Matriz de Liderazgo - haydata.com · Nestlé Leadership Framework Matriz de Liderazgo Nestlé 2...

Nestlé Leadership Framework

Matriz de Liderazgo Nestlé

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La Matriz de Liderazgo identifi ca los comportamientos claves que sostienen el desarrollo de los colabo-

radores a nivel global. Establece la forma en que trabajamos en Nestlé – es decir - cómo las personas

alcanzan sus metas y objetivos.

La Matriz de liderazgo:

_ es consecuente con Nestlé on the Move al mostrar ejemplos concretos de cómo se trabaja en una

organización en red.

_ comunica claramente los valores de la Compañía.

_ identifi ca nuestras áreas a desarrollar de manera que establezcamos planes de desarrollo y entrenamien-

to más precisos.

_ ofrece ejemplos claros de cómo el contexto / ambiente promueve ó impide el desarrollo de estos com-

portamientos.

_ asegura que los parámetros de evaluación del desempeño sean consistentes en toda la organización.

_ provee el lenguaje común que usaremos para el reclutamiento e identifi cación de futuros líderes dentro

y fuera de la organización.

Son trece los comportamientos que han sido seleccionados como medidores del desempeño en Nestlé.

Estos comportamientos han sido reunidos en cuatro grupos, tal como sigue:

Apertura: Conocimiento de uno mismo, Insight, Coraje, Curiosidad, Orientación hacia el servicio.

Agregando Valor: Enfoque en resultados, Iniciativa, Innovación / Renovación.

Tratando con los demás: Cooperación proactiva, Infl uir / Convencer a otros.

Inspirando a las personas: Liderar a las personas, Desarrollar a las personas, Practicar lo que se predica.

Hay algunos supuestos signifi cativos y fundamentales que proporcionaron la base para la selección de

estos 13 comportamientos:

_ En cada puesto, algunas personas se desempeñan más efectivamente que otras.

_ Las personas con un rendimiento excepcional manejan sus puestos de manera diferente las de rendi-

miento promedio.

_ Las diferencias en este manejo se relacionan directamente con características o comportamientos espe-

cífi cos que a menudo están ausentes en personas de rendimiento promedio.

_ La mejor manera de descubrir estas características ó comportamientos críticos es estudiando detenida-

mente a las personas de alto desempeño.

Le invitamos a explorar el signifi cado y detalle de estos comportamientos en las páginas que siguen.

Use como referencia este documento en todo diálogo de desempeño con su jefe directo, líder de equipo,

mentor y/o colegas, cada vez que identifi que áreas por desarrollar y que le permitan lograr mayores éxitos

dentro de la Compañía.

Recursos Humanos



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AperturaConocimiento de uno mismo Insight Orientación hacia el servicio Curiosidad Coraje

Conocimiento de uno mismo¿Es consciente la persona de sus propias fortalezas y áreas de mejora ( y cómo los demás la perciben) y actúa de acuerdo con esto?

Contexto:

Este comportamiento se desarrolla en orga-nizaciones donde: _ Se da retroalimentación precisa y oportuna

a los empleados acerca de su rendimiento y la forma en que se alcanzó

_ Se apoya a las personas cuando tienen la mente abierta respecto a sus áreas de mejora

Defi nición:

El conocimiento de

uno mismo es la ha-

bilidad de identifi car y

comprender de forma

precisa sus propias

fortalezas y áreas de

mejora, comprender

las implicaciones que

éstas conllevan en la

efi ciencia con que uno

se desempeña en la

organización y tenerlas

en cuenta para optimi-

_ Las personas reconocen los comportamientos apropiados en la organización y pueden exhi-birlos donde y cuando sea apropiado.

El desarrollo de este comportamiento se obs-taculiza en organizaciones en las que el único enfoque es orientado a los resultados, indepen-dientemente de cómo se logren.

NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO

Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Identifi ca y comprende las fortalezas personales y las áreas de desarrollo

Comprende mediante la retroalimentación en dónde residen sus forta-lezas y sus necesidades de mejora

Sabe cómo los demás le perciben

Analiza cómo se alcanza-ron los éxitos personales

Recibe la retroalimenta-ción con agrado

Reconoce cuando existe un área de mejora o cuando se puede aplicar una fortaleza, y actúa conforme a esto.

Busca oportunidades dentro del rol para utilizar fortalezas

Identifi ca recursos para apoyar sus áreas de mejora

Busca oportunidades para trabajar en áreas de desarrollo (dentro o fuera de su misión)

Busca formas de mejorar la infl uencia que tiene sobre los demás

Posee un autoconocimiento amplio y profundo. Actúa constantemente para refor-zar sus fortalezas y mejorar o compensar sus debilida-des.

Maneja los roles para hacer énfasis en las fortalezas y las utiliza de forma proactiva en toda la organización, donde sea relevante

Mide el progreso de forma regular en un área dada de mejora

Actúa para cerciorarse de que las áreas que necesitan mejora estén apoyadas por los recursos apropiados

Maneja de forma proactiva su infl uencia sobre otras personas en diversos niveles de la organización, a fi n de maximizar el rendimiento

Los comportamientos que no son representativos incluyen

_ Evitar trabajar en áreas que nece-sitan mejora

_ Cometer errores o incumplir con la fi -nalización de tareas cuando se trabaja en áreas que necesitan mejora, debido a que no se percibe la necesidad

_ No solicitar retroalimentación o no actuar con base en ella

_ Actuar sin reconocer su infl uencia en los demás

_ No actuar para compensar las debilida-des

Tratando con

los demás

• Cooperación Proactiva• Infl uir / Convencer a Otros

Inspirando a

las Personas

• Liderar a las Personas• Desarrollar a las

Personas• Practicar lo que se

Predica

Apertura

• Conocimiento de uno mismo• Insight• Orientación hacia el Servicio• Curiosidad• Coraje

Agregando

Valor

• Enfoque en Resultados

• Iniciativa• Innovación /

Renovación



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Insight¿Realiza la persona vínculos apropiados entre hechos, ideas y situaciones y se detiene a juntar las piezas para lograr una imagen coherente?

Contexto:

Este comportamiento se desarrolla en organiza-ciones donde: _ Se dispone libremente de información _ A las personas se les anima a expresar sus

puntos de vista _ Las personas están expuestas a “la imagen

más grande” y los objetivos están claramente vinculados con los objetivos empresariales

Defi nición:

Insight es la capacidad

de identifi car nexos

entre hechos, ideas

y situaciones que no

tienen conexión obvia

el uno con el otro y

de encajarlos en una

forma signifi cativa. En

un nivel altamente de-

sarrollado, el concepto

de insight se manifi es-

ta como la creación

de nuevas ideas o

el desarrollo de una

visión a largo plazo.

Por el contrario, es difícil ejercerlo en lugares donde: _ Existe mucha presión a favor de las solucio-

nes a corto plazo _ El conformismo es la norma (ej.: una empresa

que ha estado en una posición dominante por un largo período de tiempo).


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Ve más allá del problema inmediato.

Utiliza conceptos y co-nocimiento personal, así como analogías con otras situaciones similares para comprender mejor un problema.

Trata de ver las cosas desde diferentes pers-pectivas.

Ubica los temas en una perspectiva más amplia

Percibe patrones, ten-dencias o discrepancias en la información y aplica este insight para propor-cionar mejoras inmedia-tas (empresariales)

Simplifi ca la complejidad

Es capaz de identifi car los efectos potenciales de un problema sobre todas las áreas relevan-tes de la operación

Desarma sucesos o situaciones complejas en elementos más com-prensibles

Brinda una explicación clara y útil acerca de ideas, preguntas o hechos.

Menciona varias cir-cunstancias y explica las consecuencias de cada una de ellas.

Brinda una visión personal y original para resolver un pro-blema, explica una situación dada o crea una oportunidad.

Crea una nueva represen-tación del problema o de la situación.

Sugiere un nuevo modelo o un nuevo marco conceptual de trabajo para explicar un tema o situación dados.

Piensa de forma creativa (para identifi car nuevas opor-tunidades).

Pregunta “¿por qué no?” para romper patrones exis-tentes de realizar el trabajo.


_ Ver los detalles sin el todo._ Tener difi cultad en encontrar el

tema central de un problema o situación compleja.

_ Tratar las situaciones una tras otra, sin establecer ningún vínculo entre ellas o con otras situaciones conocidas.

_ Favorecer un enfoque simplista de alguna situación.

_ Apegarse a generalidades de propósitos múltiples.

Orientación hacia el servicio¿Se interesa la persona en agregar valor para su cliente?

Contexto:

Este comportamiento se desarrolla en organizaciones: _ Que tienen una cultura de servicio

y apoyo mutuo (tanto interna como externa)

_ Con objetivos reconocidos de servicio _ Donde las personas tienen la respon-

sabilidad de brindarles un servicio excelente a los clientes, o en las que el personal es responsable de su contribu-ción en la satisfacción de los clientes.

Defi nición:

La orientación hacia el

servicio es el deseo

de ayudar y servir a

los clientes de manera

que se satisfagan sus

necesidades reales

de la mejor forma. Se

manifi esta en los es-

fuerzos que realiza una

persona para compren-

der las expectativas

y necesidades de los

clientes, a fi n de brin-

darles un servicio de

alta calidad para lograr

una relación duradera

y de provecho mutuo.

El “cliente” puede ser

cualquier persona u

organización a quien

se pretende brindar

el servicio (cliente

interno, compañeros

en cualquier nivel, dis-

tribuidor, consumidor,

etc...).

Por otro lado, este comportamiento no puede desarro-llarse en organizaciones: _ Que se enfoquen más en los productos que en los

clientes _ Donde los sistemas de información y comunicación

no favorecen el conocimiento de las necesidades del cliente ni ninguna medida de su nivel de satisfacción

_ Donde el énfasis exagerado en los resultados a corto plazo no estimula el desarrollo de colaboraciones (las que requieren el sacrifi cio ocasional de ganancias inmediatas).


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Toma responsabilidad personal para brindar un servicio de calidad

Responde a las solicitu-des de los clientes.

Mantiene informado al cliente acerca de los progresos del proyecto o de la misión.

Se asegura de que el cliente obtenga lo que ha solicitado.

Toma las medidas necesarias para corregir cualquier problema.

Se pone a entera dispo-nibilidad (p. ej., invierte tiempo y esfuerzo extra cuando el cliente lo ne-cesita).

Determina y aborda necesidades esenciales de los clientes

Procura mejorar el conocimiento sobre las inquietudes y necesida-des de los clientes.

Resuelve las necesida-des esenciales de los clientes con productos y servicios disponibles (o personalizados).

Anticipa el medio y las necesidades a largo plazo del cliente.

Pasa tiempo con los clientes para obtener un mejor entendimiento de sus necesidades.

Actúa en la perspectiva del benefi cio mutuo a largo plazo.

Se gana la confi anza del cliente, a fi n de asesorarlo y dirigirlo en sus elecciones.

Se enfoca en una relación y un benefi cio futuros a largo plazo, más que en ventajas inmediatas.

Sugiere acciones mutua-mente atractivas para desa-rrollar una relación a largo plazo con el cliente.

Se involucra en el proceso de toma de decisiones del cliente


_ Enfocarse más en sus propios objetivos, que en las necesidades del cliente

_ Prestarle al cliente el servicio mínimo.

_ Imponerle al cliente sus opiniones.

_ No preocuparle la calidad del servicio.

_ Brindarles a los clientes soluciones/respuestas “prefabricadas” en un pla-no de “tómelo o déjelo”.

_ Escoger la solución más fácil, aún si no es la mejor elección para el cliente.



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Curiosidad¿Es la persona inquisitiva y se interesa en explorar nuevas situaciones y nuevos enfoques?

Contexto:

Este comportamiento se desarrolla en organiza-ciones donde: _ Las personas se comunican libre y fácilmente

y se les alienta a que hagan preguntas y cues-tionen las cosas.

_ Se promueve un progreso continuo en el desempeño.

Por el contrario, lo que obstaculiza este compor-tamiento podría incluir cualquier aspecto que: Defi nición:

La curiosidad signifi -

ca que las personas

tienen amplio criterio

para aprender más

acerca del ambiente,

las cosas y las perso-

nas, al formular pre-

guntas inquisitivas o al

realizar investigaciones

idóneas para obtener

un mejor entendimien-

to del contexto.

_ Desanime a las personas a investigar fuera de su propio campo de competencia.

_ Desanime a las personas a formular preguntas por miedo a desagradar o causar molestias a los demás.

_ Tiene la tendencia a promover que las personas actúen impulsivamente (incluso, para reafi rmarse ellas mismas y sin ninguna preparación previa).

_ Refuerza silos funcionales u otras barreras internas


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Realiza investigación simple

Al investigar el problema o situación, más allá de las preguntas de rutina.

Realiza investigación formal a través de periódicos, revistas, sistemas computarizados de investigación u otros recursos.

Encuentra a los que están más cerca del pro-blema e investiga más profundamente.

No se detiene con la pri-mera respuesta; averigua por qué sucedió algo

Ahonda más al usar diferentes enfoques

Ensancha el círculo de investigación.

Realiza un esfuerzo específi co para recabar información de varias fuentes de información (incluso las inusuales).

Formula una serie de preguntas inquisitivas para llegar al origen de un problema u oportuni-dad potencial, por debajo de lo que los temas superfl uos presentaron.

Explora el ambiente de for-ma amplia y constante

Está alerta a las oportunida-des: se interesa en diferen-tes mercados, diferentes tecnologías,...

Desarrolla su propia red de personas a cargo de reunir información.

Ve hacia el interior de la compañía, así como hacia el exterior.

Posee sistemas o hábitos continuos personalmente establecidos para obtener información (p. ej.: buscar soluciones alternativas, ex-plorar ciertas publicaciones).

Está sistemáticamente “alerta” en lo que se refi ere a la información tecnológica o de la competencia.


_ Estar satisfecho con la información básica o las respuestas dadas

_ Limitar sus investigaciones a un campo específi co de competencia

_ Desestimar otras fuentes disponibles de información

_ Nunca tratar de averiguar más de lo necesario

_ Tomar por sentado lo que se dice sin cer-ciorarse de nuevo

Coraje¿Se arriesga la persona a proponer y defender sus opiniones?

Contexto:

Este comportamiento se desarrolla en organiza-ciones donde _ Se promueve la toma responsable de riesgos _ Se estimula a las personas para que se

expresen _ El confl icto constructivo se ve como saluda-

ble.

Defi nición:

El coraje está vincula-

do con la confi anza de

las personas en sus

propias capacidades y

juicio. Ésta les permite

que tomen decisiones

o realicen elecciones,

al mismo tiempo que

evalúan los riesgos y

están conscientes de

sus responsabilidades.

Las personas sin este comportamiento tien-den a encontrar difi cultades cuando la cultura de trabajo valora:_ El respeto a los estándares y las normas, _ La búsqueda del riesgo mínimo.


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Actúa confi adamente en su trabajo, sin tener temor de molestar a las personas, cuando hay necesidad.

Toma decisiones por sí mismo sin apoyo ni asesoría de los demás, cuando es apropiado.

No teme anunciar tanto las buenas como las malas consecuencias de sus decisiones.

Actúa en circunstancias inciertas.

Confía en su propia capacidad de enfrentar situaciones críticas.

Hace uso de sucesos pasados para tomar decisiones.

Da clara y fi rmemente su punto de vista, al mismo tiempo que permanece abierto a objeciones y críticas, cuando éste es diferente al de la mayoría.

Tiene confi anza en su propio juicio o sus capa-cidades.

Está listo para afrontar cual-quier reto.

Acepta misiones con alto nivel de responsabilidad.

No vacila en expresar su desacuerdo con otras personas que tienen más poder (superiores, clientes importantes), empleando la actitud correcta.

Se ofrece como voluntario (de forma personal) para misiones arriesgadas.

Pone en la balanza su credibilidad como experto o gerente.


_ Permanecer callado cuando no está de acuerdo.

_ Buscar la aprobación de su superior directo para actuar.

_ Evitar confrontación con otras personas.

_ Disminuir su nivel de expectativa cuando se enfrenta con oposición.

_ Desestimar una idea sin luchar por ella, tan pronto como surge la controversia.



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Inspirando a

las personas



Predica

Apertura

• Conocimiento de uno Mismo• Insight• Orientación hacia el Servicio• Curiosidad• Coraje

Agregando Valor

• Enfoque en Resultados• Iniciativa• Innovación /

Renovación

Tratando con

los demás

• Cooperación Proactiva• Infl uir / Convencer a Otros

Agregando ValorEnfoque en resultados Iniciativa Innovación & renovación

Enfoque en resultados¿Está comprometida la persona a actuar,a fi n de alcanzar un objetivo desafi ante?

Contexto:

Este comportamiento se desarrolla fácilmente en orga-nizaciones que promueven:_ objetivos claramente defi nidos _ la toma de una cantidad determinada de riesgo,_ responsabilidad individual,_ retroalimentación y evaluación para estimular a la

gente a que siga adelante _ y donde se vincula la recompensa con el desempeño.

Defi nición:

Es el fuerte deseo de

satisfacer o superar

objetivos ambiciosos

de desempeño y

estándares de calidad,

producir resultados

empresariales y en-

contrar continuamente

mejoras sostenibles

en los métodos y

procesos.

Por el contrario, este comportamiento se ve obstaculizado por:_ la ausencia de estándares de desem-

peño, _ objetivos vagos o arbitrarios _ falta de credibilidad de la retroalimenta-

ción y evaluaciones del desempeño.


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Está altamente motivado para alcanzar objetivos.

Busca criterios confi a-bles para evaluar su propio desempeño.

Persiste en superar obstáculos.

Demuestra preocupación constante en alcanzar resultados.

No vacila, ya sea por tiempo o por energía, en cumplir con los compro-misos.

Procura mejorar su des-empeño en una direc-ción dada. Fija de forma precisa un nivel exigente de resultado.

Toma cualquier oportuni-dad para hacer más que el objetivo fi jado.

rata de hacer las cosas de forma diferente, a fi n de mejorar signifi cativa-mente la efi ciencia, la calidad, la productividad o la satisfacción del cliente.

Se fi ja objetivos precisos y desafi antes y encuen-tra los medios para alcanzarlos.

Evalúa la probabilidad de alcanzar objetivos ambiciosos y calcula el riesgo.

Procura maximizar el resulta-do a largo plazo.

Crea condiciones para el éxi-to, al facilitarse los medios para alcanzar este objetivo (p. ej.: comprometer recur-sos y/o tiempo signifi cativos para afrontar la incertidum-bre).

Elige el objetivo que tendrá el impacto más alto en los resultados de su unidad o empresa.

Toma riesgos comerciales calculados con el tiempo para alcanzar metas empre-sariales.


_ Estar siempre satisfecho con el resultado obtenido.

_ Culpar a causas externas por las fallas. _ “Trabajar duro” sin darle necesaria-

mente mucha importancia a la calidad del resultado.

_ Distribuir recursos sin ningún criterio de resultados.

_ Aceptar resultados insufi cien-tes de los demás.

_ Preferir miembros pasivos del equi-po y que no sean exigentes.



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Iniciativa¿Es proactiva la persona, al tomar acción en el momento para resol-ver un problema potencial o aprovechar una oportunidad futura?

Contexto:

Este terreno encuentra un terreno favora-ble en organizaciones que se caracterizan por:_ Una cierta franqueza y fl uidez en las

comunicaciones _ Una cultura empresarial que favorece

“acciones tomadas para el futuro”.

Defi nición:

La iniciativa hace que

las personas actúen

en una forma proac-

tiva, al actuar y no

simplemente pensar

acerca del futuro. Las

personas con iniciativa

no sólo reaccionan a

situaciones, sino tam-

bién anticipan oportu-

nidades o problemas

futuros y actúan con

mucha anticipación

ante los mismos.

Lo que obstaculiza este comportamiento es: _ Una negación del “derecho a equivocarse”, junto con

una cantidad de obstáculos colocados en el camino hacia la innovación (actitud conformista).

_ Una fuerte jerarquía de mando, en la que las tareas son más importantes que los resultados

_ Demasiada presión a corto plazo


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Actúa con decisión

Reacciona rápidamente en una crisis u otra situa-ción sensible al tiempo.

Toma medidas inme-diatas para remediar un desplazamiento inespe-rado.

No espera “toda la información/todas las respuestas” antes de aprovechar una oportu-nidad.

Piensa por qué sucedió una crisis y actúa de for-ma apropiada para evitar que vuelva a suceder.

Es proactivo

Decide sobre una acción específi ca, a fi n de evitar un riesgo potencial o crear una oportunidad en un futuro cercano.

Anticipa problemas futu-ros y procura minimizar-los o evitar que ocurran.

Considera oportunidades a corto plazo (< 1 año) para la empresa e inicia acciones para capitalizar-se para ellas.

Considera las implica-ciones de las acciones actuales o planifi cadas y toma las medidas apro-piadas para optimizar su impacto en la empresa.

Se anticipa al largo plazo

Piensa acerca de circunstan-cias empresariales a largo plazo y diseña planes detalla-dos para alcanzarlas.

Prepara, adapta o reestruc-tura la organización, a fi n de responder lo mejor posible a cambios anticipados.

Se toma un tiempo para pen-sar en el futuro de su propio equipo o departamento y actúa según corresponda.


_ Esperar hasta verse contra la pared, para recién entonces actuar.

_ Siempre ser tomado por sorpresa, al tratar problemas de improvi-so en el momento en que se presentan.

_ Dejar pasar las oportuni-dades sin hacer nada.

_ Esperar y ver, sin sope-sar las consecuencias.

_ Siempre dejar las cosas para después, al encontrar excusas para no actuar.

Innovación & renovación¿Se revitaliza esta persona a sí misma y a los demás con res-pecto a nuevas ideas para crear valor?

Contexto:

Este comportamiento se promueve en organizaciones que contemplan un clima favorable para nuevas ideas. Usualmente, no se desarrolla en organizaciones orientadas hacia el mantenimiento del status actual .

Defi nición:

Las personas que

muestran este

comportamiento

desafían el status quo

impulsando mejoras

y proponen ideas

nuevas para funcionar

más efi cientemente.

A un nivel altamente

desarrollado, actúan

como catalizadores del

cambio para la organi-

zación entera.


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Está abierto a nuevas ideas

Está dispuesto a cambiar ideas o percepciones basadas en nueva infor-mación.

Tiene amplio criterio hacia las formas de hacer las cosas que difi eren de su propia perspectiva.

Elige opciones que gene-ren cambio.

Alinea con agrado las acciones propias con la iniciativa de cambio.

Desafía su propio estado

Cuestiona las formas existentes de trabajar.

Produce nuevas ideas.

Desafía el “por qué” y pregunta “por qué no”.

Persuade a los demás a que vengan con nuevas ideas.

Promueve el cambio

Es un campeón visible en la explotación de nuevas ideas.

Anima a los demás a alinear sus acciones con el cambio.

Traza una necesidad general de cambio en la organiza-ción.

Reconoce las dudas en los demás con respecto a nuevas ideas y se las arregla para eliminar dichas dudas.


_ Estar satisfecho con la situación actual.

_ Aprobar formalmente una iniciativa de cambio, pero no actuar en ella.

_ Utilizar un estilo coerciti-vo de dirección.

_ No ser consciente de la re-sistencia que presentan las personas hacia el cambio.



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Inspirando a

las personas

• Liderar a las personas• Desarrollar a las

personas• Practicar lo que se

predica

Apertura

• Conocimiento de uno mismo• Insight• Orientación hacia el servicio• Curiosidad• Coraje

Agregando

Valor

• Enfoque en resultados

• Iniciativa• Innovación &

renovación

Tratando con

los demás

• Cooperación proactiva• Infl uir / convencer a otros

Tratando con los demásCooperación proactiva Infl uir / convencer a otros

Cooperación proactiva¿Trabaja la persona conjuntamente con los demás y trabaja de forma efectiva a través de r todas las funciones, grupos y fronteras ?

Efectos del contexto:

Este comportamiento se desarrolla en organizaciones donde: _ Las personas se comunican libre y fácilmente y se promue-

ve la cooperación. _ Los objetivos están claramente defi nidos y alineados a la

estrategia empresarial. _ Se defi ne el interés mutuo y se fi jan objetivos compartidos _ Se reconocen y recompensan el trabajo en equipo y los

esfuerzo del grupo Defi nición:

La cooperación pro-

activa implica trabajar

conjuntamente con

los demás, al demos-

trar compromiso para

alcanzar los objetivos

del grupo, al compren-

der las necesidades y

metas de los demás y

al adaptar las visiones

y el comportamiento

propios cuando sea

apropiado. Puede in-

volucrar el sacrifi cio de

objetivos individuales

con una nueva visión

de alcanzar objetivos

de grupo.

Por el contrario, este comportamiento se ve obstaculizado donde:_ Se promueve demasiado la competen-

cia individual _ No se tratan los confl ictos ni los pro-

blemas_ Los objetivos individuales no están

vinculados con otros objetivos


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Contribuye de forma personal al trabajo efectivo en equipo

Defi ne claramente el rol propio dentro del equipo

Demuestra confi anza en las capacidades de los compañeros.

Se comunica honesta y francamente con los compañeros.

Acepta ayuda de los demás.

Reta a los demás de forma constructiva.

Mejora la efectividad inte-gral del grupo, al estimular comportamientos de trabajo en equipo

Contribuye activamente con ideas, energía y deseo de tener éxito como equipo, con lo que mantiene la motivación de los demás de cara a la adversidad.

Ayuda a todos los miem-bros del equipo a entender sus roles y sus objetivos y ve cómo encajan éstos en los objetivos generales del grupo.

Atrae el conocimiento de los demás, con lo que capitaliza los recursos disponibles.

Reconoce y celebra los éxitos conjuntos, al promo-ver el compromiso de los demás en el desempeño del equipo.

Está preparado para asumir compromisos para alcanzar un objetivo colectivo.

Resuelve confl ictos dentro del equipo o entre los miembros del mismo.

Desarrolla activamente el tra-bajo en equipo con otros, más allá de las limitaciones

Maneja las expectativas de sus contactos internos y externos, al mantenerles actualizados.

Desarrolla y apoya un entorno de apertura, donde el reto y el desacuerdo se ven de forma positiva.

Trabaja bien en una variedad de roles dentro de diversos equipos.

Contribuye efi cientemente en equipos disparejos, a lo largo de lugares distintos o al incor-porar a expertos de diferentes áreas.

Basa sus decisiones en lo que es correcto para la empresa, más que en compromisos de-partamentales o funcionales.


_ Competir con los compañeros _ Ignorar o desestimar las opi-

niones y sentimientos de los demás

_ Retener información, compro-miso y/o esfuerzo

_ Criticar o ignorar las ideas y capacidades de los demás

_ Intentar imponer ideas propias a los demás, así como no dar crédi-to a los demás

_ Realizar un aporte mí-nimo y/o destructivo al espíritu del equipo



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Influir / convencer a otros¿Trata la persona de convencer e infl uir en los demás para alinearlos con un objetivo común?

Contexto:

El contexto en esta parte tiene muy poco efecto. Esta competencia es un factor clave para el éxito en una organización en red.

Defi nición:

Convencer a los

demás, ya sea direc-

tamente o utilizando

a terceras personas

apropiadas, a fi n de

obtener su compromi-

so para llevar a cabo

ideas, proyectos o

acciones que van en

interés de la compañía.


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Utiliza muchos argumen-tos para convencer.

Prepara comunicacio-nes, presentaciones y negociaciones de forma cuidadosa.

Utiliza mecanismos apro-piados de comunicación: escuchar, comprobar la comprensión, contacto visual, etc.

Utiliza argumentos racio-nales monetarios.

Utiliza ejemplos concre-tos, ayudas visuales,...

Toma en cuenta su im-pacto para despertar el interés en los demás.

Anticipa las reacciones/objeciones de los demás y se prepara para ellas.

Adapta el discurso o la comunicación para captar el interés de la audiencia.

Señala las ventajas para los demás, a fi n de des-pertar el interés.

Utiliza argumentos “emotivos”, cuando es apropiado.

Calcula el impacto de sus palabras en la au-diencia.

Utiliza estrategias de infl uen-cia elaboradas.

Involucra en una etapa tem-prana a quienes tienen inte-rés en la compañía, con lo que asegura su compromiso con el enfoque utilizado y las soluciones identifi cadas.

Adapta suavemente el estilo de infl uencia de una situa-ción a otra.

Utiliza a expertos y terceros para transmitir ideas y hacer que las personas se adhie-ran.

Hace que otra persona (más infl uyente, más competen-te,...) aborde una objeción, para lograr un mejor impac-to.


_ Esforzarse en adaptar el estilo de comuni-cación a situaciones y personas variables.

_ Ser más insistente que convincente._ No inspirar confi anza en los demás._ Tratar de imponer su punto de vista a

la fuerza.

_ Preocuparse por su imagen ante todo, al ponerse ellos mismos por delante y tratar de impresio-nar, más que convencer.

_ No tomar en cuenta el efec-to que produce en los demás.

Inspirando a las PersonasLiderar a las personas Desarrollar a las personas Practicar lo que se predica

Inspirando a

las personas



Predica

Apertura

• Conocimiento de uno Mismo• Insight• Orientación hacia el Servicio• Curiosidad• Coraje

Agregando Valor

• Enfoque en Resultados

• Iniciativa• Innovación /

Renovación

Tratando con

los demás

• Cooperación P roactiva• Infl uir / Convencer a Otros



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Liderar a las personas ¿Demuestra la persona la capacidad de inyectar entusiasmo a los demás en torno a una visión compartida y a guiarlos a alcanzar un objetivo ambicioso?

Defi nición:

Liderar a las perso-

nas es la capacidad

de unirlas, hacerlas

creer en ellas mismas

y en lo que están

realizando, de modo

que amplíen sus

límites y se animen a

desempeñarse fuera

de ellos. Implica la

demostración activa

de comportamientos

que son consistentes

con los Principios de

Dirección y Liderazgo

de Nestlé.


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Mantiene informadas a todas las personas pertinentes.

Se asegura de que todas las personas que están/pudieran estar interesa-das en un proyecto/de-cisión tengan toda la información necesaria.

Trata de hacer su mejor esfuerzo en asegurarse de que las personas entiendan las razones que hay detrás de una decisión.

Fija una dirección clara para el equipo.

Sostiene reuniones de equipo de forma regular, a fi n de compartir infor-mación.

Mejora la efectividad del equipo

Obtiene los recursos necesarios para el grupo.

Crea las condiciones que le facilitan al equipo des-empeñarse de la mejor forma (p. ej.: al promover un espíritu de equipo, al proporcionar la estructu-ra correcta, al involucrar al equipo en la toma de decisiones).

Promueve al equipo fuera de su entorno inmediato.

Dirige al equipo hacia el éxito.

Comunica una visión con-vincente para ganar com-promiso hacia los objetivos integrales.

Se asegura de que todos contribuyan a los esfuerzos generales.

Inspira respeto a través de su credibilidad.

Se compromete personal-mente en asuntos decisivos para dirigir al equipo hacia su meta establecida.


_ Utilizar su condición y posición para ejecutar decisiones autoritarias.

_ Tomar estas decisiones sin ya sea consultar a alguien o explicárselo.

_ Llevar al grupo a creer que se le está consultando.

_ “Confi ar” en las habili-dades de cada persona y hacerse hacia atrás en momentos difíciles.

_ Aceptar que su equipo sea tratado injustamente, sin luchar por él.

Efectos del contexto:

Este comportamiento se desarrolla en organiza-ciones donde: _ Se les otorga poder a las personas _ Las personas sienten que pueden causar un

impacto

Por el contrario, esta habilidad no se desarrollará en organizaciones que:_ Se basan en autoridad jerárquica _ Poseen silos y barreras internas

Desarrollar a las personas ¿Proporciona coaching a otros para facilitarles alcanzar sus metas de desempeño a corto y largo plazos?

Contexto:

Este comportamiento se desarrolla en organizacio-nes donde: _ Se distribuye tiempo sufi ciente en discusiones

acerca del desarrollo _ Los sistemas y las estructuras apropiadas se en-

cuentran a mano para brindar apoyo al desarrollo _ El aprendizaje a largo plazo se ve como parte de

la estrategia empresarial.Defi nición:

Desarrollar personas

signifi ca ayudar a las

mismas a identifi car

sus necesidades de

desarrollo a corto y

largo plazo, al promo-

ver su aprendizaje

individual mediante el

suministro de la asis-

tencia apropiada.

Al contrario, el contexto es altamente desfavora-ble en organizaciones para las cuales:_ No existe un esquema preciso de medición del

desempeño y las prioridades estratégicas son insufi cientemente defi nidas o articuladas,

_ Se dan situaciones repetidas de crisis y _ El derecho a equivocarse no se reconoce.


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Proporciona instruccio-nes detalladas y se ase-gura de que las instruc-ciones se comprendan y sean factibles.

Explica cómo llevar a cabo el desempeño de cierta tarea, muestra cómo hacerlo, da abun-dantes explicaciones específi cas y útiles.

Da asesoría y hasta proporciona medios adicionales (tales como documentación, pruebas) para ayudar a la persona a fi nalizar su tarea

Se asegura y comprueba que los demás hayan comprendido lo que se espera de ellos, al hacer preguntas y al volver a expresar las ideas de forma diferente.

Brinda apoyo a los de-más en su desarrollo.

Supervisa el progreso de forma regular, al dar algu-na retroalimentación útil sobre cómo les están yendo.

Brinda asesoría persona-lizada a los demás para que progresen.

Los ayuda a volver a ga-nar confi anza, después de un obstáculo.

Comprende las difi culta-des de una persona y la instruye para que alcan-ce el nivel requerido de desempeño.

Pasa el tiempo necesario en ayudar a los demás a crear un plan de desarro-llo de mutuo benefi cio.

Crea una atmósfera positiva para el desarrollo a largo plazo

Ayuda a una persona a encontrar sus propias solu-ciones a los problemas, más bien que resolvérselos.

Los anima a tratar nuevos roles/comportamientos.

Sugiere puestos o capaci-tación apropiados que sean útiles para su carrera futura.

No vacila en ayudar a los demás a desarrollar habilida-des y niveles de desempeño más allá de los propios.


• Suministrar evaluaciones no específi cas sobre situaciones y actitudes.

• No mostrar su compla-cencia cuando alguien ha progresado.

• Mostrar descontento luego de un obstá-culo y no intentar restaurar la confi anza en sí misma de la persona, o ni siquiera ayudarla a encontrar una solución.

• A propósito, fi jar expectativas que no se pueden cumplir.

• Permitirle a un miembro del equipo que asista a un curso de capacitación sólo “cuando tengamos más tiempo”.

Rehúsa delegar responsabilidad, porque “es igual de rápido, si lo hace usted mismo”.



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Practicar lo que se predica ¿Son consistentes las acciones dela persona con sus palabras?

Contexto:

Este comportamiento se desarrolla en orga-nizaciones donde: _ El rol de los altos directivos representa el

modelo del comportamiento deseado

Defi nición:

Practicar lo que se

predica signifi ca actuar

consistentemente con

los Principios y Valores

de Nestlé y repre-

sentarlos, al poner

en práctica lo que se

habla, aún cuando sea

difícil hacerlo.

Por el contrario, esta habilidad no se desarrolla-rá en organizaciones que _ Les permiten excepciones a las reglas a con-

tribuyentes claves _ No sancionan a los “infractores”


Resumen

Indicadores

del compor-

tamiento

Respeta y aplica los valores de Nestlé.

Trata con la gente en una manera honesta y directa

Demuestra trans-parencia (es decir, representa la infor-mación y los datos de forma precisa y completa).

No divulga informa-ción confi dencial

Se enorgullece de ser digno de con-fi anza.

Se comporta de forma consistente con los valores y principios de la adminis-tración

Hace uso de los recursos e instalaciones de la compañía, dentro de los límites estable-cidos por las políticas o las prácticas empresariales.

Garantiza que las palabras y las acciones son consisten-tes (pone en práctica lo que habla).

Se comporta de tal manera que tiene un impacto positi-vo en la moral del equipo o de los colegas.

Asegura la consistencia entre el ascenso y los logros / comportamientos.

Defi ne un buen ejemplo al servir personalmente de mo-delo para el comportamiento deseado.

Actúa sobre los valores, cuando es difícil hacerlo.

Reta a los demás a poner sus palabras en práctica, independientemente de la jerarquía.

Admite públicamente que ha cometido un error.

No vacila en sancionar o des-pedir a un fuerte contribu-yente que muestra prácticas fuera de la ética.


_ No respetar las reglas empresariales

_ Mostrar falta de respeto a los colegas y subordinados

_ “Predicar” pero no actuar. _ Manipular informa-ción o personas Editado por Recursos Humanos

Versión del documento “Nestlé Leadership Framework” (Noviembre, 2004)

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