McDonald's Corporation: gestión de una cadena de ...

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El caso de LACC número 909-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-907-414. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

R A Y A . G O L D B E R G

J E S S I C A D R O S T E Y A G A N

McDonald's Corporation: gestión de una cadena de suministros sostenible

En enero de 2007, Frank Muschetto, Vicepresidente de Alto Rango para la Cadena de Suministros Mundial de McDonald’s, regresó a su oficina de una reunión con Bob Langert, Vicepresidente de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Muschetto había aprobado la formación en la empresa de un Grupo de Trabajo de la Cadena de Suministros Sostenible en el verano de 2006 para “desarrollar las estrategias y herramientas necesarias para lograr la visión de abastecimiento sostenible de McDonalds”. Langert, colíder del Grupo de Trabajo de la Cadena de Suministros Sostenible acababa de discutir con Muschetto los hallazgos preliminares del grupo.

Tal como se describía en su reporte más reciente de Responsabilidad Corporativa Mundial y en los documentos internos, McDonald’s preveía una cadena de suministros sostenible “que generara rentablemente productos seguros y de alta calidad sin interrupción del suministro mientras creaba un beneficio neto para los empleados, sus comunidades, la biodiversidad y el ambiente”. El Grupo de Trabajo de la Cadena de Suministros Sostenible creía que los actuales esfuerzos de la cadena de suministros sostenible de McDonald’s iban a la cabeza de la industria de restaurantes. Sin embargo, también identificó muchos problemas que McDonald’s aún debía abordar a fin de lograr su visión.

Muschetto concordaba con la evaluación del Grupo de Trabajo de la Cadena de Suministros Sostenible. Sabía que McDonald’s había influido exitosamente en muchos de sus proveedores para que mejoraran su impacto social, ambiental y de bienestar animal. En particular, se enorgullecía de las medidas que McDonald’s había tomado recientemente con Cargill, uno de los principales proveedores, para proteger el bosque lluvioso de la Amazonía de Brasil contra la destrucción derivada del cultivo de la soya. Él y otros miembros de la empresa esperaban que al entender los desafíos y las oportunidades pertinentes, McDonald’s pudiera basarse en ese éxito y adelantarse a buscar liderazgo en otros esfuerzos de sostenibilidad. De paso, él y su equipo gerencial de la cadena de suministros mundial tendrían que responder algunas preguntas difíciles:

− ¿Cómo debía MacDonald’s priorizar la sostenibilidad en relación con otras metas de su cadena de suministros (por ejemplo, garantizar la seguridad de los alimentos y minimizar los costos)?

− ¿Cómo debía McDonald’s conciliar las diferentes expectativas y prioridades de sostenibilidad en todo el mundo con la comprensión de que las prácticas locales a veces influyen en la marca global?

− ¿Cómo debía McDonald’s involucrar a los proveedores, activistas y otros interesados en sus esfuerzos de la cadena de suministros sostenible?

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Mientras Muschetto miraba por su ventana en un día inusualmente cálido de enero, consideraba estas preguntas y recordaba la directriz del fundador Ray Kroc: “Cualquier cosa que hagamos hoy, podemos mejorarla mañana”1.

Cadena de suministros de McDonald’s

Historia2

Ray Kroc, fundador y primer jefe ejecutivo de McDonald’s Corporation, abrió la franquicia original de McDonald’s en Des Plaines, Illinois en 1955. Desde el principio trató de crear un innovador sistema de cadena de suministros para su creciente negocio de restaurantes. A diferencia de la mayoría de franquiciadores contemporáneos de comidas rápidas, que se beneficiaban significativamente elevando el precio de los bienes que requerían que compraran sus franquiciados, Kroc armonizó los intereses de McDonald’s con los de sus franquiciados y se benefició de excelentes operaciones restauranteras. Rechazó todos los regalos y favores especiales que le ofrecían los proveedores y más bien se concentró exclusivamente en lograr un suministro consistente, excelente calidad y precio por volumen que facilitara el éxito en los restaurantes.

Kroc y su personal hicieron otras innovaciones en la cadena de suministros. A diferencia de otros detallistas de alimentos de ese momento, McDonald’s estableció estrictos estándares para los ingredientes y la apariencia de cada producto. El personal de McDonald’s a menudo visitaba a los proveedores sin aviso previo para cerciorarse de que estuvieran cumpliendo dichos estándares. Kroc ponía fin a los contratos de los proveedores que no podían proporcionar consistentemente alta calidad y un servicio dedicado, pero recompensaba con lealtad y volumen a los que sí lo hacían. De hecho, convirtió a sus proveedores en socios en su búsqueda de excelencia en las comidas rápidas.

Éxito

Junto con más de 5.900 propietarios/operadores independientes (que poseen y operan más del 73% de todos los restaurantes de McDonald’s), McDonald’s atiende diariamente a más de 50 millones de personas en más de 30.700 restaurantes de 118 países. Las ventas totales de los restaurantes en 2005, de $54.300 millones, la convirtieron en el detallista más grande de servicio de alimentos del mundo (Véase información histórica y financiera en el anexo 1.)

La cadena de suministros de McDonald’s ha sido parte integral de su éxito. El Presidente Honorario del Consejo y Ex Jefe Ejecutivo Fred Turner describió las operaciones de McDonald’s como un taburete de tres patas con los empleados, los propietarios/operadores y los proveedores como las patas. “Al igual que con un taburete, los tres son esenciales y los tres deben ser fuertes y equilibrados para tener éxito”3. John Helledy, Vicepresidente de Compras de East Balt Bakery, un proveedor por mucho tiempo de McDonald’s, concuerda en que “siempre ha sido un enfoque de colaboración. El taburete de tres patas es exactamente la descripción: en realidad colaboran. No es

1 Reporte de Responsabilidad Corporativa Mundial de 2006 de McDonald’s. 2 La historia de la cadena de suministros de McDonald’s proviene principalmente de John F. Love, McDonald’s: Behind the Arches, New York: Bantam Books, 1995. 3 Reporte de Responsabilidad Corporativa Mundial de McDonald’s de 2006.


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simplemente que ‘nosotros producimos, ellos compran’ sino que ellos nos cubren la espalda y nosotros cubrimos la de ellos”4.

Los proveedores que cumplieron con las demandas de McDonald’s y aceptaron el papel de socios se han beneficiado de la relación. Muchos proveedores iniciales que hicieron negocio con Kroc con un apretón de manos han crecido junto con McDonald’s, pasando de ser pequeñas empresas incipientes a líderes de la industria ya que los restaurantes de McDonald’s gastaron más de $18.000 millones en compras de alimentos, papel y juguetes en 2005. Sus cuatro mayores compras incluyeron carne de res, pollo, empaques y productos lácteos, pero los tamaños relativos de las compras cambian conforme se introducen nuevos productos y varían las preferencias de los clientes.

Complejidad

Una cadena de suministros global de este tamaño no solo tiene un significativo poder de compra, sino también una enorme complejidad gerencial. Con la estructura altamente descentralizada de McDonald’s, los gerentes de todos los niveles tratan de apoyar a los que sirven a los clientes: los gerentes de restaurantes y los propietarios/operadores. Esta descentralización está guiada por un concepto recientemente expresado por McDonald’s como “libertad dentro de un marco”. El marco proporciona una serie de pautas para fortalecer la excelencia operativa de McDonald’s y su marca en todo el mundo al establecer estándares, entre otras cosas, para ingredientes de producto, limpieza de los restaurantes y uso del logo de los Arcos Dorados. A todo lo demás se aplica libertad con base en la creencia de que los que están más cerca del cliente son los mejor posicionados para tomar las decisiones.

En la práctica, las oficinas centrales globales fijan los parámetros y ejecutan las funciones que aprovechan la escala de todo el sistema pero dejan otras decisiones en manos de los gerentes locales. Los líderes de Área del Mundo (ADM) manejan a McDonald’s Europa, McDonald’s North America, McDonald’s Latin America y McDonald’s Asia/Pacific-Middle East-Africa (APMEA) casi como minicorporaciones. Dentro de las áreas del mundo, los líderes nacionales (por ejemplo, McDonald’s Brasil) y a veces subnacionales (por ejemplo, la División Oriental de McDonald’s de Estados Unidos) tienen considerable autonomía para guiar y servir a los restaurantes. Los gerentes de restaurantes y los propietarios/operadores tienen la responsabilidad final de atender al cliente.

La gerencia de la cadena de suministros se ajusta a esta estructura de “libertad dentro de un marco”. Un equipo de gobierno global, la Junta de Liderazgo de Suministros de McDonald’s (SLB), determina el marco necesario para coordinar las actividades claves de gerencia de la cadena de suministros. La Junta incluye a Muschetto, los cuatro líderes de la cadena de suministros del Área del Mundo y el Vicepresidente Corporativo de Calidad de McDonald’s. La junta de Liderazgo de Suministros es responsable del modelo de la cadena de suministros que usa McDonald’s, así como de los estándares globales de calidad, políticas y prácticas empresariales relacionadas con la cadena de suministros. Cada equipo de gerencia de la cadena de suministros de Área del Mundo supervisa los estándares y políticas de Área del Mundo que se basan en los estándares a nivel global. También apoyan a los gerentes de compras de cada país que supervisan las decisiones de adquisición por parte de los distribuidores locales. Los gerentes de nivel de país se cercioran de que la mayoría de los productos se compren localmente y que los proveedores cumplan con las pautas de McDonald’s y con las regulaciones particulares, ya sean locales o nacionales. Tal como lo describe Al Bryant, Vicepresidente de la Cadena de Suministros de APMEA, la “cadena de

4 A menos que se indique lo contrario, todas las citas del caso provienen de entrevistas hechas por el escritor. (Véase una lista de entrevistados en el anexo 2).



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suministros de McDonald’s no es en realidad un todo, es una gran cantidad de pequeñas cadenas de suministros juntas”.

Además de los múltiples niveles de coordinación y gestión requeridos para una cadena de suministros descentralizada que compra grandes cantidades de productos locales que cumplan con muchos tipos de especificaciones, otras complejidades influencian el poder de compra del sistema de McDonald’s:

• Debido a la importancia de un suministro consistente pese a amenazas de enfermedades transportadas por los alimentos, desastres naturales y otras circunstancias fuera de control, la cadena de suministros de McDonald’s debe mantener planes de contingencia; esto a veces requiere contratar a múltiples proveedores de cada producto en cada área .

• Debido a los grandes volúmenes, alta calidad y precios competitivos que McDonald’s requiere, hay pocos proveedores alternativos aparte de los que ya están en el sistema. McDonald’s puede cambiar de proveedores (y lo ha hecho) cuando se justifica, pero esos planes pueden ser costosos y causar perturbación.

• McDonald’s es un significativo comprador pero su poder a menudo está limitado y es variado. Por ejemplo, el sistema de McDonald’s en Estados Unidos solo compra cerca del 1,5% (por peso) de los tomates de Estados Unidos, y aunque es el mayor comprador de carne de Estados Unidos, solo representa cerca del 3,5% (por peso) del mercado.

• Las cadenas de suministros de alimentos, tanto nacionales como globales, tienden a ser muy fragmentadas y a estar mal integradas. Por ejemplo, en Estados Unidos:

− El sistema de McDonald’s compra tortas de carne a seis proveedores aprobados.

− Cada proveedor de tortas de carne compra ciertas secciones de las reses a alguna combinación de aproximadamente 30 mataderos aprobados para suministrar al sistema de McDonald’s5.

− Cada matadero compra reses totalmente desarrolladas a muchos centros de engorde y fincas lecheras.

− Cada centro de engorde compra terneros a cientos o miles de diferentes ganaderos. En 2005, los centros de engorde compraron terneros a 800.000 ganaderos, cada uno con un rebaño promedio de solo 38 reses6.

Linda Detwiler, asesora de salud animal de McDonald’s y anteriormente empleada del U.S. Department of Agriculture (USDA), brinda un ejemplo de cómo estas complejidades obligan a McDonald’s a utilizar diferentes tipos de mecanismos para influir en su cadena de suministros.

A finales de los 90, mientras yo trabajaba en la USDA, me di cuenta de que había una herramienta de impacto neumático para sacrificar ganado que era tan potente que metía por fuerza parte del cerebro en el cuerpo del animal. Varios de nosotros pensamos que eso debía prohibirse pero no pudimos lograrlo debido a problemas de autoridad legal. Informé a McDonald’s y ellos reescribieron sus especificaciones en dos semanas, produciendo el cambio

5 Un matadero es una planta de procesamiento de carne. 6 Ray A. Goldberg, Carin-Isabel Knoop y Mary Shelman. “Friona Industries: Delivering Better Beef,” HBS No. 906-405. (Boston: Harvard Business School Publishing), 2005.



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mediante su cadena de suministros como compradores, lo que hizo que otros compradores también prestaran atención. El gobierno de Estados Unidos finalmente pudo prohibir la práctica en 2004. Hay otras áreas en las cuales las especificaciones de McDonald’s quizá no puedan generar un cambio directo. Un ejemplo es la prohibición de incorporar material de alto riesgo y animales muertos a los alimentos para animales. Las especificaciones de McDonald’s no tienen que ver con productoras de alimentos, de modo que la empresa tuvo que trabajar con otros miembros de la industria de restaurantes y de la industria farmacéutica para estimular y apoyar otras regulaciones gubernamentales las que finalmente se implementaron en 2006 en Canadá.

Dick Crawford, Vicepresidente de Relaciones con el Gobierno, agrega: “La mayoría de las personas perciben la ‘industria de los alimentos’ como monolítica: un continuo desde la finca hasta el procesador y luego al restaurante. La verdad es que la industria de restaurantes a menudo tiene más en común con el consumidor promedio que lo que tenemos con el productor o el procesador”. Para mitigar algunos de estos desafíos, McDonald’s ha apoyado más integración vertical en su cadena de suministros y ha triunfado en algunas áreas de producto tales como el pollo. Los gerentes de la cadena de suministros también creen que la consolidación continua en las industrias de producción y procesamiento de alimentos podría ayudar a mitigar parte de la complejidad al eliminar etapas entre McDonald’s y sus productores de materias primas.

Liderazgo

Trabajando con la Junta de Liderazgo de Suministros y su personal, Muschetto dirige el desarrollo y la implementación de grandes estrategias de suministro, incluyendo la visión de la cadena de suministros sostenible. Muschetto empezó a trabajar para McDonald’s en 1977 y ha ocupado puestos de liderazgo en finanzas y en gerencia de la cadena de suministros. En esta última, ha dirigido iniciativas claves que incluyen creación de una cadena eficaz de suministros en Asia para brindar Cajitas Felices de alta calidad y establecer a la Junta de Liderazgo de Suministros para formalizar el uso de conocimiento local a fin de fijar políticas globales. Muschetto reflexionó: “El requisito, u oportunidad, de desarrollar estrategias de suministros que permitan a McDonald's ser competitiva en todos los mercados y ser reconocida como una marca responsable ha sido difícil y divertido a la vez”.

Cadena de suministros sostenible

La calidad, la seguridad de los alimentos y los precios competitivos siempre han interesado a los gerentes de las cadenas de suministros de McDonald’s. En décadas recientes, la responsabilidad social y la meta más holística de sostenibilidad también han logrado reconocimiento oficial. Los empleados de McDonald’s señalan las tres motivaciones primarias que contribuyen a la mayor importancia de la sostenibilidad de la cadena de suministros: garantizar continuidad de la cadena de suministros, “hacer lo correcto” y proteger la confianza del consumidor en la marca McDonald’s.

En su nivel más básico, una cadena de suministros sostenible debe brindar consistentemente los productos correctos en los momentos adecuados a largo plazo. Por consiguiente, la visión de la cadena de suministros sostenible de McDonald’s empieza con “un sistema de suministros que brinda rentablemente productos seguros y de alta calidad sin interrupción del suministro”. En 2000, los proveedores de Filet-O-Fish le dijeron a McDonald’s que sus pescas estaban reduciéndose severamente. El equipo de gerencia de la cadena de suministros inició inmediatamente discusiones con su equipo interno de responsabilidad social corporativa y con expertos para apoyar a las pesquerías sostenibles. Gary Johnson, Director de Alto Rango de Proteínas de Cadena de Suministros Mundial, recuerda que: “las pescas estaban disminuyendo y los gobiernos estaban



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reduciendo las cuotas, pero se estaban formando mercados negros. No podíamos dejar las pesquerías sin control”. Para McDonald’s, el exceso de pesca representaba no solo una amenaza a la biodiversidad marina y a los medios de vida de los pescadores, sino también una verdadera amenaza a su capacidad de satisfacer la demanda de los clientes de emparedados de Filet-O-Fish.

Además de proteger la continuidad de la cadena de suministros, “hacer lo correcto” es un lema común de McDonald’s. Los empleados actuales rastrean ese sentimiento hasta el liderazgo de Ray Kroc, pero se mantiene vivo gracias a las creencias personales y a las motivaciones de los individuos: Tal como lo dice Bryant de APMEA: “Quiero que mis hijos hereden un mundo limpio y sostenible”. Muchos miembros de McDonald’s también reconocen una responsabilidad especial hacia hacer lo correcto debido a que la empresa es líder en su industria y en la comunidad de negocios en general. Como lo explica J.C. González-Méndez, Vicepresidente de Alto Rango de Gerencia de la Cadena de Suministros para McDonald’s North America: “Éste es el precio del liderazgo. Tocamos a mucha gente en todo nuestro sistema y en muchas industrias”.

Con muchas perspectivas distintas en todo el mundo, la escogencia “correcta” no es siempre clara, de modo que McDonald’s toma decisiones en gran parte entendiendo las preocupaciones de sus clientes. El Jefe Ejecutivo Jim Skinner asegura: “Escuchar a nuestros clientes es todavía lo correcto. Siempre lo ha sido y siempre lo será. Los clientes nos dicen si hay problemas con nuestros productos y servicios…. Los clientes nos indicarán si tienen preocupaciones respecto a si estamos actuando en forma socialmente responsable”7. Las preocupaciones de los clientes no son solo un símbolo de la importancia de los problemas, sino que también ayudan a priorizar iniciativas de sostenibilidad que reforzarán al máximo la confianza en la marca de McDonald’s, su activo más valioso.

Iniciativas globales

McDonald’s ha progresado hacia una comprensión y mejora de los impactos sociales y ambientales de su cadena de suministros desde finales de los 80. En 2003, creó la Visión y Pautas de Cadena de Suministros Global (véase el anexo 3) para dirigir sus esfuerzos. El desempeño sostenible de la cadena de suministros en general (para los proveedores directos) se mide con el Índice de Desempeño de Proveedores, el sistema de calificación que McDonald’s usa para medir, reconocer y recompensar todos los aspectos del desempeño de los proveedores. Los puntos sobresalientes del pasado y las iniciativas actuales incluyen lo siguiente:

Social y económico En 1993, McDonald’s desarrolló su Código de Conducta para Proveedores, que resume lo que se espera de los proveedores en relación con las prácticas de empleo. Este afirma que “McDonald’s se negará a aprobar o a hacer negocios con las personas que no sigan [el Código], tanto en teoría como en práctica”. Desde 1999 McDonald’s ha auditado un número “significativo y representativo” de proveedores para garantizar cumplimiento con el Código. Para 2005, el 89% de todos los proveedores de alimentos, empaque y equipo de nivel 1 habían firmado un acuerdo en el que se comprometían a cumplir con el Código de Conducta.

Ambiental Los esfuerzos de sostenibilidad de la cadena de suministros de McDonald’s empezaron con un enfoque ambiental. En 1989, en medio de alegatos públicos de que la ganadería estaba causando deforestación en la Amazonía , McDonald’s emitió una Política de Bosque Lluvioso que indicaba que “McDonald’s no permite, no ha permitido y no permitirá la destrucción de los bosques lluviosos tropicales para nuestro suministro de carne. No compramos, no hemos comprado ni compraremos carne proveniente de áreas de bosques lluviosos o de terreno de bosques lluviosos

7 Reporte de Responsabilidad Corporativa Mundial de McDonald’s, 2006.



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recién deforestado”. A esto siguió en 1990 la política ambiental global de McDonald’s que decía, entre otras cosas, que McDonald’s reduciría los empaques y trabajaría con los proveedores para manejar los desechos sólidos, conservar y proteger los recursos naturales y estimular valores y prácticas ambientales. La empresa se esforzó por implementar la política en sociedad con la ONG Environmental Defense. Para 1999, McDonald’s había eliminado 150.000 toneladas de empaque y había reciclado más de un millón de toneladas de cartón corrugado.

En 2001, McDonald’s empezó a asociarse con la ONG Conservation International (CI) para desarrollar pautas de pesquería sostenible a fin de gestionar la calidad de las pesquerías, el estado de las existencias de peces y la conservación marina. Para 2005, McDonald’s había utilizado las pautas para trasladar más de 18.000 toneladas métricas de compras de pescado a fuentes más sostenibles. CI también colaboró con McDonald’s para desarrollar un marco más amplio de sostenibilidad ambiental para su cadena de suministros. Como resultado, en 2004 McDonald’s lanzó una prueba piloto del Anotador Ambiental con proveedores de productos claves (papas, carne de ave, carne de cerdo, carne de res y panes) para medir el uso de agua, el consumo de energía, la producción de desechos sólidos y las emisiones al aire de los proveedores. Los resultados de la prueba piloto mostraron que la mayoría de los proveedores redujeron el impacto ambiental entre 2003 y 2004; en 2005 McDonald’s empezó a expandir el Anotador a todos los proveedores directos de productos claves en su nueve mercados principales.

Bienestar animal Con la guianza de su Consejo de Bienestar Animal, McDonald’s emitió en 2000 sus Principios Orientadores de Bienestar Animal, diseñados para garantizar que los animales de la cadena de suministros de McDonald’s “no sufrieron crueldad, abuso o descuido”. De acuerdo con el Dr. Temple Grandin, Profesor de Ciencias Animales de la Colorado State University, que colaboró estrechamente con McDonald’s para desarrollar e implementar los principios, “en los mataderos de ganado existe la era pre-McDonald’s y la era post-McDonald’s, es como la noche y el día”8. Todos los mataderos de la cadena de suministros de McDonald’s se auditan cada año para verificar el cumplimiento con el bienestar animal. En 2005, el 91% de todos los mataderos recibieron inicialmente una nota de aprobación, y el 99% del resto abordó los problemas y pasó una segunda auditoría. A los que no pasaron se les cancelaron sus contratos o se les exigió seguir un estricto plan de mejora y corrección.

En 2003, después de que los expertos afirmaron que el uso excesivo de antibióticos para promover el crecimiento ponía en peligro la salud de los animales y creaba resistencia humana a los antibióticos, McDonald’s emitió su Política Global de Antibióticos para las Fincas de Animales, a fin de controlar y minimizar el uso de antibióticos en la cadena de suministros. Todos los proveedores directos que están verticalmente integrados y tienen control sobre los animales criados (principalmente los proveedores de aves) han eliminado las hormonas de crecimiento.

McDonald’s Europa

Al igual que la gerencia de la cadena de suministros de McDonald’s en general, los esfuerzos de la cadena de suministros sostenible están descentralizados: se estimula a las unidades locales de negocios a basarse en políticas y programas globales a fin de satisfacer las necesidades locales. McDonald’s Europa en particular ha respondido a las inquietudes específicas de los empleados, clientes y legisladores realizando esfuerzos adicionales de la cadena de suministros sostenible.

A través del Programa de Garantía Agrícola de McDonald’s (MAAP), lanzado en 2001, cada producto principal adquirido por los compradores de McDonald’s en Europa tiene estándares de

8 Michael Pollan, The Omnivore’s Dilemma, New York: Penguin Press, 2006.



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producción detallados que reflejan las políticas para el ambiente, prácticas agrícolas, bienestar animal, nutrición animal, medicación animal, transparencia y genética. Cada estándar tiene componentes de corto y largo plazo para distinguir los requisitos mínimos de la mejora continua. En 2004, del 31% al 89% de los productos (dependiendo de la categoría de compras) se adquirían de proveedores que cumplían con el Programa de Garantía Agrícola. McDonald’s Europa también ha empezado a utilizar programas independientes de certificación que apoyan sus estándares de Programa de Garantía Agrícola; recientemente se comprometió a introducir “café sostenible de fuentes certificadas” tal como Rainforest Alliance y Utz Kapeh.

En 2006, McDonald’s Europa emprendió una reevaluación total de sus impactos y políticas de sostenibilidad en las cadenas de suministros. La gerencia de McDonald’s Europa realizó una investigación interna y se reunió con interesados claves, incluyendo proveedores, para garantizar la exactitud de sus conclusiones y la viabilidad de sus expectativas de mejora. La evaluación tuvo como resultado una meta para 2007 de mapear plenamente las cadenas claves de suministros y evaluar las coberturas de carbono para carne de vacuno, pollo y papas. Actualmente se está buscando a alguien para un puesto dedicado de gerencia de la cadena de suministros a fin de apoyar la implementación continua.

Liderazgo

Bob Langert ha trabajado en los esfuerzos de la cadena de suministros sostenible en McDonald’s durante la mayor parte de su carrera. Empezó en McDonald’s en 1983 como gerente de distribución para la Región Medioeste y luego pasó a otras áreas de responsabilidad relacionadas con el ambiente, la gestión de energía, el bienestar animal, las instituciones de beneficencia infantil de Ronald McDonald y la gestión de asuntos emergentes. Mientras trabajaba en McDonald’s obtuvo su MBA de la Kellogg School of Management de Northwestern University. Como Vicepresidente de Responsabilidad Social Corporativa, coordina todos los esfuerzos en esta área en la empresa. A menudo se le oye decir que tiene “ketchup en sus venas” y es miembro de la junta directiva de Net Impact9.

Soya en la Amazonía

Antecedentes

El 5 de abril de 2006, Greenpeace publicó un artículo titulado “McAmazon” (véase el anexo 4) y un reporte de 64 páginas titulado “Devorando la Amazonía” en su sitio web. Específicamente acusaba a McDonald’s por la destrucción de las partes en peligro del bosque lluvioso de la Amazonía en Brasil. “McAmazon” empezaba con un ataque directo a la marca McDonald’s:

Es un símbolo globalmente conocido: los arcos dorados se pueden ver en muchos países del mundo. Pero sin importar lo que el gigante de comidas rápidas quiera que usted crea que representan los arcos dorados, McDonald’s representa hoy la destrucción del bosque lluvioso. Y esa es una ‘Cajita Muy Infeliz’ para el planeta.

La investigación de Greenpeace10 afirmaba que uno de los mayores proveedores de Chicken McNugget de McDonald’s en Europa (Sun Valley Foods, propiedad de Cargill)

9 Net Impact es una red global de personas con MBA dedicadas a utilizar los negocios para lograr un impacto positivo en el mundo. 10 “Eating up the Amazon,” Greenpeace International, abril de 2006.



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alimentaba sus pollos con soya de terrenos recientemente deforestados de la Amazonía en Brasil. Greenpeace acusó a Cargill, uno de los mayores compradores de soya en Brasil (y en todo el mundo), de “estimular la incursión de fincas ilegales y crear infraestructura para brindar soya de la Amazonía a los mercados globales”. De acuerdo con Greenpeace, cerca de 1,2 millones de hectáreas (aproximadamente el doble del tamaño del estado de Delaware en Estados Unidos) de soya se plantaron en el bosque lluvioso de la Amazonía de Brasil en 2004–2005.

Greenpeace reconocía que la cadena de suministros de McDonald’s era solo una pequeña parte de un mercado mucho más grande de soya en Europa: la cadena de suministros de McDonald’s Europa representaba solo cerca del 0,6% de la soya brasileña de Cargill y se estimaba que menos del 0,5% de eso provenía del área de la Amazonía. Pero la fuerte conexión de McDonald’s con Cargill como comprador de muchos otros productos y su reconocimiento de marca la hacían un poderoso agente de cambio. John Sauven, Director Ejecutivo Interino de Greenpeace del Reino Unido y líder de la campaña de la soya, explicó:

La única razón por la que McDonald’s estuviera en nuestro radar era su vínculo directo con Cargill. Queríamos encontrar el punto más grande de presión sobre Cargill y sabíamos que McDonald’s hacía mucho negocio con ellos en muchos productos. Ellos [McDonald’s U.S.] incluso nombraron a Cargill el Proveedor del Año [en 2005].

Como resultado, Greenpeace concentró su ataque en la marca McDonald’s. El primer día de la campaña, docenas de activistas de Greenpeace vestidos con disfraces de pollos de 2.10 metros de alto se encadenaron a varios restaurantes de McDonald’s en el Reino Unido; otros restaurantes del Reino Unido fueron cubiertos con pósters de Ronald McDonald sosteniendo una sierra de cadena.

Respuesta de McDonald’s

No es sorprendente que la agresiva campaña pública de Greenpeace atrajera rápidamente la atención de McDonald’s. En el término de horas, McDonald’s Europa había solicitado datos de Cargill, el liderazgo global de McDonald’s y McDonald’s Brasil y en el término de días se había comprometido con Greenpeace para discutir las resoluciones.

McDonald’s atribuye en parte la rápida respuesta a la existencia previa de la Política del Bosque Lluvioso para la carne: la gerencia no tenía que empezar desde cero para entender la importancia del asunto. Ellos comprendían que si McDonald’s “no permite, no ha permitido y no permitirá la destrucción de los bosques lluviosos tropicales” para obtener carne, tampoco podía permitir a sabiendas la destrucción de los bosques lluviosos para obtener soya. Karen Van Bergen, Vicepresidenta de Relaciones Corporativas de McDonald’s Europa y líder de la respuesta de McDonald’s Europa, señaló que cuando McDonald’s “tuvo la reunión con Greenpeace, ellos [Greenpeace] tenían mucha información y trajeron datos concretos, de modo que solo había una forma de abordarlo”. La pregunta mucho más complicada era cómo McDonald’s, dado su poder de compra relativamente limitado, podía influir acciones tan lejanas en su cadena de suministros.

McDonald’s pudo haberse retirado y negarse a permitir soya de Brasil en su cadena de suministros mientras existiera el problema. Esta solución era inaceptable e impráctica. Francesca DeBiase, Vicepresidenta de la Cadena de Suministros para McDonald’s Europa, no podía soportar la idea de retirarse: “Salirse no ayudaría. Queríamos hacer que las cosas funcionaran a largo plazo en Brasil”. DeBiase y otros querían que los esfuerzos de sostenibilidad de McDonald’s pasaran de hacer menos daño a hacer más bien y hacer esto último significaba considerar los impactos sobre los agricultores y empleados locales, así como sobre el bosque lluvioso. Flavia Vigio, Directora de Comunicaciones de McDonald’s Brasil, concordó:



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El mayor desafío era cerciorarse de que se respetaran todos los intereses, tanto globales como desde una perspectiva de sostenibilidad local. A menudo los agricultores locales no están conscientes de su impacto a largo plazo sobre el ambiente, viven según la cultura tradicional y necesitan los recursos inmediatos que les da su trabajo. Tenemos que trabajar con el gobierno para ampliar su conocimiento, así como con los procesadores de soya para balancear sus necesidades de suministros.

Salirse era impráctico por dos razones. Primero, la cadena de suministros de McDonald’s Europa compraba soya brasileña porque los clientes europeos demandaban productos que no estuvieran genéticamente modificados (GM) 11 y solo Brasil podía brindar una fuente suficientemente grande y eficaz en cuanto a costos de este tipo de soya. Segundo, McDonald’s no tenía y no quería tener una reputación de huir de los problemas. Jerome Lyman, Vicepresidente de la Cadena de Suministros de Latinoamérica, señala que McDonald’s tiene “relaciones en todo el mundo, no podemos tener reputación de “abandonar el barco” . Los consumidores y las ONG quieren soluciones”.

Por otro lado, McDonald’s pudo haber extendido la Política de Bosque Lluvioso de McDonald’s a la soya y exigir que los proveedores encontraron el modo de resolver por sí mismos el problema. Esto se veía obstaculizado no solo por normas de mucho tiempo de sociedad y cooperación con sus proveedores sino que además McDonald’s no tenía suficiente poder de compra para hacer creíble esa demanda. Tal como lo dijo Van Bergen de Europa: “Éramos grandes pero no lo suficiente para proceder solos”.

Tras decidir mantenerse activos en el mercado de soya de Brasil y participar en la resolución, McDonald’s pidió ayuda a sus socios y asesores. Cargill se esforzó por entender la situación y crear una respuesta que satisficiera las inquietudes de McDonald’s, las de sus otros clientes, sus propias limitaciones de negocios y las demandas de Greenpeace y otras ONG. Además de reunirse frecuentemente con Greenpeace (incluyendo la primera de esas reuniones para Cargill) a fin de discutir opciones y expectativas, McDonald’s y Cargill empezaron a reunirse en forma conjunta y por separado con otras ONG socias. Estas asesoras proporcionaron más conocimiento de los problemas en la Amazonía y los pros y contras de posibles soluciones.

Cuando se hizo claro para Cargill y McDonald’s que una solución significativa requería un esfuerzo en toda la industria, McDonald’s colaboró con otros grandes detallistas europeos de alimentos para instar a los competidores de Cargill a participar. Como resultado, la mayoría de grandes comercializadores de soya empezaron discusiones con la Asociación Brasileña de Industrias de Aceite Vegetal y la Asociación Nacional de Exportadores de Grano de Brasil respecto a cómo podía continuar el cultivo de soya en Brasil sin perturbar el bosque lluvioso u otras áreas ambientalmente frágiles. Crearon el Grupo de Trabajo de la Soya (que incluía a agricultores, procesadores y organizaciones no gubernamentales) y se reunieron en Brasil para discutir el asunto. Para finales de julio de 2006 todos los grandes compradores de soya anunciaron su compromiso con una moratoria de dos años a la compra de soya de áreas deforestadas en la región de la Amazonía. Durante la moratoria se pondría en práctica procedimientos para distinguir la soya obtenida de tierra previamente deforestada de la soya proveniente de tierra deforestada para el cultivo de soya después de julio de 2006 (la política solo se aplicaba hacia delante). Además, todas las partes están explorando soluciones a largo plazo a las presiones de la producción de soya en el ecosistema de la Amazonía.

11 McDonald’s Brasil no compraba realmente soya de ninguna de las áreas afectadas.



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Resultados

La respuesta de McDonald’s a la campaña de Greenpeace se vio ampliamente como un éxito. Solo 120 días después de iniciar su campaña de McAmazon, Greenpeace publicó “McVictory” en su sitio web (véase el anexo 5) con una foto de Ronald McDonald abrazando un árbol, y la declaración: “En un histórico trato que tiene impacto mucho más allá de los arcos dorados y en el mercado agrícola global, McDonald’s es ahora la principal empresa de la campaña para una moratoria en la expansión del cultivo de soya en la Amazonía ”12. Sauven de Greenpeace incluso publicó un artículo de felicitación en el Reino Unido:

No puedo decir que sea natural para Greenpeace asociarse con la mayor compañía de comidas rápidas del mundo. Pero es un hecho que la compañía reconoció inmediatamente la naturaleza del problema y no solo trató de ponerse en orden sino de utilizar su poder para impulsar a una multimillonaria industria hacia un futuro más sostenible. Por eso, hay que felicitar a los ejecutivos europeos de McDonald’s13.

En una entrevista, Sauven agregó:

Esperábamos un tiempo más largo. Creímos que sería difícil, que tomaría una prolongada campaña global de al menos dos o tres años. Pero quedamos sorprendidos. Solo tomó seis meses lograr que todos vinieran a la mesa de negociación y acordaran una moratoria. Fue estimulante que McDonald’s participara con tal firmeza. Ellos se comprometieron en vez de huir. Ese fue un cambio significativo en términos del impacto de nuestra campaña. Se convirtieron en aliados para ayudar a avanzar y eso estimuló a otros detallistas a entrar e involucrarse.

Con tantos detallistas en la campaña, los productores tuvieron que actuar.

Cargill también reconoció la contribución de McDonald’s. De acuerdo con Jerry Rose, Vicepresidente Corporativo de Cargill:

Cargill había estado trabajando por dos años con The Nature Conservancy en prácticas agrícolas y con el cumplimiento del Código Forestal de Brasil en el área de Santarem antes de que McDonald’s se involucrara. La participación de McDonald’s hizo de la protección de la Amazonía un esfuerzo más grande e inclusivo… fue la dirección y el compromiso de McDonald’s lo que estimuló a Cargill a dirigir la industria brasileña en el asunto de la soya de la Amazonía. Ellos impulsaron verdaderas conversaciones, arreglos, resultados eficaces y positivos.

McDonald’s Europa está orgullosa del resultado pero consciente de que la amenaza para la Amazonía no se ha eliminado del todo. De acuerdo con Van Bergen de McDonald’s Europa: “Debemos mantener el diálogo, es un primer paso… Queremos cerciorarnos de que conduzca a una política sostenible al final”. No obstante, los consumidores europeos parecen impresionados. De acuerdo con Sauven de Greenpeace: “Los europeos quedaron sorprendidos por la respuesta de McDonald’s.... McDonald’s a menudo se ve aquí como el diablo encarnado y la gente quedó impresionada que hiciera algo que Greenpeace apoyaría”.

Los brasileños tuvieron reacciones mixtas. El gobierno brasileño apoyó el acuerdo; había hecho grandes avances en aumentar el cumplimiento de sus propias leyes contra la destrucción del bosque

12 “McVictory,” Greenpeace (R.U.), 25 de julio de 2006 13 John Sauven, “The odd couple,” The Guardian, 2 de agosto de 2006.



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lluvioso de la Amazonía y recibía de buena gana otros esfuerzos. Algunos brasileños acusaron a los europeos y a los estadounidenses, cuyos gobiernos subsidiaban a los agricultores, de tratar de limitar una importante fuente de desarrollo económico para Brasil.

Los líderes de McDonald’s reconocen importantes lecciones de la actual iniciativa de la soya. Primero, la empresa debe entender preventivamente los impactos de toda su cadena de suministros a fin de abordar asuntos críticos y evitar sorpresas. Tal como lo dijo DeBiase de McDonald’s Europa: “Quedé sorprendido por el problema de la soya y eso me inquietó. Hizo que todos nosotros entendiéramos mejor la totalidad de nuestros impactos de modo que pudiéramos evitar ser sorprendidos de nuevo”. Segundo, tener diálogos abiertos y constructivos con todos los interesados ayuda a resolver problemas. Finalmente, McDonald’s puede usar su influencia para dar credibilidad a importantes asuntos y promover soluciones incluso donde no controla directamente los resultados.

Logro de la visión

Parcialmente como respuesta a las lecciones aprendidas del desafío de la soya en Brasil, McDonald’s formó el Grupo de Trabajo de la Cadena de Suministros Sostenible en el verano de 2006 a fin de crear una ruta para abordar en forma holística y preventiva los problemas sociales y ambientales de su cadena de suministros. Los miembros representaban a la Gerencia de Cadena de Suministros Mundial, la Gerencia de la Cadena de Suministros de Área del Mundo, Ciudadanía Corporativa, Relaciones Corporativas, Comunicaciones y Rendición Social de Cuentas. La “Directriz de Patrocinio para el Equipo” fue:

Desarrollar las estrategias y herramientas necesarias para lograr la visión de McDonald’s de abastecimiento sostenible. Un sistema de suministros sostenible generará productos seguros y de alta calidad sin interrupción del suministro mientras crea un beneficio neto para los empleados, sus comunidades, el ambiente y el bienestar animal. Hacer esto en una forma que sea factible, con base científica y accesible para nuestro sistema.

La “Declaración de Oportunidad” del Grupo de Trabajo de la Cadena de Suministros Sostenible expresaba:

El alcance social y ambiental de McDonald’s incluye los impactos de sus múltiples estratos de productores y procesadores en todo el mundo. Al trabajar con los proveedores para gestionar preventivamente esos impactos en forma positiva, podemos aumentar la confianza de la marca entre los consumidores y otros interesados públicos y podemos ser un líder de sostenibilidad al facilitar soluciones realistas a problemas complicados.

Los miembros del Grupo de Trabajo de la Cadena de Suministros Sostenible concordaron en que McDonald’s tenía varios desafíos que superar y oportunidades que aprovechar al avanzar hacia la visión de la cadena de suministros sostenible.

Desafíos

Cadena compleja de suministros La capacidad de McDonald’s para influir sobre la sostenibilidad de su cadena de suministros varía significativamente. Algunos proveedores crecieron con el sistema de McDonald’s y ahora están dedicados a servir a McDonald’s y a prever sus necesidades. Otros son grandes proveedores por derecho propio y, aunque McDonald’s era un importante cliente para ellos, tienen muchos otros grandes que compiten por su atención. Algunos,



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como Cargill, venden pequeñas porciones de muchos productos a McDonald’s, lo que los hace un significativo proveedor corporativo solo en forma general.

Aunque McDonald’s puede influir en sus proveedores directos, no necesariamente puede crear cambio en la industria: quizás sus proveedores no tengan influencia en sus respectivas industrias, la industria puede estar demasiado fragmentada o los proveedores quizás solo ajusten el segmento de McDonald’s de su producción. Por ejemplo, aunque sus pautas para Pesquerías Sostenibles parecen aumentar la sostenibilidad de su propio suministro de pescado, McDonald’s compra menos del 1% de todo el pescado blanco que se vende en el mundo y Johnson de la cadena de suministros reconoce que los competidores todavía compran de áreas con exceso de pesca.

La complejidad también crea dificultades y mayores tiempos de implementación para los proveedores. De acuerdo con Dennis Treacy, Vicepresidente de Asuntos Corporativos y Ambientales de la proveedora de carne de cerdo Smithfield Foods: “Cuando múltiples clientes envían distintas pautas y simplemente dicen ‘cumplan’, se produce confusión e ineficiencia. No podemos cumplir con todos”. McDonald’s puede ayudar a resolver el problema y lo ha hecho en varios casos, agrega. “Bob Langert y yo ayudamos a impulsar la convocatoria de la Junta Nacional de Carne de Cerdo para discutir cierta conformidad en los estándares de bienestar animal, así como otros asuntos de calidad”.

Finalmente, el poder de compra no siempre se traduce en rápidos cambios en las prácticas operativas. Según Devin Cole, Vicepresidente y Gerente General de la Unidad de Negocios de McDonald’s en la proveedora de pollo Tyson Foods: “El gran tamaño no necesariamente se presta a decisiones y cambios rápidos. Cuando se tienen grandes efectos, hay que pensar bien y eso toma tiempo… el suministro eficaz en cuanto a costos y a largo plazo es un serio desafío en sí mismo”.

Gwen Ruta, Director de Sociedades Corporativas de Environmental Defense, agrega:

Es fácil decir que McDonald’s puede tronar los dedos, pero es tanto cautivo de los proveedores como amo de ellos. El asunto es bilateral. No hay muchas compañías que tengan la capacidad de suministrarle a McDonald’s lo que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad que lo necesita. McDonald’s es excelente respecto a trabajar con proveedores pero en cierto modo ellos se ven obligados a hacerlo. Y están dispuestos a irse, pero no lo quieren hacer.

Debido a esta complejidad de gestión, Muschetto cree que es importante que McDonald’s “sea realista respecto a lo que nos comprometemos. No podemos cambiar todas las industrias pero podemos ayudar a influir las que quieren abastecernos“.

Diferencias culturales A veces el enfoque de “libertad dentro de un marco” funciona bien para los esfuerzos de sostenibilidad de la cadena de suministros. Los Principios Orientadores de Bienestar Animal enuncian creencias generales respecto a prevenir el sufrimiento de los animales pero cada Área del Mundo puede tener estándares específicos levemente diferentes diseñados para implementar esas creencias. Por ejemplo, los alimentos halal (los permitidos por la ley islámica), requieren un método particular de sacrificar el animal, de modo que McDonald’s tiene estándares específicos de bienestar animal que se ajustan a los requisitos de halal en las partes del mundo donde los clientes lo exigen.

En otros casos, los esfuerzos de la cadena de suministros sostenible (y más generalmente los esfuerzos de Responsabilidad Social Corporativa) objetan el enfoque de “libertad dentro de un marco”. Aunque los clientes de diversas partes del mundo tienen diferentes definiciones y prioridades para la sostenibilidad, la naturaleza de conexión global de los activistas y los grupos de interés significa que las decisiones locales pueden repercutir en la marca global e influirla. Como lo dice Muschetto: “Las normas religiosas y culturales varían significativamente, de modo que debe



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tocar a cada Área del Mundo aplicar las pautas. Debemos estar seguros de que ellas agregan a las pautas globales y se basan en ellas pero que no quitan nada ni ponen en riesgo la marca global”.

Aunque en términos de concepto concuerdan en las mismas metas, las Áreas del Mundo parten de distintos puntos y avanzan a diferentes velocidades. Por ejemplo, aunque todas ellas podrían apoyar el compromiso ambiental de McDonald’s, es probable que el proveedor europeo promedio empiece en una mejor posición en el Anotador Ambiental que el proveedor chino promedio. Por esa razón, de acuerdo con Bryant de APMEA, McDonald’s debe mantenerse concentrada no en puntos de referencia particulares sino en “altos estándares y mejora continua”. Mats Lederhausen, antiguo alto ejecutivo y actualmente alto asesor de McDonald’s, agrega que McDonald’s quiere “ser reconocida como el líder en cada área del mundo”, percatándose plenamente que esto puede significar cosas significativamente diferentes en cada cultura.

Priorización Incluso dentro de la misma área local, a menudo ocurren desacuerdos respecto a prioridades de sostenibilidad y son inevitables los intercambios difíciles. Por ejemplo, en Brasil algunas personas apoyan la preservación de los recursos naturales a toda costa, mientras que otras creen que los agricultores deben tener la autonomía para crecer y apoyar a sus comunidades por encima de todo. Además, ¿se deben enfatizar los esfuerzos por proteger el bosque lluvioso de la Amazonía por encima de los esfuerzos por proteger otros ecosistemas frágiles de Brasil? Hay también desacuerdo sobre la definición de bosque lluvioso”: ¿Dónde termina el bosque lluvioso y empieza algo menos “valioso”? Los gobiernos han luchado por mucho tiempo por conciliar intereses válidos opuestos tales como estos y ahora las corporaciones multinacionales como McDonald’s enfrentan el mismo desafío. Según Bryant de APMEA:

Algunas áreas, como el pescado, son obvias porque las necesitamos para nuestra cadena de suministros estable. Para otras prioridades, vemos dónde tenemos impacto, dónde podemos tener impacto y cuál es el intercambio de costo beneficio… no podemos simplemente responder a grupos de interés porque hay demasiados con muchos puntos de vista distintos. Ellos se interesan por sus problemas pero no por los de otros… ¿Cuál definición de sostenibilidad deberíamos seguir?

Algunos sugieren que McDonald’s no debería desperdiciar el tiempo en debatir sus opciones, sino más bien escoger unos cuantos proyectos y avanzar. Según el Vicepresidente de Alto Rango de Innovación de Restaurantes y antiguo líder de las cadenas de suministros, Ken Koziol: “Ellos [los interesados de las ONG] dicen que solo actuemos… pero decidimos que debíamos pasar eso por alto. No queríamos apresurarnos a tomar medidas solo para descubrir que hicimos algo para empeorar las cosas”. Otros en la empresa sugerían que McDonald’s estaba evitando los intercambios y tratando de quedar bien con demasiados grupos de interés. Preferían que McDonald’s estudiara cuidadosamente qué asuntos influye más y se concentrara en ellos.

Con el fin de equilibrar esos diversos puntos de vista, McDonald’s depende mucho de las opiniones de expertos y consumidores para determinar prioridades. Utiliza grupos de asesoría, tales como el Animal Welfare Council y el International Scientific Advisory Council, para entender la investigación más reciente sobre bienestar animal y otros problemas. Pero las preferencias de los consumidores tienen prioridad, a veces incluso a expensas de la sostenibilidad. González-Méndez de McDonald’s North America ilustra eso como sigue:

Algunos cambios son más difíciles que otros porque los consumidores obligan a dar marcha atrás. Estábamos utilizando bolsas de papel porque son más amigables con el ambiente pero los consumidores creían que hacían que la comida pareciera menos limpia y fresca que las bolsas blancas, de modo que tuvimos que retroceder. Nos comprometimos a compensar esa desventaja con otros cambios.



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Así como las preferencias de los consumidores impulsan el diseño de las tiendas y las escogencias del menú, también desempeñan un significativo papel en la estrategia de sostenibilidad de la cadena de suministros en McDonald’s; pero las señales que envían no siempre son claras.

Limitaciones de costos Algunas de las iniciativas de sostenibilidad de McDonald’s son financieramente beneficiosas: cuando elimina peso de empaque o reduce el uso de energía también ahorra dinero. Otras podrían mejorar intangiblemente la rentabilidad a largo plazo mediante mayor confianza en la marca, pero eso le cuesta a la empresa en el corto plazo. Para una empresa que compite en un mercado de bajo precio e impulsado por el valor, pagar más por los insumos no es una decisión que se tome a la ligera.

Los consumidores valoran el ambiente, pero parecen valorar más la conveniencia y los precios bajos. Tal como lo dice González-Méndez McDonald’s North America:

Como líder de la industria, ser una empresa socialmente responsable es la comisión pagada por ser “verde”. Las personas esperan que los empresas como McDonald’s sean responsables, pero no necesariamente quieren pagar por eso…. Hay una enorme diferencia entre lo que la gente dice y lo que hace. Ellos [los clientes de Estados Unidos] dijeron que querían ser ambientalmente conscientes y reciclar, pero lo que realmente querían decir es que quieren que McDonald’s sea ambientalmente consciente, no ellos. Nuestros clientes terminaron por rechazar nuestros esfuerzos de reciclaje en los restaurantes.

Para seguir siendo competitivo, McDonald’s debe seguir su visión de sostenibilidad en una forma que apoye su necesidad de fijación de precios competitivos. Muschetto afirma que McDonald’s tiene que “entender que hay un costo de hacer la mayoría de estas cosas. Tenemos que generar utilidades, y nuestros competidores no están haciendo estas cosas”. La sensibilidad al precio se aplica a los clientes en todo el mundo. Incluso en Europa, donde el público se preocupa más por el impacto de la sostenibilidad, el líder de la cadena de suministros DeBiase advierte que “siempre queremos estar delante de los clientes pero los consumidores son todavía sensibles a los precios. Debemos equilibrar el ser sensibles al precio con hacer lo correcto”.

Los proveedores también reconocen el significativo desafío de costo de los esfuerzos de sostenibilidad. Según Cole, de Tyson:

Queremos hacer cosas, pero también necesitamos que los clientes se interesen en ello, que entiendan los costos. El público debe estar deseoso de saber más, involucrarse más en el origen de su comida, ellos no entienden los intercambios de bajo costo para los alimentos en general… no podemos ir tan adelante en estos asuntos que ninguno de nosotros pueda darse el lujo de comer en McDonald’s. Tenemos que hacerlo con rentabilidad, la gente depende de nosotros para tener trabajo… todos deben decidir a qué costo son importantes estas cosas”.

Las ONG concuerdan en que los consumidores no pagarán más por productos sostenibles, pero creen que las soluciones de sostenibilidad “accesibles” benefician a todo el movimiento. Ruta de Environmental Defense, sugiere que “McDonald’s ha podido progresar a los precios de McDonald’s, lo que es magnifico para la sociedad. Impide que la sostenibilidad sea un artículo de lujo”.

Oportunidades

Posición de liderazgo McDonald’s va a la cabeza de su industria en muchos asuntos de sostenibilidad. Sus proveedores afirman en forma virtualmente unánime que McDonald’s sobresale entre sus clientes. De acuerdo con Louise Locke, Funcionaria de Responsabilidad Social Corporativa



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de East Balt Bakery, “McDonald’s está definitivamente a la vanguardia en todos estos asuntos. Ellos deben estarlo, son el rey de la montaña”. Tom Kaszas, Jefe de Ingenieros de Ambiente del proveedor de papas fritas McCain Foods Limited concuerda en que: “McDonald’s es el líder. Nadie más hace algo que siquiera sea remotamente parecido”. Los líderes de las ONG concuerdan. Buchanan de CI agrega: “McDonald’s está claramente delante del resto en la categoría de restaurantes y en el área más amplia de alimentos, es uno de los líderes en agricultura”.

McDonald’s puede aprovechar su posición de liderazgo en muchas formas. Como lo evidencia su papel en la sostenibilidad de la soya en Brasil, puede lograr impacto más allá de lo que sugiere su poder de compra. Cole, de Tyson, señala que: “El tamaño y alcance de McDonald’s le ha permitido a la industria progresar mucho más rápido. Otros siguen los estándares de McDonald’s… el impacto de McDonald’s es mayor que solo el porcentaje de negocio total, porque fija los estándares en la mente de los consumidores”. Ser capaces de fijar los estándares en la mente de los consumidores es valioso, porque le permite a McDonald’s crear soluciones de sostenibilidad que encajan con sus necesidades de negocios, en vez de tener que cumplir con los estándares fijados por un competidor. De acuerdo con Koziol, de Innovación de Restaurantes: “Sabemos que si lo hacemos primero, con nuestro cronograma, con la gente correcta, todos los demás tienen que ajustarse. McDonald’s quiere ser el que defina el éxito”.

Los líderes de McDonald’s también han logrado credibilidad antes los socios gubernamentales y de organizaciones no gubernamentales. Cuando Espersen, un proveedor danés de pescado, trató de convencer a la Unión Europea de que promulgara estándares más estrictos para la pesca a fin de garantizar la sostenibilidad, tuvo dificultades. Avanzó más después de que McDonald’s se unió a la discusión. Cuando “McDonald’s llega a la reunión con usted”, dice el Presidente y Jefe Ejecutivo de Espersen, Klaus Nielsen, “ellos escuchan”.

Finalmente, el compromiso de McDonald’s con su posición de liderazgo también genera credibilidad ante los proveedores y les da confianza para hacer las inversiones necesarias a fin de progresar en la sostenibilidad. Cole, de Tyson, valora este compromiso: “McDonald’s tiene una cultura de ser el líder a largo plazo, no están solo tratando de ser populares hoy”.

Relaciones con los proveedores Cualquier progreso hacia una visión de la cadena de suministros sostenible se basa en los proveedores mismos. La cercanía de McDonald’s con sus proveedores le proporciona una oportunidad de usar su conocimiento a fin de diseñar las rutas más eficientes a la sostenibilidad. Tal como lo señala Bruce Feinberg, Director de Alto Rango de Cadena de Suministros Mundial: “McDonald’s no produce nada, de modo que necesitamos a los proveedores para que se hagan las cosas. Tenemos que usar colaboración para establecer los marcos… Ellos están más cerca de los problemas y pueden encontrar mejor las soluciones”.

Los proveedores valoran ese enfoque. De acuerdo con Helledy de East Balt: “Ellos no se limitan a decir: ‘¿Qué tiene usted?’ Dicen: ‘¿Cómo podemos colaborar para mejorar?’. Con McDonald’s es más bien como una sociedad, se reduce a eso”. Kaszas de McCain agrega: “Nuestros clientes envían amplios cuestionarios ambientales pero no nos dan participación en el desarrollo de sus programas y no nos piden retroalimentación. McDonald’s dice: ‘Queremos esto. ¿Cómo podemos lograrlo?’ Dar participación al proveedor y hacer que ésta sea la idea del proveedor es clave”.

Al escuchar a los proveedores y utilizar su conocimiento, McDonald’s entiende mejor los desafíos que enfrentan y les ayuda a superar barreras tales como el costo. Por ejemplo, Nielsen de Espersen señala que la industria de pesca estaba consciente del problema con las cantidades insostenibles de pesca en ciertas áreas, pero Espersen no estableció un método amplio sino hasta que McDonald’s se involucró:



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Lo habríamos hecho tarde o temprano porque era necesario, pero lo habríamos hecho tarde sin McDonald’s. McDonald’s nos liberó para lograrlo…. Los costos más altos no importan si usted cree que es el método correcto y su comprador lo quiere y está dispuesto a pasar de una especie a otra, aunque eso signifique un costo más alto.

Debido a que McDonald’s escucha a sus proveedores y entiende los desafíos que enfrentan, trata de no hacer el proceso demasiado difícil. DeBiase de McDonald’s Europa explica que McDonald’s está “reduciendo el pescado del Mar Báltico en forma muy silenciosa. No queremos desafiar públicamente a proveedores particulares. Queremos trabajar con ellos para arreglar los asuntos con el tiempo”. Crawford de Relaciones con el Gobierno agrega: “Es mejor utilizar una zanahoria que un garrote. Usted no consigue proveedores excelentes golpeándolos. Usted tiene incentivos positivos, comunica mejores prácticas y los hace responsables. Es asunto de mejora continua”.

Buchanan de CI está de acuerdo en que esto puede ser beneficioso para la sostenibilidad: “Otras empresas tienen una influencia más inmediata para lograr cambios rápidos porque pueden hacer demandas creíbles de retirarse, pero McDonald’s no hará eso y los proveedores saben que no los van a dejar de la noche a la mañana. Más bien, trabajan juntos y buscan soluciones a largo plazo”.

Los proveedores que se consideran socios están más abiertos a aprender de McDonald’s y a estar a tono con las preocupaciones de los consumidores. Por ejemplo, McCain estaba trabajando en sostenibilidad ambiental aún antes de que McDonald’s lo abordara para ayudar a crear el Anotador Ambiental. Pero Kazsas reconoce que McDonald’s “ayudó a cristalizar el asunto. Nos ayudaron a obtener las medidas formales que tenemos ahora porque nos ayudaron a comprender lo que el público buscaba”.

McDonald’s ha colaborado estrechamente con los proveedores en asuntos de sostenibilidad en el pasado, pero busca trabajar aún más aún. Una carta de Muschetto escrita en 2006 a los principales proveedores decía:

Estamos complacidos con nuestro progreso en una serie de asuntos… Sin embargo, dado el futuro tal como lo vemos, creemos que es bueno reevaluar. ¿Qué funciona? ¿Qué no? ¿Cuáles son las megatendencias para el futuro de nuestra cadena de suministros?. ¿Qué debemos hacer para mantenernos a la cabeza? Dada la amplitud e importancia de estos complejos asuntos de sostenibilidad, queremos invitarlos a ayudarnos en este riguroso nuevo examen de nuestras prioridades para el futuro.

La carta precedió a un Simposio de Proveedores de todo un día para los jefes ejecutivos de los 15 principales proveedores globales en las oficinas centrales de McDonald’s, en agosto de 2006. Además de las discusiones sobre innovación de menú y estrategia de nutrición, Langert facilitó una discusión de dos horas respecto a la sostenibilidad en McDonald’s y a la forma en que los proveedores podían apoyarla. Pese a la existencia de preguntas respecto a la implementación, los proveedores reaccionaron positivamente al simposio y a la visión de sostenibilidad de McDonald’s. Los líderes de la cadena de suministros de McDonald’s tratan de aprovechar a estos socios y a su creciente interés en la sostenibilidad.

Sociedades Las sociedades han sido por mucho tiempo una fuente de oportunidad para los esfuerzos de sostenibilidad de la cadena de suministros de McDonald’s. Cuando McDonald’s se asoció con Environmental Defense a finales de los 80 se logró tanto éxito, según Langert, que McDonald’s decidió proyectarse a otros grupos para promover los asuntos de sostenibilidad de la cadena de suministros. Cuando los grupos de activistas llamaron la atención a los problemas de bienestar animal a mediados de los 90 no propusieron soluciones, de modo que McDonald’s pidió ayuda al experto en bienestar animal Dr. Temple Grandin. En años recientes, McDonald’s ha



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seguido dependiendo mucho de sociedades con los expertos y las ONG para promover los programas de sostenibilidad.

De acuerdo con Langert, la experiencia de McDonald’s en trabajar con los socios sigue siendo una oportunidad de avanzar porque “los socios no solo dan conocimiento, sino también credibilidad y pueden ayudar a crear puentes”. Esto se manifestó en la respuesta de McDonald’s a la campaña de la soya y fue reconocido por ambos lados como valioso. De acuerdo con Sauven de Greenpeace: “Hemos llegado a conocernos muy bien. Ahora nos respetamos más mutuamente y nos entendemos más”. Van Bergen de McDonald’s Europa concuerda: “A partir de aquí podemos encontrar otras áreas comunes de interés y utilidad del conocimiento mutuo. Desde luego, preferiríamos dialogar a tener a la gente sentada en los restaurantes vestida de pollos.”

McDonald’s también está empezando a explorar las oportunidades disponibles para trabajar con otras empresas líderes en esfuerzos de la cadena de suministros sostenible. Logró trabajar con otros detallistas europeos para abordar el problema de la soya y ahora es miembro de la Sustainable Agriculture Initiative, un grupo de empresas de alimentos que trabajan por desarrollar mejores prácticas de agricultura sostenible en sus cadenas de suministros.

Liderazgo europeo Debido a que los clientes y gobiernos de Europa a menudo identifican y abordan los problemas de sostenibilidad antes que el resto del mundo, McDonald’s Europa tiene más experiencia en considerar y abordar los problemas de sostenibilidad de la cadena de suministros que otras Áreas del Mundo y la ha hecho de esto una prioridad. Denis Hennequin, Presidente de McDonald’s Europa, se concentró en la gestión responsable de la cadena de suministros cuando habló en la convención más reciente de todo el sistema de McDonald’s: “La responsabilidad social corporativa nunca debe verse como un costo, sino siempre como una inversión…. Juntos, con nuestros proveedores, somos responsables de lo que compramos pero también cómo lo compramos”.

El sistema de McDonald’s en general ya ha aprendido de las incursiones iniciales de Europa en los problemas y soluciones de responsabilidad ambiental y social. De acuerdo con Koziol de Innovación de Restaurantes: “Fuimos influidos por Europa. Ellos nos ayudaron a entender que debíamos ser una causa de bien, no solo prevenir el mal”. Muchos en McDonald’s reconocen la oportunidad de seguir aprendiendo de Europa, tanto respecto a lo que es probable que preocupe a los consumidores en sus áreas del mundo en el futuro, como respecto a las formas más eficaces de abordar problemas particulares de sostenibilidad.

Mirar al futuro

Muschetto reflexionó en los logros de McDonald’s mientras consideraba los desafíos y oportunidades que él y Langert habían discutido. Su meta era ir más allá de la iniciativa de soya sostenible y otros esfuerzos específicos a una estrategia más amplia de la cadena de suministros sostenible. Él creía que McDonald’s podía y debía mantener su posición en la industria como líder de sostenibilidad pero, ¿cuál era la mejor ruta para alcanzar esa meta? Su mente retrocedió a considerar algunas de las preguntas claves:

− ¿Cómo debe priorizar McDonald’s la sostenibilidad en relación con otras metas de la cadena de suministros (por ejemplo, garantizar la seguridad de los alimentos y minimizar los costos)?



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− ¿Cómo debe conciliar McDonald’s las diferentes expectativas y prioridades de sostenibilidad en todo el mundo con el entendimiento de que las prácticas locales a veces influyen la marca global?

− ¿Cómo debe McDonald’s involucrar a proveedores, activistas y otros interesados en sus esfuerzos de la cadena de suministros sostenible?


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22

Anexo 1 (continuación)

Ingresos

En 2005 y 2004, el crecimiento del ingreso consolidado fue impulsado por ventas positivas comparables así como por divisas más fuertes

Ingresos

Cantidad Aumento (disminución)

Aumento (disminución) excluyendo conversión

de moneda

MILLONES DE DÓLARES 2005 2004 2003 2005 2004 2005 2004

Ventas operadas por la empresa

Estados Unidos $ 4.096 $ 3.828 $ 3.594 7% 7% 7% 7%

Europa 5.465 5.174 4.498 6 15 5 5

APMEA 2.453 2.390 2.158 3 11 - N7

Latinoamérica 1.237 933 774 33 21 23 21

Canadá 765 730 632 5 16 (2) 8

Otros 1.334 1.169 1.139 14 3 14 3

Total $15.352 $14.224 $12.795 8% 11% 6% 6%

Ingresos de afiliadas y franquiciados(1)

Estados Unidos $ 2.857 $ 2.697 $ 2.445 6% 10% 6% 10%

Europa 1.607 1.563 1.377 3 14 3 3

APMEA 362 331 289 10 14 7 4

Latinoamérica 90 75 85 20 (12 15 (10)

Canadá 183 168 146 9 15 1 7

Otros 9 7 3 38 nm 38 nm

Total $ 5.108 $ 4.841 $ 4.345 6% 11% 5% 7%

Ingresos totales:

Estados Unidos $6.955 $ 6.525 $ 6.039 7% 8% 7% 8%

Europa 7.072 6.737 5.875 5 15 5 4

APMEA 2.815 2.721 2.447 3 11 1 7

Latinoamérica 1.327 1.008 859 32 17 22 18

Canadá 948 898 778 6 15 (2) 8

Otros 1.343 1.176 1.142 14 3 14 3

Total $20.460 $19.065 $17.140 7% 11% 6% 7%

(1) Incluye los ingresos de la empresa de franquiciados convencionales, beneficiarios de licencias de desarrollo y afiliadas.

Fuente: Reporte financiero de de 2005 de McDonald’s Corporation.



23

Anexo 2 Entrevistados del caso

Adams, Catherine: Vicepresidenta Corporativa, Worldwide Quality, Food Safety, & Nutrition, McDonald’s Corporation

Bryant, Al: Vicepresidente de la Cadena de Suministros APMEA, McDonald’s Corporation

Buchanan, John: Director de Alto Rango de Prácticas de Negocios, Conservation International

Cole, Devin: Vicepresidente y Gerente General, McDonald’s Business Unit, Tyson Foods

Crawford, Dick: Vicepresidente de Relaciones con el Gobierno, McDonald’s Corporation

Daly, Jack: Senior Vicepresidente, de Relaciones Corporativas, McDonald’s Corporation

DeBiase, Francesca: Vicepresidenta de Cadena de Suministro, McDonald’s Europa

Detwiler, Linda A.: DVM Consultora de Salud Animal

Feinberg, Bruce: Director de Alto Rango de Cadena Mundial de Suministro, McDonald’s Corporation

González-Méndez, J.C.: Vicepresidente de Alto Rango de Cadena de Suministro, McDonald’s North America

Helledy, John: Vicepresidente de Compras, East Balt Bakery

Jaramillo, Rebecca: Funcionaria Principal de Ejecución de Calidad, McDonald’s Europa

Johnson, Gary: Director de Alto Rango, Cadena Mundial de Suministro, Proteínas, McDonald’s Corporation

Kaszas, Tom: Jefe de Ingenieros, Ambiente, McCain Foods Limited

Kenny, Keith: Director de Alto Rango, Abastecimiento Sostenible y Seguridad de Alimentos, McDonald’s Europa

Koziol, Ken: Senior Vicepresidente de Innovación de Restaurantes, McDonald’s Corporation

Krueck, Else: Director, Ambiente y RSC, McDonald’s Europa

Langert, Bob: Vicepresidente de Responsabilidad Social Corporativa, McDonald’s Corporation

Lederhausen, Mats: Asesor de Alto Rango de McDonald’s Corporation

Locke, Louise: Funcionaria de Responsabilidad Social Corporativa, East Balt Bakery

Lyman, Jerome: Vicepresidente de Cadena de Suministro, McDonald’s Latin America

Muschetto, Frank: Vicepresidente de Alto Rango, Cadena Mundial de Suministro, McDonald’s Corporation

Nielsen, Klaus: Presidente y Jefe Ejecutivo, Espersen

Rose, Jerry: Vicepresidente Corporativo, Cargill

Ruta, Gwen: Director de Sociedades Corporativas, Environmental Defense

Sauven, John: Director Ejecutivo Interino, Greenpeace UK

Treacy, Dennis: Vicepresidente de Asuntos Ambientales y Corporativos, Smithfield Foods

Van Bergen, Karen: Vicepresidenta, Relaciones Corporativas, McDonald’s Europa

Vigio, Flavia: Directora de Comunicaciones, McDonald’s Brasil

Fuente: Escritor del caso.



24

Anexo 3

Fuente: McDonald’s Corporation.

Responsabilidad Social Corporativa

Productos Lugar Precio Promoción/confianza

SISTEMA DE SUMINISTROS SOSTENIBLE

VisiónPrevemos un sistema de suministro que genere rentablemente productos seguros y de alta calidad

sin interrupción del suministro, mientras creamos un beneficio neto para los empleados, sus comunidades, la biodiversidad y el ambiente.

PrincipiosNuestro trabajo para lograr un sistema socialmente responsable de suministro está motivado por nuestro compromiso con nuestros

clientes, nuestro liderazgo en asuntos de sostenibilidad y nuestro deseo de “h acer lo correcto”. Con esta base:• Utilizaremos un “enfoque de sistemas” para entender cómo afecta y cómo se ve afectada nuestra cadena de suministros por el mundo social y natural y para ayudarnos a encontrar soluciones.• Mantendremos una visión a largo plazo al planear y fijarexpectativas de suministro.• Combinaremos una perspectiva global con respuestas desarrolladas localmente que se ajusten a las necesidades locales y generen resultados en el terreno.

•Basaremos nuestras estrategias en la mejor ciencia disponible• Colaboraremos con nuestros proveedores para promover la mejora continua• Equilibraremos nuestras metas de responsabilidad a largo plazo con la necesidad a corto plazo de desempeñarnos en un mercado competitivo.

PautasAmbientales De bienestar animal

Gente

Sociales y económicas• Proteger la salud y el bienestar de los empleados y contribuir con el desarrollo de las comunidades en las que ellos operan.

• Buscar formas de aumentar la rentabilidad económica aumentandola eficiencia del uso de los recursos y aprovechando los beneficios de los servicios ecológicos.

• Maximizar la eficiencia en el uso del agua y eliminar el lanzamiento de desechos al agua.• Minimizar el lanzamiento de subproductos dañinos al aire.• Maximizar la eficiencia del uso de la energía y utilizar fuentes ren ovables ecológicamente sostenibles cuando sea factible.• Minimizar la producción de desechos, maximizar el reciclaje y garantizar el manejo y eliminación apropiados dedesechos sólidos.

• Garantizar que las necesidades de alimento, agua y espacio de los animales, así como otras necesidades fisiológicas,higiénicas y de conducta,se satisfagan en forma consistente.

• Mantener la salud del suelo controlando la erosión y mejorando la estructura y la fertilidad.• Reservar los hábitats naturales de las especies nativas y proteger la biodiversidad.• Minimizar el uso de insumos químicos para el manejo de plagas que afectan la salud humana, animal y ambiental.

Responsabilidad Social Corporativa

Productos Lugar Precio Promoción/confianza

SISTEMA DE SUMINISTROS SOSTENIBLE

VisiónPrevemos un sistema de suministro que genere rentablemente productos seguros y de alta calidad

sin interrupción del suministro, mientras creamos un beneficio neto para los empleados, sus comunidades, la biodiversidad y el ambiente.

PrincipiosNuestro trabajo para lograr un sistema socialmente responsable de suministro está motivado por nuestro compromiso con nuestros

clientes, nuestro liderazgo en asuntos de sostenibilidad y nuestro deseo de “h acer lo correcto”. Con esta base:• Utilizaremos un “enfoque de sistemas” para entender cómo afecta y cómo se ve afectada nuestra cadena de suministros por el mundo social y natural y para ayudarnos a encontrar soluciones.• Mantendremos una visión a largo plazo al planear y fijarexpectativas de suministro.• Combinaremos una perspectiva global con respuestas desarrolladas localmente que se ajusten a las necesidades locales y generen resultados en el terreno.

•Basaremos nuestras estrategias en la mejor ciencia disponible• Colaboraremos con nuestros proveedores para promover la mejora continua• Equilibraremos nuestras metas de responsabilidad a largo plazo con la necesidad a corto plazo de desempeñarnos en un mercado competitivo.

PautasAmbientales De bienestar animal

Gente



Gente



• Maximizar la eficiencia en el uso del agua y eliminar el lanzamiento de desechos al agua.• Minimizar el lanzamiento de subproductos dañinos al aire.• Maximizar la eficiencia del uso de la energía y utilizar fuentes ren ovables ecológicamente sostenibles cuando sea factible.• Minimizar la producción de desechos, maximizar el reciclaje y garantizar el manejo y eliminación apropiados dedesechos sólidos.

• Garantizar que las necesidades de alimento, agua y espacio de los animales, así como otras necesidades fisiológicas,higiénicas y de conducta,se satisfagan en forma consistente.

• Mantener la salud del suelo controlando la erosión y mejorando la estructura y la fertilidad.• Reservar los hábitats naturales de las especies nativas y proteger la biodiversidad.• Minimizar el uso de insumos químicos para el manejo de plagas que afectan la salud humana, animal y ambiental.



25

Anexo 4

McAmazon

06 de abril de 2006

Internacional: Es un símbolo globalmente conocido: los arcos dorados se pueden ver en muchos países del mundo. Pero sin importar lo que el gigante de comidas rápidas quiera que usted crea que representan los arcos dorados, McDonald’s representa hoy la destrucción del bosque lluvioso. Y esa es una ‘Cajita Muy Infeliz’ para el planeta.

El bosque lluvioso de la Amazonía no necesita presentación. La sola mención de su nombre evoca imágenes de una enorme área silvestre intacta, repleta de vida maravillosa. Pero para McDonald’s y un puñado de enormes comercializadores de soya, la Amazonía significa algo totalmente distinto. Significa terreno y mano de obra baratos. Terreno barato porque a menudo es robado y mano de obra barata porque algunas de las personas que trabajan cortando el bosque o en las fincas de la Amazonía en realidad son esclavos. Tal como lo oye, esclavos.

Usted pregunta: ‘¿Cómo es posible?’ Bueno, es más o menos así.

Los comercializadores de soya estimulan a los agricultores a cortar el bosque lluvioso y plantar enormes monocultivos de soya. Los comercializadores toman la soya y la envían a Europa donde se utiliza para alimentar animales como pollos y cerdos. Los animales se convierten luego en comidas rápidas, como McNuggets de McDonald’s y muchos otros productos que se encuentran en las cadenas de comidas rápidas y los supermercados.

El viaje del bosque lluvioso al restaurante puede sonar bastante simple pero desenmascararlo ha tomado una investigación de un año utilizando imagines de satélite, vigilancia aérea, documentos gubernamentales no publicados antes y monitoreo en el terreno. Lo que descubrimos fue un comercio global de soya que va desde la destrucción del bosque lluvioso en la Amazonía hasta los restaurantes de comida rápida de McDonald’s y los supermercados de toda Europa.

La mayor parte del comercio global de soya está controlada por un reducido número de gigantescos comercializadores: Cargill, Bunge y Archer Daniels Midland (ADM). En Brasil, este cartel desempeña el



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papel de un banco para los agricultores. En vez de préstamos les dan semillas, fertilizante y herbicidas a cambio de soya al momento de la cosecha: solo Bunge proporcionó el equivalente de casi US$1.000 millones en semillas, fertilizantes y herbicidas a los agricultores brasileños en 2004.

Esto les da a las empresas un control indirecto sobre enormes áreas de terreno que solían ser bosque lluvioso. Juntas, estas tres empresas son responsables de cerca del 60% del financiamiento total de la producción de soya en Brasil.

El estado de Mato Grosso es el peor de Brasil en términos de deforestación e incendios forestales, y representa casi la mitad de toda la deforestación de la Amazonía en 2003 y 2004. En Mato Grosso, el gobernador Blairo Maggi se conoce localmente como el ‘Rey de la Soya’. Su enorme empresa de soya, Grupo André Maggi controla gran parte de la producción de soya del estado y desde su elección en 2002 la destrucción de los bosques en Mato Grosso ha aumentado en un 30%.

Los bancos también han sido atrapados en la destrucción de la Amazonía. La Corporación Financiera Internacional (CFI), el brazo privado de préstamos del Banco Mundial, evaluó incorrectamente un préstamo al Grupo André Maggi como de ‘bajo riesgo ambiental’, pese a evidencias en contra. Otros bancos también han prestado enormes sumas de dinero a la empresa sin hacer sus propias auditorías de impacto social o ambiental.

Hasta ahora, Rabobank, el mayor banco agrícola de Holanda, ha prestado más de US$330 millones al Grupo André Maggi. Rabobank admitió que no hizo su propia evaluación del riesgo de los préstamos y que simplemente aceptó las evaluaciones (incorrectas) de la IFC.

De este modo, las comidas rápidas y los supermercados, los comercializadores de soya y los grandes bancos están destruyendo el bosque lluvioso de la Amazonía .

Si podemos seguir el rastro del frijol de soya más de 7.000 km. (4.400 millas) desde las fincas en la Amazonía hasta los productos a base de pollo en Europa, no hay excusa para que la industria de alimentos no sepa de dónde viene su comida y demande la exclusión de la soya de la Amazonía de su cadena de suministros.

Fuente: Greenpeace en http://www.greenpeace.org/international/news/mcamazon-060406, visitado el 30 de enero de 2007.



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Anexo 5

McVictory

Victoria conforme uno de los gigantes de comidas rápidas promete ayudar a proteger la Amazonía

25 de julio de 2006

Internacional—En un histórico trato que tiene impacto mucho más allá de los arcos dorados y en el mercado agrícola global, McDonald’s es ahora la principal empresa de la campaña por detener la deforestación para expandir el cultivo de soya en la Amazonía.

Gracias a la enorme presión de los millares de mensajes de correo electrónico y cartas enviadas a sus oficinas centrales en Europa por ustedes, que nos apoyan, McDonald’s ha accedido a dejar de vender pollos alimentados con soya cultivada en las áreas recién deforestadas del bosque lluvioso de la Amazonía.

La soya es el principal impulsor de la destrucción de la Amazonía

En años recientes, la expansión aparentemente imparable del cultivo de soya en la Amazonía se había convertido en una de las principales amenazas al bosque lluvioso más grande del mundo. La soya no se estaba usando para alimentar al mundo, más bien se usaba para alimentar animales de granja destinados a las cadenas de supermercados y de comidas rápidas en toda Europa.

En abril lanzamos nuestra campaña que mostraba el papel de los detallistas de alimentos en la destrucción del bosque lluvioso. Nuestro reporte, “Devorando la Amazonía ”, detallaba cómo McDonald’s y otras empresas estaban implicadas en deforestación, toma de terrenos, esclavitud y violencia. Desde entonces ha habido un enorme cambio de actitud en la industria de alimentos hacia el problema.



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El resultado es que McDonald’s y otros grandes detallistas de alimentos han trabajado con nosotros para desarrollar un plan de cero deforestación. El plan también ayudará a poner fin a la toma de terrenos y a la injusticia social que es común en la Amazonía.

Presión por el cambio

Al comprometerse con el plan, el enorme poder de compra de las empresas ha creado una gigantesca demanda de soya que no se ha cultivado en las cenizas del bosque lluvioso. Esto presionó a los “cinco grandes” comercializadores de soya, Cargill, ADM, Bunge, Dreyfus y Amaggi, para que vinieran a la mesa de negociaciones al estar en juego el futuro de grandes área del bosque lluvioso de la Amazonía .

Como respuesta a la presión, los comercializadores de soya se comprometieron a una moratoria limitada de dos años a la compra de soya de áreas deforestadas. El marco cronológico de dos años de la moratoria de los comercializadores de soya corre el riesgo de no ser más que un gesto simbólico, a menos que los comercializadores realicen un verdadero cambio para proteger la Amazonía.

Greenpeace está exigiendo que la moratoria se mantenga hasta que haya procedimientos apropiados de legalidad y gobernabilidad y hasta que haya un acuerdo con el gobierno brasileño y los interesados claves sobre la protección a largo plazo del bosque lluvioso de la Amazonía . Se establecerá un grupo de trabajo constituido por comercializadores de soya, productores, organizaciones no gubernamentales y el gobierno para ejecutar un plan de acción.

Karen Van Bergen, Vicepresidenta de McDonald’s Europa dijo: “Cuando fuimos alertados por Greenpeace respecto a este asunto, de inmediato contactamos a nuestros proveedores, otras organizaciones no gubernamentales y otras empresas para resolver este problema y tomar medidas. Estamos decididos a hacer lo correcto junto con nuestros proveedores y el gobierno brasileño para proteger la Amazonía de una mayor destrucción”.

“El marco cronológico de dos años establecido para la iniciativa, según esperamos, indica el sentido de urgencia con el que los comercializadores de soya desean implementar el programa de gobernabilidad y todas sus condiciones. Esperamos que en caso de que la implementación de algunas medidas tomen más de los dos años establecidos, la moratoria siga existiendo hasta que se hayan cumplido todos los compromisos”.

Sin embargo, hay alguna de las empresas que no quieren participar. Kentucky Fried Chicken (KFC), ha rehusado abiertamente discutir su papel en la destrucción de la Amazonía y por tanto debemos mostrarles lo aislados que se están quedando. Envíe un mensaje de correo electrónico a KFC ahora y dígales que si Ronald McDonald puede ayudar a proteger la Amazonía, ellos también.

Fuente: Greenpeace at http://www.greenpeace.org/international/news/McVictory-200706, visitado el 30 de enero de 2007.


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