VARIABLES PARA LA DESCRIPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL COLEGIO MONSERRATE

Por: EDGAR HERNÁN ÁVILA GIL

OLGA LUCIA MORENO TORRES

SONIA YANETH SERRANO TORRES

JORGE ERNESTO ERAZO MALDONADO

Asesor: Dra. MIRYAM MORENO DE MORALES

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA Y PROYECCIÓN SOCIAL DE LA EDUCACIÓN

DICIEMBRE DE 2007

VARIABLES PARA LA DESCRIPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL COLEGIO MONSERRATE

Por: EDGAR HERNÁN ÁVILA GIL

OLGA LUCIA MORENO TORRES

SONIA YANETH SERRANO TORRES

JORGE ERNESTO ERAZO MALDONADO

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA Y PROYECCIÓN SOCIAL DE LA EDUCACIÓN

DICIEMBRE DE 2007

TABLA DE CONTENIDO

ÍNDICE DE TABLAS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

PRESENTACIÓN

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

1.1. DESCRIPCIÓN GLOBAL DE LA PROBLEMÁTICA 3

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 6

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 8

1.4. PREGUNTAS ORIENTADORAS 8

2. OBJETIVOS 9

2.1. OBJETIVO GENERAL 9

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9

3. MARCO REFERENCIAL 10

3.1. MARCO CONTEXTUAL 10

3.2. MARCO CONCEPTUAL 12

3.3. MARCO TEÓRICO 17

4. METODOLOGÍA 36

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 36

4.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN 36

4.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 37

4.4. DISEÑO DE INSTRUMENTOS 59

5. SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 64

5.1. ANÁLISIS VARIABLE TOMA DE DECISIONES 65

5.2. ANÁLISIS VARIABLE ESQUEMAS MOTIVACIONALES 68

5.3. ANÁLISIS VARIABLE RELACIONES HUMANAS 70

5.4. ANÁLISIS VARIABLE TRABAJO EN EQUIPO 72

5.5. ANÁLISIS DE LA VARIABLE ESTILO DE LIDERAZGO 75

5.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE COMUNICACIÓN 77

5.7. ANÁLISIS DE LA VARIABLE CLARIDAD EN EL

DIRECCIONAMIENTO 79

5.8. ANÁLISIS DE LA VARIABLE PROCESOS ADMINISTRATIVOS 81

5.9. ANÁLISIS DE LA VARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 83

5.10. ANÁLISIS DE LA VARIABLE RECONOCIMIENTO 85

5.11. ANÁLISIS DE LA VARIABLE ESQUEMAS DE CONTROL 88

5.12. ANÁLISIS DE LA VARIABLE SENTIDO DE PERTENENCIA 90

5.13. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MANEJO DEL CONOCIMIENTO 92

5.14. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS

INDIVIDUALES POR VARIABLE 94

5.15. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS

TOTALES POR VARIABLE JUNTO CON SUS DIMENSIONES 96

5.16. PUNTAJE POR VARIABLE CONSIDERADA INDIVIDUALMENTE 98

5.17. PUNTAJE POR VARIABLE CONSIDERADA EN CONJUNTO

CON SUS DIMENSIONES 100

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 102

6.1. CONCLUSIONES DEL PRESENTE ESTUDIO 102

6.2. RECOMENDACIONES PARA ESTUDIOS POSTERIORES

SOBRE EL TEMA 104

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N°1. Comparativo variables propuestas por diferentes autores para el

análisis del clima organizacional.

Tabla Nº 2. Variables y Dimensiones.

Tabla Nº 3. Escala de evaluación para las preguntas de la encuesta.

Tabla Nº 4. Diseño de preguntas para la encuesta.

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N°1. Directivos en V. Toma de Decisiones

Gráfico N°2. Docentes en V. Toma de Decisiones

Gráfico N°3. Personal Admin. y Apoyo en V. Toma de Decisiones

Gráfico N°4. Estudiantes en V. Toma de Decisiones

Gráfico N°5. Total Consolidado en V. Toma de Decisiones

Gráfico N°6. Directivos en V. Esquemas Motivacionales

Gráfico N°7. Docentes en V. Esquemas Motivacionales

Gráfico N°8. P. Admin. y Apoyo en V. Esquemas Motivacionales

Gráfico N°9. Estudiantes en V. Esquemas Motivacionales

Gráfico N°10. Total Consolidado en V. Esquemas Motivacionales

Gráfico N°11. Directivos en V. Relaciones Humanas

Gráfico N°12. Docentes en V. Relaciones Humanas

Gráfico N°13. Personal Admin. y Apoyo en V. Rel. Humanas

Gráfico N°14. Estudiantes en V. Relaciones Humanas

Gráfico N°15. Total Consolidado en V. Relaciones Humanas

Gráfico N°16. Directivos en V. Trabajo en Equipo

Gráfico N°17. Docentes en V. Trabajo en Equipo

Gráfico N°18. Personal Admin. y Apoyo en V. Trabajo en Equipo

Gráfico N°19. Estudiantes en V. Trabajo en Equipo

Gráfico N°20. Total Consolidado en V. Trabajo en Equipo

Gráfico N°21. Directivos en V. Estilo de Liderazgo

Gráfico N°22. Docentes en V. Estilo de Liderazgo

Gráfico N°23. Personal Admin. y Apoyo en V. Estilo de Liderazgo

Gráfico N°24. Estudiantes en V. Estilo de Liderazgo

Gráfico N°25. Total Consolidado en V. Estilo de Liderazgo

Gráfico N°26. Directivos en V. Comunicación

Gráfico N°27. Docentes en V. Comunicación

Gráfico N°28. Personal Admin. y Apoyo en V. Comunicación

Gráfico N°29. Estudiantes en V. Comunicación

Gráfico N°30. Total Consolidado en V. Comunicación

Gráfico N°31. Directivos en V. Claridad en Direccionamiento

Gráfico N°32. Docentes en V. Claridad en Direccionamiento

Gráfico N°33. Personal Admin. y Apoyo en V. Direccionamiento

Gráfico N°34. Estudiantes en V. Claridad Direccionamiento

Gráfico N°35. Total Consolidado en V. Claridad en Direccionamiento

Gráfico N°36. Directivos en V. Procesos Administrativos

Gráfico N°37. Docentes en V. Procesos Administrativos

Gráfico N°38. Personal Admin. y Apoyo en V. Procesos Admin.

Gráfico N°39. Estudiantes en V. Procesos Administrativos

Gráfico N°40. Total Consolidado en V. Procesos Administrativos

Gráfico N°41. Directivos en V. Estructura Organizacional

Gráfico N°42. Docentes en V. Estructura Organizacional

Gráfico N°43. Personal Admin. y Apoyo en V. Estructura Org.

Gráfico N°44. Estudiantes en V. Estructura Organizacional

Gráfico N°45. Total Consolidado en V. Estructura Organizacional

Gráfico N°46. Directivos en V. Reconocimiento

Gráfico N°47. Docentes en V. Reconocimiento

Gráfico N°48. Personal Admin. y Apoyo en V. Reconocimiento

Gráfico N°49. Estudiantes en V. Reconocimiento

Gráfico N°50. Total Consolidado en V. Reconocimiento

Gráfico N°51. Directivos en V. Esquemas de Control

Gráfico N°52. Docentes en V. Esquemas de Control

Gráfico N°53. Personal Admin. y Apoyo en V. Esquemas de Control

Gráfico N°54. Estudiantes en V. Esquemas de Control

Gráfico N°55. Total Consolidado en V. Esquemas de Control

Gráfico N°56. Directivos en V. Sentido de Pertenencia

Gráfico N°57. Docentes en V. Sentido de Pertenencia

Gráfico N°58. Personal Admin. y Apoyo en V. Sentido Pertenencia

Gráfico N°59. Estudiantes en V. Sentido de Pertenencia

Gráfico N°60. Total Consolidado en V. Sentido de Pertenencia

Gráfico N°61. Directivos en V. Manejo del Conocimiento

Gráfico N°62. Docentes en V. Manejo del Conocimiento

Gráfico N°63. Personal Admin. y Apoyo en V. Manejo del Conoc.

Gráfico N°64. Estudiantes en V. Manejo del Conocimiento

Gráfico N°65. Total Consolidado en V. Manejo del Conocimiento

Gráfico Nº 66. Comparativo resultados individuales por variable.

Gráfico Nº 67. Comparativo resultados totales de las variables con sus

dimensiones.

Gráfico Nº 68. Puntaje de las variables sin dimensiones.

Gráfico Nº 69. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de directivos

Gráfico Nº 70. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de docentes

Gráfico Nº 71. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de personal

administrativo y de apoyo.

Gráfico Nº 71. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de

estudiantes.

Gráfico Nº 72. Puntaje de las variables con sus dimensiones.

Gráfico Nº 73. Puntaje de las variables con sus dimensiones en población de

directivos.

Gráfico Nº 74. Puntaje de las variables con sus dimensiones en población de

docentes.

Gráfico Nº 75. Puntaje de las variables con sus dimensiones en población de

personal administrativo y de apoyo.

Gráfico Nº 76. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de

estudiantes.

ANEXOS

ANEXO Nº 1. Encuesta para la renovación curricular Colegio Monserrate –

Determinación del Horizonte.

ANEXO Nº 2. Revisión del Horizonte Institucional Colegio Monserrate.

ANEXO Nº 3. Encuesta para Determinación de Variables Intervinientes en el Clima

Organizacional del Colegio Monserrate.

PRESENTACIÓN

El documento presentado a continuación describe el proceso investigativo adelantado

en torno al tema del clima organizacional y su descripción para el caso de una

institución educativa de carácter privado, a partir de la definición y operacionalización de

las variables que se consideran pertinentes dentro de este tipo de organizaciones.

El desarrollo dado al proyecto investigativo contempla primeramente una descripción

global de la problemática a partir del reconocimiento de las relaciones de poder que se

gestan y desarrollan al interior de las instituciones educativas, dentro de las cuales se

considera que el estado de dominancia, es decir de poder, se encuentra en directa

relación con el dominio de saberes y conocimientos que detentan sus integrantes. En

segundo lugar se contextualiza la problemática en el Colegio Monserrate de la ciudad

de Bogotá; institución que se encuentra en un proceso de revisión de sus estrategias y

en general de la estructura organizacional, atendiendo al encargo social que

corresponde a toda institución educativa.

Este planteamiento nos lleva a formular una pregunta central de investigación, la cual

se pretende resolver mediante el alcance de los objetivos, además de algunas

preguntas orientadoras que subsanarán el no planteamiento de una hipótesis de

trabajo, la cual no se considera pertinente al proceso investigativo que se adelanta,

dado que no se asume una realidad esperada, sino el reconocimiento de la situación

existente a través de la operacionalización y estudio de unas variables a determinar

dentro del contexto a estudiar.

Con miras a establecer las posibles variables a estudiar para la descripción del clima

organizacional se recurre a una revisión de diversos conceptos y experiencias

2

publicados en documentos virtuales y libros recientemente editados, los cuales orientan

la visión y determinación de variables para el clima organizacional, como variable

subordinada a la cultura organizacional, la cual se entiende como más amplia y

compleja en el contexto de la gestión organizacional.

Finalmente, con base en una metodología de tipo cualitativo que recurre a algún apoyo

cuantitativo, se adelanta una primera descripción del clima organizacional del Colegio

Monserrate, la cual permite verificar si las variables definidas para la descripción del

clima organizacional en instituciones educativas resultan pertinentes dentro del modelo

que se propone al terminar este proyecto investigativo.

3

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN GLOBAL DE LA PROBLEMÁTICA

En la sociedad actual las organizaciones en general consideran a las personas como su

capital más importante, el cual es depositario del conocimiento y por ende de las

posibilidades de desarrollo y crecimiento de la misma organización. De esta manera se

asume que la gestión del capital humano, también denominado talento humano o

recurso humano dependiendo de la vertiente administrativa en que se ubique el autor,

requiere de un ámbito susceptible de ser desarrollado en forma permanente a partir de

la ingerencia sobre aspectos o variables particulares que inciden directamente en el

clima organizacional, es decir en la forma como las personas perciben las relaciones y

en general la estructura de la empresa para la cual laboran.

Para el caso de las instituciones educativas, como organizaciones prestadoras de un

servicio social, resulta igualmente aplicable la anterior reflexión, máxime cuando la

escuela se constituye en un microcosmos que replica a la sociedad. Esta concepción ha

conducido a que la escuela reciba la misión de preparar a las nuevas generaciones

para que asuman su rol dentro del entramado social. A este respecto Mestre, Fuentes y

Álvarez (2005) afirman que “la escuela se subordina a la sociedad para desarrollarla,

aunque sin identificarse totalmente con ella”1, para lo cual se fija objetivos concordantes

con su encargo social y con el modelo pedagógico interpretado por las personas que

orientan el desarrollo del proceso docente – educativo. De esta manera se asume que

“la institución desarrollará un proceso con vistas a alcanzar el objetivo que resuelve la

necesidad social”2 detectada mediante los análisis correspondientes, adelantados,

1 MESTRE G., Ulises, FUENTES G., Homero y ÁLVAREZ V., Ilsa. La didáctica como ciencia: una necesidad de la educación superior en nuestros tiempos. En: Revista Praxis Educativa. Universidad Nacional de Pampa. 2005. 2 Ibíd.

4

nuevamente, por las personas. Consecuentemente, serán las personas (docentes,

directivos, padres de familia, estudiantes y comunidad) quienes definan la interpretación

de la función social que ha de cumplir la institución educativa, para luego actuar en

consecuencia.

De lo anterior se desprende que al interior de la institución educativa cada uno de sus

integrantes juega un papel fundamental en el clima organizacional, facilitando o

dificultando el cumplimiento del encargo social, deconstruyendo y reconstruyendo

complejas interacciones sociales, cada una de ellas condicionada por su dominio en

relación con una determinada área de conocimiento, la cual le otorga un manifiesto nivel

de dominancia ante la comunidad. Tal dominio se constituye en una representación de

jerarquía, formalizada por el rol social a jugar dentro de la organización y otorgando a

cada persona un determinado nivel de dominancia o rango de poder en relación directa

con el nivel de dominio que sobre el conocimiento y el saber pueda tener. A este

respecto Muñoz M. (1990) aclara que la acumulación de conocimiento y saber se

traducen en poder, cada uno referido a un dominio de aprensión particular y que el

autor explica de la siguiente manera:

- El dominio de aprehensión del conocimiento, el cual alude a la apropiación

por parte de la persona de los “campos diversos de aprehensión del mundo

elaborados en su devenir histórico”3, referidos a cuatro ámbitos o esferas: 1) de

lo técnico que se expresa a través del proceder experimental, buscando anticipar

resultados exitosos a partir de un orden conceptual preestablecido; 2) de la

comprensión del espíritu, la cual da cuenta de las obras textuales expresadas en

los libros y de los símbolos culturales, los cuales requieren de la comprensión de

los textos y contextos en que ocurren los sucesos para alcanzar su dominio; 3)

del interés emancipatorio, dentro de la cual se encuentran las teorías que se

ocupan en forma crítica del hombre y la sociedad a fin de comprender el

intrincado entramado social producto de las relaciones de poder que condicionan 3 MUÑOZ M., José Arturo. Las prácticas pedagógicas y sus relaciones de poder. En: Pedagogía, discurso y poder. Bogotá. Corpordic. 1990. Pág. 71

5

su devenir; 4) de las ciencias formales como maneras de aprehensión

preocupadas por ordenar las formas de pensamiento a fin de acceder a mayores

grados de generalización aplicables a cualquiera de las esferas anteriores.

- El dominio de aprehensión del saber, dentro del cual el autor reconoce la

circulación cultural de “saberes que se relacionan fundamentalmente con las

exigencias de la costumbre y la cotidianeidad, constituyendo parte importante del

acervo cultural de las diversas sociedades”4 y dando cuenta de algunas

regularidades sociales que derivan a la larga en prácticas reproductivas que se

legitiman en el consenso social. Tales saberes y sus prácticas asociadas tienden

a ser especializados en el dominio de sus practicantes, dando origen a la división

social del trabajo y por este mismo conducto a la configuración de agencias de

control que distribuyen el poder entre personas e instituciones y a la vez

posibilitan la reproducción del saber acumulado al interior de una campos social,

académico o del saber mismo.

Es importante anotar que para el autor los dos dominios constituyen formas de

conocimiento y saber, cuya diferencia estriba en el talante en que se manifiestan

socialmente al otorgar una determinada posición de poder dentro del grupo social a la

persona que detenta un dominio en particular o es capaz de incursionar en los

diferentes dominios.

De los párrafos anteriores se puede colegir que el nivel de dominio y dominancia que

cada uno de los integrantes de la comunidad educativa detente, va a condicionar el

ambiente o clima de la organización, así como la percepción que cada uno de sus

integrantes tenga de ella y consecuentemente el desarrollo de los procesos

conducentes a cumplir con la misión y objetivos organizacionales de la institución

educativa. Por ende resulta conveniente establecer cuáles son las variables a tener en

cuenta dentro del análisis del clima organizacional, a fin de facilitar los procesos de

interacción, percepción positiva y motivación de las personas hacia el desarrollo de los

4 Ibíd. Pág. 86

6

objetivos propuestos por la organización educativa en cumplimiento de su encargo

social.

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Al igual que muchas organizaciones en proceso de mejoramiento continuo, el Colegio

Monserrate adelantó una revisión de su horizonte institucional, mediante la aplicación

de instrumentos y la participación de la comunidad educativa. Como resultado del

análisis a la información recolectada y su confrontación con los intereses

organizacionales, estrechamente ligados a lo pedagógica, económico y social, se

encontró que una de las bases para su desarrollo organizacional está dado por el

ambiente en el cual se mueve el proceso de enseñanza aprendizaje y los intereses

particulares que se entretejen entre los actores educativos y que confluyen en la

institución educativa. Dentro de estos intereses es menester tomar en cuenta los

referidos a propietarios, directivas, estudiantes, cuerpo docente, personal

administrativo, personal de apoyo, padres de familia y comunidad circundante.

Dentro del replanteamiento del horizonte institucional se encontraron aspectos

relacionados con el clima y la cultura organizacional que requieren de un juicioso

estudio, dentro de un marco más amplio que revise y reconozca a las personas como la

base de toda institución educativa y en particular del Colegio Monserrate. Para dar inicio

al mencionado análisis se pidió a los integrantes de la comunidad educativa que

resolvieran una encuesta sobre ¿Cómo concibe la cultura, calidad e identidad

institucional en el ayer, hoy y mañana? (ver anexo Nº 1), obteniéndose como resultado

que en la actualidad se presenta una percepción notablemente negativa sobre las

relaciones y valores institucionales, que afectan sensiblemente la visión que se tiene del

futuro en el marco organizacional de la institución (ver anexo Nº 2), de los cuales

mencionaremos los siguientes:

- En relación con la cultura que considera que actualmente existe un ambiente

cambiante dentro del cual se presenta un conflicto educativo incrementado por la

7

pérdida de algunos valores y la existencia de algunos no relevantes. De igual

manera se evidencia el deterioro del núcleo familiar y por ende la base más

importante del proceso educativo. Como resultado se espera que a futuro tendremos

una sociedad carente de valores, con el núcleo familiar extinto, que aunque cuenta

con los medios tecnológicos tendrá completo desinterés por la formación una

comunicación de calidad.

- En cuanto a la calidad de la educación se considera que la labor docente se

encuentra demeritada, la calidad de la educación es baja debido, entre otras

razones, a la pérdida de valores y el cansancio del estudiante, dentro de una

sociedad que pide excelencia. A partir de esta reflexión se espera una mayor

deshumanización, aunque la búsqueda de la calidad continúe y se apoye en

principios y valores, así como en la mayor preparación del docente en un contexto

tecnologizado.

- Y finalmente, en referencia a la identidad, se percibe que a pesar de existir

participación, justicia, diálogo y conciliación, el maestro es visto como antagónico,

dentro de un ambiente flexible que provoca la pérdida de identidad y pertenencia.

Adicionalmente, se manifiesta la presencia de un hombre inseguro y con dificultad

para las realizaciones, muy seguramente debido a lo cambiante de la cultura que le

hace difícil de asimilar. Como consecuencia se espera que en el futuro el hombre

esté en busca de identidad, que haya una mayor relevancia del docente en la

apropiación del horizonte por el alumno y que se favorezcan el compromiso y la

responsabilidad, así como la comunicación lógica, crítica y argumentativa. Con ello

se buscará evitar que avance la tendencia de las instituciones educativas a

desaparecer y ser reemplazadas por la educación virtual.

A partir de lo descrito anteriormente se puede establecer que la percepción del

ambiente en la organización no es favorable al desarrollo y particularmente en lo que

hace a la identidad institucional, dentro de la cual buena parte se considera

desfavorable para la permanencia en el tiempo de la institución educativa. Los

imaginarios relacionados con el futuro en cuanto a la cultura y la calidad de la

educación refuerzan la necesidad de comprender los orígenes de tales percepciones,

8

así como los mecanismos a través de los cuales se puede intervenir en la institución a

fin de posibilitar una mejora significativa en la sensación de quienes hacen parte de la

comunidad educativa.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Las reflexiones expuestas en los párrafos anteriores nos llevan a preguntarnos sobre

¿cuáles son las variables que determinan la configuración del clima organizacional en el

Colegio Monserrate?

1.4. PREGUNTAS ORIENTADORAS

Dado que no consideramos pertinente la formulación de una hipótesis de trabajo para el

desarrollo del presente proyecto de investigación, nos parece conveniente encaminarla

a través de la resolución de la pregunta anteriormente formulada, además de otras que

nos servirán como orientación a lo largo del trabajo investigativo, surgidas a partir de la

pregunta inicial, las cuales relacionamos a continuación:

¿El análisis y descripción del clima organizacional, apoyado en variables previamente

definidas y operacionalizadas, posibilita el direccionamiento organizacional en

instituciones educativas?

¿Cuáles son las variables típicas para el análisis del clima organizacional en

instituciones educativas?

¿El análisis del marco conceptual relacionado con la evaluación y/o análisis del clima

organizacional en instituciones educativas posibilita la definición de variables aplicables

a ellas en el contexto colombiano?

¿Cuáles son los componentes organizacionales propios de una institución educativa

que condicionan su clima organizacional?

9

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar las variables a tener en cuenta para la descripción del clima organizacional

en el Colegio Monserrate de acuerdo con la opinión de docentes, estudiantes, directivos

y personal de apoyo.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Determinar el grado de relevancia de cada una de las variables, de acuerdo con la

opinión de los integrantes de la comunidad educativa del Colegio Monserrate.

- Proponer el uso de variables y dimensiones específicas de organizaciones

educativas para el análisis del clima organizacional en el Colegio Monserrate.

- Delimitar conceptualmente las variables a tener en cuenta para la descripción del

clima organizacional en el Colegio Monserrate.

10

3. MARCO REFERENCIAL

Como referencia para el desarrollo del presente proyecto de investigación se han

considerado tres marcos claramente delineados: un marco contextual que describe en

forma general la organización educativa en la cual se pretende desarrollar la

investigación, un marco conceptual que recoge y delimita los términos empleados en

el desarrollo de la investigación y un marco teórico dentro del cual se discuten, a la luz

de los conceptos, algunas reflexiones teóricas resultantes de investigaciones

adelantadas por diversos autores en contextos similares al tratado en esta

investigación.

3.1. MARCO CONTEXTUAL

El Colegio Monserrate fue fundado el 22 de diciembre de 1980 por un grupo de

Oficiales del Ejército en uso de Buen Retiro, iniciando labores en una casa ubicada en

el barrio Cerros de Suba. En la actualidad funciona en el barrio La Castellana en unas

instalaciones compuestas por tres edificaciones construidas inicialmente para vivienda,

pero adaptadas para el desarrollo de las actividades educativas propias de este tipo de

institución. La comunidad educativa está compuesta principalmente por estudiantes y

padres de familia de estrato social cuatro.

La población que compone la comunidad académica está discriminada de la siguiente

manera:

- 205 Estudiantes

- 20 Profesores

- 95 Grupos familiares inscritos

11

- 5 Personal administrativo y directivo

- 3 Personal de apoyo

- 3 grupos económicos en relación permanente con la institución (2 Jardines

infantiles y la Fundación Santamaría)

- 1 Concordato con Junta de Acción Cívica para uso del parque.

3.1.1. Misión del Colegio Monserrate

El colegio Monserrate es una institución educativa ubicada en el barrio la castellana,

localidad 12 Barrios Unidos que en fraternidad forja hombres y mujeres capaces de

comunicarse, de ver e interpretar la vida, siendo constructores de una sociedad más

justa y humana; a través del diálogo, el amor y la creatividad, fundamentados en los

valores de tolerancia y respecto

3.1.2. Visión del Colegio Monserrate

En el año 2010 el colegio Monserrate, será pionero en la formación de hombres y

mujeres con capacidad de comunicarse, de discernir, auto disciplinarse y actuar con el

fin de forjar un mejor trato y respecto interpersonal inculcando los valores éticos de la

sana convivencia. El colegio Monserrate pretende aportar a los niños y jóvenes

herramientas útiles para su crecimiento personal y desempeño social. Consolidar

gestores, quienes ofrezcan valiosos conocimientos y creatividad para el enriquecimiento

de las ciencias, la tecnología y la cultura. El colegio Monserrate para realizar su misión

será instrumento de integración familiar y social en donde tendrá en cuenta los valores.

3.1.3. Filosofía Institucional del Colegio Monserrate

• El colegio Monserrate es una institución que sigue los principios de la sana

convivencia y que defiende la dignidad e igualdad de la persona humana sin

12

distinción de raza, de credo, política y encamina sus principios al logro de la

armonía y al desarrollo personal y social.

• El colegio Monserrate en cumplimiento de su misión educativa quiere involucrar

copartícipes activos a todos los estamentos relacionados con ella.

• El colegio Monserrate quiere dar a conocer y participar a la comunidad educativa la

cultura y la situación actual de la sociedad en que se vive, para la cual busca

interactuar dentro de un ambiente que brinde un sano concepto de libertad

• El colegio Monserrate tiene como propósito sembrar y desarrollar por medio de

todas sus actividades el sentido de respeto a los valores con los compromisos que

conllevan.

• El colegio Monserrate concibe la educación como un proceso de cambio

permanente abierto a nuevas formas y experiencias

3.2. MARCO CONCEPTUAL

Con el ánimo de adelantar un primer acercamiento al tema central de este trabajo

investigativo, el cual trata del clima organizacional en las instituciones educativas,

pasaremos en este apartado a una revisión general a los términos relacionados con el

marco teórico que se desarrollará más adelante y que resulta fundamental para el

establecimiento de las variables que nos permitirán analizar el clima organizacional en

el Colegio Monserrate.

Para tal fin nos apoyaremos principalmente en una revisión a los conceptos asociados

recurriendo a información publicada en algunos sitios de Internet, con artículos y

escritos que consideramos relevantes y de notable seriedad académica. Recurriremos

en primera instancia a la organización wikipedia y la revisión llevada a cabo por Luis

13

Martinez5 y que se puede consultar a través de la red. Hemos seleccionado estos textos

por parecernos lo suficientemente abarcadores sin entrar a detallar las teorías y por

ende nos sirven como acercamiento a la temática.

3.2.1. El concepto clima El concepto clima organizacional involucra dos términos que se entremezclan al

momento de llevarlos a la empresa en relación con el desarrollo organizacional. Ellos

son el clima y la organización. Veremos, en forma muy somera el significado de cada

uno de ellos.

Consultada la enciclopedia wikipedia, respecto al concepto clima, encontramos que

“es el conjunto de los valores promedio de las condiciones atmosféricas que

caracterizan una región. Estos valores promedio se obtienen con la

recopilación de la información meteorológica durante un periodo de tiempo

suficientemente largo. Según se refiera al mundo, a una zona o región, o a

una localidad concreta se habla de clima global, zonal, regional o local

(microclima), respectivamente. El clima es un sistema complejo por lo que su

comportamiento es muy difícil de predecir. Por una parte hay tendencias a

largo plazo debidas, normalmente, a variaciones sistemáticas como el

aumento de la radiación solar o las variaciones orbitales pero, por otra,

existen fluctuaciones caóticas debidas a la interacción entre forzamientos,

retroalimentaciones y moderadores”6.

Algunos elementos interesantes dentro del concepto presentado tienen que ver con el

hecho de que el clima sea un conjunto de valores promedio, que se trate de un sistema

complejo con ciertas tendencias y fluctuaciones y que sea la resultante de cierto tipo de

interacciones. Estos elementos que componen el clima como factor meteorológico

también pueden ser aplicados al clima como variable dentro de la cultura

5 MARTINEZ, Luis. Clima organizacional. En: http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml 6 Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/clima . Mayo 5 de 2007.

14

organizacional, como veremos más adelante en el desarrollo teórico y de campo del

presente proyecto investigativo.

3.2.2. La organización En cuanto al concepto organización se establece que:

Etimológicamente “Organización viene del Latin Organón, órgano elemento

de un sistema y sistema en sí mismo”7. “Las organizaciones son sistemas

diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos

y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que

cumplen funciones especializadas”8.

Llama la atención el hecho de que las organizaciones, que funcionan como un sistema,

tienen como base de articulación y maniobra a las personas, así sean entendidas aquí

como un recurso.

3.2.3. Comportamiento organizacional

Dentro de esta investigación el ser humano se pretende colocar como valor central de

todo proceso organizacional, desarrollado a partir de su comportamiento al interior de la

institución educativa con lo cual es necesario revisar el concepto de comportamiento

organizacional, nuevamente recurriendo a la enciclopedia wikipedia, donde

encontramos que:

“El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los

conocimientos acerca de la forma en que las personas —individual y

grupalmente— actúan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en

que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento

organizacional es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se

agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos

conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información

7 Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/clima . Mayo 5 de 2007. 8 Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/clima . Mayo 5 de 2007.

15

sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas

otras y dejar así el departamentalismo9.

Encontramos interesante el hecho de que esta área del conocimiento sea asumida por

algunos como disciplina científica ocupada en identificar formas en que las personas

pueden ser más efectivas dentro de la organización. Esta misma enciclopedia presenta

algunos objetivos comunes al estudio del comportamiento organizacional. Ellos son:

Primero, “… describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en

condiciones distintas…”, segundo, “… entender por qué las personas se

comportan como lo hacen…por ende, los admnistradores interesados,

aprenden a sondear en busca de explicaciones”, tercero “predecir el

comportamiento futuro de los empleados… y cuarto, “controlar, al menos en

parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo”10.

Estos objetivos guardan una gran relación con los intereses que se tienen al estudiar,

analizar y describir el clima organizacional, el cual dentro de este concepto es entendido

como uno de los temas estudiados al interior del comportamiento organizacional.

3.2.4. El concepto clima organizacional

Martinez (2007) nos ubica dentro del concepto clima organizacional, recopilando las

siguientes conceptualizaciones:

“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y

fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos

estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas

finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se

hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de

dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965)

9 Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/comportamiento_organizacional . Mayo 6 de 2007 10 Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/comportamiento_organizacional . Mayo 6 de 2007

16

“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que

el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo

importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo

lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la

organización”. (Nicolás Seisdedos)

Posteriormente afirma que:

“De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que

ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997) … La especial importancia de

este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador

no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que

depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores… Sin

embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la

empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre

características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del

sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las

percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados

comportamientos en los individuos.” 11

Urdaneta (2004) respecto a este tema afirma que:

“Se entiende por clima organización el ambiente o atmósfera que existe en

una empresa u organización (comunicación, confianza, sinceridad, etc.) Cada

empresa tiene su propio clima y desde el punto de vista del desarrollo, se

espera que facilite la consecución de los objetivos de la organización

11 MARTINEZ, Luis. Clima organizacional. En http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

17

brindando la oportunidad a sus miembros para alcanzar simultáneamente sus

metas personales”12.

3.3. MARCO TEÓRICO

La investigación y las reflexiones académicas no han sido ajenas al estudio del clima

organizacional en instituciones educativas de varios países y con aplicación en

diferentes niveles y tipos de organización. Durante el presente capítulo se pretende

recolectar y analizar algunos de los estudios que consideramos de mayor relevancia en

cuanto al tema tratado, puesto que consideramos que aportan elementos significativos

para la determinación de las variables a tener en cuenta dentro del estudio del clima

organizacional en instituciones educativas.

Empezaremos por reconocer que a decir de Aguerre (2004), “el clima organizacional en

las escuelas ocupa un lugar destacado en la agenda de investigación. Distintos

modelos de eficacia escolar ubican el clima entre los factores de eficacia y equidad.

Controlando otras variables, se ha hallado que el clima incide en distintos tipos de

resultados de las escuelas, tales como el nivel de aprendizajes de los alumnos, la

distribución social del conocimiento entre los alumnos de distinta clase social (vg.

equidad), el abandono o los episodios de violencia escolar (Edmonds, 1979; Rutter et

al., 1979; Mortimore et al., 1988; Bryk, Lee & Holland, 1993; Ravela et al.,1999;

Macbeath & Mortimore, 2001; Creemers & Reezigt, 2003; Fernández, 2003 y 2004a;

PISA, 2003).13 De estas afirmaciones se desprenden interesantes ideas que vienen a

cobrar significado en el encargo social de que ha sido objeto la escuela, tal como se

presenta en la relación entre clima organizacional y la violencia en una sociedad, que

como la nuestra sufre este flagelo en forma permanente; igual ocurre con la posibilidad

12 URDANETA BALLÉN, Orlando. “El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización. Modelo U.”. 3R Editores. Bogotá 2004. pagina 210. 13 FERNÁNDEZ AGUERRE, Tabaré. Clima organizacional en las escuelas: un enfoque comparativo para México y Uruguay. En: Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. 2004. Vol. 2 Nº 2. Pág. 46. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf

18

de eficacia escolar y equidad educativa, necesarias para alcanzar cobertura educativa

con calidad.

Lo anterior nos lleva a pensar en la condición actual de la institución escolar, más

interesada en la cobertura que en la calidad y menos en la calidez; no debidas a una

intención malsana del mismo sistema educativo, sino más bien al desequilibrio en la

relación existente entre los valores y necesidades sociales de nuestro entorno y las

posibilidades económicas de un país tercermundista que ha de buscar crecimiento con

lo que tiene. Tal situación nos aboca a la formulación de una política educativa que

promueva la transformación de la institución educativa desde su interior desarrollando

sus propias potencialidades. Siguiendo a Aguerre (2004), “cuando el objetivo de la

política es la transformación “endógena” de la organización escolar, el clima junto con la

gestión, constituyen potentes factores endógenos cuya modificación (al menos en

teoría) sólo puede ser realizada por la acción de los propios docentes de cada”14.

Sin embargo, “en los estudios de clima organizacional, el clima está dado y el tiempo o

la agencia humana no aparecen explícitamente como dimensiones del análisis”15, lo

cual se traduce en que existe, desde la teoría organizacional tomada de las empresas

productivas y de servicios netamente comerciales, un interés por mejorar el rendimiento

de la organización sin tomar en cuenta el factor humano, el cual resulta fundamental

cuando se trata de instituciones que, como la escuela, desarrollan su misión a partir de

las relaciones entre personas. En este punto conviene considerar la relación existente

entre la organización y las personas, así como la influencia que la primera, según su

tipología ejerza sobre las segundas.

Brunet, citado por Fernández Aguerre afirma que “El tamaño de la organización tiene

un efecto negativo sobre el proceso social en el interior de la organización y sobre las

14 FERNÁNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 15 FERNÁNDEZ A. Op Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf

19

relaciones interpersonales; [...] Los individuos perciben de manera diferente el clima,

según su posición en la escala jerárquica. [...] Las empresas centralizadas y

fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia a producir climas cerrados, autoritarios,

forzados, fríos; molestos por lo tanto, para la creatividad de sus empleados. Las

empresas creadoras tienen generalmente climas abiertos, participativos y cálidos”16.

De lo cual fácilmente se desprende que las instituciones escolares con interés especial,

o incluso general, en desarrollar la creatividad en sus estudiantes deberán generar un

clima consecuente con esta finalidad. Adicionalmente vale la pena agregar que el clima

organizacional abierto, participativo y cálido deberá ser vivido, generado y difundido por

todo el personal docente y administrativo de la organización educativa.

3.3.1. Antecedentes del clima organizacional

El ambiente en el que se desarrollan las actividades laborales dentro de una

organización siempre resulta tema fundamental, cuando se trata de conocer los

alcances que puede llegar a tener un proceso de crecimiento o mejora continua dentro

de una institución o empresa. En la actualidad a este ambiente se le denomina clima

organizacional y se considera como uno de los aspectos fundamentales a tener en

cuenta cuando se adelanta un diagnóstico organizacional, al cual llamamos evaluación

institucional dentro del campo de la educación.

El diagnóstico del clima organizacional, a decir de Rodríguez M. (2005), es un “tema

que se plantea en la década de los sesenta, junto con el desarrollo organizacional y de

la aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones”17, por lo que se

trata de un aspecto de la gestión organizacional bastante conocido, pero con aplicación

principalmente en el campo de las empresas productivas y de servicios de orden

netamente comercial.

16 FERNÁNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 17 RODRÍGUEZ M., Darío. Diagnóstico organizacional. México. Alfaomega Grupo Editor en convenio con Universidad Católica de Chile. 2005. Pág. 159.

20

Méndez Álvarez (2006) afirma que “el concepto de clima organizacional surge con Kurt

Lewin, cuando encuentra que el comportamiento era una función del campo psicológico

o ambiente de la persona y su personalidad”18, sin mencionar una época en particular,

pero por el autor referido se entiende que también se ubica en la década de los

sesenta.

Fernández (2004), por su parte, distingue tres etapas en el desarrollo de estudios

referidos al clima organizacional, los cuales se encuentran muy ligados a los conceptos

mismos que fundamentaron las investigaciones desarrolladas. “La primera responde a

la emergencia del concepto y es propia de los años treinta. Con los estudios de

Howthorne se abre la primera crisis de la noción taylorista de organización hasta ese

momento predominante en la investigación”19. “La segunda etapa se ubica entre los

años sesenta y primeros setenta. Estando ya legitimada dentro de los estudios

industriales, la noción de clima se extiende a otros tipos de organizaciones no

productivas tales como bancos, escuelas, administración central de los gobiernos,

agencias de desempleo y hospitales. La preocupación fundamental es cómo medir el

clima”20. Y “la tercera etapa en los estudios de clima comenzó a mediados de los

ochenta y viene definida por una fuerte crisis epistemológica y teórica. Su centralidad en

la agenda es puesta en discusión por el surgimiento de los estudios de cultura

organizacional y con la crítica a las técnicas cuantitativas durante la guerra de los

paradigmas”21.

3.3.2. El clima organizacional

Al igual que muchos conceptos en torno a cualquier campo del saber, el clima

organizacional ha sido interpretado de diversas maneras y por diferentes autores, cada

18 MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Transformación cultural en las organizaciones un modelo para la gestión del cambio. Colombia. Editorial Limusa S.A. 2006. Pág. 129. 19 FERNÁNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 20 FERNÁNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 21 FERNÁNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf

21

uno de ellos presentando una definición basada en su particular análisis, el cual a su

vez proviene de las aplicaciones específicas en un campo particular de la economía, la

empresa o la investigación. Para el caso que nos ocupa, dentro del cual el interés

posee una doble intención, por un lado reconocer sus variables para operacionalizarlas

en relación con la organización educativa y de otra parte el desarrollo académico e

investigativo del tema dentro del contexto colombiano, adelantaremos una revisión de

teorías expuestas por parte de algunos investigadores latinoamericanos y colombianos.

Haremos frecuente referencia al investigador colombiano Carlos Eduardo Méndez

Álvarez, quien lidera este tema en la Universidad del Rosario, y quien ha presentado

interesantes avances en relación con el mismo, ubicado en el contexto de las

organizaciones y empresas de nuestro país. Luego de analizar un buen número de

conceptos emitidos por diferentes autores sobre lo que se entiende por clima

organizacional, Méndez Álvarez (2006) identifica los siguientes elementos comunes en

relación con este concepto:22

- Describe las características de la organización que la diferencian de las otras.

- Es el resultado de las conductas y comportamientos percibidos por el individuo.

- Incluye los aspectos formales e informales propios de la organización que

orientan los comportamientos de los individuos y a su vez crean percepciones

subjetivas sobre el ambiente de trabajo.

- Produce actitudes y conductas que señalan el grado de motivación del individuo.

A partir de estos elementos Méndez Álvarez (2006) propone que el clima organizacional

es “el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de

acuerdo con las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la

estructura organizacional. Se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo,

control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación) que orientan su

22 MÉNDEZ A. Op. Cit. Pág. 134.

22

creencia, percepción, grado de participación y actitud, determinando su

comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”23.

De otra parte, Fernández Aguerre (2004:45) considera que “el clima es una entidad real

de la organización, independiente de la actividad perceptual (y constructiva) del sujeto-

miembro; aunque a su vez sea producto de la actividad constructiva del sujeto en

etapas anteriores”24. Lo cual a la larga se traduce en que el clima es tan importante

como las personas que lo originaron, al punto que alcanza un estado de ser particular

que condiciona el desarrollo de las interacciones entre las personas que coexisten y

gestionan dentro de la organización en la cual habita.

Lo antedicho nos lleva a considerar la importancia de reconocer las variables que

condicionan el desarrollo del clima organizacional, su crecimiento y devenir en hábitat

dentro de la organización, así como su percepción por parte del individuo, aunque éste

eventualmente no lo reconozca como tal a pesar de que se encuentra altamente

condicionado por el mismo y actúe en consecuencia. En este sentido resulta pertinente

la propuesta presentada por el Departamento Administrativo de la Función Pública

(DAFP) de nuestro país, la cual ha tenido como interés principal el mejoramiento de la

calidad en el servicio que prestan los servidores públicos, a fin de cumplir la misión

institucional con eficiencia, eficacia y economía, además de los demás principios

constitucionales.

De acuerdo con lo afirmado por el DAFP, entre los aspectos que influyen en el clima

laboral se pueden resaltar “los estilos de liderazgo, la claridad en la definición de

objetivos, como se gestiona la toma de decisiones, los procesos de comunicación, y la

estructura” de la organización”25. Esta misma entidad toma como elementos

fundamentales para la conceptualización del clima organizacional el hecho de que se

trate de “una dimensión de la calidad de vida laboral (que) tiene gran influencia en la

23 MÉNDEZ A. Op. Cit. Pág. Pág. 135 24 FERNÁNDEZ A. Op. Cit.Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 25 Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP. Cultura Organizacional. 2003. Pág. 11

23

productividad y el desarrollo del talento humano de una entidad”26, convirtiéndose en la

percepción de la realidad laboral individual y comunitaria referida a la organización

dentro de la cual se trabaja, al igual que el reconocimiento que hace la psicología de la

“influencia del ambiente de trabajo sobre la conducta de sus miembros”27. A partir de

estos tópicos de análisis este Departamento identifica el clima organizacional como “el

conjunto de percepciones compartidas que los servidores públicos desarrollan en

relación con las características de su entidad, tales como las políticas, prácticas y

procedimientos, formales e informales, que la distinguen de otras entidades e influyen

en su comportamiento”28.

Este mismo departamento asocia tres conceptos al de clima organizacional, ellos son:

- Satisfacción. Entendido como el estado afectivo de agrado o desagrado que

una persona experimenta acerca de su realidad laboral, a partir de la

comparación entre lo que desea y lo que puede obtener, generando un

sentimiento positivo o negativo según las condiciones encontradas. Es decir, que

el clima organizacional afecta directamente el nivel de satisfacción, pero no son

lo mismo y por ende se evaluarán de manera distinta.

- Motivación. Asumida como el interés que mueve a la acción por parte del

empleado, generando en él un mayor o menor nivel de productividad. El clima

organizacional se constituye en catalizador entre la motivación y la productividad,

por lo que estos conceptos se encuentran directamente relacionados.

- Cultura organizacional. Concebida como el “conjunto de principios, normas,

acciones y creencias, conscientes o inconscientes, que son compartidas,

construidas y aprendidas por los integrantes de una organización a partir de su

interacción social y que vienen a regular, a uniformizar la actuación colectiva de

esa organización, logrando arraigo y permanencia”29. Consecuentemente puede

26 DAFP. Op. Cit. Pág. 12 27 DAFP. Op. Cit. Pág.12 28 DAFP. Op. Cit. Pág.12 29 Departamento Administrativo de la Función Pública. Cultura Organizacional. 2003. Pág.16

24

considerarse como el principal elemento a analizar cuando se trata del desarrollo

organizacional sustentado en las personas.

Estos conceptos asociados resultan particularmente interesantes puesto que muchos

de ellos se repiten dentro del marco conceptual del clima organizacional, ya sea como

partícipes de las variables a estudiar o como aspectos más amplios y condicionantes

del mismo. Tal es el caso de la cultura organizacional, tema que merece especial

estudio dentro del marco conceptual de la presente investigación y que adelantaremos

a continuación.

Para Chiavenato (2000), “el clima organizacional está estrechamente ligado con la

motivación de los miembros de la organización. Si la motivación de estos es elevada, el

clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfacción,

animación, interés y colaboración entre los participantes”30.

Brunet (1997) afirma que “el clima organizacional es un concepto relativamente nuevo

en el ámbito de la psicología industrial/organizacional y su definición o su utilización

varían a menudo en función de los investigadores que lo estudian… El comportamiento

de un individuo en el trabajo debe considerarse según la fórmula de Lewin que estipula

que el comportamiento es una función de la persona implicada y de su entorno

[C=f(PxE)]”31

A partir de lo expuesto por los anteriores autores consideramos que el clima

organizacional es la percepción de la realidad laboral individual y comunitaria,

relacionada con el ambiente propio de la organización donde se trabaja, el cual se

encuentra condicionado por las interacciones sociales, los fines y la estructura de la

organización, surgidos a partir de las mismas actividades de cada uno de sus

integrantes, logrando gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento

30 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá. McGraw Hill. 2000. Pág. 120. 31 BRUNET, Luc. El clima de trabajo en las organizaciones. México. Ed. Trillas. 1997. Pág. 11

25

humano, dado que afecta la conducta de todos. El clima organizacional se expresa a

través de variables, que aunque cambiantes en su forma de expresión pueden ser

definibles en su base.

3.3.3. La cultura organizacional

Para presentar un concepto de cultura organizacional es menester reconocer la

complejidad del término cultura, más aún cuando se pretende enmarcar dentro del

contexto de las organizaciones. A este respecto Méndez Álvarez afirma que “el estudio

de la cultura de la organización se ha convertido en un tema obligado en su

conocimiento por empresarios, consultores y académicos de la administración”32;

estudio que ha llevado a encontrar su origen en otras áreas del conocimiento como la

antropología y la sociología.

El creciente interés por el tema de la cultura organizacional en los últimos años, se debe

a que todas las personas relacionadas con el desarrollo organizacional y el crecimiento

económico y productivo de las empresas reconocen el condicionante medioambiental

del comportamiento humano, por ende, como lo afirma el DAFP (2003) “Conocer la

naturaleza de la cultura es indispensable para entender el comportamiento humano,

puesto que la mayor parte de dicho comportamiento es cultural”33. Adicionalmente el

mismo organismo considera que “puesto que los patrones de comportamiento de un

grupo a otro son diferentes, el conocimiento de la cultura de un grupo específico permite

predecir el comportamiento de las personas que lo integran. Dentro de este contexto, en

la medida en que se intente interpretar o predecir a la luz de una cultura determinada el

comportamiento de alguien perteneciente a otra diferente, en esa misma medida hay

una alta probabilidad de equivocación”34.

32 MÉNDEZ A. Op. Cit. Pág. 77 33 DAFP. Op. Cit. Pág.9 34 DAFP. Op. Cit. Pág. 9

26

Lo anterior nos lleva a considerar que el análisis de la cultura organizacional, a pesar de

basarse en variables comunes, debe hacerse necesariamente en forma específica para

la empresa interesada en su desarrollo particular, puesto que la cultura incide en las

dimensiones características de un grupo o comunidad, entre las cuales el DAFP

menciona las siguientes:

• En lo que la gente piensa: Ahí se encuentran sus procesos intelectivos, sus

creencias, sus conocimientos y sus valores. Cada grupo tiene sus propias creencias,

las cuales siempre considera correctas, de tal forma que le parece imposible que

existan grupos con creencias diferentes. Las creencias y el sistema de valores son

las ideas que tienen que ver con el bien y el mal, con lo correcto e incorrecto, con las

concepciones de Dios y del Hombre, con las formas de Gobierno y el significado de

la vida.

• En sus costumbres: Las cuales tienen que ver con los patrones de comportamiento y

de adaptación de los seres humanos a las cosas, a las personas y a las creencias

del grupo. Por ejemplo, las costumbres relacionadas con las comidas, con la forma

de caminar, con los hábitos de limpieza, de protección; con las formas de jugar, de

orar y de hacer el amor; todas ellas dependen de la naturaleza del grupo al cual

pertenezcan. Por otra parte, toda sociedad tiende a considerar sus costumbres y sus

formas de comportamiento no únicamente como correctas, sino además como

naturales.

La cultura incide no solamente en las formas de conducta externa, sino también en

la vida interna de los individuos. La manera en que sienten las personas y lo que las

motiva a actuar, sus inconscientes, forman parte de un proceso de enseñanza que

es culturalmente variable y culturalmente transmitido y asimilado.

• En sus artefactos: Es decir, en las herramientas o en las cosas hechas por el

hombre. Incluyen artículos que van desde el arco y la flecha hasta la bomba de

27

hidrógeno; desde las pócimas de los hechiceros hasta los antibióticos; desde la vela

hasta la luz eléctrica; desde la bicicleta hasta los aviones y naves espaciales, y otra

gran cantidad de cosas por el estilo.35

Complementariamente Méndez Álvarez (2006), basándose en las diferentes

definiciones que sobre cultura presentan la sociología y la antropología, enuncia

algunos elementos comunes que facilitan su comprensión36:

- Conciencia colectiva construida y compartida por los miembros de una

colectividad.

- Conciencia colectiva como sistema abstracto percibido y aprendido por

aprendizaje social para construir significados mentales que permiten comprender

y adaptarse al medio.

- Marco para el proceso de interacción social en el cual se encuentra implícita la

comunicación.

- Sistema de significados (conciencia colectiva) que influye significativamente en la

personalidad, comportamiento, formas de pensar, sentir y actuar del individuo

dentro de la sociedad.

- Invisible, manifestándose en aspectos materiales e inmateriales. La cultura se

encuentra en el proceso intelectual del individuo quien se apropia del sistema de

significados, valores e ideologías de manera inconsciente.

- Puede visualizarse en tres estadios: el primero de rasgos materiales producidos

por el hombre e inmateriales manifestados; el segundo correspondiente a los

valores; y el tercero referido a las formas de pensar y actuar.

- Se manifiesta mediante valores, ideologías, creencias, normas, ritos, mitos,

símbolos, lenguaje, etc.

- Se manifiesta mediante todo lo que produce el hombre para satisfacer sus

necesidades y vivir en sociedad.

35 DAFP. Op. Cit. Pág.10 36 MÉNDEZ A. Op. Cit. Págs. 81 a 83

28

En referencia particular a la cultura organizacional Méndez Álvarez (2006) presenta los

siguientes elementos para su comprensión:

- Se fundamenta en la conciencia colectiva.

- Determina el marco en el cual se desarrolla la acción social, regulando las

relaciones a través de comportamientos estandarizados e institucionalizados

aceptados por todos.

- Construcción colectiva determinada por la acción social, llevando al individuo a

creer y tener un comportamiento similar a otros individuos de la organización,

generando con ello un componente emocional que facilita la identidad,

pertenencia, expectativas, seguridad y reducción de la incertidumbre. Por ende el

sistema social se refleje en el personal.

- Establece elementos que diferencian a una organización de otra.

- La cultura organizacional es aprendida mediante el proceso de socialización que

involucra acciones comunicativas, de imitación, orientativas, y de capacitación.

- Es un sistema de significados compartidos.

- La cultura organizacional es dinámica, por lo que tiene una permanencia relativa

en el tiempo, debido a que el individuo la puede transformar, exigiendo

capacidad de innovación permanente al ser humano.

3.3.4. Relación entre el clima y la cultura organizacional

Analizando las teorías y conceptos expuestos en torno a la cultura organizacional y el

clima organizacional, desde la óptica de la investigación en las organizaciones, el clima

organizacional y su descripción constituye una de las variables influyentes en la

descripción de la cultura organizacional. Dentro de este marco Méndez Álvarez (2006)

considera tres variables además del clima organizacional, al hombre, la estructura y el

sistema.

29

De esta manera, el clima organizacional se subordina a un espacio más amplio que

hemos denominado cultura organizacional, con las interpretaciones y acepciones que

se han descrito en el capítulo correspondiente.

Dada la amplitud del tema cultura organizacional y el interés puntual del presente

proyecto investigativo nos limitaremos a la descripción del clima organizacional del

Colegio Monserrate, a partir de la correlación de sus respectivas variables, que también

las tiene, sin desconocer que forma parte de un espacio conceptual y práxico mucho

más amplio.

3.3.5. Variables a estudiar en el clima organizacional

Las descripciones sobre la naturaleza y las variables del clima organizacional varían

desde un enfoque objetivo o estructural que presupone el dominio de las propiedades

de la entidad, a uno subjetivo que enfatiza los factores individuales de los empleados

pasando por la descripción entre estas dos posiciones que considera la interacción

entre el empleado y su entorno laboral.

Entre las variables más frecuentemente estudiadas, según el DAFP, “están aquellas

relacionadas con el estilo de liderazgo, los procesos de comunicación, el sentido de

pertenencia, la claridad y coherencia en la dirección, al igual que la toma de

decisiones”37.

El documento del DAFP38 plantea dos enfoques a la hora de analizar las variables: por

un lado el enfoque estructural u objetivo, dentro del cual se estima que “la manera como

el empleado percibe el CO depende de variables como el tamaño, la estructura, los

objetivos de la organización, las políticas, prácticas y procedimientos administrativos,

los patrones de liderazgo, las pautas de comunicación y la tecnología, entre otras”39 y el

37 DAFP. Op. Cit. 38 DAFP. Op. Cit. Pág. 21 39 DAFP. Op. Cit. Pág. 21

30

enfoque subjetivo, el cual lo vincula con “los valores y necesidades de los empleados

más que con las propiedades de la entidad en la cual labora”40. Aceptando que toda

situación de trabajo es de naturaleza tanto objetiva como subjetiva, el DAFP considera

útil tomar en cuenta ambos tipos de variables en el estudio del clima organizacional,

sustentado en que:

- Tiende a darse una relación positiva entre la estructura de la entidad, la percepción

que los empleados tienen sobre dicha estructura, el tipo de tarea que se desarrolla y

el nivel de eficiencia.

- Se da una estrecha relación entre el estilo de liderazgo, el consecuente clima

generado y los efectos particulares sobre la productividad y las necesidades de

poder, afiliación y realización.

- El otorgar al empleado más autonomía y unir la evaluación del desempeño con

programas de estímulos e incentivos influye en el desempeño.

- Cuanto mayor es el nivel de participación, confianza e interacción entre superiores y

colaboradores y haya una red de comunicación ascendente, descendente y lateral,

mayor será la tendencia a la eficiencia de la entidad.

De acuerdo con lo anterior, para el DAFP, las variables a tomar en cuenta dentro del

análisis del clima organizacional podrían ser las siguientes:

- Estructura organizacional.

- Percepción de la estructura organizacional.

- Tipo de empleo desarrollado.

- Nivel de eficiencia exigido en relación con el alcanzado.

- Estilo de liderazgo.

- Relaciones interpersonales.

40 DAFP. Op. Cit. Pág. 21

31

- Posibilidades de ascenso.

- Desarrollo personal y profesional.

- Autonomía en toma de decisiones.

- Metodología de evaluación del desempeño.

- Programas de incentivos.

- Participación en toma de decisiones.

- Formas de comunicación organizacional.

De otra parte, según lo establecido por Fernández Aguerre, en los momentos en que se

inicia la preocupación por medir el clima organizacional, hacia los años sesenta y

setenta, uno “de los enfoques más importantes [...] fue propuesto por Rensis Likert (con

el objeto de) [...] identificar sistemas de organización, uno de cuyos componentes es el

clima. La fuente son las percepciones de los miembros respecto de 8 dimensiones

relativas a la estructura (escala, tecnología, roles); el proceso administrativo (dirección,

control, sanciones); y las comunicaciones entre posiciones jerárquicas. Se generarían

cuatro tipos climas: el sistema I, autoritario explotador; el sistema II, autoritario

paternalista; el sistema III, consultivo y el sistema IV, de participación en grupo”41.

Por su parte, Méndez Álvarez (2006), al considerar que los elementos constitutivos del

clima organizacional, al ser percibidos por el individuo afectan su comportamiento y

niveles de motivación, considera que su análisis “ha de orientarse al grado de

percepción que el individuo tiene sobre situaciones, creencias y actitudes frente a

hechos, personas y eventos que caracterizan a la organización”42. El mismo autor,

apoyándose en el análisis de la teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo,

revisada por Carlos Dávila, señala como elementos a tener en cuenta dentro del clima

organizacional los siguientes:

41 FERNÁNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 42 MÉNDEZ A. Op. Cit. Pág. 135.

32

- Motivación, satisfacción en el trabajo y productividad.

- Liderazgo, dirección y supervisión.

- Dinámica de grupos y trabajo en equipo.

- Desarrollo organizacional.43

Orlando Urdaneta (2004), quien se ha desempeñado como asesor y consultor para

diferentes organizaciones, principalmente en el sector publico, considera, al plantear su

“modelo U”, al clima organizacional como un elemento clave en la medición de los

avances que la institución pueda alcanzar en su proceso de mejoramiento continuo.

Dentro de sus recomendaciones este autor plantea las siguientes variables a tener en

cuenta cuando se evalúa el clima organizacional44:

- Trabajo en equipo

- Toma de decisiones

- Satisfacción con el trabajo

- Relaciones humanas

- Reconocimiento e incentivos

- Organización del trabajo

- Identidad y compromiso

- Evaluación y control de gestión

- Comunicación

- Capacitación y desarrollo

- Calidad y productividad

- Binestar, salud y seguridad

43 MÉNDEZ A. Op. Cit. Pág. 135 44 URDANETA BALLÉN, Orlando. El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización “Modelo U”. Colombia. 3R editores. 2004. Págs. 115 a 123

33

Méndez Álvarez (2006) considera que las variables a considerar dentro del análisis y

descripción del clima organizacional, enmarcado en el contexto descriptivo de la cultura

organizacional, deben tomar en cuenta45:

- Objetivos de la empresa conocidos por parte de los trabajadores.

- Cooperación, entendida como trabajo en equipo y apoyo espontáneo por parte de

los compañeros.

- Liderazgo ejercido por la parte directiva y las relaciones de autoridad hacia los

empleados.

- Toma de decisiones, entendida como la posibilidad de participación que tienen los

integrantes del equipo para decidir sobre la tarea a realizar.

- Relaciones interpersonales que se generan al interior de la organización y la

oportunidad dada por ella para tomar parte en actividades de tipo social, deportivo o

cultural.

- Motivación tanto externa (remuneración y reconocimiento) como interna (satisfacción

del empleado por trabajar y pertenecer a la empresa).

- Control, en cuanto a la percepción sobre agentes de control y frecuencia del mismo.

3.3.6. Importancia del clima organizacional en la administración de instituciones educativas

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el

estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con

base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara

definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la

problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones

relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.

45 MÉNDEZ A. Op. Cit. Págs. 157 a 162

34

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia

en el sector educativo, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de

investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países

subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva

revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad,

selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e

información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades

disponibles para su solución. Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple

el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así

como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un

sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos

de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países

latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos

básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la

idiosincrasia y la cultura de cada país. Asimismo, hay que examinar y estudiar las

oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de

gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse

sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión en el sector educativo

propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende

caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien

reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. Sobre

todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador educativo no

residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema

competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las

diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé

la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de

nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. Sin

35

embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total

ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en

administración se denomina “cultura organizacional”. Pues los modelos que se utilizan,

en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se

traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las

culturas locales. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería

útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados,

incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que

debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama

responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis

organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos

años con una mirada renovada.

36

4. METODOLOGÍA

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La finalidad del presente proyecto investigativo apunta hacia la determinación de las

variables que nos permitirán analizar el clima organizacional del Colegio Monserate, en

consecuencia se trata de una investigación de tipo diagnóstico, la cual constituye una

etapa inicial para el desarrollo de posteriores estudios e intervenciones con mayor

amplitud y/o profundidad, según el interés definido una vez se establezcan las

consecuencias del presente estudio y sus implicaciones en el desarrollo de la

organización educativa.

En desarrollo del proceso se recolecta información relacionada con la percepción

individual de los integrantes de la organización sobre las variables y dimensiones que

consideran relevantes e influyentes en el clima organizacional del Colegio Monserrate.

4.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN

De lo expuesto anteriormente se desprende que el presente es un estudio

fundamentalmente cualitativo, sin desconocer el uso de herramientas estadísticas para

37

facilitar el procesamiento de la información recolectada mediante la aplicación de una

encuesta. Este proceso cubre cinco fases, a saber:

- Una primera fase de contextualización y determinación de la necesidad, durante la

cual se reconoce en forma general la institución y se evidencia la necesidad de

desarrollar el proyecto propuesto.

- La segunda fase de fundamentación teórica y conceptual que permite el abordaje

de la problemática en forma acertada, definiendo con claridad las variables a tratar a

lo largo de la investigación. Adicionalmente se recolecta información mediante el

estudio de algunos documentos institucionales que permiten encuadrar el contexto

investigativo.

- Durante la tercera fase o de diseño, se lleva a cabo la operacionalización de las

variables, así como la definición y diseño del instrumento a aplicar a fin de obtener la

información pertinente para la determinación de las variables que permitirán

describir el clima organizacional del Colegio Monserrate.

- A lo largo de la cuarta fase se recolecta y analiza la información mediante la

aplicación de una encuesta, para ser contrastada con los fundamentos teóricos y

conceptuales obtenidos de la fase dos.

- La quinta fase involucra la preparación del informe y socialización de resultados.

4.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

El diseño de la encuesta, mencionado dentro de la tercera fase del presente proceso

investigativo surge como resultado del análisis de las variables propuestas por los

autores referenciados en la tabla N° 1 y de acuerdo con lo expuesto en el marco

teórico. Para dicho análisis se compararon los documentos y estudios propuestos por

los autores, buscando establecer aquellas variables que fuesen más recurrentes, a fin

de tenerlas en cuenta dentro del presente estudio. Las variables que fuesen propuestas

por un mayor número de autores se consideran necesarias dentro del presente estudio,

38

para lo cual se recurrió a conteo y puntuación de cada variable, como se muestra en la

tabla N°1, que aparece a continuación.

DAFP 2001

MÉNDEZ A. 2006

URDANETA 2004

LIKERT 1961 - 1967

LITWIN Y STRINGER

1968

RODRÍGUEZ 2005

VARIABLES Y PUNTAJES

RESULTANTES

GENERALES Objetivos Trabajo en equipo

Estilo de autoridad

Estructura organizacional

Estructura de la Organización

Toma de decisiones 6

Liderazgo Cooperación Toma de decisiones

Esquemas motivacionales

Remuneraciones

Relaciones humanas

Esquemas motivacionales 5

Procesos de comunicación Liderazgo Satisfacción

con el trabajo Comunicaciones Responsabilidad Recompensas Relaciones

humanas 4

Sentido de pertenencia,

Toma de decisiones

Relaciones humanas

Procesos de influencia

Riesgos y toma de decisiones

Reconocimiento

Trabajo en equipo 4

Claridad y coherencia en la dirección

Relaciones interpersonales

Reconocimiento e incentivos

Procesos de toma de decisiones Apoyo Autonomía Estilo de

liderazgo 3

Toma de decisiones Motivación Organización

del trabajo Procesos de planificación Conflicto Comunicación 3

ENFOQUE ESTRUCTURAL

Control Identidad y compromiso

Procesos de control

Claridad en direccionamiento

3

El tamaño Evaluación y control de gestión

Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento

Procesos administrativos 3

La estructura Comunicación Estructura organizacional 3

Los objetivos de la organización Capacitación y

desarrollo Reconocimiento 3

Las políticas Calidad y productividad Esquemas de

control 3

Prácticas y procedimientos administrativos

Binestar, salud y seguridad Sentido de

pertenencia 2

Patrones de liderazgo Manejo del

Conocimiento

Pautas de comunicación

Tecnología ENFOQUE SUBJETIVO

Valores Necesidades Tabla N°1. Comparativo variables propuestas por diferentes autores para el análisis del clima organizacional.

39

Cada uno de los elementos que componen y generan un determinado clima

organizacional repercuten a su vez en el comportamiento de sus miembros y éste en la

productividad, satisfacción, relaciones interpersonales, comunicación y atención al

cliente, entre otros, por tal motivo se ha considerado conveniente someter a análisis,

por parte de la población objeto de esta investigación, las doce variables que

presentaron algún puntaje dentro del comparativo presentado en la tabla anterior.

Sin embargo, los autores consultados no consideraron el hecho de que se trata de una

institución educativa, razón por la cual su misionalidad involucra, no solamente

aspectos puramente administrativos y de gestión, sino que tiende fundamentalmente

hacia el manejo del conocimiento. Por tal razón el equipo investigativo propone e

incluye dentro de las variables una referida al manejo del conocimiento, con sus

respectivas dimensiones.

4.3.1. Descripción de variables

Variable 1. Toma de Decisiones

De acuerdo con Mary Emily este concepto alude al “proceso durante el cual la persona

debe escoger entre dos o más alternativas”46.

Chiavenato (2000), analizando los sistemas de administración propuestos por Likert,

considera que la acción administrativa puede ser analizada tomando en cuenta cuatro

variables, entre ellas el proceso decisorio, cuyo contenido en cada uno de los sistemas

sería el siguiente:

En el sistema autoritario – coercitivo, que controla con rigidez todo lo que ocurre en

la empresa, el proceso decisorio está “centralizado en la cúpula de la organización… el

46 EMILY, Mary. Toma de decisiones. En: http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml.

40

nivel más elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisión, en tanto

que los niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas”47.

En el sistema autoritario – benévolo, un tanto menos férreo y autoritario que el

anterior, el proceso de toma de decisiones también está “centrado en la cúpula de la

organización, aunque permite la delegación reducida de pequeñas decisiones

meramente repetitivas y burocráticas basadas en rutinas y prescripciones sencillas

sujetas a la aprobación posterior”48.

En el sistema consultivo, que tiende más hacia la participación que hacia la

imposición, el proceso decisorio es “relativamente participativo porque las decisiones se

delegan en los diversos niveles jerárquicos, aunque deben seguir las políticas y

directrices definidas por la dirección… es consultivo porque se tienen en cuenta la

opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores, relacionados con políticas y

directrices que los afectan”49.

En el sistema participativo, considerado el más abierto de todos los sistemas, “las

decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organización… la

cúpula de la organización… controla los resultados y deja que los diversos niveles

jerárquicos se encarguen de las decisiones y las acciones…El consenso es el concepto

más importante en el proceso de toma de decisiones”50.

Para el caso que nos ocupa hace referencia a los niveles en que se toman las

decisiones, así como la forma en que se toman y la difusión dada a las mismas dentro

de la organización.

De acuerdo con Katz y Kahn (1993) “la toma de decisiones puede ser vista desde tres

perspectivas fundamentales: cuán general o abstracta resulte la dirección; el grado de

47 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá. McGraw Hill. 2000. Pág. 141. 48 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 142. 49 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 143. 50 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 144.

41

espacio organizacional interno y externo que la decisión afecte, y el periodo en que

tendrá validez la dirección… combinar esas tres direcciones permite diferenciar entre: a)

la elaboración de una política como formulación de metas y objetivos sustantivos; b) la

elaboración de una política como formulación de procedimientos y dispositivos para

lograr metas y evaluar ejecuciones; c) administración rutinaria o aplicación de la política

existente a las funciones en marcha, y d) decisiones residuales o ad hoc, que afectan el

espacio organizacional sin que sus consecuencias temporales vayan más allá del

acontecimiento inmediato”51. Para estos autores las dos primeras categorías se refieren

a la formulación de políticas, mientras que la tercera abarca las decisiones menores que

permiten llevar a cabo la política existente a través de medios previamente definidos.

Finalmente afirma que la clase residual de decisiones ad hoc solamente representa las

políticas en un sentido negativo.

De otra parte Simon y Albert (1989) afirman que la definición de decisión contiene tres

ideas importantes: “1) La decisión supone una opción; si no existe más que una

posibilidad, no es posible ninguna decisión; 2) la decisión implica un proceso mental a

nivel de la conciencia; los aspectos lógicos son importantes, pero hay factores

emocionales, no racionales e inconscientes que influyen en este proceso; 3) la decisión

tiene una finalidad: trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea … la toma de

decisiones implica una selección de alternativas, una estrategia a seguir y una

evaluación de las consecuencias, la característica esencial de una decisión es la

existencia de incertidumbre y de probabilidad. La toma de decisión siempre implica un

riesgo”52.

Variable 2. Esquemas motivacionales

De acuerdo con el DAFP (2002), “las necesidades vistas como carencia revelan el ser

de las personas; esto de un modo fisiológico pues se asume como la falta de algo;

51 KATZ, Daniel y KAHN, Robert L. Psicología social de las organizaciones. México. Ed. Trillas. 1993. Págs. 289 – 290. 52 SIMON, Pierre y ALBERT, Lucien. Las relaciones interpersonales. Barcelona. Ed. Herder. 1989. Pág. 426.

42

vistas como potencialidad, en cambio, implican la motivación y movilización de las

personas hacia la satisfacción de las mismas, convirtiéndose al tiempo en recursos”53.

Chiavenato (2000), al analizar los sistemas de administración propuestos por Likert,

considera que la variable recompensas y castigos “define cómo motiva la empresa a las

personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivación es positiva e

incentivadora o restrictiva e inhibidora”54, presentando para cada uno de los sistemas

las siguientes afirmaciones:

En el sistema autoritario – coercitivo, que controla con rigidez todo lo que ocurre en

la empresa, el sistema de recompensas y castigos “hace énfasis en los castigos y en

las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza… Las

recompensas son raras y, cuando se otorgan, son predominantemente salariales y

materiales, desprovistas de cualquier componente simbólico o emocional”55.

En el sistema autoritario – benévolo, un tanto menos férreo y autoritario que el

anterior, “se hace énfasis en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos

arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con más frecuencia. Las

recompensas simbólicas o sociales son escasas”56.

En el sistema consultivo, que tiende más hacia la participación que hacia la

imposición, “se hace énfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales y

oportunidades de ascensos y desarrollo profesional) y simbólicas (prestigio y estatus),

aunque también puedan presentarse castigos leves y esporádicos”57.

En el sistema participativo, considerado el más abierto de todos los sistemas, “se

hace énfasis en las recompensas, especialmente en las simbólicas y sociales, aunque

53 Departamento Administrativo de la Función Pública. Bienestar social laboral. 2002. Colombia. Pág. 15 54 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 140. 55 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 142. 56 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 143. 57 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 144.

43

no se descuidan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y

casi siempre los definen los grupos involucrados”58.

Corresponde, pues, a la percepción de los miembros sobre la importancia de la

motivación en la institución, las áreas en que se motiva al personal y difusión de

esquemas motivacionales.

Variable 3. Relaciones Humanas

Chiavenato (2000), en el análisis a los sistemas de administración propuestos por

Likert, considera que la variable relaciones interpersonales “determina cómo se

relacionan las personas en la organización y qué grado de libertad existe en esa

relación. Si las personas trabajan aisladas entre sí o en equipos de trabajo”59,

presentando para cada uno de los sistemas las siguientes afirmaciones:

En el sistema autoritario – coercitivo, que controla con rigidez todo lo que ocurre en

la empresa, “las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para la

empresa y la buena marcha de los trabajos… La organización informal simplemente

está prohibida… los cargos y las tareas se diseñan para confinar a las personas y

aislarlas entre sí”60.

En el sistema autoritario – benévolo, un tanto menos férreo y autoritario que el

anterior, “la organización tolera que las personas se relacionen entre sí, con cierta

condescendencia… Cuenta con una incipiente organización informal considerada una

amenaza para los objetivos de la empresa”61.

El sistema consultivo, que tiende más hacia la participación que hacia la imposición,

“la empresa crea condiciones para el desarrollo de una organización informal saludable 58 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 144. 59 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 140. 60 CHIAVENATO, Op. Cit. Págs. 142. 61 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 142.

44

y positiva. La confianza depositada en las personas es mayor, aunque todavía no es

completa ni definitiva. El trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que se

privilegian las relaciones humanas”62.

En el sistema participativo, considerado el más abierto de todos los sistemas, “se

hace énfasis en el trabajo en equipo. El surgimiento de grupos espontáneos es

importante para establecer relaciones interpersonales efectivas basadas en la confianza

mutua entre las personas, y no en esquemas formales”63.

En consecuencia esta variable permitirá analizar percepción por parte de los miembros

de la institución sobre la importancia de las relaciones interpersonales y las actividades

para promover las relaciones sociales.

Variable 4. Trabajo en equipo

El psicólogo Rensisl Likert, citado por Dessler (2001), afirma que “los grupos frente a los

que pasamos la mayor parte nuestro tiempo son, por consiguiente, los más importantes

para nosotros… la administración no podrá hacer uso pleno de las capacidades

potenciales de sus recursos humanos, sino hasta que cada una de las personas que

hay en una organización pertenezca a uno o varios grupos de trabajo que funcionen con

eficacia, y tengan una medida considerable de lealtad al grupo”64.

De acuerdo con Harris (1987), el “trabajo en equipo es un conjunto estructurado de

relaciones en que los empleados tienen responsabilidades que deben cumplir juntos y

en el que desde el principio se aclaran hasta cierto grado las relaciones de autoridad.

Generalmente los equipos se forman dentro de las empresas para cumplir dos

62 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 143. 63 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 144. 64 DESSLER, Gary. Administración de personal. México. Pearson Educación. 2001. Pág. 304.

45

funciones: 1) Resolver problemas y tomar decisiones… 2) Integrar esfuerzos con un

propósito funcional”65.

En épocas más recientes, Blanchard, Randolph y Grazier (2006), dentro de su

propuesta de equipos del siguiente nivel, consideran que esta es una “estrategia para

crear mejores equipos”66 y esto se debe a que, según los autores, “reemplaza el interés

propio, la dependencia y el control por la asociación, la responsabilidad y el

compromiso”67, lo cual se debe a que estos equipos pueden: “usar su capacidad de

compartir información para desarrollar altos niveles de confianza y responsabilidad, usar

la clarificación de límites para crear libertad de actuar responsablemente y usar las

habilidades de autogestión para tomar decisiones de equipo y conseguir grandes

resultados”68.

De acuerdo con lo anterior, la presente variable apunta a analizar la percepción sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del

grupo, así como las formas y mecanismos de trabajo grupal.

Variable 5. Estilo de liderazgo

En 1993 Stumpf y Mullen consideraron el liderazgo como “la motivación y la dirección

fundamentales para cumplir la misión de una organización”69, a lo cual agregan que “el

liderazgo estratégico implica el proceso complejo y colectivo de hacer la estrategia, de

amasarla”70. En correspondencia con este tipo de liderazgo los mismos autores

consideran que existen cuatro tipos de gerentes:

65 HARRIS, O. Jef.f. Jr Administración de recursos humanos. México. Ed. Limusa. P.380 66 BLANCHARD, Ken; RANDOLPH, Alan y GRAZIER, Peter. Trabajo en Equipo Go Team!. Planeta DeAgostini. Barcelona. 2006. Pág. 15. 67 BLANCHARD, RANDOLPH, y GRAZIER, Op. Cit. Pág. 31. 68 BLANCHARD, RANDOLPH, y GRAZIER, Op. Cit. Pág. 16 69 STUMPF, Stephen A. y MULLEN, Thomas P. Estrategia y Liderazgo. Colombia. Legis. 1993. Pág. 2. 70 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pág. 8.

46

- Con preferencias de tipo percepción sensorial – pensamiento. Son aquellos

que “se desempeñan mejor cuando pueden imponer modelos en una situación

decisiva, de manera que les permita especificar la información relevante necesaria y

luego proporcionar formatos o reglas para el análisis lógico”71.

- Con preferencias de tipo intuición – pensamiento. En referencia a aquellos que

“tienden a ver patrones en datos estructurados y a ignorar casos que nieguen sus

convicciones. Suelen aferrarse a sus convicciones a pesar de tener evidencias que

lo contradigan”72.

- Con preferencias de tipo percepción sensorial – sentimiento. Aquellos que

“suelen darle mucha importancia a la información de tipo humano. Son inclinados a

sugerir enfoques consultivos, de proceso de grupo, porque tales enfoques

constituyen un medio para conciliar hechos que den lugar a sentimientos

conflictivos”73.

- De tipo consultivo – sensible. “con frecuencia se fían de anécdotas relevantes, de

símbolos atractivos y de imágenes vívidas para expresar lo que quieren. A menudo

ignoran los métodos tradicionales y los procedimientos estandarizados”74.

En épocas más recientes, de acuerdo con Vivas (2007) “el liderazgo es un tipo de

interacción social que se produce en un grupo humano por el cual cada individuo

adapta su conducta al comportamiento de uno de sus miembros a quien se concibe

como conductor o guía del grupo. Esto orienta una serie de tendencias o clases de

liderazgo: a) Líder Carismático: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y

poderes superiores a los de otros dirigentes, b) Líder Tradicional: Hereda el poder, ya

sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo

familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, c) Líder Legal: Asciende

71 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pág. 173. 72 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pág. 174. 73 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pág. 175. 74 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pág. 176.

47

al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones o porque

demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce

normalmente en el campo de la política o de la empresa privada.”75

Siguiendo con lo antedicho, el análisis del clima organizacional mediante el uso de esta

variable, se refiere a la determinación sobre la percepción del estilo de dirección y

definición de políticas de trabajo por parte de los directivos y que genera motivación ó

apatía en los demás integrantes de la comunidad.

Variable 6. Comunicación

Chiavenato (2000), al analizar los sistemas de administración propuestos por Likert,

considera que el sistema de comunicaciones dentro de una organización “determina

cómo se transmiten y reciben las comunicaciones…, si el flujo de las informaciones es

vertical y descendente, si es vertical de doble vía y si es también horizontal”76,

presentando para cada uno de los sistemas las siguientes afirmaciones:

Para Fernández Collado (1997) “la comunicación se refiere a un tipo específico de

patrones informativos: los que se expresan de manera simbólica”77, dentro de un

contexto en el cual todos sus miembros reconocen e interpretan los símbolos

empleados.

Para Andrade Rodríguez (1997) la comunicación en las organizaciones tiene tres

acepciones:

75 VIVAS ROSAS Rodrigo Hernán. Conferencia “Hablemos de Liderazgo. Consultado en: http://www.cipasla.org/material_divulgativo/desarrollo/que_significa_liderazgo.pdf. Octubre 6 de 2007 76 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 140. 77 FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos (Coordinador). La comunicación en las organizaciones. México. Editorial Trillas. 1997. Pág. 18.

48

- Primero como “fenómeno que se da naturalmente en toda organización, cualquiera

sea su tipo o tamaño”78, puesto que se considera a la comunicación como el

procesos social más importante, el cual ha dado origen a la sociedad, la cultura y la

civilización.

- En segundo término como “una disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente,

la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las

organizaciones, y entre las organizaciones y su medio”79.

- Finalmente, entendida como “conjunto de técnicas y actividades encaminadas a

facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la

organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones,

actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización”80.

Para este mismo autor “la cultura de la organización y las pautas de comunicación que

se establecen entre sus miembros están estrechamente unidas”81

En el sistema autoritario – coercitivo, que controla con rigidez todo lo que ocurre en

la empresa, el sistema de comunicaciones es “bastante precario y lento. Las

comunicaciones siempre son verticales, y portan órdenes… no existen comunicaciones

ascendentes ni mucho menos laterales. A las personas no se les pide información, ante

lo cual las decisiones tomadas en la cúpula se fundamentan en informaciones limitadas,

generalmente incompletas y distorsionadas”82.

En el sistema autoritario – benévolo, un tanto menos férreo y autoritario que el

anterior, este sistema es “relativamente precario, prevalecen las comunicaciones

78 ANDRADE RODRÍGUEZ, Horacio. En: La comunicación en las organizaciones. México. Editorial Trillas. 1997. Pág. 30. 79 ANDRADE RODRÍGUEZ, Op. Cit. Pág. 30. 80 ANDRADE RODRÍGUEZ, Op. Cit. Pág. 31. 81 ANDRADE RODRÍGUEZ, Op. Cit. Pág. 114. 82 CHIAVENATO, Op. Cit. Págs. 141 y 142.

49

descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes

que llegan de los niveles inferiores como retroalimentación de sus decisiones”83.

El sistema consultivo, que tiende más hacia la participación que hacia la imposición,

“produce comunicaciones verticales descendentes y ascendentes, así como

comunicaciones laterales... desarrolla sistemas de comunicación que facilitan el flujo de

la información y sirven de base a la consecución de los objetivos”84.

En el sistema participativo, considerado el más abierto de todos los sistemas, “las

comunicaciones fluyen en todos los sentidos… la información se convierte en uno de

los recursos más importantes de la empresa”85.

Consecuentemente, la presente variable hace referencia al uso de los canales de

comunicación y sistemas de información para que las tareas sean desarrolladas de

acuerdo con los objetivos.

Variable 7. Claridad en direccionamiento

Según Dessler (2001) “casi todos los expertos están de acuerdo en que todos los

gerentes cumplen con cinco funciones básicas: planear, organizar, dotar de personal,

dirigir y controlar. En total estas funciones representan el proceso de administración”86.

Las actividades específicas que este autor asigna a cada una de las funciones son:

- “Planificar: Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; elaborar

planes y pronósticos.

83 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 142. 84 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 143. 85 CHIAVENATO, Op. Cit. Pág. 144. 86 DESSLER, Gary. Administración de personal. México. Pearson Educación. 2001. Pág. 2.

50

- Organizar: Asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer

departamentos; delegar funciones en los subordinados; establecer canales de

autoridad y de comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.

- Proveer personal: Decidir qué tipo de personal se habrá de contratar; reclutar a

posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer normas para su

desempeño; brindarles asesoramiento, capacitación y desarrollo.

- Dirigir: Encargarse de que otros cumplan con su trabajo; conservar la moral y

motivar a los subordinados.

- Controlar: Establecer estándares como cuotas de ventas, estándares de calidad o

niveles de producción; comparar el desempeño real contra estos parámetros; tomar

las medidas correctivas necesarias”87.

Para Stumpf y Mullen (1992) “comprender las etapas necesarias para el desarrollo de

una perspectiva estratégica y el cambio en los valores que tiene que tiene que

acompañarla son el fundamento a partir del cual los gerentes llegan a ser lideres

estratégicos de sus empresas”88, por lo cual es necesario comprender que el proceso

de planeación “incluye muchas etiquetas tales como misión, visión, objetivos y metas,

planes de acción estratégica, tácticas, etc. Estas etiquetas ayudan a los gerentes a

destacar interrogantes claves, y es a través de la articulación de tales interrogantes y

del desarrollo de muchas posibles respuestas correctas, como evolucionan los planes

estratégicos”89.

De lo anterior se desprende que esta variable alude a la percepción de los miembros de

la comunidad educativa en relación con los procesos de planeación y establecimiento

de objetivos, así como su difusión y aceptación.

87 DESSLER, Op. Cit. Pág. 2. 88 STUMPF, Stephen y MULLEN, Thomas. Estrategia y liderazgo. Colombia. Legis Editores. 1992. Pág. 64. 89 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pág. 69.

51

Variable 8. Procesos administrativos

La Norma Técnica Colombiana NTC – ISO 9000 define al proceso como un “conjunto

de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados”90.

El Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) (2002), sentando las

bases para un enfoque por procesos en la administración pública colombiana

conceptualiza la gestión por procesos como “un elemento estratégico y dinamizador de

un sistema de evaluación y control de gestión, el cual consiste en la identificación,

análisis, diseño y documentación de cada una de las actividades o grupo de actividades

que se llevan a cabo en una serie de etapas con el propósito de producir un resultado o

un grupo coherente de resultados específicos”91

Esta misma institución en el año 2004 afirma que “la gerencia mediante procesos

permite: asegurar resultados conjuntos medibles, concertar metas, objetivos y

estrategias con la capacidad y recursos disponibles en cada organización y rescatar

logros colectivos por encima de logros individuales”92. Más adelante afirma que “los

procesos enrutan el devenir de la organización e interactúan con otros, de tal manera

que en ciertas acciones, pueden cruzarse con otros procesos preconcebidos y en

operación”93.

Adicionalmente el DAFP (2004) considera que “los procesos requieren de mejoramiento

continuo puesto que al cumplirse las metas específicas, concluye el ciclo del proceso.

En este momento, el Gerente debe convocar al equipo y establecer -con base en el

registro de datos y hechos- los inconvenientes y dificultades acaecidos, así como

90 ICONTEC. NTC – ISO 9000. Colombia. Primera actualización. 2006. Pág. 14. 91 Departamento Administrativo de la Función Pública. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y control de gestión. Colombia. 2002. Pág. 17 92 Departamento Administrativo de la Función Pública. Hacia una visión sistémica de la gestión pública. Colombia. 2004. Pág. 8. 93 DAFP. Ibíd. Óp. Cit. Pág. 11

52

cuestionar al equipo sobre las mejoras que son dadas introducir, sin que durante el

curso del proceso se hayan registrado inconvenientes o problemas”94

Por lo tanto, la variable procesos administrativos pretende facilitar el análisis del

sentimiento que tienen los miembros de la comunidad educativa acerca de las formas

en que se desarrollan las actividades dentro de la institución y su adecuación al

momento actual.

Variable 9. Estructura organizacional

La Norma Técnica Colombiana NTC – ISO 9000 define la estructura de la organización

como la “disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal”95

De acuerdo con Stumpf y Mullen (1992) “generalmente, dentro de una organización

operan tres niveles jerárquicos fácilmente observables: el nivel directivo, el gerencial y

el de los trabajadores”96, asignando al nivel directivo el desarrollo y manejo de la

agenda organizacional, al gerencial el desarrollo y puesta en práctica de las agendas de

unidad empresarial y para el nivel de los trabajadores el desarrollo y manejo de

agendas funcionales. Más adelante afirma que “el alineamiento de las agendas y el

manejo de la falta de alineamiento son dos de los desafíos del liderazgo estratégico”97,

el cual se ha mencionado en el título correspondiente de este estudio.

Mojica (2005), citando a Mintzberg afirma que una estructura descentralizada se

caracteriza porque “el poder sobre muchas decisiones tanto operativas como

estratégicas, fluyen desde arriba por la jerarquía, hasta los profesionales de la base

operativa. En este tipo de estructura los procedimientos operativos son bastante

estandarizados, lo cual permite que cada director pueda trabajar independientemente,

94 DAFP. Ibíd. Óp. Cit. Pág. 12 95 ICONTEC. NTC – ISO 9000. Colombia. Primera actualización. 2006. Pág. 12. 96 STUMPF y MULLEN, Óp. Cit. Pág. 15. 97 STUMPF y MULLEN, Óp. Cit. Pág. 19.

53

con la seguridad de que la necesaria coordinación, se efectuará automáticamente por la

estandarización”98.

En consecuencia, la presente variable se refiere a la percepción que tienen los

miembros de la institución acerca de las normas y estructura jerárquica, así como su

difusión y cumplimiento en desarrollo de las actividades.

Variable 10. Reconocimiento

Harris (1987), dentro de su conceptualización sobre las necesidades humanas, y

apoyado en Abraham Maslow, afirma que “la necesidad de reconocimiento es una

extensión de las necesidades de competencia y de afiliación, puesto que el individuo

requiere que los demás reconozcan su competencia. Maslow entendió la necesidad de

reconocimiento como un deseo de status, reconocimiento y merecido respeto por parte

de los propios colegas”99. El mismo autor afirma que la manera más simple de

satisfacer la necesidad de reconocimiento “consiste en que los supervisores reconozcan

y alaben un buen trabajo”100, “los ascensos y los aumentos de salario basados en el

mérito constituyen otra forma de respuesta administrativa a la necesidad de estima y

reconocimiento”101.

De acuerdo con lo anterior, el reconocimiento tiende a trascender el mero elogio para

llegar a aspectos muchos más concretos en lo económico, con lo cual la delimitación

conceptual de esta variable toca dos conceptos que fundamentan su desarrollo práctico:

las compensaciones y los incentivos.

98 MOJICA, Francisco José y Otros. Estudio prospectivo Escuela Politécnica del Ejército Ecuador 2015. Bogotá. Universidad Externado de Colombia. 2005. Pág. 15. Citando a: Diseño organizacional ¿Moda o buen ajuste? De Henry Mintzberg. 99 HARRIS, Jeff Jr. Administración de recursos humanos. México. Editorial Limusa. 1987. Pág. 156. 100 HARRIS, Óp. Cit. Pág. 156. 101 HARRIS, Óp. Cit. Pág. 156.

54

De acuerdo con Dessler (2001) “por compensaciones a los empleados se entienden

todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados y que se deriven

de su empleo, y tienen dos componentes básicos: por una parte los pagos monetarios

directos en forma de sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones y, por la otra, los

pagos indirectos en forma de beneficios económicos, como los seguros y las

vacaciones pagadas por el empleador”102. El mismo autor, en relación con las políticas

para compensaciones afirma que “las políticas del empleador para las compensaciones

también influyen en los sueldos y las prestaciones de paga, pues estas políticas

proporcionan importantes lineamientos”103.

Dessler también nos menciona dos tipos de incentivos como retribución al trabajo más

allá de los estándares mínimos: por un lado los incentivos individuales, consistentes en

programas que “ofrecen ingresos por arriba del sueldo base a los empleados

individuales que cumplen con una norma específica de desempeño individual”104, de

otra parte los incentivos grupales, consistentes en programas que “son como los planes

de incentivos individuales pero se pagan por arriba del sueldo base a todos los

miembros del equipo, cuando el grupo o el equipo cumple, en forma colectiva, con una

norma determinada de desempeño, la productividad u otra conducta relacionada con el

trabajo”105.

De lo descrito sobre esta variable puede establecerse que se refiere a la percepción de

los integrantes de la comunidad respecto al apoyo recibido por la institución y sus

integrantes, así como la definición y difusión de políticas en tal sentido.

Variable 11. Esquemas de control

102 DESSLER, Gary. Administración de personal. México. Pearson Educación. 2001. Pág. 396. 103 DESSLER, Óp. Cit. Pág. 399. 104 DESSLER, Óp. Cit. Pág. 440. 105 DESSLER, Óp. Cit. Pág. 440.

55

Para Chiavenato (2000) “el control trata de asegurar que las diversas unidades de la

organización marchen de acuerdo con lo previsto”106 y considera que tiene diversas

connotaciones y significados:

Como función administrativa, dentro de la cual consiste en la “función de acompañar

y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido, para detectar desviaciones o

variaciones presentadas y efectuar las correcciones necesarias”107.

Como medio de regulación, dentro del cual actúa como un detector de desviaciones

según estándares predefinidos.

Como función restrictiva y limitadora, actúa para mantener a los miembros de la

organización comportándose de acuerdo con patrones deseados.

Harris (1987) al analizar los procedimientos para planear y organizar la fuerza humana

en el ámbito organizacional considera que “el control de esta se relaciona con el

desempeño exacto de un tipo específico de trabajo por parte del personal; de tal

manera que se alcancen satisfactoriamente las metas organizacionales establecidas. A

través de medidas adecuadas de control, se deben descubrir y corregir rápidamente las

desviaciones del nivel necesario de desempeño… Un proceso de control bien diseñado

e implantado integra y coordina los esfuerzos de los individuos para que se apoyen

mutuamente”108

Por lo tanto esta variable se relaciona con la percepción del personal en torno a la

definición de controles, sus agentes y frecuencia con que se producen en el desarrollo

de las actividades.

Variable 12. Sentido de pertenencia

106 CHIAVENATO, Óp. Cit.. Pág. 618. 107 CHIAVENATO, Óp. Cit. Pág. 619. 108 HARRIS, Óp. Cit. Págs. 276 y 277.

56

El sentido de pertenencia se halla estrechamente ligado con la necesidad de afiliación

de las personas, puesto que se relaciona con el deseo y gusto por formar parte de un

grupo. Para Harris (1987), “todo ser humano tiene necesidad de afiliación, una

necesidad de relaciones interpersonales con los demás. Esta necesidad se ha definido

como la necesidad de pertenencia, de asociación, de aceptación del compañero o la

necesidad de dar y recibir amor. La necesidad de afiliación se caracteriza por su

naturaleza recíproca de dar y recibir atención… Por lo general, cuando un adulto

ingresa a una organización empresarial, enfoca algunas de sus expectativas sociales en

compañeros y colegas… El trabajador espera identificarse con otros trabajadores a

base de intereses y metas comunes”109. De la misma manera el empleado puede

sentirse parte de la organización cuando sus intereses se corresponden con los de la

institución y viceversa.

Tradicionalmente el sentido de pertenencia se ve apoyado por la participación en

equipos de trabajo, recreativos y deportivos, eventualmente ligados a símbolos

institucionales tales como cantos, escudos o logotipos, los cuales llevan al individuo a

sentirse parte de algo y por ende supliendo su necesidad de afiliación.

Por lo antedicho se entiende que esta variable alude a la percepción sobre la posibilidad

de interacciones surgidas del ambiente institucional, así como la identificación con la

institución, personas que la integran y la labor docente.

Variable 13. Manejo del Conocimiento

Muñoz M. (1990) afirma que la acumulación de conocimiento y saber se traducen en

poder, cada uno referido a un dominio de aprensión particular y que el autor explica de

la siguiente manera:

109 HARRIS, Óp. Cit. Pág. 153.

57

- El dominio de aprehensión del conocimiento, el cual alude a la apropiación

por parte de la persona de los “campos diversos de aprehensión del mundo

elaborados en su devenir histórico”110, referidos a cuatro ámbitos o esferas: 1) de

lo técnico que se expresa a través del proceder experimental, buscando anticipar

resultados exitosos a partir de un orden conceptual preestablecido; 2) de la

comprensión del espíritu, la cual da cuenta de las obras textuales expresadas en

los libros y de los símbolos culturales, los cuales requieren de la comprensión de

los textos y contextos en que ocurren los sucesos para alcanzar su dominio; 3)

del interés emancipatorio, dentro de la cual se encuentran las teorías que se

ocupan en forma crítica del hombre y la sociedad a fin de comprender el

intrincado entramado social producto de las relaciones de poder que condicionan

su devenir; 4) de las ciencias formales como maneras de aprehensión

preocupadas por ordenar las formas de pensamiento a fin de acceder a mayores

grados de generalización aplicables a cualquiera de las esferas anteriores.

- El dominio de aprehensión del saber, dentro del cual el autor reconoce la

circulación cultural de “saberes que se relacionan fundamentalmente con las

exigencias de la costumbre y la cotidianeidad, constituyendo parte importante del

acervo cultural de las diversas sociedades”111 y dando cuenta de algunas

regularidades sociales que derivan a la larga en prácticas reproductivas que se

legitiman en el consenso social. Tales saberes y sus prácticas asociadas tienden

a ser especializados en el dominio de sus practicantes, dando origen a la división

social del trabajo y por este mismo conducto a la configuración de agencias de

control que distribuyen el poder entre personas e instituciones y a la vez

posibilitan la reproducción del saber acumulado al interior de una campos social,

académico o del saber mismo.

110 MUÑOZ M., José Arturo. Las prácticas pedagógicas y sus relaciones de poder. En: Pedagogía, discurso y poder. Bogotá. Corpordic. 1990. Pág. 71 111 Ibíd. Pág. 86

58

Dentro de esta variable también se contemplan algunas dimensiones relacionadas con

los dominios antes mencionados y que influyen en el clima organizacional, como son la

aprendibilidad y la enseñabilidad. Su conceptualización se encuentra íntimamente

relacionada con la didáctica de las ciencias y los procesos educativos, por lo que es

necesario asumir que todos aquellos nuevos saberes a los que accede el ser humano

en un ámbito institucional y/o académico organizado han de ser propiciados por el

educador, en manos de quien deberá estar la capacidad de hacer enseñables dichos

conocimientos. En consecuencia la enseñabilidad es una propiedad del saber, la cual

es atribuida por el enseñante a este en dependencia de los compromisos

epistemológicos (léase empeño histórico - conceptual) por él asumidos y la influencia de

los compromisos axiológicos dependientes del entorno social y cultural del contexto.

En este orden de ideas la aprendibilidad es también una atribución del saber otorgada a

él por el aprendiz, en dependencia del estado de razón en que se encuentre, es decir,

según el momento de vida o de proceso en que se halle, en el cual confluyen sus

necesidades e intereses de orden cognoscitivo, afectivo o psicomotriz, así como sus

motivaciones.

De lo anterior se desprende fácilmente que se trata de una variable referida a los

conocimientos y saberes, así como sus formas de apropiación y difusión por parte de

los integrantes de la comunidad educativa.

4.3.2. Definición de variables y dimensiones

A partir de la concepción e interés que se relaciona con cada una de las variables se ha

adelantado una operacionalización que pretende abarcar la institución educativa

reconociendo sus particularidades pedagógicas, relaciones de poder y relaciones con el

conocimiento, propios de la labor docente, así como las características generales de

una organización. En la tabla Nº 2 que aparece a continuación se presentan las

variables con sus respectivas dimensiones, las cuales sirvieron de base para el diseño

de las preguntas que se emplearon en la encuesta.

59

N° VARIABLE VARIABLES N°

DIMENSIÓN DIMENSIÓN

1 Toma de decisiones 1 Niveles de toma de decisiones 2 Opciones de toma de decisiones 3 Difusión de decisiones tomadas

2 Esquemas motivacionales

4 Importancia de la motivación 5 Áreas de motivación al empleado 6 Áreas de motivación a estudiantes

7 Difusión de esquemas motivacionales

3 Relaciones humanas 8 Importancia Institucional 9 Actividades de socialización

4 Trabajo en equipo 10 Organización de equipos 11 Metodologías de trabajo

5 Estilo de liderazgo 12 Políticas 13 Tipología

6 Comunicación 14 Información 15 Comunicación

7 Claridad en direccionamiento

16 Planeación 17 Objetivos

8 Procesos administrativos 18 Modelo de operación 19 Actualización 20 Accesibilidad

9 Estructura organizacional 21 Definición 22 Difusión

10 Reconocimiento 23 Políticas 24 Apoyo

11 Esquemas de control 25 Agentes de control 26 Frecuencia del Control 27 Definición de controles

12 Sentido de pertenencia 28 Interacciones 29 Identidad

13 Manejo del conocimiento

30 Dominio del conocimiento a propiciar

31 Dominio del saber a enseñar 32 Aprendibilidad 33 Enseñabilidad

Tabla N° 2. Variables y Dimensiones.

60

4.4. DISEÑO DE INSTRUMENTOS

Se ha considerado pertinente emplear como instrumento fundamental la encuesta, la

cual será aplicada a la población para luego analizar sus resultados en forma separada,

tomando en cuenta cuatro grupos:

- Profesores

- Estudiantes

- Directivos

- Personal administrativo y de apoyo

La encuesta se ha diseñado a partir de la operacionalización de las variables, teniendo

como finalidad establecer las variables que intervienen dentro de la descripción del

Clima Organizacional del Colegio Monserrate, como base para su posterior análisis y

mejoramiento en favor del cumplimiento de la misión educativa.

Consecuentemente, se pretende determinar aquellas variables a emplear cuando se

pretenda estudiar y describir el clima organizacional en el Colegio Monserrate y en

general en cualquier institución educativa.

Los aspectos tomados en cuenta dentro del diseño del instrumento, los cuales se hacen

evidentes en el cuerpo y contenido de la misma fueron:

- Diseño de un encabezado que incluyese el nombre de la institución y del

instrumento, de manera que se identifique claramente su procedencia, lo cual

facilita su trámite ante los encuestados.

- Presentación del instrumento, el cual incluye un concepto básico sobre Clima

Organizacional, con miras a apoyar la comprensión del objetivo de la encuesta, así

61

como las afirmaciones que la constituyen. Igualmente se incluyen en este apartado

el objetivo y metodología de resolución para el cuestionario.

- Desarrollo de las cuestiones, es decir, el cuerpo de la encuesta. Este inicia con la

pregunta ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con que las siguientes variables

afectan el clima organizacional del Colegio Monserrate?, a continuación de la cual

se presentan las afirmaciones en relación con cada una de las variables y

dimensiones previamente definidas y conceptualizadas en párrafos anteriores. Se

formularon en total cuarenta y seis (46) afirmaciones, una por cada variable, así

como una por dimensión.

- Escala de evaluación, a través de la cual el encuestado podía expresar su nivel de

identificación con cada una de las afirmaciones, permitiéndonos reconocer el

porcentaje de injerencia de cada una de las variables y dimensiones en el clima

organizacional, a partir de la consideración de las personas que hacen parte de la

organización educativa. Para la escala se consideraron simultáneamente una

valoración conceptual y una numérica, a fin de facilitar la compresión y manejo por

parte de la población, tal como se aprecia en la siguiente tabla.

5 4 3 2 1 En total acuerdo

En parcial acuerdo Indiferente En parcial

desacuerdoEn total

desacuerdo Tabla N°3. Escala de evaluación para las preguntas de la encuesta.

La cuestión inicial, así como las afirmaciones incluidas dentro del instrumento (ver

anexo N°3) se presentan a continuación:

¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con que las siguientes variables afectan el clima organizacional del Colegio Monserrate?

CÓDIGO

La toma de decisiones en la institución. V1

Los niveles en que se toman las decisiones. V1-D1

Las opciones y mecanismos institucionalizados para la toma de decisiones. V1-D2

62

La difusión dada a las decisiones tomadas por las diferentes áreas y niveles de la institución. V1-D3

Los esquemas motivacionales de la institución. V2

La importancia dada por la institución a la motivación del personal. V2-D1

Las formas y tipos de motivación dada a empleados y estudiantes. V2-D2

La difusión dada a las formas y tipos de motivación. V2-D3

Las relaciones humanas en la institución. V3

La importancia otorgada por la institución a las relaciones humanas. V3-D1

La realización de actividades para socialización y promoción de las relaciones sociales. V3-D2

Las formas y tipos de interacción entre los integrantes de la institución. V3-D3

El trabajo en equipo dentro de la institución. V4

La organización de equipos de trabajo para desarrollo de actividades. V4-D1

Las metodologías y dinámicas establecidas para el desarrollo de trabajo en equipo. V4-D2

El estilo de liderazgo vigente en la institución. V5

El establecimiento y difusión de políticas por parte de las directivas. V5-D1

El estilo de liderazgo adoptado por las diferentes instancias administrativas y académicas. V5-D2

La comunicación en la institución. V6

Las estrategias adoptadas para el manejo de la información. V6-D1

Los medios y procesos de comunicación en la institución. V6-D2

La claridad en el direccionamiento de la institución. V7

El nivel de participación y difusión de la Planeación Institucional. V7-D1

El conocimiento y aceptación de los objetivos institucionales por los integrantes de la comunidad educativa. V7-D2

Los procesos administrativos desarrollados dentro de la institución. V8

La forma en que se adelantan los procesos administrativos y el desarrollo de las funciones. V8-D1

La actualización y ajuste periódico de los procesos y funciones administrativas. V8-D2

El acceso a manuales de procesos y funciones. V8-D3

La estructura organizacional. V9

La existencia de una estructura organizacional con jerarquías y niveles de responsabilidad definidos. V9-D1

63

El conocimiento de la estructura organizacional por parte de la comunidad educativa. V9-D2

El reconocimiento dado por la institución a su personal. V10

La existencia y aplicación de políticas para el reconocimiento de las labores destacadas. V10-D1

El apoyo brindado por la institución y su personal a las iniciativas de sus integrantes. V10-D2

Los esquemas empleados para ejercer el control a la gestión y actividades de la institución. V11

La selección de personas que ejercen el control a la gestión y actividades. V11-D1

La frecuencia con que se realizan los controles a la gestión y actividades. V11-D2

La manera en que se definen los controles a realizarse dentro de la institución. V11-D3

El sentido de pertenencia de las personas con la institución. V12

La existencia, difusión y aceptación de símbolos institucionales. V12-D1

El nivel de identidad de los integrantes de la comunidad académica con la institución, las personas y la labor docente. V12-D2

Las estrategias y dinámicas adoptadas por la institución para el manejo del conocimiento. V13

El nivel de dominio de los conocimientos por parte de los estudiantes. V13-D1

El nivel de dominio de los conocimientos a enseñar por parte de los profesores. V13-D2

La disposición y generación de estrategias por parte de los estudiantes para lograr aprendizajes. V13-D3

La disposición y generación de estrategias didácticas por parte de los docentes para facilitar el proceso de enseñanza. V13-D4

Tabla N°4. Diseño de preguntas para la encuesta.

64

5. SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

El análisis de la información se adelantó para cada una de las trece variables

consideradas como relevantes, para lo cual se separaron los resultados arrojados por

los diferentes componentes de la población en cada una de las variables, estableciendo

el porcentaje de respuestas para cada una de las opciones de acuerdo con la escala de

evaluación fijada en el instrumento, tal como se enunció en el numeral anterior, para

luego revisar la consolidación total del grupo, en consecuencia se procederá a

presentar gráficamente los resultados así:

- Resultados de la encuesta aplicada a profesores.

- Resultados de la encuesta aplicada a estudiantes.

- Resultados de la encuesta aplicada a directivos.

- Resultados de la encuesta aplicada a personal administrativo y de apoyo.

- Resultado consolidado de la aplicación de encuestas con cada una de sus

dimensiones.

65

Seguidamente a cada grupo de gráficos se presenta un análisis conceptual, el cual

orientará el posterior análisis del clima organizacional mediante el empleo de las

variables establecidas como pertinentes en el presente estudio. La graficación de los

resultados representa dentro de cada columna el porcentaje de participación de las

respuestas en el total de la muestra específica para cada población, así como para el

total consolidado.

Finalmente se llevó a cabo una comparación entre los resultados que presentan las

variables consideradas con y sin sus correspondientes dimensiones, tomando en

cuenta el porcentaje de participación en cada respuesta dentro de la escala de

evaluación de la encuesta. De igual manera se estableció el promedio de respuestas en

cada uno de los niveles de la escala, a fin de calificar la relevancia o no de la variable.

5.1. ANÁLISIS VARIABLE TOMA DE DECISIONES

Gráfico N°1. Directivos en V. Toma de Decisiones Gráfico N°2. Docentes en V. Toma de Decisiones

66

Gráfico N°3. Personal Admin. y Apoyo en V. Toma de Decisiones Gráfico N°4. Estudiantes en V. Toma de Decisiones

Gráfico N°5. Total Consolidado en V. Toma de Decisiones

67

De acuerdo con los resultados que se aprecian en la gráfica, la importancia que se

otorga a la variable toma de decisiones, por si sola, dentro del clima organizacional es

bastante alta, puesto que sumados los valores correspondientes a total y parcial acuerdo

tenemos un 97,7%. Sin embargo, no se aprecian los mismos resultados al promediar

los valores arrojados por la variable conjuntamente con sus dimensiones. Esto se debe

a que las opciones para tomar decisiones, así como la difusión dada a las mismas no se

consideran como un factor que afecta notablemente el clima organizacional en el 10% y

16,7 % de los casos respectivamente, en contraste con los niveles decisorios, donde

encontramos que su influencia tiene relativa importancia en el 46,7 % de los casos y

elevada relevancia también para el 46,7% de los encuestados.

De lo anterior se puede inferir que si bien es cierto la toma de decisiones afecta el clima

organizacional, no lo hacen en el mismo grado las formas que se opten para tomar

decisiones o para difundirlas, aunque si resulta conveniente que estas existan y resulten

claras para los integrantes de la organización, puesto que otorgan el soporte para la

pertinencia de la variable y para el bajo cuestionamiento a los niveles decisorios, lo cual

a la larga constituye un mayor nivel de certidumbre sobre la marcha de la institución,

máxime cuando un elevado porcentaje de encuestados considera que los niveles en los

cuales se toman las decisiones afectan el clima organizacional. Esto puede deberse a

que se espera la permanencia de una organización horizontalizada, donde los niveles

decisorios se encuentran ubicados de acuerdo con la responsabilidad y en un ámbito de

comunicación fluida, como lo debería ser una institución educativa. Sin embargo, esto

contrasta con los resultados arrojados por la variable comunicación, como lo veremos

más adelante.

Al observar los resultados arrojados por las encuestas en cada uno de los tipos de

población encuestados se puede notar que entre más alejado se esté del centro de la

toma de decisiones de tipo institucional, menos relevancia se le otorga a esta variable.

Esto se puede notar fundamentalmente al apreciar el porcentaje de personas que están

en total acuerdo con la afirmación por parte de los directivos y personal administrativo y

de apoyo en relación con lo considerado por los docentes y estudiantes. Esto puede

68

deberse a que los primeros se encuentran muy cerca de los espacios en los cuales se

toman las decisiones que, dentro de lo administrativo, influyen en el avance

institucional, mientras que los docentes y estudiantes están mucho más ocupados en el

desarrollo del proceso educativo.

5.2. ANÁLISIS VARIABLE ESQUEMAS MOTIVACIONALES

Gráfico N°6. Directivos en V. Esquemas Motivacionales Gráfico N°7. Docentes en V. Esquemas Motivacionales

69

Gráfico N°8. P. Admin. y Apoyo en V. Esquemas Motivacionales Gráfico N°9. Estudiantes en V. Esquemas Motivacionales

Gráfico N°10. Total Consolidado en V. Esquemas Motivacionales

70

De acuerdo con lo mostrado en la gráfica se aprecia una amplia variedad de

percepciones sobre la pertinencia de la motivación en la afectación del clima

organizacional. Llaman especialmente la atención tres situaciones: por un lado, los

encuestados que consideran a los esquemas motivacionales como un factor que afecta el

clima organizacional son en promedio un 67,1 %, si se toma en cuenta a los que están

parcial o totalmente de acuerdo con la afirmación; un segundo aspecto a tomar en

cuenta es el referente a la indiferencia sobre la influencia de la variable en general y de

la dimensión áreas de motivación en particular, donde se pueden apreciar porcentajes del

11,8% y 21,1% respectivamente; por último, resulta altamente significativo el valor

arrojado por las respuestas en parcial desacuerdo y en total desacuerdo, las cuales suman

en el promedio un 21% y en la variable por sí sola un 26,4%.

A partir de lo antedicho se puede inferir que los esquemas motivacionales no son

considerados por la mayoría como un aspecto fundamental del clima organizacional, si

tomamos en cuenta que el 79,1% está en parcial acuerdo, le es indiferente o está en

parcial o total desacuerdo con que esta variable influye en el clima organizacional. Una

investigación posterior deberá ahondar sobre esta percepción y las causas que la

originan. Sin embargo, constituye una variable a tener en cuenta dentro del análisis del

clima organizacional, aunque con un bajo peso total en el mismo.

Si comparamos los resultados por tipo de población se aprecia que para los directivos el

manejo de esquemas motivacionales resulta muy relevante dentro del clima

organizacional, no así para los docentes, mientras que los estudiantes y personal de

apoyo mantienen una opinión según la cual no son fundamentales, pero presentan

cierto nivel de importancia.

5.3. ANÁLISIS VARIABLE RELACIONES HUMANAS

71

Gráfico N°11. Directivos en V. Relaciones Humanas Gráfico N°12. Docentes en V. Relaciones Humanas

Gráfico N°13. Personal Admin. y Apoyo en V. Rel. Humanas Gráfico N°14. Estudiantes en V. Relaciones Humanas

72

Gráfico N°15. Total Consolidado en V. Relaciones Humanas

Siguiendo la gráfica que nos muestra el consolidado de las encuestas se puede

apreciar que en términos generales la variable relaciones humanas resulta altamente

relevante en el análisis del clima organizacional Si observamos en forma individual el

resultado de la pregunta referente a la variable en forma amplia (primera columna de la

izquierda), se puede apreciar que para el 100% resulta completamente necesario

evaluar esta variable. Sin embargo, cuando se cuestiona sobre las dimensiones a

evaluar se nota que en promedio las actividades de socialización, no resultan ser

totalmente incidentes en el clima, puesto que solamente el 30% se manifiesta en total

acuerdo, contrastado con un 13,3% que se manifiesta indiferente, en parcial o total

desacuerdo.

73

Como puede apreciarse en las gráficas que representan los resultados por tipo de

población, estos porcentajes se encuentran condicionados por la opinión de los

docentes, dentro de los cuales se aprecia una notable dispersión, sumada a la poca

relevancia que le otorgan los estudiantes a esta variable. En contraste, para los

directivos y el personal administrativo y de apoyo la variable relaciones humanas resulta

muy relevante, aunque no se considera de máxima importancia la dimensión actividades

de socialización.

5.4. ANÁLISIS VARIABLE TRABAJO EN EQUIPO

Gráfico N°16. Directivos en V. Trabajo en Equipo Gráfico N°17. Docentes en V. Trabajo en Equipo

Gráfico N°18. Personal Admin. y Apoyo en V. Trabajo en Equipo Gráfico N°19. Estudiantes en V. Trabajo en Equipo

74

Gráfico N°20. Total Consolidado en V. Trabajo en Equipo

En cuanto a la pertinencia de la variable trabajo en equipo se puede notar una gran

dispersión de los resultados, condicionados principalmente por las consideraciones de

los docentes y estudiantes, como puede apreciarse en sus correspondientes gráficas.

Sin embargo, al considerar, tanto la respuesta a la variable en forma independiente,

como el promedio de la variable con sus dimensiones, se puede apreciar que su nivel

de incidencia, según la consideración de los encuestados llega al 83,3% para la primera

y el 76,7% para la segunda. Esto nos lleva a considerar que el trabajo en equipo influye

efectivamente en el clima organizacional, pero por debajo de otras variables, como se

ha visto en algunas de las anteriores y se verá en las posteriores.

75

Algunos aspectos destacables tienen que ver con el hecho de que la dimensión

metodologías de trabajo presenta una mayor dispersión dentro de sus respuestas,

completando apenas el 70% de pertinencia en cuanto a respuestas de total acuerdo o

parcial acuerdo. De otra parte, la dimensión correspondiente a la organización de equipos

presenta un interesante 16,7% de parcial desacuerdo, el cual nos permite repensar el

desarrollo de la misma, o por lo menos su peso relativo dentro de la variable, aunque

para una notable mayoría resulta pertinente.

Al igual que hemos visto en las variables analizadas la dispersión se presenta

fundamentalmente por los valores obtenidos de las encuestas aplicadas a los docentes

y en algo a los estudiantes.

En términos generales podría afirmarse que esta variable resulta pertinente para

evaluar el clima organizacional, pero su peso relativo dentro de la evaluación, así como

el de las dimensiones dentro de la misma variable deben ser establecidos de manera

diferencial y con un valor porcentual menor al de otras variables.

5.5. ANÁLISIS DE LA VARIABLE ESTILO DE LIDERAZGO

76

Gráfico N°21. Directivos en V. Estilo de Liderazgo Gráfico N°22. Docentes en V. Estilo de Liderazgo

Gráfico N°23. Personal Admin. y Apoyo en V. Estilo de Liderazgo Gráfico N°24. Estudiantes en V. Estilo de Liderazgo

77

Gráfico N°25. Total Consolidado en V. Estilo de Liderazgo

La consolidación de la variable estilos de liderazgo presenta una notable, aunque no

amplia dispersión, la cual se hace mucho más notoria en las respuestas dadas sobre la

dimensión tipo de liderazgo, dentro de la cual encontramos valores muy cercanos en las

respuestas indiferente, en parcial acuerdo y en total acuerdo, las cuales contrastan con la

dimensión políticas, donde resulta clara su relevancia, tanto dentro de la variable como

en el clima organizacional. También resulta notable el hecho de que una perceptible

mayoría considera estar en parcial acuerdo con la injerencia del estilo de liderazgo en el

clima organizacional, por encima de quienes están en total acuerdo.

La dispersión mencionada se hace más notable en las gráficas correspondientes a

docentes y estudiantes, quienes parecen estar de acuerdo con el personal

78

administrativo y de apoyo, más no con los directivos, sobre el nivel de relevancia de la

dimensión políticas, la cual resulta ser la más determinante de la variable.

5.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE COMUNICACIÓN

Gráfico N°26. Directivos en V. Comunicación Gráfico N°27. Docentes en V. Comunicación

Gráfico N°28. Personal Admin. y Apoyo en V. Comunicación Gráfico N°29. Estudiantes en V. Comunicación

79

Gráfico N°30. Total Consolidado en V. Comunicación

Aunque el consolidado de la variable comunicación nos muestra que esta no es de las

más relevantes, también nos permite apreciar que en ella se encuentran unos

resultados más uniformes entre la variable en forma independiente, sus dimensiones y

el promedio total del conjunto. Sin embargo tal uniformidad se pierde cuando

apreciamos los resultados por cada tipo de población, principalmente en lo tocante a la

dimensión información, para la cual los resultados son muy diferentes, especialmente

entre estudiantes y directivos.

Estos resultados resultan especialmente curiosos tratándose de una institución en la

cual la comunicación y especialmente aquella de tipo informativo, se considera

tradicionalmente importante, como lo evidencia la opinión de los directivos y el personal

administrativo y de apoyo.

80

5.7. ANÁLISIS DE LA VARIABLE CLARIDAD EN EL DIRECCIONAMIENTO

Gráfico N°31. Directivos en V. Claridad en Direccionamiento Gráfico N°32. Docentes en V. Claridad en Direccionamiento

Gráfico N°33. Personal Admin. y Apoyo en V. Direccionamiento Gráfico N°34. Estudiantes en V. Claridad Direccionamiento

81

Gráfico N°35. Total Consolidado en V. Claridad en Direccionamiento

La injerencia de la variable claridad en el direccionamiento es considerada de moderada

importancia dentro del clima organizacional, tal como lo muestran los resultados, tanto

de la variable en forma independiente como de su promedio total, el cual suma un

87,8% si se consideran los promedios de las respuestas e parcial acuerdo y en total

acuerdo.

Haciendo un análisis que tome en cuenta las respuestas dadas por los tipos de

población podemos encontrar destacadas las diferencias en cuanto a la dimensión

objetivos, entre los directivos y personal administrativo y de apoyo, en contraste con los

docentes y estudiantes. Tal parece que la claridad que arrojan los objetivos al

direccionamiento estratégico de la institución solamente resulta altamente importante

para los directivos, mas no así para quienes tienen que cumplir o ayudar a cumplir los

82

objetivos. Cabe la pregunta sobre ¿cuál es el nivel de interés y compromiso de

estudiantes y docentes en cuanto al horizonte estratégico institucional? Lo anterior en

razón a que pareciese que para esta población la institución podría funcionar sin contar

necesariamente con tales herramientas de gestión.

5.8. ANÁLISIS DE LA VARIABLE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Gráfico N°36. Directivos en V. Procesos Administrativos Gráfico N°37. Docentes en V. Procesos Administrativos

Gráfico N°38. Personal Admin. y Apoyo en V. Procesos Admin. Gráfico N°39. Estudiantes en V. Procesos Administrativos

83

Gráfico N°40. Total Consolidado en V. Procesos Administrativos

Aunque los procesos administrativos son considerados por muchos autores como un

elemento fundamental en el funcionamiento de una organización, no se considera así al

observar los resultados arrojados por el consolidado de la encuesta dentro de esta

variable.

Un análisis un tanto más profundo nos permite observar una especie de espectro de

consideración e importancia. Tal espectro va desde los estudiantes para quienes resulta

fundamentalmente indiferente hasta los directivos, quienes consideran estar en parcial

acuerdo sobre la injerencia de esta variable en el clima organizacional.

También resultan notables los resultados relacionados con la dimensión modelo de

operación, puesto que ella presenta hondas diferencias entre directivos, administrativos,

84

docentes y estudiantes, unos tendiendo hacia la indiferencia, como lo muestran los

estudiantes, y otros hacia el total acuerdo, como lo hacen los directivos.

En últimas lo que sí es posible afirmar es que esta variable resulta notablemente

pertinente, principalmente desde el punto de vista administrativo y directivo.

5.9. ANÁLISIS DE LA VARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gráfico N°41. Directivos en V. Estructura Organizacional Gráfico N°42. Docentes en V. Estructura Organizacional

Gráfico N°43. Personal Admin. y Apoyo en V. Estructura Org. Gráfico N°44. Estudiantes en V. Estructura Organizacional

85

Gráfico N°45. Total Consolidado en V. Estructura Organizacional

Dentro de la gráfica puede apreciarse que los porcentajes correspondientes al total de

la variable estructura organizacional muestran una ligera dispersión, especialmente en

cuanto a las respuestas indiferente, en parcial desacuerdo y en total desacuerdo. Estos

valores, que suman el 11,1% de las respuestas, se ven impulsados principalmente por

las respuestas dadas dentro de la población de docentes y estudiantes, lo cual refleja

un mayor interés por la estructura cuanto más cerca se encuentra la persona de los

cuadros directivos y en posibilidad de afectar a la organización y su estructura. De esta

manera, para los estudiantes resulta menos interesante el problema de la conformación

organizacional, en tanto que para la mayoría de los docentes logra un poco más de

relevancia.

86

Son notables también los resultados que presenta la dimensión difusión en los

diferentes tipos de poblaciones, puesto que sus resultados son muy disimiles, como

puede apreciarse en las gráficas.

En todo caso, el 88,9% de los encuestados considera que la estructura organizacional

afecta el clima organizacional de la institución educativa, por lo que se trata de una

variable a considerar dentro de su análisis.

5.10. ANÁLISIS DE LA VARIABLE RECONOCIMIENTO

Gráfico N°46. Directivos en V. Reconocimiento Gráfico N°47. Docentes en V. Reconocimiento

Gráfico N°48. Personal Admin. y Apoyo en V. Reconocimiento Gráfico N°49. Estudiantes en V. Reconocimiento

87

Gráfico N°50. Total Consolidado en V. Reconocimiento

La variable reconocimiento presenta un comportamiento muy similar a la variable

esquemas motivacionales; también en ella se aprecia una notable dispersión en los

resultados, particularmente entre los docentes y los estudiantes. Estos últimos tipos

poblacionales muestran un muy significativo porcentaje de indiferencia respecto a la

injerencia de la variable en el clima organizacional, tanto si se la considera en forma

individual, como si se analiza en conjunto con sus dimensiones.

Resulta notable el hecho de que para el personal administrativo y de apoyo esta

variable, en forma individual, logra una relevancia del 100%, en tanto que en referencia

a la dimensión políticas de reconocimiento sus respuestas contrastan con las del personal

88

directivo, a pesar de que en ambas poblaciones se considera relevante; más para los

directivos que para el personal de apoyo.

También es de resaltar el comportamiento de los resultados en esta variable al

compararlos con la variable esquemas motivacionales; tal parece que existe un gran

vínculo entre ellas cuando se trata de instituciones educativas, lo cual puede deberse a

que el reconocimiento y la motivación se perciben como similares en este tipo de

instituciones, dado que se motiva y reconoce a la persona dentro de la organización

educativa merced a sus aportes pedagógicos y en beneficio de la educación de los

estudiantes, cuando se trata de docentes y administrativos y se reconoce a los

estudiantes cuando alcanzan logros en su propia formación. En este sentido las

diferencias son profundas en relación con organizaciones productoras o prestadoras de

servicios, donde la motivación busca alcanzar mejores resultados financieros y el

reconocimiento se da a quienes ya los han alcanzado. Adicionalmente, el tipo de

reconocimiento en las empresas se halla ligado a lo económico, sin dejar de lado lo

social, mientras que en las instituciones educativas el reconocimiento es

fundamentalmente de corte social y educativo.

De lo antedicho se puede establecer que la variable reconocimiento resulta pertinente

en el análisis del clima organizacional, pero alcanzaría mayor congruencia si se

evaluara conjuntamente con la de esquemas motivacionales.

89

5.11. ANÁLISIS DE LA VARIABLE ESQUEMAS DE CONTROL

Gráfico N°51. Directivos en V. Esquemas de Control Gráfico N°52. Docentes en V. Esquemas de Control

Gráfico N°53. Personal Admin. y Apoyo en V. Esquemas de Control Gráfico N°54. Estudiantes en V. Esquemas de Control

90

Gráfico N°55. Total Consolidado en V. Esquemas de Control

Aunque la variable esquemas de control presenta cierta dispersión en sus resultados,

existe una notable uniformidad al considerar la pertinencia de la variable en el análisis

del clima organizacional, lo cual se evidencia en los resultados de la variable

considerada en forma independiente, con un 93,3% resultante de sumar los totales en

parcial y total acuerdo. Sin embargo, al considerar esta misma suma para la variable con

sus dimensiones este porcentaje desciende al 86,6%, debido a la baja relevancia

relativa que le otorgan los estudiantes y en menor grado los docentes.

De los datos estudiados en cuanto a esta variable, así como hemos visto en otras, es

posible inferir que la variable resulta más relevante cuanto más cercano se encuentra el

encuestado a los niveles decisorios y, en este caso particular, a los niveles de control

sobre la población, tal como sucede con los docentes.

91

En todo caso se trata de una variable que debe ser considerada dentro del análisis del

clima organizacional en instituciones educativas, como nos lo muestran los resultados.

5.12. ANÁLISIS DE LA VARIABLE SENTIDO DE PERTENENCIA

Gráfico N°56. Directivos en V. Sentido de Pertenencia Gráfico N°57. Docentes en V. Sentido de Pertenencia

Gráfico N°58. Personal Admin. y Apoyo en V. Sentido Pertenencia Gráfico N°59. Estudiantes en V. Sentido de Pertenencia

92

Gráfico N°60. Total Consolidado en V. Sentido de Pertenencia

Dentro de las gráficas correspondientes a la variable sentido de pertenencia se puede

evidenciar su nivel de injerencia en el clima organizacional, puesto que tanto

considerada en forma individual, como en conjunto con sus dimensiones el porcentaje

de aceptación se encuentra por arriba del noventa por ciento cuando sumamos las

respuestas en total y parcial acuerdo.

De otro lado son notables los resultados tan diferentes que presenta el tipo poblacional

de los estudiantes, logrando un gran peso el porcentaje de respuesta que consideran a

esta variable como indiferente (28,6%), especialmente cuando se refiere a símbolos

institucionales, donde encontramos un 60% de respuestas que consideran como

indiferente a esta dimensión en relación con el análisis del clima organizacional.

93

En cuanto a directivos y docentes notamos un cierto nivel de cercanía en los resultados,

siendo, como ha sido en las demás variables, más relevante para los directivos.

En consecuencia, la variable sentido de pertenencia ha de ser considerada dentro del

análisis del clima organizacional en instituciones educativas.

5.13. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MANEJO DEL CONOCIMIENTO

Gráfico N°61. Directivos en V. Manejo del Conocimiento Gráfico N°62. Docentes en V. Manejo del Conocimiento

Gráfico N°63. Personal Admin. y Apoyo en V. Manejo del Conoc. Gráfico N°64. Estudiantes en V. Manejo del Conocimiento

94

Gráfico N°65. Total Consolidado en V. Manejo del Conocimiento

La variable manejo del conocimiento presenta un comportamiento similar al demostrado

por el común de las variables presentadas para su definición dentro de la encuesta, lo

cual denota su relevancia y oportunidad al incluirla dentro de este estudio.

Es destacable el hecho de que si se considera la variable en forma individual, es decir

sin sus dimensiones, el 72,4% de los encuestados se manifiestan en total acuerdo sobre

su pertinencia dentro del clima organizacional; si a ello le sumamos las respuestas en

parcial acuerdo, equivalentes al 27,6%, tenemos que el 100% de los encuestados

consideran que esta variable definitivamente debe tomarse en cuenta al analizar el

clima organizacional. Con ello se nota un comportamiento similar a la variable relaciones

humanas.

95

A diferencia de las demás variables, en esta notamos cierto nivel de dispersión en los

resultados presentados dentro de la población de directivos y un tanto en el personal

administrativo y de apoyo, dentro de los cuales se encuentran algunos valores de

indiferencia en relación con ciertas dimensiones de la variable. También se aprecia un

mayor nivel de cercanía en las respuestas dadas por los estudiantes y directivos, lo cual

llama la atención, puesto que no se ha dado en las demás variables.

Otro aspecto interesante de esta variable se relaciona con los resultados arrojados por

la dimensión aprendibilidad, la cual resulta indiferente para el personal administrativo y

de apoyo, lo cual no resulta extraño, puesto que no se trata de un aspecto dentro del

cual este personal tenga alguna influencia o requiera de conocimientos especializados.

Sin embargo si resulta curioso que se presente como indiferente para directivos (20%) y

estudiantes (40%), más aún cuando se trata de una institución a la cual se asiste a

aprender.

Más diciente resulta el hecho de que para el 20% de los docentes la aprendibilidad no

sea considerada como una dimensión que afecta el clima organizacional dentro de la

variable manejo del conocimiento, puesto que se manifiestan en parcial desacuerdo.

Más aún si se considera que el 6,7% de los encuestados consideran que el dominio del

conocimiento a propiciar y la enseñabilidad como dimensiones con las que se encuentran

en parcial desacuerdo sobre su injerencia en el clima organizacional.

En todo caso se trata de una variable que definitivamente afecta el clima organizacional

en instituciones educativas, la cual no se había tenido en cuenta en ninguno de los

estudios revisados, por ende debe ser contemplada en los análisis que sobre este tema

se adelanten en un futuro en este tipo de organizaciones.

5.14. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS INDIVIDUALES POR VARIABLE

Este análisis se refiere a los resultados arrojados por las preguntas referentes a cada

una de las variables contempladas en forma integral, sin sus respectivas dimensiones.

96

Aunque su análisis en forma independiente puede conducir, en el trabajo de campo, a

resultados limitados en la determinación y análisis del clima organizacional, hemos

considerado oportuno analizarlas dada su pertinencia y claridad, tanto en la formulación

de la pregunta sobre su pertinencia, como en la uniformidad de las respuestas dadas

por los diferentes tipos de población.

Gráfico N°66. Comparativo resultados individuales por variable.

97

Como se aprecia en el gráfico, las variables con mayor pertinencia son relaciones

humanas y manejo del conocimiento, con lo cual se refuerza la idea de que esta última,

incluida dentro del presente estudio, resulta altamente oportuna cuando se trata de

analizar el clima organizacional en instituciones educativas.

Adicionalmente encontramos algunas variables con un notable nivel de pertinencia,

como lo son toma de decisiones, claridad en direccionamiento, esquemas de control y sentido

de pertenencia. La mayoría de ellas relacionadas con los diferentes aspectos de la

gestión organizacional de nivel principalmente directivo, como era de esperarse, puesto

que en todo caso se trata de una organización de personas ubicadas en el campo de lo

productivo en el área de servicios.

Pero también se aprecian algunas variables con un bajo nivel de injerencia en el clima

organizacional, según consideran los encuestados, como sucede con esquemas

motivacionales y reconocimiento. Es posible que se deba a que deben considerarse como

una sola variable, como veremos en las conclusiones y recomendaciones que

presentamos más adelante.

También se aprecia que el porcentaje de indiferencia que arrojan las encuestas en cada

una de las variables afecta notablemente sus resultados individuales, con excepción de

las variables relaciones humanas, manejo del conocimiento y esquemas de control. Lo cual

nos lleva a pensar que inicialmente estas son las variables que pueden afectar más

notablemente el clima organizacional en una institución educativa, junto con la toma de

decisiones.

5.15. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS TOTALES POR VARIABLE JUNTO CON SUS DIMENSIONES

Este análisis se refiere a los resultados arrojados por cada una de las variables

consideradas conjuntamente con la variable individual y cada una de sus dimensiones,

98

es decir, que mediante estos resultados se presenta la consolidación de toda las

respuestas a las preguntas formuladas en cada variables y a cada tipo poblacional.

Gráfico N°67. Comparativo resultados totales de las variables con sus dimensiones.

En el gráfico se aprecia que las variables con mayor pertinencia dentro del análisis del

clima organizacional son las correspondientes a relaciones humanas, toma de decisiones y

sentido de pertenencia, a las cuales se pueden adicionar el manejo del conocimiento,

estructura organizacional y claridad en el direccionamiento, cuyos resultados se encuentran

99

muy cercanos al 90% cuando se toman en cuenta las respuestas en parcial y total

acuerdo.

También se aprecian algunas variables con un bajo nivel de injerencia en el clima

organizacional, según consideran los encuestados, como sucede con esquemas

motivacionales, trabajo en equipo y reconocimiento. Resultados que se ven aún más

pronunciados cuando se aprecia el porcentaje alcanzado en las respuestas que se

manifiestan en parcial desacuerdo, puesto que sus valores son notablemente superiores a

los de las demás variables. Esto nos lleva a considerar el replanteamiento de las

variables, así como de sus dimensiones, puesto que como hemos visto dos de ellas

presentan resultados similares si se les considera individualmente.

5.16. PUNTAJE POR VARIABLE CONSIDERADA INDIVIDUALMENTE

Gráfico N°68. Puntaje de las variables sin dimensiones. Visto en forma general y comparando los resultados promediados del puntaje obtenido

por cada variable, sin considerar sus dimensiones, vienen a ratificar los valores hallados

en el comparativo de los resultados individuales por variable, tal y como se aprecia en el

100

gráfico N° 68. En el gráfico se aprecia que las variables relaciones humanas, toma de

decisiones y manejo del conocimiento resultan con el mayor valor de relevancia, sin

desconocer que las demás también presentan un valor significativo. Persiste la duda

sobre las variables esquemas motivacionales y reconocimiento, cuyo promedio resulta

relativamente bajo, sin ser necesariamente despreciable.

Gráfico N°69. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de directivos

Gráfico N°70. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de docentes

Gráfico N°71. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de personal administrativo y de apoyo

Gráfico N°71. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de estudiantes

101

Como puede apreciarse en las gráficas de puntaje de las variables para cada una de las

poblaciones, también se repite la tendencia a dar mayor importancia a las variables

cuanto más cercanía se tenga de los entes directivos y de control de la institución

educativa. Se nota particularmente la similitud de los puntajes entre docentes y

estudiantes.

5.17. PUNTAJE POR VARIABLE CONSIDERADA EN CONJUNTO CON SUS DIMENSIONES

Gráfico N°72. Puntaje de las variables con sus dimensiones.

Si tomamos en cuenta los valores arrojados por las variables en conjunto con sus

dimensiones, los resultados vienen a ratificar lo encontrado en los comparativos

anteriores presentados en los gráficos N° 66 y 67, así como en el N° 68, por lo que

podríamos inferir que las variables más relevantes en el análisis del clima

organizacional en instituciones educativas son las que aparecen con puntaje de 4,4 en

102

el gráfico N° 72, las cuales coinciden con los puntajes más altos en el gráfico N° 68.

Estas variables son: Relaciones Humanas, Manejo del Conocimiento y Toma de Decisiones.

Gráfico N°73. Puntaje de las variables con sus dimensiones en población de directivos

Gráfico N°74. Puntaje de las variables con sus dimensiones en población de docentes

Gráfico N°75. Puntaje de las variables con sus dimensiones en población de personal administrativo y de apoyo

Gráfico N°76. Puntaje de las variables sin dimensiones en población de estudiantes

Al igual que sucede con los resultados cuando no se consideran las dimensiones dentro

de la variable, también se hace patente la tendencia a dar mayor importancia a las

variables cuanto más cercanía se tenga de los entes directivos y de control.

103

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES DEL PRESENTE ESTUDIO

Las trece variables analizadas resultan pertinentes al momento de analizar el

clima organizacional en instituciones educativas. Sin embargo, deben hacerse

consideraciones especiales con algunas de ellas, como se ha descrito en la

conclusión referente a la integración de dos variables que aparece más adelante.

Las variables para analizar el clima organizacional, así como la importancia de su

evaluación y análisis, cobran una mayor relevancia e injerencia cuanto más cerca

se encuentra la persona encuestada de los niveles directivos, decisorios y de

control organizacional. Esto se hace evidente en los resultados tan diferenciados

que encontramos entre estudiantes y directivos, lo cual marca un espectro de

importancia respecto a las variables, el cual va desde los directivos, pasando por

el personal administrativo y de apoyo y los docentes, hasta los estudiantes.

La inclusión de la variable manejo del conocimiento como una parte importante

del análisis del clima organizacional en instituciones educativas resultó acertada,

puesto que la aceptación de su injerencia llega al 100% si se le considera en

forma individual y al 89,2 % en conjunto con sus dimensiones. Dentro de la

calificación también aparece con los puntajes más elevados.

Los resultados presentados por las variables consideradas en forma individual,

sin participación de sus dimensiones, nos muestran que aquellas que más

afectan el clima organizacional en instituciones educativas son, en su orden

relaciones humanas, manejo del conocimiento, toma de decisiones y esquemas

104

de control. Esto se ve ratificado en la mayoría de los casos por el análisis

comparativo de los totales por variable en conjunto con sus dimensiones. No

aparece tan relevante en este último análisis la variable esquemas de control,

aunque su valoración continúa siendo elevada cuando se suman las respuestas

en total y parcial acuerdo, tal como se ha hecho para las demás variables.

Considerado el análisis individual por variable y total por variable en conjunto con

sus dimensiones, tenemos que las variables con mayor injerencia el análisis del

clima organizacional se pueden ubicar en el siguiente orden relaciones humanas,

toma de decisiones, manejo del conocimiento, estructura organizacional, claridad

en el direccionamiento y esquemas de control. Sin embargo esto no desconoce

la pertinencia de las otras siete variables, tomando en cuenta las

consideraciones presentadas en el análisis de cada una de ellas, los

comparativos, las conclusiones pertinentes y las recomendaciones presentadas

más adelante.

Las variables esquemas motivacionales y reconocimiento pueden integrarse,

para el análisis del clima organizacional en instituciones educativas, en una sola

variable que contemple a cada una de ellas como dimensiones. Ello se debe a

que existen notables diferencias entre la motivación y el reconocimiento en

organizaciones educativas de nivel escolar y empresas dedicadas a la

producción y/o prestación de servicios. Dentro de una empresa los esquemas

motivacionales buscan una mayor productividad, la cual se asocia con el

aumento en los ingresos operacionales de la organización, de esta manera se

motiva a los empleados que adelantan labores de ventas cuando su promedio es

mayor o al personal vinculado a la producción cuando su rendimiento posibilita el

incremento de los resultados financieros de la empresa; en cuanto al

reconocimiento, también se asocia a unos mejores resultados financieros, puesto

que este se otorga a aquellos empleados que generan ideas para nuevos

productos o proyectos productivos dentro de la organización o a aquellos que

generan un mejor clima de productividad. En contraste, las instituciones

105

educativas, que no son organizaciones productoras, sino prestadoras de

servicios, consideran a la motivación en forma muy ligada al reconocimiento por

el alance obtenido en el desarrollo de proyectos pedagógicos que pueden o no

redundar con el tiempo en una mejor imagen de la institución. Estas

consideraciones se ven apoyadas por los resultados tan similares arrojados por

los datos en cuanto a estas dos variables, como puede apreciarse en los gráficos

correspondientes tanto a los comparativos entre variables en forma individual

como consideradas con sus dimensiones.

6.2. RECOMENDACIONES PARA ESTUDIOS POSTERIORES SOBRE EL TEMA

El análisis del clima organizacional mediante las variables consideradas en este

estudio deberá contemplar un factor de nivelación para cada una de ellas, puesto

que su influencia individual en el clima organizacional total de la institución es

diversa. Ello implica que conviene tomar en cuenta que no todas podrán tener el

mismo valor y participación en el total de la valoración que se otorgue al clima

organizacional cuando esta se presenta de manera porcentual o mediante

evaluación numérica.

La aplicación de instrumentos en posteriores estudios, tendientes a determinar

las variables que permitan analizar el clima organizacional en instituciones

educativas, debe contemplar adicionalmente el uso de instrumentos que

permitan reconocer la intencionalidad de los integrantes de la organización al

momento de definir las variables que afectan el clima organizacional. Sería

recomendable el empleo de técnicas como el focus group o la entrevista, dado

que estos nos permiten ampliar la comprensión sobre las variables que afectan el

clima organizacional. La presente recomendación surge del análisis de los datos

obtenidos de este estudio, puesto que se encuentran resultados curiosos o

cuando menos muy dicientes, tal como sucede con las variables esquemas

motivacionales y reconocimiento, las cuales presentan, a decir de los

encuestados, una significación relativamente baja dentro del análisis del clima

106

organizacional, en contraste con otras variables. Un buen número de autores

considera que la motivación a los empleados y el reconocimiento a sus logros

son factores que afectan notablemente el ambiente interno de la organización.

La variable manejo del conocimiento, incluida dentro de este estudio debe ser

contemplada dentro de futuros estudios del clima organizacional en instituciones

educativas, teniendo cuidado de delimitar claramente sus dimensiones, las

cuales conviene aclarar con la población encuestada a fin de no dejar lugar a

dudas sobre su nivel de injerencia dentro del tema.

107

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