Material de Auxilio Do Plano de Negocio 1

8/16/2019 Material de Auxilio Do Plano de Negocio 1

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Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)Escola de Administração (EA)

Departamento de Ciências Administrativas (DCA)Comissão de Graduação em Administração (CONGRAD- ADM)

Estágio final: ADM 01197

O PLANO DE NEGÓCIO DA EMPRESA DE ALIMENTAÇÃO EENTRETENIMENTO SAN SANTILE SOB A PERSPECTIVA DO

EMPREENDEDORISMO.

Sandra Eloise Santiago Pascale00098683

Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação emAdministração

Orientador: Prof. Fernando Dias Lopes

Porto Alegre, junho de 2009.


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SANDRA ELOISE SANTIAGO PASCALE


EMPREENDEDORISMO.

Trabalho de conclusão de curso degraduação apresentado ao Departamentode Ciências Administrativas daUniversidade Federal do Rio Grande doSul, como requisito parcial para aobtenção do grau de Bacharel emAdministração..

Orientador: Prof. Fernando Dias Lopes.

Porto Alegre


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SANDRA ELOISE SANTIAGO PASCALE


EMPREENDEDORISMO.

Trabalho de Conclusão defendido e aprovado como requisito parcial a obtençãodo título de Bacharel em Administração pela banca examinadora constituída por:

Conceito final:Aprovado em ........ de ..........................de..........

BANCA EXAMINADORA

_____________________________Prof. Dr..............................................- Instituição



______________________________Orientador - Prof. Dr............................- Instituição


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RESUMO

Este trabalho se propõe a apresentar um plano de negócio para a empresa dealimentação e entretenimento, o bar e sanduicheria San Santile. A proposta é mostrar a

viabilidade de um negócio que já fora montando no passado e que pode, anos depois,

ser novamente empreendido, desta vez, adicionando novos conceitos aprendidos na

Academia, bem como ensinamentos do Empreendedorismo. O plano de negócio passa,

desta forma, por uma pesquisa qualitativa empírica e pela definição da metodologia

adequada para atingir o público-alvo de jovens e jovens-adultos. O negócio visa

concentrar suas ações na atração e retenção do público por meio de seu conceito, nouso de produtos já aprovados no mercado e na inclusão de ferramentas modernas.

Para tanto, é definido de forma detalhada um plano de marketing, o qual constam

estratégias, assessoria de imprensa, ações, entre outros.

Palavras-chave: Plano de negócio. Empreendedorismo. Bar. Sanduicheria.

Metodologia. Plano de marketing.


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LISTA DE FIGURAS

1 - Figura 1: Organograma da empresa.................................................................. 122 - Quadro 1: Desenvolvimento do Empreendedorismo ao longo da História

Moderna............................................................. ............................................... 36

3 - Gráfico 1: Distribuição dos jovens de 15 a 24 anos de idade das Grandes

Regiões do Brasil............................................................................................... 51

4 - Gráfico 2: população-alvo masculina de Porto Alegre....................................... 52


6 -Gráfico 4: população-alvo masculina de Porto Alegre....................................... 52



9 - Gráfico 7: população-alvo feminina de Porto Alegre.......................................... 53



12 - Gráfico 10: população-alvo feminina de Porto Alegre........................................ 53

13 - Gráfico 11: população-alvo feminina de Porto Alegre........................................ 53

14 - Quadro 2: Forças............................................................................................... 81

15 - Quadro 3: Oportunidades................................................................................... 82

16 - Quadro 4: Fraquezas......................................................................................... 82

17 - Quadro 5: Ameaças........................................................................................... 83

18 - Quadro 6: Dados do Imóvel............................................................................... 90

19 - Figura 2: Fachada do imóvel vista do meio-fio da avenida frontal..................... 91

20 - Figura 3: Fachada do imóvel vista da calçada................................................... 92

21 - Figura 4: Detalhe da parte de cima (mezanino) do imóvel................................ 9222 - Figura 5: Mapa do endereço do imóvel.............................................................. 92


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LISTA DE TABELAS

1 - Crescimento absoluto e relativo da população jovem brasileira: destaque aPorto Alegre.......................................................................................................... 53

2 - Proporção da população jovem urbana das capitais............................................ 54

3 - Custos fixos.......................................................................................................... 94

4 - Fluxo de caixa....................................................................................................... 95


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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 10

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.............................................. 10

1.1.1 Estrutura Organizacional...................................................................... 10

1.1.1.2 Composição da equipe gerencial............................................................ 11

1.2 PROBLEMA............................................................................................ 12

1.2.1 Dimensionando o Problema: a crise como porta para o

empreendedor....................................................................................... 121.2.2 Limites do Problema: Empreendedorismo e Plano de

Negócios................................................................................................ 13

1.3 OBJETIVOS............................................................................................ 15

1.3.1 Objetivo Geral........................................................................................ 15

1.3.2 Objetivos Específicos........................................................................... 16

1.4 JUSTIFICATIVA: O PORQUÊ DO PLANO E O PORQUÊ DE

EMPREENDER....................................................................................... 17

2 REVISÃO DA LITERATURA................................................................... 21

2.1 PLANO DE NEGÓCIO............................................................................ 21

2.1.2 Conceito................................................................................................. 21

2.1.3 Estrutura................................................................................................ 24

2.1.3.1 Localização............................................................... ............................. 28

2.1.3.2 Processo................................................................................................. 29

2.1.4 Conceito de Negócio............................................................................. 302.1.5 Missão.................................................................................................... 31

2.1.6 Princípios............................................................................................... 32

2.1.7 Visão....................................................................................................... 34

2.1.8 Objetivos................................................................................................ 34

2.2 EMPREENDEDORISMO........................................................................ 35


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2.2.1 Natureza e desenvolvimento do Empreendedorismo........................ 36

2.2.2 Empreendedorismo e desenvolvimento econômico local................ 38

2.2.3 Tipos de Começo de Empresas........................................................... 40

2.2.4 Preparo para Empreender um Negócio Próprio................................. 41

3 METODOLOGIA..................................................................................... 45

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA........................................................... 46

3.1.1 Histórias de vida.................................................................................... 46

3.1.2 Pesquisa-ação....................................................................................... 48

3.1.3 Estudo de caso voltado para práticas e estratégias.......................... 48

3.2 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO..................................................... 493.2.1 População 1: Público-alvo.................................................................... 49

3.2.2 População 2: Concorrentes.................................................................. 54

3.2.3 População 3: Fornecedores................................................................. 57

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS........................................................... 57

3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA.............................................................. 58

3.5 CRONOGRAMA E COMENTÁRIOS....................................................... 59

3.5.1 Histórico antecedente........................................................................... 59

4 ANÁLISE: O PLANO DE NEGÓCIO DA SAN SANTILE....................... 63

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO.......................................................................... 65

4.1.1 Enunciado do projeto........................................................................... 65

4.1.1.1 O mercado potencial............................................................................... 65

4.1.1.2 Elementos de diferenciação.................................................................... 65

4.1.1.3 Rentabilidade e projeções financeiras.................................................... 66

4.2 OBJETIVOS............................................................................................ 674.2.1 Objetivo geral........................................................................................ 67

4.2.2 Objetivos específicos........................................................................... 67

4.3 DEFINIÇÃO INICIAL DO NEGÓCIO....................................................... 67

4.3.1 Conceitos norteadores......................................................................... 67

4.3.2 Diferencial competitivo......................................................................... 69


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4.3.2.1 Produto.................................................................................................... 69

4.3.2.2 Serviço.................................................................................................... 69

4.3.3 Fatores críticos de sucesso................................................................. 70

4.4 PLANO DE MARKETING........................................................................ 714.4.1 Os 4 P’s – Produto, Preço, Praça e Propaganda................................ 71

4.4.1.1 Produto.................................................................................................... 71

4.4.1.2 Preço....................................................................................................... 72

4.4.1.3 Praça (Canais de distribuição)................................................................ 73

4.4.1.4 Propaganda (Plano de Comunicação) ................................................... 73

4.4.1.4.1 Assessoria de Imprensa.......................................................................... 74

4.4.2 Matriz SWOT.......................................................................................... 814.4.3 Ações e estratégias............................................................................... 83

4.4.4 Concorrência......................................................................................... 84

4.4.5 Plano de pesquisa e desenvolvimento............................................... 85

4.4.6 Relacionamento com os clientes......................................................... 85

4.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL......................................... 86

4.5.1 Dados da organização e contratuais................................................... 86

4.5.2 Tributação e Encargos Sociais............................................................ 89

4.5.3 Localização............................................................................................ 89

4.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS..................................................... 92

4.6.1 Perfil dos profissionais......................................................................... 93

4.6.2 Recrutamento e seleção....................................................................... 93

4.7 PLANO FINANCEIRO............................................................................. 93

4.7.1 Matéria-prima......................................................................................... 93

4.7.2 Previsão de vendas............................................................................... 94

4.7.3 Custos fixos........................................................................................... 944.7.4 Projeção de fluxo de caixa................................................................... 95

5 CONCLUSÃO......................................................................................... 96

6 REFERÊNCIAS....................................................................................... 98


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7 ANEXOS................................................................................................. 100


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1 INTRODUÇÃO

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

- Empresa: SAN SANTILE LTDA.

- Nome-fantasia: SAN SANTILE

- Endereço: Av. Aureliano de Figueiredo Pinto, 806 – Bairro: Cidade Baixa

- Cidade: Porto Alegre, Rio Grande do Sul – Brasil

- Logotipo (ver figuras em Anexos 1 e 2):

Esta empresa é uma sanduicheria que tem por característica ser um negócio do

ramo de alimentação com foco no entretenimento. Para tanto, focaliza duas importantes

frentes: a sua produção própria de produtos alimentícios, tendo a seu favor um já

conquistado reconhecimento no mercado de Porto Alegre de experiências anteriores, e

a inclusão de um projeto de Tecnologia da Informação (TI) atual e condizente com o

público-alvo. Ainda a experiência e conhecimento empírico de sua diretora e sócia

majoritária, possuidora das competências de gestão e de produção, colaboram

amplamente neste contexto.

Situada em uma localidade (bairro) caracteristicamente boêmia e concorrida no

segmento de alimentação e gastronomia, o San Santile intenta usar como diferencial

este foco estratégico, sua produção própria de produtos, o reconhecimento no mercado

local destes produtos, sua bem elaborada identidade visual e um constante trabalho de

aproximação e retenção de clientes, refletido em diversas ações que vão desde o

treinamento de equipe (atendimento) até a divulgação publicitária, passando pelasações promocionais e até por uma estratégica divulgação em imprensa.

1.1.1 Estrutura Organizacional


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Na acepção de Salim1, a Estrutura Organizacional mostra que

Os quadros quantitativos de pessoal consistem na tabulação do número depessoas por função (ou perfil profissional) que serão necessários para o

empreendimento, preferencialmente mostrando a sua alocação em cadaunidade da estrutura organizacional.

Assim, esta etapa tem por fim a esquematizar como será a composição da

equipe gerencial e dos quadros de pessoal necessários por função, com seus perfis

profissionais e responsabilidades bem definidas.

1.1.1.2 Composição da equipe gerencial

Consiste na relação da equipe de nível gerencial que participará do

empreendimento, acompanhada de um breve resumo (currículo) de cada integrante.

Define, igualmente, a função que cada um desempenhará dentro da organização e,

importante, especificando o quanto mais possível a delegação de poderes que cada um

exercerá e em que nível dentro do negócio.

A estrutura legal da San Santile é de sociedade limitada e mantém as cotas de

70% para Sandra Eloíse Santiago Pascale e 30% para Daniel Reis Rodrigues. A

empresa ainda contará com 2 garçons e 1 Relações Públicas.

A sócia majoritária, Sandra Eloíse Santiago Pascale, empresária do ramo de

alimentação e entretenimento há mais de 30 anos como gestora e empreendedora,

domina o processo de confecção de tudo o que o cardápio oferece, além de conhecer o

mercado de atuação da empresa e possuir conhecimento teórico em Administração e

Marketing.

Já o sócio minoritário, Daniel Reis Rodrigues, por ser jornalista de formação,

domina as funções de assessoria de imprensa e comunicação com os veículos de

comunicação, o que exercita há mais de sete anos no atendimento a profissionais e

1 - SALIM. Construindo Planos de Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2003, págs. 95-96.


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empresas de médio, pequeno e grande portes. Desde modo, sua atribuição principal

será a da relação da San Santile com a imprensa.

Os setores da San Santile respeitarão o organograma (Figura 1):

Figura 1: Organograma da empresa

1.2 PROBLEMA

1.2.1 Dimensionando o Problema: a crise como porta para o empreendedor

Desde que a crise na economia se abateu sobre os mercados, o desemprego

passou a ser um mal que acomete todo o planeta. O que antes era uma mazela dos

chamados países subdesenvolvidos, agora passou a ser realidade mesmo em grandes

nações, como Estados Unidos, França, Alemanha, Japão, entre outros. Assim, como

forma de superar a crise, há uma necessidade muito grande de se ter empreendedores

fazendo seus planos acontecerem para que se abram mais negócios e que estes

sobrevivam mais do que vem acontecido, abrindo, desta forma, mais e novas vagas de

emprego.


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A crise mundial iniciada nos Estados Unidos se espelhou pelo mundo e fez com

que se tornasse urgente a necessidade de geração de renda e emprego por parte do

empresariado ainda mais do que antes da crise. Não se trata apenas de crescimento e

desenvolvimento: luta-se, agora, para a reversão de um quadro tão negativo que seassemelha a momentos históricos de crise, como a Grande Depressão e o pós-II

Guerra Mundial. E se o colapso dos mercados afeta grandes corporações, de uma

forma ou de outra acaba chegando igualmente aos médios, pequenos e

microempresários.

A micro e pequena empresa, por sua vez, mantém um bom nível de

empregabilidade em um país. No Brasil, essa é nada mais, nada menos do que 99,2%do número total de empresas formais, segundo os últimos dados do Instituto Brasileiro

de Geografia e Estatística (IBGE). Esta fatia do empresariado responde por 57,2% dos

empregos totais e por 26% da massa salarial2. Por outro lado, infelizmente, um bom

percentual das micro e pequenas empresas brasileiras duram muito pouco. Do total,

49,9% das empresas encerraram as atividades com até 2 anos de existência; 56,4%

com até 3 anos e 59,9% com até 4 anos3, levando consigo postos de trabalho

necessários e importantes para a economia como um todo.

1.2.2 Limites do Problema: Empreendedorismo e Plano de Negócios

Existe, portanto, tendo em vista o atual cenário, uma necessidade urgente do uso

de ferramentas que melhorem estes índices. O presente trabalho, desta forma, versa

sobre uma destas ferramentas: o plano de negócio, um dos instrumentos de gestão

mais eficazes e capazes de diminuir a mortalidade prematura de micro e pequenas

empresas.

2 - IBGE - Estatísticas do Cadastro Central de Empresas - CEMPRE; elaboração: SEBRAE/UED, 2000. 3 - SEBRAE. Boletim "Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil" - SEBRAE;2004


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A esta visão salutar do plano de negócios, pode-se citar a apreciação de

Dolabela4:

O Plano de Negócios deve ser feito com o objetivo de identificar as possíveisoportunidades e ameaças e de sustentar as decisões que o empreendedordeverá tomar para se tornar bem-sucedido. Portanto, antes de abrir umaempresa, é conveniente elaborar um Plano de Negócios. Este instrumentofacilitará o planejamento; ao mesmo tempo, evitará que o pré-empreendedorabra uma empresa alimentado apenas pelo seu entusiasmo, sem qualquerestudo prévio.

O autor ainda completa: “Através do Plano, ele [empreendedor] vai poder

verificar as diversas influências ambientais incidentes sobre o novo negócio, podendo,

desta forma, minimizar seus riscos”.

Tendo como exemplo a San Santile, e na esteira do plano de negócio aplicado a

esta empresa, o Empreendedorismo é outra referência a ser usada tanto de forma

prática, dando o “norte empírico” do trabalho, quanto como referência enquanto campo

de estudo, emprestando suas definições acadêmico-científicas de modo a se averiguar

a adequação das ações da San Santile.

Gimenez, Inácio e Sunsin5 comprovam esta importância do Empreendedorismo

como objeto de estudo. Para os autores há, hoje, uma consolidação do

empreendedorismo como uma área do conhecimento com status científico. Eles citam

como exemplo disso a criação de uma divisão de estudos nessa área pela Academy of

Management , em 1987, que definiu o empreendedorismo como:

O estudo da criação e a administração de negócios novos, pequenos efamiliares, e das características e problemas especiais dos empreendedores.

Os principais tópicos incluem idéias e estratégias de novas empresas,influências ecológicas sobre a criação e o desaparecimento de novosnegócios, aquisição e gerenciamento de novos negócios e de equipescriativas, auto-emprego, gerentes-proprietários e o relacionamento entreempreendedorismo e desenvolvimento econômico.

4 - DOLABELA. Oficina do Empreendedor . Cultura: São Paulo, 1999, p. 207.5 - Gimenez, Inácio e Sunsin apud SOUZA, 2001, p.10.


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1.3 OBJETIVOS

A literatura de Administração tem por Objetivo “os padrões de sucesso”

estabelecidos para a avaliação do trabalho, bem como formular os objetivos ao autor doprojeto as etapas contidas no seu decorrer, ou seja, “os objetivos orientam a revisão da

literatura e a metodologia do projeto”. Roesch6 indica que os objetivos são importantes

para diferentes fins e ocasiões, mas principalmente para formular “objetivos-meios”, no

que tange aos resultados e processos, e para formular “objetivos realistas”, de modo a

compreender e antever as ferramentas disponíveis na etapa inicial do projeto.

Assim, devem ser classificados do genérico para o específico, ou seja, doObjetivo Geral para os Objetivos Específicos. Entende-se por Objetivo Geral o propósito

do trabalho, e a sua definição define as etapas subseqüentes do trabalho. “O Objetivo

Geral é formulado de forma genérica o suficiente para abranger vários objetivos

específicos [...] No entanto, a formulação de um objetivo geral não é suficiente para dar

a idéia de como o trabalho será desenvolvido.”7

Por isso a importância de se ter claros os Objetivos Específicos, pois assim é

possível se dimensionar as etapas subseqüentes. Roesch define que

Os objetivos específicos operacionalizam – especificam o modo como sepretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulação de um planoou sistema, por exemplo, os objetivos passam a ser claramente associados àsetapas do plano e normalmente a literatura aponta informações de fases ouetapas a cumprir. Estas passam a constituir objetivos específicos.8

1.3.1 Objetivo Geral

No trabalho em questão, o objetivo geral pode ser apreciado na definição dos

conceitos norteadores da empresa (ver em Plano de Negócio), ali classificado como

6 - ROESCH. Projetos de estágio e de pesquisa em Administração. Atlas, 2005, p. 96.7 - Ibid., p. 97.8 - Ibid.


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Missão, o qual se traduz na seguinte frase: “Proporcionar entretenimento e encontros

entre amigos regados a sucos, coquetéis e sanduíches de alta qualidade em um

ambiente aconchegante e acolhedor.”

Para o trabalho em si, o objetivo central passa pela estruturação e proposição de

um plano de negócio que se mostre viável e que gere uma empresa saudável em rodos

os seus aspectos: lucrativo, gerencial, social, entre outros. À luz desta proposição,

comprovar a importância dos conceitos de Empreendedorismo no âmbito das pequenas

e médias empresas.

1.3.2 Objetivos Específicos

Com base no objetivo geral expresso acima, os objetivos específicos abarcam o

universo da práxis, explicitando as diretrizes operacionais do funcionamento da

empresa.

No caso da San Santile, seus objetivos específicos respondem à intenção da

montagem de um plano de negócios. Sua formulação respeita a especificidades

inerente a este tipo de trabalho, ou seja, é clara e diretamente associada às etapas do

plano (ver em Plano de Negócio). Para o trabalho, os objetivos específicos se

relacionam a:

• Realizar uma análise do mercado, considerando as características da

concorrência e identificando os fornecedores de forma a avaliar o

mercado-alvo e definir os objetivos e metas para o negócio;

• Comprovar a viabilidade de um negócio em um cenário competitivo

tendo como ferramentas a criatividade e a diferenciação;


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• Demonstrar a possibilidade de estabelecer contato e estreitar

relacionamento com o público-alvo do negócio proposto, oferecendo-

lhe formas atrativas de entretenimento;

• Comprovar a aprovação por parte do público de produtos e conceitos

já aceitos no mercado, agora, nos atuais contextos social e de

mercado;

• Extrair e aplicar em um negócio atual as mesmas práticas que

tiveram sucesso no passado;

• Contribuir para o desenvolvimento e a disseminação das idéias do

Empreendedorismo;

1.4 JUSTIFICATIVA: O PORQUÊ DO PLANO E O PORQUÊ DE EMPREENDER

A justificativa visa apresentar as razões pelas quais o projeto existe.

“Dependendo da natureza da proposta, podem haver várias justificativas”, ressalta

Roesch9, sendo possível justificá-lo por sua 1) oportunidade, 2) viabilidade e, 3)

importância. No entanto, no campo do Empreendedorismo, mais pragmático e vivencial,

as justificativas para a existência de um projeto são mais complexas, podendo variar

conforme a natureza, as condições e a intenção do seu executor, o empreendedor.

Segundo Dolabela, os empreendedores podem ser divididos em duas categorias: os

voluntários e os involuntários10, definição esta que será discorrida melhor na parte 3

deste trabalho (Revisão da Literatura). Para o momento, o que se subtrai destaclassificação é que, a depender da intencionalidade e situação do empreendedor ao

iniciar um negócio (voluntária ou involuntariamente), a própria tipologia do negócio em

si será delineada. A tendência, seguindo na mesma linha de pensamento de Dolabela,

9 - Ibid., p. 99.10 - DOLABELA. Oficina do Empreendedor . Cultura: São Paulo, 1999.


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de uma empresa cujo começo seja tipo “estilo de vida” seja principiada pelas mãos de

um empreendedor voluntário, aquele que tem intenção de iniciar um negócio que

sonhou ou planejou, é muito maior do que aquele novo empresário que,

involuntariamente, teve que começar um negócio por situações muitas vezes alheia aoseu desejo.

Entretanto, a subdivisão adotada por Roesch, (itens de importância, viabilidade e

oportunidade) dão uma dimensão didaticamente mais adequada para este trabalho, de

modo que expressam:

Oportunidade: Tendo em vista o cenário político-econômico, social e até sócio-ambiental, é possível medir os objetivos-fins do negócio (eficácia, eficiência, qualidade,

motivação, desempenho, entre outros) tendo em vista que estes podem ser atingidos

de vários meios11. A depender do tipo de negócio, seu conceito e sua implementação,

esta oportunidade pode mostrar-se mais ou menos favorável.

As oportunidades que se apresentam para o negócio da San Santile são várias.

O principal deles é a constatação do aumento do número de jovens e jovens-adultos na

sociedade porto-alegrense em situação de solidão e em busca de companhia. Esta

busca, no entanto, esbarra na mesmice dos diversos estabelecimentos de alimentação

e entretenimento, oferecendo a este público pouca diferenciação. A procura por um

local agradável, descontraído e onde se busque novas amizades é escasso, denotando

uma forte oportunidade no mercado. Acrescentam a este fator o também crescente

consumo por singles e público noturno de produtos e serviços em bares, restaurantes e

afins com nesta época de crise, visto que as pessoas se sentem temporariamente

impossibilitadas de adquirirem bens de maior valor, disponibilizando, assim, maiorparcela de seus gastos a bens de consumo não-duráveis12.

11 - ROESCH. Projetos de estágio e de pesquisa em Administração. Atlas, 2005.12 - VALOR Online. Brasil tem 3ª maior alta de consumo de não duráveis entre 11 mercados. Segundo areportagem, pesquisa da Latin Panel em 11 mercados da Europa, Ásia e América Latina, mostram que,mesmo com a crise atual nos mercados, o Brasil está na terceira posição como mercado de maiorexpansão em volume de compras de bens não-duráveis, atrás apenas de China e Polônia. Entre ossetores que apresentam crescimento está o de Alimentos e Bebidas, com alta de 9% no seu consumo


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Viabilidade: Essencial para a verificação da possibilidade de se implementar ou não

um negócio, a avaliação da viabilidade passa por três fatores: complexidade do

negócio, custo do mesmo e acesso à informação. Embora seja necessário um mínimode estrutura para o pontapé inicial de um negócio, este está, antes de tudo, diretamente

ligado ao cumprimento do planejamento. Típico desafio de um empreendedor, a

questão da viabilidade mostra que, se for conseguido cumprir as metas, a tendência é

que o projeto se mostre viável, o que talvez não acontecesse caso a gestão dos

processos iniciais não dessem certo.

A San Santile a viabilidade se demonstra, a começar, pelo seu porte, tendo emvista que a maior facilidade de se abrir uma pequena empresa visto o seu menor custo

de investimento inicial se comparado ao necessário para abrir uma média ou grande

empresa. O fato de esta estar localizada em um bairro tradicionalmente procurado pelas

pessoas – incluindo seu público-alvo – para entretenimento noturno também o torna

mais facilmente visível. A boa localização, de fácil acesso e visualização, favorece este

fator. Importante ainda mencionar o sucesso de experiências anteriores por sua diretora

em ocasiões em que puderam ser postos em prática serviços e produtos que serão

novamente aplicados neste novo negócio.

Importância: Também é fundamental avaliar o quanto este projeto pode ser

importante para todos que de alguma forma se envolvem com este. Roesch salienta,

quanto à importância do negócio que

É sempre importante melhorar uma prática ou política, e este é evidentementeo propósito dos métodos e técnicas da administração. Neste sentido, um

caminho para justificar a importância do projeto é recorrer aos objetivos-fins doplano ou programa que se está propondo implementar ou avaliar [...] Definir seum projeto é importante desperta a questão: importante para quem? As razõespodem estar relacionadas com os objetivos da empresa, com o bem-estar dosempregados, com a sociedade ou com o ambiente.

fora do lar e em expansão desde 2004. Disponível em:http://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3Âª+maior+alta+de+consumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCategoria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFonte= - Acessado em 5 de junho de 2009, às 0h29.

http://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3%C2%AA+maior+alta+de+consumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCategoria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFontehttp://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3%C2%AA+maior+alta+de+consumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCategoria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFontehttp://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3%C2%AA+maior+alta+de+consumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCategoria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFontehttp://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3%C2%AA+maior+alta+de+consumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCategoria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFontehttp://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3%C2%AA+maior+alta+de+consumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCategoria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFontehttp://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3%C2%AA+maior+alta+de+consumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCategoria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFontehttp://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3%C2%AA+maior+alta+de+consumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCategoria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFonte


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Métodos e instrumentos de Administração de Empresas são normalmenteconcebidos para buscar atingir primeiramente objetivos empresariais, comoeficiência, a produtividade, a qualidade do produto ou serviço, a lucratividade, asobrevivência ou liderança da empresa no mercado. Entretanto, o alcancedestes objetivos muitas vezes requer a cooperação dos empregados, o aval

dos acionistas, a colaboração entre as empresas no mercado, a aceitação dacomunidade. E, mais a mais, observa-se que a questão da responsabilidadesocial da empresa em relação aos empregados, consumidores e meioambiente tem sido incorporada ao discurso empresarial.13

Dispondo destes conceitos, pode-se afirmar que a San Santile carrega

importância dentro do contexto empresarial local, tendendo a ampliar sua relevância no

mercado. A criação de postos de trabalho, diretos e indiretos (principalmente em se

tratando de um período de recessão econômica), a contribuição para a economia local

e a disseminação da cultura empreendedora são suficientes para justificar o valor donegócio.

13 - Ibid., p. 99.


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21

2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo será necessária a avaliação de dois conceitos, os quais delineiamo trabalho em seu todo: o plano de negócios e o empreendedorismo. Deste modo, a

revisão será dividida em duas grandes partes, uma destinada a cada um destes

conceitos.

2.1 PLANO DE NEGÓCIO

Freqüentemente criticado por ser “um sonho de glórias”, o plano de negócio é,seguramente, o documento mais importante para o empreendedor no estágio inicial de

um negócio. É provável que potenciais investidores não cogitem investir em um novo

empreendimento enquanto o plano de negócio não estiver completado, por exemplo.

Além disso, ajuda a sustentar no empreendedor a perspectiva do que precisar ser

realizado14.

2.1.2 Conceito

O plano de negócio, por definição, é um documento escrito que descreve e

analisa minuciosamente um negócio em particular. Este fornece informações

detalhadas e completas sobre o plano de negócio a curto e longo prazos. Segundo

Robert Hisrich e Michael Peters, “o plano de negócio é um documento descrevendo

todos os elementos e estratégias internos e externos relevantes para dar início a um

novo empreendimento”15.

Antes de iniciar a elaboração do plano de negócio o futuro empreendedor deve

definir seu objetivo, isto é, se o plano se destina exclusivamente a orientar as ideias e a

analisar o potencial e a viabilidade do novo empreendimento ou se, por outro lado,

14 - HISRICH; PETERS. Empreendedorismo. Bookman: Porto Alegre, 2004.15 - Ibid.


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23

• Fornecer respostas e informações a qualquer potencial investidor,

de forma a dar-lhe condições de a determinar se a empresa representa

um investimento correto para ele;

• Fornecer um cronograma de fatos e índices financeiros com os

quais a empresa possa comparar seus resultados reais;

• Manter o foco no negócio;

• Aumentar as possibilidades de sucesso;

• A probabilidade de se conseguir financiamento depende da

exatidão e da abrangência do plano de negócios.

• Ajudar a gerência a obter várias fontes de financiamento;

• Identificar os pontos fortes e fracos do negócio;

• Apresentar detalhes corretos sobre o negócio, como o desempenho

no passado (quando de um negócio já existente), no presente e no

futuro;

• Fornecer projeções detalhadas sobre a empresa;

• Discutir os aspectos financeiros envolvidos no início ou na

expansão do negócio;

• Orientar a gerência a seguir os passos adequados para

desenvolver e sintonizar um negócio;


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24

• Definir metas de curto, médio e longo prazos, bem como

estabelecer objetivos claros;

• Fornecer respostas e informações a qualquer potencial investidor,

de forma a dar-lhe condições de a determinar se a empresa representa

um investimento correto para ele;

• Fornecer um cronograma de fatos e índices financeiros com os

quais a empresa possa comparar seus resultados reais;

•

Manter o foco no negócio;

• Aumentar as possibilidades de sucesso;

• A probabilidade de se conseguir financiamento depende da

exatidão e da abrangência do plano de negócios.

2.1.3 Estrutura

O plano de negócio deve conter uma parte introdutória, geralmente elaborada

por último, quando se tem posse do todo do projeto. A Folha de Rosto deve conter as

seguintes informações: Data, Logotipo da empresa, Nome da empresa, Endereço, E-

mail, Telefone da empresa e Telefone do escritório e das casas do empreendedor e dos

principais funcionários.

No Índice devem aparecer listadas todas as seções e subseções do plano de

negócio.

Já o Sumário Executivo é onde se concentra o conteúdo em si do documento.

Esta é a parte do plano que deve conquistar o leitor, pois trata-se de um extrato

competente e motivante do plano de negócio. Questões básicas como: qual a área, o


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25

produto ou serviço, o mercado, a fatia de mercado que se pretende obter, enfim, tudo

sem ater-se a detalhes secundários, mas colocado de maneira clara, objetiva e

sucinta17.

O sumário executivo é a parte mais importante de qualquer plano de negócio, e

deve ser escrita quando o plano, em termos de estratégia e conceito, estiver concluído.

Se não for possível vender um plano de negócio no sumário executivo, este tem menor

possibilidade de ser lido; conseqüentemente, prejudicando a continuidade do projeto.

Deve-se incluir:

• Descrição do negócio – Especificar o que é o negócio o porque

obterá sucesso;

• Declaração de Missão, Princípios e Visão – Define onde se deseja

estar, como chegar lá e o que torna o negócio único;

• Oportunidades para o negócio – Contextualiza o mercado: quem

são os concorrentes, qual a estratégia de marketing e de vendas que

será empregada, etc.;

• Informações financeiras – Informa qual a estimativa do potencial de

rentabilidade, quais as projeções de vendas, qual o potencial de

crescimento, o pessoal necessário, qual o produto e/ou serviço, etc.

Na descrição da estrutura de um plano de negócio deve-se observar qual o Tipode Negócio no qual se atuará, acompanhando um dos três setores econômicos:

Indústria, Comércio ou Serviço. A depender desta escolha, determinados

questionamentos se fazem imprescindíveis, tais como:

17 - RESUMÃO. Como Desenvolver um plano de negócios: Barros, Fischer & Associados: São Paulo,

2006.


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26

Industrial:

• Quem são os concorrentes?

• Existe pessoal qualificado para ser contratado?

• Os produtos serão fabricados para estoque ou por encomenda?

• Quando será produzido?

• Qual será a quantidade de produção?

Comércio:

• De que forma o negócio se manterá atualizado com as tendências

de mercado e às mudanças de preferência do consumidor?

• Como serão realizadas as campanhas de publicidade?

• Quanto será investido em estoques?

• A loja deverá estar localizada em shopping ou em rua comercial?

Serviço:

• As habilidades são melhores do que as dos concorrentes?

• Deve-se insistir em receber apenas pagamento à vista?

• Como identificar os mercados a serem atendidos?


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27

• Deve-se considerar a possibilidade de se abrir uma franquia?

• Como identificar a vantagem competitiva do negócio?

• A lista de clientes é suficientemente grande ou o negócio tem de

começar do zero?

• Explique como o seu produto ou serviço se diferencia do produto ou

serviço dos seus concorrentes;

• Explique a estrutura legal da empresa, sendo o mais preciso

possível. Ela possui um só proprietário ou é uma sociedade limitada,

simples ou S.A?

• Especifique se o negócio é novo ou informe a quanto tempo está

operando;

• Forneça um panorama rápido da evolução do negócio desde o

início até o momento. Certifique-se de contratos, patentes e todas as

pesquisas de ,mercado que identifiquem a viabilidade do negócio;

• Descreva a equipe gerencial como um todo e também as

experiências individuais;

• Indique, exatamente, quanto dinheiro foi investido e como foi gasto.

• Faça um resumo do desempenho financeiro, identificando a receita

líquida e o lucro operacional do projeto.

• Detalhe a estrutura de remuneração dos diretores.


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28

2.1.3.1 Localização

A localização para os negócios de indústria passa por algumas questõesfundamentais. Uma delas é: Onde a maior parte da base consumidora está localizada?

Isso deve influenciar nos gastos como transporte, podendo ser avaliada caso a caso. O

mesmo ocorre com a questão dos fornecedores, cuja localização é essencial para o

funcionamento da empresa.18

Os mesmo questionamentos se aplicam a serviço e comércio:

Serviço:

• Onde o negócio se localizará?

• Quão distantes estão os clientes?

• A localização é acessível ao público-alvo que se quer atingir?

• A infraestrutura do local é apropriada ao tipo de clientela

(instalações, estacionamento, etc)?

Comércio:

• Qual será o horário de funcionamento?

• Onde o estacionamento ficará localizado?

• Existe bastante passagem de pedestre pela região?

18 - Ibid. et. al.


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29

• A entrada da loja é acessível?

• Quais as características demográficas da região?19

2.1.3.2 Processo

Este item se refere a como o produto/serviço será fabricado/feito. Portanto devem ser

considerados aspectos como o estágio do desenvolvimento e as dificuldades existentes

para este desenvolvimento. Quais associações do setor a empresa se filiará, bem como

se existem diretrizes do ramo industrial a serem seguidas (PGQP, sistemas de

qualidade internos, 5’s, etc) ou regulamentos do setor que devem ser respeitadostambém devem ser levados em consideração.

• Ainda há outros questionamentos pertinentes, tais como:

• Existe legislação específica que o corpo administrativo deve seguir?

• Quem são os fornecedores para este negócio?

• Quais são os seus preços, tempos e condições?

• Existem fornecedores alternativos para backup?

Processo de produção:

• Quais são as exigências básicas para o negócio? Considerar o

espaço territorial, equipamentos, e espaço para escritórios. O corpo

administrativo deve estar familiarizado com estes custos

• Quando a produção do produto/serviço efetivamente começará

19 - Ibid. et. al.


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30

• Quanto tempo levará para produzir?

• Conhecer os custos de todos os materiais

• Quem fará as compras dos componentes necessários para a

produção?

• Qual será o sistema para controlar o estoque?20

2.1.4 Conceito de Negócio

Para a identificação do seu próprio negócio, o empreendedor deve se responder

a algumas perguntas, tais como “quem é mesmo e seu cliente?”, “qual é o benefício

que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?” ou

ainda “Quem são ou quais são os seus concorrentes?”.

Alguns autores respondem a estas perguntas. Paulo de Vasconcellos Filho e

Dernizo Pagnocelli, em seu “Construindo estratégias para vencer”, negócio é “o

entendimento do principal benefício esperado pelo cliente”21.

Já Ronald Degen (1989) entende que o conceito de negócio

deve descrever claramente a necessidade do grupo de clientes que elepretende atender, com algo – produto ou serviço – que ele sabe fazer, a umcusto que estes clientes estão dispostos a pagar.22

Uma vez definido o negócio, é importante o compartilhamento do conceito do

negócio com toda a equipe. É fundamental o conhecimento por parte da equipe uma

vez que isso gera alguns benefícios como focar no diferencial competitivo e orientar

20 - Ibid.21 - FILHO; PAGNOCELLI. Construindo estratégias para vencer . Campus: Rio de Janeiro, 2001, p. 53.22 - Ibid., p. 54.


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31

diversos aspectos do negócio, como os investimentos, o marketing, o treinamento e o

posicionamento estratégico. O mesmo se aplica à concorrência, ajudando a identificá-

lo. Ainda, ajuda a conquistar mercado e a criar um mercado futuro.

No entanto, mais do que tudo é imprescindível, para poder conceituá-lo e defini-

lo, a definição dos conceitos norteadores do negócio: Missão, Princípios, Visão e

Objetivos.

2.1.5 Missão

Para se definir a Missão uma empresa deve-se, Inicialmente, responder a quatroquestionamentos:

1) O que faz a empresa?

2) Como ela faz?

3) Onde ela faz?

4) Com qual responsabilidade social?

A Missão, por conceito, é a razão de existir da empresa no seu negócio.

Segundo o legendário empresário norte-americano David Packard (nada mais, nada

menos do que o “P” da marca HP), “uma empresa só é criada para permitir que um

grupo de pessoas consiga concretizar uma missão que não conseguiriam realizar

isoladamente”23

Estabelecer uma Missão em uma empresa traz benefícios como:

23 - Packard apud FILHO; PAGNONCELLI. Construindo estratégias para vencer . Campus: Rio de Janeiro,2001, p. 74.


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32

1) Orienta a “partida”

2) Evita a armadilha do sucesso

3) Funciona como “farol alto”

4) Atrai, motiva e retém talentos

5) Orienta a formulação dos objetivos

6) Ajuda a aumentar a produtividade

24

É de imaginar que, dada a complexidade de cada um destes itens, a dificuldade

seja grande para conseguir elaborá-los. Tendo isso em vista, Filho e Pagnocelli

elencam dicas que para a definição da Missão de uma empresa. A primeira diz que a

Missão deve ser a “carteira de identidade” da empresa, ou seja, identificá-la diante das

demais, além de necessariamente explicitar o negócio da empresa. Todavia, para que

haja ó melhor entendimento, sua explicação deve ser concisa e objetiva. Depois de ser

explicitada, a Missão pode ser detalhada, mas, segundo os autores, não basta

explicitar: é preciso divulgar. “A Missão precisa ser assimilada e, para tanto, precisa ser

entendida de uma maneira uniforme por toda a equipe da empresa”.25

2.1.6 Princípios

Valores, Credo, Política, Filosofia. Todos estes termos, no meio empresarial,

podem ser sinônimos de uma coisa: Princípios. Este conceito em uma empresa defineos seus valores, explicitados e implantados. É a sua Cultura.

24 - Ibid..25 - Ibid..


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33

Ao se ter claros, divulgados e implantados seus valores ou princípios uma

empresa beneficia-se com os seguintes ganhos:

• Cria um diferencial competitivo

• Baliza o processo decisório

• Orienta o comportamento

• Baliza as estratégias

• Orienta o recrutamento, a seleção e o treinamento

Os autores defendem que existem três etapas para a montagem dos princípios: a

identificação, explicitação e implementação. No seu best-seller “Teoria Z”, William

Ouchi, diz que

“Uma filosofia pode ajudar uma organização a manter seu sentido de

singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. Também ofereceeficiência em planejamento e coordenação entre as pessoas que compartilhamuma mesma cultura”26

Filho e Pagnoncelli colocam que há três dicas para a implementação dos

princípios,

1) Tornar inesquecível os princípios

2) Detalhar os princípios

3) Não basta explicitá-los, é preciso divulgar. Muitas empresas usam um

acróstico

26 - Ouchi apud FILHO; PAGNONCELLI. Construindo estratégias para vencer . Campus: Rio de Janeiro,2001, pág. 139.


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2.1.7 Visão

A Visão pode funcionar como um “sonho” ou como o desafio estratégico de umempreendimento. O sonho representa a explicação de como se quer a empresa no

futuro e o que se pretende com ela, Há críticas quanto a este modo de pensar, visto

que o fato de não se dizer como se quer que aconteça é tido, pelos críticos, como uma

simples vontade sem a ponderação da realidade prática, esvaindo-se apenas em

conceito.

Afora destas discordâncias, Filho e Pagnocelli vêem que a visão serve paraenvolver e motivar a equipe, mantendo sempre uma flexibilidade mas muito persistente

para que se consiga conquistar o comprometimento da equipe em alcançar o que foi

projetado na visão.

2.1.8 Objetivos

Os objetivos são resultados quantitativos que a empresa pretende alcançar em

prazo determinado para concretizar sua visão, sendo compreendida tanto no ambiente

atual quanto no futuro. Para se extrair os objetivos é necessário fazer uma análise do

ambiente da empresa e, assim, detectar o que é realmente importante para ela.

A definição dos objetivos gera os seguintes benefícios, uma vez que:

- Detalham e quantificam a visão;

- Orientam o processo decisório;

- Fundamentam a avaliação de desempenho;

- Orientam o plano de investimentos;


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35

- Levantam uma “bandeira”, ou seja, definem uma meta;

- Tiram a empresa da “zona de conforto”

- Orientam a formulação de estratégias.

2.2 EMPREENDEDORISMO

Segundo Timmons27, “o Empreendedorismo é uma revolução silenciosa que será

para o século 21 mais do que a Revolução Industrial foi para o século 20”. Para FilionEmpreendedorismo merece ainda outro enfoque, complementar ao de Timmons28:

(...) um indivíduo criativo, marcado pela capacidade de estabelecer e atingirobjetivos, possuindo um alto nível de consciência do contexto de referênciapara detectar oportunidades de negócios, buscando uma aprendizagemcontinuada a respeito de oportunidades de negócios e revelando um processode tomada de decisões com risco moderado visando à inovação.

Dolabela resgata que o termo Empreendedorismo é uma livre tradução da

palavra inglesa entrepreneurship, e designa uma área de grande abrangência que tratade outros temas que não somente da criação de empresas. Na sua visão,

Empreendedorismo está ligado também a:

• Geração do auto-emprego (trabalhador autônomo);

• Empreendedorismos comunitário (como as comunidades

empreendem);

• Intra-empreendedorismo (empregado empreendedor);

27 - Timmons apud DOLABELA. Oficina do Empreendedor . Cultura: São Paulo, 1999.28 - FILION. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios.Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 2, abr./jun. 1999..


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36

• Políticas públicas (políticas governamentais para o setor).

Contudo, antes de mais nada empreendedor é, como define Filion29, “uma

pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. De características marcantes ecomplementares, um empreendedor é, a priori :

• Um indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja esta;

• Pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, assumindo

riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, seja na

forma de fazer propaganda dos seus produtos e/ou serviços,agregando novos valores;

• Empregado que introduz inovações em uma organização,

provocando o surgimento de valores adicionais;

Contudo, não se considera empreendedor uma pessoa que, por exemplo,

adquira uma empresa e não a inove, mas somente gerencie o negócio.

2.2.1 Natureza e desenvolvimento do Empreendedorismo

Para Hisrich e Peters, o Empreendedorismo vem da Idade Média, e

desenvolveu-se ao longo dos tempos conforme as necessidades encontradas no

mercado (ver tabela abaixo30). A teoria do Empreendedorismo e do termo

empreendedor origina-se do francês, e significa aquele que está entre ou estar entre.

Idade Média: Participante e pessoa encarregada de projeto de produção em grande escala.

Século XVII: Pessoa que assume riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com ogoverno.

1725: Richard Cantillon – Pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital.

29 - Filion apud DOLABELA. Oficina do Empreendedor . Cultura: São Paulo, 1999, p. 75.30 - HISRICH. PETERS. Empreendedorismo. Bookman: Porto Alegre, 2004 p. 27.


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1803: Jean Baptiste Say – Lucros do empreendedor separados dos lucros de capital.

1876: Francis Walker – Distinguiu entre os que forneciam fundos e os que recebiam juros e aqueles queobtinham lucro com habilidades administrativas.

1934: Joseph Schumpeter – O empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que ainda não foitestada.

1961: David McClelland – O empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados.

1964: Peter Drucker – O empreendedor maximiza oportunidades.

1975: Albert Shapero – O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais eeconômicos e aceita riscos de fracasso.

1980: Carl Vesper – O empreendedor é visto de modo diferente por economistas, psicólogos,negociantes e políticos.

1983: Gifford Pinchot – O intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma organização já estabelecida.

1985: Robert Hisrich – O Empreendedorismo é um processo de criar algo diferente e com valor,dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociaiscorrespondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.

Quadro 1: Desenvolvimento do Empreendedorismo ao longo da História Moderna

Tantos conceitos e definições, segundo Dolabela, são o ponto de partida dos

pesquisadores para o estudo das condições que levam o empreendedor ao sucesso. Épor meio desse entendimento que é possível ensinar alguém a ser um empreendedor.

Por isso, o estudo do perfil do empreendedor é tema central das pesquisas e tem sido

de grande valia para a educação na área em nível acadêmico.

O empreendedor enquadra-se em dois tipos de perfis básicos: os voluntários,

aqueles que têm motivação para empreender, e os involuntários, os que são forçados a

empreender por motivos alheios a sua vontade como, por exemplo, desempregados,

imigrantes, etc.

Neste contexto, faz-se cada vez mais necessário o aprendizado do

Empreendedorismo. Quanto mais o assunto é estudado, mais ferramentas são

colocadas à disposição de quem necessita ser empreendedor. O Empreendedorismo é

um fenômeno cultural, ou seja, empreendedores nascem por influência do meio em que


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vivem. Pesquisas mostram que os empreendedores têm um modelo, alguém que os

influencia. Os exemplos dos empreendedores voluntários passam a ser estudados para

serem passados aos involuntários.

As culturas que valorizam um empreendedor possuem, assim, mais

empreendedores. Portanto, a percepção de que é desejável iniciar uma nova empresa

é resultado da cultura, da subcultura, da família, dos professores e dos colegas de uma

pessoa.

País de forte ideologia empresarial, os Estados Unidos dão um alto valor a

alguém que seja o seu próprio patrão. Ter oportunidades individuais, alcançar sucessoe ganhar dinheiro são fundamentais na sociedade norte-americana – todos os aspectos

valorizados também pelo Empreendedorismo. Portanto, os Estados Unidos registram

alta taxa de formação de novas empresas.

Há bolsões de subculturas empresariais nos Estados Unidos, sendo as mais

reconhecidas a Rota 128 (Boston), Vale do Silício (Califórnia) e o Triângulo da Carolina

do Norte. Outros centros empresariais menos conhecidos são os Los Angeles, Denver,

Cleveland e Austin. Estas subculturas sustentam e até promovem o Empreendedorismo

– a formação de uma nova empresa – como uma das melhores ocupações. Não é de

se admirar que novos indivíduos planejem ativamente novos empreendimentos nestes

ambientes receptivos.

2.2.2 Empreendedorismo e desenvolvimento econômico local

O Empreendedorismo e o desenvolvimento econômico andam juntos. Esta éuma das razões para fomentar o Empreendedorismo, tendo em vista que uma

localidade que tenha como cultura apoiar os empreendedores tende ao crescimento

econômico.


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39

As condições ambientais favoráveis ao desenvolvimento precisam de

empreendedores que as aproveitem, que abram postos de trabalho e façam a

Economia girar, pois as pequenas e médias empresas cumprem em grande escala com

esta incumbência. Cresce a taxa de emprego, de inovação tecnológica, de participaçãono PIB e a taxa de exportação.

Fernando Dolabela defende o estudo do Empreendedorismo ainda no ensino

médio, ou seja, os jovens absorvendo a cultura do Empredendedorismo para que,

quando cheguem na idade adulta, saibam detectar e aproveitar as oportunidades que

este oferece, e assim colaborarem para o crescimento do lugar onde moram e

trabalham.

Outro argumento utilizado pelo autor é que o Empreendedorismo oferece graus

elevados de realização pessoal. Por ser a exteriorização do que se passa no âmago de

uma pessoa, uma vez que para o empreendedor o trabalho e o prazer andam juntos.

Por isso é difícil ver um empreendedor querendo se aposentar ou esperando ansioso o

final da semana, tanto quanto planejando tirar férias.

De fato, existe relação entre o Empreendedorismo e o desenvolvimento local. Até

o final dos anos 70, o Estado e as grandes empresas eram considerados os grandes

suportes econômicos da sociedade. O endividamento crescente dos governos e o

aumento da concorrência entre os mercados, bem como sua mundialização somado à

intensiva utilização da tecnologia, fizeram com que este panorama transformasse a

Economia da década seguinte, anos 80.

As grandes empresas passaram a produzir mais com menos empregos, osgovernos buscaram redimensionar seus quadros de pessoa, incidindo em muitos cortes

em postos de trabalho. A partir deste cenário as pequenas e médias empresas foram a

base da sociedade econômica e passaram a concorrer com o mercado internacional,

com as instituições de apoio proporcionando faculdades para obtenção de

financiamento e dando apoio técnico e, o mais importante, conhecimento para que as


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40

pequenas e médias empresas sobrevivam e continuem fomentando a economia local,

tendo em vista ser esta sua estrutura.

Todo este processo acontece localmente, depois se expandindo e é localmenteque o Empreendedorismo deve ser difundido e as pequenas e médias empresas

assimam uma posição de prioridade.

2.2.3 Tipos de Começo de Empresas

A observação da dinâmica de mercado das empresas dos Estados Unidos levam

a criterizar alguns tipos de começo de empresas, com elementos que as distinguem:

• “Estilo de Vida”

• Empresa de fundação

• Empresa de alto potencial ou Gazelas

As empresas do tipo “Estilo de Vida” apenas sustentam seus proprietários, Não

crescem, não trabalham em pesquisa e desenvolvimento e ganham, no máximo, US$ 2

milhões ao ano.

A empresa de fundação é criada a partir de pesquisa e desenvolvimento e coloca

as bases para uma nova área de negócios. Este tipo de empresa cresce, de 5 a 10

anos, de 40 para 400 funcionários e de US$ 10 milhões para US$ 20 milhões em

arrecadações anuais, sendo que raramente abre seu capital.

Já a empresa de alto potencial é a que recebe o maior interesse de investimento

e maior publicidade. Seu crescimento pode se tornar muito rápido – mesmo com este

início. Após um período de 5 a 10 anos a empresa pode empregar cerca de 500


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41

funcionários com arrecadação de US$ 20 a US$ 30 milhões por ano. Estas empresas

com este tipo de crescimento também são conhecidas como gazelas.

A conclusão de que o Empreendedorismo é sensível à Economia não é antiga.De 1985 para os dias atuais o interesse nas carreiras e na educação empreendedora

vêm crescendo. Atualmente o Empreendedorismo é a solução para o maior problema

do mundo capitalista: o desemprego. “Empreendedorismo é uma mistura de

independência, iniciativa, criatividade, risco e recompensa. E, como tendência, teremos

muito estudo de Empreendedorismo para, em pouco tempo, minimizar os problemas

globais atuais”31.

2.2.4 Preparo para Empreender um Negócio Próprio

O sucesso depende de três etapas: a primeira consiste em identificar a

oportunidade de negócio e coletar informações. A segunda é desenvolver o conceito do

negócio, identificar os riscos, procurar experiências similares para avaliar estes riscos,

adotar medidas para reduzi-los, avaliar o potencial de lucro e crescimento e, por fim,

definir a estratégia competitiva a ser adotada.

A terceira consiste em implementar o empreendimento iniciando pela elaboração

de um Plano de Negócios, definição das necessidades e recursos e suas fontes, até a

sua completa operacionalização.

Para identificar as oportunidades, é importante seguir o seguinte método:

Procurar identificar necessidades

Todo negócio deve atender às necessidades dos consumidores mediante oferta

de algum produto ou serviço que estão dispostos a pagar. A fórmula mais fácil de

31 - DOLABELA. Oficina do Empreendedor . Cultura: São Paulo, 1999,


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identificar necessidades é prestar atenção nas queixas das pessoas e tentar solucioná-

las.

Todas as outras fórmulas para identificar oportunidades são particularizaçõesdesta abordagem, distinguindo-se apenas na escolha da postura do empreendedor em

relação ao negócio que ele pretende desenvolver, A excessiva abrangência da

identificação de necessidades, que engloba todos os tipos de negócio existentes ou a

serem criados, levou os empreendedores mais experientes a procurarem focalizar

melhor sua procura de oportunidades

Observar deficiências

Quase todo negócio pode ser aperfeiçoado. Essa declaração é a essência do

“processo de destruição coletiva” de Schumpeter. Motiva muitos empreendedores a

montarem negócios semelhantes aos que já existem, mas que sejam aperfeiçoados. O

empreendedor observa o negócio e vê onde este pode ser melhorado e, ao constatar

os porquês, questiona se esta mudança será suficiente para atrair clientes ou não.

Observar tendências

O mundo está em constante mutação decorrente da sucessão e superposição

das mais diversas tendências com os mais variados ciclos de vida. Essa mutação vai

desde modismos que passam em uma temporada até as evoluções tecnológicas e

sociais, que chegam a se desenvolver em décadas.

Derivação da ocupação atual

• Exploração de hobbies: São raros os hobbies que não representam

oportunidades. Esta é a forma mais agradável de desenvolver um

negócio próprio. Com raras exceções, os negócios baseados em

hobbies se transformaram em grandes empresas. Os empreendedores


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com este perfil não têm interesse em expandi-los. Acontece que eles

querem compatibilizar o seu tempo entre o negócio e o hobby,

portanto, é quase sempre uma escolha do empreendedor continuar

equilibrando seu tempo para o negócio e pouco para o hobby. Isso ofrustraria. Este equilíbrio mantém o crescimento do negócio moderado.

• Lançamento de moda: Geralmente este tipo de negócio é baseado

em idéias originais que podem encantar muita gente. Mas este tipo de

negócio tem como característica ser efêmero, ou seja, com um ciclo de

vida curto. A reação contra algo novo é bastante comum, e por isso

tende a passar rápido O risco de fracasso deste tipo deempreendimento é, assim, muito alto.

• Imitação do sucesso alheio: Ao contrário do lançamento de moda,

que caracteriza-se por ser é um negócio de risco alto, a imitação do

sucesso de outra empresa parece ter um risco menor. Porém, isso é

uma “faca de dois gumes”, pois imitar alguém implica em conhecer o

negócio de alguém para poder copiá-lo com correção, e isso nem

sempre é possível. Muitas vezes o negócio parece estar todo à vista,

mas, se na realidade, carrega toda uma gama de particularidades que

não se consegue plagiar.

Quantas vezes se viu dois negócios do mesmo ramo, um ao lado do

outro, e observa-se que um vende muito, enquanto que o outro não

vende tanto ou quase nadam, e aquele que está observando não

consegue descobrir o porquê do sucesso do concorrente, bem comode seu insucesso próprio. O que explica são os pequenos segredos,

que estão no modo de confeccionar o produto, no cuidado com o

fornecedor, no atendimento, no marketing, etc.


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Já em uma situação onde o novo empreendedor era um colaborador

de uma grande empresa, este já vem com todos os pequenos

segredos e o seu sucesso é bem mais provável.


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3 METODOLOGIA

Este capítulo visa descrever como um projeto será realizado, sendo necessário,

neste ponto, distinguir entre o delineamento da pesquisa e as técnicas de coleta e a

análise dos dados a serem coletados. Geralmente, e em conformidade com a indicação

da literatura para trabalhos acadêmicos desta ordem, a sugestão é que se estabeleça

na Metodologia os seguintes itens: método ou delineamento da pesquisa; definição da

área ou população-alvo do estudo; plano de amostragem (se cabível), plano e técnica

de coleta da dados e; plano de análise de dados32.

Todos os projetos usam algum tipo de metodologia. Especialmente paraaqueles que contém pesquisa empírica, espera-se que haja especificação doseu plano ou estratégia. O delineamento da pesquisa, conforme esclareceOppenhein (1993), consiste em tornar o problema pesquisável (...) Odelineamento da pesquisa determina então quem vai ser pesquisado e quaisquestões serão levantadas.

Contudo, a natureza e a diversidade projetos e casos a serem relatados podem

levar a diversas formas e maneiras de se analisar um projeto. Conforme salienta

Roesch, “não há um método mais apropriado para qualquer um dos tipos de projetossugeridos, mas espera-se que este seja coerente com a maneira como o problema foi

formulado”. E completa: “O projeto pode combinar o uso de mais de um método”.

Assim, esta metodologia se baseará em três tipos de métodos, de forma a

contemplar toda a complexidade do plano de negócios sugerido e as particularidades

do mesmo, identificando pontos reconhecíveis e utilizáveis de cada um dos diferentes

métodos. De tal modo, o delineamento que será empregado se aproximará ao máximo

possível da metodologia ideal, uma vez que a própria literatura ressente-se de

conteúdos que justifiquem uma metodologia correta em casos já praticados33.

32 - ROESCH Projetos de estágio e de pesquisa em Administração. Atlas, 2005, p. 126.33 - “Em projetos de prática profissional é bastante difícil encontrar trabalhos que envolvam experimentosde campo na área de administração”. Ibid, p. 126.


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3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Este trabalho se destina a justificar a implantação de o plano de negócios da

empresa de alimentação e entretenimento San Santile, cuja descrição mais bemdetalhada será apresentada no capítulo 4. Com características ímpares, como o

histórico de viabilidade da empresa, as pesquisas qualitativas e empíricas colhidas ao

longo dos anos, a posição de pesquisadora-pesquisada de sua diretora (Sandra

Pascale) ante ao método científico, entre outros, levam a se estipular um formato de

metodologia próprio, porém, obviamente, baseado em referências encontradas em

literatura antecedente.

Dada esta natureza particular, o propósito do projeto da San Santile enquanto

plano de negócios, propõe-se a dois fins. O primeiro, Avaliação de Resultados, visto

que visa “julgar a efetividade de um plano ou programa”.34 Todavia, mais do que isso, a

empresa cabe em uma proposta de Avaliação Formativa, a qual intenta “melhorar um

programa ou plano” e, principalmente, acompanhar sua implementação”35, uma vez que

se trata justamente de um plano de negócios.

Assim, para que se possa identificar as melhores variáveis metodológicas desta

proposição de negócio, será necessário extrair conceitos de três métodos distintos,

complementares entre si no caso em específico e ligados diretamente com a análise

qualitativa. São eles: histórico de vida, pesquisa-ação e estudo de caso voltado para

práticas e estratégias.

3.1.1 Histórias de vida

As principais fontes de pesquisa histórica são documentos, que podem ser de

diversas naturezas, desde escritas até audiovisuais, passando por histórias orais,

artefatos, etc. Portanto, embora muitas vezes seja relacionada diretamente ao

34 - Ibid, p. 127.35 - Ibid, p. 127.


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instrumento documental, o método da história de vida “possibilita aos pesquisadores

uma ferramenta para acessar o sentido de realidade que as pessoas desenvolvem

sobre o mundo, e tenta dar ‘voz’ a esta realidade”.36

Para o estudo em questão, será usada a técnica do histórico de vida para trazer

à luz acontecimentos que ocorreram ao longo de aproximadamente 20 anos

envolvendo a diretora da San Santile. Será empregada a técnica de Denzin37, que

identifica nove passos para a montagem de um estudo de história de vida. Os quais

são:

1 – Definição de problemática e questões da pesquisa;

2 – Seleção do sujeito (Sandra) a ser investigado (auto-investigação);

3 – Identificação dos eventos e experiências de vida que dizem respeito à

pesquisa;

4 – Interpretação do sujeito pesquisado (Sandra) dos eventos históricos

levantados, de forma a ordená-los corretamente e validá-los para a obtenção

de um resultado real;

5 – Análise preliminar (primeira avaliação);

6 – Análise crítica (segunda avaliação);

7 – Teste de hipóteses e reavaliação da interpretação;

8 – Organização do relato e;

36 - Musson apud ROESCH, p. 168.37 - Denzin in ROESCH, p. 168.


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9 – Conclusão, extraindo as proposições de melhoria, expressos na análise

SWOT (FOFA) (ver no capítulo 4).

Este método servirá, então, para pontuar momentos históricos relevantes para apesquisa e para o trabalho como um todo.

3.1.2 Pesquisa-ação

Bastante mais realista e baseada no resultado real que se possa extrair de uma

pesquisa, a pesquisa-ação caracteriza-se por ser uma análise qualitativa que leva em

consideração o desenvolvimento de componentes analíticos, conceituais e categóricosa respeito do objeto estudado, deixando de lado técnicas altamente preconcebidas e

quantitativas.

Para o caso em análise, valer-se-á de maneira abrangente das características da

pesquisa-ação, como o envolvimento presencial do pesquisador (aqui, pesquisado

também) contido necessariamente neste tipo de pesquisa, bem como o seu enfoque de

qualitativo, que relaciona teoria com a prática. “Na pesquisa-ação os pesquisadores se

preocupam em construir teoria para a prática”.38 Este ato é justamente parte

fundamental da San Santile e de sua proposta de negócio: buscar na teoria e no

conhecimento acadêmico conclusões que interpretem as ações empregadas no

passado na prática, reavaliando-as para o uso no presente.

3.1.3 Estudo de caso voltado para práticas e estratégias

“Sem o propósito de ilustrar ou construir teorias, muitos estudos de caso emAdministração relatam práticas e estratégias organizacionais.”39 Esta afirmação vai ao

encontro da proposta deste plano de negócios tanto de avaliar seus resultados quanto

de averiguar sua formação. Roesch complementa esta idéia ao referir que

38 - Ibid, p. 156.39 - Ibid., p. 252.


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“normalmente, eles [estudos de caso] não incluem discussão teórica, mas podem

referir-se à literatura da área ou comparar resultados encontrados com casos

semelhantes”.40

Aqui, novamente pontos particulares da San Santile obrigam a se atentar a duas

questões. A primeira é que o “caso semelhante” referido pela autora é, neste caso,

justamente o próprio negócio sugerido no plano de negócio em sua montagem e os

aspectos que deste se dispõem, como a direção da mesma empresária ontem e hoje, a

idéia de utilização dos mesmos produtos, da mesma proposta, etc.

Ligado ao conceito de benchmarking , o estudo de caso voltado para práticas e

estratégias, no caso da San Santile, funcionará, sim, como uma espécie de “auto-

benchmarking”. Assim, o estudo passará diretamente pelo método proposto na história

de vida por Danzin, do qual suscitarão necessariamente os resultados daqui esperados,

e pela pesquisa-ação, no sentido de apresentar resoluções para implementação

imediata.

3.2 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO

Por se tratar de uma espécie de negócio em que o fator humano é

preponderante, a San Santile precisa ter bem claro o público-alvo ao qual se destinará.

Deste modo, obter o máximo de informações possível a respeito do universo da

população-alvo é de fundamental importância para o sucesso do negócio. Dolabela

destaca que não basta o empreendedor ter vontade, energia e liderança: é

imprescindível “compreender o setor”.41 Entre estes fatores a serem apreendidos está o

perfil do cliente a quem se quer atingir, dos principais concorrentes e dos fornecedores.

3.2.1 População 1: Público-alvo

40 - Ibid., p. 252.41 - DOLABELA. Oficina do Empreendedor . Cultura: São Paulo, 1999, pág. 179.


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A população-alvo da pesquisa coincide com o público-alvo potencial da casa. Por

isso, a pesquisa se voltará ao público jovem e jovem-adulto de ambos os sexos

moradores de Porto Alegre e Região Metropolitana, cujo perfil profissional é de

estudantes universitários, jovens profissionais do mercado e uma faixa que vai denovos empresários a profissionais e executivos já estabelecidos no mercado. Social e

economicamente falando, este público pertence às classes A e B na faixa etária dos 19

aos 39 anos.

A aposta neste recorte não, com efeito, aleatório. Mais do que a semelhança

com o público freqüentador do bairro onde o San Santile ficará situado, tendo em vista

a diversidade de casas voltadas a este na região, a escolha por esta população-alvo éfruto de pesquisas empíricas realizadas ao longo de 27 anos (1983 a 2007) em

diferentes situações de pesquisa – direto com o consumidor, eventos pontuais,

relançamento, entre outros.

Tendo em vista a relevância do fator público no negócio da San Santile, e

levando em consideração as mudanças no mercado e perfil do consumidor, há de se

levantar dados que atualizem este público, de modo a utilizar ferramentas aplicadas –

mesmo que com sucesso – no passado no atual cenário. Os novos gostos, a maior e

crescente relação com a tecnologia, os fatores sociais e econômicos, enfim, torna-se

fundamental que estes pontos sejam traçados para a obtenção de uma população-alvo

fiel à proposta.

O dado mais importante destes é o aspecto das relações sociais, o que se pode

classificar como um aumento da do fator “solidão” entre o público jovem e jovem-adulto.

Informação divulgada em reportagem da Rede Globo de Televisão, em abril deste ano,aponta que no Brasil contabilizam-se mais de 50 milhões de jovens acima dos 14 anos

de idade em busca de um parceiro ou parceira42.

42 - GLOBO Repórter. Mais de 50 milhões de brasileiros estão em busca de amor . 05/06/09 - 22h15 -Atualizado em 06/06/09 - 00h41 Disponível em: http://g1.globo.com/globoreporter/0,,MUL1185002-16619,00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.html. Acessadoem 8 de junho de 2009.

http://g1.globo.com/globoreporter/0%2C%2CMUL1185002-16619%2C00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.htmlhttp://g1.globo.com/globoreporter/0%2C%2CMUL1185002-16619%2C00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.htmlhttp://g1.globo.com/globoreporter/0%2C%2CMUL1185002-16619%2C00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.htmlhttp://g1.globo.com/globoreporter/0%2C%2CMUL1185002-16619%2C00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.htmlhttp://g1.globo.com/globoreporter/0%2C%2CMUL1185002-16619%2C00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.htmlhttp://g1.globo.com/globoreporter/0%2C%2CMUL1185002-16619%2C00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.htmlhttp://g1.globo.com/globoreporter/0%2C%2CMUL1185002-16619%2C00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.htmlhttp://g1.globo.com/globoreporter/0%2C%2CMUL1185002-16619%2C00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.html


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De fato está se falando de um contingente numeroso da população brasileira.

Somente a região Sul, responde por 14% do total da população jovens de 15 a 24 anos

no Brasil segundo último Censo Demográfico da População Jovem realizado peloIBGE43, a terceira posição entre as regiões do País, atrás apenas da região Sudeste

(41,3%) e Centro-Oeste (29,9%), conforme evidenciado no gráfico 1. Na proporção de

população jovem de 15 a 24 anos de idade que residem nas zonas urbanas do Pais, o

Sul novamente se destaca, com 77,9%, novamente perdendo apenas para Sudeste e

Centro-Oeste44.

Gráfico 1: Distribuição dos jovens de 15 a 24 anos de idade das Grandes Regiões do Brasil

Quando o olhar se volta à população jovem de Porto Alegre, os dados se

most

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