MARKETING, PROTOCOLO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS ...
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MARKETING, PROTOCOLO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 Autora: Dª. Maider Maqueda Solórzano Directores de la Tesis Doctoral: Dr. D. Adolfo Sánchez Burón Universidad Camilo José Cela Dr. D. Francisco Javier Maqueda Lafuente Universidad del País Vasco Euskal Herriko Unibertsitatea Facultad de Ciencias Jurídicas y Económicas Programa de Doctorado de Economía, Empresas y Finanzas Madrid. Noviembre 2012
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MARKETING, PROTOCOLO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35
Autora: Dª. Maider Maqueda Solórzano
Directores de la Tesis Doctoral:
Dr. D. Adolfo Sánchez Burón
Universidad Camilo José Cela
Dr. D. Francisco Javier Maqueda Lafuente
Universidad del País Vasco
Euskal Herriko Unibertsitatea
Facultad de Ciencias Jurídicas y Económicas
Programa de Doctorado de Economía, Empresas y Finanzas
Madrid. Noviembre 2012
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ÍNDICE DE CAPÍTULOS DE LA TESIS
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………………………11
CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS CIENTÍFICOS DE LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA……13
CAPÍTULO 2: ESTRUCTURACIÓN DEL CONTENIDO CIENTÍFICO DE LA ECONOMÍA
FINANCIERA Y DEL MARKETING……………………………………………………………...27
CAPÍTULO 3: PROTOCOLO EN LA EMPRESA……………………………………………….39
CAPÍTULO 4: RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35……………201
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES……………………………………………………………….313
CAPÍTULO 6: ANEXOS…………………………………………………………………………319
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………..359
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ÍNDICE DE CONTENIDOS DE LOS CAPÍTULOS DE LA TESIS DOCTORAL
CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS CIENTÍFICOS DE LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA
1.1 El Método Científico en la Economía de la Empresa
1.1.1 Introducción
1.1.2 El método experimental inductivo
1.1.3 El método hipotético-deductivo
1.1.4 Los métodos analítico y sintético
1.1.5 El método matemático
1.1.5.1 Concepto
1.1.5.2 La Teoría de la decisión
1.1.5.3 La Investigación Operativa
1.1.5.4 Evaluación crítica del método matemático en Economía
de la Empresa
1.1.6 El método behaviorista o conductista
1.1.7 El método sistémico
CAPÍTULO 2: ESTRUCTURACIÓN DEL CONTENIDO CIENTÍFICO DE LA ECONOMÍA
FINANCIERA Y DEL MARKETING
2.1 Bases Metodológicas de la Economía Financiera de la Empresa
2.1.1 Los flujos financieros en la Economía de la Empresa
2.1.2 La Economía Financiera de la Empresa: disciplina científica
autónoma. Contenido y Estructura
2.1.3 Los efectos financiero y monetario sobre los capitales financieros
2.2 Paradigmas y programas de investigación en Marketing
2.2.1 Concepto de Paradigma
2.2.2 El Paradigma del Marketing
2.2.3 Programas de Investigación en Marketing
CAPÍTULO 3: PROTOCOLO EN LA EMPRESA
3.1 Introducción
3.2 Los diez requisitos para tratar de alcanzar el éxito en la empresa
3.3 El Protocolo y la motivación de los equipos de trabajo
3.4 La ética y la moral en los negocios
3.5 Los secretos del Protocolo Empresarial
3.6 El Protocolo y el Marketing
3.7 La Imagen de la empresa y el Protocolo Empresarial
3.8 Marketing, Protocolo y Calidad Total
3.9 Elaboración de un Manual interno de Protocolo Empresarial
CAPÍTULO 4: RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35
4.1 Introducción
4.2 La Globalización del mundo empresarial y la Responsabilidad Social
4.3 La empresa responsable y sostenible
4.4 Valores y Principios de la empresa Responsable y Sostenible
4.5 La Dirección de empresas y la Responsabilidad Social
4.6 El Gobierno Corporativo. Mediciones
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4.7 Recomendaciones para la implantación de la Responsabilidad Social en
las empresas
4.8 Indicadores de la Responsabilidad Social Empresarial
4.9 La Responsabilidad Social Empresarial en la empresas del IBEX 35
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES
CAPÍTULO 6: ANEXOS
ANEXO 1: Cuestionarios utilizados
ANEXO 2: Empresas participantes
ANEXO 3: Metodología
ANEXO 4: Estudios empíricos
ANEXO 5: Listado de indicadores de RSE
BIBLIOGRAFÍA
7
A mis padres Francisco Javier y
Margarita.
A mi hermano Aitor.
A Lucía (In Memoriam)
8
9
El pensamiento del Marketing está
sufriendo un cambio: de maximizar la
utilidad que la empresa obtiene de
cada transacción a maximizar la
utilidad mutua que se obtiene de cada
relación.
(Philip Kotler).
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AGRADECIMIENTOS
Después de muchos esfuerzos y de interminables horas de trabajo, llega el
momento de poner punto y final, quizás mejor punto y seguido, a mi Tesis
Doctoral: “Marketing, Protocolo y Responsabilidad Social en las Empresas del
IBEX 35”.
Quisiera tener unas palabras de sentido agradecimiento a los Directores de
este trabajo: el Profesor Dr. D. Adolfo Sánchez Burón de la Universidad Camilo
José Cela de Madrid, y al Profesor Dr. D. Francisco Javier Maqueda Lafuente
de la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea, mi padre, mi
guía y referente.
De los Profesores Doctores D. Alfredo Rocafort Nicolau de la Universidad de
Barcelona, la Dra. Francisca Parra Guerrero de la Universidad de Málaga, el Dr.
Alfonso Cebrián Díaz de la Universitat Politecnica de Catalunya y las Dras.
Marian de la Morena Taboada y María Victoria García Gómez de Agüero de
la Universidad Camilo José Cela, aprendí el difícil camino de la investigación
científica en el ámbito de la Economía y de las Ciencias Sociales.
Mi agradecimiento sincero al Presidente de la Real Academia de Ciencias
Económicas y Financieras de España Excmo. Sr. Dr. D. Jaime Gil Aluja y al
Académico de Número de la misma el Dr. D. Aldo Olcese Santonja por su
inestimable ayuda, asesoramiento y colaboración en el complejo trabajo de
campo en el ámbito de la Responsabilidad Social Empresarial. El Dr. D. José
Daniel Barquero Cabrero me ayudó y me documentó en los apartados de
Protocolo.
No puedo olvidarme de mis Profesores y de mis compañeros a lo largo de las
diferentes etapas de mi dilatada formación en el Colegio Andrés de Urdaneta
de Loiu-Bizkaia, en la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la
Universidad de Navarra en Pamplona, así como en el MBA de la Universidad
Camilo José Cela en Madrid y en el Master PDA de la Universidad de Deusto
en Bilbao. Gracias a todos de corazón.
Quiero finalmente tener un reconocimiento especial para mi familia. Mi madre
Margarita y mi hermano Aitor que en todo momento me apoyaron y me
ayudaron en esas ocasiones y momentos difíciles que algunas veces aparecen
a lo largo del camino. Un recuerdo cariñoso para Urko por su inestimable
apoyo. A Teresa del Barrio le agradezco toda su ayuda en las interminables
labores de trascripción y corrección de los manuscritos.
Como decía al inicio de estos agradecimientos, el trabajo no termina en este
punto, más bien al contrario ahora comienza un nuevo tiempo el cual afronto
con entusiasmo y con energía renovadas en la confianza de no defraudar a
todas aquellas personas que han confiado en mí persona.
Eskerrik asko bihotz bihotzez.
Getxo. Noviembre 2012
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CAPÍTULO 1
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FUNDAMENTOS CIENTÍFICOS DE LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA
1.1 El Método Científico en la Economía de la Empresa
1.1.1 Introducción
Cada ciencia se define por sus métodos, los cuales se diversifican según la
individualidad de las cosas examinadas. Así, pues, cada esfera de la realidad
examinada impone el método que debe seguirse para llegar a su
conocimiento.
En este sentido, debemos recordar que el mayor peligro del saber científico
está en trasladar el método propio de una ciencia a otra distinta, puesto que
con ello se puede violentar y falsear la realidad analizada.
La Economía de la Empresa es una ciencia, por desarrollar las funciones que se
le asignan como disciplina científica; y, además, es autónoma, al disponer de
un objeto formal propio. Ahora bien, el otro elemento que define a una
ciencia es el método, y, en este sentido, se constituye en ciencia al elaborar
un método práctico de integración de diversas materias de conocimiento,
categorías conceptuales y técnicas de investigación.
“Pero así como es fácil delimitar el objeto de investigación a los fenómenos
empresariales, no lo es tanto el determinar el método que debe seguirse en el
análisis de la Economía de la Empresa, al estar conformada por distintas
materias y técnicas de investigación que se aplican al estudio empresarial”.
Por tanto, es necesario un método para estudiar y conocer su objeto formal; y,
así, llegar a formular aquellas leyes de equilibrio en el mundo interno de la
empresa.
Además, es remarcable cómo, al tratarse de una ciencia social, se presenta el
gran obstáculo de este tipo de ciencias: la imposibilidad –o la extrema
dificultad- del experimento; lo que no obsta para que le sean aplicables los
métodos de investigación propios de estas ciencias.
En todo caso, y dado el carácter práctico o proyectivo de la Economía de la
Empresa, y tal como hemos indicado en el apartado anterior, el papel del
método en la Economía de la Empresa es doble:
- aportar una visión de la realidad que, como método científico de
investigación, debe responder a una interpretación verdadera, y
- ofrecer un sistema operativo capaz de asegurar soluciones a los
problemas reales planteados.
Por tanto, se requiere la aplicación de diferentes técnicas de investigación, ya
que debido a las particularidades de la Economía de la Empresa: su carácter
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eminentemente práctico y la existencia de un objeto formal propio que la
diferencia de otras disciplinas –a pesar de la lógica influencia de métodos
empleados por las ciencias sociales y más concretamente por la Economía-,
ha tenido que emplear métodos de investigación especialmente adecuados.
Como argumento adicional, en este apartado se pretende delimitar el camino
–determinado por un conjunto de reglas adecuadas- para la consecución de
conocimientos válidos en el ámbito de la Economía de la Empresa como
ciencia independiente. Así pues, a continuación, se analizan los principales
métodos empleados por esta disciplina. Debe tenerse presente que estos
métodos no tienen como función exclusiva confirmar o rechazar hipótesis y
teorías –no son únicamente métodos de contraste empírico- sino que también
se refieren a la forma de crear las propias hipótesis y teorías.
1.1.2 El método experimental inductivo
El método inductivo ha sido uno de los originarios de esta disciplina y se ha
empleado para la formulación de determinadas hipótesis a partir de la
realidad observada.
La deducción es el método de razonar que pasa de lo universal a lo particular,
ya que deducir es extraer de unos conceptos básicos lo que está contenido en
ellos.
Por su parte, la inducción trata de llegar a unos supuestos de carácter general
a partir de supuestos particulares. En todo caso, la inducción no permite
alcanzar la certeza absoluta sobre un hecho, ya que cualquier observación
que contradiga el supuesto general inferido lo invalida.
En todo caso, ambas operaciones se complementan: se puede deducir en la
medida en que se puede inducir, y viceversa. Así pues, la inducción consiste
en la deducción de leyes generales a partir de las regularidades observadas,
de manera que es posible pronosticar sucesos venideros.
Es decir, se pueden establecer leyes generales partiendo de observaciones
reiteradas de ciertos hechos, que permiten predecir el comportamiento futuro
en circunstancias similares.
Ahora bien, para que el método sea completamente válido, además de la
experiencia, se requiere otro principio que justifique la generalización, para
que las conclusiones extraídas sean lógicas.
Este principio se fundamenta en la denominada ley causal o de la uniformidad
del curso de la naturaleza, por la cual de causas iguales siempre resultan
efectos iguales.
Así, para que lo anterior se cumpla, los fenómenos deberán manifestarse con
regularidad en iguales circunstancias; ya que de no suceder así el fenómeno
cambiaría. Pero dada la indeterminación de los sucesos económicos, este
principio presenta serias dificultades para servir de fundamento explicativo de
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la inducción en la Economía de la Empresa.
Otra corriente de opinión pretende justificar la inducción por el principio de
razón suficiente: la regularidad observada por sí misma es una exigencia de
evidencia, una manifestación de las relaciones permanentes entre las cosas,
aunque tales relaciones no sean necesariamente causales.
Ahora bien, en las ciencias sociales debemos considerar que las relaciones
con una cierta permanencia pueden producirse en virtud de los modos
transitorios de obrar de los individuos. Esto es, las regularidades están
causadas por costumbres o hábitos, que no excluyen el comportamiento
basado en decisiones libres, pero que nos permite suponer que el hábito no
cambiará si no hay alguna razón suficiente. Por tanto, en las ciencias sociales
la necesidad natural es sustituida por la certeza moral como posible
justificación del método inductivo.
Ahora bien, en cualquier caso la certeza física o moral sobre la regularidad de
un fenómeno necesita ser captada en unas mismas circunstancias, puesto que
si fueran distintas el fenómeno cambiaría. Por ello, Mill utiliza los métodos
experimentales de eliminación para conseguir descubrir las circunstancias que
definen a un fenómeno determinado. Y enuncia cinco procedimientos de
investigación experimental para eliminar lo accidental de los fenómenos; se
trata de los métodos de la:
a) concordancia: si en un fenómeno se alteran todas las circunstancias de
la experiencia menos una –común- y el fenómeno sigue produciéndose,
sólo dependerá de la circunstancia no cambiada.
De este razonamiento se desprende que si dos o más sucesos del
fenómeno tienen una única circunstancia en común, esta será la causa
del fenómeno dado,
b) diferencia: si al comparar las circunstancias en que el fenómeno ocurre
con aquellas en las que no se produce, se reduce a una sola, el
fenómeno dependerá de esta única circunstancia,
c) concordancia y diferencia: se emplea cuando el método de la
diferencia no puede utilizarse plenamente o se requiere el uso previo del
método concordancia. La aplicación se realiza por pasos, según lo
expuesto anteriormente,
d) residuo: si parte de un fenómeno es explicado por previa inducción
como efecto de ciertos antecedentes, el resto del fenómeno es el
efecto de los antecedentes que faltan por explicar,
e) variación concomitante: se aplica a las leyes de las causas
permanentes, de manera que si un fenómeno varía de algún modo
cada vez que algún otro lo hace de alguna otra manera, existe entre
ellos un vínculo causal.
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Sin embargo, la inducción por su propia naturaleza, no puede alcanzar la
certeza absoluta, pues de las observaciones particulares nunca puede
obtenerse completa certeza sobre las leyes generales, sino únicamente una
“certeza condicionada”. No obstante, esta última también es útil para el
desarrollo de la ciencia, pues ha permitido descubrir leyes causales, aunque
suele requerir el empleo complementario de otros métodos.
1.1.3 El método hipotético-deductivo
Una hipótesis es una suposición establecida para explicar determinados
hechos observados. Su contenido no es aprehendido por el conocimiento
inmediato, por lo que se encuentra separada de la inducción.
Según el criterio experimental, una hipótesis debe ser contrastada con la
realidad para que sea considerada válida; y la que resulte excluida por la
observación experimental será rechazada. Por tanto, se la acepta
provisionalmente, y, posteriormente, según los resultados obtenidos, se acepta
o rechaza definitivamente. En consecuencia, hasta que no explique
plenamente un fenómeno sólo tendrá un valor probable para el
conocimiento, valor que puede aumentar o disminuir como resultado de su
verificación; es decir, servirá de base para una investigación que podrá
confirmar o negar su validez.
Por otra parte, en el proceso de elaboración de leyes y teorías, una hipótesis es
tanto más adecuada cuanto más sencilla sea, ya que la simplicidad está
asociada a las leyes naturales.
El procedimiento deductivo tiene la propiedad de preparar y facilitar la
comprobación de las hipótesis obtenidas por diversos métodos; y además es
indispensable para analizar la estructura interna de las teorías sobre todo, para
descubrir la existencia de posibles contradicciones lógicas entre los distintos
elementos del sistema de enunciados.
En este sentido, “el método hipotético-deductivo anticipa una explicación
abstracta de los hechos observados en la forma de un modelo matemático.
En esto radica la importancia real del método hipotético-deductivo y el papel
del modelo como creador de un sistema, que es el mejor para tratar de mirar
el futuro.
Existen dos formas de emprender el camino hipotético-deductivo. La primera
procede por eliminación: se proponen diversas hipótesis para explicar un
fenómeno dado y a continuación se van excluyendo aquéllas que muestran
una falta de correspondencia con la realidad. La segunda se denomina
“convergencia de inducciones”: consiste en aceptar una hipótesis cuando
ésta ha alcanzado resultados positivos en circunstancias muy diversas y
alejadas de las que sirvieron como punto de partida para su formulación; este
procedimiento no es siempre posible, pues en ocasiones no resulta fácil
encontrar un abanico de casos lo suficientemente amplio para poder
aplicarlo, como sucede con frecuencia en nuestra disciplina. Por ello, la
prueba de la eliminación nos resultará más útil.
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1.1.4 Los métodos analítico y sintético
Estos dos métodos, aunque pueden ser tratados separadamente, guardan
entre sí una relación de complementariedad tan estrecha que resulta mucho
más clarificador considerarlos de forma conjunta.
El juicio analítico implica la descomposición de un fenómeno en sus partes
constitutivas. Así, el ciclo de explotación puede descomponerse en los
períodos de almacenamiento, producción, etc.
El método analítico se basa en la descomposición del fenómeno en los
elementos que lo integran, estudiando cada una de las partes en si misma
para llegar a interpretar el todo a través de cada elemento esencial. Por
ejemplo, en el ámbito empresarial el ciclo de explotación puede
descomponerse en los períodos de aprovisionamiento, almacenamiento,
producción, etc.
Por el contrario, el método sintético consiste en la reunión de elementos
heterogéneos de un fenómeno para considerarlo de forma unitaria: sintetizar
significa la actividad unificante de las partes dispersas de un fenómeno en el
todo individualizante de su realidad. Ahora bien, esta concepción global de
los fenómenos no se obtiene por la simple suma de las partes integrantes, sino
por la comprensión del hecho en su unidad singular, que le distingue de otras.
El método específico de las ciencias experimentales es el sintético, ya que las
leyes generalizadoras se construyen por síntesis a partir de los hechos
observados; siendo lo analítico el proceso derivado del conocimiento a partir
de los principios y leyes.
En el caso de la economía, sólo a través de la descomposición del fenómeno
en sus variables básicas y en sus supuestos generalizadores se llegan a conocer
sus leyes. Ahora bien, la sustitución del método hipotético-deductivo por el
sintético-analítico en las observaciones experimentales del acontecer
económico social significa la captación de los diversos elementos constitutivos
del fenómeno económico (juicio analítico) y de la manera en la que se
enlazan en su individualidad singular (juicio sintético). Pero, además, la
economía, como ciencia, pretende efectuar predicciones, que sólo pueden
realizarse cuando se tiene la suficiente capacidad de síntesis o se dispone del
sentido común adecuado para llegar al conocimiento último de las causas de
un fenómeno económico.
“Es cierto que los conocimientos económicos se transmiten desde la
explicación analítica de las partes en que se descompone la realidad
económica (producción, mercado, financiación,…) o de los fenómenos que
surgen de ésta (costos, beneficios, precios…). Pero el conocimiento de un
hecho económico, situado en el tiempo y en una empresa concreta, requiere
el ejercicio del juicio sintético”.
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Así, mientras que en las ciencias naturales el razonamiento hipotético-
deductivo se aplica mediante la experimentación en laboratorio, en las
ciencias económicas y sociales, en las que muchos fenómenos no pueden ser
estudiados en laboratorio, la experimentación se lleva a cabo a través del
proceso analítico-sintético.
1.1.5 El método matemático
1.1.5.1 El Concepto
Este método se basa en las relaciones que pueden establecerse entre los
elementos definidos en el sistema de axiomas, postulados y reglas propios de la
ciencia matemática. Este método, al ser fuertemente estructurado y basarse
en el razonamiento deductivo, es muy adecuado para su aplicación entre
otros campos distintos del puramente matemático.
Así se ha aplicado con profusión en el campo de la Economía de la Empresa,
a medida que ha existido la posibilidad de convertir en cuantificables las
relaciones económicas de los hechos empresariales. De esta forma, los
problemas quedan reducidos a un sistema de números y de fórmulas
matemáticas, que expresan medidas y relaciones entre medidas.
En la actualidad, el método matemático es aceptado por los economistas
como muy adecuado para el análisis y resolución de muchos problemas de la
empresa, tanto desde un punto de vista teórico como para la toma de
decisiones empresariales. Por otra parte, el desarrollo de los procesos
informáticos ha multiplicado el potencial de aplicación de las técnicas
matemáticas.
Entre éstas, podemos señalar que han sido ampliamente aplicadas al campo
empresarial el Análisis Matemático, la Estadística, la Econometría, y,
especialmente, la Teoría de la Decisión y la Investigación Operativa, mientras
que otras, como la Teoría de Catástrofes y la Teoría del Caos, están siendo
aplicadas para el tratamiento de ciertos problemas, aunque su potencialidad
real resulta todavía en gran parte desconocida.
A continuación vamos a detenernos en las dos técnicas más utilizadas: la
Teoría de la Decisión y la Investigación Operativa.
1.1.5.2 La Teoría de la Decisión
Se puede decir, de forma sencilla, que consiste en la aplicación de las
técnicas matemáticas, y especialmente la Teoría de probabilidades, a la toma
de decisiones en la empresa. Esta definición puede ser tachada de imprecisa,
pues puede igualmente ser aplicada a la Investigación Operativa. De hecho,
como veremos a continuación, las diferencias entre una y otra no dejan de ser
un tanto arbitrarias.
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Así, se suele asociar el nacimiento de la Teoría de la Decisión a la obra de Von
Neumann y Morgenstern (1944) sobre Teoría de los Juegos, en la que se
introduce el concepto de “índice de utilidad” o “función de utilidad” cardinal
aplicable a situaciones de riesgo no repetitivas, con lo cual pudo definirse el
criterio de “maximización de la utilidad esperada”, profusamente empleado
después, especialmente para definir el comportamiento de los decisores
individuales en condiciones de riesgo. Pero, de hecho, el objeto principal de
esta obra, esto es, la Teoría de los Juegos, suele ser tradicionalmente
considerada como un componente de la Investigación Operativa.
Por otra parte, el análisis de decisiones secuenciales utiliza Teoría de Grafos y
Programación Dinámica, asimismo asignadas a la Investigación Operativa. Y
los criterios de decisión en condiciones de certeza proceden asimismo de este
conjunto de técnicas.
Todo ello ha contribuido a que algunos autores consideren la Teoría de la
Decisión como una parte de la Investigación Operativa.
Ahora bien, centrándonos en la parte más específica de la Teoría de la
Decisión, esto es, los criterios de decisión en condiciones de riesgo, Savage
(1954), desarrolló el concepto de “probabilidad subjetiva”, ya introducido por
J.M. Keynes. Por otra parte, en la obra de Luce y Raiffa (1957) se abarca de
forma bastante completa el panorama de los criterios a utilizar en diferentes
tipos de situaciones de decisión: certeza, riesgo, incertidumbre simple e
incertidumbre en concurrencia (juego).
Posteriormente, Schlaifer (1959), en un libro de texto elemental, muestra cómo
estas concepciones, elaboradas fundamentalmente por matemáticos,
pueden ser utilizadas para mejorar el proceso de toma de decisiones en la
empresa.
Paralelamente, Markowitz (1952,1959) planteó el criterio de maximizar una
utilidad esperada dependiente únicamente de dos parámetros: el rendimiento
esperado como medida de la rentabilidad, y la varianza de los rendimientos
como medida del riesgo. Este criterio fue aplicado por el autor al problema de
la selección de carteras de activos financieros, siendo éste, como veremos, el
inicio de una de las más fructíferas contribuciones a la teoría de los mercados
financieros y de las finanzas empresariales.
Posteriormente, la Teoría de la Decisión ha continuado desarrollándose,
aunque muy vinculada, como ya hemos indicado, a la Investigación
Operativa, de la que trataremos a continuación.
1.1.5.3 La Investigación Operativa
Puede decirse que la Investigación Operativa, o “método operativo”, como es
denominado por ciertos autores, consiste en un conjunto de técnicas
científicas interdisciplinarias de carácter matemático, con aplicación en
sectores tan diversos como las matemáticas, la psicología y la economía, y
20
también por una filosofía de actuación sobre la realidad. Es, sin embargo, en
su aplicación a la resolución de problemas empresariales donde este método
ha conocido su máximo desarrollo.
Incluso, para algunos autores es precisamente la aparición de la Investigación
Operativa el catalizador de la consolidación de la Economía de la Empresa
como disciplina científica. Así, según Fernández Pirla (1972, p.18), “la
importancia del método que pudiéramos denominar ‘operativo’ es tan grande
en la Economía de la Empresa que, como algunos economistas han afirmado,
esta disciplina no se manifiesta autónomamente como ciencia hasta que ha
surgido un método apto para la resolución de su amplia problemática”, que
sería precisamente el “método operativo”. No obstante, y aun reconociendo
la importancia de sus aportaciones a la ciencia empresarial, estimamos que la
opinión arriba expresada tal vez sobrevalore excesivamente la significación de
la Investigación Operativa.
Tanto la Investigación Operativa como la teoría de la Decisión deben
encuadrarse, dentro de la tarea prescriptiva de la Economía de la Empresa, y
especialmente en la parte instrumental u operativa, pues se suelen centrar en
encontrar procedimientos para conseguir ciertos objetivos, aunque también
pueden realizar propuestas normativas, pues en muchas ocasiones deben
idear “criterios de decisión” que pueden ser considerados como fines u
objetivos a cumplimentar.
Una definición bastante completa de la Investigación Operativa podría ser: “es
el conjunto de métodos, técnicas e instrumentos que utilizan el enfoque
planificado y un grupo interdisciplinario con el fin de representar las relaciones
funcionales mediante modelos matemáticos y suministrar una base
cuantitativa para la toma de decisiones, descubriendo nuevos problemas
para su análisis cuantitativo.
Los modelos que utiliza la Investigación Operativa suelen ser, en general,
modelos de optimización. A continuación hacemos una relación de estos
modelos y técnicas:
- Teoría de colas, o líneas de espera.
- Programación lineal, que puede ser simple, paramétrica, entera, binaria
o aleatoria. Todas ellas han sido utilizadas en Economía Financiera de la
Empresa para resolver problemas de selección del conjunto óptimo de
proyectos de inversión, y también para la gestión de tesorería.
- Programación no lineal, a la que pertenece el método de Markowitz
(1952, 1959) para seleccionar carteras de valores mediante una función
objetivo cuadrática con restricciones lineales.
- Las cadenas de Markov, que son en realidad una clase de procesos
estocásticos caracterizados por un espacio paramétrico discreto, de
manera que las variables aleatorias del proceso cumplen las
condiciones del algoritmo de Markov. En Economía Financiera de la
Empresa han encontrado utilidad, por ejemplo, en el control y
21
seguimiento de los saldos de clientes.
- Gestión y control de existencias, que son un conjunto de modelos
deterministas y aleatorios para la determinación del mínimo coste total
en la gestión de almacenes y que, asimismo, han sido aplicados dentro
del área financiera de la empresa a la gestión de tesorería.
- La programación dinámica.
- El método del transporte, que es un caso especial de la programación
lineal con algoritmos de resolución muy eficientes.
- La teoría de juegos, cuya configuración inicial se debe, como ya hemos
mencionado, a Von Neumann y Morgenstern (1944), y que en el área
financiera empresarial ha encontrado utilidad para el tratamiento de
problemas derivados de la existencia de información asimétrica entre
distintos agentes.
- La programación reticular.
- La teoría matemática de la información, que ha sido aplicada al análisis
del contenido informativo de los estados financieros de la empresa.
- La teoría de los subconjuntos borrosos, de la que los profesores
Kaufmann y Gil Aluja han mostrado sus aplicaciones a la gestión
empresarial.
1.1.5.4 Evaluación crítica del método matemático en Economía de la
Empresa
Resulta innegable que la aplicación de las técnicas y modelos
matemáticos, tanto los revisados más arriba como otros muchos, ha
contribuido a profundizar en el conocimiento de los fenómenos
empresariales y a aportar soluciones a múltiples problemas de
administración y estrategia empresarial. Esto es así porque la Economía de
la Empresa, al poseer en parte características de ciencia natural, puede
aplicar la matemática a su objeto de estudio, siempre que los problemas
tratados involucren variables cuantificables.
Ahora bien, debemos tener en cuenta que los objetos matemáticos son,
por su propia esencia, ideales e intemporales. La lógica matemática, por sí
misma, no aporta nuevos conocimientos sobre los fenómenos; únicamente
sirve para cuantificar relaciones observadas mediante la experiencia o
conjeturadas por la reflexión lógica. Así, por ejemplo, una relación causal
puede ser formalizada cuantitativamente como una correlación entre dos
variables aleatorias, pero la correlación en sí misma no indica
necesariamente causalidad: ésta debe ser descubierta e interpretada
mediante un razonamiento diferente del puramente matemático.
Por otra parte, los problemas económico-empresariales no son siempre
susceptibles de modelización matemática, por diversas causas:
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- Existencia de problemas de medición.
- Relaciones no conocidas en grado suficiente.
- Complejidad extrema de las relaciones, que impide su modelización.
- Los sucesos particularizados e irrepetibles, producto de la confluencia
de múltiples actuaciones individuales, no son susceptibles de
modelización matemática y, consecuentemente, requieren para su
comprensión otro tipo de análisis.
Como conclusión, podemos decir que la Economía de la Empresa está abierta
a la aplicación de las matemáticas a todas las partes de su cuerpo de
conocimientos en que sea posible; aunque aquéllas no siempre aportan
soluciones para ser aplicadas en la práctica. Si una técnica matemática no
tiene un campo de aplicación efectivo en el análisis de situaciones o en la
resolución de problemas empresariales reales, se convierte en un mero juego
mental, tanto más peligroso cuanto menos conciencia se tenga de su
artificialidad.
1.1.6 El método behaviorista o conductista
Anteriormente, al tratar de las teorías de la organización, ya hicimos referencia
a este método, basado en los principios de la psicología experimental
americana, y que ha sido aplicado al campo empresarial, dando lugar a lo
largo del tiempo a diversas tendencias, desde la “escuela del
comportamiento” hasta el enfoque contingencial”.
En concreto, para analizar el comportamiento administrativo en la toma de
decisiones, se han aceptado los supuestos y métodos de dicha escuela
psicológica, que comentamos a continuación.
Se parte de que sólo es posible un conocimiento “objetivo”, y por ende,
“científico” del hombre si se parte del mundo exterior al propio hombre, a su
propia mente; por tanto, dicho conocimiento debe estar basado en la
observación de la conducta humana exterior, en su comportamiento
(respuesta) ante los estímulos externos. En consecuencia, se define la
conducta humana como función de una serie de variables externas a ella
misma, de forma que mediante la oportuna manipulación de las variables
independientes o estímulos, obtendremos las respuestas o conducta más
conveniente.
La investigación tendrá el objetivo de encontrar esta relación funcional, bien
mediante la observación –aunque ésta, generalmente, únicamente puede
proporcionar información incompleta- bien, y sobre todo, mediante la
experimentación en el laboratorio, con seres humanos o con animales.
En el behaviorismo, el aprendizaje ocupa un lugar central. En efecto, las
consecuencias de la conducta actúan a su vez como estímulos para la
23
conducta posterior, en un mecanismo de realimentación o “feed-back”. Esto
es, el individuo tiene que ser estimulado por las consecuencias de su propia
conducta, para que tenga lugar el reforzamiento de la misma, esto es, el
aprendizaje.
Aplicado a la administración, este método buscará definir el comportamiento
administrativo, especialmente en la toma de decisiones, como una función de
estímulos y refuerzos. Para ello, se recurrirá a la observación de los procesos
reales de toma de decisiones en las empresas, así como, en la medida en que
sea posible, a la experimentación de laboratorio.
No puede negarse que este método ha conseguido hacer progresar el
conocimiento en ciertas áreas, como el aprendizaje del comportamiento
administrativo y la toma de decisiones, pero sus propias características le han
impedido avanzar en una mayor comprensión de la realidad empresarial.
En efecto, al insistir en el experimento de laboratorio, renuncia al análisis de un
gran número de factores y fenómenos del comportamiento humano en el
ámbito económico-empresarial que no pueden ser observados por ese
procedimiento. Además, incluso en el caso de aquellos factores susceptibles
de ser identificados mediante experimentación, resulta difícil admitir que los
resultados de experimentos realizados sobre fenómenos de conducta
individual o de grupos reducidos en aislamiento sean capaces de explicar
satisfactoriamente los procesos que discurren en un sistema social complejo
como es la empresa.
Pero tal vez la principal limitación radica en sus supuestos psicológicos. Al
reducir la vida mental a un proceso estímulo-respuesta, que incluye al
mecanismo de aprendizaje como debido a una simple realimentación, no hay
lugar para los fenómenos de conciencia, inobservables externamente. Por
ello, los autores que participan de este enfoque experimentan enormes
dificultades para explicar fenómenos como la imaginación, la creatividad, las
ideas-fuerza, la automotivación, etc., no susceptibles de observación externa
ya que en ellas participa fuertemente la autoconciencia, pero a la vez
inseparables de la actividad empresarial.
1.1.7 El método sistémico
El denominado “enfoque de sistemas” se presenta como integrador de
anteriores concepciones en una síntesis nueva. Su origen data de los años
veinte, pero se consolidó a partir de los años treinta debido principalmente a la
obra del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, aunque no fue divulgado
hasta después de la II Guerra Mundial.
A diferencia de, por ejemplo, la Investigación Operativa y la Teoría de la
Decisión, que son básicamente prescriptivas y principalmente instrumentales, el
enfoque de sistemas se presenta como útil tanto para las tareas aclaratorias
como para las prescriptitas, y dentro de éstas como instrumental y también
normativo, pues se preocupa asimismo de definir objetivos.
Parte de un concepto muy simple, el de “sistema”: conjunto de elementos
24
interrelacionados que tienden a la consecución de un fin común.
En realidad, el método sistémico o de análisis de sistemas constituye una
variante del método analítico-sintético. En efecto, según aquél, cualquier
cosa que deba ser explicada es considerada como un sistema compuesto de
partes más elementales pero, a su vez, es contemplada como parte de un
sistema mayor, con una función a realizar dentro del mismo. Ahora bien, como
veremos, al integrar por una parte el método matemático –incluyendo la
Teoría de la Decisión y la Investigación Operativa-, y por otra el método
conductista, participa en las limitaciones de uno y otro.
Según esta metodología, para definir un sistema debemos identificar las
siguientes características del mismo:
- Los elementos del sistema; el número y la composición de los elementos
define los límites del sistema, que suelen ser determinados de forma
arbitraria, según el problema a tratar.
- La interrelación, o relaciones entre los elementos que integran el
sistema.
- La totalidad, constitutiva del sistema.
- La homeóstasis, esto es, el conjunto de mecanismos y procesos que
permiten mantener las relaciones existentes en el sistema dentro de
ciertos límites.
- El entorno o ambiente del sistema, esto es, el medio en que éste se
desenvuelve, y que está compuesto por todos aquellos elementos
exógenos al propio sistema pero que influyen significativamente en su
comportamiento.
- La teleología, esto es, el objetivo del sistema y la forma en que éste lo
busca.
- Las entradas, o elementos que entran al sistema, y las salidas, o
elementos que salen del mismo.
- La transformación que se efectúa sobre las entradas para obtener las
salidas.
- La entropía, o tendencia que tienen los sistemas hacia el desgaste, la
desintegración y la descomposición.
- La regulación, o ajuste de la interrelación entre los componentes del
sistema para que éste alcance su objetivo.
- Los mecanismos de control, entre los que ocupa un lugar
preponderante la realimentación, para mantener la homeóstasis.
- La diferenciación, u ordenación de subsistemas dentro del sistema
25
considerado, y la jerarquía, esto es, la posición que el sistema ocupa
dentro de otros de mayor amplitud o de orden superior.
- La equifinalidad, o propiedad de los sistemas abiertos para lograr sus
objetivos con diferentes condiciones iniciales y de diversas maneras.
- El aprendizaje y la adaptación, pues todo sistema abierto se adapta a
los cambios ambientales, utilizando la experiencia para aprender a
realizar dicha adaptación.
Examinando estas características, puede concluirse claramente que la
metodología de sistemas es ampliamente deudora del enfoque conductista; si
a esto añadimos que el objetivo final del análisis de sistemas es desarrollar un
modelo, preferentemente matemático -y generalmente de simulación- del
sistema considerado, se comprueba lo anteriormente indicado sobre las
limitaciones de este método.
Por otra parte, existe el peligro de caer en el error de convertir la búsqueda de
sistemas totales en un fin en sí para llegar a un conocimiento más exhaustivo.
Pero la comprensión del sistema totalizador es un ideal irrealizable, en cuanto
que su validez depende del mantenimiento de la constancia de los
subsistemas integrados en el mismo. El continuo cambio de las partes del
sistema puede hacer que su modelización pierda validez, o deba cambiarse
continuamente.
Sin embargo, puede resultar útil en el conocimiento y configuración de la
realidad, a condición de que se tengan en cuenta sus limitaciones. Como
indica Soldevilla (1987, p.15), “con este método se descubren las múltiples
influencias a que está sometida una decisión de la empresa y los efectos que
puede provocar en las diversas áreas de su organización. Además permite
realizar un control del conocimiento por retroalimentación (feed-back) y llegar
a la construcción de modelos operativos. Las tablas de decisión, los modelos
de simulación, la programación matemática, los modelos de ecuaciones
múltiples, la simulación de gestión y el análisis dinámico de sistemas son logros
para la economía empresarial desde esta perspectiva empírica de sistemas”.
Debemos tener en cuenta que, al fin y al cabo, el método sistémico no es sino
una variante del método analítico-sintético, que, como antes hemos
comentado, es el propio de las ciencias sociales empíricas, y por tanto de la
Economía de la Empresa; por consiguiente, las limitaciones que manifiesta no
son debidas tanto a su concepción fundamental como a la forma en que ésta
es aplicada.
El análisis de sistemas constituye un instrumento apto para el tratamiento de los
problemas empresariales siempre que se tenga en cuenta sus limitaciones.
26
27
CAPÍTULO 2
ESTRUCTURACIÓN DEL CONTENIDO CIENTÍFICO DE LA ECONOMÍA FINANCIERA Y
DEL MARKETING
2.1 Bases metodológicas de la Economía Financiera de la Empresa
Aquí se incluyen aspectos introductorios para asentar los conceptos
fundamentales de la Economía de la Empresa y de la Economía Financiera de
la Empresa, como parte de aquélla. Por tanto, contiene el análisis del objeto
de estudio de la disciplina, la evolución de la Economía Financiera y la
metodología científica que emplea.
2.1.1 Los flujos financieros en la Economía de la Empresa
Aunque sea difícil de delimitar, por sus manifestaciones económicas, técnica y
social, la empresa ha de ser definida, para diferenciar la Economía de la
Empresa como ciencia autónoma de otros sectores de la economía.
Para esta tarea se propone el enfoque sistémico, considerando a la empresa
como un conjunto de elementos interrelacionados con un objetivo común. Así
las cosas, es posible concentrarse en el estudio del proceso financiero
empresarial mediante el análisis del subsistema financiero de la empresa como
subsistema funcional de la empresa, es decir como parte integrada en el
sistema global.
Ahora bien, al considerar a la empresa como un sistema abierto, es necesario
examinar también su entorno económico para una mejor comprensión del
marco legal en que se toman las decisiones financieras: concretamente, en lo
que atañe al aspecto hacia el que circunscribe la disciplina, se trata del
sistema financiero nacional e internacional.
En otro orden de cosas, además este Capítulo se ocupa del estudio de la
evolución de la función financiera en la empresa.
2.1.2 La Economía Financiera de la Empresa: disciplina científica autónoma.
Contenido y Estructura
En este apartado se presta atención a los fundamentos conceptuales
teniendo en cuenta las aportaciones de la Economía y de la Economía de la
Empresa, como antecedentes, para conocer la evolución de la Economía
Financiera de la Empresa.
El entronque de la Economía Financiera de la Empresa con su antecedente: la
Economía de la Empresa se hace a través del estudio de la metodología de
esta última aplicable a aquélla –incluyendo el enfoque sistémico-; todo ello
para la consecución del objetivo que se va a proponer.
28
Por otro lado, se estudia el proceso de configuración de la Economía
Financiera de la Empresa como disciplina científica autónoma, y el análisis del
desarrollo y de sus actuales tendencias.
Concretamente el enfoque tradicional y el moderno enfoque de la función
financiera; es decir la evolución experimentada por la función financiera a lo
largo del presente siglo hasta alcanzar su desarrollo presente: situación actual
y las perspectivas de desarrollo de una teoría financiera de la empresa, en el
sentido expuesto por Suárez, de que explique el funcionamiento de la empresa
a través de sus relaciones y mecanismos financieros.
Por lo que se refiere a la concreción de los objetivos de la empresa desde la
Economía Financiera de la Empresa, siguiendo la tendencia de la mayoría de
los textos, se propone como objetivo general, la maximización del valor de la
empresa para sus accionistas, o lo que es lo mismo, el valor de mercado de sus
acciones; resultado, a su vez de las decisiones empresariales adoptadas por la
dirección.
No obstante, debido a la separación entre administradores y propietarios,
como consecuencia de la disparidad entre los objetivos de los distintos
agentes, aparece el denominado problema de la agencia que puede
condicionar el logro del citado objetivo por la aparición de los
correspondientes costes de agencia. Esto es así, aun cuando es frecuente
ocuparse del problema de la agencia en relación con la estructura financiera,
por su importancia en la determinación de la estructura financiera óptima.
De este modo, además, es posible considerar a la Economía Financiera como
un todo. Y, por otro lado, se puede plantear el objetivo genérico de un modo
más global: la maximización del valor de la empresa, que se concreta en el
anterior y es aplicable también a las empresas que no sean sociedades
anónimas.
Finalmente, en cuanto al contenido actual de la Economía Financiera de la
Empresa, se puede analizar desde los tres tipos de decisiones que se toman en
el ámbito financiero de la empresa: de inversión, de financiación y de política
de rentas del capital propio.
2.1.3 Los efectos financiero y monetario sobre los capitales financieros
Teniendo en cuenta que la Economía Financiera trata de la optimización de
las decisiones financieras, la consideración del momento de percepción de los
distintos flujos netos de caja requiere la aplicación de modelos financieros de
equivalencia entre capitales.
Así, pues, es preciso el estudio de los distintos efectos financieros que se
pueden producir entre los capitales financieros:
- las equivalencias entre los mismos, y, por tanto, las leyes financieras de
29
capitalización y actualización –simple y compuesta-, las tasas de
capitalización y descuento, y
- la determinación del valor actual y/o final de una renta financiera.
Por otro lado, también es relevante la consideración del efecto monetario;
concretamente el de la inflación sobre la capacidad adquisitiva de los
capitales financieros. De aquí sea preciso llegar a la determinación de la
expresión en términos nominales (inflación) y reales (deflación) de los flujos de
caja.
2.2 Paradigmas y programas de Investigación en Marketing
2.2.1 Concepto de Paradigma
El concepto de Paradigma ha sido tratado por numerosos autores y ha
recibido diferentes denominaciones.
Su precursor fue Khun (1961). Este autor lo define como “toda investigación
basada en los logros científicos pasados que una comunidad científica
acepta temporalmente como fundamento para su posterior investigación”.
Los paradigmas incluyen un determinado número de teorías específicas que
son compartidas por la Comunidad Científica.
Nueve años más tarde el mismo autor señala que las ciencias avanzan de
forma cíclica comenzando por un paradigma aceptado por la Comunidad
Científica e investigado durante un período de “ciencia normal”. La ciencia
normal intentará adecuar la teoría a la práctica pero siempre existen ciertas
discrepancias. Estas discrepancias si no pueden ser resueltas se convierten en
anomalías. Y a medida que las anomalías se acumulan, se produce una crisis
que conlleva la caída del antiguo paradigma, al ser inadecuado, y el
surgimiento de una revolución científica en la que el antiguo paradigma es
reemplazado por uno nuevo.
Este concepto ha sufrido una serie de variaciones. Así Laudan (1977) define lo
que él denomina las “Tradiciones de Investigación” como el marco
conceptual compuesto por un número de teorías específicas, así como por un
conjunto de suposiciones metafísicas y conceptuales que es compartido por
los científicos que se adhieren a la tradición.
Feyerabend (1978) establece el concepto de “Área de Investigación”. Este
autor considera que pueden convivir distintas áreas de investigación al mismo
tiempo, las cuales serán inmunes a la crítica exterior debido a la
inconmensurabilidad de los criterios de evaluación.
Lakatos (1978), por su parte, habla de “Programas de Investigación” como un
conjunto de suposiciones y proposiciones teóricas aceptadas como
incontrovertibles por los científicos. Estos programas poseen un “heurístico
positivo” que guía y señala la dirección de las investigaciones.
30
Morgan (1980) distingue tres niveles en el concepto de paradigma. El primero
está formado por el “paradigma” definido como las realidades o puntos de
vista globales o alternativos que unen a las comunidades científicas. El
segundo integrado por las “metáforas” que representan las diferentes escuelas
de pensamiento o diferentes enfoques dentro de los paradigmas. Y el tercer
nivel “resolución de problemas” en el cual los instrumentos de investigación
hacen operativas las implicaciones de las metáforas.
Y por último Arndt (1985) quien afirma que los paradigmas no son neutrales sino
que, al contrario, soportan una carga de valor muy importante al incorporar y
reflejar los valores e intereses de los grupos de investigadores dominantes en
una ciencia y de sus grupos referenciales.
En lo que se refiere al Marketing, hay que dejar constancia del gran número de
trabajos que han aparecido en la década de los ochenta y de los noventa y
siguientes y que tratan de ver la existencia o no de un paradigma del
marketing.
2.2.2 El Paradigma del Marketing
Como se ha comentado con anterioridad hay un importante número de
investigaciones centradas en la búsqueda de un paradigma del marketing
(Ferrell, Brown and Lamb, 1979; Lamb y Dunne, 1980; Bush and Hunt, 1982;
Conferencia sobre paradigmas alternativos (AMA, 1983); Dixon y Wilkinson,
1984; Arndt, 1985;…). No obstante, y a pesar de todos los esfuerzos, en lo único
que parece haber consenso es en que no se puede hablar de un solo
paradigma en el área del marketing y sí se puede comentar que hay 4 puntos
de vista en marketing fácilmente identificables. Estas alternativas están
basadas en diferentes suposiciones acerca de la naturaleza de la ciencia, la
dimensión subjetiva u objetiva y el grado de conflicto a largo plazo en la
sociedad. Esto da origen –como se observa en la Figura 2.1 a cuatro
paradigmas: empirista lógico, sociopolítico, subjetivo del mundo y de
liberación. Los cuatro difieren entre sí en suposiciones fundamentales.
El paradigma del empirista lógico refleja el empirismo como una orientación a
la investigación, suponiendo que las relaciones del marketing tienen una
existencia real independiente del observador. El mundo real es considerado
en armonía y libre de conflicto en el largo plazo.
31
ARMONIA
O B J E T I V O
EMPIRISTA LÓGICO
- Teoría Microeconómica
- Dirección Comercial
- Extensiones del Marketing
- Comportamiento del
consumidor
MUNDO SUBJETIVO
- Investigación
Motivacional
- Interpretación de
símbolos
- Análisis transaccional
S U B J E T I V O
SOCIOPOLÍTICO
- Teoría de conflictos
- Medio Ambiente
DE LIBERACIÓN
- Investigación Acciones
- Investigación Crítica
CONFLICTO
Figura 2.1. Paradigmas y metáforas en Marketing
Fuente: Arndt (1985)
El paradigma sociopolítico está basado en la suposición de que en todo el
sistema de marketing se producen una serie de uniformidades o de equilibrios.
Este paradigma de forma explícita los conflictos entre los actores del marketing
causados por la escasez de recursos y las interdependencias de los
subsistemas de marketing.
El paradigma subjetivo sostiene que la realidad social no existe, sino que es el
producto de la experiencia subjetiva e intersubjetiva de los individuos. Sin
embargo, el comportamiento del marketing debe entenderse desde el punto
de vista del participante más que desde el detached del observador de fuera.
Entre sus aportaciones estarán los estudios motivacionales del consumidor
mediante técnicas proyectivas, o entrevistas, o la aplicación del análisis
transaccional a la teoría de la venta (Sánchez Guzmán, 1989).
El cuarto paradigma es el llamado de liberación. Pone atención en la
identificación de los procesos físicos y sociales.
El papel de la ciencia es identificar los actores en los sistemas, sus metas,
intereses,…, en orden a describir los conflictos y contradicciones del sistema y
mostrar el camino de la emancipación.
No se puede hablar, por tanto, que exista un único paradigma en el área del
marketing ya que la investigación ha estado muy dispersa y los estudios se han
centrado más en el establecimiento de relaciones entre las variables que en
la búsqueda de un cuerpo teórico.
32
Las escuelas de marketing representan las diferentes orientaciones seguidas
por esta disciplina desde su aparición.
Shet, Gardner y Garret (1988) recogen las escuelas del pensamiento sobre las
que se orienta el marketing. Y lo hacen basándose en dos características:
interactiva frente a no interactiva y económica frente a no económica.
Las escuelas del pensamiento basadas en el proceso interactivo incorporan el
equilibrio de poder entre vendedores y compradores. Consideran que la
actividad de marketing no se realiza en el vacío, sino que exige las reacciones
de los otros agentes o partes que intervienen en el mercado.
La escuela de pensamiento económica frente a la no económica se
diferencia en la forma de alcanzar los objetivos de marketing. Las escuelas del
pensamiento basadas en la perspectiva económica consideran que los
diferentes agentes del mercado se mueven por valores económicos; así el
objetivo del marketing es satisfacer las necesidades de los consumidores,
intermediarios y fabricantes a través de la realización eficiente de sus
funciones, de manera que puedan maximizar sus intereses. Estas escuelas
incorporan variables económicas como la producción, distribución, precios de
inputs y outputs,…
Las escuelas del pensamiento basadas en una perspectiva no económica
(Katona, 1960) consideran que el comportamiento de los consumidores,
fabricantes,…, no pueden explicarse sólo en función del análisis económico
sino también en función de una serie de factores sociales y psicológicos que
influyen en el comportamiento de los distintos agentes.
Esta doble dimensión permite identificar 12 escuelas, clasificadas en cuatro
grupos de tres, como puede observarse en la figura 2.2.
33
Pasaremos a comentarlas brevemente.
DIMENSION
NO INTERACTIVA
INTERACTIVA
E C O N O M I C A
. Escuela del Producto
. Escuela Funcional
. Escuela Geográfica
. Escuela Institucional
. Escuela Funcionalista
. Escuela del Management
N O
E C O N O M I C A
. Escuela del Comportamiento
del Comprador
. Escuela Activista
. Escuela del Macromarketing
. Escuela de la Dinámica
Organizacional
. Escuela de los Sistemas
. Escuela del Intercambio
Social
Figura 2.2. Escuelas de Pensamiento en Marketing
Fuente: Sheth, Gardner y Garrent (1988)
A. Dimensión No interactiva-económica
1. La Escuela del Producto. Trata de encontrar un sistema de clasificación
de los productos que nos permita encontrar categorías de productos
que sean internamente homogéneos y externamente heterogéneos lo
que permitiría trabajar con los mismos instrumentos de marketing dentro
de cada categoría. Copeland (1923) establece una clasificación de los
productos en tres categorías: compra habitual, compra comparada y
compra de especialidad. Otros autores como Aspinwall (1958), Bucklin
(1962), Holbrook y Howard (1977), Murphy y Enis (1986) pertenecen a
esta escuela.
2. La Escuela Funcional. Se ocupa de las actividades que son necesarias
para llevar a cabo los intercambios, y de las funciones que deberán
desempeñar los intermediarios.
34
Entre los representantes de esta escuela esta McCarthy (1960) que
establece una clasificación de las funciones del marketing.
3. La Escuela Geográfica. Analiza el papel de la distancia entre
compradores y vendedores. La primera aportación es la de Reilly (1931)
que propuso su ley de gravitación del comercio al detalle, seguida años
más tarde por Converse (1949). Una serie de trabajos sobre localización
de establecimientos detallistas (Black, Ostlund y Westbrook, 1985) y
sobre modelos de atracción comercial entre establecimientos (Huff y
Rust, 1984) pertenecen a esta escuela.
B. Dimensión No interactiva-No económica
4. Escuela del Comportamiento del Comprador. Analiza el
comportamiento de los compradores en el mercado.
Cantora (1960, 1964) es uno de los principales representantes de esta
escuela. Sus trabajos se centran en analizar las diferencias entre el
comportamiento económico y psicológico del comprador.
Esta corriente del marketing ha dado origen a un conjunto de teorías
que han permitido la consecución de una serie de modelos: Howard
(1963), Nicosia (1966), Howard y Sheth (1969) y Engel, Kollat y Blackwell
(1978).
5. Escuela Activista. Se ocupa de analizar los desequilibrios entre
vendedores y compradores, tratando de buscar la satisfacción de estos
últimos. Hunt (1977).
6. Escuela de Macromarketing. Esta corriente estudia el impacto que
tienen las actividades de marketing en la sociedad y viceversa. Dentro
de esta corriente se encuentra Kotler (1986) que plantea ampliar el
alcance del marketing a los mercados protegidos, es decir, añade a las
cuatro P otras dos: Poder y Relaciones Públicas. Kotler la denomina
megamarketing.
C. Dimensión Económica-Interactiva
7. Escuela Institucional. Basa sus investigaciones en analizar las
organizaciones que operan en el mercado y en las funciones que éstas
realizan para llevar los productos desde los centros de producción hasta
los de consumo.
Butler (1923) fue uno de los pioneros, al que siguieron trabajos de
Alderson (1954) y Bucklin (1965). Esta corriente permanece estancada
desde la década de los setenta.
8. Escuela Funcionalista. Contempla el marketing desde un enfoque de
sistemas.
35
Alderson (1945, 1957) es su precursor, el cual distingue entre cinco
grandes sistemas: el público o político, el de hogares, el de las empresas,
el sumergido y el de calidad y educación.
La desaparición de su precursor supuso el estancamiento de esta
corriente.
9. Escuela del Management. Trata de transformar las bases teóricas del
marketing en una serie de principios que permitan su aplicación a la
empresa. Entre los autores que pertenecen a esta corriente está Levit
(1960) con el concepto de “miopía en el marketing”.
D. Dimensión No Económica-Interactiva
10. Escuela de la Dinámica Organizacional. Trata de explicar el
funcionamiento de los canales de distribución, centrándose en estudiar
los objetivos y las necesidades de los diferentes agentes que participan
en el proceso de distribución. Esta escuela está bastante vinculada a la
institucional, aunque ésta sólo descansa en principios económicos.
Aportaciones como las de Stern (1969), Robichaux y El-Ansary (1975,
1976), Alderson y Narus, Anand (1987) pertenecen a esta escuela.
11. Escuela de los Sistemas. Contempla al marketing como un sistema.
Khun (1963). Las aportaciones a esta corriente se han dirigido sobre
todo a establecer una asociación entre cada una de las funciones del
marketing, más que a contemplar todas ellas en un sistema único.
12. Escuela del Intercambio Social. Descansa en la idea de intercambio
entre compradores y vendedores. Bagozzi (1974) fue quien impulsó esta
corriente con su concepto de intercambio como actividad social, más
que como una suma de decisiones individuales aisladas. Autores como
Kotler (1972) y Hunt (1976, 1983) han introducido el concepto de
intercambio como algo que diferencia al marketing de otras disciplinas.
2.2.3 Programas de Investigación en Marketing
Leong (1985) considera que la ciencia del marketing puede considerarse
como un programa fundamental de investigación en el que existen diferentes
programas de investigación, relacionados entre sí, que formarían su anillo
protector. Alrededor de este anillo estarían las teorías de rango medio y en su
periferia estarían las diferentes hipótesis de trabajo de los investigadores de
marketing. (figura 2.3.).
36
A. Núcleo fundamental (guías sobre temas de investigación,
suposiciones/proposiciones generales, modelos integrados y
esquemas de clasificación).
B. Cinturón protector (programas de investigación).
C. Teorias de rango medio.
D. Hipótesis de trabajo.
Figura 2.3. La ciencia del marketing bajo un enfoque lakatosiano.
Fuente: Leong (1985)
El aspecto más complicado de la reconstrucción es, a juicio de Leong (1985),
la delimitación del núcleo fundamental. Así Hunt (1983) plantea el marketing
como la ciencia del comportamiento que trata de explicar las relaciones de
intercambio entre compradores y vendedores. De esta forma el núcleo
fundamental estaría formado por cuatro grandes temas que el marketing
trataría de explicar:
- El comportamiento de los compradores dirigido a los intercambios del
consumo.
37
- El comportamiento de los vendedores dirigido a los intercambios del
consumo.
- Los esquemas institucionales dirigidos a facilitar los intercambios del
consumo.
- Las repercusiones en la sociedad de los intercambios facilitados por el
intercambio entre compradores, vendedores e instituciones.
En el intercambio de valores el consumidor, además de tener en cuenta los
elementos físicos que recibe, considerará la utilidad que le ha proporcionado
el intercambio. Por lo que el marketing se habrá de esforzar en comprender
los valores objeto de intercambio, así como la utilidad y la satisfacción que
pueda proporcionar a las partes que se hallen implicadas.
Hunt (1983) proporciona una serie de guías de investigación que ayudan a
explicar la heurística positiva de la disciplina del marketing. Son las siguientes:
- ¿Por qué adquieren bienes los compradores? ¿Qué, dónde, cuándo y
cómo se compra?
- ¿Por qué producen los vendedores? ¿Qué, dónde, cuándo y cómo
establecen el precio, la comunicación o la distribución?
- ¿Qué clase de instituciones y qué tipo de funciones intervienen para
facilitar los intercambios? ¿Cuándo, dónde y cómo, se desarrollan estas
instituciones?
- ¿Qué consecuencias motiva en la sociedad el comportamiento de
compradores, vendedores e instituciones? ¿Y cuándo, dónde y cómo son?
La heurística positiva también contiene una prescripción para ver de qué
forma las teorías desarrolladas a partir de estas cuestiones, que actúan de guía
en la investigación, contribuyen al avance del marketing.
El cinturón protector incluye una serie de programas de investigación en
marketing tales como: el comportamiento del comprador, del vendedor y de
la competencia, el comportamiento institucional y el del entorno. Se incluyen
los programas de investigación específicos tales como: política económica,
microeconomía, resolución de conflictos, sistemas generales, funcionalista,
intercambio social, modificación de comportamiento e información.
En el siguiente nivel del esquema están las teorías de rango medio que
38
constituyen otra fuente de debate. El grado de fragmentación e
inconsistencia es más intensivo a este nivel, por dos razones: por un lado, hay
un mayor número de teorías de alcance medio comparado con los
programas de investigación de nivel alto y, por otro, porque la mayoría de las
investigaciones empíricas se encuentran restringidas en su alcance, al
examinar solamente algunos aspectos seleccionados de una teoría, lo que da
lugar a múltiples enfoques en los temas analizados.
En el nivel inferior del esquema se encuentran las hipótesis de trabajo. Dentro
del falsacionismo sofisticado los experimentos referidos al contraste de las
hipótesis individuales de trabajo no se consideran en general de gran
importancia.
Leong (1985) considera que el marketing puede tomarse como ciencia desde
el punto de vista lakatosiano, pero no puede considerarse como una ciencia
madura ya que se supone que ésta debería contener un conjunto de
programas de investigación en los cuales no sólo los hechos nuevos se
pudieran anticipar, sino también las teorías auxiliares. Ya que a juicio de
Lakatos (1978) una ciencia madura no dependería para su progreso de la
aplicación del procedimiento de prueba y error, sino que ella misma poseería
una capacidad de anticipación que se podría calificar de potencia heurística.
De todo lo anterior se deduce que no existe un único método de investigación
científica, por lo que el investigador deberá proponer una serie de teorías para
posteriormente contrastarlas. Así pues, el marketing es una disciplina que se
encuentra en fase de consolidación. Alonso y Marten (1986) ya apuntaban
este hecho como una de las razones que motivan la abundante proliferación
de producción científica en esta área de conocimiento y buena prueba de
ello son los recientes artículos de Peter (1992) y Zinkhan y Hirschheim (1992)
sobre teoría e investigación en marketing.
39
CAPÍTULO 3
PROTOCOLO EN LA EMPRESA
3.1 Introducción
El Protocolo en la empresa, al igual que la implantación de Políticas de
Responsabilidad Social, nos ayudarán a alcanzar los Objetivos deseados tanto
a corto como a largo plazo y, al mismo tiempo, motivarán a todos los
empleados y agentes interesados en la misma logrando estimularles e
implicarles en el proyecto común.
En el siguiente gráfico podemos ver el camino que debemos recorrer para
tratar de prepararnos mentalmente en el camino de la búsqueda del éxito:
GRÁFICO 1
PREPARARNOS MENTALMENTE PARA EL ÉXITO:
Podemos afirmar que un buen líder es aquel que es capaz, en base a mucho
trabajo, creatividad y planificación estratégica -partiendo de la ética y
honestidad- de llegar políticamente a los distintos públicos objetivos y
motivarlos entusiastamente. Esta motivación buscará persuadirlos de que la
búsqueda conjunta es aquella que genera un resultado final: tratar de ganar.
Bajo esta premisa y con el apoyo del público, pensemos que nada puede salir
mal y, al mismo tiempo, recordemos que cada individuo es su propia empresa.
Si uno sabe dirigir su propia vida ¿Por qué no ha de saber dirigir una empresa?
Tener las ideas claras.
Sepa escuchar.
Sepa hablar en el momento oportuno.
Entusiásmese y entusiasme.
Planifique estratégica-mente su trabajo.
No descuidar a sus públicos, infórmelos persuadiendo, no mienta. nunca
“Win to win”: Que todos ganen.
Mejore y respalde sus ideas, dótelas de contenido y veracidad.
40
Al enfrentarnos con la nueva realidad, tenemos clara otra verdad: sin
conocimientos, en la especialidad en la que trabajemos, no se puede triunfar.
Y aún teniéndolos, es difícil. Se requiere de un talento especial, ése con el que
vemos lo que otros no ven: y por supuesto, no olvidar tener el arte necesario
basándonos en los conocimientos que nos permitan llevarlo a cabo. Los
conocimientos son la base para la generación de ideas y el motor que impulsa
la creación de nuevos proyectos. La mayor suerte del directivo es el reconocer
que el conocimiento de los públicos nos permite generar credibilidad y
confianza: al conocer como se comportan y actúan ante las acciones
públicas que realicemos podremos validar nuestras decisiones, siempre
partiendo de la premisa de hacerlo bien y darlo a conocer. Sí, darlo a
conocer. Esto último es más importante hoy en día que las propias
matemáticas. Si los conocimientos son la base para la generación de ideas,
las Relaciones Públicas1 son esas ideas transformadas en hechos, en
actividades tangibles y positivas para nuestra empresa y para nuestro entorno,
asegurándonos que sean aceptadas por nuestro público, del que
dependemos para conseguir el éxito. Son la salsa con la que se aliña cada
éxito en la organización moderna: todo depende de las Relacionas Públicas,
al interpretar los deseos del público para la organización en la que trabajamos.
¿Qué son las Relaciones Públicas? Son una disciplina científica, hoy constituida
en una profesión aceptada, definida y madura que consigue persuadir a la
opinión pública a favor de su cliente al más alto nivel. Se parte de la premisa
que primero se tiene que hacer el bien y luego darse a conocer, es decir: un
Relaciones Publicas es un experto en Relaciones con los distintos públicos y en
la opinión pública, de lo que dependemos para el éxito. La suma del
conocimiento científico de las ciencias económicas, empresariales, sociales,
de las ciencias de la información, políticas y la aplicación de técnicas como el
marketing, la comunicación, la publicity, la publicidad, la promoción, las
ventas, la propaganda, el lobbying, todas sabiamente combinadas, nos
conducen -con el arte y buen hacer del experto en Relaciones Públicas- a la
persuasión irremediable de los públicos en pro de nuestro cliente y sus públicos.
Debido a ello, la importancia de que nos formemos en esta disciplina científica
y la utilicemos en el provecho de nuestra organización.
1 Relaciones Públicas: disciplina científica que tiene el objeto de persuadir a los
públicos de los que depende una organización, por y para la causa de su cliente,
generando credibilidad y confianza. La profesión se basa para su conocimiento
científico en las ciencias sociales y políticas, así como en las económicas; y para su
aplicación, en el arte de saber combinar estas ciencias, de ahí que las Relaciones
Públicas sean un arte aplicado a unas ciencias sociales, económicas y políticas con el
objeto final de persuadir a sus públicos objetivos y en base a los resultados que nos dan
esos conocimientos, aplicar unas técnicas que pueden ser de empresa o de
comunicación, siempre cuando el caso lo requiera. Barquero Cabrero, José Daniel; Las
Organizaciones en Crisis, Cómo solucionarlas rápido y con garantías de éxito,
Furtwangen Editores 2007.
41
GRÁFICO 2
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS PARA LOGRAR LA PERSUASIÓN DE
LOS PÚBLICOS
La necesidad de persuadir2 al entorno está presente a lo largo de cada día de
nuestra vida, desde que nacemos y en la mayoría de nuestras decisiones. Esto
irá aumentando en base a que aumenten nuestros negocios,
responsabilidades, y proyectos, así como nuestras promociones personales: en
determinado momento nos encontraremos con la situación de tener nuevas
personas a nuestro cargo. A partir de ese momento, el objetivo principal será el
de auto persuadirnos para delegar en personas competentes y dirigirles de tal
forma que intercambiemos aquellos conocimientos e ideas que nos permitan
a todos mejorar, escuchándoles a todos y a cada uno de ellos con extrema
atención. Desde el momento en que nos convertimos en líderes, nuestra
obligación es que todos puedan obtener el máximo rendimiento y resultados
inmejorables para la organización. Esto se logrará si se tiene la capacidad de
motivar a los empleados para que estos trabajen más por su organización y no
porque usted les ordene: que trabajen y que se comprometan con los valores
y premisas de su empresa. Que trabajen, además, porque les agrada que se
les felicite por sus logros y sus aportes cuando estos, obviamente, son justos y
están sustentados por un comportamiento ético y eficaz.
Cada vez toman mayor relevancia las Relaciones Públicas personales con los
subordinados, accionistas, socios, periodistas, entre otros; cada vez adquieren
un nivel de importancia superior, por lo que también debemos aprender a
organizarnos. De hecho, para ser un buen líder, uno primero mentalmente ha
de querer serlo y segundo ha de saber comunicar, de lo contrario, el liderazgo
será efímero y no dejará huella alguna. Protocolo y Relaciones Públicas van de
la misma mano en este camino.
De nada sirve hacerlo bien si no lo damos a conocer. De nada sirve que
usted, como líder, sea el único consciente de las virtudes, logros, calidades,
2 Persuadir: inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo.
Diccionario de la Real Academia Española, 22ª. Edición; 2001.
+ +
CIENCIAS
- Empresariales - Económicas - Sociales - De la información - Políticas
TÉCNICAS
- Propaganda - Publicidad - Protocolo - Marketing - Promoción - Lobby - Persuasión
POLÍTICAS
ARTE DE QUIENES EJERCEN
RELACIONES PUBLICAS
TOMA DE DECISIONES
PERSUASIÓN DE MASAS E
INDIVIDUOS
=
42
contenidos y proyectos de su organización. Hay que saberlo transmitir3, hay
que lograr que el mensaje fluya sin interferencias a todos nuestros públicos y
que sea claro, veraz y motivador.
Si tiene tanto trabajo que no tiene tiempo de reunirse con los subordinados la
empresa al principio funcionará por rutina pero luego entrará en el caos y este
le conducirá sin remedio al cierre. Reúnase con sus empleados, el jefe es el
encargado que sus empleados, los de la organización, realicen bien su
trabajo, a tiempo y en el momento oportuno motivándoles para que además
lo realicen contentos y responsablemente.
También es importante que empiece a preocuparse cuando sus empleados
no le hacen aportaciones para mejorar y solo acatan órdenes, estos tienen
opinión, pregunte y espere respuestas acorde con lo exigido.
Si sus empleados no le persiguen para reunirse y encima no le aportan ideas y
proponen nuevos trabajos, algo está fallando en esa red o equipo. Es
necesario plantearse cómo realizar los cambios y si se incorpora sangre nueva
capaz de liderar los nuevos trabajos.
3.2 Los diez requisitos para tratar de alcanzar el éxito en la empresa
Los diez requisitos previos para ser un buen líder en la organización, parten de
rodearse de un buen equipo fiel4 que crea en el trabajo y en usted, así como
usted en ellos, son los cimientos del éxito. En el que tener un buen equipo,
producto, mantenerlo, fidelizarlo, darlo a conocer, mejorarlo, tener confianza
en su propio equipo, saber delegar, saber escuchar, saber hablar, y llevar una
excelente agenda, así como darle seguimiento a la misma, empezando y
acabando los temas centrándonos en una buena planificación estratégica y
contrastando pareceres con el equipo es muy importante la clave del éxito.
Aunque la ultima decisión sea la de usted ya que usted es el responsable de
los éxitos y los fracasos de su organización, estos puntos que trataremos le
conducirán al éxito irremediablemente.
1. REÚNASE CON SU EQUIPO SINO LUEGO NO SE QUEJE
Primer requisito: Hablar periódicamente con sus empleados en grupo y
por separado, esto último es muy importante, con cada una de las
personas que forman los distintos departamentos que dependen de
nosotros para estar informados hasta el último detalle de lo que ocurre
en la empresa o en la organización. Hemos de saber guardar las
confidencias, si no luego no espere obtener más y nunca criticando a
nadie, pues pensarán que usted critica a todos, ni permitiendo que
critiquen a otros delante de usted, aunque esté conforme con las
críticas eso tranquilizará a sus empelados, también es importante que
3 Transmitir: hacer llegar a alguien algún mensaje. Diccionario de la Lengua Española
2005, Espasa – Calpe. 4 Fiel: que cumple sus compromisos, exacto, conforme a la verdad, que presenta las
condiciones y circunstancias que exige el uso al que se destina. Diccionario de la
Lengua Española 2005, Espasa – Calpe.
43
hable con algún proveedor de su empresa que atienda a distintos
departamentos, no se puede imaginar lo que pueden conocer de la
empresa, hable y de pie a que hablen, pero escuche y escuche.
Como líderes, tenemos que entender que la empresa está compuesta
por una serie de partes que la sustentan y hacen que sea lo que es. Si
una de esas piezas no funciona correctamente, el resultado final se verá
alterado de manera negativa, debemos escuchar muy atentamente los
comentarios de los empleados, que al ser en pequeño comité nos
permitirán descubrir problemas e inquietudes que desconocíamos
mientras que si reunimos a todos y son reuniones multitudinarias
desconoceremos muchos aspectos, pues el empleado no se sincerará
tanto con gente delante. No intente, por ningún motivo, adelantarse en
dar respuesta a sus preguntas como hacen algunos directivos sin recibir
antes muy atentamente la respuesta al problema que usted está
planteando por parte de los empleados. Y si no hay una respuesta,
pídala a estos. Después, habrá que contrastarla con el resto de
departamentos indirectamente sin citar la fuente. Al mismo tiempo que
conseguimos información, el tesoro más preciado, pues la información
es poder, conseguiremos también tener más conocimiento de causa
antes de dar respuesta a esa inquietud o problema pues dispondremos
de los más diversos puntos de vista. Y la suma de todas esas opiniones
nos dará la respuesta final de cómo podemos solucionarlo mejor. Por
otra parte si usted se reúne individualmente con sus empleados usted
será la persona más informada de la organización y eso es poder, pues
nadie sabrá lo que sus compañeros le cuentan y en ocasiones incluso
recibirá confesiones que usted desconocería de otra forma.
En ocasiones y no siempre, pero ocurre, algunos empleados para ganar
más simpatías con el líder, plantean un problema que ya tiene solución
previa y esto desgasta muchas neuronas y tiempo al líder. Es tener que
pensar en la solución a un problema5 cuando el empleado ya dispone
de la misma. Lo único que hace o pretende el empleado es que el líder
vea que el tiene respuestas positivas y que soluciona las inquietudes o
los problemas que el mismo plantea y ya tiene preparadas las mismas
haciendo ver que se le ocurren en ese mismo momento, si bien en
ocasiones incluso ha trabajado con tiempo. De ahí la importancia,
como responsable, de no adelantarse a dar respuesta sin escuchar muy
atentamente, primero, la respuesta del empleado al problema que
usted previamente le preguntará y que estos le están planteando.
También evitará, al escuchar, que encima le corrijan, pues usted recibe
por primera vez el problema y estos están inmersos en él desde hace
tiempo y juegan con cierta ventaja. Si no se nos da la respuesta, pedirla
y después contrastarla indirectamente con el resto de departamentos
para ver qué opinan ellos antes de pronunciarse. De esta manera,
5 Problema: cuestión que se trata de aclarar; proposición o dificultad de solución
dudosa; conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún
fin; disgusto, preocupación; planteamiento de una situación cuya respuesta
desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos. Diccionario de la Real
Academia Española, 22ª. Edición; 2001.
44
conseguimos una mayor cantidad de información, tan fundamental en
nuestra toma de decisiones.
2. LA INFORMACIÓN6 Y EL CONOCIMIENTO7
Segundo requisito: Una vez que estamos ampliamente informados y ya
habiendo aprendido y estudiado a todos y cada uno de los
departamentos de la empresa y conocido a sus equipos y forma de
actuar de las personas, debemos asumir nuestra responsabilidad: el dar
directrices adecuadas y a tiempo que aumenten el prestigio social de
la organización y le permitan alcanzar al mismo tiempo el liderazgo
económico y empresarial, motivando al empleado directa e
indirectamente en pro de la empresa o de la organización. Con la
búsqueda del bienestar y crecimiento de la empresa provocamos
también el bienestar de sus accionistas y empleados y sus públicos así
como entorno. No nos olvidemos de hacer un seguimiento diario que
nos permita revisar que estas instrucciones han sido correctamente
transmitidas y que nos hemos explicado muy precisa y claramente. Este
mismo seguimiento nos permite también supervisar que el trabajo está
bien realizado y a tiempo.
3. NUESTROS ÉXITOS8 SON LOS ÉXITOS DE TODOS
Tercer requisito: Una vez que hemos prestado atención a todo,
habiendo dado las directrices motivando a los empleados y habiendo
hecho un seguimiento de las mismas, deberemos implicarnos en la
propia gestión de la organización persuadiendo a los empleados de
una manera tal que han de ver que tienen en nosotros una persona con
el firme deseo de asumir responsabilidades y hacer que la organización
se posicione entre las mejores, es importante dar ejemplo con nuestra
actitud, forma de operar y transmitir ordenes haciéndolo bien y dándolo
a conocer, y no sólo esto, sino que hemos de ser capaces de formar
parte integral del equipo, que es capaz de dar directrices pero que
acepta los consejos del equipo y los lleva a cabo. La cultura de
empresa y el liderazgo son dos caras de la misma moneda que no
pueden ser analizadas por separado.
El empleado debe tener la seguridad de que existe un feedback9, un
camino de doble dirección entre él y su jefe, así como una relación de
mutua confianza y amistad. Es muy importante que como líderes se
agradezcan siempre los consejos de los ejecutivos y empleados del
6 Información: noticia o noticias que uno trata de saber; pruebas de la calidad y
circunstancias necesarias en un sujeto para un empleo u honor. Diccionario General
Ilustrado de la Lengua Española VOX, 1973. 7 Conocimiento: entendimiento, inteligencia; facultad de entender y juzgar las cosas;
ciencia, conjunto de nociones e ideas que se tiene sobre una materia. Diccionario de
la Lengua Española 2005 Espasa – Calpe. 8 Éxito: resultado feliz de un negocio, actuación; buena aceptación que tiene alguien
o algo; fin o terminación de un asunto o negocio. Diccionario de la Real Academia
Española, 22ª. Edición; 2001. 9 Feed Back: Retroalimentación. Diccionario Oxford, Oxford University Press 1994.
45
primero al último haciéndoles ver que todos los trabajos son importantes
y forman parte importante del engranaje de la empresa. Lo más
importante para el ejecutivo no es el que las ideas de los empleados se
lleven a cabo o no: si no que se las den y se ofrezcan para realizarlas,
siempre hay que agradecer el contar con dichas opiniones. La firmeza
y la toma de decisiones no están peleadas con la sensibilidad, así que
nuestras respuestas a los subordinados deberán ser siempre correctas y
educadas. Nunca sabemos quién, en un momento dado, puede
decirnos, las verdades del barquero. Es decir, aquellas verdades que
duelen, pero que son verdades irreversibles. O simplemente nunca
sabemos si hay alguien que tiene en su poder un saber en la
organización que nosotros desconocemos y es vital para la misma.
Acordémonos que el estudiante que lo sabía todo, no sabía nadar y
muere ahogado. En consecuencia, al liderar un equipo de una
organización, sus éxitos, son los nuestros y sus derrotas también son las
nuestras en la misma proporción, con la única diferencia que usted es el
responsable de todo lo que acontezca.
El líder tiene que entender a las personas y ponerse en su lugar con sus
medios y ser capaz de cambiar dando ejemplo, no siempre tiene la
verdad absoluta de todo lo que acontece en la organización, el líder
tiene que crear y comunicar una visión, definir la misión y elaborar los
valores que definen la cultura de la empresa siendo constante,
gestionando la atención, la comunicación, la confianza, la credibilidad,
el respeto y gestionar los riesgos.
El líder ha de tener visión de presente y de futuro conociendo si ha de
mantener, aumentar, fidelizar10 o conseguir los cambios necesarios y
estrategias para obtener los logros oportunos para la organización.
Cualquier cambio que se gestione para obtener el éxito no solo implica
una planificación estratégica si no aprender y arriesgar, ser valiente y
también, como no, olvidarse de algo y de alguien.
Ningún cambio se alcanza si usted no cree en los mismos y dispone del
equipo necesario para realizarlo, unido a que si usted no es capaz de
crear los cambios en la organización, al estar convencido de los
cambios que tendrá que hacer individuales y en grupo. Algunos
cambios liderados por usted pueden implicar dolor y amenaza, sea
sensible, no presuma de cambios si no los piensa hacer, en
consecuencia el cambio es un ciclo de etapas que usted como líder
negociará y persuadirá para conseguirlas.
Es igual de importante como se hacen los cambios, como quien los
hace, de esa forma nuestros éxitos serán los éxitos de todos.
4. DIFERENCIAR LOS PROBLEMAS DEL TRABAJO
Cuarto requisito: Diferenciar el trabajo acumulado de los problemas: son
dos cosas completamente distintas. Una empresa puede tener temas
pendientes, puede ser que hace meses los tenga. No porque un líder
nuevo aterrice tiene que entregarse a una lucha sin tregua para
solucionar todo de manera instantánea. El nuevo ejecutivo tiene que
10 Fidelizar: conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una
empresa permanezcan fieles a ella. Diccionario de la Real Academia Española, 22ª.
Edición; 2001.
46
tener la suficiente capacidad para poder identificar y diferenciar el
trabajo de los problemas. Tiene que saber priorizar11 y dedicarse a
aquello que es importante y realmente prioritario para que la empresa
funcione bajo sus premisas más esenciales, todo lo que se empieza se
acaba y fijando unos plazos razonables y un equipo acorde a lo
solicitado y las exigencias que persigamos.
5. EL TIEMPO ES ORO
Quinto requisito: está estrechamente unido al cuarto: hemos de saber
cómo administrar y dirigir el tiempo a la vez que hemos de saber como
administrar y dirigir nuestros silencios. El tiempo es oro, es un bien
preciado y tenemos que establecer prioridades, diferenciando lo
importante de lo que es más prioritario y lo que, obviamente, puede
esperar, entre otras cosas lo que denominamos: personas
“robatiempos”. Debemos recordar que el tiempo perdido es
irrecuperable. La gestión de este recurso escaso nos proporciona
mayor capacidad de acción y planificación, así como una visión más
objetiva de nuestro proyecto empresarial o de organización. Cada uno
tiene que marcar su estilo propio de dirigir, pero unido a la gestión del
tiempo en la cultura de la empresa.
6. HACERLO BIEN Y DARLO A CONOCER
Sexto requisito: Dar a conocer que lo hacemos bien. ¿De qué sirve
hacerlo bien, si no lo damos a conocer? Nuestra organización tiene
que ser noticia por sus resultados, estrategias y buen hacer, así como
por el buen equipo y la gente experta que lo forma. La empresa debe
transmitir credibilidad y confianza a la opinión pública que está
formada por nuestros clientes, accionistas, proveedores, empleados,
familiares de estos y otros más, y debemos transmitir credibilidad con
hechos bien sustentados en acciones explícitas y éticas.
Cuanto más importante es la organización, más importantes son sus
líderes y empleados y así también se transmite a la opinión pública. Las
acciones que realicemos y el equipo humano que conforma nuestra
empresa son como el espejo más nítido que proyecta imágenes a toda
la sociedad. Comuniquemos la imagen y acciones correctas y
coherentes y recogeremos éxitos.
7. APRENDER A INFORMAR
Requisito: Informar a tiempo, en el momento oportuno y obviamente si
procede, de nuestras decisiones a los empleados y en consecuencia
accionistas, socios y otros públicos. De esta manera, aumentará su
credibilidad y confianza con la Dirección: en situaciones de crisis nos
creerán y apoyarán, estarán seguros que nunca hemos mentido, y que
además somos ética y socialmente responsables con los empleados y su
entorno. La información siempre a de defender incluso nuestros fallos,
eso no significa que no los reconozcamos.
11 Priorizar: dar prioridad o preferencia, dar anterioridad en orden o en el tiempo de
una cosa respecto de otra. Diccionario de la Lengua Española 2005 Espasa – Calpe.
47
8. COMUNICAR12 CON SENTIDO COMÚN
Requisito: Este punto de la información se relaciona con la
comunicación. Es importante, si el caso lo requiere, comunicar e
informar bien a todos y cada uno de nuestros públicos no sólo de
nuestras acciones sino de cualquier proyecto que estamos seguros
vamos a iniciar, o cualquier nuevo objetivo que impacte en la misión de
nuestra empresa, tengamos en cuenta que la comunicación en las
organizaciones es el conjunto de mensajes verbales y no verbales que
se transmiten dinámicamente dentro de la organización. Eso no significa
que si se transmiten puedan diferir del mensaje que interesa se transmita
eso constituye una anomalía comunicativa, lo cual a la vez no invalida
el hecho real que existe una comunicación. El líder tratará de
evolucionar a una comunicación que represente o procure representar
lo más democráticamente los intereses de la empresa y de los
empleados y que estos coincidan. Tengamos en cuenta que siempre
comunicamos y el líder más, es un ejemplo o tiene que tratar de serlo.
9. RETÍRESE A TIEMPO Y GANE
Requisito: Debemos saber retirarnos13 a tiempo si vemos que realmente
es así y, nunca adoptar posturas inflexibles y lejanas a cualquier
posibilidad de negociación. No porque dijésemos blanco en un
determinado momento deberá ser blanco por siempre. Si ahora es
negro, o percibimos algunas tonalidades en gris, podemos cambiar y
aceptar el negro, adaptándonos al mismo lo antes posible, en
ocasiones una victoria es un saber perder a tiempo, no se puede ganar
siempre.
12 Comunicar: hacer a otro partícipe de lo que uno tiene, descubrir, manifestar o hacer
saber a alguien algo Diccionario de la Real Academia Española, 22ª. Edición; 2001. La
comunicación es un fenómeno inherente a la relación grupal de los seres vivos por
medio del cual éstos obtienen información acerca de su entorno y son capaces de
compartirla haciendo partícipes a otros de esa información. Es un proceso en el cual
las personas emiten sonidos, muecas, señas, etc., con el objetivo de interpretar un
mensaje. La comunicación es un proceso de interrelación entre dos (o más) personas
donde se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en
un código definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo
eso en un medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención
entre emisor y receptor, y en un contexto determinado. El proceso de comunicación
emisor - mensaje - receptor, se torna bivalente cuando el receptor logra codificar el
mensaje, lo interpreta y lo devuelve al emisor originario, quien ahora se tornará
receptor. Wikipedia, La Enciclopedia Libre, 2007.
13 Retirarnos: abandonar un trabajo o una actividad. Diccionario de la Lengua
Española 2005 Espasa – Calpe.
48
A tal efecto prepararemos la respuesta protocolaria más acorde con la
realidad, pensada y estratégicamente correcta.
10. TRANSMITIR14 SEGURIDAD
Requisito: Que los empleados y ejecutivos vean siempre un futuro
estable en la organización. Que perciban siempre a un líder seguro de
sí mismo y de su organización aún en los momentos más duros y bajos.
Que el líder dé ánimos siempre aunque él no los tenga. Que el líder
transmita que la empresa tiene años de trabajo para sus empleados si
se ejecuta el trabajo bien y todos son responsables con sus acciones y
actividades. EL líder es motor profesional y emocional. Si proyecta
indecisión, incertidumbre o desilusión, muy seguramente el rendimiento
y motivación de nuestros empleados y entorno será escaso y
decadente.
CONCLUSIONES:
A estos 10 requisitos se les tiene que añadir genéricamente que el 80 % del
tiempo que el ejecutivo dedica a su trabajo, lo emplea hablando,
escuchando, escribiendo y revisando los escritos hasta que él considera que
son perfectos. Es por ello que en ocasiones, le falta tiempo.
De ahí la importancia de rodearse de un buen equipo de adjuntos y
secretarios que lo conduzcan y obliguen a reunirse con todos y a realizar
seguimiento con todos y cada uno de los empleados para que el tiempo no le
gane la batalla y los temas que delegue15 se realicen. El mejor empleado es
aquel que persigue a su jefe para que éste le de trabajo y en consecuencia lo
ejecuta bien y a tiempo aportando siempre mejoras consensuadas a lo que se
le encarga.
El mejor adjunto al Director es capaz de dedicar horas enteras a su labor
eficazmente por el simple hecho de estar motivado y comprometido con la
misión de su empresa y el seguimiento de su líder independientemente del
dinero que se le pague y siempre que vea en su jefe un referente y que este
hace lo mismo.
En consecuencia y en base a lo que el ejecutivo se entregue, el jefe lo tendrá
en cuenta y procurará tener atenciones que reconozcan ese esfuerzo.
La mejor arma de un ejecutivo es la salud y la constancia. Debe asegurarse de
reunirse periódicamente y revisar su trabajo así como aportar ideas propuestas
y soluciones, es importante que si su negocio para triunfar necesita de terceros
proveedores no tenga solo uno por buenos precios que este le realice, pues la
vida es larga y no tiene usted porque depender de uno solo.
Por suerte, las nuevas tecnologías nos permiten hacer un seguimiento de
manera planificada, estructurada y basada en resultados. Un ejemplo de ello
14 Transmitir: hacer llegar a alguien mensajes o noticias. Diccionario de la Real
Academia Española, 22ª. Edición; 2001.
15 Delegar: dar a otra la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio para que haga
sus veces o para conferirle su representación. Diccionario de la Real Academia
Española, 22ª. Edición; 2001.
49
es la técnica del “networking”, la cual consiste en el cuidado extremo de las
relaciones con todos y cada uno de los empleados, de la que el máximo
ejecutivo tendrá de hacer gala para así obtener credibilidad y confianza de
los distintos públicos. Es importante recordar que el mejor consejo para
destacar y triunfar en la Dirección de Empresas es el cuidar las relaciones
personales y públicas, el aplicar una buena política gerencial con lo que esto
representa, unida al sentido común y basada también en las ciencias de la
información y la comunicación. Una buena relación de credibilidad16 y
confianza17 persuade18. Una buena relación no crea una situación en la que
las decisiones se perciben como tareas obligadas: las decisiones se hacen
propias y se actúa con profunda convicción de causa.
GRÁFICO 3 LOS 10 REQUISITOS PARA TRATAR DE ALCANZAR EL ÉXITO
16 Credibilidad: cualidad de creíble. Diccionario de la Real Academia Española, 22ª.
Edición; 2001. 17 Confianza: La confianza es una hipótesis sobre la conducta futura del otro. Es una
actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende de la
acción de un otro. Es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-
control del otro y del tiempo. Laurence Cornu, La confianza en las relaciones
pedagógicas, 1999. 18 Persuadir: inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo.
Diccionario de la Real Academia Española, 22ª. Edición; 2001.
PUNTO 1
REÚNASE CON
SU EQUIPO SINO
LUEGO NO SE QUEJE.
PUNTO 2
LA
INFORMACIÓN Y
EL CONOCIMIENTO.
PUNTO 3
NUESTROS
ÉXITOS SON
LOS ÉXITOS DE TODOS.
PUNTO 4
DIFERENCIAR
LOS PROBLEMAS DEL TRABAJO.
PUNTO 5
EL TIEMPO ES ORO.
PUNTO 6
HACERLO BIEN Y
DARLO A CONOCER.
PUNTO 7
APRENDER A INFORMAR.
PUNTO 8
COMUNICAR
CON SENTIDO COMÚN.
PUNTO 9
RETÍRESE A TIEMPO Y GANE.
PUNTO 10 TRANSMITIR SEGURIDAD.
50
3.3 El Protocolo y la motivación de los equipos de trabajo
Cada empresario tiene sus métodos y formas de actuar pero unos lideran y
hacen funcionar a sus equipos y otros no.
A continuación veremos como se hace con el deseo de que en base a lo
expuesto ustedes puedan adaptar, mejorar y construir sus propias formas de
que funcionen sus equipos, nosotros nos permitimos recomendarles unas bases
para que ustedes las apliquen.
El primer objetivo cuando se reúne un equipo es que todos, incluidos nosotros
mismos, tengamos que identificar cuales son nuestras metas prioritarias y
diferenciarlas del resto de temas que si bien son importantes no son prioritarios
y en base a estos construir nuestro trabajo sin desviarnos de los parámetros
marcados en nuestros objetivos prioritarios.
Es recomendable que para guiar a un equipo, este, si es posible no supere las
ocho personas y debe tener un coordinador o jefe es importante que en las
reuniones siempre asistan todos y puntualmente para que nadie se sienta
discriminado y se tomen decisiones unánimemente con el consenso de todos,
para que una vez tomados los acuerdos todos trabajen por conseguirlos, ni
que decir tiene que todos los que asisten lo hacen para aportar temas, no se
trata de asistir a ver que cuentan los demás, es misión del líder incentivar que
todos aporten temas, como en una ocasión que el empresario José Manuel
Lara19, Presidente de Planeta dijo: “es importante que los ejecutivos defiendan
las ideas en las que creen en pro de la empresa, pero una vez el equipo toma
una decisión distinta que sea el propio ejecutivo que defendía sus ideas, ahora
el primero en acatar y defender la nueva con la misma energía que la que él
quería que se implantase”.
Para que un equipo funcione primero tienen que tenerse claros unos objetivos
comunes, por lo que es importante que las reuniones empiecen por arriba, por
los que dirigen la compañía, y se tendrán que hacer tantas reuniones como
sean necesarias como para cubrir todas las expectativas de todos y cada uno
de los directivos en ánimo a tener claras las premisas que se tengan que
ejecutar y esforzarse por cumplirlas por un igual, es bueno, una vez se tengan
las ideas claras acudir a dos asesores externos y contrastar opiniones y si es
preciso y la complejidad del tema lo requiere, a la vez que mejorarlas, a
continuación contrastar con los ejecutivos de la organización y decidir.
Es importante concienciarse que las reuniones se realicen fuera del trabajo
para que no existan interrupciones, pues se trata de marcar las estrategias que
19 José Manuel Lara Bosch: José Manuel Lara Bosch (8 de marzo de 1946), nacido en
Barcelona, España. Hijo de José Manuel Lara Hernández, Lara Bosch es el único
heredero del conglomerado creado por su padre y es el actual presidente del Grupo
Planeta. Wikipedia, La Enciclopedia Libre, 2007.
51
liderarán el cambio a mejor para nuestra organización y si se realizan en el
trabajo cuando no es uno será otro, pero las interrupciones y urgencias están
garantizadas.
El líder, jefe o director tiene que dejar hablar y a su vez incentivar que todos
hablen, prohibiendo expresamente comentarios con tono de burla en base a
los aportes de alguien y así se anunciará antes de empezar la reunión.
Lo principal y prioritario es identificar qué perseguimos realmente y tratar de
condensarlo en cinco o seis mensajes en los que todos tienen que estar
conforme, pues por el puesto que ocupan en el organigrama tendrán
importantes y diferentes visiones cuestionando o no lo que se persigue.
Se tiene que perseguir en la primera reunión un acuerdo unánime en cuanto a
cuales son los objetivos de nuestro negocio, a presente y a futuro, teniendo
ideas claras y de cómo conseguirlo. Por ejemplo: Imagen de la organización
en Europa y El mundo, objetivos empresariales, estrategias a futuro, a presente
y a medio plazo, como mantener, fidelizar nuevos clientes, así como otros
aspectos.
Se tiene que realizar un Brainstorming para analizar la viabilidad de lo
acordado y ¿quién?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿cuándo? y el ¿porqué? de las
actuaciones o posibles actuaciones y decisiones que se acuerden.
A continuación se han de establecer los objetivos más importantes
empezando por la propia organización y como distribuir el trabajo por
departamentos, pidiendo siempre voluntarios para la realización de trabajos,
es ahí cuando se empieza a conocer al equipo otra consideración importantes
es que los invitados de piedra, aquellos que se les invita pero no aportan nada,
pues no hablan y es como si no existiesen en ese caso es importante buscar
una buena excusa y no invitarlos más, por ejemplo, que su trabajo es más
importante en la institución que en la reunión y que se les informará por parte
de su jefe inmediatamente de la misma, eso no significa que esas personas no
sean buenas en su trabajo y se les aprecie pero ese no es su sitio, si no aportas
no interesas.
En realidad para hacer funcionar un equipo hemos de centrarnos en una
estrategia previamente definida, centrada en establecer las prioridades entre
los diferentes ejecutivos de la empresa y estando todos los departamentos
representados con el objeto de que los proyectos puedan implicar a todos y
logremos los objetivos que determinemos.
Las principales fases de esta estrategia aplicada a la organización para hacer
funcionar un equipo estarán centradas en:
1. Un "Brainstorming" que nos permita fijar en base a la información que
tenemos sobre la cuestión que tratamos la misión o encargo que tendrá
que liderar un equipo o equipos para alcanzar el objetivo final.
2. Determinar las cuestiones básicas o herramientas, así como los factores
críticos que nos permitirán o no alcanzar el éxito.
52
3. Distribuir el trabajo por equipos y personas marcando en el calendario
fechas de entrega con revisiones periódicas, por ejemplo: si se dice que
el trabajo estará en dos meses, se revisará cada cuatro días como está
la situación, no es bueno esperar a que pasen lo dos meses; primero
porque puede no estar, segundo, porque podemos corregir en función
del trabajo que realicen, tercero al sentirse observado se esfuerza más
su equipo.
4. Diferenciar lo importante20 de lo urgente21 y de lo prioritario, así como lo
que puede esperar en base al objetivo marcado previamente.
5. Antes de finalizar la reunión cada uno expondrá los objetivos con ánimo
a ver que realmente todos han entendido lo mismo.
6. El líder tendrá que perseguir que se cumpla el trabajo. Es decir, el
trabajo en este caso del líder es que todos cumplan a tiempo y en el
momento oportuno lo pactado. A tal efecto es importante seguir el
acta de reunión que cada uno ha tomado.
7. El líder y su equipo modificarán la estrategia y a medida que se
cumplen objetivos tenemos que mejorar.
3.4 La ética y la moral en los negocios
El empresario y directivo tienen un importante rol en la sociedad. El
bienestar de los trabajadores y los objetivos económicos, de eficacia y
rentabilidad en el negocio son su principal prioridad.
El beneficio es el primer indicador del buen funcionamiento de la empresa,
pero no debe hacernos olvidar que no todas las empresas que tienen
beneficios sirven adecuadamente a la sociedad, por lo que procuraremos
retornar a la sociedad y medio ambiente lo que obtendremos de estos.
El engaño, la mentira y el fraude no se corresponden con el buen servicio
empresarial. El beneficio tiene sentido si está en armonía con la verdad.
La actividad empresarial debe organizarse de modo que se favorezca a los
accionistas y empleados.
El descanso es un derecho. Permite una adecuada atención a las personas
de nuestro entorno, pero la entrega a la empresa también es una
obligación.
Se debe fomentar una mayor integración de ambos sexos en el ámbito
laboral procurando cumplir con la ley de paridad.
20 Importante: que tiene importancia, que es muy conveniente o interesante o de
mucha entidad o consecuencia. Diccionario de la Real Academia Española, 22ª.
Edición; 2001. 21 Urgente: que urge, que se insta o precisa su pronta ejecución o remedio. Diccionario de la Real
Academia Española, 22ª. Edición; 2001.
53
Un valor22 fundamental y un derecho inalienable es la libertad de las
personas en el campo económico. Debe ser promovido porque es fuente
de riqueza y debe ser en su caso tutelado frente a los abusos de poder y es
ahí cuando los gobiernos tienen que potenciar sus empresas públicas pero
sin cortar las alas a las privadas.
Siguiendo con la misma idea, un matiz de gran importancia, si la iniciativa
económica atenta al bien común debe ser restringida o negada. Dicho
atentado puede venir tanto por el fin de la empresa (los productos y
servicios que ofrece) como por el modo de llevarlo a cabo. Eso no significa
que desde el poder se legisle de distinta forma para empresas públicas que
privadas.
3.5. Los secretos del Protocolo Empresarial
En los últimos tiempos las relaciones sociales han ido tomando una especial
importancia. Hasta tal punto que gran parte de los políticos y grandes
empresarios han llegado o logrado sus metas a través de ellas. Sin saber
estar y comportarse dentro de nuestra sociedad es difícil triunfar y sobre
todo tener liderazgo. Al igual que muchos personajes famosos contratan
“entrenadores personales” para mejorar su forma física y conseguir una
imagen atractiva para los demás también se ha incrementado la
demanda de asesores en relaciones públicas y protocolo. Expertos en
relaciones sociales. Nadie puede tener un liderazgo neto si no sabe las
reglas de comportamiento social. No sólo sirve tener personalidad y buena
imagen sino que es imprescindible saber utilizarlas en sociedad.
Acuérdense ustedes de la película “Pretty Woman” La protagonista era
guapa y atractiva, pero sin embargo cuando se presentaba en sociedad
todo se venía abajo. Por eso el saber estar ante los demás en actos sociales
te da seguridad y confianza y para tener liderazgo es imprescindible poseer
estas cualidades.
El líder debe mostrarse seguro y confiado en cada momento y la verdadera
prueba de fuego viene cuando se reúne con otros líderes. ¿Se imaginan al
Presidente de una multinacional, líder de numerosos directivos y
trabajadores, en un acto con Su Majestad el Rey sin saber como actuar y
quedando en ridículo? ¿No creen que el concepto positivo que antes
tenían de el sus subordinados cambiaría de forma negativa? Sin duda, que
así ocurriría. Es por esta razón que saber actuar en sociedad conociendo
las normas, tanto los usos y costumbres como la legislación que regula la
manera de relacionarse, es para cualquier persona y especialmente para
los líderes de una especial importancia.
A continuación vamos a exponer una serie de nociones básicas que todo
líder o aspirante a líder debe conocer para saber relacionarse en los
diferentes Actos Públicos en los que participe.
22 Valor: principios ideológicos o morales por los que se guía una sociedad. Diccionario
de la Lengua Española 2005 Espasa – Calpe.
54
El término protocolo tiene su origen en el latín, concretamente en el
vocablo protocollum, que a su vez proviene de la voz griega protókollom, y
que significa: la primera hoja pegada o encolada al frente de un
manuscrito importante, con anotaciones referentes a su contenido y que le
da autenticidad.
En las raíces de la palabra protocolo podemos observar que aparecen los
términos: “primera hoja” y “manuscrito importante”. No dejan estos términos
de tener estrecha relación con la definición actual de protocolo, que gira
en torno a la precedencia a partir de la primera autoridad o símbolo, y por
tanto, más importante. El prefijo proto significa: primero, preeminencia o
superioridad.
En algunas enciclopedias la palabra protocolo tiene las siguientes
acepciones: “Conjunto de reglas de cortesía y urbanidad establecidas
para determinadas ceremonias”, ”Fórmulas con que comienza o termina
un documento”, etc.
El Diccionario de la Lengua Española define protocolo con las siguientes
acepciones:
• -Las escrituras y matrices y otros documentos que un notario o escribano
autoriza o custodia con ciertas formalidades.
• -El acta o cuaderno de actas relativas a un acuerdo, conferencia o
congreso.
• -La regla ceremonial diplomática o palatina establecida por decreto o
costumbre.
Esta última acepción es la más cercana a la definición actual de protocolo.
Estamos de acuerdo en que es obsoleta e incompleta, como así dice el
Embajador de España y antiguo Jefe Superior de Protocolo, Cancillería y
Órdenes del Ministerio de Asuntos Exteriores, don José Antonio de Urbina y
de la Quintana.
. ¿Pero qué es protocolo? Lo podríamos definir como la normativa que es
legislada o establecida por usos y costumbres donde se determina, la
precedencia y honores que deben tener las personas y símbolos, la
solemnidad y desarrollo del ceremonial de los actos importantes donde se
relacionan las personas para un fin determinado. El protocolo se implanta
como consecuencia de una necesidad social, es decir; establece como se
deben desarrollar los actos importantes que se producen en la sociedad. Al
igual que las normativas jurídicas son necesarias para regular los cauces
que llevan a una convivencia civilizada entre los individuos, la norma
protocolaria determina como se deben desarrollar los actos que emanan
de las instituciones y particulares.
El protocolo es consustancial a la sociedad y no se puede entender sin ella,
por eso, creemos que su aparición se remonta al mismo instante donde
surge un grupo de individuos que tienen que convivir y relacionarse entre sí.
Imagínense que se celebrase un acto protocolario sin ninguna norma:
Invitaciones, precedencia de invitados, etiqueta, turno de palabras,
ordenamiento de banderas, himnos, etc. Seguramente acabaría con
55
discusiones interminables sobre el puesto y papel que debe ocupar cada
autoridad asistente. Dicen que desde la etapa constitucional hasta que
apareció el real decreto de ordenación de autoridades del Estado, en el
año 1983, hubo un vacío de legislación que regulase el orden de
precedencia y la presidencia de los actos oficiales. Esto era debido a que
la única referencia de normativa que existía era el Reglamento de
precedencias y ordenación de Autoridades y Corporaciones del año 1968
(Gobierno autocrático del General Franco), lógicamente estaba obsoleta y
no contemplaba el estado de las autonomías ni a sus autoridades, esta
falta de “orden” causo una caótica situación provocando, por ejemplo,
que las autoridades enviasen por delante, a los actos oficiales, que eran
invitados, a sus jefes de protocolo para que “custodiasen” su “asiento”; a
poder ser, el más importante, hasta que llegaban sus “jefes”, al acto. A esta
etapa protocolaria desde el año 1978 hasta el año 1983, la podemos definir
como caótica y beligerante. Con el real decreto de ordenación del año
1983 llega la etapa de “paz protocolaria”.
Hay tres partes esenciales en el protocolo de las personas y las cosas:
orden, lugar y tratamiento.
El orden determina la precedencia con respecto a los demás. Sin orden, el
acto sería un caos. El lugar es dónde se va a situar a la autoridad o al
símbolo, dependiendo del puesto que tienen dentro del ordenamiento. No
sólo se ordena, sino que, dependiendo del lugar que se ocupe en el
protocolo del Estado, se sitúa, en el lugar, de acuerdo con la importancia
que tenga dentro del Ordenamiento General.
A una primera autoridad, siempre o casi siempre, se le situará en la
presidencia del acto o en un puesto de honor.
Por último, hay que dar el tratamiento debido como muestra de respeto y
de reconocimiento del cargo que se ocupa, del título nobiliario que se
posea, de la condecoración que se le haya concedido, etc.
Los tratamientos convencionales son verbales y escritos; estos últimos son,
salvo excepciones, los más utilizados.
Hay otro tipo de tratamientos que son los personales; a la autoridad o
símbolo se le dará un especial trato de acuerdo a su rango: recibimiento y
despedida, honores, etc.
Después de reseñar el significado de protocolo podemos decir que el
ceremonial, la etiqueta y las reglas de cortesía son parte de un todo que
llamamos protocolo. El ceremonial es la suma de formalidades necesarias
que establece el protocolo para el desarrollo de un acto público o
solemne. La etiqueta es impuesta por el protocolo para determinar la
solemnidad e importancia de la ceremonia de un acto. Las reglas de
cortesía y educación son necesarias para relacionarnos en sociedad con
nuestros semejantes y mostrar respeto a sus usos y costumbres.
A continuación recordaremos algunas definiciones y citas que tienen
relación con el protocolo y que han dicho profesionales y personalidades
de relevancia en esta materia y en otros campos de la sociedad:
• Talleyrand, político y diplomático francés:
56
“Sólo los tontos se burlan del Protocolo. Simplifica la vida”.
Ciertamente, el protocolo trata de hacernos más sencillo el desarrollo de los
actos que emanan de las instituciones y las personas, no es lo mismo seguir
unas pautas aceptadas por la sociedad, que tener que estar cuestionando
todas las decisiones que se toman con las personas protagonistas de
cualquier acto que se organiza.
• Jordi Pujol, Presidente de la Generalidad de Cataluña:
“El Protocolo es la plástica del poder”.
Muchas veces hemos oído eso de “salir en la foto”. El protocolo marca la
pauta de quien va a ser protagonista o es el impulsor de un acto oficial. Si
tenemos en cuenta que los actos oficiales tienen, como una de sus
características principales, la de comunicar o transmitir a la sociedad lo que
están haciendo por ella las instituciones; el ser protagonista o no del acto,
políticamente, es importante. El poder se tiene, se detenta, pero de nada
sirve, en algunos casos, si no se ostenta y eso tiene estrecha relación con el
puesto y la participación que tiene cada autoridad en los actos oficiales
que son retransmitidos a millones de personas a través de los medios de
comunicación social.
Esta frase atribuida a Jordi Pujol es muy acertada y cercana a la realidad actual,
ya que vivimos en una sociedad mediática.
• José Antonio de Urbina, Embajador de España:
“Protocolo es aquella disciplina que con realismo, técnica y arte, determina
las estructuras o formas bajo las cuales se realiza una actividad humana
importante”.
“Es todo, porque realmente es el arte y la técnica de la creación de las
formas en las que se realiza la acción del Estado”.
Totalmente de acuerdo con el embajador Don José Antonio de Urbina, a
través del protocolo se realiza la acción del Estado que se concreta en sus
actos oficiales.
• Francisco López-Nieto, Diplomado en Genealogía, Heráldica y Nobiliaria:
“El Estado regula la celebración de los actos en los que intervienen
personas a las que afectan distinciones sociales y que por su propia
mecánica de aplicación de las leyes son acreedores de unos honores
determinados. Las reglas a las que se atiene la organización de estos actos
constituyen lo que se denomina Protocolo”.
Las reglas son necesarias para cualquier buena organización, y para convivir en
sociedad no queda mas remedio que aceptarlas y respetarlas. Pero aquí,
Francisco López-Nieto, apunta algo muy interesante, quién regula o de
quién parte las reglas protocolarias: del Estado. Por eso diremos, que el
protocolo normalizado o regulado por leyes, es un protocolo de Estado.
• Mao Zedong o Mao Tsé-tung, ex Presidente de la República Comunista de
China:
“Para el largo viaje de las mil millas, hemos de dar bien el primer paso”.
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Mao, fue un hombre sabio en sus consejos, sin duda, dar bien el primer paso
en todas las actividades que realizamos las personas, es importante. En
protocolo un primer paso de los más relevantes es: Acordar como debe
desarrollarse el acto con las partes implicadas, de una manera u otra, en su
organización.
• William Shakespeare, ilustre escritor inglés:
“Más batallas se han ganado con la sonrisa que con la espada”.
Esta frase de Shakespeare, la podemos comparar a lo que es la flexibilidad
protocolaria, siempre que no quebrante la normativa establecida, para
evitar confrontaciones innecesarias.
El protocolo y la necesidad de su aplicación está presente en todas las
sociedades. Sólo Robinson Crusoe, en su isla desierta, podía permitirse el lujo
de prescindir de cualquier tipo de norma protocolaria o quizá no.
3.5.1 La Etiqueta
Una de las acepciones que tiene el Diccionario de la Lengua Española sobre la
palabra etiqueta es: “Conjunto de normas que deben seguirse en los actos
públicos solemnes o en cualquier acto social”. Según sea la solemnidad del
acto y en la parte del día que se desarrolle, determinará la etiqueta a llevar.
¿Por qué es necesaria la etiqueta? Pues bien, hay actos que debido a sus
características requieren de una plástica e imagen particular. Con la etiqueta
se evita, precisamente, la originalidad de cada persona. Esta originalidad sería
desafortunada, por ejemplo, en un funeral solemne o en una Audiencia de Su
Santidad, el Papa. Se podría ver un panorama, casi homogéneo, a excepción,
precisamente, de aquel o aquella, que quiere ser original, vestido con gran
colorido y pegando un mazazo al sentimiento de solemnidad o respeto que se
quiere plasmar en la ceremonia.
Las madres, que todos sabemos que les gustan y vigilan, discretamente, las
buenas formas y maneras de las amistades de sus vástagos, evitan, en la
puesta de largo de sus hijas, ya en desuso, que les dé un colapso, imponiendo la
etiqueta: smoking para los “caballeretes” y traje de cóctel o largo para las señoritas. En estas
fiestas, siempre, sentimos que nadie puede sospechar nuestros defectos, pues vamos
adecuadamente e igual que el invitado más virtuoso. A excepción de un compañero mío de
colegio, que cuando entramos en la fabulosa casa de una compañera, que celebraba una
fiesta con etiqueta, pidió en la entrada, a un señor con smoking, una copa creyendo que era el
camarero, pero resultó ser el padre de la anfitriona, y lo peor de todo es que no pudimos
contenernos la risa. No volvimos por su casa; no por ganas, sino porque no nos invitaron más.
En la etiqueta civil, las prendas más usuales son:
El chaqué
Es una prenda de etiqueta que se debe llevar desde la mañana hasta la
caída de la tarde. Lo podríamos describir como una especie de levita, de
color negro, acompañada con un pantalón de color gris con rayas negras.
Estas rayas pueden ser de diferente anchura.
58
Los complementos del chaqué son el sombrero de copa gris o negro con
guantes grises; en la actualidad, estos dos complementos no se suelen utilizar.
La camisa debe ser blanca, y la corbata empleada ha sido siempre de color
gris, al igual que el chaleco, aunque éste en ocasiones solemnes es negro.
Por ejemplo, en los funerales de Estado por D. Juan de Borbón y Dña. María
de las Mercedes de Borbón y Orleans, Condes de Barcelona, la etiqueta que
determinó la Casa Real y Presidencia de Gobierno, fue de chaqué con
chaleco negro y corbata negra.
Los tiempos cambian y también las modas, y para actos sociales, menos
tristes que los funerales antes reseñados, como por ejemplo las bodas, el
chaleco del chaqué admite los tonos beige o marfil, y las corbatas se llevan en
la actualidad de diferentes dibujos y tonos.
Así, fue muy celebrada la corbata azul con lunares blancos que llevó don
Jaime de Marichalar el día de su boda con la Infanta Doña Elena. Quizá
debamos a don Jaime de Marichalar un abanico de elección, más fresco y
amplio, a la hora de elegir los complementos del chaqué.
Por último, señalar que los zapatos deben ser negros, bien tipo mocasín o
de cordones; ni que decir tiene que los calcetines deben ser de color negro.
Imagínense un chaqué con unos calcetines de colores o turísticos-
veraniegos, es decir, blancos y de deporte.
El chaqué no admite llevar condecoraciones, de forma tan rígida, como
invita el frac, pero sí se pueden llevar miniaturas, tres como máximo,
pendiendo del ojal de la levita.
Las damas, cuando el caballero lleva chaqué, deben llevar traje corto o de
cóctel. Si el acto es muy solemne, traje corto de color negro y con mantilla, si
así requiere la etiqueta.
El esmoquin o smoking
Prenda de media etiqueta de origen anglosajón. La palabra smoking toma el
nombre de los caballeros ingleses del siglo XIX que se reunían en clubes o
sociedades privadas, para fumar. Para evitar que su ropa oliese a tabaco,
cuando llegaban al club se ponían una chaqueta, muy parecida a la del
esmoquin actual. Fumar en inglés es “to smoke”; de ahí el nombre de smoking.
Esta prenda de etiqueta se lleva a partir de la caída de la tarde, de noche.
Es llamado, también “black tie” —corbata negra—; es un traje de cóctel o
fiesta.
El esmoquin lleva chaqueta negra, de botonadura sencilla o doble y con el
cuello forrado con seda o satén. En países tropicales o en épocas del año
calurosas, la chaqueta puede ser blanca o color marfil. El esmoquin puede
llevar chaleco negro; en caso de no llevarlo se acompaña de un fajín de seda
o raso también negro. La corbata es de pajarita y negra. La camisa es blanca
y su cuello puede ser camisero o terminado en punta hacia arriba, y los puños
dobles con gemelos. El pantalón es negro, cualquiera que sea el color de la
59
chaqueta, con una cinta de seda en sus costados. Los zapatos, tipo mocasín
negros y de charol o de mucho brillo.
Los zapatos clásicos de esmoquin se adornan con un lazo de seda o con
una hebilla en el empeine. Los calcetines, siempre negros.
Con el esmoquin no se lleva condecoración alguna, al menos en nuestro
país.
Las damas, cuando vayan a actos sociales con caballeros que lleven
esmoquin, deberán llevar traje de cóctel o fiesta, y en cenas o recepciones de
gala, traje largo. Debemos decir que esto también se puede entender a la
inversa: los caballeros que acompañen a damas con traje largo o fiesta,
deben llevar esmoquin como norma.
El frac
Es el traje de máxima etiqueta y está reservado para la noche, pero en
ocasiones muy especiales se puede llevar por la mañana; como, por ejemplo,
en actos solemnes de las Reales Academias y audiencias con Su Santidad el
Papa.
El frac se compone de una levita de color negro, abierta en la parte
trasera; los pantalones son lisos y negros, con un vivo lateral también negro. La
corbata es de lazo y blanca. El chaleco es de color blanco, excepto en
algunas recepciones y actos, que exigen chaleco de color negro, al igual que
el lazo. La camisa del frac es dura y blanca, con pecho duro o almidonado, y
con picos hacia arriba; no admite el cuello camisero y los puños se cierran con
gemelos.
Los zapatos, de charol negro y cordones, nunca mocasines, y por ultimo, los
calcetines, como en los demás trajes de etiqueta, siempre negros.
El acompañamiento por excelencia del frac es el sombrero de copa y los
guantes blancos, aunque en la actualidad están en desuso.
La etiqueta para las damas, cuando asisten a actos en donde a los
caballeros se les exige el frac, es el traje de largo, por debajo de los tobillos,
casi rozando el suelo.
Como hemos dicho al principio, el frac es el traje de máxima etiqueta
masculina, como lo es el traje largo para las damas. El frac permite el uso de
todo tipo de condecoraciones. La banda de la condecoración, cuando el
acto lo preside un Jefe de Estado, debe ir sobre el chaleco, desde el hombro
derecho hasta la cadera izquierda; si el acto no lo preside un Jefe de Estado,
se puede llevar por dentro del chaleco.
Aunque en la actualidad, en muchas recepciones que ofrecen Sus
Majestades los Reyes se suele ver a algunas autoridades con la banda por
dentro del chaleco, esto no es lo ortodoxo.
Las damas podrán hacer uso de condecoraciones sobre el traje de largo.
60
GRÁFICO 4 ETIQUETA FEMENINA
Traje corto Vestido corto Vestido cóctel Vestido largo
A que hora y en qué ocasión
Por la mañana,
tarde y noche.
En actos
informales:
bodas,
comuniones, etc
En bodas,
comuniones,
recepciones y
actos oficiales
por la mañana
Para la noche,
en fiestas o
cenas, tanto en
el interior como
al aire libre
De noche. Cenas de gala y
actos académicos
Tejidos Crépe de lana,
lana fría, seda
salvaje y alpaca
Punto de lana u
otras texturas
ligeras como:
seda, crépe o
piqué
Tejidos de
pedrería o con
bordados
discretos en
crépe , seda o
raso
Pedrerías,brocados, tafetán,
terciopelo, raso, seda,
organiza y tul.
Colores Discretos, neutros
o gama pastel
Neutros (como
beige y azul
marino) o tonos
pastel (como
rosa o
melocotón)
Negro, colores
vivos (como
rojo, fucsia o
pistacho) o
suaves (como
gris perla)
Negro o en colores intensos
lisos o combinados entre sí.
Abrigo,chal, echarpe o estola
Abrigo sólo para
el trayecto.
Admite
pashminas.
Abrigo si es del
mismo tejido
que el vestido. Si
no, chal, estola
o echarpe
Abrigo liso o de
piel
Abrigos de piel, chales o
echarpes
mates.
Sombrero Discretos de ala
corta
Variados. El
tamaño de su
ala según el
acto y la hora
Sombreros y
turbantes
No al sombrero y sí a tiaras y
diademas.
Guantes Cortos,
conjuntados con
el vestido
Cortos de color
y textura suaves.
Puedes elegir
entre cortos o
los de largo
medio
Siempre largos hasta el
codo.
Zapatos Lisos, de piel, con
poco tacón.
Lisos tipo salón,
de piel, adornos
discretos y tacón
medio
Lisos, con
adornos o
tacón medio o
alto, de tela o
materiales
brillantes.
Sandalias con tacón aguja,
cerrados, bordados o mules.
De la misma tela del
vestido.
Bolso Tamaño
pequeño o
mediano, de piel.
Mini, con asa
corta o tipo
cartera de
mano.
Estilo sobre. De
piel, tela o
metal
Tipo sobre, de tela, metal o
carey o estilo limosnera.
Nunca en piel.
Maquillaje Discretos,
tonalidades
mates
Sombras y
coloretes
suaves. Tonos
mates.
Labios y ojos
más marcados.
Según la solemnidad del
acto, admite un aire
glamuroso.
Acompañante Traje: color azul
marino o gris
oscuro.
Traje oscuro o
chaqué.
Traje oscuro o
smoking
Sin lugar a dudas, en actos
oficiales, el frac.
61
La etiqueta militar
Está regulada estrictamente en las Ordenanzas Militares: de trabajo, de diario, de
gala, de etiqueta y gran etiqueta. Dentro de cada clase de uniforme hay distintas
modalidades.
En comisiones y actos militares y sociales de especial relevancia o significado
para los que sea preceptiva la asistencia con uniforme de diario en sus
modalidades A o B, por el Jefe de la Unidad o Centro correspondiente, o
Autoridad Superior, podrá ordenarse el uso de la camisa, corbata y guantes
señalados para el uniforme de gala y, en su caso, de las fajas de Oficial
General y de Diplomado de Estado Mayor del Ejército de Tierra. En la
modalidad B podrá, no obstante, suprimirse el uso de los guantes. El uso de
todas estas prendas será preceptivo para presentaciones y despedidas.
La denominación de los diferentes uniformes del Ejército de Tierra, de la
Armada, del Ejército del Aire y de los Cuerpos Comunes de las Fuerzas
Armadas será la siguiente: de diario, de gala, de etiqueta, de gran etiqueta,
de trabajo, de Instrucción o campaña y especiales.
Por ejemplo, sobre los uniformes de gran etiqueta, la normativa en el Ejército
de Tierra contempla una modalidad única:
Uniforme masculino: Guerrera azul con tirilla y puños blancos, pantalón azul,
zapatos y calcetines negros; guantes blancos, gorra de plato azul; ceñidor de
gala; capa negra.
Uniforme femenino: Guerrera azul con tirilla y puños blancos; falda larga
azul; zapatos negros; medias negras; guantes blancos; gorra de plato azul;
ceñidor de gala; bolso acharolado negro; capa negra.
En relación con las normas del empleo y uso de condecoraciones y
distintivos para el uniforme militar, la normativa castrense dice lo siguiente:
Condecoraciones del Mérito Militar: Las repeticiones de recompensas de
cada clase se representan sobre una sola de cada clase y con pasadores
sobre la cinta o rectángulos, según sean de segunda, tercera y cuarta clase o
primera clase.
Distintivos de destino: Se llevarán obligatoriamente en la parte superior de la
manga derecha, solamente uno y para los uniformes que se indican en la
Orden Ministerial.
Distintivos de títulos o diplomas: Se llevarán como máximo tres
simultáneamente en la guerrera o camisa es compatible con los anteriores
citados.
Distintivos de función: Solamente se ostentarán mientras se desempeñe un
destino específico que dé lugar al mismo.
Distintivo de permanencia: Se usará uno como máximo, que se llevará en la
guerrera, en la tabla central del bolsillo superior derecho.
62
3.5.2 Los tratamientos
Tratamientos de las principales autoridades del Estado
Tratar es comunicarse o relacionarse con una persona. El tratamiento es la
forma de tratar a las personas.
En la práctica protocolaria es necesario conocer el tratamiento, concedido
por razón de cargo o posesión de alguna dignidad nobiliaria o
condecoración, que ostentan las autoridades y personalidades del Estado.
Saber tratar y dar el debido tratamiento a las personas, es parte fundamental
de las relaciones humanas y, por supuesto, del protocolo.
El tratamiento dignifica el cargo o concesión honorífica y da el grado de
importancia que se tiene respecto a los demás.
En la mayoría de los casos, el tratamiento se pierde al cesar la actividad o
puesto que lo lleva aparejado. Excepcionalmente, hay algunas
personalidades que disfrutan del tratamiento de forma vitalicia.
Cuando tengamos que dirigirnos tanto por escrito como verbalmente a una
persona poseedora de algún tratamiento específico, y dudemos cual darle,
demos siempre el tratamiento superior al inferior. Es preferible pasarse,
moderadamente, claro, que no quedarse corto. Ante la equivocación, sólo
queda una disculpa de manera natural.
Tipos de tratamientos en España
• Su Majestad, Vuestra Majestad, Señor o Señora. A los Reyes de España.
• Su Alteza, Alteza Real, Señor o Señora. A los Príncipes de Asturias e
Infantes.
• Excelentísimo/a Señor/Señora:
Presidente del Gobierno.
Presidente del Congreso de los Diputados.
Presidente del Senado.
Presidente del Tribunal Constitucional.
Presidentes de Sala y Magistrados del Tribunal Constitucional.
Presidente del Consejo General del Poder Judicial y sus Vocales.
Presidentes de Sala y Magistrados y Fiscales del Tribunal Supremo.
Vicepresidentes del Gobierno.
Ministros del Gobierno.
Decano del Cuerpo Diplomático y Embajadores Extranjeros.
Ex Presidentes del Gobierno.
Presidentes de los Consejos de las Comunidades Autónomas, excepto
Cataluña, Valencia y Baleares, que utilizan el Muy Honorable Señor (Molt
Honorable Señor).
Jefe de la Oposición.
63
Presidentes de la Asamblea Legislativa de la Comunidad Autónoma,
excepto Cataluña, Valencia y Baleares, que utilizan el Muy Honorable
Señor (Molt Honorable Señor).
Delegados del Gobierno.
Alcaldes de Madrid y Barcelona.
Jefe de la Casa de Su Majestad El Rey.
Presidente del Consejo de Estado y Consejeros.
Presidente del Tribunal de Cuentas y Ministros del Tribunal de Cuentas.
Fiscal General del Estado.
Defensor del Pueblo y de las diferentes Comunidades Autónomas,
excepto aquellas que por usos y costumbres adoptan otro nombre. Por
ejemplo, en Aragón se llama El Justicia de Aragón.
Secretarios de Estado.
Vicepresidentes de las Mesas del Congreso de los Diputados y Senado.
Presidente del Consejo Supremo de Justicia Militar.
Jefe del Estado Mayor de la Defensa y de los Estados Mayores del Ejército.
Secretario General de la Casa de Su Majestad el Rey.
Jefe del Cuarto Militar de Su Majestad el Rey.
Consejeros y Viceconsejeros de Gobiernos Autónomos, excepto en
Cataluña, Valencia y Baleares, que utilizan Honorable Señor.
Subsecretario del Ministerio de Asuntos Exteriores y aquellos Subsecretarios
de cuyo departamento dependan Fuerzas Armadas y Fuerzas y Cuerpos
de Seguridad del Estado.
Director General de la Policía.
Director General de la Guardia Civil.
Diputados del Congreso.
Senadores.
Diputados de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas,
excepto Cataluña, Valencia y Baleares, que utilizan Honorable Señor.
Presidentes de las Diputaciones de Madrid y Barcelona.
Presidentes y Fiscales Jefes del Tribunal Superior de Justicia de las
Comunidades Autónomas.
Presidente del Instituto de España
Presidentes y académicos de las Reales Academias.
Director del Departamento de Protocolo de Presidencia del Gobierno.
Jefe de Protocolo de la Casa de Su Majestad el Rey.
Director General de Protocolo de Cancillería y órdenes del Ministerio de
Asuntos Exteriores.
Embajadores de España.
Ministros Plenipotenciarios de 1.ª y 2.ª Clase (Carrera Diplomática).
Rectores de Universidad, con la singularidad que son: “Excelentísimos y
Magníficos Doctores”.
Vicerrectores de Universidad.
En el Ejército, los oficiales a partir de General de Brigada.
Duques (todos son Grandes de España).
Grandes de España.
Condecorados con Collar y Gran Cruz de una Orden Civil o Militar del
Estado.
Ex Presidentes del Congreso y del Senado.
Ex Presidentes del Tribunal Constitucional.
Ex Presidentes del Consejo General del Poder Judicial.
64
Ex Ministros del Gobierno.
Ex Secretarios de Estado del Gobierno.
Ex Delegados del Gobierno y Ex Gobernadores Civiles.
• Ilustrísimo/a Señor/Señora:
Subsecretarios de Departamentos Ministeriales, excepto las excepciones
reseñadas en el apartado anterior.
Directores Generales de departamentos ministeriales.
Magistrados de Trabajo.
Magistrados Jueces de Instrucción.
Alcaldes de capitales de provincia o ciudades mayores de 100.000
habitantes (respetando si tienen algún tratamiento superior concedido
expresamente).
Subdelegados del Gobierno y Delegados Insulares.
Ministros Plenipotenciarios de Tercera Clase (Carrera Diplomática).
Presidentes de Diputaciones y Cabildos, excepto Madrid y Barcelona
(respetando si tienen algún tratamiento superior concedido
expresamente).
Directores Generales de Comunidades Autónomas.
Decanos y Vicedecanos de Facultades Universitarias.
En el Ejército, a partir de Coronel y Capitán de Navío.
Títulos nobiliarios de Marqués, Conde, Vizconde y Barón, que no posean
una Grandeza de España.
Comendadores de número de órdenes Civiles y Militares del Estado.
Hay que tener en cuenta que el Gobierno aprobó un Código del Buen
Gobierno dónde suprimía los tratamientos a los Altos Cargos de la
Administración General del Estado
Tratamientos eclesiásticos
Por su doble carácter de institución religiosa y de derecho internacional, al
residir la cabeza visible de la Iglesia en un Estado, soberano e independiente —
el Vaticano—, la mención de los cargos de la Iglesia está obligada. Es un
Estado, pleno de derecho, con representación diplomática ante los Jefes de
Estado y organismos internacionales
• Santo Padre, Romano Pontífice, Padre Santo, etc. Al Papa, cabeza visible
de la Iglesia.
• Eminencia Reverendísima, Eminentísimo y Reverendísimo Señor, Vuestra
Eminencia Reverendísima. A Cardenales (Príncipes de la Iglesia)
• Excelencia Reverendísima, Excelentísimo y Reverendísimo Señor. A
Arzobispos.
• Ilustrísimo y Reverendísimo Señor. A Obispos.
• Ilustrísimo y Reverendísimo Padre. A Abades Mitrados.
• Muy Ilustre Señor o Doctor. A Canónigos.
• Reverendo Señor o Doctor. A Arciprestes.
• Reverendo Señor. A Párrocos.
• Señor Vicario. A Vicarios.
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• Existen también otros títulos y cargos de gobierno y jurisdicción:
— -Excelencia (Excmo. y Rvdmo. Dr.): Nuncios Apostólicos, Patriarcas,
Decano del Tribunal de la Rota, Administrador Apostólico (si es Prelado).
— -Ilustrísima (Ilmo. y Rvdmo. Dr.): Auditores, Fiscal y Defensor del Vínculo,
Auditor asesor del Nuncio, Tribunal de la Rota, Vicarios Generales, Priores
de órdenes militares, Pre-Vicario General Castrense, Administrador
apostólico (si no es Prelado), Pre-Vicario General del Arzobispado.
— -Muy Ilustre Señor: Presidentes de Colegiatas, Deanes.
— -Muy Reverenda Madre: Abadesas, Superioras de órdenes Religiosas.
— -Muy Reverendo Padre: Abad, Superior de Orden Religiosa.
3.5.3 La colocación en la mesa
En la mesa hay dos sitios principales: Anfitrión e invitado de honor.
La primera regla de oro, cuando apliquemos la precedencia en la ordenación
de los comensales, debe ser flexibilidad y sentido común. La normativa de
precedencia, es nuestra guía , pero, no debe ser obsesiva para el protocolo.
Hay quien la interpreta con rigidez y hace pasar a un director general (con
precedencia establecida) por delante de un gran financiero o industrial, de un
excepcional investigador, de un famoso escritor, periodista o artista, premio
nobel (que no la tienen), aunque estos sean realmente más importantes que el
citado director general. Esto es un error.
Las damas que asistan como acompañantes ostentarán el mismo rango, en el
protocolo de la mesa, que sus cónyuges. Hoy en día, con la incorporación de
las mujeres a puestos de responsabilidad en las Instituciones, es normal asistir a
almuerzos o cenas donde asisten acompañadas. Aunque no lo contempla la
ortodoxia protocolaria, se debe seguir el mismo criterio en la colocación de sus
acompañantes que se sigue con los de los caballeros.
En almuerzos o cenas de gala no debe colocarse a ninguna señora en las
esquinas, al menos esto es lo más correcto. En las reuniones de trabajo, la
señora estará situada en el sitio que le corresponda por su cargo y rango, al
igual que los caballeros, sin tener ningún tipo de preferencia por razones de
sexo.
Si la mesa estuviese compuesta por caballeros y damas y la presidencia fuese
mixta, a ambos lados del caballero se colocarán dos damas y a ambos lados
de las dama se situarán dos caballeros.
Los puestos en las mesas estarán señalados con una tarjeta con el nombre y
cargo del comensal. Asimismo, también se suele colocar un tarjetón con el
menú.
Algunos profesionales del protocolo no ponen tarjeta a los anfitriones, ya que
están en su casa y es clara su situación en la mesa.
A veces se coloca a la entrada del comedor un plano de mesa o mesero,
para que los invitados, antes de sentarse, puedan comprobar cuál es su
situación en la mesa.
Evitaremos colocar juntas en la mesa a personas que por razones idiomáticas
no pueden entablar una mínima conversación. Asimismo, hay que tener un
especial cuidado en no situar juntas a personas que tienen rencillas personales
o son de países mal avenidos por causas políticas, religiosas, culturales, etc.
Por evidentes razones de cortesía, no debe situarse nunca a un extranjero en
punta de mesa.
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El Embajador Antonio Castro y Casaleiz publicó una Guía del diplomático
español, donde señalaba que las comidas diplomáticas eran un entorno
idóneo para ciertas negociaciones, pero advertía sobre la colocación de los
comensales en la mesa. Hasta tal punto lo consideraba importante, que
subrayaba que lo más difícil no era redactar las invitaciones ni organizar el
menú, sino la colocación de los invitados, que debía consultarse siempre con
el introductor de Embajadores (del libro de M.ª Emilia González Sevilla A la
mesa con los Reyes de España).
Se intentará no colocar a dos señoras juntas en almuerzos o cenas de
protocolo, excepto cuando son de trabajo, que se colocarán en el sitio que les
corresponda por su rango o categoría.
Cuando se celebren desayunos, almuerzos o cenas con delegaciones
extranjeras y se necesite el uso de intérpretes, éstos no se situarán en la misma
mesa, sino que se colocarán detrás, generalmente, de las personas que
presiden.
Se tendrá especial cuidado de no colocar grandes centros de flores u otros
adornos que impidan la visión entre el anfitrión e invitado de honor y demás
invitados.
En las reuniones de trabajo no se debe poner ninguna clase de ornamentación
y las delegaciones no estarán mezcladas, sino que ocuparán cada una un
lado de la mesa.
Se colocarán las banderas, ordenadas según la normativa vigente, detrás de
la presidencia de la delegación anfitriona o en otro lugar de honor.
La mesa más idónea y utilizada en las reuniones de trabajo es la rectangular, y
en casos excepcionales, por el número de asistentes, la imperial.
Cada delegación se colocará por su propio orden protocolario y de
importancia, de derecha a izquierda, de su propia presidencia.
La más utilizada es la presidencia francesa, ya que habilita la conversación
entre las dos personas principales de las delegaciones.
Un almuerzo ofrecido al invitado de honor. Si el anfitrión
cede la presidencia:
Si el anfitrión es de un rango superior al invitado de honor, lo lógico es que la
cesión no se produzca.
En este caso, podría la anfitriona ceder su puesto al homenajeado a fin de
brindarle la derecha del que preside.
Como puede observarse, en algunos casos concretos, en los que el
protocolo se vuelve complejo por la existencia de tres figuras esenciales (el
que preside, el anfitrión y el invitado de honor a quien se dedica el acto) hay
que recurrir a atípicas fórmulas de ordenamiento para garantizar una
disposición final más razonada, de mayor sentido común y que permita un más
correcto equilibrio entre las tres figuras. Sin embargo, estas son excepciones
muy puntuales a las que no debemos recurrir en exceso.
Insistimos que la ordenación, salvo los actos oficiales de obligado
cumplimiento, es cosa del anfitrión, que para ello recurrirá a su propia técnica
o a las técnicas tradicionales en protocolo. Si el anfitrión quiere hacer alarde
de conocimiento de normas y usos protocolarios lo mejor es que en cada
momento aplique el mecanismo de ordenación más usual según el tipo de
evento.
67
3.5.4 Las interrelaciones entre los Protocolos institucionales y los Protocolos
empresariales
Hoy en día, cada vez es más frecuente la interrelación entre Instituciones del
sector privado con las del sector público y viceversa. Esto ha hecho que la
empresa e Instituciones públicas se encuentren con nuevas maneras y
metodologías a la hora de la realización de los actos. A esta clase de actos
donde convergen el sector público y privado son llamados actos públicos
mixtos.
El protocolo es la normativa a seguir para la realización y desarrollo de actos
públicos donde intervienen Instituciones y autoridades del Estado. Dichas
autoridades, que son susceptibles de tratamiento protocolario, vienen
reseñadas en el Real Decreto 2099, de 4 de agosto de 1983; aunque, debido al
desarrollo de los Estatutos Autonómicos y a la aparición de nuevos puestos de
responsabilidad en el sector público, la relación de precedencias necesite una
revisión y actualización.
La empresa, sector privado, a la hora de desarrollar sus actos públicos no se
basa en una normativa tan estricta como la utilizada en el sector público. Los
principales parámetros o referencias a la hora de realizar sus propios actos y
ordenar a los que participan en ellos, han sido los usos sociales, sus propias
costumbres, sus estatutos y organigramas y el interés económico; es decir, la
importancia que tienen las personas o instituciones que van a aportar o
generar, de algún modo, beneficios para la empresa; como, por ejemplo, los
patrocinadores, principales accionistas, etc.
En la actualidad, cada vez es más frecuente la creación de departamentos
de protocolo dentro del mundo empresarial, delimitando competencias con
los departamentos de Relaciones Públicas, único referente que existía en el
sector privado a la hora de la organización de actos.
Las Relaciones Públicas son de especial importancia en la empresa; son los
responsables de generar el ambiente adecuado para que se produzcan las
condiciones necesarias a la hora de materializar un negocio o acción
importante.
El departamento de protocolo se encargará de aplicar la normativa
establecida por decreto o costumbre, a la hora de la confluencia, en un
mismo acto, de responsables de la empresa con autoridades del Estado. Es
importante que la empresa tenga la capacidad suficiente de relacionarse con
diferentes autoridades e Instituciones del Estado; saber comunicarse con ellas y
hablar un mismo lenguaje; el protocolo simplifica y ayuda a conseguir estos
objetivos.
Cuando la empresa realiza actos propios de su ámbito de competencias y no
participan autoridades o Instituciones del sector público, rige el protocolo
específico de la empresa que lo organiza, respetando sus usos y costumbres.
Sin embargo, cuando empresas del sector privado organizan acontecimientos
conjuntamente con Instituciones del sector público, hay que respetar la
normativa establecida por el Estado, para actos oficiales, así como los usos y
costumbres establecidos en la empresa.
Es lo que se viene a llamar un acto mixto, que como siempre se saldará,
positivamente, aplicando el sentido común y respetando la idiosincrasia de las
Instituciones.
En este tipo de actos las presidencias deben ser mixtas. La precedencia en los
restantes invitados puede ser de dos formas:
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Dos sectores o partes, y en cada una situadas, por orden de precedencia,
autoridades de la empresa privada en una parte y autoridades del sector
público en la otra.
O bien, un sólo sector o parte, donde intercalamos, por orden de importancia,
autoridades públicas con privadas.
El orden interno de una empresa lo determina la propia empresa, sin que las
Instituciones del sector público puedan influir, de ninguna forma, en dicho
orden.
En actos conjuntos se debe colocar la bandera nacional y la de la empresa, si
tuviese; pero, siempre respetando que la enseña nacional ocupe lugar de
honor y no se trate de identificar, bien expresa o subliminalmente, con los
intereses de la empresa.
En la mayor parte de las empresas existe una estructura organizativa parecida
a ésta:
Asamblea General de Accionistas.
Consejo de Administración.
Presidente Ejecutivo del Consejo de Administración.
Vicepresidentes Ejecutivos, si los hubiere.
Comité Ejecutivo.
“Staff” del Presidente.
Directores de Departamentos.
Subdirectores de Departamentos.
La Asamblea General de Accionistas legitima la política de la empresa.
Ejemplos de actos mixtos
Cuando una autoridad del Gobierno, por ejemplo, un Ministro, visita la sede de
una corporación privada, es importante saber qué pasos hay que seguir para
darle el tratamiento institucional adecuado.
Estos pasos a seguir serían los siguientes:
1.º Quién recibe y dónde. Comité de Recepción.
2.º Presentaciones del Comité de Recepción, que suele estar formado por
altos directivos de la empresa.
3.º Si hay medios de comunicación en la entrada donde se va a recibir a
la personalidad, debe estar el departamento de prensa de la empresa y
coordinarse con el de la autoridad que nos visita.
4.º Quién hará las oportunas explicaciones técnicas de las instalaciones
que van a ser visitadas.
5.º Personas de la empresa que acompañarán a la autoridad durante el
transcurso de la visita; generalmente, son las mismas que integran el
Comité de Recepción.
6.º Comunicación interna de la visita a responsables y personal de la
empresa.
7.º Una vez realizada la visita a las instalaciones, acompañar al
invitado de honor, en este caso el Ministro, al despacho del
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Presidente de la empresa o a un salón habilitado al efecto, para la firma
en el Libro de Honor de la entidad.
8.º Entrega de regalos institucionales.
9.º Cóctel o copa de vino español.
10.º Tener preparada una sala con los medios técnicos necesarios por si se
solicitase dar una rueda de prensa o es necesario hacer declaraciones
a los medios de comunicación.
11.º Despedida: Las mismas personas que le han recibido y acompañado
durante la visita.
Es importante que el departamento de seguridad de la empresa esté al
corriente del itinerario y programa del acto, para así facilitarles su función.
Pero, si el acto fuese, por ejemplo, una firma de un convenio, los invitados a
esta clase de actos, firmas de convenios, son personas, de ambas partes, que
están relacionadas directamente, con la negociación, redacción y desarrollo
del convenio.
* Como en el acto anterior y en todos en general, no hay que olvidar
coordinarse con el departamento de seguridad y prensa de las partes
implicadas.
* Es importante, que en cada acto se confeccione el pertinente programa,
que ha de enviarse a las partes implicadas, con la finalidad que tengan
conocimiento del contenido y protocolo del acto y den su visto bueno, antes,
del día de su celebración, para evitar malentendidos desagradables, que
pueden incidir en la buena marcha de su futura relación.
Cuando una empresa o corporación celebra actos con otras, sin asistencia de
autoridades del sector público, la presidencia recae sobre la persona de
mayor rango, dónde se organiza el acto.
Los demás invitados, habitualmente, se ordenan atendiendo a la precedencia
que determina cada empresa. El mismo criterio se sigue con el orden de
colocación de banderas.
Es importante, no olvidarse de las empresas que son patrocinadoras y
mecenas, situando a las personas que las representan, en el protocolo del
acto, de una forma especial y personalizada.
3.5.5 Protocolo Social. Normas básicas
El saludo
En una sociedad de continuas y espontáneas relaciones, el saludo tiene un
valor específico muy importante.
Hay diferentes formas de saludar: dando la mano, dando un beso, dando un
abrazo.
70
Decir la expresión "Tanto gusto" cuando te presentan a alguien es un tópico, y
las relaciones interpersonales suelen estar llenas de "topicazos" de este estilo.
Debemos tener recursos suficientes para mostrar nuestra satisfacción en el
momento que nos presentan a un semejante de una forma más espontánea,
natural y creíble.
Un simple "encantado de conocerle", pronunciado con voz alegre, clara y
rotunda, ya te sitúa por encima de la media.
Tampoco, nos obsesionemos en ser originales en extremo, ni elaborar frases
que dejen "patidifuso", podemos quedar como personas “cursis” o “engreídos”.
Es de pésima educación: omitir el saludo.
El saludo es un rito social que se expresa en gestos, miradas y palabras.
La variedad de formas en que se puede concretar el gesto del saludo es muy
amplia. Los esquimales, por ejemplo, se frotan la nariz.
En la sociedad occidental, el apretón de manos es el gesto utilizado con
mayor frecuencia para saludar; sin embargo, en algunos países, como Japón,
es considerado antihigiénico y las personas se saludan con una leve
inclinación de cabeza, evitando, cualquier, contacto físico.
La sonrisa es, como sabemos, una de las reglas básicas de la cortesía y deberá
acompañar siempre a todo saludo, excepto en aquellos casos en los que
damos el pésame, o situaciones de duelo.
Mirar a los ojos a nuestro interlocutor es también un componente importante
del saludo. La significativa expresividad de la mirada y sus matices permiten ser
el espejo de nuestros sentimientos.
De todas las formas y maneras el beso es el saludo más intimo y delicado. En
España es tradicional dar dos besos, uno en cada mejilla. En otros países, sin
embargo, lo corriente son tres besos; en otros sólo uno. En los países con otras
culturas, como los árabes, que una mujer dé un beso a un hombre es
considerado una ofensa.
El beso, como saludo, se tiene que usar con personas de la familia o con
amigos con los que tenemos una cierta confianza. Con las señoras es mejor
esperar a que tomen la iniciativa y en caso de duda, siempre ofrecerles la
mano. Besar la mano a las señoras está, cada vez más, en desuso, pero en
todo caso llevaremos la mano hasta nuestros labios sin llegar a rozarla.
Los hombres, si en alguna ocasión tenemos la oportunidad de saludar a S.M. la
Reina, inclinaremos levemente la cabeza y haremos el gesto de llevar su mano
hasta nuestros labios sin llegar a ellos. Ante S.M. el Rey se inclinará levemente la
cabeza, instantes antes de saludarle, y cuando estemos frente a Él, la
levantaremos dándole la mano.
Las mujeres, ante Sus Majestades los Reyes, realizarán, dando la mano y
mirándoles a los ojos, una reverencia, que consiste en doblar ligeramente la
71
pierna izquierda, situándola detrás de la pierna derecha. La tradición dice que
sólo se dobla la pierna derecha ante Dios.
Este mismo saludo se hará con S.A.R. los Príncipes de Asturias y Sus Altezas
Reales las Infantas e Infantes de España.
Para dirigirnos a Sus Majestades los Reyes, utilizaremos la palabra Majestad/es
o Señor o Señora. Cuando sea a los Príncipes de Asturias e Infantas e Infantes,
utilizaremos la palabra de Alteza/as o Señor /a.
Si tenemos que saludar a otra persona por una relación profesional, sea mujer-
hombre u hombre-mujer, saludaremos dando la mano.
La mano se debe dar firmemente y mirando a los ojos; a través de este saludo
podemos percibir diferentes sensaciones de la otra persona. Muchas veces nos
hemos extrañado cuando al dar la mano a otra persona, ésta la deja muerta
dando la impresión de no tener muchas ganas en saludarnos. Un saludo con la
mano firme, sin exagerar, por supuesto, denota alegría, personalidad,
actividad, predisposición.
Este saludo es el más correcto y nunca será inoportuno, sobre todo en
relaciones de trabajo.
Las señoras pueden ofrecer la mano enguantada; el hombre, nunca.
Según cuenta el Jefe de Protocolo en el Ministerio de Justicia, tuvo la
oportunidad de recibir al Gran Rabino judío. La autoridad a la que venía a
visitar era la Secretaria de Estado de Justicia.
Los acompañantes del Gran Rabino le reiteraron varias veces una
advertencia: que la Secretaria de Estado no diese la mano al Jerarca judío,
pues se consideraba una ofensa que una mujer le saludase de esta forma; sólo
debía inclinar ligeramente la cabeza.
Cuando vayamos a saludar a otra persona de diferente cultura, religión o país,
debemos antes conocer sus costumbres para no cometer una ofensa o
desaire.
En las recepciones y cócteles es habitual ver cómo los invitados sujetan el vaso
con una servilleta de papel. Esto no se hace por ninguna moda o capricho,
sino para que las gotas que rezuman del vaso de cristal no humedezcan las
manos. Cuando estemos en un cóctel u otro acto social se sujeta el vaso con
la mano izquierda para poder saludar con la mano derecha.
Igualmente, cuando por alguna razón nos vayan a dar un diploma o premio, lo
cogeremos con la mano izquierda para saludar con la mano derecha a la
persona que nos lo entrega.
Cuando un hombre vaya a saludar a una señora en una fiesta, boda,
recepción, etc., y ésta lleve una pamela o sombrero con alas, demos la mano:
72
es más sencillo y la señora lo agradecerá, ya que, podemos descolocar el
atuendo.
Al despedirnos de los anfitriones en una casa, seamos breves, pues hay
despedidas que duran más que la velada.
El abrazo es una demostración de afecto propia de los hombres. Se trata de
darse golpecitos en la espalda, con las palmas de la mano, aunque hay
algunos que parece que descargan toda la adrenalina retenida al cabo del
día. Tengamos cuidado: hay espaldas y espaldas, tampoco se trata de
lesionar al contrario.
El abrazo se suele dar cuando después de algún tiempo, se ven dos personas
que se tienen afecto.
Las presentaciones
Son la manera de dar a conocer una persona a otra o a un grupo.
Una clásica norma británica, prohíbe hablar con aquellas personas que
previamente no nos han sido presentadas.
Siempre se tienen que hacer con nombre, apellidos, y en presentaciones de
trabajo con cargo o la función que desarrolla.
En las relaciones laborales daremos primero el cargo y nombre del miembro de
nuestra empresa, y después, del cliente o invitado.
En el orden que debemos seguir en las presentaciones de personas y cargos
de una empresa o institución no hay, ciertamente, una normativa escrita al
respecto. Muchos profesionales del protocolo aplican la teoría de que hay que
presentar primero al cargo de menor rango para dejar en último lugar al de
mayor rango. Personalmente, respetamos esta práctica, pero la experiencia
nos obliga a decir que cuando hay autoridades de alto rango, bien sean
públicas o privadas, siempre nos dirigimos primero al de mayor rango, y más
siendo delegaciones. Primero, se presentará a los Jefes de las delegaciones
para que así ellos tengan la oportunidad, si lo estiman oportuno, de dar a
conocer a los miembros de la delegación, que les acompaña.
Es, en nuestra opinión, delicado ir presentando a cargos de una empresa o
institución y dejar esperando, durante un tiempo, en segundo plano, por
ejemplo, a un Ministro, al Presidente de un Banco o compañía.
La persona de menor rango, dentro de la Jerarquía profesional, es
el presentado al superior; el más joven al mayor; y el caballero a la señora.
Cuando se organiza un Comité de Bienvenida o Recepción, con motivo de la
visita de Sus Majestades los Reyes; un alto cargo de cualquier Institución del
Estado; un Presidente de un Banco o de una Gran Corporación; el orden en el
que deben estar situadas las personas que integran dicho Comité debe
empezar por la persona de mayor jerarquía y acabar por la de menor.
73
El anfitrión o la persona de mayor rango, de la sede, que recibe la visita
acompañará al invitado o invitados de honor para presentar a los integrantes
del Comité de Recepción, citando el cargo, nombre y apellidos de los mismos.
El Comité de Recepción debe estar compuesto por personas de especial
relevancia de la empresa o institución a la que representan y no debe ser muy
numeroso.
Igualmente sucede en las presentaciones cuando se aplica la fórmula de la
edad. Bajo nuestro punto de vista, debemos dar a conocer primero a los de
mayor edad y por último a los de menor. Es, a nuestro entender, sólo sentido
común. Nos hacemos la siguiente pregunta: ¿a quién cederíamos primero el
paso, a una persona de menor edad o de mayor edad? La respuesta, seguro
que es unánime: a la de mayor edad. Esto lo podemos trasladar a los saludos y
presentaciones.
Cuando hay un turno de palabras el orden de intervención que debe
prevalecer es comenzar con la persona de menor rango para finalizar con la
de mayor. Cerrar un acto, sea cual sea, del sector privado o público, es
privilegio de la persona de mayor rango, anfitrión o invitado de honor, ya que
se le concede, debido a su rango, el privilegio de poder replicar a las otras
personas que intervienen en el acto y dar por terminado el mismo.
Cuando presentemos a una persona por motivos laborales o profesionales,
citaremos el cargo, nombre y apellidos. Podemos omitir el nombre y apellidos,
pero nunca el cargo.
Cuando presentamos a un matrimonio, diremos: “los señores de Mendoza”, por
ejemplo.
También podemos decir “el señor Mendoza y su señora” o “el señor Mendoza y
su esposa, Clara”.
Al presentar sólo a una señora casada podemos usar la fórmula “Doña Clara
Hernández de Mendoza” o “la señora de Mendoza”.
Podemos decir, para concretar, que:
El caballero se presenta a la dama.
El menos conocido al más conocido.
El menos famoso al más famoso.
El joven al anciano.
La señorita a la señora.
El familiar al forastero.
EL marido presenta a su esposa.
(Recuerde: prohibido decir '¡Aquí mi señora!')
74
Si una persona se acerca a un grupo, será esta la que salude primero.
Un caballero no ofrece primero la mano a una señora.
Un joven no ofrece primero la mano a un anciano.
Un inferior, jerárquicamente en el mundo empresarial, no ofrece primero
la mano a un superior.
Por supuesto, estos son consejos, en sentido general, que no se deben
entender de una manera drástica; el sentido común prevalece, casi siempre,
sobre las normas. Las situaciones, al igual que las costumbres, no son siempre
iguales.
La correspondencia
La forma que tenemos de comunicarnos por escrito es realmente importante,
pues dice mucho de la persona, y la presentación puede hacer variar la
opinión que tienen sobre nosotros.
Una carta puede ser mensajera de alegría o dolor, entusiasmo o ira, miedo o
esperanza; representa toda una gama de sentimientos humanos que
convierten un pedazo de papel en “espejo”, que nos refleja.
No importa las veces que tengamos que rehacer la carta, el informe o
cualquier otro escrito, mientras que logremos una buena presentación y
contenido.
Hay que intentar no escribir frases muy rebuscadas e ininteligibles. La sencillez y
la claridad siempre gustan.
En cualquier correspondencia se deben tener las ideas claras de lo que se
quiere comunicar y finalmente plasmarlo en el papel de una forma ordenada
y coherente.
Escribir no consiste en trasladar al papel una simple sucesión de ideas; el
verdadero mérito está en saber evocar en los demás aquellas sensaciones
previamente experimentadas por uno mismo, ya sea ante el mundo que nos
rodea o ante este otro mundo interior que rige nuestro pensamiento.
Escribir es sugerir, trazar una imagen, animarla, darle colorido y movimiento,
imprimirle un divino soplo de vida”.
Las 3 claves en todo escrito son: Claridad, sencillez y que sea conciso.
En general, las cartas no han de ser demasiado largas. Lo esencial es que se
escriba la idea correctamente, aunque sea en pocas líneas.
Si nos extendemos mucho, las cartas se convierten en aburridas. Para expresar
pocas ideas, no es necesario escribir seis folios. Otra cosa sería que
escribiésemos a alguien que hace mucho tiempo que no le comunicamos
nada, con lo que la carta, aunque fuera larga, estaría llena de vivencias e
ideas.
Por otro lado, escribir una carta no debe convertirse en un acto solemne, no
estamos escribiendo un testamento ni un acta notarial.
75
La naturalidad y la espontaneidad son perfectas, a no ser que se trate de una
carta oficial o de cualquier asunto alejado de la amistad y la familia.
Hay que ser sencillos. Para decir que 'llueve', no es necesario escribir “Las
cataratas del cielo se han desencadenado” o “el cielo está llorando en esta
triste tarde gris”, por ejemplo.
Escribir no es llenar la carta de ornamentos, consiste en sencillez, simplicidad y
un estilo personal y directo (sin darle vueltas a las cosas).
Hay que contestar lo antes posible las cartas recibidas. No hay que hacerlo a
los 5 minutos de recibirlas si no estamos en predisposición, ya que de ser así,
resultarían falsas y aburridas. De todos modos, no hay que demorar la
respuesta demasiado tiempo, ya que, pensarán de nosotros que somos unos
dejados o que estamos desinteresados y dejarán de escribirnos, creando
enemistades y malos entendidos.
Indiferentemente de sí una carta es escrita a mano, máquina u ordenador, se
deben seguir unas normas en cuanto a su apariencia:
Hay varias formas de comenzar la carta, dependiendo del grado de
afectividad y confianza.
— Estimado amigo/a.
— Querido amigo/a.
— Muy señor mío/a.
— Distinguido señor/a.
En el borde superior dejaremos en blanco unos 4 cm y escribiremos la fecha
en el ángulo superior de la derecha. Un poco más abajo y en el centro o
en la izquierda pondremos el nombre y la dirección del destinatario.
La firma estará en el extremo inferior derecho del pliego, al final del texto.
Antiguamente, en los papeles plegados se dejaban en blanco la segunda
página y se continuaba en la tercera, pero eso ya está en desuso.
Cuando el papel de carta lleva nuestro nombre (membrete) impreso
en el ángulo superior derecho, no hace falta que se escriba al pie de
carta nuestro nombre y apellidos, pero si el papel de carta no llevase
impreso el cargo, nombre y apellidos, deberemos reseñarlo debajo de
la firma.
En el sobre escribiremos la dirección del destinatario, añadiendo su cargo o
profesión si se considera conveniente. Si el destinatario tiene tratamiento,
por ejemplo, Excmo. Sr. o Ilmo. Sr., etcétera, no debe omitirse, aunque luego
en el cuerpo de la carta se le tutee, según el grado de confianza o de
amistad.
Los sellos se deben pegar en el ángulo superior derecho del sobre. Con
algunas cartas comerciales es costumbre adjuntar el franqueo de retorno y en
la correspondencia particular se hace si hay motivos para creer que el
destinatario no puede permitirse el gasto del franqueo.
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Finalmente, a menos que se utilicen sobres con membretes impresos, no
dejaremos de consignar nuestro nombre y dirección en el 'remite', sobre todo si
nuestra firma es poco legible, también es necesario para el caso que la carta
no llegue al destinatario.
Cuando el emisor de la carta quiere mostrar una especial atención y amistad,
deja en blanco el saludo, para realizarlo a mano.
Al igual que el saludo, hay diferentes formas de despedirse en una carta.
— Atentamente.
— Un saludo.
— Sin otro particular.
— Esperando sus noticias, se despide con un saludo.
— Con mi más sincera consideración.
— Un saludo sincero.
Cuando con el saludo queremos mostrar una especial atención o amistad, o
insertar una P.D., se deja en blanco para realizarla a mano.
Siempre que hagamos el saludo a mano deberemos también hacer lo mismo
en la despedida, o a la inversa.
En cartas de trabajo, algunas secretarias inscriben una referencia para
localizar más fácilmente el documento en el archivo. El remitente en estos
casos cuando contesta suele hacer mención a la referencia de origen.
Fórmulas para diferentes motivos de correspondencia
• Cartas de pésame:
— Lamento profundamente tan triste pérdida...
— En estos momentos de tristeza, quiero desearos...
— Mi solidaridad con tu dolor y el de tu familia...
— Por la irreparable pérdida...
— Mi más profundo pesar por esta insustituible pérdida...
— Nuestro cariño en estos tristes momentos...
• Cartas de felicitación:
— Mi más sincera felicitación por tu nuevo nombramiento.
— Nuestra enhorabuena por tu/vuestra nueva etapa.
— Mis mejores deseos en tu cumpleaños.
— Muchas felicidades...
— Con mi especial afecto, te deseo todo lo mejor en...
• El telegrama: Es otra forma de correspondencia más rápida y para
situaciones excepcionales.
Su texto debe ser breve y claro, delimitando las palabras justas y más
significativas, que expliquen el motivo de su envío.
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Ejemplo:
En estos momentos de dolor por pérdida familiar mi sincero pésame.
— Enhorabuena por nuevo nombramiento.
— Sentimos no poder asistir por causa grave a vuestro enlace.
Internet. El email (correo electrónico). Códigos de conducta
El correo electrónico tiene como finalidad el intercambio de ideas, opiniones,
comentarios, etc., con gente de diversos puntos, a través de un medio
electrónico como puede ser un ordenador y un modem. La finalidad de esta
tarea es que conozcamos más gente con la que intercambiar experiencias y
opiniones sobre los temas más diversos, tanto personales como profesionales.
Gracias a este sistema, se puede mantener correspondencia con personas de
A Coruña, Barcelona, Cádiz, Reino Unido, Francia, etc., de una forma
inmediata.
Cabeceras de los mensajes:
Las cabeceras de los mensajes ofrecen información al receptor de un mensaje
sobre quién lo envía. A las cabeceras que hay que prestar una especial
atención son:
Cabecera "From" es la principal para que los receptores puedan saber quién
es el emisor del mensaje. Los formatos de la cabecera “From” son:
(1) From: Nombre Apellidos < login@direccion >
(2) From: login@direccion (Tu_nombre Tus_apellidos)
Antes de enviar un mensaje no sólo debe meditar y repasar la gramática del
contenido sino pensar en el destinatario o los destinatarios, caso de una lista
de distribución. Es decir, no incluya mensajes adjuntos (attachments) sino está
seguro que el receptor lo puede visualizar.
Hay que tener en cuenta que no todos los usuarios utilizan tu mismo cliente
(programa) de correo electrónico ni su mismo sistema operativo.
Por lo tanto, no utilice formatos o codificaciones propias en los mensajes sino
los compatibles de Internet, sobre todo los formatos y codificaciones estándar
MIME.
Intente no enviar mensajes adjuntos binarios (gif, jpeg, zip, etc.) a listas de
distribución; Internet ofrece otro tipo de aplicaciones para intercambiar
información de este estilo.
Es aconsejable ponerse en contacto con el destinatario antes de enviar un
mensaje que no sea texto.
Si el texto no se reorganiza y visualiza líneas muy largas (que se salen por la
parte derecha de la pantalla) tal vez sea porque nuestro programa de correo
electrónico es obsoleto o malo, y no tiene capacidad para reorganizar el
78
texto; pero también es posible que se pueda modificar alguna opción de la
configuración para que realice la adaptación.
La opción más sensata y que no conlleva mucho esfuerzo es formatear el
mensaje a mano.
Siempre que sea posible deben de enviarse los mensajes con caracteres
españoles en el cuerpo. Esto permitirá expresarnos de forma correcta y con
sentido.
Es interesante, en nuestro correo, incorporar firmas automáticas con
información adicional. Las firmas deben ser lo más concisas posible, mas de 5
líneas puede ser molesta. Por supuesto, las firmas no deben ser ficheros anexos
ni contener publicidad ni otra información de carácter publicitario.
Hay que tener cuidado con el tamaño de los mensajes. Incluir largos ficheros
Word, Postcript o programas puede hacer su mensaje tan largo que tenga
problemas de recepción, así como consumo de recursos innecesarios al
receptor del mensaje.
Otros consejos:
La inclusión de frases con letras mayúsculas en un mensaje indica que está
gritando.
Utilice símbolos para enfatizar palabras o frases. Puede utilizar el símbolo * para
decir *esto es muy importante* o _remarcar esto otro_
Se suelen incluir smileys para indicar el tono de voz, pero con mesura.
Hay que rellenar el campo “Subject”: Con una frase corta y descriptiva del
contenido del mensaje.
Si mandamos un mensaje a un tablón de anuncios público, un forum o un
grupo de noticias, mantengámonos dentro del tema. Y nunca cometa el error
de mandar anuncios indiscriminadamente a cualquier grupo de noticias que
venga a la mente. En definitiva, es importante, tratar a los demás tal y como
nos gustaría que nos tratasen.
Como en cualquier comunicación escrita es importante procurar que los
mensajes tengan un formato agradable a la vista y sean fácilmente legibles:
Una línea en blanco entre párrafos, escribir frases excesivamente largas, etc.
Antes de enviar el mensaje debemos releerlo, para evitar errores y
malentendidos.
Los mensajes debemos responderlos en un plazo de tiempo razonable, como
haríamos con una carta normal o un recado que nos hayan dejado en el
contestador automático.
Enviar mensajes de publicidad de la empresa u ofertas comerciales, puede ser
indeseado por los demás. Es una falta de etiqueta y además puede conseguir
el efecto contrario.
79
El regalo
Cuando hablamos de regalos, siempre nos referimos al arte de regalar, ya que
se requiere, además del deseo de regalar, sensibilidad e intuición.
El regalo es una expresión de gratitud, amistad y amor; en definitiva, es una
obligación social.
Al regalar se recomienda, en primer lugar, averiguar los gustos y preferencias
de la persona a la que se obsequia, siempre de un modo discreto.
Los regalos tienen que tener una serie de características: que puedan ser
usados, tengan una cierta plástica o estética, no sean ofensivos por motivos
religiosos, sociales o de tradición. Debemos tener en cuenta que para la
persona que recibe el regalo debe ser necesario, original y tenga la intención
de agradar más de forma sentimental que material (excepto para los muy
materialistas).
Un regalo representa a quien lo hace, por lo que hay que tener mucho
cuidado para elegirlo.
El regalo será más personal según el grado de relación que nos una con el
obsequiado.
Evitar regalar objetos demasiados íntimos a personas con las que tenemos
poca relación.
Así, perfumes, ropa, joya... sólo se deben regalar a los familiares y amigos más
cercanos.
Regalar dinero es delicado; esto se suele hacer con personas de máxima
confianza, generalmente familiares. Obsequiar con dinero no muestra
originalidad, pero hay personas que lo prefieren para resolver un compromiso,
ya que es más cómodo y deja libertad a la persona a la que se destina para
que lo gaste y utilice a su gusto.
El principal problema está en la cantidad de dinero que se debe regalar. A
veces no llueve a gusto de todos.
A los niños, y sobre todo si no se tiene una gran relación con ellos y con sus
padres, hay que regalarles juguetes didácticos: libros, material de escritorio,
películas. Los animales únicamente cuando los padres estén de acuerdo.
Evitar regalar juguetes bélicos o que inciten a la violencia.
Hay un problema con los niños, su sinceridad: si el regalo no les gusta, no
dudarán en decirlo o apartarlo con desprecio.
Las empresas quieren lograr reacciones favorables de sus clientes y
proveedores a través del regalo que institucionalizan.
En los regalos de empresa es importante que se vea el logotipo, anagrama o
cualquier otra característica que la signifique. Esto a veces hace que la
plástica del regalo se vea afectada, por lo que se debe grabar en él de la
forma más discreta posible.
El principal problema que tienen los regalos de empresas es que pueden
parecer ser un factor condicionante de la actitud por parte de las personas
que reciben su regalo hacia ellas.
La política que se sigue hoy en día sobre los regalos, en el ámbito de la
empresa e Instituciones del Estado, es que no deben ser demasiado caros.
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Internacionalmente, cuando se hacen regalos entre delegaciones de distintos
países, se considera de país subdesarrollado que éstos sean muy costosos.
Estados Unidos, incluso, aprobó una ley sobre esta materia, fijando un tope
máximo de unos 215 euros para el coste del regalo oficial.
Aunque también hay que decir que hay países que dan mucha importancia al
valor material del obsequio.
Las empresas encuentran justificado hacer regalos en las siguientes
situaciones:
• En acontecimientos o fiestas importantes, como en Navidad o aniversarios
de la constitución de la empresa.
• Cuando algún empleado o cliente especial celebre su cumpleaños,
onomástica o contraiga matrimonio.
• Cuando algún empleado cumpla los 25 y 50 años como trabajador de la
empresa. Aquí sí tiene sentido que no sólo sea un regalo sentimental, sino
también de cierto valor material.
• Cuando nos visiten delegaciones de empresas de otros países.
• Cuando queramos premiar un esfuerzo especial de un trabajador o
equipo de la empresa.
• Cuando se desee premiar la lealtad comercial de un cliente.
• Campañas puntuales.
• En jubilaciones de los trabajadores, etc.
Con los regalos institucionales a delegaciones de otros países es importante
conocer antes sus costumbres: sería desastroso regalarle a un árabe o
musulmán una caja de botellas de vino, pues podría tomarlo como una
ofensa.
Las flores, cuando las regalamos deben ser frescas. Los centros o ramos deben
ser confeccionados en floristería. En caso de mucha confianza podemos
regalar plantas o flores de nuestro propio jardín.
El caballero entregará las flores a la anfitriona de la fiesta, y si no es ella quien
nos recibe y es el servicio, se lo entregaremos rogando que se lo comunique a
la señora. Esto evitará que otros invitados se sientan incómodos si no han traído
ningún presente.
Si enviamos flores a un domicilio antes o después de asistir a él, se hará a través
de otras personas y llevarán nuestra tarjeta personal.
Hay que tener presente el significado de los colores de las flores: todos
sabemos que las rosas rojas significan pasión, y no sería conveniente regalarlas
a una mujer u hombre que estén casados.
Los olores son también importantes, que no sean exagerados; no olvidemos
que luego van a tener que soportarlos en su propio hogar.
Las flores son el regalo más utilizado cuando una madre da a luz, y es habitual
ver los pasillos de las maternidades llenos de plantas y ramos de flores, que
luego suelen repartirse entre familiares y enfermeras. No olvidemos que hay
otros regalos alternativos: bombones, prendas de vestir para el recién nacido,
etc.
Hay un artículo muy interesante, de fecha 28 de septiembre de 1998, en la
revista Tribuna, donde se habla de los regalos oficiales; en dicho artículo se
expone una relación de regalos que nuestro país ha obsequiado a Jefes de
Estado y de Gobierno y los que hemos recibido de ellos. A continuación
reproducimos dicha lista:
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Obsequiados
• El Papa Juan Pablo II: una edición antigua de Obras espirituales de San
Juan de la Cruz.
• Bill Clinton, Presidente norteamericano: ejemplar del siglo XIX de la obra
Spain and its people, de Eugene Poitou.
• Los Emperadores de Japón: un plato de cerámica española.
• Romano Prodi, primer ministro italiano: una edición del Quijote.
• Al Gore, vicepresidente norteamericano: un libro sobre Doñana.
• Julio María Sanguinetti, Presidente de Uruguay: un cuadro.
• Carlos Menem, Presidente de Argentina: un libro sobre el museo del
Prado.
• Fernando Cardoso, Presidente de Brasil: libro de mapas de América.
• Kofi Anan, Secretario General de Naciones Unidas: un libro de historia del
arte.
• Jacques Chirac, Presidente de Francia: De los nombres de Cristo, de fray
Luis de León.
• Helmut Kohl, Canciller alemán: jamones y quesos. • Hasán II de Marruecos: Un reloj de mesa antiguo.
Obsequiantes
• El Papa Juan Pablo II: 17 crucifijos (uno a cada miembro del séquito).
• Jacques Chirac: una caja de botellas de vinos de Burdeos.
• Viktor Klima, Canciller austriaco: prismáticos Svarowski.
• Julio María Sanguinetti: un retrato al óleo.
• Hugo Bánzer, Presidente de Bolivia: una colección de CD de música
barroca, un poncho y un gorro de lana.
• Ernesto Zedillo, Presidente mexicano: Los zapotecas y los mixtecas, 3.000
años de civilización precolombina.
• Tony Blair, Primer Ministro británico: cuenco de cerámica celta,
• Benjamin Netanyahu, Primer Ministro israelí: caja de madera para puros.
• Yasser Arafat, líder palestino: un belén de nácar.
• Nursultán Nazarbayeb, Presidente de Kazajistán: un plato de plata de ley
de Spink, la más cara de Inglaterra.
• António Guterres, Primer Ministro de Portugal: ejemplar en hojas de
pergamino de Os Lusíadas, de Luis de Camoes.
El aperitivo
Al aperitivo se le atribuyen dos funciones: la primera, estomacal y pre-
alimenticia, ya que estimula los jugos gástricos y despierta el apetito. La
segunda es una función más social, protocolaria y pragmática, la de permitir
que los invitados se saluden y se conozcan y puedan tener un espacio de
tiempo para esperar discretamente a aquellos que por algún motivo lleguen
con retraso.
En almuerzos y cenas organizados en nuestro propio domicilio, si no se dispone
de servicio, el hombre se hará cargo de servir las bebidas a los invitados, y no
la señora.
El aperitivo, siempre que se tenga el espacio suficiente y adecuado, se servirá
en un salón contiguo o próximo al comedor.
82
Las bebidas más usuales en los aperitivos son: zumos, refrescos, agua mineral,
bebidas con alcohol, vinos, cócteles, etc.
El aperitivo no debe sobrepasar los tres cuartos de hora y las copas que se han
utilizado no se llevarán a la mesa aunque estén sin terminar. Asimismo, no se
recogerán mientras estén presentes los invitados.
La cantidad de comida en el aperitivo ha de ser mesurada, teniendo en
cuenta no repetir alimentos que más tarde se servirán en el almuerzo o la
cena.
Cuando un invitado llegue con retraso, al filo de la hora en la que se va a servir
la comida, deberá rehusar tomar el aperitivo para no retrasarla.
Los vinos
Se han convertido en los protagonistas de la gastronomía.
El vino en cantidades pequeñas está considerado como un buen
reconstituyente.
En los últimos años del siglo XVI, Felipe II adolecía ya de los achaques que le
llevarían a la tumba. En septiembre de ese mismo año, su hija Isabel escribía a
su hermana Catalina de Saboya: “Combalece más aprisa que antes con aber
buelto a beber vino, que habya dos años que le había dexado”. El rey mejoró
gracias al vino, dando la razón a los científicos de hoy que lo consideran un
buen reconstituyente (del libro de M.ª Emilia González Sevilla: A la mesa con los
reyes de España).
En la vendimia se seleccionan los racimos más óptimos. La uva, una vez
vendimiada y seleccionada, pasa a una máquina que elimina el escobajo o
palillo, y después pasa a las prensas, donde se obtiene el mosto. El mosto pasa
a una primera fermentación durante un mínimo de siete días, en grandes tinas,
convirtiéndose los azúcares en alcoholes.
La crianza se realiza a temperatura constante en oscuridad y silencio, y nunca
dura más de tres años. Durante este tiempo el vino es trasegado de unas
barricas a otras, aproximadamente cada seis meses, para eliminar los
depósitos de decantación y afinar el vino.
Tras la crianza en barrica, el vino pasa al tren de embotellado, para ser
almacenado y su posterior envejecimiento.
La edad de los vinos
Se suele considerar que un vino es mejor si tiene más años, aunque no es
necesariamente así.
El parámetro esencial para medir la edad del vino es la añada, término
sinónimo de los de cosecha o vendimia. No existen dos añadas iguales, ya que
siempre hay condiciones climatológicas diferentes e imprevistos añadidos.
Por regla general, los vinos tintos tienen una vida más larga que los blancos.
En función del tiempo empleado en su elaboración, los vinos pueden ser:
• Vino sin Crianza.
• Vino con Crianza: tiene que haber permanecido al menos un año en
barrica de roble.
Esto le permitirá vivir unos cuatro o cinco años sin mermar su calidad.
• Vino de Reserva: Tiene que permanecer un año en barrica y un total de
tres años entre barrica y botella. Para los blancos es seis meses en barrica
y dos años entre barrica y botella.
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• Vino de Gran Reserva: Un mínimo de dos años en barrica y otros tres
posteriores en botella.
Los tintos de Reserva y Gran Reserva pueden tener una vida de 10 a 15
años.
Clases de vinos
Entre las posibles clasificaciones se deben destacar las que diferencian a los
vinos entre sí por su color y por su nivel de azúcar.
Por su color se distinguen los vinos tintos, claretes, rosados y blancos. El vino
tinto está elaborado con mostos de uva tinta; el rosado puede proceder de
uvas tintas, o tintas blancas; el clarete se elabora a partir de mostos de uva
tinta y blanca; y el blanco es elaborado con uva blanca.
Por el contenido de azúcar, existen los siguientes tipos de vinos:
• Seco: menos de 5 gramos/litro.
• Abocado: entre 5 y 10 gramos/litro.
• Semiseco: entre 15 y 30 gramos/litro.
• Semidulce: entre 30 y 50 gramos/litro.
• Dulce: más de 50 gramos/litro.
Graduación de los vinos
Un buen vino no debe tener para los tintos más de 13 grados y para los
blancos 10/11 grados.
Selección del vino para la comida
Cada plato tiene su vino correspondiente. Hay que tener en cuenta que el
orden del menú condiciona el orden de servir los vinos.
Es habitual servir en primer lugar los platos que requieren vinos ligeros, para a
continuación servir los platos que necesitan de caldos de mayor cuerpo y
consistencia.
• Para los pescados: vinos blancos.
• Para las carnes, aves, caza: vinos tintos.
• Para los postres: vinos dulces.
• Para el café: licores.
Temperatura de los vinos
Con carácter general, el vino blanco se servirá frío y el tinto algo más frío que
la temperatura ambiente, es decir, a «temperatura bodega».
Para enfriar o calentar un vino, si es necesario, se hará de un modo progresivo
y lento y nunca con brusquedad.
De ninguna manera eche cubitos en la copa del vino para enfriarlo ni
tampoco lo introduzca en el congelador media hora antes de la comida.
Un vino se “chambrea” teniéndolo unas horas en la habitación donde va a ser
consumido, lejos de la calefacción, para que adquiera progresivamente la
temperatura ambiente.
Una amplia variedad de vinos sólo pueden ser bebidos frescos: los cavas y
champagnes, los blancos y rosados. No es conveniente, según lo expertos,
tener un vino blanco en la nevera más de dos días.
Cuando, por ejemplo, en pleno verano la temperatura del comedor supere los
20 grados, es mejor abstenerse de servir Grandes Reservas o vinos de mucha
graduación; es más agradable servir vinos jóvenes y ligeros que estén frescos.
84
El saber vestir
Además de los trajes y vestidos llamados de etiqueta, hay ciertas normas
admitidas socialmente que debemos contemplar a la hora de elegir el
atuendo en cada faceta del día.
La primera impresión que damos a los demás depende de nuestra
indumentaria; de ahí su importancia.
Para el trabajo, las prendas de vestir deben ser más formales que cuando
estamos en otras facetas del día.
Aunque esa formalidad tampoco tiene que ser, por obligación, exagerada.
Debemos, antes de seguir con el atuendo laboral, aclarar que todo trabajo,
sea cual sea, es igual de digno para nosotros; esta frase no la hemos
inventado nosotros, pero nos unimos a ella. Aunque no se puede obviar que
hay trabajos que requieren un diferente comportamiento que otros a la hora
de elegir nuestras prendas de vestir.
La elección de nuestras prendas de vestir para asistir a nuestros diferentes
trabajos estará condicionada por las características del puesto que
desarrollemos y del momento del día en que nos encontremos: mañana, tarde
o noche. No es la misma elección para una persona que trabaja de ejecutivo
en una multinacional y que tiene relación con otras personas afines que otra
que trabaja en un almacén. Hay trabajos que requieren más del esfuerzo físico
que otros y en los que se está en contacto con diferentes materiales, donde se
necesita una indumentaria especial y adecuada.
Cuando nuestro puesto de trabajo, por su índole, requiera de traje y corbata,
para los hombres, es recomendable utilizar tonos oscuros, como el azul y el gris,
ya que sirven para cualquier hora y situación del día.
Hay un dicho británico que dice: “After eight, never brown”, o lo que es igual:
“Después de las ocho (p.m.), nunca el marrón”.
Las mujeres tienen más posibilidades a la hora de elegir los tonos de su
atuendo laboral. Para trabajar, los trajes de chaqueta son muy versátiles. A
pesar de tener mayor permisibilidad que el hombre en la elección de los
colores, éstos no deben ser demasiado llamativos. Los tonos oscuros y pasteles
son bien recibidos.
Pero de nada sirve que llevemos un traje o vestido adecuado si luego los
complementos que acompañan son extravagantes o exagerados.
Si vamos a un funeral y llevamos un traje oscuro, está bien, pero si nuestra
corbata o el maquillaje en las señoras es de coloridos estridentes, damos,
como vulgarmente se dice, “el cante”.
La mujer debe tener especial cuidado con su maquillaje, que deberá estar en
consonancia con las circunstancias y fase del día. No es lo mismo por la
mañana en el trabajo que en una fiesta por la noche. En cualquier caso, la
sencillez y colores discretos son más elegantes y adecuados. Igualmente
ocurre con las joyas.
Un consejo: Ante la duda, utilice perlas.
Los zapatos son otro complemento importante tanto en hombres como en
mujeres. Procuremos que siempre vayan limpios, no sirve de nada llevar trajes y
vestidos estupendos si luego nuestros zapatos van sucios o llenos de polvo.
85
Especial cuidado debe tener la mujer con los tacones. Recordemos: siempre
evitar lo exagerado, y más en horas de trabajo.
Las estaciones del año también condicionan la forma de vestir; así, en verano
se permiten unos tonos más suaves y una vestimenta más cómoda. Pero
siempre que se utilice la chaqueta y corbata, por favor, camisas largas y no
cortas; con la chaqueta se debe ver asomar por la manga los puños de la
camisa.
Si recibimos una invitación por escrito para asistir a un acto social, miremos con
atención en ella si se requiere etiqueta.
Cuando asistamos a cenar a la casa de un amigo o de cualquier otra persona,
y no sabemos cómo ir de acuerdo con los demás, no seamos tímidos y
llamemos al anfitrión para consultar el tipo de vestimenta, seria o informal, que
se requiere.
Protocolo en el automóvil
Cuando viajemos en un automóvil con conductor tenemos que saber que
cada persona tiene a priori su puesto asignado.
La persona a quien presta servicio el coche o anfitrión se sentará en el asiento
trasero derecho, que se establece independientemente de donde lleve el
volante el automóvil, izquierda o derecha, como el más importante.
Recordemos, que S.A.R la Infanta doña Elena fue trasladada en un Rolls Royce,
automóvil de origen británico, cuyo volante está situado a la derecha, Su
Alteza iba sentada en el asiento trasero derecho.
En el coche también existe la norma de la cesión del puesto de honor, siempre
que nuestro invitado sea de mayor rango e importancia.
En la parte delantera se situarán el conductor y escolta. Si no hubiese escolta,
ese asiento se podrá utilizar para un segundo invitado y será el de menor
rango.
El ocupante de mayor rango será el primero en subir al automóvil y el último en
descender de él. Esta norma se aplica de igual modo en las aeronaves.
Cuando no quede más remedio y en la parte trasera del vehículo tengan que
ir tres pasajeros, el orden de situación por el rango e importancia de los mismos
será el siguiente: parte trasera derecha, parte trasera izquierda y por último
parte trasera central.
Los discursos.
Son más extensos que las intervenciones breves. La iniciación del discurso tiene
que ser llamativa para despertar interés, una breve exposición general de lo
que va a versar el discurso. Una vez, terminada la iniciación, desarrollaremos
nuestra disertación. Hay que hacerlo de forma ordenada, repartir el tiempo de
acuerdo con la importancia o atractivo de cada parte de la exposición.
Finalizaremos nuestro discurso, realizando un resumen de lo explicado, y como
remate, una frase ingeniosa o simplemente cortés de despedida.
No nos olvidemos al iniciar el discurso hacer mención a las autoridades que
están presentes, en la sala o auditorio, con su tratamiento correspondiente.
El tono del discurso, conferencia, etc., tiene que ser de ilusión y entusiasmo por
el tema que estemos desarrollando. Cuando leemos hay que dar la debida
86
entonación a cada palabra, si lo hacemos de una manera monótona,
aburriremos a los oyentes. Hay que interesar al auditorio, un recurso que no
suele fallar es contar alguna anécdota o experiencia.
Los recursos teatrales son de aplicación a los conferenciantes: pausas,
elevación de la voz y párrafos confidenciales. Si en la sala hay un excesivo
murmullo, interrumpamos el discurso, hasta que los oyentes, se den cuenta, y
dejen de hablar. En los mítines políticos, es más importante, en muchas
ocasiones, una oratoria impactante que el propio contenido del programa del
partido. Con las ideas es preciso encender sentimientos. Aquí, tendremos que
tener la habilidad de sacar todos los efectos teatrales de pausas, gestos,
miradas, expresión corporal: Las manos, son muy importantes.
Muchas personas, cuando tienen que impartir un discurso, se aterrorizan. El
miedo a fracasar, a quedarte mudo o ponerte nervioso ante cientos de
personas, provoca lo que llaman “pánico escénico”. Los primeros minutos son
decisivos, si pasan los tres primeros minutos, veremos como poco a poco nos
vamos centrando progresivamente en nuestro discurso con mayor seguridad
en nosotros mismos. Por eso, es importante, que tengamos un buen principio,
sencillo y que rompa el hielo del silencio. Una broma, anécdota, etc., que
provoque alguna sonrisa o complicidad, nos hará sentir más cerca de nuestros
oyentes. Pero, cuidado con las bromas, no queramos hacernos los graciosos
constantemente, por que puede volverse en contra. El mismo fracaso es el
aburrimiento como que el oyente nos tilde de “clon”, en el sentido burlesco de
la palabra.
Los expertos dan el consejo de mirar al fondo, abstrayéndonos del individuo.
También, es conveniente, cuando estemos más seguros de nosotros mismos, ir
repartiendo nuestra mirada a todos los lados del auditorio, demostrando así
que el público independientemente donde este situado es igual de importante
para nosotros.
Por lo general, intentemos que no sean excesivamente largas, a no ser que así
se requiera, por ser una conferencia magistral o acto de similares
características. Lo habitual es de 20 a 30 minutos.
Cuando veamos que el público empieza a cambiar de postura o mueven los
traseros en sus asientos, es hora de finalizar. Recordemos, que todo lo que
digamos a un público que empieza a mirar sus relojes, no sirve para nada y
puede tener un efecto negativo.
Personalmente, hay algo que nos saca de quicio, es cuando el orador dice la
famosa frase: “para finalizar” o “acabo, no quiero cansaros” y sigue durante
otro buen rato, dando la impresión de que nunca va a acabar. Cumplamos
nuestros plazos y propósitos. Si decimos que vamos a terminar, terminemos de
una vez. Nos recuerda a las despedidas en las puertas de los domicilios, donde
se acaba de tener una reunión de amigos y las despedidas ocupan más
tiempo que la propia reunión o fiesta.
La hora, a la que se va a impartir la conferencia, es muy importante. No es lo
mismo a primeras horas de la mañana, que estamos más “frescos” o
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inmediatamente después de comer, con la morriña y bostezos. Igualmente,
ocurre, cuando se imparte a última hora de la tarde. El público viene cansado
de una jornada de trabajo y con la mente sin predisposición de asimilar más
información, lógicamente, es menos receptiva.
Cuando la conferencia trata de explicar temas económicos o técnicos, es
muy beneficioso, apoyarnos de las nuevas técnicas, como proyectores,
diapositivas, powerpoint, etc. Los gráficos e imágenes, harán que el público
preste mayor atención, fije su mirada y entienda mejor al conferenciante y
sobre todo, es algo visual, y por tanto, más atractivo.
Llevemos siempre papeles; bien la conferencia entera para leerla o un
resumen detallado de los puntos que vamos luego a desarrollar. Sólo los
grandes oradores deben atreverse a dar una conferencia sin ningún dato que
les sirva de ayuda.
Como resumen, seamos breves, sencillos, claros, vocalicemos y demos la
entonación adecuada en cada momento.
El brindis
Es una alocución, casi siempre, improvisada y corta. Se suele hacer al final de
un almuerzo o cena, con copa de cava o champagne.
El brindis, generalmente, se dedica al invitado de honor o a un hecho
conmemorativo importante.
El discurso del brindis, debe ser sencillo, corto y emotivo. Siempre lo inicia el
anfitrión o anfitriona. Los comensales se levantaran para brindar unos con
otros. En mesas rectangulares o imperiales, los invitados chocaran sus copas
con las personas más cercanas, evitando así desplazamientos de las personas
que están en los extremo o más alejadas.
Cuando el brindis se hace en presencia de personas extranjeras, y no
dominamos bien el idioma, es preferible utilizar un intérprete para evitar
situaciones engorrosas.
Brindemos siempre, con cava o champagne, aunque luego hagamos solo el
gesto de mojar nuestros labios, nunca con la copa vacía o agua.
3.6 El Protocolo y el Marketing
3.6.1 El Marketing y la satisfacción de las necesidades de los clientes
Si estudiamos el papel del marketing a lo largo de la historia, podemos indicar,
siguiendo al profesor Lambin, que existen una serie de etapas en función del
momento en que ha ido viviendo la sociedad: empezaríamos en la
Revolución Industrial, seguiríamos con la etapa de crecimiento económico, la
88
economía de la abundancia y la sociedad post-industrial. En cada una de
estas etapas el marketing desempeñaría un papel diferente desde el punto de
vista de las empresas y de la sociedad en general. En las dos últimas etapas, y
en nuestros días en particular, el marketing tiene una importancia vital.
Las empresas y las organizaciones necesitan conocer cuales son los deseos y
las necesidades de sus actuales y potenciales clientes para poderles ofrecer
productos y servicios que puedan darles una satisfacción. Ahora bien, la
competencia es muy fuerte y existen otras empresas en el mercado que
tratarán de desplazarnos y de aumentar su propia cuota de participación.
Necesitaremos diseñar una estrategia de marketing que, además de dar con
el producto o servicio adecuados, establezca cuales son los mejores canales
de distribución, elabore una política adecuada de precios y diseñe unos
sistemas de comunicación y de distribución que hagan atractivo el producto o
el servicio para nuestro cliente.
Muchas veces las grandes empresas, preocupadas por mercados globales,
dejan hueco a otras más pequeñas que, con una estrategia ágil e innovadora,
pueden alcanzar ventajas competitivas importantes y, al mismo tiempo,
conseguir pequeñas cuotas de mercado.
Básicamente, las empresas, con independencia del sector de actividad en el
que estén encuadradas, ofrecen una serie de productos y servicios a la
sociedad. Esta sociedad está formada por consumidores que, en algunos
casos, son al mismo tiempo trabajadores de las propias empresas. Por la
anterior oferta de productos y servicios, la sociedad paga a la empresa un
precio y a la vez la empresa pagará a sus trabajadores y a los otros recursos
que emplee.
En este escenario podemos observar cómo, a lo largo del tiempo, se han
producido una serie de cambios en el concepto de marketing.
En un principio, la idea del marketing trataba de establecer una sintonía
permanente con el mercado, que hacía pasar a las empresas desde la
producción (vender todo lo que se produce) hacia el mercado (producir lo
que se vende). Así podríamos establecer, siguiendo con el profesor Lambin,
tres dimensiones del marketing:
- Como instrumento de análisis, para conocer y evaluar la potencialidad del
mercado, el comportamiento de los consumidores y las tendencias de
todo ello (así, sobre todo, en las investigaciones o estudios de mercado).
- Como medio de acción o herramienta para la conquista de clientes y
mercados (así, sobre todo, en cuanto a comunicación, publicidad y
promoción, organización de la venta, etc.).
- Como ideología, filosofía, esquema de pensamiento socioeconómico (que
procura la orientación global de la empresa al mercado y mantiene la
creencia en el valor de éste para mejorar el bienestar individual y social,
89
estimulando la demanda y con ello la oferta de bienes y servicios y su
mayor calidad.
Si estudiamos el marketing desde el lado de la empresa, podemos establecer
dos dimensiones:
- El marketing estratégico. En este caso la empresa se adaptará al
mercado, lo cual le llevará a preparar su necesario plan de marketing.
- El marketing como conjunto de instrumentos que ayudan a la venta y que
se concretan en una serie de técnicas, entre las que destacan las 4 P del
marketing mix (producto, precio, promoción, distribución).
Para controlar el mercado, la empresa deberá anticiparse a los cambios del
entorno. En este entorno existirán una serie de factores que podremos
controlar internamente y otros que no son controlables por la empresa.
La primera tarea que tiene cualquier persona que vaya a trabajar en las
labores de marketing es la de analizar, observar, investigar, detectar y
constatar qué es lo que quiere el mercado. A continuación deberá de
comunicar, dar a conocer, lo que está dispuesto a ofrecer para tratar de
satisfacer las necesidades detectadas. En este camino, deberá planificar los
pasos a seguir, estableciendo una serie de objetivos, seleccionando unas
estrategias tendentes a alcanzar dichos objetivos, creando planes de acción
para poner en marcha las estrategias y estableciendo los instrumentos de
control para ver que lo que se va realizando se ajusta a nuestros deseos. En
este proceso debemos organizar escrupulosamente nuestro sistema de ventas,
siguiendo los planes trazados inicialmente para tratar de alcanzar los objetivos
siguiendo las estrategias acordadas. Se trata de vender bien los productos,
dando al mismo tiempo un buen servicio y logrando la satisfacción y la
fidelización de nuestros clientes.
También la distribución juega un papel importante. Distribuir bien significa que,
si el cliente conoce el producto o el servicio que le ofrecemos, y está dispuesto
a comprarlo, tendremos que ser capaces de hacérselo llegar creando un
clima de comodidad. En definitiva, deberemos vender en el mejor lugar
posible para el cliente.
90
En el marketing existen una serie de conceptos fundamentales:
- Necesidad. Se define como la sensación de una carencia por parte de
una persona. La intensidad de esa necesidad dependerá de factores de
diferente tipo (personal, cultural, social, económico, etc.).
- Deseo. Es la expresión de satisfacer una necesidad personal o social. En
este sentido, el marketing puede ayudarnos a despertar el deseo.
- Producto o servicio. El producto o el servicio trataran de satisfacer una
determinada necesidad o bien un conjunto de necesidades. En cualquier
caso el producto o servicio debe ser una solución real para el cliente el
cual la debe de poder percibir.
- Demanda. Se corresponde con la manifestación económica del deseo.
La demanda se produce después de examinar las necesidades y una vez
de que se han examinado los recursos económicos disponibles para
satisfacerlas.
- Oferta. Se denomina así al conjunto de productos o servicios que se
destinan a satisfacer la demanda. Con la ayuda del marketing podremos
dar a conocer la oferta.
- Precio. Es lo que están dispuestos a pagar los usuarios del producto o
servicio por su utilización.
La empresa deberá buscar en todo momento los mercados que le sean más
interesantes, que serán aquellos donde la demanda potencial no está
cubierta y que, en consecuencia, ofrecen una serie de oportunidades. No
debe perder de vista que el consumidor va a comprar según lo que perciba
de los mensajes que emita la empresa. Primero hará una elección y después
tratará de satisfacer sus necesidades adquiriendo el producto o servicio. En
este sentido, el marketing ayuda únicamente al cliente a conocer cómo cubrir
sus necesidades de la mejor manera. Por este motivo, las empresas, en la
sociedad actual, deben de esforzarse en tratar de innovar en su oferta de
productos o servicios, más que en crear algo nuevo, sin perder de vista que el
objetivo último será cubrir las necesidades de sus clientes. Tenemos que
trabajar de una manera diferente a nuestros competidores tratando de
alcanzar ventajas competitivas, bien por el lado de los precios o por el lado de
los costes.
Si queremos alcanzar una estrategia de éxito permanente, deberemos
diferenciarnos de los demás. El consumidor tiene que tener muy claro que
nuestra empresa le ofrece la única manera posible de cubrir su necesidad. En
consecuencia, debemos de esforzarnos a través del marketing, en transmitir al
consumidor que somos su primera opción y tratar de mantenerle cautivo
porque ser diferente durante poco tiempo, lo único que provoca, es un
consumo impulsivo, mientras que serlo siempre provoca confianza.
Podemos distinguir dos dimensiones dentro del marketing que serían: el
marketing empresarial y el marketing no empresarial. El primero se desarrolla
en el ámbito de la empresa privada. En él se distinguen tres formas de hacer el
marketing, en función del tipo de sectores y de la oferta de productos o
91
servicios. Así tendremos el industrial, el de servicios y el de productos de
consumo. Mientras que el marketing no empresarial se realiza en
organizaciones no privadas y distingue cuatro ámbitos: instituciones no
lucrativas, administración pública, actividades sociales y actividades políticas y
electorales.
Cuando diseñamos una estrategia de marketing, tratamos de dar satisfacción
a las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, alcanzar lo objetivos que
nos hemos fijado en nuestra empresa o en nuestra organización. Ahora bien,
existen una serie de factores que podemos controlar internamente y de los
cuales podemos obtener, por comparación con los datos de las empresas de
nuestro sector, una serie de puntos fuertes y otra de puntos débiles. Pero
además, existirán otros factores ajenos al control de la empresa, lo cual se
conoce con el nombre de entorno que la rodea, como son la demanda, la
competencia, el progreso tecnológico, las instituciones y las mentalidades.
Todos estos factores ofrecen una serie de oportunidades, que la empresa
debe tratar de aprovechar, y una serie de amenazas contra las que
deberemos luchar. Con todo ello, estaremos en condiciones de construir una
matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) que servirá
para emitir un diagnóstico sobre la posición externa e interna de nuestra
empresa, el cual será la base que nos permitirá establecer los objetivos
concretos a alcanzar, seleccionar las estrategias más adecuadas dentro de
nuestras posibilidades y diseñar los instrumentos de control de la gestión
necesarios.
Las empresas tienen que estudiar y prever cuales serán las reacciones de los
consumidores ante sus estrategias de marketing. Si acertamos en nuestras
previsiones, el éxito de las estrategias estará garantizado. Pero ello implica el
conocer la conducta del consumidor y las motivaciones que tiene para
adquirir nuestro producto o servicio. En definitiva, necesitamos conocer por
qué quiere el cliente nuestro producto o servicio, cómo selecciona una marca
entre las muchas que se le ofrecen en el mercado, qué motivaciones
personales influyen en él a la hora de comprar o no comprar y dónde, cómo, y
cuándo prefiere efectuar su compra. Si el cliente está satisfecho con nuestra
empresa, será un cliente que repetirá previsiblemente su compra y, en
consecuencia, como preconiza el marketing relacional, será un cliente
cautivo.
Cuando el cliente compra un producto o servicio sigue un proceso secuencial
en el cual influyen tres tipos de factores: las variables del marketing, que se
refieren al producto, distribución, precio y comunicación; las variables
internas, referidas al consumidor y las variables externas que tienen que ver
con los estilos de vida del propio consumidor, es decir, su cultura, sus valores,
sus emociones, su personalidad, etc. En definitiva, el proceso de decisión de
compra tendría, según el profesor Santesmases, la siguiente estructura:
VARIABLES DEL MARKETING
Producto Precio Distribución Promoción
92
En el mercado se establece qué productos o servicios va a ofrecer la empresa,
cómo va a producirlos y para quién va a producirlos y distribuirlos. La relación
entre oferentes o vendedores y demandantes o compradores establece el
precio a fijar para cada producto o servicio.
Reconocimiento del problema
(Surgimiento de las
necesidades)
Búsqueda de
información
Evaluación/análisis
de alternativas
(Formación de percepcionesy
preferencias)
Decisión de
compra/no compra
Sensaciones
Posteriores a la compra
(Satisfacción/insatisfacción)
Variables
internas
Motivación
Percepción
Experiencia
Características
personales
Actitudes
Variables externas
Entorno
Económico,
Político y legal
Culturas
Grupos
sociales
Familia
Influencias
personales
Situaciones
93
Los vendedores harán su oferta en cantidades crecientes cuando con ello
obtengan precios cada vez más altos, siempre que los compradores estén
dispuestos a adquirir cantidades mayores del producto o servicio si bajan sus
precios. Se establecen así, las curvas de oferta y de demanda que permiten
fijar los precios de la siguiente manera:
Precio oferta
demanda
Cantidad
Los precios se reflejan en el eje de ordenadas, mientras que las cantidades
aparecen en el eje de abcisas. Así, vemos cómo al subir los precios, se ofrecen
menores cantidades de producto, mientras que la demanda se comporta en
sentido contrario. El punto A, en el cual se cortan las curvas de oferta y de
demanda, nos indica el precio y cantidad de equilibrio.
Hay que indicar que existen determinados límites a este comportamiento
teórico, como lo son la estructura competitiva del mercado, la cantidad de
productos disponibles, el número de compradores y el número de vendedores,
la elasticidad de la demanda y de la oferta respecto al precio, las
disposiciones legales, el nivel de información, etc.
Cuando estudiamos el número de oferentes y de demandantes que actúan
en un mercado, obtenemos diferentes clasificaciones: mercados de
competencia perfecta, monopolios, oligopolios, monopsonios, etc. También
deberíamos distinguir si los mercados son de productos industriales, de bienes
de consumo o de servicios. Y por último, si el demandante es el consumidor
final del producto o no.
Desde un punto de vista de marketing, consideramos el mercado como un
conjunto de personas que realizan intercambios entre ellas. Ahora bien, sin nos
centramos en una empresa en concreto, su mercado estaría formado
exclusivamente por sus compradores actuales y potenciales.
Un conocimiento exhaustivo del mercado y de las relaciones ante los distintos
estímulos comerciales, nos permitirán asegurar la colocación más idónea de
nuestros productos o servicios. Hay que destacar que existen una serie de
variables que actúan sobre el mercado que la empresa no puede controlar.
Nos estamos refiriendo principalmente a las actuaciones de la competencia.
El conocimiento de la demanda de un mercado o de la cuota de mercado,
puede obtenerse mediante técnicas de investigación de mercados basadas
A
94
en valoraciones y juicios de los consumidores, o bien mediante el análisis de las
series temporales de las ventas pasadas.
El sistema comercial tendrá que captar las variaciones que sufren el entorno
que rodea a la empresa, y así, responder a los posibles cambios mediante la
adaptación de su oferta al mismo.
Clasifiquemos ahora los elementos del entorno que afectan a la actividad
comercial de la empresa:
- Entorno tecnológico.
El proceso de innovaciones sucesivas implica un gasto continuo en
investigación y desarrollo que cada vez es más elevado. Estos desembolsos y
un cada vez mayor nivel de riesgo, obliga a las empresas a sustituir el
departamento correspondiente de I+D por la adquisición de tecnología
desarrollada por otras empresas, lo cual supone unos considerables pagos por
el uso de patentes.
El desarrollo tecnológico beneficia a las grandes empresas, ya que son las que
investigan o adquieren los resultados de la investigación de otras empresas. Y
perjudica a las nuevas empresas y a las pequeñas, las cuales no cuentan con
los derechos para poder utilizar los procedimientos necesarios que les permitan
obtener los productos que exige el mercado.
- Entorno institucional.
Los Estados participan, directa o indirectamente, cada vez de manera más
activa, en la regulación de las actividades económicas. Así, es muy corriente
que sea el Gobierno quien elabore la política de precios en sectores como el
agrario. La razón de esta intromisión se puede buscar en que el Estado debe
mantener la inflación anual en un determinado índice, para ello debe
controlar la subida de precios y sólo admite que éstos se eleven si los costes de
producción han aumentado. Con esta política la empresa se ve privada del
instrumento más tradicional de actuación sobre la demanda: la fijación de
precios.
De diferente forma otras instituciones que afectan a la actividad comercial son
las asociaciones de consumidores. Estas pretenden salvaguardar los derechos
de los consumidores en relación con las empresas vendedoras. A través de su
influencia en la actuación comercial de dichas empresas consideran que
pueden conseguir una mejora en la calidad de vida.
Desde las Instituciones también se pretende que, con una legislación sobre
prácticas restrictivas de la competencia, ninguna empresa tenga un poder
decisivo sobre el mercado. Así, el incremento de la cuota de mercado
deberá evitar incurrir en situaciones ilegales de control sobre el mercado.
95
Y por último, no solo la legislación, sino que también los usos y las costumbres
regulan la actividad comercial.
- Entorno demográfico, económico y social.
Es interesante conocer el número de compradores potenciales que tendrá un
determinado producto o servicio. De la misma manera que es necesario saber
la evolución de los ingresos de estos posibles compradores, porque,
evidentemente, tendrán que disponer de una renta adecuada para adquirirlo.
Y también sería conveniente considerar cuales son las motivaciones sociales
que les inducen a comprarlo (nivel de educación, urbanidad, etc.).
- Entorno cultural.
El sistema de comercialización de un producto o servicio deberá tener muy
presente el conjunto de valores, creencias, conocimientos y tradiciones de un
determinado colectivo a la hora de lanzar o vender dicho producto o servicio
a ese mercado.
- Entorno competitivo.
Está integrado por el conjunto de empresas competidoras y sus actuaciones.
La empresa debe poseer una información exhaustiva de todos los datos que
hagan referencia al mercado y que sean relevantes a la hora de solucionar
cualquier problema que se plantee.
El sistema de información para la dirección comercial y para el departamento
de marketing dispondrá de los datos suficientes para la toma de decisiones.
En el caso de que haya que acudir a la captación de información
directamente del mercado, habrá que tener en cuenta que la recogida y
tratamiento de la información es un proceso que implica un coste y que se
comparará con el valor esperado de la información adicional, en el sentido de
mejora de la toma de decisiones debida a contar con dicho estudio de
mercado.
Una buena forma de obtener información es hacer uso de las encuestas. Con
la encuesta obtenemos información del total de la población a la que nos
dirigimos o queremos dirigirnos. Esta población pueden ser los consumidores
existentes en el país o en una región, las amas de casa, la población infantil,
etc.
Como hacer una encuesta a todo el colectivo resultaría tremendamente
costoso, éstas, por lo general, se realizan sobre una muestra representativa. Se
obtiene, así, una información con un grado de validez estadística aceptable.
96
Los resultados de la encuesta serán tanto más exactos cuanto mayor sea el
tamaño de la muestra. Esta relación no es lineal: la precisión de los resultados
varía proporcionalmente a la raíz cuadrada de la muestra.
Después de la determinación del tamaño de la muestra, se realiza su
concreción en los elementos de la población que serán encuestados. Existen
distintos métodos de muestreo, todos ellos basados en el carácter aleatorio de
la selección de la muestra. El empleo de unos u otros dependerá del
presupuesto y del tiempo disponibles por parte de la empresa.
Con independencia del producto o servicio que queramos vender, no
podremos dirigirnos al mercado en general de una manera global. Con
ayuda de los instrumentos de marketing deberemos seleccionar cuales son
nuestros públicos objetivos, es decir, estaremos obligados a segmentar los
diferentes mercados para así poder tener un acceso más fácil y directo a
cada uno de los que nos interesan.
Segmentar un mercado significa dividir el mercado general en submercados
más pequeños y homogéneos. Los consumidores de cada uno de estos
mercados tienen en común unas mismas características de compra.
El producto o servicio ofrecido no puede satisfacer a todo el mundo, ni
tampoco se puede esperar que todos los consumidores lo deseen. La
selección de los mercados que el empresario piensa alcanzar es lo que le
guiará en sus planes y acciones futuras. Las características de su producto o
servicio, sus precios, su estrategia de promoción y de comunicación y el modo
de distribuirlo deberán adaptarse al submercado que elijan.
Los requisitos para una segmentación eficaz del mercado son:
- Apreciación de la dimensión del mercado.
- Oportunidad económica.
- Acceso asequible al segmento de mercado.
Son más fáciles de cumplir los dos primeros requisitos, es decir, la empresa
puede identificar y medir su mercado con cierta precisión y puede existir el
dinero suficiente para gastar en él. Es, en el tercer requisito, donde los
empresarios encuentran problemas de marketing. No consiguen llegar al
submercado que se proponen.
En la mayoría de las empresas pequeñas se divide el mercado en sectores,
basándose en variables demográficas y concentración geográfica de los
consumidores. Las razones que impulsan a segmentar así un mercado son:
- La demanda de la mayoría de los productos o servicios está relacionada
con factores tales como la edad, los ingresos y el sexo.
97
- Es relativamente fácil medir estas características.
- Los datos necesarios para las mediciones están disponibles a nulo o bajo
coste.
Los pasos a seguir para segmentar un mercado son los siguientes:
- Elaborar un perfil demográfico detallado del mercado al que queremos
dirigirnos.
- Identificar dónde viven las mayores concentraciones de los posibles
clientes.
- Determinar dónde, cómo y cuándo prefieren comprar.
El empresario puede tener en cuenta además otros factores como son, por
ejemplo, que dentro de una edad determinada o dentro de un grupo de
ingresos, pueden darse amplias variaciones en el consumo, debido a
diferentes estilos de vida o a creencias religiosas diversas, etc. La empresa
quizá pueda identificar a los que no usan su producto o servicio, a quienes lo
utilizan poco e incluso a los que usan mucho sus productos o servicios. Tal vez
quiera mezclar otros factores como las variables demográficas y geográficas
al objeto de identificar más a fondo su segmento de mercado.
3.6.2 La Comunicación Comercial
La comunicación comercial es un conjunto de técnicas que están
conexionadas con el producto o servicio y con la marca y no con la empresa
como tal. Tradicionalmente utiliza la publicidad, pero también puede basarse
en la fuerza de ventas, en la promoción de ventas, en el merchandising, en las
relaciones públicas, o utilizar otras técnicas de comunicación como las del
bellow the line. Otra manera de comunicación comercial es la que se utiliza
en la televisión a través de las teletiendas y de otras formulas similares.
El proceso de comunicación constituye un intercambio de ideas, el cual utiliza
un código general, expresado en palabras o en otros lenguajes comunes entre
el emisor y el receptor que trata de producir un determinado comportamiento
en éste último. La comunicación debe de ser percibida por el receptor, pero
a la vez el emisor tiene que saber que el receptor la ha recibido. En definitiva,
la comunicación se basa en un dialogo entre las dos partes y nunca en
monólogos independientes.
En la empresa la comunicación es fundamental en todos los mercados, pero
más aún en los que existe competencia. El vendedor tendrá un papel
importante como comunicador. De ahí el papel fundamental que jugará el
protocolo en todo este proceso, como veremos más adelante. Pero al
vendedor también le serán de gran ayuda la publicidad, las relaciones
EMISOR COMUNICADO
RRN
RECEPTOR
98
públicas y la promoción de los productos o servicios que la empresa lleve a
cabo.
El protocolo cobra particular importancia en el caso de la venta personal. La
venta personal es una forma de comunicación individual la cual consiste en el
intercambio de información entre una persona que vende y otra que compra.
Por ello, se trata de utilizar una serie de reglas e instrumentos para conseguir
que se produzca la venta o transacción comercial.
El vendedor transmite siempre argumentos a favor del producto o servicio que
quiere vender y a ellos el comprador les responde con objeciones, hasta que
llega el momento en el que el vendedor es capaz de persuadirle y, en ese
momento, se produce la venta. Insistimos en que las diferentes reglas de
protocolo que más adelante estudiaremos ayudarán en la búsqueda de este
objetivo final que es la venta.
También a nivel interno, el protocolo y la comunicación deben seguirse en
toda empresa. Los accionistas, los directivos y los subordinados deben
conocer los productos y servicios, los diferentes procesos, aportar sus ideas,
contrastar opiniones y llevar a cabo acciones. Se producirá un sistema de
comunicación ascendente, horizontal o descendente que utilizarán las
herramientas del llamado marketing interno.
Cuando miramos hacia el exterior, la empresa tendrá una comunicación con
el entorno que la rodea en base a las informaciones que transmita en los
diferentes soportes, a las relaciones públicas, a la publicidad, al marketing
directo, al marketing telefónico y a la propia red de ventas.
En el caso de que entre la empresa y el consumidor final de sus productos o
servicios existan intermediarios, deberemos preocuparnos de que las
informaciones que reciben éstos y nuestros clientes finales son las que a
nosotros verdaderamente nos interesan.
Podemos afirmar que el marketing es un sistema de comunicación, en cierta
medida, en el cual la venta es el objetivo último de la acción comercial. En
otras palabras, la oferta que hacen las empresas no se traduciría en venta sin
la ayuda de la comunicación.
A su vez la oferta estará compuesta por el producto o servicio ofrecido más
una serie de servicios que están ligados a él y que ayudan a resaltar las
características del mismo y facilitar su venta.
Toda la información podemos afirmar que es comunicación. Ahora bien, esto
no quiere decir que toda la comunicación sea información. La comunicación
incluye una serie de sentimientos, emociones y actitudes que no se expresan
con palabras.
99
El plan de comunicación integral de una empresa debería seguir tres pasos:
- En primer lugar, la elaboración de una planificación adecuada de la
comunicación, en el sentido más amplio, del producto, servicio o marca
que queremos promocionar a corto y medio plazo.
- Una propuesta razonada de las acciones concretas a realizar dentro de la
campaña que se trate.
- Por último, la integración de todos los productos, servicios y marcas de la
empresa bajo la garantía de una marca genérica que siga una línea
común y que se integre en el plan general de comunicación.
En el proceso de comunicación intervienen siete elementos:
- El comunicante o emisor. Se refiere a la fuente de la comunicación y será
el primer elemento humano en el proceso que tiene una serie de ideas e
informaciones que quiere transmitir. Deberá determinar un contenido que
interese al posible receptor. Tendrá un deseo claro de comunicar dicho
contenido. Elegirá el lenguaje adecuado. Seleccionará la ocasión más
propicia para comunicarlo. Llevará a cabo los actos de comunicación
propiamente dichos, en otras palabras, emitirá el mensaje.
- El codificador. La persona responsable de comunicar establecerá el
mensaje que quiere transmitir, el cual se adaptará a lo que quiere percibir
el receptor utilizando para ello el código más adecuado.
- El mensaje. Es el contenido que queremos transmitir de manera oral,
escrita o mímica. Por ello, constituye en realidad la finalidad de la
comunicación
- El canal. Se denomina así al medio o vehículo de transmisión. Se efectúa
mediante sonidos, como pueden ser las palabras, o bien mediante señales
de otro tipo, como es el caso de las imágenes o de la mímica. El canal
condiciona el éxito de la comunicación.
- El descodificador. Su papel es el de descifrar el mensaje. Forma parte del
receptor. En otras palabras, el descodificador es al receptor lo que el
codificador es al emisor. Si la descodificación es mala aparecerán
problemas entre el emisor y el receptor.
- El receptor. Es el destinatario de la comunicación. Es a la vez el segundo
elemento humano entre los siete elementos del proceso de comunicación.
Para que pueda recibir el mensaje tiene que mostrar una actitud previa de
receptividad. Poner atención al mensaje. Comprenderlo. Asimilarlo.
Responder de su recepción para que el emisor pueda conocer que lo ha
recibido.
- El feed back. Constituye una respuesta al mensaje que influye en el
antiguo emisor (que ahora es el receptor), el cual modificará su criterio o
no en función de la respuesta del que antes fue su receptor. El receptor
responde invirtiendo lo papeles y pasando a desempeñar el papel de
emisor en un nuevo proceso. El feed back es el camino mediante el cual
el emisor puede llegar a conocer la eficacia de su sistema de
comunicación con respecto al receptor. Si no obtenemos respuesta
100
suponemos que la comunicación no ha llegado al receptor o bien que
este último no la ha asimilado.
La comunicación constituye un proceso que es distinto y más amplio que la
simple información. La información representa tanto una operación, cual es la
acción de informar, como un contenido. Mientras que la comunicación es un
conjunto de procesos a través de los cuales ponemos en relación una o varias
fuentes de información utilizando una estructura de aparatos emisores y
receptores. El esquema de la comunicación, con efecto bilateral es el
siguiente:
Para que el marketing tenga éxito no es suficiente desarrollar y ofrecer un buen
producto o servicio, ponerle un precio adecuado y hacerlo accesible a los
clientes. Además es esencial un programa eficaz de comunicación para
cualquier empresa que pretenda algo más que vender a sus clientes.
En las actividades de comunicación se derrocha una gran cantidad de dinero
por parte de las empresas entre los no clientes en potencia. La promoción
debe ser un programa de comunicación, continuo y bien planificado, a la
medida del segmento de mercado que se desee alcanzar. Es probablemente
el instrumento más flexible de marketing, y se debe utilizar para conseguir una
posición competitiva para la empresa.
Mensaje de
Respuesta
Descodificador
Codificador
Ruidos
Receptor
Emisor
Codificador
Descodificador
Emisor
Receptor
Ruidos Mensaje
FEED-BACK
INFORMACIÓN
101
La promoción puede llevarse a cabo a través de la publicidad directa o en
anuncios, la venta personal, la publicidad indirecta o programada, las
relaciones públicas y la promoción de ventas.
Una estrategia eficaz de promoción se comunica continuamente con el
mercado que constituye el objetivo. Da a conocer, despierta el interés por el
producto o servicio y el deseo de comprarlo
3.6.3 Publicidad, Relaciones Públicas y Promoción de ventas
La publicidad constituye una técnica de comunicación cuyo concepto
podemos integrarlo dentro de las acciones comunicativas de la empresa en
relación a su entorno. Así podemos considerar a la publicidad como una
técnica de comunicación que utiliza un conjunto de medios que tratan de
impresionar a un cierto tipo de personas, que serán nuestros clientes objetivo,
los cuales tienen unas características previamente definidas. El objetivo es el
de persuadirlos convencerlos y hacerles ver lo interesante que les resultará
utilizar nuestro producto o servicio para obtener una serie de satisfacciones
personales.
La comunicación publicitaria es un medio de acción al servicio de la
consecución de los objetivos comerciales o de marketing de la empresa. La
publicidad es, en consecuencia, uno de los instrumentos de comunicación
más importantes de los que dispone el marketing. La publicidad mediante
anuncios sirve para transmitir, a un gran número de posibles clientes, al mismo
tiempo, un mensaje. Esta publicidad puede utilizar diferentes medios:
- Propaganda directa por correo.
- Letreros publicitarios en el propio establecimiento.
- Radio y televisión.
- Revistas y periódicos.
- Letreros y carteles en la calle y propaganda por avioneta mediante
rótulos.
- Objetos propagandísticos de regalo, como calendarios, llaveros,
bolígrafos, etc.
Para conseguir los objetivos publicitarios habrá que tomar tres importantes
decisiones:
- ¿Cuánto se debe gastar? Estrategia de presupuesto.
- ¿Qué medios se deben utilizar? Estrategia de medios.
- ¿Qué se debe decir y cómo se debe decir? Estrategia de texto.
102
- Estrategia de Presupuesto.
No se sabe nunca con exactitud cuanto se debe gastar en publicidad. Las
pequeñas empresas utilizan varios métodos para hacer su presupuesto
publicitario:
- Método del porcentaje de ventas. Es el más usado. Se determina por
adelantado el porcentaje de las ventas esperadas que se va a dedicar
a gastos de publicidad.
- Método de la cantidad fija por unidad. Dedica una cantidad absoluta
de dinero al presupuesto publicitario, por cada unidad de producto
vendida o producida.
- Estar a la altura de la competencia. Puede considerarse una forma
defensiva de elaborar el presupuesto publicitario. Ante la dificultad de
saber realmente que es lo que gasta un competidor en publicidad, no
se recomienda la utilización de este método.
- Método de ajustarse a lo que uno puede gastar. Las empresas que
utilizan este procedimiento no entienden verdaderamente la función de
la publicidad. La publicidad consigue ventas; la cantidad que se vaya
a emplear en publicidad debe determinarse, de alguna manera, de
acuerdo con la cantidad de ventas que se desee alcanzar. Este
método de determinar un presupuesto para publicidad podría dar
como resultado el fracaso final del negocio.
La cantidad que se decida gastar en publicidad debe estar en relación con
las ventas que se pretenden realizar y con los objetivos del programa
publicitario. Los objetivos publicitarios deben basarse en una idea clara de la
audiencia que se quiera alcanzar y de los resultados que debe producir la
campaña publicitaria. El presupuesto, es así el resultado de lo que se desea
lograr, en lugar de que el logro se vea limitado por lo que el presupuesto
permite.
- Estrategia de medios
Existen diferentes medios de comunicación a disposición del empresario que
ofrecen suficiente flexibilidad para que llegue a cualquier mercado que se
haya propuesto como meta.
El medio elegido por un empresario depende de:
- Sus objetivos de mercado. Debe asegurarse que su mensaje va a ser
oído, leído o visto por los clientes a los que quiere llegar.
- Costo. Dos importantes dimensiones del costo de los medios
publicitarios son el costo absoluto y el relativo. El primero es el
desembolso real de dinero para poner un anuncio. El segundo es la
relación entre el costo real y el número de consumidores a quienes llega
el mensaje.
103
- Estrategia de texto.
La creación de un mensaje publicitario debe hacerse por etapas, de forma
que impulse al consumidor hacia la compra. La concepción más tradicional
responde a la denominación del método AIDA, llamado así por ser las iniciales
de cada una de las etapas propuestas:
Atención Interés Deseo Acción
Todo anuncio debe llamar la atención del receptor presentando para ello
imágenes que le interesen. A continuación provocar su interés por el objeto
de la publicidad. Suscitar deseos de compra. Y, por último, llevarle a la
adquisición del producto o servicio.
Colley plantea la siguiente secuencia:
- Desconocimiento. No han oído hablar del producto o servicio.
- Conocimiento. Reconocen o recuerdan el nombre del producto o
servicio.
- Comprensión. Conocen el nombre, envase y algunas de las
características.
- Convicción. Conocen el producto o servicio, están convencidos de sus
ventajas y piensan adquirirlo.
- Acción. Usan el producto o servicio, o bien han pedido catálogos o
demostraciones del mismo.
La campaña publicitaria se construye alrededor de un mensaje o tema
central, siguiendo tres etapas: generación, evaluación y selección y ejecución
del mensaje.
Generar un mensaje es encontrar la manera más efectiva de decir cosas a
cerca del producto o servicio a un mercado objetivo. Existen dos formas de
generar un mensaje:
- Inductivamente. Se conoce previamente a los consumidores, productores,
vendedores, etc. del producto o servicio.
- Deductivamente. Se tienen en cuenta las características del consumidor y
del mercado.
Para seleccionar el mejor mensaje se siguen tres escalas: deseabilidad,
exclusividad y credibilidad.
104
La ejecución del mensaje es realmente importante y en ella seguimos tres
pasos:
- Primero estructuramos el mensaje de forma que los argumentos estén
redactados para obtener un impacto máximo.
- Después desarrollamos el anuncio: palabras, símbolos, etc., que potencien
al máximo los argumentos deseados.
- Por último determinamos los elementos formales del anuncio: tamaño,
color, subrayados, etc.
Antes de lanzar un anuncio realizaremos su evaluación a través de un “pre-
test”. Con ello conseguiremos medir los efectos que producirá a corto plazo,
logrando saber el grado de interés, atención, comprensión y actitudes que
despierta el mismo. Una vez finalizada la campaña comercial se realizarán los
oportunos “post-test” para medir los resultados obtenidos.
Podemos distinguir cinco tipos de publicidad, los cuales no se pueden clasificar
con una delimitación absoluta, debido a que una campaña publicitaria
puede tener algunas características comunes a más de uno de ellos. Así
distinguiríamos:
- Publicidad privada o de marca. La realizan los fabricantes o comerciantes
privados para promocionar el producto o servicio que quieren vender.
- Publicidad colectiva. En ella prevalecen los intereses privados aunque se
efectúa entre varias empresas que realizan una inversión en común con
fines lucrativos comunes. Se trata de educar a los consumidores para que
utilicen un producto o servicio concreto. Por ello no se utilizan marcas
comerciales.
- Publicidad comunal. La realiza una comunidad más amplia que la anterior
y trata de encauzar el consumo hacia unos productos determinados.
Sobrepasa el ámbito estrictamente comercial y se acerca a un fenómeno
social.
- Publicidad ideológica. Sus fines no son comerciales y se refieren a la
divulgación de ideas de tipo social, político o religioso. Es una publicidad
de carácter educativo o formativo y tiene una orientación
propagandística.
- Publicidad cooperativa o mancomunada. Es un estadio intermedio entre
la publicidad colectiva y la privada. Podría considerarse una modalidad
de publicidad de marca en la cual la empresa trata de difundir los
nombres y direcciones de sus distribuidores.
Una forma específica de publicidad es la que corresponde al patrocinio y al
mecenazgo. El patrocinio es una modalidad de la comunicación que utilizan
ciertas empresas e instituciones y que consiste en correr con los gastos de
ciertos eventos con el fin de aprovecharse de su popularidad y de la
repercusión que pueden tener en los medios de comunicación los mismos.
105
El patrocinio está compuesto por un componente que es el mecenazgo y por
otro componente que es la comunicación. La diferencia está en que en el
mecenazgo no existe ánimo de lucro y en consecuencia no es necesaria la
comunicación.
Las relaciones públicas se pueden definir como los esfuerzos que desarrolla la
empresa para tratar de crear un clima de simpatía y de buenas relaciones con
sus clientes objetivos. En este sentido, las relaciones públicas ayudan a evaluar
las actitudes del público respecto a una empresa o institución, para después
emprender una acción positiva que trate de eliminar todo lo que pueda
provocar actitudes desfavorables hacia ellos.
Tanto las relaciones públicas como la publicidad tratan de contribuir a la
búsqueda del beneficio empresarial. La función profesional de las relaciones
públicas es promover armonía y comprensión mutua entre la empresa y sus
clientes, y en este camino también juega un papel muy importante el
protocolo empresarial.
Las relaciones públicas trabajan con diez grupos de actividades claramente
diferenciados los cuales tienen en sí mismos entidad y contenidos propios.
Dichos grupos son los siguientes:
- Opinión Pública.
- Asuntos Públicos.
- Relaciones con los Gobiernos.
- Relaciones con la Comunidad.
- Relaciones Industriales.
- Actividades Financieras.
- Relaciones Internacionales.
- Relaciones con los Consumidores.
- Actividades de Investigación.
- Medios de Comunicación.
La publicidad y las relaciones públicas son dos técnicas de comunicación las
cuales son diferentes en sus objetivos y posibilidades operativas. También son
distintas en su concepción y en su adecuación práctica, aunque son
complementarias en su uso dentro de la actividad empresarial, debido a que
sus efectos se pueden unir, con lo cual resultan ambas útiles.
Hay que recordar que la finalidad que persiguen las relaciones públicas es la
de llevarse bien con los diferentes públicos objetivos a los que vayamos a dirigir
nuestra oferta. Estos públicos pueden ser internos o externos. Muchos piensan
que la empresa tiene como único objetivo el beneficio y, por ello, se ha
llegado a pensar que las relaciones públicas tratan de cubrir fines ocultos.
Ahora bien, cuando la empresa emite un mensaje consistente en una
demostración de buena voluntad, espera conseguir la aceptación y el
reconocimiento de los públicos de su entorno. La eficacia de las relaciones
106
públicas se suele medir en términos de aceptación. Las empresas y las
organizaciones tienen necesidad de aceptación social y de reconocimiento
de grupo.
Utilizaremos las relaciones públicas cuando tratemos de influir en la opinión
que la sociedad tiene a cerca de nuestra actividad. Se busca con ello la
confianza del público en la empresa. Pero es que, además de necesitar de las
relaciones públicas en condiciones de normalidad para tratar de buscar un
reconocimiento y una aceptación social, deberemos de acudir a la utilización
de las mismas en aquellos momentos excepcionales en los cuales se producen
informaciones perjudiciales para nuestros intereses.
Cualquier comunicación que realice la empresa, y que consista en una
declaración de buena voluntad, puede decirse que es una técnica de
relaciones públicas. Entre dichas técnicas podemos mencionar las siguientes:
- El patrocinio o mecenazgo. Consiste en la aportación que realiza una
empresa u organismo para la realización de una actividad benéfica,
cultural, científica o deportiva.
- Ferias, salones y exposiciones. Las asistencias a las mismas se utilizan para
tratar de aprovechar todas las herramientas de comunicación que estén a
nuestro alcance.
- Regalos de empresa.
- Fundaciones, donaciones, premios y becas.
- Actos sociales.
- Actos de formación.
- Visitas a la empresa.
- Club de clientes o de usuarios.
- Revistas y memorias.
- Cartas de felicitación.
Podemos definir la promoción de ventas como el conjunto de técnicas
integradas en el plan de marketing para alcanzar objetivos específicos, a
través de diferentes estímulos y acciones limitadas en el tiempo y en el
espacio, para los públicos determinados (vendedores, intermediarios,
prescriptores y consumidores).
La promoción de ventas es un estado de espíritu que demuestra un deseo de
progresar y de dar el máximo de oportunidades a quienes tienen por misión
realizar las ventas. Podemos afirmar que sin esta actitud anímica no existiría
una verdadera promoción de ventas.
Pero además, la promoción de ventas es al mismo tiempo una técnica que se
centra en la demanda, estudiándola y analizándola. Y sin este aporte técnico
a la venta tampoco existe verdadera promoción.
107
El campo de acción de la promoción de ventas es el siguiente:
- Investigación. Estudia los medios de ampliación del mercado para
desarrollar las ventas y el apoyo de dichas ventas en todos los campos,
pero sobre todo en el punto de venta.
- Información. Para que el consumidor final conozca todo lo que puede
obtener de los productos o servicios que ofrece la empresa.
- Formación. Todas las personas que se dedican a la acción de ventas
deben tener un conocimiento de las técnicas y de los métodos a utilizar.
- Difusión de los métodos. En base a las investigaciones de los mercados, los
métodos más eficaces se difundirán entre el personal de ventas para que
puedan utilizarlos correctamente.
- Creación de ambientes. Debemos esforzarnos en crear un clima favorable
para el desarrollo de las ventas y alentar y mantener el ambiente de la
promoción de ventas entre todo el personal implicado.
- Mantenimiento de contactos. El cliente debe percibir que nos
preocupamos por el después de la venta, con el fin de que podamos
fidelizarlo y así poder efectuar nuevas ventas.
- Control de los resultados. Analizaremos las posibles desviaciones entre las
previsiones de las acciones de promoción de las ventas, y corregiremos los
posibles fallos existentes con el fin de ir mejorando las mismas en el futuro.
Los instrumentos y herramientas que podemos utilizar a la hora de vender,
deberán asegurarnos el logro de nuestros objetivos comerciales y dependerán
del tipo de público al que estemos dirigiendo nuestra promoción.
108
La relación entre los objetivos y la estrategia de una promoción de ventas
seguiría el siguiente esquema:
En cualquier caso, lo más importante en toda acción de promoción de ventas
es definir claramente cuales son los objetivos que queremos alcanzar con
nuestra acción. A partir de ellos estableceremos las operaciones más
adecuadas para alcanzarlos en base al diseño de estrategias comerciales.
Por último, controlaremos los resultados alcanzados con el fin de tratar de
eliminar las posibles desviaciones y de retroalimentar el sistema cara a futuras
acciones promocionales.
3.7 La Imagen de la Empresa y el Protocolo Empresarial
Siguiendo al profesor Justo Villafañe, podemos definir la imagen de la empresa
como una representación mental, un estado de opinión que se construye en la
mente de sus públicos a partir de un conjunto muy amplio de inputs cuyo
grado de previsión y voluntariedad es muy variable. En esa imagen, que
podemos denominar también imagen corporativa, no se puede intervenir
directamente debido a su naturaleza intangible.
En consecuencia, únicamente podremos actuar de una manera indirecta
sobre la imagen a través de acciones que induzcan hacia una actitud que sea
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
VENTAS
DISTRIBUCIÓN
PUBLICIDAD
PROMOCIÓN DE
VENTAS
OBJETIVOS
COMERCIALES
OBJETIVOS PROMOCIONALES
COMUNICACIÓN
ESTRATEGIA PROMOCIONAL
109
favorable para la empresa, sin olvidar la importancia que tiene esto en el
comportamiento y en las decisiones de compra de nuestros clientes actuales o
potenciales.
Existen tres razones fundamentales para que el marketing estudie la imagen de
las empresas. Estas tres razones son las siguientes:
- En primer lugar, la escasa diferenciación de la oferta que hacen las
empresas. Ello se debe a la excesiva masificación de los productos y de
los servicios que se ofrecen, los cuales aparecen ante los ojos de los
potenciales compradores como muy igualados en precios, calidades y
posibilidades de satisfacción.
- En segundo lugar, los ciclos de vida de los productos y de los servicios que
se destinan al consumo son cada día más cortos. Esto obliga a las
empresas a realizar fuertes inversiones para tratar de promocionar sus
ventas. Los fabricantes se esforzarán en que los clientes identifiquen la
personalidad de los productos o servicios ofrecidos con su empresa,
debido a que esta estrategia les ayudará ante una posible estrategia de
sustitución de los mismos.
- En tercer lugar, la rentabilidad de la comunicación comercial sigue cada
día una tendencia decreciente. Esto obliga a que las empresas inviertan
más en comunicación corporativa y menos en comunicación de
marketing tradicional.
Pero además, la sociedad exige que las empresas, con independencia de su
tamaño, sean cada día más cercanas y más sociales, y al mismo tiempo, que
se impliquen con el desarrollo del entorno que las rodea. Ello les obliga a
comunicarse directamente con la sociedad, a transmitir a la misma su
identidad y, al mismo tiempo, sus valores. Si no se hace esto, o bien si se hace
de una manera no adecuada, la sociedad tendrá una imagen espontánea
negativa de nuestra empresa que puede ser perjudicial para nuestros
objetivos.
Para poder establecer la identidad corporativa de una empresa u
organización tendremos que establecer un conjunto de atributos de carácter
permanente, que constituyen su esencia y que sirven para diferenciarla de las
110
demás. Así, podemos indicar que la relación entre la identidad y la imagen
corporativa obedecería al siguiente esquema:
Para llegar a entender la imagen corporativa de una empresa u organización,
deberíamos definir una serie de conceptos que son los siguientes:
- La identidad corporativa. Se define como el conjunto de atributos, de
carácter permanente que identifican la esencia de la empresa y que la
diferencian de la de las demás.
- La misión. Corresponde a su objetivo primordial y expresa la razón de ser
de su existencia. Son sus propios principios corporativos y se aconseja que
esté expresada por escrito.
- Cultura corporativa. Es la construcción social de la identidad de la
empresa u organización. Se expresa en base a los valores compartidos por
los componentes de la misma. Representa su ideología y determina su
comportamiento.
- Proyecto empresarial. También debe formularse de manera escrita y nos
indica el camino que debemos seguir para tratar de alcanzar la misión que
nos hemos propuesto. Se basa en la filosofía corporativa, sus valores, sus
objetivos, sus estrategias y sus políticas de gestión.
- Políticas formales. Se engloban aquí la identidad visual, la cultura y la
comunicación corporativas.
- Personalidad corporativa. Se manifiesta a partir de la identidad visual y de
la comunicación que trasmitimos al mercado. Se concreta en una imagen
de intenciones de lo que la empresa u organización quiere ser. En
consecuencia, se puede modificar en cualquier momento, aunque exige,
lógicamente, un esfuerzo importante de comunicación para que los
111
clientes o el público objetivo entienda los cambios o giros que queremos
dar.
- Comportamiento corporativo. Engloba todas las actuaciones de la
empresa u organización en cada una de sus áreas funcionales, nos
referimos a las labores de tipo técnico, comercial, financiero etc.
- Imagen corporativa. Se denomina así al estado de opinión que recoge la
percepción que tienen los clientes de una empresa u organismo a partir
de lo que perciben en cuanto a su cultura, comportamiento y
personalidad corporativa.
Toda empresa u organización debería elaborar un Plan Estratégico de Imagen
Corporativa. En este documento podemos recoger, en términos de imagen y
comunicación, cual es el proyecto que queremos desarrollar. Estableceremos
nuestra imagen y, al mismo tiempo, concretaremos las estrategias a medio
plazo (tres a cinco años) para tratar de alcanzarlos. En este Plan de Imagen
incluiríamos los siguientes apartados:
- Establecimiento de los objetivos a alcanzar, los cuales deben ser posibles y
venir cuantificados y, a la vez, acompañados de sus correspondientes
programas y responsables.
- Traducción de los anteriores objetivos económico-financieros en objetivos
de imagen.
- Análisis de la imagen de la empresa u organización, tratando de ver su
incidencia en el logro de los objetivos anteriores.
- Creación de un programa de identidad visual corporativa, de un
programa de intervención cultural y de un manual de gestión de la
comunicación, los cuales deben de estar coordinados y adaptados con
los objetivos que nos hemos propuesto alcanzar.
- Establecimiento de un presupuesto que facilite la estrategia de imagen
recogida en el Plan Estratégico.
- Diseño de las correspondientes medidas de control que nos permitan
analizar y corregir las posibles desviaciones que se vayan produciendo a lo
largo del proceso.
La imagen de la empresa tiene mucho que ver con el protocolo que siga la
misma en sus actuaciones tanto internas como externas. El protocolo permite
integrar un conjunto de normas y de prácticas de cortesía que ayudan a que
las relaciones humanas dentro y fuera del mundo empresarial se desarrollen de
una manera ordenada, armoniosa y estética. Podríamos decir que es una
barrera contra la mala educación.
Definido así, sentenciaríamos que el protocolo forma parte de una
organización excelente y, en consecuencia, pasa a ser un instrumento de
suma utilidad para el correcto funcionamiento de la empresa. Por todo ello,
los responsables empresariales podrán apreciar en el día a día cómo este
código de normas de convivencia se corresponde con la expresión de su
propio estilo de trabajo y con las señas de identidad de su cultura.
112
Si somos conscientes de que la sociedad avanza cada día más hacia los
servicios, deberemos concluir que cobra una mayor importancia la llamada
capacidad comunicativa. En consecuencia, la comunicación constituye en
nuestros días un valor dominante en el ámbito de las empresas y de las
organizaciones. Las empresas necesitan atesorar, además de capital,
personas preparadas y satisfechas, que tengan conocimientos y que
transmitan una imagen corporativa y una cultura empresarial adecuadas. Por
todo ello, el principal capital de una empresa u organización son las personas.
Tenemos que ser capaces de transmitir nuestros objetivos, nuestros productos o
servicios, y nuestras intenciones tanto hacia los públicos objetivos externos,
como hacia las personas que están en el interior de nuestra empresa u
organización. En definitiva, el nuevo humanismo de las empresas trata de
resaltar las relaciones humanas, sus actuaciones, sus manifestaciones, y, en
suma, su protocolo.
El protocolo puede definirse como una nueva técnica empresarial dentro del
ámbito del marketing. Está muy ligado al campo del comportamiento
empresarial. Para algunas empresas, e incluso para algunas culturas, como es
el caso de la japonesa, el protocolo es casi una religión y la etiqueta es la
liturgia que esa misma religión llega a generar.
Consideramos que el protocolo es un arte, que puede entenderse como una
virtud, debido a que tiene que ver con la manera de comportarse las
personas. Sería el arte de hacer las cosas que hay que hacer de una manera
perfecta y natural a la vez.
En esta misma línea Confucio indicaba que “la naturaleza hace que los
hombres nos parezcamos unos a otros y nos juntemos; la educación hace que
seamos diferentes y nos alejemos”. En nuestros días, pensamos, que también la
educación puede llegar a acercarnos, siempre que sigamos unas
determinadas reglas y las aceptemos. En nuestra sociedad actual todo el
mundo recibe educación, aunque algunos la utilizan de una manera mal
educada. Ello puede deberse a un olvido o, bien, a no saber cómo
comportarse en cada momento.
Cualquier persona que represente a una entidad o a una empresa, sabe,
normalmente, cómo comportarse en los distintos momentos de su vida
personal. Pero cuando representa a la empresa u organización tiene que
seguir un protocolo que previamente debe de estar establecido por la misma.
En ese momento deja de ser una persona, con su formación y su bagaje, para
convertirse en la imagen protocolaria de la empresa. En otras palabras, la
personalidad del sujeto se convierte en estas situaciones en el soporte público
de la empresa. De ahí la importancia del protocolo en el ámbito del
marketing.
Además, el protocolo y las buenas maneras, así como los comportamientos de
las personas, van más allá de sus actuaciones en los lugares de trabajo o en las
113
relaciones con los clientes. También en el entorno social o familiar deben
seguirse sus reglas.
3.8. Marketing, Protocolo y Calidad Total
3.8.1. Las actividades del Marketing
Podemos entender el marketing como un proceso o conjunto de actividades
que las empresas u organizaciones desarrollan con el fin de satisfacer las
necesidades de sus clientes.
La satisfacción de las necesidades de los clientes, en la mayoría de las
ocasiones, no suelen ser un fin en sí mismas, sino que, bien al contrario son un
medio. Es decir, que la satisfacción de los clientes es un medio con el que la
empresa persigue una serie de objetivos que se ha fijado. Puede buscar
aumentar sus beneficios, mejorar su crecimiento, alcanzar la seguridad o bien
la autonomía.
Con el empleo de los instrumentos del marketing buscamos el logro de una
serie de metas. Para alcanzar dichas metas tendremos que dar satisfacción a
los diferentes clientes o públicos objetivo a los que nos dirigimos.
Por todo lo anterior, podemos afirmar que el marketing persigue, al mismo
tiempo, la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y la
satisfacción de las expectativas de la propia empresa u organización.
En consecuencia, el marketing apunta hacia el desarrollo de una serie de
actividades que podríamos resumir de la siguiente manera:
- Tratar de identificar quienes son nuestros clientes actuales y potenciales y
qué productos o servicios de los que podemos ofrecerles pueden llegar a
satisfacer sus necesidades.
- Descubrir qué es lo que realmente quieren nuestros clientes y clasificarlos
por categorías en función de sus preferencias (segmentación).
- Seleccionar aquellos grupos de clientes a los cuales podemos dar una
satisfacción de una manera adecuada.
- Conocer las características que tienen que tener nuestros productos o
servicios para satisfacer las necesidades percibidas de los clientes.
- Facilitar la oferta de nuestros productos o servicios, de tal manera que
estén fácilmente disponibles para los clientes actuales o potenciales.
- Analizar los cambios que se producen en el mercado con el fin de tomar
medidas y poder reaccionar cuando sea necesario.
- Informar permanentemente al mercado de las ventajas y modificaciones
de mejora que vayamos introduciendo en nuestros productos o servicios.
- Establecer una estrecha colaboración entre las diferentes áreas de la
empresa para favorecer que todas las actividades que realicemos se
orienten hacia el mercado.
114
Un esquema sencillo de marketing sería el siguiente:
La mayoría de las empresas u organizaciones realizan todas estas actividades
descritas. En consecuencia, podemos afirmar que, bien de una manera
consciente o bien de una manera inconsciente, todas ellas desarrollan una
estrategia de marketing. Ahora bien, en muchas el marketing se trabaja de
manera poco cohesionada y, en algunos casos, de forma incoherente. Por lo
tanto, vemos la necesidad de que en este proceso se persiga una
implantación estudiada, sistemática, y que obedezca a un proceso de
reflexión.
Muchos directivos o responsables de empresas pequeñas o de organizaciones,
piensan que el marketing es algo que resulta muy costoso y que, en
consecuencia, está reservado a la gran empresa.
También existe el error, muy extendido, de aquellas personas que piensan que
el marketing consiste en realizar costosas campañas de prensa, radio o
televisión.
Tenemos que dejar bien claro que estos errores, que son graves, no pueden
admitirse a la hora de plantearnos el diseño de un plan de marketing, debido
a que el mismo, lo que debe buscar es la forma de comunicar la oferta de
nuestros productos o servicios a nuestros actuales y potenciales clientes. Y en
este sentido, puede que los anteriores soportes publicitarios no sean los más
adecuados en el caso de las pequeñas organizaciones e incluso, en algunos
casos, tampoco lo son para las grandes.
La gran ventaja que tiene la utilización adecuada de los instrumentos y
herramientas del marketing es que con el empleo de una serie de recursos o
inversiones reducidas, el resultado puede ser muy satisfactorio y rentable.
Aunque no tengamos muchos medios disponibles, debemos echar mano de la
creatividad y de la imaginación y fijarnos en lo que están haciendo otros
competidores para tratar de orientarnos y así conseguir el éxito deseado.
El esquema es bien sencillo. Deberemos conocer los deseos del consumidor.
Estudiaremos los diferentes mercados. Los segmentaremos. Concebiremos el
producto o servicio que mejor se adapte en cada caso a las necesidades
manifestadas por nuestros potenciales clientes. Después del diseño vendrá la
EMPRESA CLIENTES
COMUNICACIÓN
PRODUCTOS O SERVICIOS
DINERO
INFORMACIÓN
115
etapa de producción. Y por último, se producirá la venta, bien de una
manera directa o a través de intermediarios, momento en el cual
necesitaremos de todos los soportes que nos facilita la comunicación. Así
tendremos:
Deseos del Consumidor
Estudio del mercado
Segmentación
Concepción de la idea
Diseño del producto o
servicio Producción
Comunicación
Venta
Intermediarios
Clientes
Es muy importante utilizar un canal de distribución adecuado para que el
producto o servicio llegue a manos de nuestros clientes. Este componente del
marketing ofrece diferentes formas de conseguirlo.
Lo primero que tenemos que determinar en un canal será su longitud. Esta
característica del canal nos indica que será tanto más largo cuantos más
intermediarios tenga. Pero además, los canales más largos son también,
habitualmente, los más lentos.
Por el contrario, un canal corto hará llegar nuestro producto o servicio al
cliente utilizando pocos intermediarios.
En el canal largo la empresa contactará con un agente de ventas, el cual
pasará el producto al mayorista, para que éste a su vez lo transfiera a los
detallistas, los cuales serán los encargados de hacerlo llegar al consumidor
final.
En principio, cuanto más amplio y disperso sea el mercado potencial al que
nos enfrentamos, más largos serán, en teoría, los canales necesarios para que
lleguemos a él. Ahora bien, la empresa u organización no tiene por que
limitarse únicamente a utilizar un solo canal, si no que puede utilizar varios a la
vez. Aunque en este caso, tenemos que tener cuidado de que los diferentes
canales que utilicemos no compitan entre sí. Pudiera darse el caso de que
determinados intermediarios de un canal puedan sentirse molestos porque
nuestro producto o servicio se esté ofreciendo por canales alternativos y, en
ese caso, podríamos perder a los distribuidores. Así por ejemplo, puede que la
empresa se decida a vender por catálogo, a la vez que esté vendiendo en
establecimientos. En este caso las ventas en las tiendas descenderían y los
detallistas podrían renunciar a vender nuestro producto.
116
Para que podamos seleccionar cual es el mejor canal o manera de llegar a
nuestros consumidores finales, tenemos que conocer los siguientes aspectos:
- En primer lugar, dónde están nuestros clientes. Si están dispersos
utilizaremos canales largos. Pero si están concentrados podremos
venderles nosotros directamente.
- A continuación, analizaremos el número de actuales y potenciales clientes.
Si son pocos podremos recurrir a la venta directa. Nuestros vendedores
visitarán personalmente a los clientes. En el caso de que sean productos o
servicios de gran demanda, utilizaremos canales largos en la distribución.
- También, deberemos conocer la amplitud de los pedidos. Así, si los clientes
hacen pedidos pequeños y repetitivos, el poder atenderles de una manera
directa nos va a exigir unos costes muy elevados. Puede darse el caso de
que utilicemos distribuidores que compartan la venta de nuestro producto
con la de otros con el fin de economizar costes.
También tendremos que estudiar las características del producto o servicio que
estamos ofreciendo en el mercado. Así, si el producto es de tipo perecedero,
necesitaremos canales cortos para llegar a los clientes. Mientras que si el
producto o servicio tiene componentes técnicos, necesitará de atenciones
personales o de servicios adicionales y ello exigirá la presencia de nuestro
personal en el momento de la venta.
En algunos casos puede que la empresa u organización no disponga de los
recursos suficientes como para efectuar la venta o la distribución de una
manera directa. En esos casos parece lógico renunciar a los canales cortos de
distribución y utilizar distribuidores que nos ayuden. Tiene mucho que ver en
esta afirmación que estamos haciendo, el coste, el cual se suele plasmar en los
diferentes márgenes que los distintos intermediarios van detrayendo del precio
de venta. Unido al coste aparecen los plazos de entrega y los periodos de
cobro.
Si nos referimos exclusivamente al ámbito de los servicios, podemos decir que
los canales de distribución no existen propiamente, porque los servicios no son
susceptibles de transportar de un lado a otro. Se consumen en el momento y
en lugar en que se producen. Ahora bien, en algunos casos, sí que es posible
distribuir el derecho a la prestación de un servicio. Podríamos poner como
ejemplo las reservas de hoteles o de coches de alquiler que efectúan las
agencias de viajes.
En los últimos tiempos, los canales de distribución están sufriendo una serie de
adaptaciones y de cambios permanentes en función de los gustos y
necesidades de los clientes, y de las exigencias de la vida moderna. Así, de la
tienda de barrio, se pasó al supermercado, de éste al hipermercado y así
llegamos a las grandes superficies, las cuales dejan, al mismo tiempo, espacio
a las tiendas especializadas.
También cobra una gran importancia la venta por catálogo, por televisión o
por correo. Todos estos canales ofrecen la gran ventaja para la empresa
vendedora de que tienen un coste más reducido, aunque exigen un esfuerzo
importante para organizar la distribución de manera eficaz y económica.
117
Lo interesante de un canal frente a otro es que nos permita mantener un
contacto directo con nuestro cliente. Si conocemos sus datos personales, su
dirección, sus deseos, sus necesidades y sus gustos, podremos investigarle para
tratar de dar una satisfacción a sus necesidades y, a la vez, informarle de una
manera permanente de la oferta de nuestros productos y servicios.
Con todo lo anterior podemos concluir en que necesitamos una estrategia de
marketing. Si en los primeros tiempos de la actividad económica la
fabricación en serie se orientaba hacia la producción, debido a que la
competencia era prácticamente nula y a que había una gran demanda que
atender, las empresas no tenían más límite a las ventas que su propia
capacidad de producción. En la medida en la que los mercados se fueron
saturando, las empresas centraron su prioridad en las ventas. Ya no se vendía
todo lo que se fabricaba. Con el paso del tiempo, los consumidores se vuelven
más exigentes y reclaman información para poder tomar su decisión de
compra. Es en este momento cuando el marketing cobra una particular
importancia dentro de la empresa.
El departamento de marketing analiza las necesidades y exigencias de los
clientes e informa a los departamentos de investigación y desarrollo y de
producción para que los productos que vayamos a ofrecer puedan dar una
satisfacción a las mismas. Por todo ello, la estrategia de la empresa está cada
día más influenciada por la estrategia de marketing.
Hay que tener presente que, si intentamos fabricar un producto que trate de
satisfacer a todo el mercado, podemos encontrarnos con que no de
satisfacción a nadie y, en consecuencia, que no se venda. En el caso de los
servicios, el ofrecer un servicio completo y de calidad al precio más bajo del
mercado puede ser una estrategia difícil de mantener e incluso ruinosa para la
empresa.
En la búsqueda de la estrategia más adecuada de marketing podemos seguir
diferentes caminos:
- Estrategias basadas en precios bajos. Las empresas tratan de producir y
vender más barato que sus competidores. En el caso de las pequeñas
empresas los costes de producción suelen ser más elevados, con lo cual
esta estrategia es difícil que podamos llevarla a cabo debido a que
ocasionaría pérdidas.
- Estrategias de diferenciación. En este caso la empresa pretende que su
producto o servicio incorpore alguna variante que lo haga claramente
diferente al ofertado por su competencia. Ahora bien, deberemos buscar,
al mismo tiempo, un mayor valor añadido que sea percibido por un amplio
sector del mercado. Dentro de esta estrategia podríamos distinguir:
Diferenciación en gama. Deberemos ofrecer una gama más
amplia de productos o servicios que nuestros competidores.
Diferenciación por servicios. Buscamos ofrecer un mejor servicio y
que el cliente lo perciba en el momento de la venta o en el del
118
servicio post-venta. Otro ejemplo podría ser la apertura de
nuestros locales en un horario especial.
Diferenciación por diseño. Los productos ofrecidos pueden tener
un acabado estético que los haga diferentes. Esta estrategia se
suele utilizar en los productos de gran consumo. Incluso, en
algunos casos, el diseño se limita a elementos de tipo
complementario como pueden ser la etiqueta o el envase.
- Estrategia de especialización. Dicha estrategia se basa en la adecuación
de la oferta de la empresa u organización a una parte muy concreta y
reducida de potenciales clientes. Esta estrategia puede combinarse con
alguna de las anteriores, pudiendo darse el caso de ofertas especializadas
y diferenciadas o bien de ofertas especializadas al mejor precio.
Otra clasificación distingue entre las diferentes estrategias analizando sus
características. Así tendríamos:
- Estrategias ofensivas o defensivas. Según se tome la iniciativa o no en
relación con la actuación del resto de los competidores.
- Estrategias doctrinales o flexibles. La estrategia doctrinal indica la
existencia de una previsión sobre la evolución de los mercados, productos
o servicios actuales o futuros. La flexibilidad supone el adaptarse a las
oportunidades en la medida en que estas se vayan presentando.
- Estrategias especializadas o diversificadas. La especialización supone el
centrar todos los esfuerzos en un conjunto de mercados y productos o
servicios muy reducidos. Por el contrario, la diversificación indica una
dispersión o ampliación, tanto de los productos o servicios como de los
mercados.
En definitiva, la estrategia que decida seleccionar la empresa deberá servir
para que la misma pueda llegar a alcanzar los objetivos de marketing y
generales que se ha propuesto. Hay que recordar que cuando tratemos de
elaborar el sistema de objetivos, tarea previa al diseño y selección de
estrategias, deberemos tener presente tres principios básicos:
- La prioridad. Cada objetivo debe jerarquizarse, en función de la
importancia que suponga para la empresa su consecución, tratando de
conjugar el que todos los objetivos propuestos se apoyen entre sí.
- La compatibilidad. Los objetivos se condicionan mutuamente, se
influencian, e incluso, pueden llegar a excluirse. Una vez establecido el
objetivo prioritario, deberemos analizar las influencias que sobre el mismo
ejercen el resto de los objetivos incluidos en el sistema.
- La coherencia. La cuantificación de los elementos externos e internos y la
de los propios objetivos nos permitirá establecer un plan que, a partir de la
búsqueda de una adecuada coherencia, trataremos de optimizar.
119
3.8.2 Dimensiones del Marketing. Nuevas tendencias
Cuando estudiamos el marketing sabemos que existen instrumentos y
herramientas diferentes, y otras que son iguales, en el caso de que lo que
tratemos de vender sea un producto tangible o bien un servicio intangible. En
nuestros días las aplicaciones del marketing en el sector servicios están
utilizando, prácticamente, los mismos principios que se aplican en el marketing
de los productos tangibles. Ello provoca que se presenten importantes
divergencias en los aspectos operativos de su aplicación y en la manera de
ofertar los servicios a los diferentes mercados.
Se busca una especialización en la aplicación operativa del marketing en el
sector de los servicios. Ello es debido a una serie de razones, las cuales están
influenciando al marketing de servicios y que podríamos resumirlas de la
siguiente manera:
- Intangibilidad intrínseca de los servicios.
- Simultaneidad en la producción y en el consumo de los servicios.
- Avances en el área de marketing de la propia empresa.
- Avances tecnológicos en las otras áreas de la empresa.
Hay que destacar que el primer factor que provoca la aparición de
importantes diferencias operativas entre el marketing de productos tangibles y
el marketing de servicios, radica en que esta última área, el producto-servicio,
se elabora en el mismo momento de su consumo. Esto es lo que se denomina
simultaneidad, producción-consumo. Esta situación conlleva diferencias en
cuatro áreas fundamentales:
- El diseño del producto o del servicio.
- El proceso de elaboración.
- El proceso y la propia dinámica de comercialización.
- El consumo en sí mismo del producto o servicio.
La simultaneidad producción-consumo, implica desventajas y ventajas en la
implantación de un marketing específico para los servicios si lo compramos
con el marketing de los productos tangibles.
120
El esquema diferenciador sería el siguiente:
ESQUEMA DIFERENCIADOR
Sector bienes tangibles Sector servicios LA COMERCIALIZACIÓN SE REALIZA
DESPUÉS QUE EL PORDUCTO ESTÁ
DEBIDAMENTE ELABORADO
LA COMERCIALIZACIÓN IMPLICA EL
PROCESO DE PRODUCCIÓN-
CONSUMO DEL SERVICIO Desventajas del sector servicios versus
el sector de bienes tangibles. Ventajas del sector servicios versus el
sector de bienes tangibles.
1. Requiere de una muy estrecha
coordinación e integración entre
los factores humanos y técnicos de
la empresa.
2. El proceso producción-consumo
requiere de un tiempo
relativamente largo en el que se
mantiene la vinculación directa
empresa-cliente.
3. El servicio mejor diseñado puede
fracasar en el momento de su
aplicación.
4. El cliente interviene en la
elaboración del servicio.
5. En el sector servicios no hay
“marcha atrás”.
6. Alta intervención de factores
emocionales.
1. El producto puede ser modificado
al infinito.
2. El producto puede ser
personalizado.
3. El producto puede ser mejorado sin
necesidad de ser rediseñado.
4. Mayor “carga emocional” en las
operaciones.
OTRAS CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS
a) Ausencia de intermediarios.
b) Alto nivel de fragmentación de muchos mercados.
c) Complejidad de cada servicio.
El marketing tradicional deberá complementarse con técnicas de marketing
interactivo o relacional y de marketing interno, si es que la empresa u
organización quiere llegar a alcanzar un nivel en su oferta de productos o
servicios que sea calificado como excelente; es decir, que su nivel de calidad
se tal que los clientes lo perciban como superior al que le ofrecen los
productos o los servicios de la competencia.
Podemos definir el marketing tradicional como el conjunto de técnicas de
gestión de empresas y de comercialización de productos y de servicios que
tienen su origen en el sector de los bienes tangibles de consumo masivo.
Dicho marketing utiliza una serie de tácticas para tratar de incidir
positivamente en el mercado y lograr la venta, el uso y el consumo de los
productos y servicios que queremos ofrecer.
Ahora bien, hay que indicar que la aplicación del esquema clásico del
marketing tradicional en el sector servicios es válida, pero solo hasta cierto
121
punto. Ese punto es aquel momento en el que se produce la primera compra.
Después de que la empresa ha decidido su estructuración y su precio, la
distribución y la comunicación completan el proceso hasta que el servicio se
pone en contacto directo con los clientes, bien sea por compra o por muestra,
y éstos toman una decisión de aceptación o de rechazo. Pero la repetición
de compra pasa necesaria y constantemente por el área de la calidad
externa. La calidad externa se puede conseguir por medio de los niveles de
eficacia que se alcancen en las relaciones que se establecen entre las
empresa u organizaciones y sus clientes.
El marketing interactivo, también llamado marketing relacional, actúa en el
área de la calidad externa, tratando de potenciar la eficacia de las
interelaciones empresa-clientes, con el fin de tratar de elevar la percepción de
calidad total de los productos o de los servicios ofrecidos. Esto permitirá elevar
los niveles de satisfacción de los clientes con la empresa y, de esta manera
consolidar la lealtad de los mismos hacia la organización, sus productos o
servicios y sus marcas para, finalmente, mantener elevados niveles de
repetición de compra a medio y largo plazo. Todo ello se traducirá en una
mayor rentabilidad y beneficios para la empresa.
Los objetivos del marketing interactivo son los siguientes:
- Elevar los niveles de calidad externa.
- Potenciar la eficacia de las interelaciones empresa-cliente.
- Elevar la percepción de la calidad total de los productos o servicios
ofrecidos.
- Elevar los niveles de satisfacción de los clientes en relación con la empresa.
- Consolidar la lealtad de los clientes hacia la empresa, sus productos o
servicios y sus marcas.
- Mantener elevados niveles de repetición de compra a medio y largo plazo.
- Obtener mayores niveles de rentabilidad y beneficios para la empresa u
organización.
- La satisfacción total de los clientes dependerá de la calidad interna y
externa de los productos o servicios que les ofrece la empresa y ésta, a su
vez, depende de lo bien que satisfagan las expectativas que plantean los
usuarios en ambas dimensiones.
El marketing tradicional puede lograr que los clientes compren los productos o
servicios por primera vez, pero solo el marketing interactivo puede conseguir
que vuelvan a comprarlos otras veces.
Pero el proceso no termina aquí. El factor humano cobra una particular
importancia. En ese sentido, al marketing tradicional y al marketing interactivo
deberemos añadirle el marketing interno. Toda empresa u organización, y
todo su personal, son responsables de que se logren y de que se mantengan a
largo plazo los niveles adecuados de ventas e ingresos. En otras palabras,
todo el esfuerzo que se realice para mejorar la calidad en la venta de un
producto o servicio, será inútil si no contamos con la participación activa
decidida y voluntaria de todo el personal de la empresa.
122
Las técnicas tradicionales referidas a la motivación y a la gestión del personal
tienen siempre un objetivo básico que se refiere al logro de la integración del
personal en la empresa. Se trata de crear un sentido y un vínculo de
pertenencia hacia la organización. Sus actuaciones tienen un punto central
tendente a alcanzar los objetivos de la empresa. En gran medida las
reacciones que procuran actúan desde el personal hacia la empresa.
El marketing interno, aplicado en el área de las relaciones empresa-clientes
procura, por el contrario, que el personal se integre en los objetivos de los
clientes para que, por medio de su logro, se puedan alcanzar los objetivos de
la empresa u organización. Es necesario venderle al personal una cultura de
gestión orientada hacia la búsqueda de la más alta calidad.
De la misma manera que nos preocupamos de convencer a nuestros clientes
a cerca de las bondades y de las ventajas competitivas de nuestros productos
o servicios, también
estamos obligados a utilizar los mismos instrumentos para tratar de vendérselos
a nuestro propio personal, tratando de esforzarnos en hacerles ver los valores
que conforman nuestra cultura de empresa, que tiene vocación de orientarse
hacia el cliente y hacia la búsqueda de la calidad total.
Se trata de crear una actitud voluntaria hacia los valores que se deben
compartir, utilizando para ello un lenguaje propio del marketing y no de las
técnicas tradicionales de gestión de personal. En otras palabras, queremos
que, de la misma forma que compramos productos o servicios por decisión
propia, nuestros empleados o colaboradores se orienten hacia los objetivos de
la calidad como resultado de una actitud interna voluntaria y espontánea.
El marketing interno consistirá, según lo anterior, en un conjunto de métodos y
de técnicas de gestión de la relación personal-empresa, las cuales tienen
como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente
la orientación hacia la calidad de los productos o de los servicios que
ofrecemos.
En todo proceso de marketing existen tres elementos indispensables:
- La empresa.
- Los productos o servicios.
- El mercado.
La empresa es la misma, tanto desde el punto de vista tradicional, como del
marketing interactivo y del marketing interno. Los componentes son diferentes
en los otros dos elementos. Así, en el marketing interno, los productos que se
venden son: la propia identidad y la imagen de la empresa, sus valores
corporativos, su organización, sus objetivos, sus estrategias, sus planes, su forma
de gestión, las posibilidades de crecimiento personal que se ofrecen, el
ambiente y las condiciones de trabajo, los logros, los productos y los servicios,
las aportaciones a la comunidad, etc.
Por otra parte, el mercado al que se dirige el marketing interno está constituido
por la totalidad de los empleados y colaboradores de la empresa u
123
organización. Hay que tener en cuenta que la motivación y el entusiasmo se
contagian, se transmiten y se provocan, pero en ningún caso se pueden
imponer. Pero es que, además, nadie puede vender bien lo que no conoce
bien. Y no solo es necesario conocer el producto o servicio, si no que,
también, tenemos que estar plenamente convencidos de sus bondades y
ventajas competitivas. Por este motivo la empresa u organización sabe que su
primer mercado, al que hay que venderle los productos o servicios, es el
mercado interno. Cada miembro del personal es un vendedor en potencia.
El personal deberá utilizar el mismo lenguaje y emplear las mismas actitudes
que utiliza la empresa u organización en sus actividades de comunicación
orientadas hacia los mercados externos. De ahí la necesidad de que la
empresa cuente con un manual de protocolo interno que facilite las labores
del marketing. Ello es debido a que resulta prácticamente imposible aislar las
áreas de contacto con el público o con los clientes de las áreas operativas,
sobre todo, y especialmente, en el sector de los servicios.
Las decisiones que se tomen en cualquier área de la empresa u organización
afectarán de una manera directa o indirecta a los actuales o futuros clientes.
Si todo el personal de la empresa no tiene clara su orientación hacia el cliente
y asume claramente su percepción en cuanto al papel que ha de jugar como
actor participante en los esfuerzos del marketing, será muy difícil que
alcancemos elevados niveles de calidad. Tenemos que lograr que todo el
personal se sienta como miembro activo del equipo de marketing de nuestra
empresa y organización y que actúen en todo momento siguiendo las reglas
de protocolo de la propia empresa.
Un buen marketing tradicional o externo mejorará el marketing interactivo y el
marketing interno, debido al efecto que tienen sus mensajes en el mercado
interno aunque, en principio, éste no constituya su objetivo básico de
comunicación.
A su vez, un adecuado marketing interactivo o relacional, mejorará el
marketing tradicional, debido a que desarrolla mayores niveles de
comprensión y de sensibilidad ante las expectativas de los clientes. Esto
elevará la eficacia de los mensajes externos y mejorará, al mismo tiempo, el
marketing interno, debido a que la satisfacción de los clientes actuará como
un importante estímulo para el personal, mejorando de esta manera los niveles
de calidad.
Pero además, un buen marketing interno mejorará el marketing tradicional,
debido a que perfecciona las bases internas, las cuales permiten una mejor
proyección hacia el exterior de la imagen de calidad de nuestra empresa u
organización. Y además, mejora el marketing interactivo al fidelizar a los
clientes.
En definitiva, el marketing tradicional atraerá a los clientes potenciales hacia
nuestra empresa u organización. Intenta que estos compren y se esfuerza en
que estén informados. El marketing interactivo se preocupará de que los
clientes sigan comprando una y otra vez ofreciéndoles calidad para que vean
satisfechas todas sus expectativas. Por su parte el marketing interno tratará de
124
estimular al personal, a través del convencimiento, para intentar mantener
elevados niveles de calidad interna y externa en su orientación hacia los
clientes.
Pensamos, que la evolución futura del marketing se orienta en una dirección
integradora. Las nuevas tendencias apuntan claramente hacia la síntesis de
actividades en la búsqueda de la acción integradora que comentamos.
Integrar las distintas actividades del marketing permite potenciar los esfuerzos
de cada actividad, lo cual nos aportará innumerables ventajas.
Tenemos ejemplos en el día a día que nos indican este cambio de tendencia
en el mundo del marketing. Así, la publicidad ya no se limita solo a hablar del
producto o servicio, sino que puede publicitarse un determinado canal, o una
promoción, o bien, la misma publicidad que podemos estar haciendo en otro
medio de comunicación. En este mismo sentido, las promociones ya no se
usan solo para aumentar o anticipar las ventas, sino que sirven, al mismo
tiempo, para tratar de sondear la opinión de nuestros clientes o para generar
una imagen de marca.
Se establece de esta manera una integración de actividades, la cual gira en
torno a un diálogo creciente con el cliente. Se da muchas veces el caso en
que ese diálogo se lleva al extremo y, así, las nuevas tendencias del marketing
lo explotan como su principal recurso. Muchas empresas lanzan nuevas
fórmulas, las cuales, combinan estudios de mercados con promociones de
ventas. Otras, prefieren invitar al cliente a que pruebe un producto sin coste
alguno a cambio de que les facilite su opinión sobre el mismo.
Toda empresa u organización que quiera establecer un diálogo con sus
clientes actuales o potenciales deberá conocer todos los datos posibles sobre
los mismos. Las bases de datos de clientes se han convertido en los últimos
años en importantes instrumentos al servicio del marketing de las empresas.
Disponer de sus nombres y direcciones nos va a facilitar el desarrollo de
investigaciones de mercado para el lanzamiento de nuevos productos o
servicios y, a la vez, para desarrollar nuevas acciones de marketing, como
puede ser el caso de una campaña de publicidad selectiva o de una eficaz
promoción de ventas.
A. El Marketing por teléfono. Telemarketing
El marketing por teléfono, también llamado telemarketing, apareció en los
años 70. Cada día va cobrando una mayor fuerza su utilización debido a
diferentes razones:
- Incremento de los costes de la fuerza de ventas. Las empresas se dan
cuenta de que la utilización de personas para la venta directa es cada día
más caro. Pero es que, además, se necesita mucho tiempo y dinero para
preparar las reuniones previas, las previsiones de ventas, los presupuestos, la
formación y las propias acciones de venta.
Además del aumento de los costos, el número de visitas por vendedor
disminuyen debido a los cambios en la función de los vendedores, los
cuales se dedican a inventariar las existencias, a referenciar los productos o
125
a contribuir al desarrollo de nuevos productos o servicios. Todo ello
conlleva un importante incremento del costo de las visitas y, al mismo
tiempo, el abandono de los clientes no rentables. Muchas empresas se
plantean sus canales de ventas a través de catálogos, folletos, reuniones y,
en especial la venta por teléfono.
- Aumento de la importancia del marketing directo. La mayor parte de las
empresas, pero sobre todo las pequeñas, necesitan centrar su oferta a un
público muy concreto. No pueden dirigirse de una manera masiva al
mercado, sino que tienen que segmentarlo. En este sentido, les serán de
gran utilidad los estudios del mercado que puedan realizar a bajo coste y el
envío de cartas (mailing) que enviarán a sus actuales y potenciales
clientes.
- El aumento en las exigencias de los consumidores. Muchos clientes no
pueden esperar a que llegue un representante de la empresa, o un
vendedor, para efectuar el pedido. Cada día más utilizan el correo y,
sobre todo, el fax o el teléfono. Muchas empresas incitan a los clientes a
llamarles promocionando este servicio. La función del representante de la
empresa no desaparecerá del todo, pero la misma irá siendo sustituida, en
numerosas ocasiones, por la llamada de teléfono, bien de la empresa al
cliente, o bien del cliente a la empresa.
- El auge de las telecomunicaciones. Desde que en 1876 se creara el
teléfono, se ha ido avanzando muy rápidamente en todo lo que tiene que
ver con las nuevas tecnologías. Se pasó de las llamadas manuales a las
automáticas y, hoy en día, con el apoyo de la informática y de internet la
comunicación es cada vez mejor, más rápida y de menor coste, y los
interlocutores son más numerosos y están más dispersos.
La venta por teléfono proporciona resultados muy interesantes para las
empresas u organismos que la utilizan, de ahí que se generalice su uso por
muchas empresas de diferentes sectores.
Antes de decidirnos a emprender una política de venta por teléfono, y de
integrarla dentro de nuestra política comercial, deberemos de analizar los
siguientes factores:
- Los productos o servicios. No todos los productos o servicios que ofrecen las
empresas u organismos son susceptibles de ser vendidos por teléfono. En la
medida en que sean más conocidos por el público en general, serán más
fáciles de promocionar por teléfono.
- Los clientes. Tanto los clientes actuales como los clientes potenciales,
deberán de estar identificados para saber si nos interesa una gestión de
venta directa o, por el contrario, una acción de telemarketing. Todo
dependerá de nuestro potencial y de las costumbres de compra que se
dan en los mercados en los que actuamos.
- El equipo de ventas. En un principio pueden poner pegas a ceder parte de
sus clientes a los/as televendedores/as. No obstante, con el paso del
tiempo, verán que su labor se ve facilitada y que se consiguen unos
mejores resultados para el conjunto de la empresa. Pasarán a tener un
carácter de consejeros y, así, ayudarán a sus clientes a utilizar mejor los
productos o los servicios que les ofrecen.
126
- Los/as televendedores/as. Los resultados que alcancemos dependerán
mucho de la calidad de las conversaciones telefónicas. Las técnicas que
se utilizan en la venta por teléfono, al igual que todas las técnicas de venta,
se adquieren a través de la formación y de la experiencia. Por este motivo,
buscaremos para esta función personas que tengan sentido de la
comunicación y que estén orientadas, tanto hacia los clientes, como a los
productos y servicios internos de la empresa. Deberán conocer todos los
entresijos de la organización interna para poder comunicar bien las
bondades del producto o servicio que ofrecen, así como las posibles
reclamaciones, asistencia técnica, servicio post-venta, etc.
Toda conversación que se lleve a efecto dentro del ámbito del telemarketing,
sitúa a la persona que la lleva a cabo ante un problema específico que
requiere de una solución rápida. El trabajo de estas personas consiste, ante
todo, en vender y, por ello, se les exige un perfil dotado de una alta
capacidad de argumentación y de convicción.
La experiencia demuestra que debe existir una separación entre el
departamento de telemarketing y el departamento de atención a clientes.
Los televendedores se encargarán exclusivamente de vender, mientras que las
personas del departamento de clientes tendrán como misión la de responder
a las peticiones de información y a las posibles reclamaciones.
Para que el trabajo sea más fácil, y se adapte mejor a los objetivos de
marketing que perseguimos, deberemos esforzarnos en trabajar en la
búsqueda de la exactitud del fichero de base. Podemos afirmar que: “es
mejor un mensaje malo en un buen fichero, que un buen mensaje en un
fichero malo”.
Se establecerán las fichas de contactos necesarias, el plan de conversaciones,
los objetivos perseguidos, el registro de las llamadas realizadas y pendientes y
los resultados obtenidos.
B. El Marketing Público
Existe un marketing específico para las administraciones públicas. Aunque
tiene mucho que ver con el que se practica en las empresas que venden
productos o servicios, muchas de sus normas, y en especial las que se refieren
al protocolo, son diferentes. En un estudio realizado por la OCDE en 1988, se
hablaba ya de la necesidad de desarrollar un nuevo valor de gestión en la
administración pública: “la receptividad administrativa, que es aquella que
tiene en cuenta la capacidad de cada persona para hacer frente al proceso
administrativo, facilitando su acceso a las prestaciones que tiene derecho a
esperar de la administración. Receptividad entendida en el cuádruple
sentido de que el ciudadano tiene derecho a que la administración sea
comprensible, esto es, que su organización se entienda y su funcionamiento
sea claro; que sea accesible en el plano espacial, temporal y material; que
responda a lo que de ella se espera; es decir, que de soluciones y no aplace o
retarde la solución de las demandas y peticiones de los ciudadanos y, por
último, que permita la participación de éstos en la adopción de las decisiones
127
que les afectan. Las críticas indican que el servicio público está, sobre todo, al
servicio de los funcionarios. Incluso en los países donde la administración tiene
una sólida imagen de servicios público, un funcionario piensa en primer lugar
en la jerarquía y la autoridad competente, el cliente que se dirige a él ocupa
un segundo lugar”.
Deberemos abandonar la noción de relación entre administrador y
administrado para tratar de considerar que la administración es un servicio
cuyo cliente es el público.
En nuestros días, existe un consenso generalizado en torno a la necesidad de
que la administración adopte estrategias que impliquen a toda la
organización y a todo su personal, para tratar de conseguir un cambio
fundamental en los servicios públicos de las tradicionales burocracias que den
paso a unas organizaciones, que estén realmente orientadas a servir al
público.
Así, Hermel y Romagui orientan sus investigaciones hacia el enfoque temporal
de las actuaciones de marketing en la administración, y distinguen dos etapas
claramente diferenciadas:
- El marketing de primera generación. La problemática que lo caracteriza es
que los servicios son poco o mal conocidos y utilizados. Por ello, se orienta
la solución hacia la comunicación, mediante publicidad y promoción del
servicio en los puntos de contacto con el público, y a la resolución de los
problemas de acogida, donde se crean puntos de información y servicios
de reclamaciones.
El resultado son mejoras a corto plazo y de impacto. Y aunque no se
produzca una auténtica renovación de la organización, se facilita la
entrada del marketing en la institución pública.
- El marketing de segunda generación. Aparece cuando se introducen las
necesidades del público como elemento importante en la elaboración de
proyectos y, en consecuencia, se potencian los estudios de actitudes y
mentalidades del público, y se consulta a las asociaciones de
consumidores y usuarios en la fase de discusión y concertación que
precede a la decisión. Ello exige una preparación técnica del personal y
una revisión del funcionamiento para que el espíritu de marketing se instale
verdaderamente en la organización.
Por todo ello, como decíamos, se hace cada día más necesaria una
aplicación específica del marketing a la administración pública. Así, Fiorentini
realiza importantes aportaciones en esta cuestión. Establece la existencia de
dos tipos de relaciones: a) la relación institucional y b) la relación de mercado.
Partiendo de un análisis histórico de la evolución del papel de la
administración en la vida ciudadana, señala que se ha producido el paso de
una relación institucional-garantista a una actual de prestación de servicios-
managerial. Así, la primera de ellas, la institucional, está basada en derechos,
obligaciones y normas. La segunda, de mercado, es de carácter managerial,
centrada en el marketing como ciencia que permite diseñar el equilibrio entre
128
oferta y demanda a través de la optimización del ratio utilidad/costes. De lo
cual deduce que la administración pública debe ser capaz de gestionar, al
mismo tiempo, la lógica institucional y la lógica del mercado. Gráficamente se
daría la siguiente relación entre la administración pública y el ciudadano:
Existe en las administraciones públicas la lógica del mercado. Ello se debe a
tres razones fundamentales:
- Se producen intercambios. Los cuales pueden ser directos o indirectos,
obligados o libres, y, en consecuencia, se producen interacciones. Se dan
intercambios obligados cuando la administración pública impone al
ciudadano a intercambiar con ella. Y también se dan intercambios
voluntarios cuando la administración pública se encuentra en
competencia con el sector privado o cuando el ciudadano puede
escoger entre distintos niveles de la misma que le ofrecen el mismo servicio
público.
- Existe competencia. Esta competencia se da entre los diversos actores que
participan en la oferta, los concesionarios, o bien, entre las diferentes
administraciones.
- Se fija un precio. Entendido como el conjunto de costes de accesibilidad
de tipo monetario, espacial, temporal o de participación en el proceso.
La administración pública aparece como oferente y el público, es decir los
ciudadanos, como demandante. Los intercambios que se producen entre
ellos generan un marketing específico para la administración pública. Dentro
del mismo, tendremos que distinguir entre: a) Las empresas productoras
públicas, las cuales producen bienes y que pueden ser subvencionadas
debido a un cierto interés nacional. b) Las empresas de servicios públicos,
entre las que distinguimos las concesionarias de servicios públicos que se
gestionan con recursos privados (como es el caso del agua o del gas), como
aquellas empresas de servicios públicos que no se gestionan directamente con
recursos públicos (compañías aéreas o ferroviarias). c) Servicios de la
Administración, en lo que se refiere a la actuación directa de la misma en la
planificación y en la ejecución de los mismos para los ciudadanos.
Eficacia, eficiencia y legalidad presupuestaria son los elementos claves que
definen una adecuada gestión del marketing público. Se trata de planificar y
de ejecutar las diferentes políticas para tratar de crear intercambios públicos
RELACIÓN
INSTITUCIONAL
- Básicamente jurídica -
RELACIÓN DE
MERCADO
- Básicamente
managerial -
Administración
pública Ciudadano
129
que satisfagan, tanto los objetivos sociales, como los de la propia
administración.
El establecimiento de las estrategias básicas de segmentación y de
posicionamiento es fundamental para el marketing científico, debido a que
ambas configuran los elementos de evaluación de la coherencia del
marketing mix. La estrategia de segmentación nos da la respuesta sobre quién
se quiere incidir y con qué prioridad, mientras que el posicionamiento
responde a cómo quiere ser percibida la administración por el público.
Unicamente en base a estas decisiones estratégicas podrá valorarse, después,
si las acciones desarrolladas son coherentes o no con las estrategias básicas
seguidas.
3.8.3 Organización del Departamento de Marketing. Control de la función de
Marketing
La función de marketing ha ido evolucionando en el organigrama de las
empresas con el paso del tiempo. Ello tiene mucho que ver con la propia
evolución que ha ido sufriendo la orientación de la propia empresa.
Distinguimos así cuatro etapas de desarrollo:
- Primera etapa. Aparecen en el organigrama cuatro directores: el de
producción, el de ventas, el de finanzas y el de personal. Cada uno de
ellos es responsable de cada una de las funciones empresariales. El
director de ventas tiene que vender toda la producción de la empresa,
debido a lo cual tiene a su cargo a la fuerza de ventas. Se dedica
personalmente a vender.
- Segunda etapa. Cuando el director de ventas se da cuenta de que la
publicidad y la investigación comercial que se venían realizando, no eran
rentables, y que podemos vender los productos o servicios a nuevos
clientes u ofrecerlos a nuevos mercados, necesita de la colaboración de
expertos en marketing.
El director de ventas contratará a especialistas que se encarguen de las
ventas, y a un jefe de marketing que sea responsable de la publicidad y de
la investigación comercial.
En esta etapa aún existen actividades y funciones de marketing que están
en manos de otros departamentos, como es el caso de la planificación y el
desarrollo de productos o la distribución física de los mismos, las cuales
siguen dependiendo del departamento de producción.
- Tercera etapa. De la etapa anterior, que estaba orientada hacia las
ventas, pasamos a un aumento del número de actividades y funciones del
marketing que hacen necesario separar las funciones de marketing de las
de ventas. Aparecen así, cinco direcciones nuevas en el organigrama. Del
director general, dependerán el director de personal, el de producción, el
de finanzas y los directores de ventas y el de marketing. El director de
ventas y el director de marketing, trabajarán conjuntamente para tratar de
alcanzar los objetivos del propio marketing, aunque sus opiniones y
actuaciones casi nunca coinciden.
130
- Cuarta etapa. En la etapa anterior, el director de ventas estará orientado
hacia el corto plazo, y se esforzará en alcanzar los objetivos de venta,
mientras que el director de marketing piensa en el largo plazo y trata de
satisfacer las necesidades de los clientes. Para solucionar este conflicto, la
dirección general decide encargar al director de marketing todas las
funciones, incluidas aquellas que están relacionadas directamente con la
fuerza de ventas. En el nuevo organigrama, el director de marketing y de
ventas pasa a ser una sola persona y la empresa se orienta hacia el cliente.
En la actualidad, la función de marketing se recoge en el organigrama de las
empresas en línea de igualdad jerárquica con el resto de las funciones y
dependiendo directamente de la dirección general. La organización del
departamento de marketing debe adecuarse a la organización de la empresa
y nunca al revés.
La estructura del departamento de marketing debe respetar los principios
generales en los que se basa la organización de la empresa, es decir, debe de
ser una estructura que esté adecuada a la empresa, a sus dimensiones, a sus
necesidades actuales y potenciales y a su filosofía, fines y políticas. Debe
permitir la delegación de autoridad según la responsabilidad exigida, reforzar
la unidad de mando y de dirección, facilitar la comunicación ascendente y
descendente y permitir el control de los resultados que se vayan alcanzando.
En las pequeñas empresas, el departamento de marketing puede estructurarse
siguiendo una organización de tipo lineal. En la medida en que las empresas
van creciendo, necesitan organizar sus actividades, y entre ellas el marketing,
por departamentos. Si las empresas son de tamaño grande o muy grande,
como es el caso de las multinacionales, podrán acceder a la organización
funcional. Esta forma de organizar el departamento de marketing, consiste en
crear dos grandes funciones. En la primera se englobarían todas las
actividades de la función consultiva, tales como la investigación comercial,
publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. En la otra, se
agruparían las actividades del área de decisión situadas en línea dentro del
organigrama y que se orientan hacia el contacto directo con los clientes,
como es el caso de los canales de distribución, las ventas y el servicio post-
venta. Más adelante, podemos organizar el departamento de marketing,
nombrando jefes de producto, estableciendo el departamento de marketing
por mercados, o bien por divisiones.
Es necesario controlar, evaluar y comprar lo resultados obtenidos de forma
continuada y regular. Un sistema de control de la función de marketing, debe
trabajar con objetivos cuantificables y directamente imputables a las tareas
de marketing. Por todo ello, necesitaremos poder contar con un sistema de
información de marketing adecuado, que nos facilite la recogida y el
tratamiento de los datos y de la comunicación de la información necesaria
para poder controlar los resultados que se van alcanzando.
El control de la función de marketing, se puede entender de diferentes
maneras:
131
- De una parte, la función de marketing es controlada por la alta dirección
debido a que las decisiones de marketing afectan directamente al
funcionamiento y actividades de los demás departamentos de la empresa.
- También, la función de marketing debe supervisar y controlar a las demás
funciones de la empresa, y, en particular, a las funciones de producción y
financiera.
- Además, el departamento de marketing debe controlar a los agentes
externos a la empresa, como pueden ser las agencias de publicidad, los
mayoristas o los minoristas. De su correcto funcionamiento dependerá el
éxito o el fracaso de nuestro plan de marketing.
- Finalmente, el control de la función de marketing se puede entender, de
una manera más estricta, como la evaluación de las actividades del propio
departamento de marketing, tanto en lo que se refiere al personal que
trabaja en él, como al presupuesto y a la eficacia y la eficiencia de los
planes y programas que en el mismo se llevan a cabo.
De todos ellos, el control del marketing se centra especialmente en el último
apartado, el cual es de responsabilidad directa de la dirección de marketing.
Cottle, distingue en este sentido, cuatro tipos de control dentro del
departamento de marketing:
- El control del plan anual de marketing.
- El control de la rentabilidad.
- El control de la eficiencia.
- El control estratégico.
El proceso de control del marketing se fundamentará, de acuerdo con Kotler,
en la organización y en la gestión que previamente hayamos establecido,
según podemos ver en el siguiente esquema:
La auditoria de marketing, podemos decir, que es una metodología de control
de la función de marketing, la cual consiste en la evaluación de todo el
sistema de marketing de una empresa. Debe estudiar el entorno, los planes, su
ejecución, los objetivos, las estrategias, la ejecución de la planificación y la
realización de las propias actividades del marketing, tratando de detectar los
puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa, así como las oportunidades y
las amenazas que vienen desde el exterior, recomendando un plan de acción
para tratar de mejorar las funciones del marketing. Podemos realizar estas
auditorias de una manera coyuntural, en el momento en que iniciemos una
gestión de marketing planificada, aunque somos partidarios de efectuarlas de
una manera periódica.
¿Qué
queremos
conseguir
?
¿Qué está
sucediend
o?
¿Por qué
sucede?
¿Qué
deberíam
os hacer?
Establecimient
o de objetivos
Medición de
resultados Diagnóstico Acciones
correctoras
132
3.8.4 Marketing versus Protocolo
Cada día son más difíciles las relaciones de las empresas e instituciones, tanto
en su ámbito interno, como en el externo. La nueva economía que nos ha
tocado vivir exige del establecimiento de una dirección participativa por
objetivos en la que todos los miembros de la organización participen en el
diseño, ejecución y seguimiento de los objetivos que queremos alcanzar y de
los resultados que realmente se van obteniendo. Como veíamos en el punto
anterior, las personas cobran una gran importancia en las empresas, tanto en
sus relaciones laborales o productivas internas, como en su trato o contacto
con los clientes en los diferentes mercados en los que actuemos. Es por todo
ello que la empresa debe pensar en establecer un manual de protocolo, o
bien un departamento de protocolo, en función del tamaño de la misma y de
sus necesidades.
La competencia en los mercados es cada día más grande. Las empresas
tratan de captar y de fidelizar a sus clientes y, en consecuencia, utilizan todas
las herramientas que les ofrece el marketing para tratar de conseguir este
objetivo. Entre ellas el protocolo les será de una gran ayuda.
Muchas veces las relaciones con los públicos objetivos a los que nos dirigimos
van desde lo institucional hasta lo privado. Los directivos y los empleados
intervienen en actividades muy diversas relacionadas con los clientes, en los
ámbitos sociales, culturales o, bien, en la propia sede de la empresa.
La cultura empresarial es el eje central sobre el cual pivotan las diferentes
áreas y tareas y, entre ellas el protocolo, como podemos ver en el siguiente
gráfico:
Los responsables de la comunicación externa deben cuidar la imagen de la
empresa. Internamente podemos tener dificultades o problemas, los cuales,
en ningún caso, deben salir fuera de las fronteras de la propia empresa u
organización. La decisión girará en torno a si creamos nuestro propio manual
de protocolo, o incluso nuestro propio departamento de protocolo, o bien, nos
decidimos a contratar estos servicios a terceras personas.
Si nos decidiéramos por crear un departamento de protocolo, podríamos
ubicarlo dentro del organigrama de la empresa en dependencia directa con
ORGANIZACIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS
SISTEMAS CULTURA
EMPRESARIAL ESTILO
PERSONAL HABILIDADES PROTOCOLO
133
la presidencia. El presidente o bien el consejero delegado, según las
estructura de la empresa, tendrán la responsabilidad directa sobre la dirección
de relaciones externas.
Además de elaborar el manual de protocolo necesario, el cual incluiremos
como anexo al final de este libro, el departamento de protocolo deberá
trabajar en todas aquellas actividades que tengan que ver con las relaciones
empleados-empresa-clientes, las cuales, además del propio protocolo, estarán
referidas a la motivación y comunicación interna del personal, a la búsqueda
de la calidad total, a la publicidad, y a la relación con los medios de
comunicación.
El protocolo propiamente dicho, tiene una particular importancia para la
entidad o empresa y para los propios empleados, porque ambos deben
adecuarse en sus comportamientos a las exigencias de la vida pública y
social.
Hay que tener muy presente que las normas de protocolo son de una
particular importancia para el éxito de las organizaciones. Muchas veces se
olvidan cosas que nos parecen elementales y esos errores se pagan después
en las relaciones futuras con los clientes o con otros organismos.
Podemos afirmar que el protocolo es al mismo tiempo algo racional y
convencional. Nada dentro de sus normas puede ser tenido como algo
artificial. Pero, al mismo tiempo, tampoco existe nada dentro de él que haga
considerarlo como estrictamente fundamental. Sin embargo, podemos afirmar
que sus funciones son imprescindibles en el día a día de las relaciones internas
y externas de la empresa.
De esta manera, podríamos enumerar una serie de tareas que en el mundo
empresarial están íntimamente relacionadas con las labores de protocolo.
Estas serían las siguientes:
- Participación directa y decisiva en los aspectos relacionados con la
estética y la decoración de las instalaciones de la empresa.
- Asesoramiento en todo lo relativo a la imagen de la empresa, diseño de
logotipos, atención a las relaciones con otras empresas u organismos,
sugerencias sobre posibles patrocinios, posibles colaboraciones o presencia
en actos públicos.
- Preparativos y trabajos necesarios para que se puedan celebrar, dentro o
fuera de la empresa, actos institucionales sociales o protocolarios.
- Preparación, de una manera directa o compartida, con agentes externos,
para que dichos actos puedan llevarse a efecto.
- Reuniones de los diferentes equipos de trabajo, preparación de juntas,
realización de seminarios o encuentros.
- Visitas institucionales a la empresa y todo aquello que exija una
preparación dentro o fuera del ámbito empresarial, pero que exija, al
mismo tiempo, una participación institucional.
- Organización de actos relacionados con homenajes a personas de dentro
o de fuera de la empresa.
134
- Preparación de felicitaciones anuales o de cartas de reconocimiento o de
salutación.
- Realización de exposiciones, recepciones, viajes.
- Selección de los regalos de empresa o de aquellos otros destinados a
personalidades cuando los directivos viajan o reciben a personas
importantes.
- Organización de visitas no protocolarias de interés general a la empresa,
como pueden ser grupos de jubilados, colegios, etc.
- Presencia en ferias a través de stands.
- Realización de actividades culturales o deportivas patrocinadas por la
empresa.
- Seguimiento de las actuaciones e imagen en los medios de comunicación.
Para poder llevar a cabo todas estas tareas, deberemos contar con personas
preparadas, con una adecuada formación, pero sobre todo, con una
importante vocación y con unas ganas de hacer bien su trabajo.
Si conocemos las normas del protocolo, y si todo el personal de la empresa u
organización las asumen y las siguen con gusto y convencimiento, seguro que
el trabajo diario se hace más fácil y agradable. Será conveniente que los
responsables empresariales tengan claro en su vida social, la suya y la de la
propia empresa, que ambas están estrechamente vinculadas. Si queremos
que nuestra empresa ocupe un papel destacado en la sociedad, debemos
asistir con un comportamiento adecuado a los diferentes actos sociales o
protocolarios que se organicen. En definitiva, el del protocolo es un camino
que podemos recorrer con serenidad y con conocimiento, a la vez que con
preparación, o bien improvisaremos sobre la marcha, con lo cual los resultados
pueden ser catastróficos.
Sería conveniente que tratemos de evitar cualquier exceso. No debemos de
ser excesivamente rígidos en nuestras normas pero, al mismo tiempo, tampoco
debemos caer en una flexibilidad que anule toda relación y el gusto por las
cosas bien hechas.
Cada momento y cada lugar exige unos modos diferentes de
comportamiento y, en consecuencia, el protocolo nos será de gran ayuda,
debido a que aporta las normas de sentido común para tratar de hacer bien
las cosas. Lo habitual es que los protocolos e incluso las etiquetas se vayan
renovando con el paso del tiempo.
Tenemos que tener claro que el protocolo empresarial, lo mismo que el
protocolo privado, admiten una serie de licencias y de adaptaciones, las
cuales no están permitidas en el protocolo oficial.
El protocolo formal no puede nunca llegar a desconocer ni a desentenderse
del protocolo moral. Ambos deben de armonizarse para que el resultado de
los actos sea el deseado.
El protocolo es una nueva tecnología empresarial que se engloba dentro del
ámbito del marketing. Ahora bien, el protocolo tiene vigencia dentro y fuera
de las actividades de la empresa. Decía Chesterton que “no hay gente
135
ineducada. Todo el mundo está educado, solo que mucha gente esta mal
educada”.
El departamento de protocolo debe estar vinculado, como hemos dicho a la
máxima jerarquía de la empresa. Dentro de ella, cuanto más cultura tenga el
personal, más fácil será de implantar una tradición protocolaria. Como decía
Tayllerand “solo los tontos se burlan del protocolo; simplifican la vida”.
3.8.5 Tareas del Protocolo empresarial
En el desarrollo de los preparativos para llevar adelante las tareas del
protocolo, nos podemos encontrar con diferentes situaciones. Siempre se
aconseja confeccionar un esquema o un documento de trabajo que nos
facilite las tareas que el acto a desarrollar nos va a exigir. Este trabajo previo
es fundamental porque, en la medida en que vayamos avanzando en los
datos, iremos introduciendo modificaciones que harán que la situación se
vaya haciendo cada vez más compleja pero, a la vez, que vayamos
centrando la perfección de lo que queremos conseguir.
Si, por ejemplo, estamos preparando una comida de trabajo de una persona
importante que nos va a visitar, deberíamos analizar diferentes aspectos:
- Categoría del personaje que nos visita.
- Protocolo que exige la visita, en lo que se refiere al atuendo o etiqueta.
- Número de personas y posición que ocupan los acompañantes que
vendrán con el personaje principal.
- Gustos, que podamos conocer, que tendrán nuestros invitados.
- Personas de la empresa que se aconseja asistan al evento.
- Protocolo en la mesa. Distribución de puestos, presidencia, etc.
- Adornos.
- Regalos a entregar.
- Actividades de recepción y de despedida de las personas invitadas.
Si lo que estamos preparando es un viaje en el que se encontraran dos
delegaciones empresariales, deberemos cuidar la planificación para que las
actividades que se vayan a llevar a cabo entre las empresas tengan una
comunicación fluida y se ajusten a los usos y costumbres de cada una de las
delegaciones.
Los diferentes responsables de cada delegación, deberán ponerse de
acuerdo para preparar el programa, después negociarlo, estructurarlo y, por
último, ultimarlo de común acuerdo.
El protocolo es la materialización, en gran medida, de cosas que nos parecen
obvias. En el caso anterior, no podemos olvidarnos de enviar una carta de
invitación formal por parte de la empresa que va a recibir a la otra delegación
empresarial. Aunque, como decíamos antes, la flexibilidad en el protocolo
puede llevarnos al extremo de que los representantes de las dos partes se
conozcan con anterioridad y, en estos casos, la invitación podría concretarse
con una simple llamada de teléfono.
136
El siguiente paso sería establecer un programa de actividades para las
reuniones de trabajo, el cual deberá contener el orden del día, la
documentación necesaria para el desarrollo de las mismas, así como un listado
de los participantes.
Como paso previo a la reunión, deberemos ir a recoger a las personas de la
otra empresa que nos visitan. En ese caso, la llegada de los pasajeros, es decir
de nuestros invitados, al aeropuerto o al hotel, debe de realizarse de una
manera adecuada y amable. Deberemos diseñar con todo detalle la logística
de la recepción. Cuando la visita llegue a las instalaciones de nuestra
empresa, el primer mensaje que va a recibir va a ser de tipo visual. Por este
motivo, la atención en el puesto de recepción resultará ser fundamental.
Puede ser importante que nuestros invitados observen que tenemos
establecidas en nuestra empresa, medidas de seguridad para el acceso de
personas, pero las mismas no deben demorarse demasiado para que no
lleguen a molestarles.
Antes de dar comienzo a las reuniones de trabajo, sería conveniente que la
persona de mayor nivel de la delegación que nos visita fuera recibida, en
privado, por el máximo representante de nuestra empresa. El resto de los
visitantes, pasarán directamente a las salas de trabajo, donde serán atendidos
por los empleados de nuestra empresa. En el caso de que no sea necesario
esta deferencia personal, lo normal será que pasemos directamente a todos
los invitados a las salas de espera o, directamente, a los lugares donde se van
a realizar los encuentros.
Las salas de reuniones serán confortables. Tendrán suficiente luminosidad,
sillas, sillones o sofás, y plantas o cuadros que hagan agradable el ambiente.
No hay que olvidar, sin embargo, que las salas de reuniones tienen como
misión fundamental la de ser funcionales para facilitar el trabajo. En
consecuencia, se adecuarán a las necesidades de los usuarios y estarán
dotadas de los elementos técnicos necesarios para la comunicación y el
desarrollo adecuado de la reunión. Podemos pensar, en este sentido, en
sistemas de traducción simultánea, servicios de azafatas, etc.
También puede ser de gran ayuda que las diferentes personas vean, cuando
acceden a la sala de reuniones, un cartel con su nombre, lo cual facilitará la
ubicación en la mesa de trabajo y el inicio de la reunión.
Si tuviéramos que celebrar algún descanso, que incluyera desayunos o
comidas de trabajo, seguido de una nueva reunión, no es aconsejable
celebrar ambos actos en la misma sala. En cualquier caso, el protocolo estaría
muy ligado a la estrategia de la empresa. Tenemos que establecer la misión o
fines que queremos alcanzar, diseñar las políticas adecuadas, fijar el sistema
de objetivos y sus correspondientes estrategias, con sus medidas de control.
Para ello, partiremos de un análisis DAFO (analizando el entorno y el interior de
la propia empresa u organización), estableceremos un diagnóstico y
construiremos nuestra planificación estratégica y nuestra planificación de
marketing, dentro de la cual, jugarán un papel importante, tanto la cultura
empresarial, como el protocolo. Así:
137
MISIÓN PERSONAS
POLÍTICAS
ANÁLISIS
DEL
ENTORNO
ANÁLISIS
INTERNO
DIAGNÓSTICO
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANIFICACIÓN
TÁCTICA
CULTURA
EMPRESARIAL
PROTOCOLO
DAF
O
MEDIDAS DE
CONTROL
- OPORTUNIDADES
- AMENAZAS
- PUNTOS FUERTES
- PUNTOS DÉBILES
138
Tenemos que tener claro que el protocolo exige de una serie de usos sociales
que tienen mucho que ver con el saber estar y lo buenos modales, como
veremos en el siguiente capítulo. Pero es que, además, si queremos que
nuestros empleados puedan cumplir con el manual interno de protocolo,
deberemos ayudarles para que dominen las técnicas de comunicación y de
influencia en los contactos con los demás. El hablar en público, el efectuar
presentaciones eficaces, el trato con los clientes, la preparación y la
realización de reuniones de trabajo, son tareas íntimamente ligadas al
protocolo, que hacen que los responsables de la empresa se relacionen
adecuadamente con sus subordinados, ayudándoles en la búsqueda de su
éxito profesional y personal dentro de la empresa como vamos a ir explicando
más adelante.
3.8.6 Marketing y Calidad Total
La calidad es un factor decisivo en el momento de la compra, tanto de bienes
como de servicios. Las personas en la empresa que se preocupan del diseño
de la calidad, tienen que trabajar en las especificaciones que deberán tener
los bienes o servicios para que puedan cubrir las necesidades de los clientes.
La calidad debe de ser integral o total para que pueda producir una ventaja
competitiva y aproximarse, de esta manera, a la excelencia que exigen los
diferentes mercados. En otras palabras, debe abarcar el diseño, la
comunicación, la venta e incluso el comportamiento ético. Deberemos
esforzarnos por tratar de lograr una imagen de calidad para nuestra empresa
u organización que, además de ser creíble, nos permita captar y conservar a
los clientes.
Las empresas japonesas son las primeras que han sabido hacer de la calidad
un arma comercial importante. Si buscamos la calidad en el interior y en el
exterior de nuestros procesos, es decir, desde el diseño, pasando por la
producción, hasta llegar a la venta, conseguiremos una disminución
importante de los costes y, al mismo tiempo, alcanzaremos a dar satisfacción a
los clientes y así lograremos la excelencia empresarial. Por todo ello, la calidad
está al alcance de cualquier empresa u organización que cuide los detalles y
que busque continuamente la perfección. La calidad del conjunto se
conseguirá por sumatorio de cada una de las calidades individuales.
Si internamente trabajamos con parámetros de calidad, de la misma manera
tendremos que trabajar cuando nos relacionemos con nuestros públicos
objetivos y, además, deberemos de ser capaces de comunicarles esta manera
de actuar. La comunicación es un aspecto muy importante en toda
organización. Sin ella no podremos alcanzar los objetivos que perseguimos,
todo ello, a pesar de que contemos con un buen producto o servicio. Una
mala comunicación puede destruir un buen producto o servicio, o bien,
situarlos en una posición de desventaja si los comparamos con los de la
competencia. Tenemos que proyectar una adecuada imagen en el
mercado. Ello necesita de un proceso de comunicación que permita trasladar
139
una imagen positiva. Y esto sirve, tanto para los producto o servicios, como
para las propias empresas y, por supuesto, para las personas.
No debemos confundir comunicación con información. Así, comunicar es
hacer algo con carácter de correspondencia, mientras que informar es dar la
noticia sobre algo, es decir, enterar.
Existen diferentes formas de contacto:
Lo que hacemos
Lo que parecemos
Lo que decimos
Cómo lo decimos
Desde un punto de vista estricto de la gestión de la calidad, podemos afirmar
que las intervenciones de cualquier persona de la empresa en el exterior,
pueden afectar, de manera directa, a la imagen de la misma y a los
productos y servicios que ésta ofrece. En consecuencia, deberemos
esforzarnos en controlar la calidad de la comunicación con la misma
dedicación que lo hacemos a cualquiera de los otros componentes que
afectan a la posición de la empresa en el mercado.
Pero además, en una sociedad como la actual en la que predominan los
servicios, y en la que las personas que están en contacto directo con los
clientes son, en la mayoría de las ocasiones, las de menor nivel profesional y
preparación, se da la circunstancia de que son ellas los verdaderos
portavoces de la empresa u organización con la actitud que adopten y las
manifestaciones que hagan.
Por todo ello, la estrategia de calidad exige de personas preparadas que
busquen expertos de calidad que, a la vez, tienen que serlo en comunicación.
También los responsables de la comunicación deben entender cada día más
de los sistemas de calidad y de protocolo empresarial.
Sin el dominio adecuado de las técnicas de calidad y de comunicación no
será posible que podamos transmitir de una manera eficaz la filosofía de la
calidad en nuestra propia empresa, sobre todo si en la misma se dan a la vez
otros mensajes importantes, como pueden ser las necesidades de
financiación, que en muchos momentos pueden superponerse y frenar, y, en
algunos casos, llegar a anular los mensajes de la calidad.
La calidad puede definirse como lo que el cliente percibe como tal y está
dispuesto a pagar por ello. Los mensajes deben adaptarse a la especialidad
140
de cada uno de ellos, y, después, a las distintas audiencias, sin llegar a perder
su coherencia. Todos los productos y servicios, incluidos los institucionales,
compiten contra todos los demás, y no solo los de su propia categoría, por la
notoriedad en los espacios publicitarios. Los costes crecientes de los espacios
y su mayor diversidad, dificultan la obtención de la rentabilidad.
El cliente se enfrenta a la comunicación de masas y debe tomar decisiones.
Los presupuestos limitados de marketing hacen que las empresas no lleguen a
cubrir todos los segmentos del mercado. En consecuencia, el comprador
puede perder parte de su percepción, la cual es, sin embargo, no lo
olvidemos, por lo que elige.
Los tiempos actuales nos llevan a mercados de compradores en los cuales la
percepción de calidad es muy importante pero, no lo debemos de olvidar, es
también algo subjetivo para el comprador. Es decir, lo que es bueno para
unos puede ser insuficiente para otros, en función de su cultura, sus
circunstancias personales o sus necesidades.
El nivel de percepción para nuestros clientes obedecerá al siguiente esquema
de calidad perceptiva:
La velocidad de la calidad es un nuevo concepto en relación al factor
tiempo, el cual es cada vez más importante, tanto para las empresas u
organizaciones, como para los consumidores, sobre todo si estamos pensando
en definir unos niveles de calidad que sean aceptables. Todo ello nos lleva a
establecer una visión dinámica de la gestión empresarial, dentro de la cual la
aceleración es una característica para tratar de disminuir los diferenciales de
desarrollo en relación a los líderes del mercado.
Entendemos la imagen como la representación mental de alguna cosa que es
percibida por todos los sentidos. Mientras que definimos la imagen de calidad
como el compendio de la fiabilidad total, la cual es la expresión que sintetiza
la posición competitiva.
Hasta hace poco, el producto era el exclusivo punto de vista de fabricantes y
consumidores, y en la gestión de su calidad surgió lo que denominamos
primera dimensión de la calidad, debido a su importancia básica.
Vista
Oído
Olfato
Gusto
Tacto
Percepción
141
Al ir aumentando la competencia y las exigencias de los consumidores, la
atención se desplaza hacia la necesidad de perfeccionar la segunda
dimensión, que se corresponde con la calidad del servicio, sin la cual los
clientes no quedarían satisfechos.
Pero sabemos que la imagen es un factor determinante para la decisión de la
primera compra. Además, el cliente obtiene satisfacción y nos trasmite su
calidad confirmada, a través de la comunicación, la cual es un eje importante
de atención permanente en la gestión de la calidad. Es lo que denominamos
la tercera dimensión de la calidad.
El producto constituye la parte fundamental de lo que busca un cliente al
comprar.
El servicio no es más que el trabajo hecho para realizar la entrega de esos
productos.
Entre ambos, producto y servicio, se produce la plataforma que sostiene la
satisfacción del cliente y que constituye la parte básica del proceso.
La comunicación tiene una importancia vital en los mercados. Es el soporte de
la excelencia ante la opinión de los consumidores. De ahí que, como el nivel
de calidad total es la suma de las percepciones que se tienen en cada uno de
los ejes, la base del esquema será el reflejo de la imagen de calidad que la
oferta tiene para el mercado.
Con todo lo anterior, podemos establecer gráficamente la imagen de calidad,
de la siguiente manera:
3ª DIMENSIÓN = COMUNICACIÓN
PRODUCTO SERVICIO
EXCELENCIA = NIVEL DE CALIDAD
Representamos la excelencia por el tamaño del área formada por el triángulo
que une los tres vectores de nivel de calidad alcanzados en la percepción por
el mercado en cada uno de los elementos o dimensiones del producto,
142
servicio y comunicación, es decir, por el nivel de calidad total o resultante, que
es el que influye en la toma de decisión de compra de cualquier producto o
servicio, teniendo en cuenta que todo producto tiene que tener un
componente de servicio determinado, y viceversa, y que, a su vez, todos ellos
tienen un componente de comunicación por la imagen que generan en todos
los casos.
Si a todo lo anterior le unimos otro componente de credibilidad y de
importancia creciente, cual es el comportamiento ético de la organización y
de sus personas, tendremos que los clientes depositarán en ellos una fidelidad
debido a la veracidad y a la corrección de sus actuaciones.
Podríamos concluir indicando que la ética pasaría a constituir la cuarta
dimensión de la calidad.
La correcta implantación de la imagen de calidad necesita de la utilización
de todos los medios de comunicación que sean relevantes para la audiencia
objetivo. Nos estamos refiriendo, tanto a los medios ajenos a la empresa,
como a los medios propios.
La búsqueda de la calidad total, como cualquier otra novedad, así como su
aceptación, requieren de la armonización de dos procesos: el de difusión, que
es sociológico, y el de adopción, que es psicológico.
En todo este proceso, la comunicación juega un papel fundamental y, a la
vez, tiene que cumplir tres objetivos principales: informar de la disponibilidad,
persuadir de las ventajas de la oferta y retroalimentar de información al
proceso para su ajuste posterior.
El seguimiento de la imagen lo consideramos necesario para tratar de
alcanzar que con el proceso de mejora continua, imprescindible en todo
desarrollo de verdadera calidad, se pueda mantener la fidelidad de los
clientes. Ese será el objetivo último que debe guiar a toda empresa u
organización que intente operar con éxito en el mercado.
3.8.7 Implantación de la Calidad de Servicio
El pragmatismo filosófico que impera en la gestión de las empresas de nuestros
días, exige resultados inmediatos y validez práctica a todas las teorías o
formulaciones del management. Por esta razón hoy en día no satisfacen los
postulados brillantes ni las filosofías coherentes, plenamente razonadas y
contrastadas, si no muestran su inmediata eficacia en el seno de la gestión de
las empresas. En este sentido, la calidad de servicio como estrategia
corporativa de la empresa y como filosofía de la misma, poca atención de los
empresarios hubiese reclamado si no contara con ejemplos prácticos y
experiencias de su puesta en práctica y de su contribución a los resultados de
las empresas que la han practicado. Y es que, para abundar en estas
motivaciones del pragmatismo, la calidad de servicio puede ampararse en las
experiencias de la calidad industrial del segundo tercio del siglo XIX, y en las
experiencias de la calidad total como modelo de gestión empresarial en vías
143
de desarrollo y consolidación en la gestión de las empresas industriales
actuales, con pretensiones de translación hacia las empresas de servicios.
El esquema de la estructura de flujos en una moderna economía de
intercambio, sería el siguiente:
144
MERCADO DE
RECURSOS
MERCADO DE
TRANSFORMACIÓN
MERCADO DE
CONSUMO
MERCADO DE
INTERMEDIARIOS
GOBIERNO E
INSTITUCIONES
PÚBLICAS
RECURSOS
DINERO
RECURSOS
DINERO
DINERO
PRODUCTOS O SERVICIOS
DINERO
PRODUCTOS O SERVICIOS
IMPUESTOS
PRODUCTOS
SERVICIOS
DINERO
SERVICIOS, DINERO
IMPUESTOS, PRODUCTOS
IMPUESTOS
SERVICIOS
SERVICIOS
DINERO
IMPUESTOS
PRODUCTOS
145
Evidentemente, este amparo en experiencias anteriores trae consigo algún
problema de confusión conceptual y práctica entre la calidad de servicio y
los paradigmas pre-experimentados: calidad de producto y de proceso,
calidad total, control de calidad, etc., que sustentan las motivaciones para
convencer el pragmatismo de los empresarios a la hora de optar por la
calidad de servicio. En otras palabras, conviene distinguir entre calidad de
servicio como estrategia empresarial respecto al modelo de gestión
denominado calidad total, no para establecer un debate permanente e
ineficaz sobre cual de ellos es mejor o más apropiado, sino para adaptar e
introducir el paradigma de la calidad de servicio en la gestión de la
empresa adscrita al sector terciario de la economía.
Para centrar nuestras afirmaciones deberemos perfilar y definir un tanto el
modelo de empresa de servicios que subyace en nuestro modelo. A la
hora de refutar las diferentes teorías sobre la gestión y la concepción de las
empresas de servicios, conviene explicitar el modelo empresarial al que se
refieren; si no es así, se percibirán las contradicciones y ambigüedades
como las que hemos destacado anteriormente en algunos enfoques.
Nuestros comentarios se dirigen hacia la propuesta de recomendaciones
para una empresa del sector terciario, de tamaño medio grande en
función del número de clientes a los que atiende, que no se ha
internacionalizado, y que aborda con afanes de competitividad el
mercado doméstico bajo la consideración de su inmediata
internacionalización.
Hecha esta explicitación del objeto de nuestros comentarios, pasaremos a
destacar dos consideraciones básicas que delimitan las relaciones, de
mutuo enriquecimiento, que consideramos existen entre los diferentes
conceptos y modos de gestionar la calidad de servicio. La primera
consideración es que la calidad de servicio hace mención constante a las
“expectativas” (deseos, necesidades, preferencias, gustos, esperanzas,
etc.) de los clientes, como algo externo a la empresa, no controlable, pero
sí influenciable por medio de instrumentos de marketing, de comunicación
y de imagen. Esta consideración demanda un tipo de gestión adicional al
que normalmente se observa en las empresas manufactureras, consiste en
gestionar las expectativas de los clientes (estudiarlas, conocerlas y
transformarlas de forma favorable), y en gestionar las “percepciones” de los
clientes: ¿cómo perciben las prestaciones de servicios?, ¿qué atributos
adjudican al servicio, al empleado oferente y a la empresa prestadora del
servicio?. Esta gestión, muy emparentada con el marketing de la
comunicación, es imprescindible para establecer objetivos de calidad de
servicio y para diseñar las estrategias de “servucción” coherentes. Sin
embargo, sobre este tipo de gestión, particularmente específica e
importante en el sector servicios, existe escasa literatura científica.
La segunda consideración que tomaremos en cuenta hace referencia al
soporte sobre el que se va aplicar la calidad de servicio: la empresa
146
terciaria y el propio servicio. Consideración que nos introduce en el
variopinto mundo de las empresas de servicios, donde existen todas las
variaciones posibles de tamaños, culturas, tradiciones y modos de hacer
que ha conocido el mundo empresarial, y donde predominan, en cantidad
y calidad, las relaciones sociales y humanas por encima de las relaciones
técnicas, objetivas, financieras y de tipo “hard” más importantes en otros
sectores económicos. Esta observación hace, si cabe, más relativo el
concepto de calidad (relacionado con la sociedad que es relación pura),
y encumbra el factor humano como elemento no sólo productor, sino
vendedor, comunicador, consumidor y creador del valor que presenta el
intangible servicio.
Estas dos consideraciones permiten deslindar las ambigüedades en las que
podría deslizarse el intento de proceder a implantar la calidad de servicio
en la empresa terciaria. Para cuyo fin, pretendemos sugerir un camino
específico, que debe crear e imaginar la gerencia de la empresa de
servicios. Y recomendamos evitar siempre las imitaciones rápidas y no
reproducir sin más los modelos de éxito contrastado bajo otras
circunstancias externas e internas a la empresa interesada, porque estos
plagios nada garantizan sobre la viabilidad futura del modelo copiado, ya
que éste fue creado bajo otras condiciones. Recomendamos que, antes
de utilizar la calidad de servicio como el paradigma de moda para la
gestión empresarial, la empresa sea consciente de sí misma, de las
circunstancias en las que vive, de sus capacidades y potencialidades,
como condición sine qua non, y previa para adaptar, de forma eficaz y
personificada, el modelo de calidad de servicio en la dirección y en la
estructura de la misma.
Dos dificultades generales surgen cuando se pretende implantar una
estrategia de calidad de servicio: los costos de introducción, y la
“resistencia” al cambio. Por una parte, la implantación de toda estrategia
consume esfuerzos, tiempo y costes de dirección general, y más en el caso
de la calidad de servicio, ya que ésta pretende conocer a los clientes
(estudios de mercado, establecimiento de canales de comunicación, etc.)
y necesita inscribirse de forma participativa (no puede ser de otra forma)
dentro de la cultura y la filosofía de la empresa. Este consumo de esfuerzos
de dirección puede afectar de diferente manera, según el tipo de
organizaciones de que se trate. En las empresas pequeñas bastará con
algunas reuniones, más o menos informales, pero sistemáticas, que debatan
y perfeccionen su concepto y la aplicación de la calidad de servicio que
hacen en realidad; y en otros casos, puede llegar a crearse un alto órgano
de gerencia especializada en la calidad de servicio.
La resistencia al cambio es uno de los factores que hay que considerar en
la implantación de la estrategia de calidad de servicio. Este problema,
convertido en tópico en la Schok del Futuro de A. Toffler, añade mayor
importancia, si cabe, a la gestión de los recursos humanos en las empresas
de servicios que quieran poner en práctica estrategias de calidad de
147
servicio. Para responder a esta dificultad de gestionar el cambio, se ha
generado, en la actualidad, abundante literatura económica con la misión
de proponer estrategias nuevas (estrategias de cambio), que traen
propuestas de novedosos instrumentos para la gestión del cambio, y con
nuevas aportaciones, positivas (de “hacer”) y negativas (de “deshacer”
elementos perjudiciales), respecto a la cultura del cambio, cuya existencia
se estima necesaria.
La estrategia de calidad de servicio, como estrategia específica que
genera el cambio de las organizaciones y las conduce al
perfeccionamiento continuo, necesita implementarse e incluirse dentro de
la dirección y la planificación estratégica de la empresa. Es decir, aparte
de comprendida, la estrategia de calidad de servicio debe ser diseñada,
implantada, gestionada y controlada de forma permanente, si se quiere
que dicha estrategia tenga éxito y dote a la empresa de ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo.
Reconocida la condición de estrategia global de la calidad de servicio
para las empresas de actividad terciaria, y su carácter relativo o puente
entre las expectativas del mercado y las realizaciones de la empresa,
quedan pendientes una serie de consideraciones y de interrogantes sobre
esta estrategia. En primer lugar, habría que determinar la viabilidad
económica y psicológica de la estrategia de calidad de servicio en el seno
de una empresa concreta que actúa en un mercado concreto;
posteriormente, una vez evaluada la estrategia, y aceptada por la máxima
responsabilidad de la empresa, queda la tarea nada fácil de implantar la
estrategia en el seno de la organización empresarial; y una vez implantada
la estrategia, una vez que se ha conseguido introducir la calidad de
servicio en la cultura de la empresa, en su filosofía, en su plan estratégico y
en su estructura, resta la última actividad de gestión de la calidad, el
control del “performance”, de las realizaciones que la organización va
llevando adelante.
148
Las principales fuerzas y actores que actúan en un moderno sistema de
marketing, podemos representarlas de la siguiente manera:
Detendremos nuestro camino dentro del primer paso del proceso de
gestión estratégica de la calidad (diseño-evaluación/decisión-implantación
y control de las realizaciones). Dedicaremos un espacio a la observación
de la primera fase de la gestión de la calidad, la fase que pretende
descubrir, en primer lugar, las diferentes opciones de estrategias de calidad
de servicio que se le presentan a la empresa terciaria, entre las cuales haya
que escoger y evaluar la más pertinente. Esta tarea primera necesitará
grandes dosis de creatividad y conocimiento profundo de dos realidades:
el mercado al que se encamina la empresa y las posibilidades estratégicas
de la organización. Para realizar esta tarea, la dirección estratégica aporta
diferentes metodologías, y recomienda que, aparte de las consideraciones
al conocimiento del mercado y de las propias fuerzas, se considere el
conjunto del proceso de gestión de manera sistemática. Es decir, en la fase
de creación y evaluación de la estrategia de calidad de servicio es
necesario pensar en las siguientes fases, en la implantación, para apreciar
cómo implantar, por dónde empezar, etc., e ir definiendo el sistema de
información y de control que funcionará como un mecanismo de
retroalimentación, retornando información sobre desviaciones y desajustes
que son de vital importancia para el rediseño y la rectificación de la
primitiva estrategia escogida.
Esta fase, que es responsabilidad de la máxima autoridad de la empresa,
como todo lo que se refiere al proceso de gestión estratégica, tiene mucha
vinculación con las funciones de planificación y de marketing de la
empresa. Desde la perspectiva funcional que adoptaremos, y
considerando a la planificación, en nuestro caso, como una metodología
al servicio de las funciones de la empresa, opinamos que, en esta primera
E N T O R N O
PROVEEDORES
INTERMEDIARIOS
MERCADO
DE
CONSUMIDORES
EMPRESAS
COMPETIDORES
149
fase, la alta dirección encontrará el apoyo necesario para las decisiones
que comentamos en la función de marketing de la empresa. Entendemos
esta función de la empresa, de acuerdo con Lambin, como: “El marketing
es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y
deseos de individuos y organizaciones, para la creación e intercambio
voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de
utilidades”.
Esta definición está bastante próxima a la definición de calidad de servicio
como estrategia que pretende satisfacer también las expectativas de los
clientes. En la práctica, cuando se tiene una visión amplia y generosa de
los conceptos de necesidad y de expectativa, ambos llegan a identificarse.
Existen diferentes acepciones económicas del término expectativas, que
incluyen el concepto de necesidad, y pueden interpretarse según el
enfoque psicológico que Maslow, Herzberg y otros, han diseñado para
explicar el comportamiento humano (como consumidor, usuario,
trabajador, etc.) de acuerdo con entidades psicológicas, jerarquizadas,
relativas y de diferente posibilidad de satisfacción. No conviene olvidarnos
aquí del enfoque de la teoría de la “instrumentalidad” o de “la
expectativa” que nos da Weinert: “Conforme a estas teorías de la
instrumentalidad, los individuos sólo se deciden si con ello consiguen algo
que posee “valor” para ellos y, de esta manera, la acción se vuelve
“instrumental” para la consecución de un resultado provisto de “valor”...”.
Porque esta teoría, junto a la dinámica de la jerarquía de las necesidades
de Maslow, nos ha aportado explicaciones racionales del comportamiento
de los agentes económicos, y porque ha llegado a sentenciar la razón por
la cual las personas compran: siempre y cuando el valor subjetivo esperado
de lo comprado sea superior a la valoración del sacrificio que supone el
desembolso del precio. Esta teoría aporta un mensaje fundamental para el
sector servicios productor de intangibles, y es muy importante para el
estudio de las expectativas de la demanda de servicios (de acuerdo con el
estudio de los atributos subjetivos que componen la esperanza de valor del
servicio que motiva el afán de compra) y para el estudio de las
percepciones subjetivas, estructuradas mediante atributos, que el
consumidor interioriza a partir de las realizaciones (prestaciones de servicios
básicos, periféricos, sistema de “servucción”, trato, etc., de las empresas de
servicios).
Los dos grandes componentes de la calidad de servicio, las expectativas y
las percepciones de las realizaciones de la empresa de servicios,
pertenecen al mundo mental y psicológico de los clientes; son realidades
de difícil estudio y conocimiento. El consumidor o usuario de los servicios,
cuando compra algún servicio, percibe las cualidades de éste y un
conjunto de impresiones, recuerdos e intuiciones de cómo es la empresa de
forma global –lo que se denomina imagen de la empresa-, una actitud
favorable, indiferente, o desfavorable, para la empresa y sus prestaciones.
Evidentemente, estas percepciones mentales de lo que la organización es,
150
hace, puede hacer y lo que la empresa dice, que constituyen de forma
sintética la imagen de la misma, es de vital importancia para la empresa de
servicios. Cobra una gran importancia la gestión de la “imagen
corporativa”, para mostrarnos el grado de desarrollo de la imagen positiva
de la empresa (también es una inversión financiera que genera “goodwill”
o sobrevalor de la empresa) como elemento promotor y facilitador de las
ventas, que aporta fidelidad y lealtad de los clientes (proporciona ”poder”
de mercado a la empresa), y porque facilita otros tipos de ventajas a la
empresa: acceso a la financiación, buena recepción por la
Administración, atención preferente de los proveedores, etc.
En algunos subsectores terciarios, ejemplo de las ramas bancarias y de
seguros, la imagen de la empresa es algo crucial que afecta a la
supervivencia de la empresa (confianza en el banco, credibilidad en su
seguridad financiera, etc.) Es más, la aprehensión o el conocimiento de
tales realidades mentales: expectativas, percepciones, imágenes, etc.; ya
que es uno de los objetivos de marketing, y supone más bien una finalidad
siempre perseguible y nunca alcanzable, puesto que las percepciones y
expectativas de valor siempre están abiertas a las influencias de la oferta –
publicidad sufragada por la propia empresa- y del medio ambiente, donde
actúan factores externos, la propia competencia, de forma no controlable.
En nuestra opinión, el estudio de tales realidades mentales (opiniones del
cliente en forma de esperanza de obtención de valor –expectativa, o en
forma de evaluación –percepción- de un servicio) corresponde a la función
estratégica de la empresa que tiene encomendada tal misión: el
marketing estratégico de la misma. Según Lambin: “Se sabe que la
diferencia puede ser grande entre lo que el marketing pretende ser “en
teoría” y lo que practica en realidad. Lo que no quiere decir que el
concepto de marketing es el ideal que debe buscar la empresa rentable”.
Puede ser un mito, pero es un mito director que debe orientar
permanentemente las acciones de la empresa. La puesta en marcha de
esta filosofía de acción supone una doble dimensión por parte de la
empresa:
- Un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y
del desarrollo de conceptos de productos rentables, destinados a unos
grupos de compradores específicos y que prestan cualidades distintivas
que les diferencian de los competidores inmediatos, asegurando así al
productor una ventaja competitiva duradera y defendible, son los
objetivos asignados al marketing estratégico;
- La organización de estrategias de venta y comunicación, cuyo objetivo
es hacer conocer y valorar a los compradores potenciales las
cualidades distintivas reivindicadas por los productos ofrecidos, esto es
el papel del marketing operacional.
Hemos hecho esta apuesta ex profeso por el marketing estratégico a favor
de que sea el responsable del estudio de las expectativas y percepciones
de los clientes por varias consideraciones que atienden a la eficacia y a la
151
eficiencia de la función de marketing. Por lo general, el marketing
operativo tiene una visión inmanente de la realidad (la miopía que le
atribuyó Levitt) y no entra en sus preocupaciones del día a día el estudio de
las “expectativas”, aunque sí, obligatoriamente, de las percepciones que
los clientes tienen de los servicios. Con esta observación práctica no
queremos proponer un departamento de marketing estratégico para la
empresa de servicios, pero sí recomendamos que, de una manera u otra,
se ejecuten las funciones que Lambin adjudica a este tipo de marketing, a
la vez filosófico, analítico y de visión de largo plazo. Otra razón que nos
acompaña en esta apuesta es que el estudio de las expectativas y las
percepciones es algo poco practicado por la empresa pequeña y
mediana, y cuando ha sido estudiado de una forma científica y pertinente,
ha sido un hecho extraordinario, ajeno a la sistemacidad que exige el
control de la calidad de servicio, y se ha realizado en los momentos en los
que el empresario no teme los costes del estudio del mercado. Otra razón
que avala nuestra postura es el caso en el que las empresas venden
servicios que necesitan contactos sucesivos con los clientes: cuentas
corrientes bancarias, servicios médicos, servicios médicos, servicios de ocio,
etc., ya que precisan un tipo de marketing nuevo llamado interactivo. De
acuerdo con Cottle: “las actividades tradicionales de marketing sólo
venden una vez. Sólo el marketing interactivo puede lograr que los clientes
regresen y sigan utilizando sus servicios”.
Este marketing interactivo ha de desprenderse de la visión a corto plazo
para observar y satisfacer conductas de largo alcance.
Para estudiar las expectativas y percepciones de los clientes, es necesario
partir de un concepto de servicio que permita realizar este tipo de estudio.
Un concepto apropiado es el definido desde la perspectiva del cliente que
nos propone Chias: “ Los servicios son para el cliente un conjunto de
utilidades funcionales, simbólicas y vivenciales”.
Las utilidades funcionales, los valores que el servicio tiene desde la
perspectiva del cliente, y los elementos simbólicos y vivencias que contiene,
componen la estructura analítica de las expectativas y de las
percepciones, las cuales siempre son globales en la mente del consumidor.
En esta misma línea afirma Cottle que: “Generalmente, los clientes evalúan
la calidad del servicio basándose en características que ellos pueden
experimentar y juzgar personalmente”.
Ginebra y Arana de Garza expresan un concepto de servicio que lleva
implícita la determinación de la calidad del mismo:
152
Servicio es la producción de una expeeriencia de compra satisfactoria. Y
ésta se da cuando:
a) percepción –
expectativas 0
b) Se controla el reflujo.
La condición a) expresa la evaluación de la calidad del servicio, y la
condición b) sugiere la necesidad del control de la calidad realmente
servida, como reflujo de la diferencia o gap entre percepciones y
expectativas. Por tanto, la viabilidad, desde el punto de vista del marketing
estratégico, de una estrategia de calidad de servicio, exige, entre otras
cosas, que el gap formado por la diferencia entre las percepciones y las
expectativas sea positivo y que exista un control del mismo bajo la forma
de reflujo o retroalimentación a fin de facilitar la gestión, modificación o
mantenimiento del sistema de servucción de la oferta de servicios.
Si los clientes prefieren algo que compita con los productos o servicios que
nosotros les ofrecemos, será mucho más sensato que se los proporcionemos
y no permitir que se los de la competencia. La relación calidad-
rentabilidad-participación en el mercado podría seguirse de acuerdo con
Buzzel de la siguiente manera:
% Beneficios sobre inversión
Calidad superior 67%
20% 29% 38%
33% 13%
20% 27%
Inferior 7%
14% 21%
Bajo 25% Alto Participación
relativa en el
mercado
A modo de ejemplo de lo que pueden ser los atributos de un producto o
servicio en la imagen de una empresa, ofrecemos los diez componentes
que determinan las percepciones según Parasuraman, Zeithmal y Berry:
1. Competencia. Es el sentido de que la empresa posee los
conocimientos, dispone de los medios, del saber hacer y de las
capacidades necesarias para prestar el producto o servicio. Todo ello
es una exigencia de profesionalidad para la empresa oferente y para su
personal de contacto.
153
2. Fiabilidad. Las prestaciones y los resultados de los productos o servicios
ofrecidos son constantes y permanecen similares en toda la red de
ventas y en todo momento. La empresa cumple las promesas
publicitarias ofrecidas.
3. Reactividad. El personal de contacto, y los demás empleados de la
empresa, están dispuestos a responder a las demandas de los clientes,
con prontitud y agilidad en todo tiempo y lugar. Las demandas poco
normales no paralizan ni extorsionan el sistema de prestación de los
productos o servicios.
4. Accesibilidad. Física y psicológica; los miembros de la organización son
accesibles inmediatamente y son de trato fácil y amable para el cliente.
5. Comprensión. La organización realiza esfuerzos para comprender las
demandas de los clientes y para adaptarse a ellas.
6. Comunicación. La empresa intenta informar sobre las características y
condiciones del producto o servicio de una manera ágil, clara,
comprensiva y adaptada al nivel sociocultural del cliente.
7. Credibilidad. Que se soporta sobre la notoriedad de la empresa, su
reputación de honestidad y su garantía de seriedad.
8. Seguridad. Los clientes están protegidos contra los riesgos físicos,
financieros, y morales.
9. Cortesía. El personal de contacto es capaz de mantener relaciones con
los clientes, en las que predomina la cortesía, la cordialidad y la
consideración.
10. Tangibilidad. La organización se esfuerza por dotar de tangibilidad en el
caso de la oferta de servicios, mediante diversos soportes que permitan
apreciar en el servicio ofrecido, un contenido material.
3.8.8 El respeto y la responsabilidad en la empresa
Los tiempos en los que nos ha tocado vivir se caracterizan por ser épocas
de continuos cambios. Para las personas temerosas, los cambios suponen
una amenaza ya que les preocupan que las cosas puedan ir a peor. Por el
contrario, para aquellas otras optimistas, los cambios son alentadores
debido a que consideran que las cosas pueden ir a mejor. Para todos
aquellos que tienen confianza en sí mismos, los cambios suponen un
estímulo, debido a que piensan que las personas son importantes debido a
que tienen una capacidad que les permite influir de manera positiva en
aquellos que les rodean. En otras palabras, dichas personas son
motivadoras.
En estas circunstancias, resultaría muy útil que todas las empresas u
organismos redactaran por escrito cuáles consideran que son sus principios
y sus creencias. Éstas servirán de guía para el comportamiento de cada
una de las personas que en ellas trabajan, desde los puestos más bajos
hasta la alta dirección. Dicho credo, una vez considerado y formalizado,
deberá constituir, necesariamente, una parte tan importante de las
154
operaciones de la empresa como la que integran los productos, los
servicios o las diferentes políticas de la misma.
Tom Watson Sr., de IBM, puso su credo por escrito en 1914, antes de
contratar a los primeros empleados de la empresa. Deseaba que supieran,
antes de aceptar el trabajo, el tipo concreto de empresa que pretendía
erigir. También quería que supiesen que si demostraban tener un conjunto
de principios incompatibles con los suyos, serían despedidos. Él y su hijo,
Tom Jr., y cada uno de los líderes que le siguieron, creyeron que el increíble
éxito de IBM se cimentaba en las pocas palabras que escribió y entregó a
cada uno de los empleados por él contratados, y que decían así:
“Uno, deberá respetarse al individuo. Dos, se deberá prestar el mejor
servicio posible al cliente. Tres, se deberá intentar alcanzar la excelencia y
una actuación superior”.
Estas palabras siguen vigentes en la actualidad y constituyen el núcleo de
las “directrices de conducta empresarial de IBM”, las cuales se distribuyen a
todos los empleados una vez al año, con carácter de lectura obligatoria.
Consideramos que la empresa debe expresar con claridad, y de manera
continua, sus propios principios y creencias y transmitirlos a sus empleados
de la forma más sencilla y directa posible. Se puede hablar de ellos en las
reuniones de empresa, en los boletines internos, en las conversaciones
informales y en las evaluaciones de resultados. En definitiva, dichos
principios se deberán resaltar siempre en los programas de contratación de
personal y en las actividades de formación y de planificación.
Si actuamos en ésta línea, obtendremos, con seguridad, una serie de
beneficios cuyos efectos se observarán en las actividades del personal y en
las propias políticas de la empresa y, también, en las relaciones que la
empresa mantiene con sus clientes, proveedores y con los demás agentes
del entorno que le rodea.
Parece claro que, en la empresa, debe existir un elevado respeto y una alta
responsabilidad. Ahora bien, si ésta adopta un conjunto de principios
motivadores e integradores, dicha organización se humaniza, al establecer
el tono de la forma en que el personal debe realizar su trabajo. En
definitiva, se constituye así la base para crear la necesaria cultura de la
empresa.
Consideramos que la cultura empresarial es una manifestación de los
intereses comunes del personal que trabaja en la misma, con
independencia de los cargos o responsabilidades que ostente cada uno.
En las empresas excelentes existen códigos de conducta aceptados
voluntariamente por todos sus miembros, así, la cultura, normalmente,
expresará un respeto mutuo por la inteligencia, el talento y el trabajo en
155
común. Las personas que se preocupan por hacer bien su trabajo,
ayudarán a los demás miembros de la empresa.
Además, cuando una empresa se decide a hacer públicas sus creencias y
su código de conducta y ética, seguramente atraerá a un gran número de
personas cuyos propios valores son, al menos, compatibles con los de ella.
Las empresas deben esforzarse en poner en práctica el respeto hacia sus
empleados, clientes y proveedores. Su ayuda será necesaria para alcanzar
los objetivos y para poner en práctica las políticas y las estrategias.
La falta de respeto hacia las personas puede ser el error más costoso a
largo plazo que una empresa puede cometer. El respeto es uno de los
principios que motivan a las personas para actuar de una manera eficaz.
Así, el empleado que acude al trabajo convencido de que en su empresa
ni sus superiores le respetan, no puede desarrollar una labor eficaz. Las
personas trabajan mejor cuando están a gusto consigo mismas; y no se
sienten a gusto consigo mismas si consideran que abusan o se aprovechan
de ellas, que no las hacen caso o no las aprecian.
Es necesario que cada persona esté, realmente, satisfecha de sí misma,
que aprecie su valor, que reconozca sus puntos fuertes y que trate con
objetividad sus debilidades.
Cada uno de nosotros tenemos que encontrar la clave de nuestro propio
ser material y espiritual, si es que deseamos lograr un éxito que merezca la
pena alcanzar; es decir, un éxito que nos proporcione placer, incremente
nuestra valía personal y profesional y nos reporte, al mismo tiempo,
tranquilidad de espíritu.
Lo que pensamos, lo que creemos y lo que sentimos, afecta directamente
a la calidad de nuestra vida y al nivel de nuestras actuaciones más que
cualquier otro factor.
Exponemos a continuación un sistema de convicciones desarrollado por
Buck Rodgers que puede resultarnos útil a la hora de plantearnos el trabajo
en la empresa y la búsqueda de la calidad de vida. Se trata de una serie
de creencias que nos servirán de guía en la manera de actuar, tanto en la
vida profesional como en la personal. Dice así:
1. Usted ha sido creado para disfrutar las satisfacciones de la vida. ¡Tiene
que creerlo!. Haga todo lo posible para convencerse a sí mismo de que
es así. No debe permitir que persona, circunstancia o experiencia
alguna le convenzan de que usted no se merece la felicidad.
No puede disfrutar las satisfacciones de la vida, en el hogar o en el
trabajo, si está continuamente volviendo la vista atrás, deseando haber
hecho las cosas de un modo distinto, sintiéndose culpable por acciones
156
que ni siquiera merecen un lugar en su memoria. No puede disfrutar de
la vida si tiene tanto miedo al futuro que dicha preocupación le hace
tambalearse ciegamente a través del presente.
Hace setenta años, Jacob Tarshish, filósofo y teólogo de Ohio, dijo a su
audiencia radiofónica: “repítase esto a sí mismo cada mañana: éste es
el único día que tengo para vivir. El de ayer se ha ido y, por mucho que
lo intente, no puedo cambiarlo. El de mañana no está todavía aquí, ni
siquiera sé si llegará alguna vez. Por lo tanto, voy a sacar el mayor
partido al día de hoy”.
Por supuesto, hemos sido creados para disfrutar de las satisfacciones de
la vida, la mayoría de nosotros fuimos intuitivamente conscientes de esto
cuando éramos niños pequeños. Vivimos cada día sin revolcarnos en
las desgracias del pasado, y no tuvimos tiempo en aquellos benditos
días para preocuparnos de los peligros del futuro. Aquellos que ya
dejaron atrás al niño que albergaban, tal vez añoren dichos días
maravillosos. Es importante mantener vivo y saludable al niño que hay
en nosotros. Lo cual no debe entenderse como un acto de nostalgia.
Nos referimos a que deberíamos ser tan receptivos como un niño ante la
belleza y la emoción del descubrimiento, permitir que nuestras energías
creativas fluyan sin vergüenza, dar la bienvenida a los pensamientos
inocentes y combatir el cinismo.
No entierro mi pasado, sino que tengo lo que considero una memoria
selectiva. Escojo y selecciono los recuerdos que extraigo de mi banco
de memoria, y he seleccionado aquellos que me hacen sentirme bien.
Por supuesto, no ejerzo un control total sobre dichas cosas pero, ya que
no puedo cambiar el pasado, al menos puedo potenciar al máximo el
efecto de las experiencias positivas y aprender de los errores.
Hasta ahora, en lo que concierne al futuro, me acerco a él con
expectativas positivas y la preocupación normal. No estoy obsesionado
por su importancia, ni mi satisfacción depende de él, ni lo abordo con
turbación. Soy un partidario total del futuro, pero lo que realmente me
estimula, me motiva y me pone la carne de gallina, es el presente. Es el
día que tengo, aquél del que estoy seguro, y le saco el mayor partido.
2. El trabajo es una de las satisfacciones que se han de disfrutar. Resulta
importante estar convencido de que una de las satisfacciones de la
vida deberá ser su carrera profesional. Demasiadas personas esperan
de su trabajo poco más que la nómina que reciben a fin de mes y algún
tipo de seguridad complementaria. Esto no es suficiente. Pasamos más
horas de vigilia en el trabajo que en cualquier otra parte, y es una
lástima degradar un tiempo tan valioso. ¿Cómo podemos estar
convencidos de que merecemos disfrutar de la vida y excluir la tercera
parte de ella que dedicamos a ganárnosla?. Nuestro trabajo tiene que
ser algo más que una desafortunada necesidad, o que una forma
157
desagradable de pagar las facturas. El exigir más de todas esas horas,
es algo que nos debemos a nosotros mismos y a las personas que nos
importan. Es responsabilidad nuestra asegurarnos que el trabajo nos
proporciona el placer del orgullo, del cumplimiento de nuestras
aspiraciones y de las relaciones agradables. Si el trabajo que
desempeñamos no puede brindarnos esta satisfacción, debemos
realizar importantes cambios.
Tal vez desearía dar marcha atrás el reloj hasta el momento en que se
embarcó en su actual profesión y tomar una dirección distinta. Aunque
no es infrecuente que las personas cambien de áreas laborales, la
cuestión se vuelve más complicada cuanta más edad y
responsabilidades se tengan. Con frecuencia, las personas descubren
que se sienten tan frustradas y contrariadas en el nuevo campo laboral
como en el que estuvieron anteriormente. Es importante conocer la
causa original de los propios agobios o decepciones. Podría tratarse del
trabajo, pero no siempre. Con mucha frecuencia, se trata de la
persona.
Los negocios no son aburridos. Las personas son aburridas. Los
individuos grises, faltos de ánimo y carentes de motivación, arrastran su
aburrimiento con ellos. Lo llevan de un empleo a otro, con la esperanza
de que el nuevo trabajo, los nuevos compañeros y el nuevo ambiente
les saque de su abatimiento. Las cosas raras veces funcionan así; por
desgracia, en la mayoría de los casos, deprimen a las nuevas personas
que los rodean en lugar de sentirse animados por ellas.
Cada uno de nosotros es responsable de aportar ilusión y energía en el
lugar de trabajo. Es algo que no entrará dentro de la descripción del
puesto de trabajo, pero que usted deberá comportarse como si lo
fuera.
Si se siente aburrido, enclaustrado, desalentado y falto de motivación,
suya es la responsabilidad de hacer algo al respecto, aún en el caso de
que la empresa para la que trabaja no mostrase interés alguno por las
condiciones que usted considera son la causa.
El entorno empresarial o profesional es en muchos sentidos análogo a la
ciudad o al pueblo en que usted vive. Su felicidad no queda
determinada por la cuantía de lo que la comunidad tenga para
ofrecerle, aunque ciertamente ese es un factor influyente. Entre los
aspectos realmente importantes se incluye lo que usted hace con lo
que tiene a su disposición, el grado de entrega que está dispuesto a
brindar a la comunidad y si se siente feliz o no con las persona que
conoce.
158
Por supuesto, resulta estupendo trabajar dentro de un entorno en el que
se disfruta de verdad, pero, con el tiempo, usted comenzará a disfrutar
en cualquier entorno en el que logre el éxito.
Fuimos creados para disfrutar de la vida, incluyendo esa parte de la
vida que dedicamos a nuestro trabajo; pero debemos darnos cuenta
de que somos responsables de toda nuestra felicidad. Es seguro que
sufriremos una decepción si esperamos recibirla como un regalo.
3. No nos debemos perjudicar con esperanzas irreales. Una de las formas
más seguras de experimentar frustración e infelicidad en su profesión, es
albergar un conjunto de esperanzas y aspiraciones que no estén
arraigadas en la realidad. No sé quiénes sufren más, si las personas que
subestiman su propio potencial y capacidades o las que los
sobrestiman. Sin embargo, muchas personas de ambos grupos se topan
con un montón de decepciones innecesarias porque construyen la
mayor parte de sus sueños sobre malentendidos, información
inadecuada y promesas vagas.
¿Por qué tantas personas afrontan cada día de trabajo con tan poca
alegría o entusiasmo? Los trenes de cercanías, las autopistas, los metros
y los autobuses están repletos cada mañana de personas deseosas de ir
a alguna otra parte que no fuera su trabajo. Las cosas no fueron bien
para ellos; no del modo que esperaban. Es triste pero no sorprendente.
Dejando a un lado a aquellos cuyas profesiones requieren de una
planificación a largo plazo (médicos, abogados, científicos, etc.), la
mayoría de los trabajadores no manuales inician su carrera sin un
objetivo fijo. Nos graduamos en el colegio o en la universidad y
conseguimos empleo. La mayoría de nosotros necesitamos tiempo y
generalmente varios empleos para asentarnos en un campo laboral. A
veces la experimentación se detiene porque aterrizamos en un tipo de
empresa o sector que resulta prometedor y cómodo. La afinidad es la
adecuada. La mitad de las veces, sin embargo, las circunstancias
personales obligan a la experimentación, a dar un brusco frenazo;
quizás el matrimonio, un bebé u otras trabas económicas.
Dejamos demasiadas cosas en manos de la suerte, considerando que
después de nuestros familiares más inmediatos, la empresa para la que
trabajamos rápidamente se transforma en nuestra relación más
importante e íntima. Al igual que en la mayoría de las relaciones, la
satisfacción en nuestro empleo depende del tipo de esperanzas mutuas
que tengamos y de lo realistas que sean dichas esperanzas.
La mayoría de nosotros abordamos el empleo del mismo modo que
abordamos una cita a ciegas; con entusiasmo, grandes esperanzas y
muy poca información. Estamos totalmente dispuestos a pasar por un
procedimiento de criba casi unilaterial diseñado por la empresa.
159
Presentamos unos historiales cuidadosamente redactados, nos
sometemos a una batería de pruebas y nos comportamos del mejor
modo posible durante la entrevista. Si usted es como la mayoría de los
candidatos a un puesto de trabajo, se sentirá tan aliviado complacido y
adulado cuando le ofrezcan el empleo, que ni siquiera se molestará en
averiguar mucho más que el sueldo inicial y aquella información que la
empresa ofrezca voluntariamente. Por lo tanto, en un principio al
menos, la empresa protege más sus intereses de lo que nosotros
protegemos los nuestros. Comienza con unas esperanzas de relación
laboral más realistas que las nuestras. No resulta, pues, extraño, que
tantas personas se vean desagradablemente sorprendidas una vez que
entran dentro de una empresa.
Las posibilidades de una decepción inicial son numerosas. Un nuevo
empleado tal vez crea que el puesto de entrada que ha aceptado le
preparará para una mayor responsabilidad y categoría. Pronto
descubre que ha sido un puesto sin salida para sus predecesores y que,
probablemente, será lo mismo para él. ¡Lo que se espera de él es que
siga trabajando, a pesar de todo, o que se marche!.
Los nuevos vendedores se encuentran a menudo con sorpresas
desagradables cuando se enteran de cuál es la comisión media y
cuánto gana el vendedor más productivo. Si aceptan un puesto sin
preguntar sobre la ampliación de cuotas, la frecuencia de los cambios
de zona y la periodicidad con la que se segmentan las zonas, las
sorpresas podrán resultar devastadoras.
Cuántas personas sufren decepciones profesionales porque no
averiguaron desde un principio que las únicas personas en la empresa
que ganaban más que lo mínimo para vivir, eran los jefes, o que los
puestos más importantes se cubrían saqueando la plantilla de un
competidor; o que sólo un pequeño porcentaje de los beneficios de la
empresa se invertía en expansión o se destinaba a formación o
educación continuadas. Independientemente del trabajo personal que
realizaron de antemano, no averiguaron lo suficiente sobre la empresa,
ni sobre sí mismos.
Para saber lo que en realidad se puede esperar de una empresa,
debería conocer algo de los siguientes puntos:
- Los principios, las convicciones y la cultura de la empresa. Algunas
empresas se ponen en marcha para originar beneficios inmediatos, sin
planes a largo plazo. Para algunas, el cliente supone un objetivo que
sólo se presenta una vez y al que se abandona tras aprovecharse de él.
Hay empresas que, incluso hoy en día, discriminan a las minorías y a las
mujeres. Algunas se muestran extremadamente paternalistas y
protectoras. Otras pueden aparentar poco o ningún interés hacia el
empleado del que sólo les preocupa el rendimiento. Algunas se
160
esfuerzan por desarrollar una atmósfera familiar e imponen ciertas
exigencias sociales al empleado. Hay empresas que dependen de la
continua rotación de sus empleados (las organizaciones de venta
directa, por ejemplo), y otras que dependen del establecimiento de
relaciones a largo plazo con los desempleados. Cuando sus principios y
los de la empresa están muy distanciados, ya sabe que tendrá
problemas dentro de ella.
- Su estilo, política, términos y condiciones. ¿Tienen la empresa un espíritu
competitivo?. ¿Fomenta el debate?. ¿Dispone de un sistema de
retribución basado en los méritos?. ¿Concede una gran importancia a
la formación continuada?. ¿Tolera a los disidentes?.
- La calidad personal. No hay nada petulante a este respecto, pero es
posible averiguar mucho sobre una empresa observando qué plantilla
tiene. Si descubre que pierde al personal más productivo, que las
personas que le presentan son agrias, amargadas y critican
abiertamente a la organización, no espere demasiado o se estará usted
mismo precipitando en la sima de la decepción.
- Sus productos o servicios. Si es usted ingeniero, diseñador o es un
miembro del departamento de producción que se siente realizado con
los proyectos de calidad, sus esperanzas pueden hacerse pedazos en el
caso de que se una a una empresa centrada en la reducción de
costes. Si es un vendedor a quién le gusta conseguir ventas rápidas,
basándose en el precio y los descuentos, sus expectativas se llevarán un
sobresalto en el caso de que vaya a parar a una empresa que
conceda gran importancia al servicio al cliente.
- La preocupación que la empresa muestra por usted. Cualquiera que
tenga esperanzas y apetencia de desarrollar su actividad profesional en
una sola empresa durante toda su vida, deberá examinar el modo en
que dicha empresa ha actuado en el pasado. ¿Mantiene la empresa
una norma de empleo total?. ¿Promociona a sus empleados?. ¿Invierte
en la formación y la educación continuada de sus empleados? En caso
de que sea usted mujer o miembro de una minoría ¿le satisfacen la
equidad y la sensibilidad demostradas por la empresa?.
- Su propio potencial de crecimiento. Usted puede hacer dinero en
cualquier campo al que pertenezca. Todo sector tiene su cuota de
éxitos espectaculares. Sin embargo, el nivel medio de ganancias no es
el mismo en todos los negocios o profesiones. Si pertenece a un campo
con un potencial de ganancias inferior a la media, y sueña con grandes
cantidades de dinero, es seguro que sus aspiraciones saldrán mal
paradas. Si desea unos ingresos anuales elevados, con una cuenta de
gastos liberal y un buen porcentaje de participación en los beneficios,
no piense en permanecer 25 años como vendedor a sueldo fijo en un
negocio familiar, excepto claro está, que la familia sea la suya propia.
4. Utilice todos sus recursos. No los pase por alto. Sáqueles el máximo
partido. Si reconocemos y expresamos nuestras muchas cualidades,
podemos crear un mundo de satisfacciones y alegrías para nosotros. Si
nos conocemos a nosotros mismos suficientemente bien para sacar a la
161
luz y explotar nuestras aptitudes, jamás desperdiciaremos el tiempo
envidiando a los demás. Sólo necesitamos talento para apreciar lo que
tenemos y resolución para sacar el máximo partido a nuestros recursos y
virtudes.
Somos demasiadas las personas que nos infravaloramos. El problema
que sufre la mayoría es el de no apuntar suficientemente alto. Por
tanto, muchas personas subestiman sus recursos, puntos fuertes y
atributos, y se reconcomen preocupándose por sus debilidades. ¡Qué
desperdicio de energía!. Mi consejo es que se dedique a sus puntos
fuertes, que los desarrolle y que trabaje en sus recursos como si se
trataran de músculos que fueran a volverse fofos e inútiles si no se
ejercitan. Reconozca sus debilidades sin estancarse en ellas.
1. Usted debe creer en sí mismo. Sepa que puede tomar las riendas de su
vida. Las personas satisfechas normalmente se atribuyen a sí mismas
una justa parte del mérito de sus logros. Las que fracasan culpan a la
mala suerte, al destino o a sus enemigos. No piensan que contribuyen a
sus propias desgracias; ni se creen capaces de llevar a cabo cambio
alguno. He conocido demasiadas personas que parecen vagar sin
rumbo o que están en el limbo. Pregúnteles a qué están esperando.
¿Por qué no se levantan y se ponen en marcha?. Le dirán que están
esperando el momento adecuado, un golpe de buena suerte, a alguien
que les rescate. Al oírlas hablar las comparará a un vehículo sin sistema
de dirección, sin control sobre lo que le sucede.
Hay personas a las que admiro por su amabilidad, cordialidad e interés
por los demás, personas que están verdaderamente preocupadas por
sus semejantes. Parecen estar dispuestas a hacer prácticamente
cualquier cosa que puedan para ayudar a los otros, y sin embargo no se
concederán una oportunidad a sí mismas. Cuando hablan de sí
mismas, lo que dan a entender es: “no tengo nada que ofrecer, nada a
lo que contribuir, nada que me haga valiosa o especial”. Miran a las
personas que triunfan con un temor reverencial, sin comprender que lo
que las separa de todos aquellos a los que envidian es poco más que su
propia falta de autoestima.
Para triunfar, usted tiene que creerse capaz de modificar las
condiciones de su vida. Tiene que salir del asiento trasero del coche de
otro y ponerse al volante de su propio coche. No basta con desear que
desaparezcan las cosas que hacen su vida infeliz y no es posible soñar
despierto que sus esperanzas se hacen realidad. Usted tiene que
considerar opciones, tomar decisiones, dar pasos, efectuar maniobras.
Hacer que las cosas sucedan.
2. Confíe en su capacidad de influencia. Las personas con quiénes más
disfruto trabajando son aquellas que creen que todos podemos ejercer
cierta influencia en el mundo que nos rodea. Están decididas a utilizar
162
su capacidad para efectuar los cambios más positivos que puedan. Las
personas que más me apenan son aquellas que no se creen capaces
de ejercer influencia alguna. Se integran en la denominada mayoría
silenciosa, esperando que sean otros quienes tomen medidas respecto
a aquellas cosas que es preciso cambiar. Lo que se necesita es una
mayoría con voz propia; gente de acción.
3. No se tome a sí mismo demasiado en serio. Las personas que se siente
más a gusto en su pellejo son aquellas que contemplan la vida con
humor, aún en las situaciones más incómodas. No las avergüenza
hablar de experiencias personales en las que sencillamente se olvidaron
de hacer algo o se las criticó por la acción que emprendieron. Saben
que el mundo se recuperará de sus errores, y no esperan alcanzar la
perfección.
No estoy sugiriendo que todos nos volvamos comediantes; sin embargo,
cuando nos concedemos permiso para tomarnos las cosas un poco
más a la ligera, nuestra actuación mejora.
4. Confíe en que las personas son básicamente buenas. Resulta terrible ser
cínico o asumir que todo el mundo está motivado por razones egoístas.
No me puedo imaginar pasando por la vida sospechando siempre lo
peor de las personas, creyendo que todas quieren aprovecharse de mí.
Esto no significa que deje la llave de contacto en un coche abierto, que
lleve la cartera en un bolsillo trasero del pantalón o que adquiera una
propiedad a alguien que me está presionando para que cierre el trato
una hora después de conocerlo. Tampoco soy tonto. He cometido
algunos errores al dejar entrar en mi vida a personas que querían
realmente utilizarme, pero he hecho algunas amistades maravillosas
porque fui sincero, honrado y supe desde el principio que se trataba de
buena gente. Es importante disfrutar de las personas, especialmente de
aquellas junto a las que se tiene que trabajar o con quiénes se tiene que
hacer negocios. Hay quienes creen que las personas son básicamente
malas y de algún modo trepan por encima de sus espaldas hasta
alcanzar puestos de poder e importancia; pero su propia paranoia y
cinismo les impide disfrutar del triunfo. No obstante, la mayoría de los
cínicos no llegan demasiado lejos. Los muros que construyen a su
alrededor para impedir la entrada a otras personas, no les permiten salir.
Tenga esto presente: espere recibir el bien de los demás y
probablemente lo obtendrá.
5. Usted debe pagar sus deudas cívicas. Cuando Tarshish se refirió a la
utilización del talento, dijo: “debes utilizar todos los dones que Dios te ha
dado, no sólo en tu beneficio sino en el de la humanidad”. Nada es
163
capaz de alimentar con mayor rapidez la autoestima, que compartir
con los demás el talento o los dones que se poseen. Relacionarse con
personas ajenas al hogar y al trabajo no solo resulta importante mientras
se está luchando por situarse, sino que resulta imperativo una vez que se
ha llegado allí.
Lo importante no es lo que se haga para devolver algo a la comunidad
en la que se vive o trabaja, basta con que se haga algo.
Todo lo anterior se puede resumir en la búsqueda personal de la propia
valía y estimación sin las cuales no puede haber verdadero éxito.
Es responsabilidad de las empresas u organizaciones poner en práctica
políticas que acrediten el respeto de su personal y ser intolerantes ante
cualquier falta de respeto. Algunas cosas exigen muy poco esfuerzo y
ningún coste; por ejemplo, tratar a las personas con amabilidad.
Una empresa debe hacer todo lo posible por crear un ambiente de trabajo
donde se respete a las personas. Muchas empresas invierten importantes
sumas de dinero en la imagen o en la personalidad que desean proyectar
a sus clientes a través de campañas publicitarias. Sin embargo, no prestan
suficiente atención a su verdadera personalidad, la cual es una
manifestación de su estilo. Dicha personalidad afecta de una manera
directa a los niveles internos de actuación y de productividad de la
empresa.
Normalmente, el ambiente laboral y social de una empresa es reflejo de la
actitud, la personalidad y el comportamiento de sus directivos. El modo en
que dichos directivos consideran a sus empleados y la forma en que les
tratan, ejercen una influencia poderosa en la forma en que los empleados
se tratan a su vez entre sí.
El hecho de que una empresa reconozca la importancia de sus empleados
y se la demuestre, de muchas formas diferentes, les hará sentirse orgullosos,
seguros de sí mismos y les brindará, al mismo tiempo, una sensación de
camaradería con la alta dirección, con el consejo de administración y con
los accionistas. En definitiva, no se verán como un artículo costoso y
prescindible, aunque de momento necesario.
Existen numerosas formas de que una empresa demuestre respeto a sus
empleados y les ayude a adquirir respeto y confianza en sí mismos. Algunos
métodos requieren tiempo, planificación e inversión; nos estamos refiriendo
a aspectos como los procedimientos de selección y contratación,
programas de formación, educación continuada e incentivos. Sin
embargo, algunos de los principales métodos no exigen más que un poco
de consideración y dedicación. Para hacer el mayor bien posible, dichas
iniciativas deben emanar de la alta dirección. Los cambios y este
164
sentimiento no tardarán mucho en repercutir y extenderse a lo largo y
ancho de la empresa.
El respeto por los demás constituye el cimiento de toda relación, incluso de
la más informal, y se debe demostrar siempre que tengamos oportunidad.
En las situaciones empresariales resulta imperativo.
La mayor parte de la falta de respeto, que disminuye la eficacia de una
empresa, reduce sus beneficios y empaña su imagen, se puede corregir
rápidamente mediante una dirección decidida. A pesar de no estar
dirigidas específicamente hacia nadie, éstas acciones corroen la propia
estima de la empresa. Si se dejan desatendidas se transforman en una
parte desagradable de la personalidad de la empresa.
Toda empresa, al igual que todo individuo, debe ser consciente de su
personalidad. Debe ser especialmente consciente de las sutiles formas en
que influye en el talante y en el comportamiento de sus empleados. No
debe subestimar la importancia de su liderazgo ni sus cualidades como
modeladora de caracteres en cuanto afectan al orgullo, la estima personal
y la productividad de sus trabajadores.
3.9 Elaboración de un Manual interno de Protocolo empresarial
3.9.1 Introducción
Es necesario que la empresa cuente con un manual de protocolo que
pueda servir de guía a los responsables de los diferentes niveles en cuanto
a la manera de actuar y de comportarse en los diferentes momentos en
que están representando a la organización.
El protocolo se ha definido como “el arte de hacer bien las cosas”. La
función protocolaria concierne al mundo de la empresa y se ajusta a sus
propósitos en la medida en que colabora al logro de sus fines últimos. De
esta aplicación emana el concepto de protocolo como “una herramienta
al servicio de la gestión global”, como una función corporativa inseparable
de la mejor disciplina organizativa y, en consecuencia, orientada a la
obtención de resultados. Por eso mismo, el protocolo reclama la atención
de todas las unidades y departamentos, así como la de cada uno de los
responsables de la empresa.
El presente manual se atiene a este principio instrumental y está concebido
para su fácil y práctico manejo. Contiene una serie de criterios, propuestas,
normas generalmente aceptadas, aportaciones específicas a la casuística
particular de nuestra empresa, guías seguras sobre comportamientos o
escenografías más frecuentes y, en definitiva, elementos de conducta y de
aplicación formal en las incontables oportunidades de relación que depara
la vida empresarial.
165
Pretende ser un manual de ayuda y, por eso mismo, conciso y directo. Al
ser concebido como un manual, no pretende ofrecer soluciones para
todas las eventualidades que pudieran sobrevenir en la vida diaria de la
empresa. Serán los profesionales de nuestro departamento de protocolo
los que actúen de oficio cuando la situación así lo requiera y, en todo caso,
dichos profesionales prestarán su asesoramiento a las unidades y a los
departamentos de la organización, siempre que éstos lo soliciten.
3.9.2 Normas generales
El anfitrión es la persona que convoca, organiza, y debe, por lo tanto,
presidir los actos, según consta en el Art.4 del R.D.2099/83 “Ordenamiento
General de Precedencias del Estado”. En los actos oficiales de carácter
privado, la mayoría de los organizados por nuestra empresa en sus
diferentes dependencias pueden considerarse así, el anfitrión determina el
protocolo que debe regir para los asistentes, respetando en la medida de
lo posible y si hubiera representación de organismos oficiales, la normativa
legal.
El anfitrión debe mantener un mismo grado de deferencia con todos sus
invitados. Debe recibirlos a la entrada del salón donde se celebre la
recepción, en compañía del invitado de honor (en aquellos casos en que
lo haya). Si es una visita de trabajo, debe recibirlo en su despacho o en
una sala predispuesta para el evento. En el mundo del protocolo se
entiende por “presidencia” al conjunto de personas que ocupa el lugar
preeminente del acto. La presidencia debe distinguirse del resto de
participantes por su situación (delante del resto de invitados) o por lo
destacado de la ornamentación (engalanamiento). En toda presidencia
debe destacar una sola persona, a lo más dos si la presidencia es
compartida, procurando siempre que ninguna autoridad, si la hubiere,
quede en los extremos. En la medida de lo posible se procurará que la
mesa presidencial no sea excesivamente numerosa.
3.9.3 El Protocolo en la empresa
Las normas de protocolo exigen que todos los responsables y directivos de
la empresa analicen su personalidad e intenten ir educando su
comportamiento, con el objetivo de dar la imagen más adecuada en
cuanto a saber ser y saber estar.
La seguridad de cada persona es fundamental para conseguir el éxito.
Una persona insegura de sí misma fracasará en sus relaciones con los
demás.
166
La seguridad se demuestra en las conversaciones, a través del dominio del
lenguaje, en los gestos, en la mirada, en la forma de saludar y en la manera
de sentarse, de comer o de caminar.
Si fingimos lo que no somos, o disimulamos lo que pensamos y hacemos ver
que creemos lo que no creemos, proyectaremos una imagen de
personalidad poco aconsejable si queremos triunfar en las relaciones con
las demás personas.
La simpatía genera siempre simpatía. Por ello, no se disculpa igual un error
a una persona simpática que a otra que no lo es. En otras palabras, una
persona afable inspira más cordialidad y confianza que una persona
insociable.
El saber ser implica tolerancia, respeto, comprensión y tacto con los demás.
El autocontrol es otra cualidad que deben poseer los directivos de la
empresa. Si sabemos controlar las emociones, sabremos dominar la razón.
Al contrario, si nos enfadamos, estaremos mermando nuestra capacidad
para poder tomar decisiones acertadas.
También, saber ser implica ser cortés, tener buenos modales, ser educado,
saber presentarse, saber andar, sentarse, comer y utilizar correctamente los
tratamientos.
Saber ser implica tres actitudes principales que sirven de carta de
presentación a nuestra personalidad. Estas son:
- El rigor.
El rigor es una consecuencia tanto del saber ser, como del saber estar.
Cuando se nos encomiende una tarea, debemos enterarnos bien de lo
que se nos pide. Si no lo comprendemos, es mejor que preguntemos de
nuevo antes de hacerlo mal.
Las tareas encomendadas deben hacerse con tranquilidad y confianza,
evitando, en la manera de lo posible, las prisas.
Haremos todos los esfuerzos necesarios hasta estar seguros de que el
trabajo se ha completado de una manera adecuada.
- La autoridad.
Entendemos la autoridad como la capacidad que tiene una persona
para que otros le escuchen y actúen en consecuencia sin tener que
recurrir a métodos coactivos.
Cuando se da una orden hay que hacerlo con educación y firmeza. El
mando es la capacidad que tiene una persona para tomar decisiones, y
no para tratar de presionar a sus subordinados. Hay que tener en cuenta
que la responsabilidad última de las decisiones será siempre de las
167
personas que las han mandado. Por ello, las personas que tienen la
responsabilidad de mandar, deben tener autoridad.
- La puntualidad.
No debemos olvidar que la puntualidad es un síntoma de buena
educación y de respeto hacia las demás personas. No podemos hacer
perder el tiempo a los demás por nuestra falta de rigor y de eficacia.
3.9.4 La identidad corporativa. Imagen y códigos de empresa
Es necesario que la empresa cree su identidad corporativa. Para ello
deberá configurar una identidad, una personalidad coherente, en la que
se perciba que todos los elementos de la empresa van en la misma
dirección y se aúnan los esfuerzos.
Cualquier comunicación que genere la empresa, deberá estar orientada a
consolidar una identidad corporativa concreta. Sin ella, la imagen que
ofrecerá la empresa al exterior, será sesgada y confusa.
La identidad corporativa es la personalidad de la empresa y abarca, en
consecuencia, todas las formas de expresión de la organización, ya sean
verbales, simbólicas o de comportamiento. La identidad corporativa se
visualiza a través de tres canales:
- Mensajes verbales. Se corresponden con el envío de informaciones
verbales o visuales.
- Simbolismos. Indican lo que la empresa quiere representar y lo que
pretende.
- Comportamiento. Constituye el canal fundamental para la creación de
una identidad corporativa.
Por su parte, la imagen es el resultado de emitir diferentes señales para
tratar mostrar nuestra identidad. Dichas señales serán recibidas por
nuestros clientes, proveedores, competidores, medios de comunicación y
por la opinión pública en general.
La imagen corporativa se muestra a través de soportes gráficos, verbales,
culturales y ambientales. Transmitiremos nuestra imagen corporativa
combinando los siguientes elementos:
168
- El nombre.
Es nuestra carta de presentación y a él se asocia la imagen que el
público tenga de nosotros. Se aconseja que el nombre sea apropiado
y esté relacionado con la actividad que desarrollamos.
- El logotipo.
Es la señal por la cual el público reconoce a la empresa. Se aconseja
que sea original, ya que pretendemos que se grabe en la memoria
visual de los que lo vean.
- La simbología.
Un símbolo es la imagen de lo que representa un concepto. La imagen
se corresponde con la idea que se quiere evocar. Tenemos que tener
presente que el símbolo tiene un mayor poder de atracción que el
logotipo e incluso puede llegar a ser más agradable.
- Los colores.
A la hora de diseñar logotipos y símbolos, tenemos que tener presente
que los colores transmiten sensaciones y comunican mensajes. Los
colores fríos transmiten serenidad. Los colores calientes transmiten falta
de control.
- Los culturemas.
Los culturemas se refieren a la manera de comunicarnos a través de
nuestra conducta. Son el modo de ser y de actuar de una empresa.
Ejemplos de culturemas serían la obligatoriedad de llevar traje o la de
identificarnos cuando recibamos una llamada telefónica.
- La arquitectura corporativa.
Está constituida por los edificios de la compañía. Es el lugar físico en el
que se desarrolla el trabajo y en el que nos relacionamos con nuestros
clientes. La arquitectura corporativa comunica a los empleados y al
público datos sobre nuestra propia identidad corporativa. A través de
169
ella, y con una inversión en comunicación permanente, podemos
transmitir una determinada imagen al mercado.
- Los indicadores.
Son los datos objetivos de nuestra empresa. Es conveniente que el
público con el que nos relacionamos conozca a nuestra entidad y que
sepa claramente quienes somos. Nos estamos refiriendo a datos tales
como la composición del capital, cifra de ventas, producción, servicios
y productos que ofrecemos, nombres de los principales responsables
del organigrama de nuestra empresa, domicilio social, número de
identificación fiscal, etc.
Los códigos de empresa son las normas que, de forma explícita o implícita,
emanan desde la dirección hacia los empleados. El código de empresa es
lo que identifica a una organización, sea pública o privada, y le da unidad,
al constituir el supuesto desde el que actúa. En consecuencia, lo
compondrán normas éticas y morales, así como normas de
comportamiento y usos que pueden estar referidos al lenguaje oral (será
necesario que los empleados sepan cómo comportarse cuando se dirigen
a personas ajenas a la organización, o bien, cuando hablan con sus
superiores o con otros miembros de la plantilla. A los clientes siempre se les
tratará de usted). El código de empresa también recogerá situaciones
referidas a celebraciones en determinadas fechas y al tipo de obsequios
que se recomienda entregar en cada caso. Asimismo, puede establecer
unas normas de vestuario para los empleados y unas normas de
comportamiento referidas a la manera de hablar, al tipo de lenguaje a
emplear y a los modales a utilizar entre compañeros y cuando nos
relacionamos con nuestros clientes.
3.9.5 Las precedencias
El mundo empresarial, al carecer de un reglamento de este tipo, permite un
abanico más amplio de posibilidades en el orden de Precedencia de los
altos cargos. En nuestra empresa se procederá al ordenamiento de altos
cargos según el siguiente criterio:
- Presidente del Consejo de Administración.
- Presidente de Honor.
- Vicepresidente Primero y Consejero Delegado.
- Vocales del Consejo de Administración.
- Directores Generales Corporativos.
- Secretarios Generales.
170
- Presidentes de Empresas del Grupo.
- Subdirectores Generales.
- Vicepresidentes de Empresas del Grupo.
- Consejeros Delegados de Empresas del Grupo.
- Directores Generales de Empresas del Grupo.
- Directores de Area.
- Subdirectores de Area.
- Directores de Departamento.
- Subdirectores de Departamento.
Dentro de cada una de estas categorías profesionales, se ordenarán de
acuerdo con su antigüedad en el cargo. Si coincidiera la fecha de
nombramiento, se ordenarán por edad, de mayor a menor.
Las empresas que pertenezcan al Grupo se ordenarán por la antigüedad
de la fecha de constitución, entendiendo por ésta la fecha de inscripción
en el Registro Mercantil o de incorporación al Grupo.
3.9.6 Las representaciones
Sobre las Representaciones, el Real Decreto al que nos hemos referido
anteriormente, solo atribuye éstas a las figuras de Su Majestad el Rey y del
Presidente del Gobierno.
En el caso de nuestra empresa no haremos uso del concepto
“Representación”. Cada directivo, cuando preside un acto, ostenta su
propia representatividad, que se entiende suficiente a efectos
protocolarios, tanto si se trata de un acto propio de la empresa, como si
asiste en calidad de invitado por otra institución o empresa.
3.9.7 La simbología: Las banderas
La Simbología del Estado y de las Comunidades Autónomas, está
primordialmente definida por las Banderas, los Escudos y los Himnos en
cuales quiera de sus ámbitos, sea nacional, autonómico o local. Las
Banderas pueden ser utilizadas por empresas y organismos no estatales y
pueden sustituir, en algunos casos, a la Bandera de la entidad, sobre todo
en firmas de protocolos y actos similares, cuando intervienen representantes
de otros países. Las diferentes leyes sobre protocolo no dicen nada sobre la
obligatoriedad de las Banderas en actos de empresa. Si hacemos uso de
171
ellas, éstas ocuparán el lugar de mayor honor y prelación respecto del resto
de Banderas.
En cuanto a emblemas, logotipos, Banderas o cualquier otro símbolo de
carácter empresarial, su uso, al no estar reglamentado, viene determinado
por la propia institución.
Cuando hagamos uso de la Bandera de nuestra empresa, acompañada
de la nacional, autonómica, local u otras Banderas nacionales, la nuestra
ocupará el lugar de menos importancia. Una alternativa, adecuada en
este caso, sería hacer dos grupos de Banderas: en un lado las
institucionales y en el otro la de empresa.
La colocación de las Banderas debe respetar la normativa, es decir, la del
Estado ocupará siempre un lugar destacado y de máximo honor y las
restantes no podrán ser de mayor tamaño. Cuando el número de
Banderas sea impar, el lugar de honor es el centro. A continuación y a la
derecha de la Bandera del Estado, se situará la siguiente en importancia, y
a la izquierda la última.
En el caso de colocar la Bandera de la empresa en un grupo de tres
Banderas, la nuestra ocupará siempre la izquierda de la Bandera principal.
Para establecer la derecha de la Bandera, nos situaremos siempre en su
lugar, de frente al público, y la derecha de la Bandera será nuestra
derecha. Procederemos de la misma manera para establecer la izquierda.
Si el número de Banderas es par, de las dos situadas en el centro, la de la
derecha es la que corresponde a la Bandera de mayor importancia; a su
izquierda se sitúa la segunda en importancia y, a continuación, se mantiene
el criterio de derecha-izquierda establecido para grupos impares de
Banderas.
Debemos tener especial cuidado con la Bandera de la empresa. El uso de
esta Bandera debe hacerse única y exclusivamente en actos que se
refieren a esta institución.
172
3.9.8 El papel de la secretaria
La secretaria es siempre la primera imagen de la empresa. Es el contacto
del cliente, o de la persona que se va a relacionar con nosotros, con el
directivo, tanto en persona como por teléfono.
La imagen de la secretaria, al igual que la imagen personal de todos los
miembros de la organización que se relacionan con el público, tiene suma
importancia.
Es muy importante cuidar la imagen global de la secretaria, la cual es el
resultado de una serie de factores que se refieren a:
- Cualidades profesionales.
- Presencia física.
- Carácter serio, afable y discreto.
- Aspecto físico de su lugar de trabajo.
- La voz y el lenguaje.
- El lenguaje corporal.
Siguiendo normas de protocolo y de saber estar, la secretaria deberá hacer
lo siguiente:
- Comunicará a su jefe, a primera hora de la mañana, el plan de trabajo
del día, visitas, reuniones, e invitaciones.
- Cederá el paso y la derecha a sus superiores.
- Presentará a la persona de menor jerarquía a la de mayor rango.
- Se pondrá de pie, y acompañará a las personas que visiten al jefe.
- Hablará con voz serena y pausada.
- Tratará de usted a todas las visitas que reciba en su ofician.
- Pedirá las cosas por favor y dará siempre las gracias en tono amable.
- Vestirá con sobriedad y sencillez.
- Será puntual.
- Será discreta con los asuntos de su jefe.
- Mirará a la cara de su interlocutor.
- Será paciente, tolerante y educada.
- Llevará al día la agenda, los archivos y los ficheros de visitas,
invitaciones, regalos, restaurantes y menús.
- En toda situación, sabrá disculpar a su jefe o superior ante terceras
personas.
- Llevará un fichero con los gustos de los clientes preferentes.
173
En los casos en que tengamos que recibir una visita en nuestra empresa, la
secretaria desempeñará los siguientes papeles:
- Observará el lugar donde se va a producir el encuentro, para
comprobar que haya un número de sillas conforme con el número de
personas que se reúnen.
- Comprobará que el formato de la mesa elegida está acorde con el tipo
de reunión a celebrar.
- Colocará las mesas con todo lo necesario: hojas, bolígrafos, etc.
- Colocará vasos y botellas de agua.
- Dependiendo de la duración de la reunión, se tendrá previsto si se sirve
café en el intermedio.
- Si tiene prohibido pasar llamadas durante la reunión, no las pasará.
- Si con anterioridad a la entrevista, se pacta pasar solamente las
comunicaciones urgentes, así lo hará.
- Recibirá a las visitas y las acompañará hasta el despacho o el lugar
dispuesto para la reunión.
- Si los participantes no se conocen, hará las presentaciones oportunas.
Seguidamente, abandonará la sala.
- Al terminar la reunión, el jefe acompañará a la visita hasta la puerta del
despacho o de la sala. La secretaria será la encargada de acompañar
a la visita y de indicarle el camino de salida.
Por lo que se refiere a la atención telefónica de las llamadas, deberá seguir
las siguientes pautas:
- Contestará con corrección. Se mostrará amable y educada.
- El tono de voz será vivo. Cuando sonreímos al hablar, el tono siempre es
más agradable que cuando estamos serios.
- El ritmo será lento y pausado. Vocalizando bien.
- Dará siempre las gracias y pedirá las cosas por favor.
- En el momento de la despedida, mantendrá una actitud amable,
agradeciendo la llamada y, sobre todo, no colgará el auricular antes de
que lo haya hecho la otra persona.
- Si un jefe llama a su superior, la secretaria debe pasarle la llamada antes
de que él esté puesto al teléfono.
- Al contrario, si la persona a la que llamamos es de un rango inferior, no
le pasará la llamada antes de que esté al teléfono la persona con la
que queramos hablar.
- Cuando la secretaria pasa una llamada, deberá informar del nombre,
cargo y empresa de la persona que llame y, si es posible, del motivo de
la llamada.
- Anotará todas las llamadas recibidas en ausencia del jefe, dejando
claro el nombre, cargo, empresa, teléfono de contacto, motivo, fecha y
hora de la llamada.
174
- Cuando se corta la comunicación, volverá a llamar la persona que
haya llamado.
3.9.9 La etiqueta
La etiqueta ofrece referencias útiles, incluso para la vida diaria, en el
ámbito laboral. En este apartado nos referimos expresamente a los actos
institucionales de nuestra empresa.
Así, los caballeros no harán uso de pantalones tejanos, de pana o similares,
ni de prendas deportivas. Por las mañanas se utilizará preferentemente el
traje, el cual podrá ser de color claro, sobre todo en época estival. En todo
caso se debe huir de las camisas de manga corta. Por las tardes, se optará
por un traje oscuro, ya que puede salvar compromisos no previstos.
Las señoras utilizarán vestidos o trajes de chaqueta en cualquier tonalidad,
blusas de tonos claros y zapatos de tacón, no excesivamente altos. Por las
mañanas no es aconsejable el uso de encajes, pieles, ni exceso de color en
el maquillaje.
3.9.10 La comunicación escrita
En la comunicación escrita de la empresa hay que tener en cuenta que el
lenguaje que utilicemos tiene que estar muy cuidado. Además, el
contenido de los mensajes escritos tiene que estar en consonancia con el
tipo de escrito que realicemos. Los escritos tienen que ser eficaces y
transmitir lo que realmente queremos decir.
Para que la comunicación escrita sea eficaz tendrá que seguir una serie de
pautas. Así, podemos enumerar las siguientes:
- Claridad. Las palabras que utilicemos deberán ser sencillas.
Pretendemos que la persona que lea los mensajes los comprenda
fácilmente.
- Concreción. Utilizaremos frases cortas. No daremos vueltas al concepto
que queremos transmitir.
- Concisión. Emplearemos los términos que mejor se adapten a la idea
que intentamos transmitir, utilizando para ello las palabras justas.
- Brevedad. Escribiremos nuestras ideas o mensajes de una manera
concisa, pensando que los que los van a leer tienen mucho trabajo.
175
Asimismo, deberemos cuidar el tratamiento que demos a nuestros escritos,
intentando introducir en ellos todas las normas de cortesía. El inicio se hará
con frases amables y la despedida se realizará con cordialidad.
Utilizaremos siempre la papelería de la empresa, la cual incluirá su nombre y
logotipo. La presentación será limpia y ordenada y respetará las normas de
gramática, ortografía y estilo.
Existen diferentes tipos de comunicación escrita. Entre ellos, en la empresa,
podemos utilizar los siguientes:
- La carta comercial.
La carta comercial tendrá las siguientes características:
Será siempre directa, breve y concisa.
Trataremos de que sea eficaz.
Se cuidará la ortografía y la gramática.
El papel procuraremos que sea de calidad.
En la parte superior izquierda aparecerá el nombre y el logotipo de
la empresa.
El tamaño utilizado de papel será preferentemente el A4
Las cartas comerciales únicamente se escribirán por una cara.
Si es necesario utilizar más de una hoja, se numerarán a partir de la
segunda.
Los márgenes serán mayores en el lado izquierdo que en el derecho.
También serán más grandes los espacios en blanco de la parte
superior, que los de la parte inferior.
En la parte superior derecha, se pondrán los datos del destinatario
de la carta.
El margen será igual para todos los párrafos.
La separación entre párrafos puede ser igual o mayor que aquella
que se usa entre líneas.
Los encabezamientos irán en consonancia a la confianza que
tengamos con el destinatario.
Si la carta se dirige a una personalidad, emplearemos el tratamiento
correspondiente.
Al finalizar el texto, y antes de la firma, se escribirá una frase de
despedida seguida de una coma o de nada, pero nunca se pondrá
un punto.
La despedida deberá ir obligatoriamente en consonancia con el
encabezamiento.
176
Si los datos del remitente de la carta no se hubieran incluido en el
encabezamiento, se indicará, debajo de la rúbrica, el nombre
apellidos y cargo.
- El sobre:
El papel del sobre será de la misma calidad que el de la carta.
En las cartas comerciales podremos utilizar sobres de ventanilla.
Habitualmente se suele utilizar el llamado sobre americano.
Se pueden poner en los sobres etiquetas adhesivas con el nombre y
la dirección.
Las etiquetas o el nombre y dirección, se colocarán en la parte
izquierda del sobre.
El sello se pondrá en la parte superior derecha.
El tratamiento precederá al nombre del destinatario.
En la solapa trasera se indicarán los datos del remitente.
Normalmente, los sobres comerciales llevan el membrete de la
empresa y su dirección en la parte anterior del sobre, abajo a la
izquierda.
Al introducir la carta en el sobre, se pliega 3 veces sobre sí misma, de
tal manera que el texto del tercio superior quede oculto.
- Los saludas:
El saluda se utiliza como fórmula de cortesía para dar las gracias por
algo o para dar la enhorabuena con motivo de algún
acontecimiento.
Se utilizarán pequeñas cuartillas que lleven impresos el nombre y el
cargo del remitente.
En el centro de la hoja estará impresa la palabra “Saluda”, con un
tipo de letra superior y en negrilla.
Seguidamente, existirá un espacio en blanco para escribir unas
líneas, lo cual se hará siempre a máquina.
Se redactará en tercera persona, con un texto claro y conciso.
El saluda nunca se firma.
- Tarjetas y tarjetones:
Las tarjetas y tarjetones se utilizan más que los saludas.
En el extremo superior izquierdo aparece impreso el nombre del
emisor.
Se recomienda siempre escribirlas a mano.
El texto a emplear será breve.
177
- Notas internas o memorándum:
Cuentan siempre con una serie de datos dispuestos de un modo
homologado, lo cual permite su fácil archivo.
En la parte superior izquierda aparece el membrete de la empresa.
A la derecha o en el centro, aparecerá la palabra Nota Interior o
Memorándum.
Se indicará el nombre de quien la envía y la persona a quien la
enviamos.
Asimismo, se indicará brevemente el asunto objeto de la misma.
Incluiremos la fecha.
La redacción será breve y directa.
Se indicarán las iniciales de la persona que envía el escrito y de la
que lo ha realizado.
- Instancias:
La correspondencia con la Administración, se realiza a través de
impresos normalizados. Así, las instancias se rellenarán a máquina, o
en letra de imprenta si se hacen a mano.
Los motivos de la instancia se indicarán comenzando con la palabra
“Expone”.
La petición concreta irá a continuación de la palabra “Solicita”.
En la despedida deberá constar el lugar, la fecha y la firma del
solicitante.
- El telegrama:
Unicamente utilizaremos el telegrama como recurso de urgencia
para pésames, felicitaciones y excusas por la no asistencia a un
acto.
El texto será muy breve y conciso.
- El fax:
El texto del fax irá siempre precedido de un carátula.
En la carátula aparecerán el anagrama de la empresa emisora, sus
datos de identificación, número de fax y de teléfono y la fecha de
emisión.
También aparecerá el número de páginas enviadas, incluida la
carátula, así como los datos del destinatario y la palabra “Asunto”, a
partir de la cual podremos exponer el texto del fax.
178
- Correo electrónico:
Debemos cuidar los buenos modales en internet.
No llamaremos a las personas por su nombre, si no las conocemos.
Antes de enviar un mensaje, comprobaremos a quién va dirigido.
No utilizaremos nunca las mayúsculas.
3.9.11 La organización de los actos en la empresa
Cuando organicemos un acto en nuestra empresa, tenemos que planificar
cuidadosamente todos los aspectos. Así, si el acto requiere de una
presidencia, ésta podrá ser:
- Simple. Las personas se colocan en línea, ordenadas de mayor a menor
categoría. Esta presidencia se utiliza normalmente en actos en los que
las personas van caminando, como por ejemplo la visita a las
instalaciones de la empresa.
- Intercalada. En el centro se sitúa a la máxima autoridad, y los demás se
van colocando a la derecha e izquierda de quien preside en función de
su categoría.
- Intercalada doble. La persona que preside se ubicará en el centro, y a
su derecha quedarán las autoridades pertenecientes a la corporación
que haya asistido, mientras que a su izquierda se situarán los miembros
pertenecientes a la dirección de nuestra empresa.
- Cesión de la presidencia. Si al acto asiste una autoridad pública, se
recomienda cederle la presidencia.
Antes de comenzar los preparativos de cualquier acto, el responsable de
protocolo de la empresa hablará con la dirección para tratar de hacer una
planificación del evento, tratando de dar respuesta a las siguientes
cuestiones:
- Concretar qué clase de acto se va a celebrar.
- Conocer el fin que se pretende con dicha celebración.
- Establecer el público al que va dirigido.
- Seleccionar la fecha más conveniente.
- Decidir el local donde se va a celebrar.
- Elegir la presidencia del acto.
- Confeccionar una lista de invitados.
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La organización de los actos de la empresa, exigirá una serie de
preparativos:
- Petición de los permisos necesarios.
- Elaboración de notas de prensa, dossieres o carpetas con la
documentación necesaria.
- Selección de los elementos de marketing publicitario.
- Preparación de las invitaciones.
- Confección de planos de situación.
- Preparación del lugar más apropiado para celebrar el acto.
- Elección de menús.
- Preparación de programas, acreditaciones o entradas.
- Elección de los regalos que se vayan a entregar.
Los miembros del departamento de protocolo se encargarán, además, de
las siguientes tareas:
- Determinación de las personas responsables.
- Contratación de interpretes, azafatas, recepcionistas, auxiliares y
personal de seguridad.
- Si el acto es numeroso, contratación de servicio médico y ambulancia.
- Preparación de las salas y oficinas.
- Soportes informáticos y audiovisuales.
- Cabinas de interpretes.
- Telefonía.
- Prensa.
- Aparcamientos.
- Elementos decorativos.
- Presupuesto de ingresos y de gastos.
- Elaboración del programa.
- Confección y envío de invitaciones.
- Confirmaciones de asistencia.
- Determinar las personas encargadas de la recepción de las
personalidades y demás asistentes.
- Diseño de los posibles desplazamientos.
- Colocación de los invitados.
Una vez concluido el evento, el responsable de protocolo redactará un
informe con todos los datos interesantes del mismo, en el que se incluirán las
incidencias que haya habido. También, elaborará un dossier de prensa en
colaboración con el departamento de comunicación.
180
3.9.12 Las invitaciones
Los actos deben convocarse siempre por invitación. Las invitaciones deben
tener, al menos, las siguiente indicaciones:
- Quién invita. Ha de prevalecer el nombre de la empresa, el cargo y, si
procede, el nombre del titular del cargo.
- A quién se invita. Caso de personalizarse.
- A qué se invita. Recepción, inauguración, comida o cena.
- Hora, fecha y lugar donde se celebrará el evento.
- Podemos además, indicar en la invitación datos como la etiqueta, la
puerta de acceso y un teléfono de confirmación.
3.9.13 La puntualidad
La puntualidad es fundamental y dice mucho del estilo de nuestra
empresa. Los actos deben comenzar a la hora prefijada. Si no es posible
comenzar con puntualidad, lo correcto es comunicarlo con tiempo
prudencial a los invitados al evento.
La sala de espera es la primera imagen que recibe el visitante cuando llega
a nuestra empresa. De ahí que su aspecto, en cuanto a diseño,
decoración y funcionalidad, deban cuidarse al máximo. No es
aconsejable que se concentren diferentes visitas en la misma sala, ni
muchos objetos que limiten el espacio y agobien al visitante.
Por elemental cortesía, debe limitarse al mínimo el tiempo de espera en la
sala.
3.9.14 Los regalos
Podemos vernos en la necesidad de obsequiar a nuestros visitantes,
clientes, proveedores o empleados, con algún regalo en ocasiones
concretas. Es habitual que efectuemos un regalo cuando alguien viene a
visitarnos, con motivo del lanzamiento de un nuevo producto o servicio, o
bien, aprovechando un acontecimiento importante que queremos
celebrar.
No todos los regalos tienen la misma finalidad, ni el mismo valor. Por ello, es
conveniente contar con unos cuantos obsequios para entregar a diferentes
181
públicos, dependiendo de la ocasión o de la circunstancia. En este
sentido, podremos disponer de los siguientes regalos:
- Obsequio de propaganda. Son pequeños detalles con el logotipo de
nuestra empresa. Serán recuerdos que supondrán un coste mínimo
para nosotros. Se entregarán tanto a visitantes, como en ferias o
demostraciones. Su objetivo es conseguir la publicidad de nuestra
empresa.
- Obsequio intermedio. Se destina a clientes y proveedores
principalmente. Se pueden personalizar agendas, relojes, bolígrafos de
calidad, etc.
- Obsequio de categoría. Están destinados para compromisos especiales
o para personas de un mayor nivel profesional. Al reservarse para
personas y momentos especiales, se recomienda que el logotipo de la
empresa sea discreto. Podemos seleccionar bandejas de plata,
portafolios de piel, etc.
- Regalos internos. Se utilizan para obsequiar a los empleados con motivo
de ocasiones especiales, como pueden ser la jubilación, o el
cumplimiento de un determinado número de años al servicio de la
empresa.
El departamento de protocolo podrá establecer también varias categorías
de regalos, en función del directivo que vaya a hacer uso de ellos y de las
personas a que están destinados. Los regalos institucionales suelen ser de
alto valor y normalmente se encuentran depositados en un almacén de la
propia empresa, mientras que los regalos ocasionales se adquieren en el
mercado para situaciones específicas y, por tanto, serán de libre elección.
Debemos tener presente que, cuando se ofrece un obsequio a una
delegación que nos visita, se debe entregar el mismo artículo a todas las
personas integrantes del grupo. Si deseamos establecer una diferencia con
el representante más importante, se hará en privado, nunca delante del
resto de los asistentes.
3.9.15 Las visitas
Distinguiremos 3 categorías de visitas protocolarias:
- Las que reciben el Presidente y el Vicepresidente. Siempre tendrán
carácter protocolario, con independencia del rango personal del
visitante. No tendrán carácter de visitas protocolarias las personas que,
por razones de vinculación profesional a nuestra empresa, se repiten
periódicamente (nos estamos refiriendo a directivos de otras empresas,
182
proveedores, asesores, etc.). No precisan tampoco trato protocolario
los directivos de otras empresas de nuestro grupo.
- En el caso de los Directores Generales y de los Secretarios Generales. Se
considerarán visitas protocolarias las de rango análogo al del anfitrión y,
excepcionalmente, cuando el directivo lo estima conveniente.
Igualmente, cuando se trate de actos institucionales, como
presentaciones, firmas de convenios u homenajes en los que el visitante
es el protagonista.
- Para el resto de directivos. Se entenderá como visita protocolaria,
cuando se trate de un motivo de especial relevancia institucional.
Todas las visitas descritas como protocolarias, deberán ser necesariamente
atendidas por personal del departamento de protocolo.
El personal adscrito al departamento de protocolo deberá recibir a todas
las visitas protocolarias que se produzcan en la sede central de la empresa.
Del mismo modo, debe intervenir protocolo en los actos especiales de
carácter institucional, como inauguraciones, exposiciones, presentaciones
de productos o servicios, ruedas de prensa, o visitas de alto rango.
Para que todo funcione correctamente, las secretarias de dirección
comunicarán, por escrito, todos los detalles de la visita con dos días de
antelación, como mínimo, con el fin de que el departamento de protocolo
prevea todas las necesidades. Esa antelación será lógicamente mayor
cuando se contemple la organización de visitas, eventos externos u otras
actividades de desarrollo complejo. Igualmente, el departamento
responsable de la visita, hará una valoración de la misma para poder
estimar el rango en el trato institucional y poder coordinar así los contactos
y entrevistas con directivos de otros departamentos.
Se debe siempre comunicar al departamento de protocolo lo siguiente:
- Quién viene (nombre, cargo, y empresa o institución a la que
pertenece).
- Quién le acompaña.
- Si trae vehículo (en el caso de acceder a nuestro garaje, solicitar
nombre, apellidos, D.N.I. del conductor, matricula y modelo del coche).
- Si viene con escolta.
- Si trae coche escolta.
- El rango que se concede a esta visita.
Estos datos nos permitirán programar la visita a través del sistema de control
de presencia y se evitará a los invitados el trámite de identificación.
183
Una vez programada la visita, en el momento en el que llegue a la
empresa, una persona del departamento de protocolo se dirigirá al hall de
entrada para recibirla y acompañarla.
Si el visitante va a ser recibido en un despacho, la persona de protocolo
acompañará al invitado hasta la sala de espera, donde dispondrá siempre
de la revista de nuestra empresa, de la prensa del día y de otras
publicaciones profesionales. Posteriormente, la persona de protocolo se
pondrá en contacto con la secretaria del alto cargo, para comunicarle
que la visita se encuentra en la sala. Será la secretaria quién comunique al
anfitrión que su visita le espera. Cuando el directivo esté dispuesto, su
secretaria comunicará a la persona de protocolo que ya puede
acompañar a la visita al despacho donde será recibida.
Si la visita no va a ser recibida directamente en el despacho, por ser el
visitante de rango superior al del alto cargo de nuestra empresa, o por ser
de mucho interés para la compañía, será el directivo quién le aguarde en
la sala de espera.
3.9.16 Las autoridades
Las autoridades públicas, como Jefes de Estado, Primeros Ministros,
Presidentes de Gobierno, Ministros, Presidentes de Comunidades
Autónomas o Alcaldes de la localidad, serán recibidas por nuestro primer
alto cargo a pie de vehículo, como se denomina tradicionalmente.
Que la recepción se efectúe en el hall de entrada al edificio o en el garaje,
dependerá únicamente del servicio de seguridad de la autoridad que
viene a visitarnos. Habitualmente, las visitas se recibirán siempre por la
entrada principal del edificio.
Los Embajadores, Secretarios de Estado, Subsecretarios y Directores
Generales de la Administración Central, Consejeros y Directores Generales
de las diferentes Administraciones Autonómicas, otros Alcaldes, Tenientes
de Alcalde y Concejales de las corporaciones locales, y el resto de visitas,
serán recibidas por personal del departamento de protocolo. El anfitrión
solo recibirá personalmente a visitas de este tipo cuando así lo decida él
mismo.
184
3.9.17 Las instalaciones
Las visitas a las instalaciones de la empresa, deberán ser siempre
coordinadas por el departamento de protocolo. Cuando una institución
solicite una de estas visitas, lo hará por escrito a protocolo, para que exista
constancia de ella. Una vez cursada la petición, el personal del
departamento de protocolo se pondrá en contacto con los responsables
de los departamentos que se van a visitar para determinar la fecha y la
hora más convenientes.
Seguidamente, se comunicará a la institución solicitante la fecha y la hora
asignadas y se les solicitarán los siguientes datos:
- Número de personas que integran el grupo visitante.
- Nombre, apellidos y D.N.I. de las mismas.
- Si vendrán en autocar o en vehículo propio.
- Nombre, apellidos y D.N.I. del conductor.
- Matriculas y marcas de los vehículos.
Solucionado todo esto, solo resta que la visita sea agradable, para lo cual
se les puede ofrecer un recuerdo a los visitantes, o un refrigerio en una sala
donde se les proyecto un vídeo institucional de la empresa. Estos pequeños
detalles dejarán en ellos un grato recuerdo de su visita.
Si se trata de un grupo de profesionales o de estudiantes universitarios, la
visita debe tener un contenido algo más técnico en cuanto a los lugares a
visitar. Si el grupo no es muy numeroso se puede ofrecer una copa de vino
al finalizar la visita, o incluso un almuerzo, que podría considerarse de
trabajo, durante el cual se les entregará un pequeño recuerdo.
Si las visitas son institucionales, se debe confeccionar un programa, el cual
se hará llegar unos días antes a la persona o personas invitadas. Se les
debe ofrecer transporte, así como un almuerzo en un lugar típico de la
zona o, si es posible, en las propias instalaciones de nuestra empresa. Al
finalizar la visita se les entregará un obsequio institucional a modo de
recuerdo. Los invitados deberán estar acompañados por una persona del
equipo directivo, además de los responsables de los departamentos o
secciones visitadas. Puede estar presente una persona de protocolo, si el
departamento visitado así lo solicita.
185
3.9.18 Las delegaciones
Las visitas de delegaciones externas a la empresa, cuando se trate de la
primera vez, deben de estar obligatoriamente precedidas de una invitación
formal y por escrito.
La invitación debe dirigirse al presidente o consejero delegado de la
empresa invitada, para que tenga un carácter oficial. Una vez confirmada
la visita, también por escrito, se configura un equipo para organizar y
coordinar el evento, que estará formado por un miembro del
departamento de protocolo, uno del de seguridad y otro del
departamento de la empresa al que afecte directamente la visita.
Cada uno de los departamentos que van a intervenir en la preparación y
en el desarrollo de los trabajos necesarios para recibir a la delegación que
nos visite tendrá unos cometidos específicos, los cuales se pueden resumir
de la siguiente manera:
- Departamento de protocolo.
Preparará y confeccionará los programas. También elaborará un
programa simultáneo de actividades para los acompañantes. Se
encargará de la adecuación de las salas de reuniones, almuerzos,
recepciones, regalos e invitaciones.
- Departamento que recibe a la visita.
Conoce el interés de la delegación y propone, en consecuencia, el
programa técnico. Gestiona los eventuales contactos que la
delegación visitante debe mantener con la Alta Dirección, si así se
considera.
- Departamento técnico.
Confecciona los documentos para las sesiones de trabajo, así como los
documentos o convenios que vayan a firmarse. También será el
encargado de elaborar un documento final que recoja las
conclusiones de la visita.
186
- Departamento de prensa.
Dispone la cobertura informativa en los medios, si esto procede, y prevé
un fotógrafo para cubrir los diferentes actos relevantes del programa.
- Servicio de seguridad.
Se preocupará de las cuestiones de orden y revisará los vehículos y
locales donde se celebren los eventos.
3.9.19 Programa modelo de una visita
Indicamos, a continuación, cómo podría ser un programa modelo para
una visita de cuatro días.
- 1er día.
11,00 h. Llegada de la delegación al aeropuerto.
Recepción de los visitantes por parte de un alto directivo de la
empresa. Dicho directivo nunca será de grado superior a la
jerarquía que preside la delegación que nos visita.
Si la visita es de un alto cargo de una país, el departamento de
protocolo solicitará, con la debida antelación, la sala de
autoridades del aeropuerto.
A continuación, se trasladará a los visitantes al hotel
seleccionado. En la habitación del hotel, los visitantes deberán
encontrar un obsequio institucional con una tarjeta de
bienvenida de la persona de rango inmediatamente superior al
visitante, además de un ramo de flores, en el caso de que el
visitante sea una señora o cuando el caballero viaje
acompañado de su esposa. Si el viaje es trasatlántico, es
conveniente dejar un amplio margen de tiempo para que
puedan descansar. Podremos dejar, incluso, el almuerzo libre en
el hotel.
En cualquier caso, el programa debe elaborarse de común
acuerdo entre la delegación visitante y el departamento visitado
de nuestra empresa.
16,15 h. Traslado a las instalaciones de la empresa.
16,30 h. Encuentro de la delegación visitante con sus anfitriones.
Primera sesión de trabajo.
Programa adicional para acompañantes.
17,30 h. Descanso. Café.
187
18,00 h. Continuación de la primera sesión de trabajo.
19,00 h. Fin de la sesión de trabajo.
Traslado al hotel.
20,30 h. Recogida de la delegación visitante en el hotel y
traslado al restaurante.
21,00 h. Llegada de invitados. Aperitivo.
21,30 h. Cena ofrecida por la empresa anfitriona a la delegación
visitante.
Discursos.
Regalos.
Al concluir la cena, traslado al hotel.
- 2º día.
9,00 h. Recogida en el hotel y traslado de los visitantes a la sede
de la empresa.
9,30 h. Comienzo de la segunda sesión de trabajo.
Programa adicional para acompañantes.
11,30 h. Descanso. Café.
12,00 h. Continuación de la segunda sesión de trabajo.
13,30 h. Fin de la sesión de trabajo.
14,00 h. Aperitivo y almuerzo en el comedor de la empresa o en
algún restaurante de los alrededores.
La tarde del segundo día se podría dejar para visitar a algún
representante de la vida política del país, autoridad autonómica
o local, dependiendo del caso y de las circunstancias. También
sería el momento oportuno para la firma de algún protocolo.
Traslado al hotel.
21,00 h. Se podría ofrecer una cena informal en algún lugar típico
de nuestro entorno.
Al concluir la cena, traslado al hotel
- 3er día.
Podríamos pensar en hacer algún viaje turístico a los alrededores
de nuestra ciudad, o bien, podríamos visitar alguna universidad,
centros tecnológicos o cualquier otro lugar que les interese a
nuestros huéspedes.
Almuerzo.
Traslado al hotel y cena libre.
188
- 4º día.
Recogida en el hotel y traslado al aeropuerto.
Despedida.
En estos casos, deberemos tener en cuenta que, el mismo alto cargo que
acudió a recibir a la visita, debe ser quién la despida. El responsable del
departamento de protocolo que haya sido puesto a disposición de la
delegación visitante, ha de permanecer, en todo momento, con ella y será
la persona que servirá de enlace entre los visitantes y nuestra empresa.
En cuanto a los regalos, debemos utilizar preferentemente el institucional y,
en la medida de nuestras posibilidades y presupuesto, el particular para la
persona que preside la delegación visitante.
También, deberemos tener en cuenta que las delegaciones visitantes
agradecerán el envío de un álbum fotográfico recordatorio de su visita a
nuestra empresa.
3.9.20 La seguridad
Los ejecutivos de la empresa tienen que ser conscientes de que existe un
riesgo, lo cual es algo inherente al mundo de los negocios. Por este motivo,
en lugar de vivir angustiados, deberán asumir la realidad y tomar una serie
de precauciones para evitar sorpresas desagradables o situaciones
irreparables. En materia de seguridad deberemos seguir una serie de
normas:
- La seguridad en los viajes.
Se aconseja no llamar la atención. Es mejor pasar desapercibido.
Cuidaremos las conversaciones en presencia de terceras personas.
Deberemos asegurarnos de las características del hotel donde
pensamos alojarnos.
Evitaremos realizar siempre los mismos recorridos, es mejor variar los
itinerarios, así como los hábitos y las costumbres.
Nunca facilitaremos información de nuestro itinerario a
desconocidos.
Se recomienda no frecuentar siempre los mismos lugares y menos a
la misma hora.
189
Si no conocemos a nuestro interlocutor, nunca le facilitaremos
nuestro nombre ni el de nuestra empresa. Tampoco debe facilitarse
el cargo o la misión.
Se recomienda pagar las cuentas con tarjetas de crédito y manejar
el dinero justo.
El pasaporte siempre estará en nuestro poder.
Los documentos importantes se guardarán en la caja fuerte de la
habitación del hotel.
- La seguridad en los vehículos.
Se recomienda no utilizar coches demasiado ostentosos.
Es conveniente cambiar de vehículo y no utilizar siempre el mismo.
Procuraremos llevar los seguros de las puertas puestos y las
ventanillas cerradas.
Siempre se aparcará el coche en estacionamientos vigilados y
nunca en la calle.
No deberá recogerse a personas desconocidas.
En los viajes, se recomienda llevar un duplicado de las llaves del
vehículo.
3.9.21 Firmas de Protocolos
El departamento de protocolo recibirá a las delegaciones que acudan al
acto de la firma de convenios, de igual manera que a las demás visitas.
Tras ser recibida, la delegación será acompañada hasta la sala de espera y
se comunicará a nuestro anfitrión que la misma se encuentra presente en la
empresa. Seguidamente, y sin demora, nuestro alto cargo, acompañado o
no de algún de sus colaboradores, se dirigirá a la sala donde tiene lugar el
acto de la firma, para saludar allí a la delegación (salvo que la firma sea en
su despacho, algo que se debe evitar en la medida de lo posible).
Ambas delegaciones serán debidamente presentadas. Los directivos de
nuestra empresa con menor rango, que asistan al acto, deberán esperar la
llegada de la delegación foránea en la sala elegida para celebrar el
evento. Una vez cumplidas estas formalidades, los firmantes se colocarán
en la mesa. El firmante, por parte de la delegación anfitriona, se situará a
la derecha. Y el firmante, de la delegación visitante, a la izquierda
(considerando la derecha y la izquierda colocándonos nosotros mismos en
el lugar de los firmantes). En el caso de que el firmante de la delegación
visitante sea de igual o mayor rango que el firmante de nuestra empresa, se
sugiere un cambio de situación, cosa que decidirá el anfitrión.
190
Seguidamente se procederá al acto de la firma. Si se ha convocado a los
medios de comunicación, las intervenciones ante ellos se producirán
inmediatamente después de que las delegaciones hayan firmado los
documentos.
En este tipo de actos, los firmantes se sentarán juntos, en el mismo lado de
la mesa, para facilitar, de este modo, la toma de fotografías que
posteriormente podrán ser publicadas por la prensa.
Junto a la mesa se colocarán sillas únicamente para los firmantes, cuando
se trate de un acto público, es decir, no estrictamente empresarial y, para
todos los asistentes, si el acto es privado. Sobre la mesa estarán dispuestos
los documentos que van a firmarse, plumas, algún adorno y un secante, si
se firma con pluma. En ningún caso, en este tipo de actos, deberemos
colocar flores encima de la mesa. En estas ocasiones es muy importante la
presencia de la sala en la que se desarrollará el acto, debido a su
contribución a la imagen de la empresa.
La prensa, en caso de ser invitada, debe situarse frente a los firmantes.
Tampoco debemos olvidar al fotógrafo habitual de la empresa.
Concluida la firma, se puede ofrecer una copa de vino, un aperitivo, o
bien, si el acuerdo es de cierta importancia, un almuerzo a las dos
delegaciones.
Si decidimos entregar algún obsequio, se hará siempre fuera del acto de la
firma, y nunca en presencia de los medios de comunicación.
3.9.22 Desayunos y almuerzos
Se debe comunicar siempre al departamento de protocolo, por escrito y
con dos días de antelación, como mínimo, la celebración de un desayuno
o almuerzo, con indicación de quiénes son los invitados y quiénes los
asistentes por parte de nuestra empresa, así como el rango que se
pretende dar al acto. A partir de esta información, el departamento de
protocolo elaborará el programa a seguir, recepción, plano de la mesa,
obsequio si procede, y material de apoyo necesario para la celebración
del evento. Si nos decidimos a celebrar el desayuno o el almuerzo en los
comedores de nuestra empresa, los mismos no deberán albergar relojes, ni
televisores u otros objetos que puedan distraer la atención de los invitados.
191
Deben cuidarse, en todo caso, hasta los menores detalles, incluido el que
se refiere a la calidad del menú que pensamos ofrecer.
Los planos de la mesa los elaborará el departamento de protocolo. Como
norma general, el invitado de honor deberá situarse siempre frente al
directivo de nuestra empresa que presida el acto. A continuación,
siguiendo la norma de derecha-izquierda, se sentarán los demás asistentes,
por orden jerárquico, y alternándose las personas de nuestra empresa con
las de la entidad visitante.
La manera de actuar en un desayuno y en un almuerzo, son diferentes y
tienen, en ambos casos, sus propias particularidades. Así:
- Los desayunos.
En este caso, el departamento de protocolo recibirá a los invitados y les
acompañará hasta una sala de espera, donde se irán incorporando los
representantes de nuestra empresa que asistan al desayuno. Al menos
uno de los directivos asistentes al desayuno, deberá recibir también a
los invitados en la sala de espera y acompañarles desde el principio.
Una vez incorporados todos, el anfitrión, que será el directivo de mayor
rango por parte de nuestra empresa, hará su entrada en esta sala y,
tras los saludos, indicará a sus invitados el paso hacia el comedor.
En el caso de que haya un invitado de honor, éste será acompañado a
su llegada hasta el despacho de nuestro alto cargo, quien se
incorporará junto a él a la sala de espera. Una vez allí, pasarán todos al
comedor.
Dentro del comedor, el anfitrión y su invitado de honor ocuparán sus
lugares en la mesa, frente a frente. Todos los invitados tendrán su lugar
asignado con una tarjeta que indique su nombre, o bien, una vez
colocadas las presidencias, el resto de invitados ocuparán su asiento
con la ayuda del personal de protocolo. La primera opción es
aconsejable cuando se trate de un desayuno con autoridades
públicas, mientras que la segunda se recomienda en el caso de
desayunos de trabajo.
El menú para estos actos debe ser sencillo y constará de frutas de
temporada, agua, zumos variados, pastas, bollería, café e infusiones. Si
se trata de un desayuno con invitados especiales, debido a sus
costumbres alimenticias, o a su religión, se puede pensar en la
posibilidad de confeccionar un menú que incluya los alimentos menos
comunes en nuestro desayuno y más generales en el ámbito
internacional.
192
- Los almuerzos.
La recepción de los invitados a un almuerzo será igual a la que se
aplica para los desayunos. Antes de acceder al comedor, y una vez se
haya incorporado el anfitrión a la sala de espera, se ofrecerá una copa
de vino o un aperitivo. Dicho aperitivo nunca debe ofrecerse antes,
salvo que el anfitrión haya comunicado que no puede incorporarse a
la hora prevista por motivos muy importantes. Su duración será de
aproximadamente 20 minutos.
Con todos los invitados en la sala, el anfitrión se dirigirá hacia el
comedor junto al invitado de honor y ocupará de inmediato su puesto
en la mesa. Una persona del departamento de protocolo
acompañará al invitado de honor a su sitio situado frente al anfitrión. El
resto de invitados tendrá indicado su lugar mediante una tarjeta con su
nombre y contará siempre con el apoyo de personal de protocolo.
En el caso de que haya varias mesas dispuestas para el almuerzo, se
procurará que en cada una de ellas, a modo de presidencia, se sitúe
siempre un representante de nuestra empresa.
Si hay obsequio solo para nuestro invitado de honor, le será entregado
a su llegada, cuando se encuentre con su anfitrión en su despacho,
antes de la copa de vino. Si están previstos obsequios para todos, les
serán entregados una vez concluida la comida, durante el café. Los
regalos deben ser iguales para todos los invitados.
Los discursos pueden realizarse antes de servir la comida y una vez que
todos los invitados hayan ocupado sus lugares en la mesa, o bien al
finalizar los postres, y después de servir el café, para evitar el ruido de la
manipulación de la vajilla. En uno y otro caso, los discursos los iniciará el
anfitrión y los terminará el invitado de honor.
Para organizar un desayuno o un almuerzo de trabajo, el personal del
departamento de protocolo deberá seguir las siguientes etapas:
- Confección de las listas de invitados.
- Envío de invitaciones, con un mínimo de 10 días de antelación y un
máximo de 15. Cuando se trate de autoridades de alto nivel, debe
anticiparse la fecha de envío y anunciarla previamente por teléfono.
- Una vez hechas las confirmaciones, confección de la lista definitiva de
asistentes.
- Contratación del local, si procede.
- Comprobación general del comedor. Se supervisará la vajilla,
cristalería, cubertería, planos, puestos, flores, adornos, regalos,
aparcamiento y seguridad.
- Determinación de la situación de los puestos sobre el plano general de
la mesa.
193
- Elaboración de las tarjetas nominales de la mesa.
- Colocación de las tarjetas en las mesas.
- Revisión final del comedor y colocación de la correspondiente cartulina-
menú en la que se indique el motivo del acto y el anagrama de nuestra
empresa, y también el de la empresa visitante, si recibimos a una
delegación.
3.9.23 Actos sociales
Cuando la empresa celebre un acto público fuera de sus instalaciones,
deberá conocer en primer lugar el aforo del local, cuidando que se adapte
al número de asistente previstos para no invitar a más personas de las que
quepan en el recinto.
Los regalos son una cuestión delicada en este tipo de eventos. Se buscará
un regalo que tenga relación con el acto que se realiza. En muchas
ocasiones es preferible obsequiar a los invitados con una copa de vino
antes que con un regalo. En cualquier caso, el departamento de protocolo
deberá indicar y asesorar sobre este tema en cada caso particular.
La decoración u ornamentación de la sala donde se va a celebrar el
acontecimiento, debe ser cuidada al detalle, con esmero, debido a que
contribuye a crear el mensaje que la empresa pretende dar de sí misma.
Se colocarán siempre flores en los actos celebrados en el interior y plantas
en los que celebremos en el exterior. Si se decide colocar Banderas
institucionales y empresariales, tendremos en cuenta las indicaciones que
dimos en el apartado de simbología. En este tipo de eventos, es
aconsejable colocar un cartel con el logotipo de la empresa.
Entre los actos sociales que puede celebrar la empresa, los más habituales
serán las presentaciones y las inauguraciones.
- Las presentaciones.
En el caso de la presentación de una obra, una memoria, un
documento o un libro, cuando se realice el listado de invitados
tendremos que tener presente que no todos acudirán a la cita. Es
habitual que un 20% no acuda al acto de presentación.
194
Los actos de presentación suelen ser de larga duración, y, en
consecuencia, los asistentes deberán permanecer sentados.
La mesa de presidencia estará provista de equipo de megafonía para
los oradores. Si se prevé un elevado número de intervenciones, lo mejor
es colocar un atril, el cual se situará preferentemente en el lado
derecho del escenario (situándonos nosotros en el lugar de la
presidencia y mirando hacia el público).
En general, en los actos con un gran número de invitados, se dispondrá
la primera fila para autoridades y altos cargos de la empresa,
procurando que de un lado (derecha, visto desde atrás, si hay pasillo
central) se coloquen las autoridades y del otro, los altos cargos de la
empresa (izquierda del pasillo visto desde atrás). Si solo hubiera una fila,
sin pasillo central, la mitad derecha de la fila (vista desde atrás) se
reserva para autoridades y la izquierda para la empresa.
En las presentaciones no se confecciona nunca un programa del acto,
aunque sí se debe facilitar el orden de intervenciones al moderador o a
la persona que lo preside, la cual deberá abrir y cerrar la sesión.
Si asisten como invitados personalidades muy destacadas del mundo
político o empresarial, será necesario colocar sobre los asientos
reservados de la primera fila, unas tarjetas en las que figure únicamente
el tratamiento y el cargo de la persona, sin necesidad de incluir el
nombre.
- Las inauguraciones.
Cuando se trate de inauguraciones, el acto se celebrará de pie, sobre
una tarima, en la cual se colocará la megafonía para las intervenciones.
En estos actos es conveniente elaborar un programa, en el cual se
detallarán los movimientos que deberán realizar nuestros directivos.
Quien preside la inauguración presentará el acto y a los oradores.
Las invitaciones deben enviarse con una antelación mínima de 10 días y
máxima de 15 días.
Con respecto a las intervenciones, el anfitrión pronunciará su discurso en
primer lugar, cerrando el invitado de honor, si lo hubiera. Las
intervenciones seguirán el orden protocolario establecido, de menor a
mayor rango. Si, debido a la estructura del acto, el anfitrión cierra las
intervenciones, dará brevemente la bienvenida y cederá la palabra al
primer interviniente para que pronuncie su discurso.
Si el departamento de protocolo no dispone del personal suficiente, será
necesario contratar a una empresa especializada. En estos casos,
deberá mantenerse una reunión previa al acto con las personas de ésta
empresa, en la cual se puntualizarán todos los detalles y las exigencias,
para que éstas personas trabajen coordinadas y actúen como si
195
pertenecieran a nuestra organización. Es muy importante tener esto en
cuenta, ya que cualquier error por su parte será un error de nuestra
empresa.
3.9.24 Ceremonial y usos sociales en los viajes al extranjero
Cuando viajemos al extranjero, seremos embajadores de nuestra empresa.
En consecuencia, deberemos esforzarnos en transmitir una adecuada
imagen de la misma, así como de nuestra cultura, educación y costumbres.
Es muy importante que el ejecutivo conozca los usos sociales de los países
que va a visitar por motivos de trabajo. Nuestras relaciones pueden
fracasar en el extranjero debido a la falta de conocimiento de sus
tradiciones, de su religión, o bien, por la falta de respeto a sus costumbres.
Como norma general, nunca deberemos hacer un comentario peyorativo
de algo que nos pueda sorprender. Tampoco es aconsejable que nos
neguemos a probar ninguna comida típica. Respetaremos las costumbres
de todos los países a los que viajemos y nunca haremos comparaciones ni
comentarios desfavorables.
Indicamos a continuación una serie de apuntes y de recomendaciones
que pueden ser de gran utilidad cuando visitemos los diferentes países.
- Estados Unidos de Norteamérica
Los americanos son personas prácticas que tienen muy pocos usos
sociales.
Dan una mayor importancia y son más fieles a su profesión que a su
propia empresa, debido a la gran movilidad laboral que existe.
Les gustan las grandes celebraciones.
- Latinoamérica
Al ser muchos los países, los usos sociales son variados, aunque
existen algunas reglas comunes.
Su etiqueta varia mucho de la occidental.
Dan mucha importancia al vestir bien.
Debemos olvidarnos de la puntualidad. Llegar 30 minutos tarde se
acepta con naturalidad.
No es aconsejable intentar hacer negocios a primeras horas de la
tarde.
Las reuniones de trabajo pueden alargarse hasta la noche.
196
Suelen ser muy afectuosos y expresivos cuando se les presenta a una
persona.
Los almuerzos y cenas de trabajo suelen ser de larga duración.
- Canadá
Deberemos tener presente que en Canadá existen dos lenguas
oficiales, el francés y el inglés, siendo esta última las más hablada,
excepto en Quebec y en algunos lugares de Nova Scotia.
Recordaremos siempre que les molesta el que se les considere
Norteamericanos.
Son más formalistas en el trato que los estadounidenses.
- Australia
Habitualmente los hombres vestirán de traje y corbata y las mujeres
con vestido o traje de chaqueta.
En las zonas más cálidas está permitido el ir de sport, sin corbata.
Las presentaciones las haremos siempre en inglés.
Procuraremos que los apretones de manos sean fuertes.
- Africa
En los diferentes países es habitual un atuendo informal sin
americana, debido al clima.
Mostraremos un gran respeto por sus principios y costumbres
ancestrales.
Respetaremos al máximo a la familia de la persona con la que
tratemos.
La discriminación de la mujer, a todos los niveles, es muy elevada.
- El Reino Unido
Tenemos que tener presente que las costumbres y las tradiciones
están muy arraigadas.
Existen, en consecuencia, pocas leyes escritas.
Aunque su lengua no diferencia el “tú” del “usted”, deberemos ser
muy respetuosos con las personas a las que nos dirigimos. No
olvidaremos utilizar el “señor” o “señora”.
Procuraremos evitar los contactos físicos con nuestros interlocutores.
No seremos expresivos con las manos, debido a que nos les gusta
gesticular.
Deberemos dar las gracias a nuestro interlocutor por cualquier
detalle que tenga con nosotros.
197
El desayuno anglosajón suele llevar más tiempo que el continental.
Este, junto con la cena, son las comidas más importantes del día.
En la mesa, la servilleta se coloca a la izquierda, al igual que en los
Estados Unidos de Norteamérica.
- Alemania
Procuraremos ser muy puntuales.
Nos esforzaremos para ser eficaces en nuestros planteamientos y en
nuestros trabajos.
Al no existir el sentido del humor, no es conveniente que se gasten
bromas.
Trataremos de ser muy formales en nuestros negocios.
Siempre dispensaremos a los ejecutivos el tratamiento en función del
título, del cargo o de la profesión que desempeñen.
- Francia
Además de respetar sus costumbres, como en todos los demás
países, se recomienda que respetemos especialmente a su nación.
Haremos alusión expresa a lo maravilloso que es el país y su
gastronomía.
Procuraremos ir cuidadosamente vestidos a nuestras citas de
negocios.
- Suiza
Los suizos son personas muy sobrias en cuanto a sus gustos.
Al poseer un nivel económico elevado, les gustan las cosas de muy
alta calidad.
Son muy reservados y, en consecuencia, será difícil recibir de ellos
una invitación a sus casas.
A pesar de hablar en cuatro idiomas, en los encuentros profesionales
procurarán hablarnos en inglés.
Son muy puntuales y correctos.
Cuando nos dan su palabra, debemos tomarla en serio, porque son
muy cumplidores.
- Países Árabes
Nunca llegaremos tarde a una cita de negocios, aunque deberemos
mostrarnos flexibles si la persona que nos ha citado se retrasa.
El saludo, fuera de la casa, se hace con un apretón de manos.
198
Sin nos invitan a una casa, el anfitrión nos saludará con dos besos en
la mejilla a los cuales deberemos corresponder.
Las tarjetas de visita estarán redactadas en inglés por una cara, y en
lenguaje local por la otra.
Es habitual que nos inviten a comer y a beber antes de hacer un
negocio.
No es aconsejable que rechacemos ningún alimento o bebida que
nos ofrezcan.
La religión musulmana prohíbe el consumo de cerdo.
Evitaremos beber alcohol en presencia de un árabe.
Los brindis se hacen siempre con zumo de naranja.
Acudiremos a las citas con traje oscuro y corbata.
En el caso de las mujeres, nunca se utilizará el pantalón y la falda se
alargará lo más posible.
En las comidas, únicamente está permitido utilizar la mano derecha.
Se entenderá como señal de malos modales el hacer gestos o el
señalar.
También está mal visto el fumar.
Las propinas están mal consideradas.
Tienen costumbre de acercarse mucho al conversar. Si no alejamos
estará mal visto.
Evitaremos concertar citas de negocios durante sus fiestas religiosas.
- Israel
Su semana laboral comienza el domingo por la mañana.
Es sábado es su día de descanso y se considera sagrado. No es
aconsejable intentar conseguir una cita de trabajo en ese día.
La religión está presente en todas sus actividades, incluida la laboral.
Su forma de vestir es absolutamente informal.
En las comidas, se sigue la ley judía.
No consumen cerdo ni mariscos y tampoco mezclan la carne con
productos lácteos.
- China
Es impensable hacer un negocio en una primera cita.
No mostraremos nunca prisa, ya que necesitan su tiempo para
pensar las cosas.
No seremos directos a la hora de plantear una negociación.
Se aconseja no mirar fijamente a los ojos de las personas.
Se recomienda no hablar muy alto y ser prudente.
En el contacto personal, nos cuidaremos de no dar besos o abrazos y
de no tocar a las personas.
Respetaremos el espacio personal. De este modo, no es
aconsejable que nos acerquemos mucho a nuestro interlocutor.
199
- Japón
Se pueden seguir las mismas recomendaciones indicadas para
China.
Es impensable el plantear un negocio mientras se realiza la
ceremonia del té.
201
CAPÍTULO 4
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35
4.1 Introducción
El modelo capitalista y la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE), también
llamada Responsabilidad Corporativa (RC), está en el centro del debate
económico, social y político en todo el mundo desarrollado. Existen grandes
controversias sobre su alcance en el ámbito de la empresa y se plantea la
pregunta de si estamos ante una auténtica, potente y novedosa herramienta
de gestión empresarial que comporta una nueva economía de la empresa y,
como consecuencia de ello, se abre paso una reformulación del modelo
capitalista liberal.
Somos cada vez más los que pensamos que un nuevo capitalismo menos
economicista y más humanista, fundamentado en la RSE voluntaria y
autorregulada, da lugar a un nuevo paradigma empresarial más rentable, que
al mismo tiempo se articula adecuadamente en la implantación y desarrollo
de una globalización eficiente y más humana.
En contra se alzan voces más tradicionales, también cualificadas, que
reivindican en exclusiva la formulación economicista del capitalismo
convencional como eje del desarrollo mundial y rechazan la RSE como
herramienta de gestión empresarial moderna.
Por otra parte, políticos y agentes sociales tales como sindicatos e instituciones
del tercer sector (ONG, Fundaciones, etc.) han abierto un debate sobre la
necesidad de incorporar elementos de la RSE mediante impulsos normativos
obligatorios en el ámbito mercantil que transformen gradualmente el modelo
capitalista tradicional.
Paralelamente ha proliferado de manera significativa el número de entidades,
expertos e instituciones que se ocupan del análisis, estudio y seguimiento de la
RSE, desde premisas y postulados variados y a veces contradictorios. Ello está
generando una confusión creciente tanto en el plano conceptual como en la
ejecución práctica de este nuevo paradigma empresarial, además de
introducir desconfianza y dudas en la sociedad civil y en algunas parcelas del
empresariado.
202
Ante esta situación se ha pretendido que este Capítulo de nuestra Tesis
Doctoral pudiera establecerse como parte en el debate, aportando
clarificación y posicionamiento conceptual, ofreciendo soluciones a las
controversias y problemas suscitados y proponiendo ideas y medidas para
profundizar con rigor en el nuevo paradigma empresarial que se fundamente
en la RSE.
Este trabajo tiene como finalidad principal la elaboración de unas tesis que
puedan ser compartidas con la comunidad universitaria y empresarial desde el
firme convencimiento de que, hasta que estos nuevos conceptos de gestión
formen parte de la epidermis de nuestros actuales y futuros dirigentes
empresariales queda un largo camino por recorrer.
4.2 La Globalización del mundo empresarial y la Responsabilidad Social
Algunos han saludado la globalización como el bálsamo de todos los males,
mientras que otros la han estigmatizado como el principio del fin. Aunque,
como casi todo en la vida, la globalización presenta claroscuros, lo que está
claro es que es un fenómeno inevitable. La liberalización de los mercados y el
desarrollo de las tecnologías de la información han propiciado el avance
imparable de la globalización.
El mundo económico y empresarial se ha globalizado. Las cadenas de
aprovisionamiento son globales. Los mercados son globales. Asimismo, parece
un hecho incuestionable que el fenómeno de la globalización ha propiciado
que mientras diversas parcelas de poder que hasta hace poco detentaban los
Estados, y por lo tanto la sociedad civil, se han visto menguadas las grandes
corporaciones han visto cómo su poder de facto crecía. Como prueba de
ello, valgan estos datos del World Investment Report de la ONU del año 2000:
en el mundo operan un total de 63.000 empresas multinacionales que tienen
800.000 filiales y suponen conjuntamente el 35 por 100 del PIB mundial; de
seguir el ritmo actual de crecimiento, en el año 2020 su contribución al PIB
mundial será del 50 por 100 del mismo. Más datos: de las cien economías más
importantes del mundo, 29 son corporaciones; Siemens invierte en I+D+i tanto
como España y Portugal juntas; la facturación de Repsol YPF es superior al PIB
de un país como Uruguay.
Al igual que han contribuido a la globalización del comercio y de las
empresas, las nuevas tecnologías han multiplicado las posibilidades de
interrelación entre los miembros más activos de la sociedad civil. La sociedad
civil se ha organizado y se ha globalizado. Según un estudio del sociólogo
Helmut ANHEIER, en el año 2011 había en el mundo alrededor de 40.000 ONG
internacionales. Si bien el número de empresas multinacionales es mayor, la
diferencia no es tanta. Gracias a su número e interrelaciones, el poder de
escrutinio y denuncia de estas organizaciones es incuestionable. Como
empresas bien conocidas saben, que ése es el motivo por el que un mal paso
203
en un rincón del globo puede tener funestas consecuencias en su reputación y
en sus operaciones.
En cualquier caso, a pesar de que todavía hoy entre las multinacionales y la
sociedad civil predomina el enfrentamiento, éste no ha de ser su única forma
de relación. Como veremos, las alianzas entre empresas y ONG son deseables,
posibles y fructíferas.
Desde un punto de vista ético, la consecuencia de esta nueva realidad
descrita es evidente: a mayor poder de las empresas, mayor es su
responsabilidad sobre el estado del sistema físico-social en el que operan. Y
como atestiguan los resultados de los estudios que se presentarán más
adelante, la sociedad en su conjunto está exigiendo que las empresas se
comporten de acuerdo a dicha responsabilidad.
En el año 1999, Environics International en colaboración con The Prince of
Wales Business Leaders Forum y The Conference Board realizó la Millenium Poll
on Corporate Social Responsibility en la que más de veinticinco mil ciudadanos
de 23 países de todos los continentes fueron entrevistados. Un año más tarde,
Market and Opinion Research International (MORI) llevó a cabo otro estudio
sobre la misma temática en el que doce mil ciudadanos de 12 países
europeos fueron entrevistados. Algunos de los resultados más significativos de
dichos estudios son los siguientes:
— El 49 por 100 de los encuestados afirma que la responsabilidad social es
el factor que más influye en la percepción de una empresa.
— El 58 por 100 de los europeos considera que las empresas no prestan
suficiente atención a la responsabilidad social (este porcentaje se eleva al 62
por 100 en el caso de España).
— El 25 por 100 de los europeos considera muy importante la
responsabilidad social de la empresa a la hora de decidir comprar un
producto o servicio (en el caso de España el porcentaje es del 47 por 100).
De estos datos cabe extraer dos conclusiones. En primer lugar, parece
incuestionable que las empresas están por detrás de las expectativas de los
ciudadanos en el tema que nos ocupa; la sociedad en su conjunto espera
mucho más de las empresas. Por lo tanto, las empresas se enfrentan a un
importante reto. Por otro lado, podemos plantearnos hasta qué punto
representan la realidad o, simplemente, un deseo. Probablemente, la mayoría
estará de acuerdo en que se trata más de lo segundo. Sin embargo, a pesar
de ello, los resultados continúan atesorando importantes lecciones: parece
evidente que a la mayoría de las personas les gustaría comportarse mejor de
lo que lo hacen; por otra parte, detrás de una necesidad insatisfecha existe
una oportunidad, y las empresas que la perciban y sean capaces de
aprovecharla pueden desarrollar sustanciales ventajas competitivas. En
204
cualquier caso, queda fuera de toda duda que la sociedad ya no espera que
sean sólo los gobiernos sino también las empresas las que den respuesta a los
problemas medioambientales, económicos y sociales, locales y globales, que
la globalización, según algunos, ha contribuido a exacerbar, y, según todos,
ha contribuido a dotar de un carácter público, innegable y urgente.
Por si todavía pueden quedar dudas de hasta qué punto las empresas han de
preocuparse por la problemática medioambiental y social y ocuparse de la
misma, es oportuno analizar el pasado y ver cuál suele ser la evolución.
Cuando se consideran temas en principio dispares como la producción y uso
de los CFC, la responsabilidad de los fabricantes sobre sus productos al final de
su vida útil, los organismos genéticamente modificados o la emisión de
sustancias contaminantes a los medios, es evidente que todos ellos han
seguido una trayectoria similar.
Todo suele comenzar con la creación de un estado de opinión a partir de trabajos científicos, su difusión en revistas especializadas, su cuestionamiento por parte de personas y grupos «creadores de opinión» y su llegada a los medios de comunicación de masas. Más que de un proceso lineal, se trata de un proceso con numerosos bucles de retroalimentación entre los diversos actores del mismo. Este estado de opinión va fortaleciéndose más y más, especialmente hoy en día con las posibilidades que aportan las tecnologías de la información, hasta que llega a la esfera política. El resultado suele tomar la forma de nuevas regulaciones promulgadas por las diferentes instancias administrativas. ¿Qué lecciones pueden obtener las empresas de este proceso? Sin duda, fundamentalmente dos: en primer lugar, que una vez que el tema toma cuerpo, intentar oponerse al mismo suele ser como nadar contra corriente e incluso, en ocasiones, como intentar ponerle puertas al campo; asimismo, que casi siempre suele resultar más difícil y caro cumplir con la norma cuando no queda más remedio. Efectivamente, suele ser mucho más efectivo adelantarse a la legislación, lo que proporciona a las empresas que lo hacen beneficios de tres tipos: los que proceden de tomar la delantera en el avance a lo largo de la curva de aprendizaje que todos estos temas suelen conllevar; los que provienen de una mejora de la imagen de marca y la reputación; los que se derivan de la legitimidad ganada y, en consecuencia, de poder influir en la actuación de las administraciones. En definitiva, los que se derivan de la ventaja competitiva de ser los primeros. Para poder convertir el reto en oportunidad y actuar, las empresas precisan operar y tomar decisiones de forma coherente con el nuevo paradigma de la empresa responsable y sostenible.
4.3 La empresa responsable y sostenible
4.3.1 La Responsabilidad Social de la empresa: Concepto
Sobre el concepto «responsabilidad social de la empresa» (RSE)existe una cierta confusión terminológica. Queriendo significar más o menos lo mismo, además de utilizarse «responsabilidad social empresarial» se habla de «responsabilidad social corporativa», «responsabilidad corporativa» o «responsabilidad empresarial». Incluso en ocasiones se confunde con otros
205
como «desarrollo sostenible», «sostenibilidad» y similares. La Unión Europea y la administración española parecen decantarse por la fórmula «responsabilidad social empresarial». En cualquier caso, aunque el objeto de esta Tesis no es entrar en esta discusión terminológica, sí que es preciso definir el concepto sea cual sea la terminología empleada. Para ello seguiremos los trabajos sobre el tema de la Unión Europea. En el Libro Verde que la Comisión presentó en 2001 se define la RSE como «la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores». Ya el propio título de la Comunicación de la Comisión de las Comunidades Europeas de 2002 sobre el tema subraya un hecho importante: la RSE (o RSC) es «una contribución empresarial al desarrollo sostenible». La definición de RSE y su relación con la sostenibilidad de la Unión Europea constituyen un marco apropiado para el paradigma de la empresa responsable y sostenible que se explica a continuación.
La situación descrita anteriormente implica la necesidad de un cambio de paradigma en la concepción de la empresa. El motivo es doble. Por un lado, como se ha sugerido anteriormente, por motivos éticos: la empresa es la institución social que tiene una mayor capacidad de innovación y, por tanto, de contribuir a un cambio positivo en la actual situación económica, social y medioambiental de nuestro planeta; y, como se ha indicado, a mayor poder, mayor responsabilidad. Asimismo, en términos generales puede afirmarse que una empresa es una institución creada para permanecer en el tiempo de forma ilimitada; y la contribución de la empresa a la sostenibilidad del entorno en que compite no sólo no menoscaba sino que, aunque no garantiza, sí que contribuye a la propia sostenibilidad de la empresa. Cabe afirmar que esta nueva concepción de la empresa es la condición sine qua non para su legitimidad en nuestros días y, por ende, para la legitimidad del sistema de libre mercado del cual la empresa es la piedra angular.
Como explica Arie DE GEUS en su libro The Living Company, escrito después de trabajar como alto directivo de Shell, en 1983 esta empresa creó un equipo dirigido por el propio DE GEUS para analizar en profundidad a las empresas que habían sobrevivido durante más de un siglo y tratar de comprender qué las caracterizaba. Una cosa que sorprendía a DE GEUS era la tremenda diferencia entre la esperanza de vida y la vida media de las empresas: mientras había compañías como Stora o Sumitomo con más de setecientos y cuatrocientos años de historia respectivamente, la inmensa mayoría desaparecía tras unos pocos años de vida (menos de veinte años o alrededor de cuarenta si eliminaban las empresas que morían en su «primera infancia»). Su conclusión es que «las compañías mueren porque sus directivos se centran exclusivamente en producir bienes y servicios, y se olvidan de que una empresa es una comunidad de seres humanos que está en el mundo de los negocios, cualquier negocio, para permanecer viva».
Después de estudiar las 27 empresas europeas, norteamericanas y japonesas centenarias, DE GEUS y su equipo observaron que todas ellas compartían cuatro rasgos que las asemejaban a sistemas vivos:
— Sensibilidad al entorno: tanto si habían hecho su fortuna con conocimientos o con recursos naturales, permanecían en armonía con el mundo que las rodeaba y sabían adaptarse a los cambios que se producían. En suma, sabían
206
reaccionar en el momento oportuno a los cambios en la sociedad en la que estaban inmersas y eran capaces de aprender y adaptarse. — Cohesión y fuerte sentido de identidad y pertenencia: por muy diversificadas que fueran, sus empleados sentían que todos formaban parte de una única entidad. Sus altos directivos solían ser escogidos entre sus componentes y todos se consideraban gestores de una compañía con una larga historia. Su prioridad era mantener a la empresa en un estado, al menos, tan saludable como en el que la habían encontrado cuando iniciaron su responsabilidad. — Tolerancia a las nuevas ideas: estas empresas eran especialmente tolerantes a actividades marginales y atípicas, experimentos y excentricidades que les permitían ampliar sus conocimientos y sus posibilidades de aprender. Reconocían que los nuevos negocios podían ser totalmente diferentes a sus negocios actuales, y que no había necesidad de controlar centralizadamente el comienzo de un nuevo negocio. — Conservadurismo financiero: eran frugales y no arriesgaban innecesariamente su capital. Comprendían el significado del dinero en un sentido tradicional. Eran conscientes de la utilidad de la liquidez, que les permitía invertir en oportunidades cuando sus competidores no podían y sin necesidad de convencer a terceros de su atractivo. En resumen, tener capital propio les permitía gobernar su crecimiento y evolución.
Como hemos visto, DE GEUS contrasta los valores de la empresa viva, cuya meta básica es la supervivencia y el progreso a largo plazo, con los de la empresa convencional, cuyas prioridades vienen determinadas por criterios financieros estrechos.
En la primera, las personas priman sobre todo lo demás; en la segunda, las personas son meras piezas en el engranaje de una máquina para hacer dinero.
4.3.2 La empresa inteligente
Peter SENGE publicó en 1990 el libro La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente, elegido en 1997 por la revista Harvard Business Review como una de las obras más influyentes en gestión empresarial de los últimos 75 años. En este libro SENGE popularizó el concepto «organización inteligente» (learning organization) y explicó las cinco disciplinas que una empresa necesita para llegar a serlo.
Según SENGE, las organizaciones inteligentes son aquellas en las que sus miembros expanden continuamente su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean, nuevos y expansivos patrones de pensamiento son promovidos, la aspiración colectiva es liberada y las personas aprenden continuamente a ver «el todo» juntos. La necesidad de avanzar hacia tal tipo de organizaciones es que, en situaciones en las que los cambios acaecen y se suceden rápidamente, sólo las que son flexibles, capaces de adaptarse y productivas pueden sobresalir, y para que ello suceda las organizaciones han de descubrir cómo conseguir el compromiso de sus miembros y promover su capacidad de aprender: «cuando preguntas a la gente qué es ser parte de un
207
gran equipo, lo más notable es el sentido, lo significativo de la experiencia. Las personas hablan de formar parte de algo mayor que ellos, de sentirse conectado. Resulta claro que, para muchos, sus experiencias como miembros de grandes equipos sobresalen como los periodos de su vida vividos de la forma más intensa. Algunos pasan el resto de sus vidas buscando formas de recobrar ese espíritu». Para construir organizaciones inteligentes SENGE propone cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.
Para Senge, uno de los problemas principales de la gestión empresarial es que modelos demasiado simples se aplican a sistemas complejos. Tendemos a centrarnos en las partes en lugar de en el todo, y no somos capaces de ver una organización como un proceso dinámico. Por ello, el pensamiento sistémico, la quinta disciplina que da título al libro de Senge, es la piedra angular de la organización inteligente. La habilidad de abarcar y comprender la totalidad, y de examinar las interrelaciones entre sus partes proporciona el incentivo y los medios para integrar las disciplinas.
Un problema que el pensamiento sistémico ayuda a entender y gestionar es el hecho de que, aunque los seres humanos aprendemos, sobre todo, de la experiencia, en el contexto empresarial normalmente no experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Tendemos a considerar la causa y el efecto como relativamente cercanas en el espacio y en el tiempo. Por ello, cuando hemos de enfrentarnos a un problema buscamos soluciones cercanas al mismo y que produzcan mejoras en poco tiempo. Sin embargo, cuando contemplamos el tema de forma sistémica, las mejoras a corto plazo normalmente suponen costes a largo plazo. También nos resulta difícil ver los bucles de retroalimentación entre las partes de los sistemas complejos y los retrasos que muchas veces se producen. Por ejemplo, si una empresa decide recortar sus costes de publicidad o de I+D, de forma inmediata obtendrá unas mejoras en su cuenta de resultados.
Además, durante un tiempo dichas mejoras se mantendrán. Pero, a un plazo más o menos largo, cuando la paulatina pérdida de visibilidad en el mercado o de atractivo de nuestros productos vayan demasiado lejos, los costes de nuestra decisión se pondrán de manifiesto de forma repentina. Es como si hubiéramos estado llenando un gran recipiente con un gas a presión: durante un tiempo el recipiente se habrá ido llenando poco a poco sin que pase nada hasta que, de repente, se produce la explosión. La visión sistémica se orienta en general hacia el largo plazo. Por ello son tan importantes los retrasos y los bucles de retroalimentación. A corto plazo pueden, a menudo, ignorarse, no tienen consecuencias. Pero se manifiestan a largo plazo en toda su crudeza.
Como dice SENGE, las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden: «el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizativo, pero sin él, no hay aprendizaje organizativo». El dominio personal (personal mastery), otra de las disciplinas propuestas por Senge, consiste en saber «clarificar continuamente nuestra visión personal y profundizar en ella, focalizar nuestras energías, desarrollar la paciencia y ver la realidad de forma objetiva». Por lo tanto, va más allá del desarrollo de la competencia y habilidades, aunque las incluye. Las personas con un alto grado de dominio personal viven en continuo aprendizaje, nunca llegan al final de este proceso.
208
Son completamente conscientes de su ignorancia, incompetencia y áreas de crecimiento personal, aunque, paradójicamente, tienen un alto nivel de autoconfianza. Saben que «el viaje es la recompensa». Es decir, no es algo que se posea, sino un proceso, una disciplina que dura toda la vida.
Los modelos mentales son supuestos profundamente enraizados, generalizaciones o incluso imágenes que influyen en nuestra comprensión del mundo y en nuestro modo de actuar. Según SENGE, dominar esta disciplina supone comenzar por mirar nuestro interior, llevar a la superficie lo que vemos y someterlo a un riguroso escrutinio. También supone la habilidad de mantener conversaciones dirigidas a aprender donde las personas expongan su pensamiento de forma efectiva y lo abran a la influencia de otros. Como afirma SENGE, «los modelos mentales inamovibles anulan los cambios que puede promover el pensamiento sistémico». Mover las empresas en la dirección adecuada supone trabajar para superar el politiqueo que domina las organizaciones tradicionales. En otras palabras, «supone promover la apertura».
Dotarse de una visión de futuro que compartan todos sus componentes es otra de las disciplinas que necesita una organización inteligente. Según Peter SENGE, «es la capacidad de tener una imagen compartida del futuro que buscamos crear». Una visión de este tipo tiene el poder de ser inspiradora y de impulsar la experimentación y la innovación. Asimismo, suscita un sentimiento de la importancia del largo plazo, algo fundamental para la quinta disciplina. Cuando comparten una visión genuina las personas aprenden y se superan, pero no porque se les diga que lo hagan sino porque desean hacerlo.
4.3.3 El trabajo en equipo en la empresa responsable y sostenible
Aprender en equipo es «el proceso de alinear y desarrollar las capacidades de un equipo para crear los resultados que sus componentes desean verdaderamente». El dominio personal y la visión compartida son necesarios en este proceso, pero no suficientes. Las personas necesitan ser capaces de actuar unidas. Esta disciplina comienza con un diálogo real en el que los miembros del equipo dejan a un lado sus asunciones y entran en un genuino proceso de pensar colectivo. Es decir, un diálogo en el sentido etimológico de la palabra: en griego diá-logos implica un flujo libre del pensamiento entre las personas que lo mantienen.
Los fundamentos de la empresa que vive y de la organización inteligente son totalmente coherentes con el nuevo paradigma de la empresa responsable y sostenible.
A partir de lo que hemos visto en las páginas anteriores, los fundamentos sobre los que se asienta el nuevo paradigma de empresa responsable y sostenible son los siguientes: apertura y sensibilidad hacia el entorno, sentido de comunidad, capacidad innovadora, consideración del largo plazo y creación de valor.
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La forma de concretar la apertura empresarial es manteniendo un diálogo auténtico con los diferentes grupos de interés. Las empresas ya no pueden tener en cuenta sólo a los accionistas; o a los accionistas y clientes por la importancia de estos últimos en la satisfacción de los primeros. Esta capacidad de abrirse y dialogar proporciona a la empresa una visión sistémica, tan importante para contemplar y entender la realidad e interactuar con ella, además de un conocimiento profundo de las necesidades y requerimientos del entorno y de las personas y organizaciones que lo representan. Incuestionablemente, todo ello enriquece a la empresa, aportándole una mayor flexibilidad y capacidad de prever y adaptarse a los cambios continuos y de promoverlos y liderarlos. En definitiva, le permite tanto tener una mayor capacidad de contribuir a la sostenibilidad del entorno como acrecentar sus posibilidades de perdurar en el tiempo.
La concepción tradicional de la empresa subraya la idea de organización. Pero la organización de una empresa no puede basarse en el tipo de disposición que encontramos en una máquina, en el que cada pieza hace lo que ha de hacer de forma totalmente previsible. Sin embargo, ésta es la idea que subyace en la concepción de la organización científica del trabajo que Frederick TAYLOR planteó a finales del siglo XIX. Con el fin de aumentar la productividad, TAYLOR propuso que las empresas dividieran las distintas tareas del proceso de producción y establecieran claramente lo que cada trabajador tenía que hacer; no se esperaba que pensara, sino que cumpliera con los cometidos que se le asignaban de la manera más fiel posible. Ello trajo consigo el aislamiento del trabajador y su alienación respecto al propósito colectivo de la empresa. Pero la empresa es una organización integrada por seres humanos, no por piezas mecánicas. La concepción de TAYLOR no es sino la máxima expresión en el campo de la gestión empresarial del paradigma cartesiano reduccionista y mecanicista.
Como dijo el economista y filósofo Charles HANDY, «si el progreso económico implica que nos convirtamos en engranajes anónimos de una gran máquina, entonces el progreso es una promesa vacía». Para que esta idea vacía de progreso no triunfe y la empresa pueda prosperar y, con ella, sus integrantes y el entorno donde opera, el sentido de comunidad, de que todas las personas que trabajan en una empresa forman parte de un todo con el que se identifican, es absolutamente imprescindible. El sentido de comunidad se asienta en dos pilares: una visión compartida y unos valores compartidos. La visión compartida es una de las cinco disciplinas de la empresa inteligente que propone Peter SENGE. Sin ella, una empresa es como un barco sin brújula en una noche sin estrellas: ni sabe dónde está ni sabe a dónde se dirige. Estando a la deriva, sus posibilidades de naufragar y de desaparecer son, cuando menos, considerables. Además, como se ha indicado, la visión compartida es lo que une a sus integrantes en torno a un proyecto común y promueve que éstos estén en condiciones y deseosos de aportar todo su saber, potencial y experiencia. Íntimamente relacionada con la idea de «visión compartida» está la de «valores compartidos». Los valores son principios intrínsecamente valiosos y deseables. Todos tenemos valores. Cuando estamos en un entorno que facilita y permite que nos comportemos conforme a nuestros valores nos sentimos bien, satisfechos y en armonía. De igual forma, las empresas han de tener unos valores compartidos que se correspondan o sean compatibles con los de todos sus integrantes. Es decir, para que haya armonía, los valores de la empresa y los de las personas que la forman han de ser coherentes. Los valores compartidos actúan como la conciencia de la organización. De esta forma, permiten la descentralización de la toma de decisiones, tan importante en entornos turbulentos como en los que con frecuencia se mueven las empresas, ya que todos los integrantes de la empresa serán conscientes de que sus
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decisiones habrán de ser coherentes con los valores. Proporcionan guía tanto en épocas de prosperidad como en una situación de crisis. Incluso en este último caso, las personas tomarán decisiones que puedan parecer no beneficiosas a corto plazo desde un punto de vista meramente económico. Para finalizar con este tema: como es evidente, los valores compartidos de la empresa responsable y sostenible han de ser coherentes con los fundamentos del paradigma que se está presentando: apertura y sensibilidad hacia el entorno, sentido de comunidad, capacidad innovadora, consideración del largo plazo y creación de valor.
4.3.4 La importancia de la Innovación
Es difícil imaginarse a una empresa compitiendo con éxito en un momento dado con los mismos productos, servicios o capacidades organizativas con los que lo hacía unos años antes. Por lo tanto, podemos decir que innovar es una de las razones fundamentales por las que una empresa perdura en el tiempo. Además, desde un planteamiento ético, como institución social con mayor capacidad para hacerlo, innovar es la mayor responsabilidad de una empresa. Ni los gobiernos, ni las organizaciones no gubernamentales, ni los organismos supranacionales gozan de un poder siquiera semejante. Recordemos los problemas económicos, medioambientales y sociales mundiales que se dan en todos los continentes. Por lo tanto, la capacidad innovadora es la clave para que la empresa pueda crear valor para ella y para sus diferentes grupos de interés y, con ello, ser sostenible en la doble acepción de la palabra: contribuir a la sostenibilidad de nuestro planeta y perdurar en el tiempo.
Por otro lado, la innovación está basada en la creatividad, concepto que gira alrededor de la capacidad de relacionar ideas que, a priori, no tienen nada en común, de ver la realidad desde perspectivas novedosas, etcétera. La creatividad es muy sutil y para florecer necesita entornos apropiados. Entornos que favorezcan la iniciativa, la posibilidad de experimentar sin que se castigue el fracaso no negligente, la difusión de conocimiento, la colaboración entre las personas, etcétera. En último término, entornos que no castren la intrínseca capacidad creativa de los seres humanos. Todos somos creativos. Pensemos que, como los últimos avances científicos están demostrando, todos creamos continuamente el mundo a partir de nuestras creencias, valores, etcétera. Vivir es crear. En este sentido, es oportuno aprender de la vida. La vida, para perpetuarse, ha buscado la diversidad como forma de conseguir flexibilidad y capacidad de adaptación. Y los dos medios principales para promover la diversidad son la reproducción sexual y la simbiosis. Es decir, la combinación y la colaboración entre seres diferentes.
Siguiendo el ejemplo de la vida, la puesta en común de ideas, información y conocimiento tanto entre los integrantes de una empresa como entre éstos y los diferentes grupos de interés son modos fundamentales de promover la innovación. En este sentido, recordemos que, según un estudio reciente del profesor de la escuela de negocios de Harvard Robert KAPLAN, en 1929 el 85 por 100 del valor de una empresa correspondía a sus activos tangibles, mientras que sólo el 15 por 100 dependía de sus activos intangibles. Por ello, dicho 15 por 100 podía en la práctica contabilizarse bajo el epígrafe de fondo de comercio. Hoy en día la situación se ha invertido y los intangibles han pasado a suponer, por término medio, cuatro quintas partes del valor de las empresas. Algunos de estos activos intangibles permiten a las empresas
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desarrollar ventajas competitivas sostenibles; es decir, les permiten diferenciarse de sus competidores de forma duradera.
Para ello, estos activos intangibles han de tener, fundamentalmente, una característica: los recursos y capacidades que los constituyen han de ser raros (en el sentido de infrecuentes), no comercializables (es decir, que no puedan adquirirse en el mercado) y difíciles de imitar (es decir, que sus competidores no puedan replicarlos fácilmente). El conocimiento es intangible, pero puede adquirirse en el mercado. Para evitar que esto ocurra el conocimiento ha de residir no en una sino en una pluralidad de personas y equipos y generarse a través de las interrelaciones entre los mismos. Y, como se ha comentado más arriba, cuanta mayor sea la diversidad de opiniones, experiencias, etcétera, de dichas personas, mayor el potencial creativo y de generar nuevo conocimiento. Éste es otro argumento sobre la importancia del diálogo con los grupos de interés: la diversidad que éstos aportan. Llamaremos activos intangibles complejos a los recursos basados en el establecimiento de relaciones con los grupos de interés, internos y externos, que son capaces de generar nuevos conocimientos, sirven de base a la innovación radical y permiten el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas sostenibles que no son medibles con parámetros contables o físicos. Claramente se representa visualmente la ventaja para las empresas de competir basándose en el uso de activos intangibles complejos sobre la de hacerlo en la utilización de conocimiento o meros activos físicos.
El nuevo paradigma de empresa, la responsabilidad y la sostenibilidad no son, como todavía consideran algunos, cargas que las empresas han de asumir. Por el contrario, son fuentes de inspiración que ayudan a identificar oportunidades y orientar en la dirección apropiada los esfuerzos de innovación.
Al igual que sucede en la relación entre un ser vivo y el ecosistema donde prospera, la responsabilidad y la sostenibilidad son procesos basados en ganar-ganar: gana la empresa y gana el entorno. No es posible que uno de los dos medre a costa del otro. Los dos se necesitan. Para que las relaciones se basen en la colaboración el tiempo es fundamental. Una persona puede inclinarse por engañar a otra cuando no espera verla de nuevo. Sin embargo, en relaciones continuadas es imposible que unos consigan siempre todo y los otros siempre nada. Como dijo Abraham Lincoln, «se puede engañar a algunos todo el tiempo y a todos alguna vez, pero no se puede engañar a todo el mundo todo el tiempo». Una de las bases fundamentales de las relaciones continuadas, como la que una empresa ha de aspirar a mantener con su entorno, es la confianza. Y ésta se construye y se consolida con el beneficio mutuo a lo largo del tiempo.
En el nuevo paradigma de la empresa responsable y sostenible la noción de largo plazo es crucial. Pensemos en su papel trascendental para el desarrollo de los fundamentos que hemos comentado hasta ahora. Que una empresa consiga desarrollar la apertura y sensibilidad hacia el entorno no es algo que se consiga de la noche a la mañana. De igual forma, el desarrollo de relaciones con los grupos de interés está basado en la confianza y, como es bien sabido, ésta no se consigue por un simple acto de voluntad sino que requiere tiempo. Lo mismo cabe decir del sentido de comunidad: quizá escribir una visión inspiradora o una lista de valores sea algo sencillo, pero que todos los miembros de la empresa los hagan suyos y los compartan requiere, indudablemente, tiempo. Asimismo, la creación de un entorno que permita y favorezca la creatividad y la innovación requiere, también, su tiempo. Estamos
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hablando del desarrollo de relaciones, de confianza, de cambios culturales y, para que sean posibles, el mimo y la paciencia y, en consecuencia, la conciencia del largo plazo, son absolutamente vitales.
En definitiva, la responsabilidad y la sostenibilidad son procesos creativos que requieren desaprender y aprender. Y todos sabemos lo difícil que es prescindir de hábitos y rutinas y sustituirlos por otros nuevos, el esfuerzo que ello conlleva. Para embarcarse en una tarea como ésta es imprescindible tener tiempo y visión a largo plazo.
4.3.5 creación de valor en la empresa
El propósito de la empresa responsable y sostenible es perdurar en el tiempo; para ello, ha de crear valor para sí misma y para su entorno. Ésta es una concepción que choca con la visión tradicional de la empresa. Según ésta, la empresa ha de crear valor para sus accionistas haciéndolo de acuerdo con las leyes. Cualquier otra consideración evita que la empresa maximice su capacidad de crear valor. Aunque haya hecho fortuna, se trata de una visión miope. No tiene en cuenta que la creación de valor, incluso circunscrita a los accionistas, es multidimensional. A continuación, para ver cómo la sostenibilidad influye en la creación de valor, se desarrolla este tema siguiendo las ideas de los profesores HART y MILSTEIN.
La creación de valor para el accionista requiere un adecuado rendimiento en varias dimensiones. Por un lado, todas las empresas excelentes experimentan una tensión creativa entre la necesidad de competir de forma exitosa en el presente y la de prepararse para seguir compitiendo con éxito en el futuro. Indudablemente, esta tensión les lleva a tener que tomar decisiones que satisfagan a un tiempo la exigencia imperiosa de crear valor con las capacidades que poseen (procesos, productos, tecnologías, conocimiento, etc.) y la de invertir recursos en el desarrollo de las capacidades que les permitirán seguir creando valor a medio y largo plazo. De igual forma, las empresas excelentes han de tener en cuenta la importancia de proteger en su interior sus capacidades estratégicas para evitar que sus competidores las puedan imitar y, al mismo tiempo, la incuestionable necesidad de abrirse al exterior para estar prestas a descubrir y aprovechar las necesidades insatisfechas, los requerimientos, la información y el conocimiento que pueden obtener fuera de sus fronteras. Saber convivir con dichas tensiones (hoy-mañana, interno-externo) faculta a las empresas a saber desplegar las estrategias necesarias para compaginar necesidades tan diversas y, quizá a primera vista, contrapuestas, como las que se derivan de mantener una estructura de costes adecuada, minimizar posibles riesgos, mantener su reputación, innovar y reposicionarse, y seguir una saludable trayectoria de crecimiento. Queda claro, por lo tanto, que la creación de valor es multidimensional.
Los retos que implica la necesidad de avanzar hacia un modelo de desarrollo más sostenible son también variados y afectan a todas las dimensiones que las empresas han de tener en cuenta para poder crear valor de una forma permanente en el tiempo.
Cabe hablar de cuatro grandes tipos de motores relacionados con la responsabilidad y la sostenibilidad. El primero de ellos engloba todos los efectos
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colaterales de carácter medioambiental de nuestro modelo industrial, con su consumo de materias primas no renovables, la producción de desechos y la contaminación del aire, las aguas y los suelos. El segundo atañe a la proliferación de organizaciones sociales y otras partes interesadas crecientemente interconectadas gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, y a sus requerimientos de transparencia y comportamiento medioambiental y socialmente sostenible. El tercer motor lo constituyen las tecnologías emergentes sostenibles que, dado su potencial disruptivo, pueden convertir en obsoletas algunas de las industrias y tecnologías actuales en un futuro más o menos próximo. Finalmente, la pobreza y desigualdad actuales constituyen el cuarto motor; revertir la actual situación de injusticia y desesperación es la premisa ineludible para conseguir un desarrollo realmente sostenible.
La creación de valor sostenible exige que las empresas respondan a los requerimientos que se derivan de los cuatro motores. Efectivamente, las empresas pueden crear valor reduciendo el nivel de consumo de materiales y de emisiones en los diferentes medios de desechos, con la consiguiente reducción de los riesgos de todo tipo (legales, de imagen, etc.) que dichos consumos y emisiones conllevan. También pueden crear valor siendo más transparentes y manteniendo unas enriquecedoras relaciones con las partes interesadas, mediante la mejora de la reputación y de la capacidad de innovar que ello les puede reportar. Asimismo, pueden crear valor mediante el desarrollo o adopción de tecnologías sostenibles disruptivas, es decir, que tengan el potencial de reducir en órdenes de magnitud el impacto medioambiental de las actividades empresariales y humanas en general, y puedan sustituir con ventaja desde todos los puntos de vista las tecnologías actuales. Por último, como algunas empresas pioneras están demostrando, pueden crear valor mediante el desarrollo de negocios dirigidos a satisfacer las ingentes necesidades insatisfechas de los cuatro mil millones de personas que forman la base de la pirámide social mundial; en éste, como en tantos otros temas, las ventajas asociadas a ser el primero pueden tener un tremendo valor estratégico.
Vemos como la creación de valor es de carácter multidimensional y cómo los conceptos de responsabilidad y sostenibilidad y de creación de valor están íntimamente relacionados y pueden considerarse, en último término, como sinónimos. Aunque no lo garantice, esta visión de la empresa multiplica las posibilidades de que éstas creen valor de forma sostenida y, en consecuencia, puedan perdurar en el tiempo.
4.4 Valores y Principios de la empresa responsable y sostenible
Anteriormente hemos visto cómo la apertura y sensibilidad hacia el entorno, el sentido de comunidad, la capacidad de innovar, la consideración del largo plazo y la creación de valor constituyen los cinco fundamentos de la empresa responsable y sostenible. Asimismo, en el apartado anterior se han presentado de forma esquemática los valores más propios de la visión tradicional de la empresa. En este apartado se presentan qué valores adicionales necesitan interiorizar las empresas para poder desarrollar los mencionados cinco fundamentos.
Cada uno de los nuevos valores se explica en relación con uno de los valores tradicionales. Pero la propuesta no es que la interiorización de los nuevos
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valores haya de conllevar la desaparición de los antiguos. Como es bien sabido, uno de los principios de la sabiduría taoísta es la necesidad de cultivar el equilibrio y armonía entre el yin y el yang. El taoísmo no considera dichos principios y sus manifestaciones (por ejemplo lo femenino y lo masculino, la oscuridad y la luz, el frío y el calor, lo pasivo y lo activo, etc.) contrarios en lucha sino opuestos complementarios que no son sino la manifestación de la unidad esencial de todas las cosas. Es decir, hay un principio de polaridad, no de oposición o conflicto. Por ello, la propuesta de la medicina tradicional china es que cuando uno de los polos predomina se ha de cultivar el otro. De igual forma, la propuesta no es que unos «nuevos» valores sustituyan a los precedentes, sino que, para corregir el actual desequilibrio, el énfasis se ponga en los nuevos valores.
En definitiva, la empresa responsable y sostenible ha de ser capaz de gestionar la tensión entre los nuevos valores y los tradicionales, procurando compensar el desequilibrio actual que ha llevado a la primacía de los segundos y a la insuficiente o nula interiorización de los primeros. Esta tensión es la que permite el desarrollo armónico y vigoroso de los cinco fundamentos de la empresa responsable y sostenible.
4.4.1 La Búsqueda del bien común
El egoísmo es uno de los fundamentos del pensamiento económico más extendido. Quizá se deba a una mala interpretación de la propuesta de Adam SMITH de que gracias a la apelación al egoísmo de los particulares se logra el bienestar general. En cualquier caso, en la actuación de la mayoría de las empresas parece haber calado hondo la conveniencia de comportarse mirando exclusivamente por el bien propio como única vía para prosperar y perdurar en el tiempo. Pero cuando las personas o las empresas miran exclusivamente por el bien propio caen en el egoísmo.
Dada la situación en que se encuentra el sistema físico-social en que operan las empresas, y las consecuencias negativas que de ello se derivan para las mismas, algunos hablan de la oportunidad de un «egoísmo ilustrado». Es decir, «en nuestro propio interés, hagamos algo para mejorar la situación». Pero esta actitud, además de ser éticamente cuestionable, no es suficiente. Por el contrario, se necesita reivindicar la búsqueda del bien común como valor necesario para que las empresas puedan contribuir a la mejora de la situación económica, social y medioambiental. Sólo mediante la interiorización del valor «bien común» las empresas y sus integrantes podrán percibir y compartir las venturas y desventuras de todo tipo de los seres humanos y el planeta en su conjunto, apreciar hasta qué punto están contribuyendo a unas y otras, y corregir el rumbo de su actuación en la dirección más apropiada.
En resumen, las empresas han de saber gestionar las posibles tensiones que se deriven de la búsqueda del bien propio y del bien común. Cuando comprenden la importancia de hacerlo y aprenden cómo hacerlo, descubren las sinergias existentes entre ambos propósitos en apariencia contradictorios.
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4.4.2 La importancia de la competitividad
En el paradigma empresarial todavía dominante se subraya la importancia de la competitividad. Incluso en el seno de las propias empresas se fomenta la competitividad entre sus integrantes. Sin duda, para tener éxito y poder mantenerse en el tiempo, las empresas, y sus miembros, han de ser competitivos.
La preeminencia que en el mundo empresarial, y en la sociedad en general, ha alcanzado la competitividad está relacionada con la interiorización de los postulados del darwinismo social, para el que el egoísmo estricto es la base de la evolución. Sin embargo, muchos biólogos están revisando esta visión de la naturaleza. Como se ha comentado repetidamente, para una bióloga de la talla de Lyn MARGULIS, la simbiogénesis, es decir, la colaboración, es el pilar más importante de la evolución de la vida. En la misma línea, otro biólogo de incuestionable prestigio como Ernst MAYR ha escrito recientemente
que las
investigaciones últimas sobre numerosos animales sociales sugieren que la propensión hacia el altruismo y la cooperación armoniosa en los grupos sociales ha sido favorecida por la selección natural.
En cualquier caso, la magnitud de los retos económicos, sociales y medioambientales que tiene que afrontar la humanidad en su conjunto hace que la colaboración de la empresa con sus grupos de interés sea no sólo importante sino imprescindible. Nadie tiene todas las respuestas ni posee todas las capacidades necesarias para hacer frente con éxito a dichos retos. Por ello, la actual primacía de la competitividad debería dar paso a un mayor énfasis en la necesidad de colaborar, de intercambiar ideas, de crear de forma cooperativa nuevo conocimiento y nuevas soluciones.
En suma, las empresas han de gestionar la tensión entre la necesidad de competir y la de colaborar. Colaborar con los compañeros. Colaborar con clientes y con proveedores. Colaborar con administraciones públicas y organizaciones no gubernamentales. Colaborar, incluso, con los propios competidores.
4.4.3 Los factores emocionales y los factores racionales
Hasta hace relativamente poco tiempo, lo emocional brillaba por su ausencia en la gestión empresarial. De forma coherente con el paradigma cultural y científico dominante, se consideraba que las decisiones, para ser óptimas, habían de ser producto exclusivo de la razón. Sin embargo, como se ha publicado de manera continuada, los estudios de un neurocientífico de la talla de Antonio DAMASIO , premio Príncipe de Asturias en el año 2005 y firme candidato al Premio Nobel, han mostrado que dicha visión es no sólo desacertada sino totalmente imposible. Cualquier decisión, desde las más nimias hasta las de mayor calado, está siempre impregnada por la emoción. Es decir, sin emoción es imposible tomar una decisión. DAMASIO va, incluso, más allá y afirma que la racionalidad humana tiene su origen en la emoción. Afortunadamente, la importancia de lo emocional ha comenzado a hacerse un sitio en el pensamiento empresarial. En este sentido, la popularidad que han alcanzado las obras de Daniel GOLEMAN
y su concepto de «inteligencia
emocional» es la causa, a la vez que la prueba, de este hecho. Hoy en día casi
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nadie discute la importancia de tener en cuenta las emociones en el mundo empresarial, y seminarios y talleres para promover la inteligencia emocional y el cultivo de las habilidades emocionales son cada vez más frecuentes en las empresas. Sin embargo, la concepción previa de la primacía de lo racional sigue, en buena medida, vigente en muchas empresas. Asimismo, parece que la idea de que lo racional y lo emocional son términos contrapuestos, en lugar de complementarios, todavía prevalece. Por ello, sin olvidar la importancia de la racionalidad, las empresas han de hacer hincapié en lo emocional. En la importancia que las emociones tienen en las relaciones humanas y en el desarrollo de capacidades tan importantes para las empresas, y sus integrantes, como la creatividad, el compromiso, el entusiasmo, etcétera.
La mayoría de las empresas considera el control un aspecto clave de su gestión. Sin duda, éste es necesario. El problema es que, en la práctica, se manifiesta en un control excesivo sobre el comportamiento de las personas. La idea subyacente es que las personas no son dignas de confianza y, por tanto, es necesario ejercer un estrecho control sobre su comportamiento. La predominancia de este valor ha supuesto el grave deterioro de la confianza, lo que ha conllevado un importante coste. En este sentido, muchos de los numerosos estudios que se han realizado en los últimos años sobre la relevancia de la confianza resaltan su papel clave en la construcción de capital social.
Las empresas han de comprender la importancia de la confianza y fomentarla. Han de promover la confianza entre los integrantes de una empresa y entre éstos y sus grupos de interés. La confianza se construye y, para que crezca, se ha de alimentar. Por tanto, parece oportuno evitar que el énfasis en el control se convierta en una barrera que imposibilite el desarrollo de la confianza entre las personas. Como en las parejas de valores anteriores, las empresas han de esmerarse en gestionar creativamente la tensión entre la necesidad de controlar y la de cultivar la confianza.
4.4.4 La necesidad de la eficiencia
El requisito de que las empresas gestionen adecuadamente la necesidad de ser eficientes, para tener éxito en el presente, y al mismo tiempo la de invertir en aprender, para continuar teniendo éxito en el futuro, es uno de los temas más tratados en la literatura académica desde que en 1982, con su obra seminal In Search of Excellence, Tom PETERS y Bob WATERMAN llamaran la atención sobre las implicaciones de este reto para las empresas. Tras ellos, otras obras tan conocidas como Built to Last, de COLLINS y PORRAS, Creative Destruction, de FOSTER y KAPLAN, o un artículo académico tan reconocido como «Exploration and explotation in organizational learning», escrito en 1991 por James MARCH, han tratado extensamente este tema.
Sin duda, las empresas han de ser eficientes. De hecho, la eficiencia es uno de los fundamentos de la teoría económica. Sin embargo, con frecuencia la búsqueda de la eficiencia ha conllevado un énfasis excesivo en hacer bien o, si se prefiere, hacer mejor lo que sabemos hacer. Es decir, ha puesto el foco en el presente y ha oscurecido el futuro; ha promovido la seguridad, la aversión al riesgo y la certidumbre, al tiempo que ha frenado el desarrollo de la capacidad de apreciar y saber convivir con la búsqueda, el riesgo y la incertidumbre.
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La desmedida importancia concedida a la eficiencia ha lastrado, si no castrado, la capacidad de aprender y de crear. Sin duda, el aprendizaje implica unos costes que, a corto plazo, pueden mermar la eficiencia... y reducir los resultados del próximo año. Pero la empresa responsable y sostenible ha de poner el acento en el largo plazo. Para ella, por tanto, el aprendizaje no es un coste sino una inversión necesaria para poder desarrollar nuevas capacidades que le permitan vislumbrar de forma optimista el futuro.
Como se ha insistido repetidamente, vivir es aprender, vivir es crear. Por ello, las empresas que desean permanecer en el tiempo teniendo un impacto positivo en la humanidad y el planeta, al tiempo que consiguen la máxima eficiencia en sus operaciones presentes, han de promover tanto dentro como fuera de sus fronteras una actitud abierta y humilde que favorezca la curiosidad y la exploración para así poder aprender, crear y, en suma, vivir.
4.4.5 La coherencia y la imagen de la empresa
Tanto para las organizaciones como para los individuos cuidar la imagen es, sin duda, importante. Pero cuando la coherencia queda eclipsada por el valor «imagen» estamos ante un síntoma preocupante. El problema quizá nace de la gran importancia que en los últimos tiempos se está concediendo a la reputación. En cualquier caso, el problema no es la reputación en sí, sino la interpretación sesgada y profundamente equivocada que se hace de la misma. En efecto, con frecuencia se confunde un concepto tan amplio y valioso con el mero envoltorio. De esta forma, en lugar de profundizar en el proceso que lleva a una mejora de la imagen y la reputación muchas empresas buscan fórmulas para maquillar y hacer más atractiva su imagen. Y lo mismo pasa con las personas.
El meollo de la cuestión es entender que el valor «imagen» es de carácter, fundamentalmente, extrínseco, mientras que el valor «coherencia» es primordialmente intrínseco. Cuando lo básico es la imagen nuestras actuaciones tienen más que ver con lo que viene de fuera (el qué dirán) que con lo que surge en nuestro interior (lo que somos y creemos). Es decir, el excesivo énfasis en la imagen lleva aparejado el quebranto de la esencia. En consecuencia, la posibilidad de llegar a ser realmente uno mismo, de ser una persona íntegra, de conseguir que el ego deje de ocupar el espacio que pertenece a la esencia, queda truncada. Carl ROGERS, uno de los padres de la psicología humanista, usaba el término «congruencia» insistiendo en su importancia para uno mismo y para nuestras relaciones con los demás. Hablando de la importancia de llegar al interior de uno mismo para llegar a ser y relacionarse efectivamente con los demás decía: «[...] cuando lo que experimento en un momento dado está presente en mi conciencia, y cuando lo que está presente en mi conciencia también lo está en mi comunicación, entonces los tres niveles coinciden, es decir, son congruentes. [...] He aprendido que esa realidad, o autenticidad, o congruencia, como prefieran llamarlo, constituye la base de la mejor de las comunicaciones ».
En definitiva, al tiempo que la reputación y la imagen continúan cultivándose como importantes activos estratégicos, la coherencia ha de volver a ocupar en las empresas el lugar que en muchas parece haber perdido. La coherencia
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con los propios valores y principios ha de estar presente en las relaciones de las empresas y sus integrantes con otras personas y organizaciones, en sus decisiones y en sus actuaciones.
4.4.6 El papel de la comunicación
La comunicación de carácter unidireccional y orientada al convencimiento se convierte en mera propaganda. Se considera que «los grupos de interés no saben» y, por lo tanto, «tienen que ser educados». Por el contrario, como hemos visto en el capítulo I, una de las señas de identidad de la empresa responsable y sostenible es la apertura al entorno, apertura que se concreta en una clara orientación hacia los grupos de interés. Por tanto, la empresa responsable y sostenible ha de comunicar de forma transparente qué está haciendo y qué pretende hacer, qué resultados está obteniendo y cuáles aspira alcanzar. Y dicha comunicación ha de ser tanto externa como interna. Además, la comunicación ha de formar parte de un proceso de diálogo abierto, honesto y fluido entre la empresa y sus diferentes grupos de interés. Un diálogo entendido como fuente de aprendizaje y, a la postre, de innovación. Estamos plenamente convencidos de que existe una relación íntima entre lo que podemos denominar la comunicación tradicional y el diálogo.
Un diálogo adecuado es la base que permite desarrollar activos intangibles complejos. Por resultar inimitables, competir basándose en este tipo de activos es fuente de ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, es la forma de asegurar que las innovaciones que se ofrezcan al mercado serán bien aceptadas tanto por éste como por la sociedad en su conjunto. En consecuencia, el diálogo, al contrario que la comunicación tradicional que tenía un cariz táctico, es una actividad estratégica y, por lo tanto, no es una responsabilidad que recaiga únicamente en el departamento de comunicación sino que los máximos órganos de gobierno y dirección se involucran activamente en el mismo.
4.4.7 Estructura y jerarquía empresarial. Misión y Visión.
Sin duda, las empresas necesitan dotarse de una estructura y una jerarquía. En caso contrario, difícilmente podrán operar con éxito y alcanzar los objetivos que se han propuesto. Sin embargo, cuando la norma es el cambio como sucede en los entornos empresariales, las empresas necesitan también descentralizar la toma de decisiones. Asimismo, el desarrollo de determinadas capacidades sólo es posible cuando la estructura y la jerarquía no impiden la aparición de estructuras temporales que puedan dar respuesta a las cambiantes exigencias y necesidades del entorno. Recordemos que, como se ha indicado anteriormente, una de las características de las empresas vivas es la capacidad de tolerar y acoger en su seno actitudes y puntos de vista diversos, actividades marginales y atípicas, experimentos y excentricidades que les permiten ampliar sus conocimientos y sus posibilidades de aprender y medrar.
Las estructuras puramente jerárquicas sólo son apropiadas en sistemas simples y entornos básicamente estáticos. Pero las empresas son sistemas sociales y,
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por tanto, sumamente complejos que han de prosperar en entornos fuertemente dinámicos. Por tanto, la empresa responsable y sostenible ha de saber compaginar la existencia de una jerarquía fuerte con el surgimiento y desaparición de estructuras temporales basadas en un liderazgo no jerárquico.
En suma, la cultura y los valores de las empresas, en lugar de fomentar estructuras y relaciones de carácter puramente piramidal parejas a las existentes entre los engranajes de un mecanismo, han de promover las relaciones en red en el seno de la pirámide jerárquica. Conseguir que jerarquía y holarquía convivan es una tarea sutil pero imprescindible para la viabilidad de la empresa en su doble acepción: contribuir a la sostenibilidad del entorno físico-social y perdurar en el tiempo.
Las empresas necesitan que sus integrantes compartan valores y criterios comunes y actúen de una manera coordinada y coherente. Es decir, precisan de una cierta uniformidad. Sin embargo, diferentes motivos han promovido en muchas empresas una preferencia hacia una concepción de la uniformidad que considera la diversidad como una complicación que no aporta nada más que problemas. Uno de ello es, como se acaba de apuntar, la coherencia con una visión mecanicista de la vida y de la empresa y la subsiguiente predominancia del valor «jerarquía». Otro es la tendencia natural de los seres humanos a relacionarse y rodearse de personas similares en su forma de ver la vida e, incluso, en su físico. Una prueba de ello es el papel que esta tendencia ha tenido en la diferenciación racial.
La realidad es no sólo cambiante sino multifacética. Y es más fácil que un grupo de personas pueda apreciar las diferentes facetas de la realidad si sus creencias, culturas, puntos de vista, etcétera, son diversos. Por tanto, apreciando y cultivando la diversidad las empresas tendrán más y mejor información. Por otro lado, la creatividad, base de la innovación, suele suponer la capacidad de encontrar relaciones donde, a primera vista, parecía no haberlas. Sin duda, dicha capacidad aumenta cuando las personas que contemplan un hecho o un problema tienen perspectivas diversas y las comparten libremente. De esta forma, se produce un fenómeno de fertilización cruzada que aumenta las posibilidades de encontrar soluciones creativas. En resumen, las empresas han de promover la uniformidad, el ir todos a una; pero también han de cultivar la diversidad para que «todos a una» caminen en la dirección más oportuna en cada momento.
La preponderancia de los valores y principios tradicionales está relacionada
con una concepción de la empresa en la que el resultado tiene una
importancia desmesurada. La razón de ser de la empresa se circunscribe a la
obtención de resultados. Resultados, por supuesto, de carácter básicamente
económico. Además de ser una concepción estrecha de miras y cuestionable
éticamente, resulta peligrosa. Cuando todo se subordina a la necesidad de
obtener resultados el terreno está abonado para que casos como los de
Enron, Parmalat, WorldCom, etcétera, sean posibles. La idea de que las
acciones han de ser evaluadas por sus consecuencias es una asunción
fuertemente arraigada en la teoría económica, donde la maximización de las
utilidades es el fundamento básico de la misma. Como dice el profesor PFEFFER,
esta lógica basada en las consecuencias conduce de forma casi necesaria a
la aparición de comportamientos no éticos: es casi siempre posible justificar de
forma racional cualquier acción o comportamiento si la única métrica
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aplicable es la consecuencia positiva potencial para algo como, por ejemplo,
la creación de valor para el accionista, y si otras consideraciones como la
conveniencia o la dimensión ética del comportamiento en cuestión son
ignoradas. Al menos en parte, esta lógica explica los comportamientos de los
máximos responsables de las compañías y, en último término, la caída de las
mismas. La Misión y la Visión de la empresa responsable y sostenible caminan
íntimamente unidas.
4.5 La Dirección de empresas y la Responsabilidad Social
4.5.1 Concepto de Gobierno Corporativo
Durante casi cuatrocientos años, en el ámbito del Derecho de sociedades se
ha venido debatiendo acerca de cuál podría ser la mejor forma de gobierno
para las compañías, especialmente en lo referente a los problemas que se
derivan de la división entre los intereses de los propietarios y los de los
administradores de las grandes compañías (problemas de agencia). En los
comienzos parece existir una estructura de supervisión o lo que hoy
llamaríamos sistema dual de gobierno corporativo (modelo alemán), donde un
conjunto de personas, normalmente sus propietarios o accionistas, supervisan y
controlan a quienes están encargados de la dirección de la compañía
(directivos). Sin embargo, no es así.
Desde el siglo XVII, con el nacimiento de las primeras fusiones entre compañías inglesas del este de la India y sus competidoras holandesas (Dutch Verenigde Oostindische Coompagnie-VOC), comienza la organización formal de lo que hoy conocemos como el consejo de administración de las sociedades anónimas. En esa fusión, el «consejo» se organizaba con 24 miembros elegidos por los mismos propietarios o accionistas y sujeto a su control (Court of propietors). Es decir, tenía una estructura interna comparable a lo que hoy describiríamos como modelo único o monista (un solo consejo compuesto por 17 consejeros, elegidos por los gobernadores de seis cámaras).
Este «consejo» tenía poderes de administración universales y actuaba prácticamente libre de toda supervisión o interferencia de los accionistas minoritarios. Así, en un principio, el consejo desarrollaba la estrategia del negocio, las rutas (de navegación) y emitía resoluciones vinculantes para las cámaras. Con el paso del tiempo, las compañías fueron agrandándose por el aumento del comercio y el volumen de los negocios, lo que no podía dejar de repercutir en su estructura interna. Como consecuencia de este desarrollo se crea un comité ejecutivo del consejo (The Hague Committee) que colaboraba con los consejeros, específicamente en las cuestiones contables. Por entonces, el problema central del gobierno corporativo radicaba en la definición de los deberes de los consejeros y en la alineación de sus decisiones con el interés de sus accionistas.
El mayor cambio producido en la estructura interna de las compañías se produce con la introducción, en 1623, de un comité de nueve miembros que podría ser interpretado como el inicio del moderno consejo de supervisión de algunas sociedades anónimas (estructura dual del modelo alemán). Las funciones de este comité eran las de asesorar a los consejeros y aprobar el informe anual de la compañía. Dentro de sus facultades se encontraban las
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de asistir a las reuniones del consejo y las de revisar los documentos y los criterios que guiaban a los administradores para realizar los negocios en beneficio de la compañía. Después de un largo periodo donde las cuestiones relativas al gobierno corporativo (GC) parecen haber sido olvidadas o, al menos, desplazadas de los problemas económicos y jurídicos, particularmente en Europa, ha cobrado una especial importancia a partir de los estudios, en 1932, de A. BERLE y G. MEANS acerca de la separación de la propiedad y el control en las empresas y más tarde con los de JENSEN y MECKLING, en 1976.
En las dos últimas décadas, una serie de acontecimientos tanto internacionales como nacionales han provocado profundos cambios en el mundo económico y financiero que parecen reimpulsar la investigación y el análisis de los problemas concernientes al buen gobierno de la empresa.
El primero de ellos puede ser la decidida política de privatizaciones de empresas públicas que comienza en la década de los años ochenta y que afecta a países de distintos continentes y diferente nivel de desarrollo económico, tales como el Reino Unido, España, Hungría, Checoslovaquia, Chile, Polonia, Rusia, Argentina y otros. El segundo, más reciente en el tiempo y de consecuencias más directas, son los escándalos financieros que han tenido lugar en varios países desarrollados, como Estados Unidos (Enron, World.Com, Tyco, Global Crossing, Xerox, Adelphia, Q-West), Francia (caso Vivendi), Alemania (caso Mannesmann), Holanda (Ahold), Italia (caso Parmalat) y, aunque en menor medida, y con otras características, también en España (caso Banesto, Gescartera, Eurobank y Bankia).
Esta relevancia del gobierno corporativo y su inserción dentro de un concepto más amplio como el de «sostenibilidad» ha sido puesta de manifiesto, entre otras muchas instituciones, por el Global Reporting Initiative (GRI), iniciativa que, a instancias de Naciones Unidas, desarrolla y publica una Guía Global de Sostenibilidad, de cumplimiento voluntario, en aspectos económicos, medioambientales y sociales, que identifica, entre las principales tendencias de las dos últimas décadas, la de la reforma en materia de gobierno corporativo.
A pesar de la importancia que este resurgimiento del interés por el GC pueda tener por sus implicaciones en el sistema económico, tanto a nivel nacional como internacional, y más particularmente en los mercados financieros —la capitalización de una compañía puede llegar a caer hasta un 50 por 100 o más en un solo día como quedó demostrado en los más recientes escándalos corporativos—, persiste el riesgo de que el GC termine convirtiéndose en una moda o en una mera cuestión de «percepción pública» o «imagen» y de que, después de un tiempo más o menos largo, no deje mayores enseñanzas para el futuro.
El buen funcionamiento del GC debe fundarse en principios claros y estables que permitan la viabilidad de la empresa a largo plazo. No hay que olvidar que en la constitución de las grandes empresas se encuentran implícitos contratos «incompletos» entre los administradores y los accionistas de la compañía. En este sentido, los empresarios no deben olvidar que las empresas son el eje del sistema de la economía capitalista y en sus manos está el poder aprovechar todos los potenciales beneficios que tal sistema conlleva. Pero tales beneficios implican unos costes, entre los que se incluyen los de control de los directivos y administradores de sus empresas y el cumplimiento de
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normas éticas que, muchas veces, pueden mermar los beneficios o las ganancias esperadas. Los empresarios no deben olvidar que el fracaso o éxito de una empresa no se mide por su tamaño o por el aumento temporal de su valor en la Bolsa, el cual puede verse influido por factores exógenos ajenos a la verdadera marcha de la compañía. Esto es lo que, a la luz de los escándalos financieros producidos en la última década, alentados por una coyuntura económica favorable («burbuja tecnológica»), parece haber confundido a muchos directivos, administradores y analistas financieros.
Es importante tener en cuenta que si la sociedad civil (empresarios, inversores, trabajadores, universidades y otras asociaciones intermedias que componen el tejido social) no asume las responsabilidades que el buen funcionamiento de un sistema de libre mercado exige, éstas serán necesariamente asumidas por las autoridades públicas expandiendo sus competencias más allá de las que legítimamente les corresponde (caso Bankia).
Las administraciones públicas y los gobiernos no son (ni deben ser) quienes estén en mejor condición para asignar de forma eficiente (asignación atributiva) los escasos recursos existentes en una comunidad. No hace falta que nos extendamos sobre las consecuencias que tal asignación por parte del gobierno suele tener para el sistema económico en su conjunto, pues la experiencia histórica más reciente (y aun algunos, aunque pocos, por cierto, casos actuales) es suficientemente elocuente y demostrativa de esta afirmación.
Pensamos que la autorregulación por la propia sociedad civil, en las materias que legítimamente le competen, es la base para el progreso social y económico. En lo que a nuestro tema concreto respecta, el gobierno corporativo, las empresas, deben regular sus sistemas de gobierno, administración y control por sí mismas, en el convencimiento de que ello contribuye a la eficiencia del mercado y a la competitividad y deben ser conscientes de que si esta responsabilidad no es asumida, las autoridades públicas ocuparán su lugar con los riesgos implícitos que ello conlleva.
4.5.2 La búsqueda del beneficio como fin supremo de la empresa
La misión o finalidad de la empresa dependerá de la concepción que de esta última se tenga. Desde una perspectiva financiera, la empresa tendrá como finalidad fundamental generar rentas para sus accionistas (o inversores financieros) y la gestión de sus directivos será evaluada, en el caso de las empresas cotizadas, según valor de las acciones en la Bolsa o en el Mercado de Valores, pues el objetivo financiero de la empresa se traduce en la maximización del valor de mercado de la misma. En el caso de que las empresas no coticen en Bolsa, la evaluación de su actuación se realizará fundamentalmente ante la junta general de accionistas en función de los resultados de la compañía. Pero, aun tomando como referencia el valor de mercado de las empresas, cabe preguntarse, como lo hace el profesor Vicente SALAS FUMÁS, «¿cuál es la medida de resultados (performance) en la que tiene que basar sus evaluaciones el consejo desde una perspectiva estratégica, donde se ven involucrados varios colectivos de personas con intereses diferentes (empleados, proveedores, acreedores, etc.)
y donde
existen inversiones específicas? No se debe olvidar que son estas últimas las que, en última instancia, crean el valor de la empresa a largo plazo».
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Según el profesor SALAS, para responder a esta cuestión es necesario profundizar y clarificar términos como beneficio y riqueza. La primera referencia al beneficio es contable. Desde este punto de vista, el beneficio es la diferencia entre los ingresos y los costes explícitos necesarios para generarlos, calculados a partir de la normativa contable. El beneficio contable es, en principio, la renta de libre disposición para el accionista a partir de la cual decide sobre los dividendos a cobrar y el beneficio a reinvertir. La reinversión y las rentas que ella genera se acumularán con inversiones anteriores para determinar el patrimonio que el accionista posee en la empresa. Desde esta perspectiva, crear riqueza para el accionista puede evaluarse ex post, según la evolución del beneficio contable, o ex ante, en función de la rentabilidad esperada para el beneficio que se reinvierte. Pero éstos, según el profesor SALAS, no son criterios suficientes para estar seguros de que se crea valor para el accionista. Crear valor ex post significa que el beneficio contable supera el coste de oportunidad de la inversión que el accionista tiene en la empresa, coste que no está imputado en el cálculo del beneficio contable. La riqueza del accionista aumenta con la reinversión si la rentabilidad supera ex ante el coste del capital financiero invertido. Sin las oportunas correcciones, el beneficio contable no proporciona indicaciones fiables de la creación de riqueza y, por lo tanto, no es el beneficio a maximizar.
Es difícil no estar de acuerdo con esta opinión. Sus afirmaciones han sido más que contrastadas por la ciencia económica y, en particular, por el mundo financiero. Nosotros, desde la perspectiva abordada en este trabajo, simplemente nos permitimos enfatizar la importancia de «medir» la labor de los consejos de administración. Ésta es una de las funciones más importantes que tienen los códigos y guías de buen gobierno corporativo. Estos códigos y documentos semejantes contribuyen a mejorar lo que el profesor Edgar Shein ha denominado la «cultura empresarial», y que es reflejo al mismo tiempo del «estándar ético» de la sociedad y del grado de responsabilidad de sus integrantes, entre quienes se encuentran, obvio es decirlo, los empresarios. El grado de «cultura empresarial» no se puede medir sólo con normas legales, sino que se tornan necesarios otros instrumentos (como los códigos de autogobierno y su efectivo cumplimiento por las propias empresas). La responsabilidad no se agota en el cumplimiento de las leyes.
Junto a la autoridad de los códigos de conducta hay que considerar qué grado de compromiso empresarial existe para cumplir dichos códigos. Ello nos lleva a considerar la motivación que los empresarios tienen para actuar de modo ético. Estas motivaciones cobran una importancia vital ante eventuales conflictos de intereses, cada vez más frecuentes en el seno de los consejos de administración de las empresas. Si los directivos tienen motivos morales (y no sólo económicos o financieros) y suficiente competencia profesional, tomarán decisiones que armonicen las exigencias de los diversos partícipes de la empresa —no sólo de los accionistas— teniendo en cuenta los resultados a largo plazo. Es aquí donde la «autorregulación» pasa a jugar un papel vertebral en la sociedad y es aquí donde radica, a nuestro entender, la hoy tan en boga «responsabilidad social de las empresas».
Decir que la empresa tiene un fin social es decir bastante poco y hasta puede resultar muy engañoso o, al menos, confuso. En una palabra, no es más que un tópico. Actualmente, hablar de la «finalidad social» de la empresa está dentro de las categorías de lo que la filosofía social y política moderna ha dado en llamar lo «políticamente correcto». Por ello es importante aclarar qué entendemos por «fin social de la empresa» o qué queremos decir cuando
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enunciamos que la empresa, además de una finalidad puramente lucrativa —la de obtener beneficios—, tiene un fin social.
Desde el punto de vista de la sociedad civil, la empresa es un importante bien social por cuatro razones: primero, porque crea trabajo; segundo, porque aporta bienes y servicios necesarios para la sociedad; tercero, porque a través de sus ganancias aumenta el bienestar de la sociedad, y cuarto, porque es un instrumento social privado, independiente del Estado, para el sostén moral y material de otras actividades de la sociedad civil.
Cuando se habla de fin social o responsabilidad social de las empresas, se suele hacer referencia al impacto que éstas tienen sobre el entorno que las rodea y al medio ambiente. En este sentido, las grandes empresas parecen enfrentarse a dos objetivos aparentemente contradictorios: satisfacer las expectativas de los inversores de aumentar sus ganancias y, al mismo tiempo, la demanda cada vez mayor de los consumidores y los stakeholders o grupos de interés por una mayor responsabilidad social.
Según una investigación realizada por la consultora MCKINSEY, cuatro son las áreas en las que la responsabilidad social y ética de las empresas parece ser más relevante: 1) la exploración de nuevas tecnologías (como la biotecnología y los tratamientos terapéuticos); 2) el asumir muchas actividades y servicios, antes en manos públicas (servicios públicos o actividades de interés general); 3) el comercio (exportación e importación) con países en vías de desarrollo, y 4) la elaboración de productos manufacturados en países en vías de desarrollo, utilizando sus recursos humanos (lo que da lugar al llamado «dumping social»).
La necesidad de la «responsabilidad social» de las empresas parece estar lo suficientemente asentada en la sociedad, por lo que los administradores deben considerar la visión que la sociedad tenga de la empresa como un activo intangible importante.
Para nosotros, decir que la empresa tiene un fin social implica concebir a ésta como una auténtica comunidad de personas y, en consecuencia, también de intereses: de empresarios y trabajadores en todos sus niveles, proveedores de la sociedad, inversores, acreedores y consumidores o usuarios. Los empresarios procurarán la máxima rentabilidad de su inversión, los trabajadores tratarán de recibir un salario justo —lo cual implica no sólo atender sus necesidades básicas, sino incluir los incentivos necesarios para que intenten mejorar su trabajo en la empresa—, los proveedores venerarán sus productos, los accionistas y otros inversores tratarán de obtener una razonable rentabilidad por sus inversiones, etcétera. De este modo, la sociedad en general se beneficia.
De la misma opinión parece ser Rafael TERMES, para quien la empresa tiene una doble finalidad: por un lado, prestar un servicio, el propio de cada empresa, que redunde en el bien común de la sociedad y, por otro, crear riqueza, añadir valor económico; es decir, generar rentas para los que integran la empresa como aportantes del capital, del trabajo y la dirección. Y todo ello mediante actuaciones que, en todo momento y circunstancia, sean congruentes con la dignidad de las personas que integran la empresa y de aquellas que estén en contacto con ella desde el exterior. Bajo esta
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perspectiva, la primera finalidad de la empresa es una finalidad social que persigue el bienestar de toda la sociedad a través de las personas que la integran. La segunda es una finalidad de carácter financiero que persigue la maximización del valor económico.
La acción empresarial, básicamente, lleva a tres grandes tipos de resultados: a) unos resultados materiales (beneficios, crecimiento, aumento de la participación en la cuota de mercado, información y experiencia objetiva acumuladas, etc.); b) satisfacción de quienes intervienen en la actividad empresarial (clientes, accionistas, trabajadores, proveedores, comunidad local, etc.), y c) desarrollo de las capacidades del personal (directivos, empleados y, en algunos casos, también de clientes o consumidores actuales y potenciales).
Una buena síntesis de lo que debe entenderse por responsabilidad social de la empresa la da el profesor Juan Marcos DE LA FUENTE, quien advierte que una discusión adecuada en torno a la responsabilidad social de la empresa no debe hacerse de forma global sino analizando separadamente cada una de sus manifestaciones concretas. Para el citado autor dicha responsabilidad puede resumirse en los siguientes puntos esenciales:
1) Muchas de las actividades que se consideran objeto de la responsabilidad social de la empresa pueden perfectamente reconducirse al principio de la máxima rentabilidad, sobre todo si éste se considera, como debe ser, en su debida amplitud y en la perspectiva del largo plazo. Cuidar de la propia imagen, cultivar las relaciones públicas, tener en cuenta las opiniones y expectativas de la sociedad, no es un entretenimiento ni una frivolidad, sino que puede ser —y tal debe ser su sentido— una inversión sumamente rentable, una forma de capitalizar la empresa.
2) El principio de la máxima rentabilidad, fundamento y límite de la
actividad de la empresa, debe entenderse sobre la base de que la economía se haya inscrita en una concepción del hombre que trasciende los puros términos económicos; también por este camino descubrimos una importante dimensión social de la empresa. La responsabilidad social de la empresa tiene como contenido insoslayable la realización de su fin económico, es decir, la buena administración de bienes que son escasos y ello redunda en beneficio de toda la sociedad de la cual la empresa forma parte. La finalidad de buscar la máxima rentabilidad para sus accionistas, no debe hacer olvidar a los empresarios ni a los directivos de las empresas (en caso de que no coincidan) que la empresa se inserta dentro de una comunidad humana, donde el valor de lo útil se combina (no se opone) con otros valores. En última instancia, la actividad económica no deja de ser una actividad profundamente humana. El empresario debe romper, por sus propios méritos, esa imagen que, desde ciertos sectores sociales y políticos y con cierta carga ideológica, se ha construido de él: un ser egoísta, avaro, ambicioso o, al menos, indiferente a las necesidades de su entorno social.
3) La empresa privada no es el único ni el principal ámbito en que deba
plantearse el problema de la responsabilidad social de la actividad económica. Hay muchas funciones o actividades sociales que no son funciones ni actividades propias de las empresas. Ello no impide que los empresarios, asuman voluntariamente tales tareas. Esa «responsabilidad social» que tanto se reclama en los últimos tiempos es competencia, principalmente, de otras organizaciones sociales como el Estado, la Iglesia, las ONG, y otras
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instituciones. Ello refleja la solidez, la madurez y la responsabilidad de una sociedad civil desarrollada.
En pocas palabras, si entendemos a la empresa como una comunidad de personas, éstas deben constituir su principal activo y cuidando de él es cómo aquélla obtendrá sus máximos beneficios y, al mismo tiempo, cumplirá su importante función social. No obstante, y para evitar confusiones, conviene siempre recordar que la mejor manera como las empresas pueden cumplir esta «función social», no exenta de cierta carga ideológica, es protegiendo a todos sus accionistas y facilitando el ejercicio pleno de sus derechos.
4.5.3 Responsabilidad Social y Responsabilidad Corporativa
Algunos autores prefieren hablar de «responsabilidad corporativa» más que de responsabilidad social de las empresas. Y ello no por una cuestión meramente nominal sino, muy al contrario, por una cuestión filosófica o de principios. El concepto de «responsabilidad social» de las empresas se ha vuelto como una especie de «bumerán» contra el sistema económico del libre mercado y el sistema capitalista en su totalidad. No es infrecuente escuchar hablar de la «responsabilidad social de las empresas» como demostración del fracaso del sistema capitalista-liberal o de que este último carece de una «conciencia social».
Incluso en sociedades tan asentadas en una cultura liberal y con mercados financieros altamente desarrollados, como la británica, se han llegado a publicar, ya hace varios años, libros que hacen referencia a la Stakeholder Society en oposición a la Shareholder Society, utilizándose así cierta dialéctica marxista de sociedades de clases, donde cada ciudadano tiene un interés y una reclamación concreta que hacer al Estado de Bienestar en general y sobre las empresas en particular. En Estados Unidos más de la mitad de los Estados Federales que integran la Unión han adoptado estatutos de stakeholders que permiten a los consejeros, en el momento de tomar sus decisiones, tener en consideración una variedad de intereses más allá de los de los accionistas.
Expresiones como corporate killers («empresas asesinas») también son sintomáticas del estado por el que atraviesan las empresas a partir de los escándalos financieros acaecidos desde el «caso Enron» en los Estados Unidos, que parecen revivir los ataques de las viejas ideas socialistas contra el capitalismo. No obstante, aunque en la práctica este último haya salido vencedor, las ideas socialistas están lejos de desaparecer y, como el «ave fénix» que resurge de sus cenizas, aparece ahora en escena bajo seudónimos como el medio ambiente, la antiglobalización y, el que más interesa a efectos de nuestro trabajo, el nuevo concepto de stakeholders.
El concepto “nueva era de los stakeholders” dista mucho de ser nuevo. Los orígenes del concepto stakeholder pueden remontarse a la Homestead Act de Estados Unidos, cuando los primeros americanos lanzados a la conquista del Oeste podían tomar para sí una parcela de tierra y gozar de la protección de su propiedad por parte del Estado. Desde entonces hasta la actualidad podemos distinguir dos sentidos en el uso de este término. El primero se corresponde con sus orígenes. El gobierno federal había promulgado esta ley
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por dos razones: para asegurarse de que la zona oeste del país se desarrollara mediante estados independientes y no como sometidos y para beneficiarse del régimen de propiedad privada y de la iniciativa individual. La filosofía reinante bajo esta norma era la de que el bien común, el bienestar general, se alcanza mejor a través de un régimen que fomenta y protege la propiedad privada antes que la propiedad común o estatal. En este contexto, stakeholder significaba propiedad, riesgo, iniciativa individual.
El otro sentido del concepto de stakeholder es el que parece estar vigente en la actualidad y nace con el pensamiento político de la socialdemocracia. Para esta última corriente del pensamiento político, stakeholders son todos aquellos que por sí mismos tienen derecho a formular demandas al sistema y a recibir algo de él (empleados de la compañía, clientes, vecinos, comunidades, agentes e inversores financieros, proveedores, la sociedad en general...). Una sociedad en la que todo ciudadano tiene derecho a hacer demandas a la misma y al resto de los ciudadanos sobre sus necesidades personales (salud, educación, jubilación, etc.). Dado que las demandas humanas pueden ser infinitas, un sistema así sería insostenible en el tiempo. En una sociedad así concebida, el nexo necesidad o deseo y responsabilidad individual desaparece.
Otro riesgo no menor para la viabilidad y el éxito de la empresa es el de un mal gobierno corporativo.
Will HUTTON, en 1996, enumeró ocho grandes carencias en la legislación británica que impedían el control ejercido por un buen gobierno corporativo:
1) No se exigían comisiones de auditoría que proporcionaran fuentes alternativas de información a los consejeros no ejecutivos.
2) No había comisiones de remuneración independientes para establecer
el pago de los consejeros. 3) No existía un sistema para asegurar que quienes custodiaban los fondos
de pensiones de la compañía fueran independientes. 4) Las compañías carecían de consejos supervisores para controlar la labor
del consejo de administración. Por el contrario, este último parecía ser juez y jurado de sus propios actos.
5) No existía una incorporación formal de los principales stakeholders —
sindicatos y bancos— en la escritura de constitución de las empresas. 6) No existía tampoco una incorporación ni un reconocimiento legal de los
comités de trabajadores o el reconocimiento de los sindicatos como socios (partners).
7) El público no podía obtener fácilmente información de la compañía.
8) Las normas sobre transparencia y las normas contables no eran vinculantes y podían variar de empresa a empresa o de año en año.
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Estas declaraciones, hechas hace diez años, considerando las actuales demandas existentes sobre el gobierno corporativo, parecen cobrar hoy plena actualidad.
Un auténtico sistema liberal, como forma de gobierno y régimen económico, en contra de lo que muchos piensan, va asociado indisolublemente a una forma democrática de gobierno que sea extremadamente respetuosa de las libertades individuales, de la ética y de la transparencia. Ello es lo que muchas veces ha llevado a aceptar ciertos costes llamados «sociales», costes siempre difusos y que generalmente se traducen en el beneficio de unos pocos que están generalmente vinculados con el Estado o con el poder político, quien en última instancia es el encargado de llevar a la práctica ese supuesto «beneficio social» a través de políticas distributivas.
El sistema liberal, tal como lo concibiera su fundador, Adam SMITH, se basa en una ética del trabajo y de la responsabilidad individual, que concierne tanto a los empleados como a los empresarios pero, fundamentalmente, a estos últimos. El problema es que, a nuestro juicio, en la actualidad muchos llaman sistema liberal a un sistema que realmente no lo es. El auténtico sistema liberal hunde sus raíces en la confianza de la libertad y la capacidad de los individuos para elegir sus propias acciones y asumir su responsabilidad por los resultados de las mismas.
Formulada esta reivindicación, consideramos ahora oportuno hacer algunas aclaraciones en torno a la llamada «responsabilidad social de las empresas». En ésta, distinguimos valores sociales, personales y empresariales. Estos valores se pueden desglosar en 13 dimensiones:
1) Responsabilidad Corporativa (RC) o Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) y Gobierno Corporativo.
2) RC y Transparencia Informativa y Contable. 3) RC, Medio Ambiente y Sostenibilidad. 4) RC y Acción Social. 5) RC y Relaciones Laborales. 6) RC y Política de Defensa de la Competencia. 7) RC, Gobierno, Administraciones Públicas y Partidos Políticos. 8) RC e Investigación, Desarrollo e Innovación. 9) RC y Reputación Corporativa. 10) RC, Comunicación y Medios. 11) RC y Mercado de Capitales. 12) RC, Mecenazgo y Cultura. 13) RC y sociedad civil.
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Esta distinción tiene la ventaja de no plantear como antagónicos la responsabilidad empresarial, el buen gobierno de las empresas y su responsabilidad social, sino que hace de esta denominación un concepto más amplio, omnicomprensivo. A partir de esta distinción, la cuestión ahora es lograr integrar la «RC» o «RSE» en la estrategia de las empresas. Como ya hemos dicho, es aquí donde el papel de la autorregulación o, dicho en otros términos, donde la sociedad civil, debe desarrollar una tarea fundamental como es el control y la autocrítica.
4.5.4 El Gobierno Corporativo
En torno al concepto de gobierno corporativo debemos decir, en primer lugar, que a pesar de ser tan utilizado no es por ello mejor comprendido. Suele suceder que cuando se abusa de los conceptos éstos terminan por perder su original y auténtico sentido.
En una primera aproximación, podríamos decir que el GC se encuentra en la intersección entre el Derecho mercantil o societario y la regulación de los mercados financieros, pues de él depende, en gran medida, el pilar fundamental en el que se asientan estos últimos: la transparencia informativa.
Desde esta perspectiva, su estudio y análisis corresponde al ámbito jurídico. En este ámbito el GC comprenderá la publicación y la información a los accionistas de las decisiones relevantes que los directivos toman en el seno de la empresa; los derechos de los accionistas ejercidos a través de su poder de voto (derechos políticos); la regulación del funcionamiento de las juntas de accionistas y del consejo de administración y los procedimientos para la toma de decisiones; su objeto social; las relaciones del socio con la empresa (derechos y obligaciones); la forma de liquidación o disolución de la misma, y otras. En suma, todos los aspectos relativos a la empresa como sociedad o persona jurídica.
Sin embargo, la perspectiva jurídica no es la única desde la que se puede (ni debe) abordar el GC. Su problemática exige ser abordada desde un ámbito multidisciplinar (económico, sociológico y político). Por ello, la definición de lo que deba entenderse por GC, lejos de ser unánime, depende en gran medida de la ciencia o el punto de vista específico desde el cual se aborde su análisis. En este sentido, hay que destacar el análisis económico del GC pues la empresa, antes que un fenómeno jurídico, es un fenómeno económico y, en consecuencia, es esta última rama del saber la que parece haber estudiado con mayor detenimiento los problemas vinculados con el GC.
Según la ciencia económica, la empresa existe porque, bajo ciertas condiciones, las relaciones jerárquicas dentro de ella pueden ser más eficientes que las relaciones basadas en el libre mercado (COASE, 1937). De hecho, el mismo sistema democrático en el que se sustenta actualmente la economía de libre mercado, desde el punto de vista de la eficiencia económica podría ser cuestionado.
La economía confía el uso eficiente de los recursos a los mercados y de modo especial a la competencia que se genera en los mismos. Los mercados se
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refieren a productos y factores (trabajo y capital), a bienes y servicios y a derechos sobre su uso. Pero los mercados a veces no funcionan de modo perfecto como postula la teoría económica (competencia perfecta), sino que existen asimetrías informativas entre oferentes y demandantes, diferencias en los costes de producción y costes de oportunidad ante inversiones específicas y otras limitaciones que impiden que se den las condiciones necesarias para que un mercado de competencia perfecta se desarrolle. Estas imperfecciones hacen necesaria la creación de instituciones y regulaciones que las impidan o, al menos, mitiguen sus efectos negativos.
Desde el trabajo original de BERLE y MEANS, La corporación moderna y la propiedad privada (1932) sabemos que en la mayoría de las grandes empresas, por lo menos en el mundo anglosajón, la propiedad y el control están separados. Ello implica que el propietario (o los propietarios) principal debe delegar la gestión y dirección de las mismas, para lo cual contrata a directivos (agentes), con el consecuente costo de tal delegación. El problema radica en que los contratos de este tipo no son completos y no pueden contemplar todas las situaciones posibles ni se puede especificar qué conductas resultarán óptimas en cada una de ellas. Esto supone que el directivo (agente) puede desviarse del objetivo e interés del propietario y seguir los suyos propios (oportunismo).
Al problema de agencia hay que agregar otros como son la información asimétrica (donde una de las partes tiene más y mejor información que la otra) y los problemas de acción colectiva (los propietarios —accionistas de la empresa— están muy dispersos y los costes para reunir sus voluntades y tomar una decisión en común que los beneficie a todos son mayores que los eventuales beneficios que tal decisión puede reportarles, o bien se beneficiarán de ella quienes no participaron en esos costes).
Es aquí donde entra el Derecho a jugar su papel, tal como hemos descrito más arriba, protegiendo los derechos de los accionistas, estableciendo las responsabilidades del equipo directivo, las exigencias de información, el uso de información privilegiada, los conflictos de interés, el mercado de control corporativo (legislación sobre opas) y otros.
Para la sociología y la ciencia política, los mecanismos de salvaguarda en las acciones colectivas distinguen entre «salida» y «voz». Las garantías y salvaguardas que otorga el mercado equivalen a la «opción de salida», pues la protección de los intereses de quienes participan en los intercambios proviene sobre todo de las posibilidades casi ilimitadas de sustituir a los compradores y a los vendedores. Cuando tales posibilidades están limitadas o resultan ineficaces, será necesario recurrir al segundo mecanismo de protección, «la voz».
Si los mercados fueran perfectamente competitivos, este último mecanismo no sería necesario. Bastaría con que demandantes y oferentes tuvieran siempre la opción de salida. Pero, como hemos adelantado, los mercados no funcionan siempre de modo perfecto. Es entonces cuando los mecanismos de toma de decisiones (o de poder) cobran relevancia. El ejercicio del poder tiene su importancia para la creación de riqueza (eficiencia) cuando la acción colectiva transcurre bajo un contrato ambiguo o incompleto que no prevé todas las contingencias posibles (contrato incompleto). En estos casos es necesario disponer de algún mecanismo para la toma de decisiones, para
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situaciones imprevistas. Al conjunto de estos mecanismos los economistas le han dado el nombre de governance.
Partiendo de esta base, hemos considerado necesario distinguir un concepto, sentido o perspectiva amplia del GC y otro más restringido o estricto,
4.5.4.1 Sentido amplio de Gobierno Corporativo
Con un criterio o sentido amplio, el GC abarca todos los elementos que sostienen las decisiones de una empresa (de sus consejeros). Ello no sólo incluiría el derecho de control que corresponde a los accionistas, sino también los convenios contractuales y las facultades o poderes sobre la insolvencia que tienen los acreedores de la empresa, las obligaciones para con los empleados, clientes y proveedores, las regulaciones emitidas por las entes reguladores y, como es lógico, el cumplimiento de las leyes.
Siguiendo el Informe Cadbury-Reino Unido (1992), criterio que parece haber seguido también la Organización Económica para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE), desde un sentido amplio, podríamos entender al GC como «aquel sistema por el cual los negocios corporativos (de las empresas) son dirigidos y controlados y donde se establecen derechos y obligaciones entre las diferentes personas involucradas en la empresa: propietarios, consejeros, administradores, accionistas y simples empleados, así como también las reglas y los procedimientos para la toma de decisiones sobre esos negocios».
De forma más breve, pero siempre desde una concepción amplia, el GC se puede definir como aquel gobierno que promueve la equidad, la transparencia y la responsabilidad de las empresas.
Esta concepción del gobierno corporativo tiene algunas consecuencias prácticas que consideramos necesario destacar:
1) Eficiencia. Uno de los fines principales de la empresa es el de optimizar a «largo plazo» las ganancias de sus accionistas. Cuando otras consideraciones afecten este objetivo deben ser claramente expuestas. Para cumplir con este cometido la empresa debe esforzarse por asegurar la viabilidad a largo plazo de sus negocios y manejar de modo real y efectivo sus relaciones con los accionistas.
2) Información. Las empresas deben revelar en tiempo oportuno y forma adecuada la información necesaria (en particular, la referida al mercado donde operan) de tal manera que los inversores puedan tomar las decisiones relacionadas con la adquisición de obligaciones y derechos o compraventa de acciones. Esta información deberá incluir, como mínimo, los siguientes elementos:
- Sistemas operativos, balances y declaraciones de activos que permiten comparar la evolución y desarrollo de la empresa con los de los años anteriores y asegurar que éstos se corresponden con los objetivos previstos.
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- Opinión de los administradores acerca del desarrollo de la empresa, explicando las eventuales desviaciones que se hayan producido de los objetivos previstos con anterioridad.
- Información sobre la participación en el mercado (market share). - Síntesis de las reuniones del consejo de administración. - Análisis financiero de la compañía y sus principales competidores. - Información sobre el desempeño de los empleados. - Información sobre las preferencias de los clientes. - Relación de la empresa con los medios de comunicación y la forma de transmitir su política. Información sobre sus competidores y las tendencias del mercado.
3) Igualdad. Las acciones ordinarias de las compañías deben respetar el principio básico de una acción, un voto. Las empresas deben procurar por todos los medios a su alcance que todos los accionistas puedan votar. Los inversores fiduciarios tienen la responsabilidad de hacerlo. Los reguladores deben facilitar los derechos de voto de los accionistas y la oportuna declaración de sus distintos niveles.
4) Responsabilidad ante todos los accionistas. Los consejos de administración o de supervisión (donde los haya), como órganos en su conjunto e individualmente (cada uno de sus miembros) deben responder ante todos los accionistas. Cada uno de sus miembros debería someterse regularmente a elecciones. Por otro lado, las empresas deben informar acerca de la identidad de los consejeros, su proceso de selección, competencias, antecedentes profesionales, cuestiones que puedan afectar a su independencia y otras.
En relación con este último aspecto, parece conveniente que no más de la mitad de los consejeros sean ejecutivos de la empresa y que al menos la mitad de sus miembros no ejecutivos no guarden vínculo alguno con ella.
5) Remuneraciones. Otra cuestión importante por su incidencia en el trabajo efectivo, diligente e independiente de los consejeros es la relativa a la política de remuneraciones. En este punto es necesario, dada la incidencia que han tenido en diferentes escándalos corporativos, como el «caso Enron», hablar de las stock options como forma de retribución a los directivos.
El auge de las stock options se remonta a mediados de los años ochenta cuando las compañías comenzaron a utilizar esta forma de retribución con el convencimiento de que era la mejor forma de alinear el interés de los directivos con el de los accionistas. Por esta vía, se pensó, los ejecutivos ganarían si también ganaban los accionistas. Además, las stock options ofrecían la ventaja fiscal de no tributar como ganancias. Con la burbuja bursátil provocada por las empresas tecnológicas, las stock options
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provocaron una desenfrenada carrera entre los directivos por incrementar el valor de las acciones y demostrar su talento y cualidades profesionales.
Este modo de retribución no parece adecuado dada su estrecha vinculación con el precio de las acciones y la evolución del mercado. Esta forma de premio (o castigo) a «corto plazo» deja expuestos a los consejeros y administradores a factores fuera de su control como son los sentimientos del mercado, las expectativas de los analistas, etcétera, y factores no estrictamente relacionados con la buena o mala marcha de los negocios de la compañía. Esto trae consigo serias dificultades para una buena gestión que normalmente requiere de plazos más largos para poder comparar la evolución de los negocios, y, consecuentemente, la pericia de administradores y consejeros. Por ello, alguna otra forma de retribución parece necesaria.
6) Consentimiento. Todas aquellas modificaciones sustanciales del principal negocio de la compañía (core business) no deberían ser hechas sin el consentimiento previo de los accionistas. Igual procedimiento deberían seguir todas aquellas modificaciones que puedan diluir o erosionar los intereses económicos o los derechos de los accionistas. Los accionistas deben ser informados acerca de tales modificaciones de forma que puedan realizar un juicio adecuado sobre las mismas y ejercer plena y efectivamente sus derechos de voto.
7) Códigos. Allí donde existan códigos de buenas prácticas empresariales estos deberían ser aplicados de modo efectivo. Donde no existan, tanto los inversores como todos aquellos vinculados al buen gobierno de las empresas deberían promoverlos en la medida que lo consideren estrictamente necesario.
8) Mediación. Los problemas que puedan existir entre los accionistas y sus consejos de administración deberían ser resueltos, en primer lugar, por la vía de diálogo (antes que recurrir a vías judiciales) y, cuando éste se muestre insuficiente, a través de medios de negociación como la mediación o el arbitraje. Estos principios son compartidos tanto por el modelo empresarial americano como por el europeo y el asiático.
De lo hasta aquí expuesto, podemos inferir, como parece hacerlo C. K. PARLAD, que «los altos directivos deben equilibrar de forma consistente las demandas de todos los interesados y estar sometidos a las disciplinas de distintos mercados de productos (clientes), de trabajo (trabajadores especializados o altamente cualificados), tecnológico y, finalmente, el mercado de capitales (los inversores). En el mismo sentido parecía pronunciarse KESTER (1992) cuando decía que «el principal problema del gobierno de las empresas es definir sistemas especializados de incentivos, salvaguardas y sistemas de resolución de conflictos que promuevan la continuidad de las relaciones eficientes dentro del negocio, en presencia de comportamientos oportunistas». Ello permite la estabilidad necesaria para realizar las inversiones específicas a largo plazo que, como hemos dicho con anterioridad, son las que en última instancia, aumentan el valor de la empresa.
No obstante su amplitud, y quizá por ello mismo, este sentido amplio del gobierno corporativo no es de aceptación unánime. Hay quienes sostienen que el GC debe limitar su objetivo al de servir a los accionistas que son los
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dueños de las empresas. Todos los demás objetivos que se pretendan establecer además de éste son accesorios y no forman parte de su esencia y, por ello, prefieren una definición más estricta o restringida.
4.5.4.2 Concepto restringido de Gobierno Corporativo
En un sentido estricto o restringido, podríamos decir que el GC es el conjunto de métodos y procedimientos que adoptan las empresas para asegurar que sus acciones y las de sus directivos se dirijan a cumplir los fines de los accionistas. La ventaja de esta definición es que define en forma clara, precisa y concreta cuál ha de ser el objetivo de los directivos, y evita dispersarse en otras cuestiones que podrían obstruirlo o dificultarlo.
Desde esta perspectiva, que podríamos llamar «financiera», el problema del GC se reduce a la relación entre los inversores (y los acreedores) que proporcionan los recursos financieros y los directivos que a través de sus decisiones influyen sobre los retornos o ganancias esperadas. Esta concepción estricta o restringida (relación directivo-accionista o, lo que es lo mismo: agente-principal) tiene algunas implicaciones que es necesario considerar, aunque sea brevemente, y que se centran fundamentalmente en los mecanismos de control existentes por los cuales los accionistas pueden supervisar la gestión de su equipo directivo y evitar así la eventual expropiación de sus rentas. Estos mecanismos pueden agruparse, básicamente, en dos grupos: 1) procedimientos o mecanismos internos: consejos de administración y junta de accionistas y 2) procedimientos o mecanismos externos: competencia en el mercado de control de empresas (OPAS), en el mercado de bienes y servicios, y en el mercado de capitales y estructura financiera.
4.5.4.2.1 Procedimientos o mecanismos internos
A) Consejos de administración
El consejo de administración, como órgano de supervisión y control de las compañías, es el nexo entre los accionistas (propietarios) de la empresa y los directivos. Si consideramos que uno de los principales problemas de la estructura empresarial, según ha estudiado la ciencia económica y que ya hemos explicado, es el problema de la agencia o relación agente (directivo) y principal (accionista), se puede deducir la importancia que tal órgano tiene en el funcionamiento de la empresa y la necesidad de quitar o disminuir los obstáculos que impidan su labor. Entre esos obstáculos cabe destacar el no establecimiento de los incentivos adecuados para asegurar que los consejeros no actúen movidos por su propio interés y tengan los estímulos adecuados para desarrollar sus funciones de forma diligente, cuestión, por lo demás, bastante difícil de evaluar.
Los consejeros, en el ejercicio de sus funciones, pueden actuar respondiendo a los intereses de los directivos (y de esta forma evitarse conflictos) o de modo oportunista, es decir, respondiendo a su propio interés. Y esto puede darse porque el consejero puede considerar que al no tener unos intereses significativos que representar o defender, su decisión tendrá poco «peso» o
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influencia en la decisión final de la empresa. Ello, sumado al «coste de oportunidad» que significa dedicar tiempo y esfuerzo a informarse para ejercer su función supervisora, puede ocasionar que su labor sea poco diligente.
Éste es el riesgo inherente a la figura del «consejero independiente». El auge que ha tenido esta clase de consejeros después de los escándalos financieros ocurridos en los Estados Unidos en los últimos cuatro años, y que la mayoría de los códigos recomienden que haya una proporción significativa de consejeros independientes, como veremos más adelante, conlleva un riesgo. El consejero independiente puede, al no guardar con la sociedad ninguna relación mercantil ni ninguna otra distinta de aquella que lo vincula como consejero, actuar negligentemente.
Uno de los principales problemas con los que se encuentran los consejos de administración de las grandes empresas para cumplir con sus funciones es el de que en su seno se encuentran dos grupos de consejeros: los directivos o internos, que tienen un puesto permanente en la empresa, es decir, son empleados de la misma, y los externos o no ejecutivos. Con esta composición, parece lógico que la labor de supervisión corresponda fundamentalmente a estos últimos. Por ello la cuestión de los incentivos para que éstos cumplan adecuadamente sus funciones es esencial para el buen funcionamiento de las empresas. Y ello es así porque si no tienen unos intereses financieros significativos, su poder de influencia sobre las decisiones finales será escaso o prácticamente nulo. A ello hay que sumarle los costos de obtener la información, es decir, los costes de oportunidad. Sopesando ambos elementos, si los consejeros externos carecen de incentivos suficientes para realizar sus funciones, lo más probable es que no inviertan muchos recursos en ello. Por otro lado, existen casos en que estos consejeros son propuestos por el mismo equipo directivo al que deberían supervisar, con lo cual la independencia necesaria para cumplir su auténtica función de supervisión se ve en entredicho.
B) Junta de accionistas
La junta general de accionistas es el órgano de gobierno más importante de las sociedades cotizadas. En él están representados todos sus accionistas, es decir, sus propietarios. Cuando los accionistas no están conformes con la labor desempeñada por el consejo, éstos pueden cesarlo o cambiar a alguno de sus integrantes, ejerciendo su voto en la junta general siempre, claro está, que cuenten con la mayoría suficiente para ello.
No obstante, las juntas de accionistas, como todo organismo colectivo, deben enfrentarse al problema, ya estudiado por la ciencia económica, de la «acción colectiva». Esto es, que el coste de ejercer el derecho que le confieren sus acciones sea soportado por unos o pocos de los accionistas mientras que el beneficio que de ello puede derivarse para la empresa se reparta entre todos, incluso entre quienes no asumieron esos costes. Ello, claro está, desincentiva la acción de quienes han decidido iniciar alguna acción (judicial) para investigar y controlar al consejo y, en su caso, cesarlo. Por este motivo, cualquier accionista, sabiendo que podrá beneficiarse sin asumir ningún coste, se mantendrá inactivo a la espera de que otro lo haga. Esta actitud, conocida como la del «pasajero sin billete» (free rider), tiene como consecuencia que la junta tenderá a dejar las cosas como están sin hacer ninguna modificación ni
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ejercer ningún control sobre el consejo, lo cual favorece al equipo directivo que se ve así libre de todo control.
C) Accionistas significativos
Una forma de solucionar el problema de la «acción colectiva» que puede darse en las juntas de accionistas es potenciando la presencia de accionistas significativos o de referencia. La presencia de este tipo de accionistas reduce la división existente entre la propiedad y la gestión de la empresa, pues en estos casos la propiedad estará concentrada en un grupo pequeño de accionistas que son quienes ejercerán el control efectivo. No obstante, la propiedad concentrada también tiene sus desventajas. En el caso de que esta concentración alcance el 100 por 100 de las acciones se corre el riesgo de perder una ventaja muy importante para los inversores, como es la de diversificar el riesgo de sus inversiones (puesto que los obligaría a concentrar su capital en una sola empresa). En caso contrario, cuando el (los) accionista (s) de referencia posea menos del 100 por 100 de las acciones de la empresa, los problemas de agencia se ven parcialmente resueltos. Y decimos parcialmente puesto que, en estos casos, el accionista, al no recibir el 100 por 100 de los beneficios de su actuación, carecerá de incentivos para supervisar al equipo directivo. Además, se corre el riesgo de que los accionistas minoritarios se vean expropiados, subrepticiamente, de sus rentas (tunnelling).
Por último, debemos mencionar el caso de que el accionista significativo o de referencia sea una institución (persona jurídica). En estos casos, como es natural, el problema de la agencia vuelve a resurgir puesto que la institución deberá delegar en un representante el ejercicio de sus derechos en la junta y este último puede actuar movido por sus intereses personales más que por los de la institución que representa.
4.5.4.2.2 Procedimientos o mecanismos externos
A) Las opas y las adquisiciones hostiles
Los mecanismos de control externo o de mercado pueden resultar muy efectivos para controlar a los directivos de las empresas. Entre ellos, y quizá los más importantes, se encuentran las ofertas públicas de adquisición (amigables u hostiles, friendly or hostile takeovers).
B) La estructura financiera
Otro mecanismo externo que puede resultar eficaz para controlar a los consejos de administración de las empresas es la estructura financiera. Los inversores pueden realizar sus aportaciones dinerarias en acciones o a través de deuda. Las acciones otorgan el poder para intervenir en el gobierno de la empresa (sea en la junta general de accionistas, o a través del consejo de administración). En estos casos, el rendimiento que los accionistas obtienen será el del valor de las acciones y otras retribuciones como los dividendos. La deuda, en cambio, establece de antemano unos intereses pactados, lo que otorga a sus beneficiarios unas ganancias ciertas y definidas ex ante. En
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contrapartida, los acreedores no tienen participación en el gobierno de la empresa salvo cuando se incumple el compromiso contraído (en cuyo caso también decaerá el valor de sus bonos u obligaciones).
La deuda tiene, como uno de sus efectos principales sobre el control de las
empresas, el de reducir los fondos de libre disposición en manos de los
directivos, pues una parte (a veces muy importante) de esos fondos debe
destinarse a pagar el capital y los intereses de la deuda. En consecuencia, el
poder de los directivos se reduce, pues el equipo directivo deberá acudir al
mercado y explicar sus planes de gestión para recibir más fondos. Los
inversores, como es lógico, evaluarán los proyectos de la empresa y su gestión
y sólo aportarán fondos a aquellos que consideren con valor actual neto
positivo.
C) Competencia en el mercado
La competencia en el mercado es otro de los mecanismos externos que
puede ejercer un efectivo control sobre el gobierno de las empresas. Cuando
hablamos de mercado, lo hacemos en el sentido más amplio del término. Esto
es, incluyendo tanto el mercado de bienes o productos como el de servicios,
entre los cuales incluimos los profesionales y, entre estos últimos, el que a
nuestro tema concierne: el de los directivos o ejecutivos de las empresas.
En un mercado altamente competitivo las empresas compiten por mejorar sus productos y los profesionales por mejorar sus servicios. En estos últimos, los directivos de empresas cuidan su reputación en el mercado. Nadie querrá contratar a directivos que tengan como antecedente una mala gestión de las empresas donde hayan trabajado. La reputación, por tanto, es un activo intangible que los directivos (y otros profesionales al servicio de la empresa) han de valorar y procurar incrementar. Por ello, consideramos que no es necesario aumentar el número de regulaciones sobre las responsabilidades de los directivos en el gobierno de la empresa. En un mercado realmente competitivo, el castigo que pueden recibir estos últimos por su mal desempeño puede ser mucho más severo que el previsto en las normas (siempre más costosas y menos eficientes para los accionistas).
Desde una concepción microeconómica de la empresa, esto es, concibiendo a ésta con una finalidad meramente financiera, el buen gobierno corporativo se concebirá como un conjunto de medidas que aseguren los incentivos necesarios para una administración eficiente de los negocios. Un campo de la economía que investiga cómo motivar a los consejeros para que obtengan el máximo de ganancias para los accionistas de la empresa en el menor tiempo posible, es decir, reduciendo el coste de oportunidad.
Entre esos incentivos podemos encontrar contratos garantizando determinados tipos de remuneraciones, préstamos en condiciones ventajosas, fondos de pensiones, diseños organizacionales específicos que aseguren el poder de decisión a un grupo minoritario de accionistas, normas o regulaciones que promuevan esos incentivos como las stock options (con ventajas contables y fiscales), etcétera. Las consecuencias de esta visión restringida o microeconómica son evidentes a la luz del «caso Enron» y otros escándalos financieros contemporáneos. En el caso concreto de las stock
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options, por citar sólo el caso más controvertido, sus incentivos para mejorar la eficiencia o la búsqueda de ganancias por parte de los consejeros y administradores parecen figurar entre las principales causas de esos escándalos que han provocado una de las más graves caídas en las cotizaciones bursátiles como no se recordaba desde la crisis de 1929.
Otra de las consecuencias más evidentes de esta visión «restringida» de la empresa se puede observar en la desprotección de los accionistas minoritarios frente a los mayoritarios o de «referencia», lo que ha provocado en los últimos tiempos un reforzamiento casi extremo del principio de transparencia (full disclosure).
A la luz de los últimos escándalos financieros acaecidos en grandes corporaciones a nivel internacional, no sólo en Estados Unidos, donde se dieron los casos de mayor repercusión internacional (Enron, World.Com, Tyco, Adelphia, Xerox, Global Crossing), sino también en países como Francia (Vivendi), Alemania (Manesmann), Holanda (Ahold) e Italia (Parmalat), entre otros, parece necesario cuestionarse la validez de esta concepción estricta del GC que fija como objetivo único de la empresa el interés de los accionistas o, dicho de otro modo, la maximización del valor de la empresa.
La empresa, además de su finalidad económica, encierra otras finalidades no menos importantes. El centrar el objetivo último, o finalidad de la empresa, sólo en la máxima eficiencia económica es una visión reduccionista de la misma. Ello, como es de esperar, tiene sus consecuencias en el sistema económico en su conjunto, pues, como hemos señalado ya más arriba, la empresa es el eje de la economía de libre mercado.
El problema radica en que la máxima eficiencia económica sólo se consigue en situaciones de competencia perfecta, cosa que rara vez se da en el mundo real. Este modelo de máxima eficiencia ha servido a los economistas para elaborar sus teorías sobre la competencia en los mercados. La máxima eficiencia económica sólo se consigue cuando los agentes individuales maximizan su utilidad y las empresas maximizan su valor social. O, en términos paretianos, cuando algunos mejoran su situación (económica) sin que, al mismo tiempo, nadie empeore la suya
En un entorno de contratos perfectos, el valor social de la empresa coincide con el valor de las acciones a largo plazo. Y si los mercados financieros son eficientes, el valor de las acciones a largo plazo se refleja en el valor de dichas acciones en Bolsa en cada momento. Por lo tanto, la función del directivo es maximizar el valor de las acciones en Bolsa y el problema de la empresa se reduce a conseguir un sistema de contratos, normas e incentivos que muevan a los directivos a conseguir ese valor. Ahora bien, como destaca ARGANDOÑA, la máxima eficiencia económica es un objetivo metaeconómico, que los economistas admiten sin discusión pero que debería ser objeto de un análisis detallado. La explicación del objetivo de la empresa no parte de un estudio empírico que llegue a la conclusión de que las empresas tratan siempre de maximizar el valor de las acciones. Tampoco se define dicho objetivo a partir de un estudio de la esencia o naturaleza de la empresa —lo que no se corresponde con las concepciones filosóficas que han presidido su creación y su evolución desde Adam SMITH hasta nuestros días—. Su objetivo viene dado más bien desde fuera como un requisito de la racionalidad del sistema económico. Si consideramos que el ser humano actúa siempre movido por el
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principio económico de conseguir los mejores resultados con los recursos disponibles —o, lo que es lo mismo, de minimizar los recursos necesarios para obtener un resultado dado—, la lógica del sistema económico debe ser la de la eficiencia, entendiendo por esta última esa relación entre recursos y resultados. Pero cabría preguntarse si la «máxima eficiencia económica» es el objetivo de la sociedad.
Es un hecho que el hombre trata de ser eficiente en su actuación. Según Vernon SMITH: «La eficiencia es el resultado conjunto de reglas institucionales y la conducta de los agentes». Pero no es cierto que la eficiencia sea el fin último de las acciones humanas.
Por otro lado, existe el problema de saber qué recursos y qué resultados han de tenerse en cuenta para definir la eficiencia económica. Los economistas se limitan a los resultados económicos medibles (ingresos en el caso de la empresa) y a los recursos empleados (costes). Pero existen otros resultados y recursos no económicos que también habría que considerar pues también inciden en los comportamientos humanos y, en consecuencia, en la empresa, como son los daños morales producidos en los agentes económicos como consecuencia de sus actuaciones.
Dicho esto, parece razonable entonces preguntarse acerca del objetivo de la «maximización del valor para el accionista» como único objeto de la empresa. Esto no quiere decir que dicho objetivo no forme parte, y una parte importante, de la finalidad de la empresa, sino que, como ya señalaban JENSEN y MECKLING, las empresas deberían tratar de «maximizar su valor social» porque este valor es una condición para maximizar el valor de la empresa y, en consecuencia, para el accionista. Si el hombre no se mueve sólo por la eficiencia económica, esto implica que el objetivo de la empresa no puede limitarse a la maximización de valor y que debe tener en cuenta el impacto que sobre dicho valor futuro pueden tener las variables no económicas. La «máxima eficiencia económica» sólo se da en situaciones de mercados de competencia perfecta que en la realidad no existen, es un modelo de análisis más que un principio de actuación.
En la práctica, según puede observarse por el funcionamiento de los mercados financieros de la última década, se ha producido una identificación entre la maximización del valor para el accionista y la maximización del valor de la acción en Bolsa. Las consecuencias de esta identificación parece que se han evidenciado en la última década (quiebra de empresas y corrupción de consejeros).
4.6 El Gobierno Corporativo. Mediciones
Además de las concepciones expuestas (amplia y restrictiva) del GC existen otras que podríamos denominar «institucionales». Éstas utilizan la expresión buen gobierno corporativo como sinónimo de democracia de los accionistas. Con esta concepción el GC no pasaría de ser un tópico recientemente concebido y escasamente definido y que no se distingue de un sistema o régimen cuyo objetivo es procurar el mayor bien de los accionistas, empleados, clientes, banqueros y, ciertamente, por la reputación y la buena situación económica de una nación o comunidad determinada.
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Esta visión «institucional» del GC parece ser la adoptada por los países en vías de desarrollo y por organismos como la OCDE. Desde esta visión, el GC «trata de los medios por los que los proveedores de financiación de las empresas se aseguran la rentabilidad esperada de sus inversiones». Las cuestiones que el GC contempla, desde esta perspectiva, no difieren, en lo esencial, de aquellas derivadas de su concepción amplia; entre ellas cabe mencionar:
— Los accionistas eligen a los consejeros que los representan. — Los consejeros votan sobre los principales asuntos de la empresa y
adoptan las decisiones por mayoría. — Las decisiones son tomadas de forma transparente — Las compañías adoptan estándares contables para generar toda la
información necesaria para los consejeros y los inversores, a fin de que éstos puedan tomar sus decisiones.
— Las compañías adoptan políticas y prácticas que respeten tanto las normas locales, como nacionales e internacionales.
Tras las visiones expuestas, estamos ya en condiciones, si no de definir, al menos de describir qué entendemos por un buen gobierno corporativo, lo cual dependerá, fundamentalmente, de una serie de leyes, regulaciones, contratos y normas. En una palabra, es necesario, para la existencia de un buen GC, un marco institucional adecuado que cree las condiciones necesarias para el desarrollo de las empresas y las expectativas privadas (iniciativa individual), siendo éstas la célula fundamental de una economía de mercado. Este marco institucional debe permitir que las empresas aprueben sus propias normas de gobierno interno y que los administradores respondan ante sus accionistas de sus actuaciones. Desde esta perspectiva se torna esencial la participación del Estado como creador del «marco institucional».
¿Tiene la empresa un fin meramente lucrativo, el de obtener los máximos beneficios en el menor tiempo posible o tiene un fin más amplio? ¿Tiene la empresa un fin social además del estrictamente económico?
Si sostenemos que la empresa tiene una finalidad meramente económica o lucrativa, entonces un buen gobierno corporativo será aquel que procure obtener las máximas ganancias en el menor tiempo posible para el inversor. A la luz de la experiencia del «caso Enron» y la cadena de fraudes financieros que le siguieron, parece que éste es el concepto de empresa que ha predominado en la última década en pleno auge de la «burbuja tecnológica». En la década pasada parece que la empresa se concebía como una entidad o corporación cuya única finalidad era la obtención de lucro. Si, por el contrario, entendemos a la empresa como una entidad con una finalidad más amplia, esto es, si creemos que la empresa, además del fin de lucro, tiene un fin social, entonces nuestra concepción del «buen gobierno corporativo» necesariamente ha de ser diferente.
Lo dicho en el párrafo anterior no debe llevarnos a confundir lo que realmente debe ser el gobierno de las empresas. Y hacemos esta advertencia pues en el actual estado de la cuestión, muchas recomendaciones, sugerencias y exigencias que recaen sobre las empresas parecen tender a que éstas se gobiernen como si fueran «sistemas democráticos».
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La empresa es fundamentalmente una asociación voluntaria, con fines concretos y particulares, y que exige un gobierno predominantemente «ejecutivo», no parlamentario ni consensuado. A diferencia de los gobiernos de los Estados, donde la Ciencia Política, a partir de TOCQUEVILLE, ha descubierto la conveniencia de la separación de poderes o, mejor dicho, de «funciones» —legislativa, ejecutiva y judicial— y de un adecuado mecanismo de checks and balances, en las empresas, por el contrario, se torna necesaria la «unidad de poder y de gestión». Esto, en principio, parece ser contradictorio con la insistencia que actualmente se hace en la mayoría de las recomendaciones y códigos de buen gobierno respecto de, por ejemplo, la separación del cargo de primer ejecutivo y de presidente del consejo. Aun con todo lo que ello pueda tener de positivo y recomendable para el buen gobierno de la empresa y para la percepción que el público inversor tenga de ella, esta separación no debería, a nuestro juicio, constituir una regla básica y fundamental y mucho menos constituirse en norma obligatoria. La naturaleza de las empresas exige una forma de gobierno distinto y que sólo puede determinar la propia empresa. Ésta es la base, y la conveniencia, de la autorregulación.
A estas alturas quizá sea bueno recordar la distinción que Michael Oakeshott hacía entre asociaciones civiles y la empresa como «asociación voluntaria sustantiva; [...] con una tarea (un quehacer) común. Pueden existir tantas asociaciones como propósitos o fines conjuntos se persigan». Pero las empresas no son como las asociaciones civiles de caridad o beneficencia, o las iglesias o clubes. La empresa tiene otra naturaleza y la regulación debe respetarla, pues si no se corre el riesgo de convertirla en algo distinto de lo que realmente es, y así, de eliminar el eje sobre el cual gira toda la economía del libre mercado y los beneficios que este sistema, aun con sus carencias, ha traído consigo.
Llegados a este punto cabe preguntarse por qué decimos que un gobierno corporativo es bueno, cuáles son los parámetros a tener en cuenta para decir que el gobierno de una empresa es mejor que otro, por qué cumple con determinadas normas, por qué el buen GC aumenta el valor de la empresa o por qué promueve determinadas virtudes y normas de conducta entre sus integrantes (incluyendo a todos cuanto tengan relación con la empresa —stakeholders—).
El determinar o medir la calidad del gobierno de la empresa no es cuestión baladí si consideramos los beneficios que de ello puede derivarse. Entre ellos, podemos enumerar los siguientes:
— Mercados de capitales más amplios y con más liquidez. En una palabra, más fuertes, con todo lo que ello supone para el desarrollo de una economía de libre mercado.
— Fortalecimiento de la competencia y lucha contra la corrupción.
Estos beneficios del buen GC parecen haber sido percibidos por los más importantes mercados financieros y, en particular, por las empresas que diseñan ratings de medición. En este sentido, debemos destacar, entre otros, la creación por parte de la compañía independiente de índices globales FTSE y la agencia de ratings de gobierno corporativo ISS de un nuevo índice para valorar la gestión del gobierno corporativo.
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Con estos índices se busca dar respuesta a la demanda cada vez más creciente de accionistas e inversores por conocer las prácticas del gobierno corporativo de las empresas y su grado de transparencia informativa antes de invertir en ellas. En otras palabras, las buenas prácticas de gobierno corporativo y la transparencia se han constituido en un elemento esencial para tomar decisiones de inversión. Estos nuevos ratios analizan aspectos como la composición del consejo de administración, las prácticas de auditoría, la remuneración de los consejeros y los directivos, el funcionamiento de las comisiones de auditoría, de retribuciones y de nombramientos o la existencia de planes para la sucesión del primer ejecutivo. Este nuevo sistema de medición se aplicará para clasificar a las más de 7.000 compañías incluidas dentro de la serie de índices FTSE Global Equity. Además de estos índices, se han realizado numerosos estudios empíricos sobre los efectos positivos que el buen gobierno corporativo tiene para las empresas.
Antes de finalizar este apartado consideramos oportuno hacer algunas consideraciones generales en torno a los desafíos más importantes que actualmente, y especialmente a partir de los escándalos corporativos conocidos en la última década, parece afrontar el buen gobierno corporativo.
A) Los conflictos de interés
Los conflictos de interés se revelan como una de las consecuencias más claras de los escándalos corporativos acaecidos a partir del «caso Enron». De ahí que cualquier análisis que se haga posterior a este caso no puede omitir considerar este punto. No obstante, como hemos anticipado ya, la problemática concerniente a los conflictos de interés es inherente al GC y, por tanto, no aparece como una nueva cuestión a resolver.
La cuestión de los conflictos de interés tiene que ver con lo que en la doctrina legal anglosajona se conoce como «deberes fiduciarios» de los administradores de las empresas (fiduciary duties). El deber de lealtad de los administradores es un principio y, como tal, no es prescriptivo ni preciso; es decir, admite graduaciones e interpretaciones diversas según las circunstancias, cuestión esta última fundamental al juzgar la buena o mala administración de los negocios.
Hay conflictos de interés que se muestran más claros y evidentes que otros (robos, malversaciones de fondos, desfalcos) y que son sancionados por normas penales. Pero hay otros, que son los que interesan en este trabajo, que no son tan manifiestos y que, a veces, se hacen de muy difícil investigación. Esta dificultad se ha incrementado a partir de los avances tecnológicos, el desarrollo de los negocios y las más modernas técnicas contables y financieras. Dentro de ellos podemos encontrar, por ejemplo, la autocontratación (selfdealing) entre los administradores y las mismas empresas que administran, directa o indirectamente (a través de la contratación con filiales o subsidiarias, por ejemplo), y que puede adoptar diversas formas, como la compra a precios muy por debajo de los del mercado (o la venta a precios demasiado altos) o la transferencia de beneficios desde la empresa hacia el interés personal del administrador que los controla.
Desde el punto de vista normativo, los problemas que suelen presentar, básicamente, los conflictos de interés son los siguientes:
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1) La excesiva amplitud de las normas. Las normas pueden ser muy amplias y abarcar transacciones entre la empresa y uno de sus directivos (internos o externos), quien no controla la decisión del consejo (en su conjunto). El problema entonces radica en el grado de dependencia que vincula a un consejero con un interés que no ha sido revelado en su totalidad al consejero delegado de la compañía antes de tomar sus decisiones.
2) Por otro lado, las normas pueden ser muy limitadas y, de este modo,
pueden descuidar transacciones con la casa matriz o socios mayoritarios o controlantes.
3) Los consejeros pueden perder interés si obtienen un beneficio financiero
directo de las transacciones antes aludidas, independientemente del grado de control sobre su elección y la permanencia en el consejo. En este sentido, hay que resaltar que «desinteresada» no es lo mismo que «independiente».
4) No se presta atención (o al menos no la necesaria) a los pagos y la aprobación (de las transacciones) viene de los accionistas significativos o controlantes de las compañía, pues, normalmente, se aprueban “casi automáticamente” las recomendaciones que les hace el consejero delegado u otro accionista mayoritario. De esta manera, el control deviene más formal que real.
Un segundo aspecto de los deberes fiduciarios propios de los administradores deviene del concepto del «debido cuidado» (duty for care), según el cual los administradores deben actuar «con el mismo cuidado, incluyendo una razonable investigación, como ordinariamente lo haría una persona prudente en una posición similar y ante circunstancias similares». Esta norma «estándar» expresa un grado de diligencia razonable (rule of reason), conocimiento y preparación por parte de quien toma las decisiones y genera una responsabilidad civil objetiva (strict liability) más estricta que la responsabilidad por culpa o dolo. No obstante, a juicio de los expertos legales, esta responsabilidad, en la práctica, se ve matizada por lo que en la doctrina norteamericana se conoce como «la regla del juicio de los negocios» (business judgment rule), la cual transforma la responsabilidad civil antes citada en un inaceptable (o al menos inequitativo) test de negligencia.
Bajo tales estándares de conducta, la aplicación real y práctica de la responsabilidad de los administradores se torna bastante difícil por parte de los accionistas minoritarios. La justificación que para tales estándares suele darse es que la naturaleza de los negocios requiere libertad de acción por parte de los consejeros de las empresas, y que lo contrario significaría atar sus decisiones de modo tal que afectaría la eficiencia y buena marcha de las empresas. Por ello, hasta qué punto este criterio pueda ser negativo para los accionistas minoritarios es un problema que hay que resolver en cada caso concreto y que tiene que ver también con la tradición jurídica y legal de cada país.
B )La transparencia
Otra de las consecuencias relevantes que se pueden observar a partir de los escándalos corporativos de la última década es la importancia que ha tomado el tema de la transparencia informativa o la revelación de
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información (disclosure). No es éste el lugar para extendernos acerca de un tema esencial para el funcionamiento del mercado financiero, caracterizado, precisamente, por la escasez y la desigualdad de la información. Si bien la transparencia es necesaria para el correcto funcionamiento de todo sistema de libre mercado, en el caso de los mercados financieros, la transparencia en la información adquiere especial relevancia por el valor intrínseco que ella tiene en este mercado.
Hecha esta aclaración, lo que sí queremos destacar es que el tema del GC tiene una importancia en sí mismo, más allá de las normas de transparencia. Un buen GC tiene una incidencia directa en la eficiencia y la competitividad de las compañías. Una empresa puede comunicar muy bien sus políticas pero puede tener un mal GC. Puede transmitir muy bien pero gobernar muy mal sus propios negocios. Por otro lado, se corre el riesgo, no menor ni infrecuente, de que el cumplimiento de las normas de transparencia se conviertan en una cuestión de imagen y que no cumplan con su finalidad esencial.
Para finalizar con esta parte y dejar claramente expresada cuál es nuestra posición respecto del gobierno corporativo, diremos que éste no puede verse como un elemento aislado dentro de la empresa ni como una cuestión que afecte sólo a esta última, sino, por el contrario, ha de verse como una pieza fundamental del mercado de capitales y, en consecuencia, de la economía en su conjunto.
El buen gobierno corporativo actúa como un vehículo y un catalizador de la transparencia, condición sine qua non para el eficiente funcionamiento de un mercado de capitales. Pero para que los mercados sean realmente eficientes se requiere también otros elementos generadores de confianza: la optimización de los mercados, a través de la integración, por ejemplo, de sus sistemas de compensación y liquidación; la integración de los mercados de contratación; la creación de nuevos instrumentos financieros con garantías especiales o de propiedad; el desarrollo de las instituciones de inversión colectiva; la protección de los inversores, y otras.
El buen gobierno corporativo no es un problema coyuntural sino estructural. Es un proceso dinámico que acompaña los cambios de su entorno, tanto político como social y, por supuesto, el económico. Por ello, a pesar de que su concepto y pilares fundamentales se mantienen a lo largo del tiempo, su estructura y funcionamiento pueden ir variando de época en época, de acuerdo con la evolución de las empresas, no pudiendo hablar de que unos modelos sean mejores que otros. Un modelo, para ser calificado como bueno, debe dar respuesta a sus concretas circunstancias tanto en su dimensión temporal como geográfica, social y económica.
4.6.1 El Buen Gobierno Corporativo. Antecedentes
Desde finales de la década de los años ochenta, el tema del Corporate Governance o Gobierno Corporativo (en adelante, GC), comenzó a atraer la atención del hombre de negocios y del profesional académico. En la prensa general o en la especializada, en foros universitarios o institutos empresariales de conocimiento, el tema del GC se comenzó a discutir con un interés
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creciente, sobre todo a partir de la aparición en los mercados anglosajones de escándalos financieros que han convulsionado hasta nuestros días.
La preocupación por el GC se remonta hacia mucho tiempo atrás. Más allá de la evolución jurídico-económica sufrida desde entonces por las sociedades mercantiles y de algún pionero estudio sobre la materia
es cierto que tanto los
escándalos empresariales vividos en las dos últimas décadas como la privatización de empresas públicas en numerosos países, han hecho del GC, su investigación y análisis, una cuestión de supervivencia del propio modelo de empresa.
¿Quién no recuerda el caso Enron que entró en quiebra empresarial al revelar pérdidas significativas en sus estados financieros? El asunto WorldCom en el cual se ocultaron perdidas por 4.000 millones de dólares, la mayor bancarrota de la historia en los Estados Unidos; la desaparición de la firma de auditoría Arthur Andersen, como consecuencia de su intervención en estas quiebras; investigaciones profundas en firmas gestoras de fondos (JP Morgan, Citigroup y Canary Investment Management LLC); la renuncia del presidente de la Bolsa de Nueva York envuelto en un escándalo por un posible conflicto de interés por la compra de acciones del gigante asegurador AIG, además de los excesivos beneficios laborales o su cuantioso salario; el despido del director general de Boeing Co. por problemas éticos; Ahold, la tercera cadena de supermercados del mundo que se vio obligada a vender algunos de sus mejores activos al revelarse irregularidades contables; el derrumbe del gigante Parmalat por presuntos fraudes; el caso Vivendi en Francia que dejó un agujero de 42.000 millones de euros; o en España la crisis de Banesto, o los «chiringuitos» financieros como Eurobank, Gescartera, o recientemente el escándalo Afinsa y Forum Filatélico y el de Bankia.
Es momento de preguntarse por qué sucedieron estos hechos. Una primera respuesta estaría relacionada con la creencia para algunos de que en el mundo de los negocios la codicia constituye el único móvil. En Wall Street miles de millones de dólares cambian de manos a diario. La estructura del mercado financiero siempre ha influido en el comportamiento de los directivos, de manera que las exigencias de la organización y la forma de resolver los conflictos de intereses en un marco competitivo de la economía son sin duda unos gérmenes en incubación permanente. Milton FRIEDMAN anotó en alguna ocasión: «La responsabilidad social del negocio es aumentar sus beneficios». Y ante esta provocación sólo cabe preguntarse el aumento de quién: ¿de los accionistas?, ¿de los directivos? Si a ello se le une, por una parte, la habitual remuneración de directores y administradores con opciones sobre acciones, y, por otra, la conducta «ponciana» asumida por el mercado ante un largo periodo de altos rendimientos, nos da como resultado un conjunto de factores que inciden en el desencadenamiento de estas crisis. Durante mucho tiempo, y por aquel sistema de remuneración con opciones sobre acciones, varios ejecutivos falsearon resultados y ocultaron información con el fin de impedir la caída libre de las cotizaciones de sus empresas, al tiempo que mantenían el valor de una acción de la que dependía parte de su remuneración y consiguiente lucro.
Esos postulados de la avaricia y el egoísmo, implican la vuelta al liberalismo del XIX y a la economía perfecta de Adam SMITH donde la eficiencia económica prevalece sobre el interés social. Sin embargo, de admitir esta tendencia sería la amenaza más grande para el capitalismo financiero, razón por la cual los mercados han encontrado que por más competitiva que pueda ser un área
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de negocios, siempre se basa en un núcleo de intereses comunes y normas de conducta fijadas por el Estado y convenidas mutuamente por los agentes del mercado.
A lo largo de estos últimos años se ha empezado a reaccionar, y en todo el mundo ha ido creciendo la preocupación sobre la forma en que las grandes empresas son gobernadas por sus responsables. Esta preocupación por el comportamiento de los directivos no se refiere tanto al cumplimiento de las normas legales, a lo que es legal o ilegal, que está claramente explicitado en las leyes, sino más bien a lo que es correcto o incorrecto, a lo que afecta a las actitudes, los valores, la ética en suma. Y esta preocupación ha encontrado respuesta en la forma de códigos de recomendaciones o «normas blandas» que promueven el buen gobierno de las empresas.
Coincidimos con BORGES cuando apunta que el debate actual en torno al GC «se centra mucho más en la importancia del gobierno corporativo dentro del marco de la Economía de Mercado, tanto para impulsar unos mejores resultados económicos como para proteger los derechos de los inversores». Pero a nuestro juicio, la finalidad última del buen gobierno corporativo debe ser situada en el terreno de la responsabilidad corporativa de las empresas. En este sentido lo primero que hay que considerar es «la motivación que los empresarios tienen para actuar de modo ético. Estas motivaciones cobran una importancia vital ante eventuales conflictos de intereses, cada vez más frecuentes en los consejos de administración de las empresas. Si los directivos tienen motivos morales (y no sólo económicos o financieros) y suficiente competencia profesional, tomarán decisiones que armonicen las exigencias de los diversos partícipes de la empresa —no sólo de los accionistas— teniendo en cuenta los resultados a largo plazo. Es aquí donde la «autorregulación» pasa a jugar un papel vertebral en la sociedad y es aquí donde radica, a nuestro entender, la hoy tan en boga «responsabilidad corporativa de las empresas». Creemos que para evitar que el GC sea, como tantas otras, una mera moda pasajera, habrían de cumplirse dos premisas. La mayor, su adscripción definitiva en el concepto más amplio de sostenibilidad o responsabilidad corporativa. De ahí el acierto de instituciones internacionales de prestigio como el Global Reporting Initiative de requerir en el estándar de elaboración de las Memorias de Sostenibilidad o Responsabilidad Corporativa, el que se informe sobre los progresos en el buen gobierno corporativo de las compañías.
Pero de nada serviría este esfuerzo interno y externo, si a la vez los empresarios no son conscientes de que el buen gobierno de las empresas implica unos costes asociados como son el control de sus directivos y, por ende, el cumplimiento de normas éticas, que en muchos casos reducen las expectativas de beneficios a corto y medio plazo. Pero a pesar de estos inconvenientes a corto plazo en su implantación, los empresarios también deben saber que el GC se convierte en un elemento dinamizador de la eficiencia empresarial y, como consecuencia de ello, llega a afectar positivamente al resultado y al incremento de valor de la empresa a medio y largo plazo. ¿Tiene la empresa un fin meramente lucrativo? ¿Tiene la empresa un fin social además del estrictamente económico? Es ahí, en el convencimiento ético de los propietarios y directivos de las compañías, en donde el GC no sólo se juega su futuro sino también la legitimidad del modelo capitalista para los próximos cien años. El buen GC de las empresas es beneficioso para aumentar su valor; un buen gobierno tiene incidencia directa en la eficiencia y en la competitividad de las compañías. Esto lo han entendido los mercados creando ratings nacionales e internacionales que
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valoran la gestión en GC y ofrecen guías para la toma de decisión en la inversión en grandes compañías. Igualmente, el movimiento internacional pro buen gobierno corporativo, que ha abierto una reforma profunda en el Derecho de sociedades en casi todos los países occidentales, ha logrado una conciencia crítica en la gestión de la empresa que antes no existía o por lo menos no rendía cuenta pública, sino que dependía, en palabras de Mateu DE
ROS, «de la intuición moral y del sentido de responsabilidad personal —siempre volubles— de los administradores». Además, España es campo propicio para que arraigue el buen gobierno corporativo. Nuestro país goza de unas condiciones estructurales que favorecen el liderazgo internacional en el gobierno corporativo. Por un parte disponemos de un marco legislativo flexible pero con un «suelo» firme y exigente para los actores del Derecho de sociedades, administradores y directivos. Por otra, presentamos una tasa de concentración de capital muy elevada.
4.6.2 Los sistemas de Gobiernos Corporativo de le empresa en el ámbito
internacional
El estudio del buen GC no puede desentenderse del contexto cultural, político,
social y económico en el que la empresa se asienta. A continuación se
presentan los principales enfoques e iniciativas existentes.
4.6.2.1 La perspectiva anglosajona: Ley Sabarnes-Oxley (Estados Unidos, 2002) y
el Código combinado de buen gobierno británico
Comenzando por Estados Unidos como el país con más peso en este ámbito,
debe destacarse la aprobación el 30 de julio de 2002 de la Ley Sabarnes-
Oxley, de carácter federal y conocida así por los dos senadores que la
impulsaron. Esta Ley modificó las normas sobre el funcionamiento de las
sociedades cotizadas en Estados Unidos (SEC, Security Exchange Commission),
e instó a adoptar medidas y procedimientos en diversas cuestiones después de
los escándalos financieros vividos en Estados Unidos (Enron, WorldCom, Tycon,
etc.).
Es una Ley que ha tenido repercusión en otros países, no sólo porque sus grandes empresas cotizan en la SEC, sino por su influencia en prácticas y recomendaciones de buen GC, como recientemente ha ocurrido en España con la inclusión de alguna de ellas en el Código Unificado de Buen Gobierno (2006).
La Ley Sabarnes-Oxley pretende mejorar la protección a los accionistas a través de una serie de medidas, muy exigentes, que afectan a los diferentes agentes que participan en los mercados públicos de empresas. Así, la ley influye, de manera muy significativa, entre otros, en los consejos de administración, en los directivos de estas empresas, en los bancos de inversión, en los analistas financieros y también de un modo importante en la actividad y regulación de los auditores de cuentas. Las obligaciones y responsabilidades
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de cada uno de los que intervienen en las sociedades cotizadas en el mercado americano, se hacen más explícitas; se acompañan de un mayor seguimiento y se penalizan de manera significativa cuando se incumplen. Se puede concluir que la Ley Sabranes-Oxley supuso un primer e importante paso en la buena dirección de la reforma del gobierno corporativo de las sociedades cotizadas y de la actividad auditora.
Por su parte, el Reino Unido presenta una gran tradición en el impulso al llamado buen GC, sobre todo, como ocurrió en Estados Unidos, tras otra serie de escándalos financieros: la quiebra del Bank of Credit and Comerce International o el ya apuntado affaire Maxwell.
Este plan de impulso del buen GC ha hecho que el Reino Unido, a día de hoy,
sea uno de los países más desarrollados en la comunicación de información a
los accionistas, en la celebración de las juntas generales de accionistas, y en el
alto nivel de free float de sus compañías. Y en ello tuvo mucho que ver la
elaboración de una serie de informes o recomendaciones que han
estructurado el alto nivel de exigencia del buen GC en Reino Unido, como fue
el Informe Cadbury (1992), aprobado por un Comité de ética que, presidido
por Sir Adrian CADBURY, tuvo por misión estudiar la situación existente en ese
momento y regular a través de un código deontológico la actividad financiera
y contable de las sociedades. El Informe, modelo de BGC para muchos países
europeos, recoge las opiniones y las experiencias de los protagonistas de los
mercados financieros, y tiene una gran importancia por recoger muchas
recomendaciones de carácter voluntario y no obligatorio. El objetivo del
Informe Cadbury no fue otro que fortalecer la unidad de los consejos e
incrementar así su efectividad basándose en la transparencia. El Informe
definió el buen GC como ese sistema por el cual las compañías son dirigidas y
controladas, y en el que se establece una política financiera y un control en la
implementación de las políticas de buen GC. El Informe se basaba en tres
principios: transparencia, integridad y responsabilidad. Más tarde, el Informe
Greenbury (1995) se dedicaría al estudio de la remuneración de directivos. Por
su parte, el Informe Hampel (1998) recogía, en lo que se llamó Código
Combinado de Gobierno Corporativo (reformado en 2003) una serie de
recomendaciones, muchas de ellas convertidas hoy en requisitos
imprescindibles para cotizar en la Bolsa de Londres. Por su parte el Informe
Higgs (2003) fue encargado por el gobierno británico en enero de ese año con
el fin de analizar el papel de los consejeros no ejecutivos. Este informe pone de
relieve que los consejos deberían seleccionar un mayor número de consejeros
no ejecutivos, a ser posible con mayor participación femenina; así, concluye,
se acabarían constituyendo consejos de administración más diversos,
caracterizados por ser más efectivos y activos.
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4.6.2.2 El Informe Winter de la Comisión Europea
Los códigos de buen GC que en los últimos años se han elaborado en Europa
toman principalmente como base no sólo las directrices de la OCDE que se
verán más adelante, sino muy especialmente las de la Unión Europea que
aprobó en 2002 el conocido como Informe Winter, al ser el presidente de su
comisión redactora el holandés Jaap WINTER. Este Informe fue elaborado a
instancia de la Comisión Europea, y trata sobre todo de cuestiones acerca del
buen GC de las empresas, con especial atención a los accionistas y a los
consejeros independientes. Persigue como objetivos principales:
— Mejorar la información sobre las prácticas de gobierno empresarial: funcionamiento de la junta general de accionistas; composición y funcionamiento del consejo de administración y comisiones; los derechos de los accionistas; vínculos directos o indirectos de los accionistas; operaciones importantes; existencia y naturaleza de un sistema de gestión; referencia a un código de gobierno corporativo de nivel nacional.
— Especial referencia al control de la auditoria de la sociedad.
— Reforzar los derechos de los accionistas. — Modernizar el consejo de administración respecto a la composición, la
responsabilidad de los administradores, y la remuneración, en dicho punto se debe apreciar una relación entre los resultados y los salarios de sus dirigentes.
— El derecho de los accionistas a solicitar una investigación judicial. — Coordinar los esfuerzos de los estados miembros para mejorar el gobierno
corporativo. Impulso a la figura de los consejeros independientes (sin relación con la compañía o el resto de consejeros), mediante su definición, por exclusión, como haber sido empleados de la compañía en un periodo anterior de 5 años a su nombramiento, o haber sido remunerados por la sociedad en su condición de consultor o asesor de la misma.
4.6.2.3 Las iniciativas de los países de la Unión Europea
En el entorno europeo no existe un código unificado que aúne las mejores prácticas para todos los países, pero sí que se ha intentado garantizar una mejora de las prácticas de buen gobierno, llegando a un proceso de unificación de legislaciones y prácticas de gobierno en todos los países de la Unión Europea. Países tan destacados como Alemania, Francia e Italia, han dado pasos adelante en la elaboración de normas sobre el buen GC.
Alemania publicó el 21 de mayo de 2003 su Código de buen gobierno (Deutsche Corporate Governance Kodex, cuya última versión es de junio de 2006) dirigido a sociedades cotizadas, sin perjuicio de su recomendación a empresas que no lo son. Incluye desde disposiciones legales de obligado cumplimiento hasta recomendaciones que pueden seguir o no las sociedades bajo el principio de «cumplir o explicar». Estas recomendaciones se centran en
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la importancia de pequeños accionistas e inversores al proteger sus intereses mediante obligaciones de información. El fomento del buen GC en Alemania encuentra su punto central en el sistema dualista que presenta su Derecho sociedades con un consejo de vigilancia que supervisa a la dirección.
Italia en el año 1999, y posteriormente con una revisión en 2002, alumbra el Código de autodisciplina para las sociedades cotizadas italianas, en cuyas medidas recomendadas cabe resaltar: número significativo de independientes, comité de control interno para la fiabilidad de la información financiera, estructura transparente del consejo de administración, separación presidente y primer ejecutivo, comité de remuneración, información de operaciones vinculadas, facilitar la máxima transparencia a los analistas, etcétera.
En Francia, el Informe Vienot —elaborado en 1995 por un comité de la patronal francesa— acometió el estudio de los consejos de administración de las sociedades cotizadas: composición, atribuciones, modos de funcionamiento, etcétera, destacando una carta del administrador con sus derechos y obligaciones. En octubre de 2003 se aprobaron los principios del gobierno de las empresas que siguen la línea de reforma ya experimentada en Gran Bretaña y Alemania. Dichos Principios insisten en el papel de los consejeros independientes (entre un tercio y la mitad) y prevé la participación en las reuniones del consejo de administración, pero con carácter consultivo, de al menos dos miembros en representación de los trabajadores. Incluso se deja abierta la posibilidad de establecer en el futuro el sistema dual (dirección y consejo de vigilancia) en las sociedades (sólo un 3 por 100 de las compañías francesas lo han implantado).
Luxemburgo, desde septiembre de 2006, dispone un código de buen gobierno: The Ten Principles of Corporate Governance of the Luxembourg Stock Exchange. El código entró en vigor el 1 de enero de 2007.
Realizando un ejercicio comparativo entre los diversos códigos de buen GC de los tradicionales países de la Unión Europea (así lo hizo la comisión en 2002) se observa:
— Un gran interés en articular principios generalmente aceptados de prácticas de buen GC.
— Las diferencias más importantes afloran como consecuencia del papel
que deben jugar los empleados en el control societario. Mientras en países como Alemania, Suecia, Dinamarca, Austria, o Luxemburgo, los empleados tienen el derecho de elegir sus representantes en el órgano de control (en Finlandia o Francia los estatutos pueden permitirlo), en otros como España, Reino Unido o Italia son los accionistas quienes eligen exclusivamente los miembros del consejo.
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4.6.2.4 La situación en la OCDE
La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) también elaboró en 1999 una serie de principios de buen GC (que serían reformados sucesivamente hasta 2004) para asistir a los gobiernos de sus países miembros —y no miembros— en sus esfuerzos para evaluar y mejorar la actividad legal, institucional y normativa sobre buen GC, así como para proporcionar sugerencias a las Bolsas, las sociedades y los inversores en aras de lograr las mejores prácticas de gobierno corporativo.
Esos Principios redactados por la OCDE se elaboraron según los criterios que se dicen comunes del «buen gobierno», y se destinaron no sólo para las sociedades cotizadas, sino también para las empresas en general, huyendo, como hizo el Informe Winter, de apostar por el modelo monista o dual de estructura de buen GC. Los Principios cubren seis apartados: las garantías de un marco eficaz de gobierno corporativo; los derechos de los accionistas; tratamiento equitativo de los accionistas; la función de los grupos de interés social en el gobierno de las sociedades; comunicación y transparencia informativa; y las funciones y responsabilidades del consejo de administración.
4.6.2.5 El Gobierno Corporativo en Latinoamérica
Bajo el auspicio de la OCDE se creó la Mesa redonda latinoamericana sobre gobierno corporativo que elaboró el White Paper sobre buen GC, utilizando los Principios de la OCDE como un marco de trabajo conceptual para su análisis y discusión, entre ellos una acción/un voto; simplificación de la información financiera; transparencia; refuerzo de la junta; consejeros independientes y consejeros suplentes o alternos.
4.6.3 Estructura del Gobierno Corporativo
La estructura del buen GC pasa por distinguir entre el llamado sistema monista y el dualista. En el sistema monista, típicamente británico, las funciones de gobierno y administración de la sociedad se unifican en un único órgano: el consejo de administración, que se convierte así en el principal mecanismo de control y supervisión de la dirección que está representada por el comité de dirección. Para evitar la concentración de poder de los directivos que al mismo tiempo son consejeros, el modelo británico crea la figura del consejero independiente, un profesional ajeno a la empresa, cuya misión se centra en supervisar la labor de los consejeros ejecutivos. Su tarea se facilita creando una o varias comisiones, integradas mayoritariamente por consejeros independientes, a la que se encomiendan las funciones y decisiones especialmente sensibles (revisión de las cuentas o auditoría-control, retribuciones, nombramientos).
En el sistema dual, típicamente societario alemán, el consejo de Vigilancia, integrado por consejeros independientes y empleados, es el encargado de gobernar, es decir, convalida las grandes decisiones estratégicas, asesora, vigila, nombra y destituye. El consejo de dirección o junta directiva, por el
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contrario, constituido exclusivamente por directivos, está encargado de administrar la sociedad. Tanto en uno como en otro sistema reina la junta de accionistas que controla y supervisa el ajuste de la administración de la sociedad a los intereses de los accionistas o grupo de accionistas. La oposición entre uno y otro sistema es tan grande, que no ha permitido a la Unión Europea sacar adelante una propuesta de Código unificado de recomendaciones de buen gobierno para todos sus países miembros. En la Unión Europea más del 50 por 100 de sus países miembros apuestan por el sistema dualista, un 36 por el monista, y el resto admiten los dos.
4.6.3.1 Consejo de Administración
Es el máximo órgano colegiado de administración, control, dirección y supervisión de la compañía, cuyos miembros deben ser elegidos o ratificados (caso de elección por cooptación o reelección) por la junta general de accionistas. Sus competencias pueden clasificarse en:
— Misiones: aumentar el valor y el rendimiento de la empresa, asegurar la viabilidad y competitividad de la empresa, defender los intereses de los accionistas, orientar y controlar la empresa.
— Tareas: establecer políticas, estrategias y presupuesto; dirigir la acción de
la dirección, establecer normas para el buen funcionamiento y autoevaluarse. — Responsabilidades: orientar la política de la empresa; controlar las
instancias internas de gestión de la sociedad, y establecer una unión con los accionistas.
Por su parte los consejeros quedan sujetos a una serie de responsabilidades y deberes como son, entre otras, obligación de confidencialidad; obligación de no competencia; obligación de abstención e información en los casos de conflicto de interés; obligación de no hacer uso de los activos sociales, y obligación de no aprovechar en beneficio propio las oportunidades de negocio.
4.6.3.2 Comité de Dirección
El comité de dirección está formado por personas que ocupan los primeros puestos jerárquicos en la toma de decisiones de la empresa. A veces incluso pueden ser consejeros internos o ejecutivos y directivos a la vez. La estructura del «equipo directivo» quedaría así:
— Por una parte el presidente ejecutivo de la sociedad o, en su caso, el consejero delegado si es el primer ejecutivo del consejo de administración; además, y junto con los consejeros internos o ejecutivos, el equipo estaría formado por directivos de la empresa en los más altos niveles. Dichos directivos se denominan altos directivos no consejeros, quienes están encargados y son responsables directos de la gestión social.
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— Los consejeros ejecutivos son aquellos que forman parte del órgano de vigilancia sobre la gestión y también la dirigen, es decir, son consejeros que poseen funciones ejecutivas o directivas en la sociedad o en algunas de sus sociedades participadas. En cuanto a la responsabilidad de los consejeros ejecutivos, en la ley no hay distinción alguna entre la responsabilidad de ellos como encargados de la gestión y de la vigilancia, y la de los consejeros externos que sólo asumen tareas de vigilancia.
— Junto con los consejeros ejecutivos también están los directivos de la
sociedad. La distinción entre uno y otro radica en que los consejeros ejecutivos están relacionados con la sociedad por una especial y autónoma relación jurídica de administración y de desempeño de las tareas de administración societaria. Por otro lado, los directivos no llegan a asumir funciones en el ámbito societario-corporativo y son sometidos jerárquicamente respecto de quienes forman parte del consejo en el plano de la gestión. La elección de estos directivos corresponde al órgano de administración, aplicando los sucesivos informes que sobre la configuración del equipo directivo se delegan en la comisión de nombramientos y retribuciones.
Como ya se ha apuntado, algunos países continentales como es el caso de Alemania presentan frente al sistema monista (sólo consejo de administración) la llamada gestión dual de la sociedad. Por una parte está la junta directiva que dirige la empresa bajo responsabilidad propia. De otra, se contempla el llamado consejo de vigilancia.
El consejo de vigilancia nombra, controla y asesora a la junta directiva y está directamente involucrado en la toma de aquellas decisiones que sean de importancia fundamental para la empresa. El presidente del consejo de vigilancia coordina el trabajo del mismo.
Los miembros del consejo de vigilancia son elegidos por los accionistas en la junta general de accionistas. En el caso de empresas con más de 500, o en su caso, 2.000 trabajadores en el territorio nacional, éstos también están representados en el consejo de vigilancia, de forma que un tercio o, en su caso, la mitad del consejo de vigilancia está compuesto por representantes elegidos por los trabajadores. En el caso de empresas con más de 2.000 trabajadores, el presidente del consejo de vigilancia, que prácticamente siempre es un representante de los accionistas, tiene un voto dirimente en la toma de decisiones. Los representantes de los accionistas, elegidos por los mismos, y los representantes de los trabajadores están comprometidos de igual manera con los intereses de la empresa.
En España la publicación de la llamada Ley de Sociedad Anónima Europea domiciliada en nuestro país permite a esta clase de sociedades adaptarse al llamado sistema monista (consejo de administración) o al sistema dualista (junta directiva y consejo de vigilancia o control).
4.6.3.3 La Junta General de Accionistas. Los Accionistas minoritarios
Actualmente la junta general de accionistas se encuentra en una profunda crisis que ha abierto numerosos debates, que en muchos casos constituyen un verdadero movimiento «pro junta» que logre revitalizarla. La propia Comisión Europea ha fijado en la junta unos de los primeros objetivos del gobierno
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corporativo al ser un órgano de decisión y control de la vida de la sociedad y la tutela de los intereses de los accionistas.
Este movimiento «pro junta» persigue una promoción del activismo accionarial que haga frente a la apatía típica de los pequeños accionistas de las grandes sociedades anónimas y en ese fin pueden resultar determinantes la facilidad para el voto electrónico o la aparición de foros o asociaciones de pequeños accionistas.
Como señala la Guía de Buenas Prácticas para el Desarrollo de la junta general, la dispersión de los accionistas propia de las sociedades abiertas, la propia pasividad y desinterés por participar en la marcha de los asuntos sociales, la falta de incentivos para votar en la junta general y, sobre todo, la intencionada condición de inversores pasivos, únicamente preocupados por la rentabilidad de su inversión y en la fácil obtención de liquidez mediante la transmisión de sus acciones en un mercado oficial de valores han sido los argumentos utilizados para explicar la pérdida de influencia de la junta general en la vida social. Por ello, se venía afirmando que el instrumento que tenían y utilizaban los accionistas de las sociedades cotizadas para censurar la gestión social de los administradores era la venta de sus acciones.
Los objetivos de impulso a la junta de accionistas pueden resumirse en:
— Como órgano social soberano a través del cual se articula el derecho del accionista a intervenir en la toma de decisiones esenciales de la sociedad, la junta debe posibilitar del modo más eficaz esa participación, facilitándose la representación del accionista que no concurre a la misma y la expresión de sus intereses a través del derecho de voto, garantizando que la expresión del mismo respete el sentido de su voluntad.
— Se recomienda que la adecuación de los criterios de gobierno
corporativo a las nuevas líneas de actuación se lleve a cabo mediante la elaboración y difusión por las sociedades de reglamentos específicos para las juntas generales, que se sometan a su aprobación y que regulen la convocatoria, preparación, información, concurrencia, desarrollo y ejercicio de los derechos políticos, en tanto la propia junta no los modifique, siempre de acuerdo con la Ley y con los Estatutos.
— Con ocasión de la celebración de la junta general y desde su
convocatoria, la sociedad debería informar del contenido íntegro de todas las propuestas de acuerdo que se vayan a someter a la junta, utilizando para ello la propia página web, con independencia de cualquier otro procedimiento legal o voluntario de que se dote la sociedad.
— Para cada una de las propuestas de acuerdo se debería expresar y
publicar su justificación, en términos no sólo precisos, sino claros, inteligibles y útiles para valorar la decisión que se propone y formar criterio en orden a la definición de la voluntad social.
— Los anteriores puntos y, en general, todo lo relativo a los procedimientos
de puesta a disposición de los accionistas de la información, sea a su requerimiento o por iniciativa de la sociedad, se deberían contener en el reglamento de la junta general a que se hace referencia posteriormente.
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— Como se ha indicado anteriormente, es de la máxima importancia que el consejo, previo informe de la comisión de auditoría y control o, en su caso, de la comisión de nombramientos y retribuciones o de una comisión ad hoc, elabore un informe anual sobre la estructura y prácticas de gobierno corporativo de la sociedad.
— El reglamento de la junta debería regular, del modo más adecuado a los
intereses y características de cada sociedad, el régimen de desarrollo de la junta: presidencia; información a facilitar durante la junta y contestación a preguntas formuladas por escrito; duración, orden y número de intervenciones; asistencia e intervención del auditor externo y de los presidentes de las comisiones especializadas del consejo, y forma del acta, entre otros puntos.
Respecto a la participación en las juntas generales de accionistas de empresas del Ibex-35, el Foro del Pequeño Accionista, promovido por la escuela de negocios IESE y la consultora Inforpress, realiza anualmente un estudio que pretende demostrar en qué medida se tienen en cuenta y se respetan sus derechos, y se les facilita el acceso a la toma de decisiones en el seno de la empresa.
Entrando en las consideraciones del estudio relativo a las juntas celebradas en el año 2006, tras analizar las convocatorias, aconseja el establecimiento de la fecha de celebración de forma clara e inequívoca en primera y segunda convocatoria, y la fijación de aquella en que se prevé su celebración. Por otro lado, realiza un examen de los derechos contenidos en la convocatoria a nivel informativo, y llega a la conclusión de que no en todos los casos esos derechos están recogidos.
Así por ejemplo, uno de los puntos más interesantes en lo que se refiere a la capacidad de intervención del minoritario en la marcha de la sociedad, es la posibilidad de introducir puntos en el orden del día cuando los solicite un número de accionistas que representen el 5 por 100 del capital social. Se trata de un instrumento muy interesante que permite un mayor poder de decisión al minoritario, ya que se puede llegar a incluir, votar y eventualmente aprobar, temas propuestos por él. Sin embargo, la existencia de esta prerrogativa no se recoge de forma explícita en todas las convocatorias de juntas.
En el año 2005, el principio de «una acción, un voto» sólo se cumplía en el 17 por 100 de las compañías del Ibex-35. Sólo 6 empresas, de las 35 que componían dicho índice, requerían una sola acción para asistir a ellas; el resto exigía un mínimo de acciones que variaba entre las diez, para asistir a la convocatoria de Metrovacesa, y el 1 por 1000 que exigía el Banco Popular. Este 1 por 1000 significaba que para acudir a una junta de esta entidad era necesario ser poseedor de más de un millón de títulos (concretamente 1.215.432.540). En el año 2009, Metrovacesa sigue teniendo en sus Estatutos Sociales, art. 16 (29.06.2009), que la asistencia a las Juntas Generales será de los titulares de diez o más acciones; en cambio el Banco Popular aprobó la modificación de los Estatutos Sociales del Banco en la Junta General Ordinaria del año 2007, para permitir la asistencia a las Juntas Generales de los titulares de acciones por valor de cien euros de nominal, que equivalen a mil acciones.
De esta forma, se hace inviable para muchos de sus accionistas asistir por sí mismos a la junta, y ejercer su derecho a intervenir solicitando aclaraciones sobre puntos contenidos en el orden del día, así como votar sobre los mismos.
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Aunque esto último pueden hacerlo por delegación, bien en el consejo, o en otro accionista con capacidad para asistir por contar con ese «mínimo» de acciones, entre títulos propios y por delegación.
Lo probable es que las compañías se animen a eliminar este requisito en aras de ir adecuándose a las recomendaciones del Código Unificado de Gobierno Corporativo, aprobado en 2006, que recoge esta petición a las compañías. En este sentido, FCC, por ejemplo, modificó, el 29 de junio de 2006 en Junta General Ordinaria, el requisito de poseer dos mil acciones para poder asistir a su junta y estableció en el art. 18 de los Estatutos Sociales que, los accionistas titulares de una o más acciones tiene derecho de asistencia a la Junta General. Las compañías que no lo hagan así deberán justificar su Decisión en virtud del principio de «cumplir o explicar».
Se puede decir que la capacidad de intervenir en las juntas es bastante utilizada entre los accionistas de las compañías analizadas por este estudio, ya que en un 82 por 100 de los casos se ha hecho uso de esta facultad. Sin embargo, hay que destacar que, en algunos casos, se introdujeron aspectos ajenos al orden del día, aprovechando este derecho para hacer interpelaciones a los miembros del consejo sobre aspectos laborales o de otro tipo, que no deberían ser objeto de tratamiento en ese foro. En otras ocasiones, se trataba de meras felicitaciones al consejo o consideraciones, y no preguntas solicitando informaciones concretas. El informe no observó limitaciones en el ejercicio del derecho de información, aunque en algunas ocasiones, se solicitó a los intervinientes un uso adecuado del tiempo.
Desde el Foro del Pequeño Accionista se prestó especial atención a la forma de ejercitarse el derecho al voto. Las recomendaciones en materia de buen gobierno sobre este tema indican que no se deben mezclar temas distintos en un mismo punto del orden del día, y que éstos se deben votar por separado. Además, cuando se trate de modificación de artículos de los estatutos, o de nombramiento o reelección de consejeros, igualmente se deben votar de forma independiente, para salvaguardar este derecho. El informe desveló que se permitía votar de forma separada las modificaciones de artículos de los estatutos en veintiuna ocasiones y que once compañías del Ibex-35 realizaron la votación de consejeros de forma conjunta, lo que impidió que el accionista pudiera manifestar el sentido de su voto para cada uno de forma diferenciada.
Debido a la dispersión geográfica que puede existir entre el accionariado de las compañías, especialmente en aquellas con un free float más elevado, o en compañías con participación de fondos de inversión internacionales, parece aconsejable implantar sistemas que faciliten la participación de éstos a través de medios telemáticos. Según el estudio antes mencionado, de las 35 compañías analizadas en 2005, dieciséis proporcionaban la asistencia remota a la junta, a través de la web corporativa, mientras que había trece que no lo permitían. Se da la circunstancia además, de que en muchos casos, esta conexión era «en abierto», es decir, no era necesario registrarse o identificarse como accionista para poder hacer uso de esta posibilidad. Cualquier persona con las herramientas adecuadas (ordenador, conexión a Internet y el programa adecuado) podía asistir desde el lugar que eligiese. Hubo tres compañías que decidieron hacer una apuesta más avanzada tecnológicamente, permitiendo a los accionistas debidamente acreditados, y con todos los requisitos de seguridad necesarios para el caso, ejercer su derecho al voto en tiempo real durante la celebración de la junta. Otra
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herramienta para facilitar el acercamiento del accionista minoritario a la sociedad es el voto electrónico, que está disponible en 24 compañías del Ibex-35.
Uno de las aspectos a los que parece darle mayor importancia el Código Unificado de Gobierno Corporativo, es la recomendación de no limitar el número máximo de votos que se pueden emitir por un mismo accionista, ni permitir otras restricciones que dificulten la toma de control de la sociedad mediante la adquisición de sus acciones en el mercado. Las limitaciones estatutarias del derecho al voto, en la mayoría de los casos de un 10 por 100, todavía son una práctica en algunas compañías españolas. Estos blindajes, tienen el objetivo de protegerse frente a posibles opas y evitar la entrada de accionistas «no deseados» por el consejo de administración. En resumen, del estudio se desprende que si bien las compañías van adecuándose progresivamente a las exigencias de buenas prácticas en materia de gobierno corporativo, todavía hay aspectos a mejorar, algunos de ellos de gran calado, como las limitaciones al derecho al voto, los llamados blindajes anti-opa y la posibilidad de pronunciarse sobre los puntos del orden del día de forma separada. Será interesante ver en qué medida se van adecuando las compañías a estos requerimientos, hechos por las instituciones y por los propios accionistas minoritarios, tan propietarios, en definitiva, con el resto.
4.6.4 El Buen Gobierno en España
4.6.4.1 La Comisión Olivencia
España ha participado del proceso de transición hacia un sistema centrado en las mejores prácticas de buen GC. En este proceso de transición se sitúa la actuación de la Comisión Olivencia, creada por el gobierno español en 1997 y presidida por el catedrático Manuel OLIVENCIA.
Dicha comisión elaboró un Informe, hecho público en febrero de 1998, que preveía, como probable y deseable, la incorporación de buena parte de la tradición anglosajona de las prácticas de buen gobierno de las empresas cotizadas y los mercados de capitales en España; enfatizaba la responsabilidad de la dirección y de los consejeros de administración ante los accionistas de la sociedad. El Informe de la Comisión Olivencia se abocó a una serie de recomendaciones, precisas y ponderadas, que constituyó un Código de Buen Gobierno, de adopción voluntaria por parte de las empresas que se deberían comprometer o bien a cumplir el código, o bien a explicar por qué no lo hacen, en la expectativa de que los mercados, a los que llegará esta información, probablemente recompensaran las prácticas de buen gobierno y sancionaran negativamente su incumplimiento.
El objetivo del Código Olivencia fue aumentar la credibilidad y la confianza en las sociedades, y para ello centró su propuesta en:
— Reformulación del consejo: su misión, composición y competencia del consejo, facultades indelegables, creación de valor para el accionista no a cualquier precio, introducción del consejero independiente, proporción entre consejeros dominicales externos e independientes en relación con la estructura de la propiedad, tamaño del consejo, reconsideración de la figura del presidente, creación de comisiones delegadas (ejecutiva, auditoria,
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remuneración, cumplimiento, etc.) formadas por consejeros externos y no más de tres.
— Aumento del control societario. — Transparencia informativa a los accionistas y a los inversores.
4.6.4.2 El Informe Aldama
Con fecha de 8 de enero de 2003 se presentó el informe de la comisión especial creada por el gobierno español para el fomento de la transparencia y seguridad en los mercados y en las sociedades, conocido como Informe Aldama, al estar presidida por Enrique ALDAMA. Este documento, a diferencia del Olivencia, formuló recomendaciones generales y no propuestas concretas de normas que fraguasen en un código de buen gobierno. De dicho Informe cabe destacar:
— Las sociedades deben informar al mercado de si cumplen con las prácticas del Código y de la razón por la que no las cumplen.
— Reforzamiento de la transparencia y al desarrollo del deber de lealtad de
los administradores: se transmite al mercado toda la información de forma simétrica para los inversores; que debe ser correcta y veraz; de forma ética y equitativa, y en tiempo real.
— Las reglas de funcionamiento de la junta de accionistas deben ser
públicas. La empresa debería publicar las políticas seguidas en cuanto a la delegación de voto y el desarrollo de las reuniones de la junta, incluyendo asistencia presencial, informaciones, preguntas o quejas.
4.6.4.3 Normativa española sobre transparencia del mercado: Obligación de los informes anuales del Buen Gobierno
A raíz de la publicación del Informe Winter de la Comisión Europea, los países miembros de la UE se pusieron a «hacer los deberes» en materia de gobierno corporativo. España no quedó al margen de las iniciativas legislativas tenidas ya en Alemania, Francia o Italia.
Además de constituirse la comisión que daría lugar al conocido Informe Aldama, nuestro país dictó una serie de reformas legislativas tendentes a la protección del inversor, del accionista y en general de los terceros que contratan y se relacionan con las empresas. A continuación se tratan las principales normas.
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4.6.4.4 Ley 44/2002, de 22 de noviembre, de Medidas de Reforma del Sistema Financiero
Esta norma recoge una serie de medidas tendentes a mejorar la información financiera al señalar nuevos requisitos para la actividad contable: se reguló un comité de auditoría para las sociedades emisoras de valores cuyas acciones u obligaciones estuvieran admitidas a negociación en mercados de valores (art. 47); se reforzó los mecanismos para la efectiva independencia de los auditores (art. 51), y se adaptó la Ley del Mercado de Valores a la Directiva Market Abuse, estableciéndose un régimen exigente en materia de comunicación de la información relevante al mercado (arts. 37 y siguientes).
4.6.4.5 Ley 26/2003, de 17 de julio, con el fin de reforzar la transparencia de las sociedades anónimas cotizadas
Esta destacada normativa trajo consigo una serie de medidas de modernización de nuestro Derecho de sociedades en materia de buen GC que pueden resumirse en: publicidad de los pactos parasociales y de otros pactos que afecten a una sociedad cotizada y aprobación de un reglamento específico para la junta general. En dicho reglamento podrán contemplarse todas aquellas materias que atañen a la junta general, con respeto de las materias reguladas en la ley y los estatutos. Imposibilidad de consejeros con representación de accionistas de votar determinados puntos del orden del día en conflicto con intereses propios. Publicación de las operaciones vinculadas de consejeros con la sociedad. Abstención de operar sobre valores de la compañía cuando disponga de información privilegiada. reglamento del consejo. Derecho de información para accionistas. Creación de una web corporativa con información para inversores y accionistas. Deberes de diligencia, lealtad, fidelidad, secreto y responsabilidad. Cabe destacar la obligación de hacer público con carácter anual el informe de gobierno corporativo, con la estructura y contenido mínimo, de las sociedades anónimas cotizadas.
4.6.4.6 Obligación de los informes anuales del Buen Gobierno
Según la citada Ley 26/2003 de transparencia del mercado de valores, los «informes anuales de buen GC deberán ofrecer explicación detallada de la estructura del sistema de gobierno de la sociedad y de su funcionamiento en la práctica y en todo caso [...] el grado de seguimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo o, en su caso, la explicación de la falta de seguimiento de dichas recomendaciones».
La información que debe suministrarse en el Informe anual de gobierno corporativo comprendería una serie de cuestiones. El objeto del Informe es asegurar la mejor calidad de la información basándose en una motivación y explicación de las reglas de gobierno y de su grado de efectivo cumplimiento. Se trata de introducir en nuestra práctica el principio conocido como «cumplir o explicar». Por lo tanto la exigencia de la motivación significa evaluar regularmente las propias prácticas de gobierno y ofrecer un juicio sobre su grado de observancia aportando datos y soportes que puedan acreditarse.
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4.6.4.7 La Ley 6/2007, de 12 de abril, de reforma de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores, para la modificación del régimen de las ofertas públicas de adquisición y de la transparencia de los emisores
Esta Ley tiene por objeto modificar la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores, para incorporar parcialmente a nuestro ordenamiento dos Directivas comunitarias. Se trata de la Directiva 2004/25/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 21 de abril de 2004 relativa a las ofertas públicas de adquisición (Directiva de opas) y la Directiva 2004/109/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 15 de diciembre de 2004, sobre armonización de los requisitos de transparencia relativos a la información sobre los emisores cuyos valores se admiten a negociación en un mercado regulado y por la que se modifica la Directiva 2001/34/CE (Directiva de Transparencia). Ambas Directivas forman parte del Plan de Acción de los Servicios Financieros aprobado por la Comisión Europea en 1999, con la finalidad de impulsar la construcción de un mercado único financiero para la Unión Europea. La primera persigue fomentar un mercado de control empresarial eficiente a la par que protege los derechos de los accionistas minoritarios de las sociedades cotizadas.
4.6.5 El Código Unificado del Buen Gobierno en España (CNMV)
El consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) aprobó con fecha de 19 de mayo de 2006 el Código Unificado de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas (en adelante CUBG), presentado por el grupo de trabajo creado en septiembre de 2005 para redactarlo y aprobarlo, y presidido por el presidente de la CNMV, Manuel CONTHE.
Las sociedades cotizadas deberán tomar como referencia el Código al presentar —en el primer semestre de 2008— el Informe anual de gobierno corporativo 2007. Con dicho Código se armonizan y actualizan las recomendaciones sobre gobierno corporativo existentes en España hasta la fecha [a saber, las contenidas en los citados Código Olivencia (1998) e Informe Aldama (2003)]. Debe advertirse, sin embargo, que ni es una mera refundición de los informes de buen gobierno preexistentes, ni una mera transposición de las Recomendaciones de la Comisión Europea de 14 de diciembre de 2004 (retribución de administradores) y de 15 de febrero de 2005 (administradores ejecutivos).
Aunque el CUBG ha recibido críticas generalizadas coincidimos con MATEU DE
ROS al señalar que posiblemente «sea uno de los documentos de gobierno corporativo mejor construido entre los aprobados en los últimos años». Presenta, en palabras del citado autor, «un esfuerzo innovador más imaginativo que el de sus predecesores y haber sido capaz de sintetizar el “estado del arte” del buen gobierno a nivel europeo promoviendo sin duda la mejora de esta dimensión de las sociedades cotizadas de nuestro país».
A título meramente expositivo, pues excedería del ámbito y alcance de esta Tesis, a continuación se señalan las principales recomendaciones que el CUBG contiene, así como unos breves comentarios, allí donde procedan.
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4.6.5.1 Recomendaciones sobre la Junta General
Ausencia de limitaciones (Recomendaciones 1y 2)
Acerca de la junta general, se recomienda la ausencia de limitaciones estatutarias al número máximo de votos que pueda emitir un accionista o de restricciones que dificulten la toma de control de la sociedad mediante la adquisición de sus acciones en el mercado (caso de reforzamientos de quórums).
Es la primera recomendación del Código Unificado, pero ni en España, ni en el resto de Europa, es de las tendencias de buen gobierno más seguidas por las empresas. El Código recoge en este punto el espíritu de la directiva europea de 2004 sobre esta materia. Sin embargo, a falta de ver lo que sucederá con el seguimiento del Código en un futuro más lejano, algunas sociedades cotizadas ya han anunciado que no eliminarán la limitación de los derechos de voto. El argumento utilizado es el de defender los derechos de los accionistas minoritarios. Según el último informe de gobierno corporativo publicado por la CNMV, 23 compañías mantienen en sus estatutos límites al derecho a voto. Pero las empresas españolas no son las únicas reacias a hacer desaparecer de sus estatutos los distintos blindajes con que se protegen de la irrupción de capital no deseado. Según un informe de la Comisión Europea, la tendencia a mantener los blindajes estatutarios es prácticamente general en todos los países de la UE. Es más, la CE ha detectado que en lugar de eliminarse las barreras a las tomas de control se han creado nuevas limitaciones. Demasiados Estados miembros están poco dispuestos a levantar las barreras existentes, y algunos de ellos incluso han permitido a las empresas un mayor poder para poder frustrar las opas.
De acuerdo con los datos del Observatorio de Gobierno Corporativo y Transparencia elaborado por la Fundación de Estudios Financieros, la mayor parte de las medidas de blindaje se basan en cláusulas de garantía a favor de los miembros de la alta dirección (54,2 por 100), los quórums reforzados (14,2 por 100) y la limitación de derechos de voto de los accionistas (15 por 100).
La finalidad de esta recomendación, orientada a fomentar la existencia de un mercado de control activo en el ámbito de las sociedades cotizadas, se alinea con la posición tradicional de considerar las limitaciones estatutarias como un factor de desequilibrio y conflicto de interés en la estructura orgánica de las sociedades, a través de las cuales, y para preservar la posición de los administradores, se evita que se someta a la valoración de los accionistas y del mercado la decisión sobre los cambios de control corporativo.
La insistencia con la que esta recomendación se ha formulado habitualmente en el gobierno corporativo se deriva, entre otras circunstancias, de las disfunciones que la ausencia de una regulación legal específica de las sociedades cotizadas planteaba en esta materia. El ordenamiento societario no contiene ninguna disposición relativa a las cláusulas de blindaje estatutario, que en la práctica, y paradójicamente, se han configurado a través de los mecanismos establecidos con carácter general en la Ley de Sociedades Anónimas para la protección de los derechos políticos de los socios
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minoritarios. Entre ellos, la limitación del número máximo de votos o el establecimiento de un quórum y mayorías reforzados.
De hecho y frente a la posición tradicional en esta materia, el propio Código Unificado reconoce que, en ocasiones y aunque de forma excepcional, el establecimiento o mantenimiento de las cláusulas de blindaje puede estar justificado (en particular, cuando ya existieran en el momento de salida a Bolsa o hubieran sido aprobadas posteriormente por una mayoría significativa) o responder a razones de eficiencia, lo que incluye la protección de inversiones específicas o el reforzamiento del poder de negociación de los accionistas en caso de opas no pactadas.
La Ley 6/2007, que transpone al ordenamiento jurídico español dos directivas europeas, obliga a lanzar opas por el 100 por 100 de una compañía cuando alguno de sus accionistas haya nombrado a la mitad de los consejeros, así como a todo aquel que supere el 30 por 100 de los derechos de voto de una empresa.
También estarán obligados a presentar opas totales los accionistas que, cuando entre en vigor, tengan entre el 30 y el 50 por 100 del capital e incrementen su participación en más de un 5 por 100 en un solo año; cuando sobrepasen la mitad de los derechos de voto o cuando tras comprar participaciones adicionales lleguen a controlar la mitad del consejo de administración.
Así, las opas obligatorias pasaron a ser a posteriori, es decir, cuando ya se ha tomado el control de la compañía, en lugar de a priori, como ocurría con la ley anterior y que ahora es voluntaria. La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) podrá dispensar a un accionista de la obligación de lanzar una opa cuando haya otro con más poder en la empresa. Las ofertas de compra tendrán que presentarse a un precio que, al menos, iguale el máximo pagado para hacerse con el control de la empresa. La CNMV podrá modificar este precio cuando el precio más elevado se fije por acuerdo entre el comprador y el vendedor, si los precios de mercado de los valores han sido manipulados o se han visto afectados por acontecimientos excepcionales, y si se pretende favorecer el saneamiento de la sociedad.
Con esta normativa, los consejos de administración podrán defenderse de opas de compañías extranjeras con las mismas armas legales que éstas.
Sin embargo, los órganos de administración y dirección tendrán que ser autorizados por la junta de accionistas antes de emprender cualquier acción para impedir el éxito de la oferta, con la excepción de la búsqueda de otras opas, y, en particular, antes de iniciar una emisión de valores que obtenga el control de la sociedad. Sobre los blindajes societarios, las firmas opadas podrán decidir si los mantienen, aunque deberán ser aprobados por la junta de accionistas.
La norma introduce la figura de la compraventa forzosa en el caso de opas lanzadas por todo el capital, de forma que cuando el accionista mayoritario haya alcanzado el 90 por 100 de los derechos de voto, podrá obligar al minoritario a venderle sus acciones y viceversa.
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Competencia de la junta (Recomendación 3)
El sometimiento a junta general de decisiones que entrañen una modificación estructural de la sociedad, en particular la transformación de sociedades cotizadas en compañías holding, adquisición o enajenación de activos esenciales cuando impliquen modificación efectiva del objeto social y operaciones equivalentes a la liquidación de la sociedad.
Deber de información previa (Recomendación 4)
El CUBG prevé la publicación de las propuestas de acuerdo sometidas por el consejo a la junta general con carácter simultáneo a la publicación de la convocatoria, con información complementaria cuando se trate de nombramiento o ratificación de consejeros.
Votación separada de asuntos independientes (Recomendación 5)
En particular, el nombramiento, ratificación o cese de consejeros será objeto de aprobación individual, y en el caso de modificación estatutaria, cada artículo o grupo de artículos que sean sustancialmente diferentes serán votados por separado.
Fraccionamiento del voto (Recomendación 6)
Posibilidad de que los intermediarios financieros que aparecen como accionistas puedan emitir votos distintos por cada cliente, según sus instrucciones.
Votación consultiva por la junta general de la política de retribuciones (Recomendación 40)
Previsión de que el consejo someta a votación consultiva y separada de la junta, un informe sobre política de retribuciones de consejeros, poniéndose dicho informe a disposición de los accionistas de forma separada o de cualquier otra forma, centrándose el informe en el año en curso y en años futuros (salvo si es información comercial sensible), destacando los cambios sobre el ejercicio pasado respecto del que se incluirá un resumen en global e informando, además, del papel desempeñado en la elaboración de la polít ica de retribuciones por la comisión de nombramientos y si se han utilizado asesores externos, indicando éstos.
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4.6.5.2 Recomendaciones sobre el Consejo de Administración
La mayor parte de las recomendaciones del CUBG van dirigidas a lograr el mejor gobierno del órgano de administración de las sociedades cotizadas.
Interés social (Recomendación 7)
En cuanto a los criterios a aplicar por el consejo de administración para el desempeño de sus funciones, se señala la necesaria unidad de propósito, independencia de criterio, paridad de trato a socios e interés social entendido como maximización, de forma sostenida, del valor económico de la empresa. Además, se deberá respetar las leyes y reglamentos en la relación de la empresa con grupos de interés, cumplir las obligaciones y contratos, respetar los usos y buenas prácticas y observar los principios adicionales de responsabilidad corporativa.
Competencias del consejo (Recomendación 8)
Se señala como núcleo esencial de la función del consejo, aprobar la estrategia de la compañía y la organización precisa para su puesta en práctica, así como supervisar y controlar que la dirección cumple los objetivos marcados y respeta el objeto e interés social, y a tal fin reserva al «pleno» del consejo la aprobación de: a) las políticas y estrategias generales de la sociedad (plan estratégico o de negocio; objetivos de gestión y presupuestos anuales; política de inversiones y financiación; definición de la estructura del grupo; política de gobierno corporativo; política de responsabilidad corporativa; política de retribuciones y evaluación de altos directivos; política de control y gestión de riesgos, y seguimiento de los sistemas internos de información y control; política de dividendos y de autocartera), b) determinadas decisiones (nombramiento y cese de altos directivos, así como sus cláusulas de indemnización; retribución de consejeros, incluida la adicional de los ejecutivos por sus funciones ejecutivas; información financiera pública periódica; operaciones que por su cuantía o características sean estratégicas; creación o toma de participación en sociedades de propósito especial) y c) operaciones vinculadas (fijando las condiciones para que no sea precisa la autorización del consejo). La comisión ejecutiva sólo podrá decidir por razones de urgencia respecto de las materias mencionadas en las letras b) y c), con posterior ratificación por el consejo en pleno.
Tamaño del consejo (Recomendación 9)
Que su dimensión sea la precisa para un funcionamiento eficaz y participativo, siendo aconsejable que su tamaño sea de entre cinco y quince miembros.
Estructura funcional del consejo (Recomendación 10)
Que los consejeros externos (dominicales e independientes) constituyan amplia mayoría del consejo y que el número de consejeros ejecutivos sea el mínimo necesario (teniendo en cuenta la complejidad del grupo y el porcentaje de participación de los consejeros ejecutivos).
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Otros consejeros (Recomendación 11)
Si existiera algún consejero externo que no pueda ser considerado ni dominical ni independiente, la sociedad deberá explicar dicha circunstancia y sus vinculaciones con la sociedad, sus directivos o sus accionistas.
Proporción entre consejeros dominicales e independientes (Recomendación 12)
Que dentro de los consejeros externos, la relación entre el número de consejeros dominicales y el de independientes refleje la proporción existente entre el capital representado por los consejeros dominicales y el resto del capital, si bien se recogen dos circunstancias que permitirían atenuar el criterio de proporcionalidad referido (existencia de participaciones no significativas pero de elevado valor absoluto y pluralidad de accionistas representados en el consejo pero sin vínculos entre sí).
Número suficiente de consejeros independientes (Recomendación 13)
Que el número de consejeros independientes represente al menos un tercio del total de los consejeros 50.
Explicación del carácter de cada consejero (Recomendación 14)
Que el carácter de cada consejero se explique por el consejo ante la junta general que deba efectuar o ratificar su nombramiento, y que dicho carácter se confirme o, en su caso, revise anualmente en el IAGC, previa verificación por la comisión de nombramientos. Asimismo, el IAGC también deberá explicar las razones por las cuales se hayan nombrado consejeros dominicales a instancia de accionistas cuya participación accionarial sea inferior al 5 por 100 del capital, exponiéndose, además, las razones por las que no se hubieran atendido, en su caso, peticiones formales de presencia en el consejo procedentes de accionistas cuya participación accionarial sea igual o superior a la de otros a cuya instancia se hubieran designado consejeros dominicales.
Diversidad de género (Recomendación 15)
La sociedad deberá explicar los motivos e iniciativas frente al escaso o nulo número de consejeras, debiendo velar la comisión de nombramientos para que no existan sesgos en los procesos de selección y se busquen e incluyan deliberadamente mujeres entre los potenciales candidatos.
En este punto debemos referirnos a la previsión hecha en la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, cuyo art. 75 establece la participación necesaria de las mujeres en los consejos de administración de las sociedades mercantiles al señalar que «las sociedades obligadas a presentar cuenta de pérdidas y ganancias no abreviada procurarán incluir en su consejo de administración un número de mujeres que permita alcanzar una presencia equilibrada de mujeres y hombres en un plazo de ocho años a partir de la entrada en vigor de esta Ley.
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Lo previsto en el párrafo anterior se tendrá en cuenta para los nombramientos que se realicen a medida que venza el mandato de los consejeros designados antes de la entrada en vigor de esta Ley».
Presidente del consejo (Recomendación 16)
Destaca la responsabilidad del presidente sobre el funcionamiento eficaz del consejo, debiendo asegurar información suficiente a los consejeros y estimulando el debate y participación de los mismos, salvaguardando su libertad en cuanto a la toma de posición y expresión de opiniones, organizando y coordinando la evaluación periódica del consejo y, en su caso, del consejero delegado o primer ejecutivo.
Presidente del consejo (Recomendación 17)
Cuando el presidente sea a su vez el primer ejecutivo de la sociedad, se prevé que se faculte a un consejero independiente para solicitar la convocatoria del consejo o incluir puntos en el orden del día, así como para coordinar y hacerse eco de las preocupaciones de los consejeros externos y dirigir la evaluación del presidente por el consejo.
Secretario (Recomendación 18)
Se delimitan las funciones del secretario en orden a que las actuaciones del consejo se ajusten al ordenamiento jurídico y a las normas corporativas de las sociedad, debiendo tener presente también las recomendaciones de buen gobierno, proponiéndose, asimismo, que su nombramiento y cese sean informados por la comisión de nombramientos y aprobados por el pleno del consejo, debiendo constar en el reglamento del consejo el procedimiento de nombramiento y cese.
Desarrollo de las sesiones del consejo (Recomendación 19)
Que el consejo se reúna con la frecuencia precisa para desempeñar con eficacia sus funciones, siguiendo un programa de fechas y asuntos establecidos al inicio del ejercicio, pudiendo cada consejero proponer nuevos puntos del orden del día inicialmente no previstos.
Desarrollo de las sesiones del consejo (Recomendación 20)
La inasistencia de los consejeros debe limitarse a casos indispensables cuantificados en el IAGC. La representación de los consejeros debe limitarse a los casos en que sea imprescindible y con instrucciones.
Desarrollo de las sesiones del consejo (Recomendación 21)
Constancia en el acta de las preocupaciones del secretario o de cualquier consejero sobre alguna propuesta, o sobre la marcha de la compañía, siempre que dichas preocupaciones no queden resueltas en el consejo y se
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solicite por quien haya manifestado la preocupación que se deja constancia de la misma en el acta.
Evaluación periódica del consejo y de sus comisiones (Recomendación 22)
El consejo en pleno ha de evaluar una vez al año su propio funcionamiento, el desempeño de sus funciones por el presidente y primer ejecutivo de la compañía previo informe de la comisión de nombramientos y el propio funcionamiento de las distintas comisiones a partir del informe que éstas mismas eleven al consejo.
Información de los consejeros (Recomendación 23)
Derecho de los consejeros a recabar la información adicional que juzguen precisa sobre asuntos que sean competencia del consejo a través del presidente o secretario.
Información de los consejeros (Recomendación 24)
Derecho de los consejeros a obtener de la sociedad el asesoramiento interno o externo preciso para el cumplimiento de sus funciones, arbitrando la sociedad los cauces adecuados para ello.
Información de los consejeros (Recomendación 25)
Que la sociedad establezca un programa de orientación que proporcione a los nuevos consejeros un conocimiento rápido y suficiente de la empresa y sus reglas de gobierno, así como programas de actualización al respecto.
Dedicación de los consejeros (Recomendación 26)
Que la sociedad exija a sus consejeros la dedicación en tiempo y esfuerzo necesaria para el desempeño eficaz de sus funciones, debiendo informar los consejeros a la comisión de nombramientos de otras obligaciones profesionales que puedan interferir en su dedicación, estableciendo la sociedad el número de consejos de los que puedan formar parte.
Selección, nombramiento y reelección de consejeros (Recomendación 27)
Que la propuesta de nombramiento o reelección de consejeros que se eleve por el consejo a la junta, así como su nombramiento por cooptación, se apruebe por el consejo a propuesta de la comisión de nombramientos respecto de los consejeros independientes y previo informe de dicha comisión respecto de los restantes consejeros.
Información pública sobre consejeros (Recomendación 28)
Que las sociedades hagan pública a través de la página web y mantengan actualizada, la información sobre sus consejeros (perfil profesional y biográfico;
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otros consejos a los que pertenezcan; categoría o clase de consejero, señalando, en el caso de los dominicales, el accionista al que representen o con quien tengan vínculos; fecha de primer nombramiento y de los posteriores; acciones y opciones sobre acciones de la compañía de las que sea titular).
Rotación de consejeros independientes (Recomendación 29)
Los consejeros independientes no deberán permanecer como tales durante un periodo continuado superior a 12 años.
Cese y dimisión de consejeros dominicales (Recomendación 30)
Los consejeros dominicales deben dimitir cuando el accionista a quien representen venda íntegramente su participación accionarial. También, pero en el número que corresponda, si reducen su participación accionarial.
Cese y dimisión de consejeros independientes (Recomendación 31)
El consejo de administración no debe proponer el cese de ningún consejero independiente antes del cumplimiento del periodo estatutario para el que hubiera sido nombrado, salvo justa causa, apreciada por el consejo previo informe de la comisión de nombramientos. No obstante, también puede proponerse el cese de consejeros independientes de resultas de opas, fusiones u otras operaciones societarias similares que supongan un cambio en la estructura accionarial cuando tales cambios vengan propiciados por el criterio de proporcionalidad señalado en la Recomendación 12 entre capital representado por los consejeros dominicales y el resto del capital.
Cese y dimisión de consejeros por perjuicio a la sociedad (Recomendación 32)
Deben establecerse reglas que obliguen a los consejeros a informar y, en su caso, dimitir, en aquellos supuestos que puedan perjudicar al crédito o reputación de la sociedad, y en particular, les obliguen a informar de las causas penales en las que aparezcan como imputados, así como sus posteriores vicisitudes procesales. Asimismo, si un consejero resulta procesado o se dicta en su contra auto de apertura de juicio oral por alguno de los delitos de art. 124 de la LSA, el consejo debe examinar el caso tan pronto sea posible y decidir sobre su continuidad o no en el cargo. De todo ello, el consejo debe dar cuenta, de forma razonada, en el Informe Anual de Gobierno Corporativo.
Dimisión de consejeros por desacuerdo (Recomendación 33)
Los consejeros deben expresar claramente su oposición a propuestas que puedan ser contrarias al interés social, particularmente en supuestos de conflicto de intereses en decisiones que puedan perjudicar a accionistas no representados en el consejo. Si el consejero formula serias reservas a decisiones significativas o reiteradas y opta por dimitir, deberá explicar las razones en carta dirigida a todos los consejeros, alcanzando esta obligación también al secretario aunque no sea consejero.
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Cese y dimisión de consejeros (Recomendación 34)
Necesidad de que el consejero cuando abandone el cargo, ya sea por dimisión u otro motivo, antes del término de su mandato, explique las razones en una carta que remitirá a todos los miembros del consejo. Y que, sin perjuicio de que dicho cese se comunique como hecho relevante, del motivo del cese se dé cuenta en el Informe Anual de Gobierno Corporativo.
Retribuciones de consejeros: régimen de aprobación y transparencia (Recomendación 35)
Contenido mínimo de los pronunciamientos de la política de retribuciones que deberá aprobar el consejo de administración.
— Componentes fijos. — Conceptos retributivos de carácter variable incluyendo, en particular, las
clases de consejeros a que se aplique, los criterios de evaluación de resultados en conceptos retributivos referenciados a acciones, los parámetros y fundamentos de sistemas de bonus o primas y la estimación del importe absoluto de las retribuciones variables.
— Principales características de los sistemas de previsión (con estimación de
su importe o coste anual equivalente). — Condiciones a respetar en los contratos de quienes ejerzan funciones de
alta dirección como consejeros ejecutivos.
Retribución de consejeros: Criterios orientadores (Recomendación 36)
Circunscribir a los consejeros ejecutivos determinados conceptos o sistemas retributivos (remuneraciones en acciones o equivalentes, retribuciones variables ligadas al rendimiento de la Sociedad y sistemas de previsión).
Retribución de consejeros: criterios orientadores (Recomendación 37)
Que la remuneración de los consejeros sea la necesaria para retribuir la dedicación, cualificación y responsabilidad de su cargo, sin que lo elevado de la retribución pueda comprometer su independencia.
Remuneración de consejeros: criterios orientadores (Recomendaciones 38 y 39)
Que la remuneración basada en resultados tome en cuenta las salvedades expresadas en el informe de auditoría externa que minoren los resultados. Las retribuciones variables deben contener cautelas técnicas precisas para asegurar que guarden relación con el desempeño profesional de sus beneficiarios y no deriven de la evolución general de los mercados o del sector de actividad de la compañía o circunstancia similares.
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Transparencia de retribuciones individuales (Recomendación 41)
La Memoria deberá detallar las retribuciones individuales de los consejeros durante el ejercicio incluyendo desglosadamente todo tipo de concepto o sistema retributivo (dietas, fijo, primas, participaciones en beneficios, planes de pensión, aportación a los mismos, indemnizaciones pactadas o pagadas, remuneraciones de otras sociedades del grupo, retribuciones por funciones de alta dirección o cualquier otra), además de eventuales entregas de acciones, opciones o instrumentos referenciados a acciones (igualmente con un amplio desglose) e información sobre la relación entre retribución de consejeros ejecutivos y los resultados en el ejercicio pasado u otras medidas de rendimiento de la sociedad.
Comisión delegada o ejecutiva (Recomendaciones 42 y 43)
Que la estructura de participación en la comisión ejecutiva de las distintas clases de consejeros sea similar a la del consejo y su secretario sea el del consejo.
Que el consejo conozca los asuntos tratados y las decisiones de la comisión ejecutiva, recibiendo todos los consejeros copias de sus actas.
Comisiones de supervisión y control (Recomendación 44)
Que el consejo constituya en su seno, además del comité de auditoría, una comisión, o dos separadas, de nombramientos y retribuciones, designando sus miembros con conocimientos, aptitudes y experiencias adecuados a los cometidos de cada comisión, estando integradas por un mínimo de tres miembros que sean consejeros externos siendo el presidente consejero independiente, pudiendo asistir a sus reuniones consejeros ejecutivos o altos directivos según los temas a tratar y contar con asesoramientos externos, levantándose acta de sesiones cuyas copias se remitirán a todos los consejeros, debiendo el consejo deliberar sobre sus propuestas e informes, dándose cuenta al consejo de sus reuniones en la sesión siguiente del consejo y respondiendo las comisiones ante el consejo por su actividad.
Comisiones de supervisión y control (Recomendación 45)
Una comisión ad hoc o el comité de auditoría o comisión de nombramientos, deberá asumir la supervisión del cumplimiento de los Códigos internos de conducta y reglas de gobierno corporativo.
Comité de auditoría: composición (Recomendación 46)
Idoneidad de sus miembros, particularmente de su presidente, en función de sus conocimientos y experiencia en materia de contabilidad, auditoría o gestión de riesgo.
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Comité de auditoría: auditoría interna (Recomendaciones 47 y 48)
La sociedad dispondrá de una función de auditoría interna, quien presentará al comité de auditoría su plan anual de trabajo, le informará de posibles incidencias y, asimismo, de sus actividades al final de cada ejercicio.
Comité de auditoría: competencias (Recomendaciones 49, 50 y 51)
Concreción de qué aspectos deben como mínimo identificarse dentro de la política de control y gestión de riesgos (riesgos a que se enfrenta la sociedad incluyendo entre los financieros económicos, los pasivos contingentes y otros riesgos fuera de balance; fijación del nivel de riesgo aceptable; medidas previstas para mitigar el impacto de los riesgos; sistemas de información y control interno para gestionar los riesgos). Asimismo, concreción de las funciones del comité de auditoría en relación con la supervisión de los sistemas de información y control internos y relaciones con el auditor externo, teniéndose en cuenta sobre esto último la posible existencia de un grupo de empresas; establecimiento de un mecanismo que permita a los empleados comunicar confidencial o anónimamente irregularidades de potencial trascendencia. El Comité puede convocar a empleados o directivos de la sociedad, incluso sin presencia de otro directivo.
Comité de auditoria: información al consejo (Recomendación 52)
El comité de auditoría informará con carácter previo al consejo respecto de cualquier decisión de éste sobre informaciones financieras periódicas, creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial y operaciones vinculadas (salvo que respecto de éstas últimas se haya atribuido a otra comisión).
Comité de auditoría: presentación de cuentas (Recomendación 53)
El consejo habrá de procurar presentar las cuentas anuales a la junta general sin reservas ni salvedades en el informe de auditoría, y si existen debe explicarse su alcance y contenido tanto por el presidente como por el auditor.
Comité de nombramientos: composición (Recomendación 54)
Mayoría de consejeros independientes.
Comité de nombramientos: funciones (Recomendación 55)
Además de las señaladas en otras recomendaciones, deben ser funciones de la comisión de nombramientos: a) evaluar las competencias, conocimientos y experiencia necesarios en el consejo y definir las funciones y aptitudes necesarias de los candidatos a consejero, evaluando el tiempo y dedicación precisos de los mismos; b) examinar y organizar, en su caso, la sucesión del presidente y primer ejecutivo para que se produzca de forma ordenada y bien planificada; c) informar los nombramientos y ceses de altos directivos
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propuestos por el primer ejecutivo al consejo; y d) informar sobre la diversidad de género a que alude la recomendación 14.
Comité de nombramientos: consulta presidente y al CEO (Recomendación 56)
Esta comisión consultará al presidente y al primer ejecutivo, especialmente cuando trate de materias relativas a los consejeros ejecutivos y, asimismo, que cualquier consejero pueda solicitar de la comisión que tenga en consideración potenciales candidatos para cubrir vacantes de consejero.
Comité de retribuciones: funciones (Recomendación 57)
Junto a las demás funciones previstas en otras recomendaciones, corresponderá a la comisión de retribuciones el proponer al consejo la política de retribución de los consejeros y altos directivos, la retribución individual de los consejeros ejecutivos y las demás condiciones de sus contratos, y las condiciones básicas de los contratos de los altos directivos, debiendo velar además por la observancia de la política retributiva de la sociedad.
Comité de retribuciones: consulta al presidente y al CEO (Recomendación 58)
La comisión de retribuciones consultará al presidente y al primer ejecutivo, especialmente cuando se trate de materias relativas a consejeros ejecutivos y altos directivos.
4.6.5.3 Definiciones vinculantes
En el apartado III del Código Unificado se recogen definiciones de alto directivo, participaciones significativas, consejeros ejecutivos, consejeros dominicales y consejeros independientes, advirtiéndose que las mismas son vinculantes para las sociedades cotizadas en el sentido de que al informar sobre si cumplen o no las recomendaciones del Código Unificado deberán respetar el significado que dicho Código atribuye a los conceptos referidos.
4.6.5.4 Principio de cumplir o explicar
Existen dos grandes enfoques sobre gobierno corporativo:
-Enfoque estadounidense: principios de buen gobierno como condición de admisión a negociación impuesta por las Bolsas de Valores. Se complementan con las disposiciones imperativas de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002.
-Enfoque británico-EU: Los códigos de buen gobierno no son de cumplimiento obligatorio, pero cuando una sociedad cotizada no sigue alguna de sus recomendaciones, tiene que explicar públicamente los motivos («principio de
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cumplir o explicar»). Este principio está consagrado por el art. 116 de la LMV, y reflejado igualmente en las sucesivas recomendaciones de buen gobierno: Informe Olivencia (1997), Informe Aldama (2003) y especialmente en este Código Unificado (2006). Las explicaciones de las sociedades cotizadas, y la calidad de sus IAGC, deben ser evaluadas libremente por «el mercado», y no por la CNMV.
4.7. Recomendaciones para la implantación de la Responsabilidad Social en las empresas
En este apartado presentamos una guía de 44 recomendaciones, extraídas de lo visto en los diferentes apartados anteriores, que pueden resultar de utilidad para todas aquellas empresas que deseen avanzar en la integración de la RSE en su gobierno, estrategia y operaciones. No todas las recomendaciones tienen igual calado. Algunas son asequibles para empresas que están empezando a trabajar en el tema. Otras, sin embargo, suponen un grado notable de experiencia en el campo de la RSE. De esta forma, la guía cumple con un doble propósito: ayudar a las empresas a avanzar en RSE y mostrar un horizonte de futuro basado en lo que en la actualidad están haciendo las empresas líderes en RSE.
1) Gobierno
1. Cumplir las recomendaciones de gobierno corporativo del Código Unificado.
La sugerencia del cumplimiento de las recomendaciones incluidas en el Código Unificado de Gobierno Corporativo para las sociedades que cotizan en España se hace extensiva a sociedades españolas no cotizadas de gran tamaño y a sociedades de matriz extranjera que operan en España, excepto en aquellos aspectos propios del Mercado de Valores cotizados
2. Crear en el máximo órgano de gobierno una comisión de responsabilidad y gobierno corporativo. Como comisión delegada del consejo de administración de la empresa integrada, en sociedades cotizadas, por mayoría de consejeros independientes con acreditada experiencia en responsabilidad y gobierno corporativo, si no hay grupo de control mayoritario; en empresas multinacionales de matriz extranjera y en empresas españolas que no coticen, integrada por miembros del consejo de administración y expertos independientes. Tendrá la función principal de asesorar al consejo de administración sobre actividades relacionadas con la responsabilidad y el gobierno corporativo.
3. Integrar en los valores corporativos los principios de la responsabilidad corporativa.
Cuando son compartidos por todos los integrantes de una empresa, los valores constituyen la referencia última de sus actuaciones y toma de decisiones. Por lo tanto, es fundamental que los principios de la RSE estén presentes en los valores corporativos.
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4. Asegurarse de que la misión y la visión de la empresa es coherente con los principios de la RSE.
La misión (para qué existo) y la visión (qué quiero llegar a ser a medio y largo plazo) dan sentido y horizonte de futuro a una empresa. Es necesario que ambas incorporen en sus enunciados los fundamentos de la RSE.
5. Elaboración de códigos de conducta en los negocios. Diseñar códigos de conducta en los negocios que regulen aspectos tales como requerimientos básicos de comportamiento de los empleados de la empresa, relaciones con terceros, conflicto de intereses, tratamiento de la información, medioambiente, seguridad, etcétera. Estos códigos deberán tener un ámbito global, de forma que establezcan pautas de comportamiento en países con legislación laxa o inexistente en materias como las mencionadas. Asimismo, es recomendable que en su elaboración o revisión participen representantes de los grupos de interés de la empresa.
Por último, las empresas han de asegurarse de que todos sus integrantes los conocen y los siguen, y han de establecerse canales anónimos, preferiblemente externos, que permitan denunciar los casos de posibles incumplimientos.
2) Estrategia
6. Formular e implantar una estrategia de RSE integrada en la estrategia de negocio.
Analizar las actividades de responsabilidad corporativa que ha realizado la compañía hasta el momento de plantear la integración de todas ellas en la estrategia de negocio de la compañía. Introducir elementos de responsabilidad corporativa en todas las áreas de la empresa, tanto en unidades staff como de negocio. La estrategia se sustentará en una política de RSE.
7. Establecer planes plurianuales de RSE.
Estos planes plurianuales de RSE servirán para dotar a la RSE de la empresa del oportuno horizonte temporal a medio y largo plazo, y serán la base para elaborar los planes anuales de RSE.
8. Elaborar un programa anual de responsabilidad corporativa.
Poner en marcha un plan anual de responsabilidad corporativa que, sobre la base de las expectativas de los grupos de interés, establezca las acciones de responsabilidad corporativa que se van a poner en marcha y los objetivos que se pretenden conseguir.
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9. Incluir la RSE en el cuadro de mando de la empresa.
Junto con las tradicionales dimensiones incluidas en un cuadro de mando la empresa debe incorporar esta nueva dimensión en el sistema de indicadores de la empresa (que comprenderán los relacionados con sus activos tangibles y, sobre todo, intangibles) de forma que permita saber la evaluación en tiempo real de los mismos y el grado de cumplimiento de cada uno de ellos conforme a lo establecido en el programa anual de responsabilidad corporativa.
10. Establecer marcos de relación y plataformas de diálogo con grupos de interés.
Identificar y priorizar los grupos de interés con los que la empresa mantiene relaciones. Establecer marcos de relación y plataformas de diálogo sistemáticas con cada uno de los grupos de interés que permitan a la empresa conocer las expectativas de cada uno de ello e integrar aquellas que se consideren factores críticos de éxito en el plan de acción. Una estrategia de responsabilidad corporativa no será válida si su diseño se hace de forma independiente a las expectativas de los GI.
11. Elaborar un plan de gestión de riesgos social, económico y ambiental.
Diseñar un plan de riesgos que valore no sólo los riesgos derivados de las actuaciones económicas de la empresa, sino también los ocasionados por cualquier tipo de contingencia de carácter social o ambiental. Incluir en el plan de riesgos los derivados de las diferentes actuaciones de los grupos de interés con los que la empresa se relaciona.
12. Evaluar anualmente el posicionamiento de la empresa en RSE mediante encuestas internas y monitores externos.
Crear un pool de monitores internos y externos que permitan conocer a la empresa la evolución de la estrategia de responsabilidad corporativa. Aunque hoy en día las empresas manejan este tipo de monitores a nivel interno y esto sigue siendo necesario, el mercado provee de suficientes herramientas externas de valoración como para hacer un adecuado seguimiento del posicionamiento de la empresa mediante la utilización de diez o más monitores puestos en marcha por asociaciones, fundaciones, centros de análisis, etcétera.
3) Estructura
13. Nombrar un director de responsabilidad corporativa.
Dependiendo directamente del consejero delegado como staff de la organización o integrado en un área preexistente pero manteniendo la dependencia directa del consejero delegado. Gestionará la estrategia de RSE en la empresa en colaboración con las áreas staff y las unidades de negocio.
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Su papel será, en general, de coordinación y no de ejecución directa de actividades responsables, tarea ésta que corresponderá a las áreas de la empresa competentes. Deberá tener formación multidisciplinar en todos los campos de la RSE.
14. Crear un comité interno de responsabilidad corporativa.
Órgano colegiado presidido por el consejero delegado de la empresa e integrado por el director de RSE y directores de departamento de áreas staff y unidades de negocio. Propondrá y coordinará todas las actividades de responsabilidad corporativa en la empresa, facilitando la implantación de la estrategia y la capilaridad de todas las medidas que se adopten en la empresa. Informará al consejo de administración, a la comisión de responsabilidad y gobierno corporativo del consejo y al comité de dirección.
15. Crear la figura del defensor de los grupos de interés o gestor ético.
Profesional de acreditada experiencia en RSE que velará por defender los requerimientos y necesidades de los grupos de interés ante la empresa. Deberá ser una persona externa y ajena a la empresa que mediante los cauces establecidos sirva de vínculo confidencial entre los diferentes grupos de interés y la empresa.
4) Sistemas
16. Diseñar un sistema de gestión de la RSE.
Dicho sistema aglutinará y consolidará los diferentes elementos de todo tipo constitutivos de la RSE con los que la empresa gestiona su responsabilidad.
17. Promover acciones de intercambio de mejores prácticas entre empresas.
Participar en procesos de benchmarking para conocer e implantar las mejores prácticas de empresas líderes en materia de RSE. Compartir con otras empresas las acciones realizadas para facilitar el aprendizaje de éstas y mejorar el posicionamiento en este campo de la empresa.
18. Elaborar estándares de diseño y fabricación que recojan aspectos sociales y ambientales.
Contendrán toda la información desde un punto de vista social y ambiental, estableciendo las pautas de los procesos de investigación, innovación y desarrollo de los productos, servicios y soluciones que la empresa ponga en el mercado.
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19. Publicar anualmente el listado de proveedores, socios estratégicos y subcontratas.
Incluir en el Informe de Responsabilidad Corporativa el listado de proveedores, socios estratégicos y subcontratas de la empresa en un ejercicio de transparencia y de esta forma demostrar que los diferentes componentes de la cadena de valor son responsables desde un punto de vista económico, social y ambiental al igual que la empresa que los contrata.
20. Gestión responsable de proveedores.
Además de incorporar estándares de RSE en las políticas de compras, realizar actividades que contribuyan a promover y mejorar la RSE de los proveedores, y verificar que éstos siguen los estándares establecidos. Considerar en todo ello cómo la empresa puede ayudar a sus PYME proveedoras a incorporar los principios de la RSE.
21. Premiar la conducta responsable económica, social y ambiental de proveedores, socios estratégicos y subcontratas.
Establecer cláusulas en los procedimientos de compras que premien a aquellas empresas que muestren un decidido compromiso con la adopción de prácticas responsables en toda la cadena de valor de la empresa.
22. Realizar acciones de promoción de la RSE en PYME.
Transmitir las mejores prácticas en responsabilidad corporativa a las pequeñas y medianas empresas para que las adopten en un futuro.
23. Consumir productos y servicios derivados de los centros especiales de empleo y del comercio justo.
Las empresas que disponen de servicio de catering y máquinas de vending en sus oficinas o centros de producción pueden llevar a cabo la compra de productos derivados del comercio justo como té, azúcar, café, etcétera, para premiar de esta forma a aquellas comunidades de economías desfavorecidas que produzcan estos consumibles bajo estrictas condiciones ambientales y sociales. Asimismo, el área de compras tendrá en cuenta la posibilidad de realizar sus pedidos a centros especiales de empleo.
24. Participar como socio en clubes, asociaciones y fundaciones que promuevan la RSE.
Ser miembro activo de clubes y asociaciones empresariales que estén trabajando en RSE puede contribuir a acelerar el proceso de avance y mejora de la empresa en este campo.
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25. Adherirse a acuerdos internacionales de RSE.
Participar en las diferentes iniciativas y acuerdos puestos en marcha por organismos internacionales (como la Declaración de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, el Pacto Mundial de la ONU, las Convenciones de la Organización Internacional del Trabajo) e integrar en la estrategia de la empresa los compromisos derivados de estos acuerdos.
26. Introducir atributos responsables en las actividades de comunicación y marketing.
Orientar las campañas de comunicación y marketing a destacar los atributos de carácter responsable de los productos, servicios y soluciones que la empresa pone en el mercado. Resaltar los aspectos sociales y ambientales de éstos y remarcar la contribución que, con su utilización y consumo, se realiza para crear una sociedad más justa y respetuosa con el entorno.
27. Evaluar anualmente los informes nacionales e internacionales sobre hábitos de consumo.
Conocer todos los informes que se generen a nivel internacional sobre hábitos de consumo de los ciudadanos a fin de permitir a la empresa orientar los productos, servicios y soluciones, desde su diseño, a los nuevos requerimientos de los consumidores.
28. Elaborar planes de accesibilidad en oficinas y centros de producción.
Planificar en la nueva construcción de oficinas o centros de producción los diferentes elementos de diseño que faciliten la accesibilidad de personal discapacitado a las diferentes áreas de la empresa y el disfrute de los mismos servicios que el resto de empleados. Modificar las instalaciones preexistentes dotándolas de elementos de accesibilidad. Para llevar a cabo esta recomendación se pueden utilizar los diferentes estándares publicados en materia de accesibilidad.
29. Participar en los procesos de evaluación de los índices selectivos de sostenibilidad y RSE.
Para aquellas empresas que cotizan en mercados de valores internacionales una buena forma de mejorar su rendimiento en responsabilidad corporativa es el participar en índices de inversión responsables como el Financial Times Stock Exchange for Good (FTSE4Good) o los Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI).
30. Invertir los planes de pensiones de la empresa en fondos de inversión socialmente responsable.
Aquellas empresas que dispongan de planes de pensiones para sus empleados podrán recomendar a las gestoras de fondos que destinen el
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dinero que invierten en estos planes en fondos de inversión socialmente responsable. Es una buena práctica para impulsar el movimiento de la responsabilidad corporativa y trasladarlo al mundo de la inversión.
31. Exigir auditorías contables a aquellas entidades del tercer sector a las que se otorgue donaciones económicas y en especie.
Obligar a todas las entidades del tercer sector a auditar su funcionamiento y evaluar los diferentes monitores de transparencia de estas entidades.
Evaluar igualmente a las entidades con las que la empresa viene colaborando antes de la puesta en marcha de la estrategia de responsabilidad corporativa.
32. Publicar informes o memorias de responsabilidad corporativa o de sostenibilidad.
Publicar anualmente el informe de Responsabilidad Corporativa y posicionar a esta herramienta como el Informe oficial de la empresa.
Incluir en el mismo toda la información social, económica y ambiental de la empresa. Aquellas empresas que lo consideren podrán utilizar estándares de reconocido prestigio para facilitar el proceso de elaboración del informe. Una vez terminado el informe la empresa decidirá si verifica o no la información que contiene el mismo. Un medio de creación de valor es que el informe sea aprobado por los grupos de interés con los que la empresa se relaciona.
33. Publicar un informe anual de gobierno corporativo.
Realizar un informe annual de gobierno corporativo según la recomendación del Código Unificado de Gobierno Corporativo. Esta recomendación no sólo debería ser seguida por aquellas empresas que cotizan en España, sino también por las empresas españolas no cotizadas y las empresas de matriz extranjera que operan en España.
34. Presentación pública anual de la triple cuenta de resultados.
Realizar con carácter anual la presentación, tanto a los empleados como a los medios de comunicación y resto de los grupos de interés, de los resultados de la empresa, no sólo sobre aspectos económicos, sino incluyendo a su vez los resultados ambientales y sociales obtenidos por la empresa en el ejercicio.
5) Personas
35. Integrar en los sistemas de recursos humanos de la empresa los principios de la RSE.
280
Asegurarse de que los diferentes sistemas de gestión de recursos humanos de la empresa (selección, acogida, evaluación del desempeño, promoción, etc.) tienen en cuenta los principios de la RSE y son coherentes con los mismos.
36. Realizar actividades de formación, comunicación y sensibilización continua a toda la plantilla en RSE.
Diseñar un plan de formación continua para los colaboradores de la empresa teniendo en cuenta los diferentes elementos de la cadena de valor que constituyen las prácticas responsables de la empresa.
37. Incluir en la retribución variable de los equipos y unidades organizativas objetivos relacionados con la RSE.
Incentivar a los colaboradores de la empresa por la consecución de objetivos de responsabilidad corporativa. Se derivarán del cumplimiento del plan anual de responsabilidad corporativa y de los resultados obtenidos por la empresa en encuestas internas y monitores externos de RSE.
38. Fomentar la igualdad en la empresa.
Adoptar planes que permitan la igualdad de hombres y mujeres en los puestos de trabajo.
39. Promover prácticas responsables de gestión de los recursos humanos relacionadas con colectivos desfavorecidos.
Promover prácticas responsables en el ámbito de los recursos humanos que promuevan la diversidad, la inclusión, la integración y la no discriminación.
40. Crear planes de conciliación de la vida profesional y personal.
Diseñar planes de conciliación de la vida profesional y personal que permitan al colaborador incorporar elementos de flexibilidad en su operativa diaria. La recomendación es no incorporar estos planes en el convenio colectivo para que la empresa pueda ampliarlos o reducirlos según las circunstancias de los mercados donde la empresa opera. Establecer fórmulas de teletrabajo, flexibilidad horaria, etcétera.
41. Elaborar códigos de gestión de la diversidad.
Elaborar y publicar códigos de gestión de la diversidad donde se expliciten y se hagan públicos, interna y externamente, los compromisos de la empresa en cuestiones relacionadas con la diversidad de género, sexo, raza o religión de los colaboradores de la empresa.
281
42. Establecer programas de voluntariado corporativo.
Establecer programas que promuevan y faciliten la involucración de las personas de la empresa en actividades cuyo propósito sea favorecer y ayudar a los colectivos sociales más desfavorecidos.
43. Incluir prácticas de corporate fitness.
Establecer un pool de medidas orientadas a fomentar la adopción de hábitos saludables por los colaboradores de la empresa relacionados con la práctica de deporte, una alimentación adecuada y la realización de controles médicos periódicos.
44. Elaborar un plan de movilidad sostenible.
Establecer un plan de movilidad sostenible para los empleados priorizando el transporte público, la movilidad no motorizada. Introducir el planteamiento de flota verde dentro de los planes de renovación de vehículos, tanto industriales como pesados. Establecer planteamientos de eficiencia en todo tipo de viajes (diarios, de trabajo...) mediante políticas de promoción de residencias cercanas a los centros de trabajo y videoconferencias.
4.8 Indicadores de la Responsabilidad Social Empresarial
El propósito de este apartado es ofrecer una lista de indicadores. Como es lógico, dichos indicadores están relacionados con las recomendaciones ofrecidas en el apartado anterior. En consecuencia, mientras algunos son oportunos para cualquier empresa, otros tienen un carácter más avanzado.
1) Gobierno
1. Cumplimiento en su integridad de las recomendaciones de gobierno corporativo del Código Unificado o explicación en caso de no hacerlo. Indicar:
a) Cuántas recomendaciones se cumplen. b) Cuántas recomendaciones se explican. c) Qué recomendaciones no se cumplen.
2. Existencia de limitaciones estatutarias o restricciones a la libre transmisión de acciones.
3. En caso de cotización de sociedades integradas en grupos, existencia de mecanismos para resolver posibles conflictos de intereses.
282
a) Indicar qué mecanismos existen.
4. Asunción por parte del consejo de la definición de la estrategia y política de RSE.
5. Tamaño del consejo.
6. Proporción de consejeros.
a) Dominicales. b) Independientes. c) Ejecutivos. d) Relación de dicha proporción con el porcentaje de los grupos de
control y el free float.
7. Los consejeros independientes cumplen con los criterios de independencia del Código Unificado de Buen Gobierno.
8. Porcentaje de mujeres en el consejo.
9. Evaluación anual por parte del consejo de su propia actuación y de la del consejero delegado.
10. Nombramiento de los consejeros independientes a propuesta de la comisión de nombramientos.
11. La comisión de nombramientos está formada en su mayoría por consejeros independientes.
12. Presentación del plan de incentivos de los consejeros tanto ejecutivos como no a la junta general de accionistas.
13. Información individualizada de las remuneraciones de los consejeros, incluyendo todos los conceptos e indicando las de cada tipo de consejero.
14. Existencia de la comisión de auditoría.
15. Existencia de la comisión de nombramientos y retribuciones.
16. Existencia de la comisión de responsabilidad y gobierno corporativo.
283
17. Número de consejeros expertos en responsabilidad corporativa y sostenibilidad.
18. Integración de la RSE en los valores corporativos.
19. Integración de la RSE en la misión y visión de la empresa.
20. Existencia de un código de conducta.
21. Participación de los grupos de interés en la elaboración o revisión del código de conducta.
22. Existencia de canales anónimos de denuncia, preferiblemente externos, en caso de incumplimientos del código de conducta.
2) Estrategia
23. Existencia de unos objetivos estratégicos de RSE integrados en la estrategia de negocio.
24. Existencia de planes plurianuales de RSE.
25. Existencia de un programa anual de responsabilidad corporativa.
26. Inclusión de la RSE en el cuadro de mando de la empresa.
27. Existencia de marcos de relación y plataformas de diálogo con grupos de interés.
a) Con empleados. b) Con clientes. c) Con proveedores. d) Con las administraciones públicas. e) Con organizaciones no gubernamentales. f) Con sindicatos. g) Con accionistas. h) Con analistas financieros.
284
28. Existencia de un plan de gestión de riesgos sociales, económicos y ambientales, que incluya su identificación, priorización, cuantificación, revisión y minimización.
29. Porcentaje de cumplimiento del programa anual de RSE.
30. Evaluación anual del posicionamiento de la empresa en RSE mediante monitores externos y encuestas internas.
3) Estructura
31. Nombramiento de un director de responsabilidad corporativa en dependencia directa del primer ejecutivo.
32. Existencia de un comité interno de responsabilidad corporativa que incluya entre sus miembros al consejero delegado, al director de RSE y a los directores de departamento y áreas de negocio que se considere oportuno.
33. Nombramiento de un defensor de los grupos de interés o gestor ético.
34. Existencia de una fundación dedicada a temas de RSE.
4) Sistemas
35. Existencia de un Sistema de Gestión de la RSE.
36. Certificaciones:
a) SA8000/UNE 165010. b) ISO 9001. c) ISO 14001. d) OSHA 18001. e) EMAS.
37. Participación en acciones de intercambio de mejores prácticas entre empresas.
38. Inversión en I+D+i en relación a facturación.
39. Número de patentes.
285
40. Existencia de estándares de diseño y fabricación que recojan aspectos sociales y ambientales.
41. Establecimiento de planes de ecoeficiencia.
42. Consumo de energía en relación con la facturación.
43. Consumo de agua en relación con la facturación.
44. Consumo de papel en relación con la facturación.
45. Existencia de planes para disminuir la contaminación acústica.
46. Existencia de planes de reducción de gases de efecto invernadero.
47. Existencia de planes de vigilancia medioambiental.
48. Inversión total para mejorar el impacto medioambiental.
49. Publicación anual del listado de proveedores, socios estratégicos y subcontratas.
50. Porcentaje de proveedores nacionales.
51. Promoción de la RSE entre los proveedores.
52. Verificación del nivel de asunción de los principios de RSE por parte de los proveedores.
53. Establecimiento de estándares y cláusulas de RSE en los procedimientos de compras y acuerdos comerciales con proveedores, socios estratégicos y subcontratas.
54. Programas de ayuda a las pyme proveedoras para que éstas incorporen los principios de la RSE.
55. Promoción de la RSE en las pyme.
56. Compras de productos y servicios derivados de centros especiales de empleo y comercio justo.
286
57. Participación como socio en clubes, asociaciones y fundaciones que promuevan la RSE.
58. Adhesión a acuerdos internacionales en RSE.
59. Establecimiento de atributos responsables en las actividades de comunicación y marketing. No participación en la financiación de la llamada «información basura».
60. Evaluación anual de los informes nacionales e internacionales sobre hábitos de consumo.
61. Establecimiento de planes de accesibilidad en oficinas y centros de producción.
62. Participación en los procesos de evaluación de los índices selectivos de sostenibilidad y RSE.
63. Inversión de los planes de pensiones de la empresa en fondos de inversión socialmente responsable.
64. Inversión en acción social en relación con la facturación.
65. Inversión en patrocinio y mecenazgo en relación con la facturación.
66. Petición de auditorías contables a aquellas entidades del tercer sector a las que se otorgue donaciones económicas y en especie.
67. Programas de donación de productos y servicios.
68. Publicación anual de informes o memorias de responsabilidad corporativa o de sostenibilidad.
69. Verificación de los informes o memorias de RSE o sostenibilidad.
70. Publicación anual de un informe de gobierno corporativo.
71. Revelación adicional de información contable más allá de la normativa.
72. Presentación pública anual de la triple cuenta de resultados.
73. Existencia de un espacio en la web corporativa dedicado a la RSE.
287
74. Accesibilidad de la web corporativa.
75. Revelación adicional de información contable más allá de la normativa.
76. Revelación de información relativa a demandas ante el Servicio y los Tribunales de Defensa de la Competencia.
5) Personas
77. Integración en los sistemas de recursos humanos de selección, acogida, evaluación del desempeño, promoción, etcétera, de los principios de la RSE.
78. Realización de actividades de formación, comunicación y sensibilización continua a toda la plantilla en RSE.
79. Inversión en formación en relación con los gastos totales de personal.
80. Número de sugerencias por empleado.
81. Porcentaje de trabajadores fijos.
82. Porcentaje de personas de la empresa con evaluación del desempeño.
83. Consideración en la retribución variable de los equipos y unidades organizativas de los objetivos relacionados con la RSE.
84. Porcentaje que suponen los beneficios sociales sobre la retribución total.
85. Porcentaje de rotación externa no deseada.
86. Existencia de planes para fomentar la igualdad en la empresa.
87. Porcentaje de mujeres.
88. Porcentaje de mujeres en puestos directivos.
89. Nivel de igualdad salarial entre hombres y mujeres:
a) Directivos.
288
b) Mandos intermedios. c) Técnicos. d) Especialistas. e) Administrativos.
90. Porcentaje de trabajadores extranjeros.
91. Existencia de planes de conciliación de la vida laboral y personal.
92. Existencia de programas de flexibilidad horaria.
93. Promoción del teletrabajo.
94. Existencia de programas de salud y seguridad laboral.
95. Seguimiento y mejora de la accidentabilidad.
96. Existencia de un índice de gravedad de la accidentabilidad.
97. Existencia de un índice de absentismo.
98. Realización de prácticas responsables de gestión de los recursos humanos relacionadas con colectivos desfavorecidos.
4.9 La Responsabilidad Social Empresarial en las empresas del IBEX 35
4.9.1 Evolución de la RSE en las empresas del IBEX35
Con el objetivo de identificar las tendencias actuales en el comportamiento
responsable de las empresas del IBEX 35, en este apartado se analizan los
resultados con respecto a los indicadores de RSE a lo largo de los 3 años del
estudio: 2007, 2008 y 2009. Diferenciando por las áreas propuestas por la RACEF
(gobierno, estrategia y estructura, sistemas, personas y operaciones en países
en desarrollo), se examina la evolución de la valoración media alcanzada por
las empresas en cada año y el progreso observado en la puntuación
promedio de los diferentes indicadores.
Para valorar los 64 indicadores cualitativos del estudio, se ha utilizado una
escala del 0 al 3, diferenciando tres categorías: “No cumplen” (0-1,75 puntos),
“Con potencial de mejora” (2 – 2,75 puntos) y “Avanzadas” (3 puntos) (RACEF,
2010). Se ha considerado que la empresa “no cumple” cuando ha contestado
289
negativamente a la pregunta correspondiente del cuestionario o ha indicado
que tiene previsto implantar la política o práctica en cuestión en un futuro.
Cuando la empresa ha contestado afirmativamente, pero no se ha podido
contrastar esta información o cuando refleja un nivel de cumplimiento básico
del indicador, se ha valorado como “con potencial de mejora”. En cambio,
cuando se aprecia un nivel de cumplimiento más desarrollado, se ha
considerado como una práctica “avanzada”.
Debido a que en el presente análisis ofrecemos las valoraciones promedio de
los indicadores, hemos adaptado esta escala al análisis de los resultados
agregados y hemos diferenciado cuatro categorías: “Rezagadas” (≤1,50),
“Con amplio potencial de mejora” (1,51-1,99), “Con potencial de mejora”
(2,00-2,49) y “Avanzadas” (≥2,50). Asimismo, para ilustrar los cambios sucedidos en
la puntuación de los indicadores a lo largo de los tres años de estudio, hemos
distinguido dos niveles de variación: “Mejora leve” (0-0,29) y “Mejora sustancial”
(≥0,30).
Al comienzo de cada apartado se resumen los indicadores que han sufrido
mejoras sustanciales y que cumplen las recomendaciones de la RACEF
(avances destacados) y aquellos que a pesar de su progreso no llegan a un
nivel de cumplimiento mínimo (avances insuficientes). En el Anexo 5 se muestra
el listado completo de los indicadores de RSE analizados en el proyecto.
A. GOBIERNO
En el área de Gobierno, el área que alcanzaba la mejor valoración en el
año 2008, observamos un incremento del número de empresas avanzadas y
con potencial de mejora a lo largo de los tres años, y un consiguiente
descenso de las empresas con amplio potencial de mejora.
En el año 2009 son 27 empresas (87%) las que superan la valoración media de 2
y que por lo tanto muestran resultados satisfactorios en este campo.
Tabla 1. Valoración media de las empresas en el área de Gobierno: 2007-2009
Los buenos resultados en este ámbito se deben en parte al Código Unificado
de Buen Gobierno, cuyas recomendaciones sirven de pauta para la
publicación del informe anual de gobierno corporativo de las empresas
cotizadas, y que promueve una mayor transparencia en las tareas de
gobierno y una mayor asunción de responsabilidades en materia de RSE. El
porcentaje de cumplimiento de las recomendaciones de buen gobierno es
muy alto según declaran las empresas en sus informes de gobierno
corporativo, y ha variado poco de 2007 (89%) a 2009 (91%).
Si examinamos las variaciones experimentadas por los indicadores de esta
área, en la Tabla 1 observamos que ningún indicador ha mejorado de forma
sustancial (aunque 5 indicadores están cerca del límite marcado con un valor
290
de 0,29). A pesar del buen nivel alcanzado en muchas dimensiones del buen
gobierno, algunos aspectos todavía no cumplen con un nivel mínimo las
propuestas de la RACEF, en particular la incorporación de mujeres en el
consejo y la creación de comisiones específicas de RSE y/o gobierno, así como
la participación de los grupos de interés en la elaboración o revisión del
código de conducta y la existencia de canales anónimos de denuncia en
relación al código de conducta.
291
Mejora leve (0-0,29) Mejora sustancial
(≥0,30)
Cumple
(≥2)
Cumplimiento
recomendaciones CUBG
(GO1)
Limitaciones a transmisión
de acciones (GO2)
Resolución conflictos de
intereses (GO3)
Responsabilidades RSE del
consejo (GO4)
Estructura del consejo
(GO5)
Evaluación del consejo
(GO8)
Consejeros independientes
(GO9)
Política retributiva (GO10)
Remuneraciones
individualizadas (GO11)
RSE en valores (GO12)
RSE en misión y visión
(GO13)
Código de conducta
(GO14)
No
cumple
(<2)
Mujeres en el consejo
(GO6)
Comisiones específicas
(GO7)
Participación en código de
conducta (GO15)
Canales de denuncia
(GO16)
Tabla 1. Variación de los indicadores del área de Gobierno
Con respecto al número de mujeres en el consejo, el porcentaje de
consejeras en las empresas de la muestra sólo se ha incrementado de 7,32% en
2007 a 10,24% en 2009, una cifra cercana a la media europea (Add Talentia,
292
2010), pero lejos del objetivo marcado por la Ley de Igualdad para 2015.
Tampoco ha habido un gran progreso en cuanto a la existencia de
comisiones específicas de RSE y/o gobierno: las 6 empresas que en 2007
disponían de una comisión del consejo que asumía de forma específica las
funciones de gobierno corporativo, RSE o sostenibilidad han pasado a ser 7 en
2009. Un dato esperanzador es que aparentemente se trata de una tendencia
que va en aumento entre las empresas cotizadas (Expansión, 2010).
Práctica destacada en el área de Gobierno: Red Eléctrica de España
En Red Eléctrica de España destacan varios aspectos de los principios y prácticas de su
gobierno corporativo:
El Consejo de Administración es de tamaño reducido, compuesto por diez miembros,
entre ellos tres mujeres y con mayoría de consejeros independientes.
La Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Gobierno Corporativo ha realizado
durante el 2009 una revisión del Reglamento del Consejo de Administración. Entre
las modificaciones aprobadas destaca el cambio de denominación, que ha
pasado a ser Comisión de Gobierno y Responsabilidad Corporativa, y la
atribución expresa a dicha comisión de amplias competencias en materia de
responsabilidad corporativa. Esta comisión está compuesta por cuatro consejeros,
tres de los cuales son externos y uno ejecutivo; de entre los externos, dos
consejeros son independientes. Una consejera independiente es la presidenta de
la comisión.
Desde 2007 la empresa cuenta con un Código ético que refleja la identidad
corporativa y los compromisos asumidos con el entorno empresarial y con los
diferentes grupos de interés afectados por las actividades del Grupo Red
Eléctrica. El código contiene los principios fundamentales que deben servir de
guía a todos los miembros del Consejo de Administración, los órganos de
dirección y los empleados de la compañía y, adicionalmente, puede ser
invocado por los grupos de interés. En su implantación destaca especialmente el
procedimiento de gestión de consultas y denuncias, que se encuentra
incorporado en la página web (www.ree.es). Para velar por su perfecto
cumplimiento se ha designado un Gestor ético responsable de administrar el
sistema para la detección y tratamiento de los incumplimientos y denuncias.
Más información: Informe de Responsabilidad Corporativa 2009 de Red Eléctrica
Corporación, pp. 27-36
B. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
293
Para que la RSE se considere un componente principal en el desarrollo de la
actividad de negocio de la empresa, es necesario que se integre en la
estrategia, lo que requiere implantar sistemas que permitan introducir la RSE en
los procesos de formulación y definición estratégica. Esto se puede realizar, por
ejemplo, a través de la creación de estructuras –comités de RSE o
departamentos de RSE- en los que participa el máximo nivel directivo con
responsables de las áreas funcionales o regionales. Asimismo, es
recomendable que se desarrollen herramientas que favorezcan el diálogo
entre de los colaboradores de la compañía y sus grupos de interés externos
(por ejemplo, plataformas de diálogo) y permitan evaluar el desempeño en
RSE (por ejemplo, integrando la dimensión de la RSE en el cuadro de mando
integral).
Al evaluar estos aspectos en el área de Estrategia y estructura observamos un
cierto avance, especialmente por parte de aquellas empresas que partían de
una situación más rezagada en 2007. De este modo, mientras que en 2007 casi
un 30% de las empresas se situaban en la categoría de rezagadas, en el 2009
este porcentaje se ha reducido a menos del 10%. Asimismo, mientras que en
2007 menos del 50% de las compañías superaba una valoración media de 2,
en 2009 este porcentaje ha subido hasta prácticamente el 70%. A pesar de
ello, cabe remarcar que 10 empresas en 2009, más del 30%, todavía obtienen
una valoración inferior a 2 y, por tanto, existe un amplio potencial de mejora
en el ámbito de la estrategia y estructura. También observamos que en este
ámbito es donde hay un mayor número de empresas categorizadas como
avanzadas, con un total de 7 en 2009. Asimismo, la dispersión y oscilación de
las valoraciones en el área de Estrategia y estructura es bastante amplio, con
empresas que han disminuido su valoración en el 2007 (este caso se ha debido
a la disolución de la fundación corporativa), hasta empresas que han logrado
pasar de una valoración cercana a 1 en 2007 a superar una valoración de 2
en 2009.
Al examinar las variaciones por indicadores en la Tabla 2, observamos tres
indicadores que experimentan una mejora sustancial y que obtienen una
valoración superior a 2. De especial importancia resulta el indicador referido al
establecimiento de marcos de relación sistemáticas con los grupos de interés,
lo que implica una clara mejora en el establecimiento de canales de diálogo y
participación por parte de las empresas con sus grupos de interés. A pesar de
ello, cabe remarcar que estos marcos de relación se establecen de forma más
frecuente con los grupos de interés considerados primarios –accionistas,
empleados, proveedores, clientes-, que con otros grupos secundarios, como
las comunidades locales, ONG, medios de comunicación, centros de
conocimiento, etc. Como consecuencia de una mayor relación con los grupos
de interés y de un mayor conocimiento de sus expectativas y preocupaciones,
empieza a ser más frecuente y sistemática la integración de contingencias
sociales y medioambientales en el plan de riesgos. De igual modo, se observa
una creciente atención y seguimiento del posicionamiento de la empresa en
RSE a través de índices especializados. También existen otros tres indicadores
que han sufrido una mejora sustancial en su valoración, pero que, a pesar de
294
ello, todavía no alcanzan un grado mínimo de cumplimiento, como la
integración de la RSE en el cuadro de mando integral, el establecimiento de
objetivos anuales en un programa de RSE y la creación de comités -
especialmente mixtos- encargados de definir, coordinar o asesorar las
actuaciones de RSE.
Por otro lado, se observan mejoras leves en aspectos organizativos que
obtienen una valoración satisfactoria como la definición de una política o
estrategia de RSE para todas las áreas de la empresa y la asignación de un
responsable específico de la gestión de la RSE con suficientes poderes. En
cambio, no se ha avanzado de forma sustancial en el nombramiento de una
figura defensora de los intereses de los stakeholders, ni en la creación de
fundaciones corporativas que realicen actividades sociales y
medioambientales alineadas con la actividad de negocio de la empresa.
Mejora leve (0-0,29) Mejora sustancial (≥0,30)
Cumpl
e (≥2)
Estrategia de RSE (EE1)
Responsable de RSE
(EE7)
Relación con grupos de
interés (EE4)
Plan de riesgos (EE5)
Posicionamiento en RSE
(EE6)
No
cumpl
e (<2)
Defensor de los grupos
de interés (EE9)
Fundación corporativa
(EE10)
Cuadro de mando
integral (EE2)
Objetivos de RSE (EE3)
Comité de RSE (EE8)
Tabla 2. Variación de los indicadores del área de Estrategia y estructura
C. SISTEMAS
En el área de Sistemas ha habido un claro avance en el desarrollo de
procedimientos para poner en práctica la RSE en todos los ámbitos
operacionales. El número de empresas que supera una valoración media de 2
se ha duplicado desde el año 2007 (10 empresas) al año 2009 (20 empresas).
Además, de este 65% de empresas que cumplen con los requerimientos
mínimos propuestos por la RACEF, 4 pueden ser clasificadas como avanzadas.
Los sistemas más avanzados actualmente son los relativos a la participación en
iniciativas de RSE, la gestión medioambiental y la comunicación en RSE (véase
295
Tabla 3). En especial, se observa una mejora sustancial en la comunicación del
cumplimiento de los objetivos medioambientales establecidos y en la
adopción de un enfoque de ciclo de vida para optimizar la eficiencia
energética o material de productos y servicios. Asimismo, ha crecido el número
de empresas que publican la información relativa a demandas legales y que
incorporan criterios de accesibilidad a sus páginas web.
En cambio, los sistemas que reciben puntuaciones por debajo del 2 – y por lo
tanto no cumplen las recomendaciones de la RACEF - son los relacionados
con la innovación sostenible y con la introducción de criterios de RSE en la
gestión de proveedores y en la relación con clientes.
Mejora leve (0-0,29) Mejora sustancial
(≥0,30)
Cumple
(≥2)
Acuerdos internacionales
RSE (SI1)
Promoción activa de la RSE
(SI2)
Sistema de gestión
medioambiental (SI5)
Participación en índices de
sostenibilidad (SI14)
Programa de acción social
(SI17)
Publicación memoria RSE
(SI19)
Espacio web de RSE (SI21)
Planes de
disminución
impacto
medioambiental
(SI6)
Planes de
ecoeficiencia (SI7)
Publicación
demandas (SI20)
Accesibilidad web
(SI22)
No
cumple
(<2)
Estándares de diseño
sostenibles (SI4)
Gestión responsable de
proveedores (SI10)
Comunicación responsable
(SI12)
Hábitos de consumo (SI13)
Inversión en fondos de ISR
(SI15)
Auditorías contables (SI18)
Publicación listado
de proveedores
(SI8)
Compras de CEE y
comercio justo (S11)
Tabla 3. Variación de los indicadores del área de Sistemas
296
La inversión en I+D+i de las 18 empresas de la muestra que comunican esta
cifra sigue por encima del promedio de la industria española, y ha crecido de
un 0,82% en 2007 a 1,28% en 2009. A la cabeza de las empresas intensivas en
I+D+i en el último ejercicio están Telefónica, Indra, Gamesa, Abengoa y
Acciona. Sin embargo, cabe remarcar que 8 empresas han reducido su
presupuesto de innovación a lo largo de los tres años de estudio. Asimismo,
todavía son pocas las empresas que tienen estándares de diseño sostenibles,
es decir que integran sistemáticamente los aspectos ambientales y sociales en
sus procesos de desarrollo de productos y servicios.
Un claro potencial de mejora existe también con respecto a la gestión de
proveedores. A pesar de que las empresas de la muestra siguen comprando
mayoritariamente a proveedores locales (en torno al 80% del volumen de
compras), deben progresar en relación a la transparencia sobre nombres y
características de proveedores, los procedimientos de gestión responsable de
los proveedores y la compra de productos y servicios de CEE y comercio justo.
Otro ámbito a mejorar es la relación con clientes, ya que muy pocas empresas
evalúan regularmente los hábitos de consumo tomando en consideración
factores de RSE o incorporan atributos responsables en sus actividades de
comunicación y marketing. En el ámbito de la inversión socialmente
responsable, cabe destacar que frente al amplio número de empresas de la
muestra que participan en algún índice bursátil de sostenibilidad (94%),
únicamente un 13% de ellas - BBVA, Telefónica, Iberdrola Renovables e
Iberdrola – invierten sus planes de pensiones en fondos gestionados según
criterios de sostenibilidad.
Con respecto a la inversión en filantropía corporativa, en promedio las
empresas estudiadas han mantenido sus aportaciones alrededor de un 0,1%
de su cifra de negocio durante los últimos tres años, aunque 12 empresas han
reducido su presupuesto dedicado a fines sociales en este periodo. A pesar de
que la gran mayoría de empresas elaboran programas de acción social cada
vez más sistematizados y estratégicos, esta práctica todavía no va
acompañada de la petición de auditorías contables a las ONG
colaboradoras.
D. PERSONAS
Desde el punto de vista de la RSE, la función del Departamento de Recursos
Humanos es un área clave, ya que sus políticas de selección, formación,
desempeño, conciliación laboral, igualdad, etc. determinan en buena medida
la existencia de un compromiso y unos valores compartidos en el seno de la
compañía.
Dada la evolución marcadamente favorable en la valoración del área de
Personas, parece claro que las empresas han avanzado de forma
considerable en la integración de los principios de la RSE en sus políticas de
recursos humanos. Así, mientras que en el año 2007 había 26 empresas
(prácticamente el 90%) que se situaban como rezagadas o con amplio
297
potencial de mejora, esta cifra se ha reducido a 10 empresas (algo más del
30%) en el 2009. Esto implica que en este periodo se haya prácticamente
revertido la situación y que en 2009 haya 21 empresas (casi un 70%) que
obtienen una valoración promedio superior a 2, lo que indica un grado
satisfactorio con los requerimientos mínimos propuestos por la RACEF.
Si observamos la variación de la valoración media por indicadores en la Tabla
4, tenemos un conjunto de siete indicadores en los que ha habido ligeros
avances, lo que ha permitido que todos ellos obtengan una valoración
positiva en 2009, aunque varios ya tenían una valoración satisfactoria en 2007,
como la integración de los principios de RSE en los sistemas de recursos
humanos (selección, acogida, promoción y formación); la realización de
acciones, como por ejemplo contratación directa o subcontratación, para
integrar colectivos desfavorecidos; la existencia de planes y programas que
favorezcan la conciliación familiar y laboral; y la implantación de sistemas de
seguridad y salud. Las ligeras variaciones en los otros tres indicadores de esta
categoría han permitido que consigan sobrepasar la puntuación promedio
mínima según los requerimientos de la RACEF, aunque para todos ellos hay un
claro potencial de mejora, en especial para la inclusión de programas de RSE
en la formación de los empleados, el desarrollo de planes para reducir la
accidentabilidad y medidas para favorecer la accesibilidad de los empleados
a las oficinas y centros de producción.
Cabe remarcar que se han realizado avances significativos en dos
indicadores: en los índices de absentismo y en la existencia de planes para
fomentar la igualdad en la empresa. En el primer caso, se observa que todas
las empresas excepto tres disponen de un índice de absentismo y, además, es
cada vez más frecuente que se informe tanto del valor de este índice como
del objetivo fijado por la compañía y su grado de cumplimiento. En el segundo
caso, vale la pena mencionar que la existencia de planes para fomentar la
igualdad en la empresa es el indicador con una mayor variación en su
valoración de todos los indicadores analizados (no sólo del área de Personas,
sino del conjunto del informe); en concreto, esta variación ha sido de 1,16
puntos, cuando la variación promedio de los indicadores del área de Personas
es de 0,3. Esto se debe principalmente a los esfuerzos realizados por parte de
las empresas para aplicar y cumplir la Ley para la igualdad de mujeres y
hombres (Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad efectiva de mujeres y
hombres), que entró en vigor el año 2007 y establece el deber de negociar
planes de igualdad en la negociación colectiva de ámbito empresarial en
empresas de más de 250 trabajadores.
Por otro lado, se han realizado avances destacados pero todavía
insuficientes en tres indicadores. En primer lugar, el desarrollo de políticas de
gestión de la diversidad (en este caso no existe ninguna ley que impulse estas
medidas) es muy desigual y no se percibe como una prioridad. En segundo
término, la implantación de planes que favorezcan la movilidad sostenible de
los empleados va gradualmente ganando terreno en las políticas de las
compañías, pero sus medidas suelen ser muy limitadas y poco generalizadas:
uso de transporte colectivo, teleconferencias, etc. Por último, los programas de
voluntariado corporativo tienen una cierta tradición en el conjunto de las
298
empresas, pero no es frecuente que éstos nazcan de la iniciativa de los propios
empleados, ni tampoco que se establezcan relaciones estables con ONG para
su desarrollo.
También observamos tres indicadores cuya valoración sigue siendo insuficiente
y en los que apenas se perciben mejoras. En concreto, los sistemas de gestión
de sugerencias no parecen ser una herramienta eficaz para la participación
de los empleados y la mayoría de empresas no disponen de incentivos
adecuados para fomentar su participación. En cuanto a la evaluación del
nivel de satisfacción de los empleados observamos que no se realiza de forma
generalizada para todos los colaboradores de la compañía. Menos frecuente
todavía es la publicación de los resultados de estas evaluaciones en la
memoria de RSE, ni tampoco se publican los objetivos o planes de mejora
derivados de estas evaluaciones. Por último, la inclusión de la evaluación de
los objetivos relacionados con la RSE en la retribución variable de los equipos y
unidades organizativas es uno de los indicadores con peor valoración
promedio y en el que no ha habido un avance significativo en los últimos años,
lo que indica claramente que, o bien no existen métodos de evaluación de
RSE para las personas y equipos de la compañía, o bien si existen no se
integran dentro de los mecanismos de retribución variable.
Mejora leve (0-0,29) Mejora sustancial (≥0,30)
Cumpl
e (≥2)
Política de RRHH y RSE (PE1)
Formación en RSE (PE2)
Integración de colectivos
desfavorecidos (PE15)
Planes de conciliación (PE16)
Sistema de salud y seguridad
laboral (PE17)
Planes para reducir
accidentabilidad (PE18)
Planes de accesibilidad
(PE19)
Índice de absentismo (PE6)
Planes de igualdad (PE11)
No
cumpl
e (<2)
Gestión de sugerencias (PE4)
Satisfacción empleados (PE5)
Evaluación objetivos RSE y
retribución (PE9)
Gestión de diversidad (PE14)
Planes de movilidad sostenible
(PE20)
Voluntariado corporativo (PE21)
Tabla 4. Variación de los indicadores del área de Personas
299
Con respecto a los indicadores cuantitativos, resulta llamativo el hecho de que
la inversión en formación se haya reducido en el periodo 2007-2009, a pesar de
ser considerada un elemento clave para el desarrollo, empleabilidad y
promoción de los empleados de las compañías. De este modo, mientras que
en 2007 el total de inversión en formación para las 25 empresas de las que
disponemos datos era de más de 357 millones de euros, en 2009 esta cifra se
había reducido casi un 4%, hasta los 343,5 millones de euros. Un análisis
detallado de este indicador nos muestra que la principal causa de esta
reducción reside en el sector de la construcción. Las 5 empresas de este sector
del IBEX 35 analizadas –Sacyr Vallehermoso, Grupo Ferrovial, Grupo OHL, FCC y
ACS- han reducido su inversión en formación en este periodo en más de 42
millones de euros.
En relación a la creación de empleo, se observa que a pesar de la situación
económica adversa, las plantillas de las 31 empresas analizadas han crecido
en un 9,2% en 2009 respecto al año 2007. El número total de trabajadores a
finales de 2009 de estas 31 empresas era de 1.333.583 personas y, en promedio,
el 85% de la plantilla tiene contrato fijo. A la cabeza de creación de empleo se
encuentran Iberdrola Renovables, el Grupo OHL y Abengoa. También hay que
mencionar que 11 empresas han reducido el número de trabajadores, aunque
en porcentajes siempre inferiores al 10%.
A pesar del gran avance observado en relación a la elaboración de planes de
igualdad, no existen mejoras sustanciales respecto al porcentaje de mujeres en
las plantillas de las compañías ni en su participación en puestos de
responsabilidad. De este modo, en promedio las mujeres ocupan el 36,6% de
los lugares de trabajo en 2009, mientras que en 2007 esta cifra era
prácticamente la misma: un 38,4%; estas cifras se reducen sustancialmente
cuando analizamos el porcentaje de mujeres en cargos directivos, que en
2009 era de 16,5% y en 2007 del 15%. En este apartado destaca especialmente
Inditex, que tiene una plantilla compuesta por más del 80% de mujeres y los
cargos directivos están ocupados también por un 80% de mujeres.
Asimismo, no hay cambios en el ratio promedio salario hombre y salario mujer
en las empresas del IBEX 35 estudiadas. Aunque la remuneración depende de
varios factores como titulación, antigüedad o desempeño, se observa que los
hombres obtienen un salario medio superior a las mujeres en todos los niveles
de la empresas, siendo los porcentajes superiores en el caso de niveles
directivos y administrativos/auxiliares, con unas diferencias en torno al 20%. No
obstante, hay que señalar, por un lado, que son únicamente 10 las empresas
que informan de este dato.
Tampoco hay ninguna mejora en el porcentaje de empleados con
discapacidad, que se sitúa en promedio por debajo de la cuota del 2%
marcada por la Ley 13/1982 de Integración Social de Minusválidos (LISMI).
Únicamente 4 empresas, Acciona, Repsol YPF, Enagás e Iberia superan la
cuota del 2%.
300
E. OPERACIONES EN PAÍSES EN DESARROLLO
En este apartado revisamos la tendencia observada en diversas políticas de
RSE en relación a las actividades de las 23 empresas del IBEX 35 que disponen
de actividades en países en desarrollo. Es deseable que la empresa traslade,
extienda y adapte sus políticas de RSE a los diversos lugares donde realiza sus
operaciones productivas o comerciales. No obstante, en los países en
desarrollo no siempre se produce este hecho, ya sea por una menor presión de
los grupos de interés locales o por la existencia de una reglamentación más
laxa.
En los últimos años se percibe una cierta mejora en este apartado, tal y
como se observa en nuestros estudios, en el que se aprecia cómo en 2007 el
50% de las empresas analizadas obtenían una evaluación satisfactoria, y en
2009 este porcentaje se había incrementado hasta el 74%. Los análisis
individuales de cada empresa nos permiten ver que once de ellas han
logrado una mejora sustancial en el área de Operaciones en países en
desarrollo durante el periodo 2007-2009. Destaca, asimismo, el incremento
en número de empresas que obtienen una valoración de “avanzadas”,
pasando de 1 a 7 en este periodo. Esta mejora también es perceptible en la
información incluida en relación a las operaciones en países en desarrollo
en las memorias de sostenibilidad de las compañías, que gradualmente van
incorporando información más extensa sobre sus actividades en estos
países, aunque todavía debe mejorarse sustancialmente. Esta ha sido una
petición expresa en los últimos años por parte de diversos grupos de interés,
que se está recogiendo de forma paulatina. No obstante, el número
limitado de indicadores examinados en el apartado de Operaciones en
países en desarrollo nos hace ser cautos sobre un análisis que contemple
conclusiones más amplias.
El análisis de los indicadores de este apartado (véase Tabla 5) nos revela que
se ha producido una mejora sustancial en la formulación de objetivos
relacionados con las operaciones en países en desarrollo en los programas de
RSE de las empresas, que suelen incluirse en los planes de riesgos sociales,
económicos y ambientales. Además, un mayor número de empresas incluyen
esta actividad entre las funciones de la comisión de responsabilidad y
gobierno corporativo. Sin embargo, muy pocas compañías incorporan a
directivos locales de estos países en los comités internos de RSE.
En el indicador sobre desarrollo e implantación de normas relacionadas con
las operaciones en países en desarrollo se ha producido una mejora leve. Y
una valoración bastante favorable debido, en buena medida, a la amplia
adhesión que existe entre las compañías del IBEX 35 a la iniciativa del Pacto
Mundial de Naciones Unidas, que incluye lógicamente la inclusión de
diferentes normas relacionadas con el respeto de los derechos humanos, el
apoyo a estándares laborales internacionales y la lucha contra la corrupción
en los países en desarrollo.
301
Por último, observamos que existe un amplio potencial de mejora en el
establecimiento de marcos de relación con los grupos de interés en países en
desarrollo. De hecho, la valoración de este indicador no ha sufrido variaciones
remarcables y, por tanto, parece que la gestión del diálogo con los grupos de
interés no es todavía un aspecto especialmente prioritario, ya que más del 50%
de las empresas analizadas no dispone de sistemas de relación formales. Esto
indica, por tanto, que todavía no se utilizan ni mucho menos los mismos
sistemas para establecer relaciones con los grupos de interés en España que
en países en desarrollo.
Mejora leve (0-0,29) Mejora sustancial (≥0,30)
Cumple
(≥2)
Normas en países en
desarrollo (OPD3)
Objetivos en países en
desarrollo (OPD2)
No
cumple
(<2)
- Relación con grupos de
interés (OPD1)
Tabla 5. Variación de los indicadores del área de Operaciones en países en
desarrollo
4.9.2 Creación de Valor y RSE en las empresas del IBEX 35
En este apartado, ofrecemos una perspectiva práctica con relación a la
percepción que tienen los directivos de las empresas del IBEX 35 sobre la
importancia de los distintos componentes y atributos de este marco sobre la
creación de valor. Esto nos permite valorar qué aspectos de la gestión interna
de la empresa relacionados con la RSE son considerados más relevantes para
conseguir unos resultados económicos satisfactorios. Igualmente, estas
respuestas nos indican qué atributos de la RSE se considera que tienen un
mayor impacto sobre la creación de valor para las empresas.
En primer lugar, tal y como se puede apreciar en nuestro estudio, es
destacable la elevada puntuación promedio del conjunto de componentes
del marco de creación de valor integral de la RSE (estos componentes se
pueden interpretar como el origen de la creación de valor), situándose la
mayoría de ellos por encima de seis, muy cercanos a la máxima puntuación
de siete.
El componente de gobierno corporativo es el que se percibe que tiene un
mayor peso sobre la creación de valor. Esto demuestra la importancia que se
concede a la implicación del máximo nivel directivo de la empresa en las
políticas de RSE. Teniendo en cuenta las valoraciones realizadas durante el
periodo 2007-2009 de las empresas del IBEX 35, se observa que, efectivamente,
el área de gobierno corporativo es la que mejor puntuación promedio recibe,
debido, en buena medida, al seguimiento de las directrices del Código
Unificado de Buen Gobierno. No obstante, todavía hay determinados
aspectos dentro del área de gobierno corporativo en los que existe un
elevado potencial de mejora.
302
La gestión de personas se sitúa en segundo lugar y, por tanto, parece evidente
la importancia que tiene la integración de la RSE en las políticas de recursos
humanos para conseguir un sentido de pertenencia que pueda traducirse en
un mejor clima laboral y mayor productividad. A poca distancia se sitúa
también el componente de estrategia, con una valoración relativamente
elevada, lo que confirma que la RSE puede ser un elemento diferenciador y
creador de valor para la compañía si realmente se integra como un
componente principal de su estrategia.
En un término medio encontramos un conjunto de componentes relacionados
con los diversos sistemas de la compañía sin grandes diferencias significativas
entre ellos: gestión medioambiental, relación con clientes, gestión de
proveedores y sistemas de innovación. Es llamativa la “baja” puntuación
relativa de sistemas de innovación, lo que, de algún modo, indica que la RSE
no se percibe de forma clara como un componente de innovación capaz de
crear valor.
Por último, los programas de acción social y la estructura obtienen las
puntuaciones más bajas con unas diferencias notables. Con relación a los
programas de acción social, el resultado parece lógico, ya que estas acciones
acostumbran a estar desvinculadas de la actividad de negocio principal de la
empresa y, por tanto, no influyen de forma decisiva sobre la creación de valor.
Por otro lado, la forma organizativa de la empresa para estructurar las
responsabilidades de RSE tampoco se considera un componente relevante
sobre la creación de valor.
En el caso de los atributos de creación de valor de la RSE (dicho de otro modo,
el reflejo de la RSE en la creación de valor), también se aprecia que la
valoración es, en promedio, bastante elevada. No obstante, en este caso
únicamente cuatro componentes logran una puntuación promedio igual o
superior a la media.
La reputación es percibida, con cierta diferencia, como el principal atributo de
creación de valor de la RSE. De este modo, la RSE se asocia en gran medida a
la buena imagen resultante de las políticas sociales y económicas de la
empresa, que se considera como uno de los principales activos intangibles
derivados de la RSE capaces de generar beneficios económicos para la
empresa.
La gestión del riesgo se sitúa en segundo lugar también con una valoración
elevada. Esto indica que se percibe favorablemente la utilidad de las políticas
de RSE asociadas a la gestión de los grupos de interés como un mecanismo
para anticipar riesgos y minimizar a largo plazo los potenciales costes en los
que la empresa puede incurrir de forma inesperada.
Con una valoración promedio por encima de la media también se encuentran
la eficiencia laboral y la posición competitiva. En el caso de la eficiencia
laboral, el resultado es coherente con los resultados obtenidos en el estudio,
que situaban a la gestión de personas como uno de los componentes con
303
mayor impacto en la RSE. De este modo, los beneficios generados como
consecuencia de una política de RSE capaz de atraer y retener talento y
generar una mayor productividad tienen una percepción positiva. En relación
con la posición competitiva, la percepción es algo más moderada, pero
también se considera que un claro posicionamiento en el vector de RSE o
sostenibilidad favorece la competitividad de la compañía.
Por debajo de una valoración promedio encontramos cuatro atributos de
creación de valor: eficiencia operativa, oportunidades de crecimiento,
capacidad innovadora y coste del capital. La eficiencia operativa (por
ejemplo, una reducción de costes asociada a un mejor uso de recursos
productivos como el agua o la energía) ha sido un argumento tradicional para
justificar las inversiones en RSE. No obstante, la percepción en este caso, no ha
sido tan entusiasta con este argumento. Igualmente, la RSE no se percibe de
forma tan decisiva a la hora de generar nuevas oportunidades de
crecimiento, ya sea por la entrada en nuevos mercados o por la identificación
de nuevos nichos de mercado. Menor todavía es la consideración de la RSE
como un mecanismo para generar capacidad innovadora, lo que confirma
los resultados reflejados en nuestros estudios. De este modo, mientras que las
relaciones con los grupos de interés sí obtienen una percepción favorable
como mecanismo para generar reputación o anticipar riesgos, no parece que
estas relaciones estén estructuradas de tal modo que alimenten los sistemas de
innovación de la empresa. Por último, las políticas de RSE no parecen tener un
impacto significativo sobre el coste de capital de la empresa, lo que indica
que los mercados de capitales parecen ser, en su mayoría, laxos respecto a las
prácticas de RSE a la hora de invertir en las compañías.
4.9.3 Ejemplos sobre la implantación de la RSE en las empresas del IBEX 35
En este apartado se detallan diversas actividades relevantes de RSE
adoptadas por las empresas del IBEX 35 que tienen una manifestación sobre
los diversos atributos de creación de valor de la RSE. Para obtener esta
información, se invitó a las quince empresas con mayor puntuación en los
apartados de RSE considerados a que aportasen ejemplos ilustrativos que
sirviesen para destacar cómo determinadas medidas o políticas de RSE se
traducen en una mayor creación de valor económico. De entre las prácticas
recibidas, se han seleccionado ocho con la intención de que cubrieran la
máxima variedad de atributos de creación de valor, de tal modo que las
prácticas expuestas permitieran ejemplificar cómo la RSE influye por diversas
vías en la creación de valor. Somos conscientes, no obstante, que el
establecimiento de una tipología de atributos de creación de valor tiene sus
limitaciones y que, en la mayoría de las ocasiones, una política o actuación de
RSE influye de diversos modos en la creación de valor. Esto es así porque las
interrelaciones entre los propios atributos de creación de valor son frecuentes.
De este modo, por ejemplo, la reputación aparece en todas las prácticas
analizadas.
Cada una de las prácticas tiene una estructura común, en la que primero se
explica la iniciativa o actuación de RSE, posteriormente se detallan los
304
beneficios obtenidos y, por último, se nombran los atributos de creación de
valor relacionados con dicha práctica. La fuente de información utilizada en
todos los casos ha sido la propia empresa. Estas empresas han sido:
4.9.3.1 Banco de Santander
A pesar de que en la mayoría de los casos las empresas no han cuantificado
los beneficios tangibles de sus iniciativas de RSE y por lo tanto resulta difícil
comparar los ejemplos entre ellos, consideramos que la iniciativa del Banco
Santander –División Global Santander Universidades es la práctica más
destacada, atendiendo a los criterios de importe invertido en el proyecto,
antigüedad y consolidación del proyecto, compromiso a largo plazo,
cobertura internacional, impacto social y número de personas afectadas
positivamente e impacto en la creación de valor a través de la captación de
clientes y/o negocio inducido.
4.9.3.2 BBVA
Iniciativa: BBVA viene desarrollando desde hace años iniciativas en
ecoeficiencia dentro de su política de medio ambiente. En el 2008, la
compañía decidió dar un salto cualitativo para minimizar los impactos
ambientales directos de BBVA y presentó un Plan Global de Ecoeficiencia
(PGE), con objetivos concretos y medibles. El PGE 2008-2012 es gestionado a
través de un cuadro de mando donde se recoge de manera cuatrimestral la
evolución de seis indicadores ambientales (emisiones CO2, consumo de papel,
consumo de agua, consumo de energía, empleados en edificios ISO 14001,
sedes LEED), para los que se han fijado objetivos para el 2012.
Objetivos 2012 (por empleado, p.e.)
-20% CO2 (3,094 a 2,475 tn p.e.)
-10% Papel (0,119 a 0,107 tn p.e.)
-7% Agua (26,610 a 24,748 m3 p.e.)
-2% Energía (electricidad) (24,185 a 23,702 Gj p.e.)
20% Empleados en edificios ISO 14001 (26.000 empl.)
Sedes LEED oro (15.500 personas; Madrid y México)
El Plan cuenta con una importante dotación de recursos, una inversión total de
19 millones de euros, e implica a múltiples áreas de la compañía, como
Compras e Inmuebles, RRHH, Comunicación Corporativa, Responsabilidad y
Reputación Corporativas y Dirección Financiera.
Beneficios: El ahorro en costes anual estimado a partir de 2012, una vez
implantadas todas las medidas del PGE, es de 1,5 millones de euros. En 2009 ya
305
se ha avanzado en la consecución de este objetivo, logrando reducciones en
los consumos de papel, agua y electricidad. Además, BBVA ha sido la primera
gran entidad financiera española que lanza un Plan Global de Ecoeficiencia y
se posiciona así entre las 5 entidades financieras líderes mundiales en esta
materia.
Atributos de creación de valor: Eficiencia operativa, reputación, posición
competitiva.
Fuente: BBVA
4.9.3.3 INDITEX
Iniciativa: En colaboración con la Federación Internacional de Trabajadores
del Textil, Vestimenta y Cuero (ITGLWF) y con el Cambridge Centre for Business
and Public Sector Ethics, el Departamento de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) de Inditex desarrolló durante el año 2007 una metodología
para evaluar la implantación de su Código de Conducta de Fabricantes y
Talleres Externos en los centros de producción de sus proveedores. En este
sentido, el Departamento de RSC de Inditex coordina dicho Programa de
Cumplimiento mediante la utilización de auditores internos y externos
acreditados, el cual consta de las siguientes fases: Sensibilización,
Autoevaluación de proveedores, Auditoría social, Rating de proveedores
(niveles A, B, C y D), Planes de acción correctivos y Programas de seguimiento.
La frecuencia en la realización de auditorías de seguimiento se incrementa en
función del rating alcanzado, de forma que los proveedores con un mayor
nivel de cumplimiento son auditados cada 24 meses, mientras que aquellos en
los que se están llevando a cabo Planes de acción correctivos son auditados
cada 6 meses. En total, durante el ejercicio 2009 se realizaron 965 Auditorías
Sociales iniciales y 337 Auditorías de Seguimiento.
A través del siguiente gráfico se puede observar una clara mejora en la
calificación de los proveedores en función de los años de relación comercial
que llevan con el Grupo. Así, el 90% de los proveedores que han formado
parte durante más de tres años de la cadena de producción de Inditex
obtienen un cumplimiento óptimo o razonable del Código de Conducta de
Fabricantes y Talleres Externos en sus instalaciones (nivel A o B).
Beneficios: El objetivo del Programa de Cumplimiento es desarrollar entornos
de trabajo responsables y comprometidos en los centros de producción de los
proveedores en conformidad con las principales Convenciones de la
Organización Internacional del Trabajo y Naciones Unidas. Además del
beneficio social para los trabajadores afectados, la mejora de los estándares
laborales de los proveedores también impacta de forma positiva en su
productividad, reduciendo el número de conflictos laborales en sus centros de
producción y, en última instancia, favoreciendo la consolidación de un
entorno de relaciones industriales maduras.
Atributos de creación de valor: Eficiencia laboral, eficiencia operativa, gestión
del riesgo, reputación.
Fuente: Memoria Anual 2009 de Inditex, pp. 75-79
306
4.9.3.4 Telefónica
Iniciativa: En el marco de su estrategia de Innovación Social, Telefónica trata
de fomentar una sociedad inclusiva, incrementando el acceso a las
telecomunicaciones por parte de los ciudadanos y reducir los distintos tipos de
brechas, incluida la brecha de salud. A finales del año 2008, nace la unidad
corporativa de e-Health, como resultado de un análisis estratégico que evalúa
nuevos negocios en los que Telefónica puede aportar valor en las sociedades
donde opera. Así, la compañía está trabajando con socios tecnológicos en el
sector salud, tanto proveedores como especialistas médicos, para construir
soluciones que mejoren los tratamientos de los pacientes, su calidad de vida o
su monitorización. La unidad corporativa de e-Health integra a más de 90
profesionales dedicados a estos temas y dispone de un centro de I+D
específico en Granada.
La iniciativa global de e-Health divide los productos y servicios en tres
categorías:
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) personalizados para
el entorno sanitario: productos y servicios que dotan de infraestructura
tecnológica y comunicaciones los servicios de salud
Telemedicina: servicios que ayudan directamente a los profesionales médicos
y/o a los pacientes, como por ejemplo, los servicios de monitorización de
enfermos crónicos, la telerehabilitación o la telepresencia médica.
Teleasistencia: servicios dedicados a las personas con discapacidades o
personas mayores, que requieren de especial atención para aumentar su
seguridad y confianza en su vida.
En el caso de Telemedicina y Teleasistencia se trata de servicios dedicados a
las personas en situación de dependencia, que requieren de especial
atención para aumentar su seguridad, confianza y nivel de autonomía,
facilitando su asistencia por profesionales y familiares, dentro y fuera de su
hogar.
Beneficios: La estrategia de Innovación Social de Telefónica concilia la
cobertura de una necesidad social con el objetivo de crecimiento de nuevos
negocios a través de su esfuerzo de innovación. Las iniciativas de e-Health
conllevan beneficios sociales evidentes como el incremento en la efectividad
y en la eficiencia de los servicios de salud. Al mismo tiempo, estos programas
aportan a la empresa un potencial de nuevos segmentos de mercados e
ingresos, además de una mayor capacidad innovadora y reputación. En
términos de retorno Telefónica espera que los servicios de gestión de enfermos
crónicos y de teleasistencia móvil superen en ingresos a su core business
(partida de comunicaciones) en un horizonte temporal de 3 a 5 años.
Atributos de creación de valor: Capacidad innovadora, oportunidades de
crecimiento (nuevo segmento de mercado), reputación.
Fuente: Telefónica
307
4.9.3.5 Acciona
Iniciativa: En octubre de 2005, José Manuel Entrecanales, Presidente de
ACCIONA, presentó la nueva imagen corporativa y el nuevo posicionamiento
estratégico de la compañía como “Pioneros en desarrollo y sostenibilidad”,
basando sus expectativas de crecimiento en ser parte de la solución a los
problemas y desafíos más complejos a los que se enfrenta la sociedad de
nuestro tiempo: la creación de infraestructuras sostenibles, el cambio del
modelo energético a uno bajo en emisiones de carbono y el acceso al agua.
La estrategia de posicionamiento ha supuesto una profunda trasformación de
la compañía, que ha sido posible gracias al enorme esfuerzo inversor y a una
decidida apuesta por la innovación y el compromiso social. En este sentido,
muchas de las campañas publicitarias de ACCIONA han estado enfocadas a
conseguir, de manera creativa, una mayor concienciación social sobre el reto
del desarrollo sostenible. Un buen ejemplo fue la campaña
“Sostenibilidad.com”, emitida en televisión, prensa e Internet, con el fin de
invitar a la reflexión y suscitar el debate en torno al modelo de desarrollo
actual. La segunda fase, de resolución, proponía una salida a ese modelo y
presentaba de una forma didáctica en qué consiste el desarrollo sostenible y
lo que hace ACCIONA para lograrlo.
Beneficios: ACCIONA ha incrementado su presencia en índices de referencia
en sostenibilidad (como el Dow Jones Sustainability Index), lo que ha permitido
consolidar su reputación corporativa a nivel nacional e internacional. Según el
último Informe Anual publicado por MERCO, coincidiendo con el cambio de
posicionamiento, ACCIONA comenzó una remontada con pocos
precedentes, pasando del puesto 95º en el que se encontraba, al 12º,
consolidándose en puestos de privilegio del ranking en los últimos cuatro años.
Atributos de creación de valor: Posición competitiva, reputación, innovación.
Fuente: ACCIONA
4.9.3.6 Gas Natural
Iniciativa: Desde enero de 2001, Gas Natural Ban (filial en Argentina de Gas
Natural), junto con la colaboración de la Fundación Pro Vivienda Social (FPVS),
ha llevado a cabo un proyecto para facilitar el suministro de gas natural a las
familias de bajos ingresos del barrio Cuartel V, en el municipio de Moreno,
provincia de Buenos Aires. El desafío inicial para la empresa es crear un
modelo en el que todos ganen: la compañía accede a nuevos clientes,
ampliando su potencial de crecimiento; y las comunidades obtienen las
facilidades para acceder a este servicio más económico y además mejoran su
calidad de vida.
El principal cuello de botella para ofrecer acceso a los servicios energéticos de
Gas Natural es el financiamiento de la construcción de la red de gas. Por ello,
308
se ha diseñado un sistema de financiamiento participativo innovador. Las
organizaciones FPVS y Comunidad Organizada –ambas con una fuerte
reputación local- movilizan a la comunidad y coordinan a los diferentes
agentes (inversores sociales, constructores y Gas Natural Ban) para la creación
de un fondo fiduciario (Fideicomiso Redes Solidarias). Este fondo es propiedad
de todas las familias que están conectadas y está gestionado por la FPVS. El
fondo recibió un préstamo inicial de 1,7 millones de dólares del Banco Mundial,
la FONCAP y Gas Natural Ban. Gracias al ahorro de más del 80% que supone el
gas natural frente a otras fuentes de combustibles utilizadas previamente, los
clientes reembolsan el préstamo a través de la factura del gas y,
posteriormente, Gas Natural Ban realiza las aportaciones correspondientes al
fondo fiduciario.
Gas Natural Ban también realiza sesiones de capacitación para que sean los
propios vecinos, en lugar de una fuerza de ventas propia, los que hagan
labores de marketing y promoción.
Beneficios: Según Gas Natural, “el proyecto Cuartel V demuestra que
responsabilidad social y gestión del negocio pueden ir de la mano”. Se
destacan los siguientes beneficios obtenidos para la comunidad y los vecinos:
15.000 familias conectadas a la red; ahorro en gasto energético de un 5%-10%
de los ingresos familiares; financiación de las obras hasta en 84 cuotas frente a
las 36 habituales de otros clientes; generación de empleo a través de la
contratación de habitantes del barrio para la ejecución de las obras, y
generación de ingresos a las personas de la comunidad que se encargaban
de captar a los vecinos; aumento patrimonial de un 10% de las viviendas;
acceso a energía más limpia y segura; y desarrollo y fortalecimiento de las
organizaciones sociales civiles de los barrios.
A finales de 2009, los beneficios para Gas Natural también eran cuantificables:
construcción de 84.507 mt. de red; alta adhesión y permanencia de los clientes
(la tasa de impagos se sitúa en el 4-6%, menor que la media de los clientes de
Gas Natural en Argentina); facturación aproximada de 300.000 dólares
anuales.
El principal reto que tiene por delante Gas Natural es replicar y extender esta
iniciativa a nuevos barrios para aumentar su cartera de clientes y ofrecer
acceso a una fuente energética segura y económica a la población de bajos
ingresos.
Atributos de creación de valor: Oportunidades de crecimiento, capacidad
innovadora y reputación.
Fuente: Gas Natural y caso “Gas Natural Ban y la extensión de redes de gas en
barrios de bajos ingresos”, publicado por la Red Iberoamericana de
Universidades por la RSE.
309
4.9.3.7 Endesa
Iniciativa: En 1976 ENDESA comenzó la explotación a cielo abierto en el
municipio de As Pontes de un yacimiento de lignito pardo para alimentar la
central térmica de 1.400 MW que construyó en el mismo municipio,
conformando una de los mayores complejos eléctrico-mineros de España. La
explotación de la mina y la central suponía una gran inyección económica,
de empleo y de servicios para As Pontes, un municipio de 12.000 habitantes.
ENDESA creó 2.500 empleos directos, generó 2.500 empleos indirectos a través
de las empresas subcontratistas, construyó viviendas para los trabajadores, un
hospital, un economato y puso en marcha diversos programas sociales, entre
los que destaca el programa de becas de estudios que concedía a los
habitantes de As Pontes. Todo ello había supuesto que As Pontes fuera el
segundo municipio de Galicia en términos de renta per cápita.
El aumento de los requisitos medioambientales de la Unión Europea hizo que la
situación cambiara en 1992. El lignito de As Pontes contenía un elevado
porcentaje de azufre y resultaba inviable que la central térmica continuara
operando de la misma forma. Concretamente, la nueva regulación suponía
reducir las emisiones de SO2 en un 40%. Con la reducción del consumo de
lignito pardo local y el paralelo incremento del carbón importado, así como la
previsión de agotamiento de la mina, se estimaba que en menos de veinte
años se iba a pasar de más de 5.000 empleos, entre directos e indirectos, a
alrededor de 500. El impacto social que originaba esta situación en un
municipio dependiente económicamente de ENDESA era fácil de imaginar.
En 1993 se creó la Comisión de Futuro formada por ENDESA y el Comité de
Empresa con el objetivo de que la reducción de la plantilla se hiciera de forma
satisfactoria, lo que incluyó conseguir que As Pontes entrara en el Plan de la
Minería. Entre 1993 y el 2000 la Comisión de Futuro se reunió más de 250 veces.
Asimismo, ENDESA creó la Fundación para la Promoción de Empleo en 1991, un
primer instrumento de fomento del empleo y el desarrollo industrial, con una
dotación de 50 millones de pesetas anuales. En septiembre del 92 se firmó un
acuerdo de colaboración con la Xunta de Galicia en el cual se acordaban
mejoras en las infraestructuras de la Comarca y se comprometían ambas
partes a elaborar un plan dirigido a mantener el equilibrio económico de la
zona. La inclusión de As Pontes en el ámbito del Plan de la Minería del Carbón
en diciembre del 97 permitió acceder a las ayudas previstas para el desarrollo
alternativo de las zonas mineras en proyectos de infraestructura, proyectos
empresariales generadores de empleo y ayudas a la formación. En este
contexto, en abril de 1997 se firmó el “Plan de Desenvolvemento Económico
Industrial para As Pontes”, cuyos objetivos se resumían en propiciar las
condiciones favorables para la creación de empresas, diversificando el tejido
productivo de la zona hacia actividades ajenas a la minería del carbón.
Por otro lado, ENDESA llevó a cabo la restauración de la Escombrera, lugar
donde se depositaban los estériles generados por la extracción de lignito y las
cenizas producidas por la central térmica. La escombrera se dividía en dos
zonas: la exterior y la interior, esta última situada en el propio hueco minero.
310
En 2002, cuando cesaron los trabajos en la escombrera exterior, ésta se había
convertido en el mayor depósito artificial de tierras existente en España: 1.150
hectáreas, 160 metros de altura y 720 millones de m3 de volumen. Desde 1985,
cuando ni siquiera se había reducido la producción de la mina a la mitad, se
empezó a planificar cómo se restauraría la escombrera exterior. Ello llevó, por
ejemplo, a planificar la colocación de los estériles en la escombrera y a ir
almacenando la cubierta vegetal. A esta última actividad se dedicaba cada
año 60 millones de pesetas de presupuesto. Como resultado de esta
planificación y restauración, actualmente la Escombrera es un ecosistema rico y
diverso en permanente transformación. Esta diversidad de hábitats ha sido
aprovechada por la fauna, que ha colonizado de forma progresiva y rápida la
Escombrera, de tal manera que actualmente habitan de manera temporal o
permanente 172 especies de vertebrados. Para restaurar el enorme hueco que
había generado la explotación minera se decidió que la mejor opción era crear
un lago artificial. La construcción del Lago de As Pontes suponía la creación de
un espacio rehabilitado en el que se podían implantar de forma natural la flora y
la fauna acuática, de manera análoga a lo ocurrido en la Escombrera. El
llenado se inició en enero de 2008 y se esperaba que hubiera concluido a
finales de 2011.
La explotación de la mina de As Pontes finalizó en diciembre de 2007. La causa
fundamental fue la entrada en vigor el 1 de enero de 2008 de la directiva
marco europea GIC que, al limitar de modo importante las emisiones de SO2 en
chimenea, hizo inviable la utilización del lignito de la mina en la central térmica
de As Pontes, si bien los propios recursos minerales de la explotación minera
estaban también llegando a su fin.
No obstante, este cierre no generó conflictos sociales. La capacidad de
previsión, el establecimiento de relaciones con las comunidades y el
ayuntamiento, las negociaciones con sindicatos y administraciones y las
acciones de fomento empresarial, creación de empleo y recuperación
ambiental fueron factores fundamentales para explicar el éxito de As Pontes.
Beneficios: As Pontes es un claro ejemplo de RSE en el que se integran de
forma natural los vectores económico, social y medioambiental. En As Pontes,
ENDESA ha obtenido unos magníficos resultados económicos. En los primeros
31 años de explotación de la mina de As Pontes ENDESA obtuvo unos
beneficios 6.000 millones de euros netos, cifra que hace entender que sin As
Pontes la empresa no tendría las magnitudes actuales.
Por otro lado, se ha conseguido evitar que una reducción del 90% de los
puestos de trabajo directos e indirectos tuviera un impacto social negativo y se
ha hecho un gran trabajo de recuperación medioambiental de las
escombreras.
ENDESA, además, mantenía su compromiso con As Pontes, ya que había
inaugurado un ciclo combinado de 800 MW, lo que había supuesto una
inversión de 400 millones de euros. Desde ENDESA se manifestaba que,
mientras que en otros emplazamientos aparecen numerosos problemas para
implantar instalaciones de generar, en As Pontes todo habían sido facilidades
gracias a su arraigo local y al reconocimiento de sus actuaciones.
311
Atributos de creación de valor: Reputación, gestión del riesgo, eficiencia
operativa.
Fuente: ENDESA.
4.9.3.8 Red Eléctrica Española
Iniciativa: REE gestiona una red de 34.300 kilómetros de líneas eléctricas de alta
tensión y más de 3.100 posiciones de subestaciones en España. Esta
responsabilidad ha llevado a REE a adoptar un conjunto de medidas para
lograr una mayor aceptación social de sus actividades, ya que el hecho de
que el 30% del territorio español tenga alto valor ecológico y esté protegido
por diferentes normas genera, en algunas ocasiones, dificultades.
Una de las medidas emprendidas es el Laboratorio de Sostenibilidad, creado
en 2009. El Laboratorio de Sostenibilidad se concibe como un espacio de
diseño y desarrollo de proyectos sostenibles que, mediante una gestión
participativa con agentes sociales, comunidades locales y administraciones,
logra desarrollar proyectos que generan valor social y armonizan las
necesidades del territorio con los principios de acción de la compañía. El
Laboratorio de Sostenibilidad tiene una presencia permanente en el territorio,
lo que favorece el arraigo de la empresa con los diversos agentes de la
comunidad.
Para el desarrollo de proyectos del Laboratorio de Sostenibilidad, REE ha
elaborado un criterio de rentabilidad según el porcentaje de sostenibilidad de
cada proyecto y su coste. Todos los proyectos se someten a un test de
sostenibilidad, mediante la valoración de 10 criterios relacionados con el
medio natural (conservación de recursos naturales, conservación de la
biodiversidad y especies protegidas, etc.), 10 con el medio social (yacimientos
de empleo sostenible, desarrollo rural para fijar a la población, etc.) y otros 10
con el medio económico (desarrollo de turismo sostenible, creación de
empleo, etc.). La utilización de estos tests permite a REE planificar de forma
adecuada la realización de otros proyectos que fomenten o contribuyan a
cada uno de los tres ámbitos de la sostenibilidad.
En los dos años en funcionamiento que lleva el Laboratorio de Sostenibilidad
(2009 y 2010), REE ha realizado 10 proyectos con una inversión aproximada de
300.000 euros. Según los las valoraciones del test de sostenibilidad de REE, estos
proyectos fomentan y promueven un 39% los criterios de sostenibilidad del
medio natural, un 40% el medio social y un 22% en medio económico.
Uno de los proyectos destacados realizados por el Laboratorio de
Sostenibilidad ha sido la “Mejora del hábitat del oso y del urogallo,
compatibles con el desarrollo rural en el Parque Natural de Redes (Asturias)”.
En este territorio de alto valor ecológico, aislado y con un envejecimiento
poblacional, se ha trabajado junto con los Concejos de Sobrescobio y Campo
de Caso, los agentes de desarrollo Rural de Comarca del Alto Nalón y FAPAS
para fortalecer la polinización y la apicultura de montaña, lo que ha generado
312
la recuperación de fincas semi-abandonadas, la plantación de 1.500 árboles
frutales silvestres y la creación de 8 empleos verdes directos.
Beneficios: La implementación de esta herramienta está permitiendo a la
empresa obtener beneficios de diverso carácter. En primer lugar, se considera
que la empresa está siendo reconocida por su trabajo en el ámbito de
desarrollo rural. Esta mayor sensibilización de la empresa hacia estos temas y la
participación de los grupos de interés en los proyectos se traducen en una
mayor reputación en el territorio, lo que facilita también las actuaciones
operativas de REE.
Por otro lado, otro beneficio de carácter interno concierne con el desarrollo de
un sistema de gestión que mide el impacto y el rendimiento de los
compromisos acordados con los grupos de interés a través de indicadores de
sostenibilidad, aspecto que beneficia la eficiencia operativa de REE.
Por último, se destaca la sensibilización que genera el Laboratorio de
Sostenibilidad en el seno de REE, gracias a la participación de las áreas
económicas, sociales y ambientales de la empresa con un solo enfoque,
aspecto que contribuye a la implantación de la sostenibilidad en la gestión y
actividades de la compañía.
Atributos de creación de valor: Reputación, gestión del riesgo, eficiencia
operativa.
Fuente: Red Eléctrica Española.
313
CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES
1. Podemos afirmar que todas las empresas del IBEX 35 tienen su propio
Departamento, sus equipos y su Manual de Protocolo interno.
2. Una de las claves del éxito en la implantación de la Responsabilidad Social
Empresarial es, según lo reconocen las mismas empresas, la aplicación de las
indicaciones que se recogen en sus Manuales de Protocolo.
3. Todos los componentes de las plantillas de personal acogen con sumo
agrado las recomendaciones recogidas en los Manuales internos de Protocolo.
4. Protocolo, Estilo y Responsabilidad Social aparecen íntimamente unidos y
contribuyen decisivamente en la consecución de los deseados objetivos
empresariales.
5. Los Manuales de Protocolo son un elemento vivo en la empresa que se va
adaptando permanentemente a las necesidades de los diferentes mercados y
de las correspondientes legislaciones vigentes.
6. Con el fin de examinar la evolución y tendencia del nivel de RSE de las
empresas del IBEX 35, hemos analizado los resultados con respecto a los
indicadores de RSE a lo largo de los 3 años del estudio: 2007, 2008 y 2009. Para
cada una de las cinco áreas de RSE propuestas por la RACEF (gobierno,
estrategia y estructura, sistemas, personas y operaciones en países en
desarrollo), se refleja la evolución de la valoración media alcanzada por las
empresas en cada año y se discute el progreso observado en la puntuación
promedio de los diferentes indicadores, diferenciando entre avances
destacados y avances insuficientes.
7. En un intento de contrastar el marco de creación de valor integral de la RSE
en la práctica, se presentan los resultados obtenidos con relación a la
percepción que tienen los directivos de las empresas del IBEX 35 sobre la
importancia relativa de los componentes (orígenes) y atributos (reflejos) de la
creación de valor resultante de la RSE.
Para ilustrar cómo impactan las prácticas de RSE sobre los diversos atributos de
creación de valor, se destacan y exponen algunos ejemplos aportados por las
empresas del IBEX 35.
El objetivo de esta investigación era evaluar el nivel de RSE existente en las
empresas del IBEX 35, teniendo como referencia las recomendaciones e
indicadores de RSE propuestos por la Real Academia de Ciencias Económicas
y Financieras (RACEF, 2007). En concreto, se ha analizado el estado y progreso
de la RSE en este grupo de empresas durante el periodo 2007-2009. Asimismo,
314
otro de los principales objetivos de este estudio era analizar la relación de la
RSE con los resultados económicos de las compañías.
Lo analizamos desde tres puntos de vista diferentes. En primer lugar,
recogemos la perspectiva académica sobre la relación entre la RSE y la
creación de valor. Posteriormente, presentamos los resultados agregados por
cada una de las cinco áreas – gobierno, estrategia y estructura, sistemas,
personas y operaciones en países en desarrollo - sobre el grado de
cumplimiento de las recomendaciones de RSE de la RACEF entre las empresas
del IBEX 35. Por último, valoramos los resultados sobre la percepción existente
entre estas compañías sobre la relación entre la RSE y la creación de valor.
Desde los años 70 la disciplina académica trata de entender la relación que
existe entre la RSE y el performance financiero (PF) de la empresa, es decir, la
creación de valor. A través de distintas metodologías de análisis cuantitativo,
los estudios realizados – tanto en el ámbito internacional como en el ámbito
español – hallan en su mayoría una relación positiva entre RSE y PF. A pesar de
estos indicios, para confirmar el impacto positivo de la RSE sobre los resultados
económicos de la empresa (“business case”), hay que tener en cuenta los
problemas metodológicos inherentes a este tipo de trabajos, como la
medición de la RSE y PF a través de una gran variabilidad de indicadores, o la
consideración insuficiente de variables de control que tienen una influencia
directa en la relación RSE-PF. En este sentido, cabe preguntarse si realmente es
posible observar una relación causal entre variables aisladas de RSE y PF, sin
tener en cuenta las múltiples dimensiones de estos dos conceptos y el
entramado de variables intermedias que intervienen en su relación.
Ante este planteamiento, proponemos avanzar en la comprensión de la
relación entre RSE y PF a través de un enfoque cualitativo y presentamos un
marco de creación de valor integral que incluye los diversos componentes
(orígenes) y atributos (reflejos) de la creación de valor. Frente al enfoque
utilizado por los estudios anteriores, este marco identifica los factores impulsores
de la RSE y define las medidas de rendimiento intermedias que determinan el
impacto financiero de la RSE.
En un intento de captar las múltiples dimensiones de la RSE, para su medición
utilizamos una batería de 81 indicadores (69 indicadores cualitativos y 12
indicadores cuantitativos) pertenecientes a cinco áreas propuestas por la
RACEF: gobierno, estrategia y estructura, sistemas, personas y operaciones en
países en desarrollo. Tal y como se aprecia en la Tabla, la valoración de las
empresas del IBEX 35 sobre el grado de cumplimiento de las recomendaciones
de RSE de la RACEF ha mejorado de forma moderada en los tres años
analizados. Esta mejora ha permitido que, en promedio, las empresas del IBEX
35 se sitúen ligeramente por encima de 2, es decir, de la puntuación mínima
de cumplimiento (se valora de 0 a 3). A pesar de este avance, existe todavía
un potencial de mejora elevado, ya que prácticamente un 40% de los
indicadores relacionados con las recomendaciones de la RACEF no obtienen
esta puntuación mínima.
315
Área Grado de
cumplimiento
Valoración
promedio
2009
Variación
2007/200
9
Gobierno 75% (12/16) 2,28 0,17
Estrategia y estructura 50% (5/15) 2,07 0,32
Sistemas 57,9% (11/19) 2,00 0,29
Personas 56,3% (9/16) 2,02 0,31
Operaciones en países en
desarrollo 66,7% (2/3) 2,11 0,37
TOTAL 60,9% (39/69) 2,10 0,30
Tabla. Resultados globales sobre el grado de cumplimiento de las
recomendaciones de RSE de la RACEF
8. El área de Gobierno es la que obtiene una mejor valoración y un porcentaje
de cumplimiento mayor, pero también es la que experimenta una menor
variación en su puntuación en el periodo 2007-2009, lo que indica que ya
partía de unos estándares relativamente elevados. Las pautas y
recomendaciones del Código Unificado de Buen Gobierno han contribuido de
forma significativa al avance en esta materia. A pesar de ello, existen aspectos
todavía en los que no se cumplen los mínimos exigidos, como la participación
de las mujeres en el consejo de administración o la constitución de comisiones
que asuman las funciones específicas de gobierno corporativo, RSE o
sostenibilidad. En este apartado las tres empresas que destacan por obtener
las mayores puntuaciones en base a los indicadores utilizados son Red Eléctrica
de España, Indra y Abengoa.
9. El área de Estrategia y Estructura presenta una mejora en su variación
promedio, pero, a pesar de ello, es el área con un menor grado de
cumplimiento: únicamente el 50% de los indicadores obtienen una puntuación
igual o superior a 2. Así, todavía es poco frecuente el uso de herramientas de
gestión que permitan integrar los principios de la RSE en el proceso de
formulación estratégico al más alto nivel. Por ejemplo, no se perciben avances
sustanciales en la definición de objetivos de RSE y su integración en el cuadro
de mando integral de las compañías o en el establecimiento de comités de
RSE mixtos, es decir, con participación de actores externos a la compañía. Por
el contrario, se ha observado un avance destacado en el establecimiento de
sistemas y canales para gestionar las relaciones con los grupos de interés,
especialmente los stakeholders considerados primarios. Finalmente, a día de
hoy las fundaciones corporativas carecen de un alineamiento estrecho de sus
actuaciones con las actividades de negocio de la compañía. En este
apartado las tres empresas que destacan por obtener las mayores
puntuaciones en base a los indicadores utilizados son BBVA, Endesa y Gas
Natural.
10. El área de Sistemas es la que obtiene la menor valoración promedio y
obtiene un 2 justo. Dentro de esta área se incluyen distintas funciones
organizativas y el grado de valoración o avance respecto a las
316
recomendaciones de la RACEF es variado. Así, los sistemas de comunicación
(web corporativa y memorias de RSE) y acción social ya partían de una
posición avanzada y las mejoras han sido moderadas. Se observa un avance
más destacado en los sistemas de gestión medioambiental, especialmente en
temas como la mejora en la comunicación del cumplimiento de los objetivos
medioambientales y en la adopción de planes de ecoeficiencia. En cambio,
otros sistemas no se han integrado de forma mayoritaria en las empresas del
IBEX 35, como la gestión responsable de proveedores, la comunicación
responsable con clientes o la integración de criterios de sostenibilidad en los
sistemas de I+D y diseño de nuevos productos. Tampoco hay apenas prácticas
destacadas de inversión socialmente responsable por parte de las empresas
del IBEX 35, a pesar de que la participación en índices de sostenibilidad
(principalmente DJSI y FTSE4Good) está muy extendida. En este apartado las
tres empresas que destacan por obtener las mayores puntuaciones en base a
los indicadores utilizados son Telefónica, Iberdrola Renovables y Red Eléctrica
Española.
11. El área de Personas supera ligeramente la puntuación promedio de 2, tras
haber obtenido una cierta mejora en su valoración en los últimos años. Resulta
indicativo que la mejora más remarcable (no sólo dentro del área de Personas,
sino también en el conjunto de indicadores) se haya producido en la
elaboración de los planes de igualdad, motivada por la aplicación de la Ley
de Igualdad. Buena parte de los indicadores que obtienen mejores
valoraciones también corresponden a aspectos en los que existe una
normativa al respecto. En cambio, la integración de otros principios de la RSE
en la gestión de los recursos humanos es muy diverso y desigual entre las
compañías, especialmente en aspectos como la vinculación de los objetivos
de RSE a los sistemas de retribución variable, la comunicación y alcance de los
sistemas de evaluación de satisfacción de empleados, la elaboración de
planes de diversidad, los procesos de participación de los empleados a través
de buzones de sugerencias, la implantación de planes de movilidad sostenible
y el liderazgo de empleados y participación de ONG en los programas de
voluntariado corporativo. En todos estos aspectos el potencial de mejora es
amplio. En este apartado las tres empresas que destacan por obtener las
mayores puntuaciones en base a los indicadores utilizados son Endesa,
Telefónica y Repsol YPF.
12. El área de Operaciones en países en desarrollo es el área que ha obtenido
la mayor variación en la puntuación durante el periodo analizado. Hay que
ser, no obstante, prudentes con la interpretación de estos resultados, ya que
esta área está compuesta únicamente de tres indicadores. Ciertamente, se
observa una mejora leve en el grado de información disponible en las
memorias de sostenibilidad sobre las actividades de las compañías en países
en desarrollo. Igualmente, el establecimiento de objetivos específicos
relacionados con las operaciones en países en desarrollo en los programas de
RSE de las empresas cada vez se realiza de forma más sistemática. Por el
contrario, la gestión del diálogo con los grupos de interés locales todavía es
una asignatura pendiente y, es de esperar, que la mejora producida en este
ámbito a nivel nacional se traslade también a las operaciones en el exterior. En
este apartado las tres empresas que destacan por obtener las mayores
puntuaciones en base a los indicadores utilizados son BBVA, Endesa y
317
Telefónica.
En lugar de analizar la influencia de la RSE sobre las tradicionales medidas
financieras de las empresas, nos centramos en estudiar las relaciones entre los
elementos de la RSE y las variables intermedias que intervienen en el proceso
de creación de valor, es decir, las relaciones entre los componentes y los
atributos de nuestro marco de creación de valor integral.
Para valorar la importancia de los distintos componentes y atributos del marco
de creación de valor integral de la RSE desde una perspectiva práctica,
medimos la percepción que tienen los directivos de las empresas del IBEX 35
sobre su grado de relevancia. De los resultados obtenidos se desprende que
existe una percepción claramente favorable sobre la importancia de la RSE en
la creación de valor, tal y como demuestran las puntuaciones elevadas que
han recibido los diversos componentes y atributos de creación de valor. En
este sentido, parece que hay una asunción e interiorización clara por parte de
los directivos y responsables de RSE del “business case” y de los beneficios que
proporciona la integración de los principios de la RSE en la gestión y estrategia
de la empresa.
13. Los componentes de gobierno corporativo, gestión de personas y
estrategia son los que se consideran que tienen una mayor influencia sobre la
creación de valor. Esto demuestra que los directivos de las empresas
estudiadas reconocen, por un lado, la importancia de incorporar la RSE en las
responsabilidades del máximo órgano directivo y en la estrategia corporativa
y, por otro lado, la necesidad de fundamentar estas actuaciones en el
comportamiento ético y los valores de las personas que componen la
empresa. En definitiva, parece ser que la RSE que aporta más valor es aquella
que es ética y estratégica a la vez.
14. Los atributos derivados de la RSE que aportan mayor valor son, según las
opiniones recogidas, la reputación, la gestión del riesgo y la eficiencia laboral.
El hecho de que las empresas valoren ante todo la contribución de la RSE a la
buena imagen (o a prevenir daños en la misma), a la minimización de riesgos y
al incremento de la productividad laboral indica que, en la actualidad,
adoptan una actitud más bien defensiva ante la RSE. En concordancia,
perciben como menos decisivo el impacto de la RSE sobre factores
generadores de ingresos como la posición competitiva, las oportunidades de
crecimiento y la capacidad innovadora de la empresa. En este sentido,
podemos decir que de momento la RSE es vista más como una necesidad que
como una oportunidad.
Para ilustrar cómo impactan las prácticas de RSE sobre los diversos atributos de
creación de valor, les pedimos a las empresas del IBEX 35 que nos aportasen
ejemplos de iniciativas que permitieran ejemplificar dichas relaciones. Pero a
pesar del convencimiento del “business case” de la RSE, las empresas no
suelen tener un conocimiento claro del retorno que suponen estas acciones y
políticas para la empresa. En buena parte, esto se debe a la dificultad de aislar
el componente relacionado con la RSE sobre la creación de valor y a la
318
inexistencia de herramientas de medición o cuantificación del retorno de la
RSE. En este ámbito, las prácticas seleccionadas como más ilustrativas fueron
aquellas aportadas por Banco Santander, BBVA, Inditex, Telefónica, Acciona,
Gas Natural, Endesa y Red Eléctrica Española. De estas iniciativas destaca la
del Banco Santander –División Global Santander Universidades en base a una
serie de criterios relacionados con la creación de valor.
15. Las compañías del IBEX 35, que en los últimos años han realizado grandes
avances en el ámbito de la comunicación de sus políticas de RSE (por
ejemplo, mediante la elaboración de memorias de sostenibilidad), parecen no
haber priorizado la evaluación del retorno de estas medidas. Para convertir la
RSE no sólo en una fuerza impulsora de la reputación sino también de la
competitividad, es necesario que se inviertan más esfuerzos en desarrollar
medidas de rendimiento intermedias que permitan visualizar y entender mejor
el impacto positivo o negativo de la RSE sobre la creación de valor y realizar su
seguimiento a lo largo del tiempo.
319
CAPÍTULO 6
ANEXOS
ANEXO 1: CUESTIONARIOS UTILIZADOS
Por favor, cumplimente los siguientes datos:
EMPRESA:
CNAE:
SECTOR:
Entidades de financiación
Seguros
Construcción e inmobiliarias
Informática, telecomunicaciones, operadoras.
Aeronáutica, automoción y autopistas
Alimentación, bebidas, tabaco.
Industrias sanitarias, asistenciales y farmacéuticas
Transporte, materiales
Siderurgia y metalurgia
Medios de comunicación, editoriales, publicidad, y ocio y entretenimiento
Hostelería, turismo
Electricidad, gas, petróleo, derivados, residuos y aguas
Mayoristas, comercialización, tiendas, textil, calzado
Maquinaria, equipos.
Químicas, papel, plásticos, productos metálicos, vidrio
Servicios a empresas, ingenierías
320
Datos a rellenar por la persona que responde el cuestionario:
Nombre:
Apellidos:
Cargo y Área:
E-mail:
Teléfono:
Por favor, conteste a las siguientes preguntas del cuestionario, para que
podamos valorar la situación de Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) en
su compañía con respecto a los 120 indicadores y las 44 recomendaciones
propuestos por la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras.
Recuerde que los datos solicitados hacen referencia a los años 2007 a 2009.
Observará que hemos respondido parcialmente el cuestionario para facilitar y
agilizar su respuesta. Por favor, revise que las respuestas son correctas y
asegúrese de adjuntar la información solicitada para que podamos contrastar
la información y ampliar nuestro material de análisis.
Además, hemos añadido unas preguntas orientadas a evaluar el impacto de
la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) sobre la creación de valor
económico en su empresa (preguntas 76, 77 y 78) y el papel del Protocolo
(preguntas 79, 80 y 81).
Para enviar ficheros adjuntos o aclaraciones adicionales, pueden realizarlo
enviando un correo al buzón de e-mail [email protected]. Igualmente, les
agradeceríamos que nos enviaran una copia de su Memoria o Informe de
Responsabilidad Social Corporativa y de su Manual de Protocolo de los años
2007 a 2009 a la siguiente dirección postal:
D. ª Maider Maqueda Solórzano
Tamarindo 2-3º B
48993
GETXO-BIZKAIA
Gobierno
1. ¿Publica su empresa un informe anual de Gobierno Corporativo?
Sí.
Y además se incluye información relativa a las responsabilidades y funciones
del Consejo en materia de RSE.
321
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte el Informe anual de Gobierno
Corporativo o indique dónde se pueden encontrar sus contenidos.
2. ¿Cumple su empresa las recomendaciones de Gobierno Corporativo del
Código Unificado de Buen Gobierno? Indique
a. Cuántas recomendaciones se cumplen:
b. Cuántas recomendaciones se explican:
c. Qué recomendaciones no se cumplen:
3. ¿Existen limitaciones estatutarias o restricciones a la libre transmisión de
acciones de su empresa?
Sí.
Indique cuáles:
No.
4. ¿Existen mecanismos para resolver posibles conflictos de intereses entre los
diferentes grupos que integran la sociedad?
Sí.
Indique cuáles:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
5. ¿Asume el Consejo la definición de la política o estrategia de RSE?
Sí, el Consejo asume la definición de la política o estrategia de RSE
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
6. Cumplimente los siguientes datos:
a. Número de consejeros:
Número de consejeros dominicales:
Número de consejeros independientes:
Número de consejeros ejecutivos:
b. Grupos de control: % Free float: %
7. Indique el número de mujeres en el Consejo:
322
8. ¿El Consejo realiza anualmente una evaluación de su propia actuación y de
la del Consejero Delegado o primer ejecutivo?
Sí, anualmente evalúa
Su propia actuación.
La actuación del Consejero Delegado.
Su propia actuación y de la del Consejero Delegado.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
9. Los consejeros independientes, ¿cumplen con los criterios de independencia
del Código Unificado de Buen Gobierno?
Sí, y además
Son nombrados a propuesta de la Comisión de Nombramientos.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
10. ¿Se presenta el plan de incentivos de los consejeros tanto ejecutivos como
no ejecutivos a la Junta General de Accionistas?
Sí, se presenta el plan de incentivos
De los consejeros ejecutivos.
De los consejeros no ejecutivos.
De los consejeros tanto ejecutivos como no ejecutivos.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
11. ¿Se ofrece información de las remuneraciones de los consejeros?
Sí, se ofrece información
Agregada de todos los conceptos de remuneración y de cada tipo de
consejero.
Individualizada de todos los conceptos de remuneración de cada consejero
(indicar dónde:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
12. Indique qué Comisiones existen:
Comisión de Auditoría
Comisión de Nombramientos y Retribuciones
Si existe esta Comisión, indique el porcentaje de consejeros independientes:
323
Comisión de Responsabilidad y/o Gobierno Corporativo.
Si no existe esta última comisión, indique si alguna comisión asume las
responsabilidades en RSE y/o Gobierno Corporativo (indique cuál):
Si existe esta Comisión, indique el porcentaje de consejeros expertos en RSE:
13. Si su empresa cuenta con unos valores corporativos definidos, ¿estos
valores incluyen principios de RSE?
Sí.
Considera que éstos están en consonancia con los siguientes principios:
Apertura y sensibilidad hacia el entorno
Sentido de comunidad
Capacidad innovadora
Consideración del largo plazo
Creación de valor
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte los valores corporativos definidos o
indíquenos dónde podemos encontrarlos (Memoria de Sostenibilidad, web
corporativa, etc.)
14. Si su empresa cuenta con una misión (para qué existo) y visión (qué quiero
llegar a ser a medio y largo plazo) definidos, ¿éstas incorporan en sus
enunciados principios de RSE?
Sí.
Sí, están incorporados en la misión
Sí, están incorporados en la visión
Sí, están incorporados en ambas
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte la misión y visión definidas o
indíquenos dónde podemos encontrarlas (Memoria de Sostenibilidad, web
corporativa, etc.)
Código de Conducta
15. ¿Dispone su empresa de un código ético o de conducta?
Sí.
Sí, y además están incorporados los valores corporativos
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
324
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte el citado código o indíquenos
dónde podemos encontrarlo (Memoria de Sostenibilidad, web corporativa,
etc.)
16. ¿Participan representantes de los grupos de interés de la empresa en la
elaboración o revisión del código ético o de conducta?
Sí.
Participan representantes de grupos de interés internos
Participan representantes de grupos de interés externos
Si es así, indique los mecanismos de participación existentes:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
17. ¿Dispone la empresa de canales anónimos o confidenciales que permitan
denunciar los casos de posibles incumplimientos del código ético o de
conducta?
Sí.
Si es así, indique los canales de denuncia existentes y especifique si se trata de
canales internos, externos o mixtos:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Estrategia
18. ¿Ha desarrollado su empresa una estrategia o política de RSE para todas
las áreas de la empresa?
Sí, y además
La empresa cuenta con un programa anual para el desarrollo de actividades
específicas en cada ejercicio.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos sobre su política u
objetivos de RSE o indíquenos dónde podemos encontrarlos (Memoria de
Sostenibilidad, web corporativa, etc.)
325
19. ¿Se ha integrado la dimensión de la RSE en el cuadro de mando integral?
Sí.
En caso afirmativo, indique:
Dimensiones relacionadas con la RSE del cuadro de mando integral:
Porcentaje de indicadores no financieros del cuadro de mando integral: No,
pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos sobre el seguimiento y
los indicadores de su estrategia de RSE o indíquenos dónde podemos
encontrarlos (Memoria de Sostenibilidad, web corporativa, etc.)
20. ¿Publica la empresa sus objetivos de RSE y el grado de cumplimiento?
Sí. (Indicar dónde: )
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su empresa se ha marcado unos objetivos dentro de un programa anual de
RSE, indique el porcentaje de cumplimiento en el último ejercicio (2009):
21. ¿Ha establecido su empresa marcos de relación y plataformas de diálogo
sistemáticas con los diferentes grupos de interés?
Sí, con los siguientes grupos de interés:
Con empleados.
Con clientes.
Con proveedores.
Con las administraciones públicas.
Con organizaciones no gubernamentales.
Con sindicatos.
Con accionistas.
Con analistas financieros.
Con otros (indicar):
Sí, y además se ha obtenido la certificación AA1000
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan la
identificación y el diálogo con sus grupos de interés o indíquenos dónde
podemos encontrarlos (Memoria de Sostenibilidad, web corporativa, etc.)
326
22. ¿Cuenta su empresa con un plan de riesgos que valore no sólo los riesgos
derivados de las actuaciones económicas de la empresa, sino también los
ocasionados por cualquier tipo de contingencia de carácter social o
ambiental?
Sí.
Contempla riesgos sociales
Contempla riesgos medioambientales
Contempla riesgos sociales y medioambientales
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan el plan
de riesgos o indíquenos dónde podemos encontrarlos (Memoria de
Sostenibilidad, web corporativa, etc.)
23. ¿Realiza su empresa un seguimiento de su posicionamiento en RSE
mediante monitores u observatorios internos y externos?
Sí, mediante:
Encuestas internas.
Monitores externos.
Otros sistemas (indicar):
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan el
seguimiento del posicionamiento en RSE de la empresa o indíquenos dónde
podemos encontrarlos (Memoria de Sostenibilidad, web corporativa, etc.)
Estructura
24. ¿Existe una persona que se responsabilice específicamente de la gestión y
seguimiento de la estrategia y política de RSE?
Sí, y depende directamente del Consejero Delegado.
Sí, pero no depende directamente del Consejero Delegado.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
327
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan el
organigrama de la empresa o indíquenos dónde podemos encontrarlos
(Memoria de Sostenibilidad, web corporativa, etc.)
25. ¿Se ha creado un comité que se encargue de definir las políticas y
coordinar o asesorar las actuaciones de RSE?
Sí, y se trata de un comité
Interno.
Externo.
Mixto.
Otros (indicar):
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, indique los miembros que conforman el comité
de RSE:
26. ¿Dispone su empresa de la figura del defensor de los grupos de interés u
otra figura responsable de gestionar las denuncias y sugerencias recibidas de
tales grupos?
Sí, y se trata de una entidad o persona
Interna.
Externa.
Mixta.
Otros (indicar).
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, describa la figura del defensor de los grupos
de interés existente en su empresa:
27. ¿Su empresa ha creado una fundación que desarrolle actividades de
carácter social o medioambiental?
Sí.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
328
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan los
campos de acción de esta Fundación.
Sistemas
Participación en iniciativas de RSE
28. ¿Suscribe su empresa algún acuerdo internacional en RSE?
Sí.
Indique cuáles:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
29. ¿Participa su empresa activamente en clubes, asociaciones y fundaciones
que promuevan la RSE?
Sí, y además:
Participa en procesos de benchmarking para intercambiar las mejores
prácticas en materia de RSE.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, indique las iniciativas en las que participa su
empresa:
Innovación sostenible y crecimiento a largo plazo
30. Cumplimente los siguientes datos con respecto al último ejercicio (2009):
Inversión en I+D+i: €
Porcentaje respecto a la facturación: %
Número de patentes:
31. ¿Existen en su empresa estándares que integren los aspectos sociales y
ambientales de forma sistemática en los procesos de diseño y fabricación de
los productos o en la prestación de los servicios?
Sí.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
329
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan los
estándares de diseño y fabricación definidos por la empresa.
32. Cumplimente los siguientes datos sobre la reinversión de beneficios en el
crecimiento de la empresa (ejercicio 2009):
Porcentaje de inversión sobre beneficios totales:
Porcentaje de inversión respecto a la facturación:
Planes de inversión aprobados a 3-5 años:
Gestión medioambiental
33. ¿Dispone su empresa de un sistema de gestión medioambiental?
Sí, y con los siguientes aspectos
Formación de los empleados en cuestiones de medio ambiente.
Objetivos en cuestiones de medio ambiente.
Indicadores para su seguimiento y evaluación.
Revisión regular de la política de medio ambiente y de sus resultados.
Y además se certifica de acuerdo con el estándar ISO 14001, EMAS o similar
(indicar estándar y porcentaje de instalaciones certificadas):
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan la
política de medio ambiente, así como sus resultados.
34. ¿Dispone su empresa de planes para disminuir su impacto ambiental?
Sí, con respecto al consumo de energía.
Indique el objetivo y el porcentaje de cumplimiento en el último ejercicio
(2009):
Sí, con respecto al consumo de agua.
Indique el objetivo y el porcentaje de cumplimiento en el último ejercicio
(2009):
Sí, con respecto a la emisión de gases de efecto invernadero.
Indique el objetivo y el porcentaje de cumplimiento en el último ejercicio
(2009):
330
Sí, con respecto a la generación de residuos.
Indique el objetivo y el porcentaje de cumplimiento en el último ejercicio
(2009):
Sí, con respecto a otros temas (indicar): No, pero está previsto en el
próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
35. ¿Su empresa ha definido programas o políticas a fin de conseguir mejorar
su ecoeficiencia?
Sí.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan los
planes de ecoeficiencia.
Gestión de proveedores
36. ¿Publica su empresa anualmente el listado de proveedores calificados
(incluyendo subcontratas) y socios estratégicos?
Sí.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, indique dónde publica el listado de
proveedores.
37. Indique el porcentaje de proveedores nacionales en el volumen de
compras con respecto al último ejercicio (2009): %
38. ¿Realiza su empresa una gestión responsable de los proveedores?
Sí, se realizan las siguientes acciones:
Incorporación de estándares y cláusulas de RSE en los procedimientos de
compras y acuerdos comerciales.
Realización de actividades que contribuyan a promover y mejorar la RSE de los
proveedores.
331
Realización de programas de ayuda específicos a las PYME proveedoras para
que éstas incorporen los principios de la RSE.
Verificación del nivel de asunción de los principios de RSE por parte de los
proveedores.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describa la gestión
responsable de los proveedores.
39. ¿La política de compras de su empresa considera la compra de productos
y servicios de centros especiales de empleo y de comercio justo?
Sí. Indique en qué tipos de compras:
Indique si tiene acuerdos estables con alguna organización para la provisión
de estos productos o servicios:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Relación con clientes
40. ¿Incorpora su empresa atributos responsables en las actividades de
comunicación y marketing?
Sí. Indique si pertenece a alguna asociación que vele por una comunicación
comercial ética:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan las
actividades de comunicación y marketing con atributos responsables.
41. ¿Evalúa su empresa anualmente los informes nacionales e internacionales
sobre hábitos de consumo?
Sí.
332
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, indique qué informes sobre hábitos de
consumo evalúa su empresa.
Inversión socialmente responsable
42. ¿Participa su empresa en los procesos de evaluación de índices selectivos
de sostenibilidad y RSE?
Sí.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, especifique en qué índices participa su
empresa y las valoraciones obtenidas el pasado ejercicio (2009).
43. ¿Existe una política que promueva la inversión de los planes de pensiones
de la empresa en fondos de inversión socialmente responsable (FISR)?
Sí.
Indique el porcentaje que la inversión en planes de pensiones en FISR respecto
al total de la inversión en planes de pensiones: %
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, especifique en qué fondos de inversión
socialmente responsable participa su empresa.
Filantropía corporativa
44. Cumplimente los siguientes datos con respecto al último ejercicio (2009):
Presupuesto asignado a
Acción social: €.
Porcentaje respecto a la facturación: %
Patrocinio y mecenazgo: €.
Porcentaje respecto a la facturación: %
333
45. ¿Su empresa elabora un plan de acción social?
Sí, y además está gestionado a través de los siguientes elementos:
Departamento responsable de su coordinación e implantación (indicar):
Indicadores que miden el impacto y los resultados de las acciones
Política que recoge los principios en el desarrollo de este tipo de acciones.
No, pero está previsto elaborarlo en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto elaborarlo a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte el plan de acción social o
especifique dónde podemos encontrarlo.
46. ¿Se solicitan auditorías contables a aquellas entidades del tercer sector a
las que se otorga donaciones económicas y en especie?
Sí, en todos los casos.
Sí, a aquellas a las que se realiza una donación superior a €
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Comunicación en RSE
47. ¿Publica su empresa una memoria anual de Responsabilidad Corporativa o
Sostenibilidad?
Sí, y además se planifican las siguientes acciones:
Verificación externa independiente de sus contenidos.
Revisión por los grupos de interés.
Indique los mecanismos de verificación y revisión:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
48. ¿Publica su empresa información relativa a demandas legales (por
ejemplo, la interpuestas ante el Servicio y los Tribunales de Defensa de la
Competencia)?
Sí.
Indique cuáles:
Sí, pero en el último ejercicio no ha habido ninguna demanda de este tipo.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
334
No.
49. ¿Dispone la página web de su empresa de un espacio propio dedicado a
la responsabilidad corporativa?
Sí.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
50. ¿El diseño de la web corporativa tiene en cuenta criterios de accesibilidad
para personas con discapacidades auditivas o visuales?
Sí, y además:
Se siguen los estándares del Consorcio World Wide Web (W3C) (indicar nivel de
cumplimiento: . )
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Personas
Políticas de recursos humanos y RSE
51. ¿Integra su empresa los principios de la RSE en los sistemas de recursos
humanos?
Sí, se integran los principios de RSE en los siguientes procesos:
Selección
Acogida
Evaluación del desempeño
Promoción
Formación
Otros (indicar):
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, especifique donde se puede encontrar la
política de recursos humanos en relación a los principios de RSE.
335
Formación y participación de empleados
52. ¿Realiza su empresa de forma sistemática actividades de formación,
comunicación y sensibilización en RSE a sus trabajadores?
Sí, a la totalidad de la plantilla.
Sí, la formación específica en RSE se realiza para el % de la plantilla.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
53. Cumplimente los siguientes datos con respecto al último ejercicio (2009):
Inversión en formación de trabajadores: €
Porcentaje respecto a los gastos totales de personal: %
Horas de formación por empleado: h (sobre plantilla media)
Inversión media por empleado: €
54. ¿Dispone su empresa de un sistema de gestión de sugerencias?
Sí, el número de sugerencias por empleado es de
Además existe un sistema de reconocimiento para los empleados que
presentan sugerencias.
Indique en qué consisten los sistemas de reconocimiento:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
55. ¿Realiza su empresa encuestas para evaluar el nivel de satisfacción e
implicación con la empresa de los empleados?
Sí, periódicamente y en todos los niveles de la empresa.
Sí, pero de forma puntual y en algunos niveles de la empresa (especificar):
No, pero está previsto realizarlo en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto realizarlo a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
56. ¿Dispone su empresa de un índice de absentismo?
Sí.
Indique el objetivo y el porcentaje de cumplimiento en el último ejercicio
(2009).
Índice absentismo: %;
Objetivo: %
336
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Empleo y creación de puestos trabajo
57. Complete los siguientes datos con respecto al último ejercicio (2009):
Empleados con contrato fijo: %.
Creación de empleo con respecto al ejercicio anterior (2008):
Directo: %
58. Complete los siguientes datos con respecto al último ejercicio (2009):
Tasa anual de rotación externa no deseada: %.
Índice de rotación anual del personal: %
Evaluación y retribución de empleados
59. Complete los siguientes datos (ejercicio 2009):
Porcentaje de empleados con evaluación de desempeño: %
Porcentaje que suponen los beneficios sociales sobre la retribución total: %
60. ¿Se incluye la evaluación de los objetivos relacionados con la RSE en la
retribución variable de los equipos y unidades organizativas?
Sí, en los siguientes niveles:
Directivos
Mandos intermedios
Técnicos
Administrativos/Operarios/Auxiliares
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, indique de qué forma influye el cumplimiento
de los objetivos relacionados con la RSE en la política retributiva
Igualdad y no discriminación
61. ¿Ha elaborado su empresa planes para fomentar la igualdad?
Sí, en los siguientes niveles de la empresa (especifique cuáles):
Directivos
Mandos intermedios
Técnicos
337
Administrativos/Operarios/Auxiliares
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte los planes de igualdad o indique
donde se puede encontrar.
62. Complete los siguientes indicadores (ejercicio 2009):
Porcentaje de mujeres: %.
Porcentaje de mujeres en las siguiente categorías:
Directivos %.
Mandos intermedios %.
Técnicos %.
Administrativos/Operarios/Auxiliares %.
Porcentaje de discapacitados: %.
Porcentaje de empleados extranjeros: %.
63. Complete la siguiente información sobre la igualdad retributiva en su
empresa (ejercicio 2009):
Aspecto Nivel
directivos
Nivel
mandos
intermedi
os
Nivel
técnico
s
Nivel
administr
ativos/
operarios/
auxiliares
Retribución
media
mujeres
€ € € €
Retribución
media
hombres
€ € € €
Otros
indicadores
(indicar):
€ € € €
64. ¿Ha elaborado su empresa una política de Gestión de la Diversidad?
Sí.
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
338
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte a citada política o indíquenos dónde
podemos encontrarlo (Memoria de Sostenibilidad, web corporativa, etc.)
65. ¿Realiza su empresa de forma sistemática acciones de recursos humanos
para favorecer la integración de colectivos desfavorecidos?
Sí, se realizan las siguientes acciones
Contratación directa de personas pertenecientes a estos colectivos.
Subcontratación en empresas en las que trabajan estos colectivos.
Apoyo a organizaciones que promueven la integración social de estos
colectivos.
Otros (indicar):
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Conciliación de la vida familiar y laboral
66. ¿Ha desarrollado su empresa un plan de conciliación de la vida personal y
laboral? Sí, e incluye los siguientes aspectos:
Flexibilidad horaria
De permisos (permisos propios en maternidad, paternidad, excedencia, etc.
no contemplados por ley)
Teletrabajo
Otras modalidades (indicar):
Servicios:
Guardería
Corporate fitness
Ayuda a personas dependientes
Otros servicios (indicar):
No se han implantado iniciativas de este tipo, pero está previsto en el próximo
ejercicio.
No se han implantado iniciativas de este tipo, pero está previsto a medio plazo
(2 ó 3 años).
No está previsto implantar iniciativas de este tipo.
339
Salud y seguridad laboral
67. ¿Tiene implantado su empresa un sistema de gestión de salud y seguridad
laboral (SSL)?
Sí, y con los siguientes aspectos
Certificado de acuerdo con el estándar OHSAS18001 o similar.
Indicar estándar y porcentaje de instalaciones certificadas :
Formación
Objetivos
Indicadores de seguimiento y evaluación
Planes de mejora
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, especifique donde se puede encontrar la
política de salud y seguridad laboral, así como sus resultados.
68. ¿Dispone su empresa de planes para la reducción de la accidentabilidad?
Sí.
Si es así, indique el objetivo y el porcentaje de cumplimiento en el último
ejercicio (2009): Objetivo: ; Cumplimiento (Índices estadísticos de
accidentabilidad):
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Accesibilidad y movilidad
69. ¿Existen planes de accesibilidad en oficinas y centros de producción?
Sí, están implantados en todas nuestras oficinas y centros de producción.
Sí, estamos implantándolos de forma progresiva. Indique el porcentaje de
centros de trabajo accesible: %
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
70. ¿Existe un plan que promueva prácticas sostenibles de movilidad entre los
empleados de la empresa?
Sí.
340
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, especifique el contenido del plan de
movilidad o indique donde se puede encontrar información al respecto.
Voluntariado corporativo
71. ¿Ha elaborado su empresa un programa de voluntariado corporativo con
objetivos definidos y directrices concretas?
Sí.
Indique qué tipo de actuaciones componen ese programa:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta a esta pregunta ha sido afirmativa, cumplimente el siguiente
dato con respecto al último ejercicio (2009):
Porcentaje de la plantilla que colabora en proyectos de voluntariado: %
Operaciones en países en desarrollo
¿Tiene su empresa filiales en países en desarrollo?
Sí.
No.
Si su respuesta es afirmativa, conteste a las preguntas de este apartado. En
caso contrario, pase directamente a contestar el siguiente y último apartado
sobre “Responsabilidad Social de la Empresa y creación de valor”.
Operaciones en países en desarrollo y políticas de RSE
72. ¿Ha establecido su empresa marcos de relación y plataformas de diálogo
sistemáticas con los diferentes grupos de interés en sus operaciones en países
en desarrollo?
Sí, con los siguientes grupos de interés:
341
Con empleados.
Con clientes.
Con proveedores.
Con las administraciones públicas.
Con organizaciones no gubernamentales.
Con sindicatos.
Con comunidades locales/indígenas.
Con accionistas.
Con otros (indicar):
Sí, y además se ha obtenido la certificación AA1000
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan la
identificación y el diálogo sus grupos de interés en países en desarrollo o
indíquenos dónde podemos encontrarlos (Memoria de Sostenibilidad, web
corporativa, etc.)
73. ¿Incluye su empresa objetivos y acciones específicas relacionadas con las
operaciones en países en desarrollo en su programa anual de RSE?
Sí, y además se contemplan los siguientes aspectos:
Inclusión de las actividades en países en desarrollo en el plan de riesgos
sociales, económicos y ambientales.
Inclusión de las actividades en países en desarrollo en las funciones de la
Comisión de Responsabilidad y Gobierno Corporativo.
Inclusión de directivos de estos países en el comité interno de RSE.
Otros (indicar):
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan la
política y objetivos de la empresa en países en desarrollo o indíquenos dónde
podemos encontrarlos (Memoria de sostenibilidad, web corporativa, etc.)
Operaciones en países en desarrollo y derechos humanos
74. ¿Ha desarrollado e implantado su empresa normas relacionadas con sus
operaciones en países en desarrollo?
342
Sí, en los siguientes ámbitos:
Normas sobre la promoción y respeto de los derechos humanos
Normas sobre promoción y respeto de la libertad sindical
Normas sobre trabajo infantil y forzado
Normas sobre condiciones de empleo
Normas sobre salud y seguridad laboral
Normas sobre la protección del patrimonio cultural y natural
Normas de conducta sobre a las relaciones con los grupos de interés
Otras (indicar):
Sí, y además se ha obtenido alguna certificación (por ejemplo, SA8000).
Indique cuáles:
No, pero está previsto en el próximo ejercicio.
No, pero está previsto a medio plazo (2 ó 3 años).
No.
Si su respuesta ha sido afirmativa, adjunte documentos que describan el
alcance de estas normas o indíquenos dónde podemos encontrarlas
Operaciones en países en desarrollo y sistemas de gestión
75. Cumplimente los siguientes datos (ejercicio 2009):
Porcentaje de directivos locales: %
Porcentaje de la facturación total que suponen las ventas al segmento de
bajo poder adquisitivo: %
Porcentaje de centros de producción con los mismos estándares de gestión
medioambiental que los centros nacionales: %
343
Responsabilidad Social de la Empresa y creación de valor
76. Por favor, evalúe del 1 al 7 en qué medida las siguientes dimensiones de la
RSE impactan de forma positiva en la creación de valor (1=impacto nulo;
7=impacto máximo).
1 2 3 4 5 6 7
Gobierno (gobierno
corporativo, valores,
código de
conducta)
Estrategia
(desarrollo,
seguimiento,
relaciones
con grupos de
interés)
Estructura
(organigrama,
funciones)
Sistemas de
innovación
Sistemas de gestión
medioambiental
Sistemas
de gestión de
proveedores
Sistemas
de relación con
clientes
Programas de
acción social
Gestión de personas
(políticas de recursos
humanos, salud y
seguridad laboral)
344
77. Por favor, evalúe del 1 al 7 en qué medida la RSE impacta de forma
positiva en los siguientes atributos de la creación de valor (1=impacto nulo;
7=impacto máximo).
1 2 3 4 5 6 7
Oportunidades de
crecimiento (nuevos
mercados, nuevos
productos, nuevos
clientes)
Capacidad
innovadora
Posición competitiva
Reputación
Eficiencia laboral
Eficiencia operativa
Gestión del riesgo
Coste del capital
Otros:
345
78. ¿Nos puede indicar algún ejemplo en el que su empresa haya sido capaz
de cuantificar el impacto de la RSE sobre algún atributo de la creación de
valor?
Protocolo
79. ¿Cuenta su empresa con un Manual interno de Protocolo?
80. ¿Piensa que sus empleados consideran positivas las medidas y las
recomendaciones del Manual de protocolo?
81. ¿Piensa que la aplicación del Manual de Protocolo contribuye en beneficio
del objetivo de la Responsabilidad Social y del logro de los demás objetivos
empresariales?
346
347
ANEXO 2: EMPRESAS PARTICIPANTES
Empresa Sector Subsector
Abengoa, S.A. Mat. Básicos/Industria/Construcción Ingeniería y Otros
Abertis Infraestructuras, S.A. Servicios de Consumo Autopistas y Aparcamientos
Acciona, S.A. Mat. Básicos/Industria/Construcción Construcción
ACS, Actividad de
Construcción y Servicios, S.A. Mat. Básicos/Industria/Construcción Construcción
Banco de Sabadell, S.A. Servicios financieros e Inmobiliarios Bancos y Cajas de Ahorro
Banco Popular Español, S.A. Servicios financieros e Inmobiliarios Bancos y Cajas de Ahorro
Banco Santander, S.A. Servicios financieros e Inmobiliarios Bancos y Cajas de Ahorro
Banesto (Banco Español de
Crédito, S.A.) Servicios financieros e Inmobiliarios Bancos y Cajas de Ahorro
Bankinter, S.A. Servicios financieros e Inmobiliarios Bancos y Cajas de Ahorro
BBVA (Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria, S.A.) Servicios financieros e Inmobiliarios Bancos y Cajas de Ahorro
Bolsas y Mercados Españoles
(BME), Sociedad Holding de
Mercados y Sistemas
Financieros, S.A.
Servicios financieros e Inmobiliarios Servicios de inversión
Criteria CaixaCorp, S.A. Servicios financieros e Inmobiliarios Cartera y Holding
Enagás, S.A. Petróleo y Energía Electricidad y Gas
Endesa, S.A. Petróleo y Energía Electricidad y Gas
Fomento de Construcciones y
Contratas, S.A. (FCC) Mat. Básicos/Industria/Construcción Construcción
Gamesa Corporación
Tecnológica, S.A. Mat. Básicos/Industria/Construcción Fabricación y Montaje Bienes de Equipo
Gas Natural SDG, S.A. Petróleo y Energía Electricidad y Gas
Gestevisión Telecinco, S.A. Servicios de Consumo Medios de comunicación y publicidad
Grupo Ferrovial, S.A. Mat. Básicos/Industria/Construcción Construcción
Iberdrola, S.A. Petróleo y Energía Electricidad y Gas
Iberdrola Renovables, S.A. Petróleo y Energía Energías Renovables
Iberia, Líneas Aéreas de
España, S.A. Servicios de Consumo Transporte y Distribución
Indra Sistemas, S.A. Tecnología y Telecomunicaciones Electrónica y software
Industria de Diseño Textil, S.A.
(Inditex) Bienes de Consumo Textil, Vestido y Calzado
Mapfre, S.A. Servicios financieros e Inmobiliarios Seguros
Obrascón Huarte Lain, S.A.
(OHL) Mat. Básicos/Industria/Construcción Construcción
Red Eléctrica de España, S.A. Petróleo y Energía Electricidad y Gas
Repsol YPF, S.A. Petróleo y Energía Petróleo
Sacyr Vallehermoso, S.A. Mat. Básicos/Industria/Construcción Construcción
Técnicas Reunidas, S.A. Mat. Básicos/Industria/Construcción Ingeniería y Otros
Telefónica, S.A. Tecnología y Telecomunicaciones Telecomunicaciones y Otros
348
349
ANEXO 3: METODOLOGÍA
Las tres principales metodologías cuantitativas utilizadas en los estudios
académicos son (Salzmann et al. 2005):
• Análisis multivariante: Las diferentes técnicas del análisis
multivariante examinan las vinculaciones entre medidas específicas
de las variables RSE y PF, y pueden tener en cuenta la influencia de
potenciales factores moderadores tales como el tamaño de la
empresa o el riesgo.
• Estudios de eventos (event studies): El método de los estudios de
eventos pretende examinar el impacto de eventos socialmente
responsables o irresponsables sobre el precio de la acción. El efecto
del hecho relevante que se quiere analizar se calcula mediante el
rendimiento anormal (es decir, la diferencia entre el rendimiento
esperado y el rendimiento realmente obtenido por la acción
alrededor del anuncio del evento). A la vista de los resultados se
puede afirmar primero, si el tipo de evento es relevante para los
inversores y, en segundo lugar, si es valorado positiva o
negativamente por el mercado.
• Análisis de cartera (portfolio analysis): El análisis de cartera compara
la performance de los fondos de inversión socialmente responsables
(ISR) o éticos con el performance de otros fondos no considerados
socialmente responsables o con índices de mercado que actúan
como benchmark. Algunos estudios también comparan
directamente la evolución de las cotizaciones bursátiles de índices
especializados – que recogen exclusivamente empresas con
buenas prácticas de RSE – con las cotizaciones de índices bursátiles
generales.
350
ANEXO 4: ESTUDIOS EMPÍRICOS
Década Relación RSE-PF
351
70
Positiva Neutral (no
concluyente) Negativa
Moskowitz (1972)
Bragdon y Marlin (1972)
Parket y Eilbert (1975)
Moskowitz (1975)
Reimann (1975)
Belkaoui (1976)
Heinze (1976)
Sturdivant y Ginter (1977)
Ingram (1978)
Bowman (1976)
Preston (1978)
Spicer (1978)
Anderson y Frankle (1980)
Fogler y Nutt (1975)
Bowman y Haire
(1975)
Buehler y Shetty
(1976)
Fry y Hock (1976)
Alexander y Buchholz
(1978)
Bowman (1978)
Abbott y Monsen
(1979)
Vance (1975)
80
Levy y Shatto (1980)
Maddox y Siegfried (1980)
Kedia y Kuntz (1981)
Fry et al. (1982)
Shane y Spicer (1983)
Cochran y Wood (1984)
Mills y Gardner (1984)
Stevens (1984)
Newgren et al. (1985)
Conine y Madden (1986)
Marcus y Goodman (1986)
Cowen et al. (1987)
Spencer y Taylor (1987)
Wokutch y Spencer (1987)
Clarkson (1988)
Navarro (1988)
Lerner y Fryxell (1988)
McGuire et al. (1988)
Chen y Metcalf (1980)
Freedman y Jaggi
(1982)
Ingram y Frazier (1983)
Mahapatra (1984)
Aupperle et al. (1985)
Freedman y Jaggi
(1986)
Rockness et al. (1986)
Lashgari y Gant
(1989)
Belkaoui y Karpik
(1989)
O’Neill et al. (1989)
90
Cottrill (1990)
Holman et al. (1990)
Morris et al. (1990)
Preston y Sapienza (1990)
Coffey y Fryxell (1991)
Freedman y Stagliano (1991)
Riahi-Belkaoui (1991)
Roberts (1992)
Herremans et al. (1993)
Luck y Pilotte (1993)
Blacconiere y Patten (1994)
Brown y Perry (1994)
Dooley y Lerner (1994)
Johnson y Greening (1994)
Simerly (1994)
Porter y van der Linde (1995)
Fombrun y Shanley
(1990)
McGuire et al. (1990)
Patten (1990)
Patten (1991)
Hylton (1992)
Luther et al. (1992)
Hamilton et al. (1993)
Blackburn et al. (1994)
Graves y Waddock
(1994)
Luther y Matatko
(1994)
Diltz (1995)
Greening (1995)
Mallin et al. (1995)
Kurtz y DiBartolomeo
(1996)
Pava y Krausz (1996)
Brown (1997)
Gregory et al. (1997)
Guerard (1997a)
Guerard (1997b)
Mueller (1991)
Teper (1992)
Davidson y
Worrell (1992)
Meznar et al.
(1994)
Boyle et al. (1997)
Kahn et al. (1997)
Wright y Ferris
(1997)
352
90
Simerly (1995)
Wright et al. (1995)
Hart y Ahuja (1996)
Klassen y McLaughlin (1996)
Nehrt (1996)
D’Antonio et al. (1997)
Blacconiere y Northcut (1997)
Galaskiewicz (1997)
Griffin y Mahon (1997)
Konar y Cohen (1997)
Posnikoff (1997)
Preston y O’Bannon (1997)
Russo y Fouts (1997)
Waddock y Graves (1997)
Tichy et al. (1997)
Turban y Greening (1997)
Travers (1997)
Brown (1998)
Judge y Douglas (1998)
Sharma y Vredenburg (1998)
Verschoor (1998)
Klassen y Whybark (1999)
Roman et al. (1999)
Verschoor (1999)
McWilliams y Siegel
(1997)
Sauer (1997)
Reyes y Grieb (1998)
Berman et al. (1999)
Hickman et al. (1999)
Johnson y Greening
(1999)
Ogden y Watson
(1999)
Teoh et al. (1999)
00
Christmann (2000)
Dowell et al. (2000)
Graves y Waddock (2000)
Jones y Murrell (2001)
Kieran (2001)
Konar y Cohen (2001)
Bragdon y Karash (2002)
Epstein y Schnietz (2002)
Orlitzky et al. (2003)
Boutin y Savaria (2004)
Tsoutsoura (2004)
Wagner y Schaltegger (2004)
Allouche y Laroche (2005)
Carter (2005)
Heese (2005)
Salama (2005)
Schnietz y Epstein (2005)
Wagner (2005)
Bartkus et al. (2006)
Peloza (2006)
Wu (2006)
Berrone et al. (2007)
Bird et al. (2007)
Darnell et al. (2007)
Nakao et al. (2007)
Hull y Rothenberg (2008) Sharfman y Fernando
(2008)
Van der Lann et al. (2008)
Surroca et al. (2010)
McWilliams y Siegel
(2000)
Waddock y Graves
(2000)
Hillman y Keim (2001)
Moore (2001)
Elsayed y Paton
(2005)
Barnett y Salomon
(2006)
Bouquet y Deutsch
(2008)
Scholtens y Zhou
(2008)
Hassel et al.
(2005)
Brammer et al.
(2006)
Lopez et al.
(2007)
353
Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez (2008) y Peloza (2009)
354
ANEXO 5: LISTADO DE INDICADORES DE RSE
Gobierno
355
GO1 - Cumplimiento de las recomendaciones del Código Unificado de Buen
Gobierno
GO2 - Existencia de limitaciones o restricciones a la libre transmisión de
acciones
GO3 - Existencia de mecanismos para resolver posibles conflictos de intereses
GO4 - Responsabilidades y funciones del consejo en materia de RSE
GO5 - Tamaño y estructura del consejo
GO6 - Número de mujeres en el consejo
GO7 - Existencia y composición de comisiones específicas de auditoría,
nombramientos y retribuciones, RSE y/o gobierno
GO8 - Evaluación periódica del consejo
GO9 - Definición y nombramiento de los consejeros independientes
GO10 - Presentación de la política retributiva de los consejeros a la Junta
General de Accionistas
GO11 - Información individualizada de las remuneraciones de los consejeros
GO12 - Integración de la RSE en los valores corporativos
GO13 - Integración de la RSE en la misión y visión de la empresa
GO14 - Existencia de un código de conducta
GO15 - Participación de los grupos de interés en la elaboración o revisión del
código de conducta
GO16 - Existencia de canales anónimos de denuncia con respecto al código
de conducta
Estrategia y estructura
EE1 – Desarrollo de una estrategia o política de RSE para todas las áreas de la
empresa
EE2 – Integración de la dimensión de la RSE en el cuadro de mando integral
EE3 – Definición y cumplimiento de objetivos dentro de un programa anual de
RSE-EE4 – Establecimiento de marcos de relación sistemáticas con los grupos
de interés
EE5 – Existencia de un plan de riesgos que valore contingencias económicas,
sociales y medioambientales
EE6 – Seguimiento del posicionamiento en RSE
EE7 – Responsable específico de la gestión y seguimiento de la estrategia en
RSEEE8 – Comité encargado de definir, coordinar o asesorar las actuaciones
de RSE
EE9 – Existencia de la figura del defensor de los grupos de interés
EE10 – Existencia de una fundación que desarrolle actividades de carácter
social o medioambiental
Sistemas
SI1 – Suscripción a acuerdos internacionales en RSE
SI2 – Participación activa en clubes, asociaciones y fundaciones que
promuevan la RSE
SI3 – Inversión en I+D+i
SI4 – Existencia de estándares de diseño en la fabricación que recojan
aspectos ambientales y sociales
SI5 – Existencia de un sistema de gestión medioambiental
SI6 – Existencia de planes para disminuir el impacto medioambiental
356
SI7 – Establecimiento de planes de ecoeficiencia
SI8 – Publicación anual del listado de proveedores, subcontratas y socios
estratégicos
SI9 – Porcentaje de proveedores nacionales
SI10 – Procedimientos de gestión responsable de los proveedores
SI11– Compras de productos y servicios derivados de centros especiales de
empleo y comercio justo
SI12 – Incorporación de atributos responsables en las actividades de
comunicación y marketing
SI13 – Evaluación anual de informes nacionales e internacionales sobre hábitos
de consumo
SI14 –Participación en procesos de evaluación de índices selectivos de
sostenibilidad y RSE
SI15 – Promoción de la inversión de los planes de pensiones en fondos de
inversión socialmente responsable
SI16 – Inversión en acción social, patrocinio y mecenazgo
SI17 – Existencia de un programa de acción social
SI18 – Petición de auditorías contables a aquellas entidades del tercer sector a
las que se otorgue donaciones económicas y en especie
SI19 – Publicación anual de una memoria de responsabilidad corporativa o
sostenibilidad
SI20 – Publicación relativa a demandas legales
SI21 – Existencia de un espacio en la web de la empresa dedicado a la RSE
SI22– Incorporación en el diseño de la web de criterios de accesibilidad para
personas con discapacidades auditivas o visuales
Personas
PE1 – Integración de los principios de la RSE en los sistemas de recursos
humanos
PE2 – Realización de forma sistemática de actividades de formación,
comunicación y sensibilización en RSE a los trabajadores
PE3 – Inversión en formación
PE4 – Sistema de gestión de sugerencias
PE5 – Evaluación del nivel de satisfacción e implicación con la empresa de los
empleados
PE6 – Índice de absentismo
PE7 – Empleados con contrato de trabajo y creación de empleo
PE8 – Tasa de anual de rotación externa no deseada e índice de rotación
anual
PE9 – Inclusión de la evaluación de los objetivos relacionados con la RSE en la
retribución variable de los equipos y unidades organizativas
PE10 – Evaluación de desempeño y retribución variable
PE11 – Existencia de planes para fomentar la igualdad en la empresa
PE12 – Porcentaje de mujeres en las diferentes categorías de trabajo,
discapacitados y empleados extranjeros
PE13 – Nivel de igualdad salarial entre hombres y mujeres
PE14 – Existencia de una política de gestión de la diversidad
PE15 – Acciones de recursos humanos para favorecer la integración de
colectivos desfavorecidos
PE16 – Existencia de planes de conciliación de la vida laboral y personal
357
PE17 – Existencia de un sistema de salud y seguridad laboral (SSL)
PE18 – Existencia de planes para reducir la accidentabilidad
PE19 – Existencia de planes de accesibilidad en oficinas y centros de
producción
PE20 – Existencia de planes de movilidad sostenible
PE21 – Establecimiento de programas de voluntariado corporativo
Operaciones en países en desarrollo
OPD1 – Establecimiento de marcos de relación sistemáticos con los grupos de
interés en las operaciones en países en desarrollo.
OPD2 – Inclusión de objetivos relacionados con las operaciones en países en
desarrollo en el programa anual de RSE.
OPD3 – Desarrollo e implantación de normas relacionadas con las operaciones
en países en desarrollo
OPD4 – Operaciones en países en desarrollo y sistemas de gestión
Protocolo
MP1 – Existencia de un Manual de Protocolo
MP2 – Evaluación de las opiniones de los empleados en relación al Protocolo
MP3 – Contribución de las reglas de Protocolo al logro de los objetivos
empresariales
358
359
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