Manuel Alfonso Garzón Castrillón, Emily María Vargas Riaño

Universidad & Empresa

ISSN: 0124-4639

[email protected]

Universidad del Rosario

Colombia

Garzón Castrillón, Manuel Alfonso; Vargas Riaño, Emily María

El aprendizaje organizacional en las empresas sociales del Estado, adscritas a la Secretaría de Salud

de Bogotá D.C.

Universidad & Empresa, vol. 4, núm. 9, diciembre, 2005, pp. 139-158

Universidad del Rosario

Bogota, Colombia

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Manuel Alfonso Garzón Castrillón, Emily María Vargas Riaño

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 4 (9): 139-158, diciembre de 2005

El aprendizaje organizacional enlas empresas sociales del Estado,adscritas a la Secretaría de Saludde Bogotá D.C.*

Manuel Alfonso Garzón Castrillón **

Emily María Vargas Riaño ***

Presentado: febrero de 2005. Aprobado marzo de 2005

RESUMENEsta ponencia presenta un estudio descriptivo, que busca determinar la incidencia del apren-dizaje organizacional en los comités de infecciones intra-hospitalarias de las 22 empresassociales del Estado adscritas a la Secretaría de Salud de Bogotá D.C.

Se obtuvieron 119 encuestas, de las cuales cuatro se eliminaron en el proceso de depuración,por tener menos del 80% de la totalidad de ítems contestados; tres de éstas correspondían auna misma entidad, por esto, el proceso de análisis se basó en 115 encuestas de 14 organiza-ciones y la institución prestadora de servicios Carlos Lleras Camargo.

La escala de medición es tipo Likert. Se tomó como referencia el ratificar con la moda de lasdistribuciones de frecuencia, para así determinar la dirección o tendencia de las respuestas en losítems, y se estableció la correlación entre dichos puntajes. Esta correlación permite mostrar lapertinencia de la dimensión como variable de análisis, en el contexto del aprendizaje organizacio-nal. Se utilizó el procedimiento de análisis de varianza –ANOVA– a una vía, donde se tomócomo variable dependiente el puntaje de la dimensión y como factor los hospitales.

Los procedimientos estadísticos se realizaron utilizando el paquete estadístico SPSS.1

Palabras claves: aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento y perdurabilidad em-presarial.

* Propuesta presentada y aprobada por el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administra-ción (CLADEA) 2005.

** PhD. Director Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial, director de la Línea deInvestigación en Gestión del Conocimiento, Facultad de Administración, Universidad del Rosario.

*** Enfermera Universidad Nacional de Colombia, especialista en Gerencia de Salud Pública, Facul-tad de Administración, Universidad del Rosario.

1 Statistical Package for the Social Science, ver: 11.0.

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El aprendizaje organizacional en las empresas sociales del Estado


ABSTRACTThis report is part the research work that is developed inside the research line in knowledgemanagement, in the project of organizational learning and its descriptive study that looks for todetermine the incidence of the organizational learning in the committees of intra-hospitableinfection of the 22 social enterprise of the state attributed to the secretary of health of Bogotá D.C.

119 surveys were obtained, of those, four were eliminated in the purification process to haveless than 80% of the entirety of answered items; 3 of these corresponded oneself entity. For theabove-mentioned the analysis process is based on 115 surveys of 14 organizations and theinstitution of services Carlos Lleras Camargo.

The measurement scale is type Likert, it is was taking references to ratify with the mode of thefrequency distributions, to determine the direction or tendency, of answers in the items and thecorrelation was established among these quantities. This correlation allows showing therelevancy of the dimension like analysis variable in the context of the organizational learning.

Like the procedure of Analysis of Variance was used-ANOVA- as a way; where it was takingas dependent variable the quantity of dimension and as factor the hospital.

The statistical procedures were carried out using the statistical package (SPSS)

Key words: Organizational learning, Knowledge management and Sustainability Enterprise.

INTRODUCCIÓN

Esta ponencia forma parte del tra-bajo de investigación que se desa-rrolla dentro de la Línea deInvestigación en Gestión del Cono-cimiento, en el proyecto “Aprendi-zaje organizacional”.

Las reformas a las que se ha enfren-tado el sector salud en los últimos 11años, en Colombia, han buscado so-lucionar una situación de ineficiencia,inequidad, baja cobertura y mala cali-dad en la prestación de los servicios,así como una adopción de medidasque respondan a las nuevas necesi-dades del entorno; condiciones quehan traído consigo el cierre, fusión o

reestructuración de entidades presta-doras de salud, que no han demostra-do avances hacía la consolidación deuna empresa auto-sostenible, eficientey de calidad.

La teoría de gestión del conocimien-to determina que los hospitales sonuna empresa basada en el conocimien-to, ya que sus procesos están deter-minados por objetivos básicos yacciones específicas, así como poruna estructura en la que cada uno esresponsable del cumplimiento de unobjetivo, y se establece quién depen-de de quien en cuanto a una informa-ción específica; están compuestos ensu mayor parte por especialistas, quedeben marcar el rumbo y retroalimen-

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tación organizada procedente de suscolegas, clientes y oficinas centrales(Drucker, 2000, pp. 2-3).

1. DESCRIPCIÓN DELPROBLEMA

Las infecciones intra-hospitalarias sonun evento negativo de salud pública,2con un alto grado de externalidad, cuyoproceso de control, manejo y vigilan-cia está implícito en la garantía de ca-lidad de los servicios ofrecidos por lasinstituciones prestadoras de salud, seanéstas de carácter público o privado.

Este proceso, por ser netamente ins-titucional, debe ser prevenido, contro-lado, manejado y vigilado, por cuantose encuentra enfrentado a un sin nú-mero de barreras organizacionales,una de estas es la ausencia de apren-dizaje. Este aprendizaje organizacio-nal no es simplemente la interpretaciónde datos o la recopilación sistemáticade estos, sino su aplicabilidad para to-dos los especialistas, basados en ob-jetivos claros, comunes y sencillos, quese traducen en acciones concretas.

A pesar de que la literatura se refie-re a los hospitales como empresasde aprendizaje, aún en el ámbito delas infecciones intra-hospitalarias haymucho por explorar, aprender, com-prender y responder. De esta forma,este trabajo busca dar respuesta ala siguiente pregunta problema: ¿quéfactores organizacionales de los co-mités de infecciones intra-hospitala-rias de las empresas sociales delEstado, adscritas a la Secretaría deSalud de Bogotá, inciden en la crea-ción e impulso del aprendizaje orga-nizacional para el control, manejo yvigilancia de las infecciones intra-hospitalarias?

2. OBJETIVOS

Objetivo general

Identificar los factores que impidenla creación e impulso del aprendiza-je organizacional, para el control,manejo y vigilancia de las infeccio-nes intra-hospitalarias en los comi-tés de las empresas sociales delEstado, adscritas a la Secretaría deSalud de Bogotá D.C.

Objetivos específicos

• Identificar el tipo de enfoque deaprendizaje organizacional queprevalece en los comités de vigi-lancia de infecciones intra-hospi-talarias y su consecuencia en lacreación e impulso del aprendi-zaje organizacional.

2 “Para el año 2002 fueron notificadas 10.484infecciones intra-hospitalarias (IIH) y 12.350en el 2003; por certificado de defunción sedetectaron 414 muertes asociadas, en el año2002, y 395 casos en el 2003. El porcentajede muertes asociadas por año fue de 3.94%en el 2002 y 3.97% en el 2003; el índiceglobal de IIH en el ciudad oscila entre 2.5 y2.8, por cada 100 egresos hospitalarios”; da-tos que no contemplan la totalidad de loscasos, debido al subregistro en el sistema. Se-cretaría Distrital de Salud, 2004.

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• Identificar los factores organizacio-nales de los comités de vigilanciade infecciones intra-hospitalariasque impiden la creación e impulsodel aprendizaje organizacional.

3. MARCOCONCEPTUAL

3.1. Perdurabilidad

Para el Grupo de PerdurabilidadEmpresarial de la Universidad delRosario, una empresa perdurable esaquella que, a través del tiempo, pre-senta resultados financieros superio-res, adecua su manejo a la intensidadde las fuerzas de mercado, se enfo-ca en espacios no explotados y haceun estudio detallado de sus competi-dores, diseñando y ejecutando pro-ductivamente la cadena de valor.

Es también aquella que obtiene des-empeños conducentes a estadosmorbiles, que dificultan su crecimien-to rentable y que puede llegar a es-tados tanáticos.

3.2. Conocimientoorganizacional

Entendemos el conocimiento en laempresa como el producto intelec-tual de las personas, generado por laasociación que resulta entre los da-tos e información proporcionados porlos hechos, dentro del contexto es-pecífico de un escenario determina-

do, lo cuales son usados como ele-mentos de juicio actuales que, al com-binarse con elementos similarespreviamente almacenados en sumente y en los medios de informa-ción de la empresa, les permiten to-mar las acciones necesarias paraenfrentar el problema que deben so-lucionar (Quintero, 2003).

3.3. Gestión delconocimiento

El funcionamiento óptimo del siste-ma de aprendizaje está condiciona-do a la forma en que se gestiona lainteracción entre los niveles deaprendizaje y los flujos de conoci-miento, con el fin de garantizar quese convierta en una fuente de valor;esto se refiere a los mecanismos queguían y facilitan la excelencia de laconformación y mantenimiento delsistema de aprendizaje.

3.4. Aprendizajeorganizacional

Aprendizaje organizacional es la ca-pacidad que tienen las organizacionesde crear, organizar y procesar infor-mación, con el fin de generar nuevoconocimiento, que les permita desa-rrollar nuevas capacidades, diseñarnuevos productos y servicios, incre-mentar la oferte existente y mejorarlos procesos; se da a través de la re-novación de las estructuras y esque-mas mentales y la incorporación y

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producción de nuevos saberes y co-nocimientos en los distintos niveles(Argyris, 1999 ; Choo, 2003,pp. 1-29;Etkin, 1999, pp. 27-31).

Para Peluffo, citando a Yoguei, elaprendizaje tiene un significado quedepende del nivel de aprendizaje; así,determina que el aprendizaje es:

Desde el punto de vista individual:

Un proceso de modificación de laestructura cognitiva, que integra co-nocimientos, habilidades y actitudes,cuyo objetivo es mejorar la situaciónde quien aprende o de una situaciónexterna a él o ella.

Desde el punto de vista organiza-cional:

Es adquirir y aplicar los conocimien-tos, técnicas, valores, creencias yactitudes que incrementan la con-servación y el desarrollo de una or-ganización. Involucra una serie deoperaciones mentales (atención,percepción, comprensión, memori-zación, análisis y pensamiento), quepermiten realizar la identificación depatrones comunes entre los datos yla información.

3.5. Tipologías deconocimiento

Los de mayor relevancia y aplicabili-dad al aprendizaje organizacional es-tán determinados por tres tipos deconocimiento: tácito, explícito y virtual.

3.6. Modelo deaprendizajeorganizacionalen el sector salud

Se considera la organización comoun sistema donde los procesos deaprendizaje se dan entre sus diferen-tes niveles: individuo, equipo y la or-ganización misma; donde cada unoposee un stock de conocimiento.

El tipo de conocimiento que se trans-fiere entre los niveles es dependien-te de la dirección de su destino; así,el conocimiento que es transferidode la organización al equipo y/o indi-viduo es conocimiento ya existentedentro de la organización, fruto deexperiencias pasadas. A la inversa,el conocimiento es de tipoexploratorio, búsqueda de solucionesa problemas emergentes o un com-partir los conocimientos que cada unode los integrantes posee.

Así, se incorpora el modelo de co-nocimiento común, descrito porDixon, el cual permite desagregar latransformación de la experiencia enconocimiento, conocimiento que seda en cada uno de los niveles de laorganización. Dixon (2001, p. 20)desagrega, en el modelo de conoci-miento común, la transformación dela experiencia en conocimiento, fe-nómeno que se da en cada uno delos niveles de la organización (indi-viduo, grupo, organización) en los si-guientes pasos:

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3.6.1. Componentes delmodelo

• Estrella de valor del proveedor: seencuentra en la entrada. La com-pañía actúa como cliente del pro-veedor y su capacidad de generarconocimiento contribuye de formasignificativa a la capacidad de crea-ción de valor de la compañía.

• Estrella de valor del cliente: seencuentra en la salida. El contactocon los clientes produce nuevasideas y estímulos para los proce-sos generativos.

3.7. Fuentes delaprendizajeorganizacional

Según Garzón (2004, p.16), se hanidentificado diez fuentes de aprendi-zaje organizacional, que son: historiade aprendizaje, supuestos comparti-dos, experiencia, experimentación,los clientes, los proveedores, la tec-nología, los practicantes, las crisis, laobservación y reflexión, los sistemasde información.

3.7.1. Niveles deaprendizaje

Se refiere a niveles, es decir, lossubgrupos jerárquicos de aprendiza-je que comprenden la organización,así: el individuo, los equipos de tra-bajo, la organización (ESEs) y lainterorganización (SDS).

3.7.2. Flujo deconocimiento

El flujo de conocimiento está dotadode un doble cometido: 1. Propiciar laampliación y variación del conoci-miento y 2. Descubrir el conocimien-to que existe en la organización yrealimentarlo, abriendo la puerta a labúsqueda de la flexibilidad, por me-dio de la generación y asimilación denuevos conocimientos (exploración)y, al mismo tiempo, a la búsqueda dela eficiencia, mediante la distribucióny utilización de los conocimientos dis-ponibles dentro de la organización(explotación).

Propuesta de modelo de aprendizaje organizacionalen el sector salud

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3.7.3. Organizacional

Los factores tangibles e intangiblesforman una tensión dinámica, la cual,por lo común, no se identifica y nose comprende cabalmente (Cutcheret al. 2000, p. 73).

Factores tangibles• La estructura:

Según Méndez (2003), cumplefunciones básicas tales como: ra-cionalizar la organización para quese cumplan los objetivos; asignarclaramente responsabilidades ydeterminar parámetros de com-portamiento laboral, de acuerdocon la división del trabajo, definien-do los límites de influencia que tie-ne cada cargo; identificar ladinámica sobre la que opera la or-ganización, en términos del poder,y la toma de decisiones a partir dela jerarquización, autoridad, cen-tralización y coordinación.

• Los sistemas y tecnologías de lainformación:Esto es la tecnología o herramien-tas que facilitan el descubrimien-to, retención, distribución otransformación de la informacióny los conocimientos, en un lenguajeútil y con un acceso e intercambiorápido (Prieto, 2004).

• La estrategia:Entenderemos estrategia para estaponencia como la capacidad de laorganización de desarrollar activi-dades diferentes a la competencia;por tanto, consiste en ser diferentey elegir deliberadamente un con-junto de actividades para prestaruna combinación única de valor

(Porter, 1999). Lo anterior,retomando a Porter (1999), se lo-gra configurando el entorno, logran-do posiciones competitivas,logrando posicionamiento, afrontan-do la competencia, siendo flexible.

Factores intangiblesImplica reconocer que los elemen-tos intangibles son una parte integralpara la operación del sistema. Es muydifícil desarrollar y replicar el espíritude equipo, cuando sus miembros pue-den desarrollar interdependencia, con-fianza y conocimiento compartido,pero su experiencia es única respec-to a un centro de trabajo, contexto ygrupo específico de personas(Cutcher, et al. 2000, p. 81).

3.8. Enfoque deaprendizajeorganizacionalpara las empresassociales del Estadoadscritas a laSecretaría de Salud(ESES)

Donald M. Berwick3 propone unmensaje para los que deseen refor-

3 Doctor en medicina. Es una de las figurasmás importantes en el movimiento que fo-menta la aplicación de la calidad y los prin-cipios de aprendizaje en las organizacionesmédicas. Profesor asociado de pediatría enla Facultad de Medicina de Harvard y presi-dente del Instituto de Mejoramiento de laAtención de la Salud.

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mar políticamente la atención en sa-lud: las reformas no funcionarán, amenos que la comunidad médica rea-lice un esfuerzo para introducir elaprendizaje en las organizaciones(citado en Senge, 1997).

Las organizaciones de salud son em-presas de equipo y capacidades hu-manas, que trabajan en pro de unbien social, netamente humano; esasí como su conocimiento debe es-tar orientado a la satisfacción de lasnecesidades humanas, independien-temente de su naturaleza (institucio-nal o natural).

4. MARCOMETODOLÓGICO

4.1. Estudiodescriptivo

El estudio descriptivo delimita loshechos que conforman el problemade investigación e identifica carac-terísticas del universo.

Etapas de la investigación descripti-va (Suárez de la Cruz, 2003):

• Determinar con claridad las ca-racterísticas que se desean des-cribir.

• Definir procedimientos para rea-lizar la observación (selección dela muestra).

• Recolección de los datos.• Información de los resultados.

4.2. Fuentes deinformación

Fuente primaria: la técnica utilizadaen este trabajo es la encuesta.Fuente secundaria: recolección dedatos obtenidos de la lectura de do-cumentos, libros, tesis realizadas so-bre el objeto de investigación.

4.3. Población objetode estudio

El universo de la población estudia-da es de 22 empresas sociales delEstado adscritas a la Secretaría deSalud de Bogotá D.C.

La población objeto de estudio sonlos comités de infecciones intra-hos-pitalarias de las 22 ESE’s adscritasa la SDS de Bogotá, lo que compren-de un total de 220 personas. Datosdeterminados a partir del análisisestadístico.

4.4. Definición de lasvariables

La definición de las variables se rea-lizó desde el modelo de aprendizajeorganizacional elaborado por los in-vestigadores, y éstas son: fuentes delaprendizaje organizacional, nivelesde aprendizaje organizacional, fac-tores organizacionales que influyenen el aprendizaje, enfoque de la ges-tión del conocimiento en las ESE’s,conversión del conocimiento.

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4.5. Instrumento dela investigación

Se utilizó la encuesta desarrolladadesde la metodología de construcciónde una escala tipo Likert. Este es untipo de escala aditiva, que correspon-de, según Padua (1987, p. 163), ci-tado por Garzón (2000, p. 188), a unnivel de medición ordinal.

4.6. Prueba pilotodel instrumento

Al instrumento se le realizó la prue-ba piloto en dos entidades de saludque no cumplían con los criterios deinclusión; en total fue contestada por17 miembros del comité de infeccio-nes de estas instituciones.

4.7. Resultado de laprueba piloto

4.7.1. Selección de ítemspara el formulario deencuesta

Se diseñó un instrumento compues-to por 114 ítems en una escala Likert,con los que se busca medir la crea-ción e impulso del factor organiza-cional. Un análisis detallado de esteítem permitió determinar dichos fac-tores (Plazas,4 2005).

Con este primer paso se plantea, apartir de una encuesta piloto, la ideade evaluar la pertinencia de losítems que comprende el test, bus-cando, ante todo, que estos sean de-terminantes de los factores y, portanto, claves en la evaluación de losobjetivos.

Los ítems se construyeron siguien-do el marco conceptual y la perti-nencia de cada ítem en el test, loscuales dependen en gran parte, parasu formulación, del conocimiento yexperiencia del investigador.

Algunos ítems, de los que presenta-ron correlación por debajo de 0.5, seincluyeron en el instrumento, porcuanto se creyó que su importanciaera más relevante que el resultadoestadístico.

5. RESULTADOS

5.1. Proceso derecolección de lainformación

Para la recolección de la informa-ción se realizó un encuentro conmiembros de los comités de infec-ciones intra-hospitalarias de las 22ESE’s adscritas a la SDS; encuen-tro en el que participaron 11 corres-pondientes, a quienes se les realizóla presentación del proyecto y se lesprometió la realización de las encues-tas en cada una de sus entidades.

4 Carlos Plazas, estadístico matemático, Uni-versidad Nacional de Colombia. Magíster enEstadística y Ph.D en Estadística, The OhioState University.

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Se realizaron personalmente las en-cuestas, a cada uno de los miembrosdel comité de infecciones intra-hos-pitalarias. Al cierre de la recolecciónde información se obtuvieron 119encuestas de 14 empresas socialesdel Estado y la IPS Carlos LlerasCamargo, todas adscritas a la Secre-taría Distrital de Salud.

De las 119 encuestas tabuladas,cuatro se eliminaron en el procesode depuración, por tener menos del80% de la totalidad de ítems con-testados: tres de éstas correspon-dían a una misma entidad. Elproceso de análisis se basó en 115encuestas realizadas a 15 entidadespúblicas prestadoras de servicios desalud, adscritas a la Secretaría Dis-trital de Salud.

Los cálculos de la muestra poblacio-nal correspondían a 135 encuestas,meta que se cumplió en el 85%, enun periodo de dos meses.

5.2. Análisisestadístico

Para efectos del análisis de los re-sultados se siguió el siguiente plande análisis estadístico:

Una primera parte del análisis serealizó considerando las dimensionesde cada una de las áreas de evalua-ción, relacionadas con el aprendiza-

je organizacional. Con el objeto deasegurar la contribución del puntajemedio de la dimensión respecto altotal, se estableció la correlaciónentre dichos puntajes. Esta correla-ción permite mostrar la pertinenciade la dimensión como variable deanálisis, en el contexto del aprendi-zaje organizacional.

En cada dimensión se realizó un testde igualdad de medias, con el objeti-vo de probar si el aprendizaje organi-zacional difiere entre los hospitales.Para ello, se utilizó el procedimientode análisis de varianza –ANOVA– auna vía, donde se tomó como varia-ble dependiente el puntaje de la di-mensión y como factor los hospitales.

Para efectos de evaluar cuáles hos-pitales difieren entre sí, se utilizó elmétodo de múltiples comparacionesde Dunet,5 en el que se tomó comoreferencia al Hospital Carlos LlerasCamargo. El nivel de significanciapara decidir si la igualdad entre doshospitales es cierta se tomó por de-bajo del 5%.

La escala de medición utilizada parala evaluación del aprendizaje orga-nizacional es una escala Likert, que

5 Dunnett, C.W., 1955, “A Multiple Com-parisons Procedure for Comparing SeveralTreatments with a Control”, Journal of theAmerican Statistical Association, 50, pp.1096-1121.

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es una escala ordinal. El análisis sebasa en el promedio de los puntajes,y estos promedios son influidos porlos valores extremos (1 y 5 en la es-cala ordinal). Se tomó como referen-cia el ratificar con la moda de lasdistribuciones de frecuencia, para asídeterminar la dirección o tendenciade las respuestas en los ítems.

Los anteriores procedimientos esta-dísticos se realizaron utilizando elpaquete estadístico SPSS.6

5.3. Caracterizaciónde la muestra

La muestra poblacional se confor-mó con 115 personas, miembros delos comités de infecciones intra-hos-pitalarias de 14 empresas sociales delEstado y de la IPS Carlos LlerasCamargo, con una distribución porempresa y grupo profesional descri-to en la tabla No 1.

TABLA 1. Distribución poblacional por empresa y grupo profesional

6 Statistical Package for the Social Science,Ver 11.0

Grupo profesional No. Entidad 1* 2** 3*** 4**** 5*****

1 Tunjuelito 2 1 2 0 1 2 Nazareth 0 5 1 1 0 3 Chapinero 0 1 0 3 0 4 Meissen 1 1 0 1 2 5 Occidente Kennedy 1 0 0 0 1 6 Rafael Uribe 1 0 2 1 3 7 San Blas 2 2 2 0 3 8 Santa Clara 1 1 2 0 2 9 Vista Hermosa 0 3 3 1 2

10 Centro Oriente 1 1 1 0 1 11 Tunal 3 0 4 0 2 12 San Cristóbal 0 0 3 0 6 13 Bosa 1 1 3 0 1 14 La Victoria 4 1 2 0 7 15 Carlos Lleras 3 7 4 0 4

Porcentaje 17.39% 20,87% 25,22% 6,09% 30.43%

Fuente: instrumento de la investigación.

5.4. Resultado porvariables

Fuentes de aprendizaje organiza-cional. La dimensión “tecnología” notendía a explicar el comportamiento

* Médico especialista** Enfermera jefe*** Médico general**** Profesional con especialización en

epidemiología***** Otros

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de la variable, por tanto ninguno desus ítems fue escogido para la encues-ta final; de igual forma, los aspectostecnológicos y los sistemas de infor-mación se encuentran descritos en ladimensión “factores tangibles”, de lavariable “factores organizacionales”,donde presentó una mayor validez.

Análisis de correlación. El análi-sis correlacional refleja un alto gra-do de dependencia lineal, ladimensión “personas” presenta unacorrelación del 0.765 con el puntajetotal; la dimensión “acciones” tieneuna correlación con el puntaje totaldel 0.682 y la dimensión “curva deaprendizaje” una correlación del0.723, con un nivel de significanciabilateral de 0.00. Demostrando asíla pertinencia de la dimensionescomo variables de análisis en el con-texto del aprendizaje organizacional.

Análisis de varianza. Para identi-ficar qué tanto difieren los hospita-les respecto de cada una de lasdimensiones (persona, acción y cur-va de aprendizaje), se realizó el testde igualdades de medias, con el pro-cedimiento de análisis de varianza –ANOVA–, el cual nos arroja:

Niveles de aprendizaje. El área deestudio del aprendizaje organizacio-nal, nivel de aprendizaje, está repre-sentada por las dimensiones:individual, equipo, organizacional e in-terorganizacional, las cuales fueronevaluadas en la encuesta por el ítemdescrito como “análisis correlacional”.

El análisis correlacional demuestraalgunas debilidades en la demostra-ción de la pertinencia de las dimen-siones, como variables de análisis enel contexto del aprendizaje organi-zacional. Se destaca la significanciade la dimensión “equipo”, que pre-senta una correlación negativa dePearson de -0.028.

5.4.1. Análisis devarianza

Al evaluar el nivel de diferencia en-tre hospitales, en relación con el nivelde aprendizaje que más se destacadentro del comité de infecciones intra-hospitalarias, el análisis de varianza–ANOVA– nos muestra que:

Individuo: la media de la dimensión“individuo” se expresa con mayortendencia positiva que la media delpromedio total; se destaca la desvia-ción, nuevamente, de los hospitalesBosa (13) y Occidente Kennedy (5),con una media de 3.52 y 3.45 res-pectivamente, a esto se une el Hos-pital Santa Clara (8), con una mediade 3.6. Se observa una relativa ho-mogeneidad en el promedio total, conuna gran diferencia en el Hospital deBosa (13).

Equipo: en la dimensión “equipo” seobserva una gran tendencia negati-va, por debajo de la media del pro-medio total, omitiendo al HospitalOccidente Kennedy, el cual presentauna tendencia positiva, con una me-

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dia de 3.5 respecto de su media delpromedio total. Aún no se encuentrauna razón dentro de los datos que nospermita explicar la causa del compor-tamiento de esta dimensión.

Organización: la media de la dimen-sión “organizacional” tiene una ten-dencia hacia el promedio, con unasignificativa variación hacia lo nega-tivo en el Hospital de OccidenteKennedy (5), el cual presenta unamedia de 2.25, dato que se contra-pone a los hospitales El Tunal (11) yTunjuelito (1), los cuales presentanuna media de 4.27 y 4.25, respecti-vamente.

Interorganizacional: mantiene la ten-dencia positiva, más que la del pro-medio total, considerándose una delas dimensiones con mayor prome-dio positivo, siendo la más baja lamedia del Hospital de OccidenteKennedy (5), con un valor de 3.47,seguida del Hospital de Meissen, elcual tiene una media de 3.50. Lamedia con mayor tendencia al posi-tivo la presenta el Hospital deNazareth (2), con una media de4.42.

Comparaciones de Dunnett: la dife-rencia entre hospitales en relacióncon la aceptación dentro del comitéde infecciones intra-hospitalarias delos niveles de aprendizaje organiza-cional, hallada mediante el métodode múltiples comparaciones deDunnett, nos arroja una diferenciasignificativa igual a 0.000 en el pro-

medio total entre el Hospital de Bosa(13) y el hospital tipo.

El Hospital de Occidente Kennedy(5) y el Hospital de Santa Clara (8)presentan, igualmente, una signifi-cancia de 0.314. Inquieta el compor-tamiento del Hospital de Bosa yOccidente Kennedy. Entre los hos-pitales con mayor igualdad frente alhospital tipo están los hospitales delTunal (11) y Meissen (4), con unasignificancia de 1000.

Factores organizacionales: el áreade estudio “factores organizaciona-les” se subdivide en dos dimensio-nes esenciales: los factores tangiblese intangibles, los cuales fueron eva-luados por el 6º y 4º ítem, respecti-vamente.

Análisis de correlación: la prueba decorrelación de Pearson nos arroja unacontribución significativa entre lospuntajes promedio de las dimensionesy el puntaje promedio total, resultadoque nos permite validar la construc-ción del ítem y su pertinencia con elaprendizaje organizacional.

Análisis de varianza: el análisis devarianza entre las dimensiones y loshospitales nos muestra homogenei-dad en la tendencia de la respuesta.

Factores tangibles: la media de la di-mensión tangible se mantiene en unarelativa homogeneidad con la mediadel promedio total; sin embargo, seobserva una amplia desviación ne-

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gativa en el Hospital de Bosa (13),el cual presenta una media de 2.77,a diferencia del Hospital CarlosLleras (15), que presenta una mediade 3.86.

Factores intangibles: la media oscilaentre 3.5 y 4.0, rango que expresahomogeneidad de la tendencia; sinembargo, nuevamente el Hospital deBosa (15) presenta una desviaciónsignificativa hacia lo negativo, conuna media de 2.99, igual a su mediadel promedio total. El Hospital deOccidente Kennedy, a diferencia desu tendencia en las otras dimensio-nes, presenta una desviación positi-va frente a los demás hospitales y asu media de promedio total, con unamedia de 4.0.

Comparaciones de Dunnett: conti-nuando con la diferencia de hospita-les frente al hospital tipo (IPS CarlosLleras Camargo), con relación a losfactores organizacionales que másinciden en la creación e impulso delaprendizaje organizacional en loscomités de infecciones intra-hospi-talarias, encontramos que:

El hospital con mayor diferenciafrente al hospital tipo es Bosa (13),con una significancia del 0.000, va-lor muy similar a su significancia encada una de las dimensiones: tangi-ble 0.003 e intangible 0.008. Los hos-pitales que guardan mayor relacióncon el tipo son los hospitales deMeissen (4) y Tunal (11), con unasignificancia de 1.0.

5.5. Enfoques degestión delconocimiento

La contribución del puntaje medio deestas dimensiones al puntaje final es,por parte de la dimensión técnicoestructural, de 0.741, y por parte dela dimensión del comportamiento de0.714, con una significancia de 0.000cada una. Con esta corresponden-cia podemos demostrar la pertinen-cia de las dimensiones como variablede análisis en el contexto del apren-dizaje organizacional.

5.5.1. Análisis devarianza

Técnico estructural: en el análisis devarianza –ANOVA– entre hospita-les se refleja, para la dimensión téc-nico estructural, una relativatendencia hacia lo positivo de la me-dia del promedio total. Los hospita-les de Bosa (13) y Tunjuelito (1)presentan, igualmente, una media de3.05, siendo la más baja entre todoslos hospitales. El hospital que sobre-sale en la media 4.11 es Nazareth(2), seguido por el Hospital del Tu-nal, con una media de 4.01.

Comportamiento: la varianza entrehospitales se encuentra en un rangoque asigna homogeneidad con rela-ción al desarrollo de la gestión delcomportamiento, dentro del comitéde infecciones intra-hospitalarias. Sedestaca hacia la tendencia negativa

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el Hospital de Bosa (13), con unamedia de 3.04, seguido por el Hospi-tal de Chapinero, con una media de3.25. Los hospitales Carlos LlerasCamargo (15) y Meissen (4), conuna media de 3.95, son los de mayortendencia positiva.

La t de Dunnett, en enfoque de ges-tión, nos muestra una amplia diferen-cia, al igual que las otras variables,entre el Hospital de Bosa (13) y elhospital tipo, diferencia que, segúnlo observado en los análisis devarianza, es una diferencia que semarca por la tendencia negativa delHospital de Bosa (13). Se resalta lamediana diferencia entre los hospi-tales de Santa Clara (8) y Occiden-te Kennedy (5), los cuales presentanuna significancia de 0.314. Por elcontrario, los hospitales con una sig-nificancia igual a 1.000 son Meissen(4) y Tunal (11).

5.5.2. Conversión delconocimiento

El área de estudio del aprendizajeorganizacional “conversión del cono-cimiento” está representada por lasdimensiones: socialización, exteriori-zación, combinación e interioriza-ción. En la selección de ítems parael desarrollo de la encuesta, la dimen-sión “exteriorización” no tendía aexplicar el comportamiento de lavariable, por tanto, ninguno de susítems fue escogido para la encuestafinal. Por otro lado, la dimensión “in-

teriorización” sólo quedó represen-tada por un ítem, el cual se incluyóen los diferentes procesos de análi-sis, pero su relevancia no marca unatendencia en la variable, por tanto,no es de mayor significancia para elestudio.

Análisis de correlación. La corre-lación entre dichos puntajes no esalta, “socialización” presenta unacorrelación de 0.633, “combinación”de 0.490 e “interiorización” de 0.477,con un nivel de significancia (bilate-ral) de 0.72 entre interiorización ycombinación y de 0.02 entre interio-rización y combinación, al igual queentre socialización y combinación, loque hace débil la pertinencia de lasdimensiones como variables de aná-lisis en el contexto del aprendizajeorganizacional.

Aún con las debilidades estadísticasque demuestra la variable, es impor-tante continuar su análisis, ya que sucontexto determina un proceso esen-cial del aprendizaje organizacional.

Análisis de varianza. El análisis devarianza de medias nos permite es-tablecer que:

Socialización: la tendencia de la me-dia del promedio total es hacia lahomogeneidad, con un comporta-miento usual en los hospitales deBosa (13) y Occidente Kennedy (5),los cuales mantienen una tendencianegativa en la media del promedio,como en la media de la dimensión,

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siendo el hospital de OccidenteKennedy (5) el que presenta la me-dia más baja 2.87. El hospital con unamedia más alta es Centro Oriente(10), con una media de 4.37.

Combinación: se observa una ten-dencia de igualdad entre las medias,con una homogeneidad en la tenden-cia de las respuestas entre los hos-pitales. La media más baja lapresenta el Hospital de Tunjuelito (1),con una media de 2.75, y la más altala presenta el Hospital de la Victoria(14), con una media de 3.78.

Interiorización: la media de respuestafrente a la dimensión de interioriza-ción mantiene una cercanía con lamedia del promedio total, con diferen-cias un poco amplias en los hospita-les de Nazareth (2) y Vista Hermosa(9), los cuales presentan una mediade 4.42 y 4.43, respectivamente;igualmente, se destaca su tendenciaun poco más positiva que las dimen-siones anteriores. Por ser una dimen-sión evaluada por un sólo ítem, queevidentemente no responde a la des-cripción de la variable, ésta ha sidoanulada del análisis.

Después de la aplicación del méto-do de múltiples comparaciones deDunnett, en el que se tiene comoreferencia a la IPS Carlos LlerasCamargo, se mantiene el mismo ni-vel de significancia entre ellos, sien-do el Hospital de Bosa el de mayordiferencia.

6. DISCUSIÓN YCONCLUSIONES

Dada la naturaleza del Comité deInfecciones Intra-hospitalarias, éstese estableció como el escenario apro-piado para determinar aquellos fac-tores organizacionales que inciden enla creación e impulso del aprendiza-je organizacional, por ser una orga-nización independiente, constituidapor miembros de diferentes nivelesy disciplinas, organizada para un finespecífico, con información y datosproporcionados por hechos definidos–las infecciones intra-hospitalarias–

Fuentes de aprendizaje. Esta ten-dencia positiva nos expresa el re-conocimiento que se le da, en elComité de Infecciones Intra-hospi-talarias, a las experiencias pasadas,en la resolución de conflictos. Nohay aprovechamiento de las fuentesinterorganizacionales de conocimien-to, e igualmente los proveedores ylos clientes están siendo descuida-dos como fuentes de aprendizaje.

Conversión del conocimiento.Los datos ofrecidos por los resulta-dos nos dicen que, a pesar de queexiste una marcada socialización delconocimiento tácito y explícito quese posee, el proceso de combinacióny análisis para hacerlo explícito enla práctica diaria no sucede, demos-trando marcadas debilidades.

Enfoque de gestión. Como era deesperarse, dentro de los comités no

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hay iniciativa intraemprendedora,debido, muy posiblemente, al bajoacompañamiento de las directivas yla influencia jerárquica en la toma dedecisiones. De igual forma, el em-poderamiento de la institución y elcomité es relativamente leve, dadoel poco tiempo de permanencia.

Factores organizacionales. Aun-que los comités consideran poseeruna estructura y estrategia acordecon el aprendizaje organizacional,presentan dificultades debido a laestructura institucional, la cual noofrece los mecanismos eficientes deinformación y tecnología para darpaso al aprendizaje. Los niveles je-rárquicos están influyendo la tomade decisiones y la resolución de pro-blemas dentro del comité.

6.1. Objetivos

El objetivo que buscan describir lasestrategias de conversión del cono-cimiento desarrolladas se encuentrarepresentado por las dimensiones:socialización, exteriorización, combi-nación e interiorización; aunque enla socialización no hay dificultad paracompartir habilidades, el proceso decombinación y análisis para hacerlaexplícita, en la práctica diaria, nosucede, por causa de insuficientesmecanismos y estrategias de análi-sis de la información; así mismo, lapráctica diaria o interiorización delnuevo conocimiento no es basada enel desarrollo novedoso e innovador

del quehacer, sino en la obligatorie-dad de la consecución de resultados.

Para el objetivo que pretendía iden-tificar el tipo de enfoque de gestióndel conocimiento organizacional queprevalece en los comités de vigilan-cia de infecciones intra-hospitalarias,y su consecuencia en la creación eimpulso del aprendizaje organizacio-nal, se concluyó que los comités deinfecciones realizan una gestión téc-nico-estructural en la que, segúnPrieto y Rivella (2004, p. 54), la ges-tión del conocimiento se fundamen-ta en el procesamiento de grancantidad de información, en disposi-tivos técnico estructurales, accesiblesa todas las personas que lo requie-ran para dar respuestas oportunas;ejemplos claros son los libros deprocesos, la bases de datos con guíasde buenas prácticas, políticas, nor-mas, entre otras.

Con relación al objetivo que busca-ba identificar los factores organiza-cionales de los comités de vigilanciade infecciones intra-hospitalarias,que impiden la creación e impulso delaprendizaje organizacional, se resal-taron las dimensiones tangibles e in-tangibles destacadas por Cutcher (etal. 2000, p. 73). La homogeneidaden la tendencia de la respuesta nospermite pensar que los factores or-ganizacionales tangibles e intangiblesque presentan las ESE’s son simila-res, muy a lugar dada su naturaleza,a sus fines y sus marcadores. Lamarcada tendencia negativa de los

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factores tangibles hace entrever laausencia de herramientas estructu-rales, tecnológicas y de estrategia,para el fomento del aprendizaje enlas entidades.

Así, se establecen dentro de la es-tructura funciones claras, pero influi-das por el poder jerárquico, impidiendoque el individuo proyecte su compor-tamiento hacia la institución a la quepertenece (Méndez, 2003). En losaspectos tecnológicos y de informa-ción, la ausencia en más de la mitadde las instituciones de plataformas deinformación, como la intranet y laInternet, deja en la retaguardia a lainstitución, frente a los hospitales quecuentan con estos apoyos tecnológi-cos para responder a los cambios delentorno. Aunque el sector salud semueve en un escenario incierto, perola nueva economía tiene en la auto-pista de la información y en los nue-vos medios de transmisión suselementos más importantes; por tan-to, el nuevo reto de las empresas com-petitivas es desarrollar economíasbasadas en la tecnología de la infor-mación (Quintero, 2003).

Con una tendencia muy diferente alo encontrado en los tangibles, losaspectos intangibles tienen una fre-cuencia de respuesta positiva, peroel ya reconocido clima organizacio-nal de los hospitales, descrito porQuintero (et al. 2003), nos permitepensar que esa incapacidad paracompartir ideas y depender del otroes una explicación a la sobredimen-

sión del yo en los profesionales de lasalud, más aún cuando se cuenta consúper especialidades.

El objetivo dirigido a describir lasfuentes de aprendizaje muestra queson reconocidas y usadas. La tenden-cia positiva nos expresa el reconoci-miento que se le da a las experienciaspasadas en la resolución de conflic-tos. No hay aprovechamiento de lafuente interorganizacional de conoci-miento, ni de los proveedores, ni delos clientes, abandonado esto a unafuente rica de aprendizaje.

Se puede observar que las fuentesindividuales y de organización son degran aceptación en las ESE’s, casocontrario en los niveles “equipo” e“interorganizacional”.

En el nivel “aprendizaje de equipo”,la falta de confianza y de interde-pendencia trae consigo debilidad enla creación de aprendizaje de equi-po; a pesar de que se desarrollanmomentos de discusión experta, po-demos concluir que no hay alinea-miento de equipo, el cual consiste,según Senge (1997), en afirmar lacapacidad del equipo para actuar ypensar en sinergia, con plena coor-dinación y sentido de unidad.

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Manuel Alfonso Garzón Castrillón, Emily María Vargas Riaño

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