McClelland(1917-98) es principalmente conocido por su trabajo desarrollado en el área de la motivación, pero, también realizó extensos estudios de la personalidad y de la conciencia.  El Dr. McClelland lideró trabajos sobre pensamiento motivacional, desarrolló las bases de la teoría y de los modelos sobre logros y alcances motivacionales y promocionó mejoras en los métodos de valoración de los empleados.

David McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad motivacional, las cuales él identificó en su libro editado en 1988 ?Human Motivation?: Necesidad de Logro (n, LOG), Necesidad de Poder (n, POD), Necesidad de Asociación (n, ASO).

Estas necesidades se hallan en diversos grados de variación en todos los trabajadores y directores McClelland (1965). Esta mezcla de necesidades caracterizan tanto al gerente como al empleado, en su estilo y comportamiento, ambos, gerente y empleado, en los tres conceptos están siendo motivados.

La necesidad de LOGRO (n, LOG)La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo difícil, alcanzar algo realmente difícil mediante el reto y desafío de sus propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento.

La necesidad de PODER y AUTORIDAD (n, POD)La persona con necesidad de poder está motivada por obtener y conservar la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su estatus.

La necesidad de ASOCIACIÓN O FILIACIÓN (n, ASO)La persona con necesidad de asociación, está motivada por la afiliación y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y con los demás compañeros de trabajo. La afiliación conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad alta, no son los líderes ni los directivos más eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los demás.

McClelland citado por Kreitner & Kinicki (1997), afirmó que la gran mayoría de la gente posee y exhibe una combinación de esas características. Algunas personas exhiben fuertes sesgos hacia una particular necesidad motivacional o mezcla de necesidades que afectan su comportamiento y su estilo gerencial de trabajo. McClelland sugirió que una fuerte n,ASO socava la objetividad del gerente, por su necesidad de ser agradable, lo cual afecta su capacidad de tomar decisiones.

Una fuerte n,POD producirá un determinado trabajo ético y compromiso para la organización, un gerente con n,POD produce que la gente se sienta atraída por el rol del líder, este tipo de gerente con n, POD sin embargo, no posee la flexibilidad requerida ni un ?don de gentes?. McClelland (1965) argumenta que las personas con n,LOG son los mejores líderes, aunque puede existir una tendencia a demandar mucho de su personal ?staff? bajo la creencia de que dicho personal son todos como él, altamente motivados por el logro y los altos resultados, cosa que no siempre se manifiesta en el personal ?staff?.

McClelland (1965) estuvo fascinado por la motivación del LOGRO (n,LOG) y en su laboratorio experimental ilustró un aspecto de su teoría sobre el efecto del logro en la motivación de la gente. McClelland acertó por medio de este experimento que mucha gente no posee esta fuerte necesidad de logro en su estrategia de motivación, pero aquellas personas que poseen esta necesidad, demuestran una conducta en seleccionar y establecer metas.

Se les pidió a un grupo de voluntarios que lanzaran unos anillos sobre unas clavijas o estacas clavadas sobre el suelo, la distancia no fue estipulada, muchos de los voluntarios lanzaron los anillos de forma arbitraria, con

distancias aleatorias, algunas veces estuvieron cerca, otras veces estuvieron lejos de la clavija. Sin embargo, un pequeño grupo de voluntarios, a los que McClelland sugirió luego que estaban fuertemente motivados por una n,LOG, tomaron algunos cuidados para medir y probar las distancias y llevar a cabo un desafío ideal, no fácil; pero no imposible.

Interesantemente, este paralelo existe en la biología, conocido como el ?principio de la sobrecarga?, el cual es comúnmente aplicado a los ejercicios para estar en forma, para desarrollar este tipo de ejercicios, se debe demandar un incremento en los niveles para no causar daño o fatiga. McClelland identificó la misma necesidad para un ?desafío balanceado? en cuanto al enfoque para la gente motivada por n,LOG.

McClelland contrastó a la gente motivada por la n,LOG con gariteros o jugadores de juegos clandestinos, y despejó una común pre-concepción que la persona con n,LOG son tomadores de grandes riesgos. Por el contrario, la persona motivada por n, LOG selecciona metas que ellos puedan alcanzar e influir con sus esfuerzos y habilidad, porque la meta es considerada alcanzable. Esto lo determinó por medio de los resultados que, casi invariablemente se presentan en el carácter ?hacedor? de todos los hombres y mujeres exitosos (as) en los negocios y los emprendedores.

McClelland (1965) sugirió otras características para las personas motivadas por n,LOG: El logro es más importante que la recompensa material o financiera. El logro pretende otorgar una satisfacción personal mayor que recibir alabanza o reconocimiento. La recompensa financiera se considera como una medida de éxito y no como un fin en sí mismo. La seguridad no es el primer agente motivador, no es estatus. La retroalimentación es esencial, porque ella permite medir el éxito y no por razones de reconocimiento, la implicación aquí es que la retroalimentación es segura, de fuente fidedigna, cuantificable y basada en hechos.

La gente motivada por n,LOG constantemente está buscando mejoras y modos de hacer las cosas mejor, estas personas favorecerán posiciones laborales y responsabilidades que naturalmente satisfagan sus necesidades, que ofrezcan flexibilidad y oportunidad, como por ejemplo las ventas, gerencia de negocios y roles de emprendedor.

McClelland creyó firmemente que la gente motivada por n,LOG son aquellos (as) que hacen que la cosas sucedan y generen resultados, lo cual se extiende a través de organizar otras personas y recursos, aunque ya se dijo anteriormente, estos tipos de personas demandan mucho de sus colaboradores (staff) porque sus prioridades son el logro de las metas sobre mucha variedad de intereses y necesidades de otras personas.

Publicado por Dr. Róger Méndez Benavides, Ph.D. en 8:37 martes 22 de septiembre de 2009

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DAVID C. MCCLELLAND  

TEORÍA DE LA ASOCIACION EFECTIVA  

El proponente de esta teoría es el psicólogo norteamericano David C. McClelland, quien se ha hecho famoso por sus libros " El Motivo de Realización" y "La Sociedad Realizadora", donde liga dicho motivo, determinado culturalmente, al progreso económico de la sociedad. El interés de este autor está centrado en la motivación humana, criticando a aquellos autores como Young, Miller, Hebb, etc., que han dependido más en experimentos con animales que con personas. Su crítica descansa también en la aplicabilidad limitada de la motivación primaria basada en las necesidades biológicas. Es decir, además de que no contienen las condiciones suficientes para explicar la conducta, existen otros motivos diferentes de los biológicos que deberían tomarse en cuenta. Además de los motivos del hambre y la sexualidad, existen otros como el motivo de afiliación y el de realización. David McClelland y colaboradores han propuesto la teoría de las tres necesidades, en la que sostienen que existen tres motivos o necesidades muy importantes en las situaciones laborales: 

1. Necesidad de logro (nL): impulso de destacar, por el logro en relación con una serie de estándares (normas), la lucha por el éxito.

2. Necesidad de poder (nP): la necesidad de hacer que otros tengan ciertos comportamientos que de otra manera no tendrían.

3. Necesidad de afiliación (nA): el deseo de relaciones amistosas e interpersonales cercanas.

 Algunas personas tienen un apremiante ímpetu por el éxito, pero se esfuerzan por el logro personal más que por la recompensa del éxito per se (nL). Tienen el deseo de realizar algo mejor o con mayor eficiencia de lo que lo han hecho antes. Este impulso es la necesidad de logro. A partir de la investigación relacionada con la necesidad de logro, McClelland encontró que quienes tienen alto desempeño se distinguen de otros por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en las que puedan lograr la responsabilidad personal para encontrar solución a los problemas, en las que puedan recibir retroalimentación rápida y precisa sobre su desempeño para saber si están mejorando o no, y en las que puedan establecer objetivos moderadamente desafiantes. Quienes tienen alto desempeño no son jugadores; les disgusta tener éxito por casualidad, prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal por el éxito o el fracaso, en lugar de dejar el resultado a la fortuna o a la actividad de otros. Un punto importante es que evitan lo que consideran tareas muy fáciles o muy difíciles.

 DAVID McCLELLAND Y LA TEORÍA DE TRES NECESIDADES (INVESTIGACIONES) El trabajo de David McClelland para ayudar a comprender la motivación en los ámbitos organizacionales se enfoco en los aspectos de las características de la personalidad. Gran parte de su investigación la concentró en las orientaciones hacia el logro, el poder y la afiliación. De las tres necesidades, McClelland descubrió que algunas personas tienen un impulso apremiante por tener éxito para su logro personal más que por las recompensas del éxito en sí mismo. La pregunta entonces es ¿cómo descubrir si alguien tiene, por ejemplo, un alto nivel de logro y qué efecto podrá tener en una organización?. En su investigación, McClelland entregó a algunos individuos una prueba proyectiva en la que respondieron a una serie de imágenes. Cada imagen se mostró en forma rápida a cada individuo que después escribió una historia basada en la imagen. Las respuestas generadas fueron clasificadas por McClelland de acuerdo con la necesidad de logro, poder, o afiliación. Sin embargo, los que tuvieron una alta necesidad de logro, compartieron algunos atributos similares. Las personas con alta motivación de logro trabajan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 0.5, esto es, cuando calculan que tienen una oportunidad de éxito de 50 – 50. Les disgusta jugar cuando las posibilidades son altas ya que no logran satisfacción con un éxito casual. Asimismo, les disgustan las posibilidades bajas (alta probabilidad de éxito) ya que no hay un reto a sus habilidades. Les agrada establecer metas que requieran de un poco de esfuerzo. Cuando tienen una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso, hay una oportunidad óptima por experimentar sensaciones de logro y satisfacción en sus esfuerzos. Basados en una amplia investigación, es posible formular algunas predicciones razonablemente bien apoyadas entre la relación de las necesidades de logro y el desempeño en el trabajo. Aunque se han efectuado menos investigaciones acerca de las necesidades de poder y de afiliación, también hay resultados consistentes. Primero, los individuos que tiene una alta necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentación y grado de riesgo intermedio. Cuando estas características prevalecen, dichas personas se sienten

fuertemente motivadas. El testimonio demuestra con consistencia, por ejemplo, que las personas con alta necesidad de logro tienen éxito en actividades empresariales como dirigir negocios propios, manejar una unidad independiente dentro de una organización y diversas posiciones en ventas. Segundo, una gran necesidad de logro no necesariamente conduce a ser un buen administrador, en especial en las grandes organizaciones. Que un vendedor tenga alto índice de nL, no es condición para ser un buen administrador de ventas, y no es necesario que los buenos administradores en grandes organizaciones tengan gran necesidad de logro. Tercero, la necesidad de afiliación y poder están estrechamente relacionados con el éxito administrativo. Los mejores administradores cuentan con un alto nivel en su necesidad de poder y bajo nivel en su necesidad de afiliación. Por último, es posible capacitar con éxito a los empleados para estimular su necesidad de logro. Si para un puesto se requiere a una persona con alto logro, la administración puede seleccionar a quien cuente con algo de nL o desarrollar a su propio candidato mediante la capacitación para el logro.

La necesidad de poder (nP) es el deseo de tener impacto y ser influyente. Las personas que tienen alto nivel en nP disfrutan estar "a cargo", se esfuerzan por influir en otros, y prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas al estatus. La tercera necesidad aislada por McClelland es la afiliación (nA), que es deseo de agradar y ser aceptado por otros. Esta necesidad ha recibido la última atención por parte de los investigadores. Los individuos que poseen alto nivel de nA se esfuerzan por la amistad, prefieren situaciones de cooperación más que competitivas, y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensión mutua.  OTRAS INVESTIGACIONES PLANTEADAS POR McCLELLAND La teoría motivacional de MacClelland se basa en los afectos, los cuales son producidos por la asociación de ideas y experiencias pasadas. La asociación se fija a través de la identificación de las ideas y experiencias pasadas, con ciertas señales de dolor o placer. El individuo adquiere los motivos, los cuales descansan en la expectativa de variación de la situación afectiva. Así, el esperar placer o dolor, de acuerdo con experiencias pasadas, se dice que controla la motivación de la persona. La hipótesis central de la teoría afectiva es que la ocurrencia de una señal paralela a un afecto, adquiere la probabilidad de poder hacer aflorar este efecto o motivo posteriormente. Por ejemplo, la primera vez que llegó tarde la Srita. González,

secretaria del jefe de ventas, recibió una reprimenda de parte de su jefe. De esta manera, cada mañana, cuando se va a llegar la hora de entrada, la Srita. González recibe una señal, la cual asocia inmediatamente a la reprimenda, motivando esto que trate de estar a tiempo en sus labores.

Los afectos representan procesos vitales y son exteriorizados por el individuo, ya sea verbalmente o por medio de sus actos. Desde que nace, la persona adquiere afectos y la incorporación de éstos la determina el nivel de adaptación de su organismo y su percepción del medio ambiente. A la vez, el novel adoptivo se verá influenciado tanto por la constitución orgánica como por los papeles que juega y a través de los cuales aprende el individuo. n-Afiliación: McClelland logró identificar este motivo experimentalmente, a través de estudios sociométricos; los miembros de un grupo fueron preguntados acerca de sus preferencias para trabajar con otros miembros del mismo. De esta manera, no tan sólo se analizó la estructura internacional del grupo, sino también se estudiaron las relaciones de amistad y congenialidad entre sus miembros. Algunas personas muestran un nivel más alto que otras, en su necesidad de afiliación, p.e., en un grupo se puede observar no tan sólo la amistad entre algunos miembros, sino también la frecuencia de interacción y cómo algunos individuos trabajan mejor en compañía de otros que solos. Algunos psicólogos han observado que cuando el nivel de seguridad es bajo, ya sea porque se detecten peligros o porque exista cierta confusión o excitación, el motivo de afiliación tiende a ser más fuerte. En tales ocasiones los individuos buscan la asociación entre sí, como medio de lograr mayor seguridad física y/o psicológica. Visto desde otro ángulo, se afirma que en los países subdesarrollados, n – Afiliación es más fuerte que en los desarrollados. Se dice que los individuos dan más valor a este motivo, que por ejemplo al de n – Realización; o sea que prefieren más interacción social, más fiestas, reuniones y demás contactos sociales, que lograr el progreso económico. En lugar de estudiar o esforzarse en su desarrollo personal, muchos empleados y administradores prefieren visitar a sus amistades, frecuentar los cafés con sus amigos, o en general divertirse en compañía de otros.

 n-Realización: ¿Por qué unas personas tratan de alcanzar metas más altas que otras? ¿Por qué algunos administradores tienen más empuje y son más exitosos que otros?. McClelland trata de contestar este tipo de preguntas por medio de su teoría del motivo de "Realización" o motivo de logro. De acuerdo con sus

investigaciones, McClelland ha llegado a la conclusión de que la persona con un alto nivel de realización está más segura de sí misma, se caracteriza por la toma de riesgos calculados, analiza el medio ambiente que la rodea y se asegura de recibir información de regreso para evaluarse a sí misma. Al individuo que posee un alto grado de n-realización le interesa obtener incentivos económicos, no tanto porque éste sea su objetivo principal, sino porque dichos incentivos constituyen un indicador de su buena o mala actuación.

En un experimento realizado por McClelland y sus colaboradores, se tuvo oportunidad de observar algunas de las características arriba indicadas. El experimento consistió en tirar y enganchar aros en un poste, desde cualquier distancia que los participantes escogiesen. Cada uno de los individuos seleccionó la distancia que le pareció más acertada; sin embargo, aquellos que tenían un nivel de motivación de logro más alto, escogieron una distancia desde la cual no era tan fácil, pero tampoco imposible de enganchar los aros. Esta conducta demostró que las personas con mayor motivación de realización, son tomadores de riesgos calculados es decir son individuos que responden al reto de logros más difíciles de obtener, pero no imposibles. Las personas que toman riesgos desmedidos se ven envueltos en un juego de ganar o perder, y si esto último sucede, pueden fácilmente racionalizar la pérdida en el sentido de que el éxito estaba fuera de toda posibilidad. Los que no toman riesgo alguno aseguran el éxito, pero es un éxito sin méritos. En cambio los individuos motivados toman un punto medio, sabedores de que sus habilidades y esfuerzos pueden influenciar el resultado. Para estas personas el logro de algo difícil, pero no imposible, constituye la motivación y no los frutos materiales, en sí mismos.  Si aplicamos esto a los negocios, como lo hace McClelland, los empresarios con alta motivación de logro son aquellos que saben cómo influenciar el resultado, poniendo en juego su agresividad, su dinamismo, sus habilidades y conocimientos,. Ya se trate de crear nuevos mercados, lanzar nuevos productos,

hacer inversiones significativas, o de poner en práctica nuevos métodos. Auscultarán el medio ambiente para escoger las mejores condiciones y el tiempo más apropiado; una vez hecho esto, pondrán en juego todos sus recursos y voluntad para lograr el éxito esperado. Esto no es todo, sino que el empresario exitoso tratará otra vez de auscultar el medio ambiente y obtener retroalimentación para corregir las desviaciones. De esta manera su actuación incrementará sus posibilidades de éxito.

 Pero, ¿existe alguna manera de incrementar la n - realización? McClelland contestaría que sí y describiría sus experiencias en el desarrollo de este motivo en países atrasados, por ejemplo, en la India. En Bombay se realizó un curso piloto para desarrollar la n – realización, durante los meses de enero y febrero de 1963, participando 32 ejecutivos, tanto de pequeñas como grandes firmas. Dos años después se efectúo un estudio de seguimiento de dichos ejecutivos, encontrando que 2/3 partes de ellos se habían transformado en individuos altamente dinámicos, que habían logrado innovaciones significativas en sus trabajos e incrementos importantes de sueldos. Este resultado se contrastó con un porcentaje de 20 a 30% de individuos activos antes del curso de motivación. Para estar seguros de que el éxito de quienes tomaron dicho curso no fue determinado por las mejores condiciones económicas de la región, se analizó en 1965 la actuación de varios ejecutivos que no pudieron tomarlo (en 1963): la conclusión fue que tan sólo menos de un 30% de ellos mostraban una actividad fuera de lo común. Los métodos de entrenamiento utilizados enfatizaron los siguientes puntos: 

Fijación de métodos. El primer paso consiste en que los participantes fija las metas que piensan conseguir en los dos años siguientes al curso. Estas metas deben ser realistas y prácticas, debiendo ser específicos tanto en su identificación como en los pasos y acciones concretas que piensan llevar a cabo.

  

Aprendizaje de la motivación de n – realización. Los participantes aprenden el lenguaje de esta motivación a través de historias, incorporando a su modo de pensar, actuar y hablar, situaciones, hechos y lenguaje altamente motivacional. A través de ejercicios y juegos aprenden a tomar riesgos moderados y planificar la estrategia que los llevará al éxito. Escriben historias donde los protagonistas se conducen de acuerdo con las normas de la n- realización, calificándolas y obteniendo scores que les indiquen su nivel de logro expresado en dichas historias.

  Soporte cognoscitivo. Además de sentar las metas a las que se quiere

llegar y de conocer en qué consiste la motivación del logro, se hace hincapié en evaluar el modo de pensar y la propia imagen de la persona. Esta, para lograr el éxito, tendrá que hacer congruente su sistema de actitudes, hábitos y creencias, así como la imagen de su propio yo, con el rol que la n – realización requiere. El participante deberá evaluar por sí mismo si su nuevo papel es razonable, si él cree que es una persona con un alto grado de n – realización o si no lo es, si quiere llegar a serlo, y si cree que vale la pena jugar ese nuevo papel. Además es menester evaluar los hábitos y creencias que la cultura, propia del país o región, contribuye positiva o negativamente a la n – realización.

  

Ayuda y confianza del grupo. Para que la persona sujeta a entrenamiento sienta apoyo emocional, se sigue un enfoque nomanipulativo, con respecto a su decisión de seguir adelante con sus propósitos futuros, o bien su decisión de que el motivo de realización no es para ella. De esta manera el participante sabe y siente que independientemente de su decisión, los demás miembros lo aceptarán como persona. Además, la dinámica que el mismo grupo crea durante el entrenamiento y las relaciones posteriores entre los participantes, da confianza a los mismos.

 La conclusión a que llega McClelland es que el motivo de n – realización puede desarrollarse, y que de acuerdo con los cursos de entrenamiento se ha logrado duplicar el poder de realización de los participantes. Este autor recomienda que la ayuda exterior de los países desarrollados hacia los subdesarrollados, debería ir

acompañada de cursos para incrementar la n – realización de los ejecutivos. Sin embargo, McClelland reconoce que todavía hay mucho que investigar y aprender acerca de este motivo.

Teoría de las Tres necesidades secundarías de McClellandDavid McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.

Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas.En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso. Además evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles. Al superar obstáculos, desean sentir que el resultado, es decir su éxito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de éxito del 50% y una de fracaso de 50%, pues así poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfacción de sus esfuerzos.Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.La tercera necesidad es la de afiliación, que no ha recibido mucha atención por parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los demás miembros de la organización, podrá producir que un gerente, más que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudará a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organización y las personales en consecuencia. En esta situación se observa claramente una relación entre las necesidades de afiliación, logro y poder.2.3 Teorías de las tres necesidades David Mcclelland y otros han propuesto la teoría de las tres necesidades, que afirma que existen tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivos importantes en el trabajo. Estas tres necesidades incluyen la necesidad de logro, que es el estimulo para sobresalir, obtener logros con relación a una serie de normas y luchan para tener éxito; necesidad de poder, que es la necesidad de hacer que otros se comporten y la necesidad de pertenencia, que es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todas ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. •Necesidad de poder; Mcclelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran necesidad e poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta enseñar y hablar en público. •

Necesidad de asociación o pertenencia; Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás. •Necesidad de logro; Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especifica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden hacer infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos. (Koontz, et al., 1998) De estas tres necesidades, la necesidad de logro es la que mas se ha investigado la cual nos lleva a la siguiente pregunta ¿Qué muestra esta investigación? En base a lo anteriormente expuesto podemos decir que las personas que tienen gran necesidad de logros luchan por obtener logros personales más que por los símbolos y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer las cosas de manera más eficiente que como se ha hecho antes. Prefieren trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en los que se pueda recibir una retroalimentación rápida e inequívoca sobre su desempeñó con el propósito de saber si están mejorando y en los que puedan establecer objetivos moderadamente desafiantes, ya que a seste nivel , su necesidad ha cambiado ya que ahora buscan probar su propio potencial, esto es de alguna manera ellos mismos se retan ha hacer cosas nuevas, salir de la rutina y buscar algo que los haga distinguirse y probar su capacidad de hacer algo nuevo y entusiasmarte como lograr una meta difícil. 2.4 Teoría de la fijación de metas