MANUALGestin

de Climade

NDICEI. Introduccin .2 II. Por qu un Manual de Gestin de Clima? .3III. Estructura del Manual .4IV. Buenas Prcticas para Gestionar el Clima .6V. Gestiona tu clima .26VI. Metodologa Maper .28VII. Mejores prctica de ClimaTiendas .41

2Uno de los pilares estratgicos de nuestra compaa son las personas, por ello actualmente se realizan encuestas de clima organizacional, como forma de medir el estado de satisfac-cin laboral de nuestros colaboradores. Estos estudios nos entregan informacin valiosa sobre aspectos a mejorar y mantener, tanto a nivel organizacional como sobre las distintas unidades y reas que componen nuestra empresa. No obstante, nuestro deseo es seguir superndonos, y para ello queremos entregar a nuestras jefaturas herramientas que vayan ms all del diagnstico.

El presente manual es una iniciativa, que se enmarca en este contexto, y busca ser una contribucin para los distintos lderes de La Polar, entregando informacin sobre prcticas que favorecen el clima en los equipos y una metodologa de trabajo para mejorar sus resul-tados (MAPER). Apuntamos que el presente documento se convierta en una guia y material de consulta de nuestros lderes, permitindonos alcanzar el desafo de que La Polar sea el mejor lugar para trabajar del sector Retail.

I. INTRODUCCIN

3Los recientes cambios producidos en el m-bito laboral, cada da ms ponen de mani-fiesto que las personas no solo se sienten motivadas por ganar dinero para desempe-arse y permanecer en una organizacin, sino que buscan empresas que les ofrezcan desafos, equipos de trabajo clidos y lderes que los motiven y potencien su desarrollo.

Hoy existe ms evidencia de que un buen lugar para trabajar es aquel que est com-puesto por un clima que acoge y comprome-te a sus miembros, bajo la base de la con-fianza, el respecto y el reconocimiento.

Sin embargo, lograr un buen clima organi-zacional no es una tarea fcil, siendo una de sus llaves mas importantes la adecuada

gestin de los liderazgos. Es en este sentido, que este rol a algunos les surge naturalmen-te, pero en cambio para la gran mayora de las personas es un aprendizaje, como mu-chos mbitos del quehacer profesional.

Por ello, la Gerencia de Personas, ha elabo-rado este manual de gestin de clima enfo-cado en los liderazgos con objeto de facilitar el aprendizaje en este mbito, recabando in-formacin de distintas experiencias y prcti-cas exitosas al interior y exterior de nuestra compaa, apostando a que con esta infor-macin se facilitar la realizacin de inter-venciones puntuales en las distintas unida-des, como el desarrollo de proyectos ms tranversales.

II. POR QU UN MANUAL DE GESTIN DE CLIMA?

4El material presentado en el siguiente manual se encuentra estructurado bajos dos secciones o apartados, que tienen por objetivo fines complemen-tarios: Las prcticas de Clima y la Metodologa MAPER.

Sentido Positividad

Compromiso Relaciones confiables

Desarrollo profesional y personal

Logro y reconocimiento

Las prcticas de clima presentadas estn abordadas bajo cinco dimensiones de trabajo, que son: Sentido, Posi-tividad, Relaciones confiables, Logro y reconocimiento, Desarrollo profesional y personal, y Compromiso. Estas dimensiones se basan en la teora del Bienestar, elabo-rada desde la psicologa positiva por Martin Seligman, y representan los elementos aplicables y tangibles que componen la existencia de un buen clima.

Si bien se encuentran delimitadas en el presente manual, en la prctica estn interrelacionadas. Su prctica peri-dica permite a un lder mantener una buena gestin de su equipo, y en la medida que se trabaje en alguna de ellas, nos toparemos con el desarrollo y la conexin de las otras.

Cada uno de estas dimensiones est compuesta por prc-ticas generales que engloban o agrupan un conjunto de prcticas especficas, en las cuales se describen caracte-rsticas personales y humanas asociadas a un buen rol de jefatura, como otras que sealan determinados procedi-mientos y tareas que favorecen el clima organizacional

La primera obligacin de un lder es definir la realidad (dar sentido); la ltima dar las gracias. Entre ambas el lder ha de convertirse en un servidor y en un deudor. Esto resume todo progreso en el arte del liderazgo (Max DePree)

III. ESTRUCTURA DEL MANUAL

Prcticas de Clima

5Est comprobado que en la medida que las personas trabajan y participan en el diseo de objetivos comunes, su compromiso es ms fuerte y slido. Por ello, el fundamento de la metodologa MAPER se encuentra en una gestin participativa y grupal en la generacin de planes de accin. Dentro de este apartado podrs conocer paso a paso, las etapas para elaborar su aplicacin:

Metodologa MAPER

Al final del manual se presenta la metodologa MAPER, que es una herramienta de gestin para los lderes de la compaa, que les permite gestionar el clima al interior de sus equipos. Esta metodologa tiene como objetivo contextualizar y complementar las buenas prcticas de clima anteriormente descritas.

ANLISIS DE RESULTADOS

FOCOS Y ATRIBUCIONES

CAUSALES

PLAN DE ACCIONES

MESA DE ENTREGABLES1 2 3 4

6IV. PRCTICAS PARA GESTIONAR EL CLIMA

7SENTIDO

Las personas trabajan con entrega, exigencia y voluntariedad cuando el propsito del trabajo resuena con su sentido personal. Construir un sentido social o trascen-dente del propio trabajo y un sentido compartido e inspirador en el equipo y en la empresa son impulsores existenciales para desplegarnos en el trabajo.

8 Conoce y comunica una visin clara del negocio, de las metas y los planes a concretar.

Siempre que tiene oportunidad, informa a su equipo sobre la estrategia de la empresa, y el aporte de su rea para poder concretarla.

Evidencia la importancia de las labores de su equipo, para el logro de objetivos corporativos.

A travs de resultados demuestra a su equipo el aporte que realizan a la consecucin de los objetivos y metas de la organizacin.

Comparte permanentemente con sus colaboradores la informacin pertinente que recaba en las reuniones con su jefatura, pares y reas relacionadas.

PRIMERA PRCTICA:COMUNICA LA ESTRATEGIA Y DESAFIOS DE LA EMPRESA

SEGUNDA PRCTICA:TRANSMITE LA MISIN, VISIN Y VALORES DE LA EMPRESA

Se preocupa de conocer y trasmitir la visin, misin y valores de la empresa.

Peridicamente se encarga de recordar los valores cor-porativos para que se tengan presentes.

Acta bajo los valores corporativos, siendo un ejemplo para sus colaboradores.

Se preocupa de que los colaboradores entiendan cmo desde sus quehaceres pueden encarnar los valores de la empresa.

Refuerza y reconoce a aquellos colaboradores que re-presentan los valores corporativos en su labor diaria.

Muestra desacuerdo claro con estrategias y formas de trabajar que son cuestionables desde los valores corpo-rativos.

TERCERA PRCTICA:ENCUENTRA UN SENTIDO ORGANIZACIONAL TRANSCENDENTE

Vivencia y transmite que el equipo en conjunto es ms valioso que la suma de sus partes.

Consiguen alinear motivaciones y proyectos persona-les, propios y de los colaboradores con la mejora y el crecimiento de la empresa.

Entiende los objetivos econmicos de la compaia, pero tambin sabe encontrar valores trascendentes en sus ta-reas, tales como: la satisfaccin y el desarrollo de de sus colaboradores y el bienestar de otros.

9RELACIONESCONFIABLES

El bienestar subjetivo en el trabajo deriva de una buena relacin con otros. Nadie se desempea bien en el trabajo con relaciones malas o conflictivas con los dems. Las relaciones ms relevantes son con el jefe y con el equipo de trabajo. El combustible de los equipos de alto desempeo es la confianza. Es esa la emocin que se necesita para construir, sostener y trabajar bien con otros.

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Establece buen trato y cordialidad con sus colaborado-res.

Respeta las diferencias individuales de las personas de su equipo y lo entiende como un enriquecimiento para el mismo.

Reconoce sus errores ante sus colaboradores.

Jams llama la atencin a un colaborador en forma p-blica, siempre trata el problema en forma privada e inicia la conversacin preguntndole sobre su apreciacin de la situacin.

Solicita respeto al compromiso de trabajo asumido, cumplimiento de las tareas, los horarios y la calidad de atencin a los clientes (externos e internos).

CUARTA PRCTICA:ACTA CON RESPETO

QUINTA PRCTICA:ENTABLA UNA COMUNICACIN ABIERTA Y BASA-DA EN LA CONFIANZA

Promueve el saludo genuino como la base en la forma de relacionarse. Por ello, no descuida ningn saludo.

Incentiva a sus pares y jefaturas que lo visitan, a salu-dar a todos los colaboradores de su equipo.

Establece comunicaciones cara a cara, francas y direc-tas.

Su oficina es un lugar abierto para recibir a sus cola-boradores sin necesidad de permisos o solicitudes espe-ciales.

Es consistente entre lo que dice y lo que hace, cumple su palabra y sus compromisos.

Siempre se plantea en un intercambio de cumplimien-tos recprocos. Por ejemplo, si da un da libre por solicitud del colaborador, espera que ste trabaje posteriormente, para compensar las horas de trabajo.

Sostiene conversaciones confidenciales con sus cola-boradores cuando ellos lo requieren o incurren en algn error.

Rechaza cualquier tipo de chisme o rumor de pasillo sobre todo aquellos que involucren la vida personal de terceros.

Se preocupa de establecer canales fomales de comu-nicacion, para evitar los rumores o distorciones en la in-formacin.

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SEXTA PRCTICA:DEMUESTRA CERCANA

Dedica tiempo para conversar con el equipo de diversos temas, no slo de trabajo.

Se preocupa de conocer las necesidades y problemas personales de su equipo, consultando con cierta regula-ridad y en forma asertiva por sus vidas personales y fa-miliares. Por ejemplo, Cmo sigue tu hijo?. En algunos casos, realiza notas del asunto para evitar el olvido.

Es rpido y efectivo para atender las necesidades y pro-blemas personales y/o de trabajo de sus colaboradores.

Habla en lenguaje cercano, utilizando recursos como el humor, mostrando algo novedoso o de inters, entregan-do ejemplos entretenidos de internet o relatos de fbulas, cuentos o noticias, para lograr relaciones de confianza y entrega mutua.

Comparte con cierta regularidad mensajes e informacio-nes entretenidas con sus colaboradores, como una forma de hacerse presente, animarlos y desafiarlos.

Sostiene las reuniones con su equipo en un ambiente distendido y con un buen trato.

Se integra a las actividades recreativas (cumpleaos, celebraciones, etc.)

Se preocupa por sus colaboradores cuando se ausentan por algn problema personal, ya sea con llamados o mail o a travs de sus supervisores.

Est atento a la expresin anmica y actitudes de sus colaboradores y si percibe alguna preocupacin o anorma-lidad, los consulta y apoya.

Est siempre disponible para recibir a las personas que lo requieren e incluso suelta el lpiz, y abandona su ta-rea para prestarles atencin.

SPTIMA PRCTICA:BUSCA SER CLARO Y CREIBLE

Explica con claridad y verifica si su mensaje se ha com-prendido.

Aclara las dudas de sus colaboradores.

Fundamenta y argumenta su posicin, para dar justifica-cin y claridad a sus decisiones.

Habla con la verdad y solicita lo mismo a sus colabora-dores.

Informa a su equipo los motivos que lo llevan a tomar una decisin, por ejemplo un despido.

Manifiesta las competencias para el cargo, conocimien-tos y experiencia, y los actualiza permanentemente.

Se mantiene bien informado para dar respuesta a los distintos requerimientos.

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Da testimonio de su experiencia personal y del cami-no recorrido a sus colaboradores, evidenciando los logros desde una perspectiva de perseverancia y tenacidad.

Establece procedimientos claros y evala de acuerdo a lo planteado.

OCTAVA PRCTICA:ACTA CON EQUIDAD Y JUSTICIA

Asigna las tareas o metas garantizando la equidad.

Es justo y transparente con la entrega de premios e in-centivos.

Divide los roles y delega responsabilidades, sin dejar de hacer seguimiento peridico para poder apoyar a sus co-laboradores en lo que requieran.

Aplica las mismas normas, exigencias y sanciones a todo su equipo.

No muestra favoritismo por algn miembro de su equi-po.

Busca ser objetivo e imparcial en la toma de decisiones que involucra a sus colaboradores.

No se favorece a s mismo en desmedro de su equipo, muy por el contrario constantemente les atribuye los xi-tos y logros.

No usa su poder y liderazgo para imponerse, amenazar o presionar al equipo.

Escucha los argumentos y las dudas antes de formarse una opinin de manera anticipada.

NOVENA PRCTICA:FOMENTA LA CAMEDERIA Y EL SENTIDO DE EQUI-PO

Promueve la realizacin de actividades recreativas den-tro de su equipo y con otras reas (Cumpleaos, celebra-ciones, amigo secreto, etc.).

Promueve que en su equipo se realicen actividades fuera del entorno laboral, llevando a cabo distintas iniciativas.

Se junta fuera de la oficina, para conversar temas labo-rales y favorecer el conocimiento mutuo con sus colabo-radores.

Busca almorzar junto a todos sus colaboradores, cuando tiene la ocasin.

Promueve que los miembros de su equipo se apoyen en las tareas, y hagan prevalecer el compaerismo.

No fomenta la envidia, intenta que todos llegen a sus metas, cuando uno las logra, incentiva a los otros a alcan-zarlas pero nunca los desmerece.

Insta como parte de la cultura corporativa, que todos los colaboradores ms antiguos apoyen y orienten a los ms nuevos.

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Realiza por lo menos una vez a la semana una reunin con todo su equipo, para revisar temas y objetivos.

Realiza por lo menos una vez al mes una reunin con los equipos de otras reas, para revisar temas comunes.

Promueve el trabajo conjunto integrando al personal ex-terno que nos brinda apoyo.

DCIMA PRCTICA:GESTIONA LA HOSPITALIDAD Y LAS REDES

Se integra como un miembro ms de su equipo, traba-jando a la par con sus colaboradores.

Es un buen interlocutor con las distintas gerencias para lograr satisfacer las necesidades de su equipo.

Mantiene buenas relaciones interpersonales con sus pa-res, logrando una buena coordinacin en pos de los ob-jetivos.

Promueve la participacin de colaboradores de otras reas, en proyectos de colaboracin con su unidad.

Siempre tiene en cuenta la opinin de las reas que se pueden ver afectadas, por proyectos o iniciativas de su equipo.

Invita a pares de otras reas a presentar proyectos que se estan desarrollando en la empresa, a las reuniones de su unidad. (al menos trimestralmente.

Pone enfsis en la calidad de servicio al cliente interno, procurando una buena atencin y tiempo en las respues-tas.

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POSITIVIDAD

Vivir en emociones personales positivas y en atmsferas organizacionales y de equi-po marcadas por la positividad es pilar del bienestar subjetivo en el trabajo. Todos queremos estar contentos, pasarlo bien, disfrutar de lo que hacemos, vivir en un estado de armona en el ejercicio de nuestro trabajo.

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DCIMA PRIMERA PRCTICA:ESTABLECE UNA COMUNICACIN POSITIVA

Utiliza un lenguaje y vocabulario adecuado y positivo, rescatando siempre los aciertos de sus colaboradores.

No emite juicios descalificadores o generalidades nega-tivas a sus colaboradores, como por ejemplo: Siempre, Nunca, etc.

No alimenta los rumores, y la comunicacin informal, generando instancias formales de comunicacin.(Reuniones, Correos ,etc.)

Se comunica con tranquilidad con su equipo, sin desple-gar emocionalidad negativa o desbordada, ya sea rabia, ira o enojo.

Es asertivo para comunicar lo que debe decir a cada colaborador, de modo que le haga sentido y no afecte ne-gativamente su nimo.

Fomenta que en las reuniones de trabajo se expresen todos, y que cada uno manifieste sus preguntas, preocu-paciones o malestares, para que no haya malos entendi-dos.

Hace las solicitudes siempre con un buen trato.

Ante una peticin, en lugar de dar respuestas negativas tajantes, propone alternativas o bien explica en qu casos se podra llevar a cabo dicha peticin.

DCIMA SEGUNDA PRCTICA:ES REFLEXIVO Y CONCILIADOR AL SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS

Con estilo reflexivo

Resuelve conflictos del equipo en privado, no llama la atencin de sus colaboradores en pblico ni frente a sus pares.

Apoya a su equipo en situaciones difciles, por ejemplo frente a clientes complicados o agresivos.

Cuando hace un llamado de atencin significativo, se da su tiempo para reflexionar evitando actitudes impulsivas antes de plantear la situacin.

Intenta no enfurecerse, si advierte algn error, sostiene una conversacin con preguntas ms que con juicios apre-surados: por qu lo hizo as?.

Genera instancias participativas de resolucin de pro-blemas, centradas en el aprendizaje. Como crees tu que podriamos evitar este problema en el futuro?

Busca aclarar situaciones de desencuentro, error o con-flicto a partir de preguntas claves, que inviten a la re-flexin y eviten la emocionalidad negativa o destructiva.

Trata a su equipo considerando el grado de madurez la-boral que ha alcanzado.

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Con estilo conciliatorio

No fomenta rivalidad o competencia negativa ni anima al celo entre los colaboradores.

Evita conflictos abiertos entre las personas del equipo, reconoce las individualidades de cada colaborador e insta a que haya aceptacin mutua.

Persuade a los colaboradores pesimistas o con nimo negativo para que cambien de perspectiva y as evitar que se cree un mal clima.

Invita a los colaboradores a aceptarse mutuamente y enfatizar lo positivo a la hora de hacer observaciones de sus pares.

Da cuenta de la complementariedad de los miembros de su equipo, para solucionar los conflictos.

Convoca a los involucrados en un conflicto a sostener una reunin a puerta cerrada, y busca un modo de conci-liar perspectivas entre ellos.

Utiliza dinmicas y ejemplos para resolver faltas o desavenencias para ampliar comprensin de los proble-mas.

Fomenta que colaboradores con conflictos mutuos traba-jen en tareas comunes.

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DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL

Las personas satisfechas en su trabajo sienten la preocupacin que les brinda su organizacin por su desarrollo profesional y personal. La compaia y los lideres de-ben hacerse cargo de generar estrategias y prcticas que permitan el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores, como una preocupacin tica, adems de la nece-saria capacitacin en las competencias propias del trabajo especfico que se realiza.

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DCIMA TERCERA PRCTICA:PROMOCIONA EL DESARROLLO

Incentiva el desarrollo y el ascenso de su personal.

Informa las oportunidades de ascensos y puestos vacan-tes a sus colaboradores.

Asesora a las personas que tienen expectativas de as-cender pero que todava no tienen todas las competencias tcnicas o la madurez laboral para el ascenso.

Promueve la capacitacin de acuerdo a las necesidades detectada en sus colaboradores.

Entiende la importancia de hacer seguimiento del apren-dizaje para identificar los aspectos que deben seguir re-forzndose.

Capacita internamente con regularidad a sus colabo-radores en sus oportunidades de mejora (Informcin de productos, informacin tcnica, etc.)

Orienta el crecimiento de los colaboradores de acuerdo a sus habilidades.

Otorga los ascensos de forma clara y transparente se-gn los requisitos de la empresa y el desempeo del cola-borador, haciendo pblico dichos mritos.

DCIMA CUARTA PRCTICA:ENTREGA RETROALIMENTACIN

Observa la interaccin y el estilo comunicativo de sus colaboradores para darles feedback posteriormente.

Organiza reuniones peridicamente para revisar avan-ces y entregar feedback y as favorecer el logro de las metas y/o rectificar el rumbo

Realiza breves reuniones diarias para atender las situa-ciones especiales o contingentes que requieren mayor atencin.

Realiza reuniones participativas de retroalimentacin para el mejoramiento del trabajo grupal y el compromiso colectivo.

Fomenta la reflexin de sus colaboradores en distintos mbitos y temas laborales.

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Mantiene una actitud de aprendizaje con sus colabora-dores, valora todas las opiniones, explica las cosas y da argumentos.

Busca e insta a sus colaboradores a probar distintos m-todos para lograr las metas.

Refuerza los buenos hbitos de trabajo peridicamente, destacandolos.

Explica con paciencia los procedimientos, hasta que sus colaboradores los dominen, e incluso despus les realiza consultas para ver si los han integrado.

Fomenta la independencia de los colaboradores pregun-tndoles sobre las situaciones difciles, realizando tambin sugerencias, de modo que vayan forjando autonoma, Qu hara usted?.

Asigna responsabilidades a sus colaboradores, y hace que se roten en las tareas, para forjar competencias ml-tiples.

Ensea mediante un estilo de liderazgo firme pero cer-cano.

Transmite que todos cometen errores, incluido l y que lo ms importante es saber levantarse y aprender de los mismos para no cometerlos nuevamente.

Fomenta que los colaboradores de forma peridica reali-cen exposiciones o realicen las bajadas de informacin de algn tema relevante.

Sabe asignar los temas en los mbitos que los colabora-dores presentan debilidades de forma asertiva y transmi-tiendo confianza en la capacidad de aprender.

Intenta ponerse en la situacin de los colaboradores, pero tambin los insta a tener una visin en conjunto, para que no pierdan de perspectiva el que ellos son parte de un engranaje mayor.

Vela por la presentacin y la imagen personal mediante el ejemplo y el refuerzo de conductas.

DCIMA SEXTA PRCTICA:SUPERVISA PARA MEJORAR EL DESEMPEO

Est atento a los avances llevando a cabo reuniones pe-ridicas con frecuencia diaria, semanal, quincenal y men-sual para conversar de las metas y/o proyectos

Supervisa el trabajo que realizan los colaboradores, ase-gurando que se cumpla la planificacin establecida.

Delega, parte del control y seguimiento para asegurar los avances esperados.

Supervisa la puntualidad, el cumplimiento de la asisten-cia y la presentacin personal.

Fomenta que cada colaborador lleve un registro por es-crito de los avances y seguimientos en sus tareas y obje-tivos.

Si no puede atender a los colaboradores por alguna ra-zn, delega esta funcin a quien estime conveniente.

DCIMA QUINTA PRCTICA:ENSEA Y ENTRENA

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No aplica presin negativa al ejercer control (estrs des-medido) como medio para lograr cumplimiento de metas.

En reuniones peridicas de seguimiento y control, inte-gra algunas dinmicas grupales de autoevaluacin o au-tocontrol, de modo que el encuentro sea efectivo y moti-vador.

Si es de tienda, se vale de GPS para gestionar los avan-ces de los colaboradores, integrando los indicadores de esta herramienta como un habito en el trabajo diario.

DCIMA SPTIMA PRCTICA:APOYA Y DEMUESTRA PREOCUPACIN Y CUIDADO

Apoya a los colaboradores en las situaciones difciles, y se hace cargo de los casos que parecen no tener solucin.

Pone a disposicin de sus colaboradores todas las faci-lidades e informacin para que puedan lograr las metas (Emails, presentaciones, etc).

Apoya a los colaboradores cuando no se encuentran bien, ya sea por motivos personales o laborales.

Asume o re-asigna las tareas de sus colaboradores, cuando necesitan salir a terreno para alcanzar las metas.

Apoya a los colaboradores en las reas que son ms dbiles para que no se vayan quedando atrs, cumplan las metas propuestas y no se sientan sobre-pasados con ciertas situaciones.

Busca que en su equipo se compatibilice familia y traba-jo y/o trabajo y estudio.

Manifiesta permanentemente su preocupacin por todos los integrantes del equipo, por su nimo, rendimiento, etc.

Se preocupa que sean gratas las reuniones de su equipo hasta en los aspectos ms higinicos.

Est pendiente de que los colaboradores almuercen y puedan tomarse su tiempo de descanso estipulado.

Recuerda y fomenta la utilizacin del beneficio da libre que La Polar entrega en el cumpleaos de cada colabora-dor.

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LOGRO Y RECONOCIMIENTO

Alcanzar logros y entregar buenos resultados es parte importante de sentirse bien en el trabajo. Cumplir las tareas, alcanzar los resultados y mostrar buenos indicado-res son actos observables de los logros en el trabajo. Son una consecuencia natural del estado de bienestar subjetivo.

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DCIMA OCTAVA PRCTICA:GESTIONA EL LOGRO DE METAS

Es claro para transmitir la meta del rea o unidad, es-pecificadas por producto/proyecto, y cmo se pondera/bonifica cada una.

Planifica una consecucin progresiva de metas a corto plazo antes de alcanzar la meta final, para evitar gestio-nes de ltima hora basadas en la urgencia.

Registra el avance de cada colaborador y comparte y comenta esta informacin con el implicado.

Promueve que los colaboradores mantengan un registro personal de sus propios avances.

Organiza a su equipo peridicamente asignando tareas y responsables con el compromiso de stos de impulsar a sus compaeros en el cumplimiento de metas.

Rota a sus colaboradores como responsables para que todos realicen el rol de impulsor motivando al equipo.

Informa peridicamente las metas logradas, ya sea en reunin personal o grupal o bien publicndolas en una pi-zarra o diario mural.

Designa las metas responsabilizando a los colaborado-res, ms que imponindolas como orden, les recuerda que depende de ellos para lograrlas.

Corrige las dificultades externas a su equipos que pue-den estar afectando el logro de resultados.

DCIMA NOVENA PRCTICA:RECONOCE Y VALORA A SU EQUIPO

Reconoce semalmente y mensualmente los logros gru-pales e individuales de su equipo.

Publica el listado de resultados y la lista de colaborado-res destacados (en los casos que se pueda).

Destaca las fortalezas y habilidades de las personas.

Explicita la confianza en las capacidades de los colabo-radores, yo s que t puedes.

Felicita en privado y en pblico a los colaboradores que obtienen logros o un buen desempeo.

Reconoce los mritos de sus colaboradores pblicamen-te, en especial cuando los gerentes visitan las reas o sucursales, Ella es la campeona en el ticket promedio.

Se preocupa que sus colaboradores reciban a tiempo los premios y reconocimientos que les entregan las campaas de distintas reas, si es el caso.

Entrega incentivos adecuados, variados y deferenciados de acuerdo a las caractersticas personales de sus cola-boradores.

Siempre busca ideas nuevas y creativas para incentivar el reconocimiento de su equipo.

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COMPROMISO

Los trabajadores motivados muestran un alto grado de involucramiento emocional con su trabajo, con su equipo y con su organizacin. Es responsabilidad de la com-paia y lderes fomentar este alto nivel de compromiso en el trabajo, mediante la participacin, inclusin y consideracin afectiva permanente.

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DUODCIMA PRCTICA:COMPROMETE MOTIVANDO

Busca diversas formas para motivar a sus colaborado-res, si no le resulta una, prueba con otra, entiende que cada persona se motiva ante distintos estmulos.

Considera en la motivacin las expectativas de los co-laboradores, por tanto, primero conoce sus deseos y an-helos y entonces dialoga en torno a ellos cuando hay que alcanzar metas.

Motiva a los colaboradores desde las conductas xitosas, a partir de las cosas que saben hacer, resaltando habilida-des y no enfatizando sus debilidades.

Aprovecha todos los momentos para motivar a sus cola-boradores, incluso en la entrevista de seleccin, sacaste un evaluacin sobresaliente, te felicito.

Insta a sus colaboradores a esforzarse y a no darse por derrotados: Ustedes tienen que dar la lucha, ustedes pueden, tienen que lograr lo que quieren.

Recuerda con cierta regularidad el valor de La Polar, lo que la empresa les da y lo que pueden lograr si ponen todo el esfuerzo de por medio.

Mantiene a los colaboradores al tanto de los incentivos por desempeo y bonificaciones si es que las hubiera, de modo que puedan proyectar los logros y esforzarse para obtenerlos.

DUODCIMA PRIMERA PRCTICA:INSPIRA Y COMPROMETE ACTUANDO COMO MO-DELO A SEGUIR

Cumple con el trabajo de forma responsable, dando lo mejor de s.

Es autoexigente con su desempeo y rendimiento.

Acta como modelo de las conductas que solicita a sus colaboradores y conoce prcticamente todo el trabajo de su rea o de la unidad.

Respeta los horarios establecidos, tratando de ser el pri-mero en llegar.

Da el ejemplo, exigiendo a sus colaboradores cumplir en el trabajo, as como l cumple con sus funciones.

DUODCIMA SEGUNDA PRCTICA:FOMENTA LA PARTICIPACIN

Interacta con los colaboradores para escuchar sus pro-puestas e ideas.

Abre instancias de dilogo para intercambiar percepcio-nes mutuas que le permitan comprender la visin de sus colaboradores sobre la gestin del rea.

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Integra al equipo en la toma de decisiones que les com-pete, escuchando sus ideas, propuestas o pareceres.

Toma decisiones relevantes pensando en las consecuen-cias que stas tienen para el equipo.

Est dispuesto a escuchar sugerencias o ideas diferentes de sus colaboradores y a tenerlas en cuenta.

Concilia los lineamientos de la empresa con las nece-sidades o expectativas de los colaboradores al tomar las decisiones relacionadas con la tarea diaria.

Est abierto a mtodos y estrategias conjuntas para el logro de metas, a debatirlas, ponerlas a prueba, a corro-borar su efectividad e implementarlas si son exitosas.

DUODCIMA TERCERA PRCTICA:DEMUESTRA ORGULLO DE PERTENENCIA

Siente orgullo por los logros del equipo y lo transmite constantemente.

Manifiesta orgullo por los logros y xitos de su rea, departamento o sucursal, y hace partcipe de lo mismo a todo el equipo.

Cuida la reputacin de la empresa con sus actitudes y conductas frente a clientes.

Manifiesta explcitamente orgullo por haber ascendido en la empresa (si es el caso) y por las oportunidades que sta da a los que se esfuerzan y destacan.

Evita hablar mal de la empresa y de las reas que la componen frente a sus colaboradores.

Cuida la reputacin de su equipo evitando hablar mal de sus colaboradores frente a sus pares.

Comunica e informa de los beneficios que tiene La polar frente a la competencia.

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Uno de los problemas recurrentes que se presentan dentro de las organizacio-nes y sus unidades es que generalmente los procesos de gestin de clima no logran completarse. Esto es causado en la mayora de las ocasiones, porque no existe un seguimiento y permanencia de planes de accin, que contribuyan a la mejora de resultados, y por otra parte, porque las accio-nes ejecutadas no son contextualizadas de acuerdo a los problemas particulares de cada unidad, ocurriendo muchas veces que el diseo y la responsabilidad de los planes de clima, recaen en iniciativas individuales y no como parte de un proceso grupal.

Una adecuada gestin del clima debe contemplar una etapa de diagnstico, normalmente otorga-da por el anlisis de resultados de la encuesta, pero sus fases ms importantes son el diseo y la planificacin de acciones, con su posterior ejecucin y seguimiento.

IV. GESTIONA TU CLIMA!

FASE 1 FASE 2 FASE 3Diagnostico

del Clima Organizacional

Planificacin de Acciones de Mejora

Seguimiento de Acciones

Conocer y gerenciar los factores rela-cionados con el clima que impactan en los objetivos de la organizacin.

Analizar y definir planes concretos que generen impacto al corto, mediano y largo plazo en la satisfaccin del per-sonal.

Realizar seguimiento y control a travs de la evidencia de las acciones.

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Estas tres fases forman parte de un mismo proceso, ya que el clima organizacional en su definicin es el re-sultado de la interaccin humana con los procesos organizativos y productivos de la empresa. As el colaborador evala a travs de su percepcin las estruc-turas y procesos que son parte de su ambiente de traba-jo, siendo ellos tambin afectados por stos, en la medi-da que los interpretan de cierta forma, y determinan su comportamiento.

Dentro de este contexto, es que el presente apartado, pretende ensear una metodologa de trabajo a los lde-res de las diferentes unidades de la empresa, bajo el su-puesto que el Clima se gestiona, y que por ello cada lder debe apoyar y orientar acciones, construidas en conjunto con su equipo, que permitan mejorar los problemas de clima particulares de su unidad, haciendo hincapi en la participacin de sus colaboradores en el diseo y planificacin de acciones, como una forma de generar compromiso y sentido a las acciones a trabajar.

Seg

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Planes de accin

Encuesta de Clima

Resultados

Diagnostico

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VI. METODOLOGIA MAPER La metodologa MAPER, se fundamenta en un estilo constructivo y participativo en el desarrollo de los planes de accin, que buscan mejorar los resultados de clima de una Gerencia/rea/unidad/ a trabajar.

Cuando uno aporta, se compromete y genera resultados

MAPER

edibles: con metas y objetivos que, una vez completados puedan ser verificados.

lcanzables pero desafiantes: con metas u objetivos alcanzables, pero que significan un desafo.

lazos de completacin: con especificacin de cuando se debe logra la meta u objetivo propuesto.

specficos: mientras ms precisin se le da a la definicin de la meta, ms probabilidad existe que sea alcanzada.

elevantes: las metas deben estar vinculadas a los objetivos y desafos del equipo y la organizacin.

A continuacin te presentamos las etapas y sus pasos a seguir para llevar a cabo esta metodologa con tu equipo de trabajo, indicndote el material, las herramientas y el conocimiento necesario para llevar a cabo cada una de las etapas.

El lder debe actuar como un facilitador y orientador en el proceso de construccin de los planes de accin de clima, integrando a los miembros de su equipo en el diseo y plani-ficacin de las acciones a trabajar. Impactando, de esta forma, en su compromiso, en la medida que son integrados a participar en su diseo y ejecucin.

El resultado de este proceso, es que el lder con su equipo construirn un plan de accin, donde estas acciones sern:

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Etapa 1Anlisis de resultados

Objetivos: -Comprender los resultados -Preparar el material para la reunin con el equipo

El primer paso de la metodologa MAPER, es que cada lder pueda analizar los resultados de su uni-dad y ver cules son las dimensiones dbiles o peor eva-luadas en cuanto a los resultados de la encuesta de Cli-ma, para as poder establecer una pre-pauta de los focos posibles a trabajar, que posteriormente deber escoger y validar con su equipo de trabajo.

Es importante en este punto que el lder tenga un conoci-miento acabado de lo que mide la encuesta de Clima para poder dar respuestas a todas las inquietudes o consultas que puedan realizar los miembros de su equipo, otorgan-do, de esta forma, transparencia al proceso, y credibilidad a su rol.

A este respecto, es importante aclarar que la apertura de resultados por cada unidad a nivel de Casa matriz y Cen-tro de distribucin es por Gerencias y en algunos casos por Subgerencias, y a nivel de las Tiendas se realiza por rea de trabajo (Ventas, Back Office y Centro financiero).

Generalmente la encuesta de Clima Organizacional se compone de 7 dimensiones que evalan el grado de satisfaccin de los colaboradores respecto a diferentes procesos que afectan su mbito laboral. Cada dimensin est compuesta por una serie de tems o preguntas que son las que integran y conforman cada dimensin.

APRENDAMOS CON UN EJEMPLO:

Jefatura Directa Dimension

Mi jefe directo demuestra un inters sincero en mi persona, no solo como colaborador

tems o preguntas de la Dimensin

Ejemplo:

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Una primera mirada es visualizar cuales son resultados globales de cada dimensin para establecer un comparativo de cul es la peor evaluada. Un buen anlisis es realizar una comparacin de las respuestas positivas (satisfaccin) versus la satisfaccin neta, que es la resta de las respuestas negativas sobre las posi-tivas, por cada dimension.

RespuestasPositivas

SatisfaccinNeta

% 81% 68

% 75% 62

% 69

% 50% 81

% 68% 75

% 62% 81

% 68% 63

% 50Dimensin 1 Dimensin 3 Dimensin 5Dimensin 2 Dimensin 4 Dimensin 6 Dimensin 7

Esto te permitir identificar las dimensiones con ms ba-jos resultados. Lo siguiente es explorar sus tems o pre-guntas que las componen, reconociendo los resultados ms bajos. Teniendo todo esto en cuenta tendrs una visin especfica de qu focos debes trabajar con tu equi-po, y desde ya podrs sacar algunas conclusiones sobre los resultados de tu unidad o rea.

Lo importante en esta etapa es que conozcas a cabalidad los resultados, porque el siguiente paso es que expongas los resultados a su equipo, identificando con ellos los focos que debern trabajar.

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Etapa 2Reunin de identificacin

de focos y atribuciones causales

Una vez realizado el anlisis de resultados de tu unidad, debers acordar y planificar una reunin con los miembros de tu equipo. Es importante que ellos sepan que la reunin se tratar sobre los resul-tados de clima, para que puedan asistir con total dispo-nibilidad. Por ejemplo, puedes indicar en el asunto de la cita: Resultados de clima y anlisis de plan de accin

Iniciada la reunin el primer paso es que cada lder con-textualice los motivos de la junta, explicando cual es el sentido de la actividad y luego presente los resultados de clima primero a nivel corporativo y luego a nivel de su rea o unidad.

Ya revisados los resultados con su equipo deber escoger con ellos, tres focos a trabajar. La eleccin de estos focos tiene que ser consensuada con todos los miembros del equipo y puede ser una dimensin o un tem (pregun-ta) particular que es parte de la encuesta.

Por ejemplo, una de las formas de que todos participen en la eleccin es sometiendo a votacin los focos a tra-bajar, en base a los resultados ms bajos, de esta ma-nera te aseguras que todos participen y por otra parte se

trabaja en base a indicadores que todos perciben que se necesitan desarrollar.Un aspecto importante de la eleccin de los focos, es que estn dentro del campo de decisiones que puede tener el equipo. Si es un aspecto estructural que va ms all de sus motivaciones (Ej: Mejorar las compensaciones), se debe dejar fuera de la eleccin.

Objetivos: -Escoger los 3 focos a trabajar -Realizar atribuciones causales

FOCO 1:

FOCO 2:

FOCO 3:

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Una vez escogido los tres focos, el paso siguiente es delinear con el equipo las razones por las cuales el resultado de los focos escogidos son tan bajos, y por la cual se tiene una percepcin negativa de ellos. A este proceso lo llamamos Atribuciones causales.

Para llevar a cabo este proceso debes contar con los siguientes elementos:

Plotter de atribuciones causales (Solicitar a Gerencia de Personas) Post it Plumn

Atribuciones causales

Paso1El primer paso es que pue-das colocar el plotter de atribuciones causales a la vista de todos, y escribas los tres focos escogidos para trabajar.

Tema 1

Tema 2

Tema 3

FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES

Procesos Personas Recursos

FOCO 1: COOPERACIN ENTRE AREAS

FOCO 3: CUENTO CON LA INFORMACION PARA DESARROLLAR MI TRABAJO

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Reunin de identificacin de focos y atribuciones causales

Paso2 Luego debes entregar al menos 6 post it a cada participante de la reunin y solicitar que dentro de cada uno de ellos escriban una causa por la cual creen que cada foco escogido presenta una mala percepcin o resultado negativo. Lo ideal es que este proceso se vaya realizando estructurada-mente, es decir primero un foco y luego el otro.

Una vez reunidos todos los post it, debes ir leyendo en voz alta las causas, y debers clasificarlas con tu equipo, de acuerdo a su naturaleza, es decir La cau-sa se debe a Personas, Procesos o Recursos?

El objetivo de la clasificacin de las causas expuestas por ellos, es que los miembros del equipo vayan evidenciando las races del problema de los bajos resultados de los tres focos escogidos. Por ello, es importante que el lder vaya guiando de manera participativa la clasificacin, y est abierto a los comentarios de sus colaboradores.

Terminadas las atribuciones causales el Plotter se debe dejar pegado a la vista de todos los miembros, ya que en base a las causas esbozadas se deber realizar la etapa siguiente que es la elaboracin de los planes de accin.

Tema 1

Tema 2

Tema 3

Procesos Personas Recursos

FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES

FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO

FOCO 1: COOPERACIN ENTRE LAS REAS

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Etapa 3Elaboracin de Planes de accin

La etapa de elaboracin de planes se puede realizar inmediatamente posterior a la etapa de la eleccin de focos y atribuciones causales, o se puede agendar en un da diferente, esto depender de la disposicin de tiempo de cada equipo. No obstante, es recomendable hacer un breack entre una etapa y otra.

Para llevar a cabo este proceso debes contar con los siguientes elementos:

Plotter de Planes de accin (Solicitar a Gerencia de Personas) Plumn

Objetivos: - Identificar logros- Planificar acciones

Paso1Colocar el plotter de Plan de accin a la vista de todos, y es-cribir los tres focos escogidos para trabajar. En el escenario ideal, el plotter debe quedar al lado de l de atribuciones causales.

Logro 1

Acci

ones

Logro 1 Logro 2 Logro 3

FOCO 1: COOPERACIN ENTRE LAS REAS

Logro 1Logro 1 Logro 2 Logro 3

FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES

Logro 1 Logro 2 Logro 3

FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

35

Por ejemplo, si dentro de las causas, se sea-la: Falta de informacin, Falta de canales de comunicacin formales, Poca entrega de fedbaack, etc. Sabremos que un tpico de las razones esbozadas en trminos generales es la falta de comunicacin, por tanto nuestro primer logro dentro del foco escogido ser mejorar la comunicacin.

Logro 1Ac

cion

esLogro 1 Logro 2 Logro 3

FOCO 1: COOPERACIN ENTRE LAS REAS

Logro 1Logro 1 Logro 2 Logro 3

FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES

Logro 1 Logro 2 Logro 3

FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Acci

ones

Mejorar la comunicacion entre las reas

Reconocido e identificado el logro (lo que se quiere mejorar), el paso siguientes es definir acciones concretas y medibles (es decir evidenciables), para poder alcanzar-lo. Aqu, en este punto, el lder debe ser capaz de canalizar las ideas de los miem-bros de sus equipos de manera de con-vertirlas en acciones concretas.

Paso2 Una vez expuesto el plotter del Plan de accin, el lder con su equipo deber revisar las atribuciones causales, realizadas para cada foco, ya que el objetivo es delinear acciones que vayan a solucionar las causas esbozadas. Para ello, un primer acerca-miento es agrupar las causas respecto a los temas que abordan, para de esta forma tener un panorama general de cules son los tpicos que sealan las causas indicadas.

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Logro 1

Acci

ones

Logro 1 Logro 2

FOCO 1: COOPERACIN ENTRE LAS REAS

Acci

onesMejorar la comunicacion entre las reas

Mejorar conocimiento entre las diferentes reas

Para cada logro no hay un nmero de acciones definidas, por lo tanto su planificacin depender de la particularidad de cada equipo. No obstante es recomendable que su n-mero no sea inferior a 2, mismo criterio que se aplica para los logros de cada foco.

Si una accin involucra varias etapas, lo correcto es definir-las como acciones separadas, siendo todas ellas parte del mismo logro.

Una vez terminado el desarrollo de los planes de accin, lo siguiente es que los miembros del equipo, puedan defi-nir responsables y plazos. Cada participante de la reunin debe tener responsabilidad sobre alguna accin. La res-ponsabilidad se basa en preocuparse de que lo planificado se realice, lo que no se debe confundir con llevar la carga de realizar toda la accin. De hecho habr acciones que involucren trabajo de equipo, donde el responsable se har cargo solo de que lo planificado se realice.

1.- Establecer definicin de canales de comunicacin entre las reas2.- Presentacion de nuevos funcionarios a todas las reas3- Reuniones quincenales entre las reas funcionales

Por otra parte, habr acciones que se planificarn con plazos indefi-nidos, ya que su realizacin no tendr fecha de trmino, sino que se incorporarn como un hbito de trabajo.

1.- Presentacin de funciones de cada rea2.- Establecer un mapa de procesos de la tienda en Diario Mural 3.- Reuniones Mensuales de reas interde- pendientes

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Una vez completadas las acciones con sus plazos y responsables, cada miembro del equipo, segn lo que se tenga asignado, deber recoger la evidencia de la accin, es decir elementos que den cuenta que la accin planificada se realiz: Minutas de reunin, fotografas, documentos, videos, etc. Esta fase es de suma relevancia, ya que nutrir la ltima etapa de la metodologa que es la presentacin de la mesa de entregables.

1

23

4

38

Etapa 4Mesa de entregables

Objetivos: - Presentar la evolucin del desarrollo de las acciones - Mostrar evidencias de cumplimiento

Una de las principales ventajas de esta metodologa como estrategia para la mejora del cli-ma, es el hecho de estar basada en planes o acciones concretas y no en promesas o decla-raciones intencionales que en el futuro pueda o no llevarse a cabo. Por lo tanto y desde esta perspectiva, generar evidencias que prueben el compromiso, se torna necesario.Para ello y de forma peridica, se generarn reuniones desde la Gerencia de Personas para que las distintas unidades tengan la oportunidad de exponer ante sus pares y ante sus jefa-turas los planes de accin que generaron y su estado de avance.

Para llevar a cabo la etapa 4, se debe contar con el formato de presentacin estndar (Power Point) que Gerencia de Personas, pone a disposicin de todas las unidades.

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Completar formato mesa de entregables

Paso1Previo a la reunin de presentacin de la mesa de entregable, debe rellenarse el formato estndar. Este formato, como se dijo anteriormente, lo entrega la Gerencia de Personas, y en l se debe completar la in-formacin ya desarrollada en las fases anteriores.

Los focos a trabajar que se determinaron. Logros que se persiguen por cada foco. Dimensiones de la encuesta que trabaja cada foco. Nombre, descripcin y etapas de cada plan definido. Entregables; Material resultado de los planes. Evidencias de cumplimiento como fotografas o grabaciones realizadas durante el desarrollo de los planes. Porcentaje de cumplimiento; autocrtica determinando nuestro rigor y constancia en el desarrollo de los planes. Percepcin subjetiva de la tienda; descripcin cualitativa explicando la acogida de los planes.

FOCO 1

FOCO 2

FOCO 3

MAPER FOCOS SELECCIONADOS

FOCO DE MEJORA N1:

LOGRO:

DESCRIPCIN GENERAL DEL PLAN ACCION 1

ACCION 2

ACCION 3

DIMENSIN ENCUESTA DE SATISFACCIN LABORAL:

MAPER Plan de Accin N1 Registro de EvidenciasMAPER

Ejemplo:

Informacin que debe contener una mesa de entregables

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Paso2La presentacin debe enviarse al rea pertinente en la Gerencia de Personas antes de la reunin, el objetivo es que pueda ser revisada y se enve el feedback oportuno a la unidad para que la presentacin se encuentre en perfecto estado.

Paso3La exposicin de los planes y su estado de avance, se realiza en una reunin tipo congreso durante la cual, un representante de cada rea dispone de 15 minutos para realizar la exposicin y mostrar el material elaborado.

41

VII. MEJORES PRCTICASDE CLIMA TIENDAS

Uno de los mayores beneficios que tiene que cada tienda pueda desarrollar diferentes iniciativas o planes de accin que va-yan en contribucin a la mejora de sus climas organizacionales es la capacidad de poder compartir y transmitir la realizacin de sus prcticas. Por ello, uno de los elementos ms enriquecedores que se dio durante las mesas de entregables del antecedente ao fue el espacio en el que cada participante pudo observar las acciones desarrolladas por tiendas distintas a la suya, conociendo de esta forma mltiples enfoques y formas de abordaje de los problemas.

El presente apartado, tiene por objetivo rescatar aquellas mejo-res prcticas detectadas en los distintos planes de accin desarro-llados por las tiendas, en la cual su seleccin prim el criterio de lo prctico, transversal y sencillo, pero con gran impacto.

Son 14 prcticas escogidas, que junto con una breve descripcin tambin nos presentan las distintas evidencias enviadas por las diferentes tiendas, que ms que entrar en detalle de lo minucio-so, nos ofrecen un marco de accin para desarrollar iniciativas.

PLANES DE ACCIN

SEGUIMIENTO

MEJORES PRCTICAS

1

2

3

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La importancia de dar a conocer los ascensos existentes dentro de la tienda, se fundamenta en el impacto que tiene para el colaborador la visibilidad de las dinmicas de desarrollo laboral que se producen en la organiza-cin, que muchas veces pasa desapercibida por su falta de comunicacin. Es significativo que cada colaborador pueda palpar que existen oportunidades de desarro-llo, y que estas obedecen a mritos y desempeos. Por ello, destacamos la prctica de comunicar y publicar los ascensos.

Los mayores problemas encontrados transversalmente en las tiendas hacen referencia a la falta de un criterio comn entre las jefaturas respectos a permisos y break, que trae como consecuencia que se categoricen a las je-faturas como buenas y malas segn su grado de per-misividad. En este sentido, destacamos el uso de tarjetas para los break, dado que ordenan la cantidad de permi-sos, que pueden ser solicitados en un determinado tiem-po, y permiten a las jefaturas trabajar consitentemente bajo un mismo sistema.

Tarjetas de Break 1 Publicar y comunicar los ascensos 2

Evidencia publicacin ascensos Curic

Evidencia tarjetas Puente Alto

Evidencia tarjetasPlaza Norte

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Uno de los elementos que recurren-temente afecta las dinmicas e in-terrelaciones entre las reas, es el desconocimiento de las funciones realizadas por compaeros que no estn dentro de nuestros equipos. En este sentido, documentar y faci-litar la informacin respectos a las funciones de los cargos que compo-nen la tienda, facilita el conocimien-to y la importancia de todos para el buen funcionamiento de esta.

Muchos de los problemas asociados al clima orga-nizacional se deben a factores comunicacionales, siendo muchas veces la mayor dificultad su desor-ganizacin. Ordenar y categorizar los canales de co-municacin permite a los colaboradores saber cul es el canal oficial de cierta informacin y reduce la ambigedad comunicacional, evitando rumores, copuchas, etc. Por ello, destacamos las prcticas de realizar y publicar una matriz comunicacional, y ordenar la informacin de diarios murales.

Matriz comunicacional y diarios murales

3 Disponibilizar funciones de cargos

4

TIPOS DE INFORMACIN

INFORMACINTIPO 1

INFORMACIN TIPO 2

INFORMACIN TIPO 3

INFORMACIN TIPO 4

INFORMACIN TIPO 5

HORARIO DE PERSONAL GPS EVENTO SUPER M TOPS CINTRIBUCIONREUNION MENSUAL DE

TIENDA

CANAL DIARIO MURAL DIARIO GPS ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA

PERIODICIDAD 1 VEZ AL MES 1 VEZ POR SEMANA TODOS LOS MARTES 1 VEZ POR SEMANA 1 VEZ AL MES

EXPONENTE/CONVOCANTE

JEFE DE OPERACIONES JEFE DE VENTAS JEFE DE VENTAS / VISUAL JEFES DE VENTA GERENTE DE TIENDA

RECEPTOR EQUIPO DE VENTAS EQUIPO DE VENTAS EQUIPO DE VENTAS EQUIPO DE VENTAS TODA LA TIENDA ( FUNCIONARIOS)

RESPONSABLE JEFE DE OPERACIONES JEFE DE VENTAS JEFE DE VENTAS JEFE DE VENTAS GERENTE

Evidencia MatrizComunicacionalLa Reina

Evidencia Diarios Murales Tienda Chilln

Evidencia publicacin de funciones de cargo La Reina

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Reconocer los logros de nuestros colaboradores, es un hbito que refuerza la relacin de pertenencia con la empresa, en la medida que origina positivos cambios. Cuando se reconoce a una persona, se es-tn reforzando las acciones y comportamientos que la organizacin desea prolongar en sus empleados. Por ello destacamos las prcticas que tienen como objetivo instalar un habito de reconocimiento, ya sea a travs de un reconocimiento basado en logro de KPIs, como el reconocimiento de conductas modelos.

5 Instancias dereconocimiento 6 Reuniones de entrega de feedbackRealizar reuniones de feedback con los miem-bros de un equipo, es una instancia muy valo-rada por los colaboradores debido al impacto que demuestra tener las oportunidades de desa-rrollo en la percepcin de clima organizacional. Bien realizada la retroalimentacin, sta prctica esencial en todos los equipos, resulta muy po-tente en trminos de motivacin, ya que un ob-jetivo es motivante cuando se percibe desafiante pero alcanzable. Por ello, es importante que en estas reuniones la jefatura exponga las expecta-tivas claras que tiene del colaborador a corto y mediano plazo y lo oriente acerca de las herra-mientas necesarias para alcanzarlas.

Evidencia reconocimiento al compromiso Colina

Evidencia reconocimiento por KPI Colina

Evidencia calendario reuniones feedback Plaza Norte

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Queremos que las personas sean el activo ms im-portante de la compaa, y que los colaboradores se sientan reconocidos por lo que son y no solo por los nmeros que generan. El cumpleaos de un funcio-nario es un gran motivo de reconocimiento y el hecho de celebrarlo demuestra preocupacin de la empresa en el mbito personal de sus colaboradores. Por ello, destacamos esta prctica que puede hacerse de dis-tintas formas: afiches con fotografas de quienes cum-plen aos, felicitaciones por megafona o un desayuno mensual en honor a los cumpleaeros.

Una de las debilidades encontradas dentro de las tien-das, es un desconocimiento generalizado de los bene-ficios que La Polar ofrece a sus colaboradores. Aunque estos han sido traducidos en un manual, mucho de nues-tros colaboradores no se han dado el tiempo de leer los beneficios y convenios vigentes. Por ello, dar a conocer los beneficios, independiente del manual, se traduce en una mejor percepcin de las prestaciones de la empresa. Para ello, existen distintas formas; reuniones, publica-cin en diarios murales o voceos diarios.

7 8El Saludo de Cumpleaos

Informar o publicar los beneficios

Evidencia Celebracion Cumpleaos Valparaso

Evidencia voceo de beneficiosVia del Mar

Evidencia publicacin de beneficios Talca

Evidencia Voceos que incluyen cumpleaosRancagua

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Plan de Contingencia

En tienda en ocasiones sucede la existencia de pro-blemas que su solucin depende del apoyo de ter-ceros, como pueden ser las cadas de sistema o es-tancamiento de escaleras mecnicas. Disponer de planes de contingencia, para estas situaciones y otras minimiza la incertidumbre y entrega una he-rramienta sobre el saber que hacer a los colabo-radores. Por ello destacamos esta prctica que tiene por objetivo prepararse y anticiparse.

Dar una cordial acogida a los colaboradores nuevos, permite generar una mayor integracin y conoci-miento de los equipos desde el principio, adems que predispone al nuevo integrante a comenzar su nueva etapa laboral con una actitud positiva. Por ello, destacamos la prctica de realizar una reunin o desayuno mensual con todos los colaboradores nuevos donde pueda participar el gerente de tienda y las jefaturas.

9 10 Reuniones de bienvenidas a colaboradores nuevos

Evidencia check list Plan de contingencia

La Serena

mejora super avance para control y evitar perdidas en caja desde el dia 03/10/2013 se realizara un apoyo a los super avance de la siguiente forma 1- coordinacion apoyara en caja 29 con los super avance 2- caja de turno de los vendedores esto sera de lunes a domingo

se ingresa procedimiento de apoyo de super avance para evitar y general mejor control de las perdidas esto sera en caja 29 excluisva para super avance fecha inicio el dia 03/10/2013

1 servicio Financiero devera llamar a 5617-2102 para solicitar monto de super avance este sera entregado en caja 29 la cual solo devera desde ese dia ser usado para esta operacin,esto se realizara desde 3/10/2013 de lunes a domingo 11:00 a 20:30y en los horarios de colacion de personal de coordinacion sera la caja de turno quien entregara el super avance por lo que la caja de super avance de turno esta obligada a seguir funcionando en formanormal para estas contingenciaspara los turnos de de colacion el area de coordinacion enviara un correo reportando a diario turnos a todos los jefes de tienda y servico financiero

CHECK LIST CONTINGENCIA

TEMA

REMITENTE cristian salgado

EXPLICACION TEMA:

RESPUESTA

PROCEDIMIENTO CORRECTO

10/10/2013 NUEVA FECHA Proceso Super Avance

DESTINATARIO: todos

FECHA:

Evidencia desayunos de bienvenida

Ahumada

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Uno de los temas que genera la percepcin de fa-voritismo en torno a las jefaturas, es la mala distri-bucin de la carga de trabajo. En muchas ocasiones se sobrecarga al colaborador en el que se tiene ms confianza en el cumplimiento de tareas, tendiendo a dar a los dems miembros del equipo menos obli-gaciones. Por ello, destacamos la prctica de gene-rar planes de distribucin de tareas que apunten a equilibrar y transparentar su distribucin.

11 Plan de distribucinde tareas

Una de las prcticas para mejorar la comunicacin ascendente, es la instalacin de un Buzn de suge-rencias, dado que permite habilitar un canal de infor-macin desde el personal de base a la lnea jerrqui-ca. Sin embargo, su implementacin debe tener en cuenta un diseo, es decir un objetivo, y al igual que cualquier otro canal: una retroalimentacin, es decir una pronta y transparente respuesta a las sugeren-cias realizadas, para que de esta forma su implemen-tacin no suela convertirse en un lindo objeto deco-rativo sin ser capitalizado por el uso del personal. No obstante, si se tienen estos elementos presentes un buzn de sugerencias se trasforma en una potente herramienta hacia la mejora continua y un espacio de participacin que permite motivar al personal y desarrollar el sentido de pertenencia.

Buzn de sugerencias

12

Evidencia de buzn La Serena

Evidencia plan de distribucin tareas Talca

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Una reunin corta diaria entre los equipos permite saber a sus miembros las tareas prioritarias del da y resolver los problemas contingentes que los pue-dan afectar, mejorando con esto su desempeo. No obstante, ests reuniones no estn exentas de di-ficultades como puede ser la falta de asignacin de temas o el retraso de sus miembros. Para el primer problema la solucin se puede dar con la adhesin voluntaria al apoyo de una labor contingente, y el segundo eligiendo un horario adecuado y por ejem-plo traer algo para compartir por la persona que llegue atrasada.

13 Reuniones diariasSe ha detectado que los colaboradores desconocen procesos que llevan a cabo sus compaeros de tien-da e incluso en algunos casos desconocen procesos que ellos mismo deberan cumplir. Con ello, hemos identificado que las prcticas relacionadas con capa-citaciones internas contribuyen al mejoramiento del clima por varias aristas: aumentan la pertinencia del colaborador, la autonoma para el cargo y la auto per-cepcin de competencia y con ello su satisfaccin, y en el caso de capacitaciones cruzadas entre reas, aumenta considerablemente la empata con los co-laboradores de otras reas y mejora la coordinacin.

Capacitacin interna14

Evidencia capacitacin

Maip

Evidencia Reuniones diarias El Belloto

GerenciaPersonasde