mejora continua.pdf

ETAPAS EN LA EVOLUCIN DE LAMEJORA CONTINUA

CMO VIVEN LAS EMPRESAS EL PROCESO?

ESTUDIO DE UN CASO

JUAN A. MARIN-GARCIA

YOLANDA BAUTISTA POVEDA

JULIO J. GARCIA-SABATER

DOE-Universidad Politcnica de Valencia

Existe una amplia documentacin del xito de la implementacin de las herramientas demejora continua en las empresas (Jorgensen et al., 2003; Terziovski y Sohal, 2000) y su efec-to en la mejora de diferentes indicadores, tanto productivos como no productivos. Espaano es una excepcin y se pueden encontrar casos de xito de implantacin en diferentes

entornos, desde sectores como el del automvil, has-ta sectores como el de la alimentacin o el del mue-ble (Garcia-Lorenzo y Prado Prado, 2003; Marin-Garciaet al., 2008; Marin Garcia et al., 2009; Prado, 2001).

Tambin existe bibliografa abundante acerca de cu-les son los modelos organizativos para dar soporte a lamejora continua y cules son las herramientas que sesuelen utilizar en los programas formales de mejoracontinua (Berger, 1997; Dabhilkar y Bengtsson, 2007;Garca Arca y Prado Prado, 2008; Middel et al., 2007b).A pesar de esto, todava existe la necesidad de exten-derla en Espaa (Albors-Garrigos et al., 2009).

Paralelamente a esta falta de implantacin encontra-mos que en la literatura son escasas las investigacio-nes sobre las etapas que se atraviesa en la evolucinde la implantacin de la mejora continua en la em-presa y los pasos o procesos que permiten que la im-plantacin consiga traducirse en resultados provecho-sos para las empresas. En este sentido, uno de los po-cos modelos existentes, asocia la evolucin de la me-jora continua a la adquisicin de determinadas capa-cidades, observables a travs de comportamientosconcretos (Bessant et al., 2001; Wu y Chen, 2006).

El modelo de evolucin en etapas ha sido validado ymodificado recientemente pues parece que la adqui-sicin de las capacidades no es lineal (Jorgensen etal., 2006) y es, precisamente, la adquisicin de capa-cidades lo que permite el logro de resultados (Dabhilkary Bengtsson, 2007). Sin embargo es preciso extenderla replicacin en estudios de casos para generalizar lavalidacin del modelo, definir la influencia de la evo-lucin en los comportamientos en los resultados yavances en la implementacin de las fases de los mo-delos de mejora continua (Jorgensen et al., 2006)

El objetivo del artculo es analizar con detalle las tresprimeras fases del modelo de etapas, capacidades yresultados en el caso de una empresa multinacional,y comprobar si han cubierto los pilares bsicos descri-tos en la literatura existente y como han resuelto susproblemas.

El artculo comienza una introduccin terica. En ellapresentaremos los pilares bsicos en los que se apo-yan los programas de mejora continua desde el pun-to de vista de los recursos y capacidades. Seguiremoscon el repaso de los modelos de implantacin y suestructura en diferentes etapas. Las tres primeras eta-

153384 >Ei

14 MARN, BAUTISTA y SABATER 29/06/12 08:50 Pgina 153

J.A. MARN-GARCA / Y. BAUTISTA POVEDA / J.J GARCA-SABATER

pas sern contrastadas empricamente con el estu-dio del caso de la implementacin del programa demejora continua en una multinacional dedicada ala fabricacin y comercializacin de material mdi-co. Nuestra intencin es comprobar si la empresa po-ne en marcha el procedimiento de implementacindesarrollado en la teora, analizar los principales pro-blemas con los que se han enfrentado y extraer con-clusiones que permitan a las empresas mejorar en laeficacia de implementacin de estos programas y alos investigadores abrir nuevas vas de investigacinque contribuyan a esclarecer porque, a pesar de to-do lo dicho sobre las bondades de la mejora continua,son tantas las empresas que no logran resultados y fra-casan en su intento de ponerla en marcha.

MARCO TERICO

Pilares bsicos en la implementacin de losprogramas de mejora continua

Tras una amplia revisin bibliogrfica hemos elabo-rado un modelo que contempla 7 categoras y 23 as-pectos clave que pueden actuar como lista de com-probacin de los facilitadores de la mejora continua(cuadro 1). Este modelo amplia en cuatro las catego-ras propuestas por Bateman y Rich (2003) en su es-tudio sobre los inhibidores y facilitadores de los pro-cesos de mejora y tambin aumenta el nmero de as-pectos clave propuestos por Kaye y Anderson (1999)en sus investigaciones sobre los criterios esenciales dela mejora continua y ha sido construida tras el estu-dio de la revisin bibliogrfica) (Bateman y Rich, 2003;Corso et al., 2007; Dooley y OSullivan, 2001; Garca-Sabater y Marin Garcia, 2011; Jacobsen, 2008; Kayey Anderson, 1999; Middel et al., 2007a; Scott, 2001)

Dentro de la categora de liderazgo y motivacin, po-demos diferenciar tres facilitadores: el apoyo y la im-plicacin de la direccin, la necesidad de un lder yel estilo de la direccin. Debemos asegurarnos deque conocen y comprenden las estrategias de la or-ganizacin a medio y largo plazo proponiendo ob-jetivos en consecuencia y que reciben el entrena-miento adecuado para desarrollar las habilidades yel estilo de direccin ms apropiados para la imple-mentacin y mantenimiento de la mejora continua(Kaye y Anderson, 1999). La existencia de un lder ola figura del champion tienen una gran importan-cia en cuanto a contar con una persona que conoz-ca los procesos que se desean mejorar y est perso-nalmente comprometido con los mtodos de estafilosofa (Bateman y Rich, 2003),esta figura sera simi-lar a los Black Belts de la herramienta 6 sigma (deBenito Valencia, 2000).Los lderes desarrollan un pa-pel muy importante definiendo objetivos claros y es-tables y asegurando los recursos necesarios paraconseguirlos (Lynn et al., 1999).El estilo de direccindebe ser consistente con los principios de la Mejoracontinua (Jorgensen et al., 2003). Los mandos debenpermanecer visibles tomando la iniciativa en el re-lanzamiento cuando se nota una cada de la activi-

dad, sugiriendo nuevas formas de trabajo que faci-liten la obtencin de resultados y manejando las re-compensas con la mxima imparcialidad y transpa-rencia (Rapp y Eklund, 2002). Los mandos deben im-plicarse pero tienen que dejar que los trabajadoressean los que generen ideas y se preocupen de de-finir y proponer los recursos para implementarlas, sir-vindoles siempre como soporte (Choi et al., 1997).

La estrategia de la compaa tiene que tener en cuen-ta las necesidades de todos los implicados: los clien-tes, los empleados los accionistas y los proveedores ydeben establecerse mecanismos que nos permitanevaluar regularmente el grado de satisfaccin de ca-da uno de ellos. Las estrategias deben ser revisadas ymodificadas si es preciso en funcin de la informacinrecibida por la retroalimentacin dada por cada unode los agentes anteriormente indicados (Kaye y An-derson, 1999). Es importante tratar de integrar las ac-tividades de la mejora continua como parte del tra-bajo operativo diario (Choi et al., 1997).

La cultura de la organizacin son las creencias, valo-res, normas y prcticas de la misma (Mosadehg Rad,2006). Es el sistema de normas, valores y creenciascompartidas y aceptadas por todos los miembros dela organizacin (Mosadehg Rad, 2006). La cultura de-be ser transmitida a las nuevas incorporaciones tantode forma implcita como explcita por parte del restode miembros de la empresa. Este factor es el inhibidorprincipal de la implementacin de los programas demejora continua (Mosadehg Rad, 2006). No existe unproceso especfico para que se d el cambio de cul-tura necesario, por otra parte, no hay un consenso encuanto a la dimensin cultural que debe presentar laorganizacin (Bateman y Rich, 2003). Es necesaria laformacin de equipos preferiblemente multidisciplina-res para focalizarse en los procesos de mejora. Garca-Sabater y Marn-Garca (2011) establecen la necesi-dad de crear equipos transversales con gente de to-dos los departamentos soportados por otros equiposde rango superior capaces de remover los obstcu-los; tambin indica la necesidad de aclarar funcionesy jerarquas en los organigramas antes de empezar lamejora continua. Es conveniente identificar y eliminartodas la barreras sean de tipo jerrquico, funcional, ge-ogrficas o personales (Kaye y Anderson, 1999).

Para conseguir las mejoras es necesario centrarnosen los procesos (Bond, 1999). Es conveniente que losprocesos ms importantes estn identificados y debi-damente documentados. Hay que tratar de eliminartodas las actividades que no generen valor e identifi-car las mejores prcticas (Kaye y Anderson, 1999).

El ciclo de vida de los procesos cuenta con cuatrofases diferenciadas: mantenimiento del status quo,mejora de los procesos, reingeniera y estabilizacin.Las medidas del rendimiento son imprescindibles pa-ra manejar cualquiera de estas fases. El reconoci-miento del estado en el que se encuentra un proce-so dentro de su ciclo de vida proporciona una guapara el diseo de un sistema de medicin del rendi-

154 384 >Ei


ETAPAS EN LA EVOLUCIN DE LA MEJORA CONTINUA

miento necesario para dirigir y gestionar un progra-ma de mejora continua de modo eficiente (Bond,1999).Es necesario utilizar unos buenos indicadoresque nos den una visin general del estado de cadaproceso y revisarlos regularmente, estableciendo unsistema de medidas para evaluar la situacin en laque nos encontramos respecto de unos estndaresideales fijados a priori como objetivos. Todos los em-pleados deben conocer el resultado de estas medi-das para poder seguir mejorando en cada una desus reas, es muy importante que tanto los xitos co-mo los fracasos sean difundidos a travs de toda lacompaa con un sistema de retroalimentacin ade-cuada que permita el aprendizaje (Kaye y Anderson,1999).

Se recomienda establecer reuniones con cierta fre-cuencia, tanto de mandos como del resto de em-pleados, para compartir experiencias y revisar el es-tado de los proyectos. Repasar las mejores prcticas,los xitos y tambin los fracasos. Todo ello contribui-r al aprendizaje dentro de la organizacin. Las tc-nicas de benchmarking tanto interno como externoconstituyen una buena herramienta para determinarlas mejores prcticas. El aprendizaje debe ser pro-

movido siempre a todos los niveles dentro de la or-ganizacin (Kaye y Anderson, 1999).

Hoy en da, en un entorno cada vez ms turbulento,las compaas deben aprender como aprender. Sepuede aprender de los miembros de tu equipo delos de otros equipos, de los competidores y de losconsumidores; la cuestin es cmo trasformar estainformacin en conocimiento para la organizacin(Lynn et al., 1999) .Resulta de gran ayuda contar conestructuras y mtodos que permitan el aprendizaje ycompartir el conocimiento de las experiencias reali-zadas (Jorgensen et al., 2003).Los lderes deben deser conscientes de la importancia del entrenamien-to en todas aquellas herramientas que puedan ayu-dar a la consecucin de los objetivos propuestos porel programa de mejora, sobre todo en herramientasespecficas de la mejora continua como la resolu-cin de problemas y mtodos como el ciclo PDCA.

La seleccin del proyecto adecuado es un factor cr-tico para el xito de los programas (Choi et al., 1997).Es especialmente importante para aquellas empre-sas que se encuentra en la primera fase de adop-cin de estas tcnicas. Los fracasos iniciales pueden

384 >Ei 155

CUADRO 1PILARES DE IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA

FUENTE: Elaboracin propia.

Categoras Aspectos clave

Liderazgo y Motivacin 1. Necesidad de apoyo e implicacin por parte de la direccin

2. Presencia de un lder

3. Estilo de direccin consistente con la Mejora continua

Estrategias y objetivos 4. Estrategias focalizadas en los clientes que integren al resto de implicados: trabajadores, proveedores y accionistas

5. Estrategias que se concreten en objetivos medibles acordes con los programas de Mejora continua

6. Las razones de puesta en marcha de los programas de mejora continua deben ser coherentes con la filosofa de mejora continua.

Cultura de la organizacin 7. Todos los miembros de la organizacin deben ser participes de la mejora continua.

8. Eliminar normas, procedimientos o reglas obsoletas que interfieran con la mejora continua

9. Tratar los errores como una oportunidad de aprendizaje

10. Destacar la importancia de las pequeas mejoras incrementales , no solo de las grandes ideas innovadoras

11. Aprender de los resultados y compartir la mejora continua

Informacin y medidas 12. Seleccionar los indicadores crticos para medir el rendimiento de los procesos y calcularlos peridicamente(lo ideal es en cada turno).

13. Mejorar canales de comunicacin para que los empleados estn al tanto de las prioridades de la empresa y de la informacin necesaria para la mejora continua

14. Establecimiento de informacin/realimentacin adecuado que contribuya tanto al aprendizaje como a laestandarizacin de las mejoras conseguidas

Seleccin de proyectos 15. Centrase en los procesos crticos para la empresa/mejora enfocada

16. Seleccionar proyectos concretos con objetivos medibles

17. Tener en cuenta las posibles consecuencias y valorar los problemas con los que nos podemos encontrar ylos recursos necesarios antes de emprender el proyecto

Proceso 18. Metodologa formal que de soporte a la mejora continua (ISO-9000, TQM, TPM, 6Sigma)

19. Ser capaz de llevar hasta el final la mejora propuesta, teniendo en cuenta su impacto en el contexto general de la organizacin

Recursos y Organizacin 20. Horas y espacios disponibles para la mejora continua. Tiempo para que se asienten los cambios.

21. Establecer polticas de compensacin que aseguren la implicacin de los empleados para participar enlos programas de mejora

22. Clarificar y crear la organizacin de recursos humanos ms adecuada, facilitando los equipos multidisciplinares y la cooperacin entre departamentos cuando sea necesario

23. Entrenamiento en herramientas de mejora continua, herramientas para la resolucin de problemas, CicloPDCA



hacer abandonar los proyectos de mejora antes deque se puedan apreciar los beneficios de su imple-mentacin. Existen muy pocas publicaciones que serefieran a esta cuestin especfica, la cuestin fun-damental reside en como identificar en primera ins-tancia los proyectos que son viables (Bacdayan, 2001).Existen dos grandes categoras principales donde sepueden englobar las razones por la que un proyec-to resulta no ser el adecuado: errores en la definicindel problema y fallos a la hora de identificar las difi-cultades que se pueden presentar y el impacto pro-ducido por el proyecto.

La falta de recursos ha sido identificada como un in-hibidor de los procesos de mejora continua, sobre to-do en lo referente a recursos humanos; disponibili-dad del personal necesario para participar en las ac-tividades de mejora. La rotacin del personal y la mo-vilidad de los empleados constituyen tambin unfactor crtico (Bateman y Rich, 2003). Las empresasnecesitan disponer de los recursos necesarios paraestablecer sistemas y procesos que soporten la utili-zacin de las herramientas de mejora continua(Jorgensen et al., 2003). Es importante contar con losrecursos necesarios para dar una respuesta rpida alas propuestas recibidas por parte de la organizacin(Rapp y Eklund, 2002).

La existencia de un sistema de recompensas reco-nocido y claramente definido juega un papel impor-tante en el apoyo al desarrollo de los programas demejora continua (Kerrin y Oliver, 2002). La implemen-tacin de sistemas de mejora tiene profundas impli-caciones en la poltica de recursos humanos, sobretodo en lo relativo a las polticas de reconocimientoy establecimiento de recompensas; los sistemas ba-sados en las acciones de cada individuo en particu-lar no son apropiados cuando nos encontramos enambientes donde se trata de solucionar problemasa travs de la creacin de equipos de trabajo, co-mo es el caso de las empresas que deciden imple-mentar programas de mejora (Kerrin y Oliver, 2002).Es importante para las organizaciones saber selec-cionar el sistema de recompensas ms adecuadopara cada situacin que produzca un incremento dela participacin en las actividades diarias de mejoray tenga tambin efectos beneficiosos sobre el ab-sentismo laboral y la satisfaccin en el trabajo (Kerriny Oliver, 2002).

Los factores a considerar a la hora de disear un plande recompensas son los siguientes: receptor de la re-compensa, pude ser individual o colectiva; tamaode la recompensa, pequea o grande; la frecuen-cia, ocasional o regularmente. Y por ltimo el tipo derecompensa, monetaria o no monetaria. Normalmen-te el establecimiento de las polticas de recompen-sas es gestionado por el departamento de recursoshumanos que en muchos casos no es el encargadode la implementacin de los programas de mejoracontinua, si este es el caso, hay que tener en cuentaque se produzca una perfecta coordinacin entreambos para evitar lagunas que entorpezcan el desa-

rrollo de los programas. Los sistemas de recompensasno monetarios no son suficientes para soportar los pro-gramas de mejora, suelen ser convenientes en las pri-meras fases de desarrollo; pero si queremos obtener elmximo rendimiento es necesario utilizar recompensasmonetarias (Allen y Kilmann, 2001).

Este es uno de los puntos menos estudiados en la li-teratura, pero es sin duda la base de partida de to-do el proceso. Existen publicaciones que afirman quelos cambios no se producen si los agentes que losdeben llevar a cabo no sienten la urgencia del cam-bio, sin embargo, tambin hay casos en los que seha visto que se producen mejoras aun no percibin-dose amenazas claras, incluso estando en una po-sicin ventajosa respecto a la competencia. En cual-quier caso la implementacin de los programas demejora no debe obedecer nunca a una moda ins-pirada por la direccin que en ese momento est enla compaa. Estos programas deberan poder sub-sistir en el tiempo y para ello deben de entendersecomo un modo de mejorar imprescindible que cons-tituye una ventaja estratgica para la organizacin(Jorgensen et al., 2003).

Etapas en la evolucin de la mejora continua

Tradicionalmente se asume que una empresa tieneo no tiene mejora continua, sin embargo, sera msadecuado considerar la mejora continua como unacuestin de grado donde existe un patrn de com-portamiento que evolucionan a lo largo del tiempo(Bessant et al., 2001). Por otra parte, es frecuente quela literatura acadmica asuma que existe una corre-lacin entre la implantacin de determinadas herra-mientas y la mejora de resultados empresariales, sintener en cuenta otros elementos como los compor-tamientos o habilidades asentadas en el grupo depersonas que desarrollan la mejora continua en laempresa (Bessant et al., 2001). Para resolver estos dosaspectos se han propuestos modelos que estructu-ran la evolucin de la mejora continua en etapasque podramos resumir como (Bessant et al., 2001;Wu y Chen, 2006):

Etapa 1. Existe inters en el concepto de mejora con-tinua pero la implementacin todava es muy bsi-ca. Los problemas son resueltos de forma aleatoria.No existen esfuerzos formales o estructuras para me-jorar la organizacin. Existen esfuerzos puntuales demejora caracterizados por la inactividad y la no par-ticipacin.

Etapa 2. Existe un compromiso formal para construirun sistema que pueda desarrollar la mejora continuaa travs de la organizacin. Se introduce la mejora con-tinua o una organizacin equivalente de iniciativas demejora. Los operarios usan procesos de solucin deproblemas estructurados (8D, DMAIC o 6Sigma).

Etapa 3. Existe un compromiso de enlazar las activi-dades de mejora continua, establecida a nivel local,con la estrategia global de la organizacin.

156 384 >Ei



Etapa 4. Existe un intento de dotar de autonoma ypoder a las personas y a los grupos, para gestionarsus propios procesos. En especial, los propios opera-rios son capaces de detectar los problemas a solu-cionar (tanto explcitos como potenciales) y seleccio-nar aquellos que mantienen la mejora enfocada alas prioridades establecidas en la empresa o depar-tamento.

Etapa 5. Se aproxima a un modelo de organizacinque aprende Comportamientos de aprendizaje ex-tensivos y ampliamente distribuidos alcanzando laparticipacin de la mayora de empleados, inclusocontando con personas de las empresas de la ca-dena de suministro.

Este modelo ha sido validado y se ha demostradoque la evolucin de una etapa a otra produce me-joras significativas en los principales indicadores (Jor-gensen et al., 2006). Tambin se ha comprobadoque las etapas son, con ligeras diferencias, muy si-milares en pases como Australia, Espaa, Reino Uni-do, Holanda o Suecia y, por tanto, el modelo pare-ce que es aplicable en cualquier pas (Dabhilkar yBengtsson, 2007).

METODOLOGA Y DESCRIPCIN DEL CASO DEESTUDIO

Los objetivos de esta investigacin son: analizar c-mo se ha pasado de la etapa uno a la etapa tres enuna empresa grande perteneciente a un grupo mul-tinacional; comprobar si en un caso prctico de im-plementacin se han cubierto los pilares bsicos des-critos en la teora; identificar los problemas que haresuelto la empresa y aquellos que se plantean en lafase actual y le impiden pasar, de momento, a la si-guiente fase; identificar qu acciones tienen previs-to implantar para superar esos problemas.

Para lograr los objetivo de nuestra investigacin, utili-zaremos como metodologa el estudio de un casoa partir de los datos obtenidos mediante observacinparticipante (Yin, 1994). El estudio de casos es parti-cularmente apropiado para ciertos tipos de proble-mas prcticos donde las experiencias de los partici-pantes son importantes y el contexto de la situacines fundamental (Cepeda Carrin, 2006).

La empresa ha sido elegida por tratarse de una em-presa multinacional lder en su sector que lleva msde un ao en el proceso de implantacin de un siste-ma de mejora continua global para la planta.Elegimos esta empresa tras comprobar que se encon-traba en una etapa intermedia del proceso de evolu-cin. Esto era importante para los investigadores puesenlaza con estudios anteriores, donde se han analiza-do empresas que estaban en la fase uno de la me-jora continua y con una investigacin actual en unaempresa en la etapa cuatro/cinco de evolucin.

Los datos se han obtenido mediante observacin di-recta durante un ao de trabajo dentro de la propia

empresa. En este ao se ha producido el despeguede la etapa una a la etapa dos/tres. Adems se haanalizado toda la documentacin generada por elproyecto: presentaciones, informes de auditoras,evolucin de indicadores, planes de formacin, do-cumentacin de los cursos impartidos, seguimientosde las acciones kaizen etc... Se ha completado lainformacin con visitas a la planta y entrevistas condiferentes personas implicadas (director de planta,empleados, el responsable del proyecto en recursoshumanos, el lder del proyecto de la planta de fabri-cacin). Estas entrevistas se desarrollaron con pre-guntas abiertas estructuradas relativas a la revisin delos pilares, problemas fundamentales con los que sehan encontrado, fase del modelo evolutivo en el quese encuentran y capacidades y comportamientos ad-quiridos.

La empresa pertenece a una compaa dedicada ala fabricacin y comercializacin de productos mdi-cos. La compaa pertenece a un grupo americanocon presencia en Europa que cuenta con numerosasfbricas en EEUU y Europa. La planta espaola es unade las empresas lderes en su sector. Su catlogo su-pera los 400 productos, la plantilla cuenta con ms de300 trabajadores y factura ms de 57 millones de eu-ros anuales. Adems, la empresa cuenta con un ele-vado nmero de patentes registradas tanto nacionalcomo internacionalmente, lo que representa una prue-ba de su capacidad innovadora.

RESULTADOS Y DISCUSIN

El programa de mejora continua se introdujo por pri-mera vez en el ao 2005 por iniciativa del Jefe deproduccin. Sin embargo, la implantacin no tuvoxito porque no cont con el apoyo suficiente de ladireccin, lo que confirma los pilares ya planteadospor diferentes autores (Bateman y Rich, 2003; Kaye yAnderson, 1999). En 2007 se produce un cambio en ladireccin de la filial espaola y, adems, la corpora-cin obliga a implementar los conceptos de mejoracontinua en todas las plantas de todos los pases.

Esto se produce al mismo tiempo que se promuevela implantacin de la filosofa Lean Manufacturing.De hecho, para esta empresa, el sistema de mejo-ra continua es el paraguas que acoge la implanta-cin de herramientas lean que permiten concretar laeliminacin del despilfarro. Durante los ltimos mesesdel 2007 se realiza la divulgacin del programa, seseleccionar los conceptos bsico y se entrena a lamayora del personal en los mismos, para que vayaadquiriendo las habilidades necesarias (Dale et al.,1999) y que vaya asentndose la cultura de la me-jora continua en la empresa (Mosadehg Rad, 2006).Esta actividad es realizada por un grupo de consul-tores externos. El ao 2008 es el primero en el que setrabaja ya bajo la nueva filosofa.

El ao 2008 se inici con actividades formales de en-trenamiento y el diagnstico de la situacin. Se esta-

384 >Ei 157



blecieron tres reas de accin diferenciadas: perso-nal, produccin y logstica. Hay unos indicadores cla-ve de rendimiento (KPIs) definidos, que permiten eva-luar la mejora en todos estos aspectos (Bond, 1999).

Existen dos grandes grupos de indicadores: los indi-cadores diarios manejados por el personal de la c-lula y los indicadores de revisin mensual y semanalgestionados por los lderes, el jefe de produccin yel jefe de planta y que son los reportados a su vez ala central en una conferencia mensual donde se dis-cute la evolucin de los mismos para todas las fbri-cas de la corporacin. Los indicadores diarios son:

N de scrap: Se defines el nmero de scrap, comola cantidad de material fabricado por da no valido.

N de retrabados: Definido como la cantidad depiezas da que, para ser dadas como OK, han teni-do que sufrir un trabajo adicional al estandarizado.

N Piezas fabricadas: Cantidad de piezas da produ-cidas OK. Para este valor se deben tener en cuentaslas piezas re-trabajadas.

Takt Time da: Representa la demanda de nuestrocliente interno diaria media. Se entiende como clien-te interno aquel proceso de fabricacin o almacnal que la clula enva los productos.

Estos indicadores se incluyen en los tablones de pro-duccin, visibles en cada clula, adems de otra in-formacin relativa al nmero de piezas fabricadaspor da, el objetivo de piezas a fabricar en la sema-na, el histrico de piezas fabricadas en las dos se-manas anteriores y el valor del tiempo de ciclo.

Los indicadores mensuales y semanales se dividen enseis grandes grupos:

Indicadores de coste: Valor mensual de la produc-cin (VPO), horas de trabajo (DL hours), horas gana-das (DL earned (tiempo dedicado a produccin)) yproductividad (DL hours earned against DL hours wor-ked).

Indicadores de rendimiento: Tiempo de ciclo, defi-nido en la empresa como la media en das de todaslas rdenes de fabricacin desde que se lanza la or-den hasta que el producto ha sido fabricado (corres-ponde a lo que habitualmente se llama lead time).

Indicadores de seguridad: Total de accidentes, y tiem-po perdido debido a dichos accidentes.

Indicadores de servicio: Nivel de servicio (nmerode lneas de pedido servidas completas en fecha deentrega).

Indicadores de calidad: Valor de tiradas a chatarra(% en funcin del fabricado).

Indicadores de inventario: Valor de inventario.

La evolucin de estos indicadores en los siguientes18 meses al inicio de la implantacin ha sido muypositiva. La productividad se ha incrementado en un30%, el tiempo de ciclo (lead time) ha pasado de17.4 a 12.9 das. En cuanto al nmero de incidentesha sido nulo en el ltimo ao frente a los cuatro inci-dentes del periodo anterior. El nivel de servicio ha pa-sado del 80% al 92.5%. El porcentaje de tiradas hachatarra ha pasado de un 1.8% a un 3.5% para ba-jar a un 1.2%, esto se ha debido a la introduccin deuna nueva clula con un producto radicalmente dis-tinto que ha requerido de una curva de aprendiza-je. En igual situacin se encuentra la evolucin delinventario que ha pasado de 4.2 millones de $ a 5.2millones para volver a bajar a 4.2.

Se establece el concepto de clula como base dela aplicacin de la mejora, se consideran su produc-tividad, sus desviaciones y sus ciclos. El trabajo de laclula est definido por el plan de produccin, y asu vez existe un seguimiento monitorizado del mismo.Cada clula tiene un lder. Se crean tres comits pa-ra el control de los gastos, los costes y la chatarra, detodas las clulas. Se realizan evaluaciones mensua-les a travs de los KPIs definidos al respecto. En ca-da clula existen diversos paneles para dar soportea la gestin visual presente en toda la planta. Uno delos paneles informan de los indicadores de los pun-tos clave (seguridad, calidad, productividad y entre-gas) panel SQPD (safety, quality, productivity, delivery).Este panel est gestionado por el lder de la clula.Otro panel contiene los datos relativos a los indica-dores: nmero de piezas producidas, objetivos se-manales, histrico de las dos ltimas semanas ciclose informacin de los KPIs. Estos paneles est gestio-nado por el lder de la clula. Se incluye un tercer pa-nel, gestionado por los operarios, que contiene infor-macin relativa al nmero de piezas fabricadas porhora y a los objetivos por hora.

Se introdujo un sistema de comunicacin vertical re-forzado por medio de dos tipos de reuniones. El pri-mer tipo de reuniones es dirigido por el lder de la c-lula y tiene lugar en la misma clula, los participan-tes son los operarios, tiene lugar al principio de cadaturno y dura unos cinco minutos. En estas reunionesse repasan los indicadores del primer panel (KPIs deseguridad, calidad, productividad y entregas). El otrotipo de reuniones tambin lo dirige el lder de la c-lula, pero participa el supervisor y el personal de apo-yo de otras reas. Tiene lugar en la oficina y se rea-liza al final de cada semana con una duracin apro-ximada de 60 minutos y en ella se repasan los indi-cadores de los paneles. Tras estas reuniones se ela-boran actas que son comentadas mensualmenteentre el jefe de produccin y el director de la plan-ta, estas reuniones sirven a su vez para preparar lasreuniones mensuales con el resto de fbricas de lacorporacin y el director europeo de fabricacin.

De este modo, de una forma totalmente estructura-da ,se establecen canales de comunicacin verticalque trasfieren la informacin desde el operario al di-

158 384 >Ei



rector europeo. Los temas fundamentales tratadosen las reuniones son los relativos a la evolucin de losindicadores, anlisis de las desviaciones, origen delos problemas que las producen y acciones para co-rregir estas desviaciones. En definitiva cualquier infor-macin relevante para la gestin de la producciny la consecucin de objetivos est tratada en estasreuniones y transmitida a los diferentes niveles de lacadena de mando segn corresponda.

Adems, se pasa de una organizacin funcional conlos distintos departamentos: ingeniera, produccin,logstica, inspeccin y calidad; a una organizacinorientada a los procesos donde cada clula se co-rresponde con un proceso y cuenta con su lder, suequipo de trabajo y un personal cedido por los de-partamentos funcionales tradicionales (ingeniera,calidad, mantenimiento y logstica) como equipo deapoyo. En la nueva estructura matricial surgen nue-vos lderes para cada clula (antiguo papel de su-pervisor), stos dirigen clulas que fabrica un deter-minados tipos de productos perteneciente a una l-nea de negocio, estos lderes reportan al jefe de pro-duccin y lideran un grupo formado por los opera-rios y los tcnicos de apoyo de los distintos departa-mentos.

Estos ltimo tcnicos dependen, a su vez, de los di-rectores de los departamentos respectivos: calidad,ingeniera, mantenimiento y logstica pero estn to-talmente integrados en el funcionamiento de unaclula. Se encuentra aqu por tanto uno de los pila-res identificados en la literatura, la creacin de nue-vas estructuras que soporten los equipos de mejora(Garca Arca y Prado Prado, 2008; Garca-Sabater yMarn-Garca, 2011)

La empresa es consciente de la importancia de lacultura para llevar a cabo la implantacin del pro-grama de mejora continua. Entendiendo cultura co-mo el patrn general de conducta, creencias y va-lores que comparten los miembros de una organiza-cin (Schein, 1992), el cambio implica la adquisiciny transmisin de conocimientos y patrones de con-ducta en el transcurso del tiempo. La empresa habuscado crear una cultura enfocada a la mejoracontinua (Mosadehg Rad, 2006). Para ello, ha defini-do unos valores que significan algo, son conocidosy compartidos y estn vivos. Adems, han potencia-do el trabajo en equipo tanto intra-reas como nter-reas, implicndonos y comprometindonos en laaportacin de valor de cada uno desde su rol, a tra-vs de la complementariedad con otros, evitandoconductas individualistas y fomentando la participa-cin, la comunicacin, el intercambio de ideas.

Cabe destacar que la empresa da una importanciaesencial al apoyo e implicacin de la direccin, dehecho, atribuyen el fracaso de la primera tentativade implementacin al hecho de que la direccin noestuviese claramente implicada (Bateman y Rich,2003; Kaye y Anderson, 1999). Ha sido cuando el pro-yecto se ha impuesto de arriba abajo, por los reque-

rimientos a nivel internacional de los nuevos propie-tarios, cuando se han empezado a ver los avancesy a obtener resultados. Adems, la presencia de unlder es la base de la puesta en marcha del progra-ma, existe un lder del programa y un lder por clu-la, entre sus funciones cabe destacar: el manteni-miento de las actividades, la formacin, la divulga-cin, la comunicacin, la medicin a travs de losindicadores y ser promotores del cambio cultural, taly como plantean diferentes estudios (Bateman, 2005;Garcia-Sabater y Marin-Garcia, 2009; Upton, 1996).

Las estrategias de la compaa se bajan a nivel deplanta a travs del establecimiento de unos objeti-vos y la medicin de los procesos con un sistema deindicadores mantenidos por lo operarios y por lo lde-res. Esta fijacin de objetivos tambin ha sido identi-ficada en la literatura (Dale et al., 1999; Upton, 1996).Las tareas relacionadas con la mejora se encuentranampliamente integradas en el da a da, siendo es-te un factor muy importante para el desarrollo de lamejora continua en la empresa (Choi et al., 1997)aunque uno de los problemas es que algunos traba-jadores siguen considerando que este tipo de siste-mas generan mayor carga de trabajo y los percibencomo una presin aadida. En algunos casos con-sideran que las grandes mejoras obtenidas, especial-mente el incremento de la productividad, que es su-perior a un 30% en el ltimo ao, en un mercadoque el que no se consiguen incrementos de deman-da de este nivel pueden significar despidos, algo quehay que evitar como ya han indicado diferentes tra-bajos (Dale et al., 1999; Tennant et al., 2001)

La empresa ha sufrido un gran cambio organizacio-nal, se han cambiado las estructuras precisamentepara soportar la puesta en marcha del programa. Sepasa de una organizacin tpica departamental auna organizacin por procesos donde las clulas sonel corazn de la planta y los pilares que soportan lamejora continua. Todos los entrevistados coincidenen que este cambio ha sido fundamental para el xi-to del programa (Garca-Arca y Prado-Prado, 2008;Garcia-Sabater y Marin-Garcia, 2009) pero recono-cen que es uno de los puntos donde ms dificulta-des han encontrado. En muchos casos los jefes delos departamentos han visto una amenaza en estecambio, sintiendo que perdan poder en la nueva or-ganizacin donde el lder de la clula cobraba msprotagonismo. Departamentos como ingeniera y ca-lidad han prestado sus recursos para apoyar el fun-cionamiento del trabajo diario de las clulas, creandogrupos transversales (Garca-Sabater y Marn-Garca,2011), pero siguen teniendo un marcado comporta-miento departamental que est frenando el avancede la mejora. La conveniencia de la creacin de losequipos multidisciplinares est en las propias basesde diseo de las clulas. La clula, orientada a unproceso concreto, est dirigida por el lder de la mis-ma (en muchos casos la figura del antiguo supervi-sor) consta con un equipo de operarios y con perso-nal de apoyo asignado a cada clula de cada unade las reas de la empresa. Todos los eventos de me-

384 >Ei 159



jora estn formados por grupos multidisciplinares. Nose ha creado un departamento especfico que lide-re el proyecto de mejora, aunque se ha nombradoun jefe del proyecto que comparte estas nuevas fun-ciones con las anteriores de jefe de mantenimiento.

En la formacin general impartida a todo el personalde la planta se ha hecho especial nfasis en remar-car el hecho de que la mejora continua est basa-da en las mejoras incrementales y no en los grandescambios (de Lange-Ros y Boer, 2001), se pide la par-ticipacin de todos los trabajadores y su contribucinen las pequeas mejoras incrementales que hacenmantener vivo el proyecto y mejoran los resultados daa da.

Otro de los pilares que sustenta el programa ha sidoel hecho de identificar los procesos crticos y centrar-se en ellos, confirmando de esta forma la teora exis-tente (Bacdayan, 2001; Choi et al., 1997). De hechoalgunas lneas residuales de productos de la com-paa todava no estn bajo la filosofa de la mejo-ra continua, por su poca incidencia en los resultados.Se abordaron las lneas crticas que aportaban ma-yor volumen y beneficio y de este modo se han con-seguido resultados espectaculares en cuanto a me-jora de la productividad y entrega a tiempo. La f-brica trabajaba casi como un taller, cambiando lastiradas de produccin sin criterios estables en funcinde presiones externas, sobre todo, de comercial. Ahorase intenta seguir un mtodo de trabajo ms racional.Uno de los problemas es que existe una fuerte pre-sin por alcanzar resultados. Desde EEUU se piden in-formes mensuales sobre los avances en la imple-mentacin del programa y sobre los objetivos obte-nidos a un ritmo difcil de seguir. El avance del pro-grama se mide en trminos de acciones emprendi-das y resultados obtenidos. Este modo de compor-tamiento est acorde con lo ya planteado por Berger(1997), cuando dice que la participacin de los em-pleados debe ser voluntaria, pero que hay que for-zar dicha voluntariedad, pero surgen problemas porla presin recibida es que se han puesto en marchademasiados proyectos de mejora que han muertoal poco tiempo por falta de recursos, pilar bsico dela mejora continua (Bateman y Rich, 2003).

La empresa ha establecido un sistema de medicinde los procesos muy completo, a travs de los indi-cadores anteriormente mencionados. Cada clulaes responsable del resultado de sus indicadores, exis-te tambin un soporte del departamento de finan-zas que consolida los datos de toda la planta y uncomit de seguimiento y evaluacin que se renemensualmente para el control de los gastos los cos-tes y la chatarra de todas las clulas. El sistema decomunicacin establecido en la planta se realiza atravs de las reuniones de cinco minutos en cadacambio de turno en la misma clula y reuniones enuna sala de 60 minutos una vez a la semana. La em-presa no ha sido capaz todava de consolidar estruc-turas que soporten el aprendizaje de las mejoras con-seguidas y estandaricen los procesos, aspecto nece-

sario para poder extender la informacin adquirida ytransformarla en conocimiento y pasar a las siguien-tes etapas (Garcia-Sabater y Marin-Garcia, 2011;Jorgensen et al., 2003; Lynn et al., 1999)

Tras la formacin generalizada en los conceptos b-sicos de la mejora continua se ha planteado una for-macin prctica en las herramientas a travs de ta-lleres que cuentan con la asistencia de asesores ex-ternos y que realizan un trabajo real de planta. Se mon-tan eventos de dos o tres da de duracin donde setrata de resolver un problema o conseguir una mejo-ra utilizando un determinado tipo de herramienta.Tras esta primera fase, la difusin de la tcnica quedaen manos del lder que asiste a la formacin. Aqu nohay un programa estructurado que soporte la conti-nuidad de la formacin en la herramienta para el res-to de usuarios y estn teniendo problemas en exten-der las prcticas. Las herramientas ms extendidashoy en da son: 5S, VSM y los eventos kaizen para re-solucin de problemas. En menor grado se han utili-zado tambin: SMED, TPM y 5 por qu. En el ao 2009se pretende cubrir la formacin en el resto de herra-mientas.

La decisin de cules son los proyectos a empren-der sigue siendo tomada por el jefe de la planta y ellder del proyecto, las clulas no muestran todavaautonoma en este sentido, y en algunos casos el l-der de la clula sigue teniendo un papel similar alantiguo supervisor. Esto est haciendo que tras los pri-meros buenos resultados, las mejoras sean cada vezms difciles de conseguir. Cada clula tiene un em-pleado liberado 30 minutos por turno para centrarseen ideas de mejora. Este personal rota a lo largo delmes. En general se cuenta con la participacin delos trabajadores para atender a los eventos organi-zados relacionados con las actividades de mejora.Pero como ya hemos comentado antes todos los de-partamentos no son igual de proactivos, ingeniera ycalidad son los que menos colaboran.

Por ltimo, cabe destacar los buenos resultados enla participacin y nmero de ideas remitidas al bu-zn de sugerencias (146 sugerencias con un valor re-partido en premios de 11.000 euros y unos ahorros de150.000 euros). Los directivos comentan que dichasrecompensas un factor importante para conseguir esosbuenos resultados de participacin aunque no suficien-tes por s mismas (Allen y Kilmann, 2001; Kerrin y Oliver,2002; Rapp y Eklund, 2002).

Todas las personas que se han entrevistado coincidenen que las razones por las que se pone en marcha elproyecto influyen mucho en los resultados que se ob-tienen, Ellos han tenido un claro ejemplo, cuando elproyecto se puso en marcha en 2005 por que el je-fe de produccin era partidario de estas teoras, elproyecto fracas (Kaye y Anderson, 1999); cuando larazn ha sido la imposicin por parte de la cpuladirectiva a nivel mundial, ante la necesidad de me-jorar los indicadores para poder competir con las f-bricas en China el proyecto ha tomado indudable-

160 384 >Ei



mente otro ritmo, confirmando la estrategia como pi-lar fundamental de la mejora continua (Kaye y An-derson, 1999).

En el cuadro 2 se pueden observar los aspectos cla-ves presentes en la literatura y si han sido y cmo lohan sido en el caso de estudio

La empresa ha superado claramente la etapa unodel modelo de Bessant (2001). Podemos afirmar que

existe un compromiso formal para construir un siste-ma que pueda desarrollar la mejora continua a tra-vs de la organizacin; se ha introducido la filosofade mejora continua y los operarios estn utilizandoprocesos estructurados de resolucin de problemas,aunque la expansin de estos procesos no est deltodo definida y exista todava un recorrido que ha-cer en este campo. Esta es la causa por la que si-tuamos a la compaa en la etapa tres del modelo.Existe un compromiso para enlazar las actividades

384 >Ei 161

CUADRO 2PILARES DE IMPLANTACIN EN EL CASO DE ESTUDIO

FUENTE: Elaboracin propia.

Aspectos clave en la literatura En el caso de estudio

1. Necesidad de apoyo e implicacin por parte de la direccin Totalmente implantado

2. Presencia de un lder o responsable de la mejora continua Existe un lder del programa y un responsable en cada clula

3. Estilo de direccin consistente con mejora continua Se est transformando hacia uno ms participativo y un cambiocultural global menos individualista. Algunos mandos si y otros no,hay algunos que se resisten y ven esto como una amenaza

4. Estrategias centradas en los clientes que integren al resto de implicados: trabajadores, proveedores y accionistas

Desplegadas con Hoshin por los responsables de departamento.

5. Estrategias que se concreten en objetivos medibles a medio-largo plazo

Indicadores de departamento, empresa y clula. Calculados por turno y agregados mensual

6. Las razones de puesta en marcha de los programas de mejoracontinua deben ser coherentes con la filosofa de mejora continua.

En un inicio no, pero se ha corregido y actualmente es coherente

7. Todos los miembros de la organizacin deben ser participes dela mejora continua.

Ms en produccin que en otros departamentos

8. Eliminar normas, procedimientos o reglas obsoletas que interfie-ran con la mejora continua

Se trabaja continuamente en ello, aunque los departamentos de ingeniera y calidad reacios

9. Tratar los errores como una oportunidad de aprendizaje Es asumido por parte de operarios y de directivos

10. Destacar la importancia de las pequeas mejoras incrementales,no solo de las grandes ideas innovadoras

Totalmente, a travs de la formacin, mensajes de direccin, boletines, sistema de recompensa por ideas

11. Aprender de los resultados y compartir la mejora continua No se dispone de la estructura necesaria

12. Seleccionar los indicadores crticos para medir el rendimiento delos procesos y calcularlos peridicamente (lo ideal es en cadaturno).

Disponen de KPI, y realizan un seguimiento del nmero de accionesy resultados obtenidos

13. Mejorar canales de comunicacin para que los empleados estn al tanto de las prioridades de la empresa y de la informacin necesaria para la mejora continua

Con reuniones de 5 minutos por turno con empleados y de 60 minutossemanales con responsables de mejora. Adems se dispone de paneles de indicadores actualizados (KPI, Datos clula, datos turno)

14. Establecimiento de informacin/realimentacin adecuado quecontribuya tanto al aprendizaje como a la estandarizacin delas mejoras conseguidas

No se dispone de la estructura necesaria

15. Centrase en los procesos crticos para la empresa/mejora enfocada

Si, decididos por los responsables de la mejora

16. Seleccionar proyectos concretos con objetivos medibles Si fijan objetivos en productividad, costes, seguridad

17. Tener en cuenta las posibles consecuencias y valorar los problemas con los que nos podemos encontrar y los recursosnecesarios antes de emprender el proyecto

Empieza a aparecer esta problemtica en el momento de toma dedatos (las primeras mejoras eran fciles de conseguir y generabanmucha ganancia sin distorsionar los procesos colindantes)

18. Metodologa formal que de soporte a la mejora continua (ISO-9000, TQM, TPM, 6Sigma)

Lean manufacturing, TPM, Pareto

19. Ser capaz de llevar hasta el final la mejora propuesta, teniendoen cuenta su impacto en el contexto general de la organizacin

Se conoce la cantidad de dinero ahorrado por las sugerencias perono se analiza el impacto en el contexto

20. Horas y espacios disponibles para la mejora continua. Tiempopara que se asienten los cambios.

30 minutos liberados por clula y turno para mejora. Existen salas dereunin apropiadas

21. Establecer polticas de compensacin que aseguren la implicacin de los empleados para participar en los programasde mejora

Existen incentivos por ideas y por conseguir los objetivos para los KPIs

22. Clarificar y crear la organizacin de recursos humanos msadecuada, facilitando los equipos multidisciplinares y la cooperacin entre departamentos cuando sea necesario

Clulas=GSA polivalentes y multidisciplinares con personal de apoyo.Se ha pasado de organizacin funcional a por procesos

23. Entrenamiento en herramientas de mejora continua, herramien-tas para la resolucin de problemas, Ciclo PDCA

Existe formacin interna, as como workshops que sirven para formara formadores



de mejora continua, establecida a nivel local, con laestrategia global de la organizacin, y se consiguecon el alineamiento de los proyectos de mejora conlos objetivos globales. Esto es un punto caractersticode la fase tres. Pero para pasar a la etapa 4 se ha-ce necesario dar autonoma a los grupos para se-leccionar dichos proyectos, y autogestionarse (eta-pa 4 del modelo de Bessant (2001). En este sentidola empresa se encuentra todava lejos de este nivel.Y tambin muy lejos de fijar estructuras y comporta-mientos que permitan aprendizajes extendidos y am-pliamente distribuidos (etapa 5).

Curiosamente, ninguno de los entrevistados tuvo pro-blemas en valorar la actuacin de la compaa encada uno de los pilares expuestos en nuestro mode-lo terico, sin embargo les era difcil valorar la etapaen la que se encontraban. Ni siquiera se haban plan-teado la existencia de etapas relacionadas con elaprendizaje de determinados comportamientos y,mucho menos, su situacin en cuanto a esos com-portamientos. La progresin de la implantacin delsistema no se valoraba en el sentido de las capaci-dades adquiridas si no en el nmero de accionesemprendidas y resultados obtenidos.

CONCLUSIONES

Con las limitaciones que ofrece el estudio de un ni-co caso, los resultados parecen indicar que algunasempresas que deciden implementar programas demejora continua tienen en cuenta los pilares bsicoscontemplados en la literatura. En el artculo se obser-va que existe una correspondencia bastante claraentre el mundo acadmico y la realidad de las em-presas. Parece que el marco terico sobre los temasque deben ser considerados en la puesta en mar-cha de los programas de mejora continua es sufi-cientemente completo. Aunque en cada caso pue-de que se encuentren reas ms problemticas queotras, o impulsores determinantes del proyecto quese diferencien segn el tipo de empresa y su contex-to. La aplicacin de estos pilares a travs de un pro-grama estructurado puede facilitar que una empre-sa se site en las etapas dos y tres del modelo deevolucin.

Sin embargo, el paso a las ltimas fases del modeloparece difcil de conseguir. Esta empresa no pareceser consciente de que la evolucin de su programaest condicionada por la adquisicin de comporta-mientos, y aunque fuesen conscientes no saben dequ modo provocar este cambio. Tras reflexionaracerca del tema ha determinado que realmente senecesita un aprendizaje de comportamientos quesoporten el progreso del programa. Pero no sabe c-mo conseguirlos. Por tanto como futuras lneas de in-vestigacin habra que abordar este problema, yaque parece que la evolucin en los programas dela etapa 1 a la etapa 3 se produce de forma natu-ral si se van teniendo en cuenta los pilares, pero elpaso a las etapas ms avanzadas requieren de un

cambio ms profundo, y no existe literatura que abor-de este problema.

Hay conductas o rutinas relacionadas con las distin-tas fases de desarrollo que se producen ms fcil-mente porque no suponen un cambio radical en re-lacin con las utilizadas tradicionalmente en la ges-tin de operaciones; bsicamente siguen propicin-dose y dirigindose de arriba abajo. Se trata de apo-yarse en los facilitadores adecuados para impulsar-las. Tal es el caso del apoyo e implicacin de la di-reccin, la existencia de un lder del programa, lapuesta en marcha de grupos de mejora y buzonesde sugerencias, la utilizacin de un modelo concre-to de programa de mejora, la definicin de indica-dores que permitan medir el estado actual y la me-jora producida, la formacin del personal, las accio-nes divulgativas de la empresa dirigidas a fomentarla implicacin del personal y el establecimiento deauditoras internas para forzar en parte la evolucin yconstatar que se avanza en el sentido adecuado.

Esto es suficiente, segn se aprecia en este caso, pa-ra situar una empresa en un nivel dos o tres del mode-lo de evolucin; sin embargo generar los comporta-mientos asociados a los niveles cuatro y cinco resultams complicado porque el cambio que se requierees mucho ms importante y radical. Los grupos se ha-cen mas autnomos, los departamentos tradicionalesse desdibujan para tratar los procesos como un todoy los errores y aciertos se trasforman en aprendizaje queretroalimenta a la organizacin. La integracin es talque nadie habla de programa de mejora porque nose entiende otro modo de trabajar. Encontrar los facili-tadores que acten como catalizadores de estos com-portamientos que puedan situar a la empresa en losestados mas avanzados de evolucin es el gran retoal que se enfrentan tanto los dirigentes de empresascomo los investigadores y consultores de la mejoracontinua. Creemos que es necesario seguir estudian-do casos de empresas que nos permitan identificarmejor estos resortes necesarios para completar la teo-ra y asegurar el xito en la prctica de la implemen-tacin as como su permanencia.

BIBLIOGRAFA

ALBORS GARRIGOS, J.; HERVAS OLIVER, J.L. y SEGARRA OA, M.(2009): Mejora Continua En Espaa, Barreras y Facilitadores.Economa Industrial, n 373, pp. 185-195.

ALLEN, R. S. y KILMANN, R.H. (2001): Aligning Reward Practicesin Support of Total Quality Management. Business Horizons, vol. 44n 3, pp. 77-84.

BACDAYAN, P. (2001): Quality Improvement Teams That StallDue to Poor Project Selection: an Exploration of Contributing Fac-tors. Total Quality Management, vol. 12, n 5, pp. 589-598.

BATEMAN, N. (2005): Sustainability: the Elusive Element ofProcess Improvement. International Journal of Operations &Production Management, vol. 25, n 3-4, pp. 261-276.

BATEMAN, N. y RICH, N. (2003): Companies Perceptions ofInhibitors and Enablers for Process Improvement Activities.International Journal of Operations & Production Management,vol. 23, n 2, pp. 185.

BERGER, A. (1997): Continuous Improvement and Kaizen:

162 384 >Ei



Standardization and Organizational Designs. Integrated Manu-facturing Systems, vol. 8, n 2, pp. 110.

BESSANT, J.; CAFFYN, S. y GALLAGHER, M. (2001): An Evo-lutionary Model of Continuous Improvement Behaviour. Techno-vation, vol. 21, n 2, pp. 67-77.

BOND, T. C. (1999): The Role of Performance Measurement inContinuous Improvement. International Journal of Operations &Production Management, vol. 19, n 12, pp. 1318.

CEPEDA CARRIN, G. (2006): La Calidad En Los Mtodos DeInvestigacin Cualitativa: Principios De Aplicacin. Cuadernos DeEconoma y Direccin De La Empresa, n 29, pp. 57-82.

CHOI, T. Y.; RUNGTUSANATHAM, M. y KIM, J. S. (1997): Con-tinuous Improvement on the Shop Floor: Lessons From Small toMidsize Firms. Business Horizons, vol. 40, n 6, pp. 45-50.

CORSO, M.; GIACOBBE, A.; MARTINI, A. y PELLEGRINI, L. (2007):Tools and Abilities for Continuous Improvement: What Are the Dri-vers of Performance. International Journal of Technology Mana-gement, vol. 37, n 3-4, pp. 348-365.

DABHILKAR, M. y BENGTSSON, L. (2007): Continuous Improve-ment Capability in the Swedish Engineering Industry. InternationalJournal of Technology Management, vol. 37, n 3-4, pp. 272-289.

DALE, B. G.; BOADEN, R. J.; WILCOX, M. y MCQUATER, R. E.(1999): Sustaining Continuous Improvement: What Are the KeyIssues?, Quality Engineering, vol. 11, n 3, pp. 369-377.

DE BENITO VALENCIA, C. M. (2000): La Mejora Continua En LaGestin De Calidad. Seis Sigma, El Camino Para La Excelencia.Economia Industrial, n 331, pp. 59-66.

DE LANGE-ROS, E. y BOER, H. (2001): Theory and Practice ofContinuous Improvement in Shop-Floor Teams. International Jour-nal of Technology Management, vol. 22, n 4, pp. 344-358.

DOOLEY, L. y OSULLIVAN, D. (2001): Structuring Innovation: AConceptual Model and Implementation Methodology. Enterprise& Innovation Management Studies, vol. 2, n 3, pp. 177-194.

GARCA ARCA, J. y PRADO PRADO, J. C. (2008): LogisticsRedesign Through Systematic Personnel Participation. A Case Study(Valencia)

GARCA LORENZO, A. y PRADO PRADO, J. C. (2003): EmployeeParticipation Systems in Spain. Past, Present and Future. Total Qua-lity Management & Business Excellence, vol. 14, n 1, pp. 15-24.

GARCA-SABATER, J. J. y MARN-GARCA, J. A. (2009): Enablersand Inhibitors for Sustainability of Continuous Improvement: A Studyin the Automotive Industry Suppliers in the Valencia Region.Intangible Capital, vol. 5, n 2), pp. 183-209.

GARCA-SABATER, J. J. y MARN-GARCA, J. A. (2011): Can westill talk about continuous improvement? Rethinking enablers andinhibitors for successful implementation, International Journal ofTechnology Management, vol. 55, n 1-2, pp. 28-42.

JACOBSEN, J. (2008): Avoiding the Mistakes of the Past.Journal for Quality & Participation, vol. 31, n 2, pp. 4-8.

JORGENSEN, F.; BOER, H. y GERTSEN, F. (2003): Jump-StartingContinuous Improvement Through Self-Assessment. InternationalJournal of Operations & Production Management, vol. 23, n 10,pp. 1260-1278.

JORGENSEN, F.; BOER, H. y LAUGEN, B. (2006): CI Implemen-tation: An Empirical Test of the CI Maturity Model. Creativity andInnovation Management, vol. 15, n 4, pp. 328-337.

KAYE, M. y ANDERSON, R. (1999): Continuous Improvement:the Ten Essential Criteria. International Journal of Quality & Relia-bility Management, vol. 16, n 5, pp. 485-509.

KERRIN, M. y OLIVER, N. (2002): Collective and IndividualImprovement Activities: the Role of Reward Systems. PersonnelReview, vol. 31, n 3, pp. 320-337.

LYNN, G. S.; SKOV, R. B. y ABEL, K. D. (1999): Practices ThatSupport Team Learning and Their Impact on Speed to Market andNew Product Success. Journal of Product Innovation Manage-ment, vol. 16, n 5.

MARN-GARCA, J. A.; GARCA-SABATER, J. J. y BONAVIA, T.(2009): The Impact of Kaizen Events on Improving the Performanceof Automotive Components First-Tier Suppliers. InternationalJournal of Automotive Technology and Management, vol. 9, n 4,pp. 362-376.

MARN-GARCA, J. A.; PARDO DEL VAL, M. y BONAVA MARTN, T.(2008): La Mejora Continua Como Innovacin Incremental. ElCaso De Una Empresa Industrial Espaola. Economia Industrial,n 368, pp. 155-169.

MIDDEL, R.; FISSCHER, O. y GROEN, A. (2007a): Managing andOrganising Collaborative Improvement: a System Integrator Pers-pective. International Journal of Technology Management, vol.37, n 3-4, pp. 221-236.

MIDDEL, R.; OP DE WEEGH, S. y GIESKES, J. (2007b): ContinuousImprovement in The Netherlands: a Survey-Based Study into CurrentPractices. International Journal of Technology Management, vol.37, n 3-4, pp. 259-271.

MOSADEHG RAD, M. (2006): The Impact of OrganizationalCulture on the Successful Implementation of Total Quality Manage-ment. TQM Magazine, vol. 18, n 6, pp. 606-625.

PRADO, J. C. (2001): Beyond Quality Circles and ImprovementTeams. Total Quality Management 12 (6), pp. 789-798.

RAPP, C. y EKLUND, J. (2002): Sustainable Development of Im-provement Activities: the Long-Term Operation of a SuggestionScheme in a Swedish Company. Total Quality Management, vol. 13,n (7, pp. 945-969.

SCHEIN, E. H. (1992): Organizational culture and leadership.Jossey-Bass San Francisco.

SCOTT, G. (2001): Customer Satisfaction: Six Strategies forContinuous Improvement. Journal of Healthcare Management,vol. 46, n 2, pp. 82.

TENNANT, C.; WARWOOD, S. J. y WU, Y. C. (2001): The Appli-cation of Business Process Re-Engineering in the UK - a Study of theKey Factors for Success. Advances in Manufacturing Technology-Xvi, pp. 81-86.

TERZIOVSKI, M. y SOHAL, A. S. (2000): The Adoption of Con-tinuous Improvement and Innovation Strategies in Australian Manu-facturing Firms. Technovation, vol. 20, n 10, pp. 539-550.

UPTON, D. (1996): Mechanisms for Building and SustainingOperations Improvement. European Management Journal, vol. 14,n 3, pp. 215-228.

WU, C. W. y CHEN, C. L. (2006): An Integrated Structural ModelToward Successful Continuous Improvement Activity. Technovation,vol. 26, n 5-6, pp. 697-707.

YIN, R. (1994): Case study research. Thousand Oaks: Sage.

384 >Ei 163


mejora continua.pdf

Documents

Transcript of mejora continua.pdf