Contenido3Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado:

3Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento:

41. Productos Apalancados

52. Productos Estratgicos.

53. Productos No Crticos o Rutinarios.

64. Productos Cuello de Botella o Crticos

7Procesos y Herramientas de negociacin (Productos Estratgicos)

71. Mantener Partenariado estratgico

72. Aceptar Partenariado Forzoso

73. Ruptura de Relacin

7Procesos y Herramientas de negociacin (Productos Cuello de botella)

74. Aceptar dependencia reduciendo riesgos

75. Reducir riesgo y dependencia del proveedor

8Procesos y Herramientas de negociacin (Productos de apalancamiento)

86. Explotar el poder de compra

87. Desarrollar partner estratgico

8Procesos y Herramientas de negociacin (Productos No Crticos/Rutinarios)

88 Agrupar proveedores

89. Optimizacin del proceso administrativo

9CONCLUSIONES

MATRIZ DE KRALJIC

La Matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de compra. Kraljic (1983) fue el primero en aplicar modelos de cartera en el rea de compras.El concepto de modelo de cartera fue inicialmente desarrollado por Markowitz (1952), quien lo utiliz como un instrumento de control para la gestin de inversiones de capital en la bolsa de valores.

La Matriz de Kraljic de Peter Kraljic fue descrita por primera vez en el artculo Purchasing must become Supply Management en la edicin de Septiembre -Octubre de 1983 de la revista Harvard Business Review.

La estrategia de una empresa hacia un proveedor est determinada por la posicin que ocupa su suministro en la matriz de Kraljic. Recprocamente, determina qu puede esperar un proveedor de su cliente.

La matriz de Kraljic se utiliza para analizar la cartera de compras de una empresa y se basa en dos dimensiones para clasificar los materiales o componentes comprados:

Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado:

Es la importancia estratgica de las compras en trminos de valor aadido por lnea de producto, el porcentaje de materia prima en los costes totales y su impacto en la rentabilidad. Ej.: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen unitario de compra.

Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento:

Es la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnologa, la sustitucin de materiales, los obstculos de entrada y las condiciones de monopolio u oligopolio. Ej.: Concentracin de proveedores, amenaza de sustitucin, potenciales nuevos proveedores, influencia del comprador, porcentaje del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo tcnico, impacto en los costes por un fallo en el suministro.

1. Productos Apalancados

Los productos apalancados son productos que representan unalto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta conmuchos proveedoresdisponibles. Es fcil cambiar de proveedor. La calidad de productos est estandarizada por lo que elriesgo inherente al suministro es bajo.Elcomprador domina el mercadoal tener muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia.

Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, laestrategia recomendada sera buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes. Estas se podran materializarreduciendoen estos grupos el nmero deproductos y proveedores,centralizando las compras, yasignando proveedores competitivoscon niveles de calidad deseados a travs de licitaciones, subasta inversa electrnica, fijacin de precios objetivo especficos, acuerdos marcoo pedidos abiertos de aprovisionamiento.

2. Productos Estratgicos.

Los productos estratgicos son productos que soncruciales para la empresa, siendolos ms importantes en el proceso de compray a la vez los demayor complejidad y riesgo en elproceso desuministro. Secaracterizan por unalto riesgo de suministrodebido alescaso nmero de proveedoreso por una entrega compleja.

Situacin de poder comprador-vendedor:alto nivel de interdependencia.

La estrategia de compra recomendada esgarantizar el suministro a precios competitivos por medio de una alianza estratgica que asegure buena calidad a un buen precio, vnculos estrechos, participacin temprana del proveedor, integracin vertical, enfoque de valor a largo plazo.Para ello, es necesario negociar con precisin las caractersticas tcnicas ptimas de los productos y condiciones de suministro, y aplicar tcnicas de logstica inversa.

3. Productos No Crticos o Rutinarios.

Los productos no crticos son productosfciles de comprary que tambin tienen unimpacto relativamente bajo en los resultados financieros.

Se da un poder equilibrado,bajo nivel de interdependencia.

Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no crticos, en su posicin relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sera la bsqueda de mercados fciles, la simplificacin de los procesos administrativos, la estandarizacin y reduccin de referencias, reducir el nmero de proveedores y la bsqueda de sistemas de contratacin que agilicen el proceso,reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos ynormalizar losproductos para conseguirel procesamiento eficiente.Lo ms importante en este cuadrante es reducir costes, pues no son productos crticos.

Ej.: rdenes de compra abiertas (contratos marco) con precios negociados por compras que estn disponibles para los usuarios,catlogos electrnicosa disposicin de usuarios.

4. Productos Cuello de Botella o Crticos.Los productos cuello de botella sonproductos que slo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso nmero deproveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.

El proveedor domina el mercadopor tratarse de productos normalmente especializados,nivel moderado de interdependencia.

La estrategia a aplicar en este cuadrante es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores nicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Esnecesario que los contratos firmados contengan clusulas de penalizacin, dado que afectan a la rentabilidad y a las ventas, simultneamente.

Procesos y Herramientas de negociacin (Productos Estratgicos)

1. Mantener Partenariado estratgico

Definicin de un contrato a mediolargo es importante (aseguramiento de suministro)

Escandallo o frmula abierta de coste debera poder conseguirse.

El proveedor propone nuevos materiales o aplicaciones de menor coste y/o soluciones de innovacin con mayor capacidad de venta para el cliente.

2. Aceptar Partenariado Forzoso

Definicin de un contrato a mediolargo es imprescindible (asegur. de suministro)

Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)

Es necesario tener un stock de seguridad

3. Ruptura de Relacin

Se debe aprovechar el proceso de cambio para, adems de asegurar la calidad y el suministro, ahorrar en trminos de total cost. Si se cambia de proveedor los precios deberan ser ms competitivos. Si se decide hacer insourcing, los costes totales de la integracin deberan ser menores que el coste de compra

Procesos y Herramientas de negociacin (Productos Cuello de botella)

4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos

Definicin de un contrato es imprescindible (aseguramiento de suministro)

Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)

Mantener Stocks de seguridad

Es importante asegurar un Volumen al proveedor para asegurar un precio y un suministro.

5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor

Se debe aprovechar la posibilidad de cambio para reducir el coste total de la compra, ya sea por apertura de especificaciones, ya sea por cambio a un proveedor de menor facturacin o menores costes.

Procesos y Herramientas de negociacin (Productos de apalancamiento)

6. Explotar el poder de compra

El precio se negocia con escandallo o frmula abierta.

El comprador analiza los mejores parmetros del escandallo de cada proveedor para exigirlos al ms competitivo.

Los parmetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia.

Puede utilizarse la subasta Inversa como herramienta de negociacin.

La bsqueda de un nuevo proveedor ms competitivo debe ser basada en mejores parmetros del escandallo y no slo en precio final.

Desarrollo de proveedores. Ayudar a los proveedores a ser ms competitivos.

7. Desarrollar partner estratgico

El precio se negocia con escandallo o frmula abierta.

Los parmetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia

Existe una nueva ventaja competitiva del proveedor que se traslada al precio, ya sea por una inversin en tecnologa de proceso o una innovacin de producto. El Cliente puede conseguir una exclusividad temporal o permanente a cambio de un volumen

Procesos y Herramientas de negociacin (Productos No Crticos/Rutinarios)

8 Agrupar proveedores

Se debe intentar conseguir una reduccin de costes por un aumento de Volumen de facturacin

La reduccin del nmero de proveedores ,y por lo tanto la simplificacin en la gestin , suele ser el beneficio ms importante

9. Optimizacin del proceso administrativo

La optimizacin del proceso administrativo es en este caso el ahorro generado .El tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser utilizado en otras de mayor valor agregad

CONCLUSIONES La matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de compra

Es un factor decisivo para el buen funcionamiento de la logstica empresarial y por consiguiente para una buena administracin del negocio

Entre sus aplicaciones nos permite analizar la cartera de compras

Orienta a los departamentos de compra a que dediquen su tiempo en los productos ms importantes

Estable las estrategias de desarrollo de proveedores o relacionamiento de acuerdo al tipo de producto

Define el soporte tcnico para cada producto