Manual de Procedimientos para el Plan de Capacitación en la CNT
173
- 1 - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS TEMA: “Propuesta de Creación de un Manual de Procedimientos para el Plan de Capacitación en la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT” AUTORA: NINFA GRACE CARRILLO SILVA DIRECTORA: ING. NAIMÍN GUERRERO VERA QUITO – ECUADOR 2010
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y NEGOCIOS
SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
TEMA: Propuesta de Creacin de un Manual de Procedimientos para el Plan de Capacitacin en la Corporacin Nacional de
Telecomunicaciones CNT
AUTORA: NINFA GRACE CARRILLO SILVA
DIRECTORA: ING. NAIMN GUERRERO VERA
QUITO ECUADOR
2010
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CERTIFICACIN
Certifico que bajo mi direccin la presente
tesis ha sido realizada en su totalidad por la
seora NINFA GRACE CARRILLO SILVA.
----------------------------------
Ing. Naimn Guerrero Vera Directora de Tesis
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AUTORA
Del contenido de la presente tesis se
responsabiliza la autora.
----------------------------------------------
NINFA GRACE CARRILLO SILVA C.I. No. 0800657983
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- 4 -
DEDICATORIA
El presente trabajo esta dedicado a Dios, a mis Padres Washington y
Rosa, por ser la base fundamental de mi existencia, por el apoyo
incondicional que he recibido de ellos.
A William, Karen y Nathaly, mi familia y fuente de inspiracin para mi
superacin.
A mis hermanas, por darme las fuerzas para no desertar y seguir
adelante.
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AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a Dios por prestarme la vida.
A mis Padres por haberme guiado en el camino y contar con su apoyo
incondicional.
A William, Karen y Nathaly por su apoyo y comprensin durante esta fase
de estudios.
De manera especial a la Ing. Naimn Guerrero Vera mi directora de tesis,
va mi ms sincero agradecimiento por su amistad, por su paciencia,
colaboracin y gua en la elaboracin del presente trabajo.
Deseo agradecer a todos quienes de una u otra forma han colaborado
para el desarrollo de esta tesis.
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TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIN SINTTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN .... 10
CAPTULO I.............................................................................................. 14
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN ........................................ 14
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 14
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA ............................................................................ 16 1.2.1 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA ..................................................... 16
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................... 16 1.3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 16 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................... 17
1.4 JUSTIFICACIN ............................................................................................................ 17
CAPTULO II ............................................................................................. 20
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................... 20
2.1 MARCO HISTRICO .................................................................................................... 20 2.1.1 RESEA HISTRICA DE CNT .................................................................. 20 2.1.2 OBJETIVOS DE LA CNT ............................................................................ 21 2.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CNT ..................................... 24 2.1.4 RESEA HISTRICA DE LA UNIDAD DE DESARROLLO Y FORMACIN DE LA CNT ........................................................................................... 26
2.2 ANLISIS SITUACIONAL ........................................................................................... 27 2.2.1 MISIN ........................................................................................................ 27 2.2.2 VISIN ........................................................................................................ 27 2.2.3 ANLISIS FODA......................................................................................... 27 2.2.4 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO ............................................................. 28 2.2.5 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO ............................................................. 31 2.2.6 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD .......................................................... 33 2.2.7 MATRIZ DE VULNERABILIDAD ................................................................ 36
2.3 MATRIZ FODA ............................................................................................................... 38
CAPTULO III ............................................................................................ 41
3. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL ............................................... 41
3.1 MARCO TEORICO ........................................................................................................ 41 3.1.1 SISTEMA Y SUBSISTEMA ...................................................................... 41 3.1.2 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 44 3.1.3 PROCESO DE ELABORACIN DE UN PLAN DE CAPACITACIN ....... 45 3.1.4 METODOS Y TECNICAS DE ENSEANZA APLICABLES ...................... 54 3.1.5 TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE ................................................... 57 3.1.6 TIPOS DE PROGRAMAS DE CAPACITACION Y SU MODALIDAD ....... 60
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3.1.7 MATERIALES ............................................................................................. 62 3.1.8 MANUALES ................................................................................................ 63
3.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................... 67
CAPTULO IV ........................................................................................... 71
4 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ....................................... 71
4.1 TIPO DE INVESTIGACIN .......................................................................................... 71
4.2 MTODOS DE INVESTIGACIN ............................................................................... 71 4.2.1 MTODO DEDUCTIVO .............................................................................. 71 4.2.2 MTODO INDUCTIVO ................................................................................ 71 4.2.3 MTODO DE OBSERVACIN ................................................................... 71 4.2.4 MTODO MATEMTICO ........................................................................... 71
4.3 POBLACIN Y MUESTRA .......................................................................................... 72 4.3.1 POBLACIN ............................................................................................... 72 4.3.2 MUESTRA ................................................................................................... 72
4.4 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN ................................................................... 72 4.4.1 ENCUESTA ................................................................................................. 72 4.4.2 RECOPILACIN DE DATOS ..................................................................... 73 4.4.3 DISEO Y ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA ......................................... 73
4.5 TRATAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS ................................................................ 73
4.6 CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA. ......................... 92
CAPTULO V ............................................................................................ 93
PROPUESTA PARA LA CREACIN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PLAN DE CAPACITACIN DE LA CNT.93
INDICE ...................................................................................................... 96
INTRODUCCIN ...................................................................................... 98
5.1 OBJETIVOS.................................................................................................................... 98
5.2 BASE LEGAL ................................................................................................................. 98
5.3 ORGANIZACIN ........................................................................................................... 99
5.4 RESPONSABLES ....................................................................................................... 100
5.5 FORMULARIOS A UTILIZAR .................................................................................... 100
5.6 LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN ..................................................... 101
5.7 LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE ELABORACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN ANUAL ............................................... 102
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5.8 LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE EJECUCIN DEL PLAN DE CAPACITACIN .................................................................... 104
5.9 LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DE EVENTOS DE CAPACITACIN. .......................................................... 106
5.10 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................... 107 5.10.1 PROCEDIMIENTO DE DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN ........................................................................................................ 107 5.10.2 PROCEDIMIENTO DE ELABORACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN ANUAL 112 5.10.3 PROCEDIMIENTO DE EJECUCIN DE EVENTOS DE CAPACITACIN 117
5.11 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DE EVENTOS DE CAPACITACIN .... 127
CAPTULO VI ......................................................................................... 132
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................... 132
6.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 132
6.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 132
ANEXOS ................................................................................................. 137
ANEXO 1. CUESTIONARIO DE ANLISIS CAPACITACIN CNT ...... 138
ANEXO 2. FORMULARIO DE DETECCIN INDIVIDUAL DE NECESIDADES DE CAPACITACIN .................................................... 140
ANEXO 2.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE DETECCIN INDIVIDUAL DE NECESIDADES DE CAPACITACIN .................................................................................... 141
ANEXO 3. FORMULARIO DE DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN POR UNIDAD ............................................................. 143
ANEXO 3.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN POR UNIDAD .............................................................................................. 144
ANEXO 4. FORMULARIO DE SNTESIS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN POR GERENCIA ........................................................ 146
ANEXO 4.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE SNTESIS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN POR GERENCIA ........................................................................................ 147
ANEXO 5. FORMULARIO DE CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN POR GERENCIA ........................................................ 149
ANEXO 5.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN POR GERENCIA ........................................................................................ 150
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ANEXO 6. FORMULARIO PLAN DE CAPACITACIN ANUAL ........... 151
ANEXO 6.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE PLAN DE CAPACITACIN ANUAL .. 152
ANEXO 7. FORMULARIO PLAN ANUAL DE CONTRATACIN .......... 154
ANEXO 7.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO PLAN ANUAL DE CONTRATACIN ....... 155
ANEXO 8. INSTRUCTIVO DE EJECUCIN DE EVENTOS DE DESARROLLO Y FORMACIN CNT .................................................... 156
ANEXO 9. REGISTRO DE ASISTENCIA ............................................... 165
ANEXO 10. FORMULARIO EVALUACIN DEL NIVEL DE SATISFACCIN ..................................................................................... 166
ANEXO 10.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO FORMULARIO EVALUACIN DEL NIVEL DE SATISFACCIN .................................................................................................................. 167
ANEXO 11. FORMATO EVALUACIN DE LA CAPACITACIN ......... 168
ANEXO 11.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO FORMULARIO EVALUACIN DE LA CAPACITACIN ........................................................................................................................ 169
ANEXO 12. FORMULARIO EVALUACIN NIVEL DE TRANSFERENCIA170
ANEXO 12.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO FORMATO EVALUACIN DEL NIVEL DE TRANSFERENCIA ..................................................................................................................... 171
ANEXO 13. FORMULARIO INFORME DE EVENTOS DE DESARROLLO Y FORMACIN MENSUAL .................................................................... 172
ANEXO 13.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO FORMULARIO INFORME DE EVENTOS DE DESARROLLO Y FORMACIN MENSUAL .................................................................. 173
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PRESENTACIN SINTTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN
Considerando al Capital Humano como la fuente o elemento bsico en
toda organizacin, el presente trabajo propone Crear un Manual de
Procedimientos para el Plan de Capacitacin en la Corporacin Nacional
de Telecomunicaciones CNT, que permita establecer procedimientos y
polticas que garanticen desarrollar y mantener el mejor Talento Humano,
que contribuya a la consecucin de metas y objetivos tanto para la
institucin como para el personal que forma parte de ella.
Con este fin, se ha estructurado el presente trabajo en seis captulos, los
mismos que se resumen a continuacin:
El primer captulo se refiere al problema de la investigacin. En ste se describe el problema actual, se realiza la pregunta central de formulacin
del problema y se establece el objetivo general as como los objetivos
especficos. Adems se incluye la justificacin del problema.
En el segundo captulo se desarrolla el marco referencial histrico y conceptual, se incluye una descripcin de la Corporacin, se presenta la
estructura organizacional de la misma y el anlisis situacional.
En el tercer captulo se despliega un amplio fundamento del marco terico, base importante para comprender la trascendencia de los
Sistemas y su aplicacin en la Administracin de Recursos Humanos y
por consiguiente en el subsistema de Desarrollo. Tambin se incluye
teora sobre los manuales de procedimientos, tema relacionado
estrechamente con el subproceso de capacitacin de personal, y adems
la definicin de los diferentes conceptos utilizados.
En el cuarto captulo se establece el tipo y diseo de investigacin a travs del mtodo a utilizar, se describe la poblacin y muestra, objeto de
investigacin, as como las tcnicas y herramientas utilizadas para la
recoleccin de informacin, el tratamiento y resultado de las mismas.
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En el quinto captulo se describen los pasos previos para la elaboracin del Manual de Procedimientos para el Plan de Capacitacin. Estos pasos
son la identificacin de los subprocesos necesarios que nos sirven para
planificar, coordinar, ejecutar y evaluar el Plan de Capacitacin.
En el captulo seis se establecen las Conclusiones y Recomendaciones de este trabajo.
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El presente manual propone el diseo de planes de capacitacin que
sirvan como una herramienta para el desarrollo del personal de la
INTRODUCCION
La Corporacin Nacional de Telecomunicaciones, CNT, es una empresa
del Estado Ecuatoriano, administrada a travs del Ministerio de
Telecomunicaciones. La empresa provee principalmente servicios de
telefona fija y cubre el 85% de este mercado en el mbito nacional.
Adicionalmente, la empresa tiene autorizacin para prestar servicios de
transmisin de datos, video e Internet.
En septiembre del 2008, las compaas annimas ANDINATEL S.A. y
PACIFICTEL S.A. se fusionaron creando la Corporacin Nacional de
Telecomunicaciones (CNT). En la actualidad y con el objeto de ser
competitivos en el mercado, se ha identificado la necesidad de optimizar
los diferentes procesos que se llevan a cabo en las distintas reas de la
corporacin y dentro de stos, la gran mayora de procesos relacionados
con el talento humano; la capacitacin no es una excepcin.
Los planes de capacitacin que existen actualmente no tienen
concordancia con las necesidades individuales ni con las de la empresa,
no hay un mecanismo completo que determine los procedimientos para la
ejecucin de estos planes y no se lleva a cabo un seguimiento de los
resultados del entrenamiento.
Se puede percibir que los participantes de capacitaciones pasadas no
aplican los conocimientos adquiridos una vez que regresan a su puesto
de trabajo y hay una falta de transferencia de los conocimientos.
Estos problemas reducen la calidad de los productos y servicios de la
CNT, que de seguir as no podr enfrentar la inminente apertura del
mercado en el rea de la telefona fija, con nuevos proveedores que
ofertarn en las mismas o mejores condiciones que la empresa.
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empresa, y que contribuyan a la generacin de productos y servicios de
calidad.
El establecimiento de polticas y procedimientos adecuados contribuye a
la generacin de programas de capacitacin ms eficientes, mejorando la
visin actual de la empresa acerca de la capacitacin, a la vez que da
validez y credibilidad econmica al proceso.
Es importante involucrarse con las personas e identificar sus fortalezas y
debilidades, de modo que se puedan determinar de manera ms eficiente
los contenidos a trabajar en el entrenamiento.
Recordemos que la capacitacin, bien llevada, en todos los niveles
constituye una de las mejores inversiones del talento humano y una de las
principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.
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CAPTULO I 1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La comunicacin, a partir de los grandes descubrimientos cientficos ha
revolucionado el convivir de la sociedad mundial. Hoy en da, las
comunicaciones va satlite ponen el mundo al frente, pues realmente no
hay sitio del mundo que no est al alcance de todos. Pero de todas, la
telefona sigue siendo el instrumento de comunicacin ms utilizado para
la interrelacin humana.
Sin embargo, existen en el Ecuador, grupos y lugares a donde todava no
llega este legado de la civilizacin.
Las condiciones de pobreza y de marginacin en que se encuentran
gruesas capas de la sociedad ecuatoriana ha sido una de las causas para
que una gran mayora de la poblacin se mantenga al margen de los
servicios comunicacionales a los que la sociedad moderna est
acostumbrada. Pero es ms, existe un dficit de servicio telefnico
incluso en ciudades importantes. Qu diramos de reas rurales
apartadas, muchas de ellas incomunicadas!
Es cierto que las condiciones econmicas del estado son un obstculo
para la que la CNT pueda brindar una cobertura total de los servicios
comunicacionales, pero tambin la falta de decisin y desconocimiento de
las necesidades reales, tanto de los servicios que demanda la poblacin
como de los requerimientos de la empresa para poder satisfacer estas
demandas, ha influido para que no estar al nivel de las dems empresas
de telecomunicaciones del pas y por consiguiente no poder competir con
ellas. Otro factor que est presente es el desconocimiento o insuficiencia
de capacitacin de los trabajadores y directivos de las instituciones que
tienen a su cargo la dotacin del servicio de telecomunicaciones, no
permitiendo un desarrollo sostenido y acorde con la dinmica de la
sociedad actual.
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No hay que desconocer tambin los aspectos polticos, que han
determinado que muchos de los trabajadores de estas instituciones hayan
ingresado como cuota poltica de legisladores (ahora asamblestas),
ministros u otros funcionarios, e incluso de las dirigencias sindicales, sin
que hayan pasado por procesos de reclutamiento y seleccin apropiados
y sin haber recibido la capacitacin necesaria para el buen desempeo de
sus funciones, dando como resultado la consecuente baja en la calidad
del servicio de comunicacin.
A ms de lo dicho, hay que agregar y reconocer como problema, la
indiferencia o descuido por la capacitacin tcnica y poltica de todos los
empleados que laboran en las empresas de telecomunicaciones del pas,
y la intromisin de la politiquera tanto en directivos como en trabajadores
que se dedicaron mayormente a defender su puesto antes que a
ganrselo por la calidad de su trabajo y la voluntad de servicio a la
colectividad.
La capacitacin es una excelente herramienta para el desarrollo de las
empresas, es un medio, que utilizado adecuadamente, facilita el camino
hacia el logro de sus objetivos. No es un fin en si misma, pero contribuye
al desarrollo de las personas y a la consecucin de las metas propuestas
por las diferentes reas de trabajo, las mismas que debe estar vinculas a
los objetivos corporativos.
El entrenamiento es importante para el perfeccionamiento constante de la
fuerza laboral, responde a preguntas como: Se le presentan dificultades
al trabajador? Ha logrado utilizar alguna de las herramientas recibidas
en la capacitacin? Puede, su nuevo conocimiento, servir a otros dentro
del sector en donde se desempea?
Para que la capacitacin cumpla con su objetivo es importante llevar a
cabo una deteccin de las necesidades de capacitacin, conocer la
demanda, e involucrarse con el personal para identificar sus fortalezas y
debilidades. Esto permitir seleccionar de mejor manera los contenidos a
trabajar en el entrenamiento.
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Tambin es importante y necesario armonizar los tiempos de la
capacitacin con las exigencias de la empresa, es decir, analizar la
duracin del curso y la frecuencia de los encuentros.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
La propuesta de un Manual de Procedimientos del Plan de Capacitacin
para la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones, CNT, tiene como
objetivo principal permitir conocer el funcionamiento interno a travs de la
descripcin detallada de las actividades que se realizan en la Unidad de
Desarrollo y Formacin de la Corporacin Nacional de
Telecomunicaciones CNT, aumentando la eficacia de los analistas al
tener un mejor conocimiento sobre lo que se debe hacer y cmo se debe
hacerlo.
Esta propuesta contribuir a lograr el fortalecimiento de cada uno de los
procesos de la Unidad de Desarrollo y Formacin de la CNT.
1.2.1 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
La falta de un Manual de Procedimientos del Plan de Capacitacin
actualmente, limita la Gestin Corporativa en la generacin de
productos y servicios de calidad?
1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un Manual de Procedimientos del Plan de Capacitacin
para la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones, CNT, con el
establecimiento de procedimientos tcnicos aplicables al desarrollo de
las actividades que llevan a cabo los funcionarios de la Unidad de
Desarrollo y Formacin, permitiendo la generacin de servicios de
calidad y de esta manera contribuir a la mejora y fortalecimiento de la
gestin del talento humano de la CNT.
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1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
- Levantar la informacin para elaborar un Plan de Capacitacin que
sea ejecutado en la Unidad de Desarrollo y Formacin.
- Identificar las falencias en la planeacin, programacin, ejecucin y
evaluacin del Plan de Capacitacin de la CNT.
- Disear el Manual de Procedimientos del Plan de Capacitacin de
la CNT.
1.4 JUSTIFICACIN La sustitucin de las antiguas empresas de telecomunicaciones por una
entidad nacional centralizada, propone la necesidad de implementar
cambios para que la administracin de los recursos humanos, y dentro de
ella la capacitacin como factor indispensable para el crecimiento
empresarial, cumpla su rol. Esto con el fin de que los objetivos de la
corporacin se alcancen y que la entidad se desarrolle armnicamente en
conformidad con los retos y requerimientos de la sociedad actual.
Una de las tareas fundamentales de la administracin de Recursos
Humanos es proporcionar las capacidades humanas requeridas por la
organizacin y brindar la capacitacin que los colaboradores requieren
para el desarrollo de sus habilidades y aptitudes y que contribuyan al
buen desempeo de las funciones asignadas dentro de sus puestos de
trabajo. Y aunque la capacitacin ayuda directamente a los miembros de
la empresa a desempear su trabajo, sus beneficios se prolongan a toda
la vida laboral del colaborador y sern de gran aporte para que esa
persona pueda cumplir responsabilidades futuras en cualquier lugar o
posicin en la que se encuentre.
Tomando en cuenta esto, podemos decir que la capacitacin de las
personas es parte de la responsabilidad social de las empresas, ya que
contribuye a travs de componentes de formacin positiva a la comunidad
laboral y a la colectividad, en general.
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La sociedad actual y por lo tanto las empresas dependen primordialmente
del elemento humano para su funcionamiento, desarrollo y logro de
objetivos y por lo tanto necesitan gente de calidad, ntegra y eficiente. Y
es aqu donde la capacitacin se torna vital para toda empresa, pues es
un agente de cambio y de productividad, que ayuda a la gente a
modificar, mejorar y ampliar sus conocimientos, habilidades y actitudes
logrando un cambio positivo en el desempeo de sus funciones y por lo
tanto en el aporte que puede dar a la empresa.
La capacitacin es adems, una gran fuente de motivacin, pues el
colaborador que recibe capacitacin siente que la empresa se preocupa
de l, que lo estima y por consiguiente se logra un mejor rendimiento,
mayor calidad de trabajo y productividad.
A travs de la capacitacin se logra contar con personas comprometidas,
que dan lo mejor de s y que contribuyen al crecimiento de la empresa y
de la sociedad; que son creativas, proactivas y con agilidad mental para
dar soluciones; que deciden y aportan positivamente a los procesos y al
sistema en general.
En un mundo variable y competitivo, en una economa sin fronteras, las
organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los
desafos de la innovacin y la competencia. Para conseguirlo, es
imprescindible contar con personal calificado y que contribuya al logro de
los objetivos empresariales y para ello es fundamental el entrenamiento y
desarrollo de la persona.
La capacitacin en todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organizacin.
Con estos antecedentes, se hace visible la necesidad de establecer
procedimientos adecuados para que la capacitacin en la CNT sea un
medio eficaz para el desarrollo adecuado del personal y por ende el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
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Un Manual de Procedimientos que sirva de gua, clarificando las
responsabilidades y actividades del personal de la Unidad de Desarrollo y
Formacin de la CNT, ser, sin duda, una herramienta imprescindible
para la eficiente gestin de la administracin del Plan de Capacitacin.
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CAPTULO II
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO HISTRICO
2.1.1 RESEA HISTRICA DE CNT
En el Ecuador, se inici con operaciones de telecomunicaciones en el ao
de 1884, cuando se transmiti por primera vez un mensaje a travs de
lneas telegrficas.
Durante los aos de 1900 hasta 1950 se logran grandes avances en las
transmisiones, llegando a tener 7000 kilmetros de lneas telegrficas y
telefnicas, dando lugar a empresas como la ETQ, Empresa de Telfonos
de Quito (1949), la ETG, Empresa de Telfonos Guayaquil (1950),
incorporndose nuevas tecnologas y tcnicas en telegrafa y telefona
tanto a nivel nacional como internacional.
En la dcada de los sesenta, se crea la Empresa Nacional de
Telecomunicaciones, ENTEL. Paralelamente se crea la Direccin General
de Telecomunicaciones con tres funciones bsicas: administracin y
control del espectro radioelctrico, planificacin de los servicios pblicos
de telecomunicaciones y el control de los mismos. En 1972 se instala la
Estacin Terrena y se crea el Instituto Ecuatoriano de
Telecomunicaciones --IETEL -- a partir de la fusin de las Empresas de
Telecomunicaciones Norte y Sur.
En Agosto de 1992 se crea EMETEL Sociedad Annima, con
representacin del Fondo de Solidaridad, como sucesor del IETEL, que
asume la operacin y administracin del sector, con rgimen de
exclusividad para la prestacin de los servicios finales y portadores de
telecomunicaciones.
ANDINATEL S. A. Y PACIFICTEL S.A. nacen como efecto de un
exhaustivo estudio realizado por una consultora internacional, organismo
que recomend como beneficioso el dividir a EMETEL S.A. en dos
empresas telefnicas, una con domicilio en Quito y otra en Guayaquil.
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Con tales argumentos, el da 18 de noviembre de 1997, se inscribi en el
Registro Mercantil el nombre de las nuevas empresas que inician las
operaciones de servicio de telefona, mediante la instalacin, operacin
de equipo y terminales telefnicos para acceso a redes de telefona local,
larga distancia nacional, larga distancia internacional, transmisin de
datos y otros servicios que paulatinamente se han ido estableciendo en el
transcurso del tiempo.
Con fecha 1 de octubre del 2008, mediante Asamblea General
Extraordinaria, los Presidentes Ejecutivos de las Compaas ANDINATEL
S.A. y PACIFICTEL S.A. resolvieron aprobar la fusin de las indicadas
sociedades al amparo de lo dispuesto en el Mandato nmero Quince (15),
expedido por la Asamblea Nacional Constituyente y publicado en el
Suplemento del Registro Oficial No. 393, obteniendo como resultado la
creacin de la CORPORACION NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT, siendo su nico accionista y
administrador el Estado Ecuatoriano, a travs del Fondo de Solidaridad.
La Corporacin tiene como objetivo el promover el acceso a la
informacin y comunicacin para fortalecer el ejercicio de la ciudadana y
garantizar a la sociedad ecuatoriana que los servicios de
telecomunicaciones sean eficientes, efectivos, competitivos y orientados a
lograr el bien comn con especial nfasis en la equidad.
2.1.2 OBJETIVOS DE LA CNT
La Corporacin Nacional de Telecomunicaciones ejecutar el Plan
Nacional de Conectividad, proyectado hasta el 2010 y orientado a
fomentar la accesibilidad a los servicios de telecomunicaciones y
conectividad en cada rincn de la Patria, constituyndolos en
herramientas que coadyuven al mejoramiento de la calidad de vida de
todos los ecuatorianos.
El Plan Nacional de Conectividad consta de cuatro objetivos:
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Objetivo 1 SERVICIOS DE VOZ Poltica Ampliar la capacidad de acceso a los Servicios de Voz, por el medio ms
efectivo y eficiente.
Meta
Aumentar de 13.3% al 17.9% la densidad de telefona fija de las
Operadoras Estatales para llegar a un total del 19% nacional.
Objetivo 2 SERVICIOS DE INTERNET Poltica
Desarrollar infraestructura para la provisin de acceso a Internet en banda
ancha.
Metas
Aumentar la densidad de banda ancha fija al 7%.
Reducir los precios de banda ancha en un 70%.
Objetivo 3 INCLUSIN SOCIAL Poltica
Desarrollar infraestructura de telecomunicaciones para posibilitar la
inclusin social.
Metas
Proveer el Servicio de Internet en el 100% de establecimientos
educativos urbanos fiscales y en el 55% de establecimientos
rurales.
Proveer el Servicio de Internet a centros de salud pblicos.
Proveer el Servicio de Internet en cooperativas rurales registradas.
Proveer de telecentros en centros de rehabilitacin social.
Objetivo 4 ATENCIN AL CIUDADANO
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Poltica
Mejorar la atencin y el servicio al ciudadano de parte de los proveedores
de conectividad.
Metas
Elevar estndares de calidad de servicio a nivel del promedio de la
regin.
Elevar estndar de atencin y el servicio al ciudadano a niveles
similares a pases ms avanzados de la regin.
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2.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CNT
La estructura organizacional de la CNT se ve reflejada en el organigrama
que se incluye a continuacin, el mismo que muestra la posicin de las
distintas reas que conforman la empresa, los niveles jerrquicos, lneas
de autoridad y de asesora.
De acuerdo a Enrique B. Franklin y Elio Rafael de Zuani, en sus libros
Organizacin de Empresas e Introduccin a la Administracin de
Organizaciones, los organigramas se clasifican por:
1. Su naturaleza:
Microadministrativos
Macroadministrativos
Mesoadministrativos
2. Su finalidad:
Informativo
Analtico
Formal
Informal
3. Su mbito:
Generales
Especficos
4. Su contenido:
Integral
Funcional
De puestos, plazas y unidades
5. Su presentacin o disposicin grfica:
Vertical
Horizontal
Mixto
De bloque
Circular
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Como se puede apreciar, este organigrama es una representacin grfica
de todas las unidades administrativas de la organizacin y sus relaciones
de jerarqua o dependencia, por lo tanto, el mismo es un Organigrama
Integral, clasificado por su contenido, dentro de la esquematizacin antes
indicada.
Tambin es un organigrama con presentacin o disposicin grfica mixta,
ya que utiliza combinaciones verticales y horizontales que se utilizan en el
caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
ADMINISTRACIN PLATAFORMA DSLAM
INVESTIGACIN DE MERCADOS
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
- Aseguramiento del Servicio - Relacin con el Cliente - Control de Ventas
AUDITORIA INTERNA
CORPORACIN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNTESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GERENCIA DE
ASEGURAMIENTO DEL SERVICIO Y CONTROL DE
VENTAS
GERENCIA DE MARKETING
ESTRATGICO
GERENCIA DE ASUNTOS
REGULATORIOS
GERENCIA DE INETERCONEXIN
GERENCIA NACIONAL DE ASUNTOS
REGULATORIOS E INTERCONEXIN
GERENCIA NACIONAL DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
GERENCIA NACIONAL DE TECNOLOGAS DE LA
INFORMACIN
GERENCIA NACIONAL JURDICA
GERENCIA NACIONAL DE NEGOCIOS
GERENCIA DE INTERCONEXIN
GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
GERENCIA DE ESTUDIOS JURDICOS
NEGOCIACIN CON CARRIERS Y LIQUIDACIN
DE CUENTAS
ANLISIS DE TRFICO
CONECTIVIDAD Y FACILIDADES
PRODUCTOS
Nota:
- La Unidad del Plan Nacional de Conectividad se encuentra reportando directamente a la Gerencia General
PROYECTOS DE TI
DESARROLLO DE TI
ARQUITECTURA
Equipo de trabajo: - Guayaquil
GIS
GERENCIA NACIONAL DE FINANZAS Y
ADMINISTRACIN
GERENCIA FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE ASEGURAMIENTO DE
INGRESOS
GERENCIA DE ABASTECIMIENTO*
COMPRAS
CALIDAD DE COMPRAS
BODEGAS Y LOGSTICA
- Contabilidad - Presupuesto - Tesorera - Anlisis de Gestin - Administrativo - Evaluacin de Proyectos
GERENCIA NACIONAL DE OPERACIONES
ADMINISTRACIN PLATAFORMA NGN &
TDM
INGENIERIA DE TRAFICO
GESTION DE RED
HOMOLOGACION DE MATERIALES, EQUIPOS Y APROVISIONAMIENTO
GESTION DE RED
RED TRONCAL DE FIBRA OPTICA
RED TRONCAL DE MICROONDAS
GESTION DE RED
RED IP-MPLS
ADMINISTRACIN PLATAFORMA INTERNET
ADMINISTRACIN PLATAFORMA SERVICIO DE
DATOS
GESTION DE RED
GERENCIA DE ASEGURAMIENTO DEL SERVICIO DE DATOS E
INTERNET
ASEGURAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
GERENCIA DE PLATAFORMAS
CONVERGENTES
GERENCIA DE ACCESOS
GERENCIA DE BACKBONE
GERENCIA DE PRODUCCIN DE TI
REDES Y SERVIDORES
APLICACIONES
CENTRO DE CMPUTO
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD DE TI
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
SELECCIN Y COMPENSACIN
DESARROLLO Y FORMACIN
COMUNICACIN E IMAGEN CORPORATIVA
GERENCIA DE SERVICIOSAL PERSONAL
NMINA
BIENESTAR SOCIO LABORAL
SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
GERENCIA DE PROYECTOS
SECRETARA GENERAL
GERENCIA DE INCLUSIN SOCIAL
GERENCIA DE COMUNICACIN SOCIALASESORES DE GG
RELACIONES PBLICAS COMUNICACIN INTERNA E IMGEN
PMO
INGENIERA
La CNT est controlada por la Junta General de Accionistas a la que
reporta el Directorio de la Corporacin, cuyos miembros han delegado la
representacin legal al Gerente General.
Est formada por siete gerencias nacionales que son las siguientes:
1. Negocios
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2. Proyectos
3. Tecnologa de la Informacin
4. Operaciones
5. Finanzas y Administracin
6. Desarrollo Organizacional
7. Jurdica
Estas gerencias nacionales estn compuestas por gerencias de rea,
jefaturas y responsables administrativos.
La Unidad de Desarrollo y Formacin forma parte de la Gerencia Nacional
de Desarrollo Organizacional.
2.1.4 RESEA HISTRICA DE LA UNIDAD DE DESARROLLO Y
FORMACIN DE LA CNT
Cuando se cre ANDINATEL S. A. en noviembre de 1997, la empresa no
contaba con un Centro de Capacitacin, ya que el que era propiedad de
EMETEL pas a ser parte de la Superintendencia de
Telecomunicaciones. Recin en el mes de octubre de 1999 se cre el
Centro de Capacitacin de ANDINATEL S.A.
El nuevo Centro se cre con la idea de recopilar las necesidad de
formacin y de esta forma esquematizar el entrenamiento, dejando de
lado la idea de que capacitar est asociada a buscar un curso en el
mercado, Al no quedarse en procesar cursos, la misin era ms amplia
pues se trataba de fortalecer, consolidar y mejorar los perfiles laborales y
profesionales a travs de la capacitacin, para responder de forma ms
efectiva a los retos diarios.
Se empieza a hablar del Desarrollo del Talento Humano como una forma
de educar y entrenar al personal. Los programas estaban dirigidos a
hacer ms competente a la gente en lo que hace, actualizando los
conocimientos y destrezas de los trabajadores.
-
- 27 -
Ante estos cambios, el Centro de Capacitacin toma el nombre de Unidad
de Desarrollo y Formacin y cuenta con polticas y normativas
relacionadas con el desarrollo de la carrera, capacitacin y convenios.
Este trabajo se mantiene y actualmente forma parte de la CNT con la
responsabilidad de definir las reales necesidades de capacitacin y
profesionalizar el capital humano.
Se est trabajando en proyectos de capacitacin continua, planes de
carrera y el proyecto macro de crear un Instituto Superior de
Telecomunicaciones. Se cuenta adems con programas de
sensibilizacin, formacin de facilitadores y otros en esta lnea.
2.2 ANLISIS SITUACIONAL
2.2.1 MISIN
CNT une a los ecuatorianos con soluciones integrales en
telecomunicaciones, tecnologa de punta y alta calidad de servicio.1
2.2.2 VISIN
Liderar la provisin de soluciones integrales en telecomunicaciones, con
expansin sostenida y equidad social.2
2.2.3 ANLISIS FODA
FODA (en ingls SWOT) es una metodologa de estudio de la situacin
competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las
caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de
determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es
la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la
situacin real en que se encuentra una organizacin. Este recurso fue
creado por Albert Humphrey en los Estados Unidos durante una
investigacin que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la
planificacin corporativa. Este mtodo nos permitir diagnosticar la
1 http://uioint01/C18/Nuestra%20Empresa/default.aspx 2 Ibd.
-
- 28 -
situacin actual de la Unidad de Desarrollo y Formacin de la Corporacin
Nacional de Telecomunicaciones.
El anlisis consta de cuatro pasos:
1. Anlisis Interno (Matriz de Impacto Interno o Matriz de Evaluacin
de Factores Internos EFI)
2. Anlisis Externo (Matriz de Impacto Externo o Matriz de Evaluacin
de Factores Externos EFE)
3. Determinacin de la estrategia a emplear (Matriz de
Aprovechabilidad y Matriz de Vulnerabilidad)
4. Confeccin de la matriz FODA
Dentro de cada uno de los ambientes (externo e interno) se analizarn las
principales variables que afectan el proceso de capacitacin. En el
ambiente externo encontraremos las amenazas que son todas las
variables negativas, y tambin las oportunidades que nos sealan las
variables externas positivas. Dentro del ambiente interno encontraremos
las fortalezas que benefician el proceso y las debilidades, aquellos
factores que menoscaban sus potencialidades.
Para la generacin de las estrategias se tendr en cuenta las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades, as como la misin, visin y
objetivos, definidos anteriormente.
2.2.4 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO
La Matriz de Impacto Interno o Matriz de Evaluacin de Factores Internos,
EFI, es un instrumento que evala las fortalezas y debilidades dentro de
las reas funcionales de un negocio. Para su desarrollo son necesarios
cinco pasos:
1. Listar los factores de xito identificados; usar entre diez y veinte
factores que incluyan primero las fuerzas y despus las debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada factor. Independientemente si el factor representa
una fuerza o una debilidad, los que se consideren que repercutirn
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- 29 -
ms deben llevar los pesos ms altos. El total de los pesos debe
sumar 1.0.
3. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor es una debilidad mayor (calificacin=1), una
debilidad menor (calificacin=2), una fuerza menor (calificacin=3) o
una fuerza mayor (calificacin=4).
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar
el total ponderado, este puede ir 1.0 a 4.0. Los totales ponderados por
encima de 2.5 el promedio, caracterizan a las organizaciones con una
fuerte posicin interna.
A continuacin se incluye la matriz EFI aplicada a la Unidad de
Capacitacin de la CNT:
-
- 30 -
MATRIZ DE IMPACTO INTERNO (EFI3)
FACTORES CLAVES DE XITO PESO CALIF PESO POND
FORTALEZAS
1 La Unidad de Capacitacin de la CNT cuenta con talento humano calificado para el desarrollo de las actividades que realiza.
0.10 3 0.30
2 La CNT ha implantado el Modelo por Competencias MPC y cuenta con perfiles de competencias por cargo.
0.10 4 0.40
3 La CNT dispone de un centro de capacitacin, con las instalaciones adecuadas para la ejecucin de la capacitacin.
0.15 4 0.60
4 La CNT es solvente econmicamente y asigna anualmente los suficientes recursos para el cumplimiento de los procesos de capacitacin.
0.10 4 0.40
5 La CNT cuenta con una plantilla de instructores internos con la que se puede generar un Plan Interno de Capacitacin.
0.05 2 0.10
DEBILIDADES
1 Ante la fusin, la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones se encuentra concentrando procesos y generando varios cambios estructurales.
0.05 2 0.10
2 Existe desajuste persona puesto, pues las competencias personales no se ajustan a la formacin profesional o experiencia de los trabajadores.
0.10 1 0.10
3 No se cumple con la planificacin anual de la capacitacin, pues los temas ejecutados no se ajustan al levantamiento de las necesidades de capacitacin realizado con las reas requirentes.
0.10 1 0.10
4 Sobre las capacitaciones brindadas no se realiza evaluacin y seguimiento.
0.10 3 0.30
5 No se cuenta con plan de carrera. 0.05 2 0.10
6 Los programas de capacitacin no llegan a todo el personal de la CNT
0.10 2 0.20
TOTAL
1 2.70
$ EFI: Evaluacin de Factores Internos
-
- 31 -
RESULTADOS MATRIZ DE IMPACTO INTERNO (EFI) Una vez realizada la matriz EFI, el resultado ponderado obtenido es 2.70 que nos indica que la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones, en
su Unidad de Desarrollo y Formacin, se encuentra internamente estable.
2.2.5 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO
La Matriz de Impacto Externo o Matriz de Evaluacin de Factores
Externos, EFE, es un instrumento que evala las oportunidades y
amenazas que influyen en la empresa. Para su desarrollo son necesarios
cinco pasos:
1. Listar los factores de xito identificados; usar entre diez y veinte
factores que incluyan primero las oportunidades y despus las
amenazas.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada factor. Independientemente de si el factor
representa una oportunidad o una amenaza, los que se consideren
que repercutirn ms deben llevar los pesos ms altos. El total de los
pesos debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno, para medir si las
estrategias estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4=
respuesta superior, 3=respuesta superior a la media, 2=respuesta
media y 1=respuesta mala.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar
el total ponderado, este puede ir de 1.0 a 4.0. Los totales ponderados
por encima de 2.5 el promedio, indican que la organizacin est
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando
los posibles efectos negativos de las amenazas externas.
-
- 32 -
A continuacin se incluye la Matriz EFE aplicada a la Unidad de
Capacitacin de la CNT:
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO (EFE4)
FACTORES CLAVES DE XITO PESO CALIF PESO POND
OPORTUNIDADES
1 La revolucin de tecnologas de informacin y comunicacin que tiene grandes implicaciones econmicas y sociales.
0.10 3 0.30
2 La ejecucin del Plan Nacional de Conectividad. 0.15 4 0.60
3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnologa es un nicho de gran potencial.
0.10 2 0.20
4 De la fusin de las empresas Andinatel y Pacifictel nace la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones la misma que cuenta ya con un posicionamiento poltico dentro del estado ecuatoriano.
0.20 2 0.40
AMENAZAS
1 Ingreso de nuevos competidores con nueva tecnologa: WLL "Wireless Local Loop", Cable MODEM. IP. etc.
0.15 2 0.30
2 Falta de credibilidad de los proveedores de capacitacin hacia CNT por ser una empresa del estado.
0.10 2 0.20
3 Otras empresas de telecomunicaciones buscan contratar al personal altamente capacitado de la CNT.
0.10 1 0.10
4 El accionar de la empresa se encuentra marcado por la injerencia poltica.
0.10 1 0.10
TOTAL
1 2.20
4 EFE: Evaluacin de Factores Externos
-
- 33 -
RESULTADOS MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO (EFE) Una vez realizada la matriz EFE el resultado ponderado obtenido es 2.20 que nos indica que la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones, en
su Unidad de Desarrollo y Formacin, es externamente vulnerable.
2.2.6 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
La estrategia se define como la "adecuacin" que hace una organizacin
entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos
creados por sus factores externos. Las estrategias FO son conocidas como estrategias de aprovechabilidad
o crecimiento, permiten construir una posicin para la expansin del
sistema o su fortalecimiento para el logro de objetivos. Al analizar las
Fortalezas y Oportunidades identificadas actualmente en la Unidad de
Desarrollo y Formacin de la CNT, a travs de las Matrices de Impacto
Interno y Externo, se han obtenido las siguientes estrategias:
-
- 34 -
Fortaleza Oportunidad Estrategia resultante F1 La Unidad de
Capacitacin de la CNT cuenta con talento humano calificado para el desarrollo de las actividades que realiza.
+
O3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnologa, es un nicho de gran potencial.
=
Coordinar acciones de capacitacin de actualizacin tcnica y/o tecnolgica y de apoyo, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades de la CNT S.A. F1O3
F2 La CNT ha implantado el Modelo por Competencias MPC y cuenta con perfiles de competencias por cargo.
+
O3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnologa, es un nicho de gran potencial. =
Desarrollar las competencias del personal, de acuerdo a sus perfiles profesionales y las oportunidades del negocio. F2O3
F3 La CNT dispone de un centro de capacitacin, con las instalaciones adecuadas para la ejecucin de la capacitacin. +
O4 Luego de la fusin de las empresas Andinatel y Pacifictel la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT cuenta posicionamiento poltico dentro del estado ecuatoriano. =
Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias, organizadas por la Unidad de Desarrollo y Formacin, con el fin de homologar conocimientos que permitan cumplir los objetivos empresariales. F2O4
F4 La CNT es solvente econmicamente y asigna anualmente los suficientes recursos para el cumplimiento de los procesos de capacitacin.
+
O2 La ejecucin del Plan Nacional de Conectividad.
=
Organizar eventos de capacitacin en temas comerciales, tcnicos y tecnolgicos, que fomenten la accesibilidad a los servicios de telecomunicaciones y conectividad. F3O2
F5 La CNT cuenta con una plantilla de instructores internos con el que se puede generar un Plan Interno de Capacitacin.
+
O1 La revolucin de tecnologas de informacin y comunicacin que tiene grandes implicaciones econmicas y sociales. =
Utilizar la interaccin diaria con el personal y capacitaciones internas para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. F4O1
-
- 35 -
Las estrategias FA son conocidas como estrategias de supervivencia;
stas aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Basado en esto, se
determinaron las siguientes estrategias:
Fortaleza Amenaza Estrategia resultante
F1 La Unidad de Capacitacin de la CNT cuenta con talento humano calificado para el desarrollo de las actividades que realiza.
F2 La CNT ha implantado el Modelo por Competencias MPC y cuenta con perfiles de competencias por cargo.
F5 La CNT cuenta con una plantilla de instructores internos con el que se puede generar un Plan Interno de Capacitacin.
+
A3 Otras empresas de telecomunicaciones, buscan contratar el personal altamente capacitado de la CNT
=
Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organizacin, con el fin de retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin. F1F2F5A3
F3 La CNT dispone de un centro de capacitacin, con las instalaciones adecuadas para la ejecucin de la capacitacin. +
A1 Ingreso de nuevos competidores con nueva tecnologa: WLL "Wireless Local Loop", Cable MODEM. IP. etc.
=
Orientar la capacitacin a complementar y perfeccionar las competencias de cada empleado, acordes con el nivel de exigencia y responsabilidad de su cargo, siempre orientados a generar cambios y mejoras continuas en la calidad de prestacin de servicios. F2A1
F4 La CNT es solvente econmicamente y asigna anualmente los suficientes recursos para el cumplimiento de los procesos de capacitacin.
+
A2 Falta de credibilidad de los proveedores de capacitacin hacia CNT por ser una empresa del estado.
=
Mejorar diversos aspectos de la capacitacin: condiciones de la contratacin, pagos en tiempos acordados y coordinacin del cronograma de ejecucin. F3A2
-
- 36 -
2.2.7 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Las estrategias DO son tambin estrategias a travs de las cuales se
busca superar las debilidades internas, que hacen vulnerable a la
empresa, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. En
ocasiones existen situaciones externas clave que una empresa no puede
aprovechar por las falencias que tiene; aqu las estrategias pretenden
superar las debilidades para tomar las oportunidades. Las estrategias DO
resultantes al analizar la Unidad de Desarrollo y Formacin de la CNT
son las siguientes: Debilidades Oportunidades Estrategia resultante
D1 Ante la fusin, la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones se encuentra concentrando procesos y generando varios cambios estructurales.
D2 Existe desajuste persona puesto, pues las competencias personales no se ajustan a la formacin profesional o experiencia de los trabajadores.
D5 No se cuenta con un plan de carrera.
+
O4 Luego de la fusin de las empresas Andinatel y Pacifictel la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones cuenta posicionamiento poltico dentro del estado ecuatoriano.
=
Evaluar al personal que actualmente trabaja en la CNT S.A., con el fin de ubicarla en la nueva estructura de acuerdo a su perfil profesional y/o experiencia. D1D2D5O4
D3 No se cumple con la planificacin anual de la capacitacin, pues los temas ejecutados no se ajustan al levantamiento de las necesidades realizado con las reas requirentes.
+
O1 La revolucin de tecnologas de informacin y comunicacin que tiene grandes implicaciones econmicas y sociales. =
Incluir en la planificacin anual de la capacitacin, un rubro destinado para capacitaciones de actualizacin emergente que no pueden ser previstas en el momento del levantamiento de necesidades de capacitacin. D3O1
D4 Sobre las capacitaciones brindadas no se realiza evaluacin y seguimiento. +
O2 La ejecucin del Plan Nacional de Conectividad.
=
Generar un programa de evaluacin y seguimiento de la capacitacin para demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la CNT D4O2
D6 Los programas de capacitacin no llegan a todo el personal de la CNT +
O3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnologa, es un nicho de gran potencial. =
Incrementar la participacin de los empleados en eventos de capacitacin acordes al plan anual y temas contingentes relacionados con la revolucin de tecnologas de la informacin y comunicacin. D6O3
-
- 37 -
Las estrategias DA permiten ver alternativas tcticas defensivas con el fin
de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno.
De acuerdo con este anlisis, se ha identificado que en la Unidad de
Desarrollo y Formacin de la CNT se pueden adoptar las siguientes
estrategias: Debilidades Amenazas Estrategia resultante
D1 Ante la fusin, la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones se encuentra concentrando procesos y generando varios cambios estructurales.
D2 Existe desajuste persona puesto, pues las competencias personales no se ajustan a la formacin profesional o experiencia de los trabajadores.
D5 No se cuenta con plan de carrera.
+
A4 El accionar de la empresa se encuentra marcado por la injerencia poltica.
=
Fortalecer una cultura de capacitacin y formacin, basada en las competencias de los puestos y los perfiles previamente diseados, que facilite y promueva el desarrollo del empleado, para que incorpore nuevos procesos que le permitan formar parte de un plan de carrera. D1D2D5A4
D3 No se cumple con la planificacin anual de la capacitacin, pues los temas ejecutados no se ajustan al levantamiento de las necesidades realizado con las reas requirentes.
+
A2 Falta de credibilidad de los proveedores de capacitacin hacia CNT por ser una empresa del estado.
=
Generar convenios de intercambio de servicios de telecomunicaciones con empresas proveedoras de servicios de capacitacin. D3A2
D4 Sobre las capacitaciones brindadas no se realiza evaluacin y seguimiento.
+
A3 Otras empresas de telecomunicaciones, buscan contratar el personal altamente capacitado de la CNT
=
Generar una poltica de financiacin de programas de especializacin, que limite el acceso a estos programas, nicamente al personal que por proyectos de trabajo segn necesidades especficas de la CNT, requiera esta formacin. D4A3
D6 Los programas de capacitacin no llegan a todo el personal de la CNT
+
A1 Ingreso de nuevos competidores con nueva tecnologa: WLL "Wireless Local Loop", Cable MODEM. IP. etc. =
Coordinar eventos de capacitacin de actualizacin tcnica y/o tecnolgica y de apoyo, en ciudades cntricas de cada regin de la CNT, para facilitar el traslado del personal que asista a estas capacitaciones. D6A1
-
- 38 -
Las estrategias identificadas a partir de este anlisis y que sirven de base
para el presente trabajo, se resumen en el cuadro que sigue a
continuacin:
2.3 MATRIZ FODA
-
- 39 -
MATRIZ FODA
FORTALEZAS 1 La Unidad de Capacitacin de la CNT S.A. cuenta con talento
humano calificado para el desarrollo de las actividades que realiza.
2 La CNT S.A. dispone de un centro de capacitacin, con las instalaciones adecuadas para la ejecucin de la capacitacin.
3 La CNT S.A. es solvente econmicamente y asigna anualmente los suficientes recursos para el cumplimiento de los procesos de capacitacin.
4 La CNT S.A. cuenta con una plantilla de instructores internos con el que se puede generar un Plan Interno de Capacitacin.
DEBILIDADES 1 Ante la fusin, la Corporacin Nacional de
Telecomunicaciones S.A. se encuentra concentrando procesos y generando varios cambios estructurales.
2 Existe desajuste persona puesto, pues las competencias personales no se ajustan a la formacin profesional o experiencia de los trabajadores.
3 No se cumple con la planificacin anual de la capacitacin, pues los temas ejecutados no se ajustan al levantamiento de las necesidades realizado con las reas requirentes.
4 Sobre las capacitaciones brindadas no se realiza evaluacin y seguimiento.
5 No se cuenta con plan de carrera. 6 Los programas de capacitacin no llegan a todo el
personal de la CNT S.A. OPORTUNIDADES 1 La revolucin de tecnologas de
informacin y comunicacin que tiene grandes implicaciones econmicas y sociales.
2 La ejecucin del Plan Nacional de Conectividad.
3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnologa, es un nicho de gran potencial.
4 Luego de la fusin de las empresas Andinatel S.A. y Pacifictel S.A. la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones S.A. cuenta posicionamiento
ESTRATEGIAS FO 1 Coordinar acciones de capacitacin de actualizacin tcnica
y/o tecnolgica y de apoyo, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades de la CNT S.A. F1O3
2 Desarrollar las competencias del personal, de acuerdo a sus perfiles profesionales y las oportunidades del negocio. F2O3
3 Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias, organizadas por la Unidad de Desarrollo y Formacin, con el fin de homologar conocimientos que permitan cumplir los objetivos empresariales. F2O4
4 Organizar eventos de capacitacin en temas comerciales, tcnicos y tecnolgicos, que fomenten la accesibilidad a los servicios de telecomunicaciones y conectividad. F3O2
5 Utilizar la interaccin diaria con el personal y capacitaciones internas para impartir y compartir nuevos conocimientos y
ESTRATEGIAS DO Evaluar al personal que actualmente trabaja en la CNT S.A., con el fin de ubicarla en la nueva estructura de acuerdo a su perfil profesional y/o experiencia. D1D2D5O4 Incluir en la planificacin anual de la capacitacin, un rubro destinado para capacitaciones de actualizacin emergente que no pueden ser previstas en el momento del levantamiento de necesidades de capacitacin. D3O1 Generar un programa de evaluacin y seguimiento de la capacitacin para demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la CNT S.A. D4O2 1 Incrementar la participacin de los empleados en
eventos de capacitacin acordes al plan anual y temas contingentes relacionados con la revolucin de
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poltico dentro del estado ecuatoriano.
experiencias. F4O1 tecnologas de la informacin y comunicacin. D6O3
AMENAZAS 1 Ingreso de nuevos competidores
con nueva tecnologa: WLL "Wireless Local Loop", Cable MODEM. IP. etc.
2 Falta de credibilidad de los proveedores de capacitacin hacia CNT S.A. por ser una empresa del estado.
3 Otras empresas de telecomunicaciones, buscan contratar el personal altamente capacitado de la CNT S.A.
4 El accionar de la empresa se encuentra marcado por la injerencia poltica.
ESTRATEGIAS FA 1 Establecer un programa para la promocin de los empleados
como parte del paquete de beneficios de la organizacin, con el fin de retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin. F1F2F5A3
2 Orientar la capacitacin a complementar y perfeccionar las competencias de cada empleado, acordes con el nivel de exigencia y responsabilidad de su cargo, siempre orientados a generar cambios y mejoras continuas en la calidad de prestacin de servicios. F2A1
3 Mejorar diversos aspectos de la capacitacin: condiciones de la contratacin, pagos en tiempos acordados y coordinacin del cronograma de ejecucin. F3A2
ESTRATEGIAS DA 1 Fortalecer una cultura de capacitacin y formacin,
basada en las competencias de los puestos y los perfiles previamente diseados, que facilite y promueva el desarrollo del empleado, para que incorpore nuevos procesos que le permitan formar parte de un plan de carrera. D1D2D5A4
2 Generar convenios de intercambio de servicios de telecomunicaciones con empresas proveedoras de servicios de capacitacin. D3A2
3 Generar una poltica de financiacin de programas de especializacin, que limite el acceso a estos programas, nicamente al personal que por proyectos de trabajo segn necesidades especficas de la CNT, requiera esta formacin. D4A3
4 Coordinar eventos de capacitacin de actualizacin tcnica y/o tecnolgica y de apoyo, en ciudades cntricas de cada regin de la CNT S.A., para facilitar el traslado del personal que asista a estas capacitaciones. D6A1
-
CAPTULO III
3. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
3.1 MARCO TEORICO
3.1.1 SISTEMA Y SUBSISTEMA 3.1.1.1 TEORIA DE SISTEMAS En primer lugar es necesario exponer los conceptos bsicos sobre la
Teora General de Sistemas. Esta teora surgi con los estudios y
trabajos del bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy entre los aos 1950
y 1968. Parte del concepto abstracto de sistema y busca aplicar reglas de
valor general a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.
Afirma que la comprensin de un sistema se da solamente cuando se lo
estudia de manera global, involucrando a todas sus partes y por lo tanto,
sus propiedades no se pueden dividir o separar sus elementos.
Esta teora se basa en tres supuestos bsicos:
1. Los sistemas existen dentro de los sistemas; cada sistema existe
dentro de otro ms grande
2. Los sistemas son abiertos; son consecuencia del anterior.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura
La misma se difundi rpidamente en la teora administrativa por dos
razones principales:
a. Necesidad de integrar las teoras que precedieron a la teora
administrativa. Se tuvo xito cuando las ciencias del
comportamiento se aplicaron al estudio de la organizacin.
b. La ciberntica y la tecnologa informtica posibilitaron el desarrollo
y operacin de ideas dirigidas hacia una teora de sistemas
aplicada a la administracin.
3.1.1.2 SISTEMA Y SUBSISTEMA
-
- 42 -
Aqu tambin es importante introducir el concepto de sistema, que dice
que es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo5
Abiertos son aquellos sistemas caracterizados por la permeabilidad o
apertura de sus fronteras lmites. Cuando mayor es la permeabilidad,
Idalberto Chiavenato, considera que el sistema tiene las siguientes
caractersticas:
a) Un conjunto de elementos, que son parte u rganos competentes del
sistema; esto es los subsistemas;
b) Los elementos se interrelacionan de manera dinmica, esto es,
interaccin e interdependencia, y forman una red de comunicacin y
relaciones, en funcin de la dependencia recproca entre ellos;
c) Desarrollan una actividad o funcin, que es la operacin, actividad o
proceso del sistema;
d) Su finalidad es lograr uno o ms objetivos o propsitos.
De acuerdo a Chiavenato, las cuatro caractersticas anteriores convierten
al sistema en un todo organizado con lgica, que rene el aspecto de
totalidad e integridad lo cual le da fundamento a un sistema. Y manifiesta
que cuando se habla de naturaleza sistmica, sta se refiere al
funcionamiento global, total e integrado en que el todo es mayor (o
diferente) que la suma de sus partes.
El mismo autor seala que existen dos tipos de sistemas administrativos
como son los cerrados o abiertos.
5 Teora general de los sistemas. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/010820192601.html
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mayor es el intercambio entre el sistema y el ambiente que lo rodea
externamente.
Un sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente
al ambiente a diferencia de un sistema abierto que tiene muchas entradas
y salidas frente al ambiente. Todo sistema est constituido por varios
subsistemas, los cuales pueden desdoblarse en otros subsistemas, y as
sucesivamente. Por otro lado, cada sistema forma parte de un sistema
mayor que constituye su ambiente externo.
Dentro de la administracin, ejemplos de sistemas son los que se refieren
a la planificacin, la direccin, la organizacin, el control. Cada uno de
ellos est compuesto por varios subsistemas.
Un subsistema se diferencia de otro porque cumple una funcin
especfica pero no en forma independiente sino complementaria a las
funciones que cumplen los otros subsistemas.
Por ejemplo, dentro de los recursos humanos, su administracin viene a
constituirse un sistema; y, dentro de ella a su vez se encuentran varios
subsistemas. Dentro de lo que es la administracin de Recursos
Humanos se hallan los siguientes subsistemas:
Subsistema de Provisin de Recursos Humanos,
Subsistema de Aplicacin de Recursos Humanos,
Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos,
Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos, y
Subsistema de Control de Recursos Humanos
De los conceptos anteriores se desprende entonces que, un subsistema
viene a ser una parte ms pequea en la que se descompone un todo, es
decir que la unin de subsistemas forman un sistema. Los subsistemas
pueden ser independientes pero se relacionan directamente para formar
el sistema.
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3.1.2 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Para Fernando Arias Galicia La administracin de Recursos Humanos es
el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimiento, las habilidades, etc.
de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la
propia organizacin y del pas en general.
Significa que la administracin de Recursos Humanos es la responsable
del reclutamiento, seleccin, contratacin, mantenimiento del mejor
personal, esto en beneficio de todos, es decir existiendo un balance entre
empleador, empleado y el medio que les rodea.
Con fundamento en la Teora de Sistemas y los conceptos relacionados
antes expuestos, podemos decir que la administracin de Recursos
Humanos no estara completa sin uno de los subsistemas que la
conforman. De all la importancia que tienen todos y cada uno de ellos,
como el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos, en el que se
har nfasis a continuacin y para el cual es aplicable este trabajo.
3.1.2.1 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal. El hecho de
que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus empleados, hace
que estos ltimos se comprometan ms y mejor con toda la organizacin.
Este es el objetivo de la planeacin de carrera en una organizacin, dotar
y ayudar al empleado a que pueda realizarse personal y profesionalmente
al interior de la compaa y que as se sienta mucho ms compenetrado y
pueda retribuir a la empresa lo invertido en l, a la vez que mejora su nivel
de conocimiento y de experiencia.
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Al planear una carrera o desarrollo laboral, es necesario determinar como
primera medida, la etapa en el ciclo de vida en el cual se encuentra la
persona.
Es importante determinar la orientacin ocupacional del individuo, la cual
puede inclinarse por el mundo de la investigacin, empresarial, artstico,
etc. Pero no slo la motivacin de hacer algo es importante, tambin se
encuentran las habilidades que se pueden tener para realizar una
actividad y dentro de una organizacin, es conveniente que las mismas
sean identificadas para determinar hacia qu camino se va a dirigir a una
persona para su desarrollo laboral.
3.1.3 PROCESO DE ELABORACIN DE UN PLAN DE
CAPACITACIN
El nmero y variedad de planes o programas de capacitacin es muy
grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duracin;
puede ser horas, das, meses o aos. El tipo de capacitacin que se
adoptar en una organizacin depender del tamao de la empresa, de
las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera
ensear especficamente. La mayora de los programas de capacitacin
para personal operativo y personal administrativo inciden ms en las
habilidades para el trabajo que en habilidades de liderazgo o direccin.
Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento
hasta la evaluacin de tareas.
La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo
siguiente:
o Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
o Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
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o Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
o Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible.
o Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos
audiovisuales, mquinas, equipos o herramientas necesarias,
materiales, manuales, etc.
o Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:
Nmero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Caractersticas personales de comportamiento.
o Local donde se efectuar la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la
empresa o fuera de ella.
o poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia.
o Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
o Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el
programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos
o comportamientos terminales deseados como resultado de la
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capacitacin, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a
utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el
aprendizaje.
3.1.3.1 DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Constituye la funcin inicial y estratgica, que consiste en el diagnstico
de necesidades de capacitacin de los colaboradores, estableciendo un
inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores como la
innovacin tecnolgica, la reduccin de la mano de obra, turnos de
trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas
fortalecerse en los denominados sistemas de reconversin laboral, para
poder ubicar a las personas a desempearse en otros puestos de trabajo.
Finalmente la aparicin de nuevas tcnicas gerenciales inherentes a esta
rea como el outsourcing, el empowerment y el know-how entre otros,
que obligan a no slo estar bien informados sobre los mismos, sino
tambin a prepararse ante las exigencias y caractersticas que tales
tcnicas conllevan y sobre todo prevenir los impactos que generan.
La determinacin de las necesidades de capacitacin, es una
responsabilidad del rea de recursos humanos, quien coordina con los
jefes de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas
necesidades. Por otra parte, tiene la responsabilidad de utilizar diversos
medios, como, por ejemplo, contar con la asesora de especialistas para
tener una mejor percepcin de los problemas provocados por la carencia
de capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades
de capacitacin son:
c. Evaluacin del desempeo
c. Observacin
c. Cuestionarios
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c.1 Encuestas al personal
c.2 Solicitud de supervisores, jefes y gerentes:
c.3 Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes:
c.4 Anlisis de cargos:
c.5 Indicadores a priori:
Son los eventos que en caso de ocurrir, proporcionan necesidades futuras
de capacitacin fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
a) Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisin de nuevos
colaboradores
b) Reduccin del nmero de colaboradores.
c) Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
d) Sustituciones o movimiento de personal.
e) Faltas, licencias y vacaciones del personal.
f) Expansin de los servicios.
g) Modernizacin de maquinarias y equipos.
h) Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.
c.6 Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no
atendidas. Estos problemas por lo general, estn relacionados con la
produccin o con el personal y sirven como diagnstico de capacitacin.
Problemas de produccin:
a) Calidad inadecuada de la produccin.
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b) Baja productividad.
c) Averas frecuentes en equipos e instalaciones.
d) Comunicaciones defectuosas.
e) Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.
f) Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
g) Exceso de errores y desperdicios.
h) Elevado numero de accidentes.
Problemas de personal:
a) Relaciones deficientes entre el personal.
b) Nmero excesivo de quejas.
c) Poco o ningn inters por el trabajo.
d) Falta de cooperacin.
e) Faltas y sustituciones en demasa.
f) Errores en la ejecucin de rdenes.
g) Dificultades en la obtencin de buenos elementos.
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3.1.3.2 BENEFICIARIOS DE LA CAPACITACION
Los beneficiarios de la capacitacin son el segmento poblacional
resultado del anlisis de deteccin de necesidades de capacitacin, que
presentan brechas de competencias. Pueden ser:
Beneficiarios directos: los funcionarios que recibirn la
capacitacin; y,
Beneficiarios indirectos: Las reas de la empresa y los clientes,
pues la capacitacin est orientada a satisfacer sus
necesidades.
Es necesario precisar qu necesitan aprender los colaboradores
(conocimientos, habilidades o destrezas).
3.1.3.3 OBJETIVOS DE LA CAPACITACION
Se refiere al planteamiento de los objetivos que debe tener la capacitacin
con el fin de que los participantes se beneficien de la misma:
Objetivos generales: descripcin del impacto deseado de los programas de formacin en la organizacin. Estos objetivos responden a la pregunta:
Qu efectos esperamos que tenga la capacitacin en el rendimiento
global de la institucin? Buscan asegurar la alineacin entre los objetivos
de la organizacin y las acciones de capacitacin.
Objetivos de entrenamiento: descripcin de las conductas laborales que un grupo de formndoos adquirir. Responden a la pregunta: Qu
actividades laborales especficas deben lograr los formndoos al final del
entrenamiento?
3.1.3.4 PRESUPUESTO DE INVERSION
Una actividad muy importante a la hora de realizar un plan de
capacitacin es desarrollar el presupuesto del mismo, a travs de cual se
podr demostrar a la Gerencia que la capacitacin constituye un retorno
de la inversin (ROI) para la Compaa. Para demostrar que la empresa
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obtendr un buen retorno a su inversin es necesario evidenciar la
relacin que tiene el incremento de los conocimientos y habilidades del
personal con las ganancias de la empresa.
Se debe empezar por esbozar el costo total del programa de capacitacin
y evaluar los beneficios del mismo para la organizacin. El presupuesto
debe financiar el entrenamiento que est de acuerdo, tanto con los
requerimientos de la compaa como con las necesidades de los
empleados. A continuacin se debe determinar qu personas necesitan
de entrenamiento y cul es el tipo de entrenamiento que los beneficiara.
Despus de completar la evaluacin de necesidades, se recomienda
comparar varios planes de implementacin y determinar cul es el ms
efectivo en relacin a costo-beneficio.
Finalmente, se debe preparar el presupuesto. Al aplicar un enfoque de
retorno sobre la inversin (ROI) al desarrollar el presupuesto de
capacitacin y comparar varios escenarios para determinar el mtodo ms
rentable para llevar a cabo el programa, ser ms factible obtener el
apoyo necesario, por parte de la Gerencia, para implementar el programa.
3.1.3.5 EJECUCIN DE EVENTOS DE CAPACITACIN
Es la etapa en donde se pone en marcha el plan de capacitacin y
desarrollo; especficamente se coordina y prepara el programa para el
desarrollo del evento. Se refiere a la organizacin de los programas de
entrenamiento y se trata de un aspecto operativo de fundamental
importancia, donde los responsables deben organizar todos los aspectos
logsticos que implica la ejecucin de estos eventos. Por ejemplo:
determinar las fechas, promocionar el curso, contactar a los instructores,
inscribir a los participantes, reproducir el material, asegurar el lugar,
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instalar los equipos, controlar la asistencia, contactar a los proveedores,
realizar las evaluaciones de final de curso, etc.
En esta fase se deben considerar los diversos medios de capacitacin y
decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal
hacia el aprendizaje, distribuir la enseanza en el tiempo, asegurar el
impacto, que se aplique lo aprendido, etc. Esto depender del tipo de
capacitacin y caractersticas del educando. Hay que reiterar la
importancia de los principios del aprendizaje como la motivacin,
reforzamiento, repeticin, participacin activa y retroalimentacin.
Adems debemos tener en cuenta que el programa de capacitacin debe
ser planificado y considerar las opciones ms apropiadas sobre el mtodo
a aplicarse, calidad de instructores y caractersticas de los colaboradores
a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
a.- Anlisis del Mtodo: Contenido, caractersticas del individuo,
aptitudes.
b.- Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el xito del
programa de capacitacin
c.- Observar los principios del aprendizaje
d.- Buscar la participacin de los formndoos
El hecho de que la capacitacin se ejecute en forma armnica y sobre
todo que cumpla sus objetivos, depender principalmente de los
siguientes factores:
a.- Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de
la organizacin:
b.- La calidad del material del entrenamiento presentado:
c.- La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.
d.- El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa,
en todos los niveles y funciones.
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e.- La calidad y preparacin de los instructores es muy importante.
f.- La calidad de los participantes tambin influye de manera
sustancial en los resultados del programa de entrenamiento.
3.1.3.6 EVALUACIN DE EVENTOS DE CAPACITACIN
La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de
los objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de
capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms, despus
de que los participantes regresen a sus trabajos.
Esta fase permite conocer en qu medida se ha logrado cumplir los
objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el
planeamiento.
Al principio, es til hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar
el nivel de conocimiento de cada participante y para recibir informacin de
lo que ellos esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar
si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si las
necesidades de los participantes han sido satisfechas.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el
nico fin de conocer los logros y/o las deficiencias, y poder considerarlos
y/o corregirlos.
Para la evaluacin del programa se recomienda medir la reaccin o
satisfaccin que gener la capacitacin, el aprendizaje para saber en
cunto se incrementaron los conocimientos, habilidades y destrezas de
los participantes y las actitudes para conocer cmo se ha modificado su
conducta o comportamiento.
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3.1.4 METODOS Y TECNICAS DE ENSEANZA APLICABLES
Durante el proceso de aprendizaje se pueden utilizar diferentes tcnicas y
mtodos de enseanza pero se usan muchas veces de una forma
emprica, sin profundizar en los mismos y de manera incompleta. Para
evitar esto, es de suma importancia estudiar y analizar los diferentes
conceptos, teoras y metodologas aplicables con el objeto final de lograr
conseguir un alto nivel educativo de las personas que reciben la
formacin.
Los mtodos y tcnicas de enseanza son recursos por medio de los
cuales se logra una capacitacin ordenada, metdica y adecuada. Tienen
como objeto hacer ms eficiente la direccin del aprendizaje y a travs de
ellos se logra que los conocimientos y habilidades sean adquiridos sin
mayor esfuerzo.
3.1.4.1 METODOS DE ENSEANZA
Mtodo de enseanza es el conjunto de momentos y tcnicas
coordinadas de manera lgica para dirigir el aprendizaje hacia ciertos
objetivos. El mtodo es el que da sentido de unidad a los pasos de
enseanza y del aprendizaje.
Tomando en consideracin diferentes aspectos, los mtodos de
enseanza se clasifican por:
a. La forma de razonamiento
b. La coordinacin de la materia
c. La concretizacin de la enseanza
d. La sistematizacin de la materia
e. Las actividades de los alumnos
f. La globalizacin de los conocimientos
g. La relacin
