MBA Internacional Hispano Luso

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experiencia aportada por: D. Pedro L. Calvo Domínguez

aplicación inmediata al negocio:

fecha: 1 de Junio 2012

Recursos Humanos

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Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoEl puesto de trabajo – Herramientas para su definición y elementos de análisis

Análisis de puesto de trabajo

¿Qué es?Es un proceso que determina mediante observación y estudio, los elementos que componen un trabajo específico, los resultados, capacidades y los requisitos físicos y mentales requeridos, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en que se desenvuelve (Lanham 1962)

Proceso sistemático de obtener información relevante e importante sobre el contenido de un puesto de trabajo (Compensation Associattion)

Proceso que descompone un puesto de trabajo en unidades menores para, a través de un estudio mas detallado, comprender su responsabilidad e importancia en conjunto y dentro de un contexto organizativo determinado (Mc. Cormuck)

¿Qué aporta?Permite saber que se hace en un puesto determinado, como se hace, por que se hace, en que condiciones y que exige el puestoRequiere un exhaustivo conocimiento de los puestos analizados y del contexto organizativo en que opera la organización

Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoEl puesto de trabajo – Herramientas para su definición y elementos de análisis

Análisis de puesto de trabajo

El análisis de los puestos de trabajo ayuda a tomar decisiones importantes tales como selección, formación, evaluación de desempeño y otras actividades y funciones

El análisis de puestos de trabajo es básico porque propicia la base para el establecimiento de los siguientes sistemas de la Organización:

•Estructura de la organización: Ayuda a decidir de que forma deberá dividirse el conjunto total de tareas de la organización en unidades, divisiones, departamentos etc

•Estructura de puestos de trabajo: Ayuda a decidir de que forma deberán de agruparse los trabajos en los puestos y familia de puestos

•Grado de autoridad: Ayuda a comprender la forma en que se distribuye la actividad y la importancia dentro de la organización

•Alcance de control: Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica de una organización, así como la cantidad y tipo de personas que están bajo las órdenes de un supervisor

•Criterios de rendimiento: Ayuda a entender el rendimiento individual y de grupo

•Redundancia de empleados: Ayuda a determinar la redundancia de empleados que pueden existir en la actualidad

Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoMétodos de Valoración

Métodos:

•Observación directa

•Cuestionarios

•Estructurales / Preguntas abiertas , diarios etc

•Comités de expertos

•Entrevista grupal

•Sistema de escalas y perfiles (Método Hay)

Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoMétodo de Valoración Hay

Métodos de Sistema de escalas y perfiles (Método Hay)

Define tres grandes áreas de análisis:

Responsabilidad.

Mide la libertad para actuar, la magnitud y el impacto del puesto

Competencias

Evalúa las competencias técnicas, generales y de relaciones humanas

Solución de problemas

Mide el marco empresarial y la dificultad de los problemas

Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoEl puesto de trabajo – Planificación

Planificación: ¿Qué se ha de recoger?

•Denominación del puesto de trabajo

•División donde se localiza

•Fecha en que se ha realizado el análisis del puesto

•Actividades que se llevan a cabo, cómo se hacen, equipos e instrumentos necesarios para realizarlas

•Percepciones: ¿Qué es los titulares creen que hacen en su trabajo?

•Normas: ¿Qué es lo que deberían de hacer los trabajadores?

•Motivación: ¿Qué es lo que quieren hacer los trabajadores?

•Capacidad: ¿Qué es lo que pueden hacer las personas?

•Potencial: ¿Qué pueden hacer pero no está recogido?

•Futuro: ¿Qué es lo que se espera que los titulares hagan?

•Objetivo del puesto

•Cometidos y responsabilidades principales

•Requisitos del puesto de trabajo

Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoEl puesto de trabajo – Áreas críticas

Areas críticas a considerar Utilidades organizativas

Aclarar la relación jerárquica, funcional y matricial

Identificar vacios y solapamientos

Verificar la congruencia entre los medios aportados a un puesto y las funciones y responsabilidades

encomendadas

Facilitar la comunicación de funciones en la empresa

Definir nuevos puestos y delimitar responsabilidades entre puestos paralelos

Utilidades retributivas

Servir de base para la valoración de puestos de trabajo

Delimitar los colectivos que deben de entrar en cada grupo de retribución, en base a las funciones que realiza

Facilitar la equidad retributiva

Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoEl puesto de trabajo – Áreas críticas

Áreas criticas a considerar

Utilidades definir políticas de desarrollo de RH

•Facilitar la evaluación de desempeño a partir de los resultados permanentes que deben aportar un puesto

•Identificar necesidades de formación, entrenamiento y desarrollo

•Facilitar la descripción de perfiles para la selección de personal

•Ayudar a la planificación de carreras profesionales, proyectando el desarrollo profesional hacia las necesidades

organizativas reflejadas en las descripciones de puesto

Utilidades en Seguridad Laboral y Salud

Facilitar la elaboración del mapa de Riesgos Laborales

Definir políticas que potencien la Seguridad Laboral

Dirección Gral.

Dir. De Logística

Dir. De Producción

Jefe de Almacén

Jefe de Compras

Jefe de Distribución

Secretaria de Dpto.

Actividades subordinadas:

Distribución y transporte

Almacenamiento

Aprovisionamiento

Identificación del Puesto: Director de Logística

Verbo de acción

Función Resultado

dirigirel trabajo del staff

de control de calidad

para que se cumpla elprocedimiento de

inspección del producto

planificarla elaboración de comunicaciones

del staff

para dar a conocer la situación respecto

a los estándares de calidad

¿Cómo redactar la descripción?

COMPETENCIAS:

TECNICAS

GERENCIALES

RELACIONES HUMANAS

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

MARCO EMPRESARIAL

DIFICULTAD DE LOS PROBLEMAS

RESPONSABILIDAD

LIBERTAD PARA ACTUAR

MAGNITUD

IMPACTO

+ CONDICIONES DE TRABAJO

Factores del Sistema HayFactores del Sistema Hay

Estudio de la organización

Adaptación de las tablas de valoración

Selección de puestos clave representativos

Descripción de puestosCreación del comité de valoración de puestos clave

Revisión idoneidad de datos

Evaluación resto de puestos

Comparativa con puestos clave

Fijación de niveles (20-40) y descripción del mapa de

puestos

Sistema Hay. Proceso de trabajoSistema Hay. Proceso de trabajo

PUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓNPUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓN

Puestos ConocimientosExperiencia Autonomía Esfuerzo Físico Riesgos Puntos

Jefe Electricistas 5 4 4 3 4 20

Mecánico 4 4 4 4 3 19

Hornero 3 5 4 3 3 18

Soldador 3 3 2 4 4 16

Operador Sala 4 4 3 2 2 15

Electricista 3 3 3 3 3 15

Ayte. Hornero 2 3 3 3 3 14

Albañil 2 3 2 4 3 14

Operador Grúa 3 2 1 3 3 12

Almacenero 2 3 2 2 2 11

Operador Carretilla 2 2 1 3 3 11

Empleado Limpieza 1 1 1 3 2 8

Ejemplo 1:Empresa industrial que produce piezas cerámicas(Suponemos una persona por puesto de trabajo)

PUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓNPUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓN

0

5

10

15

20

25Je

fe E

lect

rici

stas

Mecá

nic

o

Horn

ero

Sold

ador

Opera

dor

Sala

Ele

ctri

cist

a

Ayte

. H

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Alb

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il

Opera

dor

Grú

a

Alm

ace

nero

Opera

dor

Carr

eti

lla

Em

ple

ado L

impie

za

PUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓNPUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓN

PF1 PF2 PF3 PF4 PF5

20 13 20 10 7

Puestos ConocimientosExperiencia AutonomíaEsfuerzo Físico Riesgos Puntos

Jefe Electricistas 5 4 4 3 4 290

Mecánico 4 4 4 4 3 273

Hornero 3 5 4 3 3 256

Soldador 3 3 2 4 4 207

Operador Sala 4 4 3 2 2 226

Electricista 3 3 3 3 3 210

Ayte. Hornero 2 3 3 3 3 190

Albañil 2 3 2 4 3 180

Operador Grúa 3 2 1 3 3 157

Almacenero 2 3 2 2 2 153

Operador Carretilla 2 2 1 3 3 137

Empleado Limpieza 1 1 1 3 2 97

PUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓNPUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓN

0

50

100

150

200

250

300

350Je

fe E

lect

rici

stas

Mecá

nic

o

Horn

ero

Sold

ador

Opera

dor

Sala

Ele

ctri

cist

a

Ayte

. H

orn

ero

Alb

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Opera

dor

Grú

a

Alm

ace

nero

Opera

dor

Carr

eti

lla

Em

ple

ado L

impie

za

DIAGRAMA DE PUESTOS (IDEAL)DIAGRAMA DE PUESTOS (IDEAL)

SalarioTeórico

Puesto A

-20%

+20%

Puesto B Puesto C...

Puesto

Persona

Mercado

Mercado

Puesto

Persona

Mercado

Puesto

Persona

Puntos

Euros

SALARIOS REALES VS. TEÓRICOSSALARIOS REALES VS. TEÓRICOS

a= 3,14

b= 1.511,43

Puestos Puntos Salario Real Sal. Teórico Diferencia Delta %

Jefe Electricistas 290 2.339 2.422 -83 -3%

Mecánico 273 2.546 2.368 178 8%

Hornero 256 2.218 2.315 -97 -4%

Soldador 207 2.197 2.161 36 2%

Operador Sala 226 2.170 2.221 -51 -2%

Electricista 210 2.145 2.171 -26 -1%

Ayte. Hornero 190 2.020 2.108 -88 -4%

Albañil 180 2.297 2.076 221 11%

Operador Grúa 157 1.970 2.004 -34 -2%

Almacenero 153 2.127 1.992 135 7%

Operador Carretilla 137 1.690 1.941 -251 -13%

Empleado Limpieza 97 1.876 1.816 60 3%

Total 25.595 25.595 0 0

Ajuste Lineal

SALARIOS REALES VS. TEÓRICOSSALARIOS REALES VS. TEÓRICOS

1.500

1.700

1.900

2.100

2.300

2.500

2.700

75 125 175 225 275 325

Salario Real Sal. Teórico

Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoEl puesto de trabajo – Base para el reclutamiento

Una vez definidos los requerimientos del puesto de trabajo (tareas) y las características personales para hacer el

trabajo (conocimientos, habilidades, destrezas, competencias etc) comienzan los sistemas de reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas y externas.

En ambos casos, es crítico conocer muy bien “que necesita ser hecho” y las habilidades de las personas a

“llevarlas a cabo”

Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoEl puesto de trabajo – Base para el reclutamiento

Consideraciones: En la actualidad y para algunos puestos la descripcion de los puestos de trabajo ha caído en cierto desuso

Se argumenta que es una técnica demasiado exhaustiva para poder adaptarse a los constantes cambios que se producen en las organizaciones, al trabajo en equipo y a las exigencias de polivalencia y multifunción.

Hay que adaptarlo a las competencias

Descripción y Valoración de Puestos de TrabajoAnalizar puestos de trabajos definidos por importantes consultoras

Wattson Wyatt

Hewitt Associates

CEINSA

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Selección y políticas de contrataciónLa búsqueda de candidatos

Una vez definidos los requerimientos del puesto de trabajo (tareas a llevar a cabo) y las características personales para hacer el trabajo (conocimientos, habilidades, destrezas, competencias etc) comienzan los sistemas de reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas y externas.

En ambos casos, es crítico conocer muy bien “que necesita ser hecho” y las habilidades de las personas a “llevarlas a cabo”

Selección de personalIntroducción

Claramente debería de haber una conjunción entre la estrategias de una empresa con las características de las

personas que se encuentran a bordo para cumplir / superar las estrategias

Desgraciadamente, pocas compañías unen la estrategia y las necesidades de selección, de una forma

estructurada.

Por razones estratégicas es importante considerar la fase de desarrollo de un negocio porque muchas de sus

circunstancias, tales como el crecimiento esperado, líneas de productos, porcentaje de mercado y tecnología

cambian a lo largo de las distintas fases de desarrollo de una empresa

Las organizaciones que están empezando, se denominan que se encuentran en la fase embrionaria. Está

claramente identificada por altos porcentajes de crecimiento, líneas básicas de negocio y fuerte énfasis en

ingeniería de producto y poca lealtad del cliente

Selección de personalIntroducción

Organizaciones en fase de alto crecimiento están centradas en dos áreas:

•Luchando por el porcentaje de mercado

•Construyendo excelencia en sus equipos de trabajo

Las líneas de producto son mejoradas y extendidas y la lealtad del cliente empieza a aflorar

Organizaciones maduras se enfocan en:

•Mantenimiento de porcentaje de mercado

•Reducción de costes a través de economía de escalas

•Equipos de mandos mas rígidos

•Generación de beneficios para financiar nuevas líneas de productos

Selección de personalIntroducción

Una organización “aging” se esfuerza por:

•Mantener el porcentaje de mercado en un mercado que está declinando

•Demandas extremas sobre control de costes son obtenidas a través de consistentes y centralizados

procedimientos. La supervivencia económica llega a ser el principal factor de motivación

Diferentes estilos de gerencia parecen ajustarse mejor a cada uno de las diferentes fases:

Durante la fase embrionaria las empresas buscan personas que puedan responder rápidamente a las diferentes

condiciones de trabajo muchas de ellas inesperadas.

Durante la fase de rápido crecimiento, es crítico seleccionar a managers que puedan desarrollar sistemas estables

de gerencia para preservar el estilo ganado durante la fase embrionaria.

Se suele llamar a estos managers como “growth directors”

Selección de personalIntroducción

Organizaciones maduras necesitan seleccionar la clase de personas que puedan supervisar repetidamente

operaciones diarias y quienes pueden investigar continuamente por economías de escala. Las personas que mejor

se adecuan a estas organizaciones tienen un estilo burocrático de gerencia

Finalmente una organización “aging” necesita personas que sean capaces de mover y agitar la organización para

revitalizarla. Estrategicamnete, llega a ser importante seleccionar (otra vez) a personas capaces de asumir retos

para asegurar la supervivencia económica de la firma.

Esto puede comportar desinvertir en operaciones que nos son beneficiosas, llevar a cabo ERE´s, o eliminando

prácticas de trabajo

Selección y políticas de contrataciónIntroducción

El reclutamiento es un conjunto de procedimientosmorientados a atraer candidatos potencialemtne calificados

para ocupar puestos en la organización.

Es en esencia un sistema de información mediante el cual la empresacomienza especificando las especificaciones

requeridas para hacer el trabajo

Conceptualmente el análisis de puestos de trabajo precede a la planificación de recursos humanos

Las empresas tienen que satisfacer varias necesidades para que los candidatos al puesto de trabajo sean

evaluados inicialmente (screening) y después sean seleccionados para entrevistas aquellos que en principio

cumplen con los requerimientos determinados

Entre otras caracterísitcas podemos identificar:

Mecanismos de comunicación de la oferta de trabajo:

1.- Verificación por parte del candidato si se ajusta al perfil requerido

2.- Describir la motivación del candidato para aplicar al puesto de trabajo

Selección y políticas de contrataciónIntroducción

El reclutamiento comienza especificando las especificaciones requeridas para hacer el trabajo

Conceptualmente el análisis de puestos de trabajo precede a la planificación de recursos humanos

Las empresas tienen que satisfacer varias necesidades para que los candidatos al puesto de trabajo sean

evaluados inicialmente (screening) y después sean seleccionados para entrevistas aquellos que en principio

cumplen con los requerimientos determinados

Entre otras caracterísitcas podemos identificar:

Mecanismos de comunicación de la oferta de trabajo:

1.- Verificación por parte del candidato si se ajusta al perfil requerido

2.- Describir la motivación del candidato para aplicar al puesto de trabajo

Selección y políticas de contrataciónCriterios generales

La planificación del reclutamiento comienza con una clara especificación del número de personas necesarias (por

ejemplo a través de la planificación de RH y del análisis de la efectividad de las personas) y cuando estas

personas son necesarias para ser incorporadas a la empresa.

Es muy importante en las fases de planificación del reclutamiento, conocer las especificaciones de tiempo que

necesitamos desde que la descripción del puesto de trabajo es entregada al departamento de selección hasta que

la nueva persona comienza a trabajar.

Los pasos a dar son los siguientes:

1.- Descripción del puesto de trabajo

2.- Envío a los distintos canales de distribución para búsqueda de candidatos

3.- Invitar a las candidatos con el perfil solicitado a enviar el C.V.

4.-Entrevistas

5.-Acceptación de la oferta

Selección y políticas de contrataciónBúsqueda externa

Para cumplir las demandas del crecimiento del negocio, por una necesidad de traer “nuevas ideas y formas de

actuar”, o para cubrir posiciones de empleados que se marchen o promocionen, las empresas tienen que buscar

candidatos externos en el mercado de trabajo

Existe una amplia variedad de fuentes de reclutamiento.

Entre ellas destacan:

Relaciones con la Universidad

Relaciones con Escuelas de Negocios

Agencias de empleo

Anuncios en prensa

Redes sociales

Headhunters

Selección y políticas de contrataciónFormularios de selección

Ejercicio a realizar en clase:

•Los asistentes analizarán formularios de reclutamiento por:

•Infojobs y otros sistemas de red

•Prensa

•Web corporativas

•Linkedin

•Universidades

•Escuelas de negocios

•Escuelas técnicas

•ETT´s

•Headhunters

Selección y políticas de contrataciónBúsqueda interna

Las compañías deben de informar a sus empleados de los puestos de trabajo a cubrir

Si no lo hacemos así, podríamos incurrir en costes a corto y largo plazo

En el corto plazo la moral puede bajar. En el largo plazo, una organización que no tiene en cuenta el talento

interno puede encontrar dificultados en atraer y retener talentos

Uno de los problemas con respecto a reclutamiento interno es la dificultad de los supervisores a conceder

autorización a sus colaboradores para ser entrevistados para poder optar a otras posiciones dentro de la

organización o para promociones

Para superar estos obstáculos, las compañías deberían de promover políticas de promoción interna y fuerte apoyo

de Dirección que permita a los empleados considerar las oportunidades disponibles dentro de la organización

Selección y políticas de contrataciónBusqueda interna – Job posting

Las posiciones a cubrir son publicadas en los tablones de anuncios y en la Web Corporativa para que puedan ser

conocidas por todos los empleados.

La empresa se reserva el derecho de no incluir posiciones que sean necesarias cubrir a nivel ejecutivo o

posiciones que estén en curso para empleados de alto potencial o como parte de un plan de desarrollo.

Algunas empresas requieren la aprobación previa del responsable del departamento del empleado para aplicar a

la posición vacante

En la oferta interna de empleo hay que especificar las condiciones económicas, antigüedad mínima requerida en

la compañía y en el puesto, y el tiempo máximo en cubrir esa posición. De estas forma los empleados pueden

tomar la decisión de presentarse o no

Otro problemas adicional es la comunicación: Si un empleado se ha presentado a una vacante interna y no ha sido

seleccionado a través de este proceso, tiene que recibir retroalimentación del supervisor para explicarle porqué

no ha sido elegido

Selección y políticas de contrataciónCandidatura espontánea

Las cartas de candidaturas espontáneas son aquellas en las que el candidato envía cartas a las empresas de su

interés, a pesar de que estas no mantienen abiertas un proceso de selección

La carta espontánea tienen varias ventajas: la competencia es menor y los candidatos se anticipan a las

necesidades de la empresa

Suelen ser archivadas

Es muy importante que sean tomadas en serio por parte de las empresas y que las trabajemos mucho

No puede ser una carta tipo estándar o el mailing impersonal que nada ayuda a las necesidades de una empresa

Es fundamental que recojamos todos los datos de las empresas antes de enviar nuestra candidatura

La parte mas importante es preparar nuestra candidatura: ¿Qué podemos ofrecer?, ¿Cuál es nuestro valor añadido

para la empresa si me contrata?

Selección y políticas de contrataciónEnvío de CV

EJERCICIO EN CLASE

Identificar nuestros puntos fuertes antes de enviar nuestro C.V.

Los puntos fuertes responden a la pregunta: ¿Qué puedo ofrecer y puede ser muy interesante para la empresa

conocer de mí?

Identificar seis puntos fuertes entre: Conocimientos, Habilidades y Competencias

Selección de personalCuestionarios de Personalidad y Competencias

Están destinados a evaluar las principales características de la personalidad y determinadas competencias que

son importantes en el desarrollo de muchas de las labores profesionales

El éxito de la persona en su trabajo, y en gran parte en su desarrollo personal, depende no solamente de los

conocimientos y aptitudes que se posean sino también de esos rasgos de la personalidad y de esas competencias

personales

Por ello, el conocimiento de estas características es útil para cada persona en particular y para la empresa en la

que esa persona desarrolla sus tareas profesionales

Selección de personalCuestionarios de Personalidad y Competencias

Los Inventarios de Personalidad y Competencias proporciona una excelente predicción de la efectividad de la

persona evaluada en diversas situaciones de trabajo.

La inclusión de factores motivacionales y de personalidad convierten a estos inventarios en un instrumento ideal

para evaluar tanto al personal administrativo como al personal ejecutivo.

Está formado por 19 escalas, evaluando elementos clave de motivación, competencias sociales, aspectos de

constitución psicológica y conductas orientadas a la tarea, incluyendo además una escala de distorsión para

contrastar la validez de los resultados obtenidos.

Entre las escalas medidas figuran algunas de las mas demandadas como:

Selección de personalCuestionarios de Personalidad y Competencias

Orientación a Resultados

Esmero

Trabajo en equipo

Seguridad en sí mismo

Liderazgo

Inteligencia Social

Orientación a la acción

Iniciativa para el cambio

Sociabilidad

Capacidad de trabajo

Influencia

Estabilidad emocional

Selección de personalCuestionarios de Personalidad y Competencias

Las dimensiones normalmente estudiadas en los cuestionarios de Personalidad y Competencias se

agrupan en cuatro grandes factores para permitir mas fácilmente la comprensión e interpretación de

los resultados:

•Motivación

•Comportamiento laboral

•Habilidades sociales

•Estructura psíquica

Selección de personalDiscusión en grupo

A un grupo de participantes se les presenta un caso y se les pide que hablen sobre este tema durante un cierto

periodo de tiempo

En este método de selección, a nadie se les indica donde sentarse, ni quien es el líder, ni los distintos roles a

jugar.

Se suele usar una mesa circular para que todas las personas sean iguales .

Hay varios observadores de la empresa / compañía de selección.

Selección de personalDiscusión en grupo

Normalmente siete características son evaluadas en una escala de efectividad de 5 puntos

•Agresividad

•Persuasión

•Comunicación oral

•Autoconfianza

•Resistencia al stress

•Nivel de energía

•Habilidades interpersonales

•Empatía

Selección de personalIn basket test

Esta prueba de selección está designada para simular los aspectos importantes de una posición para identificar

las habilidades de la persona para trabajar con independencia

Consiste de una serie de cartas, mails, comunicados internos, llamadas de teléfonos, que tiene que gestionar

Se le informa al candidato que actúe como si fuera el responsable del área

Se quiere analizar sus conocimientos y experiencias y su personalidad para hacer frente a problemas que

normalmente se enfrentan las personas en esa posición

No se le informa de que debería de hacer

Selección de personalEntrevista de incidentes críticos

Son entrevistas basadas en competencias en las que buscamos predecir el éxito en el desempeño del puesto de

trabajo.

Para ello analizamos que hacen nuestros mejores empleados en la realización de tareas claves comparados con la

media, y buscamos las características de conocimientos, habilidades y competencias que hacen que los mejores

destaquen en ese puesto de trabajo e intentemos reproducir y predecir performance

Selección de personalTipos de pruebas por habilidad

•Habilidades administrativas: In basket test

•Habilidades interpersonales : Discusión en grupo

•Habilidades intelectuales: Test de conocimientos

•Estabilidad en conseguir resultados: Entrevista e incidentes críticos

•Motivación hacia el trabajo: Tests, entrevistas y simulación

Selección de personalEntrevista

•Prepara una guía de entrevista que incluya cuestiones que tu preguntaras a todos los candidatos que apliquen a

una posición.

•Ten presente el principio “ si tu no sabes que estás buscando probablemente tu no lo encontrarás". Antes de

entrevistar, determina los requerimientos especiales del puesto de trabajo, incluyendo conocimientos, habilidades

y otras competencias para realizar el trabajo de manera perfecta

•Las investigaciones han demostrado que el uso de cuestionarios estandard mejora la fiabilidad y la validez de las

decisiones de contratación.

•Crea un confortable entorno donde tener lugar la entrevista y realizar el “rapport”

•Toma notas durante la entrevista para asegurarte que tú puedes evaluar al candidato basado en hechos, datos y

evidencias

•Intenta conseguir información adicional sobre los candidatos para confirmar tus conclusiones. Estas referencias

pueden contradecir o asegurar tus conclusiones

Contratación

•La última fase en todo el proceso de selección es la contratación. Es decir, formalizar la relación futura de trabajo

para definir las obligaciones y derechos de ambas partes.

•Entre otros, hay que detallar las siguientes características:

•Lugar de realización de los servicios

•Cargo a desempeñar

•Funciones

•Remuneración

•Tiempo de contrato

•Jornada de trabajo

•Vacaciones

Contratación

•Ver varios modelos de contrato de trabajo según la legislación vigente:

•Contrato a tiempo completo

•Contrato a tiempo parcial

•Contrato fijo discontinuo

•Contrato por obra y servicio