Módulo 5: Planificación prospectiva PROSPE 5... · planificación y las funciones que pueden...

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Maestría en Gestión de Proyectos EducativosPlaneamiento Estratégico

Año 2013 Módulo 5

Módulo 5: Planificación prospectiva

Jorge E. Grau

La vida se vive hacia delante, pero se entiende hacia atrás

Henry Mintzberg En este módulo vamos a desarrollar los pasos de una experiencia de planificación

prospectiva en la gestión en proyectos educativos. Para ello será necesario completar nuestra mirada a las diversas razones por las que suele ser “complicado” disponerse a planificar, ya sea en términos de culturas institucionales, resistencias al cambio, o las posibilidades de percatarnos de lo prospectivo.

Por otro lado, la realidad que hoy vivimos –barrio, trabajo, ciudad, país, ciudad, región, continente, planeta– y la forma como la percibimos–, ha cambiado sustancialmente en relación a la percepción que teníamos hace pocos años atrás: nunca antes las situaciones cambiaron tan rápido y con implicancias tan complejas como las que hoy nos toca vivir. Más aún, son suficientes algunos meses de condiciones sociales adversas para variar por completo el estado de ánimo de una persona, de una comunidad educativa, de una ciudad y de un país.

Pero hay algo más: en la Argentina hace unos años nos toca vivir una sensación casi cotidiana de no poder pensar ni planificar proyectos más allá del día a día. Es importante tomar conciencia del “clima” psicosocial que vivimos –clima como sucesión periódica de tiempos socioculturales recurrentes en nuestro país– porque, más allá de ponernos mal frente a lo impredecible, pareciera que no podemos regular nuestra propia vida… Y esto influye significativamente en cómo concebimos nuestro futuro y, consecuentemente, cualquier análisis, sea estratégico o prospectivo: las etapas de la planificación y las funciones que pueden desarrollarse son vistas como una tarea difícil de “armar”.

Muchas veces nos convencemos a nosotros mismos de que todo es más simple de lo que en realidad es, y nos manejamos en la complejidad y en la incertidumbre como si no existieran. El resultado es que nuestras acciones terminan aceptando simplificaciones inconcebibles, muchas veces peligrosas y perjudiciales.

Más allá de imponerse relacionar planificación, estrategia y prospectiva con los conceptos de complejidad, caos e incertidumbre y buscar una “solución” a esas situaciones reales, será necesario disponerse salir del aquí y ahora –del día a día–, para disponerse a explorar probables situaciones futuras.

Aceptar esta situación nos permitirá, muy probablemente, formular estrategias y planificaciones sin certezas –en los llamados contextos de complejidad e incertidumbre– y comprender la importancia que adquiere la formulación de estrategias y planificaciones prospectivas. Aunque no nos guste, estamos viviendo en un mundo cada vez más complejo e incierto. Consecuentemente, nuestras formas de pensar, razonar, organizar y gestionar deben tomar conciencia y adaptarse a niveles altos de complejidad e incertidumbre con los que tenemos que convivir.

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Temario: 1. Introducción

1.1. Culturas e instituciones 1.2. Resistencias al cambio 1.3. Percatación y prospección 1.4. Modelos de mundo: realidad y ficción 1.5. Mundos ficcionales verosímiles 2.4. Concretando

2. Accionar prospectivo

2.1. Percepción prospectiva

2.2. Reflexión prospectiva

2.3. Planificación prospectiva

2.4. Requisitos de Viabilidad

3. Reflexión prospectiva

3.1. Análisis de situaciones probables 4. Planificación prospectiva

4.1. Etapas 4.2. Escenarios 4.3. Plazos 4.4. Ubicando recursos y situaciones 4.5. Viabilidad

5. Sintetizando 6. Bibliografía

Expectativas de logro

Profundizar los aspectos conceptuales de la planificación prospectiva.

Percibir las posibilidades de la planificación prospectiva aplicada a la gestión de proyectos educativos

Es conveniente acceder al Glosario General, que está en el Sitio Web del Curso.

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1. Introducción

Si todos habláramos lógicamente todo el tiempo, no llegaríamos a ningún lado; sólo repetiríamos los viejos clisés que el mundo ha repetido durante siglos.

G. Bateson

Durante 1964, J. Bruner y sus colaboradores formularon una regla que relaciona la aparición de cambios críticos con el orden de magnitud en años transcurridos. La Regla de Bruner dice: cuanto más alejado en el tiempo se halla un período, mayor será su duración para que pueda ser conceptualizado. Ejemplo: es más fácil conceptualizar las ventajas y desventajas de la imprenta, desarrollada en estos últimos 500 años, que conceptualizar ventajas y desventajas de las TICs, desarrolladas en los últimos quince años, o Internet, en los últimos cinco años.

Completa J. Bruner (1992) su idea: “Da la impresión de que lo más importante de las herramientas y las técnicas es que dan lugar a otras más avanzadas a un ritmo cada vez más veloz. Y mientras la tecnología madura de esta forma, la educación asume, por su propia naturaleza, un papel cada vez más preponderante al suministrar las habilidades necesarias para dirigir y controlar esta empresa en continua expansión”.

Agrega más adelante: “Bajo semejante aceleración, la primera reacción de los sistemas educativos es producir técnicos, ingenieros y científicos cuando se necesitan, aunque es dudoso que esta prioridad proporcione lo que hace falta para dirigir la empresa. Esto se debe a que ninguna ciencia o tecnología específicas proporciona un metalenguaje que sirva para pensar acerca de una sociedad, su tecnología, su ciencia y los continuos cambios que éstas experimentan con la innovación. (…) Para organizar mejor cualquier cambio hacen falta personas capacitadas para entender el sentido y las oportunidades de continuidad”.

Parafraseando a este autor:

¿Podemos prever la desaparición del aula –como la conocemos–, con la llegada de Internet, las “tablets” y los “smartphones”, y/o con la irrupción de condicionantes socio-culturales (y económicas) de alto desinterés por aprender algo?

Como dijimos, suele ser “complicado” disponerse a planificar porque debemos tener en cuenta que hay no sólo aspectos económicos, tecnológicos y de infraestructura, sino también distintas culturas institucionales y diversas resistencias a cualquier cambio, procesos que deben incluirse en cualquier planificación que pretenda tener visos de seriedad. 1.1. Culturas e instituciones

La cultura de una institución educativa es una consecuencia de la actitud global de todos los integrantes de la misma. Incluye el estilo, la filosofía, los enfoques, las reglas de juego y todo aquello que caracteriza a la conducción. Y es la dirección la que imprime el estilo a la institución. En la actualidad, esa dirección pivota sobre lo que se denomina cultura compartida: toda la organización identifica como propios un conjunto de valores (C. K. Prahalad, 1996). Cuanto más culturas y subculturas existan en una institución educativa, mayor complejidad tendrá su integración y sus interacciones y, según como se evalúe, “menos eficaz” será la misma.

El análisis de la cultura institucional está vinculado con las personas, su participación, su motivación, sus acciones y su creatividad; es decir, con las conductas de

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las personas dentro de la institución. Este análisis se realiza, en una primera aproximación, considerando su capacidad de acción y su visión creativa:

1) La capacidad de acción implica percibir las potencialidades del hacer, los emprendimientos, el aprovechamiento de oportunidades,

2) La visión creativa implica la percepción, el reconocimiento y/o búsqueda de oportunidades.

Estas variables permiten caracterizar, muy esquemáticamente, cuatro grandes configuraciones (C. K. Prahalad, 1996)(Fig. Nº 1):

1) Cultura rutinaria: baja creatividad y alta actividad.

2) Cultura burocrática: baja creatividad y baja actividad.

3) Cultura soñadora: baja acción y alta creatividad.

4) Cultura estratégica: alta acción y alta creatividad.

Fig. Nº 1: Culturas Institucionales

Creatividad

Actividad

CulturaSoñadora

CulturaEstratégica

CulturaBurocrática

CulturaRutinaria

+

+

-

-

1) Cultura rutinaria: baja creatividad y alta actividad. Todas las decisiones se toman a nivel de dirección. Se trabaja sin objetivos claros y al día. Existe máxima centralización y control directo. Los directivos trabajan bajo presión, siempre apurados, resuelven lo urgente y postergan lo importante.

2) Cultura burocrática: baja creatividad y baja actividad. Fomenta la acción y el control basados en normas que permiten y que prohíben procedimientos. No existe motivación en los directivos, y la institución tiene una gestión despersonalizada:

1) no hay decisiones rápidas;

2) existe rigidez de pensamiento;

3) no se aprovechan las oportunidades, y

4) existe gran ineficacia (características predominantes de las instituciones estatales, o privadas muy grandes).

3) Cultura soñadora: baja acción y alta creatividad. En general sólo algunos sectores de la institución –algunos directivos y asesores y/o personal externo– reflejan este tipo de cultura con un alto grado de imaginación y creatividad, pero muy bajo grado de actividad.

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4) Cultura estratégica: alta acción y alta creatividad. También denominada cultura del emprendimiento. Aquí todos los miembros de la institución buscan percibir oportunidades y soluciones e intervienen en las acciones de aprovechamiento y resolución de las mismas. Se asignan recursos en función de los objetivos. Los recursos se comparten entre las áreas funcionales y se enfatiza el concepto de responsabilidad: se busca mejorar responsablemente.

En el desarrollo de una planificación prospectiva, el análisis de la cultura institucional existente apunta a tener, con la mayor precisión posible, un modelo coincidente con las metas de la institución. Como se puede apreciar, las posibles tensiones de la cultura institucional existente incidirán en el modelo prospectivo de la institución.

Complementariamente, M. A. Von Glinow (2001) nos proporciona una tipología de esas culturas institucionales con dos dimensiones relevantes –preocupación por las personas y por su rendimiento– (Tabla Nº 1):

1) preocupación por las personas: indica hasta que punto una institución respeta la dignidad individual de los docentes y los alumnos y está comprometida con las personas que la integran, y

2) preocupación por el rendimiento: representa la medida en que la institución espera que los docentes y los alumnos hagan sus trabajos lo mejor posible y utilicen sus talentos al máximo.

Tabla Nº 1: Preocupación por las personas y por su rendimiento

Preocupación por su rendimiento

Poca Mucha

Poca Apática Rigurosa Preocupación por las

personas Mucha Atenta Integradora

Estas “culturas” se caracterizan por (M. A. Von Glinow, 2001):

1) Cultura Apática: muestra la baja preocupación por las personas –en tanto personas– y por si saben hacer su trabajo. Puede aparentar interés en las personas o en el rendimiento, quizás para complacer a destinatarios externos.

2) Cultura Atenta: Hace mucho hincapié en la preocupación por las personas a través de sistemas de apoyo muy reconocibles como tales, pero nunca exigirá niveles de rendimiento muy elevado a sus docentes y alumnos. Serán paternalista, y siempre se asegurará de no exigir demasiado a las personas: le da poca o ninguna atención al hecho de que un docente se desviva por sus alumnos (o que un directivo se desviva por sus docentes).

3) Cultura Rigurosa: Exige un rendimiento elevado sean cual fueren las circunstancias personales de las personas. Sus procesos de gestión y evaluación son muy rigurosos, pero limitados a la gestión y a la obtención de los objetivos, que se convierten en una cuestión vital.

4) Cultura Integradora: Hace hincapié en la preocupación por las personas y también por su rendimiento, que no es el resultado del paternalismo

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tradicional sino de un auténtico respeto hacia las personas y su capacidad para aprender, progresar y contribuir. Da importancia al rendimiento estimulado por la respuesta de la institución a sus docentes y alumnos y al entorno. Da importancia a los objetivos y metas del rendimiento como a la formación, por ejemplo a través de la capacitación y el desarrollo.

La posible combinación de la capacidad de acción y la visión creativa de directivos y docentes con su preocupación por las personas y su rendimiento genera un conjunto de posibilidades, y limitaciones, que debemos tener en cuenta en toda planificación prospectiva que pretenda ser realista. 1.2. Resistencias al cambio

Hay que reconocer que los modelos culturales operan en las instituciones a través de presunciones básicas y de creencias fuertemente arraigadas con el paso del tiempo y con los éxitos del pasado: las culturas tienden a perpetuarse a sí mismas con mecanismos de reproducción que les hace mantenerse y preservarse a sí mismas (E. Díez Gutiérrez, 1999).

Estas presunciones básicas, que han conseguido el éxito o la supervivencia de una institución en el pasado, se constituyen en barreras invisibles al cambio, en cuanto configuran representaciones de la realidad y de las relaciones institución-entorno que implican seguridad y control. Dado que esas creencias han sido guías efectivas y de éxito en el pasado, la respuesta natural de la institución es apegarse a ellas para decidir y actuar según las mismas.

Para la mayoría de los autores la resistencia cultural al cambio es mayor en una cultura fuerte que en una cultura débil. Habitualmente se describe el grado de resistencia cultural al cambio como la magnitud del cambio en el contenido de la cultura –si el cambio es radical, o bien progresivo en el contenido de la cultura– por la fuerza de la cultura predominante –si es fuerte o débil– (J. Sathe, 1985).

Desde una perspectiva racional –eficientista, burocrática o tecnológica-–, las resistencias de los miembros de la institución son vistas como “barreras a superar” mediante la gestión de ciertas estrategias –convencimiento, presión, liderazgo, incremento de autoestima, incentivos, etcétera– que cambien las actitudes de los que resisten.

Desde una perspectiva un poco más amplia es evidente que no se trata sólo de minimizar las barreras y maximizar los incentivos: todo cambio implica y engendra resistencias porque provoca ambivalencias e incertidumbre. Suponer que las innovaciones son recibidas por todos los miembros de la institución con entusiasmo es no entender el fondo cultural del significado y alcance de las diferencias entre las culturas a las que docentes, alumnos, “innovadores” (y agentes externos) pertenecen.

El cambio de una cultura es difícil de dirigir intencionalmente porque:

1) todos nos resistimos a cambiar la cultura en la que estamos inmersos, pues nos proporciona un sentido de seguridad muy fuerte,

2) suelen ser muchas las subculturas dentro de una institución, lo que hace complejo plantear un cambio que las abarque a todas, o que las trate de homogeneizar,

3) suelen estar demasiado “ocultas” para que podamos diagnosticarlas, administrarlas o cambiarlas adecuadamente, y

4) es un proceso que tiene dificultades técnicas y que requiere tiempo.

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Como dijéramos recién, las posibles combinaciones de las distintas culturas institucionales –con sus capacidades de acción y visiones creativas de directivos y docentes con su preocupación por las personas y por su rendimiento–, vinculadas ahora con las muy diferentes resistencias al cambio, generará diversas situaciones, algunas muy probables y otras no tanto, que debemos tener en cuenta en toda planificación prospectiva realista. 1.3. Percatación y prospección

Si bien ningún procedimiento sirve para lograr que las incertidumbres desaparezcan, el análisis que sigue nos permitirá posicionarnos de mejor manera y adoptar decisiones estratégicas mejor fundamentadas y con mayor seguridad.

Dentro de la configuración que estamos desarrollando habría dos atributos que son necesarios para realizar adecuadamente cualquier análisis y planificación prospectiva:

1) Percatarse: tener una comprensión del entorno en el presente, con expectativas de que se generen sucesos futuros en ese entorno y en la institución –lo que se espera anticipadamente que suceda y que se puede organizar–.

2) Percibir –percepción prospectiva–: como vimos, es un proceso de anticipación sobre la institución imaginándola a partir del futuro. Esto nos permite ubicar al horizonte prospectivo como máximo alcance de nuestra capacidad de anticipación.

Las personas tienen diferentes percepciones de la realidad según sus convicciones. Cada uno de nosotros seguramente seleccionará de la realidad aquellos datos que nos sirvan para reafirmar nuestras creencias, y desechará el resto: algo así como se ve lo que se quiere ver...

Si bien cada acción admite distintas interpretaciones –sean psicológicas, estratégicas u organizativas–, la institución educativa no es una caja negra con reacciones impredecibles, se pueden definir objetivos y determinar el o los caminos a seguir. Aún así, la falta de percepción prospectiva da lugar a conjeturas equivocadas respecto de la sucesión de acontecimientos, ya sea por la expectativa de sucesos inusuales o "milagrosos", o por la pobreza de supuestos que condicionan una planificación prospectiva insuficiente. Habitualmente, podemos tener (G. Claxton, 2001):

1) Borrosidad de los conceptos: dificultades para delimitar la extensión de los significados –denotación y connotación– de los conceptos. Ello afecta a la formulación de propósitos e intenciones.

2) Dificultades para la acción personal: conflictos para tener en cuenta, en un momento dado, las características y variables de la situación y los factores que surgirían de la acción personal y de su interacción con el entorno.

3) Irrupción de un número de estímulos superior a la capacidad de elaboración y procesamiento de la información: a) se producen dificultades en el “filtrado” de la información confundiendo lo relevante con lo accesorio, y b) se evalúa mal el significado del resto. Así se produce una desestructuración del "saber a qué atenerse" en cada situación concreta en el mundo.

4) Desinterés: las persona podrían responder razonablemente a los estímulos y necesidades del presente pero presentan un gran desinterés por las cuestiones a mayor largo plazo, englobadas también bajo el concepto de propositividad –propósito o intención de conducta–.

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Dice G. Claxton (2001): “la tendencia a la abstracción, el exceso de conciencia, la concentración en el detalle más que en el todo, la percepción de personas y objetos como entidades mecánicas, son las formas emergentes de atención en las sociedad. (…) En general, un exceso de confianza en la deliberación consciente, combinado con una desconfianza en la intuición y la espontaneidad, es algo que bordea la enfermedad mental”. Este autor también cita a L. Sass (1993, 1995) que caracteriza al deliberador compulsivo –la persona para la cual el pensamiento riguroso se ha convertido en una forma de vida– y afirma: “Si intentamos encontrar demasiado intensamente certeza y seguridad en la comprensión analítica, nuestro mundo se desmorona”.

El enfoque y el análisis prospectivo son posibles si realizamos una valoración crítica y realista de los hechos y si adoptamos una visión crítica de las discrepancias que existen entre nuestros ideales y nuestros actos.

Como ya dijimos, capacitamos y preparamos a niños, jóvenes y adultos, para percibir y resolver los problemas que se les presentarán en el futuro. Contradictoria, o no, esta percepción es básicamente prospectiva. 1.4. Modelos de mundo: realidad y ficción

En nuestro caso, casi todas las decisiones que tomemos implican imaginar el futuro. En cada caso imaginamos cómo “será” el resultado de nuestra elección y las consecuencias emocionales de nuestras acciones. Habitualmente, de manera razonable, buscamos la opción que –pensamos– optimizará nuestras posibilidades personales, nos generará menos problemas (o nos hará más felices...).

Este pronóstico predominantemente afectivo, en principio, es valiosísimo. El problema es que no siempre somos eficaces en analizar y predecir futuros probables. Habitualmente sobrestimamos el impacto de los resultados de la decisión y de los acontecimientos de la vida: tendemos a pensar que ganar la lotería nos hará más felices de lo que realmente sucederá...

Entonces: ¿Qué parámetros que nos permiten distinguir entre realidad y ficción?

Habitualmente, los dos modos lógicos de existencia de la ficción son:

1) imposibilidad: nos da la idea de una ficción fantástica o imposible.

2) posibilidad: nos sugiere la idea de una ficción realista, o posible.

Esto da lugar, a su vez, a tres tipos de “escenarios”:

- La realidad: alude a los mundos construidos de acuerdo con las normas de la realidad tal como pueden ser observados. Extraen y procesan información de la realidad Modelo de mundo verdadero, real y efectivo.

- La ficción realista, o verosímil: se refiere a mundos desarrollados de acuerdo con normas diferentes a las del mundo real, pero no contradictorias con éste. Invenciones basadas en la realidad (ficción realista o posible) Modelo de mundo ficcional-verosímil.

- La ficción fantástica, o no verosímil: apunta a mundos ficcionales cuya organización escapa a las normas del mundo real y que muy poco, o nada, se parecen al mismo. Invenciones que no tienen anclaje en lo real (ficción fantástica o imposible) Modelo de mundo ficcional-no verosímil.

Estos modelos dan lugar al desarrollo de “escenarios” –posibles o imposibles–,

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tantos como personajes y configuraciones puedan desarrollarse.

Aún así, el mundo real existe con independencia de sus posibles representaciones prospectivas y es capaz de generar estímulos diversos:

1) Realidad “tal cual es”.

2) De naturaleza espontánea.

3) De carácter perceptible.

4) Puede ser observado y transitado por cualquier persona.

1.5. Mundos ficcionales verosímiles

Podemos entender a los mundos ficcionales desdoblados en dos dimensiones (Tabla Nº 2):

1) Mundos ficcionales posibles, verosímiles, o realistas;

2) Mundos ficcionales imposibles –inverosímiles–, o fantásticos.

Tabla Nº 2: Mundos ficcionales y condiciones de existencia

Condición de posibilidad: verosimilitud

Condición de imposibilidad: inverosimilitud

Los contenidos ofrecidos se basan y organizan a partir de materiales extraídos del mundo real. La presencia de información real dota al escenario de su condición de posibilidad al mismo tiempo que establece un vínculo de verosimilitud.

Productos de ficción cuyos contenidos no encuentran anclaje alguno en el mundo real. Esto dota a los contenidos de su condición de imposibles y al mismo tiempo inverosímiles.

La noción de mundo ficcional verosímil, que entendemos como un sistema de

relaciones, se centra en tres aspectos: 1) las personas; 2) los objetos; y 3) el hábitat que acoge a personas y objetos, interrelacionados entre sí por acontecimientos, situaciones, ideas, espacio, tiempo, diálogos, etc.

No obstante, es preciso dejar claras algunas consideraciones que surgen de la relación entre los mundos ficcionales verosímiles y el mundo real:

1) La noción de mundo ficcional posible –algo que no es actual pero puede existir– subsiste en el mundo real y se encuentra rodeada de infinitos mundos posibles que son fruto de la actividad imaginativa (y prospectiva) de las personas. La coexistencia entre ambos tipos de mundo se manifiesta permanentemente. El acceso al mundo ficcional posible se hace posible cuando se incorporan elementos –alusiones históricas, geográficas, creencias, personas, valores, leyes, etcétera– del mundo real. En cualquier caso, el mundo real siempre está presente en los mundos ficcionales construídos en los textos prospectivos (incluso como referencia para justificar su distanciamiento de la realidad).

2) Las fronteras entre mundo real y mundo ficcional son, siempre, imprecisas, histórica y culturalmente variables y muy permeables. La permeabilidad de fronteras entre ambos mundos aparece porque el mundo real penetra en los mundos ficcionales aportando modelos para su organización interna y suministrando materiales para la construcción de esos mundos: en este sentido, podemos decir que el mundo real participa muy activamente en la

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génesis de los mundos ficcionales verosímiles de la prospectiva.

Esto lo ubicamos en dos instancias concretas: la producción y la interpretación de hechos. En ambas, el acceso a los mundos ficcionales se da a través de personas que se encuentran en el mundo real. Por eso K. Walton (1979) sostiene que el cruce de fronteras entre ambos mundos es posible pero sólo desde lo psicológico: frente a la ficción sentimos miedo, preocupación, alegría, fastidio, pero mantenemos siempre clara la conciencia de la diferencia y la distancia. Desde esta perspectiva, no existe una frontera objetiva que permita disociar realidad y ficción.

3) La producción y la interpretación de hechos implican datos diferentes y dependen de procesos en las personas, las instituciones y los entornos. La solución a la existencia en un mundo ficcional verosímil requiere siempre la especificación de procedimientos de aplicación. Los dos procedimientos básicos son la modelización y la representación.

Al proponer un esquema para caracterizar los mundos ficcionales verosímiles de la prospectiva, debemos tener en cuenta los límites de la ficción: Los mundos ficcionales posibles deben ser accesibles desde el mundo real. Para ello es necesario atravesar las fronteras del mundo real y transitarlo para acceder a lo ficcional: los límites de lo ficcional pasan a depender en gran medida del mundo real ya que sólo son accesibles desde lo real y a través de propuestas y cursos de acción de las personas.

Como vemos, ficción y realidad se cruzan inevitablemente en esta propuesta ya que los mundos ficcionales pueden configurarse como modelos de la realidad no sólo con afirmaciones relativas a la naturaleza humana, la sociedad, la tecnología, el carácter nacional, la psicología, la religión, etcétera, sino también con referentes externos evidentes, como lugares, hechos, fechas y personas reales. ya que entre ellos media una relación apoyada en los dos procedimientos antes mencionados: la modelización y la representación. 1.6. Concretando

Como adelantamos, el pensamiento prospectivo es aquél que articula las ideas para transformar un futuro probable en una situación real. Es importante remarcar que la planificación prospectiva es una guía, ya que en la institución pueden aparecer factores que la modifiquen en el tiempo, y que a su vez esa planificación deba adecuarse a las necesidades del entorno.

Entre los elementos que aporta la Prospectiva al proceso de planificación y toma de decisiones, está la identificación de peligros y oportunidades en determinadas situaciones futuras, el análisis de políticas y acciones alternativas y el incremento de la eficacia de la acción gracias a las posibilidades de elección.

Esta planificación es un proceso continuo que comienza desarrollando objetivos, definiendo estrategias para conseguirlos y estableciendo planes coherentes para concretarlos. Decidimos por adelantado qué se hará, cuándo se hará, cómo se hará, quién lo hará, etcétera. Pero esos procesos de planificación ahora pueden visualizarse bajo las perspectivas del análisis prospectivo, incorporando como referente al futuro.

Al incorporar la Prospectiva, tendremos los elementos de una realidad ampliada, y nuestra toma de decisiones podrá mantener un buen nivel de coherencia con la evolución de las necesidades socioculturales y contextuales (Fig. Nº 2).

Entre los propósitos de la percepción prospectiva mencionamos (T. Miklos, 1991):

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1) generar visiones alternativas de futuros deseables,

2) proporcionar impulsos para la acción,

3) promover información relevante bajo un enfoque de largo plazo,

4) hacer explícitas circunstancias alternativas de futuros posibles, y

5) establecer reglas de decisión para lograr el mejor futuro posible.

Fig. Nº 2: Programa de acción prospectiva

Prospectiva

Hoy: marco situacional Marco operacional Horizonte prospectivo

Realidad

InformaciónProcesamiento Priorizar:

QuéCómoCon quéDóndeCuándoQuiénes

ImplantaciónSeguimientoRetroalimentación

Ideas de cambioMetasOperacionalizaciónProgramación

Evaluación

Realidadconocida

La nuevarealidad

Respuesta ala realidad

Si bien parece obvio, conviene no confundir creatividad, heterodoxia y eclecticismo con mundos fantasiosos, ensoñaciones y fugas de la realidad. Como ya dijimos, conviene no confundir inspiración con meta-ignorancia: lo que no sabemos que no sabemos.

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2. Accionar prospectivo

Una explicación no es independiente de quién explica, para qué explica, desde qué posición explica y frente a quiénes explica

Carlos Matus

Como ya adelantamos, el enfoque prospectivo tiene básicamente en tres etapas:

1º) Percepción prospectiva:

Es un proceso de anticipación sobre la institución imaginándola desde el futuro. El horizonte prospectivo es el máximo alcance de nuestra capacidad de anticipación. Desde allí podemos desarrollar al futurable como polo de nuestra actividad futura,

2º) Reflexión prospectiva:

Permite confrontar a ese futurable con la situación real a fin de producir los cambios necesarios en función de ese futuro, y

3º) Planificación prospectiva:

Permite organizar y planificar acciones para ir transformando a la situación real en el futurable desarrollado en el primer paso.

Simultáneamente, el enfoque prospectivo debe verificar dos requisitos de viabilidad:

I) Factibilidad: verificar la viabilidad física, y

II) Aceptabilidad: verificar la viabilidad social.

Desde la óptica del procedimiento, este enfoque tiene los siguientes pasos:

1º) Análisis de la situación actual de la institución, que permitirá caracterizarla en sus posibilidades presentes.

2º) Desarrollo de la percepción prospectiva, que caracteriza al futurable.

3º) Reflexión prospectiva, que confronta al futurable con la situación actual, a fin de establecer los cambios en función de ese futuro.

4º) Planificación prospectiva, que articulará las acciones y operaciones a realizar para transformar la situación real en la propuesta desarrollada en el futurable.

5º) Estos pasos deberán verificar, a su vez, los requisitos de factibilidad, o viabilidad física, y aceptabilidad, o viabilidad social, que evaluará las posibilidades y respuestas que provoca el futurable.

2.1. Percepción prospectiva

Llamamos horizonte prospectivo al máximo alcance de nuestra capacidad de anticipación. Para desarrollar esta capacidad, es recomendable ejercitar nuestra imaginación orientada, en este caso, en sucesivos análisis, que nos permitirá plasmar un horizonte prospectivo –o varios– con mayor o menor nitidez. Definido ese horizonte podemos bosquejar planes o modelos prospectivos. A cada uno de esos bosquejos o modelos prospectivos los llamamos futuros probables –futurables–.

La ubicación en el tiempo del horizonte prospectivo –año 2020; 2025; o 2030– dependerá de nuestra capacidad de anticipación y percepción y, también, de la institución que estamos analizando (Fig. Nº 3).

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Fig. Nº 3: Percepción prospectiva

Situaciónactual

Futurable

Horizonteprospectivo

PRESENTE FUTUROPASADO En el esquema anterior se intuye que:

1) el pasado está “acumulado” a la izquierda,

2) lo que vivimos es el presente –el aquí y el ahora–, y

3) diseñamos ese futurable con nuestras acciones presentes.

Para desarrollar nuestra capacidad de anticipación, es recomendable “desprendernos” de la presión temporal presente que genera la situación actual y avanzar hacia el futurable que nos parece aceptable en ese momento: si no nos quitamos el peso del presente –muchas veces agobiante– es poco probable que podamos visualizar siquiera futuros cercanos. Más allá del corto plazo, nuestra imaginación se pierde cuando debemos considerar las innumerables interacciones que hay en cualquier sociedad y los niveles de imprevisibilidad que generan: uno de los puntos más interesantes es explorar la tensión que se produce entre las libertades de las personas y las tendencias sociales, culturales y económicas.

¿Hay cierta inevitabilidad social que nos condiciona mucho más de lo que parece?

¿Cuál será la reacción de ese grupo humano frente a una circunstancia distinta?

En ese futurable aparecen los protagonistas, se describen sus interacciones, se caracteriza la lógica del sistema que los vincula, se enuncian los valores que los orientan, los propósitos que los movilizan y los roles que desempeñan. Lo que estamos bosquejando es un prototipo de institución social, generada y desarrollada por un grupo humano, que consideramos hoy como una configuración factible, realizable. Sin la estructuración del futurable, sus fines y sus ventajas, no podremos formular, en el paso que sigue, objetivos claros que faciliten nuestra adhesión. A través de sucesivas aproximaciones, podremos fijar los probables escenarios intermedios.

La anticipación prospectiva concentra la atención sobre la institución y su entorno a partir del futuro. 2.2. Reflexión prospectiva

El paso siguiente consiste en explorar, examinar, comparar, estudiar, indagar, analizar, revisar –desde el futurable– a la situación actual. La posibilidad de reflexionar y proyectarse desde esa perspectiva futura sobre el presente es lo que constituye nuestro análisis prospectivo. Nuestra capacidad de anticipar, instalada en el futurable, se vuelve crítica, y examina, revisa y cuestiona la situación presente desde esa posición (Fig. Nº 4).

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Fig. Nº 4: Reflexión prospectiva

Diagnósticode la

situaciónactual

ModeloProspectivo


PRESENTE FUTUROPASADO

Cuando la reflexión prospectiva analiza a la situación actual, probablemente requiera información y explicaciones que la trasladen también hacia el pasado. Esta visión retrospectiva forma parte, ahora sí, de la percepción prospectiva y para ello utiliza procedimientos y técnicas habituales de recopilación y análisis de datos. 2.3. Planificación prospectiva

En la percepción prospectiva, al desarrollar el futurable, explicamos y acotamos nuestro propósito, ya que perfilamos fines y objetivos probables. A su vez, en la reflexión prospectiva analizamos y confrontamos al futurable con la situación actual, de la que pueden definirse, con bastante claridad, los puntos fuertes y débiles de una institución social, y de las oportunidades y amenazas que genera su entorno, tanto para este presente como para su futuro (Fig. Nº 5).

Fig. Nº 5: Planificación prospectiva

Situaciónactual

Modelooperacional

ModeloProspectivo


Hipótesisfuturable


FinesObjetivos

En la planificación prospectiva corresponde concretar esos fines y objetivos en posibles programas y cursos de acción a realizar. En ella los objetivos fundamentales se descomponen en una serie de sub-objetivos, metas y proyectos que se van graduando en el tiempo para luego establecer obstáculos, limitaciones y posibilidades secuencias,

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desde la situación actual hasta los objetivos del futurable.

La marcha hacia los objetivos se realiza a través de etapas. Si le ponemos plazos al cumplimiento de los objetivos, los llamaremos metas –todo objetivo situado firmemente en el tiempo–. Los diversos tramos de realización, definidos ahora en fechas concretas –partiendo siempre de la más lejana hacia la más cercana–, en lo que habitualmente llamamos largo, mediano y corto plazo, con el orden cronológico en que se ejecutan las acciones en las planificaciones habituales.

La planificación prospectiva caracteriza, entonces, los objetivos y fines posibles. A medida que se perfilan mejor los fines y objetivos también se deben afinar y modificar los cursos de acción. Algo así como las aproximaciones sucesivas que deben realizarse sobre la marcha para llegar a lugar que no conocemos. Esta flexibilidad frente a los acontecimientos –que no debe interpretarse como una defensa de la imprecisión– es, aunque parezca paradójico, el requisito más realista para adecuar la planificación a las cambiantes modificaciones que se producen cada vez más aceleradamente.

Esta planificación nos indica el cómo –nos permite percibir, mediante la combinación de los factores cuál es el sentido y grado óptimo de los movimientos que se pueden, y deben, efectuar para lograr lo propuesto–. Esto supone desentrañar incógnitas, interpretar cualitativa y cuantitativamente los hechos, analizar las secuencias, percibir la estabilidad de las relaciones, o el nexo de causalidad entre las variables, y tener en cuenta todas las probables consecuencias de alterar un factor o una variable... y no titubear en hacerlo en cuanto sea necesario.

Como vimos, la prospectiva crea una planificación con una vaguedad manejable, similar a la planificación estratégica. La diferencia fundamental radica en que el proyecto prospectivo no se inicia desde el análisis de la realidad actual, sino por la dilucidación previa, en el futurable, del propósito prospectivo y de sus fines. 2.4. Requisitos de Viabilidad

Mientras se va estructurando el proyecto prospectivo, se procede a verificar sus condiciones de realismo, o requisitos de viabilidad física, económica y social, analizando paralelamente:

1) Factibilidad –o viabilidad física–: que el conjunto de acciones planificadas pueda concretarse. Esta posibilidad de concreción incluye las condiciones económico-financieras de las operaciones programadas y la capacidad gestional en su conjunto.

2) Aceptabilidad –o viabilidad social–: la aptitud que posee un proyecto para generar adhesiones y suscitar su aprobación. Se refiere a la percepción que sopesa las posibilidades de adhesión, básicamente emocional, que provoca la propuesta.

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3. Reflexión prospectiva Sólo aquellos que se arriesgan a ir muy lejos,

pueden llegar a saber lo lejos que pueden ir

T. S. Elliot

La anticipación y el horizonte prospectivo no tienen mayor sentido si no nos ayudan a esclarecer los probables cursos de acción. Pero la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos requieren procedimientos tan rigurosos como sea posible, para que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos: los modelos prospectivos representarán un mundo que no se dejará formalizar fácilmente.

Como es de suponer, todas las personas tenemos una determinada visión del mundo que incluye lo que pensamos que es verdad, valioso, o válido. Como las representaciones del mundo no son personales y únicas, nuestra personal manera de “ver” las cosas –ubicada en tiempo y espacio y relacionada con las manera de de percibir y abordar la realidad y entender de otras personas– genera un ámbito legítimo de percepciones encontradas y posibles desacuerdos en cuanto a fijar objetivos, definir prioridades, concretar situaciones y circunstancias y decidir cursos de acción –que no conocemos muy bien, pero sobre las cuales tenemos expectativas y posibilidades reales de intervención–.

Nuestro horizonte prospectivo es el máximo alcance concreto que nos ofrece nuestra capacidad de anticipación:

¿Dónde nos ubicamos?¿en 2020, en 2025, o en 2030?

¿Qué significa caracterizar a nuestro futurable?

Ubicar globalmente a la institución desde su misión básica:

1) ¿Dónde estamos?

– Análisis de la situación actual.

2) ¿A dónde queremos ir?

– Explicación del “para qué” del futurable de la Institución, que define qué espera ser en ese momento, con una clara exposición de los valores y doctrinas que sostiene;

– Análisis y descripción del futurable donde concretará sus acciones la institución educativa, y que dará sentido y orientación a los cambios que se proponen;

– Desarrollo de las grandes líneas de acción y los grandes ámbitos que van a orientar al futurable de la institución educativa;

3) ¿Cómo iremos?

– Esbozo de fases, etapas, programas, proyectos, planes, etc.

– Definición de las probables actividades en función de los objetivos a ser alcanzados en cada fase, etapa, o proyecto.

Con estas preguntas comenzamos a caracterizar los distintos aspectos de la configuración futura que deseamos plasmar. Aparecen los protagonistas, se describen sus interacciones, se caracteriza la “lógica” que los vincula, se enuncian los valores que los orientan, los propósitos que los movilizan y los roles que desempeñan. Lo que estamos bosquejando es un prototipo de institución social, generada y desarrollada por un

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grupo humano, que consideramos factible y realizable: sin sus fines y sus ventajas no podremos formular una estructura clara del futurable. 3.1. Análisis de situaciones probables

El análisis de situaciones probables incluye los siguientes elementos:

1) el conjunto de factores externos que condicionan al Proyecto: tendencias socio-económicas y socio-culturales, tendencias de la estructuración del empleo, o desempleo, aparición de la multiculturalidad, obsolescencia de infraestructura y equipamiento, y muchos otros factores no educativos de muy fuerte incidencia –pobreza, indigencia, reinserción laboral de jóvenes, o de adultos– a los que debe hacerse frente con una determinada propuesta socioeducativa, con métodos específicos, con determinado equipamiento escolar y cierto nivel tecnológico con sus requerimientos, todo lo cual implica determinados rendimientos y demandas sociales y económicas de personal y exigencias financieras también específicas.

2) todos estos aspectos tienen sus propias limitaciones, inercias y burocracias,

3) sus tendencias previsibles pueden ser muy diferentes, y a veces hasta opuestas, ya sea en el corto plazo como en el medio y largo plazo, y que no son independientes del entramado social y del contexto internacional del que forman parte.

4) lo anterior debe aplicarse no sólo al proyecto en su conjunto, sino a cada una de sus etapas, en cada uno de sus niveles y a cada una de sus unidades.

¿Cómo hacemos interactuar ese futurable con la situación presente?

¿Cómo especificamos los cambios en función de ese futuro?

Es conveniente recordar que en los objetivos consensuados de los proyectos institucionales hay, siempre, una manera de percibir la realidad –una cosmovisión, un modelo mental, una matriz conceptual, una ideología, o como deseemos llamarle–.

Si bien pareciera que todos los recursos tienen la misma importancia, la realidad es otra: la importancia del recurso varía cualitativamente, de acuerdo a:

1) quién planifica, 2) qué objetivos tiene, y 3) la situación que impera.

Como puede apreciarse, su importancia relativa difiere sensiblemente para diversas relaciones medio-fines-espacio-tiempo. Dado que los recursos disponibles son siempre limitados, es necesario comprobar la viabilidad global, estudiando la manera de satisfacer los objetivos de las realizaciones en los plazos dados. En este sistema prospectivo complejo no se pueden analizar los componentes en forma aislada –de allí la necesidad del enfoque sistémico–, ya que la comprensión del proceso, y su posible solución, se logra solamente si se consideran simultáneamente a todos los componentes y la totalidad de sus interacciones.

En realidad, todo proceso prospectivo puede plantearse en términos de cumplir un conjunto de objetivos socio-culturales y económicos simultáneos en un determinado periodo de tiempo. Como sabemos, para cumplir cada uno de los objetivos propuestos necesitamos un conjunto de recursos: inteligencia, trabajo, materiales, máquinas, etc. Pero cada objetivo, al integrarse con los demás en un sistema global –sumas e interacciones– de realizaciones personales, debe verificar un doble efecto de

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realimentación (O. Varsavsky, 1972):

1) para ser cumplido, ya que requiere esfuerzos y recursos por parte de la comunidad: el conjunto global de los objetivos a cumplir puede requerir esfuerzos y recursos que superen a los que están disponibles, y

2) al ser cumplido, ya que produce efectos sobre toda la sociedad, en particular sobre la comunidad –las personas que la integran–, que pueden disminuir, o aumentar los esfuerzos y recursos necesarios para cumplir los mismos objetivos en un futuro cercano o lejano.

Por eso es conveniente definir las características cualitativas de los objetivos a cumplir. Esta información sólo puede conocerse si se definen claramente los objetivos. A su vez, si esa información está sistematizada y organizada en un modelo sistémico, que posibilite la comparación de distintas hipótesis sobre la variación de esfuerzos y recursos, podrán tomarse decisiones más precisas sobre cada opción o alternativa.

Obviamente, siempre hay diversas maneras de combinar estos recursos en los procesos prospectivos –algunos más viables, otros menos– para alcanzar los objetivos propuestos. Esto requiere comprobar la viabilidad social, física, económica y global, estudiando si hay una o más maneras de satisfacer todos los objetivos de todas las realizaciones en los plazos dados, con los recursos que se disponen. Puede inferirse, ahora con bastante claridad, la necesidad de definir y estructurar una propuesta con objetivos claros a partir de estas preguntas

A su vez, debemos evitar que, con modos aparentemente neutros de presentar objetivos, o para que parezcan más concretos, se introduzcan factores que distorsionen al proyecto. Habitualmente hay dos intenciones, por lo menos, para omitir o no aclarar un objetivo:

- hacernos olvidar el contenido del objetivo. Ejemplo: presentar un objetivo cuantificado de crecimiento –sugiriendo que admiremos a tal institución porque tiene una alta tasa de ingreso a la universidad (o una baja tasa de repitentes), pero omitiendo decir que ello se produce con una alta tasa de deserción–, y

- hacernos olvidar el sentido del objetivo. Ejemplo: presentar un objetivo cuantificado de crecimiento –sugiriendo a tal institución por la “calidad”, o el “nivel” que tiene, pero omitiendo decir que se obtiene con cuotas que duplican el valor promedio–.

No estamos en contra de las cosmovisiones, modelos mentales, ideologías, o como deseemos llamarle, pero sí que se intente introducir objetivos “de contrabando” con posiciones previas no explícitas. Consecuentemente, los objetivos deben expresarse con toda claridad –deben definir a esa matriz conceptual en términos concretos–.

Por ello, estos objetivos no pueden estar dados sólo por tres, cuatro o diez indicadores cuantitativos globales y de corto plazo –o por expresiones de deseo–, sino que deben expresar todos los aspectos cualitativos del proyecto prospectivo:

¿cómo será la modalidad de educación, la participación de los docentes, la gestión de los directivos, la planificación económica, la posición socio-cultural?

Con ello se percibirán con claridad las diferencias entre proyectos aparentemente similares. Para facilitarnos algunas ideas, fijamos dos criterios (O. Varsavsky, 1971):

Criterio 1: un modelo prospectivo no debe plantearse en términos de tasas de crecimiento, u otros indicadores cuantitativos globales, sino en términos de

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cumplir –a lo largo de un período apreciable de tiempo– un conjunto de objetivos fundamentales simultáneos que se expresen con claridad. Para ello, esos objetivos fundamentales deben definirse primero en sus características cualitativas y sólo después cuantificarse para los distintos grupos, sectores o ámbitos.

Los objetivos son aquellos que definen a nuestro proyecto: lo que haremos en la institución durante los años siguientes. Seguramente a la hora de definir nuestros objetivos surjan nuevas dudas respecto a estos dos conceptos. Recordar que son palabras distintas con significados distintos.

Esto significa, además, que los diversos objetivos simultáneos: - no son intercambiables unos por otros, y - no son reducibles a unidades monetarias, o valores económicos

homogéneos –matrículas, costos, sueldos, relación costo-beneficio–, a la manera de las teorías usuales de la utilidad, o de preferencia del consumidor. Ejemplos: La educación para una ciudadanía responsable no es comparable con una buena capacitación informática, o con la mejor conexión a Internet. Tampoco la igualdad de oportunidades es comparable con una mejor capacitación en idiomas, o con un buen campo de deportes. Cada una de ellas es un objetivo en sí mismo.

Para evitar estas “confusiones” de entrada, el Criterio 1 merece ser tenido en cuenta con la mayor precisión posible, pero tiene un inconveniente: no nos dice a qué nivel, ni con qué detalle y amplitud deben darse los objetivos. Por ello, es necesario tener en cuenta otros criterios que lo complementan. Criterio 2: No confundir objetivos con propósitos y metas intermedias.

Ejemplo bastante obvio: La construcción de un aula no es un objetivo en sí mismo, sino un propósito, un paso necesario para alcanzar otros objetivos. Siempre es útil tener más aulas, pero no vamos a llenar la institución de aulas por esa razón (incluso teniendo los recursos). Nuestro modelo prospectivo debe darnos criterios para saber, por ejemplo, cuándo es necesario construir y cuándo capacitar.

Son propósitos: prevenir “peligros”, corregir rumbos, subsanar decisiones erróneas, superar la falta de visión, combatir el “miedo a”, fortalecer la proactividad, evitar la desorientación, reducir el retroceso, evitar el estancamiento, favorecer la mejora, generar el crecimiento, facilitar la innovación, etcétera, Es lo que haremos con los resultados del análisis prospectivo y su probable planificación.

Los objetivos definen nuestro proyecto: lo que haremos en la institución durante los años siguientes. Seguramente surjan dudas respecto a estos conceptos. Recordar que son palabras distintas con significados distintos.

Como puede apreciarse, nuestro modelo prospectivo plantea:

- problemas de coherencia cualitativa y cuantitativa, y sus posibles soluciones, con su entorno social, y

- problemas de coherencia interna, y sus posibles soluciones, con los objetivos a desarrollar.

Todos estos problemas, a su vez, están afectados por la constante transformación de un conjunto amplio de factores condicionantes, culturales, sociales, económicos, tecnológicos, etcétera.

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En esta etapa es muy probable que el proceso de lograr coherencias nos lleve a diseñar un tradicional proyecto predecible –es decir, diseñado desde el presente hacia el futuro– (no importa si con un nivel alto o bajo de complejidad).

Otra: si el proyecto está psicológicamente prefijado y si el patrón de comportamientos está establecido, entonces el núcleo de los objetivos ya está cristalizado y lo que tenemos que analizar ya está predefinido: veremos exactamente aquello que estamos programados para ver, y viviremos la experiencia planificada. Lo conocido tiene la ventaja de las rutinas transitadas, lo prospectivo, no.

El análisis prospectivo es no sólo una manera técnica de ver lo que ya se ha visto, sino también una nueva forma de expresar, mediante una percepción distinta, lo que ya habíamos visto. Como propone P. Massé (1962): “la lógica del estudio prospectivo es invertir el camino tradicional y partir de la exploración del futuro, no de un futuro deducido, sino de una pluralidad de futuros imaginados(...); intentar imaginar lo imprevisto, para así evitarlo. Dentro de lo imaginario, busca además lo deseable, sea por sus elementos positivos, sea por su valor decisivo ante ciertos peligros”.

Como vemos, el análisis de situaciones probables:

- lleva a tomar decisiones, y tener la incertidumbre de que sean las correctas: ¿Qué “herramientas” debemos usar, qué personas deben involucrarse,

cuánta importancia hay que darle a la formulación del proyecto?

¿Se dispone de buen personal docente?

¿Tiene este personal el conjunto de habilidades adecuado?

¿Está comprometido este grupo de personas con el proyecto? - implica cambios paulatinos en la institución, que se logran por la modificación

de opiniones, acciones o lugares: ¿Cómo afectarán esos cambios intermedios al éxito global y a los plazos en

los requisitos del proyecto, en las personas y en todas las demás entidades relacionadas con el proyecto?

- tiene que ver con lo que ocurrirá en el futuro (pero condicionados por los hechos que realizamos en el pasado, y en el presente):

¿Cuáles son los riesgos probables del futuro que pueden hacer que fracase nuestro proyecto, como consecuencia de los hechos del presente?

Se pueden clasificar a los riesgos de las situaciones probables de muchas formas diferentes: riesgos del proyecto, riesgos técnicos, y riesgos empresarios, etcétera. Estos riesgos identifican potenciales problemas de agenda, de institución y asignación de personal, de recursos tecnológicos y presupuestarios, así como su impacto sobre el proyecto. Como veremos luego, el análisis de los riesgos probables se desarrolla en cuatro etapas diferentes:

1) identificación del riesgo probable, 2) ámbitos del riesgo probable, 3) volumen del riesgo probable, y 4) gestión del riesgo probable.

Pero su análisis, además, permite percibir que también son factores de riesgo la ambigüedad en la especificación del proyecto, la calidad de sus objetivos, los recursos humanos que lo llevarán adelante, más delicados que la obsolescencia técnica y que la incertidumbre que generan las tecnologías que emergerán próximamente.

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4. Planificación prospectiva Incluso con grandes incertidumbres,

algunos cursos de acción son mejores que otros A. Tversky

La planificación prospectiva es una etapa en el proceso de anticipación del futuro que propone el método prospectivo, que busca configurar la cadena de consecuencias causa-efecto en el tiempo. Esta planificación nos permitirá generar escenarios probables en los cuales se definirán las estrategias alternativas. Como puede ocurrir que adoptemos una estrategia que es excelente en el desarrollo de un escenario, pero muy negativa si dicho escenario cambia bruscamente, cada estrategia deberá analizarse en el contexto de cada uno de los restantes escenarios definidos.

Ya vimos que a partir de la percepción prospectiva, al desarrollar el futurable, podemos explicar y acotar nuestros propósitos, ya que perfilamos fines y objetivos probables. A su vez, en la reflexión prospectiva caracterizamos la situación actual, de la que pueden definirse, con bastante claridad, las fortalezas y debilidades de una institución social, y de las oportunidades y amenazas que genera su entorno, tanto para su presente como para su futuro (Fig. Nº 6).

Fig. Nº 6: Planificación prospectiva

Situaciónactual

Modelooperacional

ModeloProspectivo


Hipótesisfuturable


FinesObjetivos

La planificación prospectiva que emerge de la reflexión prospectiva define los objetivos y fines probables y los ubica en el tiempo. A medida que se perfilan los fines y objetivos del modelo prospectivo, debemos afinar y modificar los cursos de acción. Algo así como las aproximaciones sucesivas que deberían realizarse sobre la marcha en un proyecto real, y que debemos tener claro desde ahora.

La planificación prospectiva caracteriza, entonces, los objetivos y fines posibles. A medida que se perfilan mejor los fines y objetivos también se deben afinar y modificar los cursos de acción. Algo así como las aproximaciones sucesivas que deben realizarse sobre la marcha para llegar a un lugar que no conocemos. Esta flexibilidad frente a los acontecimientos –que no debe interpretarse como una defensa de la imprecisión– es, aunque parezca paradójico, el requisito más realista para adecuar la planificación a las cambiantes modificaciones que se producen cada vez más aceleradamente.

Esta planificación nos indica el cómo –nos permite percibir, mediante la combinación de los factores cuál es el sentido y grado óptimo de los movimientos que se

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pueden, y deben, efectuar para lograr lo propuesto–. Esto supone desentrañar incógnitas, interpretar cualitativa y cuantitativamente los hechos, analizar las secuencias, percibir la estabilidad de las relaciones, o el nexo de causalidad entre las variables, y tener en cuenta todas las probables consecuencias de alterar un factor o una variable... y no titubear en hacerlo en cuanto sea necesario.

En este paso, los objetivos fundamentales se descomponen en una serie de sub-objetivos, metas y proyectos que se van graduando en el tiempo, para luego establecer cuántos factores, obstáculos, limitaciones y posibilidades hay, ahora sí, desde la situación actual hasta los objetivos. 4.1. Etapas

Una caracterización en etapas nos permitirá preguntarnos:

¿Hacia dónde, y cuándo, dirigir nuestros esfuerzos y expectativas?

¿Qué, y cuándo, recomendamos cambiar?

¿Dónde, y cuándo, deberíamos concentrar los esfuerzos?

¿Qué, y cuándo, deberíamos hacer ese cambio “complejo”?

¿Qué áreas institucionales, y cuándo, se fortalecerán?

¿Cuál será nuestro plan para lograr esos resultados en la institución?

Como se aprecia, el conocimiento de esta realidad será eficazmente interpretada, siempre desde una percepción prospectiva, si accedemos a ella desde el futurable. La marcha hacia los objetivos se realiza a través de etapas. Si le ponemos plazos al cumplimiento de los objetivos, los llamaremos metas. Meta es, por lo tanto, todo objetivo situado firmemente en el tiempo. Los diversos tramos de realización, definidos ahora en fechas concretas, en lo que habitualmente llamamos largo, mediano y corto plazo, en el mismo orden cronológico de las acciones en las planificaciones habituales (Fig. Nº 7).

Fig. Nº 7: Etapas en la planificación prospectiva

Los diversos tramos o etapas de realización, definidos ahora en fechas claramente concretas, en lo que habitualmente llamamos largo, mediano y corto plazo.

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4.2. Escenarios

Avanzaremos ahora en la caracterización de escenarios, que iniciamos en el módulo anterior. Llamamos escenario prospectivo al conjunto de hipótesis acerca de un contexto en el que la institución podrá operar en el futuro. No constituyen predicciones ni pronósticos del futuro, son sólo una “herramienta” más para vislumbrar futuros probables teniendo en cuenta algunas caracterizaciones globales. Dada la velocidad y complejidad de los cambios y la volatilidad de las situaciones conviene desarrollar escenarios intermedios –podremos caracterizar más de uno– que nos facilitarán la ubicación de objetivos y metas en las distintas etapas. Si bien los escenarios no nos dirán cuál será el suceso que realmente se presentará, nos permitirán calibrar objetivos, sucesos y escenarios que posibilitarán una mejor comprensión del comportamiento de las personas en ciertas situaciones.

Como puede apreciarse, estos escenarios enriquecen notablemente a las etapas y el camino al futurable, ya que permite desentrañar incógnitas, interpretar los hechos, analizar secuencias, la estabilidad de las relaciones, el nexo de causalidad entre distintos factores, y tener en cuenta las probables consecuencias de la evolución de la institución. Cada escenario se puede usar, entonces, para generar opciones estratégicas y evaluar situaciones potenciales (Fig. Nº 8).

Fig. Nº 8: Etapas y escenarios en la planificación prospectiva

Ejemplo: la probabilidad de cambio de autoridades con distinto modelo gestional. En este caso se generan situaciones que requieren cierto análisis:

1) por un lado, el interés por mantener la continuidad de la gestión en la institución, con una transición lo menos conflictiva posible;

2) por el otro, la evidente aparición de factores que dificultarán la concreción del escenario optimista:

a) la aparición de un cuadro complejo de comportamientos sociales y de efectos inciertos,

b) las dificultades internas debido a los posibles cambios de trayectoria –nuevos proyectos, paralización de proyectos en marcha, etcétera–, y

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c) las resistencias de todos aquellos que se perjudican con los cambios y de los que puedan percibir resultados desequilibrados o poco atractivos.

Como vimos en el módulo anterior, al formular más claramente los escenarios probables, la construcción de estos contextos conduce también a una comprensión mejor del significado de los hechos actuales En situaciones similares, y más complejas, tiene sentido desarrollar escenarios intermedios en los que se caracterizan algunos resultados en los plazos programados, y que otros requieran más de una caracterización, con posibles negociaciones, o no. Estos escenarios intermedios presentan la “dificultad técnico-política” de lograr puntos de equilibrio satisfactorios. Imaginar escenarios intermedios aceptables es un requerimiento de la planificación prospectiva que permitirá percibir esas situaciones y preparar a las personas de la institución para intervenir en esos escenarios con sus efectos –a favor, o en contra– y sus impactos en el desarrollo de la gestión. Así, el escenario es mucho más que una descripción de una situación futura y que, al mismo tiempo, exige el diseño de los procedimientos para percibir su factibilidad. 4.3. Plazos

Se debe incluir al factor tiempo en la caracterización de los escenarios:

1) de muy largo plazo: veinte, quince, o diez años.

2) de largo plazo: quince, o diez años.

3) de mediano plazo: diez, o cinco años.

4) de corto plazo: cinco, o tres años.

A los escenarios se los debe integrar con las etapas, en forma encadenada en el tiempo. Por ello es conveniente disponer:

1°) escenarios de muy largo plazo,

2°) escenarios de largo plazo,

3°) escenarios de mediano plazo, y

4°) escenarios de corto plazo.

Básicamente, conviene desarrollar una posible configuración con tres escenarios: 1) el más probable, 2) el más optimista, y 3) el más pesimista, llamados también:

1) Escenario “normal”: alternativas “promedio”.

2) Escenario “techo”: alternativas de máxima, u “optimista”.

3) Escenario “piso”: alternativas de mínima, o “pesimista”.

Esto nos permite:

- Asumir distintas situaciones probables y modelizar efectos y consecuencias.

- Extraer conclusiones sobre probables consecuencias.

- Verificar qué condiciones dependen de decisiones críticas.

- Generar escenarios adicionales y futuros alternativos:

a) comparando distintas políticas,

b) combinando supuestos y objetivos,

c) formulando contextos explícitos.

- Reconocer la imposibilidad de adivinar consecuencias.

- Intentar estrategias que, sabemos, incluyen incertidumbre.

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4.4. Ubicando recursos y situaciones

Al estudiar y categorizar las consecuencias más probables, estamos previendo con cierta anticipación lo que nos ocurrirá si se presenta el suceso S1 en el escenario E1, o en el escenario E2, o el suceso S2 en ese escenario E1. Esto nos permitirá percibir y ajustar las situaciones probables y modelizar efectos y consecuencias.

Ejemplo: Si tenemos dos escenarios en 2020 –uno desfavorable y otro favorable (omitimos el análisis del escenario promedio)–, los cursos de acción desde la Situación Actual hacia un Escenario Desfavorable en 2020 son distintos que los cursos de acción desde la Situación Actual hacia un Escenario Favorable en 2020 (Fig. Nº 9 y 10).

Fig. Nº 9: Etapas y escenarios probables en la planificación prospectiva

Fig. Nº 10: Etapas y escenarios probables en la planificación prospectiva

A su vez, si en 2020 se tienen nuevamente dos escenarios –uno desfavorable y

otro favorable–, los cursos de acción desde un Escenario Favorable 2020 hacia un

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Escenario Desfavorable 2025 son distintos que los cursos de acción desde un Escenario Favorable 2020 hacia un Escenario Favorable 2025. El mismo análisis haremos para pasar de 2025 a 2030: para llegar al Futurable en el año 2030 debemos desarrollar cursos de acción tanto desde los escenarios favorables como los desfavorables.

Esto nos permitirá definir distintos cursos de acción, yendo de escenarios favorables a escenarios desfavorables, o viceversa, lo que nos dará un panorama de posibilidades, favorables y desfavorables, a tener en cuenta en el tiempo.

Para el ejemplo, los posibles cursos de acción son:

1) Hoy Favorable 2020 Favorable 2025 Futurable 2030.

2) Hoy Favorable 2020 Desfavorable 2025 Futurable 2030.

3) Hoy Desfavorable 2020 Favorable 2025 Futurable 2030.

4) Hoy Desfavorable 2020 Desfavorable 2025 Futurable 2030.

Cabe repetir que debemos desarrollar las Matrices DAFO para cada escenario (y sus variantes, si las hubiera). Es este análisis el que nos permitirá discernir sí habrá oportunidades de elevado crecimiento, o utilidad –que podrán alcanzarse con bajo riesgo– desarrollando las fortalezas de la institución. Por el contrario, también aflorarán oportunidades de escaso crecimiento, o utilidad, y elevado riesgo que, lógicamente, deberemos evitar y/o afrontar.

Este análisis nos permitirá optimizar recursos disponibles siempre escasos. A su vez, su importancia relativa puede diferir sensiblemente para diversas relaciones fines-escenarios-tiempos.

Como vimos, dado que los recursos disponibles son siempre limitados, es necesario comprobar si es posible cumplir los objetivos simultáneos en un determinado escenario en un periodo de tiempo:

1) estudiando las manera de satisfacer los objetivos de las realizaciones en los plazos dados,

2) analizando los componentes en forma sistémica–, ya que el proceso se logra solamente si se consideran simultáneamente a todos los componentes y la totalidad de sus interacciones,

3) verificando si cada objetivo, al integrarse con los demás, cumple el doble efecto de realimentación (O. Varsavsky, 1972):

- para ser cumplido requiere esfuerzos y recursos, y el conjunto global de los objetivos a cumplir puede requerir esfuerzos y recursos que superen a los disponibles, y

- al ser cumplido, ya que produce efectos sobre toda la comunidad, que pueden disminuir, o aumentar los esfuerzos y recursos necesarios para cumplir los mismos objetivos,

4) esa información debe posibilitar la comparación de distintas hipótesis sobre la variación de esfuerzos y recursos.

Como dijimos, la prospectiva crea una planificación evolutiva, con una vaguedad manejable, lo que no significa que sea menos restrictiva que la planificación tradicional. El accionar prospectivo, por complejo e incierto, nos genera otros obstáculos que la planificación estratégica tradicional no tiene:

- no puede reducirse a certezas,

- no puede definirse con precisión,

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- incluye componentes “borrosos” de la realidad,

- tiene efectos y consecuencias que no son enteramente previsibles,

- nos recuerda nuestro conocimiento imperfecto del futuro.

Para comparar sistemáticamente distintas políticas, diferentes combinaciones de supuestos y objetivos, analizar cuestiones específicas, o formular supuestos y contextos explícitos, pueden utilizarse o generarse escenarios alternativos, Con un conjunto de futurables alternativos y escenarios correlativos que conduzcan por distintos caminos, se podrá percibir el tipo de decisiones necesarias. La utilidad de construir contextos futuros incluye no sólo las principales expectativas, sino también temores y esperanzas.

En este paso, los objetivos del modelo prospectivo se descomponen en una serie de sub-objetivos que iremos graduando en el tiempo, para luego establecer qué variables, factores, obstáculos, limitaciones y posibilidades consideraremos desde la situación actual hasta los objetivos del futurable. Para ello conviene tener en cuenta cuatro instancias:

– La formulación de las líneas de acción para cada objetivo;

– La propuesta de los indicadores y la calificación de resultados esperados;

– La definición de actividades en función de los objetivos a alcanzar;

– El establecimiento de fases, etapas, programas, proyectos, planes, etc.

En un segundo nivel de complejidad, también conviene considerar:

– Qué orientaciones se darán en los diferentes contextos del proyecto.

– En qué contextos espacio-temporales se desarrollará el proyecto.

– Qué significados subjetivos enriquecen a esos contextos.

– Qué organización tendremos en los diferentes niveles de concreción.

– Cómo identificaremos al conjunto de funciones y tareas de cada actividad, diferenciando el ámbito descriptivo que requiere el proyecto del ámbito normativo que tendrá su implementación.

– Cuáles serán los significados específicos de la vida cotidiana del proyecto: creencias, mentalidades y preconceptos arraigados en los distintos agentes de la comunidad.

– Cuáles serán las formas de respuesta, desde el interior de cada sector, a los probables cambios y a las posibles innovaciones.

– Cuáles serán las percepciones de la institución respecto del mundo del trabajo: requerimientos de fuerza laboral, fluctuaciones, valor de los procesos productivos, valor de las prestaciones de servicios.

Para ello, muy probablemente, sea necesario:

- Definir qué deseamos comprender mejor en términos de marco temporal, alcance y variables de decisión.

- Identificar y estudiar las fuerzas principales que están dando forma al futuro en el alcance de los temas establecidos en el punto anterior.

- Identificar tendencias y/o elementos predeterminados que afectarán los temas de interés a partir de la lista de las fuerzas principales.

- Identificar las incertidumbres principales (fuerzas que se consideran importantes cuyos resultados no son muy predecibles) de la lista de las fuerzas principales.

- Identificar los principales actores de la institución, tanto los que podrían verse

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afectados por ellos como los que podrían influir de manera significativa en los problemas.

- Seleccionar las incertidumbres principales más importantes.

- Evaluar la consistencia interna y la viabilidad de los escenarios iniciales.

- Evaluar los escenarios revisados y cómo los principales grupos interesados podrían comportarse en ellos.

- Volver a evaluar los rangos de incertidumbre de las principales variables de interés y expresar de manera más cuantitativa cómo aparece cada variable en los diferentes escenarios.

Como hemos visto, los procesos de gestión educativa son complejos, ya que intervienen múltiples factores interrelacionados que, al ser analizados en contextos aislados inadecuadamente, pueden llevar a la distorsión de la planificación pretendida. Muchas características de las instituciones educativas refuerzan esa presunción:

1) la ambigüedad de las metas perseguidas,

2) los límites organizativos imprecisos,

3) la incoherencia –aparente o no– de las acciones educativas,

4) la imposibilidad de un control claro y formal, muchas veces por falta de criterios definidos y acordados,

5) la discusión y la consulta como formas predominantes de relación, etc.

Si somos conscientes de la complejidad de los fenómenos educativos, debemos admitir que difícilmente pueden ser analizados y evaluados a través de modelos y mediciones simples. 4.5. Viabilidad

La verificación de la viabilidad del futurable, nos lleva a cubrir ahora la serie de etapas que incluyen dos aspectos:

Ambas situaciones –sin una adecuada interpretación de la realidad– paralizan cualquier análisis de viabilidad. Para analizar y evaluar estas situaciones que involucran personas, tendremos que intentar:

- comprender las conductas humanas desde los significados e intenciones de las personas que intervendrán en ese proyecto,

- interpretar a ese proceso de análisis prospectivo como a un fenómeno sociocultural complejo, y

- aportar las explicaciones pertinentes correspondientes a las probables decisiones a tomar.

Los criterios más usuales para el análisis de viabilidad, son:

1) Efectividad: La selección de un curso de acción se realiza en función de los indicadores fijados para el servicio a prestar. Su racionalidad no debiera ser sólo técnica y cuantitativa, sino que también debería contemplar aspectos cualitativos en los resultados.

2) Idoneidad: Permite identificar la capacidad que tiene el proyecto prospectivo para dar coherencia a las actividades previstas, con las metas y objetivos propuestos. Su racionalidad es científico-tecnológica.

3) Relevancia: Criterio que se orienta a la atención de las expectativas, intereses y demandas de todos los sectores sociales y con vistas a

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promover la calidad de la vida humana asociada con el sistema educativo y con la comunidad de la cual provienen. Su racionalidad es socio-cultural.

4) Equidad: Satisface expectativas de carácter ético y social. Este criterio está referido a la distribución de los efectos y los esfuerzos organizacionales entre los diferentes grupos de una sociedad determinada. Un curso de acción es equitativo cuando los efectos (servicios y beneficios que se generan como consecuencia) y los esfuerzos (financieros, técnicos, humanos) se distribuyen con un sentido de justicia entre los diferentes grupos sociales. Su racionalidad es socio-política.

5) Pertinencia: Está vinculado con el monitoreo del curso de las acciones en relación con las necesidades, intereses y valores de los implicados y la adecuación de la institución del proyecto prospectivo de la institución para satisfacerlas. Su racionalidad es técnica.

6) Eficacia: Este criterio orienta fundamentalmente a seleccionar un curso de acción de acuerdo con el volumen de esfuerzo –técnico, financiero, humano, etcétera–, requerido para obtener determinados resultados. Su racionalidad es eminentemente económica (una decisión es eficaz cuando permite alcanzar mayores niveles de efectividad con igual o menor esfuerzo).

7) Congruencia: Este criterio está vinculado a la relación entre los niveles de eficacia (volumen del esfuerzo requerido) y la efectividad y la oportunidad, necesidad o valor (que deriva directamente del contexto: demandas, expectativas, requerimientos de los involucrados). Su racionalidad es fundamentalmente socio-política.

Con estas ideas –que modifican alguna de nuestras percepciones–, debemos ahora confrontar –comparar, seleccionar y decidir– a la situación actual con el futurable elegido, para crear esa serie de situaciones diferentes a desarrollar a partir de mañana...

Interesa advertir que el enfoque y la forma de plantear la viabilidad prospectiva dependen de nuestra propia concepción del mundo, de la “realidad” prospectiva que se pretende construir y de cómo operaremos para lograrlo.

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5. Sintetizando Tenemos gran renuencia para admitir la incertidumbre

y la indeterminación en los asuntos humanos. En lugar de admitir los límites de la razón

preferimos los rituales de la razón

Jon Elster

Dijimos que debemos tener en cuenta tanto las culturas institucionales y las resistencias al cambio, como las posibilidades de percatarnos de lo prospectivo.

También dijimos que las decisiones estratégicas son complejas porque son fuertemente irreversibles, y que su irreversibilidad obliga a caracterizar al futuro con mayor rigor.

Por último, afirmamos que la prospectiva crea una planificación con una vaguedad manejable, similar a la planificación estratégica, pero cuya diferencia fundamental radica en que el proyecto prospectivo no se inicia desde el análisis de la realidad actual, sino por la dilucidación previa, en el futurable, del propósito prospectivo y de sus fines.

¿Qué significa “pensar” planificaciones prospectivas para 2020, 2025, o 2030?

¿Qué significa planificar prospectivamente para esos años?

¿Se puede planificar con estos niveles de ambigüedad y vaguedad?

¿Se puede planificar, como se hace habitualmente, con estos niveles de complejidad e incertidumbre?

Esta desmitificación de la racionalidad –la que diseña y ejecuta según el mejor conocimiento pertinente, aunque los objetivos y los medios se influyan mutuamente– supone no sólo combinar y conjugar factores para darle sentido y optimizar y concretar los objetivos propuestos, sino también desentrañar incógnitas, interpretar cualitativa y cuantitativamente los distintos sucesos que pueden ocurrir en la institución, analizar las secuencias, la estabilidad de las relaciones, el nexo de causalidad entre variables o la posible correlación entre factores, y tener en cuenta las probables consecuencias de alterar una variable o un factor... y no titubear en hacerlo en cuanto es necesario.

Desarrollar estos procesos de planificación prospectiva implica considerar acciones e intervenir sobre componentes y dimensiones de una “realidad”, que se construirá día a día por medio de las experiencias de personas. En esa “realidad” coexistirán situaciones objetivas con problemas subjetivos, y “racionalidades” que no siempre se vivirán con objetividad –al contrario, se relacionarán cotidianamente de manera subjetiva–. Y entre esas dimensiones se ubicarán las intenciones de las personas, sus aspiraciones y sus frustraciones cotidianas.

Dicho en palabras muy simples: el comportamiento de las planificaciones prospectivas no es siempre regular y predecible y sus respuestas frente a determinadas situaciones no son proporcionales a la intensidad de las mismas. De allí que pequeñas perturbaciones o fluctuaciones –eventuales y generalmente impredecibles– pueden desencadenar respuestas no controlables de gran magnitud.

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