MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN … · MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE...

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA (UNED)

MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIÓN DE CALIDAD, MEDIO AMBIENTE,

I+D+i Y RIESGOS LABORALES

MÓDULO 1

CALIDAD: HISTORIA, EVOLUCIÓN, ESTADO ACTUAL Y PREVISIONES DE FUTURO

AUTOR DEL TEXTO:

José Prieto Diego Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos

Master en Gerencia de Empresas (IE)

Master en Dirección de Personal (IE)

Master en Dirección Técnica (CESEM, Pamplona)

Master en Calidad, Medioambiente y Salud Laboral (UNED)

Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales en las especialidades de

Seguridad, Higiene y Ergonomía (C. A. Madrid).

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA ( U.N.E.D.) MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE CALIDAD MEDIOAMBIENTE, I+D+i Y RIESGOS LABORALES

I

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1 INICIACIÓN A LA CALIDAD 3

• LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA 3

• CALIDAD, COSTE Y BENEFICIO EMPRESARIAL 5

• ORIGEN Y DESTINO DE LA CALIDAD 6

• CALIDAD Y EMPRESA EN ESPAÑA 6

• CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 7

NACIMIENTO Y DESARROLLO HISTÓRICO DE LA CALIDAD 8 • PRIMERAS APORTACIONES FRANCESAS 9

• PASO DE LA PRODUCCION ARTESANAL A LA PRODUCCION EN SERIE 10

• DESARROLLO DE LA CALIDAD EN LOS ESTADOS UNIDOS 12

• EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD EN JAPÓN 14

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD 16 • DEFINICIONES DE CALIDAD 16

• EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD 18

• NUESTRA DEFINICIÓN DE LA CALIDAD 20

ERRORES A EVITAR EN RELACIÓN CON LA CALIDAD 23 ASPECTOS RELEVANTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD 24 ETAPAS HISTÓRICAS SIGNIFICATIVAS EN EL DESARROLLO DE LA CALIDAD 26

• ETAPA DE DETECCIÓN – CORRECCIÓN 27

• ETAPA DE PREVENCIÓN 27

• ETAPA DE LA CALIDAD TOTAL 28 • ETAPA DEL REY CLIENTE 28

• ETAPA DE LA CALIDAD CONCERTADA 29

HISTORIA DE LA RELACIÓN CALIDAD - COSTE – PRECIO 29 RECOMENDACIONES PARA DIRIGIR LA EMPRESA HACIA LA CALIDAD 30

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING 34 RECORDATORIO 40 IDEAS BÁSICAS PARA COMPRENDER LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES 50

CUESTIONES Y RESPUESTAS RECOMENDADAS 111 ENFOQUE DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES 183


II

ENFOQUE DE LA CALIDAD EN RELACIÓN CON PROVEEDORES EXTERNOS 185

ENFOQUE DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS INDUSTRIALES 188

CALIDAD OPERACIONAL, CALIDAD DE DISEÑO Y CALIDAD DE CONFORMIDAD 191

LA CALIDAD EN EL ESCENARIO COMPETITIVO EUROPEO 196

RESPONSABILIDAD SIGNIFICATIVAS DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA EN RELACIÓN CON LA CALIDAD 199

FUTURO ESPERABLE PARA LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS 201

LA FIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS COMO ATRIBUTO DE CALIDAD 206

EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRÁCTICAS SOBRE CALIDAD Y CAMBIO NECESARIO EN UNA EMPRESA CONCRETA 208

EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRÁCTICAS SOBRE INDUCCIÓN A LA CALIDAD, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA CONCRETA 212

EJEMPLO DE ETAPAS BÁSICAS DE UN MÉTODO EFICAZ DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA CALIDAD 214

RESUMEN Y RESEÑAS DE INTERÉS SOBRE ELEMENTOS Y CONCEPTOS SIGNIFICATIVOS 216

APLICABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) 229

CUESTIONARIO RESUELTO 237

GESTIÓN DE LA CALIDAD 244 • PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN 244 • PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 259

• CONCEPTOS SIGNIFICATIVOS 263

• POLÍTICA DE CALIDAD 269

• EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 1 DE POLÍTICA DE CALIDAD 276

• EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 2 DE POLÍTICA DE CALIDAD 277

• CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN 279

• DELEGACIÓN DE AUTORIDAD 297


III

• LA ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD 299

• ELABORACIÓN DE LA POLÍTICA 302

• MISIÓN Y VISIÓN 304

• POLÍTICA Y ESTRATEGIA 306

• OBJETIVOS 323

• ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 326

• COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN 337

• INTERACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN LA POLÍTICA DE LA EMPRESA 339

• OBJETIVOS DE LA CALIDAD 340

• REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 341

• RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN 342

• EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN 343

• LA COMUNICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN 348

• FORMACIÓN 348

• GESTIÓN DE LOS RECURSOS 349

• NORMAS Y GUÍAS 349

• AUDITORIA DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 355

• VOCABULARIO 355

ASPECTOS SOCIALES DE LA CALIDAD 358 • SATISFACCIÓN DEL PERSONAL 358

• COMUNICACIÓN 359

ASPECTOS LEGALES Y NORMALIZACIÓN DE LA CALIDAD 370 • LEGISLACIÓN 370

• NORMALIZACIÓN 372

• EL NUEVO ENFOQUE 377

• ACREDITACIÓN 379

• CERTIFICACIÓN 381

• CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE LA CALIDAD 384

• CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS 385

CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN DE CONCEPTOS-PREGUNTAS 387

CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN DE CONCEPTOS-RESPUESTAS 405

GLOSARIO TERMINOLÓGICO DE LA CALIDAD 406

TERMINOLOGÍA EN INGLÉS, ACRÓNIMOS Y SIGLAS DE INTERÉS 455

BIBLIGRAFÍA CLÁSICA DE LA CALIDAD 459


1

INTRODUCCIÓN

El presente módulo del MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA expone

aquellos conocimientos que son imprescindibles para comprender el significado

y la necesidad que tienen todas las empresas actuales de implantar Sistemas

de Gestión de Calidad que garanticen, en la medida de lo posible, la

satisfacción total de sus clientes tanto actuales como potenciales.

La Calidad, antes que una disciplina, es una cultura que debe impregnar toda la

empresa (alta dirección, ejecutivos, mandos intermedios, personal especialista

y restantes RR. HH.), y requiere conocer cómo nació, cómo evolucionó, cómo

está actualmente, y cómo estará previsiblemente en las empresas del futuro.

En consonancia con este contexto, cuyo conocimiento es imprescindible para

iniciarse y/o expertizarse en el amplio ámbito de la calidad, el presente módulo

expone la temática consignada en su índice de contenidos y lo hace en un

lenguaje sencillo y a la vez riguroso, que permitirá su fácil comprensión sin

pérdida de rigor conceptual.

A lo largo de este texto, y en menor medida de algunos de los que le siguen, el

alumno encontrará “aparentes” repeticiones de algunos conceptos y

recomendaciones, sin que deba preocuparse por ello; lo hemos hecho

conscientemente con algunos de los elementos que son esenciales para la

interiorización de la cultura de la calidad.

Los conceptos asociados con la Calidad, no son dogma de fe, por lo que

algunos de ellos pueden ser objeto de interpretaciones ligeramente diferentes;

en tales casos, hemos optado por la interpretación más extendida actualmente.

En lo tocante a la terminología, queremos matizar el sentido que debe darse a

los términos “producto”, “organización”, “empresa”, y “satisfacción del cliente”.

Actualmente, y tal como indica la normativa de calidad ISO 9000, la palabra

“producto” designa tanto a lo que tradicionalmente era un producto como a lo

que tradicionalmente se consideraba como un “servicio”; y esa es la

interpretación correcta, aunque a lo largo de los textos nosotros mismos

hablemos a veces de productos y de servicios, es una redundancia.

Las normas ISO 9000 no hablan de “empresa” sino de “organización”, para

referirse a las entidades en las que se pueden implantar sistemas de gestión de


2

calidad; una “empresa” es uno de los muchos tipos de organizaciones

existentes (otros tipos de organizaciones son Ayuntamientos, Ministerios,

Servicios Públicos, ONGs, etc.).

En los textos del curso se cita mucho la palabra “empresa” y poco la palabra

“organización”, aunque la práctica totalidad del contenido es aplicable a

cualquier tipo de organización; lo hemos hecho por entender que el tipo de

organización en el que nuestros alumnos aplicarán los conocimientos que

impartimos, será mayoritariamente la empresa.

Aunque lo habitual es hablar de “satisfacción del cliente” o de “cliente

satisfecho”, actualmente el objetivo de las empresas es conseguir que el cliente

quede “totalmente satisfecho o encantado” con su producto.

Por tanto, en todas las referencias a la satisfacción del cliente deberá

sobreentenderse que nos estamos refiriendo a la satisfacción “total” del cliente.

La razón por la que las empresas buscan “clientes totalmente satisfechos o

encantados” con su producto, y no “clientes meramente satisfechos”, es que

sólo los clientes “encantados” tienen razones para buscar el producto que les

encantó cada vez que lo necesiten, repitiendo una y otra vez la compra de ese

producto y fidelizándose a esa empresa.

Todos los textos que desarrollan el MASTER EN GESTIÓN INTEGRADA de la

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA, son textos

amplios que no se agotan en una primera lectura y que no deben ser objeto de

memorización, sino de trabajo pausado y continuo.

Aunque en las guías de evaluación y en la guía didáctica se insistirá en ello,

buscamos que tras estudiar los contenidos de cada módulo, los alumnos

puedan contestar con conocimientos propios a las cuestiones que se les

plantean en las guías de evaluación.

En ningún caso el alumno debiera limitarse a transcribir literalmente porciones

de los textos del curso, sino apoyarse en ellas para elaborar su respuesta

personal a las cuestiones planteadas.

Tal como indica la guía didáctica del curso, pretendemos que el alumno trabaje

el material didáctico que se le entrega, que lo comprenda adecuadamente, y

que lo asimile con vistas a su puesta en práctica cuando su trabajo actual o

futuro se lo requiera.


3

Como equipo de profesores del Master, reiteramos nuestra bienvenida y

nuestro agradecimiento a todos nuestros alumnos por habernos elegido, y

quedamos a su total y permanente disposición para cualquier consulta, que en

lo tocante a los contenidos del curso, quieran formularnos.

INICIACIÓN A LA CALIDAD La calidad es un factor estratégico básico en todos los sectores de actividad de

las empresas actuales, y simultáneamente tiene una relación directa con costes

operativos, beneficios y productividad; para comprender mejor todas esas

características, se ha segmentado esta introducción en los cinco apartados que

se desarrollan a continuación.

LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA

Cuando la calidad se convirtió en un elemento imprescindible para competir en

los mercados, H.J. Van Ham, en su condición de Secretario General de la

Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, escribió que “LAS

COMPAÑÍAS CON ÉXITO HAN ENTENDIDO LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

COMO UN PROCESO DE CAMBIO DE CULTURA A LARGO PLAZO Y PARA

TODA LA EMPRESA, Y HAN ACEPTADO LA SATISFACCIÓN TOTAL DEL

CLIENTE COMO EL PRINCIPIO FUNDAMENTAL QUE DEBE GUIAR TODOS

SUS VALORES Y ACCIONES”.

Entre las razones de esa afirmación categórica, de plena validez actualmente y

que ningún autor actual pone en tela de juicio, destacan :

• La realidad diaria de las empresas con éxito, evidencia que las

estrategias de calidad son las que mejor aseguran su estabilidad, su

crecimiento y su rentabilidad

• La calidad se traduce, a medio y largo plazo, en un menor coste

operativo para las empresas (el coste de los errores producidos por la no

calidad desaparece progresivamente hasta estabilizarse en el nivel

mínimo económico, se aprovechan más y mejor las materias primas, se

eliminan tiempos muertos, etc.)

• La calidad substituye la reacción a problemas habidos por la prevención

de los problemas futuros evitando que se materialicen (prevenir antes

que curar).


4

• La calidad incrementa la buena imagen de la empresa y de sus

productos, y prestigia a sus empleados

• La calidad fortalece la fidelidad de los clientes, y simultáneamente

consigue que clientes y consumidores, al hablar bien de los productos

de la empresa, se conviertan en la publicidad positiva más barata y más

eficaz

• La calidad a través de la participación de todos los trabajadores en la

mejora continua, incorpora al know-how de la empresa toda la

creatividad, toda la iniciativa y toda la experiencia de sus Recursos

Humanos

• La calidad a través del benchmarking (análisis comparativo con las

mejores empresas) permite identificar e incorporar total o parcialmente a

la empresa las principales fortalezas de otras compañías líderes.

La importancia de la calidad como estrategia competitiva para las empresas

actuales, obliga a su implantación en todos los ámbitos, comenzando por los

niveles de dirección y procediendo gradualmente hasta las últimas actividades,

prestando especial atención a:

• Determinación de las necesidades y expectativas de los clientes

actuales y potenciales

• Traducción de esas necesidades y expectativas en requerimientos para

el diseño de los productos.

• Relaciones con los clientes antes, durante y después de la venta

• Selección y relaciones con proveedores

• Procesos administrativos, operativos y de gestión que se desarrollan en

la empresa

siendo además imprescindible mantener permanentemente su vigencia, lo que

exigirá:

• Continuidad y permanencia

• Innovación constante

• Asignación de todos los recursos requeridos

• Formación preventiva y sistemática de sus Recursos Humanos en todos

los niveles


5

• Tiempo para la puesta en marcha de planes y programas, y para su

aseguramiento posterior.

CALIDAD, COSTE Y BENEFICIO EMPRESARIAL

La calidad necesita tiempo para su maduración, Recursos Humanos formados,

motivados e incentivados, recursos económicos y medios físicos. Como

contrapartida a estos costes, la calidad incrementa el beneficio de la empresa

por dos caminos:

• Disminuye o anula los errores en que se materializaba la no calidad, y

en consecuencia hace desaparecer los gastos y costes respectivos

(actualmente los costes de corrección de los errores se sitúan entre el 5

y 15% de la facturación según las empresas)

• Incrementa la buena imagen de la empresa, la de sus productos, la de

su personal y la satisfacción de los clientes, todo lo cual se traducirá en

más clientes, más ventas por cliente y más beneficio.

La realidad actual de aquellas empresas que han creído en la calidad, han

apostado por ella, la han asumido como línea estratégica para competir en los

mercados, y la han implantado correctamente, demuestra de manera irrefutable

que los beneficios producidos (reducción del coste de la no calidad + aumento

del beneficio por ventas mayores y más seguras) superan netamente a los

costes incurridos para alcanzar y mantener el nivel de calidad que exigen los

mercados.

Por ello debemos aceptar la plena validez de tres principios básicos y similares

referidos al medio y largo plazo:

• En cualquier empresa la estrategia de la calidad producirá una

disminución de sus costes operativos

• En cualquier empresa la estrategia de la calidad producirá un aumento

del beneficio

• No es estrategia correcta de calidad la que no se traduce en disminución

de costes y en incremento de beneficio.

La creencia inicial de las empresas americanas “si aumentamos la calidad, los

costes se incrementan”, se demostró que era falsa.


6

por el contrario, la máxima japonesa “si aumentamos la calidad, los costes

disminuyen”, se ha demostrado que es correcta, y actualmente es la que

impera en todas las empresas preocupadas por la calidad.

ORIGEN Y DESTINO DE LA CALIDAD

La calidad parte de tres premisas fundamentales:

• En cualquier empresa, toda situación precedente o actual es mejorable

• En la situación actual de competencia creciente y globalizada, el juez

único del nivel de calidad alcanzado por cualquier empresa son los

clientes y los consumidores de sus productos

• Cualquier empresa que ignore en su estrategia y en su gestión el juicio,

las necesidades y las expectativas de sus clientes y consumidores,

fracasará.

El destino de la calidad no tiene un punto final, porque la calidad buscará en

última instancia la utopía de la excelencia (perfección absoluta); pero la

excelencia para cualquier empresa varía con el tiempo lo que en la práctica la

hace inalcanzable al menos de forma permanente.

CALIDAD Y EMPRESA EN ESPAÑA

Antes de la entrada de España en la Comunidad Económica Europea, muchas

empresas españolas estaban histórica y culturalmente acostumbradas a

desarrollar sus actividades en un mercado cerrado o semicerrado a la

competencia extranjera, y en un entorno legal poco propicio para los intereses

de los consumidores.

Este entorno proteccionista ha variado radicalmente con:

• La plena integración de España en la Unión Europea

• La acelerada internacionalización y globalización de la economía

mundial

• La desregulación del entorno

• La creciente presión de los consumidores

• La entrada masiva de empresas extranjeras muy competitivas

• La llegada de productos de alta calidad y precio bajo, procedentes de los

llamados países emergentes


7

y estas variaciones, que se profundizarán y aumentarán en el futuro, son

incontenibles.

La configuración de un mercado único europeo, en el cual sólo sobrevivirán los

más competitivos, ha obligado a nuestras empresas a un cambio acelerado de

cultura, y a la incorporación definitiva de la calidad de producto y de la calidad

de atención al cliente como líneas prioritarias de sus estrategias competitivas.

Por todo ello, y afortunadamente, se observan síntomas irrefutables de que las

empresas españolas están en la senda correcta:

• La cultura de la calidad es un hecho palpable en la inmensa mayoría de

las empresas, en sustitución de la cultura de la improvisación y la

chapuza

• Las estrategias de calidad se referencian y anuncian en las memorias y

planes empresariales, estando eficazmente vigentes en la realidad diaria

de múltiples empresas

• El esfuerzo para conseguir la certificación de los sistemas de calidad, en

el marco de la normativa ISO 9000, se ha generalizado

• El empleo estratégico de la calidad como instrumento imprescindible

para alcanzar el liderazgo en cualquier sector, se está interiorizando e

imbricando en la cultura empresarial

• La calidad ha dejado de ser una moda, y se ha convirtido en una

necesidad y en un desafío

• La formación de los RR. HH. en el ámbito de la calidad es continua y

constante

y a ello están contribuyendo tanto las administraciones públicas, como

instituciones y organizaciones de carácter privado.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Los directivos de muchas empresas japonesas observaron ya en 1948 y 1949,

que el aumento de la calidad generaba de manera natural e inevitable un

incremento de la productividad.

Esta observación se hizo sobre los trabajos de un grupo de ingenieros

japoneses que aplicaron las directrices de control de calidad que les

proporcionaron los ingenieros de los Bell Laboratories que formaban parte del

staff del general MacArthur (esas directrices estaban contenidas en un libro


8

publicado en Estados Unidos en 1931, cuyo autor era Walter A. Shewhart y su

título “ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF MANUFACTURED

PRODUCT”).

Este hecho contradecía el pensamiento tradicional americano de oposición

entre calidad y productividad, basado en la creencia de que calidad y

productividad eran incompatibles (no se podían tener ambas, si se aumentaba

la calidad disminuiría la productividad y si se aumentaba la productividad se

disminuía la calidad).

La realidad ha dado la razón a los japoneses, la verdadera calidad siempre va

acompañada de aumentos de productividad.

NACIMIENTO Y DESARROLLO HISTÓRICO DE LA CALIDAD La calidad como factor inherente a la actividad humana ha existido desde

siempre, con un nivel de desarrollo más o menos intenso según las

necesidades y circunstancias; para los estudiosos de la calidad, su primera

mención se hace en el Génesis (primer libro de la Biblia), al narrar la creación

del mundo en seis días. Según el texto bíblico, al final de cada día y una vez

terminada su obra “Dios veía que era bueno”.

En el año 2.150 antes de Cristo, el código de Hammurabi hace referencia a la

calidad de construcción de las casas cuando dice “si un albañil ha construido

una casa y, no siendo esta suficientemente sólida, se hunde y mata a sus

ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado”.

En la tumba de Rekh-Mi-Re descubierta en Tebas (Egipto) y datada en el año

1.450 antes de Cristo apareció lo que muchos consideran el tratado más

antiguo de calidad, en este grabado se describe cómo un inspector egipcio

procede a comprobar la perpendicularidad de un bloque de piedra con ayuda

de una cuerda y bajo la atenta mirada de un cantero (se ha descubierto que los

aztecas de América Central procedían de forma similar).

Inspecciones de calidad han estado ligadas desde siempre a la preservación

de la vida de los más poderosos; el ejemplo más representativo (y que todos

hemos visto en numerosas películas) lo constituían los encargados de probar la

comida de faraones y reyes, resultando evidente que estas labores de

inspección eran mucho más peligrosas que las que se desarrollan actualmente.


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Los fenicios tenían uno de los métodos correctores más expeditivos que se

conocen, cuando alguien violaba de forma repetitiva los estándares de calidad,

los inspectores eliminaban de cuajo la posibilidad de reproducción del defecto

cortando la mano a las personas que elaboraban productos defectuosos de

forma habitual.

En el corporativismo que se estableció en la Edad Media, la corporación como

institución dictaba reglas, establecía un sistema de formación e imponía un

sistema de control para garantizar al cliente la conformidad de los productos

que se le entregaban; este sistema, del cual perviven actualmente numerosas

reminiscencias, tuvo dos consecuencias contradictorias:

• Permitió un importante desarrollo de la economía

• Actuó como freno del progreso, porque las reglas corporativas obligaban

al desarrollo de los trabajos y obras ateniéndose fielmente a las normas

preestablecidas e impidiendo que el trabajador aportara su iniciativa y su

creatividad.

PRIMERAS APORTACIONES FRANCESAS

La historia de la evolución de la calidad pone de manifiesto la preocupación del

poder central por alcanzar y asegurar niveles aceptables de calidad, siendo

Francia uno de los países con ejemplos más significativos:

• El 3 de agosto de 1.664 Colbert (político y economista francés, 1.619-

1.683) redactó un informe para el Rey Luis XIV en el que expone: “Si

nuestras fábricas aseguran, por un trabajo cuidadoso, la calidad de

nuestros productos, los extranjeros estarán interesados en

aprovisionarse aquí, y fluirá el dinero al reino”

• A finales del siglo XVIII el inspector general de artillería Vaquette de

Gribeauval desarrolla uno de los principios clave de la producción

moderna, el principio de intercambiabilidad y publica como primeras

reglas:

o La limitación de las dimensiones a un conjunto de valores

estándar

o La fijación de las tolerancias asignadas a esos valores estándar

o El establecimiento de un sistema de control que defina las

medidas e instrumentos apropiados


10

• En 1.794 (bajo la Revolución) el gobierno estableció un taller nacional de

calibres y material de inspección, para ser utilizados en todas las

fábricas de municiones, lo que aseguró la intercambiabilidad de fusiles y

municiones y fue una de las bases de las campañas victoriosas de

Napoleón.

• En los primeros años del siglo XX aparecen una gran cantidad de

descubrimientos técnicos, que serán aplicados en la industria; la primera

guerra mundial determina que se dé prioridad absoluta a la producción,

aunque también la administración y la gestión experimentan un mejora

significativa.

En el ámbito de la producción destacan los trabajos del norteamericano

Frederick W. Taylor, y en el campo administrativo el industrial francés

Henry Fayol publica una obra sobre su experiencia como dirigente de

empresa y que influyó sobre la industria francesa durante más de 20

años.

PASO DE LA PRODUCCION ARTESANAL A LA PRODUCCION EN SERIE

En las épocas de producción artesanal no existían graves problemas de

calidad, o dicho de otra forma, los productos tenían un nivel de calidad

prácticamente del 100%, porque existía una comunicación y un contacto

permanentes entre el destinatario del producto (cliente) y quien lo hacía

(fabricante).

Sin embargo cuando la producción en serie o en cadena substituye a la

producción artesanal y comienzan a utilizarse los principios clásicos de la

organización científica del trabajo, desaparece la relación continua entre

fabricante y cliente en presencia del producto, y aumentan los productos

defectuosos que salen de las cadenas de producción; así surgieron los

primeros problemas de calidad en la industria.

Para solucionar esos problemas se consideraron dos posibilidades:

• Examinar todos los productos obtenidos uno a uno y apartar los que

tuvieran defectos (calidad basada en una inspección censal del volumen

de producción).


11

• Examinar mediante métodos estadísticos muestras representativas de

productos para conocer si la producción se estaba desarrollando

correcta o incorrectamente.

Para ello las industrias contrataron a numerosos estadísticos, surgiendo

el concepto de control estadístico de la calidad en el que la calidad se

entiende como “conformidad con la especificación” y se mide

calculando el porcentaje de producto conforme con la especificación

obtenido en el proceso de producción (cuanto más se aproxime al 100%,

mayor será el grado o nivel de calidad del proceso productivo).

Este concepto de calidad, que puede encajarse dentro de la “teoría tecnológica

de la calidad”, se desarrolló en un contexto en que la oferta de productos era

inferior a la demanda y los mercados estaban deficientemente abastecidos,

absorbiendo con avidez los productos que se ofrecían sin realizar grandes

consideraciones sobre su calidad ni sobre sus prestaciones.

En este contexto, el principal motivo de la implantación del control estadístico

de la calidad fue económico, puesto que fue establecido por los fabricantes

para anular los costes que generaban los desperdicios y reprocesos que se

producían originados fundamentalmente por defectos en las operaciones o en

las materias primas.

Por consiguiente, en esta etapa del desarrollo de la calidad existen dos factores

determinantes de la calidad de un producto:

• Las materias primas

• El proceso de producción.

Esa situación inicial de los mercados no es estable, porque el nivel de la oferta

va aumentando continuamente y aparecen cada vez más productos

substitutivos, de tal forma que los clientes y consumidores tienen cada vez más

posibilidades de elección entre más productos equivalentes.

Por ello se reconsidera la teoría tecnológica de la calidad, y en la década de los

años 50 el Dr. Juran define la calidad de un producto o servicio como “su aptitud para el uso” que es substancialmente diferente de la definición clásica

de calidad “conformidad con las especificaciones”. Esta última definición da por supuesto que las especificaciones del producto

son correctas, sin embargo la definición de Juran recoge la posibilidad de error

en las especificaciones o en el diseño ampliando los factores que determinan la


12

calidad de un producto a su diseño, a los materiales empleados y a su proceso

de producción.

DESARROLLO DE LA CALIDAD EN LOS ESTADOS UNIDOS

En Estados Unidos la compañía Ford creada en 1.907 aplicó de forma

sistemática los principios de F. W. Taylor, a la fabricación de unos automóviles

que cada día eran más complejos:

• Dividir la fabricación de un automóvil complejo en muchas tareas

simples, de tal forma que puedan ser realizadas por obreros no

especializados (lo que permitirá que millones de trabajadores fabriquen

productos de alta tecnología a bajo coste)

• Integrar las inspecciones en el proceso de producción

• Hacer de la calidad uno de los puntos fundamentales de la organización

del trabajo

• Separar el control de calidad del control de producción.

En 1.920 la compañía Western Electric crea un departamento de calidad

(dirigido por George D. Edwards y Walter A. Shewhart) para resolver los

numerosos fallos de un nuevo tipo de central telefónica. G. D. Edwards segrega

las funciones de calidad y de fabricación, y hace depender directamente de

dirección la función de calidad, asignándole misiones específicas en los

distintos departamentos de la empresa y creando la noción de aseguramiento

de la calidad.

W. A. Shewhart (matemático) introduce la estadística como medio de gestión

de la calidad, y publica los resultados de sus trabajos en 1.931.

En 1.942 la Secretaría de Defensa pide a los Laboratorios Bell que difundan y

expliquen los métodos estadísticos de control de calidad en las fábricas de

armamento, por entender que la calidad y productividad de esas fábricas

determinarían el resultado final de la guerra del Pacífico contra Japón.

Durante la segunda guerra mundial se formaron en métodos de gestión de

calidad miles de ingenieros en las fábricas de armamento U.S.A., y que una

vez finalizada la guerra extendieron e implantaron esos métodos en cientos de

fábricas por todos los Estados Unidos.

En 1.945 el Dr. Feigenbaum publica el artículo “La calidad como gestión” en el

que describe el resultado de las experiencias de desarrollo de la calidad en la


13

General Electric, y que fue la primera aplicación del TQC (Total Quality

Control); en 1.951 aparece su libro sobre TQC en Estados Unidos, que se

presenta en Europa en 1.961.

Feigenbaum es nombrado en 1.956 director de las unidades de producción de

General Electric en el mundo, constituyéndose en el primer experto en calidad

que ha alcanzado responsabilidades importantes en una empresa; a su lado

otros dos expertos tienen un lugar privilegiado en el desarrollo del TQC (los

Dres. Deming y Juran ambos discípulos de Shewhart).

Hasta principios de los años 60, la calidad permanece en el ámbito de los

ingenieros y de la gestión, el trabajador en la empresa no es más que un factor

y carece de responsabilidad en la obtención de la calidad de los productos.

En Octubre de 1.961, Philip B. Crosby lanza el concepto “cero defectos”, y los

primeros fracasos en el terreno espacial ponen de manifiesto que los fallos

provienen casi exclusivamente de errores humanos, y que en consecuencia

hay que concentrar los esfuerzos sobre las personas.

En 1.966, Crosby fue nombrado Vicepresidente de calidad de ITT y desarrolla

la experiencia de responsabilizar al trabajador acerca de la calidad de las

operaciones que se le confían, suprimiendo numerosos controles e intentando

suscitar en los operarios la toma de conciencia de “hacerlo todo bien a la

primera”, obteniendo éxitos extraordinarios.

La crisis del petróleo pone de manifiesto la distancia existente entre la industria

japonesa y la industria americana, por primera vez las empresas japonesas

amenazan directamente a las compañías americanas (la calidad y fiabilidad de

los automóviles y de los televisores fabricados en Japón son claramente

superiores a las de los productos análogos fabricados en los Estados Unidos);

simultáneamente los consumidores U.S.A. modifican sus criterios de compra de

productos, y toman en cuenta el coste total de posesión (que incluye el coste

de adquisición y los costes de mantenimiento).

En un principio, la debilidad de las empresas americanas frente a las japonesas

se intenta explicar por causas externas a las empresas:

• Cultura japonesa

• Sindicato de empresa

• Menores sueldos

• Empleo vitalicio.


14

Sin embargo estos argumentos quedan invalidados cuando una empresa

japonesa logra obtener los mismos resultados de calidad en Estados Unidos

que en Japón trabajando con personal americano; esta experiencia hace que

las empresas americanas - sobre todo las del sector del automóvil - pongan en

marcha programas a medio y largo plazo, que tienen dos objetivos básicos:

• Cambiar los métodos de trabajo

• Cambiar el papel del hombre en la empresa

y que traerán tres consecuencias importantes:

• Disminución de los niveles jerárquicos (disminuyen de 7 a 4 ó a 3)

• Los plazos de desarrollo disminuye de 5 años a 3 (actualmente, en muy

pocos casos está por debajo del año)

• Se implantan programas de mejora en todas las áreas de la empresa.

EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD EN JAPÓN

Al finalizar la segunda guerra mundial el general americano MacArthur (nuevo

dueño del Japón) tiene que tomar una decisión trascendental: Mantener a la

cabeza de las empresas a los directivos que estuvieron durante la guerra, o

cambiarlos; y todo ello en un entorno económico de ruina y desorganización.

La substitución significaría una pérdida de experiencia en una industria en

condiciones ruinosas, y sin embargo facilitaría el dinamismo y el despegue de

la economía japonesa.

Mientras que en Alemania se opta por la continuidad, en Japón se opta

mayoritariamente por la renovación; y para ello se aplicaron tres criterios

fundamentales:

• Experiencia en la gestión

• Capacidad de cambio, y

• Espíritu innovador

lo que determina que la industria japonesa quede totalmente abierta a las

nuevas ideas.

La descripción de la situación japonesa en esa época, se refleja en un informe

de 1.950 cuando se dice: “los productos japoneses, según los estándares

americanos, eran antes de la guerra como mucho de segunda fila, y después

de la guerra son de menor calidad todavía”, constatándose al finalizar la guerra

que es imprescindible mejorar la calidad y aumentar la productividad.


15

El proceso seguido por los japoneses lo explica en sus numerosas obras y

artículos el profesor Ishikawa (de la Universidad Científica de TOKIO):

• Japón salió de la II Guerra Mundial derrotado y humillado con su aparato

productivo seriamente tocado pero no al nivel de destrucción de

Alemania; dice el profesor Ishikawa que “Con anterioridad a la Segunda

Guerra Mundial y durante la misma hasta 1945, tenían entre nosotros

escasa aplicación las técnicas del moderno control estadístico de la

calidad. El período de introducción se extendió de 1946 a 1950”

• Los inicios de la preocupación por la calidad en la industria japonesa se

encuentran, en efecto, en algunas realizaciones americanas en el país,

tales como las introducidas por el ejército de ocupación, la obra del Dr.

W.E. Deming, padre del control de calidad y la llegada al país de una

voluminosa bibliografía sobre el tema

• Desde 1948, se establece un “Grupo de Investigación del Control de

Calidad” por parte de la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros

Japoneses), constituido fundamentalmente por profesores de ingeniería

y estadística y técnicos superiores procedentes de las empresas

privadas

• En 1949, se inaugura un Seminario de Control de Calidad denominado

“Curso Básico de QC”. En julio de dicho año, se promulga una Ley de

Normalización Industrial creándose los correspondientes certificados

para algunos productos comerciales.

Al mismo tiempo, la Asociación Japonesa de Normalización (JSA) inicia

su labor metodológica y establece inicialmente unas 37 Normas

Industriales para el control estadístico de la calidad

• En 1950, comienzan a publicarse las “Statistical Quality Control” y

“Standardization and Quality Control”, revistas que difunden por todo el

país las técnicas del control de calidad.

• En 1951, se establecen los “Premios Deming”; en el 53, el “Premio del

Ministerio de Comercio Internacional e Industria” y en 1954 el “Premio de

Bibliografía sobre el control de calidad”. Como puede apreciarse el ritmo

es frenético, y con esta férrea voluntad se reconstituirá todo el

entramado productivo japonés


16

• Entre los años 1955 y 1960 se produce la penetración efectiva del

“Control de calidad en el conjunto de la empresa japonesa” (CWQC).

Desde entonces, cuando una compañía desea aplicar el CWQC todos

los empleados, desde la alta dirección a los capataces y obreros

estudian métodos estadísticos y participan en su puesta en práctica

• En 1962 se inicia la publicación de una revista titulada “GenbatoQC”

(Control de calidad para capataces) y a organizarse los Círculos QC o

Círculos de Calidad en los talleres de varias fábricas.

A principios de la década de los 80 existían unos 80.000 Círculos de

Calidad en el Japón y se estimaba que un número aproximado de 8

millones de trabajadores formaban parte de ellos

• De los comentarios del Profesor Ishikawa - en especial cuando compara

las estrategias empresariales del control de calidad en el Japón y los

países occidentales -, hay que destacar una información decisiva:

“Históricamente, dice Ishikawa, Japón ha estado siempre interesado por

la educación. Aproximadamente el 99% de la población sabe leer y

escribir y ha recibido al menos educación primaria, siendo muy elevados

los porcentajes de titulados medios y universitarios”.

• Actualmente esos porcentajes siguen siendo superiores a los existentes

en Estados unidos y en Europa.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

DEFINICIONES DE CALIDAD La calidad es un concepto complejo, multidimensional, que presenta

numerosos aspectos y se presta a múltiples enfoques; por todo ello, el

concepto de calidad se ha expresado de muchas formas diferentes, ninguna de

las cuales es completa y sin embargo todas ellas aportan características

interesantes de la calidad.

Entre las definiciones de los muchos expertos que han tratado el tema,

destacan:

• “CONFORMIDAD CON LA ESPECIFICACIONES” (Crosby), que refleja

el punto de vista del vendedor del producto


17

• “SATISFACCIÓN DE CLIENTES Y CONSUMIDORES”, que refleja el

punto de vista del comprador del producto

• “ADECUACIÓN AL USO” (Juran)

• “CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE UNA ENTIDAD QUE LE

CONFIEREN LA APTITUD PARA SATISFACER LAS NECESIDADES

ESTABLECIDAS O IMPLÍCITAS”

• “CONFORMIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS ACORDADOS CON

NUESTROS CLIENTES EXTERNOS (clientes y consumidores finales

externos a la empresa) E INTERNOS (organismos y personas de la

empresa que reciben nuestro trabajo); esta definición exige:

o Identificar y caracterizar a los clientes internos y externos

o Acordar con ellos los compromisos a cumplir

o Cumplir lo comprometido al 100%

o Actualizar de forma inmediata y correcta todos los requerimientos

en base a cualquier cambio producido en las expectativas y

necesidades de los clientes

o Cumplir todos los requerimientos a plena satisfacción del cliente.

• “APLICAR EL SENTIDO COMUN CON DISCIPLINA”

• “CALIDAD DE CLASE MUNDIAL SIGNIFICA PROPORCIONAR

PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN LAS EXPECTATIVAS

Y NECESIDADES DE LOS CLIENTES A UN COSTE QUE

REPRESENTA VALOR PARA EL CLIENTE”

• “LOS CONSUMIDORES BUSCANDO LA CALIDAD Y EL VALOR,

ESTABLECEN LAS NORMAS DE ACEPTABILIDAD PARA LOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS “VOTANDO” CON SU DINERO EN EL

MERCADO, RECOMPENSADO A LOS PRODUCTORES EFICIENTES

DE PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD Y COMPORTAMIENTO”

• “HOY DIA EXISTE LA “C GRANDE” EN LA CALIDAD:

o Calidad en el comportamiento del producto

o Calidad en el precio

o Calidad en el calendario (de entregas y de cumplimiento de

cualquier compromiso)”


18

• “UN PRODUCTO DE CALIDAD ES EL QUE FUNCIONA CUANDO SE

LE NECESITA, Y TIENE UN NIVEL DE PRECIO QUE REPRESENTA

VALOR PARA EL CLIENTE”.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD La evolución del concepto de calidad podemos representarla con el siguiente

esquema:

E n f o q u e h a c i a l a e m p r e s a E n f o q u e h a c i a e l c l i e n t e

A p t i t u d s e g ú n e s t á n d a r e s :

• E s t a n d a r i z a c ió n • C o n t r o l e s t a d í s t i c o d e l p r o c e s o • I n s p e c c ió n

• I n v e s t i g a c ió n d e m e r c a d o s • E q u ip o s i n t e r f u n c io n a le s

A p t i t u d d e u s o :

• Q F D ( D e s p l i e g u e d e l a F u n c ió n d e C a l i d a d ) • H e r r a m ie n t a s d e d i r e c c ió n

A p t i t u d p a r a n e c e s i d a d e s l a t e n t e s :

• C í r c u lo s Q C • H e r r a m ie n t a s Q C • M é t o d o s d e m e jo r a

A p t i t u d d e c o s t e s :

Aptitud según estándares:

• La calidad consistía en evaluar el producto fabricado según se describe

en el manual correspondiente

• El producto tenía la calidad apropiada si funcionaba como los

proyectistas pretendían que lo hiciese

• Se utilizaba la inspección

• Se empleó en los años 50

• Los principales medios utilizados para alcanzar la aptitud según

estándares fueron: Estandarización, control estadístico del proceso e

inspección

• Escasa respuesta a las necesidades del mercado.

Aptitud de uso:

• Aptitud del producto para satisfacer las necesidades del mercado

(clientes)


19


• Se utilizó la investigación de mercados para identificar las necesidades

de los clientes y la cooperación interfuncional para crear lo que

necesitaban

• Se utiliza la inspección, pero resulta excesivamente costosa.

Aptitud de coste:

• Alcanzar elevada calidad a bajo coste


• Se utilizaron fundamentalmente los círculos de calidad, herramientas de

calidad y métodos de mejora.

Aptitud para satisfacer necesidades latentes:

• Productos desarrollados para satisfacer necesidades latentes del

mercado (clientes)

• Se empleó desde los años 80

• Se utilizó el despliegue de la función de calidad (QFD) y las

herramientas de calidad.

Como en el ámbito del mercado y de las empresas, los cambios son cada vez

más rápidos y profundos, el concepto de calidad ha continuado y continuará

evolucionando y expandiéndose; se le han ido incorporando nuevos niveles

entre los que cabe destacar los dos siguientes:

• Ajustes a la cultura corporativa, que consiste en llevar el flujo de la

producción desde su punto de arranque (el trabajador individual), a

través de los esfuerzos de equipos sobre calidad y costes, hasta la

situación del producto dentro de la estrategia corporativa.

• Ajuste con el entorno social y global, enfoque centrado en el mercado

que se extiende desde la aptitud para requerimientos latentes hasta la

satisfacción de las necesidades del entorno donde vive el cliente.

Hay una presión creciente para mejorar la aptitud en relación con el

entorno de trabajo de los empleados (entorno social) y con el entorno

externo de la fábrica (entorno global), y lógicamente van apareciendo e

incorporándose otros nuevos en el futuro.


20

NUESTRA DEFINICIÓN DE CALIDAD Este texto también quiere aportar su propia definición de calidad en el momento

actual, y las características más significativas inherentes a la misma, y lo hace

en los siguientes términos:

• ¿QUÉ ES LA CALIDAD?: Anticiparse a las expectativas, deseos y

necesidades de los clientes asumiéndolas y generando la capacidad

requerida para satisfacerlas plenamente, aceptando su juicio como única

medida de calidad conseguida.

• ¿QUÉ EXIGE LA CALIDAD?: Que todos los niveles y recursos humanos

vean a la empresa desde la óptica del cliente, que la cultura de la

empresa sea el 100% de clientes totalmente satisfechos, y que la

excelencia en la atención al cliente sea el factor estratégico fundamental

para adquirir y mantener ventaja competitiva.

Exige conseguir que los clientes perciban la calidad de los productos de

la empresa como un valor añadido respecto a las empresas

competidoras, que les lleve a preferirlos y adquirirlos frente a los de la

competencia.

• ¿QUÉ SE GANA CON LA CALIDAD?: El objetivo fundamental de una

empresa es maximizar las operaciones con los clientes (más clientes,

todas las operaciones con cada cliente). El beneficio típico de

explotación nace de esas operaciones.

La excelencia en la calidad genera automáticamente más clientes y más

operaciones por cliente y, por tanto, se traducirá siempre en más

beneficio y más crecimiento para la empresa.

• ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES?: Los clientes están dispuestos a

decir lo que desean, por eso la empresa debe preguntárselo

directamente y abstenerse de averiguarlo por otros medios. Es

fundamental facilitar y simplificar al máximo la comunicación cliente -

empresa.

Como soporte de esa comunicación se utilizará en cada caso el medio

de contacto más eficaz y ventajoso para el cliente, nunca se le

“perseguirá” para que hable y se evitará radicalmente que se sienta

acosado.


21

• ¿CÓMO ENFOCAR LOS CONTACTOS CON LOS CLIENTES?: Es

imprescindible que las personas que interactúan directamente con el

cliente tengan las capacidades, motivación y formación requeridas para

que la empresa sea líder en calidad de servicio; necesariamente estarán

dotadas de toda la autoridad que exige la resolución rápida y eficaz de

cualquier problema que afecte a los clientes.

• ¿CÓMO MIDE EL CLIENTE?: El cliente mide la calidad de servicio en

todas sus relaciones con la empresa pero con diferentes criterios; en las

operaciones rutinarias mide poco o muy poco porque supone que no

deben existir problemas, fundamentalmente mide en las operaciones

“especiales” que son las que le hacen sentirse importante y centro de la

atención de “toda” la empresa.

• ¿QUÉ PERTURBA LA RELACIÓN EMPRESA-CLIENTE?: Existen

elementos perturbadores que habrá que identificar y eliminar, entre

todos ellos destacan:

o La Alta Dirección ha perdido la visión del cliente

o La toma de decisiones en la atención al cliente está lejos de la

línea de contacto empresa – cliente

o Existen demasiados niveles jerárquicos

o La estructura es rígida o insuficientemente flexible

o Inexistencia o deficiencias en las comunicaciones ascendentes /

descendentes desde / hasta el cliente.

Y es un hecho constatado que el crecimiento de la empresa “tiende” a

generar y a alimentar estas perturbaciones.

• ¿SATISFACER NECESIDADES O EXPECTATIVAS?: Si solo se

satisfacen las necesidades, el cliente tiene pocos motivos para volver a

comprara el producto. Si además de las necesidades se satisfacen

expectativas, se crea o aumenta en el cliente la fidelidad a la empresa.

• REACCIÓN DEL CLIENTE INSATISFECHO: “El 96% de los clientes

insatisfechos nunca se quejan, pero el 81% nunca volverá a comprar

donde se les irritó; además, el cliente insatisfecho medio se lo contará

por lo menos a otras nueve personas, y el 13% se lo contará a más de

20” (Oficina de consumidores de la Casa Blanca).


22

“Hoy día, cuando un cliente está satisfecho con la calidad (cuando le

gusta lo que compra), se lo cuenta a 8 personas. Cuando no está

satisfecho se lo dice a 22” (Arman V. Feingenbaum).

• ¿QUÉ FLEXIBILIDAD EXIGE LA CALIDAD?: Las empresas con

vocación de liderazgo en calidad de servicio incorporan a su cultura la

flexibilidad y el dinamismo como elementos diferenciadores.

Necesariamente serán flexibles en:

o Política de empresa, objetivos y estrategia

o Estilo de dirección y gestión

o Estructura y organización

o Recursos Humanos

o Habilidades y fortalezas, y

o Sistemas y procedimientos operativos

porque en otro caso serán incapaces de adaptarse y anticiparse a las

necesidades del cliente para asegurar su completa satisfacción.

• ¿CUÁL ES EL FUTURO DE LA CALIDAD?: La satisfacción total del

cliente es y será cada vez más una necesidad insoslayable para

cualquier empresa: las que no la consigan y mantengan desaparecerán,

porque sus clientes sencillamente dejarán de comprar sus productos.

Sólo las empresas líderes en calidad aumentarán su cartera de clientes

y su cuota de mercado. Consecuentemente sólo ellas permanecerán,

crecerán y serán rentables.

• ¿QUÉ TIENE QUE HACER LA EMPRESA?: Como mínimo deberá:

o Asumir la satisfacción total del cliente como su factor estratégico

esencial.

o Incorporar a su cultura y como elemento estrella la excelencia en

la calidad, asegurando que sus recursos humanos disponen

permanentemente de las capacidades, motivación y formación

requeridas.

o Implantar inmediata e íntegramente la dinámica de satisfacción

total del cliente:

Los clientes tienen y tendrán deseos, expectativas y

necesidades

La empresa adquiere conocimiento de ellos


23

La empresa genera / adecúa sus productos para

satisfacerlos plenamente

El cliente percibe la calidad de la empresa

El cliente aumenta su fidelidad a la empresa

La empresa consigue más clientes y realiza más

operaciones por cliente

La empresa asegura sus beneficios y crecimiento.

o Alcanzar el liderazgo y permanecer como empresa líder en

calidad.

• NIVEL DE SATISFACCIÓN INÚTIL: No es necesario proporcionar

productos o servicios que excedan en mucho las necesidades de los

clientes, pero siempre es necesario satisfacerlas completamente.

El sistema de calidad diferenciará siempre entre el lujo y la adecuación

al uso, entre el comportamiento óptimo y el despilfarro.

• CONCLUSIÓN: La calidad es el único camino para las empresas

actuales, y las que no transiten por él, sencillamente desaparecerán

ERRORES A EVITAR EN RELACIÓN CON LA CALIDAD

En relación con la calidad, existen evidentemente conceptos erróneos, algunos

de ellos muy extendidos entre quienes no conocen su concepto y ámbito:

• Calidad significa lujo, brillantez, bondad, lo mejor.

o No, calidad significa satisfacer las necesidades y expectativas de

los clientes.

• La calidad nace en el departamento de calidad de la empresa.

o No, la calidad nace en todas las personas, organismos y

actividades de la empresa.

• Los problemas de calidad sólo afectan al departamento de calidad de la

empresa.

o No, los problemas de calidad son problemas de diseño, de

producción, de administración, del servicio posventa, de software,

de hardware, etc. y afectan a toda la empresa y a los clientes.

• Los problemas de calidad de los productos los origina sólo la mano de

obra directa de trabajo.


24

o No, sólo los errores controlables por la mano de obra directa de

trabajo son responsabilidad de ésta; los errores no controlables

por la mano de obra directa son responsabilidad de la dirección.

• La calidad puede implantarse de forma sencilla en cualquier empresa.

o No, solo si la cultura de la empresa considera al cliente como su

activo más importante, y además la alta dirección asume el

liderazgo en el proyecto de implantar la calidad a nivel empresa,

se obtendrá el éxito esperado.

• Los conceptos relativos a la calidad son complejos y difíciles.

o No, la calidad es ante todo la aplicación del sentido común.

• El máximo nivel de calidad de una empresa consiste en cumplir todos

los compromisos que haya adquirido con clientes, proveedores,

administración, etc.

o No, ese es el mínimo nivel de calidad.

ASPECTOS RELEVANTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD Se deben recalcar seis aspectos básicos directamente relacionados con la

calidad, y que ya han aparecido referenciados anteriormente:

• Los requerimientos a los que debe ser conforme un producto,

procederán de sus clientes y consumidores actuales y potenciales,

estarán formulados por escrito, se habrán aprobado por quien

corresponda, se habrán difundido a todo su ámbito de validez, serán

específicos y concretos, serán medibles y tendrán asociado un valor

estándar a alcanzar.

• La calidad en una empresa la hacen todos sus empleados en todas sus

actividades, aunque evidentemente unos más que otros.

• Los empleados de una empresa deberían:

o Tener al cliente como referencia básica y permanente

o Mantener una actitud permanente de hacer todo el trabajo bien y

a la primera

o Anticiparse a los problemas futuros evitando que se materialicen

o Aportar toda su creatividad, toda su iniciativa y todas las mejoras

que en su criterio deberían introducirse


25

o Ser siempre conscientes de que la no calidad cuesta dinero a la

empresa, mientras que la calidad ahorra costes operativos e

incrementa el beneficio de ventas

o Resolver rápida y correctamente aquellos problemas que no se

pudieron prevenir y se han materializado

o Distinguir lo esencial de lo accesorio y lo urgente de lo no

urgente, en el desarrollo de todas sus actividades

o Tener la cultura de la calidad y aplicarla sistemáticamente en su

trabajo y en su ámbito de influencia.

• Para que un empleado sea responsable de la falta de calidad de su

trabajo se tienen que dar tres condiciones básicas:

o Conoce y comprende los objetivos que debe alcanzar, y el

sistema de medida que se va a utilizar para medir los resultados

de su trabajo

o Conoce qué resultados está obteniendo durante el desarrollo de

la acción

o Dispone de los recursos y medios necesarios y suficientes para

conseguir sus objetivos.

o En otro caso lo que fallan son los procesos, y la responsabilidad

de mejorarlos y corregirlos es de la dirección de la empresa, no

del empleado.

• Todos los directivos y todos los empleados tienen la obligación de

contribuir al incremento permanente de la calidad en la empresa, y lo

pueden hacer de múltiples maneras.

Los directivos y restante personal con mando contribuirá al incremento

permanente de la calidad en la empresa:

• Liderando la calidad en sus respectivas áreas, y consiguiendo que el

cliente sea la referencia principal de su área de responsabilidad

• Previniendo los problemas

• Analizando los procesos

• Asegurando la conformidad de los procesos con los requerimientos

• Mejorando continuamente los procesos


26

• Resolviendo con rapidez y eficacia los problemas que no pudieron ser

evitados mediante la prevención

• Diseñando nuevos procesos más seguros, más eficaces y más

económicos

• Fomentando la cultura cliente – proveedor en su ámbito de

responsabilidad, con independencia de la relación jerárquica entre

superior e inferior

• Motivando al personal

• Asegurando la satisfacción de las necesidades y expectativas de los

clientes, en la parte que le corresponda

• Aportando iniciativa, creatividad, ideas y sugerencias de mejora.

El resto del personal contribuirá al incremento permanente de la calidad en la

empresa:

• Teniendo al cliente de la empresa como referencia permanente

• Previniendo los problemas

• Comunicando inmediatamente cualquier problema potencial o real a

quien corresponda

• Aportando ideas, creatividad, iniciativa y sugerencias de mejora

• Asegurando (en la parte que les corresponda) la satisfacción del cliente

externo e interno

• Participando en los programas y grupos de mejora que existan en la

empresa

ETAPAS HISTORICAS SIGNIFICATIVAS EN EL DESARROLLO DE LA CALIDAD

Como síntesis de la evolución de la gestión de la calidad podemos distinguir

cuatro grandes etapas que se han ido sucediendo a lo largo del tiempo;

obviamente, deberá tenerse en cuenta que:

• No existe una separación drástica en el tiempo entre las diferentes

etapas.

• Características de cualesquiera de esas etapas perviven en mayor o

menor grado en las etapas siguientes.


27

I-. ETAPA DE DETECCIÓN - CORRECCIÓN, cuyas principales características

fueron:

• La dinámica era “inspeccionar” los productos determinados para

descubrir defectos, y a continuación “corregir” los defectos encontrados

• La inspección no añadía valor

• La calidad conseguida era cara

• Los problemas no se previenen, se intentan resolver después de

haberse producido y sólo si se han detectado

• La inspección genera desconfianza y relaciones de adversario entre el

que inspecciona y el que es inspeccionado

• Para incrementar la calidad, es necesario aumentar la inspección lo que

se traduce en mayores costes

• Se presta poca atención a las causas de los problemas, y por tanto la

mejora de los procesos es pequeña y lenta

• Probabilidad relativamente grande de que se “escapen” productos con

defectos que llegarán al cliente.

• Probabilidad relativamente grande de que los clientes que reciben varios

productos con defectos abandonen la empresa.

II-. ETAPA DE PREVENCIÓN, caracterizada porque:

• Los problemas se previenen, tomando las medidas necesarias para que

no se materialicen

• Los problemas que a pesar de la prevención lleguen a materializarse, se

resuelven con prontitud y eficacia

• Se pretende hacer las cosas bien a la primera

• Se identifican, analizan y eliminan las causas de los errores, para evitar

que vuelvan a repetirse

• Al anular las causas de los problemas se logran mejoras permanentes

en los diferentes procesos

• Los incrementos de calidad se traducen en reducción de costes y

aumento de beneficio de ventas

• Cuando se soluciona un problema se corrige siempre el proceso

correspondiente


28

• La probabilidad de que productos con defecto lleguen a los clientes y

consumidores se reduce, lo que provoca:

o Disminución en la pérdida de clientes descontentos.

o Incremento en la satisfacción de los clientes

o Incremento en la motivación del personal de la empresa, e

o Incremento en la imagen de la compañía.

III-. ETAPA DE LA CALIDAD TOTAL, caracterizada porque:

• La calidad “sale” del área de producción y se va extendiendo

progresivamente a todas las funciones y áreas de la empresa.

• No es suficiente que un proceso sea bueno, todos tienen que ser

eficientes, eficaces y asegurar la calidad objetivo

• Todo el personal de la empresa (directivos, ejecutivos, mandos

intermedios y trabajadores) deben participar activamente en la

consecución del nivel de calidad objetivo

• Dinamismo continuo y mejora contínua, en base al siguiente ciclo.

Necesidades del Cliente Diseño Producción Distribución

VentaServicio Postventa

IV-. ETAPA DEL REY CLIENTE, caracterizada porque:

• El cliente es el activo más importante de la empresa

• Es necesario anticiparse a las necesidades y expectativas de los clientes

para satisfacer tanto las reales como las potenciales

• Solo es calidad lo que el cliente dice que es calidad; el único juez de la

calidad es el cliente

• El nivel de calidad de la empresa debe medirse a través del nivel de

satisfacción de sus clientes


29

• El aumento de la satisfacción del cliente se traduce en más clientes, más

ventas por cliente, mejor imagen de empresa, mayor motivación del

personal y más beneficio

• Sintonía permanente de la empresa con la voz del cliente.

V-. ETAPA DE LA CALIDAD CONCERTADA, caracterizada porque:

• Empresa y clientes toman conciencia de que con la calidad ganan los

todos

• Empresa y clientes establecen conjuntamente la calidad a alcanzar en

los productos finales

• Empresa y proveedores establecen conjuntamente la calidad a alcanzar

en los suministros

• Incorporación activa y sistemática del cliente y del proveedor a la mejora

continua de la empresa

• Búsqueda de la calidad, como calidad concertada entre la empresa y

sus clientes y proveedores; es decir, en toda la cadena proveedor –

empresa – cliente.

HISTORIA DE LA RELACIÓN CALIDAD-COSTE-PRECIO Han existido profundas diferencias entre las empresas americanas y las

empresas japonesas, respecto a las relaciones entre esos tres factores:

• Los japoneses asumieron que en la inclusión de nuevas características

en un producto, debe considerarse el precio como establecido por el

mercado; por eso trabajan constantemente para reducir el coste,

considerando que a medio y largo plazo el precio de venta lo impondrá

el mercado

• Los americanos pensaban que se puede cobrar un precio más alto si se

incorporan nuevas características añadidas

• Los japoneses pensaban que al mismo tiempo que incorporan nuevas

características pueden reducir costes; la cultura de consumo japonesa

es recibir nuevas características por el mismo o menor precio

• Actualmente las grandes empresas japonesas pretenden reducir sus

costes significativamente cada año; para ello piden a los proveedores

que reduzcan los costes, y les recomiendan que pidan también a sus


30

proveedores esa reducción. Todos los niveles de la empresa trabajan

para esa meta.

o Círculos de calidad

o Equipos mixtos de directivos / ingenieros / operarios

o Equipos interfuncionales

EL personal de la empresa (directivos, ingenieros, técnicos etc.) trabaja

con proveedores de componentes y materias primas, les investigan, les

auditan y les ayudan a conseguir reducciones de costes para que las

transmitan a los precios que les paga la propia empresa.

• Los japoneses han asumido que aunque en una situación de monopolio

temporal puedan elevarse los precios, siempre aparecerá un competidor

que oferte un producto mejor y más barato

• Para los japoneses la satisfacción de necesidades latentes (aquellas

necesidades de las que todavía no son plenamente conscientes los

clientes) será necesaria en un año o menos

• Actualmente, las empresas americanas y europeas han asumido la

relación “japonesa” entre el nivel de calidad de un producto, el coste de

fabricación del mismo, y el precio de venta en el mercado.

RECOMENDACIONES PARA DIRIGIR LA EMPRESA HACIA LA CALIDAD

El direccionamiento de la empresa hacia la calidad que le exige el mercado

para ser competitiva, es un proceso orientado sistemáticamente hacia la

satisfacción total del cliente, y que persigue cinco objetivos básicos:

• Tener identificadas y caracterizadas permanentemente, las necesidades

y expectativas de los clientes

• Satisfacer plenamente esas necesidades y expectativas

• Conseguir y mantener una ventaja competitiva sostenible sobre los

competidores

• Optimizar y asegurar la rentabilidad a largo plazo

• Alcanzar y mantener el liderazgo en el sector de actividad de la

empresa.

Este proceso debe concebirse desde un enfoque corporativo basado en cuatro

pivotes fundamentales:


31

• Implantación en toda la empresa de la cultura de la satisfacción total del

cliente como objetivo estratégico fundamental

• Implantación en toda la empresa de la cultura de hacer todo bien todas

las veces

• Implantación en toda la empresa de la cultura de la prevención de fallos

• Implantación en toda la empresa de la cultura de reducción del coste de

la no calidad a su nivel mínimo económico.

El proceso tiene seis etapas básicas y consecutivas, que se suceden

continuamente en el tiempo:

• Descubrir y caracterizar las necesidades y expectativas de los clientes

• Definir la calidad deseada para todos y cada uno de los elementos y

ámbitos de la empresa, y para la empresa en su conjunto

• Establecer los estándares asociados a la calidad deseada

• Medir la calidad realmente alcanzada, en términos de satisfacción

realmente conseguida en el cliente

• Alcanzar la calidad deseada

• Mantener e incrementar la calidad alcanzada.

La razón última de dirigir las empresas actuales hacia la calidad, es asegurar

su permanencia, su crecimiento y su rentabilidad a través de la satisfacción

total del cliente. Las principales características de la dirección eficaz de la

empresa hacia la calidad, son:

1-. Es una estrategia imprescindible en el momento actual, pero no es un

proceso rápido ni estático; es fuente segura de ventaja competitiva sostenible.

2-. Los resultados no son inmediatos.

3-. Una vez alcanzados los primeros resultados, el proceso debe continuar

desarrollándose y perfeccionándose año tras año y durante toda la vida de la

empresa.

4-. No es un programa, sino un proceso continuo que una vez iniciado no

tendrá final, porque la excelencia nunca se alcanza de forma permanente.

5-. Sus resultados deben medirse por medio de indicadores clave del éxito

conseguido (participación en el mercado, fidelidad de los clientes, crecimiento

de la cuota de mercado, disminución de costes, aumento del beneficio, mejora


32

de la imagen de empresa, aumento de la motivación de los trabajadores,

disminución de reclamaciones, menor rotación de trabajadores, etc.).

6-. El centro de gravedad de todo el proceso es el cliente; se tendrá presente

de forma continua que el cliente que compra productos o servicios tiene en su

mente determinadas necesidades y expectativas.

Si el producto o servicio satisface ó sobrepasa una y otra vez esas

necesidades y expectativas, en la mente del cliente se genera la idea de un

producto o servicio de calidad.

Por tanto habrá calidad si el cliente percibe calidad, y no habrá calidad cuando

no la perciba el cliente; se supone que los clientes son personas razonables, y

que tienen necesidades y expectativas razonables.

7-. Se concebirá como un método continuo y sistemático de diseñar,

desarrollar y generar productos y servicios basados en el total conocimiento y

comprensión de las necesidades y expectativas razonables del cliente, y que

satisfagan de forma plena y permanente esas necesidades y expectativas.

8-. Será promovido, dirigido y controlado al más alto nivel directivo, e

involucrará íntegramente a todos los niveles de la empresa.

9-. Asegurará que solo se hace lo que se debe hacer y como se debe hacer, y

que lo que se hace se realiza bien todas las veces.

10-. Los círculos de calidad son un conjunto de empleados que se agrupan

voluntariamente, eligen a su propio líder, y escogen un problema de su área

para su estudio y resolución.

Reciben formación en técnicas de resolución de problemas, y se reúnen

periódicamente para abordar la solución del problema elegido. Han existido y

continúan existiendo en muchas empresas.

Han fracasado cuando se les ha utilizado para desarrollar la estrategia de

transformación de la empresa hacia la calidad; las causas de este fracaso han

sido:

• Estar integrados por empleados no directivos, que tienen una visión de

su área de actividad pero no de la empresa en su conjunto

• Pertenencia de sus miembros a un solo departamento o función

• Elegir para su resolución únicamente problemas relacionados con su

unidad o función


33

• Visión localista y compartimentada de los problemas

• Aportación de soluciones focalizadas desde su unidad o función, y no

desde la visión general de la empresa.

11-. En lugar de los círculos de calidad (que son válidos para la resolución de

problemas locales a nivel de unidad o función), la implantación y desarrollo de

la estrategia de dirigir la empresa hacia la calidad, se abordará con equipos

estratégicos de mejora creados específicamente para ello, y cuyas

características son:

• El objetivo principal de cualquier equipo de mejora será la satisfacción

del cliente

• Los integrantes del equipo son elegidos por la dirección, aceptan

voluntariamente formar parte del equipo, y pertenecen a varias unidades

y funciones

• El líder del equipo es nombrado por la dirección y aceptado por todos los

miembros del grupo

• Los problemas que abordará el equipo no son problemas locales, sino

que están relacionados con un objetivo importante de la empresa o con

una prioridad de la misma (problemas clave de la empresa)

• Los miembros del equipo reciben formación especializada en la

resolución de problemas de estrategia, y en el uso de herramientas de

control estadístico de procesos

• El equipo se reúne con la frecuencia requerida para que la solución del

problema se alcance dentro de las condiciones previstas

• La gerencia de la empresa dirige al equipo y participa en el trabajo del

grupo

• Los miembros más significativos de los círculos de calidad existentes en

la empresa deben ser integrados en los equipos de mejora para

implicarlos totalmente en la estrategia de desarrollo de la empresa hacia

la calidad.

12-. La gerenciación de la empresa hacia la calidad exige construir un sistema

de dirección totalmente centrado en el cliente, y crear una cultura que tiene

como fuerza motora la satisfacción permanente y total, de las necesidades de

los clientes desde la primera vez y en todo momento.


34

13-. Para las empresas actuales la transformación hacia la calidad centrada en

el cliente es cuestión de supervivencia por muchas razones, entre las que

destacan las siguientes:

• El entorno empresarial actual es extremadamente competitivo tanto a

nivel nacional como a nivel internacional; cada día nuevas empresas

muy competitivas y eficaces entran en los diferentes mercados

• Los clientes y consumidores actuales exigen continuamente la máxima

calidad a los productos o servicios que adquieren

• La calidad asociada al ciclo de vida de un producto o servicio está

sustituyendo al precio como motivo de abandonar un producto y pasarse

a otro (cada vez hay más clientes dispuestos a pagar más por la calidad)

• La fidelización de un cliente a una empresa por motivos históricos y

sentimentales , prácticamente ha desaparecido

• En los productos habituales, la relación calidad-precio (con tendencia

hacia el predominio de la calidad), es la causa fundamental de la

fidelización de los clientes actuales.

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING El Dr. W. E. Deming fue un consultor norteamericano conocido mundialmente

desde que sus trabajos, artículos y publicaciones introdujeron en la industria

del Japón de la postguerra los nuevos principios de la gestión, provocando una

auténtica revolución en la calidad y en la productividad de las empresas

niponas.

El reconocimiento universal a la labor del Dr. Deming en los campos de la

calidad y la gestión, se materializó en:

• Los innumerables seminarios que dictó a estudiantes, ingenieros,

directivos y consultores, y

• En los numerosos premios y condecoraciones que le fueron otorgados,

en diferentes países.

Entre esos premios, destacan:

• La JUSE (Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa) creó el Premio Anual

Deming para premiar la contribución a la calidad y a la fiabilidad de los

productos japoneses


35

• La Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de

Calidad en 1.956

• La concesión de la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado en

1.960 por el Emperador de Japón

• Institución, por la Sección Metropolitana de la Asociación Americana de

Estadística en 1.980, del Premio Anual Deming para reconocer las

mejoras de la Calidad y la Productividad

• Premio Samuel S. Wiltes de la Asociación Americana de Estadística en

1.983

• Elección en 1.983 como miembro de la Academia Nacional de Ingeniería

USA

• Nombramientos de Doctor Honoris Causa por Universidad de Wyoming,

Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland,

Clartson College de Tecnología y Universidad George Washington.

Preocupado por la transformación que debería experimentar la industria

norteamericana, el Dr. Deming publicó sus célebres catorce puntos que en su

opinión serían la señal de que la dirección de cualquier empresa apuesta por la

estabilidad (permanencia en el negocio), rentabilidad (protección de la inversión

y aseguramiento de la rentabilidad) y crecimiento (aseguramiento de los

puestos actuales de trabajo y creación de otros nuevos).

Estos catorce puntos fueron la base de las conferencias y seminarios que se

dieron a los altos directivos de Japón en la década de los 50, y servían – según

el propio Deming - para cualquier país, para cualquier tamaño de empresa

(grandes, medianas y pequeñas), para cualquier tipo de empresa (de productos

y de servicios) y para cualquier parte de una empresa (empresa total,

divisiones, departamentos, unidades de negocio, etc.).

Actualmente hay puntos que siguen siendo válidos, otros son parcialmente

válidos, y algunos tienen escasa o nula validez. El enunciado sinóptico de los

catorce puntos de Deming, se realizó en los siguientes términos:

1-. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL

PRODUCTO Y EL SERVICIO, CON EL OBJETIVO DE LLEGAR A SER

COMPETITIVOS, PERMANECER EN EL NEGOCIO Y PROPORCIONAR

PUESTOS DE TRABAJO. (Sigue siendo válido).


36

2-. LOS DIRECTIVOS DEBEN SER CONSCIENTES EN TODO MOMENTO

DE LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN Y ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA

Y LA NUEVA CULTURA QUE CORRESPONDA, ASUMIR SUS

RESPONSABILIDADES Y LIDERAR LOS CAMBIOS QUE

NECESARIAMENTE SE PRODUCIRÁN. (Sigue siendo válido).

3-. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN PARA LOGRAR LA

CALIDAD Y ELIMINAR LA NECESIDAD DE LA INSPECCIÓN EN MASA,

INCORPORANDO LA CALIDAD DENTRO DEL PRODUCTO. (Sigue siendo

válido).

4-. MINIMIZAR EL COSTE TOTAL Y ACABAR CON LA PRÁCTICA DE

HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO. TENDER A TENER UN

SÓLO PROVEEDOR PARA CUALQUIER ARTÍCULO, CON UNA RELACIÓN A

LARGO PLAZO DE LEALTAD Y CONFIANZA. (Parcialmente válido, porque el

proveedor único puede llegar a ser un riesgo grave para la empresa).

5-. MEJORAR DE FORMA CONTINUA Y SISTEMÁTICA EL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN Y SERVICIO PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA

PRODUCTIVIDAD, PARA REDUCIR LOS COSTES CONTINUAMENTE.

(Sigue siendo válido).

6-. IMPLANTAR LA FORMACIÓN CONTINUA EN EL TRABAJO. (Sigue

siendo válido).

7-. IMPLANTAR EL LIDERAZGO COMO MEDIO MÁS EFICAZ PARA

AYUDAR A LAS PERSONAS Y A LAS MÁQUINAS A REALIZAR EL TRABAJO

CADA VEZ MEJOR, REVISANDO EN PROFUNDIDAD LA FUNCIÓN

SUPERVISORA. (Sigue siendo válido).

8-. DESECHAR DEFINITIVAMENTE EL MIEDO, Y QUE CADA EMPLEADO

CENTRE TODAS SUS ENERGÍAS EN TRABAJAR CON LA MÁXIMA

EFICACIA PARA LA COMPAÑÍA. (Sigue siendo válido).


37

9-. ELIMINAR LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS; LOS

EMPLEADOS DE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DEBEN TRABAJAR

EN EQUIPO PARA PREVER TODOS LOS PROBLEMAS QUE PUEDAN

SURGIR CON LOS PRODUCTOS EN TODAS LAS FASES DE

FABRICACIÓN, DISTRIBUCIÓN, COMERCIALIZACIÓN, VENTA Y

UTILIZACIÓN DEL PRODUCTO. (Sigue siendo válido).

10-. ELIMINAR LOS SLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS PARA

PEDIR A LA MANO DE OBRA CERO DEFECTOS Y NUEVOS NIVELES DE

PRODUCTIVIDAD. TALES EXHORTACIONES SÓLO CREAN UNAS

RELACIONES ADVERSAS, YA QUE EL GRUESO DE LAS CAUSAS DE LA

BAJA CALIDAD Y BAJA PRODUCTIVIDAD PERTENECEN AL SISTEMA Y NO

A LA MANO DE OBRA. (Para unos es válido, para otros es parcialmente

válido, y para un tercer grupo no es válido).

11-. ELIMINAR LOS ESTÁNDARES DE TRABAJO O CUPOS EN PLANTA (Y

SUSTITUIRLOS POR EL LIDERAZGO; TAMBIÉN SE SUSTITUIRÁN POR EL

LIDERAZGO LA GESTIÓN POR OBJETIVOS, LA GESTIÓN POR NÚMEROS

Y LA GESTIÓN POR OBJETIVOS NUMÉRICOS. (Parcialmente válido).

12-. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN AL TRABAJADOR DE SU

DERECHO A ESTAR ORGULLOSO DE SU TRABAJO. CONSEGUIR QUE

LAS RESPONSABILIDADES DE LOS SUPERVISORES PASEN DESDE LOS

MEROS NÚMEROS A LA CALIDAD.

ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN AL PERSONAL DE DIRECCIÓN Y

DE INGENIERÍA DE SU DERECHO A ESTAR ORGULLOSOS DE SU

TRABAJO; DEBEN ABOLIRSE LA CALIFICACIÓN ANUAL POR MÉRITOS Y

LA GESTIÓN POR OBJETIVOS. (Parcialmente válido).

13-. IMPLANTAR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIÓN Y AUTO-

MEJORA. (Sigue siendo válido).

14-. PONER A TODO EL PERSONAL DE LA COMPAÑÍA A TRABAJAR PARA

CONSEGUIR LA TRANSFORMACIÓN, ENTENDIENDO QUE LA

TRANSFORMACIÓN ES TAREA DE TODOS. (Sigue siendo válido).


38

En la década de los años 70, Deming acuña y populariza la expresión “Calidad

Total”, que concibe la calidad no como un fin en sí misma sino como un método

de gestión cuyo objetivo es optimizar la empresa, sus productos y la

satisfacción del cliente con la consiguiente ventaja competitiva en el mercado.

Para Deming los rechazos de los clientes pueden producirse no solo por

defectos de diseño, de materiales o de construcción, sino también por errores

administrativos en la gestión de las relaciones empresa-cliente, y todos los

defectos y errores dañan la imagen de la empresa.

También considera Deming que los errores administrativos en las relaciones

empresa-trabajadores, y que afecten negativamente a estos, pueden traducirse

en disminución de la calidad de los productos o servicios de la empresa,

porque los trabajadores afectados por el error centrarán su atención y

dedicarán sus esfuerzos a la resolución del problema que les afecta

negativamente en lugar de dedicarlos íntegramente al trabajo que tienen que

realizar.

Así mismo existen errores (financieros, de estrategia, etc.) que pueden

comprometer seriamente la supervivencia de la empresa, y que también están

referenciados en la teoría de Deming.

Con todo ello Deming desarrolló su concepto de calidad total y lo esquematizó

en sus célebres 14 puntos, que también son conocidos como “los principios de

Deming para salir de la crisis”, y que reflejan los principio de la estrategia que

según él deberían aplicar las empresas de Estados Unidos.

Estos principios están muy influidos por el entorno de las empresas

americanas, principalmente en lo que se refiere a la competencia de las

empresas japonesas dentro del propio mercado americano (Deming, Juran y

otros norteamericanos enseñaron a los japoneses los principio y la teoría de la

calidad en los años 50).

Como resumen, sobre las teorías de Deming deben resaltarse seis aspectos

fundamentales:

• La expresión “calidad total” es la síntesis de los catorce puntos o

principios de Deming.


39

• Las teorías de Deming necesariamente deben considerarse en su

conjunto, si se analizan parcialmente la expresión “calidad total” pierde

su sentido

• Las teorías de Deming deben considerarse siempre con las debidas

precauciones, porque en el fondo son su propuesta para gestionar

correctamente una empresa americana en el entorno de crisis

provocada por la irrupción exitosa de productos japoneses en los

mercados americanos.

Además Deming fue un ferviente seguidor de la escuela neoclásica en

temas organizativos, esta escuela se considera superada por otras

escuelas más modernas.

• Algunos de los principios de Deming rozan las leyes que protegen la

libre competencia como es el principio número 4 cuando propugna

trabajar con un solo proveedor.

La dependencia de un sólo proveedor es positiva desde la óptica del

precio, pero simultáneamente es muy peligrosa porque la empresa

puede quedarse sin suministros si dicho proveedor sufre alguna

contingencia importante (además, la empresa corre el riesgo de

convertirse en cautiva de su proveedor)

• La abolición de consignas en las empresas referidas a cero defectos,

excelencia, productividad, etc. (propugnada en el punto 10) que en un

principio chocaron con la cultura de la época, se considera actualmente

positiva porque pueden llegar a enrarecer el clima de la empresa si se

establecen comparaciones públicas entre los resultados obtenidos por

diferentes unidades o personas, que pueden crear tensiones entre ellas

• Como balance general, y aunque actualmente se ha cuestionado mucho

la expresión calidad total que actualmente está en desuso, una gran

parte de las teorías de Deming ajustadas con las condiciones del

entorno actual, siguen siendo válidas.

La justificación más socorrida para hablar de “Calidad” y no de “Calidad

Total”, es que la calidad o es total o no es calidad.


40

RECORDATORIO

1-. La calidad, tal y como hoy la entendemos, apareció en el siglo XX y se ha

ido perfeccionando; sin embargo y desde siempre, ha existido una

preocupación permanente por el trabajo bien hecho, por la existencia de

normas y directrices claras y eficaces, y por asumir las responsabilidades para

las que se está capacitado.

2-. El concepto de control de calidad se estructura a partir de 1929 con las

aportaciones de W. Shewart y E. Deming; la Segunda Guerra Mundial potencia

la implantación del control estadístico de procesos y el muestreo de aceptación

– Control de entrada y control de producto final – en los sectores industriales

que eran clave para el esfuerzo bélico.

3-. En las etapas fundamentales de la evolución de la gestión de la calidad,

han sido hitos importantes:

• La inspección.

• El control de proceso.

• El control integral de la calidad.

• La calidad total.

• Los elementos fundamentales de la gestión de la calidad en las

empresas actuales: Prevención frente a corrección, cliente como

referente básico y permanente, máximo valor añadido para el cliente,

aplicación intensiva de nuevas tecnologías, calidad concertada entre las

empresas y sus proveedores y clientes.

4-. La Inspección: el criterio básico de la inspección es separar los productos

buenos de los defectuosos, una vez que su fabricación ha terminado

(productos finales).

Su lema era “PRIMERO FABRICAR Y DESPUÉS CONTROLAR”; su idea

pivote es buscar los errores y defectos en los productos finales y corregirlos.

El control final de los productos terminados determinaba el nivel de la calidad

de los mismos; la actual gestión de calidad no elimina la inspección final, pero

si la reduce al mínimo imprescindible.

Puntos básicos son, por tanto: Control de productos, criterios de aceptación,

corrección de defectos, auditorías de producto terminado.


41

Las auditorías de productos terminados consisten en medir exhaustivamente

pocas unidades para tener un historial de cómo evoluciona la calidad del

producto (esto debe hacerse con una pequeña muestra pero manteniendo una

periodicidad en el tiempo: por turno, por día, por semana, etc. según

convenga).

5-. El control del proceso: La filosofía básica de esta etapa era, no esperar a

que se fabriquen productos defectuosos para luego controlarlos, sino

anticiparse y actuar sobre el proceso de fabricación cuando se presenten los

primeros síntomas de que pueden aparecer defectos. Para ello, se controla el

proceso indicando si dicho proceso está bajo control o no.

Posteriormente se utilizó el control estadístico del proceso como una

herramienta de mejora continua para obtener las características de piezas y

productos con una desviación mínima respecto a sus valores objetivos.

Se considera que un proceso está bajo control, cuando su variación está

controlada (sigue un modelo matemático sobre el cual sólo influyen causas

aleatorias); el proceso no está bajo control cuando tiene variación incontrolada

en el tiempo (el motivo son causas asignables que se pueden determinar y

corregir llevando el proceso a la situación de “proceso bajo control” en la cual la

dispersión es mínima).

6-. El control integral de calidad: Un sistema de inspección riguroso y un

buen control del proceso no son suficientes; hay que garantizar la calidad

desde el diseño del producto y en contacto con el cliente.

La calidad del producto no depende sólo de la fabricación, sino también del

diseño (proyecto), las compras y la asistencia al cliente.

Las materias primas y componentes de suministro exterior, el procedimiento de

distribución, embalaje, transporte, descarga, etc., afectan a la calidad; además,

a los clientes no es suficiente con ofrecerles los productos, sino que también

hay que darles una asistencia técnica para resolver los problemas que puedan

presentarse.

La gestión de calidad integral comprende todas las áreas de la empresa

relacionadas con el producto, y todas ellas deben tener bien definidas sus

misiones y responsabilidades en relación con la calidad.


42

Dentro del área de fabricación se prima el autocontrol (cada trabajador

dispondrá de medios para controlar lo que produce y responderá de la calidad

que obtiene). La coordinación de todas estas actuaciones entra en el ámbito de

las responsabilidades de la dirección de la empresa.

Aunque en esta etapa la calidad sigue siendo responsabilidad, prácticamente

exclusiva, del departamento de calidad, en ella está implícito uno de los

fundamentos de Calidad Total: que la calidad no se refiere sólo al producto,

sino a todas las actividades de la empresa.

En consonancia con ello, comienzan a crearse los Comités de Calidad con

miembros de distintas áreas funcionales de la empresa con la misión de

coordinar la planificación, seguimiento y control del sistema de gestión de la

calidad.

7-. La calidad total: Los criterios básicos que imperan, son:

• La calidad se refiere a todas las actividades de la empresa.

• La calidad es responsabilidad individual de todos, a todos los niveles y

en todas las funciones.

• Cada uno, en la empresa, es proveedor y cliente de otros.

• Énfasis en prevención en lugar de corrección.

• Se promueve la participación y colaboración de todo el personal.

• La calidad no es solamente responsabilidad del departamento de calidad

sino de todas y cada una de las personas que componen las empresa.

• Hay que considerar, no solamente la calidad del producto o servicio, sino

la de todas las actividades de cualquier tipo, que se realizan en la

empresa.

• Proceder en toda la empresa conforme a la definición de Ishikawa:

“Calidad Total es una filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de

una empresa según la cual todas las personas de la misma estudian,

practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad”.

• La actitud de prevención de los errores tiene prioridad frente a su

corrección.

• El factor humano es esencial para conseguir la calidad total, sólo con

personas que tengan los conocimientos precisos, que dispongan de


43

medios apropiados para ejecutar su trabajo y que quieran hacerlo

(motivación) será posible obtener resultados con la calidad deseada.

• Además del cliente externo (que recibe el producto final), existen los

clientes internos, que son personas de la empresa que reciben el

resultado del trabajo de otros.

• Participación, información y comunicación son condiciones básicas para

un funcionamiento armónico del sistema de calidad total.

8-. A partir de los años 60 se produjo una diferenciación clara entre las

formas occidental y japonesa de entender la calidad: JAPÓN

Se decanta por un enfoque humano de la calidad; la idea predominante es que

todo el que tenga algo que aportar respecto a un problema surgido, ya sea por

que se vea directamente afectado por él, ya sea por que es el que mejor lo

conoce, debe participar en la búsqueda de la solución más eficaz del mismo.

Como consecuencia de las ideas difundidas por los gurús americanos que

visitaron el país después de la segunda guerra mundial y de sus propias

experiencias, adoptan el concepto de Sistema de Gestión Total de la Calidad y

las teorías occidentales sobre la eficacia del trabajo en grupo y sobre la

motivación del ser humano.

Comienzan a incorporar a todo el personal en sus fábricas a al mejora de la

Calidad, buscando con ello el aprovechamiento de las capacidades de todos,

en beneficio de la persona y la empresa.

ESTADOS UNIDOS Y EUROPA OCCIDENTAL

Se decanta por un enfoque técnico de la calidad, se centra fundamentalmente

en el Aseguramiento de la Calidad y en la utilización de especialistas en

Calidad.

La idea predominante en Occidente es que los especialistas son los que saben,

por lo que cuando hay un problema, ellos deben ser quienes lo resuelvan (el

resto del personal, no implicado directamente en la Calidad, debe esperar

soluciones).

Esto determina la aparición de un número cada vez mayor de especialistas

formados en el proceso y en las técnicas de Calidad, que aplican las normas y

aseguran que la Calidad esté garantizada (el fabricante no debe sólo de


44

fabricar el producto, sino que debe preparar y presentar al cliente pruebas de

que el producto es adecuado para el uso que se le va a dar).

9-. Acercamiento de Occidente a Japón en los años 80: A comienzos de los

años 80 se produce un acercamiento de Occidente a las ideas de Japón,

incorporando el elemento humano a la Calidad; esto produjo una disminución

del diferencial de calidad entre Japón y Occidente, que ha continuado hasta

nuestros días (actualmente, la calidad en muchos sectores de Occidente está

al mismo nivel que la calidad en Japón).

10-. AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) es la

entidad encargada de la normalización en España; no forma parte de ningún

Ministerio ni de la Administración Pública, y es una entidad sin ánimo de lucro.

11-. Diferentes definiciones de calidad:

• Norma (no vigente actualmente) ISO 8402: Calidad es el conjunto de

propiedades y características de un producto o servicio que le confieren

su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.

Esta norma histórica, enfatizaba tres puntos importantes: Cuando existe

un contrato entre suministrador y cliente, las necesidades deberán estar

explicitadas en él; en otros casos las necesidades son implícitas, y

deberán identificarse y definirse; como las necesidades varían a lo largo

del tiempo, habrá que revisar periódicamente las especificaciones; la

calidad depende de muchas etapas (diseño, producción, servicio

posventa, mantenimiento, etc.).

• Taguchi: Calidad es pérdidas mínimas para la sociedad durante la vida

del producto. Esta definición es eminentemente económica, y en ella

Taguchi destruye la idea de que a más calidad más costes.

• Juran: Calidad es idoneidad o aptitud para el uso. Para este autor, la

calidad viene determinada por aquellas características del producto que

el usuario puede reconocer como beneficiosas; las características de

calidad pueden ser de diversos tipos:

o Tecnológicas (dureza, inductancia, acidez).

o Sensoriales (sabor, belleza, status).

o Con relación al tiempo (fiabilidad, mantenibilidad).

o Contractuales (provisiones garantizadas).


45

o Éticas (cortesía del personal de ventas, honradez de los talleres

de servicio).

o Etc.

La definición de Juran aporta la perspectiva del cliente; sin un cliente

satisfecho, que juzgue el producto (bien o servicio) adecuado a sus

necesidades, no se puede hablar de buena calidad.

• Deming: Calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a

bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado.

Este autor añade la perspectiva estadística: Se garantiza la calidad

uniforme y la mejora permanente, se disminuye la variabilidad de las

características del producto.

• Crosby: Calidad es el cumplimiento de unas especificaciones o la

conformidad a unos requisitos (la conformidad del diseño a los requisitos

del cliente + la conformidad del bien fabricado y entregado respecto a

sus diseños y sus especificaciones + la conformidad del servicio con las

prestaciones especificadas y pactadas con el cliente).

Para conseguir los objetivos de calidad del producto tiene que existir,

previamente, una concreción en especificaciones que trasladen al

lenguaje técnico los deseos del cliente. Crosby pone un énfasis especial

en la prevención de tal forma que puedan garantizarse estas

conformidades.

• Feigenbaum: Calidad es el conjunto total de las características del

producto, de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través

de las cuales el producto en uso satisface las expectativas del cliente.

Para este autor, la calidad es una determinación del cliente, no del

ingeniero, ni de marketing ni de la dirección general de la empresa (Se

basa en la experiencia actual del cliente sobre el producto, contrastada

con sus requisitos: conscientes o inconscientes, técnicos o subjetivos).

12-. La calidad debe ser medida: No se conoce nada hasta que no se mide;

la medición de la calidad es un punto importante e imprescindible para el

control y seguimiento del nivel de calidad.

La calidad exige establecer unos estándares que se van a utilizar para medir la

calidad realmente alcanzada; en todo caso, se tendrá en cuenta que el


46

cumplimiento de los estándares nunca debe convertirse en un fin, sino en un

instrumento que ayuda a mejorar la calidad, que es un concepto global y no

puede ser nunca parametrizada completamente.

13-. Actualmente la calidad la “miden” los clientes: Una empresa tiene el

nivel de calidad que sus clientes dicen que tiene; en un mercado competitivo,

quienes determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus

necesidades son los clientes y no los departamentos de producción, de control

de calidad, o de servicio al cliente.

Por eso, el diseño, desarrollo y nivel de servicio de un producto deben partir de

un claro entendimiento y conocimiento de las necesidades, preferencias,

valores, percepciones y criterios de compra de los clientes.

La tendencia será lograr la máxima satisfacción de nuestros clientes.

14-. Sistema de Calidad: La gestión eficaz de la calidad exige disponer de un

conjunto de elementos para llevarla a cabo: estructura organizativa,

responsabilidades, procedimientos, procesos, recursos necesarios, etc.

Al conjunto de todos ellos y a las relaciones que existen entre los mismos se le

llama Sistema de Calidad o Sistema de Gestión de Calidad.

La dirección deberá desarrollar, establecer e implantar un sistema de la calidad

con los medios necesarios para que puedan cumplirse las políticas y objetivos

establecidos.

15-. Todos deben comprometerse con la Calidad: El proceso de calidad se

inicia con el liderazgo activo de la alta dirección, y con la participación de todos

los miembros de la organización; la ideología de la calidad no se delega, se

practica.

En una cultura empresarial basada en la calidad, los directivos deben liderar

activamente la búsqueda y definición de esos valores.

Los empleados de la empresa, como generadores y transmisores de la calidad

de sus productos y servicios, son la clave del éxito de una estrategia de

negocios basada en un enfoque de la calidad; los recursos humanos se

convierten de esta forma en una manifestación visible de todos los

componentes de la gestión de calidad.

16-. Apoyo continuo y sistemático a los RR.HH. de la empresa: Todos los

empleados han de recibir la formación que les permita analizar y mejorar la


47

calidad de su propio trabajo; deberán organizarse periódicamente actos

formales en los que las personas, grupos o departamentos puedan presentar

los resultados de sus proyectos o acciones de calidad a la dirección, y recibir la

felicitación y el reconocimiento de ésta por su labor.

Se potenciará la divulgación de los resultados relevantes que se hayan

alcanzado con la felicitación oficial para quienes los hayan conseguido; este es

un reconocimiento que resulta altamente motivador.

17-. La mejora continua de la calidad: Un plan o un programa de calidad es

sólo el inicio de un camino que no tiene fin, porque las oportunidades de hacer

la cosas mejor son infinitas.

En toda empresa son las personas quienes consiguen la calidad, y por eso es

imprescindible la mejora continua de sus actividades hacia la calidad, y de su

capacidad para hacer las cosas cada vez mejor.

18-. Calidad y productividad: Toda empresa persigue mejorar continuamente

la productividad no siendo posible conseguirlo sin prestar atención a la mejora

de la calidad; los programas empresariales que no introducen el concepto de la

calidad fracasan.

Se puede aumentar la producción pero si disminuye la calidad el valor del

producto puede disminuir, no lográndose una mejora real de la productividad.

Productividad es la relación entre la producción obtenida (Lo que se produce,

que son los productos) y los recursos empleados (Lo que se emplea para

producir, que son los recursos o factores):

La productividad tiene relación directa con los precios con los que la empresa

competirá en el mercado; la razón es evidente: Al aumentar la productividad

bajarán los costes de obtención de los productos, y la empresa podría bajar los

precios de venta de sus productos.

Lo que se produce PRODUCTOS

Lo que se emplea para

producir

-

- RECURSOS

El objetivo básico será proporcionar unos bienes o servicios de calidad con el

menor consumo posible de recursos o factores.

Una vez que la empresa establece la calidad que van a tener sus productos,

debe implantar un sistema de gestión de la calidad con el fin de dar confianza,


48

tanto a la dirección como al cliente, de que la calidad se está alcanzando en el

grado acordado y al mismo tiempo eliminar los costes de la ”No Calidad”.

La gran ventaja de un producto de calidad es que en épocas de contracción de

la demanda su venta es menos dificultosa; en el contexto actual, la

productividad ya no se entiende desligada de la calidad, los incrementos de

calidad conseguidos por medio de ideas, diseño, tecnología, producen

incremento de productividad de forma automática.

19-. La cadena Calidad – Productividad de Deming:

En esta cadena, Deming establece la relación que – según sus teorías – existe

entre los elementos más significativos ligados a la calidad y a los objetivos

básicos de cualquier empresa: • Calidad, Mejora, Productividad, Errores, Reprocesos, Retrasos

• Utilización de materiales, Utilización de la maquinaria, Mercado

• Precio de venta, Satisfacción del cliente, Rentabilidad

• Permanencia en el mercado, Crecimiento, etc.

20-. Calidad, inversión y beneficio: En un estudio realizado en EE.UU. sobre

un conjunto de empresas, se relacionó el nivel de calidad de producto (baja,

media, alta), respecto a cómo afectaría en el Retorno de la Inversión (es decir,

MEJORA LA CALIDAD

Decrecen los costes porque hay menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y pegas; se utilizan mejor el

tiempo – máquina y los materiales

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo

SE PERMANECE EN EL MERCADO

HAY MÁS Y MÁS TRABAJO


49

en la rapidez con que una empresa recupera su inversión si mejora el nivel de

calidad de sus productos);también se relacionaron calidad y beneficio sobre

ventas. El resultado obtenido fue que en una empresa, estableciendo una

estrategia de mejorar la calidad, se disminuye el periodo de retorno el

porcentaje de retorno de la inversión entre un 13% y un 30%, y se incrementa

el porcentaje del beneficio entre el 6% y el 14%. Nota sobre las etapas por las que ha evolucionado la gestión de la calidad: A lo largo del curso mencionamos diferentes etapas en la evolución de la gestión de la calidad; y en relación con ellas debe tenerse en cuenta lo siguiente: Primero. Las diferentes etapas que puedan considerarse en la evolución de la calidad, pueden tener diferentes nombres según el punto de vista desde el que se establezcan (Inspección, Aseguramiento de la Calidad, Detección, Prevención, Calidad total, Etapa del rey cliente, Calidad concertada, etc.). Por otra parte, el orden en que puedan mencionarse es el más habitual que han seguido las empresas que podemos considerar como referencia en el ámbito de la calidad, aunque existen empresas que actualmente se encuentran en etapas anteriores a las que actualmente han accedido otras organizaciones. Segundo. La velocidad de evolución de la calidad en las diferentes empresas depende en gran medida del dinamismo del sector en el que se actúa (por ejemplo, una empresa de minería es mucho menos dinámica que una empresa que fabrica prendas de vestir para jóvenes, y por ello la evolución de la calidad a través de las diferentes etapas será más lenta en la empresa de minería que en la textil). Tercero. El paso de una etapa a la siguiente NO SIGNIFICA que deje de ser válido "todo" lo de la etapa anterior, y que haya que sustituirlo por las características de la nueva etapa; dicho de otra forma, EN LA EVOLUCIÓN A TRAVÉS DE ESAS ETAPAS SE PRODUCE UN FENÓMENO DE ARRASTRE DE TAL FORMA QUE LO QUE PARA CADA EMPRESA CONCRETA SIGUE SIENDO UTIL DE ETAPAS ANTERIORES, SEGUIRÁ EXISTIENDO Y APLICÁNDOSE EN LA NUEVA ETAPA. Cuarto. La calidad es actualmente una estrategia básica para competir en los mercados, y por eso existen empresas cuyo paso por alguna de las etapas sea muy breve, incluso pueden saltarse alguna etapa (por ejemplo, si una empresa que se encuentra en la “etapa x” observa que está siendo superada por un competidor que se encuentra en la “etapa z”, lo que hará es tratar de pasar lo más rápidamente posible a esa “etapa z” para no perder competitividad). Quinto. Durante bastante tiempo se consideró que el ámbito de la calidad en las empresas era aquello que afectaba a la calidad del producto (por ejemplo, si se trataba de una empresa fabricante se consideraba que a la calidad del producto le afectaban el diseño, los materiales con los que se fabrica, los procesos de fabricación, etc.). Obviamente esta visión era equivocada porque "todo" lo que hace la empresa afecta de forma directa o indirecta a la calidad de sus productos, y para enfatizar esta nueva visión se comenzó a hablar de calidad "total". Actualmente el añadir el calificativo "total" es redundante para quienes tienen una adecuada formación sobre el tema, sin embargo es muy recomendable utilizarlo con personas que comienzan a formarse en este campo para crear en ellos la cultura de que "la calidad la hace TODA la empresa y no sólo los departamentos técnicos y de producción". Sexto. Obviamente, desde el momento en que las empresas compiten entre sí en los mercados, el cliente ha sido objeto de consideración; sin embargo la expresión "rey cliente" significa que la empresa establece como un objetivo esencial la total y permanente satisfacción de sus clientes y establece sus estrategias en función de alcanzar y mantener en el tiempo es total satisfacción. Séptimo. La calidad concertada va un paso más allá, de tal forma que la empresa junto con sus clientes de referencia establecen la calidad que la empresa debe proporcionarles. Octavo. En la evolución de la gestión de la calidad se ha pasado de tener una "cultura técnica de la calidad” a tener una "cultura del cliente como referente esencial de la calidad del producto"; sin embargo, "cultura técnica” sigue existiendo actualmente pero en la medida en que es necesaria para satisfacer totalmente a los clientes.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA ( U.N.E.D.) MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE CALIDAD, MEDIOAMBIENTE, I+D+i Y RIESGOS LABORALES

50

IDEAS BÁSICAS PARA COMPRENDER LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES

1-. Consumidores: Las personas tienen necesidades, expectativas, intereses,

etc.; para satisfacerlas compran productos y servicios a las empresas, pagando

un precio por ellos; una vez adquiridos los consumen, y al consumirlos

comprueban su eficacia para satisfacer dichas necesidades, expectativas e

intereses.

El precio que pagó y el grado de satisfacción conseguido, determinarán que

esa persona quede satisfecha, insatisfecha o encantada con el producto que

compró y con la empresa a la que lo compró.

Si quedó insatisfecha, juzgará que la calidad del producto y de la empresa, es

baja; si quedó satisfecha juzgará que la calidad es normal; si quedó encantada

juzgará que la calidad es elevada.

Si quedó insatisfecha es probable que no compre más ese producto y hablará

mal del producto, si quedó simplemente satisfecha puede que repita la compra

y no hablará ni bien ni mal del producto, si quedó encantada seguro que

repetirá la compra y hablará muy bien del producto.

La empresa actual no se conformará con clientes satisfechos, debe conseguir

clientes encantados.

En el ámbito de la calidad cuando se utilizan los términos “necesidades”,

“necesidades y expectativas”, “necesidades, expectativas e intereses”,

“expectativas”, “intereses”, etc. del cliente se está hablando básicamente de lo

mismo.

2-. Calidad: Es satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del cliente; las

explícitas son las que el cliente siente y expresa, (requisitos expresados por el

cliente), las implícitas son las que el cliente siente y no expresa o no lo siente

pero es capaz de apreciarlas cuando alguien le proporciona productos

relacionados con ellas.

3-. Producto: En el ámbito de la calidad se tiende a utilizar esta palabra para

denominar tanto a los productos como a los servicios; la razón es evidente, los

productos físicos cada vez llevan incorporados más servicios (tantos, que en

muchos productos físicos, los servicios incorporados son los que deciden al

cliente a comprar una u otra marca), y los servicios clásicos son cada vez más

difíciles de diferenciar respecto a un producto.


51

Cuando expresamente se quiere referenciar a la parte física del producto , se

utiliza la denominación “elemento físico”.

No obstante, lo normal es que se utilicen indistintamente las expresiones

“productos”, “productos y servicios”, "productos o servicios”, "productos y/o

servicios” con el significado que se ha descrito.

4-. Cliente: Es la siguiente persona en le proceso de trabajo (aquel que recibe

los resultados de nuestra actividad); si pertenece a la empresa es un “cliente

interno”, si no pertenece a la empresa es un “cliente externo”.

Cualquier empleado de la empresa es cliente interno de todo aquel de quien

recibe algo, y es proveedor interno de todo aquel a quien entrega algo.

Los clientes externos son quienes compran el producto final a la empresa, y los

proveedores externos son aquellos a los que compra la empresa compra

materias primas, componentes, servicios, etc.

Cuando se utiliza la palabra “cliente” sin calificar se sobreentenderá “cliente

externo” salvo que el propio contexto determine inequívocamente que es un

“cliente Interno”.

5-. Proveedor: Es la persona anterior en el proceso de trabajo (aquel que nos

entrega el resultado de su actividad); si pertenece a la empresa es un

“proveedor interno”, si no pertenece a la empresa es un “proveedor externo”.

Cuando se utiliza la palabra “proveedor" sin calificar, se sobreentenderá

“proveedor externo”, salvo que el propio contexto determine inequívocamente

que se trata de un “proveedor interno”.

6-. Relación básica entre proveedores y clientes: Los clientes establecen

los requisitos correspondientes a las necesidades que tienen y los proveedores

deben satisfacer totalmente esos requisitos.

7-. Esquema gráfico aclaratorio sobre proveedores y clientes (las flechas simbolizan el sentido de las entregas). empresa b a 1, 2, 4, 13, 15 son proveedores externos.

1

2

3

4

5 6 7

9

10

11 8

12

13

14

15


52

3, 12, 14 son clientes externos.

5, 8 son proveedores internos de 6.

6 proveedor interno de 7 en la relación “a”, y cliente interno de 7 en la relación

“b”.

7 cliente interno de 6 en la relación “a”, proveedor interno de 6 en la relación

“b”, proveedor interno de 9, 10 y 11.

8-. Calidad y requerimientos: La calidad es conformidad con los

requerimientos acordados con nuestros clientes internos y externos.

9-. Cuatro pasos del trabajo con calidad

• Identificar a nuestros clientes.

• Averiguar lo que necesitan de nosotros y negociar los compromisos que

adquirimos para satisfacer esas necesidades.

• Cumplir lo comprometido al 100%.

• Mejorar continuamente.

10-. Base y desarrollo de la gestión de la calidad: La gestión de la calidad

se basa en hechos y datos; los requerimientos del cliente se descomponen en

atributos medibles, se fijan objetivos concretos y se trasmiten hacia atrás en la

cadena proveedor – cliente interna, verificándose el cumplimientos de estos

objetivos, durante y al final del proceso.

La gestión de calidad se lleva a cabo para alcanzar en nuestros productos y

servicios la calidad fijada por los requerimientos de los clientes.

La gestión de la calidad exige su consideración como conformidad a los

requerimientos establecidos, que serán en lo posible: Específicos, concretos y

medibles.

11-. Calidad y actitud personal: La calidad está totalmente relacionada con la

actitud personal, porque:

• Las personas llevan la empresa.

• Cada individuo desarrolla un servicio individual (identificado, descrito y

asignado por dirección).

• Si el servicio está bien definido, y se desarrolla correctamente, tendrán

éxito las operaciones de la compañía.


53

12-. ¿Calidad significa lujo, brillantez, bondad?: No. Calidad es

conformidad de los requerimientos, y exige una definición clara de los mismos,

medir el grado de cumplimiento, y mejora continua.

13-. ¿Los problemas de calidad son del departamento de calidad de la

empresa?: No, los problemas de “calidad” no son del departamento de

“calidad”, son de diseño, de producción, se software, de administración, de

servicio…¡¡son problemas de los que los causan!!, y conviene llamarles por su

nombre.

El departamento de calidad debe medir la conformidad con los requerimientos

de los clientes, con los medios a su alcance y de forma clara y objetiva, y

liderar la campaña para desarrollar una actitud positiva hacia la mejora de la

calidad, hacia la mejora de los procesos.

14-. ¿La calidad es no medible?: No. La calidad es medible y debe medirse.

15-. ¿La calidad es cara?: No. Lo que es caro es la falta de calidad, el no

hacer las cosas bien a la primera.

16-. ¿En qué consiste la prevención referida a la calidad?: La prevención

de la calidad consiste en tomar las medidas oportunas para asegurar que las

cosas se harán siempre bien a la primera.

17-. ¿Los problemas de la calidad los origina solo la fuerza de trabajo

directa?. ¿Es responsable de los defectos de calidad?. No. De los defectos controlables por ella, sí es responsable. De los defectos no

controlables por ella, es responsable la dirección.

18-. ¿Quién “hace” la calidad en una empresa?: Todos y cada uno de los

empleados de la empresa y los proveedores de la empresa; sobre todo los

empleados.

19-. ¿Cómo hacen los empleados, la calidad de su empresa?

• Manteniendo la actitud de hacer el trabajo bien a la primera, todas las

veces.

• Solucionando los problemas bajo su control, y reportando aquellos que

se salen de él.


54

• Midiendo los resultados y analizándolos para evitar la recurrencia de

problemas, y aprovechando las posibilidades de mejora

permanentemente.

• La calidad es gratis (aunque no es un regalo), lo que cuesta dinero es la

falta de calidad.

20-. ¿Son los empleados de una empresa, responsables de las faltas de

calidad de su trabajo?: Lo son sólo si se dan tres condiciones básicas:

• Conocen lo que tienen que hacer (objetivos/medidas).

• Conocen cómo lo hacen actualmente (resultados).

• Tienen los medios para hacerlo adecuadamente.

• En otro caso fallan los procesos, y es responsabilidad de la dirección

mejorarlos y corregirlos.

21-. ¿Cómo pueden mejorar la calidad de la empresa, la dirección y los

trabajadores?

• Todos deben PREVENIR los problemas (dirección y resto de personal).

• La dirección, analizando los procesos, su conformidad a los

requerimientos, sus posibles mejoras.

De aquí saldrán: grupos de trabajo para identificar, analizar y resolver

problemas o prevenirlos; nuevos procesos; nuevos objetivos; estudios de

motivación del personal, del grado de satisfacción de los clientes frente a

distintos parámetros, etc.

• El resto del personal, reportando los problemas detectados, aportando

ideas y sugerencias de cómo hacer mejor su trabajo tomando conciencia

de la importancia de satisfacer a los clientes, haciendo su trabajo a

conciencia, participando en los programas de mejora de la Calidad

(Identificación de problemas, Círculos de calidad, etc.).

22-. ¿Cuáles han sido las tres etapas clásicas en la gestión de la calidad

en las empresas?

1ª-. DETECCIÓN – CORRECCIÓN.

• Basada en inspección para encontrar defectos, y en la corrección de los

defectos encontrados.

• Costosa (la inspección no añade valor).

• Desconfianza y relaciones de adversario proveedor – cliente.


55

• Mejorar de la calidad exige más inspección, lo que se traduce en mayor

coste.

• Se pasa por alto la causa, y no se mejora el proceso.

• La posibilidad de escape de defectos al cliente, es relativamente

elevada.

2ª-. PREVENCIÓN.

• Es menos costosa que la inspección masiva.

• Se identifican y eliminan con anticipación las causas reales de futuros

posibles errores.

• Permite lograr soluciones permanentes en todos los procesos.

• La mejora de la calidad reduce los costes.

• Cuando se corrige un problema se corrige también el proceso.

• Reduce la posibilidad de escape de defectos al cliente y por tanto

aumenta la satisfacción de los clientes.

3ª-. CALIDAD TOTAL.

• No basta que un proceso sea bueno: todos tienen que serlo.

• Participación activa de todo el personal de la empresa.

• Mejora continua y sistemática del circulo marketing – diseño –

producción – ventas.

23-. ¿Cómo procedería ante un problema real, una empresa que tiene una

cultura reactiva?

• Aparece el problema.

• Se resuelve el problema.

24-. ¿Cómo procedería ante un problema real, una empresa que tiene la

cultura de la prevención?

• Aparece el problema.

• Se resuelve el problema.

• Se corrigen los procesos para que el problema no vuelva a presentarse.

25-. ¿Recuerdas cuándo un operario es responsable de los defectos que

produce?

• Un operario es responsable de los defectos que produce, sólo si se dan

estas circunstancias:


56

o Sabe lo que tiene que hacer.

o Sabe como lo está haciendo.

o Tiene los medios para poder hacerlo como se le exige.

• En el resto de los casos, la responsabilidad yace en el proceso de

trabajo, o sea, en la dirección.

• Los estudios indican que alrededor del 80% de los problemas están en

este último caso.

26-. Costes de prevención y costes de fallos en el ámbito de la calidad

Los costes de prevención, incluyen todos los costes relacionados con el

aseguramiento preventivo de la calidad.

Es el coste en que se incurre para detectar fallos potenciales de un producto

físico o para garantizar la aceptabilidad y eficacia de un servicio es un coste de

prevención.

Los costes de prevención incluyen, además, los de las medidas de control de la

calidad tendentes a evitar que los fallos incipientes vayan a más: revisiones del

diseño, programas de certificación de proveedores, formación orientada a la

calidad.

La prevención permite evitar que los clientes se sientan insatisfechos con los

bienes y servicios que reciben de la empresa. Hay también costes de

prevención en la producción de productos intermedios, como componentes a

submontajes, y en las fases iniciales del diseño de un producto o de la

planificación de un proyecto.

Los costes de fallos, son costes en que se incurre al fabricar un producto

defectuoso que no funciona como debería funcionar, o al prestar servicios que

no responden a las necesidades de los clientes; entre esos costes están los de

reparación sobre el terreno, garantía, desechos y rectificación.

Todos estos costes se deben a que un proceso ha producido algo que no

cumple las especificaciones.

27-. Fallos internos y fallos externos

Fallos internos, son fallos que existen en un producto y que se descubren en la

empresa, antes de que el producto salga al mercado.


57

Fallos externos, son fallos que existen en el producto, que no se descubren en

la empresa, y que los descubrirá la persona que utilice o consuma ese

producto.

28-. Coste de los fallos internos: Coste económico de repararlos,

excepcionalmente coste de mercado (porque en muy pocas ocasiones

afectarán a los clientes).

29-. Coste de los fallos externos

• Coste económico de repararlos.

• Coste de mercado (descontento del cliente, mala imagen para la

empresa, pérdidas de clientes, disminución de compras de clientes).

30-. Flujos de requisitos y de conformidades

2º 1º 3º 4º

1º Flujo de requisitos del cliente hacia la empresa

2º Flujo de requisitos de la empresa hacia los proveedores

3º Conformidad del proveedor con los requisitos de la empresa

4º Conformidad de la empresa con los requisitos del cliente.

31-. Dos condiciones esenciales para los requisitos o requerimientos

• Definidos con la exactitud requerida.

• Acordados mutuamente entre las partes interesadas.

32-. Costes totales de conformidad y de no conformidad

• Costes totales de conformidad = Costes de prevención + Costes de

detección.

• Costes totales de no conformidad = Costes de prevención + Costes de

detección + Costes de corrección de los fallos detectados.

33-. Costes de calidad o costes totales de calidad: Coste en que incurre

una empresa para asegurarse de no cometer errores y para corregir los errores

que haya cometido.

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES


58

34-. ¿En qué tipos de actividades emplea una empresa su tiempo y sus

recursos?

• En prevenir fallos.

• En detectar fallos cometidos.

• En corregir fallos detectados.

• En añadir valor.

• En mejorar continuamente.

35-. ¿En qué tipos de actividades debería emplear prioritariamente su

tiempo y sus recursos una empresa?

• En prevenir fallos.

• En añadir valor.

• En mejorar continuamente.

36-. Cifras históricas de los costes de calidad en relación con las ventas

• Empresas con cultura inspección/reacción: Hasta el 20% de las ventas,

con una media del 10%.

• Empresas con una cultura de prevención: Hasta el 10% de las ventas,

con una media del 5%.

Espacio para anotaciones del alumno


59

37-. Mapa calidad – beneficio: La consecuencia última de un aumento de la

calidad es un aumento del beneficio, porque al aumentar la calidad:

• Disminuye el número de productos defectuosos.

• La inspección es menor, y por tanto disminuyen sus costes.

• Al disminuir los fallos, disminuyen los costes de los fallos.

• Disminuyen las operaciones de reproceso.

Como consecuencia de todo ello:

• Aumenta la productividad.

• Aumentan las ventas y puede subirse el precio.

• Aumenta el beneficio.

El mapa representativo es el siguiente:

Aumento del nivel de calidad

Más productos sin defectos

Menos costes de inspección y por

fallos

Menos coste operativo

Mayor competitividad

Más beneficio

Más ventas Posibilidad de incrementar

precios


60

38-. El ciclo continuo de la mejora de la calidad

• La mejora de la calidad es continua y sistemática.

• Los requisitos y la medida de la satisfacción de los clientes son

elementos clave en el logro de la mejora de calidad; se determinan con

la investigación del mercado.

• Ciclos continuos, girando en dirección de las agujas del reloj.

• El nuevo ciclo empieza con el rediseño basado en la experiencia del

ciclo anterior y en la nueva investigación del mercado.

39-. Observaciones a tener siempre presentes en relación con la calidad

• Identifique a sus clientes, averigüe que necesitan, y déselo al 100%.

• Identifique a sus proveedores, dígales lo que necesita, y consígalo al

100%.

• Comuníquese con el propietario de cada proceso (responsable del

proceso), dígale cuándo hay un problema, e infórmele de soluciones y

mejoras.

• Ayude a encontrar las causas básicas y a eliminar los problemas en su

origen.

• Diga ¡no! en caso de no conformidad con sus requerimientos al recibir el

trabajo de sus proveedores internos.

• No pase un error o problema a sus clientes internos.

40-. Cinco principios básicos de la gestión de la calidad en las empresas

actuales

• Enfocada al cliente “encantado”.

• Liderada por la dirección al más alto nivel.

Investigación del mercado

Venta

Producción

Diseño (rediseño) del producto


61

• Cultura de la prevención y de la mejora continua en todo el personal.

• Basada en datos.

• Con la participación activa de todo el personal de la empresa.

41-. Los tres “gurus” clásicos de la calidad total: El movimiento de la GCT

(gestión de la calidad total) puede atribuirse a Philip Crosby, W. Edwards

Deming y Joseph Juran, todos ellos estadounidenses, y que alcanzaron gran

renombre en los años 70.

Entre estos pioneros del concepto de GCT, Philip Crosby es el que desarrolló

un modelo más práctico y aplicable paso a paso, algo lógico puesto que su

carrera profesional la desarrolló ejerciendo funciones de control de calidad.

Joseph Juran, por su parte, era un estadístico que aportó aplicaciones

prácticas de la teoría estadística al campo de la gestión; su fuerte eran las

decisiones basadas en el análisis de datos.

W. Edwards Deming era un estadístico teórico que, aplicando sus

conocimientos de producción en la Segunda Guerra Mundial, descubrió unos

principios de dirección que luego acabaron conformando la GCT.

42-. Condiciones básicas para la gestión de la calidad total en una

empresa

• La GCT exige el compromiso de la alta dirección de la empresa: el

directivo de máximo nivel debe estar al frente de manera clara y

permanentemente.

• Todo lo que se haga debe servir a los clientes internos o externos de la

empresa; la GCT está enfocada al cliente “encantado” tanto interno

como externo.

• Se deben establecer unos objetivos que guíen el trabajo y que todos

puedan ver y reconocer.

• Los resultados cuentan; porque la GCT se apoya en los datos; los

trabajadores necesitan información de las condiciones actuales para

encaminar las mejoras y necesitan información de los resultados para

proceder a su evaluación y, por tanto, orientar las mejoras ulteriores.

• La GCT debe adaptarse a la empresa; los métodos ajenos sólo irán bien

si se adaptan a la situación y a las necesidades propias.


62

• Si la cultura de la empresa no es la adecuada, primero deberá crearse

esa cultura y después implantar la calidad total.

• La formación, información y recursos necesarios son condición

indispensable.

43-. Características básicas de la inspección, del aseguramiento de la

calidad y de la calidad total: No en todos los países ni en todos los sectores

se han desarrollado las etapas al mismo tiempo; en muchos países y en

diferentes sectores coexisten actualmente empresas que están en las tres

etapas.

Calidad Total Aseguramiento de la

Calidad

Inspección

Calidad = Conformidad con especificaciones

Calidad = Aptitud para el uso • Manual de calidad. • Costes de calidad. • Acciones correctoras. • Auditorías de calidad.

Calidad = Satisfacción del Cliente • Cambio cultural • Calidad atañe a todos • Liderazgo Dirección. • Mejora Continua. • Cero defectos. • Calidad de la Gestión.• Grupos de mejora. • Cliente interno. • Calidad Concertada.

años 60 y 70 años 80 años 90 44-. Ámbito del control de calidad

• Se define como control de calidad al conjunto de actividades de

inspección y ensayos encaminados a comprobar que el producto final

cumple con las especificaciones (es una actividad “a posteriori”).

• La inspección después de la producción (examinar el producto final para

encontrar sus fallos) es la forma más tradicional de control de calidad.

• Inicialmente el Control de Calidad empezó aplicándose en la fase final

de un proceso productivo y sólo posteriormente se trasladó a fases

intermedias del mismo; esta forma de pensar DEFECTO /

CORRECCIÓN todavía existe en muchas empresas.


63

45-. Aseguramiento de la calidad (o garantía de calidad) versus control de

calidad

• El concepto de aseguramiento de la calidad (garantía de calidad) surge

al constatar que el control de la calidad resulta insuficiente, siendo

necesario obtener pruebas objetivas de que el proceso, y no solamente

el producto, es conforme con las exigencias de calidad y va a suministrar

productos conformes con las especificaciones.

• Por tanto, la necesidad de asegurar la calidad, dio paso a la Garantía de

Calidad o Aseguramiento de la Calidad como conjunto de actividades

planificadas y sistemáticas, necesarias para garantizar que un producto

o servicio va ha satisfacer los requisitos de la calidad exigidos,

independientemente del grado de inspección final que se aplique.

46-. Responsabilidades principales del personal de Control de la Calidad

• Desarrollar las actividades de control de calidad.

• Definir las causas de los defectos encontrados.

• Desarrollar las acciones correctivas oportunas.

• Evaluar los resultados de las acciones correctivas.

47-. Ejemplos de herramientas que utiliza el personal de control de

calidad: Planes de muestreo o curvas características de operación, tablas con

niveles de aceptación de calidad (AQL), etc.

48-. Calidad total versus aseguramiento de la calidad: Las exigencias

crecientes del mercado han obligado a las empresas a establecer objetivos de

calidad cada vez más exigentes; esto dió origen a la Calidad Total o Gestión

Total de la Calidad, que persigue la mejora continua de la calidad de los

productos, servicios y de la organización, con la participación de todas las

personas que la forman y reduciendo los costes.

La Calidad Total es el resultado de un enfoque global de la calidad.

49-. ¿Qué persigue la normativa UNE-EN-ISO 9000 (coloquialmente

normas ISO 9000)?

Que la empresas implanten y gestionen Sistemas de Calidad que evidencien la

capacidad de la empresa para satisfacer los requisitos de calidad provenientes

de las partes interesadas (clientes, trabajadores, propietarios, administración

sociedad en general).


64

50-. Los tres sentidos de la Calidad Total

Sentido global: Cualquier actividad desarrollada en la empresa (Entrega, Coste,

Producto, Servicio, Moral, Productividad, etc.).

Sentido amplio:

• Calidad de las prestaciones.

• Calidad del trabajo.

• Calidad de la organización.

• Calidad de la imagen.

• Calidad de cada puesto de trabajo.

• Calidad de las relaciones.

Sentido operativo:

• Calidad como satisfacción del cliente.

• Calidad como resultado.

51-. Taylor y la Calidad Total. Ejemplos: La estrategia de la Calidad Total

requiere una organización de la empresa basada en equipos multidisciplinares

que trabajan desde el comienzo del ciclo de vida del producto o proceso, frente

a la organización tayloriana basada en la separación entre funciones, servicios,

competencias y personas.

Ejemplo de equipo tayloriano de producto: Caracterizado por fases sucesivas y

distintas, transmisión de resultados e instrucciones de un grupo a otro,

procedimientos preestablecidos.

Ejemplo de equipo de producto con Calidad Total: En cualquier momento se

están simultaneando las cuatro fases, aunque con diferente grado de

intensidad

ingeniería producción

Marketing, (investigación de mercado).

I + D Ingeniería Producción

marketing

I + D


65

52-. La calidad total como función de la satisfacción total del cliente interno y externo

• La Calidad Total es un conjunto de principios y métodos, organizados

dentro de una estrategia global de movilización de toda la empresa para

lograr la satisfacción total del cliente (interno y externo) al menor costo.

• Este concepto ha sufrido una evolución profunda a lo largo del tiempo,

pasando de la integración de la calidad en todas las funciones de la

empresa, a la función de calidad para toda la empresa.

53-. Principales modelos de Gestión Total de Calidad

Las empresas japonesas fueron las pioneras en la Gestión de la Calidad con su

modelo de gestión Total Quality Control (TQC), seguidos por los americanos y

su Total Quality Management (TQM), y finalmente los europeos con el modelo

de la European Foundation for Quality Management (EFQM). El modelo ISO

9000, ha iniciado también este camino.

54-. Objetivos básicos comunes de TQC, TQM y EFQM: Estas tres

metodologías tienen unos objetivos básicos comunes referidos a la calidad, los

costes y el plazo de entrega:

• La Calidad: disponer del mejor sistema de gestión de la calidad.

• El Coste: disponer del mejor sistema para identificar las causas de los

costes y reducirlos al nivel mínimo posible.

• El Plazo de entrega: disponer del mejor sistema de gestión de productos

en cantidad y puntualidad en los plazos comprometidos.

55-. Control del Proceso de Fabricación versus Inspección Final: Como es

evidente, la inspección final por muestra no impide la salida al mercado de

productos defectuosos; además la reducción del mínimo de defectos que

saldrán al mercado, encarece mucho la inspección final.

Para conseguir esa reducción de defectuosos, se extendió la inspección a todo

el proceso de fabricación, dando lugar al Control del Proceso de Fabricación,

que se basa fundamentalmente en el Control Estadístico de Procesos (CEP).

56-. El decálogo de la “Carta Magna” de la calidad

• Calidad es la satisfacción que se proporciona al cliente mediante el

mejor producto al mejor precio.


66

• La calidad es el resultado de un estado de ánimo que es necesario crear

y mantener en toda la empresa.

• La calidad no se improvisa, se aprende.

• La calidad se construye, exige tiempo, constancia y rigor.

• La gestión de la calidad es función de la calidad del gestor.

• La calidad es asunto de todos. Asocia a fabricantes, contratistas.,

clientes, proveedores, trabajadores, propietarios, administración y

sociedad en general.

• La organización del trabajo y la motivación de todos resulta más positivo

para la calidad que la multiplicación de los controles.

• Las sugerencias del personal son uno de los mayores recursos de la

empresa.

• Marcar como objetivo el logro de una calidad internacional es asegurar

el éxito sobre el mercado nacional.

• El juez último de la calidad es el mercado.

57-. Consecuencias directas de la gestión de la Calidad Total

• La gestión de la Calidad Total es un MODELO DE GESTIÓN que integra

todas las actividades de la Empresa para lograr ser competitivos y

alcanzar la máxima eficacia económica.

• Su principal objetivo es la satisfacción de las necesidades de los

clientes, entendiendo por cliente no sólo los destinatarios finales del

producto o servicio, sino también los clientes internos.

• Es obligación de la Dirección liderar la calidad y proporcionar a los

empleados la información, formación y motivación necesarias para el

buen desarrollo de las funciones en sus respectivos puestos de trabajo.

• La Calidad deja de ser una cuestión exclusiva de los técnicos, para

convertirse en responsabilidad de todos los integrantes de la empresa,

ya que se extiende por toda la organización integrando todas las áreas.

• Se potencia y se refuerza la valoración del FACTOR HUMANO

estableciendo una Cultura de la calidad y una ética dentro de la

empresa, realzando su imagen corporativa.


67

• Se potencian los factores ecológicos, considerando como necesidad

ineludible la protección del Medio Ambiente, en todo lo que atañe a la

empresa.

• La calidad no se improvisa, debe planificarse, organizarse y

programarse a corto, medio y largo plazo.

• Sólo hay una forma adecuada de planificar la calidad: haciendo un

análisis orientado a la satisfacción total del cliente desde todas las

áreas de la empresa y definiendo, a partir de aquí, las estrategias y los

planes de acción.

• Los procesos adquieren el protagonismo principal, porque si queremos

que nuestra empresa ofrezca a los consumidores, productos y/o

servicios sin defectos, los procesos a lo largo de toda la cadena han de

ejecutarse sin errores.

• La cultura de “subsanar errores”, debe ser substituida por la de “prevenir

errores”, en todos los niveles de la empresa.

• Deben fortalecerse las relaciones cliente / proveedor (tanto en los

internos como en los externos); cada operación que se lleva a cabo en la

empresa se ha de hacer bien a la primera por lo que cada individuo ha

de autocontrolar el nivel de calidad de su trabajo para que los que lo

reciben, lo encuentren con niveles de calidad aceptable.

• El control se ha de realizar por medio de indicadores simples, que

permitan una rápida visualización de la situación del proceso.

• Las grandes metas alcanzadas a nivel empresa, se deben comunicar y

reconocer.

58-. Calidad y Sistema de Calidad

• El Sistema de Calidad de una empresa, es la base para gestionar la

Calidad durante todo el ciclo productivo; es, por tanto, el conjunto de

elementos (política, objetivos, organización, responsabilidades,

procedimientos, medios técnicos) necesarios para llevar a cabo la

Gestión eficaz de la Calidad en la empresa.

• El objetivo último del Sistema de Calidad es asegurar que las cosas se

hacen según lo establecido previamente.


68

• El Sistema de Calidad se planifica, se organiza, se programa, se

presupuesta, se implanta, se desarrolla, se controla, se mejora y se

substituye por otro cuando su mejora no es suficiente para proporcionar

a la empresa la competitividad que le requiere el mercado.

• La exigencia mínima de un Sistema de Calidad es garantizar que el

producto cumple con los requisitos para satisfacer las necesidades del

cliente o del mercado; por eso, antes de llevar a cabo la implantación de

un Sistema de Calidad deben definirse las Normas y Especificaciones a

las que los productos y los servicios prestados tendrán que ajustarse.

• En un mercado tan competitivo como el actual los costes de la no

calidad o mala calidad deben minimizarse si se quiere sobrevivir y por

tanto, es necesario establecer un Sistema de Calidad que prevenga su

aparición y nos asegure la Calidad preestablecida.

• El ciclo de vida completo del sistema de calidad de una empresa

contiene las siguientes etapas o fases fundamentales:

o Recogida de información interna y externa.

o Planificación y diseño del sistema de calidad.

o Desarrollo detallado del sistema de calidad.

o Implantación del sistema de calidad.

o Actualización y mejora del sistema de calidad.

o Sustitución del sistema de calidad por otro cuando la mejora

continua del actual no es suficiente para proporcionar a la

empresa la competitividad que necesita.

59-. Sinopsis de conceptos básicos simplificados (para facilitar su

comprensión no se ha seguido orden alfabético). CALIDAD: conjunto de propiedades y características de un producto o servicio

que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o

implícitas.

POLÍTICA DE CALIDAD: directrices y objetivos generales de una empresa,

relativos a la calidad, expresados, difundidos, e implantados formalmente por la

Dirección General.

GESTIÓN DE LA CALIDAD: aspecto de la función general de la gestión que

determina y aplica la Política de Calidad.


69

SISTEMA DE CALIDAD: conjunto de la estructura de la organización, de

responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se

establecen para llevar a cabo la Gestión de la Calidad.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de

que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad.

CALIDAD TOTAL: sistema de Gestión de la Calidad que abarca a todas las

actividades y todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis

en el cliente externo e interno y la mejora continua.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: proceso de gestión integral de todas las

actividades de una empresa con el objeto de satisfacer con eficacia económica

las expectativas del cliente, sea éste interno o externo.

CLIENTE INTERNO: persona dentro de la empresa que recibe el resultado del

trabajo de otra persona para poder elaborar el suyo.

CLIENTE EXTERNO: persona física o jurídica no perteneciente a la empresa,

que recibe sus productos.

PLAN DE CALIDAD: documento que recoge las formas de operar, los recursos

y la secuencia de actividades ligada a la Calidad que se refieren a un

determinado producto, servicio, contrato o proyecto.

MANUAL DE CALIDAD: documento básico que describe el Sistema de la

Calidad. En él se indicaran, entre otras cosas, las responsabilidades de los

miembros de la empresa en lo que se refiere a la calidad, empezando por las

de la Dirección.

MANUAL DE FUNCIONES: documento que define los principales puestos y su

situación dentro de la jerarquía de la empresa.

PROCEDIMIENTOS: son documentos que recogen la secuencia de pasos para

ejecutar una tarea de rutina. Describen cómo se realizan, controlan y registran

las actividades.

INSTRUCCIONES DE TRABAJO: documentos que establecen un grado de

concreción mayor que el de los procedimientos. Especifican: quién, cómo,

cuando, donde, con qué, etc., se ha de realizar cada una de las tareas del

Sistema de Calidad.


70

PROCESO: secuencia de actividades y forma en que se utilizan los recursos;

cuando un proceso se registra por escrito, se tiene el procedimiento

correspondiente.

AUDITORÍA DE CALIDAD: examen metódico e independiente que se realiza

para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad

satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que

estas disposiciones se llevan a cabo y son adecuadas para alcanzar los

objetivos previstos.

CONTROL DE CALIDAD: técnicas y actividades de carácter operativo,

utilizadas para verificar el grado de cumplimiento de los requisitos relativos a la

calidad.

TRAZABILIDAD: capacidad para reconstruir el historial, la utilización o la

localización de un producto o una actividad, o de productos o actividades

similares mediante una identificación registrada.

ESPECIFICACIÓN: documento que establece los requisitos con los que un

producto debe estar conforme.

NO CONFORMIDAD: falta de cumplimiento de los requisitos especificados por

escrito.

DEFECTO: falta de cumplimiento de los requisitos de utilización previstos. La

diferencia esencial entre “no conformidad” y “defecto”, consisten en que los

requisitos especificados pueden ser distintos de los requisitos para la utilización

prevista.

AUDITORÍA DE PRODUCTO: examen metódico e independiente que se

realiza para determinar si el producto satisface las disposiciones establecidas

que le afectan.

INSPECCIÓN: acción de medir, examinar, ensayar o calibrar una o varias

características de un producto y compararlas con los requisitos específicos, con

el fin de establecer su grado de conformidad.

INSPECCIÓN DE ACEPTACIÓN: inspección para determinar si un producto es

aceptable.

MUESTRA: uno o varios elementos tomados de un colectivo para proporcionar

información sobre el mismo.

MUESTREO: procedimiento utilizado para extraer una muestra.


71

LOTE: cantidad definida de una determinada mercancía fabricada o producida

en condiciones que se suponen uniformes; las muestras se extraen de los

lotes.

ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE): técnica para poner de

manifiesto los fallos potenciales de un producto o de un proceso en la fase de

diseño del producto o de planificación del proceso.

FIABILIDAD: aptitud de un elemento para cumplir una función requerida, en

condiciones establecidas y durante un periodo de tiempo determinado.

El término fiabilidad se utiliza también en el sentido de una característica de

fiabilidad que denota una probabilidad de éxito o porcentaje de éxitos.

NORMA: es una especificación técnica, de aplicación repetitiva o continuada,

cuya observancia no es obligatoria, establecida con la participación de todas

las partes interesadas, que aprueba un organismo reconocido a nivel nacional

o internacional por su actividad normativa.

REGLAMENTO TÉCNICO: especificación técnica relativa a productos,

procesos o instalaciones industriales, establecida con carácter obligatorio, para

su fabricación, comercialización o utilización.

HOMOLOGACIÓN: es la certificación por parte de una Administración Pública

de que un prototipo de un producto cumple los requisitos técnicos

reglamentarios obligatorios por ley.

CERTIFICACIÓN: es la actividad que permite establecer la conformidad del

Sistema de Calidad de una determinada empresa, producto, proceso o servicio

con los requisitos definidos en Normas o Especificaciones técnicas que no son

obligatorias por ley.

REGISTRO DE EMPRESA: a través del Registro de Empresa emitido por una

entidad certificadora (p.e. AENOR), se certifica que el Sistema de Calidad de la

empresa (fabricantes de productos o empresas de servicios) es conforme con

la Norma UNE-EN-ISO 9001 con respecto a la cual se certifica. Su concesión

no constituye una certificación de los productos, procesos, o servicios de la

empresa. Por tanto, la Marca de Empresa Registrada sólo puede utilizarse en

la documentación comercial (catálogos, folletos, etc.).

En España hay (además de AENOR) otras muchas entidades que certifican los

sistemas de calidad de las empresas según las normas UNE-EN-ISO 9000;

entre ellas destacan BVQI, SGS, TÜV, etc.


72

CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS: la MARCA AENOR “N”, certifica que un

producto se ajusta a determinadas Normas. Se materializa mediante etiquetas,

estampillas u otro procedimiento y generalmente se coloca en un sitio bien

visible del producto. En España hay muchas entidades (además de AENOR)

que puedan certificar productos.

60-. Documentos más significativos del Sistema de Calidad: Estos

documentos, que físicamente se pueden agrupar de diferentes maneras, son:

• Manual de Calidad.

• Funciones del sistema de calidad.

• Procedimientos operativos.

• Planes de Calidad.

• Instrucciones de trabajo.

• Especificaciones.

• Registros de Calidad.

61-. Ejemplo resumido de política de calidad de una empresa ficticia: La

política de calidad de nuestra empresa se sintetiza en los siguientes puntos:

• La empresa tiene como objetivo fundamental la satisfacción de sus

clientes, tanto actuales como potenciales.

• Para ello debe ofrecerles unos productos y servicios sin fallos, y que

satisfagan sus necesidades y expectativas.

• Cada componente de la empresa debe conocer quienes son sus clientes

internos y externos, y que esperan de su trabajo.

• Lo anterior es aplicable también al cliente interno (la persona que dentro

de la empresa recibe el resultado de nuestro trabajo).

• El concepto de calidad no se refiere sólo al producto sino a todas las

actividades de la empresa y al trabajo de las personas.

• Todos los componentes de la empresa, comenzando por la dirección,

deben anteponer la calidad a cualquier otra consideración en su trabajo.

• Hay que dar prioridad a la prevención de los defectos para evitar que

aparezcan; para ello hay que hacer todas las cosas bien a la primera.

• La alta conciencia de calidad hay que trasmitirla a todos los

colaboradores y también a los proveedores.


73

• Para conseguir la mejora continua, que exige el mercado, es necesario

una formación actualizada en tecnología y técnicas de calidad.

• Estos principios se desarrollan en el manual de calidad que vincula a

todo el personal de la empresa; y todas las personas de la empresa

tienen la facultad de proponer modificaciones al mismo.

62-. Norma certificable ISO 9001. De las tres normas que constituyen la

familia de normas internacionales ISO 9000 para Sistemas de Gestión de la

Calidad (normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004), sólo la norma ISO 9001

tiene la condición de norma certificable.

Eso significa que en el proceso de certificación de un sistema de gestión de

calidad se verificará si dicho sistema está documentado de conformidad con la

norma ISO 9001, si ha sido implantado correctamente en la empresa, y si

funciona correctamente alcanzando los resultados pretendidos en relación con

la calidad. Para aclarar los términos que el alumno se encontrará

posteriormente en las denominaciones españolas de las normas de la serie

ISO 9000, se tendrá en cuenta que:

• El término ISO es la denominación abreviada de la Organización

Internacional de Stándares (normas) y figura en las normas establecidas

por ese organismo.

• La adopción de las normas ISO para Europa se especifica añadiendo

EN (Norma Europea) a su denominación, y

• La adopción de las ISO para España se especifica añadiéndole UNE

(Una Norma Española) a la denominación de la propia norma.

Así, la denominación UNE-EN-ISO 9001 significa que la 9001 es una norma

internacional de la organización ISO, que fue aceptada como norma europea

(EN) y que así mismo fue aceptada como norma española (UNE).

63-. Registro de Empresa (de AENOR):

A través del “Registro de Empresa” AENOR certifica que el Sistema de Calidad de una empresa es conforme con la Norma ISO 9001 respecto a la cual se certificó. Su concesión no constituye una Certificación de los productos, procesos o servicios de la empresa. Por tanto, la Marca AENOR de Empresa Registrada sólo debería utilizarse en la documentación comercial (catálogos, folletos, publicidad, etc.). Nos hemos referido a una certificadora determinada para poder ser más concretos, y hemos elegido AENOR por ser el nombre más conocido en España a nivel general; para el resto de las certificadoras vale también lo aquí consignado.


74

64-. Proceso general de obtención del Registro de Empresa, y plazo de

validez: Las fases generales del proceso son:

• Solicitud de la empresa a una certificadora del inicio del proceso de

certificación.

• Envío de los cuestionarios de evaluación que la certificadora remitió a la

empresa tras la solicitud de la certificación.

• Examen previo de la documentación presentada por la empresa

solicitante.

• Visita previa a la empresa por parte de la certificadora, análisis de la

documentación del Sistema de Calidad, redacción del informe de

evaluación de la documentación y de las correcciones a efectuar en

ellas.

• Auditoría del Sistema de Calidad implantado en la empresa, y concesión

por tres años del Certificado de Empresa si procede.

• Visitas de control (generalmente anuales), para comprobar por parte de

la certificadora el mantenimiento de las condiciones en base a las cuales

se concedió el Certificado de “REGISTRO DE EMPRESA”.

• Al final del tercer año, renovación del certificado por otros tres años si

procede.

65-. El certificado de empresa registrada ¿se refiere a los productos o

servicios de la empresa en cuestión?: No, se refiere al Sistema de Gestión

de Calidad de la Empresa.

66-. Iniciación a los costes de la calidad y de la no calidad

COSTES DE CALIDAD: Son los costes producidos por las actividades

realizadas para la obtención de la calidad deseada.

CLASES DE COSTES:

• Costes de prevención.

• Costes de evaluación.

• Costes de los fallos internos.

• Costes de los fallos externos.

• Costes de aseguramiento externo de la calidad.


75

COSTES DE PREVENCIÓN: son los costes de las acciones realizadas para

mejorar el Sistema de Calidad, como por ejemplo, investigar, prevenir o reducir

los riesgos de defectos y fallos; son los costes incurridos en:

• La planificación de la Calidad de nuevos productos.

• Mantener el Manual de la Calidad.

• Mejorar las Calidad de los Proveedores.

• Planes de Formación y Motivación hacia la Calidad.

• Etc.

COSTES DE EVALUACIÓN: son los costes producidos por la comprobación de

la Calidad obtenida con respecto a la especificada, tales como los costes de

inspección incluyendo los medios necesarios para realizarla; son los costes

incurridos en:

• Controles en la recepción de piezas y materiales.

• Controles realizados en la fabricación.

• Pruebas y ensayos de laboratorio.

• Contrastación de calibres y elementos de control.

• Elaboración de informes de calidad.

• Etc.

COSTES POR FALLOS INTERNOS: son los costes originados por fallos en los

productos que no alcanzan la calidad especificada, detectados dentro de la

organización del fabricante; pueden incluir los costes de los desperdicios por

material defectuoso, repetición de trabajos e inspecciones o controles y otras

pérdidas derivadas por falta de calidad dentro de la organización.

Entre ellos destacan los costes de chatarra, de recuperaciones, de investigar y

resolver problemas de calidad, etc.

COSTES POR FALLOS EXTERNOS: son los costes originados por fallos en

los productos que no alcanzan la calidad especificada, detectados fuera de la

organización del fabricante; puede incluir gastos de reclamaciones,

reposiciones, gastos de garantías, devoluciones, descuentos y deterioro de la

imagen de la empresa y del producto, pérdida de ventas, pérdida de clientes,

etc.

Entre ellos destacan los costes de devoluciones de lotes de los clientes, de

garantías, de investigar y resolver problemas externos de calidad, etc.


76

COSTES DE ASEGURAMIENTO EXTENO DE LA CALIDAD: son aquellos

costes de las demostraciones y pruebas requeridas por los clientes como

evidencia objetiva, incluyendo las medidas particulares y adicionales para el

aseguramiento de la calidad, procedimientos, datos, ensayos de demostración,

evaluaciones, etc. Pueden incluir los costes de ensayos de características

específicas de seguridad, realizadas por los organismos de ensayo

independientes reconocidos.

67-. El ciclo de la satisfacción del cliente

(Si todo es correcto, el cliente quedará satisfecho)

Al utilizar el producto, el cliente quedará satisfecho o insatisfecho; las causas

de la insatisfacción del cliente, se originarán por alguno de los siguientes

motivos:

• Las necesidades del cliente obtenidas por la empresa, no son las que

realmente tiene el cliente, o lo son sólo parcialmente.

El cliente tiene necesidades y expectativas

La empresa detecta que existen esas

necesidades y expectativas

La empresa obtiene del cliente esas necesidades y expectativas

La empresa diseña el producto que satisface

totalmente esas necesidades y expectativas

La empresa fabrica el producto diseñado

La empresa mantiene el producto instalado y

mide la satisfacción del cliente

La empresa instala el producto

adquirido por el cliente (cuando

proceda)

El cliente compra el producto

El cliente utiliza el producto para satisfacer

sus necesidades y expectativas


77

• La empresa no trasformó adecuadamente las necesidades del cliente en

especificaciones para el diseño del producto.

• El producto no fue diseñado conforme a las especificaciones

establecidas.

• El producto no fue fabricado conforme al diseño realizado.

• El precio pagado es excesivo a juicio del cliente.

• El producto se instala incorrectamente.

• El producto no satisface plenamente las necesidades para las que fue

adquirido.

• El mantenimiento se realiza de forma no satisfactoria para el cliente.

• El cliente no recibe la información adecuada.

• El cliente no recibe el trato que estima adecuado en sus contactos con la

empresa.

• Etc.

68-. Ideas y opiniones de CROSBY respecto a la Calidad

PREDICAR CON EL EJEMPLO: Si los empleados, clientes externos y

proveedores de una empresa, constatan que su dirección dice una cosa y hace

la contraria, le valdrá de muy poco la formación y capacitación de sus

empleados orientadas a la calidad.

LA CALIDAD Y EL CAMBIO: Para alcanzar el éxito en calidad, es necesario

que el cambio sea un aliado importante de la alta dirección; y lo será si esa

misma dirección lo planifica, lo programa y controla su implantación y

desarrollo.

CAMBIO DE ACTITUDES, CULTURA Y ENTORNO LABORAL: Para que se

produzca un cambio profundo en las actitudes del personal de una empresa en

relación a la calidad, es imprescindible cambiar previamente la cultura de la

organización y/o su entorno laboral.

LA ALTA DIRECCIÓN Y LA PREVENCIÓN: Para que una empresa alcance el

éxito en calidad es imprescindible que sus directivos tengan la obsesión de la

prevención, y que esta se convierta en tema importante de sus actividades

diarias. Los directivos se enfrentan, generalmente, con denuedo a los

problemas surgidos y no cejan hasta resolverlos; sin embargo, dejan mucho

que desear en cuanto a prevención de problemas potenciales.


78

EL PROPÓSITO BÁSICO DE LA CALIDAD: No es arreglar lo que está mal,

sino eliminar las causas de lo que está mal y evitar radicalmente que en el

futuro se repitan tales situaciones.

SIGNIFICADO DEL “CERO DEFECTOS”: La expresión “cero defectos” es una

forma abreviada de decir “hazlo bien desde la primera vez”. Cero defectos es el

resultado de pensar productivamente en todo lo que se necesita.

ORIGEN UNIVERSAL DE LOS REQUISITOS: Todos los requisitos a satisfacer

por una empresa suministradora y por sus proveedores, proceden directa o

indirectamente de los clientes, porque si no hubiese clientes la empresa no

tendría negocio y no existiría.

LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS: En la mayoría de las

empresas de servicios, una de cada tres personas está dedicada a tiempo

completo a rehacer cosas, a verificar cifras o a pedir disculpas a alguien.

LA “OBVIEDAD” DE LA CALIDAD: Las ideas más eficaces sobre calidad, a

posteriori parecen obvias.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS INTERPERSONALES: Los conflictos

interpersonales en temas de calidad, siempre se pueden resolver en una charla

franca y abierta entre las partes.

MEJORA DE LA CALIDAD, CULTURA Y PASADO DE LA EMPRESA: Es un

grave error adaptar la mejora de la calidad a la cultura de la empresa; es la

cultura de la empresa la que debe ser sustituida por aquella otra que más

convenga al éxito de la mejora. La empresa debe aprender de su pasado, pero

no debe vivir de él.

LEGALIDAD, DISCIPLINA Y CALIDAD: En el ámbito de la calidad, las leyes y

la disciplina ayudan; pero la integridad, la ejemplaridad y el trato justo son la

clave del éxito.

LA SINGLADURA DE LA NAVE DE LA CALIDAD: La dirección de la empresa

tiene tres opciones:

• Que la nave llegue siempre tarde.

• Añadir agua al río para aumentar su nivel; esta supone emplear tiempo y

dinero, lo que se traduce en aumento de costes y reducción de la

rentabilidad.

• Dragar el fondo del río, eliminando todos los obstáculos para una

navegación rápida y sin problemas.


79

LAS TRES FASES DE LOS CAMBIOS QUE PUEDE REQUERIR LA CALIDAD:

La primera fase es crear la convicción del cambio, la segunda fase es

conseguir el compromiso de cambiar, la tercera fase es realizar y controlar el

cambio.

LA CALIDAD DE LOS AUTOMÓVILES JAPONESES: El factor clave del éxito

japonés en calidad, ha sido la dedicación que pusieron sus más altos

directivos; desde el principio tuvieron muy claro que les sería imposible

establecer una red mundial de talleres de servicio para el mantenimiento de sus

coches, la alternativa era fabricarlos sin fallos desde el principio.

69-. Tipos de especificaciones: Para el suministrador de un producto, un

aspecto fundamental es la conformidad del producto con las especificaciones.

Especificaciones son los valores numéricos de las características clave, dentro

de un recorrido de variación (tolerancia), que se consideran necesarias para el

funcionamiento de un producto, y las descripciones de defectos que no

deberían existir, tales como arañazos, manchas o desperfectos.

Los tipos más habituales de especificaciones, son:

• Cuantitativos.

• Cualitativos.

y cualquiera de ellas puede ser:

• Positiva.

• Negativa.

70-. Principales componentes de la calidad en orden a su evaluación:

Para evaluar la calidad en su sentido más amplio de adecuación al uso, se

evaluarán cuatro componentes:

• Calidad de diseño.

• Calidad de conformidad.

• Disponibilidad para un uso continuado.

• Adecuación del servicio posventa.

La Calidad de Diseño, se evaluará en base a:

• Calidad de la investigación de mercado realizada.

• Calidad de concepto de producto establecido.

• Calidad de las especificaciones a cumplir.

La Calidad de Conformidad, será consecuencia básicamente de:


80

• La capacidad de la tecnología utilizada (en la producción).

• La calidad de mano de obra empleada.

• La calidad de la gestión del proceso productivo.

La Disponibilidad para un uso continuado, dependerá fundamentalmente de:

• La fiabilidad (del producto).

• La mantenibilidad.

• La logística de apoyo y soporte al producto.

La Adecuación del Servicio Posventa, dependerá fundamentalmente de:

• La existencia o no de mantenimiento preventivo.

• La rapidez de respuesta (en caso de interrupción de funcionamiento).

• El tiempo de puesta de nuevo en servicio.

• La eficacia y duración de la reparación.

• La integridad en la prestación del servicio y en su facturación.

71-. Existen muchos decálogos de la calidad. Recuerde el siguiente.

1-. La calidad la definen y juzgan los clientes, no la empresa.

2-. El proceso de calidad se inicia en el liderazgo activo de la Alta Dirección. En

caso contrario, el proceso no debe iniciarse.

3-. La calidad es un factor estratégico de competitividad y diferenciación.

4-. La calidad efectiva es la garantía de rentabilidad sostenida y creciente.

5-. La calidad involucra a todos los miembros de la organización.

6-. La calidad involucra también a los proveedores externos de la empresa.

7-. La calidad debe ser el criterio configurador de todos los sistemas y procesos

de la empresa.

8-. La calidad debe comunicarse a los clientes externos, a todo el personal de

la empresa y al entorno.

9-. Calidad implica sensibilidad y preocupación de la empresa por su entorno

social y medioambiental.

10-. La calidad es dinámica y tiene carácter anticipativo.

72-. Recuerde los siguientes motivos por los que las empresas líderes en

la satisfacción del cliente, son las que obtienen mayores márgenes de rentabilidad

• Un cliente satisfecho es quien mejor “vende” el producto de la empresa.


81

• Un cliente satisfecho es más fiel a la hora de volver a comprar, lo que

significa un mayor volumen de ventas.

• Mejores precios y márgenes derivados de productos y servicios de

mayor calidad.

• Menores costes de comercialización y ventas, ya que cuesta menos

vender a un cliente que captar a un cliente nuevo.

• Mayor productividad y eficiencia en el uso de los recursos, como

consecuencia de orientarlos hacia un objetivo común y conocido.

73-. Recuerde que la calidad de una empresa involucra necesariamente a

sus proveedores: La calidad de un producto o servicio no depende solamente

de los procesos internos de la empresa, sino también de la calidad de los

productos y los servicios suministrados por los proveedores.

La filosofía de calidad supone trabajar conjuntamente con los proveedores,

para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución de la

meta final de ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes de la

empresa (calidad concertada).

Muchas empresas ya están aplicando sistemas de producción “just in time” y

forjando alianzas estratégicas con sus proveedores clave.

El trabajo conjunto involucra a los proveedores ya desde el diseño de los

productos y servicios, obteniendo, de este modo, mejores resultados a costes

más competitivos.

A nivel internacional, son cada vez más las empresas que exigen de sus

proveedores la implantación de sistemas de garantía de calidad según la

normativa ISO 9000, u otras normas análogas.

74-. Recuerde que la calidad tiene múltiples definiciones simplificadas.

• Conseguir continuamente la satisfacción del cliente a la vez que la de la

organización mediante el trabajo bien realizado.

• Adelantarse continuamente a la identificación, aceptación y satisfacción

total de las expectativas de los clientes externos e internos de la

organización.

• Todas las características de un bien o servicio que le dan la capacidad

de satisfacer las necesidades por las que ha sido creado.


82

• El nivel de excelencia que una empresa a escogido alcanzar para

satisfacer a su clientela.

• La satisfacción del cliente por el mejor producto y/o servicio.

75-. La calidad presenta multitud de aspectos importantes. Recuerde los

siguientes.

• Significa mejora continua de productividad y competitividad.

• Significa hacer las cosas bien a la primera.

• Consiste en dar al cliente lo que desea.

• Está basada en el sentido común.

76-. La correcta implantación y gestión de un sistema de calidad

adecuado, trae consigo muchas consecuencias positivas. Recuerde las siguientes.

• Mejora de la imagen de la empresa.

• Ayuda a la función de marketing.

• Involucra a todos los niveles de la empresa.

• Favorece el espíritu de equipo y corporativo.

• Es un proceso continuo, no permite “dormirse en los laureles”.

• Genera valor añadido tanto a inputs como a outputs de la empresa.

• Busca la excelencia como modo de crecer sostenidamente.

• Es una inversión sin riesgo: la calidad no cuesta.

77-. La “gestión de la calidad” en la empresa se ha definido de mucha

maneras, por su especial concreción recomendamos la siguiente: Por

“gestión de calidad en la empresa” ha de entenderse el proceso de identificar,

aceptar, satisfacer y superar constantemente las expectativas y necesidades

de todos los colectivos humanos (partes interesadas) relacionados con ella –

clientes, empleados, directivos, propietarios, proveedores y la comunidad – con

respecto a los productos y servicios que ésta proporciona.

Las palabras clave, son:

• Entender: Para mejorar la calidad se deben comprender las necesidades

del cliente. Esta información se puede obtener a través de entrevistas,

encuestas, etc. “Sino sabe lo que sus clientes quieren, será difícil que

les dé lo que quieren”.


83

• Aceptar: Después de entender lo que sus clientes quieren, la empresa

debe aceptarlo y hacerlo suyo. Muchas organizaciones no aceptan

comentarios negativos de los clientes. Estas empresas no serán

capaces de progresar en el mercado actual.

• Cumplir: Después de hacer suyo lo que el cliente ha manifestado que

quiere, la empresa puede empezar a tomar medidas para conseguirlo.

Estas acciones deberían incluir mejoras en los procesos.

• Superar: El objeto es cumplir y superar las necesidades del cliente

(interno y externo).

Cuando se superan las expectativas del cliente es cuando, realmente,

estamos satisfaciendo al cliente.

• Continuamente: Se debe tender continuamente a comprender, aceptar,

cumplir y superar las expectativas del cliente.

Es un proceso que nunca termina. Esto se debe, en parte, al continuo

cambio de las necesidades del cliente interno y externo.

Esto implica establecer un sistema de gestión y mejorarlo continuamente

para asegurar que las necesidades del cliente se cumplen y superan

continuamente.

78-. Si nos referimos a lo que realmente la empresa ha hecho en el

ámbito de la calidad, debemos distinguir radicalmente entre CALIDAD NECESARIA, CALIDAD PROGRAMADA y CALIDAD REALIZADA

Calidad realizada: Calidad que es capaz de obtener la persona que realiza un

trabajo. También se refiere al grado de cumplimiento de la especificación que el

responsable de un trabajo es capaz de conseguir.

Calidad programada: Nivel de calidad que se propone obtener; la que al

responsable de ejecutar el trabajo se le ha encomendado conseguir.

Calidad necesaria: Es la calidad que el cliente exige con mayor o menor grado

de concreción o, al menos, la que a él le gustaría recibir.

79-. ¿Qué pretende el sistema de calidad de la empresa respecto a las

calidades necesarias, programada y realizada?

• Que se identifique y formule la calidad necesaria en términos

cuantitativos y cualitativos.

• Que se programe la calidad necesaria que fue identificada y formulada.


84

• Que se desarrolle y consiga la calidad programada.

80-. ¿Cómo ha evolucionado la calidad en cuanto a ÁMBITO. ALCANCE,

MÉTODO DE APLICACIÓN, FORMA DE ACTUAR, RESPONSABLE Y CLIENTES?

FACTOR ANTES ACTUALMENTE

Ámbito. Los productos de la empresa.

Todas las actividades y todos los productos de la empresa.

Álcance. Solo control. Dirección, gestión, asesoramiento y control.

Método de aplicación. Imposición por la Dirección

Asumida, aceptada, y compartida.

Forma de actuar. Describir errores y corregirlos.

Prevenir errores, y corregirlos si aparecen

Responsable. El Dpto. de calidad. Todos los miembros de la empresa, cada uno a su nivel

Clientes.

Solo clientes externos.

Los clientes externos e internos.

81-. ¿Cuál es el enfoque correcto que debe darse en la empresa actual a:

Calidad Total, Gestión Estratégica de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad, Control Estratégico de la Calidad e Inspección?

Calidad Total: Extender la calidad a toda la empresa, y salir de la empresa para

concentrarse en los clientes y en los proveedores.

Gestión estratégica de la Calidad: La calidad ocupará un lugar destacado en la

estrategia de la empresa, y será gestionada como tal.

Aseguramiento de la Calidad: La calidad se produce y debe garantizarse toda

la que sea requerida.

Control estadístico de la Calidad: La calidad es controlable, debe controlarse, y

los métodos estadísticos son un método de control que se ha revelado muy

eficaz.

Inspección: La calidad es comprobable, y debe comprobarse.

82-. ¿Quién tiene en las empresas actuales la responsabilidad sobre: La

gestión de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control estadístico de la calidad, la inspección?

ÁMBITO RESPONSABLE

Gestión de la calidad. Todos los miembros de la organización, con la dirección marcando un liderazgo activo.

Aseguramiento de la calidad. Todos los departamentos; la dirección


85

simplemente fija la política, planifica, coordina y controla.

Control estadístico de la calidad. Los departamentos de producción e ingeniería principalmente.

Inspección. El departamento de inspección.

83-. ¿Cuál es el objetivo principal y cuál es la relación de primacía, de:

Control estadístico de calidad, Aseguramiento de la calidad, Inspección, Gestión estratégica de la calidad?

OBJETIVO PRINCIPAL Gestión estratégica de la calidad. Impacto estratégico.

Aseguramiento de la calidad. Coordinación. Control estadístico de la calidad. Control.

Inspección. Detección.

En cuanto a las relaciones de primacía, tenemos: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD INSPECCIÓN 84-. Recuerde que cada uno de los ámbitos:

• Gestión Estratégica de la Calidad (GEC).

• Aseguramiento de la Calidad (AC).

• Control Estadístico de la Calidad (CEC).

• Inspección (I). tienen una visión de la calidad, un énfasis, unos métodos para la acción y unas funciones a desarrollar por los profesionales de la calidad. Gestión Estratégica de la Calidad (GEC):

• VISIÓN: Oportunidad de conseguir y mantener ventajas competitivas.

• ÉNFASIS: En el mercado y en las necesidades del cliente.

• MÉTODOS: Fijación de metas y objetivos, planificación estratégica.

• FUNCIONES: Fijación de los objetivos, formulación de la estrategia,

formación y entrenamiento para la calidad, programación de la calidad,


86

coordinación entre departamentos, aseguramiento de las máximas

sinergias.

Aseguramiento de la Calidad (AC):

• VISIÓN: Un problema a resolver que tiene dos vertientes bien definidas:

consecución de la calidad establecida, y aseguramiento de la calidad

conseguida.

• ÉNFASIS: En toda la empresa incluido I+D y las áreas de apoyo.

• MÉTODOS: Básicamente, programas y sistemas.

• FUNCIONES: Formulación de la calidad a conseguir, diseño de

programas, medición de la calidad conseguida.

Control Estadístico de la Calidad (CEC):

• VISIÓN: Un problema a resolver.

• ÉNFASIS: Conseguir la homogeneidad en el producto, reducir al máximo

la inspección.

• MÉTODOS: Utilización de herramientas y técnicas de calidad.

• FUNCIONES: Elegir y aplicar métodos estadísticos, resolver los

problemas que se presenten.

Inspección (I):

• VISIÓN: Un problema a resolver.

• ÉNFASIS: Uniformidad del producto, descubrir errores.

• MÉTODOS: Fijar estándares, medir, controlar estándares.

• FUNCIONES: Inspección, medición, inventario, clasificación, etc.

85-. Sobre la evolución de la calidad en el último medio siglo, recuerde:

El concepto de “calidad” ha evolucionada radicalmente en los últimos 70 años;

al principio, se trataba de una labor de “Inspección”: los productos sin

defectos se aprobaban para la venta, los defectuosos se rechazaban.

Después se impuso el “Control Estadístico de la Calidad”: el mismo proceso

de verificación pero practicado sobre muestras representativas de lotes de

producción, no sobre todos y cada uno de los productos.

La siguiente etapa fue la del “Aseguramiento de la Calidad”: la calidad es

cosa de toda la empresa, de todos sus departamentos, de todo su personal,

incluso de sus proveedores externos (se establecen las normas internacionales

como marco generalmente aceptado para la garantía de la calidad).


87

A continuación llegamos a la situación actual, en la cual la calidad se considera

parte integrante de la estrategia global de la empresa y se gestiona como tal

factor estratégico.

86-. Entre las funciones del Comité de Dirección de Calidad, recuerde las

siguientes:

• Formular la política de calidad de la empresa.

• Asegurar la cultura de la calidad en la empresa.

• Crear un entorno favorable a la mejora continua de la calidad.

• Fijar objetivos de mejora y desarrollar la estrategia de calidad.

• Seleccionar y desarrollar programas de mejora de procesos específicos

para mejorar la calidad de los procesos de la compañía.

• Asegurar la implementación de la cultura de la calidad y de la política de

calidad en toda la empresa.

• Liderar y controlar su desarrollo.

87-. Existen muchas ideas erróneas sobre el significado de la calidad.

Recuerde las siguientes

• La calidad es cara, y por eso, un incremento de la calidad del producto

provocará automáticamente un aumento del precio.

• La falta de calidad se origina toda en producción.

• La calidad es responsabilidad exclusiva del departamento de Calidad.

• La calidad significa necesariamente lujo, brillo o precio.

• La calidad es intangible y no es medible.

88-. Viejos paradigmas de la calidad y enfoque correcto actual.

VIEJOS PARADIGMAS ENFOQUE CORRECTO ACTUAL • Cumplir estándares de la

compañía. • Cumplir el presupuesto de las

diferentes funciones de la empresa.• Detectar errores y corregirlos. • Invertir dinero en calidad, es la

única forma de incrementarla. • La calidad requiere tiempo. • La calidad es responsabilidad de

unos pocos.

• Satisfacer las expectativas del cliente.

• Añadir valor para el cliente. • Prevenir errores para que no se

cometan. • Ahorrar dinero aumentando la

calidad. • La calidad aprovecha el tiempo. • La calidad es responsabilidad de

todos.


88

89-. ¿Por qué no es correcta la visión tradicional de que para aumentar la

calidad hay que invertir dinero?

La visión tradicional de la calidad es que cuesta dinero, y que la calidad sólo se

puede conseguir a través de más chequeos y control; la nueva visión implica

que se ahorra dinero con menos controles y más prevención.

“Si enfocas hacia el coste, la calidad disminuirá: si enfocas hacia la calidad, el

coste se reducirá”, era la máxima.

90-. Enfoque correcto de la responsabilidad de la calidad

Asignar la responsabilidad de la calidad a unos pocos, hace que el resto de la

empresa no se preocupe ni conciencie sobre la calidad; el enfoque actual

contempla la necesidad de que todo el personal participe en la mejora de la

calidad todos los días del año.

91-. La anécdota de las dos cajas. Una prueba de dos formas diferentes

de entender la calidad. Conclusiones En los años 70 una empresa americana realizó un pedido a un proveedor

japonés al que se le exigía que tuviera un nivel de calidad del 99% (sólo un 1%

de piezas defectuosas).

Pasados varios días, llegaron a la empresa dos cajas enviadas por el

proveedor japonés junto con una carta. En está se especificaba que

encontraría en la caja grande 990 aparatos en perfecto estado, y en la caja

pequeña 10 defectuosos, poniendo de manifiesto que no entendía para qué los

querían.

Las conclusiones que cabe destacar son:

• El concepto de atención al cliente que tiene el proveedor japonés.

Atienden a las peticiones de su cliente con independencia de si les

parece extraño.

• La falta de conocimiento (e investigación) del proveedor (y hasta de la

cultura de otro país) por parte de la compañía, al no exigir niveles de

calidad que su proveedor podía ofrecer.

• El posible error a la hora de determinar de forma rutinaria las

característica o especificaciones, ya que es obvio que, cuando se fija un

margen de error siempre es un máximo.


89

92-. La calidad es un logro, y como tal requiere tiempo, inversión,

esfuerzo, vencer resistencias y atención continua ¿por qué?

• Tiempo: necesario para analizar la situación, buscar soluciones,

implantar el sistema, ejercer el control y mejorarlo.

• Inversión: se tiene que invertir tanto en los estudios y análisis como en la

adquisición de la tecnología necesaria.

• Esfuerzo: se requiere el esfuerzo continuo y decidido tanto de la

dirección, impulsando y colaborando, como de toda la organización,

implicándose y participando.

• Vencer resistencias iniciales al cambio de mentalidad: cualquier cambio

en una organización despierta inquietud y resistencia hacia la nueva

situación.

• Atención continua: no sólo basta con hacer un esfuerzo de implantación,

sino que es necesario un seguimiento permanente y sistemático en el

tiempo.

93-. Una encuesta realizada entre empresas españolas en años pasados

sobre cuáles eran sus objetivos estratégicos, dio el siguiente resultado:

• Mejora de la calidad del producto 23,8%

• Reducir costes de mano de obra 16,7%

• Mejora de la calidad de proceso 14,3%

• Mejorar el servicio de entregas 12,7%

• Reducir costes indirectos 10,3%

• Adecuar el producto a necesidades particulares de los clientes 10,3%

• Reducir costes de materiales 6,3%

• Otros 5,6%

Una reedición posterior de la misma encuesta, puso de manifiesto que la

importancia de los elementos más directamente relacionados con la calidad,

había aumentado considerablemente.

¿Qué consecuencias cabe extraer, en relación con la calidad?

• Que el 60% de los objetivos estratégicos de las empresas españolas

estaban directamente relacionado con las ideas de gestión de calidad, y

otro 33% del total se referían a reducción de costes, lo cual también es

un objetivo alcanzable a través de la aplicación de estudios de costes de


90

calidad. De este modo, sólo una estrategia de calidad total podría

satisfacerlos plenamente.

• Que el año en que se realizó la encuesta, tenía mayor peso la calidad

del producto que la calidad de atención al cliente; actualmente esto ha

variado a favor de la atención al cliente.

94-. Recuerde los cuatro efectos siguientes de implantar una adecuada

gestión de calidad en la empresa

• Mejora de la Calidad: El programa de gestión de la calidad está dirigido

a mejorar la calidad a través de los procesos; se prevén los problemas,

no sólo se solucionan cuando ocurren; hay que realizar informes y

mejorar constantemente los procesos para que el producto exceda las

expectativas del cliente.

• Mejora la motivación: Como consecuencia de la GCT (Gestión de

Calidad Total) y otras prácticas, el personal se encuentra más satisfecho

con su trabajo y aumenta su productividad, lo que, a su vez, incide

directamente en su motivación.

• Mejora la productividad: A medida que los gastos y errores se reducen,

la productividad se incrementa. Adicionalmente, el enfoque de calidad

incentiva y obliga al personal para que busque formas de hacer las

cosas mejor.

• Reducción de gastos: El programa de gestión de calidad a largo plazo

ayudará a reducir gastos. Está enfocado a la reducción de la repetición

de trabajos y de los retrasos (“haciendo bien las cosas desde la primera

vez”, no es necesario gastar tiempo ni dinero en rehacer los trabajos).

En muchas ocasiones, las empresas intentan reducir los costes con

base en reducciones porcentuales de dicho coste, haciendo que el

personal “corra más”. El enfoque de la GCT es trabajar más

inteligentemente.

95-. Recuerde que la gestión de la Calidad Total (GCT) se ha definido

como una estrategia de negocio y una técnica de dirección basada en:

• LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE

• LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

• LA TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS, Y


91

• LA MEJORA DE LOS PROCESOS. ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Los clientes son la razón de ser de la empresa;

sin ellos, “podemos salirnos del negocio”. Según la definición de calidad es

necesario “cumplir y superar las expectativas del cliente”; debemos volcarnos

en el cliente.

MOTIVAR AL PERSONAL: El personal debería tener la habilidad y la

posibilidad formal de sugerir y realizar cambios en los procesos y proponer

soluciones a los problemas; es aconsejable favorecer un entorno que propicie

el pensamiento proactivo, a todos los niveles de la organización, y una cultura

que ayude al personal a realizar su trabajo.

Para motivar al personal hay que compartir con él los planes y objetivos de la

empresa y formarle para que mejoren sus conocimientos y habilidades.

Motivamos al personal dándoles responsabilidades y poder de decisión en los

procesos en los que intervienen, siempre y cuando, lógicamente, estén

debidamente formados para ello, y lo acepten.

TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS: En muchas ocasiones, las

decisiones tomadas en las organizaciones se basan en intuiciones, y no en

hechos. En la mayoría de las ocasiones, dichas intuiciones causan muchos

problemas. Para mejorar la toma de decisiones basada en hechos deben

medirse los resultados con herramientas de calidad que indiquen el grado de

cumplimiento.

MEJORA DE LOS PROCESOS: Los procesos son el corazón de la empresa y

de sus funciones. Es necesario potenciar al máximo dichos procesos, de forma

que se puedan obtener y distribuir los productos eficientemente y de acuerdo

con los requerimientos de calidad de los clientes.

96-. En relación con los costes relacionados con la calidad, recuerde que

existen varias clasificaciones. Una de ellas muy extendida es la siguiente. Los componentes inmediatos del Coste Total de Calidad son:

• Costes de calidad, y

• Costes de no calidad.

Los componentes inmediatos de los Costes de Calidad son:

• Costes de prevención, y

• Costes de evaluación.


92

Los componentes inmediatos de los Costes de no Calidad son:

• Costes de errores y fallos, y

• Costes de no conformidades.

+ + 97-. Recuerde la siguiente definición de los costes de prevención: Son

todos los costes incurridos para evitar que se cometan errores por parte de

cualquier función de la empresa (ingeniería, ventas, producción, personal,

administración, etc.).

Entre ellos están los costes correspondientes a:

• Revisión del diseño.

• Evaluación de proveedores.

• Programas “cero defectos”.

• Mantenimiento preventivo.

• Seminarios sobre calidad.

• Revisión de especificaciones.

• Control de herramientas.

98-. Recuerde la siguiente definición de los costes de evaluación: Son

todos aquellos relacionados con la evaluación de los productos acabados y con

las auditorías para medir la conformidad de todas las funciones con los criterios

y procedimientos establecidos.

Entre ellos destacan:

• Inspección y prueba de prototipos.

• Análisis del cumplimiento con las especificaciones de producción.

• Vigilancia de los proveedores.

COSTES TOTALES DE CALIDAD

COSTES DE CALIDAD

COSTES DE NO CALIDAD

COSTES DE EVALUACIÓN

COSTES DE PREVENCIÓN

COSTES DE ERRORES, FALLOS Y NO

CONFORMIDADES


93

• Inspección y prueba de recepción.

• Aceptación del producto.

• Inspección de envasado.

99-. Recuerde la siguiente definición de los costes de no calidad

Son todos los costes que tiene la empresa relacionados con los errores de la

producción, antes o después de su entrega al cliente externo. Entre ellos

destacan:

• Acciones correctivas (materiales y mano de obra).

• Desperdicios.

• Garantías.

• Pérdidas de confianza del cliente.

• Pérdidas de clientes.

• Pérdida de imagen de la empresa.

100-. Recuerde las siguientes cuatro consecuencias negativas de la falta

de calidad

• Cuesta cinco veces más atraer a un nuevo cliente que retener a uno

antiguo (cifra orientativa).

• Sólo uno de cada diez clientes que ha tenido una mala experiencia

repite la compra.

• Sólo cuatro de cada cien clientes insatisfechos se lo dicen al proveedor.

• Cada cliente descontento habla, como mínimo, con otros diez de su

caso.

• Si un cliente recibe un servicio deficiente, una factura incorrecta, etc. o

retrasos en el servicio, en el futuro puede recurrir a otra compañía.

Además, contará a sus amigos, compañeros de trabajo y otras personas

su experiencia acerca del terrible servicio recibido.

101-. Recuerde la siguiente “Regla 1 – 10 – 100” histórica, de la Federal

Express (empresa de mensajería urgente de Estados Unidos)

• Si un problema no es detectado cuando sucede, será más caro

detectarlo después.

• Si un problema se detecta y elimina tan pronto como ocurre, el coste del

problema se sitúa en su nivel más bajo.


94

• Si el problema se detecta y elimina tiempo después de su ocurrencia, y

sin que salga de la empresa, su coste será 10 veces mayor.

• Si el cliente percibe el error o le afecta, puede costar cien veces más

delimitarlo y resolverlo después.

102-. La base y los cuatro pilares básicos de la Calidad Total (factores

clave para la gestión de la Calidad Total) Se sintetiza en la figura que se adjunta.

CALIDAD TOTAL

(Pilares) Marketing

Recursos

Humanos

(RR.HH)

Mejora de

Procesos

Sistemade

Medición

(Base) Liderazgo de la Dirección El liderazgo de la dirección se constituye como el factor fundamental del éxito,

actuando como soporte e impulsor interno para la gestión de los cambios

requeridos.

El resto de aspectos son los considerados como pilares de la calidad y están

relacionados con la gestión del marketing, los recursos humanos, los procesos

y los sistemas de medición.

Conforman la estructura visible desde un punto de vista operativo, ya que la

organización funciona en base a subsistemas definidos bajo su entorno

conceptual influyendo en las características de las interrelaciones entre los

diferentes elementos del sistema organizativo y, en particular, en sus

resultados.

Por tanto, para definir e implantar un sistema de calidad total se debe actuar de

forma global sobre todos ellos, facilitando la optimización y adecuación de los

sistemas de gestión a las exigencias del entorno de manera integrada.

103-. En relación con el factor “Marketing” referenciado en la cuestión

102 anterior, recuerde lo siguiente El Marketing es un pilar básico de la Calidad, porque su objetivo general es el

conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, y calidad es

satisfacer esas necesidades y expectativas.

Una de las primeras actividades que debe realizar cualquier organización que

pretenda implantar un sistema de calidad total es conocer las necesidades y


95

expectativas de sus clientes y del resto de entidades relacionadas con la

misma (personal, proveedores, propietarios, etc.).

Muy pocas empresas operan hoy en día sin conocer o, al menos estimar de

alguna forma este tipo de información; es imprescindible asegurar esta

situación y ampliar su alcance hacia cualquier ente que entra en relación con la

organización (clientes, personal, propietarios, proveedores, entorno, etc.)

El análisis de la eficiencia de la gestión de marketing, requiere evaluar hasta

que punto se está respondiendo a las siguientes cuestiones:

• ¿Preguntamos a los clientes sus necesidades y expectativas?

• ¿Se está satisfaciendo las necesidades y gustos de los clientes? ¿La

calidad ofertada se adapta a la calidad demandada?

• ¿Se realizan investigaciones periódicas de mercado para conocer cuáles

son las motivaciones de compra de los clientes?

• ¿Se aplican estrategias diferenciadas para cada uno de los segmentos

del mercado objetivo?

• ¿Se trata a los canales de distribución o redes de venta como si fueran

clientes?

• ¿Se están proporcionando aquellas características del producto que

suponen una ventaja competitiva para la empresa?

• ¿Se está consiguiendo una alta cuota de mercado?

La respuesta a estas cuestiones exige un enfoque de trabajo integrado que se

puede resumir en las etapas que conforman la fgura siguiente.

La determinación de las necesidades de los clientes y la segmentación del

mercado deben basarse, necesariamente, en la realización de una

investigación de mercado, que permita:

• Conocer cuáles son las necesidades y criterios de compra de los

clientes, haciendo especial énfasis en los factores o atributos que

determinan la calidad del producto.

• Realizar una segmentación del mercado, evaluando cuáles son los

criterios de diferenciación entre los distintos tipos de clientes que

demandan los productos de la empresa.

• Elaborar un cuadro que identifique, para cada segmento de mercado, los

factores de calidad que influyen en la decisión de los clientes.


96

La evaluación del valor estratégico de los distintos segmentos detectados

requiere analizar las principales características económicas de cada uno de

ellos (potencial de ventas, tasa de crecimiento, madurez y volatilidad, grado de

estacionalidad, etc.) así como la posición competitiva de la empresa en los

mismos (medida en términos de cuota de mercado actual, relación

calidad/servicio, situación financiera, inversión financiera requerida, etc.)

La siguiente fase consistiría en decidir el posicionamiento competitivo de la

empresa en cada segmento, de cara a obtener ventajas competitivas en el

mercado; este posicionamiento implica definir la estrategia a seguir en función

de los segmentos de mercado a atacar y los productos a ofrecer en cada uno

de ellos.

Finalmente, y en función del posicionamiento decidido, se desarrollarán

estrategias de marketing diferenciadoras para cada uno de los segmentos

objeto, definiendo los elementos componentes del mix de marketing:

• Servicio/Producto ofrecido.

• Precios.

• Acciones publicitarias y promocionales.

• Utilización de canales de distribución.

104-. En relación con el factor “Recursos Humanos” referenciado en la

cuestión 102 anterior, recuerde lo siguiente: La importancia de los Recursos

Humanos, es máxima; en cualquier empresa, la implantación y desarrollo de la

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

ESTRATEGIA DE MARKETING


97

gestión de calidad como fuente de ventajas competitivas, requiere la creación

de una cultura organizativa integral basada en la excelencia del servicio al

cliente, lo cual implica movilizar todos los factores de la organización que

inciden en el mismo.

Las empresas líderes en la calidad suelen disponer de una fuerte cultura

empresarial que impregna a los individuos incluso antes de que estos ingresen

en dichas organizaciones; no es casualidad que las listas de empresas más

admiradas por los estudiantes para iniciar su carrera profesional estén

encabezadas por organizaciones líderes en calidad.

La cultura de la calidad de esas empresas, y la implantación de sus estrategias

de calidad, le han exigido profundos cambios en los siguientes ámbitos

organizativos, directamente relacionados con sus Recursos Humanos:

• Diseño de una estructura organizativa que responda a la estrategia del

negocio y que, fundamentalmente, facilite el proceso de toma de

decisiones y comunicación al nivel del personal que mantiene contacto

directo con los clientes.

• La importancia de los recursos humanos en todo programa de mejora de

la calidad es crítica, por ser el principal factor de generación y

transmisión de la calidad del producto o servicio.

De ahí que sea necesario diseñar planes de formación, motivación e

incentivación del personal que sean congruentes con el objetivo

fundamental del negocio.

• Diseño e implantación de sistemas organizativos, destinados a captar la

información externa sobre clientes y competidores, medir y evaluar los

estándares de calidad, y retribuir y compensar al personal en función de

los objetivos fijados.

• Desarrollo de una estrategia de comunicación que ponga de manifiesto

las ventajas competitivas de la empresa, enfatizando en la calidad como

factor de diferenciación respecto a la competencia.

Se trata en definitiva, de lograr que las personas y la empresa compartan los

mismos objetivos y criterios de actuación; y por eso uno de los factores donde

los cambios requeridos por la estrategia de calidad son más radicales, es en la

gestión de los recursos humanos.


98

105-. En relación con el factor “Mejora de Procesos” referenciado en la

cuestión 102 anterior, recuerde lo siguiente

Los productos y el servicio al cliente, nacen de los procesos que desarrolla la

empresa; estos procesos, deben garantizar el logro de productos de acuerdo a

las necesidades y expectativas de los clientes objetivo (precio, fiabilidad,

estética, seguridad, rapidez, etc.).

Mediante el análisis de los procesos, se determinará con una visión integral de

la empresa, si las actividades desarrolladas proporcionan valor añadido a los

compradores del producto o usuarios del servicio, en función de la definición de

calidad realizada por ellos mismos.

A partir de este análisis, se establecerán acciones internas para eliminar

aquellas actividades que no añaden valor, simplificar tareas que generan un

nivel de gasto o de coste excesivo, asignar recursos más eficientes, adaptar los

estándares de la calidad internos a aquellos demandados por el mercado, etc.

La realización de este análisis permitirá sacar conclusiones cuantitativas y

cualitativas en cuanto a la calidad del producto o servicio ofrecido por la

empresa:

• Desde un punto de vista cualitativo, permitirá adaptar las

especificaciones de los productos o servicios a los requerimientos de la

calidad definidos por el mercado, en vez de fijar pautas de control para

verificar el cumplimiento de especificaciones, normas y procedimientos

definidos internamente por la empresa.

• Desde un punto de vista cuantitativo, permitirá generar una estructura de

costes eficiente y rentable, donde cada generador de costes responda a

una actividad que tenga valor para el cliente. Sin embargo, esta

evaluación deberá hacerse con una doble perspectiva: el impacto de los

costes en el negocio (es decir, si se trata de costes operativos o

estratégicos) y la posibilidad de su cuantificación (tangibles e

intangibles).

Entre los costes tangibles de naturaleza estratégica, destacan:

• Costes financieros

• Inversiones en activos fijos

• Desarrollo de productos


99

• Promoción de nuevos mercados

y entre los de naturaleza operativa:

• Mantenimiento

• Primas de seguros

• Energía

• Servicios externos

• Material y suministros.

Entre los costes intangibles destacan entre los de naturaleza estratégica:

• Pobre posicionamiento

• Obsolescencia tecnológica

• Pobre imagen institucional

y entre los de naturaleza operativa:

• Calidad y servicio al cliente insuficientes

• Absentismo

• Desmotivación de personal

• Formación baja.

La gestión por procesos se ha convertido en una necesidad, para cualquier

empresa orientada hacia la calidad; la razón es obvia: en las empresas

orientadas a la calidad, el cliente es el conductor de la empresa y el cliente lo

que recibe son los resultados de los procesos de la empresa.

El tipo de gestión, ha cambiado en paralelo con la calidad, según las tres

etapas siguientes:

• Las funciones conducen el negocio de la empresa, los procesos están

casi olvidados por completo (Etapa 1).

• Se reconoce la importancia de los procesos, pero sigue predominando

las funciones (Etapa 2).

• El cliente pasa a ser el conductor de la empresa, los procedimientos

adquieren la máxima importancia, las funciones pasan a segundo plano

(Etapa 3).

106-. En relación con el factor “Sistema de Medición” referenciado en la

cuestión 102 anterior, recuerde lo siguiente

El seguimiento de la evolución de los resultados del sistema y detección de

disfuncionalidades, es una de las características de los sistemas de calidad


100

total; otra es la necesidad de mejorar continuamente las actividades

desarrolladas por la organización, y para mejorar es necesario conocer los

niveles de desempeño alcanzados y realizar un seguimiento continuo de su

evolución en el tiempo.

La mejora continua se debe entender como la adecuación constante (en el

tiempo) de los productos a las necesidades de los clientes, para superarlas en

todo lo posible.

El sistema de medición se convierte así en otro de los factores clave para la

gestión bajo criterios de calidad total, para determinar el nivel de actuación que

optimiza el valor y servicio de la empresa para las personas y partes

interesadas vinculadas a ella:

107-. En relación con las herramientas y metodologías a utilizar en una

gestión eficaz de la calidad, recuerde lo siguiente

La mejora de la calidad depende, en gran medida, del grado de interés de las

personas implicadas en las actividades que intervienen en los procesos; sin

embargo, la aplicación de metodologías y herramientas adecuadas supone una

importante ayuda para hacer más eficientes los recursos disponibles.

Todo modelo de gestión y mejora de la calidad lleva asociado una metodología,

que consiste en una serie de fases que, de forma estructurada, permitan

alcanzar los objetivos propuestos (en general, estas fases son análisis,

diagnóstico, definición de líneas de actuación, implantación, control, ajuste y

mejora).

El enfoque y alcance de las actividades a realizar en cada fase es diferente, ya

que los objetivos concretos varían; ello conlleva la necesidad de definir

herramientas específicas que faciliten el trabajo de los participantes en cada

una de ellas.

Estas herramientas son elementos de gestión, para:

• Identificar problemas y/o incidencias producidas en las diferentes

actividades desarrolladas en una organización

• Determinar necesidades y expectativas de los intervinientes y/o clientes

de los procesos

• Priorizar acciones en función de la importancia de sus consecuencias o

de cualquier otro atributo o variable que se considere


101

• Realizar seguimientos sobre la evolución de una situación y detectar y

avisar acerca de posibles desviaciones sobre lo previsto

• Ayudar a identificar las causas generadoras de situaciones de falta de

calidad

• Encontrar y consensuar, de manera eficiente, soluciones a los

problemas generados

• Planificar la puesta en práctica de actividades de cambio

y sus características básicas son:

• Cada herramienta se utiliza para objetivos concretos

• Generalmente no son complejas ni para comprenderlas ni par aplicarlas

• Los conocimientos y la experiencia de quienes las utilicen, influyen

directamente en los resultados que proporcionan

• Se adaptan a diversas y muy diferentes situaciones, funciones, aspectos

de gestión, tipos de actividad, etc.

• Constituyen un conjunto de herramientas con capacidad de integración

entre sí, dentro del proceso global de mejora, lo que multiplica su

potencial

• Están orientadas hacia la aplicación de los mínimos recursos necesarios

para obtener resultados válidos

• Se pueden aplicar, bajo leves modificaciones en su metodología, a

varios tipos de situaciones asociadas a la toma de decisiones y no tan

directamente relacionadas con la gestión de la calidad (definición de

estrategias, optimización de recursos, etc.)

• Se suelen clasificar en dos grupos: Herramientas Básicas y

Herramientas Avanzadas.

108-. Recuerde que existen siete herramientas básicas que

fundamentalmente sirven para detectar causas y resolver problemas

Según Kaoru Ishikawa, hay siete herramientas básicas que pueden detectar las

causas y solucionar la gran mayoría de los problemas de las empresas;

permiten a los gestores conocer la evolución de los procesos e identificar las

causas que dan lugar a faltas de calidad.


102

Si bien, inicialmente la mayoría se han aplicado a nivel industrial, en la

actualidad se utilizan para todo tipo de actividades que conlleven una

necesidad de toma de datos, seguimiento de resultados y análisis de causas.

Son herramientas que, en general, se deben aplicar en los niveles intermedios

de las empresas como soporte de la gestión ejecutiva.

Las siete herramientas básicas, son:

• Diagrama de causa – efecto.

• Gráfico de control.

• Hoja de verificación.

• Histograma.

• Gráfico de Pareto.

• Diagrama de dispersión.

• Gráficos varios.

Algunos autores incluyen dentro de este grupo básico de herramientas los

flujogramas y otras herramientas de representación de procesos.

109-. Recuerde que existen siete herramientas avanzadas, que sirven

para la planificación y gestión de la calidad

Es un conjunto de herramientas de carácter más avanzado que ayudan a los

gestores a planificar de forma satisfactoria y efectiva. A diferencia de las

básicas, están orientadas hacia la planificación y toma de decisiones; en tal

sentido, suelen ser utilizadas por los niveles medio – altos de las empresas.

Aunque pueden ser aplicadas de forma aislada, la integración de varias de

ellas, incluyendo las siete básicas, permite hacer más eficaces los procesos de

mejora de la calidad y optimizar los resultados.

Una característica común a estas herramientas es la conveniencia del trabajo

en equipo; por eso, la selección de las personas que han de formar parte de los

equipos de mejora se convierte en un aspecto clave.

Se ha de lograr un ambiente adecuado y una implicación de las personas que

faciliten la resolución efectiva de las situaciones, los equipos deben de ser

proactivos.

Por otra parte, resaltar la gran flexibilidad práctica de estas herramientas

permitiendo ser aplicadas, adaptadas y modificadas según las circunstancias;

es decir, el usuario no se debe restringir a los usos y/o metodologías aquí


103

propuestos (de hecho, cada autor refiere nuevas formas de aplicar las mismas

herramientas en función de su experiencia, creando nuevas versiones sobre las

originales).

Las 7 herramientas avanzadas son:

• Diagrama de afinidades.

• Diagrama de interrelaciones.

• Diagrama de árbol.

• Diagrama matricial.

• Gráfico – programa del proceso de decisión.

• Diagrama de flechas.

• Análisis factorial de datos.

110-. Recuerde los siguientes ejemplos de no calidad y reflexione sobre

la frecuencia con que se dan en las empresas

• Planificación errónea.

• Reprocesos.

• Rechazos.

• Factura equivocada.

• Materia no localizada.

• Abono no registrado.

• Reunión mal dirigida.

• Visita a un cliente sin preparar.

• Objetivo mal interpretado.

• Proveedor sin posibilidades de reaccionar.

• Llamada de teléfono comprometida y no realizada en la fecha y hora

acordada.

• Etc.

111-. En relación con los círculos de calidad, calidad total y control

estadístico de procesos, recuerde:

• Círculos de calidad: Participación voluntaria de la base de la empresa en

la mejora de su área de trabajo.

• Calidad total: Involucrar a toda la empresa en la calidad; se marcan

direcciones en la cúpula y se establecen grupos a distintos niveles que


104

analizan sus procesos de trabajo y determinan indicadores de calidad,

formas de control, etc.

• Control estadístico de procesos: Aplicación de técnicas estadísticas a los

procesos de trabajo.

112-. Recuerde las teorías X, Y, Z. ¿Cuál es la que se corresponde con la

calidad total?

Teoría X: La gente es perezosa, inconstante, irresponsable, y necesita

supervisión constante.

Teoría Y: La gente es trabajadora, responsable y necesita solamente estar

motivada.

Teoría Z: Comprende una filosofía y unos valores clave.

• Filosofía: cuando el factor TRABAJO se involucra en la organización los

resultados cambian.

• Valores clave: Confianza, sutileza, equidad, comunidad, lealtad,

humildad, integridad, etc.

113-. El triángulo de la recompensa de la calidad

Reconocimiento Promoción Remuneración 114-. Sobre la determinación del nivel de calidad alcanzado por una

empresa, recuerde:

• No es el que determine la dirección de la empresa.

• No es el que determine el departamento de calidad de la empresa.

• No es el que determine una consultora que analiza la empresa.

• Únicamente es el que determinen sus clientes.

115-. Recuerde los siguientes factores importantes para evaluar la

calidad de un producto industrial

• Fiabilidad del producto.

• Cualificación de las personas que lo elaboran.

• Cumplimiento de compromisos.

• Plazos de entrega.


105

• Tiempo de respuesta del servicio.

• Precio producto/servicio.

• Adaptación a necesidades del cliente.

• Nivel tecnológico.

116-. Recuerde los llamados “SEIS CEROS DE LA CALIDAD TOTAL”

• Cero defectos.

• Cero stocks.

• Cero papeles.

• Cero retrasos.

• Cero averías.

• Cero sorpresas.

117-. La importancia de la calidad

La importancia de la calidad como objetivo estratégico de cualquier empresa,

goza hoy en día de un absoluto reconocimiento al menos verbalmente.

La supervivencia industrial, depende de la producción con calidad; la calidad,

en este sentido, se ve frecuentemente como la adecuación del producto al fin al

que se destina, conforme a la demanda del cliente.

Desgraciadamente, esta proclamación del ideal de la calidad no siempre,

desde el punto de vista histórico, se ha traducido en una producción de calidad.

La calidad es un tema en el que todos estamos interesados, pero su

consecución exige bastante más que palabras: exige planificación, sistemas,

personas, trabajo intenso, liderazgo de la dirección, participación de todo el

personal, cultura de la calidad, etc.

Tanto si se ha planificado específicamente para la calidad, para la falta de ella

o como si no se ha hecho, la calidad siempre absorbe recursos.

Los costes de calidad en muchas empresas son exageradamente altos,

especialmente en las compañías pequeñas. Estos costes incluyen los de los

rechazos, los de rectificación, los de garantía y el consiguiente servicio al

cliente, así como los de inspección y prevención. También incluyen costes, más

sutiles o menos perceptibles, de los fallos sobrevenidos de los centros de

producción asociados con la pérdida de confianza y apoyo por parte del cliente.


106

Con la progresiva desaparición de las barreras aduaneras, aumentará la

importancia de la calidad. En nuestro caso, el europeo es un mercado

sofisticado en el que la calidad es un elemento de distinción muy importante.

A medida que se vayan reduciendo las distancias de transporte, la

organización, la legislación, la fiscalidad y la cultura, se intensificará la

competencia en el seno de este enorme mercado.

Las inercias, las distancias y las barreras que han protegido hasta ahora a los

productos (pequeños y grandes) con costes de calidad altos, se evaporarán

con una rapidez mucho mayor de la que han tenido los cambios en el pasado.

Estos periodos de cambios rápidos son peligrosos; de hecho, la falta de

preparación sólo puede ser sustituida por una reacción realmente rápida.

No es probable que escape a ello ningún sector, ni siquiera el sector servicios;

precisamente éste puede ser especialmente vulnerable a la supresión de

barreras. La duplicación de empresas de servicios por toda Europa implica que

será inevitable cierta racionalización.

118-. Las dos vertientes de la calidad: Calidad de diseño y Calidad de

conformidad

• Calidad de diseño: Conjunto de características que reúne un producto o

servicio, para satisfacer al cliente.

• Calidad de conformidad: Ausencia de defectos en el producto o servicio,

respecto a su diseño.

Estas dos vertientes, ya referenciadas anteriormente, forman conjuntamente el

concepto de calidad.

119-. La práctica del control de calidad según Ishikawa y los gurús de la

calidad

Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener

un producto de calidad que sea más económico, más útil y siempre

satisfactorio para el consumidor.

LOS “GURÚS” DE LA CALIDAD: Si la calidad es esencial, también lo son las

personas que la propugnan. Forma parte de la naturaleza humana la

propensión a deificar a aquellas personas que han contribuido a la evolución

del pensamiento y progreso humano.


107

Un “gurú” de la calidad es una persona cuyo concepto y cuya aproximación a la

calidad en la fabricación, en las empresas de servicios y, posiblemente, en la

vida en general, ha tenido un considerable impacto sobre la forma en que

pensamos y actuamos hoy; pero son también individuos carismáticos,

encarnaciones personificadas y deificadas de un método o de una

aproximación teórica.

Sus ideas, recomendaciones y mensajes abarcan no sólo el desarrollo de la

filosofía, sino también las herramientas necesarias para encontrarle una

aplicación práctica a la calidad.

Estas herramientas incluyen técnicas para controlar el diseño y la manufactura

industriales, como es el caso de las aportaciones de Shingo, Ishikawa y

Taguchi. También incluyen herramientas de dirección para conseguir la calidad,

como es el método del “Zero Defect” (Cero Defectos) de Phil Crosby y los

conceptos de “Company Wide” (En toda la Compañía) y “Total Quality” (Calidad

Total), asociados con Ishikawa y Feigenbaum, los 14 puntos de Deming, etc.

120-. Motivación inherente a principios importantes de Gestión de

Calidad

PRINCIPIO DE GESTIÓN DE CALIDAD MOTIVACIÓN INHERENTE

Suprimir ciertos controles manteniendo la

responsabilidad

Responsabilidad y cierto sentido del logro

personal

Aumentar la responsabilidad del individuo por su

propio trabajo Responsabilidad y reconocimiento

Dar a la persona una unidad de trabajo Responsabilidad, sentido del logro y

reconocimiento

Proporcionar autoridad adicional al empleado en su

trabajo (“EMPOWERMENT”)

Responsabilidad, sentido del logro y

reconocimiento

Proporcionar al trabajador directamente, en vez de

a través del supervisor, informes periódicos sobre

su actuación

Reconocimiento individual

Introducir tareas nuevas y más difíciles, nunca

desempeñadas con anterioridad Desarrollo y aumento del saber

Asignar a personas individuales tareas específicas

o especializadas que les permitan llegar a ser

especialistas

Responsabilidad, desarrollo y progreso

en la organización

Trabajo en equipos multidisciplinares Desarrollo, responsabilidad e integración

en la empresa


108

121-. ¿Es algo objetivo la satisfacción del cliente?

La satisfacción del cliente no es algo objetivo, sino que viene dada por las

expectativas que tenga el cliente sobre el producto o servicio y por la

percepción que obtenga de la prestación recibida.

Esta relación se ha venido a llamar “ley de ORO de las actividades de

servicios”, y se expresa de la siguiente manera:

Satisfacción del cliente = Percepción del Servicio – Expectativas

Por percepción de la calidad se entiende la capacidad que tiene el cliente de

evaluar el grado de satisfacción con respecto al producto o servicio que se

ofrece. Y por expectativas el conjunto de actividades y resultados que el cliente

espera obtener con su compra.

En la creación de estas expectativas influye la publicidad de la empresa, las

recomendaciones de clientes previos y la experiencia propia. Una

representación gráfica de la “ley de ORO de las actividades de servicios”

separará claramente los clientes satisfechos y los clientes insatisfechos. SATISFACCIÓ EN FUNCIÓN DE PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS ALTAS

EXPECTATIVAS SOBRE EL SERVICIO BAJAS MALAS BUENAS

PERCEPCIONES SOBRE EL SERVICIO 122-. El carácter individual de la percepción del cliente

Es esencial la importancia que cobra la percepción de la calidad por parte del

cliente, pero hay que tener en cuenta que la percepción no es única, sino

CLIENTES INSATISFECHOS CLIENTES SATISFECHOS

Línea que separa a clientes satisfechos e insatisfechos En ella los clientes tienen una actitud neutra


109

individual y distinta por cada cliente. Cada interacción o contacto empresa –

cliente constituye un encuentro (“momento de la verdad”) al que hay que

prestar la atención necesaria.

Estos encuentros pueden ser, según Kevin P. Coyne, de tres tipos:

ambientales, transaccionales y asistenciales; y en ellos, es donde hay que

introducir el concepto de marketing interactivo, como aquél que busca conocer

las necesidades y expectativas de los clientes en el momento de su interacción

con los empleados de primera línea.

Gráficamente, el marketing interactivo no podría representarse sin el apoyo del

marketing externo (clientes – empresa) y el marketing interno (empresa –

empleados):

A través del marketing interactivo podrá mejorarse la percepción de la

calidad por parte del cliente. Además, hay muchos factores que influyen en

la percepción de la calidad por el cliente; estos factores se recogen en el

cuadro siguiente, referidos a los tres intervalos de tiempo más

significativos: Antes de la compra, en la compra y después de la compra.

Los factores que se recogen en el apartado “Antes de la Compra” son los

que contribuyen a la creación de las expectativas del cliente, mientras que

los que se incluyen “En la compra” y “Después de la compra” son los que

influyen en la percepción de la calidad por parte del cliente:

Antes de la compra En la compra Después de la compra

Nombre e imagen de marca

de la empresa

Características y rendimientos Facilidades de instalación y

uso

Experiencia previa Comentarios del vendedor

Atención de las

reclamaciones, reparaciones y

garantías

Opiniones de amigos Garantías Disponibilidad de piezas de

recambio

Reputación del distribuidor Política de servicio y de Eficacia del servicio

EMPRESA MARKETING MARKETING INTERNO EXTERNO EMPLEADOS CLIENTES MARKETING INTERACTIVO


110

reparaciones

Resultados publicados de

pruebas

Programas de apoyo al

usuario Fiabilidad

Precio y rendimiento

anunciados

Precio y rendimiento ofrecidos Rendimiento comparativo

123-. Evaluación de la calidad percibida por el cliente

Para lograr evaluar la percepción de la calidad por parte del cliente, es

importante saber cuáles son sus necesidades; estas necesidades se plasmarán

en los estándares de calidad, sobre los cuales se realizarán Encuestas de

Percepción de la Calidad por los Clientes.

Pero no basta con conocer cómo valoran los clientes la calidad que reciben,

sino que hay que relacionar esta valoración con unas unidades de medida

objetivas; estas unidades se obtienen a través de las Auditorías de Calidad

Visión Cliente, en las cuales se observa el grado de cumplimiento de las

especificaciones del producto, o aspectos del mismo que deben cumplirse para

satisfacer las necesidades expresadas en los estándares.

Otra forma de evaluar la satisfacción del cliente es a través del Análisis de

Reclamaciones y Quejas; sin embargo, este método es menos representativo

que los anteriores ya que no todos los clientes insatisfechos presentan

reclamaciones, y además algunos de ellos deciden cambiar de empresa

proveedora.

124-. Requerimientos básicos de un proceso en cualquier empresa.

• El proceso estará formalizado por escrito.

• El proceso estará aprobado por quien corresponda.

• El proceso estará implantado correctamente.

• El proceso tendrá un propietario único.

• El proceso tendrá un sistema de medida asociado.

• El proceso estará sometido a control preventivo y correctivo.

• El proceso estará sometido a mejora continua.

• El proceso tendrá asociados la tecnología, información y recursos

necesarios y suficientes.


111

CUESTIONES Y RESPUESTAS RECOMENDADAS

PRESENTACIÓN Las cuestiones que se formulan a continuación, han sido seleccionadas en

base a la riqueza conceptual que aportan; el lector debería elaborar sus propias

respuestas, y después compararlas con las que figuran en el texto.

Las mayoría de las cuestiones son abiertas, y admiten múltiples respuestas

correctas; las que nosotros aportamos, son una más de las posibles respuestas

correctas.

CUESTIONES PLANTEADAS 1.- CALIDAD TOTAL Y CALIDAD

2.- CALIDAD DEL PRODUCTO / SERVICIO Y CALIDAD

3.- CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

4.- EL CONTROL DE CALIDAD COMO GENERADOR DE VALOR AÑADIDO

5.- LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Y EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD.

6.- LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD Y SUS CONSECUENCIAS.

7.- CALIDAD Y PROGRESO TÉCNICO

8.- PRODUCTO, BIEN FÍSICO Y SERVICIO.

9.- CALIDAD, EMPRESA PÚBLICA Y EMPRESA PRIVADA.

10.- CALIDAD, PRECIO Y ÉXITO COMERCIAL.

11.- CALIDAD, MEDIOAMBIENTE Y NUEVO PARADIGMA DE LA

PRODUCCIÓN

12.- LA CALIDAD ¿TÉCNICA O VALOR?.

13.- CALIDAD, EMPLEADOS Y CLIENTES.

14.- CALIDAD E INTELIGENCIA DIRECTIVA.

15.- CULTURA DE EMPRESA, CULTURA DE CALIDAD Y SU REFLEJO.

16.- SIETE RECOMENDACIONES ÚTILES PARA PROVOCAR UN CAMBIO

EN LAS ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA EMPRESA FRENTE A LA

CALIDAD.

17.- PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.

18.- TENDENCIAS ACTUALES EN CUANTO A LA CALIDAD DE LAS

RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR.

19.- FACTORES BÁSICOS DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

ACTUALES.

20.- FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO (FCE)


112

21.- DEFINICIÓN DE PROCESO EN EL ÁMBITO DE LA CALIDAD.

22.- RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Y LOS

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO.

23.- UNA METODOLOGÍA BÁSICA PARA LA DEFINICIÓN DE PROCESOS.

24.- LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN EL ÁMBITO DE LA CALIDAD.

25.- EL CICLO DE MEJORA.

26.- PASADO Y FUTURO DE LA CALIDAD EN ESPAÑA.

27.- JAPÓN: PARADIGMA DE LA CALIDAD Y ECONOMÍA PROBLEMÁTICA.

28.- ¿POR QUÉ TANTAS CERTIFICACIONES DE CALIDAD?. ALGUNOS

EJEMPLOS.

29.- GESTIÓN DE LA CALIDAD E ISO 9000

30.- RESUMEN HISTÓRICO DE LAS NORMAS ISO DE LA VERSIÓN 1994

(sin vigencia desde Diciembre de 2003).

31.- CARACTERÍSTICAS MÁS GENERALES DE LAS NORMAS ISO 9000

32.- DIFERENCIA BÁSICA ENTRE “SISTEMA DE CALIDAD” Y “CONTROL DE

CALIDAD”.

33.- DIFERENCIA BÁSICA ENTRE “GESTIÓN DE LA CALIDAD” Y

“ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD”.

34.- EL “CERO DEFECTOS” Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

35.- RECORDATORIO DE CONSECUENCIAS IMPORTANTES DE LOS

INCREMENTOS SIGNIFICATIVOS DE CALIDAD.

36.- RELACIÓN ENTRE EL COSTE UNITARIO DE UN PRODUCTO, Y EL

NÚMERO Y NIVEL DE SUS ESPECIFICACIONES.

37.- RELACIÓN ENTRE ESPECIFICACIONES Y NIVEL DEL MERCADO.

38.- RELACIÓN ENTRE EL COSTE UNITARIO DEL PRODUCTO Y EL

GRADO DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES.

39.- RECORDATORIO SOBRE LA RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y

COMPETITIVIDAD.

40.- CICLO DE MEJORA DE DEMING O CICLO DE PDCA.

41.- PRINCIPALES APORTACIONES DE UN SISTEMA DE CALIDAD.

42.- LA IDENTIDAD CALIDAD = AHORRO.

43.- MANIFESTACIONES DE LA CULTURA DE LA CALIDAD.

44.- TIPOLOGÍA GENERAL DE NORMAS.


113

45.- EXPLICAR EL PUNTO “LA CALIDAD LA DEFINEN LOS CLIENTES”, QUE

APARECEN EN TODOS LOS DECÁLOGOS DE CALIDAD. JUSTIFICAR LA

NECESIDAD DE SEGMENTAR EL MERCADO.

46.- EXPLICAR EL PUNTO “LA MARCHA DE UNA EMPRESA HACIA LA

CALIDAD TOTAL, DEBE SER LIDERADA POR LA ALTA DIRECCIÓN”, QUE

APARECE EN LOS DECÁLOGOS MÁS FRECUENTES SOBRE CALIDAD.

47.- EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN: “LA CALIDAD DEBERÍA

CONFIGURAR TODOS LOS PROCESOS Y SISTEMAS DE LA EMPRESA”.

48.- EXPLICAR LA AFIRMACIÓN SIGUIENTE, QUE SE PRESUPONE

CORRECTA .”LA CALIDAD DEBE INVOLUCRAR A TODOS LOS

INTEGRANTES DE LA EMPRESA”. HACER REFERENCIA A LOS PLANES

DE FORMACIÓN.

49.- DE TODOS LOS SISTEMAS QUE EXISTEN EN LAS EMPRESAS

LÍDERES ACTUALES, ¿CUÁLES SON LOS TRES QUE MAYOR INCIDENCIA

TIENEN EN LA GESTIÓN DE CALIDAD?.

50.- EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN, QUE SE SUPONE CIERTA:

“EXISTE UNA RELACIÓN DIRECTA Y POSITIVA, ENTRE CALIDAD Y

RENTABILIDAD DE LA EMPRESA”.

51.- EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN, QUE SE SUPONE CIERTA:

“UNA EMPRESA DEBE COMUNICAR SU CALIDAD”.

52.- INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LA COMPETITIVIDAD, EN FUNCIÓN

DE LA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

53.- ¿POR QUÉ LA CALIDAD ES DINÁMICA, Y NO ES ESTÁTICA?.

54.- RAZONAR POR QUÉ EXISTE UNA RELACIÓN DIRECTA ENTRE

CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE.

55.- ETAPAS TÍPICAS DE UN PROYECTO DE MEJORA DE PROCESOS EN

UNA GRAN EMPRESA.

56.- ¿QUÉ CORRESPONDE HACER A LOS USUARIOS DE LOS PROCESOS

DE LA EMPRESA, CUANDO SE ABORDA SU MEJORA?. PONER SEIS

EJEMPLOS DE PRINCIPIOS HABITUALES DE CALIDAD A TENER

PERMANENTEMENTE PRESENTES EN LOS PROYECTOS DE MEJORA DE

LOS PROCESOS.

57.- RELACIÓN ENTRE “PROCESO”, “PROVEEDORES” (DEL PROCESO) Y

“CLIENTES” (DEL PROCESO).


114

58.- UNA GRAN EMPRESA DESARROLLA UNA ESTRATEGIA DE MEJORA

CONTINUA POR ÁREAS, ¿CUÁL SERÍA SU CICLO DE MEJORA?.

59.- PARA EL PASO (1) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN 58

ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y

TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN, RESULTADOS A

OBTENER.




OBTENER.

PASO (2): IDENTIFICAR ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORES, CLIENTES

Y PROCESOS DEL ÁREA.




OBTENER.

PASO (3): DETERMINAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS

CLIENTES EXTERNOS DE ÁREA.

62.- PARA EL PASO (4) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN

NÚMERO 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE,

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN,

RESULTADOS A OBTENER.

PASO (4): DESCRIBIR LOS PROCESOS DEL ÁREA.





PASO (5): CENTRARSE EN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.





PASO (6): DETERMINAR LAS CAUSAS RAIZ.


115





PASO (7): DESARROLLAR LAS MEJORAS, PROBARLAS E IMPLANTARLAS.



HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTES UTILIZACIÓN,


PASO (8): MANTENER LAS MEJORAS Y POTENCIARLAS.

67.- ¿QUÉ RELACIONES SE DAN EN LA CADENA “CLIENTE – EMPRESA –

PROVEEDOR?.

68.- SIETE REQUISITOS BÁSICOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN EL

ÁMBIT0 DE LA CALIDAD.

69.- ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE “NO CALIDAD” Y “VALOR AÑADIDO?.

70.- ¿QUÉ NECESITARÁ UNA EMPRESA EFICIENTE PARA SER LIDER EN

COMPETITIVIDAD?

71.- REPRESENTAR MEDIANTE TRES CÍRCULOS: “LA CALIDAD QUE

BUSCA EL CLIENTE” (Círculo C1), “LA CALIDAD PROGRAMADA POR LA

EMPRESA” (Círculo C2), “LA CALIDAD REALIZADA POR LA EMPRESA”

(Círculo C3). (Considerar tres situaciones: Habitual, Buena, Ideal). SE LLAMA

DIAGRAMA DE LAS TRES CALIDADES.

72.- EXPRESAR EL SIGNIFICADO DE LAS ZONAS 1 A 7 QUE APARECEN

EN LA PRIMERA FIGURA DE LA RESPUESTA A LA CUESTIÓN 71

ANTERIOR.

73.- EXPRESAR EL SIGNIFICADO DE LAS ZONAS a, b, c, QUE APARECEN

EN LA SEGUNDA FIGURA DE LA RESPUESTA A LA CUESTIÓN 71

ANTERIOR.

74.- MUCHOS EXPERTOS HABLAN DE “LAS CINCO PREMISAS DE LA

CALIDAD TOTAL”: PREVENCIÓN, RESPONSABILIDAD, MEDIDA,

CONFORMIDAD Y EXCELENCIA. ¿QUÉ ÁMBITO Y ALCANCE OTORGAN A

CADA UNA DE ELLAS?.

75.- ¿QUÉ DEBERÍA HACER UNA EMPRESA QUE QUIERA IMPLANTAR UN

SISTEMA DE CALIDAD TOTAL?.


116

76.- ESTABLECER 5 ASPECTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LA

ELECCIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD A UTILIZAR POR LAS

EMPRESAS.

77.- PROPÓSITOS, CONDICIONES Y PUNTOS FOCALES DE LOS

CÍRCULOS DE CALIDAD.

78.- REQUERIMIENTOS BÁSICOS DE LA CALIDAD A LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS.

79.- APORTACIONES IMPORTANTES DE LA CALIDAD A LAS RELACIONES

CON LOS COLABORADORES.

80.- TREINTA Y DOS PREGUNTAS BÁSICAS PARA EVALUAR UN

PROCESO (A CADA PREGUNTA SE RESPONDERÁ SÍ O NO, PUDIENDO

REALIZARSE CUALESQUIERA OBSERVACIONES EN RELACIÓN CON LA

RESPUESTA).

81.- PARA CADA UNO DE LOS 7 PASOS INDICADOS EN LA PREGUNTA 32

DE LA CUESTIÓN 80 ANTERIOR, ESTABLECER: OBJETIVOS,

ACTIVIDADES CLAVE, Y HERRAMIENTAS / TÉCNICAS DE USO MÁS

FRECUENTE.

82.- ¿QUÉ OBJETIVO BÁSICO SE PERSIGUE AL ASIGNAR PROPIETARIO

A UN PROCESO?

83.- ¿QUÉ OBJETIVO BÁSICO SE PERSIGUE CON LA VALORACIÓN

PERIÓDICA DE UN PROCESO?

84.- ¿QUÉ OBJETIVO BÁSICO SE PERSIGUE CON LA SELECCIÓN

SISTEMÁTICA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA?.

85.- ¿QUÉ OBJETIVO BÁSICO PERSIGUE LA MEJORA CONTINUA DE UN

PROCESO?.

86.- ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LAS FASES (GESTIÓN, MEJORA),

LAS ETAPAS (PROPIEDAD, EVALUACIÓN, SELECCIÓN DE

OPORTUNIDADES DE MEJORA, MEJORA) Y LOS SIETE PASOS

REFERENCIADOS EN LA PREGUNTA 32 DE LA CUESTIÓN 80 ANTERIOR?.

87.- ¿CUÁL ES EL ORDEN CORRECTO DE LAS ACTIVIDADES (MANTENER

LOS RESULTADOS, IDENTIFICAR SALIDAS Y CLIENTES, DESCRIBIR EL

PROCESO REAL, SELECCIONAR EL ÁREA DE MEJORA, CENTRARSE EN

LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA, DETERMINAR LAS EXPECTATIVAS

DE LOS CLIENTES, ENSAYAR E IMPLANTAR SOLUCIONES, DETERMINAR


117

CAUSAS RAÍZ) QUE CONSTITUYEN EL CICLO DE MEJORA DE UNA

EMPRESA?.

88.- PARA CADA UNA DE LAS 8 ACTIVIDADES CONSIGNADAS EN LA

CUESTIÓN 87 ANTERIOR, INDICAR LAS TAREAS MÁS SIGNIFICATIVAS.

89.- EJEMPLO DE CIFRAS DE COSTES DE CALIDAD, QUE FUERON

PUBLICADAS AL INICIARSE EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL.

OPINIÓN DE LOS EXPERTOS DE LA ÉPOCA.

90.- ¿QUÉ ES EN CÍRCULO DE CALIDAD?.

91.- INVENTARIO HISTÓRICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS

SURGIDOS EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD.

92.- INVENTARIO HISTÓRICO DE LOS PRINCIPALES FACTORES DE

ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD.

93.- CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA, FAVORABLES

A LA IMPLANTACIÓN EXITOSA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD.

94.- ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEBE REUNIR UN

PROCEDIMIENTO EN CUANTO A: Redacción, Indicaciones y Contenido?.

95.- MANUAL DE CALIDAD: Concepto, Tipos, Características.

96.- IDENTIFICACIÓN Y CONTENIDOS DE LOS PRINCIPALES CUATRO

DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD EN EL MARCO ISO 9000, Y

RELACIONES ENTRE ELLOS.

97.- ¿QUÉ SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO ESTÁ CERTIFICADO Y CÓMO

SE LLAMA?

98.- PROCEDIMIENTO GENERAL APROXIMADO A SEGUIR POR UNA

EMPRESA PARA CERTIFICAR SU SISTEMA DE CALIDAD SEGÚN LA

NORMATIVA ISO 9000.

99.- ¿QUÉ SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA DE

SEGURIDAD?.

100.- ¿QUÉ SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA DE

CONFORMIDAD?.

101.- ¿QUÉ SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA AENOR –

MEDIOAMBIENTE?.

102.- RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y PRECIO.


118

103.- RIESGOS DE PRECIO EXCESIVAMENTE BAJO Y EXCESIVAMENTE

ALTO EN PRODUCTOS DE CALIDAD.

RESPUESTAS RECOMENDADAS 1-. CALIDAD TOTAL Y CALIDAD La expresión CALIDAD TOTAL nació para indicar que la calidad debe cubrir

todas las áreas de la empresa y todas las relaciones de la empresa con el

entorno. Actualmente se tiende a hablar simplemente de CALIDAD, evitando

adjetivos calificativos; se considera que la calidad o es total o no es calidad.

2-. CALIDAD DEL PRODUCTO / SERVICIO Y CALIDAD La expresión CALIDAD DEL PRODUCTO/SERVICIO, está siendo sustituida

por la palabra CALIDAD porque la calidad no es sólo del producto/servicio que

vende la empresa, sino que abarca a al globalidad de la empresa (funciones,

directivos, empleados, procedimientos, etc.).

3-. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD La CALIDAD EN LAS EMPRESAS MÁS COMPETITIVAS, en cualquier sector

económico y en el momento actual, se caracteriza por:

• Primacía absoluta de las necesidades, expectativas e intereses del

cliente en la toma de decisiones estratégicas.

• Consideración del cliente en términos de “buscador de satisfacción y de

valores añadidos”.

• Vigencia permanente de la identidad:

CALIDAD = SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

• Conciencia clara de la CALIDAD como elemento determinante de la

satisfacción del cliente, aunque existen otros muchos elementos que

influyen: precio, facilidades de pago, cumplimiento de compromisos

adquiridos, plazos de entrega, etc. Resaltar que todos ellos deben

considerarse como atributos relacionados con la calidad, aunque con

diferente peso en función del cliente y sus circunstancias.

• Cada empleado debe ser totalmente responsable de la calidad del

trabajo que dependa exclusivamente de él; obviamente no debería serlo

de la calidad de trabajos que dependan de otros.

• La única manera eficaz de mantener la calidad es mejorarla

continuamente.


119

• La regla básica de actuación en el ámbito de la calidad, es MEJORAR,

MEJORAR y MEJORAR.

• Todo el personal de la empresa además de ser responsable de la

calidad de su propio trabajo, es también responsable de la calidad del

trabajo de quienes dependen de él.

• La máxima autoridad de la empresa, tiene la mayor responsabilidad

respecto a la calidad; esta responsabilidad es intransferible.

• Si la máxima autoridad de la empresa, no lidera la calidad, ésta

fracasará total o parcialmente.

• Si la cultura del personal de la empresa no es propicia para el desarrollo

de la calidad, ésta fracasará total o parcialmente. En tal caso, primero se

cambiará la cultura y a continuación se implantará y desarrollará el

Sistema de Calidad.

• Para conseguir la cultura de empresa requerida para que la implantación

de un sistema de gestión de calidad tenga éxito, se utilizarán la

información, la formación y el entrenamiento para todo el personal de la

organización.

• La nueva cultura se conseguirá por convencimiento, nunca por

imposición.

4-. EL CONTROL DE CALIDAD COMO GENERADOR DE VALOR AÑADIDO Históricamente la calidad comenzó siendo CONTROL DE CALIDAD de los

productos elaborados (control de calidad a posteriori); actualmente son muchos

los que piensan que el control de calidad de los productos terminados no

aporta valor añadido alguno, porque el producto ya se ha fabricado, y

consideran el control de calidad como un despilfarro.

Su propuesta es la sustitución del control de calidad por AUDITORÍAS DE

CALIDAD, que aunque tampoco aportan valor añadido tienen dos ventajas

importantes: Son más baratas que el control de calidad; y contribuyen

decisivamente a la gestión de la calidad, y a la mejora continua.

5-. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Y EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD. La DIRECCIÓN DE LA EMPRESA LIDERARÁ la calidad, y lo hará:

• Aprobando la política de calidad.

• Aprobando la estrategia de calidad.


120

• Aprobando los planes y programas de calidad surgidos directamente de

la política y de la estrategia de calidad.

• Impulsando y controlando:

o La difusión de la política y de la estrategia de calidad.

o La implantación, desarrollo, cumplimiento y mejora continua de la

estrategia de calidad, y de los planes y programas de calidad en

que se materializa.

o Los planes estratégicos de formación.

o La evolución de la cultura de la empresa.

6-. LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD Y SUS CONSECUENCIAS. Si una empresa elige la calidad como factor estratégico fundamental

(ESTRATEGIA DE LA CALIDAD), quedará obligada a :

• Dar prioridad absoluta a la satisfacción total del cliente e involucrar en

ello a todo el personal.

• Conseguir que la calidad sea el referente básico que impregne toda la

empresa.

• Estructurar la empresa en función de la calidad.

• Asegurar que todas y cada una de las personas que forman la empresa

sean responsables de la calidad de su propio trabajo y de la calidad del

trabajo de quienes dependen directamente de ellos.

• Asegurar la incorporación de la calidad como referente básico a TODAS

las operaciones que tienen lugar dentro de la empresa y en la relaciones

empresa-entorno, con independencia de que esas operaciones afecten o

no directamente al producto y / o al cliente.

• Garantizar el nivel de calidad previsto para TODOS los proyectos a

través de la autoresponsabilidad de todos los intervinientes directa o

indirectamente en los mismos.

• Asegurar la disposición efectiva y permanente de toda la información, de

toda la formación, y de todos los recursos y medios necesarios y

suficientes a nivel de persona, puesto y organismo.

7-. CALIDAD Y PROGRESO TÉCNICO. Los avances técnicos, científicos y tecnológicos son continuos y sistemáticos, y

a través de su aplicación a los procesos de las empresas, influyen de forma


121

directa y positiva en la calidad de productos (incrementándola y

homogeneizándola), y en el valor añadido (aumentándolo).

Esas tres consecuencias del progreso técnico, determinan la ineludible

necesidad de ser incorporado a sus procesos por todas las empresas

preocupadas por la calidad.

8-. PRODUCTO, BIEN FÍSICO Y SERVICIO. Actualmente con el nombre de producto se designa tanto a los productos

físicos como a los servicios; en concreto, para una empresa que venda

servicios, éstos son su producto.

Esta tendencia mayoritaria, recogida en una nota técnica en la normativa ISO

9000, significa que en el ámbito de la calidad se utiliza la palabra “Producto”

para designar tanto a un “bien físico” (producto físico) como a un “servicio”.

9-. CALIDAD, EMPRESA PÚBLICA Y EMPRESA PRIVADA. A los efectos de la calidad las diferencias entre empresas públicas (cuyo

objetivo general es el beneficio social) y empresas privadas (cuyo objetivo

general es el beneficio económico y el beneficio social), son prácticamente

inexistentes.

10-. CALIDAD, PRECIO Y ÉXITO COMERCIAL. En la década de los 70 el precio tenía más influencia que la calidad en la

decisión de compra de los clientes; actualmente ocurre lo contrario, la calidad

tiene más peso que el precio en las decisiones de compra de los clientes.

Analizando el éxito obtenido por empresas de los diferentes sectores

económicos, se obtiene una conclusión clara: Éxito evidente de las empresas

que basaron su imagen de marca en la calidad de su producto y en la calidad

de la atención a sus clientes; fracaso de las empresas que no se preocuparon

adecuadamente de la calidad.

11-. CALIDAD, MEDIOAMBIENTE Y NUEVO PARADIGMA DE LA PRODUCCIÓN Los problemas medioambientales son cada vez más graves (contaminación del

aire, ruidos, contaminación del agua superficial y subterránea, agujero en la

capa de ozono, lluvia ácida, etc.), y la legislación ambiental es cada vez más

estricta; además, muchas materias primas son cada vez más escasas y

costosas.


122

Todo ello, ha producido un cambio en el paradigma de la producción, que

actualmente comprende dos líneas básicas: no agotar los recursos naturales

no renovables, y no contaminar la naturaleza:

NATURALEZA 12-. LA CALIDAD ¿TÉCNICA O VALOR?. Los antiguos artesanos eran los únicos responsables de la calidad de su

trabajo; la industrialización (Taylor, Ford, etc.) separó trabajo y calidad: unos

trabajaban a fuerte ritmo y otros controlaban a posteriori la calidad de su

trabajo, naciendo la técnica del control de la calidad.

Actualmente la calidad debe ser considerada simultáneamente como un valor

humano (el hombre de forma natural quiere hacer las cosas bien a la primera,

en caso contrario existirá alguna causa que habrá que descubrir y anular),

como un valor económico (la calidad reduce o anula los despilfarros), como un

valor ético (la no calidad es una estafa al consumidor, que paga por un

producto correcto), y como un valor social (la calidad genera más riqueza con

menos recursos).

Obviamente, la calidad tiene un componente técnico que habrá que aprender

(formación y expertización), pero sobre todo es un valor que deberá adquirirse

(cultura de la calidad) desde la infancia.

Materias primas

Ext

racc

ión

Com

erci

aliz

ació

n

Util

izac

ión

Ret

irada

Tran

sfor

mac

ión

B a s u r a

Basura Reciclaje Materias primas


123

13-. CALIDAD, EMPLEADOS Y CLIENTES. Los empleados hacen la calidad y la no calidad de los productos; los clientes

pagan por productos de calidad, disfrutan los productos de calidad (si

realmente tienen la calidad pagada).

14-. CALIDAD E INTELIGENCIA DIRECTIVA. Según datos de la patronal japonesa KEIDANREM, una empresa que en el

ámbito de la calidad movilice sólo la inteligencia de los directivos y no la de

todo el personal, está desperdiciando el 99% de la materia gris de la empresa.

15-. CULTURA DE EMPRESA, CULTURA DE CALIDAD Y SU REFLEJO. La cultura de empresa es el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos, valores,

etc., que se perciben en la misma; cultura de empresa e ideología que sustenta

a la empresa son equivalentes.

La cultura de la calidad es el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos,

valores, etc., que generan la búsqueda de la calidad como algo innato a todos

los empleados de la empresa; la cultura de la calidad es una parte de la cultura

de la empresa.

La cultura de la calidad de una empresa tiene su reflejo inmediato en la calidad

de sus productos (bienes físicos y / o servios), pero también se refleja en la de

vida (calidad de la sanidad, calidad de la enseñanza, etc.) pudiendo afirmarse

que directa o indirectamente todas las actividades del hombre están afectadas

por la cultura de la calidad.

16-. SIETE RECOMENDACIONES ÚTILES PARA PROVOCAR UN CAMBIO EN LAS ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA EMPRESA FRENTE A LA CALIDAD. Los resultados prácticos obtenidos en empresas de los diferentes sectores, y

en el ámbito de la calidad, consagran la eficacia de las siguientes

recomendaciones:

• Que la alta dirección lidere, impulse y controle el cambio hacia la

calidad.

• Que todo el personal participe.

• Que previamente se haya dado la información y formación necesaria a

todo el personal.

• Que la respuesta a la cuestión “¿Qué gano yo con esto?” esté clara para

los empleados (ganancia en autosatisfacción, ganancia económica,


124

ganancia en seguridad en el puesto de trabajo, ganancia en saber hacer,

ganancia en perspectivas de promoción, ganancia en fortalecimiento de

la empresa, etc.).

• Que todo el personal con mando sea un ejemplo para sus subordinados

en la consecución del cambio deseado.

• Que el cambio deseado se refleje inmediatamente en la empresa a nivel

global, en sus sistemas, en sus procedimientos, en sus relaciones con

empleados y clientes, en sus relaciones con diferentes componentes del

entorno, etc.

• El cambio de actitudes personales va siempre unido al cambio de la

cultura de la empresa; ambos cambios deben acometerse

simultáneamente.

17-. PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS: En general,

cada trabajador en su puesto de trabajo es a la vez proveedor interno de todos

aquellos puestos que reciben directamente los resultados de su trabajo, y es

cliente interno de todos aquellos puestos que le entregan resultados de su

trabajo.

Un proveedor que no pertenece a la empresa, es un proveedor externo, y un

cliente que no pertenece a la empresa es un cliente externo.

El límite de los proveedores externos directos e indirectos, son los extractores

de materias primas; el límite de los clientes externos directos e indirectos son

los consumidores y quienes procesan los residuos correspondientes al

producto consumido.

18-. TENDENCIAS ACTUALES EN CUANTO A LA CALIDAD DE LAS RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR.

• Pocos proveedores, con tendencia al proveedor único.

• Objetivos de beneficio mutuos en las relaciones entre ambos.

• Relaciones basadas en la confianza.

• Resolver los problemas que surjan bajo la óptica de que ganen ambas

partes.

19-. FACTORES BÁSICOS DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS ACTUALES.

• Productividad.


125

• Calidad.

• Precio.

• Imagen de marca.

20-. FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO (FCE) Son tanto las acciones (actividades críticas) como los resultados (resultados

críticos), que determinan en torno al 80% del éxito de una organización;

obviamente esas actividades críticas forman parte de los procesos de la

organización.

A nivel de empresa, de función, de proceso, de actividad, de tarea, de proyecto,

etc., los factores críticos son aquellos resultados que de no conseguirse,

determinarían su fracaso total o parcial.

Su ubicación debe buscarse en relación con la satisfacción total del cliente

externo e interno, y del proveedor interno y externo.

La relación que cabe esperar entre el éxito de la empresa y los factores de

éxito, es:

La consecución plena de los FCE, depende en gran medida del planteamiento

y enfoque del trabajo a desarrollar; proceder sin un plan de trabajo bien

elaborado o sin una metodología adecuada, conducirá al fracaso total o parcial.

No existe, como cabría esperar por la situación y peculiaridades de cada

empresa, una metodología a seguir que garantice el éxito, pero si existen

elementos imprescindibles que estarán incluidos en cualquier método correcto:

• Formalizar desde el principio, el ámbito y el alcance de los FCE a

determinar.

• Prevalencia del trabajo en equipo frente al trabajo individual; es

imprescindible acertar en el mix entre ambas modalidades, que

necesariamente coexistirán.

FACTORES CRÍTICOS (20%)

FACTORES RESTANTES (80%)

80% DEL ÉXITO

20% DEL ÉXITO


126

• Entre la documentación básica a analizar estarán la política de la

empresa, la estrategia de la empresa, los planes y programas que

tengan relación directa o indirecta con los FCE buscados.

• Utilización, entre otras que en cada caso se estimen pertinentes, de

técnicas que favorezcan la creatividad, la iniciativa y el trabajo en

equipo: Tormenta de ideas, diagramas causa efecto, diagrama de árbol,

principio de Pareto, etc.

• Incentivar la aportación de ideas, incluso si parecen absurdas.

• Proceder en dos etapas generales: Factores (F) y Factores Críticos del

Éxito (FCE)

• Incluir en el equipo a todos los relacionados con los FCE, tanto a los

“beneficiados” como a los “perjudicados” por la definición de los FCE.

El enfoque básico para la determinación de los FCE, es la satisfacción de

clientes y proveedores tanto internos como externos; sin embargo no debemos

olvidarnos de:

• Imagen de empresa y de producto.

• La cultura (de la empresa).

• Los RR.HH en cuanto a motivación, formación, información, retribución,

comunicación, nivel de satisfacción, clima laboral,.etc.

• Política y estrategia.

• Resultados.

• Relaciones empresa – entorno.

• Impacto e imagen social de la empresa.

• Recursos y medios.

• Liderazgo de la dirección.

Y otros que en función de la situación y características de la empresa, deban

considerarse en cada caso concreto.

F FCE [FCE ≅ 20% F]


127

21-. DEFINICIÓN DE PROCESO EN EL ÁMBITO DE LA CALIDAD. Los modelos clásicos de organización de empresa, se centraban

principalmente en las funciones, la jerarquía y las estructuras, obviando las

actividades que se realizaban en la empresa.

La implantación de la gestión de la calidad, obligó a los trabajadores a

identificar y pensar sobre sus clientes particulares tanto internos como

externos, y sobre cómo esos clientes recibían los resultados de las actividades

y procesos que se desarrollaban en la empresa. Fue imprescindible considerar

y analizar los diferentes procesos contenidos en las cadenas proveedor /

cliente, que traspasan las funciones de la empresa. Un proceso es una

actividad o un conjunto de actividades que se realizan para conseguir un

resultado concreto. Entre las características de los procesos, destacan:

• Toda la empresa en su conjunto es un macroproceso:

Sin embargo, este macroproceso es tan complejo que debe ser dividido

en múltiples procesos parciales, que constituyen el conjunto de procesos

de la empresa.

• Un procedimiento es un proceso que está consignado por escrito; al

conjunto de todos los procedimientos de una empresa se le denomina

Manual de Procedimientos, que puede ser un documento autónomo o

puede estar integrado en otro documento más amplio denominado

Manual de Organización (que contiene el organigrama y los procedimientos).

• Un proceso se puede descomponer en elementos más sencillos:

subprocesos, actividades, tareas, y operaciones. No es frecuente, salvo

en procesos productivos, pasar a mayor detalle como serían

movimientos y micromovimientos.

• Si los productos salen de los procesos, la mejora de los productos pasa

ineludiblemente por la mejora de los procesos.

• Todo proceso, siempre que sea posible, tendrá un responsable único y

global.

Proveedores Externos

Actividades de la Empresa

Clientes Externos


128

• En una empresa nadie está aislado, y es imprescindible que toda

persona posea y comprenda la definición de los procesos que le atañen.

• Las zonas más problemáticas de un proceso, y a la vez las de mayor

importancia, son las interacciones con los clientes, proveedores y

entorno; por ello, deben ser objeto prioritario de la gestión.

• En todo proceso existen unas entradas (INPUTS), unas salidas

(OUTPUTS), unos recurso que es necesario utilizar para realizar

actividades (RECURSOS), unos controles para asegurar que el proceso

se desarrolla en la forma prevista (CONTROLES).

Las consideraciones básicas sobre estos elemento, son:

• Los inputs son transformados por las actividades para crear los outputs;

básicamente son materiales e información.

• Los inputs proceden de los proveedores del proceso, y son entregados a

las personas que desarrollan las actividades del proceso.

• Los recursos son aquellos factores que no se transforman pero que son

necesarios para la transformación de los inputs en los outputs; son las

personas, las máquinas, etc.

• Los outputs son los resultados de la transformación de los inputs, y los

reciben los clientes del proceso.

• Los outputs deben asegurar la total satisfacción de los clientes; pueden

ser bienes físicos, servicios, información, etc.

• Los outputs residuales son aquellos cuya generación no busca el

proceso, pero que aparecen al ejecutarlo; debe prestarse especial

CONTROLES

INPUTS

ACTIVIDADES

OUTPUTS

RECURSOS


129

atención a los deshechos, emisiones y demás elementos relacionados

con el medio ambiente.

• Los controles son aquellos elementos internos a la empresa

(presupuestos, calendarios, etc.) o externos (legislación, estudios de

consultoría, etc.) que están asociados a la regulación del proceso.

22-. RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Y LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO: El éxito de una empresa depende de sus

productos, y estos productos son el resultado de los procesos que desarrolla la

empresa; por tanto existe una relación inmediata y directa entre los factores de

éxito de la empresa y sus procesos.

El juez del éxito de una empresa es el cliente en cuanto que comprará o no

regularmente sus productos; y por esta razón los factores de éxito y sus

relaciones con los procesos, deben ser establecidos desde la satisfacción del

cliente.

Una forma de proceder y de representar esas relaciones, muy utilizada en el

ámbito de la calidad es la siguiente:

• Relación de todos los procesos de la empresa que directa o

indirectamente influyen en las relaciones empresa / cliente. Asociar a

cada proceso sus resultados actuales y potenciales.

• Identificar, describir, valorar y priorizar los factores críticos de éxito,

desde la óptica de la satisfacción del cliente; cabe esperar que de todos

los factores de éxito que puedan identificarse tanto en los procesos de

relación directa empresa / cliente como en los procesos que le dan

soporte, más o menos el 20% serán críticos (Principio de Pareto o Ley

del 80 / 20).

• Los factores críticos serán una parte de los resultados actuales y / o

potenciales de los procesos (outputs), una parte de los inputs, una parte

de los recursos, una parte de los controles, algunas actividades, etc.

• Evaluar el rendimiento actual y potencial de cada proceso en relación

con sus factores críticos, estableciendo los diferenciales “rendimiento

real – rendimiento potencial”. El rendimiento real es el rendimiento actual

el proceso, el rendimiento potencial es el rendimiento que tendría el

proceso una vez incorporadas al mismo las mejoras posibles.


130

• Elaborar una tabla plana en cuyas filas constarán los procesos, y en

cuyas columnas constarán los factores críticos de éxito; en la

intersección fila – columna se consignará la relación entre los

correspondientes proceso y factor.

• Una forma de reflejarla mediante una escala numérica, es:

o 3 Relación fuerte; el proceso tiene una incidencia fuerte en ese

factor crítico de éxito.

o 2 Relación media; incidencia media del proceso en el factor

crítico.

o 1 Relación débil; incidencia débil del proceso en el factor crítico.

o 0 No existe relación; el proceso no tiene incidencia en el factor

crítico.

23-. UNA METODOLOGÍA BÁSICA PARA LA DEFINICIÓN DE PROCESOS. No existe, evidentemente, una metodología única para la definición de los

procesos de una empresa; cualquier persona podría establecer un método. Sin

embargo, en todos ellos existirían puntos comunes esenciales:

• Identificación y caracterización de los clientes del proceso.

• Nombre, objetivos, ámbito y alcance del proceso.

• Definición de los requerimientos de los clientes.

• Identificación y caracterización de los proveedores del proceso.

• Definición de los requerimientos de los proveedores.

• Identificación, descripción y caracterización de los inputs.

• Identificación, descripción y caracterización de los outputs.

• Identificación y caracterización de los recursos necesarios.

• Identificación y caracterización de los controles requeridos.

• Elaboración de la ficha output / cliente / requerimientos del cliente, en la

que figurarán cada output, los clientes que lo reciben y los

requerimientos de cada cliente para ese output (una ficha para cada

output).

• Elaboración de la ficha input / proveedores / requerimientos del

proveedor, en la que figuran cada input, los proveedores que lo

proporcionan y los requerimientos de cada proveedor para ese input

(una ficha para cada input).


131

• Elaboración de la ficha input / puestos / actividades, en la que para cada

input se consignarán los puestos que reciban y / o operen, ese input y

las actividades que realizan en torno a él.

• Elaboración de la ficha output / puestos / actividades, en la que para

cada output aparecerán los puestos que lo generan y las actividades que

realizan para generarlo.

• Elaboración de la tabla puestos / ocurrencias / personas en la que

aparecerán los puestos de trabajo intervinientes en el proceso, las

ocurrencias de cada puesto y las personas que ocupan las ocurrencias

de los puestos.

• Elaboración de la tabla Recursos Físicos / Actividades / Empleos, en la

que figurarán los recursos físicos requeridos por el proceso, las

actividades en que se emplean, y las características de esos empleos.

• Identificar, describir y caracterizar los controles clave (preventivos y

correctivos) que sean internos a la empresa (planes, presupuestos,

calendarios, etc.).

• Identificar, describir y caracterizar los controles clave que son esenciales

para alcanzar el éxito de la empresa (preventivos y correctivos) que

sean externos a la empresa (legislación, asesoramiento, etc.).

24-. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN EL ÁMBITO DE LA CALIDAD. Son los resultados que la empresa ha establecido que deben obtenerse en

relación a la calidad; sus características más sobresalientes, son:

• Difíciles pero alcanzables.

• Cuantificados, siempre que sea posible.

• Fechados (fecha de comienzo de obtención y fecha de finalización de

obtención).

• Con responsable único permanente.

• Con recursos / medios necesarios y suficientes.

• Con factores de éxito asociados, también llamados indicadores clave (*).

• Con escalas de gravedad de las desviaciones.

• Con controles preventivos y correctivos sistemáticos y permanentes.

• Con medidas preventivas predefinidas para la corrección de las

desviaciones en tiempo y forma.


132

• Con compromisos claros de todo el personal de la empresa, respecto a

su consecución.

• Con un sistema de medida asociado, conocido y aceptado. (**).

(*) Los indicadores muestran si se ha conseguido o no los objetivos. Siempre

que sea posible, son medidas puras, precisas e indiscutibles; cuando esto no

sea posible, los indicadores serán más subjetivos y estarán menos definidos.

Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos.

(**) Las medidas son un medio para calcular los indicadores. Las medidas

pueden ser cualitativas y cuantitativas.

25-. EL CICLO DE MEJORA. La mejora de la calidad en las empresas no se puede llevar a efecto de forma

improvisada, requiere un marco planificado y estructurado.

Un marco muy utilizado, y que está avalado por éxito en numerosas empresas,

es el ciclo de mejora, que está constituido por tres grandes fases, cada una de

las cuales comprende varias subfases:

FASE 1: DEFINIR: Está constituida por las cinco subfases siguientes.

Justificación y antecedentes: Se comenzará justificando la necesidad de la

mejora a llevar a cabo, y la descripción de la misma; así mismo constarán

todos los antecedentes que sirvan para contextualizar dicha mejora.

Un proceso u otro elemento cualquiera, puede ser elegido para mejorarlo, por

muchas razones: genera problemas, posee un gran potencial de mejora, es

estratégico para la empresa, tiene fuerte impacto en la calidad del producto y/o

en la satisfacción del cliente, etc.

Ámbito, alcance y objetivos de la mejora: Es imprescindible establecer y

formalizar el ámbito de mejora, el alcance y los resultados concretos a

Fase 1: Definir • Justificación y

antecedentes. • Ámbito, alcance

y objetivos de la mejora.

• Equipo de mejora y recursos.

• Centrarse en los procesos.

• Plan de trabajo.

Fase 2: Analizar • Medir. • Identificar

oportunidades de mejorar.

• Establecer prioridades.

Fase 3: Mejorar • Generar alternativas. • Seleccionar. • Diseñar y planificar. • Implantar y ejecutar. • Analizar resultados. • Comunicar resultados.


133

conseguir; siendo recomendable el acuerdo de todas las partes afectadas y/o

implicadas en la mejora.

Los objetivos de mejora a alcanzar deben ser definidos con la máxima

precisión posible, y a nivel de resultados alcanzables con las actividades que

realizará el equipo de mejora; así mismo constará expresamente el sistema de

medida a utilizar, y los criterios a emplear para juzgar si la mejora fue o no

conseguida.

Periódicamente se controlarán el ámbito, el alcance y los objetivos procediendo

a su ajuste si fuera necesario.

Equipo de mejora y recursos: La mejora será llevada a cabo por una o varias

personas, que constituyen el “equipo de mejora”. El equipo de mejora será el

necesario y suficiente, y se le asignarán los recursos requeridos para que

desarrolle su labor. Aspectos importantes en cuanto al equipo y a los recursos,

son:

• Equipo preferiblemente multidisciplinar y representativo de todas las

partes interesadas en la mejora.

• En el caso de que el ámbito de la mejora sea un proceso, las partes

interesadas serán: el responsable del proceso, los clientes del proceso,

los proveedores del proceso, los intervinientes en el proceso, los

responsables del control y del mantenimiento del proceso.

• La realidad ha demostrado que equipos de más de 10 personas pueden

tener problemas de funcionamiento.

• Debe garantizarse que todos los integrantes del equipo tienen las

competencias (conocimientos y habilidades) requeridas; en caso

contrario, y con carácter previo, se les proporcionará la formación y

entrenamiento necesario.

• Es aconsejable una normativa de funcionamiento del equipo, que se

difundirá a todos sus integrantes.

Centrarse en los procesos: Las mejoras más sustanciales se consiguen en

los procesos críticos de la empresa; por eso el ámbito más habitual de mejora

es un proceso, un conjunto de procesos o actividades concretas de uno o

varios procesos.


134

La mejora debe buscarse en los elementos del proceso, no en las personas

intervinientes en él; evidentemente la formación y entrenamiento del personal

interviniente en el proceso serán también objeto de mejora.

No es posible mejorar un proceso, si previamente no se ha comprendido

totalmente su razón de ser, los objetivos que persigue, su rendimiento real y su

rendimiento potencial.

Plan de trabajo: Ninguna mejora debería abordarse si no se ha elaborado un

plan de trabajo, que tendrá el máximo nivel de detalle permitido por el ámbito,

el alcance y los objetivos de la mejora.

FASE 2: ANALIZAR: Está constituida por las tres subfases siguientes.

Medir: Es necesario identificar lo que debe medirse, las razones por las que

debe medirse, y los empleos que se harán de las medidas que se obtengan.

Para cada medida identificada se establecerán su importancia y grado de

dificultad para obtenerla; el esfuerzo principal del equipo se centra en lo que es

más importante medir, no en lo que es más fácil medir (deben consignarse

aquellas medidas cuantitativas y/o cualitativas, que serían necesarias pero que

no pueden efectuarse, haciendo constar las correspondientes razones).

Otros aspectos que no deben olvidarse son: Hecho que genera la medida,

lugar de la medida, instante de la medida, periodo de la validez de la medida,

sistema de medida, etc.

Identificar oportunidades de mejora: Todo problema real o potencial es una

oportunidad de mejora; los controles correctivos están orientados a los

problemas reales, los controles preventivos están orientados a los problemas

potenciales.

Las empresas actuales están centrando la mejora en dos ámbitos prioritarios:

La generación de más valor añadido para el cliente, y la búsqueda de nuevas

oportunidades de negocio.

Las oportunidades de mejora, pueden ser de dos tipos: muchas oportunidades

de pequeña mejora, pocas oportunidades de mejora drástica (saltos de

mejora).

Establecer prioridades: Los recursos de una empresa son limitados, y por eso

no puede abordar todas las mejoras posibles identificadas; es necesario

establecer unos criterios de prioridad, priorizar las mejoras en base a esos


135

criterios, y abordarlas en orden de mayor a menor prioridad, fijando

explícitamente aquellas que se van a abordar.

En el fondo la priorización busca maximizar el beneficio, minimizando el

esfuerzo.

FASE 3: MEJORAR: Está constituida por las seis subfases siguientes.

Generar alternativas: Se trata de aplicar la creatividad de los miembros del

equipo a cada oportunidad de mejora a abordar, para fomentar el máximo de

ideas en cuanto a la forma de materializar en la práctica las oportunidades de

mejora.

No sólo no deben rechazarse, sino que deben fomentarse las ideas

divergentes, e incluso las aparentemente quiméricas.

Las alternativas darán origen, una vez valoradas, a las estrategias de mejora a

desarrollar y que en general serán un mix de estrategias de mejora preventivas,

correctivas y de potenciación (las dos primeras están ligadas a problemas

potenciales y reales, la tercera está ligada a incrementos de productividad,

calidad, etc.).

La prevención y la potenciación son inversiones en mejora, la corrección es el

precio de un fracaso. Históricamente, las empresas han ido mejorando a

remolque de los problemas que sufrían (mejora correctiva), posteriormente se

centraron en prevenir los problemas para evitar que se materializaran (mejora

preventiva), y actualmente se están centrando en la mejora de los procesos

que no tienen problemas reales ni potenciales (mejora de potenciación)

buscando mejoras drásticas donde sea (no sólo en la tecnología, también en

las circunstancias políticas, sociales, económicas, etc.) y a este enfoque se le

llama nueva gestión.

Es posible que el equipo empiece por abordar un problema, y en el desarrollo

de la mejora vea una clara oportunidad para la "Nueva Gestión".

Seleccionar: Una vez finalizada la generación de alternativas de mejora, se

analizarán y se seleccionarán las que se llevarán a efecto; quizás algunas

ideas sean a todas luces impracticables, pero cuidado con el “pensamiento de

grupo” y los paradigmas. Otras podrían contener conceptos o temas

interesantes.

Al final de esta subfase, el equipo habrá hecho una preselección de mejoras

prácticas posibles que están listas para ser consideradas en detalle.


136

Diseñar y planificar: Las alternativas de mejora elegidas, se diseñarán con

mayor detalle y a continuación se elaboran los planes y programas para la

ejecución práctica de la mejora.

Implantar y ejecutar: La ejecución de los planes y programas de mejora se

materializará en la consecución de la mejora.

Analizar resultados: Una vez implantada la mejora, y transcurrido el tiempo

que requiere la aparición de sus resultados, se procederá a su medida y

análisis, al objeto de determinar si se han conseguido o no los objetivos

previstos.

Así mismo, se procederá a la corrección de los errores, defectos y carencias

detectados en la medida implantada; por supuesto se procederá también a la

potenciación de la mejora en todo lo que sea posible.

Comunicar los resultados del trabajo: Los resultados prácticos obtenidos, se

difundirán a todos los interesados directa o indirectamente en la mejora.

26-. PASADO Y FUTURO DE LA CALIDAD EN ESPAÑA. El pasado más reciente de la calidad en España tuvo las siguientes

características:

• La calidad entendida como modelo de gestión, se inicia en los años 70

introduciendo de forma significativa el control de Calidad en las

empresas de producción de carácter fabril.

• El producto se ajustaba en general, a la calidad que demandaba el

usuario pero era difícil conseguir una uniformidad en la producción; fue

necesario, por exigencias externas e internas, introducir el “control de

Calidad” sobre la producción terminada.

Se crean entonces los departamentos de control de Calidad para

verificar que el producto “cumplía” con las “especificaciones de los

clientes”, aparecen los ensayos no destructivos (END) para comprobar

que los materiales tenían la integridad requerida, etc.

Este control de producto terminado lleva consigo la existencia de

muchas reparaciones provocadas por fallos de proceso que no eran

localizadas hasta que el producto final ya estaba terminado.

• La iniciación de la construcción de las centrales nucleares de segunda

generación hizo cambiar la filosofía de la Calidad, que manteniendo el


137

control de Calidad, introducía como modelo la garantía de Calidad: se

buscaba prevenir el fallo y evitar que el producto final fuera rechazado.

En éste periodo las reuniones de lanzamiento de fabricación entre

cliente y proveedor eran frecuentes, así como la creación de los

programas de puntos de inspección (PPI’s) e inspecciones de terceras

partes independientes.

Fue la etapa de los primeros manuales de Calidad, procedimientos

describiendo procesos y controles, calibraciones de equipos, evaluación

de proveedores, etc., que llegaron hasta los años 90.

Se extendió entonces desde la industria nuclear hacia la industria del

automóvil, de la defensa, de la industria química, etc.

• La década de los 90, en España, se caracteriza por la Calidad

“demostrada”. La Unión Europea, el libre mercado y las corrientes

europeas de la certificación, utilizando la normativa ISO 9000, hacen que

las empresas españolas (inicialmente las fabriles y posteriormente las de

servicios), se incorporen a este movimiento.

• Aunque la certificación se inició con las grandes empresas del país, el

ser a la vez los principales compradores de material y servicio hizo que

dicho movimiento fuera en cascada pasando al principio a los principales

suministradores y generalizándose después a todo el tejido empresarial,

y especialmente en los últimos años al sector servicios.

• Merece especial mención en esta época la labor iniciada por RELE (Red

de Laboratorios Españoles) y culminada en el año 1996 con la emisión

del R.D. 2200/1995 del Ministerio de Industria creando la infraestructura

de la Calidad en España y por lo tanto el nacimiento de ENAC, Entidad

Nacional de Acreditación.

El momento actual y el futuro inmediato, se caracterizarán porque:

• Hasta ahora el factor principal de la Calidad siempre ha sido el cliente,

satisfacer sus necesidades, entregarle productos conformes, etc.

• El gran reto para el futuro de la Calidad está en el papel de la sociedad,

del consumidor final, como cliente: es el consumidor y la sociedad, el

destinatario final de todos los productos o servicios.


138

Debido a ello se han iniciado los movimientos hacia el medio ambiente,

la seguridad en el trabajo, la responsabilidad social, la seguridad en el

mar, etc.

A la vez, aquellas primeras empresas certificadas según las normas ISO

9000, están buscando el progreso a través de la mejora continua y han

iniciado la andadura de los modelos de excelencia a través de la Calidad

Total, EFQM, TQM, etc.

• La Calidad se está convirtiendo en cultura: hacer las cosas bien y

proporcionar al consumidor aquello que demanda para satisfacer sus

necesidades.

Ya no basta producir elementos de consumo eficaces y fiables, sino que

además es necesario demostrar a nuestros clientes que la Calidad de

nuestros productos y servicios ha sido comprobada por una entidad

independiente, capaz de verificar que aquello que hemos dicho que

hacemos, realmente lo hacemos, y por tanto se obtiene la confianza

deseada.

• El futuro está en la Calidad percibida por el consumidor final en su vida

diaria: la Calidad demostrada de los años 90 va a tomar forma en otros

modelos de certificación que demuestren que estamos cuidando nuestro

futuro y el de nuestros vecinos, protegiendo nuestros parques, jardines,

bosques, ciudades, etc., y evitando la explotación de aquellos que no

participan del bienestar de Occidente.

27-. JAPÓN: PARADIGMA DE LA CALIDAD Y ECONOMÍA PROBLEMÁTICA. Con el tercer mayor PIB del mundo, Japón sufre, sin embargo, una economía

enferma. En 1997 comenzó a experimentar crecimientos económicos negativos

y recesión que continuaron en los años siguientes.

Compañía tras compañía en Japón se dirigieron hacia la exportación como

recurso para mantener los beneficios frente a una demanda doméstica que

estaba estancada o en declive.

Cada compañía japonesa de automóviles, por ejemplo, experimentó

dificultades en las ventas domésticas, y todas las empresas del sector

respondieron centrándose más en las exportaciones.


139

28-. ¿POR QUÉ TANTAS CERTIFICACIONES DE CALIDAD?. ALGUNOS EJEMPLOS. La necesidad de las empresas de conseguir que el consumidor final perciba la

calidad en su vida diaria y en su entorno, ha determinado el nacimiento de más

y más certificaciones; algunas de las más significativas, además de la ISO

9000 del Sistema de Calidad de la Empresa, son:

• Certificación de Servicios y Productos. Orientada a garantizar la

Calidad del Producto o Servicio que recibe el consumidor o usuario.

Se controla el cumplimiento de especificaciones de producto o servicio

que se han seleccionado teniendo en cuenta las expectativas de los

consumidores, las normas higiénico – sanitarias, los reglamentos

aplicables, etc.

Es especialmente necesario en el campo de los servicios, porque un

servicio es intangible, se produce en el momento de su consumo y

genera altísima retención de clientes cuando la Calidad está en línea con

sus expectativas.

Se articula dentro de la infraestructura nacional de la Calidad: los

organismos de Certificación de Servicios y Productos deben estar

acreditados por ENAC.

• Certificación Medioambiental ISO 14000. La Certificación

Medioambiental ISO 14000 está orientada a asegurar la efectividad del

Sistema de Gestión medioambiental implantado, para proteger el medio

ambiente y lograr mejores prácticas medioambientales.

En estos sistemas se identifican los puntos clave que las empresas

tienen en relación al medioambiente, así como la legislación

medioambiental que les es aplicable, de forma que se asegure la

consecución de objetivos medioambientales que se hayan establecido,

como pueden ser: la reducción del consumo de materias primas, de

energía, de residuos producidos o de las molestias al entorno.

Con este sistema se logra una mejora medioambiental sostenida de los

procesos industriales, una mentalización del personal de la empresa y

unas mejores relaciones con la comunidad.

• Certificación Social SA 8000. La Norma SA 8000 tiene por objeto

establecer los criterios de certificación de aquellas empresas que


140

quieren acreditar que sus productos han sido realizados en condiciones

laborales similares a las del país desarrollado donde dichos bienes de

consumo van a ser consumidos.

Todos sabemos, o hemos oído hablar, de algunos productos de

consumo en occidente que han sido elaborados por mano de obra infantil

o con trabajadores con situación de trabajo muy alejadas de nuestras

condiciones laborales.

La Norma SA 8000, antes de su aprobación fue difundida a ONGs,

sindicatos, centrales de compra y entidades de certificación, SGS ICS

tuvo una parte muy activa en el desarrollo de la misma. SGS ICS ha sido

la primera entidad certificadora acreditada por el CEPAA (Council on

Economic Priorities Accreditation Agency) a escala mundial para

certificar de acuerdo con la norma SA 8000.

• Certificación ISM para comercio marítimo. A raíz de accidentes

pasados de barcos, que han causado un número importante de víctimas

(Scandinavian Star) o daños muy importantes al medio ambiente (Exxon

Valdez, Herald of Free Enterprise, etc.) se desarrolló el Código sobre la

Operación Segura de Barcos y la Prevención de la Contaminación.

Este Código es de obligado cumplimiento para: barcos de pasajeros,

petroleros, barcos de transporte de productos químicos, de gas o

cargueros. La Certificación ISM (International Safety Management)

asegura un correcto cumpliminento del Código sobre la Operación de

Seguros de Barcos y la Prevención de la Contaminación para la

compañía y para el barco al que se emite.

• Certificación Green Globe. La Certificación Green Globe nació como

una certificación medioambiental específica en el sector de turismo que

asegura que el Sistema de Gestión cumple los requisitos de la Agenda

21, programa de acciones adoptado por 182 gobiernos en la

Conferencia de Naciones Unidas para el medio Ambiente y el desarrollo,

desde junio de 1992.

Entre las acciones de este programa están: la reducción de residuos, la

reutilización, el reciclado, la reducción de consumo energético, la gestión

de los recursos hidráulicos y de las aguas residuales, una política

ambiental sensible, y un desarrollo social y cultural.


141

• Healthmark. Es otra certificación de ámbito muy concreto, esta vez

delimitada a las empresas que suministran productos o dan servicios

relacionados con la salud.

También está basada en ISO 9000. Healthmark es el primer método

reconocido, formal e internacionalmente, de garantía de Calidad que une

a los profesionales de la salud y a quienes dan servicio: los pacientes.

• Certificación Forestal. Además de la certificación ISO 14000

Medioambiental, para la industria forestal en particular existen los

Principios y Criterios FSC (Forest Stewardship Council) reconocidos

internacionalmente como de buena gestión forestal y que aseguran un

correcto uso de los bosques, evitando su degradación y la deforestación.

Los fabricantes de bienes que usen como materia prima la madera de

estos bosques están autorizados al empleo de esta certificaión.

29-. GESTIÓN DE LA CALIDAD E ISO 9000 Cualquier actividad relacionada con el aseguramiento de la calidad en las

empresas tuvo como marco de referencia la normativa ISO 9000, aprobada y

publicada por primera vez en 1987. Las normas ISO 9000, son normas

internacionales que han ido adoptando los diferentes países, entre ellos

España.

Esta normativa tuvo sus antecedentes en las normas que, desde los años 50,

se han venido utilizando en los campos militar y nuclear con el objetivo

fundamental de asegurar la calidad de los productos fabricados por las

empresas suministradoras de los sectores mencionados.

La publicación de la normativa ISO 9000 coincidió con un auge internacional

sobre la importancia de la calidad como factor estratégico, la necesidad de

normalizar los conceptos de calidad y la adopción de sistemas de certificación,

especialmente en el ámbito de la comunidad Europea.

Las normas ISO se van actualizando periódicamente para recoger las nuevas

exigencias relativas a la calidad y provenientes de los consumidores y usuarios.

Estas actualizaciones, que en la práctica vienen produciéndose cada 6 ó 7

años, dan lugar a las nuevas versiones de las normas que sustituyen a las

anteriores. El nombre de la versión figura en el nombre de la propia norma.


142

30-. RESUMEN HISTÓRICO DE LAS NORMAS ISO DE LA VERSIÓN 1994 (sin vigencia desde Diciembre de 2003). En la década de los años 80, se empieza a considerar la calidad como un

importante factor estratégico dentro de la gestión empresarial. Por este motivo,

comienza el auge de la implantación de sistemas de gestión de calidad en las

empresas.

El sistema de calidad es el conjunto de la estructura, la organización, las

responsabilidades, los procesos, procedimientos y recursos para poner en

marcha la Política de Calidad.

En la década de los 90, la gran mayoría de sistemas de calidad certificados que

existían en las empresas se basaban en las normas de aseguramiento externo

de la calidad ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 de la versión de 1994, que

exigían que existan métodos de aseguramiento de la calidad en los siguientes

aspectos de la empresa:

• Política de Calidad

• Revisión del contrato

• Control del diseño

• Control de la documentación

• Evaluación de suministradores

• Control de procesos

• Calibración de instrumentos de medida y ensayo

• Control de elementos no conformes

• Gestión de acciones correctoras

• Almacenamiento, embalaje y transporte

• Auditorías

• Formación y adiestramiento

• Etc.

La norma ISO 9004 de la versión 1994, ya orientaba a la gestión interna de la

calidad, y consideraba además otros aspectos como son: los costes relativos a

la calidad, la motivación de todo el personal de la empresa, la seguridad, la

responsabilidad legal derivada del producto y la utilización de herramientas

estadísticas en todas las actividades de la empresa.


143

31-. CARACTERÍSTICAS MAS GENERALES DE LAS NORMAS ISO 9000. Entre sus múltiples características destacan las siguientes:

• Están cada día más enfocadas a los procesos, porque los procesos son

el corazón del sistema de calidad de una empresa.

• Están basadas en un enfoque a procesos en línea con los principios

rectores de gestión de la Calidad. Este enfoque contempla la necesidad

de considerar especialmente los procesos que son desarrollados por

una organización, y que afectan a la calidad de sus productos o

servicios.

• Además de centrarse mucho en los procesos aportan y/o acentúan otras

ventajas importantes para las empresas:

o Aplicabilidad para todos los sectores de actividad con

independencia del tamaño de la empresa.

o Simplifican su utilización, tienen un lenguaje claro y facilitan su

comprensión por todos los trabajadores.

o Enlazan el sistema de gestión de la Calidad con los procesos de

la organización.

o Progresión escalonada hacia la excelencia de la organización.

o Mayor orientación hacia la mejora continua y hacia la satisfacción

del cliente.

o Se inspiran en los “Principios para la Gestión de la Calidad”, en

los términos en que dichos principios fueron definidos por el TC

176/SC2/WG15 de ISO en el documento ISO/TC 176//SC 2/N

376. Uno de dichos principios, el Principio nº 4 es el “Enfoque por

Procesos”.

o Tal como dicho documento indica: “Un resultado deseado se

alcanza de una manera más eficiente cuando las actividades y

recursos relacionados se gestionan como procesos”.

o Los beneficios de dicho enfoque son numerosos: resultados

predecibles, mejor utilización de los recursos, menores costes,

posibilidad de establecer objetivos más ambiciosos, prevención

de errores, asignar personal más capacitado para los procesos y

adaptado a las necesidades de la empresa.


144

o La normativa anima a la adopción de la gestión por procesos,

como medio para la rápida identificación y gestión de las

oportunidades de mejora.

o Compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como ISO

14000 (Sistemas de Gestión Medioambiental) y normativa

correspondiente a I+D+i (Investigación, Desarrollo e innovación).

• Por último resaltar que los procesos, el cliente y la mejora continua son

los tres temas clave en la normativa ISO 9000.

32-. DIFERENCIA BÁSICA ENTRE “SISTEMA DE CALIDAD” Y “CONTROL DE CALIDAD”.

• El Sistema de Calidad de una empresa, tiene como objetivo último

garantizar que se ponen todos los medios necesarios y suficientes para

hacer las cosas como se habían previsto.

• El Control de Calidad tiene como objetivo último comprobar si las cosas

ya hechas, se hicieron bien.

33-. DIFERENCIA BÁSICA ENTRE “GESTIÓN DE LA CALIDAD” Y “ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD”.

• El Aseguramiento de la Calidad tiene como objetivo último el

cumplimiento de las especificaciones, y su enfoque es hacia el interior

de la empresa.

• La Gestión de la Calidad tiene como objetivo último evidenciar a los

clientes que el sistema de calidad garantiza la satisfacción de sus

necesidades y expectativas; está enfocado hacia el cliente, y por tanto

hacia el exterior de la empresa.

34-. EL “CERO DEFECTOS” Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Uno de los paradigmas de la calidad es la materialización práctica simultánea

de la satisfacción total del cliente y del cero defectos.

35-. RECORDATORIO DE CONSECUENCIAS IMPORTANTES DE LOS INCREMENTOS SIGNIFICATIVOS DE CALIDAD.

• Reducir errores, reprocesos y desechos.

• Reducir costes operativos.

• Acortar tiempos de proceso.

• Aumentar rendimientos y capacidad.

• Mejorar los plazos de entrega.

• Acortar tiempos de desarrollo de nuevos productos, métodos, etc.


145

• Aumentar la satisfacción del Cliente.

• Obtener productos / servicios más vendibles y ser más competitivos.

• Incrementar la participación en el mercado.

• Vender a mejor precio.

• Aumentar la fidelidad de los Clientes.

• Permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad más seguros.

• Mejorar la imagen de la Empresa y del producto.

36-. RELACIÓN ENTRE EL COSTE UNITARIO DE UN PRODUCTO, Y EL NÚMERO Y NIVEL DE SUS ESPECIFICACIONES: Obviamente cuantas más y más completas sean las especificaciones de un producto, mayor será su coste unitario. Coste unitario

El Coste Unitario de un producto, aumenta cuando las especificaciones crecen en número y/o en nivel.

Especificaciones

37-. RELACIÓN ENTRE ESPECIFICACIONES Y NIVEL DEL MERCADO.

Especificaciones

El número y nivel de las especificaciones aumenta con el nivel de exigencia del mercado.

Nivel del Mercado

38-. RELACIÓN ENTRE EL COSTE UNITARIO DEL PRODUCTO Y EL GRADO DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES.

Coste Unitario

El coste Unitario del producto decrece con el grado de conformidad con las especificaciones.

Conformidad con las especificaciones


146

39-. RECORDATORIO SOBRE LA RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD. Si no existe el grado de calidad requerido, no habrá competitividad; si no existe

la productividad requerida, no habrá competitividad; si el precio es excesivo

para el mercado, no habrá competitividad, etc.

Por tanto, la competitividad de una empresa es el resultado de la conjunción de

diferentes factores (con distinto peso según el mercado); uno de los más

importantes (en muchos mercados y sectores, el más importante), es la

calidad.

40-. CICLO DE MEJORA DE DEMING O CICLO PDCA. Se aplica preferentemente a la mejora de áreas y a la resolución de problemas

operativos de la empresa, persiguiendo como valores añadidos oportunidades

de perfeccionamiento o de adquisición de experiencias; su esquema es:

Primera fase: PLANIFICAR (P).

• Definir con máxima precisión los temas, objetivos, límites y contenidos

del área que se desea mejorar.

• Verificar los motivos que han determinado su elección.

• Establecer las prioridades de los objetivos a alcanzar.

• Analizar los hechos para determinar las causas del estado actual que se

pretende mejorar.

• Decidir las acciones a realizar para conseguir los objetivos previstos.

• Establecer y asegurar los recursos necesarios (la formación necesaria,

sería uno de ellos).

PLANIFICAR

H A C E R

VERIFICAR

APLICAR

• La voz del cliente. • La voz del proceso. • Los métodos del trabajo. • Los recursos. • El tiempo.


147

• Elaborar el plan de Acción.

Segunda Fase: EJECUTAR LO QUE SE HA PLANIFICADO (DO, D).

• Ejecutar el Plan de Acción establecido, y controlar su ejecución.

Tercera Fase: VERIFICAR LOS RESULTADOS CONSEGUIDOS EN RELACIÓN CON LOS PLANIFICADOS (CHECK, C).

• Comparar los resultados obtenidos con los previstos.

• Medir la eficacia de las soluciones implantadas.

Cuarta Fase: APLICAR LAS LECCIONES APRENDIDAS (A).

• Si los resultados obtenidos corresponden a los previstos:

o Establecer nuevas formas de trabajo.

o Estandarizar las acciones correctivas.

o Extender las nuevas modalidades a todos los empleados

mediante la formación y el entrenamiento.

o Identificar problemas colaterales que hayan surgido, iniciando un

nuevo ciclo PDCA si fuera necesario.

• Si los resultados obtenidos no son los esperados:

o Repetir el ciclo PDCA sobre el mismo ámbito o un ámbito mayor.

41-. PRINCIPALES APORTACIONES DE UN SISTEMA DE CALIDAD.

• Define criterios.

• Define métodos.

• Contiene los procedimientos operativos.

• Unificar la forma de trabajar.

• Garantiza siempre el mismo resultado, con lo que la calidad final del

producto queda asegurada.

42-. LA IDENTIDAD CALIDAD = AHORRO.

• Todas las empresas realizan una cantidad de trabajo que no es

vendible, que genera gastos y sobre el que hay que actuar para reducirla

al mínimo posible. Ese trabajo se denomina coloquialmente “fábrica de

chatarra”.

VERTEDERO FACTORÍA MERCADO

CHATARRA PRODUCTOS


148

• El sistema de Calidad, mejora los resultados de la empresa porque

ayuda a mejorar o a aumentar la producción y reduce los gastos por No

Conformidades; todo ello mejora la rentabilidad de la empresa.

• Aunque la Calidad produce ahorro, el esfuerzo principal irá dirigido a

materializar las posibilidades de mejora que ofrece; en paralelo y de

forma colateral se obtendrán simultáneamente todos los ahorros que

permite.

43-. MANIFESTACIONES DE LA CULTURA DE LA CALIDAD.

• Obsesión por el cliente (en toda la empresa).

• Mejora continua y sistemática (en toda la empresa).

• Medir, no estimar.

• “No” a las inspecciones masivas.

• Difusión y formación continua a todos los empleados.

• No hay miedo a la iniciativa.

• Se reconoce e incentiva la creatividad.

• No hay barreras entre departamentos.

• Predominio del trabajo en equipo multidisciplinar.

• Obsesión por la prevención.

• Obsesión por el cero defectos.

• Máxima autorresponsabilidad a todos niveles.

• Máxima delegación a todos los niveles.

• Prevalencia del control por excepción.

• Búsqueda continua de métodos modernos de gestión y de trabajo.

• Etc.

44-. TIPOLOGÍA GENERAL DE NORMAS.

• ORGANIZATIVAS. Acordadas por los departamentos internos de una

organización.

• INDUSTRIALES. Desarrolladas por asociaciones técnico – comerciales

para su sector de actividad.

• GUBERNAMENTALES. Generadas por departamentos de los gobiernos.

• MULTISECTORIALES. Desarrolladas por sectores que tienen un interés

común: ACMA, OTAN, ASME, etc.

• NACIONALES. Acordadas por o para sectores afectados de un país.


149

• MULTINACIONALES. Desarrolladas por grupos de países con intereses

comunes.

• INTERNACIONALES. Adoptadas por representantes de distintas

organizaciones nacionales.

45-. EXPLICAR EL PUNTO “LA CALIDAD LA DEFINEN LOS CLIENTES”, QUE APARECEN EN TODOS LOS DECÁLOGOS DE CALIDAD. JUSTIFICAR LA NECESIDAD DE SEGMENTAR EL MERCADO. Una empresa debe preguntarse en todo momento “¿por qué motivos debe

elegirnos a nosotros?”. En un mercado cada día más competitivo, quienes

determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus necesidades

son los clientes y no los departamentos de producción, de control de calidad, o

de servicio al cliente.

En las empresas actuales, el diseño, desarrollo y nivel de servicio de un

producto no pueden realizarse sin un claro entendimiento y conocimiento de las

necesidades, preferencias, valores, percepciones y criterios de compra de los

clientes.

Por otra parte, es evidente que intentar satisfacer a todos los clientes de un

mercado – que suelen tener expectativas muy diversas en cuanto al significado

de la calidad - no permitirá establecer una posición de liderazgo en ninguno de

ellos.

Por eso, una vez identificados los factores de calidad en los que la empresa

tiene claras ventajas competitivas, se deben diseñar estrategias de

segmentación que permitan explotar aquellos nichos del mercado en los cuales

dichos elementos de calidad constituyen factores críticos de éxito.

46-. EXPLICAR EL PUNTO “LA MARCHA DE UNA EMPRESA HACIA LA

CALIDAD TOTAL, DEBE SER LIDERADA POR LA ALTA DIRECCIÓN”, QUE APARECE EN LOS DECÁLOGOS MÁS FRECUENTES SOBRE CALIDAD. El liderazgo de la calidad no se delega, se practica; en una cultura empresarial

fundamentada en la calidad y la excelencia, los directivos deben liderar

activamente la búsqueda y definición de esos valores.

La visión de la situación de la empresa en el futuro, debe provenir de los líderes

de la empresa, que serán los motores que impulsen su desarrollo y

crecimiento.


150

La visión y la estrategia de la calidad debe ser compartida por la organización;

para ello, un estilo de gestión participativo, que favorezca el consenso en la

toma de decisiones, contribuirá a que todos los directivos actúen de forma

consistente y unívoca hacia el objetivo común de satisfacer totalmente las

necesidades de los clientes, y hacerlo mejor que ninguna otra empresa.

La práctica diaria de lo que se predica será la prueba inequívoca de la

importancia, seriedad y alcance de los objetivos perseguidos.

47-. EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN: “LA CALIDAD DEBERÍA CONFIGURAR TODOS LOS PROCESOS Y SISTEMAS DE LA EMPRESA”. En una empresa cuya cultura es la calidad y excelencia en el servicio al cliente,

todos los sistemas y procesos:

• Sistemas de información

• Políticas de remuneración e incentivos

• Normas y procedimientos operativos

• Sistemas de medición del desempeño

• Etc.

deben diseñarse y desarrollarse para convertir esos valores culturales en

realidad.

Cuando una empresa olvida que su razón de ser es satisfacer a sus clientes, y

no evalúa todas sus actividades desde la perspectiva de los clientes, corre el

riesgo de implantar sistemas incompatibles con la calidad requerida por los

clientes, y de que éstos se pasen a la competencia.

48-. EXPLICAR LA AFIRMACIÓN SIGUIENTE, QUE SE PRESUPONE CORRECTA .”LA CALIDAD DEBE INVOLUCRAR A TODOS LOS

INTEGRANTES DE LA EMPRESA”. HACER REFERENCIA A LOS PLANES DE FORMACIÓN. Todos los empleados de una empresa, como generadores y transmisores de la

calidad de sus productos y servicios, son la clave del éxito de una estrategia de

negocio basada en un enfoque de excelencia y calidad; los recursos humanos

se convierten, de esta forma, en la manifestación visible de todos los

componentes básicos de una gestión de calidad: cultura organizativa, visión y

liderazgo de la alta dirección, estrategia competitiva de la empresa, etc.


151

Debido al papel clave del personal en crear la percepción que el mercado y los

clientes tienen de la empresa, es imprescindible una adecuada selección, de

forma que los empleados posean unas características y una actitud acordes

con la orientación de la empresa.

La imagen que los clientes se formen de la empresa dependerá del

entusiasmo, motivación y convicción con que los empleados transmitan esa

orientación.

Un trabajador no integrado no sólo es incapaz de vender y convencer a un

cliente, sino que resulta negativo para la imagen de la empresa. En este

sentido, los programas de formación, de comunicación interior y de incentivos

juegan un papel fundamental en todo el proceso de motivación, retención y

desarrollo de los recursos humanos.

Los planes de formación no sólo pretenden capacitar al personal en el uso de

técnicas de control de calidad y de servicio al cliente, también ponen de

manifiesto la relación existente entre sus actividades diarias y los objetivos de

negocio de la empresa; estos planes de formación son un mecanismo

fundamental en el proceso de motivación de los empleados.

Además deben celebrarse sesiones de formación con la participación de

personal de todos los departamentos de la empresa, para conseguir y

mantener el espíritu de equipo y cooperación que es crucial para el éxito en la

gestión diaria de calidad.

La experiencia demuestra que las compañías de mayor éxito en la implantación

de la calidad hacen de la inversión en formación y educación de su personal

una prioridad de negocio; y consiguen una ventaja competitiva difícil de

superar, que les permite convertir la calidad y el servicio al cliente en un factor

de permanente diferenciación respecto a los competidores.

49-. DE TODOS LOS SISTEMAS QUE EXISTEN EN LAS EMPRESAS LÍDERES ACTUALES, ¿CUÁLES SON LOS TRES QUE MAYOR INCIDENCIA TIENEN EN LA GESTIÓN DE CALIDAD?. Sistemas de medición de la calidad: Para evaluar los factores relacionados con

la gestión de la calidad que soportan la estrategia de negocio de la empresa;

con los datos generados por estos sistemas internos, más la información

externa, las direcciones de las empresas podrán evaluar la posición competitiva


152

y el grado de cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos, tomando

en cada caso las medidas correctoras necesarias.

Sistemas de retribución e incentivos al personal: Para remunerar el grado de

cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos por la dirección; un

adecuado sistema de incentivos, puede ser la herramienta más eficaz de

motivar al personal para alcanzar los objetivos y metas establecidos en la

estrategia de calidad y para modificar la cultura, las actividades y el

comportamiento de los recursos humanos.

Sistemas de captación de información externa: Para establecer comparaciones

competitivas con el mercado, anticipar tendencias en la evolución de los gustos

y necesidades de los consumidores, conocer la percepción del cliente de la

calidad de los productos y servicios de la empresa, etc.

Esta información es básica para generar ideas creativas que se traduzcan en

innovaciones constantes en los productos y servicios ofrecidos, en la

organización y en los procesos que los soportan, para responder con agilidad y

rapidez a los cambios que se produzcan en el entorno.

50-. EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN, QUE SE SUPONE CIERTA: “EXISTE UNA RELACIÓN DIRECTA Y POSITIVA, ENTRE CALIDAD Y RENTABILIDAD DE LA EMPRESA”. Existe una estrecha correlación entre el enfoque estratégico de calidad, la

cuota de participación en el mercado, la reducción de costes y la rentabilidad

de la inversión; la calidad es fuente de reducción de costes, aunque a corto

plazo pueda significar una inversión en el aprendizaje de nuevas herramientas

o modificaciones en la manera de actuar.

Es mucho más costoso perder un cliente que invertir en su retención; en cuanto

a productos se habla de “cero defectos”, en el caso de clientes se habla de

“cero decepciones” y “cero deserciones”.

Las estadísticas evidencian, que las empresas que el mercado reconoce como

líderes en la satisfacción del cliente, son también las que obtienen los mayores

márgenes de rentabilidad.

En una empresa en la que la excelencia es el criterio primordial, los directivos

evalúan la eficacia de las operaciones en términos de calidad más que en

términos de costes; si el nivel de calidad cumple los estándares de excelencia


153

establecidos y demandados por los clientes, la rentabilidad será una lógica

consecuencia del posicionamiento competitivo de sus productos en el mercado.

51-. EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN, QUE SE SUPONE CIERTA: “UNA EMPRESA DEBE COMUNICAR SU CALIDAD”. Las ventajas diferenciadoras de una empresa tienen que darse a conocer, para

que la calidad sea percibida; una estrategia eficaz de comunicación externa de

la calidad debe actuar sobre dos vertientes:

• La creación de una imagen institucional, para conseguir que los

consumidores asocien el nombre de la empresa con el concepto

“calidad”.

• La promoción de los aspectos de calidad diferenciadores de los

productos de la empresa.

Sin embargo, y puesto que la comunicación genera expectativas en los

clientes, sólo deben publicarse aquellos aspectos de la calidad que pueden ser

cumplidos por la empresa; más vale sorprender con la realidad, que defraudar

por haber generado expectativas que no pueden cumplirse.

52-. INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LA COMPETITIVIDAD, EN FUNCIÓN DE LA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. La calidad y el servicio al cliente constituyen ventajas competitivas duraderas y,

por lo tanto, deben ser cuidadosamente evaluadas en la definición de toda

estrategia de negocios que se fundamente en un enfoque de diferenciación;

como lo importante es la calidad percibida por los clientes en comparación con

la ofrecida por la competencia, no se puede hablar de niveles de calidad y de

servicio absolutos o fijos.

La importancia de la calidad como ventaja competitiva varía en función de la

fase del ciclo vital del producto; generalmente, en la primera parte de la vida de

un producto, tendrá mayor preponderancia el factor innovador; pero a medida

que va avanzando el ciclo, la competencia en precio se intensifica y la empresa

debe centrarse en la Calidad como factor de diferenciación.

Esta situación se ve acentuada por el hecho de que las fases de los ciclos

vitales de los productos tienden a acelerarse y ser mucho más cortas como

consecuencia de los avances tecnológicos y de la mayor competencia.


154

53-. ¿POR QUÉ LA CALIDAD ES DINÁMICA, Y NO ES ESTÁTICA?. La calidad es dinámica y no estática, porque está en una constante

transformación que depende fundamentalmente de tres factores:

• Los gustos y motivaciones de los consumidores.

• La presión ejercida por la competencia, mediante el lanzamiento de

nuevos productos.

• La mejora interna de la propia empresa, que se fija metas de calidad,

cada vez más ambiciosas.

54-. RAZONAR POR QUÉ EXISTE UNA RELACIÓN DIRECTA ENTRE CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE. Una empresa cuya estrategia es la calidad, se distingue por su sensibilidad y

responsabilidad hacia la comunidad y el entorno en que se desenvuelve; esta

responsabilidad social forma parte de la imagen de cualquier empresa, y es un

tema de creciente importancia en cualquier sociedad.

Por eso la responsabilidad social, la ética y la conservación del medioambiente

forman parte del concepto global de calidad en la empresa actual.

55-. ETAPAS TÍPICAS DE UN PROYECTO DE MEJORA DE PROCESOS EN UNA GRAN EMPRESA.

• Configurar el proyecto y justificar su viabilidad.

• Presentación del proyecto al comité de dirección y obtener su

aprobación.

• Designación del responsable del equipo de mejora.

• Creación o actualización del Master Process Index de la empresa (Índice

Maestro de Procesos).

• Priorizar los procesos que configuran el índice maestro, a efectos de

posible tratamiento en el proyecto.

• Revisar / aprobar la estrategia de calidad de la empresa (en el ámbito

del proyecto).

• Designar – o confirmar – a los propietarios de los procesos prioritarios

elegidos para ser tratados en el proyecto.

• Empezar a trabajar en los procesos (propietario + equipo): Definirlos,

medirlos, controlarlos, mejorarlos e implantarlos de nuevo.

• Extender el proyecto de mejora a nuevos procesos.


155

56- ¿QUÉ CORRESPONDE HACER A LOS USUARIOS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA, CUANDO SE ABORDA SU MEJORA?. PONER SEIS EJEMPLOS DE PRINCIPIOS HABITUALES DE CALIDAD A TENER PERMANENTEMENTE PRESENTES EN LOS PROYECTOS DE MEJORA DE LOS PROCESOS.

• Colaboración con el propietario del proceso para:

o Definir detalles específicos del proceso.

o Participar en la toma de medidas.

o Aportar ideas para mejorar el proceso.

o Reportar los problemas detectados en el proceso.

• Participar como miembro del equipo de mejora (si se le requiere).

• Analizar las causas de los problemas y reportarlas.

• Trabajar teniendo siempre presente que lo importante es el cliente

externo e interno.

SEIS EJEMPLOS DE PRINCIPIOS DE CALIDAD.

• EL CLIENTE ES LO PRIMERO.

• LA CALIDAD SE PRODUCE POR MEDIO DE NUESTRO PERSONAL.

• TODO TRABAJO ES PARTE DE UN PROCESO.

• LOS SUMINISTRADORES SON PARTE INTEGRAL DE NUESTRO

NEGOCIO.

• LA PREVENCIÓN SE LOGRA ATRAVÉS DE LA PLANIFICACIÓN.

• LA MEJORA DE LA CALIDAD NUNCA ACABA.

57-. RELACIÓN ENTRE “PROCESO”, “PROVEEDORES” (DEL PROCESO) Y “CLIENTES” (DEL PROCESO).

R2 R1 I Inputs del proceso.

PROVEEDORES PROCESO

CLIENTES

OI


156

O Outputs del proceso.

R1 Requerimientos de los clientes al proceso.

R2 Requerimientos del proceso a los proveedores.

58-. UNA GRAN EMPRESA DESARROLLA UNA ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA POR ÁREAS, ¿CUÁL SERÍA SU CICLO DE MEJORA?. 59-. PARA EL PASO (1) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN, RESULTADOS A

OBTENER. PASO (1): SELECCIONAR EL ÁREA A MEJORAR. ACTIVIDADES CLAVE:

• Identificar las áreas de la empresa potencialmente mejorables.

• Medir el potencial de mejora de cada área.

• Formular las oportunidades de mejorar cada área.

• Elegir el área a mejorar, presentarla y obtener aprobación.

Seleccionar área a mejorar (1).

Identificar entradas, salidas, proveedores,

clientes y procesos del área (2).

Mantener las mejoras y

potenciarlas (8).

Desarrollar las mejoras, probarlas e implantarlas

(7).

Determinar las necesidades y

expectativas de los clientes del área (3).

Describir los procesos del área (4).

Determinar las causas raíz (6).

Centrarse en las oportunidades de mejora

(5).


157

• Recoger todos los datos relevantes sobre el área, sobre sus actividades

y sobre su problemática.

• Formular los elementos de mejora (del área).

• Formular los objetivos de mejora a conseguir.

• Establecer el equipo de mejora.

• Formular las actividades del plan de trabajo a desarrollar.

• Presentar equipo de mejora y plan de trabajo, y obtener aprobación.

• Asegurar los recursos y medios que requiere el plan de trabajo. HERRAMIENTAS DE MAS FRECUENTE UTILIZACIÓN:

• Tormenta de ideas.

• Formulario de Recogida de Datos.

• Matriz de Decisión.

• Gráficos.

• Entrevistas.

• Diagrama de Pareto.

• Lista de Comprobación de la Definición de Problemas.

• Etc. RESULTADOS A OBTENER:

• Aprobación del área a mejorar y de las mejoras a realizar.

• Elementos del área a mejorar.

• Objetivos de mejora a conseguir.

• Equipo de mejora.

• Plan de trabajo a desarrollar.

• Recursos y medios a utilizar.

60-. PARA EL PASO (2) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN, RESULTADOS A OBTENER. PASO (2): IDENTIFICAR ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORES, CLIENTES Y PROCESOS DEL ÁREA. ACTIVIDADES CLAVE:

• Identificar proveedores externos del área.

• Identificar clientes externos.


158

• Identificar intervinientes pertenecientes al área.

• Identificar entradas al área y sus procedencias.

• Identificar salidas del área y sus destinos.

• Identificar los procesos del área, sus proveedores y sus clientes.

• Establecer el mapa de procesos del área (procesos- entradas – salidas –

proveedores – clientes).

HERRAMIENTAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN:

• Modelos Cliente / Proveedor.

• Cuestionarios cliente / Proveedor.

• Diagramas de Flujo.

• Entrevistas.

• Etc.

RESULTADOS A OBTENER:

• Lista de proveedores externos.

• Lista de clientes externos.

• Lista de entradas al área (actual).

• Lista de salidas del área (actual).

• Matrices proveedores – clientes – entradas – salidas (actual).

• Mapa de procesos del área (actual).

61-. PARA EL PASO (3) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN, RESULTADOS A OBTENER. PASO (3): DETERMINAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES EXTERNOS DE ÁREA. ACTIVIDADES CLAVE:

• Identificar, caracterizar y medir las necesidades, expectativas, intereses,

prioridades, etc., de los clientes externos del área (situación objetivo).

• Identificar, caracterizar y medir el grado de satisfacción actual que se

proporciona en el área (situación actual).

• Establecer las diferenciales entre la situación actual y la situación

objetivo deseada.

• Análisis causal de los diferenciales establecidos.


159


• Gráficos de control.

• Análisis de las necesidades del cliente.

• Cuestionarios cliente / proveedor.

• Formularios de recogida de datos.

• Gráficos.

• Encuestas, entrevistas, etc.


• Requisitos para la satisfacción total de los clientes externos del área.

• Grado actual de satisfacción de esos requisitos.

• Diferenciales actuales y causas que los motivan.

62-. PARA EL PASO (4) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN, RESULTADOS A OBTENER. PASO (4): DESCRIBIR LOS PROCESOS DEL ÁREA. ACTIVIDADES CLAVE:

• Revisar la documentación existente sobre los procesos del área que

existen actualmente, y completarla.

• Revisar los datos sobre los procesos actuales del área, y completarlos.

• Revisar los estándares del calidad de los procesos del área, y

completarlos.

• Revisar los estándares de rendimiento de los procesos del área, y

completarlos.

• Revisar el método de evaluación de los estándares de calidad de los

procesos, y completarlo.

• Revisar el método de evaluación de los estándares de rendimiento de

los procesos, y completarlo.


• Entrevistas.


• Diagrama causa- efecto.

• Formulario de recogida de datos.


160

• Diagrama de flujo.

• Gráficos.

• Utilización de Puntos de Referencia.

• Diagrama de bloques y Gráficos de control.

• Modelo cliente / proveedor, Cuestionario cliente / proveedor, etc.


• Toda la documentación sobre los procesos del área.

• Todos los datos sobre los procesos actuales.

• Todos los estándares de calidad y rendimiento de los procesos actuales.

• Todos los métodos actuales de evaluación de estándares.

63-. PARA EL PASO (5) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN, RESULTADOS A OBTENER. PASO (5): CENTRARSE EN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA. ACTIVIDADES CLAVE:

• Identificar las posibilidades de mejora actuales y potenciales del área

(por eliminación de problemas y por aprovechamiento de

oportunidades).

• Cuantificar las mejoras posibles, y evaluar su viabilidad y oportunidad.

• Priorizar las mejoras posibles.

• Elegir las mejoras a materializar.

• Formular los resultados que producirá cada mejora elegida.

• Formular los costes asociados a cada mejora elegida. HERRAMIENTAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN:

• Entrevistas.


• Diagrama causa – efecto.

• Matriz de decisión.

• Técnica de grupo nominal.


• Hoja de comprobación de la definición del problema.

• Etc.


161


• Lista de posibilidades de mejora identificadas.

• Informe de evaluación y priorización de mejoras posibles.

• Vista de las mejoras a realizar.

• Resultados a obtener con cada mejora elegida.

• Costes asociados a las mejoras elegidas.

64-. PARA EL PASO (6) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN, RESULTADOS A OBTENER. PASO (6): DETERMINAR LAS CAUSAS RAIZ. ACTIVIDADES CLAVE:

• Para las mejoras elegidas que consistan en la eliminación o minoración

de un problema: Identificar, describir y valorar sus causas raíz actuales y

potenciales.

• Para las mejoras elegidas que consistan en aprovechar oportunidades:

Identificar, describir y valorar sus causas raíz actuales y potenciales.

• Elegir justificadamente las causas raíces a eliminar (caso de los

problemas), y las causas raíces a explotar (caso de aprovechamiento de

oportunidades).


• Diagramas causa – efecto.


• Gráficos.

• Histogramas.

• Técnicas de grupo nominal.


• Entrevistas.


• Etc.


• Causas raíz a eliminar en los problemas a resolver.

• Causas raíces a explotar en el aprovechamiento de oportunidades.


162

65-. PARA EL PASO (7) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN, RESULTADOS A OBTENER. PASO (7): DESARROLLAR LAS MEJORAS, PROBARLAS E IMPLANTARLAS. ACTIVIDADES CLAVE:

• Desarrollar en detalle cada mejora elegida, verificando su efectividad.

• Incorporar las mejoras desarrolladas a los procesos del área.

• Elaborar la documentación actualizada de los procesos del área.

• Elaborar el plan de implantación de los nuevos procesos.

• Implantar los nuevos procesos. HERRAMIENTAS DE MÁS FRECUENTE UTILIZACIÓN:

• Planes de acción.


• Gráficos de control.


• Matriz de decisión.

• Gráficos.

• Votación múltiple. RESULTADOS A OBTENER:

• Documentación detallada de las mejoras desarrolladas.

• Manual de procesos del área actualizados.

• Plan de implantación de los nuevos procesos.

• Documentación sobre el desarrollo de la implantación realizada. 66-. PARA EL PASO (8) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIÓN 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MÁS FRECUENTES UTILIZACIÓN, RESULTADOS A OBTENER. PASO (8): MANTENER LAS MEJORAS Y POTENCIARLAS. ACTIVIDADES CLAVE:

• Mantener formado y entrenado al personal.

• Consignar los resultados producidos por las mejoras implantadas.


163

• Compararlas con los resultados previstos, corrigiendo las desviaciones

negativas y potenciando las positivas.

• Auditar periódicamente los nuevos procesos.

• Desarrollar acciones adicionales de mejora, siempre que estén

justificadas.


• Gráficos y métodos de control.


• Personal del área formado y entrenado.

• Medidas de los resultados obtenidos.

• Desviaciones respecto a los resultados previstos.

• Acciones correctivas y de potenciación adoptadas.

• Resultados de las auditorías realizadas.

• Acciones adicionales de mejora desarrollada.

67-. ¿QUÉ RELACIONES SE DAN EN LA CADENA “CLIENTE – EMPRESA – PROVEEDOR?.

Satisface Necesidades Satisface Necesidades 68-. SIETE REQUISITOS BÁSICOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN EL ÁMBIT0 DE LA CALIDAD.

• La calidad será liderada por la máxima autoridad de la empresa.

• El producto debe responder a las expectativas de la clientela, y

superarlas en todo lo posible.

• Cada cliente debe ser tratado como si fuese el único cliente.

• Cada trabajador debe conocer el coste de la no – calidad.

• Toda información sobre el cliente debe ser estudiada para mejorar la

calidad del producto.

CLIENTES

EMPRESA

PROVEEDORES

Pregunta Necesidades

Expresa Necesidades

Expresa Necesidades

Realiza su oferta

1

2 4

3

6 5


164

• Todos deben trabajar según los métodos señalados, y contribuir a

mejorarlos.

• La calidad depende de todos.

69-. ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE “NO CALIDAD” Y “VALOR AÑADIDO?: La no calidad disminuye el valor añadido; así por ejemplo, en

empresas de distribución se estima (según encuestas recientes) que el coste

de la no calidad representa entre un 10% y un 25% DEL VALOR AÑADIDO.

70-. ¿QUÉ NECESITARÁ UNA EMPRESA EFICIENTE PARA SER LIDER EN COMPETITIVIDAD?: Conocer antes que sus competidores, las verdaderas

necesidades actuales y futuras de los consumidores.

71-. REPRESENTAR MEDIANTE TRES CÍRCULOS: “LA CALIDAD QUE BUSCA EL CLIENTE” (Círculo C1), “LA CALIDAD PROGRAMADA POR LA EMPRESA” (Círculo C2), “LA CALIDAD REALIZADA POR LA EMPRESA” (Círculo C3). (Considerar tres situaciones: Habitual, Buena, Ideal). SE LLAMA DIAGRAMA DE LAS TRES CALIDADES. SITUACIÓN HABITUAL: 3 6 5 7

• La empresa no conoce adecuadamente la calidad que exige el cliente, porque C1 no coincide con C2.

• La calidad que programa la empresa no es la que exige el cliente, porque C2 y C1 no coinciden.

• La empresa no realiza la calidad que programa, porque C2 y C3 no coinciden.

SITUACIÓN BUENA: C1

C2=C3

• La empresa conoce casi toda la calidad que exige el cliente, porque C1 casi coincide con C2.

a

b

c

C1

C3 C2

1

4 2


165

• La empresa programa casi toda la calidad que exige el cliente, porque C2 casi coincide con C1.

• La empresa realiza toda la calidad que programa, porque C2 y C3 coinciden.

SITUACIÓN IDEAL: (excelencia, que es inalcanzable)

• La empresa conoce toda la calidad que exige el cliente.

• La empresa programa toda la calidad que conoce.

• La empresa realiza toda la calidad que programa.

72-. EXPRESAR EL SIGNIFICADO DE LAS ZONAS 1 A 7 QUE APARECEN EN LA PRIMERA FIGURA DE LA RESPUESTA A LA CUESTIÓN 71 ANTERIOR.

• ZONA 1: Calidad que exige el cliente y que no programa ni realiza la

empresa.

• ZONA 2: Calidad que exige el cliente, que programa la empresa, pero

que no realiza. Se llama ZONA DE INSATISFACCIÓN EVITABLE (por

sus características).

• ZONA 3: Calidad que exige el cliente, que programa la empresa y que

realiza la empresa. Se llama ZONA COMÚN.

• ZONA 4: Calidad que exige el cliente, que la empresa no programa, pero

que sí realiza. Por sus características se llama CALIDAD AMENAZADA.

• ZONA 5: Calidad que no exige el cliente, que sí programa la empresa, y

que no realiza la empresa. Representa un esfuerzo inútil que realiza la

empresa en su programación.

• ZONA 6: Calidad que no exige el cliente, que la empresa programa y

que la empresa realiza. Se llama AUTOSATISFACCIÓN INÚTIL; es

difícil de eliminar.

• ZONA 7: Calidad que no exige el cliente, que no programa la empresa,

pero que sí realiza la empresa. Se llama TRABAJO INÚTIL.

C1 = C2 = C3


166

73-. EXPRESAR EL SIGNIFICADO DE LAS ZONAS a, b, c, QUE APARECEN EN LA SEGUNDA FIGURA DE LA RESPUESTA A LA CUESTIÓN 71 ANTERIOR.

• ZONA a: Calidad que exige el cliente y que no programa ni realiza la

empresa.

• ZONA b: Calidad que exige el cliente y que la empresa programa y

realiza.

• ZONA c: Calidad que no exige el cliente, y que la empresa programa y

realiza.

74-. MUCHOS EXPERTOS HABLAN DE “LAS CINCO PREMISAS DE LA CALIDAD TOTAL”: PREVENCIÓN, RESPONSABILIDAD, MEDIDA, CONFORMIDAD Y EXCELENCIA. ¿QUÉ ÁMBITO Y ALCANCE OTORGAN A CADA UNA DE ELLAS?.

• PREVENCIÓN: Intervenir con antelación, analizar las causas de

posibles fallos y estudiar la forma de evitarlos. Corregir las causas de los

defectos antes de que aparezcan, (corregir un defecto que ya existe, es

caro y desmotiva). Es imprescindible trabajar en colaboración con los

proveedores.

• RESPONSABILIDAD: De todos (individual, por secciones,

departamentos, divisiones, etc.) con respecto a su actividad. Si alguien

no está motivado y no se siente responsable no llegará a la calidad total;

sólo se hace bien aquello de lo que uno se siente responsable.

• MEDIDA: Es imprescindible medir todos los aspectos cuantitativos de

calidad y comparar con los resultados previstos; si no se mide, no se

alcanzará el nivel de calidad previsto.

• CONFORMIDAD: De productos / servicios a las exigencias de los

clientes (internos o externos).

• EXCELENCIA: Cada uno debe tener un objetivo de excelencia en su

actividad, debe buscar el cero defectos hacia las necesidades del

cliente, debe evitar cualquier tolerancia con la no – calidad (huir del casi,

más o menos, se parece, etc.).


167

75-. ¿QUÉ DEBERÍA HACER UNA EMPRESA QUE QUIERA IMPLANTAR UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL?. 1-. Formalización y difusión de la decisión tomada a:

• Equipo directivo.

• Ejecutivos primera línea.

• Jefes sección, departamento, división, etc.

• Contramaestres, encargados, mandos intermedios, operarios.

• Resto del personal.

2-. Elección de un comité de calidad total, presidido por la máxima autoridad de

la empresa.

3-. Nombramiento de un coordinador del plan, que será un miembro

significativo del comité de calidad.

4-. Definir 2/3 áreas piloto significativas para aplicar el plan.

5-. Formar a los responsables de éstas áreas:

• Qué es la cultura de la calidad.

• Qué requiere la calidad.

• Qué es un proceso.

• Análisis de fallos en el proceso.

• Prevención y zonas de actuación.

• Involucrar la personal.

• Definir objetivos concretos a cada nivel.

• Indicadores de calidad / no calidad.

• Estándares de calidad.

• Costes de calidad.

• Etc.

6-. Elaborar el plan de calidad total.

7-. Aprobar el plan de calidad total, dotarlo de los recursos requeridos y

difundirlo a toda la empresa.

8-. Implantar el plan, desarrollarlo y controlarlo.

9-. Auditarlo periódicamente y mejorarlo.

10-. Difundir y explicar los resultados conseguidos.

11-. Extender el plan a todo el resto de la empresa.


168

76-. ESTABLECER 5 ASPECTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LA ELECCIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD A UTILIZAR POR LAS EMPRESAS.

• Fijar los objetivos que se pretenden alcanzar con el indicador.

• Determinar qué debe medir el indicador y qué unidades debe utilizar.

• Determinar aquellos indicadores que mejor identifiquen y midan lo que

se pretenda:

o Operaciones clave.

o Las características esenciales del producto.

o La marcha de un área.

o Etc.

• Para cada indicador establecer facilidad de uso, facilidad de recogida de

información, grado de exactitud de datos recogidos, facilidad de proceso

de los datos recogidos, etc.

• Valorar los indicadores determinados, priorizarlos, elegir los que se van

a utilizar, realizar prueba piloto.

77-. PROPÓSITOS, CONDICIONES Y PUNTOS FOCALES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD. PROPÓSITOS:

• Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa en todas las

dimensiones.

• Respetar el humanismo y crear un lugar de trabajo de alto contenido,

cómodo y estimulante.

• Aprovechar y potenciar al máximo las capacidades totales del individuo.

CONDICIONES:

• Apoyo de la dirección.

• Reconocimiento al grupo y a sus integrantes.

• Reuniones en tiempo de trabajo.

• Participación voluntaria.

• Formación / información requeridas.

• Resolver problemas en grupo.

• Grupo “democrático”.

• Proceso continuado.


169

• Disponibilidad de los recursos y medios necesarios.

• Difusión de los resultados obtenidos.

PUNTOS FOCALES DE ACTUACIÓN:

• Calidad.

• Productividad.

• Costes.

• Especificaciones.

• Plazos.

78-. REQUERIMIENTOS BÁSICOS DE LA CALIDAD A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

• La calidad se produce, y además se controla.

• La calidad es responsabilidad de todos los que intervienen en el

proceso.

• Simplificación.

• Racionalización.

• Reducción de transporte.

• Reducción de almacenes.

• Automatización.

• Potenciación de las auditorías de calidad.

• Verificación en el proceso.

• Importancia creciente de:

o Flujo de materiales.

o Distribución de la planta.

o Maquinaria / sistemas.

o Estructuración de los procedimientos que describen los procesos.

o Sistemas de gestión.

o Aptitud, actitud, formación y entrenamiento de los intervinientes.

79-. APORTACIONES IMPORTANTES DE LA CALIDAD A LAS RELACIONES CON LOS COLABORADORES.

• El sistema tradicional (menor cualificación y mayor división del trabajo),

es sustituido por un nuevo sistema (mayor cualificación y menor división

del trabajo).

• Óptimo aprovechamiento de todas las capacidades de la persona.


170

• La persona es el elemento más flexible de la producción tanto de bienes

como de servicio.

• La persona es el elemento que más puede influir sobre la calidad.

• Importancia creciente de:

o Cultura de la calidad como satisfacción del cliente.

o Presentación y aceptación de objetivos.

o Evaluación en base al grado de consecución de los objetivos.

o Información.

o Motivación.

o Formación.

o Trabajo en equipo.

80-. TREINTA Y DOS PREGUNTAS BÁSICAS PARA EVALUAR UN PROCESO (A CADA PREGUNTA SE RESPONDERÁ SÍ O NO, PUDIENDO REALIZARSE CUALESQUIERA OBSERVACIONES EN RELACIÓN CON LA RESPUESTA). 1-. ¿Tiene el proceso un código y un número?.

2-. ¿Tiene un propietario formal que acepta la responsabilidad de

administrarlo?.

3-. ¿Se han definido los límites del proceso, incluyendo las entradas que dan

comienzo a la actividad de trabajo y las salidas que lo concluyen?.

4-. ¿Han sido definidos los requisitos de entrada?.

5-. ¿Han sido definidos los proveedores y los productos (entradas), con que

ellos proveen al proceso?.

6-. ¿Han sido identificados los requisitos de salida?.

7-. ¿Han sido identificados los clientes del proceso y las salidas que se les

deben entregar?.

8-. ¿Ha sido bien analizado el proceso y han sido documentadas las tareas

comprendidas en la actividad de trabajo?.

9-. ¿Son adecuadas las medidas del proceso para determinar si los requisitos

del cliente se cumplirán o no?.

10-. ¿Hay un procedimiento o sistema formal para capturar las medidas del

proceso e informar periódicamente?.

11-. ¿Han sido identificados e instalados controles adecuados en todas las

áreas expuestas?.


171

12-. ¿Está implantado y operando el sistema de acción preventivo y

correctivo?.

13-. ¿Se ha obtenido consistencia de la salida?.

14-. ¿Se está cumpliendo con todos los requisitos de salida y, el cliente está

satisfecho continuamente?.

15-. ¿Permite el sistema de medida identificar a tiempo las desviaciones y

regresar al proceso?.

16- ¿Están consistentemente en conformidad las entradas con los requisitos de

entrada definidos?.

17-. ¿Se están resolviendo las causas raíces que ocasionan problemas en el

proceso?.

18-. ¿Se están usando las medidas del proceso para alimentar un sistema

permanente de corrección, y como un vehículo de comunicación con las

personas que intervienen en el proceso?.

19-. ¿Es cierto que no existen áreas expuesta a amenazas significativas, y se

ha confirmado esto por medidas o revisiones independientes?.

20-. ¿Se ha identificado un método de mejora de calidad o mecanismo que

facilite el permanente esfuerzo en ese sentido?.

21- ¿Tiene el propietario del proceso un mecanismo para alertarlo a tiempo,

capaz de identificar qué factores externos pudieran requerir adaptación o

sustitución del proceso mismo?.

22-. ¿Comprende el propietario del proceso cómo se pueden comparar la

efectividad, eficiencia y productividad de un proceso con otros similares de la

propia empresa o de la competencia?.

23-. ¿Se ha implantado un mecanismo o un método para facilitar la constante

mejora de la calidad (Plan de Mejora Contínua del Proceso)?.

24-. ¿Se han incluido en el plan los objetivos de mejora del proceso,

inversiones y beneficios?.

25-. ¿Se han implantado métodos de mejora de la calidad destinados a refinar

el proceso, su flujo, los procedimientos, las tareas, las medidas de las tareas y

el punto de control para obtener una constante mejora de calidad?.

26-. ¿Se han obtenido mejoras significativas (efectividad y eficiencia), en el

proceso con resultados tangibles que pueden medirse?.


172

27-. ¿Se han obtenido progresos tangibles y significativos en el costo de

mejorar la calidad?.

28-. ¿Reconocen los clientes del proceso que la salida del mismo está libre de

defectos?.

29-. ¿Ha sido sometido el proceso a una revisión independiente con

calificaciones satisfactorias en todas las áreas, considerando el revisor que el

proceso está libre de defecto desde el punto de vista del cliente?.

30-. ¿Ha demostrado el proceso la capacidad de producir consistentemente

salidas libres de defecto cuando enfrenta variadas entradas?.

31-. ¿Es la eficiencia, efectividad y productividad de este proceso superior a

todos los procesos similares usados por la competencia?.

32-. ¿A efectos de la gestión y mejora del proceso, se están siguiendo para él

los siete pasos del siguiente ciclo?:

• Paso 1: Establecer las responsabilidades de la gestión del proceso.

• Paso 2: Definir el proceso e identificar los requisitos del cliente.

• Paso 3: Definir y establecer las medidas.

• Paso 4: Evaluar la conformidad con los requisitos del cliente.

• Paso 5: Investigar el proceso para identificar las oportunidades de

mejora.

• Paso 6: Ordenar las oportunidades de mejora y establecer los objetivos.

• Paso 7: Mejorar la calidad del proceso.

81-. PARA CADA UNO DE LOS 7 PASOS INDICADOS EN LA PREGUNTA 32 DE LA CUESTIÓN 80 ANTERIOR, ESTABLECER: OBJETIVOS, ACTIVIDADES CLAVE, Y HERRAMIENTAS / TÉCNICAS DE USO MÁS FRECUENTE.

PASO 0BJETIVOS ACTIVIDADES CLAVE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1-. Establecer las responsabilidades de la gestión del proceso.

-. Identificar al propietario encargado del proceso de principio a fin. -. Identificar la responsabilidad de todos los participantes del proceso.

-. Revisar los criterios de selección del propietario. -. Identificar al propietario y a los miembros del proceso. -. Establecer las responsabilidades de revisión del propietario y de los miembros del proceso.

-. Votación múltiple. -. Técnicas de Grupo Nominal. -. Etc.

2-. Definir el proceso e identificar los requisitos del cliente.

-. Entender cómo funciona el proceso a un alto nivel y qué se requiere de éste.

-. Definir los límites del proceso, productos finales y clientes, producto inicial y proveedores, y subprocesos y flujos. -. Llevar a cabo el análisis de las necesidades del cliente. -. Definir los requisitos del cliente y comunicar los nuestros a los proveedores.

-. Diagrama de Afinidad. -. Utilización de los Puntos de Referencia. -. Diagrama de bloques. -. Análisis de necesidades del cliente. -. Cuestionario cliente / proveedor. -. Entrevista. -. Encuestas.


173

-. Diagrama de árbol. -. Etc.

3-. Definir y establecer medidas.

-. Determinar qué debe medirse y controlarse para alcanzar los requisitos del cliente.

-. Decidir sobre medidas eficaces. -. Revisar las medidas existentes. -. Instaurar nuevas medidas y sistemas de rendición de cuentas. -. Establecer un sistema de feedback sobre la satisfacción al cliente.

-. Tormenta de ideas. -. Entrevista. -. Votación múltiple. -. Técnicas de grupo nominal. -. Inspección. -. Entrevistas. -. Etc.

4-. Evaluar la conformidad con los requisitos del cliente.

-. Averiguar cómo estamos haciendo nuestro trabajo respecto a los requisitos del cliente, y cómo están haciendo el suyo nuestros proveedores frente a nuestros requisitos.

-. Recoger y revisar los datos sobre las operaciones del proceso. -. Identificar y eliminar las causas de variación anormal. -. Comparar el comportamiento del proceso estable con los requisitos y determinar las áreas con problemas crónicos.

-. Tormenta de ideas. -. Diagrama causa – efecto. -. Tabla de control. -. Gráficos. -. Entrevistas. -. Votación múltiple. -. Técnicas de grupo nominal. -. Diagrama de Pareto. -. Encuesta. -. Etc.

5-. Investigar el proceso para identificar las oportunidades de mejora.

-. Identificar los problemas internos del proceso que afectan a la satisfacción del cliente y a los costes. -. Identificar las oportunidades de simplificación del proceso.

-. Recoger datos sobre los problemas del proceso. -. Identificar las áreas del proceso, con problemas potenciales, a seguir. -. Documentar las áreas con problemas potenciales. -. Recoger datos sobre problemas en los subprocesos. -. Identificar los problemas potenciales en los subprocesos a seguir.

-. Tormenta de ideas. -. Gráfico de flujos. -. Entrevista. -. Votación múltiple. -. Técnica de grupo nominal. -. Diagrama de Pareto. -. Etc.

6-. Clasificar las oportunidades de mejora y fijar objetivos.

-. Decidir el orden en el que se solucionarán los problemas. -. Fijar los objetivos de mejora.

-. Revisar las oportunidades de mejora. -. Establecer prioridades. -. Negociar objetivos. -. Decidir sobre los proyectos de mejora.

-. Matriz decisión. -. Gráficos. -. Histograma. -. Votación múltiple. -. Técnicas de grupo nominal. -. Diagrama de Pareto. -. Etc.

7-. Mejorar la calidad del proceso (aplicar el Ciclo de Mejora de la Calidad).

Alcanzar los nuevos niveles de comportamiento del proceso.

-. Organizar el equipo y desarrollar el plan de acción. -. Determinar las causas raíz. -. Probar y llevar a cabo soluciones. -. Mantener los resultados. -. Realizar revisiones periódicas del proceso.

-. Plan de acción. -. Diagrama causa – efecto. -. Análisis del campo de fuerza. -. Gráfico de control. -. Formulario de recogida de datos. -. Matriz de decisión. -. Gráfico de flujo. -. Gráfico. -. Histograma. -. Diagrama de Pareto. -. Lista de comprobación de definición de problemas.

82-. ¿QUÉ OBJETIVO BÁSICO SE PERSIGUE AL ASIGNAR PROPIETARIO A UN PROCESO?. Asegurar que hay un responsable del proceso, y que existe un equipo – creado por ese responsable - para llevar a cabo día a día las actividades de la gestión de la calidad, asociada al proceso.

83-. ¿QUÉ OBJETIVO BÁSICO SE PERSIGUE CON LA VALORACIÓN PERIÓDICA DE UN PROCESO?. Asegurar que el proceso está claramente definido, que las expectativas del cliente se entienden con claridad, y que las medidas están en el lugar adecuado para determinar y cuantificar lo bien que el proceso satisface los requisitos del cliente y los objetivos internos del negocio.


174

84-. ¿QUÉ OBJETIVO BÁSICO SE PERSIGUE CON LA SELECCIÓN SISTEMÁTICA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA?. Entender cómo los problemas de los procesos internos afectan a las satisfacción del cliente y a los costes, e identificar y ordenar las oportunidades por categorías para la mejora del proceso.

85-. ¿QUÉ OBJETIVO BÁSICO PERSIGUE LA MEJORA CONTINUA DE UN PROCESO?. Alcanzar y mantener un nuevo nivel de actuación del proceso

mediante la implantación de un plan de acción para poner en práctica las

oportunidades identificadas previamente.

86-. ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LAS FASES (GESTIÓN, MEJORA), LAS ETAPAS (PROPIEDAD, EVALUACIÓN, SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA, MEJORA) Y LOS SIETE PASOS REFERENCIADOS EN LA PREGUNTA 32 DE LA CUESTIÓN 80 ANTERIOR?. La relación existente consistirá en expresar:

• Las fases referenciadas en el enunciado de la cuestión.

• Para cada fase, se consignarán las etapas que le corresponden.

• Por último, para cada etapa, se consignarán los pasos asociados a ella.

Haciéndolo de esta forma, dado cualquier elemento (fase, etapa o paso),

sabremos todas las relaciones que tiene con los otros dos.

La forma más clara de materializar esas relaciones será construir y rellenar una

tabla de tres columnas, que en el sentido izquierda a derecha corresponderán

respectivamente a FASES, ETAPAS y PASOS.

FASES ETAPAS PASOS

Propiedad 1-. Establecer las responsabilidades de la gestión del proceso. 2-. Definir el proceso e identificar los requisitos del cliente. 3-. Definir y establecer las medidas. Evaluación

4-. Evaluar la conformidad con los requisitos del cliente. 5-. Investigar el proceso para identificar las oportunidades de mejora.

GESTIÓN

Selección de oportunidades de

mejora 6-. Ordenar las oportunidades de mejora y establecer los objetivos.

MEJORA Mejora 7-. Mejorar la calidad del proceso


175

87-. ¿CUÁL ES EL ORDEN CORRECTO DE LAS ACTIVIDADES (MANTENER LOS RESULTADOS, IDENTIFICAR SALIDAS Y CLIENTES, DESCRIBIR EL PROCESO REAL, SELECCIONAR EL ÁREA DE MEJORA, CENTRARSE EN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA, DETERMINAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES, ENSAYAR E IMPLANTAR SOLUCIONES, DETERMINAR CAUSAS RAÍZ) QUE CONSTITUYEN EL CICLO DE MEJORA DE UNA EMPRESA?.

1. Seleccionar el área de mejora

2. Identificar salidas y clientes

3. Determinar las expectativas de los clientes

4. Describir el proceso real.

5. Centrarse en las oportunidades de mejora

6. Determinar causas raíz.

7. Ensayar e implantar soluciones.

8. Mantener los resultados.


176

88-. PARA CADA UNA DE LAS 8 ACTIVIDADES CONSIGNADAS EN LA CUESTIÓN 87 ANTERIOR, INDICAR LAS TAREAS MÁS SIGNIFICATIVAS.

ACTIVIDADES TAREAS SIGNIFICATIVAS

1-. Seleccionar el área de mejora.

-. Clarificar la exposición del problema y los objetivos. -. Transformar objetivos en resultados concretos. -. Elaborar plan de trabajo / programa / presupuesto. -. Revisar el plan con el propietario del proceso, el implantador y / o equipo de gestión.

2-. Identificar salidas y clientes -. Identificar salidas. -. Identificar clientes.

3-. Determinar las expectativas de los clientes.

-. Identificar características, requisitos del cliente y prioridades. -. Establecer el sistema de medida y recoger datos. -. Valorar la conformidad con los requisitos, describir lagunas.

4-. Describir el proceso real.

-. Identificar entradas y proveedores. -. Recoger datos restantes. -. Hacer diagrama de flujo de proceso. -. Evaluar el comportamiento del proceso. -. Establecer las posibles oportunidades de mejora.

5-. Centrarse en las oportunidades de mejora -. Seleccionar las oportunidades a seguir.

6-. Determinar causas raíz de los problemas del área.

-. Realizar el análisis causa / efecto del problema a nivel de causa raíz. -. Seleccionar causas raíz procesables. -. Apoyar las potenciales causas raíz con datos. -. Seleccionar las causas raíz que sean vitales (de mayor impacto probable). -. Revisar hallazgos con el equipo del proyecto de mejora.

7-. Ensayar e implantar soluciónes

-. Identificar y seleccionar soluciones potenciales. -. Establecer y desarrollar un plan de acción. -. Probar, evaluar y revisar soluciones establecidas. -. Implantar y controlar soluciones implantadas.

8-. Mantener los resultados (seguimiento).

-. Controlar sistemáticamente los resultados producidos y potenciarlos. -. Identificar áreas para próximas mejoras. -. Planificar acciones posteriores de mejora inducidas por las soluciones implantadas. -. Evaluar implantación del ciclo de mejora, e incorporar las consecuencias extraídas a su propia mejora continua.

89-. EJEMPLO DE CIFRAS HISTÓTICAS DE COSTES DE CALIDAD, QUE FUERON PUBLICADAS AL INICIARSE EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL. OPINIÓN DE LOS EXPERTOS DE LA ÉPOCA. Las estimaciones que fueron publicadas, expresadas en % de las ventas,

fueron:

• IBM: 26% (National Productivity Review).

• CORNING GLASS: 25 – 30 % (Quality Progress Magazine).

• INDUSTRIA AMERICANA: 30% (Crosby).

• INDUSTRIA AMERICANA: 25% (Juran).


177

• INDUSTRIAS DE SERVICIOS: 35% (Juran).

Todos los expertos de la época estaban de acuerdo en que los costes totales

de calidad pueden y deben ser inferiores al 5% del importe de las ventas.

90-. ¿QUÉ ES UN CÍRCULO DE CALIDAD?. Un círculo de calidad es un

grupo de 5 a 10 empleados de la misma área de trabajo, que se reunen

voluntariamente de forma regular para identificar, analizar y formular soluciones

a problemas de su área de trabajo. Las soluciones se recomiendan a dirección

a efectos de aprobación, y, cuando sea viable y posible, se implementan por

los miembros del círculo.

91-. INVENTARIO HISTÓRICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS SURGIDOS EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD.

• Cultura de empresa inadecuada.

• Dirección no comprometida.

• Desconocimiento o apatía del personal porque no cree en la calidad.

• Falta de líder impulsor del sistema, reconocido y con poder efectivo.

• Directrices políticas diferentes para cada dirección o departamento.

• Desaliento de la organización por incumplimiento de expectativas y/o

promesas.

• Reparto de responsabilidades pero no de atribuciones.

• Cadenas de información / comunicación interrumpidas.

• Pensar que los operarios cuanto menos sepan mejor.

• Querencias y hábitos de funcionamiento de la empresa contrarios a la

calidad y no corregidas previamente.

• Rechazo de las áreas más técnicas a aplicar métodos más sencillos.

92-. INVENTARIO HISTÓRICO DE LOS PRINCIPALES FACTORES DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD.

• Cultura de la prevención de errores y del trabajo bien hecho, implantada

en toda la empresa.

• Personal formado y motivado a todos los niveles.

• Implantación en la gerencia, con compromisos reales reflejados en sus

objetivos personales.

• Liderazgo y control por parte de la alta dirección.

• Máximo contacto con clientes y mercado.


178

• Cada área asume la responsabilidad de planificar su propia calidad

dentro del marco y objetivos de la calidad a nivel empresa.

• Máxima coherencia interna entre los departamentos.

• Integración y motivación del personal.

• Confianza interna en los trabajos bien hechos.

• Aumento en la calidad de las relaciones humanas.

• Progresión profesional a todos los niveles.

93-. CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA, FAVORABLES A LA IMPLANTACIÓN EXITOSA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

• Espíritu de superación.

• Creatividad e innovación.

• Flexibilidad.

• Respeto mutuo.

• Profesionalismo (técnico y ético).

• Capacidad de comunicación.

• Trabajo en equipo.

• Liderazgo participativo.

94-. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEBE REUNIR UN PROCEDIMIENTO EN CUANTO A: Redacción, Indicaciones y Contenido?.

• Redacción: Sencilla, Comprensible, Sin ambigüedades, Completa,

Ordenada.

• Indicaciones: Métodos a utilizar, Criterios a satisfacer, Normativa de

aplicación, Consultas a realizar.

• Contenido: Completo, Sinóptico, Ordenado.

95-. MANUAL DE CALIDAD: Concepto, Tipos, Características: Es un

documento base del Sistema de Calidad donde se enuncia la política de

calidad, los objetivos y la filosofía de funcionamiento de la empresa con

respecto a la calidad.

Entre los tipos de Manual de Calidad, destacan: los corporativos o de grupo, los

de empresa individual, los de unidad de negocio, los específicos de área o de

departamento. Entre sus características destacan: Válido, Divulgado,

Entendido, Custodiado, Consensuado, Actualizado y Mejorado.


179

96-. IDENTIFICACIÓN Y CONTENIDOS DE LOS PRINCIPALES CUATRO DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD EN EL MARCO ISO 9000, Y RELACIONES ENTRE ELLOS.

DOCUMENTOS CONTENIDO

Manual de calidad Política y objetivos

Procedimientos Actividades estandarizadas

Instrucciones Reglamentos a aplicar

Registro de Datos Evidencias de la calidad

El documento principal del Sistema de Calidad es el Manual de la Calidad, en

él se recoge LA FILOSOFÍA DE FUNCIONAMIENTO Y POR TANTO EL

DESTINO QUE LA DIRECCIÓN GENERAL QUIERE PARA LA EMPRESA, en

el ámbito de la calidad. Todos los demás documentos se referirán a él sin

contradecirlo.

97-. ¿QUÉ SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO ESTÁ CERTIFICADO Y CÓMO SE LLAMA?. Para una mayor precisión, nos referiremos a la marca AENOR de

producto certificado.

Es una marca de conformidad que certifica que un producto se ajusta a

determinadas normas españolas UNE, definiendo las características de

seguridad y aptitud a la función de dicho producto.

La solicitud de la marca es de carácter voluntario, si bien, una vez otorgada, su

utilización se considerará obligatoria en aquellos productos o familia de

productos a los que se haya concedido.

La marca AENOR se muestra mediante etiquetas o marcas colocadas sobre el

producto.

98-. PROCEDIMIENTO GENERAL APROXIMADO A SEGUIR POR UNA EMPRESA PARA CERTIFICAR SU SISTEMA DE CALIDAD SEGÚN LA NORMATIVA ISO 9000.

• Contactar con la entidad certificadora que se haya elegido.

• Cursar la solicitud de certificación; Los documentos básicos asociados a

esta actividad son:

o Cuestionario de evaluación previa.

o Manual de Calidad de la empresa.

o Procedimientos de calidad.


180

• Examen de la solicitud a la luz de la Norma ISO 9001 (porque es la

norma a utilizar en la certificación).

• Realización de visita previa y posterior auditoría de sistema de calidad

de la empresa, por parte de la entidad certificadora. Esta auditoría se

refiere tanto a la documentación del sistema como a su implantación.

• Reunión de informes y si son positivos se concede el certificado “ER” de

“Empresa Registrada”, y de certificado de IQNet.

El certificado de “empresa Registrada, expresa la conformidad del

sistema de calidad de la empresa con los requisitos contenidos en la

norma ISO 9001 utilizada para su certificación.

El certificado IQNet, significa el reconocimiento de ese certificado por las

entidades nacionales de normalización asociadas a ese comité.

• Posteriormente se realizan los seguimientos y renovaciones de los

certificados, por parte de la entidad certificadora:

o Cada año: Auditoría de mantenimiento de la certificación.

o Al tercer año: Auditoría de renovación de la certificación.

99-. ¿QUÉ SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA DE SEGURIDAD?. También en éste caso, y para una mayor precisión, nos referiremos a la marca

AENOR de seguridad.

Es una marca que certifica aquellos productos que cumplen con las

características especificadas en las Normas UNE correspondientes, o con

documentos de armonización realizados en desarrollo de directivas

comunitarias y que definen las características mínimas esenciales de

seguridad.

Se aplica a productos en los que el factor de seguridad es muy importante:

aparatos eléctricos, maquinaria industrial de alto riesgo, etc.

Esta marca AENOR, se muestra mediante etiquetas o marca colocada sobre el

producto.

100-. ¿QUÉ SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA DE CONFORMIDAD?. También nos referimos a la marca AENOR de conformidad; es un documento

que atestigua que un producto se ajusta a especificaciones técnicas prescritas


181

por directivas comunitarias o reglamentos dictados por la Administración y

exigidas a los exportadores para introducir sus productos.

Se realiza por los fabricantes cuando es un producto o un fabricante único a

nivel nacional y no existen normas internacionales como referencia para poder

desarrollar las Normas UNE correspondientes. El certificado de Conformidad

no da lugar al uso de ningún tipo de marca.

101-. ¿QUÉ SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA AENOR – MEDIOAMBIENTE?. Es una marca de conformidad a normas de criterios ecológicos, concebida para

distinguir aquellos productos que tengan una menor incidencia sobre el

medioambiente durante todo su ciclo de vida: fabricación, distribución,

utilización, así como su eliminación después de su uso.

La marca AENOR – Medio Ambiente va a facilitar a los consumidores

información sobre aspectos medioambientales de los productos puestos a su

disposición en el mercado.

La solicitud de la marca es de carácter voluntario, si bien una vez otorgada, su

utilización se considerará obligatoria en aquellos productos o familias de

productos a los que se haya concedido. AENOR, a través de la Marca AENOR

– Medio Ambiente, pertenece al Comité Ejecutivo de la Red Mundial de

Ecoetiquetas GEN.

Esta red mundial tiene entre sus objetivos la armonización de los distintos

sistemas de ecoetiquetado nacionales. La marca AENOR Medio Ambiente se

materializa mediante etiquetas o marcas sobre el producto.

102-. RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y PRECIO. Entre ambos elementos existe una relación doble y de signo contrario. Por una

parte, a medida que la empresa va incrementando su nivel calidad, va

disminuyendo su coste operativo y por tanto puede reducir el precio de su

producto para competir mejor en el mercado.

Por otra parte, a medida que la empresa mejora la calidad de su producto,

puede aumentar su precio de mercado porque los consumidores y clientes

están dispuestos a pagar más por un mejor producto.


182

103-. RIESGOS DE PRECIO EXCESIVAMENTE BAJO Y EXCESIVAMENTE ALTO EN PRODUCTOS DE CALIDAD. Cuando una empresa, que tiene un producto de calidad, baja excesivamente su

precio puede perder ventas, porque habrá consumidores que precisarán que un

producto de tan bajo precio no puede ser bueno, y dejarán de comprarlo.

Si por el contrario, sube excesivamente su precio, también puede perder

ventas, porque habrá consumidores que prefieren un producto peor y más

barato e igualmente dejarán de comprarlo.



183

ENFOQUE DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES

El continuo aumento de la oferta de productos y servicios, y la liberación de las

barreras comerciales (o su reducción) en los mercados internacionales está

obligando a las empresas a adecuar sus estructuras para poder competir y

ganarse la confianza de los potenciales clientes a la hora de adquirir sus

productos.

Los países miembros de la U.E. constituyen un bloque que posee uno de los

mayores potenciales de fabricación y comercialización del mundo (en

productos y servicios), pero su producción no es absorbida por su población, y

por ello necesitan exportar.

Además el impacto de nuevos países exportadores – principalmente China -

debido a la globalización de las economías, está presionando sobre los

mercados europeos compitiendo con las propias industrias, ya que Europa es

un gran centro de consumo.

A esta presión se une el hecho de que la estructura laboral de los países

competidores emergentes y su estructura de costes es mucho más bajo que los

europeos, consiguiendo por ello igualar las características de los productos

europeos y a precios más reducidos.

En consecuencia Europa tiene que enfrentarse a varias situaciones:

• Globalización de la producción a través de grupos multinacionales.

• Reducción de barreras aduaneras, con tendencia a la desaparición

paulatina.

• Competencia de los países de Asía y Sudamérica.

• Un alto nivel de consumo propio.

Y por ello, las empresas europeas deben hacer frente al desafío mejorando las

características competitivas de sus productos, entre las que destacan:

• Cualidades del producto o servicio (especificaciones).

• Cumplimiento absoluto de las especificaciones (calidad).

• Seguridad de uso (alcanzarla y mantenerla).

• Impacto ambiental (minimizarlo y controlarlo).

• Duración de vida útil (garantizarla).

• Costes (optimizarlos y controlarlos).

• Entrega (cumplir compromiso).


184

existiendo la firme convicción de que la optimización de todas ellas, es la base

para asegurar la competitividad futura de los productos europeos en los

mercados mundiales.

Estas características que las empresas europeas deben asegurar, ampliadas

con el conjunto de actividades empresariales, constituyen el marco en el que

deben actuar para satisfacer los requerimientos de la propia empresa, usuarios,

gobiernos y medio ambiente; y por ello, el nuevo concepto de calidad vendrá

definido por el manejo de todos los elementos enunciados.

La calidad europea debe contextualizarse en el siguiente marco de actuación

obligada para todas las empresas:

• Existe un mercado que desea satisfacer sus necesidades con productos

o servicios eficaces y a coste razonable.

• Las empresas investigan los mercados y analizan las necesidades de

sus integrantes.

• Las empresas crean productos o servicios cuyas características deben

satisfacer los deseos de los clientes al coste mínimo.

• La Calidad de un Producto o Servicio es el grado en que sus

características mejor se ajustan a las necesidades de la Empresa,

Cliente y Sociedad.

y esas carcterísticas debe tener como punto de partida obligado la calidad en la

empresa.

Todas las empresa a través del tiempo, van creando un conjunto de principios,

opiniones, ideas, etc. que constituyen las bases para gestionar sus actividades

y responder a un concepto que determina el carácter de la organización; estos

principios constituyen en su conjunto lo que se conoce por políticas, y

determinan la imagen tanto interna como externa de la entidad.

En consecuencia, debe existir como parte de la Política General de la Empresa,

un conjunto de disposiciones que recojan lo que la Dirección desea realizar en

materia de Calidad, su trayectoria y sus metas u objetivos; a esto se le llama

Política de la Calidad.

La calidad como integrante de la política de la organización ha pasado a ser

considerada como una estrategia y por tanto como una tarea de dirección; en

este contexto, la calidad debe ser considerada primero como un asunto de

negocio y después como un problema técnico.


185

La Política de Calidad para ser consecuente precisa determinar los objetivos

que deben alcanzarse; una Política de Calidad sin objetivos no tiene

consistencia ya que no aclara a donde se quiere llegar; por ello, el gestionar la

Política de Calidad se convierte en una tarea de dirección, al definir las

estrategias para conseguir los objetivos.

Incluso en las pequeñas empresas, debería ocurrir que una parte del trabajo de

algún directivo deba estar dirigido a gestionar y obtener los objetivos definidos

por la Política de la Calidad de la firma.

La Política de la Calidad se materializará en una estrategia de calidad, de esta

surgirán los programas de calidad, y la implantación de estos programas dará

lugar a las actividades diarias de la empresa relacionadas directamente con la

calidad.

ENFOQUE DE LA CALIDAD EN RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS

Los productos y servicios comprados a proveedores externos, son cada día

más importantes en la mayoría de las empresas; y lo son por tres motivos

básicos:

• La interdependencia de proveedores y clientes (sobre todo en servicios)

exige muchas veces, que el contacto directo con los clientes no lo haga

la empresa compradora, sino la proveedora.

• La cantidad de productos y servicios comprados a proveedores

externos, crece continuamente.

• Los costes asociados a la mala calidad de los proveedores, que en

muchos casos repercuten en el cliente, son soportados por la empresa

compradora, no por la suministradora.

En consecuencia, la calidad de los productos y servicios de los proveedores se

hace ineludible, aunque no hay que ceñirse exclusivamente a los proveedores

externos, sino trabajar también con los proveedores internos, ya sean otras

Unidades de Negocio o empresas filiales; todo lo cual desemboca en que las

actividades de la fase de compras de bienes y servicios se orienten a que los

posibles suministradores, proveedores, contratistas, etc., garanticen la calidad

de sus productos o servicios, teniendo presente la máxima universal, según la


186

cual “el proveedor es el único responsable de su producto o servicio”. Tres son

los aspectos básicos a considerar:

• Las relaciones de la empresa con sus proveedores.

• La Homologación, Certificación y Normalización de los proveedores

(directamente relacionado con el anterior).

• Aseguramiento y mejora de la calidad en proveedores.

RELACIONES EMPRESA – PROVEEDORES: Serán tales (en modo y

naturaleza), que aseguren que el producto o servicio satisfaga las necesidades

y expectativas previstas; y se basarán en la política de calidad de la empresa,

que permitirá tomar decisiones tales como:

• Proveedores internos o externos (relaciones entre ambos grupos).

• Relaciones a corto o a largo plazo.

• Asistencia técnica a los suministradores.

• Enfasis dado a la calidad en las decisiones de compra a proveedores.

• Proveedores múltiples o proveedor único (criterios generales).

Se regirán por los siguientes principios básicos:

• Respeto mutuo y cooperación.

• Intercambio de información esencial.

• Entendimiento previo al contrato.

• Métodos de evaluación comunes (acordados).

• Resultados visibles en funciones relacionadas (por ejemplo, control de

inventarios).

• El proveedor es responsable de entregar buenos productos/servicios, y

datos que lo corroboren.

• Los intereses de los consumidores son predominantes.

• Evitar toda improvisación en temas importantes.

• Mejora continua de las relaciones entre ambos.

HOMOLOGACIÓN, CERTIFICACIÓN Y NORMALIZACIÓN: La homologación

debe entenderse como el proceso por el cual una empresa aprueba

oficialmente las relaciones con un determinado proveedor (para todos o una

parte de sus productos o servicios).


187

La homologación requiere un estudio previo de los procesos y productos del

suministrador, para comprobar si son adecuados para satisfacer las

necesidades y expectativas del cliente de la empresa a la que suministra.

La certificación tiene varias acepciones, la primera de las cuales es equivalente

a la homologación.

Otro tipo de certificación consiste en declarar “apto” a un proveedor para auto –

certificar la calidad de sus productos o servicios; según este criterio, un

suministrador que certifique que sus productos están de acuerdo con lo

previsto, no tendrá que pasar un control de recepción (a esta relación

proveedor – cliente se la denomina calidad concertada, exige un esfuerzo

inicial considerable por parte del cliente: comprobación de procesos y su

capacidad, resultados, etc. y suele proporcionar mejores resultados a largo

plazo).

La tercera acepción del término certificación, hace referencia a la situación de

un proveedor con respecto a una norma; la certificación, en este caso, no la

emite la empresa cliente, sino un organismo independiente y autorizado (p.e.

AENOR).

Actualmente, existe una tendencia generalizada en las relaciones con

proveedores a exigirles esta certificación, como requisito necesario para

establecer o mantener contactos comerciales con ellos; la certificación de una

empresa se hace sobre el cumplimiento de los requisitos de una norma,

aunque no siempre la norma recoge la funcionalidad del producto o servicio

(estas normas pueden referirse a productos o a sistemas de gestión de

calidad).

La normalización hace referencia a la actuación de los proveedores siguiendo

las directrices y recomendaciones de una norma o estándar; esta relación ha

de ser evaluada y auditada periódicamente, para comprobar la adecuación a la

norma por parte del proveedor.

Suelen coexistir normas generales y normas aprobadas por las propias

empresas para aplicación a sus proveedores; estas últimas suelen contemplar:

• Los requisitos exigidos al sistema de gestión de calidad del proveedor.

• Los compromisos que debe formalizar la gerencia del proveedor.

• Los resultados exigibles a los productos o servicios suministrados (por el

proveedor).


188

• La ayuda constante al proveedor, para su mejora contínua.

• El sistema de comunicación con el proveedor.

ASEGURAMIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD EN PROVEEDORES: Para

lo cual, será necesario:

• Promover la calidad de los proveedores con nuestras recomendaciones.

• Informar a nuestra organización sobre el potencial del proveedor.

• Realizar auditorías de procedimientos, procesos y productos (del

proveedor).

• Implantar el control estadístico del proceso y los estudios de capacidad

de máquina y proceso.

• Evaluar a los proveedores periódicamente y mediante un cuestionario de

evaluación consensuado con ellos.

ENFOQUE DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS INDUSTRIALES El objetivo esencial de la producción industrial, es suministrar a los

consumidores los productos que desean, en las cantidades que quieren,

cuando y donde los consumidores desean; por tanto el consumidor tiene

necesidades, deseos y expectativas, y las empresas deben identificarlas y

satisfacerlas.

La producción industrial supone la continua y repetida fabricación de un gran

número de productos; esta es la diferencia básica entre la producción industrial

y la artesanal de los productos hechos uno por uno.

Para satisfacer al consumidor, un producto debe serle de máxima utilidad, y es

beneficioso para el consumidor que el producto se realice lo más

económicamente posible. La gestión industrial es, la tarea de organizar la

producción de forma que cumpla estos dos requerimientos básicos:

satisfacción total del consumidor por calidad y precio.

La producción industrial se dirige, por tanto, a una meta bien definida pero,

¿están realmente las medidas habituales dirigidas al logro de esta meta? En lo

que se refiere a la primera condición, tener un perfecto conocimiento y

entendimiento de las necesidades del consumidor, la respuesta es NO.

Tradicionalmente, la mayoría de los fabricantes solo están interesados en

cumplir objetivos autoimpuestos o, simplemente, en producir por producir. La


189

mayor parte de los productores no ha realizado el esfuerzo preciso para

enterarse de lo que los consumidores quieren o necesitan realmente.

El que un producto se considere o no producto de calidad depende, en un

análisis final, de si cumple o no las funciones para las que fue concebido y que

deberían estar en consonancia con las necesidades del cliente; las

características y funciones que se usan en la evaluación de la calidad del

producto se denominan características de calidad.

Cuando el fabricante establece sus propias características y marca sus propias

normas de calidad sin tener en cuenta las necesidades del usuario, estas

características de calidad no reflejan la verdadera calidad del producto.

En aquellos casos en que es difícil medir directamente las deseadas

características de calidad, se aplican en su lugar otras características, a las que

se llama características sustitutorias; estas características sustitutorias, para

ser significativas, deben reflejar los requerimientos del cliente.

Además de las características físicas (dimensiones, precisión, acabado,

pureza, etc.), existen otros elementos de calidad, entre los que destacan:

• Precio razonable: Un producto no tiene por qué ser de la mejor calidad

absoluta posible; lo único que se le pide es que cumpla las exigencias

del consumidor para su uso.

Además de las características físicas, el cliente busca un precio

razonable, por lo que no tiene objeto esforzarse en una calidad que no

tenga en cuenta el precio.

• Economía: El consumidor busca factores económicos, tales como

mínimo consumo de energía, posibilidad mínima de averías, costes

mínimos de seguridad y mantenimiento, amplio rango de aplicación, etc.

• Durabilidad: El consumidor espera que el producto esté realizado en

materiales duraderos y resistentes a cambios importantes con el tiempo.

El desgaste, el desajuste de piezas y corrosión conducen a

complicaciones no deseadas.

• Sencillez de fabricación: Este punto se liga con el coste del producto; el

producto debe estar realizado con materiales de fácil adquisición y

fáciles de almacenar, y su fabricación debe exigir un número mínimo de

procesos y la mínima especialización posible.


190

• Facilidad de empleo: Se supone generalmente que ha de ser posible el

uso de productos diseñados para el consumidor medio, sin un

entrenamiento especial. El consumidor espera ser capaz de usar el

producto desde el primer momento, continuamente y sin complicaciones,

y supone que existirán señales de aviso de posibles problemas, antes de

que se produzcan.

• Seguridad: Se espera que un producto sea de uso seguro y no presente

peligro para la vida o de lesiones físicas.

• Fácil eliminación al final de su vida útil: En la vida actual un producto que

no puede usarse sólo puede depositarse en sitios predeterminados. Los

residuos no deseados serán cuando menos molestos y a menudo

dañinos. Los costes de eliminación son necesariamente un factor a tener

en cuenta al crear cualquier producto.

Un producto al que le falten alguno de estos elementos de calidad, es inferior o

defectuoso, y por eso se les llama factores de calidad negativa. Su ausencia

puede sentenciar a un producto, pero su sola presencia no asegura que un

producto sobrevivirá a la competencia. Además, hay otros elementos de

calidad positiva que deben incorporarse si queremos tener un producto

competitivo:

• Buen diseño: El diseño debe ser original y atraer el gusto del

consumidor, porque un diseño refinado da sensación de calidad.

• Superioridad respecto a los productos de la competencia: Un producto

ha de ser superior, tanto en funcionamiento como en diseño, a los otros

productos del mismo género.

• Atractivo físico: El producto debe atraer a los sentidos (p.e., tacto y

gusto), tiene que estar bien acabado y tener presencia.

• Distribución y originalidad: En muchos productos (un ejemplo son las

corbatas), al consumidor le gusta saber que nadie tiene el mismo

producto.

Los Japan Industria Standards (JIS) definen la calidad del producto como “la

totalidad de las características o rendimientos propios que son objeto de

evaluación para determinar si un producto o servicio satisface o no las


191

finalidades de su uso”; la idoneidad para el uso se convierte, a juicio de esta

organización, en una característica básica de calidad.

A este respecto conviene tener presente, que es tan inconveniente para un

producto ser tan sofisticado como el ser demasiado tosco; si un producto es

demasiado sofisticado se dice de él que tiene una calidad excesiva. Sin

embargo, la verdadera calidad del producto debe definirse en términos de

ventajas para el consumidor.

Aunque eventualmente pueda parecer tosco, la calidad del producto industrial

está en las ventajas que tenga el producto para el usuario.

Por bueno que sea un producto, el consumidor no será capaz de aprovecharlo

totalmente, si su uso no ha sido clara y sencillamente explicado, o si las piezas

precisas para un mantenimiento seguro, rápido y fácil no están disponibles.

Estas necesidades de servicio son otra parte esencial de la calidad de los

productos industriales.

Asegurar la calidad del producto industrial no es labor exclusiva de las

divisiones técnica, de fabricación o de inspección, por separado; la división de

marketing también juega un papel importante en la planificación de la calidad

del producto y en proveer datos para asegurarla, mediante el estudio de las

necesidades del consumidor, el traslado de esas necesidades al personal

técnico de la empresa y, a la inversa, explicando al consumidor el uso

adecuado del producto. Es tarea de la división contable el registrar los costes

de mantenimiento de la calidad del producto.

CONCLUSIÓN: La calidad del producto es responsabilidad de toda la

compañía, no importa mucho qué nombre se le dé, lo importante es hacerlo.

CALIDAD OPERACIONAL, CALIDAD DE DISEÑO Y CALIDAD DE CONFORMIDAD

CONSIDERACIÓN PREVIA: Tal como se ha indicado reiteradamente, el punto básico de

partida para la calidad de cualquier producto o servicio, debe ser siempre las necesidades y

expectativas de los clientes que comprarán dicho producto, y deben ser esos clientes quienes

expresen con total libertad esas necesidades y expectativas al ser preguntados por ellas.

Si las necesidades y expectativas de los clientes no se determinan correctamente, todo lo que

se obtenga a partir de ellas será incorrecto, y por tanto el producto no tendrá el nivel de calidad

deseado (supondremos que sí se determinan correctamente esas necesidades y expectativas).


192

Esas necesidades y expectativas deben transformarse en requerimientos de calidad para el

producto (también denominados estándares de calidad del producto, porque un estándar de

calidad es la expresión de un nivel de calidad a alcanzar y a mantener la empresa para que sus

productos y servicios se vendan bien en el mercado), debiendo asegurarse la completa

equivalencia entre ambos (es decir, se tiene que cumplir que las necesidades y expectativas de

los clientes expresadas libremente por estos en su lenguaje SEAN LO MISMO que los

requerimientos de calidad para el producto establecidos a partir de ellas y expresados en el

lenguaje de la calidad).

Lógicamente el producto deberá diseñarse de forma que el diseño obtenido cumpla de manera

íntegra y fiel esos requerimientos de calidad para el producto, o lo que es lo mismo, que

satisfaga completamente las necesidades y expectativas de los clientes. Si esto se produce, se

habrá alcanzado la calidad de diseño requerida, mientras que en caso contrario no se habrá

alcanzado la calidad de diseño requerida y habrá que corregir el diseño hasta que dicha calidad

sea alcanzada.

Una vez que el diseño tiene la calidad requerida para las necesidades y expectativas de los

clientes se procederá a fabricar el producto real realizando las operaciones de producción que

sean pertinentes (la fabricación pretende plasmar fielmente el diseño en un producto real válido

para el cliente).

Por tanto, es durante las operaciones de fabricación cuando se materializan las características

de calidad en el producto real; y por ello, se dice que el producto tiene la calidad operacional requerida cuando una vez fabricado satisface requerimientos de calidad para el producto, o lo

que es lo mismo, las necesidades y expectativas de los clientes. En caso contrario no se habrá

alcanzado la calidad operacional requerida y habrá que corregir las operaciones de fabricación

hasta que dicha calidad sea alcanzada.

Una vez alcanzada la calidad operacional, el producto se vende en el mercado y los clientes lo

utilizan para satisfacer sus necesidades y expectativas; y en función del nivel de satisfacción de

esas necesidades y expectativas establecerán el nivel de calidad real del producto, que es lo

que se denomina calidad de conformidad (con los requerimientos o estándares de calidad

correspondientes a las necesidades y expectativas de los clientes, y por tanto con la calidad de

diseño y con la calidad operacional) o calidad del producto o calidad final. Por tanto:

• La calidad de diseño debe ser alcanzada previamente a la calidad operacional, porque

sin calidad de diseño no habrá calidad operacional.

• La calidad operacional exige haber alcanzado previamente la calidad de diseño, pero

puede existir calidad de diseño y no existir calidad operacional.

• La calidad de diseño y la calidad operacional deben ser alcanzadas previamente

calidad de conformidad o calidad del producto o calidad final.

Debe tenerse en cuenta que las necesidades y expectativas de los clientes cambian a lo largo

del tiempo, por eso (y sobre todo cuando transcurre un largo tiempo entre su determinación y la

salida del producto al mercado) podría ocurrir que existiendo calidad de diseño y calidad

operacional, sea insuficiente la calidad de conformidad.


193

CALIDAD DE DISEÑO: Los requerimientos o estándares de calidad para un

producto, establecidos a partir de las necesidades y expectativas de los

clientes y equivalentes a ellas, determinan el nivel de calidad que debe tener el

diseño final y definitivo de dicho producto antes de pasar a su fabricación.

Por tanto, el diseño de un producto tiene la calidad requerida si cumple todos y

cada uno de los requerimientos de calidad del producto establecidos

correctamente a partir de las necesidades y expectativas de los clientes

expresadas libremente por estos.

Si existiera un fallo en la calidad del diseño (lo que ocurrirá siempre que el

diseño obtenido no satisfaga plenamente las necesidades y expectativas de los

clientes, o lo que es lo mismo, los requerimientos de calidad del producto), el

producto fabricado a partir de ese diseño no tendrá la calidad deseada, aunque

su fabricación se ajuste fielmente a ese diseño defectuoso.

Por ello, alcanzar la calidad de diseño requerida es esencial antes de pasar a

su fabricación, y todos los expertos y estudios realizados al efecto evidencian

que la mayor parte de todos los productos defectuosos son el resultado de

fallos de calidad en el diseño.

Entre los múltiples elementos, aspectos y factores relacionados con la calidad

del diseño, destacamos los siguientes:

• Las políticas relativas a la calidad de un producto se formulan sobre la

base de estudios de mercado, estudios de eficiencia de costes,

requerimientos legales y normativos, requerimientos de la dirección,

tecnología disponible, etc.

Por ello, las calidades de diseño están basadas en una amplia

investigación de las necesidades de los consumidores y tienen en

cuenta cómo se puede realizar más económicamente el producto, dada

la tecnología productiva de la fábrica, el equipo y las medidas de control.

• El producto se diseña, fabrica y vende con las características de calidad

dictadas por esas políticas. Las calidades de diseño son valores

anticipados u objetivos, y vienen definidos en términos de grado y clase.

Como es sabido, la calidad más alta no es siempre la mejor para todos

los clientes.

• De dos productos del mismo precio, el de mayor calidad es,

naturalmente, el preferido, pero un producto exageradamente sofisticado


194

con respecto a las necesidades del cliente, tiene “excesiva” calidad y

será demasiado caro para ser competitivo.

• La tecnología disponible de fabricación y control (capacidad cualitativa

del proceso de producción) debe tenerse presente para establecer los

objetivos de la calidad de diseño; en general, cuanto más sofisticadas

sean las calidades de diseño, más altos serán los costes de producción.

• La calidad del diseño a la que debe tenderse de acuerdo con una

tecnología dada, también se designa a veces como calidad estándar.

En cambio, si se consideran las necesidades del cliente sin contar con la

tecnología productiva, o se considera está última ignorando las

necesidades del consumidor, o no se considera ni la una ni la otra, se

habla de calidad objetivo porque se trataría de un simple objetivo de

producción.

• La calidad estándar y la calidad objetivo son dos cosas distintas. En el

pasado se daba preferencia a la calidad objetivo frente a la estándar, y a

veces ambas se confundían.

La calidad del producto que se basa en los más altos niveles

tecnológicos disponibles en el momento actual, y en la apertura de

nuevos caminos en la investigación, es una calidad objetivo y no

estándar. La calidad objetivo es un valor al que se tiende, no algo que se

espere conseguir sin más.

• Al definirse la calidad estándar en términos de necesidades del

consumidor y de limitaciones de fabricación, no puede lograrse sin un

control de calidad.

Para algunos autores, el control de calidad es innecesario mientras los

procesos de trabajo estén dirigidos al establecimiento de calidades

estándar. Sin embargo, el control de calidad es la única forma de

asegurar que los procesos de trabajo se están ejecutando de acuerdo

con la calidad estándar, y las calidades estándar a las que se refieren

esas personas son, de momento solo calidades objetivo.

• Los estándares son, con frecuencia, impuestos desde fuera sin que se

aplique ningún estándar real de calidad. Esto no es lo que necesita el

área de fabricación, la cual precisa una calidad estándar realista.


195

CALIDAD OPERACIONAL: Es la calidad materializa en el producto durante las

operaciones de su fabricación, y por tanto, equivale a la calidad de las

operaciones de cada entidad que participa directa o indirectamente en su

elaboración.


operacional, destacamos los siguientes:

• La calidad del producto no está limitada a los productos industriales, sino

que puede aplicarse a cualquier tipo de productos; así por ejemplo, los

productos de un laboratorio de investigación son los resultados de la

misma, los de una división de diseño son sus diseños, y los de un banco

son sus servicios.

• El control de calidad incluye el mantenimiento y mejora de esos

“productos”, cualesquiera que sean; recordamos una vez más, que

según las normas ISO 9000, la palabra producto designa tanto a los

productos físicos como a los servicios.

• El control de calidad del producto industrial sigue siendo un objetivo

esencial para el fabricante, pero la confianza de una calidad responsable

significa que también debe el fabricante mantener un servicio de alta

calidad al cliente. Para la mayoría de los fabricantes, el control de

calidad se aplica tanto a la calidad del producto como a la del servicio.

• El coste de producción, el volumen de producción y el tiempo de

producción no son, en sí mismos, características de calidad, pero lo son

de eficiencia y, en este sentido, se incluyen en el control de la calidad.

• Las aplicaciones y metodología del control de calidad pueden también

ser útiles en el control del volumen de producción, coste de la misma y

programas de entregas. Otras áreas importantes que requieren control

de calidad son la planificación de la calidad del producto, y las

operaciones para asegurar la misma.

• El control de calidad no se debe limitar a los productos tangibles sino

que incluye también las operaciones intangibles. Así por ejemplo, el nivel

de calidad en la contabilidad, incluye asegurar una contabilización de las

operaciones rápida y exacta, así como la conservación y mejora de los

distintos cuadros y gráficos contables que la división tiene que realizar.


196

Las compañías aéreas, hospitales, bancos y otras empresas del sector

de servicios aplican con éxito el control de calidad en sus operaciones.

CALIDAD DE CONFORMIDAD: La calidad de conformidad es la calidad del

producto que resulta de haber sido fabricado de acuerdo con estándares dados

de calidad, que se corresponden fielmente con las necesidades y expectativas

de los clientes.


operacional, destacamos los siguientes:

• Es el valor actual de calidad.

• Un producto fabricado exactamente tal como se diseñó originalmente, es

un buen producto, y uno que no se ajusta a los estándares de diseño, es

defectuoso. Esto supone que la calidad de diseño correcta, es la calidad

estándar.

• Como la calidad de fabricación debe ajustarse a la calidad de diseño,

también se la designa como calidad de conformidad. Si la calidad del

producto no es conforme, ha de encontrarse la causa en el proceso

productivo. Si la calidad de conformidad es baja a causa de un fallo en el

cumplimiento de los estándares de trabajo establecidos, debería

investigarse por qué no se cumplieron dichos estándares y tomar

medidas para que esto no vuelva a suceder.

• Si los procedimientos de trabajo se siguieron con rigor y a pesar de ello

sigue siendo baja la calidad de conformidad, será necesario revisar y

mejorar los citados procedimientos.

LA CALIDAD EN EL ESCENARIO COMPETITIVO EUROPEO Para afrontar el desafío, que ha supuesto y supondrá en el futuro la calidad

como factor competitivo, las empresas europeas deben tener en cuenta varios

parámetros, entre los cuales destacan los factores externos resultantes del

sistema de calidad europeo (normas, reglamentos, certificaciones, pruebas,

etc.), tal como se está desarrollando el mercado interior sin fronteras.

Estos factores y parámetros se derivan de la aplicación de las políticas

comunitarias y se presentan como elementos externos respecto de las

variables de orden tecnológico, financiero, económico y comercial que,


197

normalmente, constituyen la base para la definición de una estrategia de

empresa.

“Capacidad de anticipación” y “velocidad de reacción” son elementos que se

han impuesto las empresas europeas como factores de supervivencia en un

contexto competitivo que se presenta difícil y estimulante, y que se caracteriza,

esencialmente, por una tendencia a la globalización de los mercados en el

plano internacional, por la unificación del mercado europeo, y por la renovada

agresividad comercial de los sistemas industriales japonés y chino (y en menor

grado, el americano).

Por otra parte, la acción reguladora pública, dirigida al establecimiento de

obligaciones precisas en materia de diseño, producción e introducción en el

mercado de productos industriales, responde principalmente a objetivos de

satisfacción de necesidades sociales o de bienes públicos (seguridad, sanidad,

medio ambiente, ahorro energético, información a los consumidores, etc.) que

se considera no puede ser satisfechas por el libre juego de las reglas del

mercado (en el marco del mercado interior y de la iniciativa reguladora

comunitaria, estos objetivos tienen, en cierto modo, un carácter secundario

respecto del objetivo de la “libre circulación de mercancías”); el objetivo

primario es armonizar las disposiciones nacionales dirigidas a suministrar

determinados “bienes públicos”, a fin de que su diversidad no cree obstáculos,

sino que impulse intercambios internacionales.

Por eso, la iniciativa reguladora comunitaria tiene un aspecto de subsidiariedad

respecto del papel regulador de los Estados miembros, que no debe

infravalorarse; este aspecto de subsidiaridad ha estado presente desde el inicio

de la actividad reguladora comunitaria y se reflejó en una preocupación de

fondo: evitar la creación de un sistema regulador que no fuese suficientemente

flexible respecto de las exigencias de innovación tecnológica.

Esta preocupación se tradujo en una preferencia por disposiciones de tipo

adicional, que no sustituían a los regímenes nacionales existentes sino que se

sumaban a ellos y conferían a los productores que decidían aplicarlas el

beneficio del libre acceso a todo el mercado comunitario; el sistema resultó

positivo, porque originó notables progresos a pesar de la lentitud y las

limitaciones de los procesos de toma de decisiones comunitarios, pero también

evidenció las tres limitaciones, que figuran a continuación.


198

• No favorecía la integración de los mercados, porque dejaba demasiado

espacio a las estrategias de empresa preferentemente orientadas hacia

el mercado local y no hacia el mercado europeo.

• No aportaba una contribución efectiva a la integración tecnológica de la

industria europea, e incluso tendía a complicarla y fragmentar el marco

de referencia.

• No permitía dar una respuesta uniforme a unas necesidades sociales

satisfechas con variaciones (o no satisfechas) a escala nacional.

Con posterioridad a 1993, se va perfilando cada vez con mayor nitidez, la

necesidad de un sistema marco de calidad comunitario, cuyas características

son:

• Existencia de un conjunto de disposiciones comunitarias, que tienen por

objetivo el establecimiento de un umbral mínimo en materia de

exigencias imperativas de carácter social (seguridad, sanidad, medio

ambiente, etc.).

• Existencia de un régimen de reconocimiento mutuo de las disposiciones

nacionales no armonizadas todavía (y que acabarán desapareciendo

inevitablemente).

• Plena responsabilidad del productor en lo que se refiere a la satisfacción

de las exigencias imperativas, independientemente del umbral mínimo

establecido por las disposiciones.

• Un conjunto de disposiciones armonizadas de carácter voluntario,

dirigidas a proporcionar a los productores y a las autoridades de control

una interpretación técnica común y consensuada de las exigencias

imperativas establecidas por las disposiciones comunitarias, y

orientadas al mercado para asegurar una respuesta común a una

demanda de calidad que vaya más allá de los umbrales mínimos

establecidos en dichas disposiciones.

La cultura de la calidad todavía tiene variaciones de un país a otro, igual que

varía la cultura industrial; algunos países, que cuentan con potentes estructuras

de calidad (tanto dentro como fuera de las empresas) y con normas y

estructuras de certificación y de prueba de gran reputación en el mercado


199

mundial, han sabido crear con el tiempo una fuerte expectativa de calidad por

parte de la demanda interior.

Ante la evolución a escala europea que tiende a integrar los sistemas de

calidad nacionales en un sistema europeo común, surgen los temores sobre un

riesgo de trivialización de la calidad y, por tanto, de deterioro de las posiciones

conquistadas por los sistemas nacionales más avanzados.

Tampoco se debe olvidar el hecho de que un buen sistema de calidad puede

constituir un eficaz instrumento de prospección comercial, especialmente hacia

las nuevas capacidades industriales que operan en la escena competitiva

mundial con grandes ventajas en términos de costes de producción.

Finalmente, debe hacerse una referencia expresa al debate que ha tenido lugar

en Europa, sobre las estructuras de normalización y certificación; ha sido

relativamente fácil lograr el consenso para transferir, a las estructuras europeas

de normalización voluntaria, secciones completas de la seguridad,

tradicionalmente ocupadas por las disposiciones técnicas.

En cambio, no parece tan fácil la perspectiva de sustituir todas las normas

nacionales por las normas europeas, de la misma forma que las estrategias de

la empresa deberán reconvertirse de la dimensión nacional a la dimensión

europea.

La superación de estos contrastes será el resultado de una bien dosificada

“mezcla” de voluntarismo político y de evoluciones obligadas por el efecto de

arrastre del mercado; los dos componentes son indispensables para que no se

cree una contraposición entre las estrategias de las empresas (especialmente

de las más dinámicas y orientadas a la dimensión del mercado europeo) y los

reflejos de conservación de aparatos técnico – burocráticos.

RESPONSABILIDADES SIGNIFICATIVAS DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA, EN RELACIÓN CON LA CALIDAD

La responsabilidad de la dirección de la empresa se centra principalmente en:

• POLÍTICA DE CALIDAD.

• ORGANIZACIÓN:

o Responsabilidad y autoridad.

o Medios y personal para la gestión de la calidad y para las

verificaciones.


200

o Representante de la Dirección.

• REVISIONES POR LA DIRECCIÓN.

En lo referente a POLÍTICA DE CALIDAD, la dirección de la empresa debe

describir por escrito su política, objetivos y compromisos en materia de calidad

y asegurarse de que todos los niveles de la organización la entienden, aplican

y mantienen.

En lo referente a RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD, tanto a nivel global

de empresa como de cualquier tipo de suborganización interna (proyectos,

grupos y comisiones de trabajo temporales o permanentes) se debe disponer

de un organigrama funcional que describa las responsabilidades, autoridad y

relaciones entre todo el personal; y los contenidos mínimos deben ser:

• Descripción de dependencias jerárquicas y funcionales.

• Descripción de funciones.

• Interfaces entre funciones.

• Lista identificativa de personas, relacionándolas con su tarea,

cualificación, nombre, apellidos y firma autorizada.

• Cadena de delegación de funciones.

Todo cambio organizativo se debe difundir a través de la organización de forma

inmediata. Asimismo, se debe comunicar a los clientes de la empresa

afectados por el cambio.

Dado que en algunos sectores, como el sector informático, se crean

frecuentemente suborganizaciones (proyectos, grupos y comisiones de trabajo

temporales o permanentes) deben tenerse en cuenta para ellas las mismas

recomendaciones que para toda la empresa.

En lo referente a MEDIOS Y PERSONAL PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Y PARA LAS VERIFICACIONES, es responsabilidad de la dirección garantizar

que la empresa disponga de los recursos adecuados para la gestión de la

calidad y para verificación de los procesos, productos y servicios, tanto a nivel

general como en el caso de las soborganizaciones, mostrando especial énfasis

en áreas tales como: Compras, Diseño, Desarrollo, Instalación, Servicio

postventa. Todo el personal que efectúe verificaciones debe estar debidamente

cualificado para realizarlas.


201

Otra responsabilidad es nombrar un REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN; el

Director General debe nombrar un representante de nivel directivo, con

autoridad y responsabilidad para la puesta en práctica de los requisitos de la

norma. Este nombramiento tiene que estar recogido explícitamente en el

organigrama funcional de la empresa.

Por último, y en cuanto a las REVISIONES POR LA DIRECCIÓN, la Dirección

de la empresa debe examinar periódicamente su sistema de calidad,

registrando y archivando los resultados obtenidos en cada una de estas

revisiones.

También, fijará los objetivos de calidad y revisará periódicamente su

cumplimiento. La revisión del sistema de calidad puede estar basada en la

realización de auditorías internas de calidad, así como en otros procedimientos

tales como informes de gestión, informes de anomalías y rechazos, informes de

situación, etc.

Si durante la revisión se identificasen deficiencias de calidad, se analizarán las

posibles mejoras al sistema de calidad y se propondrán las correspondientes

medidas correctoras que se van a poner en práctica. Estas acciones

correctoras deben ser impulsadas e instrumentadas por la dirección y seguidas

hasta comprobar su finalización.

FUTURO ESPERABLE PARA LA CALIDAD EN LAS EMPRESASEl futuro previsible de la calidad en el ámbito empresarial, se caracterizará, por:

• La globalización imparable de los mercados.

• Prevalencia absoluta de las necesidades, expectativas, exigencias e

intereses de los clientes.

• La presión constante de los competidores locales.

• El incremento continuo de la competencia extranjera.

• La necesidad absoluta de evitar errores y fallos (cultura obligada del

cero defectos).

• La continua creación de más valores añadidos para el cliente.

• Máxima competitividad en precios.

• Respuestas en tiempo real a los requerimientos de consumidores y

clientes.

• Total adaptabilidad a los “intereses” de los clientes.


202

• Aplanamiento de las estructuras empresariales.

• Acortamiento drástico del ciclo de vida de los productos y servicios, y de

todas y cada una de sus fases.

• Aparición continua de productos sustitutivos de alta calidad.

• Máximo aprovechamiento de sinergias.

• Búsqueda continua de nuevas oportunidades de negocio y de ventajas

competitivas sostenibles basadas en el aseguramiento de la satisfacción

total del cliente.

• Insuficiencia progresiva del cliente satisfecho; las empresas deberán

asegurar la “sobre – satisfacción del cliente” (el objetivo no serán

“clientes satisfechos”, sino “clientes encantados”).

• Desaparición de la fidelidad “histórica” del cliente a la empresa, siendo

sustituida por la fidelidad “de conveniencia”.

• Avance progresivo de la “intolerancia a errores”, de forma que el cliente

que sufre un error de la empresa, que considera importante, se pasará a

la competencia.

Todas y cada una de esas características tienen una relación total, inmediata y

directa con la calidad, y por ello sólo las empresas que alcancen y mantengan

el máximo nivel de calidad tendrán garantizado su futuro; “globalización”,

“cliente”, “calidad” y “competitividad” son las palabras claves en el futuro.

Entre los factores críticos de éxito, de cara al futuro, destacan:

I-. LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN DE LAS

EMPRESAS, ORIENTADA AL CLIENTE: Un enfoque orientado hacia el cliente

definirá, en el futuro próximo, el perfil del directivo que ocupará los puestos de

responsabilidad de las empresas.

Los estudios realizados en éste sentido, señalan dos características comunes a

los altos directivos que han liderado procesos de implantación de calidad; la

práctica totalidad de ellos resultaban ser inflexibles en cuanto al trato que

debían recibir los clientes y perfeccionistas en lo referente a la realización del

servicio en sí mismo.

Con independencia del estilo de dirección que se aplique, la responsabilidad

básica de la alta dirección será:


203

• Concebir y comunicar eficazmente a todos los empleados una fuerte

visión de servicio y de atención al cliente.

• “Convertir” o “eliminar” a los que se oponen a la nueva visión.

• Dar a los empleados los medios necesarios y suficientes para realizar

adecuadamente su trabajo.

• Prevalencia de la prevención de errores y de la mejora contínua.

• Identificar y medir la eficacia de las medidas implantadas, introduciendo

las medias correctoras oportunas.

II-. CULTURA CORPORATIVA DE MÁXIMA PRIORIDAD DE LA ATENCIÓN Y

SERVICIO AL CLIENTE: Por cultura corporativa se entenderá el conjunto de

valores, conductas y formas de comunicarse que son aceptados por los

miembros de una organización; dicho de otra forma, es la filosofía de la

organización, la forma en que se comunican las personas y la manera en que

se organizan para trabajar juntos en una misma dirección.

Los directivos de empresas citan un factor clave a la hora de lograr un buen

servicio al cliente, que es disponer de una cultura corporativa enfocada en una

sola dirección: el cliente.

Para desarrollar esa cultura, la intervención de la alta dirección es esencial

conforme a la siguiente línea de actuación:

• Definiendo los valores a ser compartidos

• Ejerciendo una acción de liderazgo en la defensa de los valores

definidos

• Asegurando la comunicación interna a todos los niveles de la

organización y el reforzamiento continuo de los valores en la práctica

diaria a través de símbolos, pautas, etc.

Por tanto, el gran protagonista del cambio de mentalidad debe ser la alta

dirección de las empresas, iniciando la búsqueda de un servicio superior,

actuando con mayor determinación y comprometiéndose con la calidad de

forma más firme a como lo ha realizado anteriormente.

III-. MEJORA CONTINUA: El proceso de mejora de la calidad en las empresas

del futuro debe producirse de manera permanente; forma parte de una actitud y

una forma de pensar en la que la única alternativa es esforzarse continuamente


204

con independencia de los resultados satisfactorios o no que reporte la

actividad en términos de beneficios.

El objetivo debe ser “producir” clientes satisfechos a largo plazo, en lugar de

optar por un enfoque a corto plazo, orientado a maximizar los beneficios.

IV-. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA ESCUCHAR AL

CLIENTE: Dar calidad significará orientar todas las estrategias, políticas,

acciones, organización y recursos de la empresa hacia la satisfacción de los

clientes, lo que hará imprescindible desplegar sistemas efectivos y

permanentes para conocer, no sólo lo que los clientes opinan de los productos

y servicios, sino también:

• Qué elementos valoran como más significativos

• Qué aspectos no cubre actualmente la organización

• Qué cambios esperan en sus relaciones con ellos en el futuro.

Todo ello bajo una perspectiva que no se centre exclusivamente en los

mercados actuales, sino que se extienda y alcance a los clientes y a todos

aquellos otros agentes internos y externos a la organización proveedores,

accionistas, empleados y directivos, etc.

En el futuro las empresas líderes centrarán su información en encuestas o

investigaciones de mercado periódicas, e irán desplegando mecanismos

permanentes de análisis de la satisfacción de sus consumidores, no sólo

atendiendo a lo que manifiestan los clientes, sino también observándoles para

detectar deseos o necesidades no explicitadas, e incluso anticipándose con la

visión suficiente como para “inventar” sus necesidades y deseos futuros.

V-. TECNOLOGÍAS AL SERVICIO DE LA CALIDAD: En el futuro se

generalizará la utilización de la tecnología como un instrumento para la mejora

en la calidad; como punto de partida, la tecnología debe ser concebida como

un elemento básico en la mejora, y utilizada de forma correcta aumentará la

percepción de fiabilidad y seguridad por parte del cliente.

No obstante, la tecnología no podrá utilizarse indiscriminadamente ni de forma

que entre en conflicto con el factor humano; será necesario que cada

organización evalúe qué elementos pueden ser automatizados en oposición a

aquellos que requieren un contacto personal y humano; es decir, habrá que

definir cuál es la estrategia del servicio que se requiere prestar y, a partir de


205

ahí, decidir en qué aspectos, resulta conveniente introducir la tecnología para

generar un valor añadido a los clientes.

VI-. LO QUE MÁS VALORARÁ EL CLIENTE DEL FUTURO:

• Calidad del servicio y de la atención que reciben.

• Imagen de la empresa.

• Atención inmediata y personalizada.

• Gestión de las reclamaciones en tiempo real.

• Resolución inmediata de “su” problema.

• Precio.

• Comunicación.

• Capacidad de respuesta.

• Cortesía y credibilidad en el cumplimiento de los compromisos.

• Durabilidad.

• Seguridad.

• Garantías y servicio postventa.

• Cantidad y calidad de información.

• Utilización de las nuevas tecnologías como herramientas de

comunicación con la empresa, con posibilidad real de acceso “on line” a

cualquier información, consulta, etc.



206

LA FIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS COMO ATRIBUTO DE CALIDAD

Fiabilidad es la capacidad de un dispositivo para realizar una función prevista

bajo condiciones determinadas y durante un periodo de tiempo indicado; los

parámetros básicos de medida, relacionados con la fiabilidad, son:

• El tiempo medio entre fallos (MTBF), cuyo valor se calcula como

cociente de un tiempo de funcionamiento (T) y el número de fallos (N)

que se producen durante el mismo:

MTBF= T / N Es aplicable a todos los sistemas reparables, y a mayor fiabilidad mayor

valor de este índice.

• La tasa de fallos (TF) que es el número de fallos por unidad de tiempo:

Aplicable así mismo a todos los sistemas reparables, y con una

interpretación clara: a mayor fiabilidad, menor valor de este índice.

• La relación entre MTBF y TF es evidente:

TF = 1/MTBF

• Gráficamente la llamada curva de la bañera, representa la relación entre

la tasa de fallos (TF) y las fases (Infancia, Madurez, Vejez del producto):

Entre las características básicas de la fiabilidad, destacan:

• La fiabilidad es un deseo humano permanente.

• La fiabilidad debe ser medida.

• La fiabilidad tiene un importante componente probabilístico.

• La fiabilidad se traduce en beneficios sociales.

TF =

N

T

Infancia Madurez Vejez TIEMPO

TF


207

Entre las razones que demandan sistemas fiables, destacan:

• La reducción de los costes de mantenimiento.

• La seguridad de las personas y de las instalaciones.

• La satisfacción de usuarios y clientes.

• El prestigio en los mercados.

• La reducción de la red de servicios de mantenimiento.

Entre las principales causas que han desencadenado el interés por la fiabilidad,

sobresalen:

• El aumento de la complejidad de los sistemas.

• El aumento de la intensidad de los esfuerzos y regímenes de trabajo.

• Las exigencias de calidad.

• La seguridad de usuarios e instalaciones.

• La automatización de los procesos de producción y control.

Ejemplos orientativos de tasas estándar de fallos para diferentes sistemas,

podrían ser:

SISTEMAS TASA DE FALLOS Cajero automático Un fallo al año por canal.

Sistema telefónico Tres minutos al año para un sistema de comunicación de 50.000 llamadas / hora

Sistema de control químico

Inferior al 3%

Sistema de energía eléctrica

Doce minutos por año sin suministro o con un exceso de capacidad

Televisor Inferior al 3% Encendido electrónico

automóvil Inferior al 1%

Marcapasos Uno al mes en 170.000 disponibles. Sistema operativo Un fallo al mes

Entre los muchos factores y técnicas relacionadas directamente con la

fiabilidad, destacan la mantenibilidad y la disponibilidad, cuyos conceptos y

principales características, se exponen a continuación:

MANTENIBILIDAD: Es la probabilidad de que un dispositivo sea puesto de

nuevo en estado de funcionamiento dentro de un periodo de tiempo dado,

mediante la aplicación de una acción de mantenimiento.

La MANTENIBILIDAD es al propiedad de diseño que determina la facilidad con

que un equipo puede ser restituido a su estado de funcionamiento.

Una pobre MANTENIBILIDAD trae como consecuencia:


208

• Mayor cualificación del personal de mantenimiento.

• Mayor esfuerzo para restablecer el funcionamiento del equipo.

• Mayor incidencia en falsas alarmas.

• Menor confianza en la efectividad de los controles.

• Mayor posibilidad de ocasionar desperfectos durante el mantenimiento.

• Mayor stock de repuestos.

• Mayor cantidad de equipos de pruebas y herramientas.

DISPONIBILIDAD: Es la capacidad de un dispositivo de estar en condición de

funcionamiento cuando se le requiere para ello.

La Disponibilidad es una característica condicionada a la Fiabilidad y a la

Mantenibilidad.

Una alta disponibilidad puede obtenerse por los siguientes medios:

• Utilización de redundancias.

• Alta fiabilidad.

• Dispositivos detectores de fallos.

• Vigilancia permanente del material.

• Alta mantenibilidad.

• Racionalización del mantenimiento correctivo.

• Racionalización de las políticas de renovación.

• La Disponibilidad es una característica que se mide fácilmente; su valor

normal (superior a 0,9) es una magnitud significativa de la buena

utilización de los equipos y de su grado de envejecimiento.

EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRÁCTICAS SOBRE CALIDAD Y CAMBIO NECESARIO EN UNA EMPRESA CONCRETA

Personalizamos el desarrollo de este ejemplo y de los siguientes, en una

empresa ficticia que denominaremos AGRALATSI.

PRINCIPIOS: AGRALATSI asume el compromiso y la determinación de ser una

empresa de calidad; todos los componentes humanos y materiales han de

responder a este compromiso de Calidad.

La Calidad significa que vamos a responder y a proveer a nuestros clientes

internos y externos con productos y servicios que satisfagan completamente

sus necesidades y se ajusten totalmente a sus requerimientos.


209

Incrementar la Calidad es una parte esencial del trabajo de cada persona de

AGRALATSI.

Calidad AGRALATSI es una nueva dirección, un proyecto que se pone en

marcha y que tiene que recorrer todo el ámbito de la empresa; se trata de

conseguir que las cosas estén bien hechas desde el comienzo, durante el

proceso y a su acabado, eliminando los fallos, y los errores de cada una de sus

fases.

CONTINUIDAD: Calidad AGRALATSI es un proceso continuo que ha de

alcanzar:

• La mejor competitividad.

• La productividad por medio de la calidad.

• La satisfacción total del cliente.

• El ahorro a través de la calidad.

• La colaboración y la participación en el análisis y resolución de los

problemas así como una continua mejora de nuestros trabajos, basada

en un consenso en la toma de decisiones.

• El orgullo del trabajo bien hecho.

ÁMBITO Y ALCANCE: Gestionada en toda la empresa, Calidad AGRALATSI

es un conjunto de principios, de métodos organizados y de estrategia global

que ha de movilizar toda la empresa para obtener la máxima satisfacción del

Cliente al menor coste.

Es de todo punto vital que para conseguir mejorar continuamente la calidad se

obtenga una actitud positiva por parte de todo el personal de AGRALATSI.

Tendremos que dar un giro radical a ciertas situaciones de crítica y desterrar

por completo la desilusión que pueda campar por ciertos sectores de la

empresa.

Vamos a conseguir con nuestro nuevo talante, que en el quehacer de cada

individuo, de cada grupo, de cada departamento y de toda la empresa, se

respire un ambiente de CALIDAD AGRALATSI que impregne todas nuestras

acciones.

Esto requerirá cambios importantes en el trabajo de todos y cada uno de

nosotros; este giro del comportamiento afectará principalmente a la:


210

• VOLUNTAD E IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN: La decisión de

implantar la calidad ha sido tomada por la alta dirección de la empresa.

Esto implica necesariamente una evolución de la cultura de AGRALATSI;

es decir, significa un cambio en las costumbres, una reconsideración de

los sistemas y una modificación de los comportamientos.

Es una acción en profundidad que requerirá tiempo y paciencia, pero con

la firme voluntad de estar implicada la propia dirección.

• INTERCOMUNICACIÓN: En la que todo el personal de AGRALATSI se

verá afectado. La dirección informará de los objetivos de la empresa, de

los avances que se vayan realizando y de los progresos que se

consigan.

Si los empleados no conocen la empresa, sus productos, sus clientes,

sus objetivos y las dificultades, no tienen razón alguna para querer

mejorar.

Ocurrirá lo mismo si no se sabe cuál es para la empresa el resultado de

su trabajo, o no pueden participar en la vida de la empresa ni dar su

opinión acerca de los problemas que se producen.

Un flujo de información y comunicación se mantendrá a todos los niveles

siendo los respectivos mandos y dirigentes responsables de mantener

estos canales de comunicación.

• PREMIO A LA CALIDAD: Para reconocimiento de las acciones que

inducen a la mejora de las tareas encomendadas no sólo a las

particulares, sino también a las de los grupos de trabajo.

Esto permitirá que los empleados de AGRALATSI se sientan orgullosos

con los resultados, los cuales se apropian y consideran como suyos.

Estarán más orgullosos cuanto más sepan que la empresa les reconoce

públicamente su valor y sus méritos.

• INTEGRACIÓN Y ADHESIÓN EN EL PROYECTO DE CALIDAD: De

forma que todos los componentes de AGRALATSI, utilizarán continua y

progresivamente el tratamiento a la solución de los problemas

existentes, así como las aportaciones para la mejora de la Calidad en

cada situación.


211

La clave del entrenamiento y de la formación, será conseguir esta

integración y talante de cada una de las personas como individuo y de

todo el colectivo como conjunto.

La implicación será mayor si hay un interés personal para mejorar los

resultados de la empresa, si existe una cierta analogía entre sus

objetivos y los de la empresa.

ELEMENTOS ESENCIALES: En AGRALATSI, existirán tres elementos

esenciales en el ámbito de la calidad:

• OBJETIVO: conseguir la satisfacción total del Cliente, con una inmediata

respuesta a los requerimientos del cliente tanto interno como externo.

Es necesario, por tanto, conocer previamente quién es nuestro auténtico

cliente, qué es lo que el cliente nos solicita.

Para ello hay que dejar de lado interpretaciones personales que dan

lugar a lo que nosotros creemos que el cliente ha de recibir, así como

una respuesta parcial a sus requerimientos.

Hacer bien nuestro trabajo (el gusto por lo bien hecho) desde el principio

y, por lo tanto sin defectos, eliminando costes inútiles (ahorro a través de

la calidad).

• MODELO DE CUMPLIMIENTO: Ajustarnos con precisión a los

requerimientos de los clientes, evitando desviaciones de forma que el

único nivel aceptable de respuesta sea la satisfacción total de las

necesidades del cliente.

Mejorar la gestión y organización de nuestro propio trabajo (todos los

empleados de AGRALATSI). Crear un entorno y condiciones favorables

para estimular la acción de calidad total entre colaboradores (Dirigentes

y Mandos).

Para ello harían falta las siguientes condiciones para el empleado:

o Que quiera actuar (utilización del consenso).

o Que sepa cómo actuar (eficazmente, con profesionalidad).

o Que pueda actuar (permitiendo utilizar todas sus competencias).

• PARÁMETROS DE MEDIDA: Evaluar la calidad y su coste El nivel de la

calidad se optimizará controlando los parámetros que midan las

desviaciones que se tengan respecto a los requerimientos del cliente y la


212

pérdida de oportunidades que ello significa, y los que midan el

ajustarnos con la precisión debida a dichos requerimientos.

EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRÁCTICAS SOBRE INDUCCIÓN A LA CALIDAD, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, Y COMPETITIVIDAD EN

EMPRESA CONCRETA Volvemos a referirnos a la empresa ficticia que hemos denominado

AGRALATSI.

INDUCCIÓN A LA CALIDAD: Todo el personal de AGRALATSI recibirá un

entrenamiento formal en el proceso de implantación del Proyecto CALIDAD

AGRLATSI.

La implicación total significa compartir la responsabilidad de la calidad entre

todos los empleados de la empresa; todos somos partícipes en un proceso de

mejora de la calidad, pues solamente así podrá llevarse ésta a efecto en toda

su amplitud.

Todos hemos de colaborar con nuestro esfuerzo en el proyecto de calidad y

también todos nos veremos beneficiados mediante una labor de formación que

incrementará nuestra capacidad profesional, con enriquecimiento en nuestras

tareas, con una mayor participación e información, con la posibilidad de poner

en práctica nuevas iniciativas y con la satisfacción de formar parte de la

organización de calidad AGRALATSI.

Aunque el entrenamiento es un catalizador del proceso de cambio, por sí sólo

no crea el cambio que queremos llevar a cabo; sólo si aplicamos a nuestro

trabajo las experiencias que aprendemos podremos llevar a cabo este cambio:

• Todos los empleados serán entrenados en los principios del proyecto de

Calidad AGRALATSI.

• El entrenamiento se llevará a cabo de arriba abajo.

• Cada Dirigente, Jefe o Mando será responsable del desarrollo de los

conocimientos y de las actitudes de los subordinados y,

consecuentemente, de la aplicación de dichos conocimientos en el

trabajo diario.

• La Calidad estará integrada en todos los programas de entrenamiento

presentes y futuros.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: La idea de que la empresa es un proceso de

satisfacción al cliente y no un proceso de producción de bienes y servicios, es


213

vital para AGRALATSI. De ahí que nuestros clientes, internos y externos, sean

la medida de todo lo que se piensa, planifica, ejecuta y controla.

No es necesario producir productos o servicios que excedan en mucho a las

expectativas del Cliente, pero siempre es necesario satisfacer completamente

esas expectativas.

El conseguir mejorar el nivel de atención a nuestros clientes en lo que respecta

a todos los productos y servicios que ofrecemos al mercado se reconoce como

la prioridad principal de nuestra Compañía; sólo mejorando integralmente la

atención a nuestros clientes conseguiremos ser líderes en el mercado.

Calidad AGRALATSI refleja lo anterior definiendo la calidad como adaptación

permanente a los requerimientos del cliente y proporcionando un proceso para

su aplicación a todos los niveles de la organización, cuyo objetivo es conseguir

una mejora continuada de la calidad.

El concepto ATENCIÓN A CLIENTES es sinónimo de Calidad AGRALATSI;

toda empresa está construida de células que pueden tener una o muchas

actividades, para cualquier actividad (uno encarga una actividad a otro) existe

una relación proveedor – cliente (interno).

Los servicios a clientes internos son muy importantes para facilitar una rápida y

efectiva respuesta al cliente externo por parte de las personas que tienen una

relación directa con los mismos.

La Calidad AGRALATSI incluye un proceso para su aplicación a todos los

niveles de la Organización cuyo objetivo es conseguir una mejora continuada

de la calidad.

COMPETITIVIDAD: Competitividad es echar un pulso mantenido con los

mejores competidores del mercado y aún con nosotros mismos.

Es un proceso continuo de comparación de nuestros productos, servicios y

estilo en relación, con nuestra competencia más importante o en relación con

aquellas empresas que son conocidas como líderes en el mercado.

Nuestro objetivo es alcanzar superioridad en Calidad, Fidelidad del Cliente y

Costes.

Competitividad es estar atentos a lo que realiza la competencia y entresacar

datos de esa experiencia; proyectamos esta experiencia al futuro, observamos

como opera la competencia y, si nos beneficia lo que hace, lo adoptamos para

nuestro uso.


214

Por último, es una experiencia que proporciona información necesaria para

establecer nuestro objetivo, que es alcanzar el liderazgo en el mercado.

La COMPETITIVIDAD no es un mecanismo para establecer objetivos, ni un

programa, ni siquiera una campaña, es un proceso continuo para dirigir, que

debe utilizarse habitualmente y que requiere una integración de la información,

de las prácticas y de los resultados de la competencia para que las funciones, a

todos los niveles, puedan hacer una toma de decisiones adecuada y exista, al

mismo tiempo, un sistema de comunicaciones que nos permita conocer de

forma actualizada a nuestros principales competidores.

La Competitividad es aplicable a todos los productos / servicios de AGRLATSI

ya que todas las funciones de la empresa realizan una actividad que se traduce

en un producto / servicio (puede ser una visita de ventas, una factura, un

informe financiero, etc).

EJEMPLO DE ETAPAS BÁSICAS DE UN MÉTODO EFICAZ DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA CALIDAD • CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

Integrantes, autoridad y responsabilidades, normas de funcionamiento,

etc.

• IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS EXISTENTES EN EL ÁREA

OBJETO DE MEJORA: El grupo estudia, clarifica, identifica, y define

problemas existentes en su área de influencia. Evita falsos problemas,

se concentra en los más importantes.

• SELECCIÓN DEL PROBLEMA CLAVE A RESOLVER EN EL ÁREA: Se

elige, entre todos los problemas identificados por el grupo, el que tenga

mayor interés (por su gravedad, urgencia, frecuencia, etc.); para ello, a

partir de la lista de problemas planteados, se selecciona el que se

manifiesta de mayor importancia según el criterio del grupo de trabajo.

• ANALISIS DEL PROBLEMA SELECCIONADO: Definir el problema,

identificar sus posibles causas. Reunir, exponer e interpretar los hechos.

Usar herramientas analíticas y estadísticas, por ejemplo, diagramas,

histogramas, gráficos, etc.

• DETERMINAR LA INFORMACIÓN NECESARIA Y LA RECOGIDA DE

DATOS A EFECTUAR: Qué información se requiere para definir,


215

cuantificar y llegar al núcleo del problema; determinar cuánta

información se necesita, cómo obtenerla, y como registrarla.

Es necesario agrupar toda la información convenientemente. Establecer

y programar la recogida de datos a efectuar.

• PROPONER SOLUCIONES POTENCIALES (ALTERNATIVAS DE

SOLUCIÓN): Proponer tantas soluciones potenciales viables como sea

posible.

• ELEGIR LA ALTERNATIVA A DESARROLLAR: Las alternativas serán

confrontadas con criterios tales como el coste, el plazo, la fiabilidad,

interrelación con el resto de las áreas de la empresa, etc.

Tras elegir la alternativa a desarrollar, hay que tomarse un tiempo

suficiente de reflexión para tener la seguridad de que la alternativa de

solución escogida resuelve el problema.

• DESARROLLAR LA SOLUCIÓN: Se desarrollará la solución

correspondiente a la alternativa elegida, y se consignará en un plan de

acción que contenga:

o Las acciones a realizar.

o Los resultados de esas acciones.

o Los responsables.

o Los recursos asignados a cada acción.

o Los plazos a respetar.

o Los puntos de seguimiento y control.

o La escala de gravedad de las desviaciones.

Es imprescindible asegurar previamente que la solución será aprobada

por quienes tienen el poder de asignar los recursos necesarios para su

puesta en marcha. Cuando sea aconsejable se realizará una prueba

piloto.

• IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA SOLUCIÓN

DESARROLLADA: Implantar y desarrollar el plan de acción. Controlar

los resultados obtenidos y compararlos con la situación de partida. Si los

resultados son positivos, la solución será adoptada definitivamente y si

son negativos se volverá al desarrollo de la solución.


216

RESUMEN Y RESEÑAS DE INTERÉS SOBRE ELEMENTOS Y CONCEPTOS SIGNIFICATIVOS

MEJORA Y MEJORA CONTINUA Todas las empresas y organizaciones mejoran y progresan por distintas vías a

lo largo del tiempo, pero esta mejora puede no ser suficiente para mantenerse

en el negocio (MEJORA).

Para mantenerse en el negocio una empresa necesita gestionar y dirigir toda la

organización y todos sus elementos integrantes hacia su optimización como

sistema (MEJORA CONTINUA).

EMPRESAS CON CALIDAD MUNDIAL Aquellas empresas que pueden competir en calidad en todos los países en los

que están instaladas, y a través de sus exportaciones o mediante el

establecimiento de filiales en cualquier otro lugar del mundo.

BENCHMARKING Proceso continuo y que abarca todos los elementos de la empresa, que mide

los productos/servicios/actividades propias y los compara con los de los

mejores competidores y/o con los de las empresas líderes del mercado para:

• Mejorar la competitividad

• Avanzar hacia la excelencia

• Conseguir y/o mantener el liderazgo en el sector.

CLIENTE INTERNO, CLIENTE EXTERNO Y CONSUMIDORES Cliente interno respecto a una actividad o proceso que se desarrolla en la

empresa, es cualquier organismo o puesto de trabajo de la empresa que reciba

el resultado de esa actividad o proceso. En el siguiente esquema, B es cliente

interno de A, C es cliente interno de B y D es cliente interno de C.

EMPRESA

Cliente externo de una empresa es aquel organismo o persona a quien la

empresa vende su producto final o servicio; consumidor es quien utiliza el

producto/servicio (lo consume).

PROVEEDOR EXTERNO Y PROVEEDOR INTERNO Proveedor externo es cualquier organización, organismo o persona ajeno a la

empresa que le vende servicios, materias primas o componentes, etc.

→ A → B → C → D →


217

- Servicios - Materias primas - Componentes

Proveedor interno es cualquier departamento, organismo o puesto de trabajo

de la empresa que entrega a otro también perteneciente a la empresa el

resultado de algún proceso o actividad:

Según este esquema:

• A es proveedor de B porque le entrega “Resultado 1”; o lo que es lo

mismo, B es cliente de A en cuanto a “Resultado 1”.

• B es proveedor de A porque le entrega “Resultado 2”; o lo que es lo

mismo, A es cliente de B en cuanto a “Resultado 2”.

RELACIÓN ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE El cliente establece las condiciones que debe cumplir el producto o servicio que

le entregará el proveedor; al realizarse la entrega el cliente verificará si el

producto o servicio cumple las condiciones acordadas, en caso afirmativo lo

aceptará y en caso negativo lo rechazará.

CIFRAS HISTÓRICAS SIGNIFICATIVAS SOBRE CALIDAD EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS (finales de la década de los 90)

• Un 25% de los empleados realizan actividades improductivas,

básicamente rehaciendo lo que se efectuó mal la primera vez

• Un 25% de los clientes (como promedio) no están plenamente

satisfechos

EMPRESA

PROVEEDOR

EXTERNO

A

B

EMPRESA

Resultado 1

Resultado 2


218

• Solo un 16% de los clientes insatisfechos lo dicen a su banco, el resto

simplemente cambian de banco

• Un cliente satisfecho cuenta las “excelencias del banco” de tres a cinco

personas (como promedio); un cliente insatisfecho cuenta las “maldades

del banco” a entre 15 y 20 personas.

• Un cliente satisfecho está dispuesto a pagar un 15% más por el servicio

que recibe

• Cuesta cinco veces más captar un nuevo cliente que mantener un

cliente actual

• Un 39% elige su banco por razones de localización, y un 31% por

razones de calidad

• Un 13% cambia de banco por razones de localización, y un 51% por

razones de calidad

• Con un nivel de calidad óptimo se podrán aumentar las ventas entre un

10 y un 30%, y simultáneamente reducir los coses operativos entre un

25% y un 40%

• Las entidades volcadas hacia el cliente son un 15% más rentables

(como promedio)

EJEMPLO DE DECÁLOGO PARA MEDIR LA INVOLUCRACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA CALIDAD

• La alta dirección desarrolla el liderazgo en la gestión de la calidad (esta

característica fue la piedra angular del éxito de las empresas japonesas)

• La alta dirección impone la mejora de la calidad como un necesidad,

con:

o Máxima importancia

o Máxima urgencia

o Máxima prioridad

• El liderazgo de la calidad es una misión personal del presidente, director

general o director gerente de la empresa

• La alta dirección formula, actualiza y hace cumplir la política y la

estrategia de calidad de la empresa

• La alta dirección mantiene contacto con clientes externos y proveedores

externos de la empresa


219

• Existe un comité de calidad al máximo nivel directivo que está presidido

por la máxima autoridad de la empresa que planifica, dirige y controla el

desarrollo de la gestión de la calidad en toda la organización

• La alta dirección participa activamente y al máximo nivel en los

proyectos y programas de calidad

• La alta dirección planifica y supervisa al más alto nivel los programas de

formación en el ámbito de la calidad

• Cada directivo organiza planes anuales de mejora de la calidad dentro

del ámbito de sus competencias con compromisos anuales concretos

sobre:

o Incrementos de calidad

o Eliminación de costes de no calidad

o Reducción de costes operativos

y será responsable directo de su cumplimiento.

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN LA MEJORA DE LA CALIDAD La mejora de la calidad será necesariamente una misión corporativa (de toda la

empresa), y por tanto de todo el personal, y sólo será posible si:

• Está suficientemente motivado

• Está convenientemente formado

• Existe una comunicación apropiada

• Se ha implantado una organización sencilla, clara y eficaz, para

canalizar esa participación

• Existe el nivel de delegación adecuado

• Se reconoce explícitamente y se difunden los frutos de la participación.

CALIDAD Y MEDICIONES La gestión y mejora de la calidad necesita mediciones (datos), porque “LO QUE

NO SE MIDE NO SE PUEDE MEJORAR”; cualquier aspecto que no sea

medible pero sí estimable deberá estimarse lo más exactamente posible, los

aspectos que por su propia naturaleza no sean ni medibles ni estimables

recibirán el tratamiento más fiel posible

Algunos ejemplos de mediciones a realizar para determinar la calidad de los

servicios sanitarios, serían los siguientes.

• Satisfacción de los usuarios


220

o Porcentaje de usuarios satisfechos con la atención recibida de su

médico de familia

o Porcentaje de usuarios satisfechos con la atención recibida en los

servicios de urgencia

o Porcentaje de pacientes satisfechos con la atención recibida

durante su ingreso en hospitales

• Satisfacción de familiares y acompañantes de los hospitalizados:

o Porcentaje de familiares y acompañantes satisfechos

• Calidad de acceso al servicio sanitario:

o Días de espera desde la solicitud de visita al especialista hasta su

materialización

o Días de espera desde la prescripción de ingreso en hospital hasta

su materialización

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACION (AENOR)

• Organismo encargado del establecimiento y publicación de los

estándares y normas

• Respalda la aceptación general de los trabajos realizados por los

expertos técnicos

• Garantiza a los usuarios que sus intereses han sido defendidos durante

la elaboración de los estándares, que la norma es técnicamente

coherente, y que no discrepa o crea duplicidad innecesaria con otros

estándares

• AENOR nació en 1986 bajo la fórmula jurídica de asociación privada y

sin fines lucrativos, y con ámbito multisectorial

• Es miembro, entre otros, de los organismos europeos CEN (Comité

Europeo de Normalización) y CENELEC (Comité Europeo de

Normalización Electrotécnica), así como de los internacionales ISO

(Organización Internacional de Normalización) e IEC (Comisión

Electrotécnica Internacional), participando también en el organismo

regional del continente americano COPANT (Comisión Panamericana de

Normas Técnicas).

• Sus actividades básicas son normalización y certificación y, dentro de

esta última, la Certificación de Empresas ha permitido que se haya


221

concedido ya multitud de certificados de conformidad con las Normas

ISO de Calidad a empresas de todos los sectores

• La concesión del certificado de conformidad del sistema de calidad de

una empresa con las Normas ISO de Calidad , da lugar a un conjunto de

actividades que, finalmente, desembocan en la concesión del certificado

y el poder hacer uso de un logotipo de empresa certificada en todos los

documentos de la empresa

• En España operan actualmente otras muchas entidades certificadoras,

como BVQI, SGS, LLOYDS, etc.

AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY CONTROL (ASQC) Asociación profesional sin ánimo de lucro que desarrolla, promueve y ejecuta

información relacionada con temas de calidad y tecnología para el sector

privado, gobierno e instituciones de enseñanza; da servicio a personas y

empresas miembro tanto de Estados Unidos como del extranjero

CERTIFICACION Proceso por el cual una organización independiente y acreditada ante ENAC

(AENOR, BVQI, SGS, LLOYDS, etc.), realiza una auditoría física de la

documentación y de las operaciones del sistema de calidad de una empresa

para comprobar que éstas satisfacen las demandas exigidas por las normas o

estándares con respecto a los cuales la empresa quiere recibir el certificado.

Después de completada la auditoría con éxito, la empresa recibe un certificado

donde se refleja que cumple con las demandas exigidas en dicho estándar.

DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS NORMAS ISO 9000 DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD. En el año 1987, las

Organización Internacional de Normalización (ISO), entidad de la que forman

parte los organismos de normalización de otros tantos países, aprobó un

conjunto de normas en las que se establecieron los diferentes modelos de

aseguramiento de la calidad.

Esas normas de la versión de 1987 van siendo revisadas periódicamente por la

propia organización ISO (en la práctica cada 6 ó 7 años), lo que ha dado lugara

a la aparición de las sucesivas versiones de esta normativa que han ido

apareciendo a lo largo del tiempo.

Por su importancia e interés histórico, hacemos aquí una breve referencia a las

tres normas de certificación que existían en la versión de 1994, y en base a las


222

cuales se certificaron miles de sistemas de calidad de empresas de todos los

sectores económicos. Estas normas eran las siguientes:

• ISO 9001. Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la

calidad en el diseño/desarrollo, la producción, la instalación y el servicio

posventa. Aplicable cuando la conformidad con los requisitos

especificados debía ser asegurada por el suministrador durante varias

fases que pueden incluir el diseño, la producción, la instalación y el

servicio posventa.


calidad en la producción y la instalación. Aplicable cuando la

conformidad con los requisitos especificados debía de ser asegurada por

el suministrador durante la producción y la instalación.


calidad en la inspección y los ensayos finales. Aplicable cuando la

conformidad con los requisitos especificados debía de ser asegurada por

el suministrador únicamente en la inspección y ensayos finales.

Es importante destacar que esas tres normas históricas de certificación de

sistemas de calidad, al igual que el resto de las elaboradas por ISO no tenían

carácter de ley, sino carácter puramente voluntario.

Su elaboración siguió los procedimientos establecidos por ISO, y

consecuentemente, la participación de todos los agentes involucrados y de

todos los miembros de ISO que lo deseen, se analizan a través del Comité

Técnico 176 (Quality Management and Quality Assurance) de esta

organización internacional.

La existencia de esas tres normas históricas no debe contemplarse como

opciones distintas, sino que eran complementarias de los requisitos técnicos

del producto o servicio que produce la empresa y que, como se ha indicado

más arriba, eran aplicables según las actividades que desarrolla la empresa.

Al igual que sucede con la gran mayoría de las normas, en las Normas ISO de

la Serie 9000 de la versión de 1994 se citaban también otras Normas ISO (de

la versión 94), que se requerían para consulta y/o aplicación de aquéllas como

eran la “ISO 8402. Calidad. Vocabulario”, y la “ISO 9000. Normas para la

gestión de la Calidad y el Aseguramiento de la Calidad. Directrices para su

selección y utilización”.


223

Conviene señalar, dado que estas normas de la versión 1994 también eran

conocidas como de Aseguramiento de la Calidad, que este concepto encierra el

conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para

proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los

requisitos dados sobre su calidad.

Otra de las características de estas normas era su universalidad en cuanto a su

ámbito sectorial de aplicación, lo cual en ocasiones causaba cierta reticencia

en algunos sectores industriales que se consideran “diferentes”, lo que requirió

una labor de acercamiento a los mismos para hacerles comprender que esa

diferencia, dentro del concepto aseguramiento de la calidad, no existía.

La aparición de estas normas internacionales a finales de los año ochenta,

viene a coincidir con la internacionalización y globalización de los mercados, y

el consiguiente endurecimiento de los mismos, y la necesidad de incrementar la

competitividad de productos y servicios.

Esta necesidad de competitividad encuentra en la calidad el soporte básico

para su consecución y por ello, el hecho de disponer de unas normas

internacionales para ser utilizadas en el aseguramiento de la calidad permitirá

un lenguaje universal que además facilitará el desenvolvimiento de las

empresas dentro de mercados globalizados.

Pese a que para el conjunto de los miembros de ISO no existe obligación de

adoptar las normas que elabora dicha organización, ha sido un hecho histórico

el que las Normas ISO de la serie 9000 hayan sido adoptadas por la mayoría

de las organizaciones de múltiples países, convirtiéndose posiblemente en el

documento disponible en más lenguas distintas.

Como ya se a indicado anteriormente las normas certificables de la versión de

1994 fueron revisadas y como consecuencia de esta revisión se publicó en

Diciembre de 2000 una sola norma de certificación de sistemas de calidad (la

ISO 9001:2000); entre Diciembre de 2000 y Diciembre de 2003 estuvieron

vigentes las tres normas de certificación de la versión de 1994 y la única norma

certificable de la versión 2000 (norma ISO 9001:2000).

A partir de Diciembre de 2003 dejaron de estar vigentes las de 1994 y quedó

como única norma de certificación la ISO 9001, tanto para la versión del año

2000 como para las versiones posteriores.


224

ESTANDARES ISO 9000. Son las normas ISO 9000, que tienen carácter

internacional y hacen referencia a la gestión y garantía de calidad. Entre sus

múltiples aspectos de interés destacan:

• Se desarrollaron para ayudar a las empresas a documentar de forma

efectiva los elementos de un sistema de calidad cuya puesta en práctica

les permitirá mantener un nivel de calidad efectivo.

• Estos estándares, que se hicieron públicos por primera vez en 1987, no

se centran en ninguna industria, servicio o producto específico.

• Fueron creados por la Organización Internacional de Estandarización

(ISO).

• ISO es una agencia internacional especializada en estándares y está

formada por los organismos dedicados a la creación de estándares de

más de cien países diferentes.

CIRCULOS DE CALIDAD

• Grupos de automejora formados por un número reducido de empleados

(10 ó menos) y sus supervisores.

• Constitución voluntaria por parte de sus integrantes.

• Siempre tratan problemas de carácter local.

• Nunca temas o aspectos o problemas de carácter general.

ERRORES HISTÓRICOS DE LAS EMPRESAS DE OCCIDENTE EN SUS ENFOQUES DE LA CALIDAD

• No existía un compromiso claro, permanente y decidido de la alta

dirección con la calidad (la alta dirección no lideraba la calidad)

• Las responsabilidades en el ámbito de la calidad o no estaban

asignadas o correspondían al departamento de calidad

• La prioridad principal de la gestión no era la calidad, como grado de

satisfacción del cliente, sino los costes, las entregas, etc.

• Las actuaciones de la empresa se adecuaban a las acciones de las

empresas competidoras, y no a las necesidades y expectativas de los

clientes

• Se consideraba la calidad como un problema exclusivo de los procesos

de producción, y no de todos y cada uno de los procesos empresariales

• Cultura de la corrección en lugar de cultura de la prevención

• Costes de no calidad enmascarados en los costes estándar.


225

COMPARACION JAPON-OCCIDENTE EN EL AMBITO DE LA CALIDAD

1950 1960 1970 1980 1990 AÑOS

CALIDAD DE PRODUCTOS

OCCIDENTE

JAPON

• En 1980 con el programa de televisión “SI LO HACEN LOS

JAPONESES, ¿POR QUÉ NO PODEMOS HACERLO NOSOTROS?”

emitido por la cadena NBC, las empresas americanas “descubrieron”

que los pioneros de la calidad japonesa eran americanos (Deming,

Juran, etc.)

• A partir de 1980 las grandes empresas americanas comenzaron de

forma continua y sistemática sus programas de calidad total y los

dotaron de los recursos adecuados

• El diferencial de calidad entre Occidente y Japón (a favor de

occidentedesde los años posteriores a la segunda guerra mundial) se

anuló a comienzo de la década de los años 70; había sido favorable a

Occidente, pasó a ser favorable a Japón y continuó aumentando (A

FAVOR DE Japón) produciéndose el quiebro de tendencia en los

primeros años de la década de los 90

• En 1984 el congreso americano promulgó una ley que autorizaba al

presidente de los Estados Unidos a declarar el mes de Octubre como

“Mes Nacional de la Calidad”; en la primera proclamación el presidente

Reagan pronunció la siguiente frase: LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA Y

EN LOS SERVICIOS CONTRIBUYE A AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD, A REDUCIR LOS COSTES Y A INCREMENTAR LA

SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR

• En Octubre de 1985 se desarrolló la primera campaña para la calidad en

Estados Unidos bajo el nombre “EL RENACIMIENTO DE LA CALIDAD

EN AMERICA”


226

• En 1988 el presidente Reagan anunció la institución de un premio

nacional anual para las empresas que alcancen un especial nivel en el

Campo de Calidad; se le denominó “Premio Malcolm Baldrige Award” en

memoria de ese ministro de Comercio de Reagan, gran promotor de la

Calidad y muerto unos años antes, y se otorga cada año a un máximo

de 6 empresas

• En 1988 el lema de la Campaña fue: “SUPERAR LAS NECESIDADES

DEL CLIENTE MEDIANTE EL INCREMENTO DE LA CALIDAD”, y en su

documento promocional aparecían seis estrategias ganadoras que se

sugerían a todas las sociedades americanas.

o ESTRATEGIA Nº1: “Conviértete en el socio de tus clientes” (IBM

y otras)

o ESTRATEGIA Nº2: “Implica a tus empleados en el “Business” de

tu empresa” (General Motors y otras)

o ESTRATEGIA Nº3: “Colabora activamente con los proveedores

(Xerox y otras)

o ESTRATEGIA Nº4: “Mide la satisfacción del cliente” (Metropolitan

Life Insurance y otras)

o ESTRATEGIA Nº5: “Innovad, innovad y renovad” (Cultura de la

innovación permanente)

o ESTRATEGIA Nº6: “Compite sobre la base de la mejora continua”

(Ford y otras)

IMPORTANCIA HISTORICA DE LOS COSTES DE NO CALIDAD EN ESTADOS UNIDOS Según consignó la revista “FORTUNE”: En la década de los 80 y en las

empresas industriales americanas, los costes para controlar que las cosas

estén bien hechas y para arreglar las que no marchan bien absorbe entre un 15

y un 30% de la facturación; este porcentaje llega al 35% en el sector servicios.

En las empresas japonesas estos costes se sitúan entre el 5 y el 10% de la

facturación”

Según una declaración histórica de IBM: En la década de los 80 el 30% de los

costes de producción de nuestras fábricas de América, en las que trabajan

110.000 personas, son imputables a que no se hacen bien las cosas la primera

vez. Parece lógico pensar que en la mayoría de las empresas esos costes


227

serían mayores, porque en IBM la calidad siempre ha alcanzado niveles

elevados.

CALIDAD Y DIRECCIÓN EMPRESARIAL Los máximos dirigentes de las empresas deben ser los más involucrados con la calidad, deben ser y ejercer de líderes de la calidad La alta dirección debe desterrar de la cultura de la empresa la creencia de que la calidad es algo exclusivamente técnico, ligado a los procesos de producción, y competencia única del departamento de calidad En la evaluación y valoración de los directivos, un factor fundamental deben ser los niveles de calidad alcanzados por la empresa La dirección no debe sacrificar la calidad cuando entre en conflicto con otros factores (costes, entregas, etc.) La dirección debe mantener continuamente al máximo nivel la importancia de la calidad; debe evitar que la calidad solo sea importante cuando ya se ha convertido en un problema La dirección debe cambiar en la cultura de la empresa la creencia “LA CALIDAD ES CARA Y REPRESENTARÁ UN COSTE IMPORTANTE PARA LA EMPRESA”, por el convencimiento “A MEDIO Y LARGO PLAZO, LA CALIDAD TRAERÁ CONSIGO DISMINUCION DE COSTES Y AUMENTO DE BENEFICIOS” La dirección debe cambiar la creencia “SI SE AUMENTA LA CALIDAD, DISMINUIRÁ LA PRODUCTIVIDAD” por el convencimiento “LOS INCREMENTOS DE CALIDAD SE TRADUCIRÁN EN AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD” La dirección estará convencida de que la calidad no tiene límites, y en consecuencia desterrará de la cultura de la empresa la creencia “SIEMPRE HABRÁ UN NÚMERO MÁS O MENOS GRANDE DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS” La dirección debe desterrar de la cultura de la empresa el hábito de “OCULTAR LOS DEFECTOS Y ERRORES PARA QUE SE OLVIDEN Y NO TRASCIENDAN” y substituirlo por el convencimiento de “PREVENIR ERRORES PARA QUE NO OCURRAN Y, CUANDO A PESAR DE LA PREVENCION SE PRODUZCAN, ANALIZARLOS PARA IMPLANTAR LAS MEDIDAS CORRECTORAS QUE ASEGUREN QUE NO SE VOLVERÁN A REPETIR”.


228

La dirección debe estimular al máximo la presentación de sugerencias de mejora, por parte de los clientes. La dirección debe facilitar al máximo la presentación de las quejas de los clientes que se sientan perjudicados, y debe resolverlas con prontitud. CALIDAD, EXCELENCIA Y GLOBALIDAD

• La excelencia es la meta última que toda organización debe perseguir

• La excelencia es difícil de conseguir, y por su carácter dinámico es

mucho más difícil de mantener, que de alcanzar

• La consecución y aseguramiento de la excelencia a nivel de toda la

empresa es el objetivo final de la calidad, y por eso la calidad incluye

todo lo relacionado con la empresa y su entorno:

o Excelencia

o Competitividad

o Productividad

o Costes

o Entregas

o Productos

o Personal

o Motivación

o Resultados

o Beneficios

o Servicio al cliente

o Accionistas

o Procesos productivos

o Procesos administrativos

o Procesos de gestión

o Etc.

• Por tanto la calidad contemplará:

o Calidad de la organización

o Calidad de los procedimientos

o Calidad de los puestos de trabajo

o Calidad del producto

o Calidad de atención al cliente

o Calidad de las entregas


229

o Calidad del servicio postventa

o Calidad de pagos

o Calidad de cobros

o Etc.

CALIDAD REQUERIDA, CALIDAD ESPERADA, CALIDAD LATENTE Y SATISFACCION DEL CLIENTE

• La calidad requerida se alcanza cuando el cliente proporciona todas las

características y especificaciones del producto o servicio que necesita, y

éste las cumple íntegramente

• La calidad esperada se tiene cuando el producto o servicio, además de

tener la calidad requerida, cumple aquellos aspectos en los que el

cliente ni siquiera piensa porque da por hecho que no existirá ningún

problema con ellos

• La calidad latente se consigue cuando el cliente descubre que el

producto o servicio le proporciona algo que no esperaba y que le

satisface (“calidad de nuevas sensaciones”)

• Las empresas líderes pretenden que sus productos tengan toda la

calidad requerida, toda la calidad esperada, y la máxima calidad latente

• El cliente actual tiene exigencias potenciales ilimitadas, que muchas

veces no es capaz de descubrir ni concretar, otorgando ventaja potencial

competitiva a las empresas que las descubran

• La calidad requerida y la calidad esperada son solo una parte de la

satisfacción total del cliente

• Cuanta más calidad latente añada la empresa a la calidad esperada y a

la calidad requerida, más se aproximará a la satisfacción total del cliente

• El futuro de las empresas actuales necesariamente para por la calidad

latente, porque los clientes siempre desearán algo nuevo aunque no

sepan concretarlo.

APLICABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Introducción. La calidad no discrimina a las empresas por su tamaño, ni por

su sector de actividad ni por alguna otra característica; por ello, desde un punto

de vista conceptual, lo que se expone en el presente curso vale para cualquier

empresa con independencia de que en base a parámetros de magnitud de


230

plantilla y/ de cifra de facturación se la pueda clasificar de GRAN EMPRESA,

MEDIANA EMPRESA o PEQUEÑA EMPRESA. En consonancia con la

terminología en curso, denominaremos PYMEs al conjunto de las pequeñas y

medianas empresas cuyas plantillas no superan los 250 empleados.

Sin embargo, y aunque los conceptos de calidad y de todo lo relacionado con

ella (Herramientas de Calidad, Sistema de Calidad, Auditorías de Calidad,

Costes de Calidad, Modelos de Gestión de Calidad, Control de Calidad,

Certificación de Sistemas de Calidad, etc.) sean los mismos para las grandes

empresas y para las PYMEs, es evidente que una gran empresa tiene más

medios y recursos que una PYME a la hora de diseñar, planificar, implantar y

mejorar su sistema de calidad.

Por ello es necesario hacer las pertinentes recomendaciones en orden a la

eficaz aplicabilidad de la calidad en las pequeñas y medianas empresas, para

conseguir la máxima eficacia y la mayor eficiencia en todas aquellas PYMEs

que decidan implantar o mejorar su Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Estas recomendaciones valen para todos y cada uno de los módulos que

configuran el presente curso.

Necesidad de los Sistemas de Gestión de Calidad (SGCs) para las PYMEs. La sociedad de los paises desarrollados está atravesando un período de

cambios sociales, tecnológicos y sobre todo culturales, que pueden convertirse

en una amenaza para la supervivencia de las PYMEs o en un factor de éxito y

crecimiento si saben aprovecharlos.

Entre los cambios que tienen especial relevancia para las PYMEs, por el

impacto que pueden producir en ellas, destacan:

• Los productos pierden actualidad aceleradamente por el lanzamiento,

cada vez mas frecuente, de otros productos sustitutivos mejores y más

baratos.

• Algunos países, para captar recursos financieros, abaratan

artificialmente los precios de sus productos, induciendo la pérdida de

competitividad en las PYMEs de paises con sistemas de protección

social más avanzados y consolidados.

• La competencia aplica, cada día en mayor grado, tecnologías punta

haciendo que los procesos de muchas PYMEs se vuelvan ineficientes


231

para satisfacer los crecientes niveles de calidad requeridos por el

mercado.

• Surgen continuamente nuevas exigencias normativas, de procedencia

nacional o internacional, difíciles de cumplir con los actuales procesos

implantados en muchas PYMEs.

• Cuando en una PYME la mejora de los procesos actuales no es

suficiente para proporcionarle el nivel de competitividad que le exige el

mercado, es necesario acudir al mix reingeniería-calidad.

Todo esto caracteriza al momento y entorno actuales, y hace que pequeñas y

medianas empresas que parecían totalmente consolidadas, estén viendo

amenazada su supervivencia; esto obliga a las empresas grandes, medianas y

pequeñas a crear condiciones internas que garanticen su supervivencia en el

largo plazo, y estas condiciones pasan obligatoriamente por el aumento de la

calidad de sus productos y servicios, lo cual no es posible sin sistemas de

calidad eficaces y eficientes.

Por otra parte es evidente la continua y progresiva globalización de la

economía mundial, que impone, entre otras muchas exigencias, la

implementación de Sistemas de Calidad internacionalmente reconocidos, entre

los cuales - y también en las PYMEs españolas -, es absolutamente mayoritario

el Modelo de Gestión de Calidad ISO 9000.

CONCLUSIÓN : Las PYMEs están obligadas a implantar sistemas de gestión

de calidad para adecuarse a las exigencias de un cliente cada vez más

exigente y poder competir con éxito con las grandes compañías que ya han

desarrollado con anterioridad sus sistemas de aseguramiento y de gestión de la

calidad.

Las PYMEs en las economías nacionales y la importancia de la calidad. Las economías nacionales tienen el desafío permanente de robustecer el nivel

de competitividad de sus industrias manufacturera y de servicios,

principalmente en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas, que

constituyen el verdadero motor de las economías de los paises desarrollados.

En un contexto de fuerte competencia para las PYMEs, con un estancamiento

de las ventas y con precios que no pueden aumentar (al contrario, muchas

empresas deben bajarlos para hacer frente a la competencia), la mejor


232

alternativa es mejorar los costes; y entre ellos, uno de más importantes es el

coste que genera la falta de calidad (desperdicios, mermas, reprocesos,

reclamaciones de clientes, etc.).

Por todo ello la gestión de la calidad además de ser una necesidad ineludible

para cualquier PYME de cualquier sector económico, debe ser llevada a cabo

en términos de máxima eficiencia; sin embargo, y tal como se ha comentado

anteriormente, para desarrollar un Sistema de Calidad efectivo, una PYME

debe superar los inconvenientes que se derivan de su propias condiciones:

• Pequeño tamaño y ausencia de economías de escala.

• Frecuente carencia de infraestructuras.

• Carencia de recursos humanos con formación y cultura adecuadas en el

ámbito de la calidad.

• Insuficiencia de recursos y medios materiales para desarrollar proyectos

de implantación y mejora de sistemas de calidad.

• Etc.

Por todo ello, actualmente y a pesar de los muchos SGC implantados en

empresas de todos los sectores económicos, su aplicación eficiente en las

PYMES sigue siendo un reto para muchas empresas de este segmento. El

proyecto suele encontrar dificultades significativas en sus comienzos por los

costes que requiere su desarrollo e implementación y por la incertidumbre (para

la dirección y personal de la PYME) en cuanto a las ventajas competitivas que

le aportará en el corto y medio plazo.

A pesar de ello, la necesidad de cumplir ciertos requisitos procedentes

fundamentalmente de los clientes, las obliga a desarrollar un Sistema de

Calidad, ya sea:

• Para acceder a nuevos mercados.

• Para satisfacer exigencias de clientes significativos.

• Para optimizar el rendimiento de la tecnología existente.

• Para aumentar el nivel de satisfacción de su parque de clientes.

• Para aumentar el grado de fidelización de sus clientes estratégicos.

• Para aprovechar ayudas y subvenciones existentes al efecto.

• Para cumplir compromisos contraidos con asociaciones profesionales a

las que se han adherido. Etc.


233

CONCLUSIÓN: Para una PYME la organización de un Sistema de Calidad

representa una fuerte inversión de tiempo y de dinero.

Para que esta inversión sea viable, es preciso asegurarse de que dicho

esfuerzo cristalizará en:

• Mejoras de productividad.

• Aumento de la competitividad.

• Mejor aprovechamiento de las oportunidades de mercado.

• Mayor eficacia en cuanto a la consecución de los objetivos establecidos.

• Mejora de la eficiencia interna en toda la empresa.

• Primar la prevención de errores frente a la corrección de errores ya

cometidos.

• Mejora de la imagen de los productos y servicios de la empresa, y de la

empresa en su conjunto.

• Etc. Enfoque de proyectos de sistemas de calidad en las PYMEs. Estos proyectos deben enfocarse de manera que se eviten errores en las

etapas iniciales del proyecto, porque la experiencia demuestra que las

decisiones tomadas en las primeras etapas de introducción y desarrollo del

Sistema de Calidad en una PYME determinarán los efectos de mayor impacto

sobre el éxito del mismo.

Con este propósito se recomienda especial atención en el planteamiento y

desarrollo de los pasos que se detallan a continuación.

DIAGNÓSTICO: Para implantar un SGC eficaz en una PYME, es

imprescindible comprender su idiosincrasia y los valores culturales dominantes

en ella; y para ello se debe efectuar un diagnóstico.

En éste se debe obtener un perfil de la PYME que incluya todos los aspectos

relativos a la cultura de la empresa, sus valores, la organización, el ambiente

de trabajo, los procesos productivos y de prestación de servicios, el

conocimiento que se tenga de los clientes y proveedores, las características de

la competencia, las relaciones con la sociedad de su entorno, las relaciones

con las administraciones etc.


234

Muchas PYMES (especialmente las empresas familiares) presentan

particularidades que deben ser detectadas y analizadas antes de iniciar el

diseño del Sistema de la Calidad.

Entre éstas particularidades destacan :

• Frecuentemente soportan una conducción excesivamente centralizada:

una dependencia total del dueño en los procesos decisorios y en las

funciones de coordinación y de control, situación que atenta contra una

definición clara de roles y responsabilidades, privando de toda

capacidad de iniciativa a los demás miembros de la organización.

• Atravesaron o atraviesan el clásico “shock de crecimiento” asociado al

tránsito desde negocio personal a pequeña empresa, y desde ésta a

mediana empresa.

• Generalmente operan con una estructura mínima de recursos humanos,

y con un perfil menos profesionalizado que el de las grandes empresas.

• Generalmente tienen limitaciones para efectuar inversiones en nuevos

proyectos, y más aún en proyectos poco tangibles en un principio y a

corto plazo, como son los proyectos de implantación de sistemas de

calidad.

SENSIBILIZACIÓN HACIA LA CALIDAD: Para que una PYME decida

desarrollar su Sistema de Calidad debe comenzar por descubrir que el cambio

fundamental actual radica en que el cliente puede elegir libremente entre

muchos productos, y que las empresas deben ocuparse de atraerlo y retenerlo.

Por ello, la calidad y la actitud de servicio resultan factores decisivos para

competir con éxito, porque se ha pasado de “el cliente siempre tiene razón” a

“el cliente es nuestra razón”.

Es fundamental que se entienda que las PYMES tienen futuro en todos los

paises desarrollados, pero si quieren sobrevivir, deben adaptarse a los cambios

que impone el mercado; esta es una realidad que debe ser comprendida desde

la dirección hasta el ultimo empleado de la empresa.

Por otro lado, los tiempos disponibles para las PYMEs se acortan, y muchas

veces no hay segundas oportunidades.

Otro problema básico radica en el cambio cultural, es lógico esperar que el

personal de una PYME no respondan de forma entusiasta a los cambios

profundos en la organización, pues el hombre es resistente a los cambios por


235

naturaleza; esto se previene y minimiza estimulando a trabajar en equipo e

involucrando a las personas en el desarrollo del sistema de calidad siendo

imprescindible la concienciación, el liderazgo y la implicación de la “cabeza

visible” de la empresa (habitualmente el propietario de la misma).

En general, las PYME disponen de escaso personal cualificado, lo que

representa una importante restricción; además, puede suceder que, por una

dirección excesivamente paternalista, se tienda a subestimar la capacidad de

los colaboradores, dudando de su idoneidad para responder a desafíos de este

tipo (desgraciadamente es frecuente escuchar que no se puede confiar en la

gente y que los dueños o el personal con mando se deben encargar de todo).

Para comprometer al personal de la PYME en el desarrollo de su Sistema de

Calidad, es necesario iniciar un proceso de concienciación y continuarlo

durante todo el proyecto. Se puede comenzar con un seminario de

sensibilización, para continuar después intensificando las ideas en todos los

niveles de la PYME.

Este proceso requiere de tiempo para decantar dudas, madurar los conceptos y

captar su importancia para lograr el éxito en la implantación del SGC.En este

punto es fundamental que la dirección reconozca en todo momento la

importancia que tienen los recursos humanos en la empresa y que no es

posible mantener ningún Sistema de Calidad eficaz sin su compromiso y

participación activa.

PRIMACÍA ABSOLUTA DEL TRABAJO EN EQUIPO: Debe evitarse

radicalmente cargar todas las responsabilidades en los directivos de la

organización.

Lo aconsejable es formar un equipo de trabajo con personal de los diferentes

niveles de la empresa y con algún consultor externo especializado, que actúe

de guía y que apoye con las herramientas y orientaciones necesarias para

alcanzar los objetivos establecidos en relación con el SGC.

IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS DIFICULTADES A SUPERAR:

Cuando una empresa decide estructurar e implantar un Sistema de Calidad

debe enfrentar y superar los problemas propios del desarrollo.

En el caso de las PYMES, estos problemas son habitualmente de mayor

envergadura, debido a una serie de factores, entre los cuales destacan:

• Escasos recursos disponibles.


236

• Mayor dificultad para entender y aplicar las normas relacionadas con el

SGC.

• Mayor incidencia de los costes asociados a la implementación y

mantenimiento del Sistema de Calidad.

• Peculiaridades de la cultura dominante en la empresa.

IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE POTENCIALES VENTAJAS: Frente a

los problemas e inconvenientes ya reseñados, las PYMES tienen la

particularidad de una mayor flexibilidad y agilidad en sus respuestas a los

requerimientos de calidad, lo que facilita el diseño de su SGC.

En este diseño se debe tener en cuenta que la clave del éxito se encuentra en

no intentar que la normativa en cuyo marco se diseña el SGC (en las PYMES

españolas será con toda probabilidad ISO 9000), prevalezca sobre la realidad

de la PYME; es la Norma la que, gracias a su flexibilidad, debe adaptarse a la situación concreta de la empresa para desarrollar un Sistema de Calidad simple y efectivo, y con la mínima cantidad de papeles.

No se debe implantar en la PYME un esquema prefabricado porque generará

mayor papeleo y burocracia y, lo que es peor, creará un ambiente conflictivo y

de resistencia.

ANÁLISIS ECONÓMICO: Considerando que para la Dirección de la PYME no

existirá calidad sin rentabilidad, para lograr la total involucración de la Dirección

en el Sistema de Calidad, es esencial aplicar indicadores de rentabilidad a

corto, medio y largo plazo; así mismo se debería implantar un sistema de

cálculo de costes totales de calidad, que permita demostrar cuantitativamente

que el Sistema de Gestión de la Calidad mejora la rentabilidad de la empresa.

CERTIFICACIÓN DEL SGC: Los sistemas de gestión de calidad de las PYMEs

diseñados en el marco de la normativa ISO 9000 deben ser certificados por

alguna de las varias entidades acreditadas al efecto (AENOR, SGS,BVQI, etc),

y esta certificación debe ser mantenida y renovada periódicamente.

Para alcanzar con éxito la certificación, todo el proceso debe basarse en una

continua sensibilización, concienciación y capacitación de los recursos

humanos de la empresa, con el convencimiento de que el elemento que

diferencia a una empresa respecto de sus competidores es su gente, que a la

larga es el capital más valioso.


237

CUESTIONARIO RESUELTO

Q1-. Relación entre “Gestión de la calidad” y “cultura de empresa”.

La gestión de la calidad en las empresas actuales debe ser entendida

como un cambio de cultura a largo plazo y para toda la empresa.

Q2-. ¿Cuál es el principio fundamental que debe guiar la gestión de la calidad

en la empresa actual?.

Conseguir y mantener la satisfacción total del cliente.

Q3-. Relación entre las estrategias basada en la calidad, y los objetivos básicos

de las empresas.

Las estrategias basadas en la calidad son las que mejor aseguran la

estabilidad, el crecimiento y la rentabilidad de las empresas actuales.

Q4-. Relación entre “calidad” y “coste operativo” de la empresa.

Suponiendo realizadas las inversiones requeridas, los incrementos de

calidad deberían traducirse, a medio y largo plazo, en una disminución de

los costes operativos.

Q5-. Relación entre “calidad”, “reacción a problemas que ya han ocurrido” y

“prevención de problemas para que no ocurran”.

Tomar medidas correctas después de que ha tenido lugar un problema, no

es calidad. Calidad es tomar las medidas preventivas adecuadas que

aseguren que no habrá problemas, y corregir de forma inmediata aquellos

(que a pesar de todo) se presenten.

Q6-. Relación entre “calidad” e “imagen de empresa”.

La calidad de los productos/servicios de una empresa incrementan su

buena imagen.

Q7-. Relación entre “calidad”, “puestos de trabajo” y “motivación de los

trabajadores”.

La calidad fortalece los puestos de trabajo y aumenta la motivación de los

trabajadores.


238

Q8-. Relación entre “calidad”, “clientes” y “publicidad”.

La calidad aumenta la fidelidad de los clientes a la empresa; los clientes

satisfechos y fieles a la empresa, gracias a la calidad que perciben,

hablarán muy bien de sus productos y servicios, haciendo una publicidad

gratuita, positiva y muy eficaz.

Q9-. Relación entre “calidad”, “iniciativa de los trabajadores” y “creatividad de

los trabajadores”.

La consecución y mantenimiento del nivel de calidad que necesitan las

empresas actuales, solo es posible si todos los trabajadores (cada uno a su

nivel) aportan toda su iniciativa y toda su creatividad.

Q10-. Primer paso para implantar la estrategia de la calidad.

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes actuales y

potenciales de la empresa.

Q11-. Tres condiciones básicas de la formación de los trabajadores en una

empresa con estrategia basada en la calidad.

La formación será eminentemente preventiva, será sistemática, abarcará

todos los niveles jerárquicos.

Q12-. Formas de contribución de la calidad al beneficio de la empresa.

Anula (o disminuye) los fallos y por tanto sus costes.

Aumenta el número de clientes y las ventas por cliente, por tanto

incrementa el beneficio directo de las ventas.

Q13-. ¿Quien debe juzgar el nivel de calidad de una empresa?.

Los clientes y consumidores de sus productos y servicios.

Q14-. ¿Cuál es el punto final de la calidad? ¿Por qué?.

La calidad no tiene punto final, porque busca la perfección absoluta

(excelencia) en todos los factores, y la perfección absoluta es inalcanzable

al menos de forma permanente.


239

Q15-. ¿En qué tipo de mercado es más y menos necesaria la calidad para las

empresas?.

La calidad es imprescindible en mercados abiertos a la libre competencia

nacional o extranjera; y es menos necesaria en mercados protegidos contra

la libre competencia. A mayor competencia, mayor necesidad de calidad.

Q16-. Relación entre calidad y productividad.

Los aumentos de calidad generan de manera natural e inevitable

incrementos de productividad; la verdadera calidad siempre va

acompañada de aumentos de productividad.

Q17-. ¿Por qué en la época de la producción artesanal no existían graves

problemas de calidad?

Porque existía una comunicación y un contacto permanentes entre

fabricante y cliente en presencia del producto que se estaba elaborando.

Q18-. ¿Cómo se expresaba el nivel de calidad alcanzado en producción

cuando la calidad se entendía como “conformidad con las especificaciones”?.

Se expresaba mediante el porcentaje de productos elaborados que eran

conformes con las especificaciones; ese porcentaje podía obtenerse

verificando todos los productos elaborados, o verificando una muestra

representativa de la población de productos elaborados.

Q19-. ¿Cuáles eran los factores determinantes de la calidad de un producto,

cuando esta se entendía como “conformidad con las especificaciones”?.

Dos factores: materias primas y proceso de producción.

Q20-. ¿Quien y cuándo definió la calidad de un producto o servicio como “su

aptitud para el uso”?.

Juran en 1950.

Q21-. ¿Qué diferencia fundamental introduce la definición de calidad como

“aptitud para el uso” frente a su definición anterior como “conformidad con las

especificaciones”?.


240

La definición “conformidad con las especificaciones” da por supuesto que

las especificaciones son correctas.

La definición “aptitud para el uso” recoge la posibilidad de error en las

especificaciones o en el diseño, y por tanto considera que son cuatro los

factores que determinan la calidad de un producto o servicio:

especificaciones, diseño, materias primas y proceso de producción.

Q22-. Relación entre “calidad” y “número de niveles jerárquicos” en la empresa.

La estrategia y la gestión basadas en la calidad, han traído consigo una

brusca disminución del número de niveles jerárquicos existentes en las

empresas (que han pasado en muchos casos de 7 a 3).

Q23-. ¿Quien fue el primero en responsabilizar al trabajador de la calidad de

las operaciones que realiza suprimiendo numerosos controles?.

Crosby a mediados de la década de los 60.

Q24-. ¿Quién acuñó la expresión “calidad total”?.

Deming en la década de los 70.

Q25-. Relación entre “Calidad Total” y los “catorce puntos de Deming”.

Con la expresión “Calidad Total”, Deming pretendió sintetizar sus 14

puntos.

Q26-. La recomendación de “proveedor único” formulada por Deming en su

punto 4. ¿Es – en términos generales - correcta o errónea?.

Errónea, porque el riesgo que asume la empresa es generalmente superior

a las ventajas que obtiene en el precio.

Q27-. ¿Es válida en el momento actual la definición de calidad “conformidad

con las especificaciones establecidas por el fabricante”?.

No, porque actualmente la calidad se mide en función de las necesidades y

expectativas del cliente, y no de las especificaciones del fabricante.

Q28-. ¿Es válido afirmar que “en una empresa la calidad nace en el

departamento de Calidad, y desde él se difunde al resto de la empresa”?.


241

La afirmación no es válida, porque la calidad nace en todos los puntos de la

empresa (Departamentos, personas, máquinas, procedimientos,

actividades, etc.).

Q29-. ¿Es valido afirmar que “en una empresa los errores y problemas de

calidad solo afectan al Departamento de Calidad”?.

La afirmación no es válida porque los errores y problemas de calidad

pueden originarse en cualquier punto de la empresa, y por tanto afectarán

a toda la empresa.

Q30-. ¿Qué problemas de calidad de un producto son imputables a la mano de

obra directa?.

Únicamente aquellos que son controlables por la mano de obra directa, el

resto no.

Q31-. ¿Es correcta la frase “en una empresa con el máximo nivel de la calidad,

todos los empleados resolverán a la primera y de forma correcta los problemas

que se presenten”? ¿Cuál sería la frase correcta?.

La frase no es correcta porque el máximo nivel de calidad se alcanza

cuando se previene la aparición de problemas y se evita que aparezcan.

La frase correcta sería “en una empresa con el máximo nivel de calidad,

todos los empleados previenen los problemas y evitan que estos se

presenten”.

Q32-. Principales etapas habidas en la gestión de la calidad.

1ª- Etapa de detección-corrección.

2ª- Etapa de prevención .

3ª- Etapa de Calidad Total.

4ª- Etapa del rey cliente y de la calidad concertada.

Q33-. Justificar con un ejemplo la unidimensionalidad de la calidad a principios

de 1950 y la multidimensionalidad de la calidad actual.


242

En el comienzo de la década de los 50, la calidad era “tanto por ciento de

defectos por cien unidades”, y de ahí su carácter unidimensional (se

limitaba exclusivamente a identificar defectos del producto).

Actualmente la calidad es multidimensional, y entre sus muchas

dimensiones destacan:

-. Satisfacción total del cliente.

-. Prevención de defectos.

-. Identificación de defectos producidos.

-. Costes.

-. Entrega en las condiciones pactadas.

-. Reducción de ciclos.

-. Etc.

Q34-. ¿Puede una empresa en régimen de competencia controlar el precio?

¿Por qué? ¿Cual es la consecuencia que deben extraer las empresas sobre la

imposibilidad de controlar los precios a largo plazo?.

-. No.

-. Porque el precio lo fija el mercado.

-. Las empresas no deben pretender controlar el precio, sino el coste.

Q35-. ¿Puede una empresa en régimen de competencia controlar y optimizar

sus costes operativos a medio y largo plazo? ¿Por qué? ¿Cual es la

consecuencia?.

-. Si.

-. Porque costes operativos dependen mayoritariamente de la empresa,

excepto en lo que se refiere a las materias y servicios que necesite comprar a

sus proveedores.

-. Las empresas deben centrar sus esfuerzos en controlar y optimizar sus

costes operativos, situándolos y manteniéndolos en el nivel mínimo que en

cada caso corresponda.


243

Q36-. La sucesión de etapas que ha tenido lugar a lo largo del tiempo en la

gestión de la calidad ¿significa que cada etapa transcurrida es algo histórico

que no existe en el momento actual?.

No. Lo que significa es que los paradigmas de las etapas ya transcurridas

se consideran alcanzados, y por ello en etapas posteriores se han

incorporado nuevos paradigmas manteniéndose total o parcialmente

aquellos que ya habían sido alcanzados y consolidados.

Así por ejemplo, aunque la etapa de detección-corrección es historia, en

muchas empresas y en mayor o menor grado se siguen realizando

actividades de detección-corrección para mantener o incrementar el nivel

de calidad de sus productos y servicios.

Aunque obviamente las empresas que en la actualidad son líderes en

calidad, están centradas en incrementarla en base a la calidad concertada

con sus clientes, proveedores, instituciones y demás partes interesadas.

Espacio para notas del alumno:


244

GESTIÓN DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN Toma de decisiones El éxito en nuestro trabajo depende en muchas ocasiones de haber adoptado

la decisión adecuada en el momento adecuado. N. Maier afirma que además

del tiempo, el éxito en la toma de decisiones depende de otras dos variables:

• Preocupación por la Calidad: Implica la búsqueda de una solución

técnicamente buena a un problema.

• Preocupación por la aceptación de nuestra decisión: Busca el

compromiso de las personas que van a llevar a cabo nuestra solución o

se van a ver afectados por ella.

El grado de preocupación por las dos dimensiones está estrechamente

relacionado con la eficacia.

La decisión eficaz es aquella que soluciona el problema, y que se pone en

práctica debido a su aceptación. Dependiendo de la ocasión, se deberá hacer

mayor o menor hincapié en la calidad o en la aceptación. Es preferible una

solución suficientemente buena que reciba el apoyo de las personas que una

excelente idea detestada por todos.

Proceso de Toma de Decisiones.

Un modelo de proceso de toma de decisiones está compuesto por distintas

etapas, que implican lo que Kepner y Tregoe denominan los cuatro patrones

básicos del pensamiento, para convertirlos en procesos racionales de dirección

(supone pensar con método y sin precipitación).

Redefinir: Es una tendencia humana a buscar soluciones antes de haber

comprendido un problema. Hay que luchar contra esta tendencia y retrasar la

decisión hasta reenfocar el problema.

Comprender bien la situación exige un esfuerzo imaginativo. Debemos dedicar

algún tiempo a enfocar la cuestión desde el ángulo adecuado y es necesario

averiguar qué soluciones se han aplicado con anterioridad, porque en

ocasiones la solución intentada es el problema. Debemos responder a la

Decisión Eficaz: Calidad x Aceptación


245

pregunta ¿qué sucede?, separar lo que funciona de lo que no funciona, y fijar

prioridades.

Si alguien no puede resolver un problema, ninguna otra persona podrá hacerlo

siguiendo el mismo enfoque. Debemos cambiar de enfoque, y la forma más

fácil es compartir el problema con otras personas. Los demás no entenderán el

problema de la misma forma que lo hacemos nosotros y nos permitirán

resolverlo más fácilmente.

Analizar: En esta etapa se deben detectar los síntomas que requieren atención,

identificar causas, y obtener la información pertinente relacionada con la situación

diferenciando lo real de lo supuesto.

Implica realizar un análisis lógico, buscar información y responder a la pregunta

“¿por qué?” , todas las veces que sea necesario, para descubrir cuáles son las

causas. Es necesario dimensionar el problema respondiendo a las preguntas

¿qué?, ¿dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo?. Y con qué frecuencia sucede.

Optar: Esta fase se caracteriza por la generación y evaluación de alternativas. La

evaluación de alternativas implica la enumeración de las ventajas e

inconvenientes de cada una de ellas, según los criterios apropiados en cada caso.

Los pasos a dar serían los siguientes:

• Establecer criterios de valoración imprescindibles (pasa/no pasa) y

valorables (asignar pesos relativos).

• Generar alternativas y compararlas en función de los criterios.

• Elegir la más adecuada al caso, no la mejor en términos absolutos.

Hay que tener en cuenta la idea de que no se puede tener todo, ganar algo

significa también perder algo, y hay que estar dispuesto a sacrificar lo

importante para conseguir lo fundamental.

Prever: Los problemas y las situaciones en las que debemos tomar una decisión

aparecen en el momento menos esperado. Debemos anticiparnos a los

problemas y eliminarlos antes de que crezcan, de lo contrario estaremos siempre

apagando fuegos y no conseguiremos dominar la situación.

Debemos ser proactivos, es decir, ser dinámicos, tener iniciativa y crear

oportunidades. Cuando intuyamos un problema, es mejor anticiparse, para no

vernos obligados después a tomar decisiones precipitadas. La visión de los

problemas potenciales implica responder a la pregunta “¿qué nos depara el


246

futuro?”. Anticipar dificultades para asegurar el éxito de nuestra actividad

implica imaginar planes futuros, disponer de medios de aviso, y establecer

acciones preventivas. El esquema gráfico, sería

Toma de decisiones en grupo Cuando no estemos seguros de adoptar la decisión adecuada, se recomienda

recurrir al grupo, ya que el grupo mejora los resultados del promedio individual,

aunque no es superior al del mejor individuo, por lo que es necesario combinar

el trabajo individual con el del equipo.

La participación motiva, desarrolla y enriquece, pero solo si se hace bien, en

caso contrario supone costes y poco beneficio. Lo peor de una reunión ineficaz

¿QUÉ PASARÁ? Anticipar problemas: CÁLCULO DE PROBABILIDAD CÁLCULO DE GRAVEDAD PLANES PREVENTIVOS

¿QUÉ HACEMOS? Crear alternativas: IMAGINAR Elegir la adecuada: CRITICAR/VALORAR Poner en práctica Evaluación / Feedback

¿POR QUÉ?, ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ?, ¿POR QUÉ? Dimensionar con: ENUNCIADO DE DESVIACIÓN ANÁLISIS DE CAUSAS ANÁLISIS DE EFECTOS

¿QUÉ PASA? Aislar lo que no marcha Priorizar INVERSIÓN DE SUPUESTOS METÁFORAS EXAMEN DE LOS LÍMITES ORIENTACIÓN A OBJETIVOS

ANALIZAR

PREVER

REDEFINIR OPTAR


247

es tener que volver a repetirla, lo que implica pérdida de tiempo y

desmotivación, empeorando las expectativas futuras.

Al igual que los individuos, los grupos se desarrollan y aprenden. Para ello es

necesario mejorar el antes, durante y el después de las reuniones. En algunas

ocasiones nos seguimos comportando de una manera muy individualista,

porque:

• No realizamos una selección adecuada de los componentes del equipo

de trabajo, y deberíamos hacerlo, ya que sus características personales

pueden favorecer o entorpecer el trabajo en grupo.

• No se dedica un esfuerzo inicial a enfocar los procedimientos y criterios

de trabajo en equipo.

• Cada persona trabaja a su ritmo y utilizando su propio método,

fomentando el conflicto y las diferencias.

• No comunicamos con el tiempo necesario el orden del día de la reunión.

Este hecho hace que los participantes no estén preparados y no puedan

realizar aportaciones valiosas. Debemos comunicar el propósito de la

reunión con la suficiente antelación.

• Al presentar los problemas personalizamos demasiado, por lo que se

crean actitudes defensivas y se buscan culpables. Debemos despertar el

interés intelectual con planteamientos que permitan la aportación de

ideas: fijación de metas, mejora de procesos o reparto justo de tareas.

• En algunas ocasiones olvidamos el propósito de la reunión, y creemos

que hemos sido invitados para defender nuestras propias ideas,

entonces aparecen actitudes negativas: agresividad, bloqueo,

victimismo, etc.

Debemos fomentar actitudes positivas: compartir información, proponer

metodología y criterios, clarificar, resumir, dar muestras de compromiso,

escuchar, etc.

• Debemos tener en cuenta que las ideas deben prosperar por su propia

bondad, independientemente de quien las proponga, una idea es buena

o mala independientemente de quien la haya propuesto.

Es necesario que en el acta de la reunión queden recogidos los temas tratados

con total claridad, esto favorecerá la puesta en práctica de las ideas recogidas.


248

Analisis de problemas y toma de decisiones. Un problema es una situación a la que nos enfrentamos, y para la cual, en un

principio no poseemos un repertorio de respuestas adecuadas. Podemos

definirlo también como la discrepancia entre el estado actual de las cosas y el

estado deseado. Por desgracia, un problema no siempre viene etiquetado

como "problema", y lo que para nosotros puede ser un problema, para otra

persona puede ser un estado satisfactorio, por lo que la conciencia de que es

necesario tomar una decisión, es un punto relacionado con la percepción.

¿Qué es un problema?

• Una oportunidad de mejora.

• Algo dinámico.

• Suelo tener más de una causa.

• Suele tener más de una solución.

Descripción del Problema Hay que describir exactamente el "es" mediante preguntas.

• ¿Qué?: ¿En qué consiste la desviación?

• ¿Cuál es el defecto exactamente?

• ¿Dónde?: ¿Dónde se presenta el fallo?

• ¿Cuándo?: ¿Cuándo ocurrió el fallo por primera vez?

• ¿Con qué frecuencia ocurre?

• ¿Cuánto?: Cantidad, tamaño, envergadura, tendencia.

También debemos definir el "no es" para detectar la desviación perfectamente.

Las mismas preguntas para el "es" nos dan la contestación del "no es".

ANTECEDENCONDUCTAS EMOCIONES DECISIONES

HECHOS CONSECUEN

+

¿PROBLEMA


249

Clasificación de los Problemas Existen innumerables formas de clasificar los problemas. Un criterio que

podemos seguir es el número de soluciones que podemos adoptar para su

resolución. Podemos clasificar los problemas como:

• Problemas Abiertos: admiten varias soluciones.

• Problemas Cerrados: admiten una única solución.

El tipo de problema al que nos enfrentemos determinará la estrategia a seguir

para su resolución.

Problemas y oportunidades Con frecuencia suele decirse que “no hay problemas, sino oportunidades”. No

se trata de una verdad universal, por supuesto, pero sirve para poner de

manifiesto que todo problema no debería generar reproches sino ideas

positivas respecto a la forma de resolverlo. Si se ha cometido un error, lo que

hay que hacer es analizar las causas para asegurarse de que no se vuelva a

producir. En ocasiones, cuando hay demasiados problemas solemos sentirnos

confundidos.

Mejorar la Capacidad de Análisis. Una situación complicada muchas veces se resuelve descomponiendo el todo

en sus partes. Un análisis de este tipo debe ajustarse a los hechos, aunque

para intentar comprender las raíces de un problema es preciso partir de una

opinión.

Aunque pidamos a cualquiera que busque primero los hechos, lo más probable

es que trate de encontrar aquellos que mejor se ajusten a la idea que se ha

hecho previamente.

Hay que analizar todas las hipótesis y seleccionar las partes que haya que

estudiar y contrastar. Las opiniones constituyen un excelente punto de partida

desde el momento que se sacan a la luz y se comparan con la realidad.

Adoptar un Enfoque Sistemático Hay que analizar la situación, identificar las líneas de actuación posibles,

ponderarlas y decidir qué hacer, pero no podemos esperar a que la solución

nos venga preparada desde el sistema.

SI SUS SOLUCIONES PUEDEN CONVERTIRSE EN PROBLEMAS, TRANSFORME SUS PROBLEMAS EN SOLUCIONES, O AL MENOS EN OPORTUNIDADES


250

Tampoco debemos esperar ni, mucho menos, considerar positivo un “consenso

insustancial”; las mejores decisiones proceden de una confrontación de ideas.

Esta es la primera ley de Drucker respecto a la toma de decisiones: “no hay

decisión sin desacuerdo”. Es preciso que se produzca esa confrontación para

no caer en la trampa de partir de la conclusión y buscar después los datos que

la sustenten.

Utilizar la imaginación Una respuesta demasiado lógica al problema no tiene por qué ser la mejor.

Debemos aplicar el pensamiento lateral, las analogías, y la ocurrencia acrítica

(brainstorming), e “inventar” un enfoque totalmente nuevo.

Simplificar Uno de los principios básicos de la lógica es “la navaja de Occam”, según la

cual “los entes no han de multiplicarse sin necesidad”, es decir, siempre que se

presenten varias explicaciones, adoptar la más sencilla.

Puesta en Práctica Un problema no se resuelve hasta que se aplica la decisión. Hay que pensar

con cuidado, no sólo cómo hay que hacer la cosa (quién debe hacerla, con qué

recursos y cuándo), sino también en los efectos que tendrá sobre las personas

afectadas y hasta qué punto éstas van a cooperar. Si la solución les viene

impuesta, su cooperación será menor.

El mejor sistema es disponer las cosas de tal manera que todos lleguen

conjuntamente a una solución que, de común y libre acuerdo, consideren la

más acorde con la situación.

Proceso de análisis y solución de problemas. El número y tipología de problemas que nos podemos encontrar es

prácticamente infinito; a pesar de ello, podemos establecer una metodología

que nos permite resolver la mayoría de los problemas a los que nos podemos

enfrentar, independientemente de su naturaleza.

Podemos seguir los siguientes pasos para el “análisis y la búsqueda de la

solución”:

• Definir el problema

• Especificar los objetivos

• Desarrollar hipótesis

• Descubrir los hechos


251

• Analizar los hechos

• Tener en cuenta las distintas líneas de actuación posibles

• Evaluar las alternativas

• Decidir e implantar

• Controlar la implantación


Definir el Problema

Especificar Objetivos

Desarrollo de Hipótesis

Descubrir Hechos

Analizar Hechos

Líneas de Actuación Posibles

Evaluación Alternativas

Decidir e Implantar

Controlar la Implantación


252

Definir el problema: Determinar qué es lo que ha ido mal o está a punto de salir

mal. Se identifican los problemas existentes en el área de influencia. Si el

problema no está definido correctamente la posibilidad de identificar la

verdadera causa del problema es pequeña y es probable que se adopte una

solución que no lo elimine.

Especificar los objetivos: Qué queremos conseguir al tratar el problema. Decidir

qué información se requiere para definir, cuantificar y llegar al núcleo del

problema. El objetivo obvio es la propia solución, pero el objetivo real y

específico debe ser “qué” es lo que queremos lograr con la solución.

Los objetivos deben responder a cuestiones tales como: Quién, Por qué,

Cómo, Para qué, Cuándo, Dónde, Cuánto, etc.

Entre las características de los objetivos destacan: Escritos, Específicos,

Claros, Reales, Exigentes, Alcanzables, Compartidos, Programables, etc.

Si el objetivo es suficientemente amplio, cabrá la posibilidad de definir las áreas

de mejora o aspectos más concretos en los que focalizar nuestro esfuerzo por

aportar alternativas a la hora de adoptar una solución.

Desarrollar hipótesis: Averiguar cuáles pueden ser las causas del problema es

esencial para proponer alternativas de solución. Un problema bien planteado

está medio resuelto. Cuando el problema está bien definido, se identifican sus

posibles causas.

Lo importante es averiguar la causa o causas origen del problema, y no

quedarnos solamente en razones secundarias o derivadas. Una vez recogidas

las distintas causas del problema, si es que son varias, pasaremos a su

priorización según un orden de importancia.

Descubrir los hechos: Debemos contar con una base con la que comparar las

hipótesis, y desarrollar posibles líneas de actuación. Debemos descubrir lo que

ocurre ahora y/o lo que probablemente ocurrirá en el futuro.

Recogemos los datos necesarios sobre el sistema, y lo haremos

correctamente, teniendo en cuenta:

• Cuánta información se necesita

• Cuándo recogerla

• Cómo registrar toda la información relativa a los hechos existentes

• Predicción sobre hechos futuros.


253

Analizar los hechos: A partir de una lista de problemas planteados, se elige

aquel que presente mayor importancia según el criterio del grupo de trabajo.

Determinar lo que es importante, y lo que no lo es, y establecer la/s causa/s del

problema.

Tener en cuenta las distintas líneas de actuación posibles: Enumerar las

posibles alternativas a la luz del análisis de los hechos. El sentido común nos

dice que cada problema puede tener más de una alternativa de solución.

Es necesario agrupar toda la información conveniente. Al interpretar los datos

es importante tener la posibilidad de pensar sobre un máximo de posibilidades.

Estaremos en condiciones de encontrar una solución mejor cuantas más

alternativas de solución tengamos. Es una cuestión de creatividad.

Evaluar las alternativas: Juzgar dichas alternativas enumerando los pros y los

contras y comparando las perspectivas correspondientes con los objetivos

específicos. Valorar las consecuencias inmediatas y futuras tanto dentro como

fuera de la empresa y comparar costes con beneficio.

Es importante analizar, en la medida de lo posible, el impacto, las

repercusiones ocasionadas por la implantación de la alternativa escogida, y si

el balance es negativo, dar marcha atrás antes de su puesta en marcha.

Decidir e implantar: A partir de todas las causas posibles y de su clasificación

con los datos recogidos, se seleccionan las causas más importantes que son el

origen del problema.

De ellas surgen las soluciones potenciales. Estas soluciones serán

confrontadas con un cierto número de criterios tales como el coste, al plazo, la

fiabilidad, etc.

Decidir cual es la línea de acción más adecuada y discutir el tema con todos los

afectados analizando cómo va a repercutir sobre ellos la decisión. Se precisa

una programación de la puesta en marcha de la solución que contenga: La

naturaleza de las acciones a realizar, las tareas de cada uno por las que debe

responder, y los plazos a responder.

Controlar la implantación: Se precisa llevar un procedimiento de control de los

resultados obtenidos. Estos resultados serán comparados con la situación de

partida.Controlar de qué forma se ejecuta la decisión, averiguar las reacciones

de los afectados y tomar medidas correctoras cuando sea necesario.


254

Todo ello se representa de forma resumida en el siguiente esquema, en el que

aparecen relacionados las causas, los problemas, los objetivos y áreas de

mejora, las alternativas, las soluciones, su puesta en práctica mediante la

acción y el control de las acciones.

CAUSAS

PROBLEMA

ACCIÓN

OBJETIVOS / AREAS DE MEJORA

ALTERNATIVAS

SOLUCIONES

CONTROL


255

Conclusión sobre la toma de decisiones: En todo sistema establecido – como es el caso del sistema de gestión de la

calidad -, es básico y fundamental la acción de toma de decisiones para

afrontar las tareas que se encomiendan y dar solución a los problemas que

surgen en el continuo desarrollo de las funciones, propias yo del personal que

se encuentran bajo sus órdenes. La no-adopción de soluciones supondría, para

todo sistema de gestión, un estancamiento y retroceso que daría lugar al

fracaso del sistema de gestión.

Otros principios básicos de la gestión Los elementos necesarios para gestionar cualquier función empresarial son:

• Tener identificado loa que se ha de gestionar (tipos de productos, áreas

geográficas, etc.)

• Disponer de una valoración o medición de lo anterior

• Establecer objetivos anuales (cifra de ventas)

• Planificar el uso de los recursos disponibles, tanto personales como

materiales o financieros.

• Asignar responsabilidades y atribuciones inherentes para su

consecución.

• Establecer un sistema de control y seguimiento que permita evaluar los

logros y desviaciones.

• Analizar las desviaciones y adoptar medidas correctoras.

Así pues, podemos establecer que entre los principios básicos en los que se

asienta todo sistema de gestión, destacan la planificación, la gestión de los RR.

HH., la ejecución, la supervisión y la mejora.

Planificación. Todo sistema que no cuente con una planificación previa a la puesta en

funcionamiento de las partes en él involucradas está, de antemano,

predispuesto al fracaso. Si no existe una planificación se puede asegurar que

existe un desconocimiento total de la composición, funciones, etc. existentes

dentro del sistema de gestión. Por otra parte, al no planificarse ninguna función,

objetivos, metas, etc., aunque se mida, no se puede establecer cual ha sido el

comportamiento general o particular ni establecer mejoras sobre lo realizado.


256

La planificación consiste en la elaboración de un documento llamado plan que

recoge lo que debe obtenerse, lo que debe hacerse, cómo hacerlo, quién tiene

que hacerlo, con qué recursos, etc.

Antes de la elaboración del plan es necesario un análisis previo de la realidad

actual para poder definir el punto de partida.

Planificar es definir lo que se quiere lograr, cómo se piensa lograrlo, cuándo se

alcanzarán las metas propuestas, y que recursos se utilizarán.

Importancia de la Planificación.

• Contribuye a minimizar el riesgo

• Mejor aprovechamiento de las oportunidades que surjan

• Detección de amenazas y riesgos a los objetivos empresariales.

• La planificación es la primera tarea de los administradores y afecta a la

totalidad de la empresa (departamentos, áreas, secciones, etc...)

Tipos de Planificación. Según la naturaleza de los planes se suelen distinguir los siguientes tipos:

• Propósitos: Son planes generales que definen de una manera abstracta

lo que persigue la organización.

• Objetivos: Son las metas, las finalidades hacia las que la empresa debe

encaminarse, y que pueden ser: Metas verificables y concretas, Metas

no verificables o genéricas, y Metas principales que afectan a la totalidad

e la empresa.

• Estrategias: Determinación de los propósitos fundamentales a largo

plazo y de los objetivos de una empresa, así como de los cursos de

acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos

objetivos.

• Políticas: Principios generales que deben orientar las acciones concretas

a realizar para lograr los objetivos establecidos mediante las estrategias

diseñadas.

Entre los elementos necesarios para ejecutar lo planificado, destacan:

• Procedimientos: Relación cuidadosa de todas las pautas que hay que

seguir para ejecutar una acción, son bastante rigurosos, tanto más

cuanto inferior es el nivel al que se dirige.


257

• Reglas: Normas imperativas sin opción a la interpretación, pueden

formar parte de un procedimiento.

• Programas: Planes que incluyen metas, estrategias, políticas,

procedimientos y reglas, necesarios y concretos que pueden ser

ejecutados por distintas unidades de la organización.

• Presupuestos: Son planes cuantificados en términos económicos.

Constituyen un poderoso elemento que permite el control de la ejecución

de las actividades previstas en el plan de acción.

Según la duración temporal se suelen distinguir los siguientes tipos de

planificación:

• Planificación a largo plazo: Establece aspectos estructurales de la

organización, con un plazo de ejecución superior a uno o dos años.

• Planificación a medio plazo: Planes más concretos, su horizonte varía

entre uno y dos años.

• Planificación a corto plazo: Rigen las actividades concretas de todas las

secciones de la empresa, su duración se ciñe al ejercicio presente, que

suele coincidir con el año natural.

El proceso de planificación. Se desarrolla mediante los siguientes pasos sucesivos:

• Diagnóstico de la situación: Dónde y cómo estamos en este momento.

• Establecimiento de objetivos: Difíciles, alcanzables, jerarquizados y

expresados claramente, cuantificados, conocidos por la totalidad el

personal afectado.

• Establecimiento de hipótesis sobre el entorno: Pronósticos realizados

sobre las variables que no pueden ser controladas por la empresa

(fiscalidad, inflación, tipos de interés, precios, etc.).

• Determinación de líneas de acción: Diseño de caminos alternativos que

nos conduzcan a los objetivos propuestos.

• Evaluación de las líneas de acción.

• Elección de la línea de acción a seguir para ejecutar el plan.

• Elaboración de planes derivados encargados de disciplinar las tareas

parciales y sustentar el plan básico.

• Presupuestos.


258

• Seguimiento puntual de la ejecución del plan.

• Control y corrección de las posibles desviaciones.

Recursos Humanos (RR. HH.). Todo sistema de gestión tiene como pilar básico la utilización de recursos,

porque sin ellos no se podría gestionar el sistema ni éste funcionaría

adecuadamente.

Todo sistema, para permanecer y funcionar correctamente precisa de recursos

de diferentes tipos, pero los RR. HH. humanos son generalmente los más

necesarios porque con sus conocimientos y habilidades aportan la máxima

contribución al funcionamiento del sistema.

Ejecución. De acuerdo a las actividades planificadas, mediante el uso de los recursos

previstos, y aplicando los métodos y procedimientos que se hayan definido, se

ejecutarán todos y cada uno de los planes así como las actividades

comprendidas en ellos.

Supervisión. Una vez desarrollado, planificado y asignados los recursos necesarios, para

que el sistema de gestión funcione como tal, alcanzando los objetivos

previstos, es necesario el establecimiento de unos métodos de supervisión y

medida, porque si no se conoce cuales son los resultados de su

funcionamiento difícilmente podemos llegar a saber si funciona o no

correctamente, además si no se dispone de datos sobre su funcionamiento y

los objetivos que está alcanzando, no se pueden establecer acciones o

modificaciones de mejora sobre el sistema de gestión.



259

Mejora. De nada sirve todo lo anterior, si una vez detectado un problema no somos

capaces de reaccionar corrigiéndolo y actuando para llevar la situación a la

prevista inicialmente e intentando que dicho problema no vuelva a repetirse.

Todo ello lo conseguiremos mediante la aplicación de acciones de mejora

(correctivas o preventivas), analizando siempre las causas y poniendo las

medidas que eviten su reaparición.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Importancia de la sistematización de la calidad para la sociedad, trabajadores, consumidores, gobernantes y medio ambiente. Es necesario reseñar la importancia que tiene la sistematización en el ámbito

de la calidad. No menos importante es la utilización de los principios de gestión

de la calidad, porque ambos aspectos juntos dan lugar a los siguientes

beneficios:

• Los trabajadores conocerán y comprenderán fácilmente las tareas que

deben realizar, obtendrán mayor producción, etc.

• Los consumidores contarán con productos mejor hechos, más seguros,

fiables y más competitivos.

• Las organizaciones o empresas obtendrán mejores resultados

económicos, porque el trabajo de los operarios da lugar a menos

desperdicios.

• Los gobernantes tendrán tienen que establecer menos barreras,

laboratorios, etc.

CICLO DE LA GESTIÓN

OBJETIVOS PLANIFICACIÓN

MEJORA

EJECUCIÓN

SUPERVISIÓN


260

• Al realizar un uso racional de energías, es decir al obtener un mayor

rendimiento con las energías utilizadas, y al minimizar el consumo de

recursos, el medio ambiente sale beneficiado.

Utilización de los principios de gestión de la calidad. Los principios de la gestión de la calidad se pueden sintetizar en los ocho

siguientes, cuya correcta aplicación facilita el logro de los objetivos de la

calidad en las organizaciones.

Estos ocho principios, son:

• Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de

sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades

actuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos de los clientes

y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

• Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito, dirección y el

ambiente interno de la organización. Ellos crean el ambiente en el cual el

personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la logro de los

objetivos de la organización.

• Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de

la organización en el que se encuentre, es la esencia de una

organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean

usadas para el beneficio de la organización.

• Enfoque a procesos: Los resultados deseados se alcanzan más

eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se

gestionan como un proceso (sucesión optimizada de esas operaciones).

• Enfoque del sistema hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar

un sistema de procesos interrelacionados para alcanzar los objetivos

con la eficacia y eficiencia que desea la organización.

• Mejora continua: La mejora continua es un objetivo permanente de la

organización.

• Enfoque hacia la toma de decisiones basado en hechos: Las

decisiones eficaces se basan en el análisis lógico e intuitivo de los datos

y la información.

• Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador y restantes partes interesada: Las relaciones mutuamente beneficiosas entre la


261

organización y sus suministradores intensifican la capacidad de ambas

organizaciones para crear valor.

Estos principios deben ser utilizados de manera permanente y sistemática, en

todo el ciclo de vida del Sistema de Gestión de la Calidad de cualquier

organización, y por todo el personal que realice actividades relacionadas con

dicho sistema:

• Actividades de Planificación (del Sistema de Gestión de la Calidad.

• Actividades de Organización y Estructuración.

• Actividades de Desarrollo de la Documentación.

• Actividades de Implantación.

• Actividades de Ejecución de los Procesos.

• Actividades de Seguimiento y Control.

• Actividades de Mejora Continua.

• Etc.

El papel de los gestores de la calidad; requisitos funcionales y su posición en la organización. Dentro del entorno del Sistema de gestión de la Calidad de las diferentes

organizaciones, nos encontramos con un profesional de la gestión de dicho

sistema que es el Gestor de Calidad.

Los gestores de calidad desempeñan un papel vital dentro del funcionamiento,

actualización y mejora continua del sistema.

Por ello, los gestores de calidad han ser profesionales que reúnan a la vez las

siguientes condiciones:

• Disponer de la formación, experiencia y titulación requeridas para el

desempeño eficaz de sus funciones y responsabilidades en el ámbito del

Sistema de Gestión de la Calidad de cualquier organización.

• Capacidad para implantar Sistemas de Gestión de la Calidad (en

cualquier organización, y con independencia de su tamaño y sector de

actividad).

• Capacidad para mantener Sistemas de Gestión de la Calidad.

• Capacidad para gestionar con eficacia y eficiencia Sistemas de Gestión

de la Calidad.


262

• Capacidad para mejorar continuamente Sistemas de Gestión de la

Calidad.

• Capacidad para actuar como representantes de la Dirección en lo

relacionado con los Sistemas de Gestión de la Calidad.

• Capacidad para orientar a toda la organización hacia la satisfacción total

del cliente y restantes partes interesadas.

• Capacidad para realizar auditorías de productos y procesos.

• Capacidad para actuar como auditores internos.

• Capacidad para actuar como corresponsables en las auditorías de

certificación.

• Capacidad para solucionar problemas en el ámbito del SGC e informar a

la dirección del funcionamiento del mismo.

• Capacidad para representar a la organización (en el ámbito de la

calidad) ante terceros.

Los requisitos funcionales son los correspondientes a las capacidades que

acaban de explicitarse, para poder recibir y ejercer la autoridad y atribuciones,

que aseguren en la medida de lo posible el correcto ejercicio de sus

responsabilidades.

La posición de los gestores de calidad en las organizaciones debe ser tal que

garantice la no ingerencia de terceros que pudieran condicionar su actuación;

por ello, se recomienda su encuadramiento en un departamento que no tenga

relación alguna con los procesos de ejecución del producto o prestación del

servicio.

Compatibilidad con otros sistemas de gestión. Un aspecto a tener en cuenta es la total y permanente compatibilidad del

Sistema de Gestión de Calidad con los restantes sistemas de gestión de la

organización.

La razón de esa compatibilidad es evidente, porque la organización en su

conjunto es un macrosistema que se subdivide en otros sistemas integrados

entre sí para facilitar su gestión.

Todos esos sistemas (uno de los cuales es el Sistema de Gestión de Calidad)

son simplemente partes de ese macrosistema, y por tanto tienen una base

común por lo que no pueden ser excluyentes.


263

En consecuencia, el Sistema de Gestión de la Calidad es totalmente

compatible con todos los demás sistemas de gestión (Aprovisionamiento,

Producción, Marketing, Gestión Medioambiental, Seguridad, etc.), de forma que

si uno de ellos está ya implementado, el diseño del Sistema de Gestión de la

Calidad se realizará integrándole en el ya implantado.

En el caso de nuevas organizaciones en las que no existiera ningún sistema

implementado, el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad se realizará

pensando en la futura implementación de los restantes sistemas y en la

obligada integración entre todos ellos.

CONCEPTOS SIGNIFICATIVOS Producto y servicio En primer lugar un apunte obligado sobre los términos "producto" y "servicio",

cuando hablemos sobre un producto, nos estamos refiriendo tanto al producto

físico como a los servicios asociados al mismo.

Actualmente la separación entre producto y servicio es cada vez más difusa, ya

que a los típicos productos se les añaden cada vez más servicios, y a los

típicos servicios se les añaden cada vez más productos.

La consecuencia es que actualmente, y en el ámbito de la calidad, el término

“producto” se utiliza indistintamente tanto para designar a productos como para

designar a servicios.

Calidad Es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del usuario;

actualmente calidad significa satisfacción producida en los clientes y/o

consumidores y/o usuarios, de tal manera que un producto de calidad es aquel

que satisface las expectativas del cliente al menor coste.

Un cliente es toda persona que tenga relación con nuestra empresa. Como ya

sabemos, existen clientes externos e internos. Los primeros son los típicos

clientes, aquellos que compran nuestros productos. Los internos son los

propios trabajadores de la empresa que reciben el resultado del trabajo de

otros (que son sus proveedores).

Un producto de calidad será aquel que cumpla sus expectativas. Por ejemplo,

un informe de marketing para la dirección sólo será útil si contiene la


264

información que necesita la dirección, pero si es excesivamente largo o corto,

perderá parte de su valor.

En cuanto al menor coste, es lo último que se ha incorporado a la definición de

calidad; así, en el modelo de Excelencia empresarial, los resultados de la

empresa también son importantes, y hay que tenerlos en cuenta. Además, el

cliente siempre buscará aquel producto que cumpla sus expectativas al menor

precio. Actualmente, deberemos considerar el coste a lo largo de toda la vida

del producto, y no sólo el precio de venta.

La elaboración de productos de calidad, es actualmente una necesidad

ineludible para cualquier empresa, puesto que la no calidad en los productos

significa a corto plazo la pérdida de clientes, a medio plazo las pérdidas

económicas y a largo plazo la desaparición de la empresa.

Entre las múltiples consecuencias positivas que la calidad proporciona a las

empresas, destacan:

• Aumentar la satisfacción del cliente

• Obtener productos/servicios vendibles

• Ser más competitiva

• Incrementar la participación en el mercado

• Proporcionar más ingresos por ventas

• Obtener buenos precios

• Permanencia en el mercado

• Aumentar la fidelidad de los clientes

• Reducir los errores

• Reducir reprocesos y desechos

• Reducir los fallos posventa y gastos de garantías

• Acortar tiempo de desarrollo de nuevos productos, métodos, servicios,

etc.

• Aumentar rendimientos y capacidad

• Mejorar los plazos de entrega

• Garantizar la permanencia, el crecimiento y rentabilidad de la empresa.

Calidad de productos Conjunto de propiedades y características de un producto que le confiere su

aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o implícitas.


265

Un producto de calidad es aquel que cumple las expectativas del cliente. Si un

producto no cumple todas las expectativas del cliente, el cliente se sentirá

desilusionado, ya que no realiza exactamente lo que él quería.

Si el producto sobrepasa en exceso las expectativas del cliente, estará

pagando por una serie de funciones o cualidades que no desea. De todas

formas, es conveniente que el producto sobrepase ligeramente las expectativas

del cliente, ya que de esta forma podrá quedar sorprendido y mantendrá su

lealtad hacia el producto y hacia la empresa.

¿Qué ocurre si el cliente no sabe lo que quiere?: Realmente esto es difícil que

ocurra, pero se puede dar el caso en productos nuevos que supongan un gran

avance tecnológico (caso del PC en su momento). De todas formas, el cliente

tiene unas necesidades que debe cubrir, y éstas son las que nuestro producto

debe satisfacer. Recordemos que no estamos vendiendo una taladradora,

vendemos un agujero, que no vendemos una calculadora sino la posibilidad de

realizar cálculos complejos en menor tiempo, etc.

Nivel de calidad. Es el nivel medio de calidad calculado a partir de series de muestreos

realizados en los lotes producidos, utilizando un plan de muestreo determinado.

Grado de calidad. Es el conjunto de la apreciación de todas las características técnicas, de

funcionamiento, estéticas, de un producto

Calidad de diseño Es la calidad que se estima tendrá un producto en el momento de realizar su

diseño de acuerdo con las especificaciones del cliente o características del

mercado al que está dirigido

La calidad de diseño engloba todas las funciones y características de un

producto. La velocidad punta de un coche, el estilo de un jarrón, la comodidad

de una silla, etc. son características que se refieren a la calidad de diseño de

un producto. Es muy frecuente pensar que la palabra calidad se refiere tan solo

a este aspecto de la calidad.

Para que un producto tenga una calidad de diseño elevada debe satisfacer los

deseos del cliente en todos los aspectos. Por ejemplo, el comprador de un

coche de la marca Mercedes buscará prestigio, elegancia, espacio, velocidad,

etc., mientras que el comprador de un pequeño coche urbano buscará que sea


266

pequeño, que consuma poco, que sea llamativo, que se aparque con facilidad,

etc.

¿Un coche urbano es necesariamente de peor calidad que un Mercedes?. La

respuesta es no, y la razón es evidente.

Para el que busca un coche Mercedes, un pequeño coche urbano no será más

que un estorbo, pero para el que busca un coche urbano, el Mercedes le

parecerá una pérdida de dinero.

De nuevo, el diseño debe cumplir las expectativas del cliente, y un producto

con calidad de diseño elevada será aquel que las cumpla en mayor medida.

Además, el pequeño coche urbano y el Mercedes no son productos que

compiten entre sí, porque cada uno busca a clientes bien diferenciados.

Se dice que aumentar la calidad de diseño de un producto lo encarece. En

general esto es cierto, un coche que corre más cuesta más que uno que corre

menos, un sofá de piel cuesta más que uno de tela, pero de nuevo, para

satisfacer las expectativas del cliente, es posible que haya que reducir las

funcionalidades de nuestro producto, haciéndolo más barato.

Además, si se gestiona de forma adecuada, es posible añadir más

funcionalidades sin que suponga un coste añadido para la empresa (en esto los

japoneses son los mayores especialistas).

Calidad de conformidad Llegamos ahora a la segunda parte de la calidad, la de conformidad, que nos

mide el grado de cumplimiento de las especificaciones del producto.

Para que exista calidad de conformidad, debe existir antes un diseño, un patrón

con el que medirse. Un eje de dimensión nominal en plano de 25 cm. y con una

tolerancia de ± 2 mm en el plano, que cuando termine de fabricarse mida 25

Cm y 5 mm es un producto con baja calidad de conformidad.

A este respecto, la gestión de la calidad típica, siempre ha considerado que un

producto dentro de sus tolerancias es un producto con calidad de conformidad.

Es a partir de Taguchi, cuando aparece la idea de que un producto dentro de

sus tolerancias sigue presentando un error, y que sólo serán perfectos aquellos

que tengan una medida igual a la nominal. Esto es así, porque, la función de

pérdida de Taguchi parte de la medida nominal, y no de la medida de las

tolerancias.


267

La calidad de conformidad también está relacionada con la fiabilidad, o lo que

es lo mismo, con el cumplimiento de las especificaciones en el tiempo. Aquí

también influyen las expectativas del cliente.

Si el cliente se compra una tostadora por 12 euros que se le estropea a los dos

años, posiblemente no se sentirá decepcionado y lo normal es que se compre

una nueva en lugar de reparar la rota. En cambio, si se compra un Mercedes

que rompe el motor a los dos años, lo más normal es que se sienta seriamente

desilusionado y lo repare.

Por tanto, lo que espera el cliente también influye en el grado de fiabilidad que

le va a pedir a un producto, de modo que la calidad de conformidad también se

tiene que ajustar a lo que espera el cliente. Existen técnicas diseñadas a

propósito para dar al cliente la máxima fiabilidad al precio que está dispuesto a

pagar.

En general, se considera que una alta calidad de conformidad cuesta menos al

fabricante, ya que genera menos rechazos, desechos, reprocesos e inspección,

y por tanto, se reducen los costes. Si bien es cierto, que para que esto se

cumpla es necesario gastar más a la hora del diseño, utilizar maquinaria de

mayor precisión, etc.

Tradicionalmente, los japoneses centran más sus esfuerzos en la calidad del

diseño, mientras que en occidente nos centramos más en la calidad de

conformidad. El resultado: el gasto total es menor en el caso de los japoneses.

Una afirmación importante: a mayor gasto en diseño, menor es el gasto de

inspección.



268

Los círculos de la calidad de diseño y de la calidad de conformidad Consideramos que la mejor forma de entender estas dos acepciones de la

calidad es emplear la siguiente figura:

La calidad de diseño viene dada por lo bien que se ajusta el círculo de diseño

al de las necesidades del cliente. La calidad de conformidad por lo bien que se

ajusta el círculo de conformidad con el de diseño. La calidad total vendría dada

por el tamaño de la intersección de los tres círculos.

Los tres círculos pueden cambiar tanto de tamaño como de posición. El ideal

sería intentar primero ajustar el círculo de diseño al de necesidades, dejando

un ligero margen, para luego ajustar en la medida de lo posible el de

conformidad al de diseño. Si se hiciese al revés, la calidad obtenida sería más

bien accidental.

Calidad de producción Es la calidad que se estima tendrá un producto en el momento de diseñar su

proceso de fabricación, teniendo en cuenta la calidad para el que ha sido

diseñado.

Calidad de ventas y marketing Calidad que los servicios de ventas le atribuyen a un producto en el momento

de realizar las operaciones de ventas y que generalmente están en

consonancia con la calidad que demanda el mercado para el tipo de producto

en cuestión.

Necesidad

Diseño

Conformidad


269

Calidad de distribución

Calidad que se deduce de la forma en que se realizan los servicios de

distribución y que incluye la forma en que se recibe el producto, el

cumplimiento de los plazos, etc.

Calidad de servicio Conjunto de propiedades y características de un servicio que le confiere su

aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o implícitas.

Mejora de la calidad Es el establecimiento de procesos y acciones dentro del programa de gestión de

la calidad, que están dirigidos a mejorar la calidad a través de la mejora de los

procesos. Para ello es necesario realizar informes y mejorar constantemente los

procesos para que el producto final o servicio exceda las expectativas del cliente.

Gestión de la calidad total Pretende aumentar la competitividad empresarial a través de la participación de

todos los componentes de la empresa en la mejora continua.

Sistemas de calidad Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, de

procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo

la gestión de la Calidad.

Auditorías Examen metódico, independiente, sistemático y documentado, que se realiza

para obtener y evaluar objetivamente evidencias, y determinar si el sistema de

gestión de la organización se ajusta a las disposiciones y criterios previamente

establecidos y marcados por la organización, y para comprobar que estas

disposiciones se llevan a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos

previstos.

POLÍTICA DE CALIDAD La calidad como profesión y como tarea de gestión. Los Sistemas de Gestión de la Calidad son actualmente imprescindibles para

todo tipo de organizaciones, en orden a alcanzar y mantener el nivel de

competitividad que le exige la adecuada satisfacción de sus clientes y de las

restantes partes interesadas.


270

Esta situación incontrovertible, y cuya importancia va creciendo a lo largo del

tiempo, ha determinado que:

• Hayan surgido diversas profesiones relacionadas con la gestión de la

calidad.

• La gestión de la calidad se haya consolidado de manera definitiva en

todo tipo de organizaciones, dando lugar a un conjunto de tareas de

gestión que son asignadas a los profesionales que trabajan en las áreas

y departamentos de calidad de las organizaciones.

Entre las profesiones surgidas en relación con la calidad, destacan:

• Directivos de calidad, que desarrollan las tareas directivas del ámbito de

la calidad.

• Gestores de calidad, que desarrollan las tareas de gestión de los

Sistemas de Calidad.

• Auditores de calidad, que desarrollan las tareas y actividades de de los

diferentes tipos de auditoría.

• Técnicos de calidad, que desarrollan las tareas de implantación y

mantenimiento de Sistemas de Calidad.

En cuanto a tareas concretas de gestión de la calidad, destacan:

• Planificación, elaboración, implantación, desarrollo, control y mejora de

la política de calidad de las organizaciones.


la estrategia de calidad de las organizaciones.


los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones.

• Implantación, desarrollo, control y mejora de herramientas y técnicas

para la gestión de la calidad en las organizaciones.

• Planificación, elaboración, implantación, desarrollo, mantenimiento y

mejora de métodos de control de calidad.

• Medida del nivel del nivel de calidad realmente alcanzado por la

organización.

• Elaboración de la documentación e informes relativos al Sistema de

Gestión de la Calidad.

• Etc.


271

Objetivos de la calidad. La calidad exige que se definan y se alcancen unos objetivos, porque de otra

forma no será posible realizar una adecuada gestión de la calidad.

La dirección de una empresa hacia la calidad y hacia la excelencia, solo es

posible si previamente se han establecido unos objetivos a alcanzar.

Los objetivos de la calidad son aquellos resultados que la empresa desea

alcanzar a lo largo del tiempo y en el ámbito de la calidad; y entre sus

características destacan:

• En base al periodo de tiempo en que deberán ser alcanzados, existirán

objetivos de calidad a largo plazo, objetivos de calidad a medio plazo, y

objetivos de calidad a corto plazo.

• Por el ámbito de la organización a que se refieren, existirán objetivos

generales o corporativos, objetivos departamentales, objetivos de equipo

de trabajo, objetivos por proceso, objetivos de puesto de trabajo, etc.

Evidentemente, todos los objetivos parciales nacen de los objetivos

generales de calidad de la organización.

• Por su importancia para la organización, existirán objetivos estratégicos

(su consecución es de máxima importancia para la organización),

objetivos tácticos y objetivos operativos.

• Los objetivos de la calidad siempre:

o Serán viables.

o Serán los que la organización necesite para alcanzar y mantener

el nivel de competitividad que le exige el mercado o entorno en el

que actúa.

o Serán difíciles de conseguir, pero serán alcanzables.

o Tendrán asignado un periodo de tiempo en el que deben ser

alcanzados.

o Siempre que sea posible, estarán cuantificados.

o Tendrán asignado un responsable único de su consecución.

o Tendrán asignados los recursos necesrios y suficientes que

requieren las actividades a realizar para alcanzarlos.

o Estarán sometidos a controles periódicos tanto preventivos como

correctivos, para evitar y/o corregir desviaciones.


272

o Proporcionarán información para la mejora continua, en orden a

los futuros objetivos que se establezcan.

Dirección de la calidad por objetivos Es una forma de dirigir la organización tomando como referente básico la

consecución de los objetivos de la calidad establecidos, aprobados,

formalizados, comunicados a sus respectivos responsables, y si es posible

aceptados por estos; esta forma de dirección, coloca los objetivos de la calidad

como motor de la acción directiva para conseguir la satisfacción total de los

clientes y de las restantes partes interesadas.

Este tipo de dirección es debido a Peter Drucker que fue uno de los mayores

gurús en lo que se refiere a organización y gestión de empresas.

La dirección por objetivos se puso en práctica por primera vez en General

Electric, donde cada gerente responsable de un centro de beneficios debía

obtener un beneficio neto, antes de impuestos, superior al 7% sobre las ventas

y una rentabilidad expresada en resultado operacional (antes de gastos

financieros y de resultados extraordinarios) superior al 20% de los activos netos

implicados. Estos objetivos se aplicaban con severidad; o se obtenían o se

perdía el puesto.

El principal factor de éxito de este tipo de dirección aplicado en el ámbito de la

calidad, es la acertada división de los objetivos corporativos en objetivos que

puedan ser claramente asignados a los directivos de calidad.

Información sobre la calidad. La gestión de la calidad exige la toma de decisiones acertadas, y ello solo es

posible si se dispone de información sobre calidad que disminuya al máximo

las incertidumbres de esa toma de decisiones.

La información sobre la calidad, además de a la propia organización se referirá

a aquellas otras organizaciones del mismo sector que sean significativas, y por

supuesto serán esenciales las informaciones sobre el mercado, sobre los

clientes y sobre las restantes partes interesdas.

Los tipos de información sobre la calidad más significativos, son:

• Información sobre las necesidades, expectativas e intereses de los

clientes (información histórica, información actual e información

previsional).


273

• Información sobre la calidad de la propia organización (información

histórica, información actual e información previsional).

• Información sobre la calidad media del sector (información histórica,

información actual e información previsional).

• Información sobre la calidad de las organizaciones líderes del sector

(información histórica, información actual e información previsional).

• Información sobre la calidad de las organizaciones del sector que

compiten directamente con la propia organización (información histórica,


• Información sobre la calidad de las organizaciones del sector a las que

la propia organización desea superar (información histórica, información

actual e información previsional).

• Información sobre la calidad de las organizaciones del sector por las que

la propia organización no desea ser superada (información histórica,


A todas ellas, habrá que añadir en cada caso cualesquiera otras informaciones

sobre la calidad, que en función de circunstancias concretas, sean requeridas.

Normalización Una norma es una especificación técnica o documento accesible al público,

establecido por el consenso de todas las partes interesadas, aprobado por un

organismo cualificado a nivel nacional o internacional y cuyo cumplimiento no

es obligatorio. Es por tanto, un patrón de referencia, fijado previamente, que

garantiza la uniformidad de un sistema, proceso, bien o servicio.

Por su parte la normalización, es una actividad por la que se unifican criterios

con respecto a determinadas materias y se posibilita la utilización de un

lenguaje común en un campo de actividad concreto, con participación de todas

las partes interesadas y en el marco de un organismo de normalización. Esta

actividad establece la unificación de criterios respecto a determinados bienes y

servicios y posibilita la utilización de un lenguaje común en un campo de

actividad concreto.

Un organismo de normalización es un organismo con actividades normativas

reconocidas cuya función principal es la preparación, publicación y/o

aprobación de normas.


274

Informes de medida de la calidad y establecimiento de políticas Un aspecto esencial de la gestión de la calidad es que debe ser medida; a este

respecto se ha dicho que lo que no se mide no se puede mejorar, y como un

aspecto esencial de la calidad es la mejora continua, las organizaciones están

obligadas a cuantificar sus objetivos de calidad y a medir sistemática y

periódicamente lo realmente conseguido.

Las medidas efectuadas sobre la calidad son datos que se asientan en

registros (registros de calidad), y que se procesarán posteriormente para

obtener las diferentes informaciones que se utilizarán para la toma de

decisiones relacionadas con la calidad, en los diferentes niveles de la

organización.

Los registros de calidad son las evidencias fundamentales para directivos,

gestores y auditores; y por ello son un elemento esencial del Sistema de

Gestión de la Calidad de cualquier organización.

Por su parte, las informaciones obtenidas de las medidas de la calidad se

presentan estructuradas como informes que se hacen llegar a sus destinatarios

en la forma, tiempo y lugar previamente establecidos. Los informes relativos a

la calidad tienen carácter periódico, han sido rigurosamente diseñados y

estructurados, y son archivados y gestionados con los métodos habituales de

archivo.

En cuanto a la Política de Calidad de la organización, será parte de la política

corporativa de la empresa, y es definida siempre por la alta dirección; debe

contemplar aquellas cuestiones que para la calidad de la organización sean

importantes desde un punto de vista corporativo.

Esta política es conveniente (no siempre se hace así) que referencie la Misión,

Visión, Valores y Factores de éxito de la empresa; las políticas de calidad han

de ser claras, pero sobre todo han de ser comunicadas al personal, ya que si

no las conoce, difícilmente podrá asumirlas y participar en su consecución.

Conviene resaltar que para el logro de la Política de Calidad, es preciso

establecer objetivos de Calidad concretos que puedan cuantificarse, medirse, y

sobre todo ser posibles (alcanzables), ya que de lo contrario las personas

encargadas de conseguirlos podrían desmotivarse.

La dirección deberá necesariamente establecer y documentar una política de la

calidad en la que queden establecidos los objetivos que en materia de calidad


275

se persiguen y donde quede patente el compromiso absoluto de la dirección

con esta política.

Esta política debe estar encaminada a la satisfacción de las exigencias del

cliente y de las restantes partes interesadas.

El correcto funcionamiento del sistema necesita de la participación de todo el

personal y de su compromiso en el logro de los objetivos establecidos; para ello

resulta imprescindible, y se especifica como compromiso en este apartado, que

todo el personal conozca, entienda y haga suyos la política y objetivos de la

calidad, lo que constituye también una responsabilidad de la dirección.

La política de la calidad es una declaración del máximo dirigente de la empresa

en la que se establece de forma expresa el compromiso de la dirección con la

calidad y con la implantación y cumplimiento del Sistema de Gestión de la

Calidad adoptado; en la política de la calidad se citan además los objetivos

generales (entre los que se deben incluir la satisfacción del cliente y el

cumplimiento de la legalidad vigente) de la empresa en materia de calidad y la

política o estrategias (entre las que se incluye la implantación y mantenimiento

de un sistema de la calidad) para su consecución.

Junto a estos objetivos de carácter general es conveniente incluir objetivos

específicos y cuantificables que permitan comprobar la eficacia del sistema. La

referencia a estos objetivos específicos puede incluirse en la política de la

calidad o bien en el apartado dedicado a la revisión del sistema por la

dirección.

El compromiso de la dirección abarca también la difusión de la política de la

calidad entre todos los miembros de la organización.

La política de la calidad debe ir firmada por el máximo responsable de la

organización.

La política de la calidad establecerá por tanto unos objetivos de carácter

general (y unos objetivos espcíficos) y unas políticas o estrategias de actuación

en materia de calidad que permitan la consecución de los objetivos.

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

• Es adecuada al propósito y cultura de la organización.

• Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar

continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.


276

• Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los

objetivos de la calidad, de acuerdo a las medidas realizadas.

• Es comunicada y entendida dentro de la organización, en todos sus

niveles y es revisada para su continua adecuación a las estrategias de

la empresa.

La política debe estar controlada y ser revisada periódicamente por la alta

dirección para asegurar su cumplimiento y mejora.

A continuación se presentan con diferente grado de detalle dos ejemplos

ilustrativos de políticas de calidad.

EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 1 DE POLÍTICA DE CALIDAD Realizar unos servicios de rectificado, reparación y reconstrucción de motores y

el suministro mayorista de recambios, capaces de satisfacer las necesidades

de los clientes.

• Cumplir con la legislación y normativa aplicables.

• Disponer de unos medios humanos y materiales racionales, económicos,

seguros y adecuados para el servicio.

• Operar los equipos e instalaciones de manera que garanticen la

seguridad de nuestro personal y de la comunidad, así como el respeto al

medio ambiente.

• Identificar y eliminar fuentes de error.

• Mantener siempre el compromiso de la mejora continua.

• Consolidar la empresa y sus puestos de trabajo.

• Mantener y ampliar la formación de todo nuestro personal.

• Reducir paulatinamente el número de no conformidades internas y de

reclamaciones de clientes.

• Mejorar el ratio de productividad en todas las actividades.

Esta política de la calidad será entendida, implantada y mantenida al día en

todos los niveles de la organización, y cuenta con el total compromiso y apoyo

de la Dirección, quien la establece, desarrolla y aplica por medio del SISTEMA

DE LA CALIDAD implantado.


277

EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 2 DE POLÍTICA DE CALIDAD Calidad en Nuestros Productos:

• Todos los productos que se fabriquen deben cumplir y exceder las

expectativas del cliente.

• El compromiso de la empresa es producir con calidad a la primera vez.

• Se debe contar con un departamento de control de calidad que

administre y controle de manera adecuada la calidad de los procesos,

materiales, productos y servicios, que debe contar con un plan de

trabajo que describa sus funciones, siempre orientadas hacia la

satisfacción del cliente y la mejora continua.

• Para lograr productos de óptima calidad es necesario obtener materia

prima y componentes que cumplan y excedan nuestras expectativas.

• Es necesario contar con procesos adecuados y controlados que

garanticen la calidad de los productos.

• Cada proceso u operación debe contar con manuales y procedimientos

que describan la manera más eficiente de su funcionamiento.

• Los manuales deben ser difundidos a todos los colaboradores y cada

colaborador debe contar con la documentación necesaria para

desempeñar sus labores de manera más eficiente y cada vez mejor.

• Es responsabilidad del departamento de calidad, escuchando siempre al

cliente, determinar los atributos de calidad y planear efectivamente los

procesos de inspección y aseguramiento.

Calidad en el Servicio:

• La filosofía a adoptar es: “El cliente es primero” y su corolario: “ El

siguiente en la línea de producción es el cliente”.

• El cliente interno es tan importante como el cliente externo. La línea final

de ensamble es la custodia de la calidad final y es su responsabilidad

evitar que salga un producto sin calidad de la empresa.

• El área de ventas debe comunicar constante y efectivamente, en forma

objetiva y estadística, el grado de satisfacción del cliente en cuanto al

producto y servicio que recibe.

• Se debe considerar como un indicador importante para la calidad, el

servicio que se ofrezca al cliente y debe mejorar continuamente el grado


278

de satisfacción, mediante la constante comunicación, monitoreo y

medición de los resultados.

• Se deben hacer evaluaciones, mínimo una vez al año, para detectar

áreas de mejora.

Calidad en la Tecnología:

• La tecnología aplicada a la empresa debe cumplir con el objetivo de

garantizar sistemas productivos que promuevan la calidad.

• Las asesorías deben tener como expectativa principal el obtener

información que ayude a mejorar los sistemas actuales.

• Es necesario obtener tecnología de vanguardia para todas y cada una

de las áreas del negocio.

• Se debe buscar en las instituciones educativas y tecnológicas apoyo de

tecnología y sistemas que promuevan la mejora continua y la

actualización constante.

Calidad en la Administración:

• Las áreas administrativas de la empresa deben adoptar una conciencia

hacia la calidad y la mejora continua.

• Los valores y las filosofías deben estar enfocadas hacia la satisfacción

del cliente y la satisfacción personal de los colaboradores, al

desempeñar su trabajo con esmero y dedicación.

• La administración a todos sus niveles ejercerá liderazgo, continuamente

definiendo metas, objetivos y compromisos que guíen al negocio hacia la

mejora continua.

• La calidad adoptada en las operaciones del negocio tiene como

resultado la prosperidad de la empresa.

• La prosperidad financiera de la empresa es una medición objetiva del

logro de la calidad en nuestras actividades y se transformará

inevitablemente en prosperidad de sus colaboradores.

• El desempeño eficiente de las operaciones del negocio y de la plena

satisfacción del cliente, accionistas y colaboradores asegura la

permanencia de la empresa y su continua mejora.

Calidad en Nuestros Colaboradores:


279

• Debemos formar una conciencia orientada hacia el incremento de la

calidad de vida de los colaboradores, y debemos ser respetuosos con la

innata dignidad de la naturaleza humana.

• El trabajo bien hecho es la forma de lograr la realización personal y

profesional y de lograr la práctica de virtudes humanas que mejoren y

enaltezcan nuestra vida cotidiana.

• Debe existir un sistema que permita que la administración de los

recursos humanos sea llevada a cabo con calidad y buscando lograr

siempre la mejora.

• Debe haber sistemas de educación y comunicación que garanticen que

los colaboradores desempeñen sus labores con honestidad, esmero y

calidad.

• Se debe tender a lograr la participación de todos para lograr la

excelencia deseada, fomentando el compañerismo para trabajar con

gusto y mediante el apoyo mutuo y la complementación, alcanzar

continuamente más y mejores metas.

• La empresa y todos los colaboradores se responsabilizan de establecer,

operar y mantener en buen orden los servicios que cubran las

necesidades y comodidades básicas de los colaboradores.

Calidad hacia el Medio Ambiente:

• Debemos cuidar que nuestro trabajo contribuya a mejorar la calidad del

mundo en que vivimos.

• Debemos contribuir a apoyar la preservación del medioambiente y

consecuentemente, cuidaremos no afectar el medio ambiente,

manejando nuestros desechos en la forma y con los procedimientos más

adecuados.

• Buscaremos evitar al máximo el desperdicio de materiales, energía y

trabajo, no solo para reducir costos a nuestros clientes, sino para reducir

y mantener limpio el mundo en que vivimos.

CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN En su acepción más general, el concepto de Organización abarca tres grandes

áreas:

• El organigrama (líneas de flujo de autoridad y de responsabilidad).


280

• La agrupación de tareas, responsabilidad y autoridad en puestos de

trabajo lógicos, desempeñados por personas.

• El conjunto de Sistemas y Procedimientos.

Todas las empresas, por pequeño que sea su tamaño, tienen definida (aunque

la mayor parte de las veces no por escrito), cual es su estructura organizativa,

departamentos o cuando menos funciones que se llevan a cabo (comercial,

compras, producción, etc.).

En ocasiones, y para empresas de pequeña dimensión, la responsabilidad de

todas las funciones puede llegar a recaer sobre una única persona, pero ello no

significa que por eso no se estén realizando dichas funciones.

La falta de definición escrita, puede llevar en ocasiones a solapes de autoridad,

o a responsabilidades no asumidas por nadie ya que nadie tiene claro cual es

su papel y hasta donde tiene autoridad, por ello es conveniente formalizar por

escrito, aprobar y difundir las funciones que se llevan a cabo en la empresa, y

la autoridad y las responsabilidades asignadas para el correcto desarrollo de

esa función.

La estructura organizativa por tanto, variará sustancialmente de una empresa a

otra, y cada una decidirá (según situación actual y estrategia de futuro) como

plasma esa estructura (por funciones, por productos, por implantación

geográfica, etc.).

Principios de organización; sus procedimientos y reglas La estructuración de las actividades de la empresa y de su organización, es

esencial para conseguir ventajas competitivas sostenibles; para hacerlo

eficazmente, se tendrán presentes y aplicarán los siguientes principios,

procedimientos, reglas, consideraciones y elementos:

• La estructuración global de la empresa deberá hacerse obligatoriamente a

partir de la estrategia global establecida.

• La cultura actual de la empresa y su evolución previsible.

• Como la empresa va a operar en un entorno concreto, deberán tenerse

presentes desde un principio, las condiciones de éste.

• Las tecnologías disponibles elegidas para diseñar, producir, distribuir y

mantener los productos y/o servicios.

• Las disponibilidades económicas actuales y futuras de la empresa.


281

• La potencialidad actual y futura de los RR.HH.

• La contribución asignada a la estructura organizativa en cuanto a la

creación de valor.

• El diferencial a obtener entre valor creado y coste de la estructura

organizativa.

• Diferenciar permanentemente entre las actividades principales y las

actividades de apoyo, a la hora de aportar valor a los productos.

• Considerar como actividades básicas para la creación de valor, las

correspondientes a Atención al cliente, Compras, Producción, Ventas,

Servicio postventa, Calidad interna y externa, y en general todas aquellas

que sirven para el funcionamiento normal del proceso operativo.

• La naturaleza de la actividad de la empresa y del entorno en el que actúa,

determinará la importancia relativa de cada una de las actividades (así por

ejemplo en una empresa subcontratista, la producción tendrá un peso

mucho mayor que el aprovisionamiento y la comercialización).

• Considerar como actividades de apoyo las referentes a métodos,

investigación y desarrollo, finanzas, gestión de recursos humanos,

relaciones externas, infraestructuras de soporte, y análogas.

• Analizar detalladamente el trabajo humano generado por las diferentes


• Identificación, análisis y agrupamiento de los empleados que son

necesarios.

• Identificación, análisis y creación de las unidades de trabajo que se

demuestran necesarias, poniendo especial énfasis en:

o La lógica de reagrupación de los empleos en las unidades de

trabajo.

o La determinación del tamaño óptimo de esas unidades.

• Considerar como mínimo, dos criterios básicos al abordar el agrupamiento

de los empleos en unidades:

o Criterio de especialización por función y/o por naturaleza del

trabajo.

o Criterio de reagrupamiento en base a los productos y/o la clientela.


282

• Incorporar a la estructura organizativa las relaciones laterales entre

unidades diferentes, evitando la aparición de barreras reales o artificiales

ellas; para ello se pueden utilizar tres posibilidades sencillas:

o Crear misiones integradoras entre las unidades

o Crear equipos de trabajo pluridisciplinares

o Introducir estructuras que prevengan desequilibrios.

• Analizar a los individuos y empleos, en base a los siguientes criterios:

o El empleo de un individuo se justifica por su contribución a la

consecución de los objetivos de la empresa a través de las


o Un individuo transforma o facilita la transformación de elementos

brutos o semielaborados, lo hace a partir de directrices recibidas,

conoce las reglas a aplicar, dispone de los recursos necesarios

(incluidos informaciones y datos), sabe que su misión será

evaluada y conoce los criterios de evaluación que se aplicarán.

• La estructura de la empresa debe ser formalizada, aprobada, implantada,

actualizada y mejorada; todo lo cual se hará básicamente por medio del

organigrama (unidades, puestos y relaciones jerárquicas) y del manual de

organización.

• Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan

un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender a los

trabajadores o empleados, y lo más frecuente es hacerlos del Director o

Gerente General hasta los jefes o supervisores del último nivel.

• Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de

personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar

dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con

letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

• Los organigramas no pueden representar un número muy grande de

elementos de organización, porque los colores, líneas gruesas, etc., los

hacen confusos.

• El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

o Títulos de descripción condensada de las actividades.

o Nombre del funcionario que formuló las cartas.


283

o Fecha de formulación.

o Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.).

o Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

• Los organigramas serán departamentales; se usará el formato vertical

en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo.

• En la parte superior del organigrama irá el nombre de la Institución

seguido del nombre del departamento y el título: organigrama; en el

ángulo superior derecho, irá la fecha de elaboración.

• Entre las técnicas reales para la elaboración de un organograma se

deben considerar los datos que deben recogerse, las fuentes de

información, y los métodos de recogerlos.

• Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a

elaborar y las áreas de la institución que vayan a representarse para

recoger sólo la información útil.

• Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente

la siguiente información, y prestar especial atención a los siguientes

aspectos:

Información sobre unidades. El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la

organización. Ésta será una cifra de control.

Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que

radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.

Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que

comprende cada puesto.

Información sobre relaciones. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tiene cada uno

de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.

Información sobre funciones o labores. Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información

sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan

a quedar representadas en el organograma.


284

¿Organización futura o actual?. La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:

• Planeación de una organización nueva.

• Representación de una organización existente.

Planificación de una organización nueva En el caso de planificación de una organización nueva, las únicas fuentes de

información las constituyen los estudios y proyectos realizados.

Organización ya existente En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden

ser: Los archivos de la institución, los empleados y funcionarios, los locales de

oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Métodos de recolección de datos

• Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas,

boletines, etc.).

• Cuestionarios escritos.

• Entrevistas con jefes y empleados.

• Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se

observa de las oficinas y talleres donde se labora)

Registro de los datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su

análisis, y su tabulación en su caso.

Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e

interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está

en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.

Estructuras organizativas de responsabilidades tareas y competencias Mintzberg concluyó que la mayor parte de las organizaciones cae en una de las

cinco categorías siguientes: Estructura Simple, Burocracia Mecánica,

Burocracia Profesional, Estructura Divisional, y Adhocracia.

• La estructura simple, es centralizada, probablemente autocrática, propia

de una empresa dirigida por su fundador. Esta estructura tiene pocos

jefes y el control es ejercido directamente por el primer ejecutivo. Esta


285

estructura es simple, flexible y tiene atractivo porque se forma fácilmente

un espíritu de equipo, pero es muy vulnerable.

• La burocracia mecánica, tiene una tecnoestructura que asegura el

control financiero, la planificación estratégica, los expertos en

producción, etc. Es la mejor para industrias maduras de producción

masiva. Esta estructura es muy estable pero resulta lenta al cambio y

mala para motivar a los empleados.

• La burocracia profesional, está menos basada en la jerarquía y es la que

predomina en una universidad o en un gran hospital privado. Tiende a

ser más democrática y más motivadora.

• La estructura divisionalizada, es característica de las multinacionales o

empresas muy diversificadas donde una pequeña organización central

controla y supervisa la marcha de varias unidades autónomas. Para

Mintzberg esta estructura es un desarrollo de la burocracia maquinal,

para hacer frente a la diversificación de productos o de mercados

geográficos.

• La adhocracia se encuentra en actividades de alta tecnología donde

predominan los profesionales muy cualificados y existe una necesidad

constante para innovar en respuesta a los cambios que experimenta el

mercado.

Se caracteriza por la creación de equipos de trabajo no permanentes

para atender proyectos determinados. No son de aplicación en la

adhocracia las reglas generales del management.

Mintzberg distingue además dos clases de adhocracia; la adhocracia

operativa que es la que opera en una agencia publicitaria o en una

empresa proveedora de software informático, que compiten en el

mercado libre, y la adhocracia administrativa como las Agencias

Gubernamentales aunque tengan una elevada base tecnológica.

En cada estructura Mintzberg destaca cinco elementos comunes: El ápice

estratégico, la tecnoestructura, el núcleo operativo. la línea media y el el staff

de apoyo.

La contribución de Mintzberg ha ayudado, por una parte, a sistematizar la

ciencia de la dirección que estaba dispersa dando lugar a un cuerpo de

doctrina, que si bien no es original es valioso.

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