Mercadeo relacional

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Fidelización y lealtad comoestrategias para impactar favorablemente el recaudo y la cartera de las empresas

Juan Felipe Valencia Gaviria*[email protected]

El CuadErno - EsCuEla dE CiEnCias EstratégiCas Vol 2 nº 3 P. 11-22 (2008)MEdEllín - ColoMbia. EnE - Jun dE 2008 issn: 2011-0170

Eje temático: Temático: MercadeoSubtema: Mercadeo Relacional

ResumenLa evolución del mercado y las nuevas tendencias en el comportamiento del con-sumidor han exigido a las empresas la oxigenación de las estrategias comerciales utilizadas para cautivar y retener sus clientes. Dentro de esta oleada de renovación surgen conceptos como lealtad y fidelización, que han venido madurando y se han integrado al mercadeo de relaciones como alternativa esencial para garantizar la permanencia de las empresas en un entorno competitivo dinámico y cambiante. La implementación de acciones que permitan orientar a la organización hacia la consolidación de relaciones rentables y de largo plazo con sus clientes, implican importantes esfuerzos en todas las dimensiones empresariales, por ello es impor-tante analizar la ecuación de valor cliente-empresa y su comportamiento en el ciclo de vida del cliente.

El valorar las relaciones y la rentabilidad de las mismas es prioritario dentro de la planeación financiera de la empresa. Abordar el relacionamiento con los clientes desde una perspectiva complementaria a la comercial y de mercadeo, le permite al empresario determinar la dirección de los esfuerzos en todos los ámbitos empresa-riales. A lo largo del artículo se exploran las diferentes dimensiones del mercadeo

* Administrador de Negocios, Universidad EAFIT; Estudiante en la Especialización en Gerencia, Universidad Pontificia Bolivariana; Jefe Departamento Gestión Cartera, Empresas Públicas de Medellín E.S.P.

Artículo recibido el 10 de diciembre de 200� y aprobado para su publicación el 20 de noviembre de 200�

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El CuadErno - EsCuEla dE CiEnCias EstratégiCas

relacional y la lealtad como eje temático y práctico básico del gerenciamiento de las relaciones con los clientes; para luego desarrollar el elemento de rentabilidad que debe regir en la construcción y mantenimiento de dichas relaciones y finalmente realizar un acercamiento al beneficio financiero que representa la implementación de una estrategia de este tipo para la empresa.

Palabras claves: Mercadeo relacional, Lealtad, Cartera, Estrategia.

AbstractThe market developments and emerging trends in consumer behaviour have required companies to oxygenation of the marketing strategies used to captivate and retain their customers. Within this wave of renewal emerging concepts such as loyalty and loyalty, which have been maturing and have joined the marketing relationships as an al-ternative essential to ensure the permanence of companies in a dynamic and changing competitive environment. The implementation of measures to guide the organisation towards consolidating relations of long-term and profitable with their clients, involve significant efforts on all dimensions business, so it is important to analyze the value equation of customer-company and its behaviour in the lifecycle of the customer. The relationships and evaluate the profitability of them is a priority within the fi-nancial planning of the company. Addressing the relationship with clients from a perspective that complements the commercial and marketing, allows the employer to determine the direction of efforts in all business fields. Throughout the article explores the different dimensions of relational marketing and loyalty as a topic of basic and practical management of customer relationships, and then develop the element of profitability that should govern the construction and maintenance of these relationships and finally make an approach to financial benefit that represents the implementation of such a strategy for the company.

Key Words: Relational Marketing, Loyalty, Portfolio, Strategy.

Introducción

El relacionamiento con los clientes ha sido un factor crítico en las em-presas en el cual las áreas de mercadeo y servicio han jugado un rol fundamental para profundizar y consolidar las relaciones, con la rentabilidad como objetivo común y principal. Si bien toda empresa incluye dentro de su misión, tácita o explícitamente, la rentabilidad como elemento fundamental de su gestión; mu-chas descuidan un aspecto principal del desarrollo empresarial como lo es la per-manencia en el mercado y las estrategias de largo plazo para lograrlo. Estos elementos complementados con planes tácticos orientados a la conservación y potenciación de la base de clientes, basados en el uso de la información que de ellos se recolecta en las distintas interacciones, le permite a las organizaciones rentabilizar sus clientes y maximizar los flujos de valor desde y hacia la empresa.

FidElizaCión y lEaltad CoMo EstratEgias Para iMPaCtar FaVorablEMEntE El rECaudo y la CartEra dE las EMPrEsas

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A pesar de que los conceptos anteriores han sido expuestos y ampliados tanto en el ámbito académico como en los círculos administrativos y empresariales, aún existe una brecha importante a la hora de la internalización de los con-ceptos y su puesta en práctica por parte de los líderes de las organizaciones. Parte de los elementos sustanciales de las teorías de mercadeo tradicional han sido retomados y reorientados por las nuevas vertientes del mercadeo como el mercadeo relacional. Conceptos como fidelización, lealtad, retención, relacio-nes duraderas y propuesta de valor, surgen como elementos fundamentales del mercadeo de relaciones, que presenta una visión alternativa de las tradicionales estrategias de marketing y la manera en que la empresa debe acercarse a sus clientes, tanto a los potenciales como a los existentes.

Se pretende tener una aproximación a la manera en que el mercadeo relacional o de relaciones, influye favorablemente en los indicadores financieros de una empresa, concretamente en lo concerniente al impacto favorable en el recaudo y por ende en el flujo de caja; así como en los procesos relacionados con la ges-tión de la cartera. Si bien los conceptos han sido ampliamente desarrollados en múltiples escenarios, no ha existido un enfoque contundente y preciso que per-mita inferir la relación existente anteriormente mencionada. Con el análisis de las diferentes perspectivas y los elementos anteriormente citados se pretende realizar un acercamiento a dicha relación.

Mercadeo relacional

Sin lugar a dudas no existe nada más complejo pero enriquecedor como las relaciones humanas. Tantas son las diferencias entre las personas como habitantes tiene la tierra. Sin embargo, existen puntos comunes sobre los cua-les se van cimentando las sociedades y las culturas; y algunos más específicos permiten la proliferación de microculturas (anteriormente denominadas tribus) que van determinando la forma en que las personas se relacionan y con quien lo hacen. Estos elementos básicos de la interacción humana habían sido re-legados a un segundo plano por la sociedad capitalista y las empresas que la integraban, las cuales tenían como su preocupación principal la colocación de productos o servicios para conseguir un beneficio económico sin detenerse a analizar detalladamente la complejidad de las redes de relaciones de sus clien-tes, los intereses que los motivaban y cómo estos podían ser complementados por su empresa y participar de alguna manera en sus proyectos de vida.

Algunos de estos aspectos habían sido abordados tímidamente en el pasado por las teorías de mercado y comercialización posteriores a la revolución industrial, pero continuaban dejando de lado elementos fundamentales para potenciar la relación cliente-empresa. Fue más tarde, a principios del siglo XX, cuando se interiorizó el concepto de cliente en las organizaciones y éstas se fueron vol-cando a satisfacer sus necesidades, las cuales presumían o en el mejor de los casos indagaban, pero basadas en una relación deshumanizada y de momento,

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es decir, transaccional simplemente; sin la esencia emocional del intercambio y del valor de la confianza entre las partes.

La dinámica de la globalización de los mercados y la eliminación de las fronte-ras comerciales generó una serie de elementos que modificaron radicalmente el entorno empresarial: incremento acelerado de la competencia, reducción del ciclo de vida de los productos, multiplicidad de modelos de gestión empresa-rial, incremento en la calidad y la cantidad de las estrategias de mercadeo, incremento en las innovaciones tecnológicas, cambios sustanciales en el com-portamiento del consumidor, mayor acceso a la información por parte de los clientes e incremento en los estándares de exigencia del mercado en general, entre otros; este nuevo y cambiante entorno facilitó el desarrollo e incursión del concepto de mercadeo relacional al mundo empresarial. “En el ya lejano 1989 Grönroos destacaba lo que denomina dimensiones del marketing relacional” (Reinares, 2002:12), introduciendo conceptos que hasta entonces no habían sido ampliamente profundizados como las relaciones a largo plazo, el desarrollo de la cultura de servicio y conseguir y utilizar información de los clientes, entre otros; generando así las primeras bases para el mercadeo relacional. Parale-lamente otros autores realizaban sus aportes a principios de la década de los �0 en los que agregaban elementos de mercadeo de relaciones al concepto tradicional y lo sintonizaban con los aportados por Grönroos.

“En un sentido amplio, entendemos por marketing relacional las diferentes acciones e iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus diferentes públicos (consumidores, clientes, distribuidores, accionistas, empleados u otros), o hacia un determinado grupo o segmento de los mismos, dirigidas a conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la oferta de servicios y productos ajustados a sus necesidades y expectativas, incluida la creación de canales de relación estables de intercambio de comunicación y valor aña-dido, con el objeto de garantizar un clima de confianza, aceptación y aporta-ción de ventajas competitivas que impida su fuga hacia otros competidores.” (Reinares, 2002:1�).

El mercadeo relacional busca entonces trasladar los elementos de las relacio-nes humanas cotidianas al escenario comercial. El conocimiento del otro es el pilar de una buena y duradera relación, es así como la empresa debe conocer al máximo a sus clientes para poder dirigirse a él en sus mismos términos, perso-nalizando al máximo la relación con el fin de que éste se sienta consentido y tra-tado de una manera exclusiva. Para conocer profundamente a sus clientes las empresas deben potenciar los canales de comunicación y los datos que a través de ellos recolectan; así mismo, deben apoyarse en la tecnología para gestionar esos datos y convertirlos en información, de tal manera que les permita ser utilizada en la profundización de las relaciones y la consolidación de las mismas, valorando la información de tal manera que se convierta en conocimiento y per-mita emitir juicios de valor que los transforme en verdaderas oportunidades y en estrategias de maximización de mercado.


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“El objetivo del marketing relacional es convertir el actual monólogo existente entre las marcas y los consumidores en un diálogo, en el que ambas partes se beneficien del intercambio de información convirtiendo lo que antes era una transacción en una relación. De esta manera, la empresa y sus consumidores colaboran en la búsqueda de un beneficio mutuo” (Reinares, 2002:23). Es claro entonces que el mercadeo relacional no es un concepto creado de la nada sino que es la evolución de los conceptos históricos del mercadeo tradicional y sus diferentes vertientes, que potencializados con nuevas técnicas y mejoras en los procesos empresariales han derivado en innovaciones conceptuales que buscan optimizar las relaciones cliente-empresa. Conceptos como mercadeo directo, mercadeo uno a uno, programas de fidelización, Customer Relations-hip Management (CRM), venta relacional y minería de datos, entre otros, son recogidos y utilizados por el mercadeo relacional para el logro de los objetivos de permanencia y rentabilidad de la organización, basados en el gerenciamiento de las relaciones con los clientes. Premisas inamovibles como la excelencia en la calidad de los productos y un servicio al cliente superior hacen, junto con el mercadeo tradicional, la base principal del mercadeo relacional.

Gráfico 1. Mercadeo relacional: Integrador de servicio al cliente, calidad y mercadeo.

Construyendo y manteniendo relaciones con los clientes

Para toda organización es claro que para poder ser exitosa debe ad-quirir y retener clientes, especialmente aquellos que son rentables. Encontrar y atraer los mejores clientes es la base para iniciar una relación de negocios basada en la lealtad. Aquellos que generan flujos constantes de fondos y cuya

Fuente: Marketing Relacional (2002).

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compensación sobre la inversión es altamente positiva durante toda su vida como clientes de la empresa, son los que garantizan su crecimiento y supervi-vencia en el negocio. Esta búsqueda debe partir de una base sólida dada por la determinación de la misión y la visión corporativa, las cuales deben responder al quehacer estratégico de la organización y al futuro de la misma.

En mercados tan dinámicos como el actual, en donde gran cantidad de clientes se identifican con las mismas necesidades, la mayor cantidad de transacciones son de montos relativamente bajos, los bienes pueden ser producidos masiva-mente y las percepciones de los clientes determinan el valor de los productos; las estrategias de acercamiento y seducción a los clientes deben ser construidas bajo propuestas de valor en las cuales se dan por descontadas, como se men-cionó anteriormente, la calidad del producto y un servicio al cliente superior. La construcción de lazos de lealtad es una labor permanente en la que además de los aspectos anteriores, la gestión inteligente de la información juega un papel preponderante en el logro de los objetivos estratégicos de la corporación.

Dentro de la cadena de lealtad es importante recordar que existen algunos tipos de clientes a los cuales les interesa, estructuralmente, establecer relacio-nes estables y de larga duración. De la misma manera existirán siempre algu-nos clientes más rentables que otros, que pagarán oportunamente sus facturas, gastarán más dinero y exigirán menos servicios. Finalmente, están aquellos que encuentran más valiosos los productos y servicios de su empresa y generan unos lazos tan estrechos que difícilmente se cambiarán de proveedor. Son es-tos tres tipos de clientes los que generan una cadena de beneficios para la em-presa que terminan consolidando su posición en el mercado y dibujan un espiral ascendente de beneficios que se alimenta permanentemente de los excedentes dejados por alguno de estos tipos de clientes.

Para lograr clientes nuevos, es necesario hacer mercadeo, presentar el produc-to o servicio, asumir los costos administrativos y de instalación, entre otros. Es frecuente que esa primera venta resulte en pocos beneficios o incluso en pér-didas. Es por ello que limitarse a encontrar nuevos clientes es una estrategia destinada al fracaso. Encontrar un nuevo cliente cuesta hasta cinco veces más que venderle más a uno antiguo. Esto aunado al hecho de que la mayoría de los clientes comienzan a ser rentables a partir del segundo año, hace de vital impor-tancia mantener a los actuales (Anderson & Kerr, 2001). Las empresas deben entonces, además de penetrar nuevos mercados, expandir los existentes, ini-cialmente persuadiendo a los clientes existentes para que repitan sus compras y luego lograr crear un vínculo con ellos. Una vez se logra una masa de clientes fieles, es importante alimentarlos y consentirlos, pues son el mejor método de mercadeo vivencial que una empresa puede tener. Estos clientes serán los de-fensores naturales de la compañía y se encargarán de promoverla entre todo su círculo familiar y social, generando un efecto publicitario exponencial.

Es fundamental entender que las estrategias que cada tipo de cliente requiere son diferentes; y a su vez cada cliente dentro de su segmento posee caracte-


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rísticas particulares que deben ser claramente identificadas y potenciadas a través de estrategias de mercadeo relacional. La fidelidad de los clientes tiene estados y para cada uno de ellos se deberán utilizar tácticas de seducción y retención específicas con el fin de obtener los mejores resultados. Las estrate-gias deben lograr que cada cliente se sienta tratado con exclusividad y cercanía, sin llegar a ser invasivo.

Gráfico 2. Pirámide de la Fidelización.

Los esfuerzos iniciales de mercadeo se deben centrar entonces en los clientes de alto valor, los que más compran y que además defienden y promueven el producto; pero en etapas posteriores se deben desarrollar acciones específicas sobre el resto de consumidores de la pirámide para irlos incorporando en el gru-po siguiente de mejor valor, tal como lo indican las flechas en el gráfico 2.

El lenguaje de la lealtad

En el pasado los esfuerzos realizados para lograr la satisfacción del clien-te apuntaban a influenciar su actitud. El concepto de lealtad del cliente precisa de un estudio externo que se proyecte a nivel interno de la empresa y que esté más enfocado en la conducta que en una simple actitud. Reincidencia en la compra, compras en otras líneas de productos, las referencias que sobre el producto o la empresa el cliente brinda en sus redes sociales y la reticencia para cambiarse de proveedor son conductas que indican lealtad por parte del cliente.

Desarrollar un sistema que genere lealtad en el cliente requiere de una planea-ción organizacional que involucre a todas las dependencias de la empresa, que sea función de todos y cada uno de los empleados y cuyo objetivo sea estable-cer tácticas que se traduzcan en niveles cada vez más elevados de lealtad. Una

Fuente: Marketing Relacional (2002).

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vez se implemente el sistema, la empresa deberá complementar el tradicional Índice de Satisfacción del Cliente – ISC - con una nueva medida para lo im-plementado, conocida como el Índice de Lealtad del Cliente – ILC -, la cual se nutre de la información detallada de la interacción del cliente con la empresa en relación a sus hábitos de compra y su nivel de reincidencia, el volumen de adquisiciones, el número de referencias y líneas, la frecuencia de visita o com-pra, entre otros (Stum & Thiry, 1��1). Con este nuevo indicador, más los demás existentes en el cuadro de mando integral, la empresa puede evaluar con preci-sión el desempeño de sus actividades de mercadeo, controlar y hacer cambios estratégicos; medir el comportamiento específico de los clientes más rentables y determinar las causas de retiro o abandono para actuar sobre ellas.

“La mayor parte de las compañías no conocen el valor monetario de la leal-tad del cliente y ni siquiera saben que no lo conocen. Examinan sus cifras de ventas o la tenencia media del cliente y sacan una serie de conclusiones inapropiadas o inexactas. La falla está en el lenguaje básico de los negocios, la contabilidad, cuyo vocabulario en la actualidad es insuficiente para evaluar la lealtad” (Reichheld, 1��6:4�). El ILC pretende, además de lo anteriormente mencionado, brindar elementos que permitan valorar el inventario de clientes de una empresa, identificar los ingresos derivados de una relación comercial naciente y los de una relación duradera con un cliente calificado como leal.

La lealtad genera una serie de efectos económicos que se propagan en cascada en los diferentes niveles de la compañía. Los ingresos y la participación de merca-do crecen cuando los clientes más rentables son atraídos a la empresa, creando ventas repetitivas y referencias favorables a otros clientes, pudiendo concentrar sus inversiones en los segmentos de clientes más rentables y potencialmente lea-les, generando un crecimiento sostenible, el cual le permite también atraer y rete-ner a los mejores empleados, quienes orgullosamente desarrollan sus actividades y generan valor a los clientes, incrementando su lealtad. La experiencia de los empleados le permite a la empresa innovar constantemente y reducir costos por la eficiencia en los procesos, dichos ahorros se reinvierten en la misma empresa mejorando las condiciones de los empleados, brindándoles más capacitación que redunda en mayor productividad y en mayor lealtad hacia ésta. La conjunción de estos elementos produce un espiral de productividad que redunda en eficiencia en costos que para la competencia es complejo igualar y además le imprime un interés especial a la compañía en el mercado, lo que le facilita la consecución de los mejores inversionistas; quienes más adelante se convertirán en socios rein-virtiendo sus dividendos y generando mayor productividad; reiniciando el ciclo de lealtad y generación de un valor superior para el cliente.

La rentabilidad de las relaciones

El mantener relaciones de larga duración y conservar a los clientes ge-nera una ventaja importante en costos, pues en la mayoría de los negocios los gastos de un cliente tienden a acelerarse con el tiempo. En la medida en que


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va familiarizándose con el portafolio de la empresa, va profundizando más en él y posiblemente con productos de mayor valor, lo que lo convierte en un cliente más cercano al vértice superior de la pirámide de la fidelidad; y por supuesto en un cliente más rentable. Las compras reiterativas por parte de clientes leales requieren menos esfuerzos de mercadeo que aquellas realizadas por clientes nuevos dado que la inversión requerida es considerablemente menor.

“Cuando los clientes conocen un negocio se vuelven muy eficientes. No pier-den tiempo pidiendo servicios que la compañía no ofrece. La familiaridad con los productos de la compañía los hace depender menos de sus empleados para obtener información y consejo” (Reichheld, 1��6:64). Las relaciones de largo plazo permiten también reducir los costos de servicio vía especialización logística dada la amplia información con la que la empresa cuenta sobre sus clientes y sus hábitos de entrega y consumo. De la misma manera cuando un empleado tiene profundo conocimiento del negocio y de sus clientes, sus inte-racciones son mucho más asertivas y precisas, generando ahorros importantes y eficiencia en la operación.

Además de los elementos de costos descritos, no se puede dejar de lado la menor sensibilidad que los clientes leales tienen a los precios. Esto se explica en la importancia que tiene para ellos la propuesta de valor entregada sobre el precio que pagan, pues en la medida en que sus necesidades sean ampliamente satisfechas el precio pasará a un segundo lugar y se tendrá en ese cliente un sensor permanente del comportamiento de la competencia, realimentando a la empresa sobre sus movimientos y reafirmando sucesivamente su decisión de lealtad al comprobar que la empresa supera sus expectativas.

Un factor fundamental para garantizar la rentabilidad en las relaciones es la gestión adecuada de las mismas mediante el seguimiento detallado y la lectura de las alertas tempranas brindadas por los clientes para evitar deserciones, migraciones y desbandadas masivas de clientes. Mediante una administración adecuada de los retiros las empresas pueden detectar fallas en los procesos que de otra manera no alcanzarían a identificar. Según estudios realizados en una entidad bancaria, el 5% de los clientes de cuenta corriente que se retiraron en un año, se llevaron el 10% del total de las cuentas corrientes que repre-sentaban el 3% del saldo total de las cuentas. Pero el 35% de los clientes que reducían sus saldos significativamente durante el año, le representaban al ban-co una disminución del 24% en los saldos totales (Coyles, 2002). Lo anterior indica que si bien es importante la gestión de los retiros, es más importante aún la gestión de los clientes para determinar y evaluar sus hábitos de consumo y compra, elementos centrales del mercadeo relacional, para evitar sorpresas y minimizar el impacto de los procesos naturales de abandono y retiro de estos.

La lealtad y su impacto en la cartera y el recaudo

Como se mencionaba anteriormente, uno de los comportamientos ob-servables en los clientes leales es que pagan oportunamente sus facturas, lo

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que le permite a la empresa optimizar su ciclo operacional de ingresos y maxi-mizar su flujo de caja. Sin embargo, esta es sólo una dimensión financiera de la lealtad. Para complementar el análisis del impacto que sobre los estados finan-cieros de la organización tiene la lealtad, es necesario complementar la práctica cotidiana de los negocios con la implementación de medidas e indicadores que permitan materializar la visión en estrategia y la estrategia en hechos. Estas medidas deben trascender las ya tradicionales involucradas en la contabilidad y que se limitan a la inmediatez del Estado de resultados y la planeación basada en el balance general. La relación de causa y efecto existente entre lealtad y la creación de valor es la que determina la orientación de las estrategias de crecimiento del negocio y permite entender la necesidad de migrar de la admi-nistración de utilidades, basada en el estado de resultados, a la administración de valor, fundamentada en las corrientes de valor que fluyen hacia los inversio-nistas, las que van de los clientes, empleados y accionistas hacia la compañía y por supuesto, las que van de la compañía hacia los clientes y empleados.

Un proceso de medición adecuado se basa en la información, pero ésta debe ser filtrada y utilizada inteligentemente de manera que se descarte lo improcedente y se concentre en lo que realmente importa. Los indicadores deben construirse entonces con sentido crítico y con un acertado relacionamiento de las variables principales del negocio, de tal manera que permitan identificar rápidamente los puntos de inflexión de la estrategia y el impacto financiero de la fidelidad y la lealtad de los clientes.

El equilibrio en la relación de valor entregado y valor percibido es básico para poder maximizar la relación con los clientes y garantizar su lealtad con la empre-sa, para que finalmente ésta se convierta en una fuente de recursos financieros sanos y de largo plazo, en los que se fundamente el crecimiento y supervivencia de la organización. En la medida en que la ecuación de valor se torna crítica para el cliente se pone en riesgo su permanencia con la empresa y a su vez, la estabilidad financiera. “La única manera de maximizar el valor presente neto de una base de clientes es ganarse la lealtad de sus miembros más productivos, lo cual significa que hay que darles un valor superior.” (Reichheld, 1��6:32�). Tal como se citó anteriormente, a medida que los clientes van conociendo a su proveedor se vuelven clientes más valiosos, pues el costo de atenderlos dis-minuye y el valor aumenta, tanto el percibido por el cliente como las utilidades obtenidas por la empresa. Mientras el cliente se encuentre en un estado más avanzado de su ciclo de vida en la empresa, en la medida en que su maduración avance, se crean márgenes de utilidad y valor más amplios, mejorando osten-siblemente los indicadores de cartera y recaudo, dada la permanencia y solidez de sus flujos de efectivo para con la empresa.

Para tener una real dimensión de la retribución que un cliente da a la organi-zación debe considerarse el valor presente neto de la relación de cada uno de ellos con la empresa. Para calcularlo debe tenerse en cuenta la duración esti-mada de la relación comercial y la utilidad que le aportarán a la empresa durante


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ese tiempo, así como el flujo de valor proveniente de los clientes nuevos que se prevén (Reichheld, 1��6). Para determinar la calidad de estos últimos, es fun-damental realizar un seguimiento detallado de su comportamiento, atendiendo cualquier alerta temprana que indique una desviación menor en el mismo, que pueda llegar a afectar el proceso de construcción de una relación estable y de largo plazo. La conjunción de estos tres elementos permite valorar efectiva-mente la corriente de flujo de valor hacia la empresa por parte de un cliente. En la medida en que este resultado sea más positivo significará mayor creación de valor, mayor efectividad en los indicadores de recaudo y en consecuencia, mejores indicadores de calidad en la cartera de la empresa, lo que le permitirá redireccionar los eventuales esfuerzos de cobranza y gestión de cartera a otras dimensiones más productivas que apunten a potenciar las estrategias de creci-miento y posicionamiento definidas en la misión y visión corporativa.

Conclusiones

La dinámica de la economía global exige que la gestión empresarial se base en la consolidación de relaciones a largo plazo con sus clientes con el fin de poder cumplir con el logro de los objetivos de rentabilidad, crecimiento y permanencia en el mercado.

El gerenciamiento efectivo de las relaciones con los clientes implica la optimiza-ción del manejo de la información para potenciar las estrategias de consecución de clientes, penetración y mantenimiento de sus portafolios.

Las organizaciones deben centrar sus esfuerzos en la vinculación y retención de clientes altamente rentables, esto es, aquellos que generan flujos de caja cons-tantes y que su compensación sobre la inversión es altamente positiva durante su ciclo de vida como clientes de la empresa. Paralelamente deben implemen-tar también estrategias para que los demás clientes migren a los segmentos de mayor valor de la pirámide de fidelización.

La lealtad de los clientes produce un efecto en cascada de beneficios funda-mentando en la alta rentabilidad que arrojan dichos clientes, aunado al efecto que ésta produce en los empleados y los inversionistas; desencadena espirales ascendentes de utilidades, crecimiento y valor perdurable.

La fijación de métricas adecuadas permite identificar realmente los beneficios para la organización derivados de una base de clientes leales, la cual deriva flujos de valor altamente positivos, ingresos constantes, eficiencia en costos y entrega del producto o servicio, así como posibilidades importantes de creci-miento y permanencia.

La determinación del impacto de la lealtad y de la fidelización en la cartera y el recaudo de la empresa, a través del análisis de los flujos de valor cliente-em-

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presa, el ciclo de vida del cliente y su indicador de lealtad, plantean una visión alterna de la manera en que el mercadeo relacional es abordado usualmente como estrategia de crecimiento y maximización de ingresos en la economía glo-balizada de hoy.

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