Mejora de Calidad (Caso Cranston Nissan)
-
Upload
cxo-community -
Category
Business
-
view
25.975 -
download
15
description
Transcript of Mejora de Calidad (Caso Cranston Nissan)
Gestión de OperacionesCEMA – MADE
Gestión de Operaciones
Estrategias en el Área de Operaciones
García D. SergioGuzzo CeciliaSchmitz Oscar A.Sequeira M. JoséTorilo M. Florencia
CASO: Cranston Nissan
2Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Metodología para mejoras de calidad CCIIAAMMDD
DefinirDefinir(Define)(Define)
• Contar el problema
MedirMedir(Measure)(Measure)
• Lista de verificación. Tipos de problemas
• Pareto de problemas (80-20)
ControlarControlar(Control)(Control)
• Encuesta de satisfacción del cliente
• Costos + Control + Indicadores
MejorarMejorar(Improve)(Improve)
• Plan de acción, basados en 8D
• 5W 2H
AnalizarAnalizar(Analise)(Analise)
• FishBone – Causa/Efecto
• 5W
3Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Contar el problema CCIIAAMMDD
28/8
Se entrega el automovil para que se repare daños causados por herrumbre
Fecha de entrega 3-4 días
4Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Contar el problema CCIIAAMMDD
28/8 1/9
Se entregó tarde con respecto a la fecha
estimada.
El auto apareció chorreando agua.
La luz de cortesía no se apagaba.
Se dejó el automovil para su reparación.
5Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Contar el problema CCIIAAMMDD
28/8 1/9 2/9 5/9 6/9 7/9
Todavía no se había revisado el automovil...
Paso sábado, domingo, lunes...
Este arreglo no tenía la prioridad correspondiente.
Luego de llamar al departamento de servicios, continuaron las promesas.
Costos a cargo de la empresa.
6Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Contar el problema CCIIAAMMDD
28/8 1/9 2/9 5/9 6/9 7/9 8/9 11/9 13/9
No tenían inventario de la moldura...
Se Intentó cobrar una factura por el arreglo de
fallas que generó la empresa...
El espejo retrovisor estaba suelto en el asiento del
copiloto...
7Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Lista de verificación CCIIAAMMDD
Tipo de defecto Cnt
Determinación de tiempo de reparación impreciso 4
Demora en la entrega 4
Incumplimiento en la revisión de la unidad 4
Unidad entregada - chorreaba agua 1
Luz de cortesía no se apagaba 1
Alarma auditía sonaba incesantemente, permanecía activada
1
Solución alternativa frente a problemas con falta de calidad
1
Velocimetro defectuoso 1
Moldura de caucho rota en la puerta del conductor 1
Luz de antirobo defectuosa 1
Falta de coordinación, intento de cobro adicional al cliente
3
No asunción de reponsabilidad por falta de calidad 1
Falta de involucramiento en la resolución del problema, al no pedir los materiales faltantes necesarios
1
Total: 36
Agrupación defectos
Mala estimación de leadtime y deadline
Mala estimación de leadtime y deadline
Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio
Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del incidente dentro de la organización
Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del incidente dentro de la organización
Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del incidente dentro de la organización
8Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Pareto de problemas x Grupo CCIIAAMMDD
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Falta de atención personalizada (únicacara visible para el cliente), y
seguimiento del incidente dentro de laorganización
Falta de control de calidad durante y alfinalizar el servicio
Mala estimación de leadtime ydeadline
Cantidad
Acumulado
Agrupación defectos CantidadAcumula
do %
Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del incidente dentro de la organización
16 16 44%
Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio 12 28 33%
Mala estimación de leadtime y deadline 8 36 22%
100%
9Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Analizar los problemas crónicos
Entrada Entrada de de
procesoproceso Salida de Salida de procesoproceso
CCIIAAMMDD
AparentementeAparentementeFunciona CorrectamenteFunciona Correctamente
10Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Analizar los problemas crónicos
Malacomunicación Falta
decapacitación
Demora en entrega
Roturade
accesorios
disconformidaddel
Cliente
CCIIAAMMDD
Entrada Entrada de de
procesoproceso Salida de Salida de procesoproceso
El “agua” oculta El “agua” oculta problemas...problemas...
11Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Incapacidad de resolver un
problema de reparación a
entera satisfacción del cliente
Personas (ManPower)Otros
Proceso (Methods)Maquinas (Machines)
Falta de entrenamiento de personal
Falta de pro-actividad y compromiso de los trabajos realizados
Mala estimación de leadtime y deadline
Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio
No existe la centralización y follow-up de resolución del incidente del cliente
Falta de comunicación/ coordinación entre los talleres en busca de la solución al cliente
No existe una base de datos centralizada de pedidos y evolución de los mismos
No existe una relación de problemas y presupuestos para ser entregado al cliente
Falta de conocimiento integral del arreglo de una unidad
Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del
incidente dentro de la organización
Materiales (Materials)
Diagrama FishBone – Causa / Efecto CCIIAAMMDD
N/A
N/A
12Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Evidencias objetivasEvidencias objetivasdel problemadel problema
Por qué?
Por qué?ALCANCEImplicancias ocultas
Por qué?
??Causa RaízCausa Raíz
Por qué?Síntomas
Por qué?Causas aparentes
Análisis de las causas: 5 porqués CCIIAAMMDD
Solo vemosla punta del iceberg!!!
Causa/EfectoCausa/Efecto
13Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
“5 Porqués” puede ser usado individualmente o
como una parte del FishBone (también
conocido como diagrama de causa y efecto o
Ishikawa).
FishBone le ayuda a explorar todas las causas potenciales o reales que
resultan en un único defecto o fracaso.
Una vez establecidas, usted puede usar la
técnica de “5 Porqués” para llegar hasta las
causas raíz.
Análisis de las causas: 5 porqués (5W) CCIIAAMMDD
1era causa crítica
2da causa crítica
3ra causa crítica
4ta causa crítica
1er
¿Por qué?
2do
¿Por qué?
3er
¿Por qué?
4to
¿Por qué?
5to
¿Por qué?
ACCION
14Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Análisis de las causas: 5 porqués (5W) CCIIAAMMDD
1° Causa más crítica 2° Causa más crítica 3° Causa más crítica
Falta de atención personalizada y seguimiento
Falta de control de calidad del servicio Mala estimación del lead time
Por qué? No se asigna cada trabajo a un responsablePersonal no capacitado para brindar y controlar
calidad del servicioFalta de programación de servicios
Por qué?No se aplica una metodología de atención
personalizada
Política inexistentes/deficientes de reclutamiento, capacitación y control del
personal.
No existe un cronograma de procesos para los trabajos
Por qué?Desconocimiento de la importancia de aplicar
una estrategia de atención al clienteNo se evalúan los costos de la no calidad
No se evalúan los costos de tiempos improductivos y de reclamos por falta de
puntualidad en la entrega
Por qué? No es estrategia de la gerencia general No es estrategia de la gerencia general No es estrategia de la gerencia general
Por qué? - - -
Acción 1Implementar una estrategia de atención
personalizada al clienteMejorar el entrenamiento del personal técnico de los talleres y la evaluación de los mismos.
Mapear los procesos, optimizar los tiempos de respuesta y el control de stock de repuestos
Acción 2Implementar una base de datos de seguimiento
de servicios
Implementar métricas para monitorear las mejoras implementadas: plazo de respuesta de
pedidos, número de no conformidades de clientes, plazo de respuesta de no
conformidades, costos de la no calidad.
Implementar una base de datos de seguimiento de servicios
Acción 3 -Establecer un método de aseguramiento de la
calidad final del servicio (chequeo integral previo a la confirmación del fin del servicio)
-
15Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Matriz de Esfuerzo versus Impacto
Impacto
Esfu
erz
o
+-
+-
Manos a la Obra!!!
Vale la pena???
Vale la pena???
Bomba! Cuidado!
FOCO
CCIIAAMMDD
16Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Evidencias objetivasEvidencias objetivasdel problemadel problema
ALCANCEImplicancias ocultas
Causa RaízCausa Raíz
Síntomas
Causas aparentes
Tipo de acciones CCIIAAMMDD
La ACCION CORRECTIVAataca a la causa
Su propósito es evitar que el problema vuelva a suceder
La ACCION INMEDIATAataca al problema
Su propósito es limitar sus efectos
y ponerlo bajo control
17Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Acción – 5W 2H
What?
Qué?
How?
Cómo?
Why?
Por qué?
Where?
Dónde?
Who?
Quién?
When?
Cuándo?
How much?
Cuánto?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CCIIAAMMDD
18Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Plan de acción – 5W 2H CCIIAAMMDD
What? Why? Where? Who? When? How? How much?Qué ? Por qué? Dónde? Quién? Cuándo? Cómo? Cuánto?
1Implementar una base de datos de
seguimiento de servicios.
Porque la atención personalizada es requisito de cliente y es un recurso vital
para el follow up de cada caso.
Cranston Nissan
Gerente de Servicios
01-Nov
A través de una base de datos, con el input de cada orden de
reparación
Costos informáticos de implementación
2
Establecer un método de aseguramiento de la calidad final del servicio (chequeo
integral previo a la confirmación del fin del servicio).
Asegurar la calidad final del servicio, mejorar la performance de la empresa,
reducir no conformidades.
Cranston Nissan
Gerente de Servicios
15-Oct
Controlar integramente el auto antes de
confirmar el fin del servicio
Costos de recursos
adicionales y/o de equipos
3Implementar una estrategia de atención
personalizada al cliente.Porque es requisito de cliente y porque
agrega valor al mismo.Cranston Nissan
Gerente General
30-Sep
Reestructuración integral del área de Atención al
Cliente
Costo de recursos
adicionales
4Mejorar el entrenamiento del personal
técnico de los talleres y la evaluación de los mismos.
Mejora la performance de la empresa, reduce los desvíos, es requisito de
cliente y porque agrega valor al mismo.
Cranston Nissan
Gerente de cada Taller
30-SepEntrenamiento
dado por personal especializado
Costo de entrenamientos
5Mapear los procesos, optimizar los
tiempos de respuesta y el control de stock de repuestos.
Para garantizar los tiempos de respuesta, mejorar la performance de la empresa, reducir los desvíos, porque es requisito de cliente y porque agrega valor
al mismo.
Cranston Nissan
Gerente de cada Taller
30-OctTrabajo en
equipo, liderado por la gerencia
Bajos
6
Implementar métricas para monitorear las mejoras implementadas: plazo de
respuesta de pedidos, número de no conformidades de clientes, plazo de
respuesta de no conformidades, costos de la no calidad.
Para garantizar los tiempos de respuesta, mejorar la performance de la empresa, reducir los desvíos, porque es requisito de cliente y porque agrega valor
al mismo.
Cranston Nissan
Gerente de Servicios
01-Nov
Implementar un sistema de medición
confiable y medir durante el primer
mes (octubre)
Bajos
23Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
QFD – Pareto de Iniciativas
0 9 18 27 36 45 54
Procesos y de lead-times: mapeo
Control de calidad final del servicio
Implementación de servicio personalizado
Evaluación de la eficiencia de los técnicos
Base de datos de seguimiento
CCIIAAMMDD
24Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Costos de la No - Calidad CCIIAAMMDD
PROCESOPROCESO PRUEBA PRUEBA FINALFINAL
CLIENTECLIENTE
Prevención
Evaluación
Internos de una falla
Pérdidas de rendimiento
Costos de reproceso
Externos de una falla:
Varios de compensación
Garantía
25Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Indicadores + Control CCIIAAMMDD
Evolución de no conformidades
108
1113
7 710 10
1315 14 13
1614 15 16
5 4 46
4 36 7
4
8 85 5 4
9
16
21
1411
1516
1210
14 1115
22
0
5
10
15
20
25
30
FW
49
FW
50
FW
51
FW
52
FW
1
FW
2
FW
3
FW
4
FW
5
FW
6
FW
7
FW
8
FW
9
FW
10
FW
11
FW
12
FW
13
FW
14
FW
15
FW
16
FW
17
FW
18
FW
19
FW
20
FW
21
FW
22
FW
23
FW
24
FW
25
FW
26
FW
27
FW
28
FW
29
FW
30
FW
31
FW
32
FW
33
FW
34
FW
35
FW
36
FW
37
FW
38
FW
39
2002 2003
• No conformidades externas – pareto de causas
• Plazo de respuesta de no conformidades
• Costos de no calidad
• GAP entre fecha prometida y fecha real de entrega
26Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Conclusiones
• Foco en 3 aspectos fundamentales:
- Participación activa del empleado- Enfoque en el proceso de mejora continua de la calidad- Satisfacción del cliente
• Participación activa de los empleados
- Rol de los directivos versus Rol de los empleados- Objetivo: cambio cultural y satisfacción del cliente interno y externo- Implementación de planes de desarrollo y capacitación del personal, premios e
incentivos.
• Mejoramiento continuo:
- Uso permanente de metodologías estructuradas de resolución de problemas- Evaluación de los costos de la no calidad
• Concepto de Satisfacción del Cliente
27Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Conclusiones
“Satisfacer al cliente significa cumplir con sus expectativas a un precio razonablemente justo, entregando un bien o servicio practicamente utilizable a criterio del cliente; brindandole el apoyo necesario antes , durante y despues de la operacion comercial, imprimiendo asi una imagen favorable acerca del bien o servicio en cuestion, e inclinando asi su prefencia hacia nuestra marca”