los que habrá que realizar las comparaciones de datos del próximo control.

• El entorno, es todo aquello que afecta de una u otra manera a la marcha del proyecto.

Así por ejemplo, si al realizar el control del proyecto de construcción de una nave industrial, se comprueba que existe un retraso de 8 días en la colocación de los pilares (captación), respecto a lo planificado inicialmente (consigna) debido a que ha habido una semana fuerte de lluvia que ha impedido trabajar regularmente (entorno), el director del proyecto puede tomar la decisión de contratar una cuadrilla más de trabajadores (acción correctora), para adelantar esa tarea e intentar recuperar 4 días de los perdidos (nuevos valores de consigna). Este es un procedimiento cíclico que se debe repetir de forma periódica según se desarrolla el proyecto. La periodicidad de esta actuación dependerá principalmente de la naturaleza del proyecto. Así, algunos proyectos de I+D deben ser controlados cada semana mientras que otros proyectos como los de obra civil puede ser necesario controlarlos cada mes. Es raro poder controlar en base inferior a la semana. Conviene realizar una serie de consideraciones acerca de los sistemas de control:

• Se controla el trabajo y no a los trabajadores. El sistema de control no debe ser visto por los trabajadores como un espía de su trabajo por parte de la dirección, sino como una herramienta que les permite realizar su trabajo de forma más eficaz y eficiente. De esta forma los datos proporcionados por los trabajadores serán más fiables.

• El sistema de control debe estar basado en la motivación y el autocontrol. El trabajador que realiza una tarea es la persona más capacitada para controlar el progreso de la misma, la utilización de controladores externos puede conducir a la consideración anterior.

• El control debe estar basado en trabajo completado. Cada tarea o subtarea debe tener asociada su finalización a una entrega (deliverable) que sea objetivamente verificable.

• Los procesos de captura del avance de las tareas deben formar parte del propio trabajo. El trabajador debe de ser capaz en cada momento de saber cual es el estado de avance de su tarea. Los procedimientos de verificación de avance de la misma deben estar establecidos y consensuados previamente a la realización del trabajo.

• Debe existir una correcta realimentación de la situación actual. Una vez captada la situación actual y comparada con los valores de referencia para decidir unas acciones correctoras y proceder a una nueva planificación, esta información debe realimentarse según los diferentes niveles de responsabilidad, para que cada cual sea conocedor de su situación particular (eficacia y eficiencia) y de la situación general de avance del proyecto.



Como se ha mencionado en la introducción, el proceso de control debe ser un proceso integrado que permita una visión conjunta del avance del proyecto en aspectos tales como plazos, costes, calidad, alcance, riesgos, etc. En la Figura 4, basada en el PMBOK, se puede apreciar este proceso integrado dentro de la dirección de proyectos y los aspectos que debe tener en cuenta. En este capítulo se van a analizar los sistemas de control de cambios de alcance, de plazos y de costes. En los capítulos de este curso específicamente dedicados a calidad, riesgos o contratación se analizarán sus respectivos sistemas de control. En la práctica, es raro encontrarse con sistemas de control de proyectos que hagan referencia a más de un aspecto simultáneamente. Solamente el control integrado de plazos y costes mediante la técnica del valor ganado tiene una cierta implantación empresarial.

Figura 4. Integración de los procesos de control

Procesos de Inicio



Procesos de Cierre

Control del Alcance

Control de Plazos

Control de Costes

Control de Calidad

Control de Riesgos

Dirección del Equipo de Proyecto

Dirección de Stakeholders

Gestión de Contratos

Informe del Avance

Control del Trabajo del Proyecto

Control Integrado del

Cambio

PROCESOS DE CONTROL



3. Control de cambios de alcance

En el alcance del proyecto queda establecido todo el trabajo necesario, y solamente el necesario, que debe incluir el proyecto para realizarlo satisfactoriamente. Aunque este alcance se fija inicialmente y establece cuáles son los objetivos y metas a alcanzar por el proyecto, a lo largo de la ejecución pueden surgir modificaciones del mismo debidas a diferentes causas (el cliente, el contratista, la administración, la situación social o económica del entorno, etc.). La principal herramienta para el control de cambios de alcance es la Work Breakdown Structure (WBS) o Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), donde se encuentra reflejado todas las entregas y paquetes de trabajo del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo tanto se debe disponer de un sistema de control de cambios de alcance que permita la integración con los otros sistemas de control, ya que cualquier cambio de alcance afectará de una u otra forma al plazo, al coste y a la calidad. Este sistema de control debe incluir la documentación, los sistemas de seguimiento y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema debe de disponer de procedimientos para:

• Presentar una orden de cambio. Quien y como esta capacitado para emitir una orden de cambio, y a quien debe de ser entregada.

• Aprobar una orden de cambio. Quien y como esta capacitado para dar dicha aprobación.

• Actualizar los documentos que se vean afectado por un cambio (diagrama de Gantt, Presupuesto, etc.).

• Difundir la información de los cambios a todas las entidades involucradas que se crea necesario.



4. Control de plazos

El plazo es una de las variables más importantes a controlar dentro del proyecto, ya que las desviaciones en plazo suelen tener consecuencias en coste y en la propia coordinación del proyecto. Hay que tener en cuenta, que los retrasos en la realización del proyecto pueden llevar consigo repercusiones económicas, como es el caso de los intereses bancarios si se han pedido prestamos para realizar la inversión, así como el lucro cesante, si se retrasa la aparición de los primeros ingresos del objeto del proyecto, debidos a la explotación del mismo. El control de plazos se suele representar mediante la comparación en paralelo del diagrama de Gantt planificado, frente al diagrama de Gantt que verdaderamente se ha llevado a cabo y la replanificación de lo que queda del proyecto (Figura 5). Aplicaciones informáticas como el Ms Project de Microsoft disponen de una herramienta llamada Gantt de seguimiento para realizar esta comparación. En cada fecha de control además de palpar la situación real del proyecto, se debe proceder a la estimación de la duración de las tareas que quedan por realizar. A medida que avanza el proyecto tenemos más información acerca del mismo, por lo que podremos realizar mejores estimaciones de plazo que cuando se realizó la planificación inicial.

Figura 5. Control de plazos

En el diagrama de Gantt de seguimiento, se puede comprobar como a fecha de control la Tarea 1 se ha realizado en el plazo programado, pero como la Tarea 2, que debería haber acabado, todavía no lo ha hecho y se ha estimado que le falta todavía un par de días, lo que va a suponer el retraso de la Tarea 3 que en principio suponemos que durará lo que estaba previsto. Modificar el planning inicial lleva asociado también el tener que informar a todas las partes afectadas por dicho cambio, ya que el plan maestro del proyecto es el documento que sirve para la coordinación de todos los integrantes del proyecto. Así si la Tarea 3 iba a ser realizada por una empresa subcontratada, habrá que avisarles que deben de llegar 2 días más tarde, que es lo que se está retrasando la misma.

Fecha de Control

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Planificado

Realizado

Pendiente



Otra forma de representar gráficamente el control de plazos es mediante la representación del retraso o adelanto acumulado frente a lo planificado inicialmente. En la Figura 6 se presenta el ejemplo del gráfico de control de plazos de la construcción de una central nuclear en los Estados Unidos. El retraso o adelanto está expresado en semanas frente a lo que estaba previsto en el camino crítico, y resulta interesante observar como se explica cada retraso con alguna causa, desde una huelga de trabajadores hasta la aparición del huracán David. También se aprecia en la figura, como en determinados momentos se han tomado medidas correctoras con el fin de mejorar el retraso del proyecto. El retraso de un proyecto casi siempre se puede mitigar mediante un aumento de los recursos y por tanto el costo.

Figura 6. Control de plazos en una central nuclear



5. Control de costes

El control del coste del proyecto es otro de los principales procesos de la dirección de proyectos, ya que el no superar el presupuesto es uno de los objetivos ante el cliente. Este control, está muy relacionado con el control de calidad del mismo, ya que para afrontar un pago a un suministrador o subcontratista, previamente se debe realizar un control para comprobar que la calidad del suministro o del trabajo se corresponde con lo que se había especificado. El control de costes del proyecto incluye:

• Influenciar sobre los factores que provocan cambios en la base de costes. La base de costes representa el presupuesto planificado acumulado a lo largo del tiempo (Figura 7).

• Asegurarse que los cambios en la base de costes están debidamente aprobados.

• Actualizar debidamente todos esos cambios en la base de costes.

• Prevenir que cambios incorrectos, inapropiados o no actualizados sean incluidos en la base de costes.

• Informar de los cambios autorizados a las entidades involucradas en el proyecto que se consideren oportunas.

• Monitorizar la evolución de los costes respecto a la base de costes para detectar y entender las variaciones.

• Asegurarse que los sobrecostos no exceden los fondos autorizados para un periodo y para el total del proyecto.

• Actuar para mantener dentro de unos límites aceptables los sobrecostos esperados.

Figura 7. Base de costes

t

Presupuesto Total

Inicio

€

Fin



El control de costes del proyecto se puede plasmar de diferentes maneras, pero normalmente consiste en una hoja en la que para cada actividad se compara lo presupuestado (base de costes), con lo contratado y lo gastado o invertido a la fecha en que se realiza el control. Lo contratado significa que se ha adquirido un compromiso de pago, aunque este todavía no se ha efectuado, y lo gastado es lo que verdaderamente está ya pagado. Un ejemplo de este tipo de control podría ser el de la Tabla 1. La representación gráfica del control de costes se suele realizar mediante la comparación de la base de costes con el coste acumulado que realmente ha tenido lugar hasta la fecha de control (Figura 8), o mediante un gráfico similar al de la Figura 6, pero que en vez de representar retraso o adelanto se representa subcoste o sobrecoste (Figura 9). En dicha figura se puede observar como se han establecido unos límites máximos de sobrecoste y subcoste, por encima de los cuales se considera que el proyecto está fuera de control y hay que tomar medidas. Aunque parezca raro, el subcoste también es un problema, ya que puede significar alguna rebaja en el alcance o en la calidad. El sobrecoste es difícilmente reducible a lo largo de la ejecución del proyecto sin comprometer el alcance o la calidad, ya que el coste de las diferentes actividades es independiente. Una de las mayores utilidades del control de coste es utilizar la experiencia acumulada para poder establecer unos mejores valores de referencia al realizar las estimaciones de los presupuestos de nuevos proyectos.

Cimentación 300.000 300.000 200.000 126/02 200.000 0 100.000 127/02 50.000 50.000

Cerramientos 500.000 550.000 350.000 148/02 300.000 50.000

Tabla 1. Ejemplo de tabla de control de costes

Con el control de costes se produce una curiosa paradoja. Analicemos la siguiente situación (Figura 8), si según la planificación que se realizó en su día, a fecha de hoy, se deberían haber realizado las tres primeras actividades y haber gastado 30.000 € y según nuestro control comprobamos que se han realizado solamente las dos primeras actividades y la mitad de la tercera y llevamos gastados 25.000 €, ¿Cómo va nuestro proyecto en plazo y coste?.

En plazo se sabe que va mal. En coste no tenemos una información precisa de como va el proyecto.

Puede ser que vayamos bien, y que el coste de lo que nos queda por realizar sea inferior a los 5.000 €, pero también puede darse el caso

Fecha de Control: 01/03/03

Actividades Presupuesto Compromiso Inversión Aprobado Revisado Cantidad Nº Contrato Total Pendiente

TOTAL 800.000 850.000 750.000 550.000 100.000

Proyecto: Construcción de Nave



contrario, y lo que nos quede por realizar suponga un coste superior a estos 5.000 €.

Esto implica, que para conocer realmente como va el proyecto, el control de costes no aporta suficiente información y se debe realizar un control integrado de plazos y costes. Existen diferentes formas de realizar este control integrado, una de ellas es mediante la técnica del valor ganado, que se verá en el siguiente apartado.

Figura 8. La paradoja del control de costes

Figura 9. Límites del control de costes

t

€

Coste Real

Fecha de Control

Base de Costes

30.000

25.000

t 0

Límite Superior

Límite Inferior

Sobrecoste

Subcoste



6. Control integrado de plazos y costes. Análisis del valor ganado

6.1. Un poco de historia

A partir de 1967 cada gran proyecto llevado a cabo para el Departamento de Defensa norteamericano debía de tener asociado un sistema de control integrado de plazos y costes, para que el Departamento pudiera monitorizar el avance en plazo y coste del proyecto con el fin de poder solventar los grandes sobrecostes en que habían incurrido hasta el momento los grandes proyectos militares. Originalmente a este sistema se le denominó C/SCSC (Cost / Schedule Control System Criteria). A partir del año 1996 y debido al problema que apareció con el proyecto del superbombardero A-12 dicho sistema fue modificado en alguno de sus criterios, y aunque la esencia del mismo no se modificó, tomó el nombre de Análisis del Valor Ganado (EVMS - Earned Value Management System). Actualmente es un sistema de control que ha sido adoptado por algunas empresas para el control integrado de sus proyectos y su utilización es posible en cualquier tipo de proyectos independientemente de su naturaleza y de su tamaño, aunque es especialmente indicado para grandes proyectos. 6.2. El concepto del valor ganado

El valor ganado de una actividad, es a fecha de control, el valor del trabajo que se ha realizado de esa actividad al precio que se había presupuestado. Es importante resaltar el hecho de que se refiere exclusivamente al valor del trabajo, es decir al coste relacionado con la realización de actividades (mano de obra, materias primas, etc.) y no por ejemplo, al relacionado con inversión en compra de terrenos o maquinaria, aunque también sean costes del proyecto. El valor ganado de un proyecto a una determinada fecha de control, es la suma de los valores ganados de todas las actividades del proyecto a dicha fecha. Uno de los problemas para el cálculo del valor ganado de una actividad es determinar para cada actividad el coste verdadero de la misma, cosa que en muchas ocasiones resulta difícil, debido a que hay determinados costes del proyecto difícilmente imputables a actividades concretas, lo que nos puede obligar a hacer un reparto o prorrateo entre todas las actividades del proyecto. Así por ejemplo, el coste del capataz de la obra no se puede asignar directamente a una actividad en concreto, sino que se debe prorratear entre todas las actividades del proyecto en las que de una manera u otra participa. Esto obliga a que si se quiere utilizar este método para el control del proyecto, se deba tener previsto desde la planificación, como se va a asignar el coste a cada actividad y como se va a medir el avance de la misma, ya que condicionará en cierta manera la forma de planificarla.



6.3. Asignación del coste en la planificación

El elemento clave para la asignación de costes en la planificación es la Work Breakdown Structure (WBS). Como se ha visto en planificación la WBS es una organización jerárquica de elementos del proyecto orientado a las entregas, que organiza y define el alcance completo del mismo. La intersección de la descomposición del proyecto con la estructura de descomposición de la organización define lo que se llama cuentas de coste (Figura 10), que suelen llevar asignado un código único que es el que se utiliza para la imputación de costes en la administración del proyecto. El tamaño y número de cuentas de coste dependerá del tamaño y las características del proyecto. Para poder realizar correctamente el análisis del valor ganado debemos asignar a cada cuenta de coste la siguiente información:

• Alcance del trabajo.

• Duración.

• Coste asociado.

• Responsable.

• Manera de medir el avance de la cuenta de coste. Hay que tener en cuenta que la suma de los costes asociados a las cuentas de coste debe ser el coste total del proyecto.

Figura 10. Concepto de cuenta de coste

Proyecto

Formación Motor

Ventilador Compresor Turbina

Montaje Plataformas Accionamiento

Mecánico

Tuberías

Delineación

Estructura de Descomposición del Proyecto (WBS)

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Estr

uctu

ra d

e D

esco

mpo

sici

ón d

e la

Org

aniz

ació

n (E

DO

)

Cuenta de Coste

Cuenta de Coste

Cuenta de Coste

Fabr

icac

ión

Dis

eño

Inge

nier

ía

Prue

bas

Com

pañí

a



6.4. Medida del avance de un proyecto

Para poder calcular el valor ganado de una cuenta de coste, hay que ser capaz de medir el avance en unidades monetarias. Las cuentas de coste, dependiendo del tamaño del proyecto, pueden estar formadas por una o varias actividades y aunque el avance de cada una de estas actividades puede ser independiente, a efectos prácticos debemos ser capaces de valorar el avance de toda la cuenta de coste, ya que la aplicación de contabilidad del proyecto solamente es capaz de discernir entre cuentas de coste. Esto implica, que es necesario establecer inicialmente cómo se distribuye el coste asociado a una cuenta de coste a lo largo del tiempo de ejecución de la misma, y posteriormente arbitrar la metodología de medida de avance de la misma que mejor se adapte a ese tipo de distribución. Los tipos de distribución y medida del avance más habituales tanto para una tarea como para una cuenta de coste son:

• Distribución uniforme. El coste de la tarea se distribuye uniformemente a lo largo de la duración de la misma.

• Medida del avance. En este caso la medida del avance consiste en que la persona que realiza el control, o el responsable de la realización de la tarea, estimen de forma subjetiva el porcentaje de las mismas que se ha realizado. El problema de este tipo de medición, es que puede llevar asociado un alto grado de optimismo y verse influenciado por las presiones de los superiores. En algunas ocasiones se establece un nivel superior (80%-90%) el cual no se puede sobrepasar hasta no haber alcanzado algún hito.

• Hitos Valorados. Este es un procedimiento que se utiliza principalmente para tareas muy largas. Consiste en que dentro de esas tareas largas se establezcan una serie de hitos puntuales, que llevan asociado un tanto por ciento del coste total. Por ejemplo, si la tarea es la construcción de una nave industrial que dura 9 meses, se puede establecer un hito cuando termine la cimentación y asociarle un 25% del coste total, otro al acabar la estructura y asociarle un 35%, y así hasta el final de la nave que llevaría asociado el 100%.

• Medida del avance. En este caso se realiza comprobando si se ha cumplido el hito, en caso positivo se le asocia el tanto por ciento estipulado, y si no se ha cumplido no se le asocia nada.

• Unidades Completadas. Esta forma de distribución del coste es muy adecuada para aquellas tareas en las que se realizan trabajos de una misma especie con duraciones largas, donde resulta fácil encontrarse perdido sobre el avance durante su realización. Se divide el coste total de la actividad, por el número de unidades repetidas que la forman, resultando de esta manera un coste de la unidad equivalente realizada. Por ejemplo el coste total de la tarea de cimentación de una nave industrial (100.000 €) se divide entre el número de pilares (250) que la componen obteniéndose así el coste de la unidad equivalente (coste del pilar 400 €). El problema de este tipo de procedimiento consiste en



detectar aquella unidad equivalente que representa de forma más adecuada el avance de la tarea.

• Medida del avance. Consiste en constatar el número de unidades que se han realizado de la variable que se repite a lo largo de toda la tarea, y multiplicando por su coste unitario, se estima el avance de la tarea en unidades monetarias.

• 0/100 25/75 50/50, etc. Este procedimiento suele utilizarse principalmente para tareas cortas. Debido a esta corta duración, el planificador asigna la distribución del coste al principio y al final de la tarea dependiendo de las características de la misma. Son posibles cualesquiera otras combinaciones de porcentajes.

• Medida del avance. Se verifica si ha comenzado la actividad, en caso afirmativo se le asigna el primer porcentaje. Cuando se verifica que se ha terminado la actividad se le asigna el 100%.

En algunas ocasiones se utilizan combinaciones de los procedimientos anteriores para controlar determinadas actividades, así es normal utilizar la de hitos valorados en combinación con la de estimación de porcentaje para la situación entre hitos. Una vez que se tienen la forma en que se distribuye el coste de todas las actividades del proyecto y la planificación en el tiempo de las mismas, se puede representar la base de costes (Figura 8) contra la que se podrá comparar el avance real del proyecto. 6.5. El análisis del valor ganado

El análisis del valor ganado es una herramienta de la dirección que sirve como señal temprana de peligro para prevenir el sobrecoste y el retraso de un proyecto. El análisis del valor ganado no previene los sobrecostes, esto solo lo puede hacer la dirección. El método del análisis del valor ganado, permite respecto a otros sistemas de control integrado de plazos y costes, el poder realizar predicciones de cómo se comportará el proyecto en base a los datos obtenidos en la fecha de control, como se verá en el apartado 6.8. El análisis del valor ganado consiste en el cálculo de forma acumulada, para una fecha de control determinada, de tres valores fundamentales:

• BCWS (Budgeted Cost Work Scheduled): Coste Presupuestado del Trabajo Programado. Indica el coste que se había planificado del trabajo que habíamos programado que debía estar realizado para esa determinada fecha de control.

• ACWP (Actual Cost Work Performed): Coste Real del Trabajo Real. Indica el Coste que verdaderamente han supuesto los trabajos realizados hasta la fecha de control.

• BCWP (Budgeted Cost Work Performed): Coste Presupuestado del Trabajo Real. Valor ganado. Como se ha dicho anteriormente, indica el



coste del trabajo realizado hasta la fecha de control, pero al coste que se había presupuestado inicialmente.

Con estos tres valores básicos se puede calcular la variación en plazo y en coste de cada una de las actividades del proyecto respecto a lo que se había planificado, y por tanto la desviación en plazo y coste del proyecto como la suma de las variaciones de todas las actividades.

• Variación en Plazo (Schedule Variation) SV = BCWP – BCWS

• Variación en Coste (Cost Variation) CV = BCWP - ACWP Cuando SP es positivo significa que el proyecto va adelantado, y cuando

es negativo que va retrasado. Cuando CV es positivo significa que el proyecto va bien en coste, y

cuando es negativo significa que va mal, es decir, se ha gastado más de lo que se había presupuestado.

También se puede calcular la variación en porcentaje:

• SV(%) = (SV / BCWS) x 100

• CV(%) = (CV / BCWP) x 100 Como se puede comprobar por las fórmulas, tanto la variación en coste como en plazo se miden en unidades monetarias, lo cual puede parecer ilógico cuando se refiere a variación de plazo. Para demostrar la validez de este concepto, se va a utilizar un ejemplo. Supongamos una actividad cuya medida de su avance se realiza por unidades completadas, por ejemplo número de pilares encofrados. Los cálculos del análisis del valor ganado para este caso son:

BCWS = n u BCWP = n´u ACWP = n´u´

Siendo: n = Nº de pilares que se deberían haber realizado para la fecha de

control. n´= Nº de pilares que verdaderamente se han realizado a fecha de

control. u = Coste por pilar presupuestado. u´= Coste al que verdaderamente ha resultado cada pilar.

Si calculamos las variaciones de plazo y coste, obtenemos los siguientes resultados:

CV = BCWP – ACWP = (u – u´) n´ SV = BCWP – BCWS = (n´- n) u

La variación en coste indica la diferencia entre el coste por pilar presupuestado y el coste por pilar que realmente ha resultado, por lo que se aprecia claramente que indica una variación en coste.



El signo de la variación de plazo viene condicionado por la diferencia entre los pilares verdaderamente realizados y los que estaban programados, por lo que aunque resulta un valor en unidades monetarias, si refleja verdaderamente una variación en plazo.

Figura 11. Representación Gráfica de los Valores BCWS, BCWP, ACWP

Representando gráficamente los tres valores BCWS, BCWP, ACWP acumulados a lo largo del tiempo, para una determinada fecha de control, se obtiene una gráfica como la de la Figura 11, en la que se puede observar que el proyecto va retrasado y con sobrecosto. La curva del BCWS es la única que conocemos desde el principio hasta el final, ya que corresponde al valor del trabajo que habíamos programado a lo largo del tiempo, es lo que anteriormente hemos llamado la base de costes. EL BAC (Budget at Completion) es el presupuesto total del proyecto. Las otras dos curvas solamente son conocidas hasta la fecha de control, a partir de esta fecha no se sabe lo que va a pasar, aunque se puede predecir a partir de ciertos índices de rendimiento como se verá más adelante.

Fecha de Control

€

t

ACWP

BCWS

BCWP

CV SV

BAC



La situación ideal se produce cuando las tres curvas coinciden. Lo normal es que el proyecto suela ir retrasado en plazo o con sobrecosto o ambos, ya que las incidencias que ocurren durante la realización de un proyecto suelen superar a las que se podían haber tenido en cuenta durante la planificación. El hecho de que el proyecto vaya adelantado o por debajo de coste no es habitual, y en algunas ocasiones puede significar que se ha sacrificado algo de la calidad del mismo. Las curvas tienen forma de “S”, ya que la curva que representa al personal trabajando en un proyecto tiene forma de joroba de camello, por lo tanto al representar de forma acumulada el coste tendrá forma de S, con las partes inicial y final más horizontales y la parte central más vertical. 6.6 Ejemplo de cálculo de análisis del valor ganado

Supongamos un proyecto que consta de dos actividades. La primera actividad tiene prevista una duración de 4 días y un coste de 50 €, la segunda depende de la primera con un enlace Fin – Comienzo, tiene prevista una duración de 6 días y un coste de 200 € (Figura 12). Suponemos que el coste de la actividades se reparte uniformemente durante la duración de las mismas.

Figura 12. Ejemplo de Análisis de Valor Ganado

En una determinada fecha de control estaba planificado que la actividad 1 estuviera acabada y la actividad 2 estuviera realiza al 50%. Pero la realidad nos muestra:

• La actividad 1 está realizada, pero duró 5 días en vez de los 4 planificados y además costó 55€ realizarla.

• La actividad 2 comenzó un día después, debido al retraso de la primera actividad, se ha realizado trabajo durante dos días, y se calcula, que queda trabajo para otros seis días, el coste de esos dos días de trabajo ha sido de 90€.

¿Cómo va el proyecto en plazo y coste?.

Actividad 1

Actividad 2

Fecha de Control

Planificado

Realizado

Pendiente



Si se realizan los cálculos para este ejemplo se obtienen los siguientes valores (Tabla 2):

BCWS BCWP ACWP SV CV

Actividad 1 50 € 50 € 55 € 0 € -5 €

Actividad 2 100 € 50 € 90 € -50 € -40 €

Proyecto 150 € 100 € 145 € - 50 € - 45 €

Tabla 2. Ejemplo de Cálculo de Análisis de Valor Ganado

El BCWP de la actividad 1 es 50 €, ya que se ha realizado todo el trabajo, y estaba presupuestado que todo ese trabajo iba a costar 50 €. El BCWP de la actividad 2 es 50 €, ya que se ha realizado una cuarta parte del trabajo total (dos días de un total de ocho) y como el coste presupuestado de todo el trabajo era 200 €, el BCWP es 50 €. Como SV y CV son negativos, quiere decir que el proyecto va retrasado y con un coste superior al planificado. A primera vista puede resultar curioso el hecho de que en la actividad 1 aparezca la variación de plazo como cero, es decir que no va retrasada, cuando sabemos que ha durado un día más del previsto. Esto es así, ya que a fecha de control debía estar acabada, y lo está. Su retraso ha afectado a la segunda actividad, y ésta es la que verdaderamente refleja el retraso del proyecto. Hay que tener en cuenta, que el análisis a fecha de control es como una fotografía del proyecto, en la que se mide la situación a esa fecha, y no se cuestiona como se ha llegado hasta ella. 6.7. Indices de rendimiento

Como ya se ha comentado anteriormente, una de las grandes ventajas del análisis del valor ganado, es que permite predecir en una determinada fecha de control, que sucederá al final del proyecto. Según los estudios realizados con el análisis de numerosos proyectos en los que se utilizó esta técnica de control, los resultados obtenidos con el 15-20% del proyecto realizado muestran unas tendencias que se mantienen hasta el final del proyecto. Los índices utilizados para analizar la tendencia del proyecto son:

• Indice de Rendimiento de Coste (Cost performance Index). Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha y se calcula según la fórmula:

CPI = BCWP / ACWP



Si es menor que 1 significa que por cada unidad monetaria invertida en el proyecto se ha realizado un trabajo por valor inferior. Lo ideal es un valor de 1. Un valor mayor de 1 indica un rendimiento del costo excepcional.

• Indice de Rendimiento de Plazo (Schedule Performance Index). Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo de acuerdo a lo planificado y se calcula según la fórmula:

SPI = BCWP / BCWS

Al igual que ocurría con el CPI, un valor inferior a la unidad significa una situación desfavorable, ya que por cada unidad monetaria de trabajo planificado se ha ejecutado un trabajo por valor inferior.

En el apartado 6.8 se verá otro índice de rendimiento el TCPI (Indice del Rendimiento del Trabajo por Completar). Aunque todos los índices son importantes, y por lo tanto necesario controlarlos a lo largo de todo el proyecto, el índice de rendimiento de coste CPI es más importante, ya que cuando toma un valor negativo, esta desviación no se puede compensar más adelante, a no ser que comprometamos el alcance y la calidad, debido a que el coste de las diferentes actividades es independiente. Sin embargo el retraso de un proyecto es más fácil de compensar, generalmente a costa de más gastos. Además el índice de rendimiento de plazo es importante solamente en las primeras fases, ya que al final del proyecto siempre es 1, debido a que al final del proyecto el BCWS y el BCWP son iguales. El seguimiento de estos índices permite la identificación temprana de problemas (Figura 13).

Figura 13. Ejemplo de la Evolución de los índices CPI y SPI

1

0.98

0.96

0.94

0.92

1.02

1.04 CPI

SPI

t Fin



La experiencia demuestra, que tanto el sobrecosto como el porcentaje de ese sobrecosto al final del proyecto siempre será mayor que los obtenidos a fecha de control. El valor del CPI obtenido cuando el proyecto lleva el 15-20% realizado no variará más de un 10% al final del proyecto y casi siempre hacia peor. El CPI y el SPI nos muestran los porcentajes de retraso o adelanto y de sobrecosto o subcosto del proyecto en una fecha determinada, en el siguiente apartado se verá, como a partir de estos datos se puede estimar el resultado final del proyecto. 6.8. Estimación del resultado final del proyecto

Una vez obtenidos los datos a fecha de control se pueden extrapolar los resultados que se obtendrían a la finalización del proyecto. Esto se puede observar en la Figura 14.

Figura 14. Extrapolación de los datos al fin del proyecto

Fecha de Control

€

t

ACWP

BCWS

BCWP

BAC

EAC

Sobrecosto

Retraso

CV SV

Fin Previsto

Fin Real

Retraso



Hasta ahora solamente habíamos considerado la variación del plazo del proyecto en unidades monetarias, pero también se puede realizar una estimación de la variación en plazo en días. Como se aprecia en la Figura 14, si trazamos, en la fecha de control, una horizontal desde la curva BCWP hasta que corte la curva BCWS obtendremos la variación de plazo en días. El sentido es el siguiente, si hemos realizado trabajo por un determinado valor presupuestado, podemos saber cuanto tiempo antes o después se debería haber alcanzado ese valor según lo programado, con lo que se estima el adelanto o retraso que tiene el proyecto en días. Para poder obtener la gráfica que aparece en la Figura 14, debemos extrapolar la curva BCWP hasta que corta la línea horizontal que pasa por el BAC, de esta manera obtenemos el tiempo de finalización real del proyecto. Posteriormente extrapolamos la curva ACWP hasta el tiempo de finalización, obteniendo el EAC (Estimation at Completion), es decir cuanto va a costar realmente el proyecto. En vista de lo anterior podemos estimar el coste al final del proyecto (EAC) como:

EAC = BAC / CPI

Es la estimación más simple y sencilla y consiste en una extrapolación del rendimiento logrado a la fecha de control. Solamente consideramos que el rendimiento en coste es lo que afectará al coste final del proyecto, sin tener en cuenta que el rendimiento en plazo también debería afectar al coste final del proyecto. La forma más adecuada de calcularlo es a través de la siguiente fórmula:

EAC = ACWP + (BAC - BCWP) / Indice de rendimiento

El factor de rendimiento refleja las expectativas que tiene el analista acerca de cómo se comportará el proyecto en el futuro. Los índices de rendimiento más comunes son:

• CPI

• CPI x SPI

• 0.2 SPI + 0.8 CPI Cuando el índice de rendimiento es el CPI corresponde a la estimación más optimista y cuando el índice de rendimiento es CPI x SPI corresponde a la estimación más pesimista. La realidad suele situarse entre estos dos extremos. Esta extrapolación se realiza suponiendo que la productividad va a permanecer constante a lo largo del tiempo que queda de realización del proyecto, pero esto no tiene porqué ser así y en algunos casos se puede tener en cuenta la mejora debida al aprendizaje o el empeoramiento debido a la complejidad del proyecto o incluso la influencia de la inflación.



Existe otro índice de rendimiento para controlar el proyecto, aparte del CPI y el SPI y que se denomina: Indice de rendimiento del trabajo por completar (To-Complete Performance Index). Es el rendimiento del coste que será necesario para completar el proyecto dentro del presupuesto y se calcula según la fórmula:

TCPI = (BAC – BCWP) / (EAC – ACWP)

Un TCPI mayor que 1 significaría que habría que realizar más de una unidad monetaria de trabajo por cada unidad monetaria de dinero invertido, a partir del momento de control, si lo que se pretende es acabar el proyecto con un coste EAC. Existe otra forma de calcular el TCPI, cuando en vez de referenciarlo al EAC se quiere referenciar al BAC, y se realiza mediante la fórmula:

TCPI (BAC)= (BAC – BCWP) / (BAC – ACWP)

Cuando el TCI se referencia al LRE (Last Revised Estimation) es decir el coste final cuando es estimado por el contratista, la formula del mismo es:

TCPI (LRE)= (BAC – BCWP) / (LRE – ACWP)

Este índice nos permite por comparación con el CPI, si el contratista podrá acabar el proyecto dentro de la estimación que nos da (LRE). Como se ha dicho anteriormente el CPI refleja el comportamiento hasta la fecha de control y el TCPI el posible comportamiento futuro del proyecto. Si existen grandes diferencias entre ellos, parece claro que el contratista no podrá conseguir dicho objetivo. Así si por ejemplo tenemos en CPI de 0.51 y un TCPI (LRE) de 1.05 ¿Es creíble el LRE que nos dice el contratista? En principio diríamos que no, ya que si hasta este momento por cada 100 € invertidos en el proyecto solamente 51 € se han convertido verdaderamente en trabajo, parece imposible que a partir de la fecha de control y hasta el final del proyecto por cada 100 € que se inviertan, 105 € se vayan a convertir en trabajo.



7 Resumen

En este capítulo se ha visto que los procesos de control monitorizan y controlan los demás procesos de la dirección de proyectos (iniciación, planificación ejecución y cierre). El sistema de control de un proyecto debe ser un proceso integrado que tenga una visión global del avance del proyecto teniendo en cuenta una serie de aspectos tales como plazos, coste, alcance, riesgos, calidad, etc. Este sistema de control es un proceso cíclico que debe constar de cuatro actividades principales:

• Captación del estado del proyecto.

• Comparación con los valores de referencia.

• Toma de acciones correctoras.

• Replanificación del proyecto. El control de plazos compara en paralelo el Gantt planificado con el Gantt que verdaderamente se está llevando a cabo y se puede controlar el desarrollo del proyecto mediante una gráfica que represente a las diferentes fechas de control el avance o retraso en días o en semanas del proyecto. De igual forma el control de costes compara el presupuesto planificado acumulado a lo largo del tiempo (base de costes) con lo que verdaderamente se está gastando en el proyecto, comprobando así si existe sobrecosto o subcosto del mismo. Paradójicamente, se ha visto como esta comparación no nos permite saber con exactitud como avanza el proyecto, por lo que resulta necesario realizar un control integrado de plazos y costes. El sistema de control integrado de plazos y costes que se ha presentado ha sido el análisis del valor ganado, el cual tiene la virtud de poder predecir el comportamiento del proyecto hasta el final del mismo. Dicho sistema se basa en el cálculo a fecha de control de tres valores el BCWS, el ACWP y el BCWP, es decir el valor del trabajo planificado al coste presupuestado, el valor del trabajo realizado al coste real y el valor del trabajo realizado al coste presupuestado (valor ganado). Mediante estos tres valores se puede calcular la desviación en plazo y en coste a fecha de control y lo que es más importante, mediante el cálculo de una serie de índices de rendimiento, se puede predecir cual será el coste final del proyecto y que duración real tendrá.



8 Bibliografía

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• PMI Standards Committee, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Third Edition”, PMI, 2004

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