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El mercado relacional observado en la práctica empresarial de las PYMES

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 4 (9): 170-196, diciembre de 2005

El mercadeo relacional observadoen la práctica empresarial de lasPYMES*

Marta Lucía Restrepo Torres***** *****

[email protected]

Presentado: febrero de 2005. Aprobado marzo de 2005

RESUMENEsta investigación parte del interés por reconocer la importancia y práctica del mercadeorelacional en el desarrollo de un sector productivo o una organización, que pretenda la perdu-rabilidad como objetivo central de su gestión. Particularmente se concentra en la observaciónde las PYMES, debido a su naturaleza, impacto económico en el desarrollo del país y papelque cumplen en la estructura empresarial de éste.

La observación tiene una característica especial: sus categorías de análisis se relacionan conlas prácticas de mercadeo que tienen que ver con las relaciones entre los clientes y la organi-zación, es decir, las prácticas de ventas, publicidad, distribución, servicio, comunicación yoperaciones, que de una u otra manera intervienen en la consolidación de un mercado y desdelas cuales se construye el concepto de fidelización.

En el proceso investigativo, estas categorías se organizan en cuatro planos que se asocian através del análisis de correspondencia en la denominada matriz de ubicación estratégica, lacual sintetiza, en un mapa de fácil observación, la tendencia de las PYMES para este caso.Igualmente, este ejercicio tiene como utilidad final la posibilidad de emplearse como herra-mienta de diagnóstico de mercados, en cualquier organización que desee observar su estilo ymanera de establecer relaciones con sus mercados.

Para tal efecto, el desarrollo de la investigación involucra como tecnología blanda el mercadeorelacional, sus conceptos y herramientas de gestión, que a través de una metodología dediagnóstico, propuesta en esta investigación, permita a un sector o una organización aplicarel proceso, analizar los resultados y definir la gestión en estos asuntos de los mercados.

Palabras claves: mercadeo, publicidad, Pymes, bases de datos para mercadeo, clientes,administración.

* Investigación dirigida por Marta Lucía Restrepo Torres, docente investigadora de la Facultadde Altos Estudios de Administración de la Universidad del Rosario, en colaboración con lasadministradoras de empresas, asistentes de investigación, Natalia Tolosa Vargas y MilenaGarcía Agudelo.

** Profesora-investigadora de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario. Ac-tualmente es la gerente comercial de la Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia. Correoelectrónico: [email protected]

9. Martha Lucía Retrepo.p65 03/11/2005, 0:03170

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Marta Lucía Restrepo Torres


ABSTRACTThis research turns up from the interest to reckon the importance and practice of the relationalmarketing in the development of a productive sector or a company that pretend the never-ending as a crucial objective for their performance. In particular, this research concentratesin the study of small and medium companies (PYMES for their acronym in Spanish) due totheir characteristics, economic impact in the country development and the role they performin the national enterprise structure.

The observation has a special characteristic: their categories of analysis are related with themarket methods that in turn are related with the relations between the clients and the company.In other words, the sales methods, marketing, distribution, service, communications andprocess in some way affected the market consolidation and build the concept of loyalty. In theresearch this categories are divided in four groups in accordance with the relational analysisin the “matriz de ubicación estratégica” that simplifies the tendencies of PYMES in this case.Moreover, this exercise has the possibility to be used as a tool for the study of markets insideany company that tries to study its style to relate with the markets.

The research includes as a soft technology to the relational marketing the concepts and toolsof management that through the diagnostic methodology used in this research allow a sectoror a company implement the process, analyse the results and define the markets strategy.

Key Words: Crm, Marketing, Clients, Information, Systems, Strategic, Costumers, DatabaseMarketing, Advertising, Communications.

1. DESCRIPCIÓN DELPROBLEMA

La problemática que se aborda serelaciona, de una parte, con la tipo-logía de la práctica “habitual” de lasPYMES, que les facilita competirtanto en su mercado local como enaquellos mercados globales. De otraparte, se pretende responder a inte-rrogantes que permitan concluir so-bre las características de gestión delas PYMES, en cuanto a la prácticadel modelo de mercadeo relacionaly las opciones de gestión que lespermitan fidelizar sus clientes. Parafacilitar la observación del problema,

la investigación se concentra geográ-ficamente en Bogotá.1

La pregunta que resume el proble-ma es:

¿Cuáles son las características y con-diciones derivadas de la práctica delmercadeo relacional en las PYMESde Bogotá, en cuanto el estudio decategorías, como son: 1) los nivelesde información que manejan de susclientes; 2) las condiciones de desa-rrollo de la investigación de los ante-

1 Ver ficha técnica de la investigación.


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riores; 3) la tipología de las estrategiasde comunicación; y 4) la influencia dela cultura organizacional?

Las preguntas generales que han per-mitido sistematizar el problema son:

1. ¿Las PYMES de Bogotá utilizanmedios que ayudan a mantenerrelaciones cercanas con susclientes, cuál es la tendencia deeste uso?

2. ¿Tienen las PYMES de Bogotáherramientas que permitan la im-plementación del mercadeo rela-cional?

3. ¿Qué tipo de información tienenlas PYMES de Bogotá acerca desus clientes?

4. ¿Qué estrategias están implemen-tando actualmente las PYMES,en Bogotá, para mantener la co-municación con sus clientes?

5. ¿Qué herramienta(s) es utilizadapor las PYMES de Bogotá paramantener la información de susclientes actualizada?

6. ¿Cuál es la tendencia de lasPYMES de Bogotá en cuanto ala práctica del mercadeo, orien-tado éste al modelo de mercadeotransaccional o al modelo de mer-cadeo relacional?

7. ¿Cuáles son los factores queobligan a identificar los riesgosde la práctica de mercadeo tran-saccional?

8. ¿En qué zonas de la matriz estra-tégica de mercadeo relacional semueven las PYMES y qué con-secuencias tiene esta ubicación?

3. ESTADO DEL ARTE:SÍNTESIS DE LAEVOLUCIÓN DELMERCADEORELACIONAL

La historia de la práctica del merca-deo está ligada al impacto de la mo-dernidad en la experiencia productivadel empresariado. La revolución in-dustrial, a principios del siglo XIX,no solamente hizo de Inglaterra unapotencia económica que dominaba laproducción industrial del mundo, sinoque cambió las prácticas comercia-les y las relaciones de negocios entrelos países, obligados, afortunadamen-te, a la invención, el liderazgo y eluso de la tecnología para construirventajas competitivas.

El principal avance atribuido a la Re-volución Industrial fue el desarrollo delentorno tecnológico, que inicialmenteconsistió en sustituir habilidad y es-fuerzo humano por máquinas que per-mitían realizar un trabajo más ágil, conuna mayor precisión y que no impli-caban el cansancio físico. Esto exi-gió, para las empresas, un mayor nivelde conocimientos prácticos y meto-dológicos, centrando a las organiza-ciones en trabajar basadas en elaprendizaje continuo (Rodríguez deRivera, 1999). Sin embargo, este nofue el único momento trascendentede esta evolución de la práctica delmercadeo, aunque sí su motor de ini-cio. El siguiente cuadro sintetiza larelación entre la época, el evento his-tórico dominante y el asunto centralde mercados que este propició:


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Desde el modelo convencional basa-do en transacciones era necesarioencontrar una nueva forma de abor-dar el cambio, que creara un nuevoparadigma que propusiera al consu-midor como eje central de gestión dela organización, basado en el concep-to de relaciones. En 1983, comenzó aser utilizado el término “RelationshipMarketing”, propuesto por el profe-sor Berry, de la Universidad de Texas,experto en marketing de servicios,quien sostiene en sus tesis que elcliente, en su interacción con su pro-veedor, es coproductor del servicio.

Al mismo tiempo, de los países nór-dicos, llegaban planteamientos simi-lares, desde la perspectiva deservicios, expresados en una corrien-te denominada “Escuela Nórdica”,representada por los investigadoresC. Grönroos y a E. Gummesson,

quienes afirmaron que las relacionescon el cliente se convertirán en elfoco y en el paradigma dominantedel mercadeo de finales del siglo XX(Vasques, et al., 2000, p. 3).

3.1. La consolidacióndel paradigmapostindustrial: la eradel cliente

Desde finales del siglo XX hasta lafecha las organizaciones se han idoalejando de los esquemas conven-cionales de mercadeo, basados encanales y medios, para desarrollarnuevos modelos que introducen lasrelaciones como la base de los mer-cados y el crecimiento de los mis-mos. Aquí la palabra relaciones nose limita exclusivamente a cortesíay servicio, incorpora un elementotecnológico fundamental: el dato sis-tematizado, relacionado y manejadopara obtener nueva y mejor informa-ción de los individuos. Por tanto, la

TABLA 1. Proceso histórico para el cambio de paradigma de mercadeo

Fuente: síntesis realizada por la autora del documento.

Época Evento histórico2 Paradigma de mercadeo 1800 Revolución industrial. Nuevas prácticas comerciales y expansión de territorios.

1880 Sistema norteamericano de manufactura.

Desarrollo tecnológico aplicado a la creación de productos para el consumo masivo.

1900 Innovación empresarial. Revolución de los medios de transporte.

Desarrollo de mercados transnacionales y desarrollo de los canales de distribución.

1960-80 Producción individual. Desarrollo de mercados heterogéneos y fragmentados. Prácticas de mercadeo que reconocen al individuo.

1980 y ss. Revolución de las tecnologías de información. Revolución comercial.

Investigación de mercados. Fidelización del consumo. Optimización y retención de los clientes. Consolidación de canales de distribución globales. Desarrollo de tecnologías blandas de mercados.

2 Se destaca aquel que interviene en la activi-dad empresarial de la época.


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tecnología, el análisis de correspon-dencia, el manejo estadístico y la in-vestigación, tanto cualitativa comocuantitativa, se incorporan al pensa-miento de marketing desde unaperspectiva racional y sistémica.

El consumidor, actor esencial de estecambio, se ha visto enfrentado a unainfinidad de mensajes, orientados aprovocar en él un efecto favorableal consumo, acompañándolo en cadauna de sus facetas diarias: labora-les, sociales, familiares y personales.Sin embargo, hoy en día muchos deestos mensajes están produciendo unefecto contrario y, lo peor, son inmu-nes al interés del individuo.

Estos cambios han centrado la aten-ción de las empresas en evaluar elcarácter de la promoción, como fac-tor de debilitamiento de la calidad anteel precio; la evaluación de ejerciciopublicitario, sujeto a índices de satura-ción e inmunidad comunicativa; el retode competir en nuevos mercados ysostener la participación local; la im-portancia de la distribución como fac-tor de competitividad en las diferentescategorías de consumo y finalmente,un nuevo fenómeno: los productos soncasi idénticos en calidad y precio(Reinares, et al., 2000, p. 3).

El consumidor ha hecho que estosfactores hayan evolucionado y poresta razón, en la década de los 90,se inició un proceso hasta hoy basa-do en los siguientes elementos:

1. Cambios en el panorama mediá-tico.

2. Individualización de los consumi-dores.

3. Importancia de nuevos colectivosy búsqueda de intangibles.

4. Fácil acceso a los sistemas y tec-nologías de la información.

5. Certeza de que el cliente tienemucha memoria (Reinares, et al.,2000, p. 5).

Por tanto, estos factores menciona-dos han definido la evolución del con-cepto de las cuatro “Pes” tradicionalesdel “marketing mix” hacia las cua-tro “Ces” del “marketing cliente” o“mercadeo relacional”.

TABLA 2. Evolución delmarketing mix

Las 4 Pes Las 4 Ces Producto Precio Plaza (distribución) Promoción

Cliente Características Canal Comunicación

Fuente: documento “Aproximación al merca-deo relacional”, Reinares, et al., 2000, p. 4.

Autores como Aijo (1996), Achrol(1991), Arendt (1979) y Noordewier(1990) coinciden en afirmar que lacausa del cambio de enfoque se en-cuentra en la existencia de un merca-do cada vez más turbulento e incierto,caracterizado por un nuevo ambientede marketing, donde cada vez existeuna mayor diversidad en los elemen-tos del entorno, incremento en la dis-ponibilidad de información, debido alas nuevas tecnologías que han dadoorigen a nuevas formas de organiza-ción empresarial y nuevos métodosque facilitan la clientelización.


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Así, la práctica del mercadeo rela-cional ha venido incrementándosedurante la última década, y han sidonumerosas las nuevas aplicacionesdentro del entorno empresarial. Al-gunos la definen como técnica, tácti-ca, y otros como filosofía del negocio.Personalmente, prefiero la última. Loque sí es claro es que hoy es un com-ponente clave dentro del negocio:paralelo al asunto de la participacióny la penetración de los mercados, laconsolidación de los clientes es unfactor de perdurabilidad indiscutible.

4. ESTRUCTURATEÓRICA

4.1.Concepto demercadeo relacional

El mercadeo relacional busca crear,fortalecer y mantener las relacionesde las empresas con sus clientes, paralograr el mayor número de negocioscon cada uno de ellos. Esto se logra através del conocimiento de los gustosindividuales de estos, sus hábitos deconsumo, su frecuencia de compra,entre otros, con el fin de enfocar, porparte de la empresa, todos sus esfuer-zos y estrategias, para asegurar la fi-delidad total del consumidor.3 Esdecir, su fundamento es la investiga-ción y el manejo de información.

En segundo lugar, el mercadeo rela-cional es un proceso que gestiona losrecursos de la empresa, para crearla mejor experiencia posible y elmáximo valor al cliente.4 Reconocela importancia de interactuar con elcliente individualmente, creando unclima de mayor confianza y seguri-dad, que repercutirá en mayores be-neficios para la empresa.

Una síntesis completa del conceptointegra la gestión gerencial y defineal mercadeo relacional como “el pro-ceso social y directivo de establecery cultivar relaciones con los clien-tes, creando vínculos con beneficiospara cada una de las partes, inclu-yendo a vendedores, prescriptores,distribuidores y cada uno de losinterlocutores fundamentales para elmantenimiento y explotación de larelación” (Alet, 1994, p. 35).

Su objetivo es identificar a los clientesmás rentables, para establecer una es-trecha relación con ellos, que permitaconocer sus necesidades y manteneruna evolución del producto de acuer-do con ellas a lo largo del tiempo.5

Para esta especialidad del marke-ting, la relación es más que una sumade transacciones, es el vínculo queune a empresa y cliente. Este víncu-lo se sostiene en dos pilares:

4 Síntesis del documento:http://www. marketingrelacional.com/pages/ContA GrpDet.asp?ID=102

5 http://www.gestiopolis.com/recursos/exper-to /ca t sexp /pagans /mar /14 / re lac iona lhoteleria.htm

3 Síntesis del documento:h t tp : / /www.ges t iopo l i s . com/cana les /d e m a r k e t i n g / a r t i c u l o s / N o % 2 0 2 /unoauno.htm


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• Información del cliente, lo másfidedigna y adecuada posible.

• La comunicación bidireccional,frecuente, continua e interactiva,para fortalecer y estrechar la re-lación, con el objetivo de hacerlaperdurar en el tiempo, acción queresulta cuantificada en el concep-to de valor del cliente.

4.2. Modelode ubicaciónestratégica

Las prácticas cotidianas de merca-deo de las empresas confieren unatipología a su manera de hacer ges-tión. Este modelo, que se prueba enesta investigación, pretende ubicarlas variables típicas de cada conceptode gestión en el diagrama de ubica-ción estratégica, para, desde estaubicación de la práctica, poder con-

cluir sobre la tendencia. El modelose estructura con el cruce de dosejes, cada uno en su extremo anta-gónico. En el eje de la “y”, la fideli-zación se opone a la migración; portanto, este eje ubica característicasque permiten que una PYME, paraeste proyecto de investigación, ob-serve lo que le acerca o distancia desus clientes o consumidores. En eleje de la “x” se identifican las prác-ticas comunicativas clásicas, reco-nocidas como intuitivas, en oposicióna las procesadas a través de los sis-temas de información, definidascomo “contraintuitivas”.

El cruce de los dos ejes genera cua-tro zonas que permiten concentrarlas características de la práctica delas empresas, identificar fortalezasy riesgos, y definir un plan de acciónen el asunto que la variable señala.Veamos el diagrama del modelo:

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Fuente: elaboración de la autora.

GRÁFICO No. 2. Diagrama del modelo de ubicación estratégica:mercadeo relacional


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• El extremo intuitivo: lo intui-tivo está directamente relaciona-do con la percepción de losconsumidores, ya que el significa-do de intuición hace referencia ala percepción íntima e instantáneade una idea o una verdad. Tieneuna alta relación con la publici-dad masiva, ya que trabaja sobreimaginarios y sobre aspiraciones,estimulados por la acción publici-taria. Construye la zona de tran-sacciones, basada en el estímulomediático, la construcción de mar-ca, el intercambio, la distribución,la logística comercial y el énfasisen los márgenes del producto oservicio.

• El extremo contraintuitivo:contrario al intuitivo, busca esta-blecer, por medio de una publici-dad de respuesta directa, unarelación con el cliente y un tratopersonalizado, a través de medioscomo el correo directo, el Internety el telemercadeo. Entrega a losconsumidores razones para pre-ferir el producto. Esta zona derelaciones se fundamenta en eluso de la información como prin-cipal activo para competir.

• El extremo de fidelización: serefiere a la capacidad con la quecuentan las empresas para man-tener clientes plenamente satisfe-chos, como condición principal parafidelizarlos. Reúne en la zona derelaciones el concepto de creaciónde barreras de salida del cliente.

• El extremo de migración: esteextremo centra características de

gestión inadecuadas para la prác-tica del mercadeo de relaciones.La consecuencia es un territoriode alto riesgo, en cuanto a la con-servación de clientes, llamadozona de desaprensión. Señalescomo la deserción de clientes, larotación de los mismos y la con-centración directiva exclusiva-mente en la tecnología deproducto son típicas de este te-rritorio de gestión.

4.3. Estructurateórica de la gestióndel mercadeorelacional

“El marketing no es una función,es todo el negocio visto desde el

punto de vista del cliente”.Peter Drucker

El cliente es un activo sustancial parael mercadeo relacional. “En la medi-da en que las relaciones de la organi-zación con los clientes estén basadasen conocimiento consciente y auto-mático, el capital cliente tendría unanaturaleza similar, en cuanto a su vul-nerabilidad al capital humano, y en lamedida en que se base en conocimien-to objetivado y colectivo, se asemeja-ría al capital estructural” (Cegarra yRodrigo Moya, 2003, p. 82).

Esta preocupación se fundamenta enla tendencia a la inestabilidad de losconsumidores, respecto del consumode un bien en un mercado sobresa-


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turado de ofertas. Puede afirmarseque “la lealtad del cliente es cada díamás difícil de obtener. El cliente sevolatiza con facilidad. En este entor-no es fundamental revisar el gradode vinculación de nuestro cliente anuestra empresa, y ser capaces demantenerlo fiel a nuestro lado, por-que le hemos sabido ofrecer una re-lación de valor mutuo que él tambiénaprecia” (Martínez Ribes, 2000).

Diversos son los motivos que condu-cen a esta volatilidad de los clientes:la estrategia de la competencia, eldesempeño del producto, la calidad yeficiencia del modelo de servicio alcliente, el desarrollo del modelo co-mercial, la manera de ejecutar un pro-grama de postventa, el nivel y calidadde comunicación con éste y, un fac-tor que demanda particular atención,la cultura organizacional.

Así, este apartado aproxima el temadesde una perspectiva gerencial, quese pueda resumir en el concepto de“gestión del cliente”; es decir, el con-junto de acciones transversales queemprenden los diferentes grupos or-ganizacionales, que obedecen a unobjetivo: consolidar la relación conel cliente y construir, con base en elaprendizaje de su comportamiento ydesempeño, nuevas soluciones quemotiven la permanencia satisfacto-ria del mismo. En síntesis, la gestióndel cliente se constituye en un asun-to integral a la organización, y di-rectamente relacionado con elmodelo estratégico de la empresa.

El modelo presentado atrás identificasus características de gestión, clasifi-cadas en cuatro referentes que seprofundizan a continuación. Estos son:

• Gestión de análisis de datos.• Gestión del servicio.• Gestión del producto.• Gestión de comunicación.

La observación de las variables deestos cuatro tipos de gestión, quese presentan en el modelo, permiteconcluir cómo el mercadeo transac-cional se desarrolló desde un áreade gestión, en contraposición con elmodelo de mercadeo relacional, queinvolucra a la organización integral-mente y, por tanto, está afectado porla cultura organizacional. Así, parael caso de las PYMES se marcauna tendencia típica, al momento depresentación de este informe.

4.3.1. La estructura degestión de un programade fidelización

El inicio del proceso de gestión delprograma de fidelización se desarro-lla desde el concepto “capital clien-te”, el cual, desde la perspectiva deCegarra y Rodrigo, “representa losconocimientos de la organizaciónsobre aquellas relaciones que afec-tan a los clientes y que constituyenfuentes de ventajas competitivas”(Cegarra y Rodrigo, 2004, p. 82).

Por tanto, la consolidación del capitalcliente debe formar parte de la es-


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trategia organizacional. Esta gestiónes, por esto, resultado de los objeti-vos generales de la organización, loscuales quedan sujetos tanto al tipo deestructura como a las característicasde la cultura organizacional.

4.3.1.1. Gestión deanálisis de datos

“Invierte en la única fuente compe-titiva que nos queda: un superior

conocimiento del cliente. Los com-petidores no pueden copiar lo que

no pueden ver. Y lo que no puedenver está en tu base de datos”.

Bob Lanterborn

Esta gestión se centra en la habili-dad y competencia para manejar lainformación del mercado, desde lapropia experiencia de la organización.Aprender a leer el comportamientodel cliente, interpretar los significa-dos de este comportamiento,asociarlos con otros y establecer unmecanismo de relaciones de infor-mación se constituyen en las princi-pales fortalezas del modelo delmercadeo relacional. La informaciónes el punto de partida, pero, al decir-se información, se hace relación di-recta con la capacidad de estructurarla misma en una estructura tecnoló-gica que garantice: identificar al in-dividuo desde el criterio de ubicaciónfísica, contacto y cercanía de comu-nicación. Este primer conjunto dedatos, que permiten “llegar al clien-te”, son indispensables para esta-

blecer el contacto. “Los clientes, trá-tese de consumidores o empresas,no desean más alternativas. Deseanexactamente lo que desean, en elmomento, el lugar y la forma comolo desean, y la tecnología modernales permite a las compañías satis-facer ese deseo. La tecnología in-teractiva y de bases de datos haceposible que las empresas amasencantidades enormes de datos sobrelas necesidades y preferencias deun determinado cliente” (Pine, etal., 1995, p. 75).

En segundo lugar está la considera-ción de la segmentación, como rutade manejo inteligente de la informa-ción destinada a conocer al cliente.Se conoce al individuo por su estilode vida, sus gustos y preferencias,sus hábitos y tendencias, su movili-dad dentro de la estructura social ysu desarrollo profesional, comomiembro activo de una sociedad, deuna organización y una familia.

El tercer conjunto de datos ofreceuna lectura particular del individuo,desde su comportamiento específi-co en una categoría de producto, oen función de las otras alternativasque pueden nutrir y beneficiar la ob-servación del cliente en un entornode consumo. Este nivel, conocidocomo micro segmentación, permitela creación e innovación personali-zada, que se integra al segmento delcliente que se ha tomado como pro-totipo para esta acción.


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Las funciones de esta categoría degestión se relacionan con:

• Desarrollar modelos de segmen-tación.

• Analizar la información para en-tender mejor los sucesos comer-ciales.

• Desarrollar productos personali-zados en función de la demanday las expectativas específicas delos clientes.

• Obtener los datos esenciales parapoder calcular el valor de por vidadel cliente.

• Construir y evaluar el desempe-ño del índice de fidelización.

El concepto de CRM sintetiza estagestión. Desde su aparición en 1997,han sido muchas y diferentes las acep-ciones que se le han atribuido a laidentificación de CRM. Aquí simple-mente nos interesa entender que elconcepto engloba el sistema de infor-mación necesario, suficiente y ade-cuado para trasladar la experienciadel cliente, a través de hechos y da-tos que permitan medir, explicar, eva-luar, diagnosticar e innovar en funcióndel cliente, a un nivel individual.

La existencia de CRM, y de todos losposibles desarrollos que alcancen lascasas de software a este nivel, serásin duda la plataforma contraintuitivade una gestión de mercadeo basadaen: identificar, personalizar, desarro-llar y aprender de la experiencia delcliente, como actor activo en el pro-ceso de consolidación organizacional(Greenberg, 2003, p. 1-46).

4.3.1.2. Gestión delservicio

“La satisfacción del cliente es elresultado de la valoración que rea-liza sobre la calidad percibida en elservicio o producto entregado por

la empresa”.Josep Alet

La gestión del servicio tiene comoeje central la garantía de la satisfac-ción del cliente. Ésta depende sus-tancialmente de la relación entre laexpectativa de la persona y el mo-mento de uso del producto. Esemomento de verdad, personal, in-transferible, esquivo a cualquier me-dición estadística, es el que permitecomprender los factores de desem-peño del producto que contribuyen acualquiera de estas tres reacciones:estimula la deserción, la indiferenciao la lealtad.

Servicio y lealtad son dos variablesdependientes en la experiencia delcliente con un producto o servicio. Sibien la información aporta el elemen-to racional del mercadeo relacional,el servicio al cliente se constituye enla gestión evidente y cruda de la ca-pacidad organizacional para crearleal cliente barreras de salida.

De otra parte, si la gestión de in-formación se estructura desde latecnología y la investigación demercados, la gestión del servicio seconsolida desde la relación directa conel cliente en la experiencia del consu-


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mo. “Los clientes sostienen diversostipos de expectativas de servicio: 1)servicio deseado, que refleja lo quelos clientes desean; 2) servicio ade-cuado, lo que los clientes desean acep-tar; y 3) servicio predicho, lo que losclientes consideran que posiblemen-te obtendrán” (Zeithaml, 2002, p. 87).

Si desde la gestión de información,la organización dispone de los insu-mos para aprender del cliente, des-de la gestión de servicio, el clienteaprende de la organización. Su re-troalimentación marcará entonces elnivel de aprendizaje obtenido y seráese nivel el que influya en la fideli-dad al producto y la marca.

Es tan importante esta experienciaque algunos datos del Carlson Mar-keting Group Research (2000) con-firman su impacto:

• El 86% está dispuesto a cambiarde empresa para tener un mejorservicio.

• El 91% no volverían a la empre-sa en la que han obtenido malservicio.

• Conseguir un nuevo cliente es 5veces más caro que manteneruno actual.

• Un cliente insatisfecho lo dice enpromedio 12 veces.

• Un incremento del 5% en la fide-lidad del cliente representa un in-cremento aproximado de losbeneficios entre un 25% y un 85%.

• El 67% de los clientes se pierdepor falta de contacto o por la acti-

tud negativa hacia el cliente porparte de la organización.

La gestión del servicio entonces estácentrada en cuatro funciones:

1. La diferenciación del cliente,que concluye en la individualiza-ción de la experiencia.

2. La generación de valor: pro-ceso determinado por la estrate-gia de la organización, sobre loque se aporta “más” desde el ser-vicio, lo que puede hacer másdemandable el producto en su ca-tegoría. “Los clientes juzgan lacalidad de los servicios con baseen las percepciones sobre la cali-dad técnica y el modo en que seentregó el resultado” (Zeithaml,2002, p. 101).

3. El mejoramiento mutuo: pro-ceso que incluye medidas y ad-ministración del servicio,dirigidas al desarrollo de la rela-ción desde la comprensión de lostérminos y aspectos en los quela organización se comprometecon el cliente de manera explíci-ta e innovadora.

4. La creación de productos:como consecuencia del mejora-miento, ofrece la posibilidad deinvolucrar los casos de servicioen el rediseño, innovación ytransformación de los productoso servicios.

4.3.1.3. Gestión deproducto

“La mayoría de la gente no deseatener que buscar entre cientos o


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miles de opciones, características,estructuras de precios, métodos de

entrega y redes, para determinarcuál es el mejor producto o serviciopara su caso. Una solución es que

las empresas colaboren con losclientes para diseñar el producto a

la medida”.Joseph Pine

Involucrar al cliente en el desarrollode los productos facilita el proceso depersonalización. La investigaciónde mercados, la minería de datos ylos ejercicios comparativos son me-canismos para aprender, desde la ex-periencia del cliente, las condicionesde especificación del producto. Esteproceso de personalización se per-fecciona tras cada interacción (es-tableciéndose una relación continuade aprendizaje) y permite a la em-presa ofrecer productos o servicioscada vez más a la medida del cliente

individual, por lo que los lazos conéste van aumentando, garantizandoasí su fidelidad (Martínez, 2000).

La gestión de producto, la tradicio-nal cultura organizacional en la quese acostumbra la producción desdela ingeniería y el proceso técnico.Para tal efecto, la segmentación esuna fuente de diferenciación y per-sonalización del producto. En estosdos momentos de la producción (ladiferenciación y la personalización)ocurre el modelo relacional y, portanto, se fortalecen los vínculos depertenencia del cliente a la organi-zación y, como consecuencia, se re-conoce la marca y aumenta el gradode fidelización. “Las empresas nonecesitan gerentes de producto paraconstruir relaciones de aprendizaje:necesitan gerentes del cliente” (Pine,et al., 2003, p. 99). El diagrama si-guiente sintetiza esta idea:

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Fuente: Restrepo M.L., 2003, Aprendizaje organizacional y la práctica delmercadeo relacional, manuscrito inédito, Universidad del Rosario, Bogotá.

GRÁFICO No. 3. Proceso de producción en el mercadeo relacional


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Las funciones que son particularesde la gestión de producto son:

1. El estímulo de la investigación ydesarrollo de un producto o ser-vicio en función de un cliente.

2. La creación del círculo de fideli-zación. Ésta referencia involucrala dinámica de consumo, en la queel cliente activo y la organizaciónque provee y observa desarrollanun proceso de mutuo aprendizajey consolidación.

3. La innovación.4. El análisis del valor del cliente.

Un cliente aporta estabilidad, cre-cimiento, consolidación, oportuni-dades, expansión y permanencia.Se ha atribuido a las marcas, elproducto, al capital accionario, ala tecnología y otros escenariosde la organización, la condiciónde valor; sin embargo, ninguno delos anteriores tendría tanto senti-do como el valor del cliente, ymás aún cuando hoy en día esposible calcularlo e involucrarloen los índices de medición de laorganización.

4.3.1.4. Gestión decomunicación

“Internet y las nuevas tecnologíasde información “inherente” tratan deatraer a los usuarios, generar inte-

rés y participación con contenidosútiles e interactivos, retener al cliente

ofreciendo valor y actualización decontenidos, aprender con análisis de

la información y fidelizar al clientecon la interacción en tiempo real”.

Joseph María Martínez

La comunicación crea el vínculo ypermite el intercambio de la organi-zación con el cliente. El traslado delos modelos de comunicación cen-trados en los medios masivos decomunicación, como principal op-ción, son hoy complementados y enalgunas organizaciones totalmentesustituidos por los modelos de co-municación directa, en la que el ele-mento interactividad permite y facilitala participación del cliente en el diá-logo con la empresa.

La comunicación organizacionalcumple un rol estratégico: la interac-tividad, que acelera los espacios vir-tuales y reales, generando niveles decercanía e inmediatez cada vez ma-yores. De otra parte, es el mejor re-curso para alimentar la base de datosde la organización y actualizar el re-gistro de nuevos datos indispensablepara la gestión de CRM. Y sin dudaalguna, la comunicación permite es-tablecer un modelo de marketing porgoteo, dirigido a aprender del cliente,construir para él y consolidar el futu-ro en un permanente vistazo interior.

“Los consumidores de hoy recibenaún más comunicaciones de fuentescomo departamentos de servicio alcliente, ambientes de servicio e inte-racciones cotidianas en encuentrocon empleados” (Zeithaml, 2002, p.493). Esta característica en la que


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el cliente está expuesto a medios al-ternativos de información, no sólo delos espacios de la organización sinotambién de todos aquellos medioscomo catálogos, Internet, correo di-

recto, telemercadeo y otros, gene-ran un consumidor preparado, for-mado, cercano al producto, sensibleal concepto de calidad y, ante todo,consciente de su valor.

Fuente: Restrepo M.L., 2003, Aprendizaje organizacional y la práctica delmercadeo relacional, manuscrito inédito, Universidad del Rosario, Bogotá.

GRÁFICA No. 4. Comunicación interactiva en el mercadeo relacional

El siguiente paso de esta propuestaes lograr llevar al escenario de laobservación científica, desde lasciencias sociales, este conjunto devariables, y detectarlas, discriminar-las e interpretarlas desde la praxisdel mercadeo. Aquí se centra esteejercicio investigativo.

5. METODOLOGÍA

Método: descriptivo y análisis decorrespondencia sobre matriz previa-mente definida.

Ficha técnica:

Universo: empresas con registromercantil vigente, que cumplan con

las condiciones indicadas en la Ta-bla 2. El Universo registrado por laCámara de Comercio de Bogotá deeste perfil indica un total de 314.057PYMES, censadas al año 2003.

Muestra: 249 PYMES. Errormuestral: 5%. Nivel de confianza:95%.Tipo de muestreo: aleatorio simple.Cobertura: Bogotá.Fecha de recolección de los da-tos: marzo a mayo de 2004.Perfil del encuestado: empresariosen su rol de gerente, o directivos deadministración delegada de lasPYMES.Recolección de datos: a través dela aplicación de encuestas estructu-radas con 30 preguntas dicotómicas.


185



Análisis de datos: se capturaron lasrespuestas en hojas electrónicas deExcel. Las preguntas se encuentranpreviamente clasificadas de acuerdocon las categorías, para poder identi-ficar la tendencia hacia mercadeotransaccional, tradicional o de relacio-nes. Además, las preguntas están aso-ciadas al mapa de correspondencia,

TABLA 3. Tamaño de las PYMES en Colombia

Fuente: Ley 590 del 2000, marco de acción para la pequeña y mediana empresa.6

Tamaño Activos totales SMMLV No. de empleados

Microempresa Menores a 501 Menor a 10 Pequeña Entre 501 y 5.001 Entre 11 y 50 Mediana Entre 5.001 y 15.000 Entre 51 y 200

denominado “Diagrama de ubicaciónestratégica”, que, de acuerdo con losaspectos presentados en el marcoteórico, permite asociar las respues-tas superiores o iguales al promedioponderado, como tendencia que de-marca las diferentes zonas. A conti-nuación las siguientes tablas muestranla operativización de la investigación:

TABLA No. 3. Matriz operativa de la investigación

Variable categórica:

objetivo general

Variable dimensional:

objetivos especìficos

Variables intermedias Variables empíricas

Describir las características y tendencias de la práctica de mercadeo de las PYMES, desde la perspectiva relacional, para ubicar dicha tendencia en el diagrama de ubicación estratégica.

1. Describir el nivel de apropiación de las variables fundamentales que constituyen los sistemas de información en las PYMES.

1.1. Identificar el proceso de apropiación del uso de sistemas de información en los equipos de trabajo. 1.2. Describir el concepto técnico de aplicación y utilidad de los sistemas de información, derivados de estas aplicaciones. 1.3. Identificar las fuentes de información habituales que se emplean para alimentar los sistemas de información.

Conocer cuál es la manera de investigar los mercados. Conocer cómo evalúa la dinámica comercial. Conocer cuál es la estructura del sistema de información. Saber si el concepto de bases de datos, tecnología de interacción y comunicación individual se practica. Conocer las fuentes primarias y secundarias de datos.

6 Agudelo, María Isabel, Exposición: marcode acción para la pequeña y mediana em-presa.


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Continuación tabla 3

Variable categórica:

objetivo general

Variable dimensional:

objetivos especìficos

Variables intermedias Variables empíricas

2. Identificar el tipo de reconocimiento al cliente que le hacen las PYMES. 3. Describir las características de la comunicación publicitaria masiva o directa, practicadas por la PYMES. 4. Describir las características de la transición del modelo de comunicación masiva hacia el modelo de comunicación relacional.

2.1. Conocer la importancia de la figura del cliente en el proceso de producción. 2.2. Identificar el peso que significa el cliente en las decisiones de mercadeo y comunicación publicitaria. 2.3. Describir el concepto de valor que representan los clientes. 2.4. Identificar si existen o no acciones orientadas a la interactividad. 3.1. Conocer en que posición, dentro de las PYMES, se encuentra la investigación del cliente. 3.2. Identificar las características del mercadeo relacional aplicadas por las PYMES. 3.3. Identificar las características de la práctica publicitaria tradicional desarrollada por las PYMES. 4.1. Conocer si el proceso de transición a nuevas prácticas de mercadeo se realiza desde el entrenamiento y capacitación del factor humano. 4.2. Conocer las condiciones y características del programa de publicidad masiva. 4.3. Conocer las características de la práctica de comunicación relacional en las PYMES.

Identificar qué tipo de información tienen de los consumidores. Conocer hasta dónde se preguntan por el cliente y qué se preguntan del mismo. Conocer si existe la práctica de valor de por vida del cliente. Conocer si existen esquemas de participación y fidelización de los clientes. Identificar si existen momentos de comunicación coincidental. Evaluar si aprovechan esos momentos para incorporar la información al proceso de toma de decisiones en la alta dirección. Identificar si les interesa la diferenciación, participación e innovación en los productos. Preguntar sobre el programa y temas de capacitación. Indagar sobre los criterios para la inversión publicitaria. Identificar cómo se define la calidad del cliente. Identificar sobre las condiciones de gestión del equipo comercial


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Para lograr observar las variablesempíricas, el modelo propuesto per-mite su clasificación de la informa-ción desde dos ángulos. De una parte,la identificación de la tendencia delsector o la organización, y de la otra,

cómo esta tendencia se ubica en lasdiferentes zonas explicadas en elmarco del modelo. Los siguientes doscuadros indican cómo las preguntasdel instrumento buscan dar respues-ta a dichas categorías del modelo:

TABLA No. 4. Asociación de tendencias y tipo de preguntasCategoría

tipo de tendencia Preguntas

Mercadeo tradicional

P1. ¿El énfasis en investigación está orientado hacia la búsqueda de diferenciación en productos? P2. ¿El análisis de mercadeo está orientado a tener información que indique fundamentalmente la evolución del ciclo de vida de los productos? P6. ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar las razones del desempeño comercial? P9. ¿La distancia entre el cliente final y su organización está determinada por el canal de distribución? P27. ¿El equipo comercial se evalúa por el cumplimiento del presupuesto como principal variable? P10. ¿La organización planea su estrategia de comunicación con énfasis en el canal de distribución? P12. ¿El presupuesto de mercadeo en la cuenta de comunicación masiva invierte más del 60% en medios masivos? P19. ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de clientes para los productos? P27. ¿El equipo comercial se evalúa por el cumplimiento del presupuesto como principal variable? P28. ¿La calidad del cliente se mide por su nivel de facturación, esencialmente? P29. ¿El manejo de la imagen y del producto se realiza, fundamentalmente, a través de la publicidad masiva? P30. ¿Vender es actividad de los vendedores?

Mercadeo transición

P4. ¿En los dos últimos años, el presupuesto de investigación ha destinado una participación del 30% o más para conocer lo que opinan los clientes? P5. ¿El plan de mercadeo se fundamenta en la investigación sobre el perfil del cliente? P11. ¿El presupuesto de mercadeo contempla un rubro mayor al 40% para acercar y conocer el canal de distribución y el modelo de relación que adopta con los clientes finales? P16. ¿La organización tiene bases de datos desagregadas por áreas de gestión? P17. ¿La información de bases de datos está relacionada con la identificación de clientes? P22. ¿Los programas de capacitación incluyen énfasis en valor del cliente? P23. ¿La comunicación con los clientes está segmentada? P24. ¿La información de los clientes está ubicada en “islas” dentro de la organización? P25. ¿El cliente se encuentra en la agenda de la alta gerencia? P26. ¿Se ha implementado un programa de reentrenamiento para todos los funcionarios orientado hacia el cliente?


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La tabla siguiente asocia las respues-tas positivas o negativas de la pre-gunta dicotómica y las ubica en el

Continuación tabla 4Mercadeo relacional

P3. ¿En el plan de investigación se considera el supuesto: los clientes tienen la información? P7. ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar la potencialidad de los clientes actuales de la organización? P8. ¿La investigación de mercados está diseñada de tal manera que la organización conoce coincidentemente los principales resultados de sus tácticas de mercadeo? P13. ¿La estrategia de comunicación establece inversión en programas de fidelización de consumidores? P14. ¿Existe en la organización un equipo de trabajo concentrado actualmente en el diseño y desarrollo de un modelo de información gerencial sobre clientes? P15. ¿La organización maneja una estructura única de base de datos? P18. ¿Existe el cargo de análisis de información de clientes dentro de la gestión de mercadeo? P20. ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de productos para los clientes? P21. ¿La política comercial permite tratar a cada cliente de manera diferente?

modelo denominado matriz de ubi-cación estratégica.

TABLA No. 5. Asociación de zonas de ubicación, preguntasy sus respuestas positivas o negativas

Categorías Zonas de ubicación Preguntas

Zona de transacciones P23. ¿La comunicación con los clientes está segmentada? P6. ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar las razones del desempeño comercial? P2. ¿El análisis de mercadeo está orientado a tener información que indique fundamentalmente la evolución del ciclo de vida de los productos? P27. ¿El equipo comercial se evalúa por el cumplimiento del presupuesto como principal variable? P9. ¿La distancia entre el cliente final y su organización está determinada por el canal de distribución? P20. ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de productos para los clientes? P21. ¿La política comercial permite tratar a cada cliente de manera diferente? P17. ¿La información de bases de datos está relacionada con la identificación de clientes? P29. ¿El manejo de la imagen y del producto se realiza, fundamentalmente, a través de la publicidad masiva? P30. ¿Vender es actividad de los vendedores? P5. ¿El plan de mercadeo se fundamenta en la investigación sobre el perfil del cliente? P15. ¿La organización maneja una estructura única de base de datos?


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Continuación tabla 5Categorías

Zonas de ubicación Preguntas

Zona de transacciones P12. ¿El presupuesto de mercadeo en la cuenta de comunicación masiva invierte más del 60% en medios masivos? P6. ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar las razones del desempeño comercial?

Zona cómoda P29. ¿El manejo de la imagen y del producto se realiza, fundamentalmente, a través de la publicidad masiva? P4. ¿En los dos últimos años, el presupuesto de investigación ha destinado una participación del 30% o más para conocer lo que opinan los clientes? P2. ¿El análisis de mercadeo está orientado a tener información que indique fundamentalmente la evolución del ciclo de vida de los productos? P1. ¿El énfasis en investigación está orientado hacia la búsqueda de diferenciación en productos? P8. ¿La investigación de mercados está diseñada de tal manera que la organización conoce coincidentemente los principales resultados de sus tácticas de mercadeo? P11. ¿El presupuesto de mercadeo contempla un rubro mayor al 40% para acercar y conocer el canal de distribución y el modelo de relación que adopta con los clientes finales? P26. ¿Se ha implementado un programa de reentrenamiento para todos los funcionarios orientado hacia el cliente? P12. ¿El presupuesto de mercadeo en la cuenta de comunicación masiva invierte más del 60% en medios masivos?

Zona de relaciones P6. ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar las razones del desempeño comercial? P7. ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar la potencialidad de los clientes actuales de la organización? P22. ¿Los programas de capacitación incluyen énfasis en valor del cliente? P1. ¿El énfasis en investigación está orientado hacia la búsqueda de diferenciación en productos? P3. ¿En el plan de investigación se considera el supuesto: los clientes tienen la información? P18. ¿Existe el cargo de análisis de información de clientes dentro de la gestión de mercadeo? P8. ¿La investigación de mercados está diseñada de tal manera que la organización conoce coincidentemente los principales resultados de sus tácticas de mercadeo? P13. ¿La estrategia de comunicación establece inversión en programas de fidelización de consumidores? P9. ¿La distancia entre el cliente final y su organización está determinada por el canal de distribución? P28. ¿La calidad del cliente se mide por su nivel de facturación, esencialmente? P21. ¿La política comercial permite tratar a cada cliente de manera diferente? P14. ¿Existe en la organización un equipo de trabajo concentrado actualmente en el diseño y desarrollo de un modelo de información gerencial sobre clientes?


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Continuación tabla 5Categorías

Zonas de ubicación Preguntas

Zona de relaciones P16. ¿La organización tiene bases de datos desagregadas por áreas de gestión? P24. ¿La información de los clientes está ubicada en “islas” dentro de la organización? P27. ¿El equipo comercial se evalúa por el cumplimiento del presupuesto como principal variable? P15. ¿La organización maneja una estructura única de base de datos? P19. ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de clientes para los productos? P25. ¿El cliente se encuentra en la agenda de la alta gerencia? P5. ¿El plan de mercadeo se fundamenta en la investigación sobre el perfil del cliente? P20. ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de productos para los clientes?

Zona de indiferencia P12. ¿El presupuesto de mercadeo en la cuenta de comunicación masiva invierte más del 60% en medios masivos? P26. ¿Se ha implementado un programa de reentrenamiento para todos los funcionarios orientado hacia el cliente? P3. ¿En el plan de investigación se considera el supuesto: los clientes tienen la información? P22. ¿Los programas de capacitación incluyen énfasis en valor del cliente? P24. ¿La información de los clientes está ubicada en “islas” dentro de la organización? P28. ¿La calidad del cliente se mide por su nivel de facturación, esencialmente? P13. ¿La estrategia de comunicación establece inversión en programas de fidelización de consumidores? P30. ¿Vender es actividad de los vendedores? P14. ¿Existe en la organización un equipo de trabajo concentrado actualmente en el diseño y desarrollo de un modelo de información gerencial sobre clientes?

Zona de desaprensión P18. ¿Existe el cargo de análisis de información de clientes dentro de la gestión de mercadeo? P7. ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar la potencialidad de los clientes actuales de la organización? P11. ¿El presupuesto de mercadeo contempla un rubro mayor al 40% para acercar y conocer el canal de distribución y el modelo de relación que adopta con los clientes finales? P17. ¿La información de bases de datos está relacionada con la identificación de clientes? P10. ¿La organización planea su estrategia de comunicación con énfasis en el canal de distribución? P23. ¿La comunicación con los clientes está segmentada? P26. ¿Se ha implementado un programa de reentrenamiento para todos los funcionarios orientado hacia el cliente? P25. ¿El cliente se encuentra en la agenda de la alta gerencia? P16. ¿La organización tiene bases de datos desagregadas por áreas de gestión? P19. ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de clientes para los productos?


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De acuerdo con lo anterior, las preguntas se trasladan al modelo mediante unanálisis de correspondencia, así:

GRÁFICO No. 4. Diagrama de ubicación estratégica y ubicaciónde correspondencia de las variables

6. HALLAZGOSPRINCIPALES Y SUINTERPRETACIÓN

6.1 Las PYMESrepresentan elinicio del cambiode paradigma demercadeo

La tendencia de las prácticas delmercadeo marca un 37% de casosque identifican al mercadeo transac-cional, un 33% en proceso de cam-bio o prácticas mixtas de ambosmodelos y un 30% de organizacio-

nes de este perfil, que tienen incor-poradas acciones propias del merca-deo relacional. Esta afirmación secomplementa con los siguientesenunciados:

Tendencia tradicional: aquellasPYMES que se encuentran en la ten-dencia tradicional se caracterizanporque la investigación de mercadosse centra en el producto (57%), enconocer las razones del desempeñocomercial (53%), como efecto delíndice de facturación versus presu-puesto. El afán de las PYMES tam-bién se observa en la frecuencia deconseguir clientes para los produc-

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tos (61%), lo cual es coherente conla presión sobre el cierre de ventas,como principal tema, con la fuerzade ventas (68%). De otra parte, tam-bién se observa que no se atiende laevolución del ciclo de vida del pro-ducto (50%) de los casos, lo que sig-nifica alto riesgo a la hora de competire innovar con otras empresas, que sílo consideren como práctica habitual.

Respecto a la comunicación, el 47%de las PYMES centra su contenidoen la imagen corporativa como ejecentral, no invierten mucho en publi-cidad masiva (60%) y se relacionancon sus clientes evitando, en la mi-tad de los casos, el canal de distribu-ción. Creen en la publicidad boca aboca a través del cliente (62%), yno se preocupan por evaluar la cali-dad del cliente (49%).

Tendencia de transición: algunosaspectos entran en contradicción enrelación con la tendencia anterior.Por ejemplo, el 69% de las PYMESencuestadas reconocen la importan-cia del perfil del cliente en la formu-lación de productos, aunque no loinvestiguen. Estas empresas cuen-tan con bases de datos desagregadasen la organización, lo que les impidedisponer de información integradasobre el comportamiento integral dela microsegmentación de sus mer-cados (51%). Ahora, si llegan a te-ner información del cliente, ésta secentra esencialmente en los datos deidentificación (74%), dejando de ladolas otras dos categorías de informa-

ción: segmentación y microseg-mentación. Como la relación con losclientes tiene un carácter cercanoa la dirección de las PYMES, es enla agenda del gerente donde se con-centra la información esencial decada caso (60%).

La capacitación y reentrenamientode la organización se orienta haciael concepto “cliente”, particularmen-te en los procesos que tienen que vercon la entrega del producto. En estatendencia, la investigación para es-cuchar al cliente empieza a sentirseen la práctica gerencial (14%). Aun-que no todos conocen las caracte-rísticas del canal de distribución,aquellas empresas de esta tenden-cia indican como en un 62% no in-vierten en investigar el mismo.

Otro aspecto es la consideración delvalor del cliente, desde su monto defacturación (63%), pero reconocien-do que éste debe ser asociado conla rentabilidad de la operación. Lacomunicación con el cliente se per-fila como propia de las empresascon desempeños mayores y perte-necientes al segmento de consumomasivo (53%).

Tendencia relacional: las prácticasrepresentativas de esta tendenciailustran aspectos de vanguardia quevale destacar. El 47% de las PYMESreconoce que “el cliente tiene la in-formación”, y en un 60% de los ca-sos que marcan esta tendencia, lainvestigación de mercados se con-


193



centra en evaluar la potencialidad delos clientes. Un 55% invierte en pro-gramas de fidelización, un 51% seconcentra actualmente en el diseñoy desarrollo de un modelo de infor-mación gerencial de clientes, y, deeste grupo, el 59% maneja una es-tructura única de base de datos. Lapolítica comercial también es un alia-do en estos casos (53%), en la quese considera a un cliente de maneraparticular y única. La gran contra-dicción se centra en la inadecuadapráctica de la investigación, que noes suficiente ni completa para lascondiciones teóricas de esta tenden-cia, ni se acostumbra analizar losdatos dentro de la técnica de mine-

ría de datos. Otro aspecto de estegrupo tiene relación con la creaciónde productos y consecución (para elcaso de aquellas centradas en la in-termediación comercial) de produc-tos orientados al cliente (57%).

En segundo lugar, el modelo aplicadode la “Matriz de ubicación estratégi-ca” permite observar la tendencia delos promedios, mostrándose cómo laconcentración de óvalos tiende ha-cia el modelo de las relaciones, aun-que en la experiencia cotidiana delas PYMES se incorporen prácticasde desaprensión y, por tanto, de altoriesgo en cuanto a la fidelización delos mercados. Veamos:

Fuente: Tolosa, et al., 2004, documento inédito, informe de investigación que sesintetiza en este documento.

GRÁFICO No. 5. Tendencia de la aplicación de la Matriz de ubicaciónestratégica a la muestra de investigación

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De acuerdo con la ilustración ante-rior, debe llamarse la atención sobrela práctica de cinco variables domi-nantes en la zona de desaprensión,que indican la importancia derediseñar el presupuesto incluyendoa mercadeo como práctica esencial,considerar el análisis del cliente, laorientación del producto de acuerdocon las características sociodemo-gráficas del cliente, y la urgencia deconsolidar la información en un sis-tema que permita asociar y analizarlos datos en búsqueda de oportuni-dades. En el cuadrante de la zonade transacciones se destaca comoaspecto por mejorar el desconocerque es la organización completa laresponsable del cliente, y se valoranlas otras características de la tenden-cia que son necesarias para la con-solidación de la transacción comercial.Ahora, el cuadrante de relacionesdestaca la flexibilidad y adaptaciónde las PYMES, que por su tamaño,estructura y condiciones económicasse centran en mercados locales, pe-queños y que demandan cercanía delconsumidor. De todas formas, estatendencia no es genérica a todas lasPYMES. Un poco más del 50% seencuentran en ese proceso de mi-gración que, sin duda, caracterizarála tendencia de la próxima década.

7. CONCLUSIONES(SÍNTESIS PRESENTADAA MANERA DE FRASEPLAN)

Las PYMES estudiadas permitenobservar su capacidad para adaptar-

se a los cambios y nuevas tenden-cias de las prácticas de mercadeopostmodernas. La tendencia hacialos modelos de fidelización y la prác-tica de las características centralesde la “zona de relaciones” del mo-delo aplicado demuestran cómo esteconjunto empresarial comprende elvalor del cliente, y la importancia deintegrarlo al proceso del negocio querepresenta. Igualmente, su tamañoorganizacional le permite una rápidacapacidad de respuesta y adaptacióna nuevas tecnologías de información,como el uso del Internet y la dispo-nibilidad de páginas Web.

Sin embargo, la estrategia está au-sente en las variables que buscanidentificarla. El mercadeo relacio-nal requiere de una planeación es-pecífica y un manejo de informaciónbasado en la racionalización delcomportamiento del cliente, y es esteprecisamente el aspecto débil de lasPYMES. Aunque sus directivos sonconscientes de esta dinámica, losrecursos indispensables en sistemasde información, minería de datos,creatividad comercial y adaptacióndel producto son escasos y poco prio-ritarios en la gestión cotidiana deestas PYMES. Igualmente, preocu-pan los aspectos relacionados con lacultura organizacional orientada alcliente. Se percibe en la investiga-ción una distancia entre el mercadoy los grupos de trabajo, donde el in-termediario es el gerente o adminis-trador principal de éstas.


195



Finalmente, el modelo aplicado a esteconjunto de datos permite identificarlas prioridades del proceso de tran-sición, donde el manejo y formula-ción de políticas de mercadeo seconvierte en una prioridad directiva,que le permite a estas PYMES acer-carse a espacios de competitividadcada vez más agresivos.

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