Customer Relationship Management Introduccin 1. Historia. 2. Lealtad del cliente como antecedente fundamental del CRM. 3. Concepto. 4. Tipos de tecnologa CRM. 5. reas del CRM: Marketing, Ventas y Servicio. 6. Evolucin. 7. En qu empresas es viable el CRM. 8. Aplicacin en el sector turstico. 9. CRM en la PYME

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Introduccin Segn un estudio publicado en la revista Harvard Business Review por Frederick F. Reichheld en 1990, en promedio, las empresas pierden cerca de un 20% de sus clientes cada ao y que es mucho ms costoso captar nuevos clientes que mantenerlos, los estudios de lealtad dicen que un incremento en la retencin de clientes podra aumentar significativamente la rentabilidad. La esencia de la fidelizacin de clientes, radica en la calidad de las relaciones entre los que ofrecen un producto o servicio y los que lo requieren, sin embargo esto es cada vez ms difcil de manejar, en la medida en que el nmero de clientes aumenta, porque esas relaciones de calidad requieren de: un trato personalizado, comunicacin bidireccional, conocimiento de las necesidades de cada cliente, coherencia en los mensajes que recibe el cliente y mucha memoria para recordar lo que es significativo para cada uno de ellos. Una organizacin puede tener muchos puntos de contacto con sus clientes y en cada uno de ellos, es probable que medien distintas personas en distintas reas, que por lo general tienen informacin dispersa sobre el cliente y sus requerimientos, corriendo el riesgo de mostrar a la organizacin como un ente desarticulado incapaz de ofrecer soluciones acertadas y coherentes, motivando la insatisfaccin y a la larga, la prdida de clientes. Es por esta razn que las nuevas tecnologas, juegan un papel importante en el proceso de automatizacin del manejo de las relaciones con los clientes, ya que permite a las organizaciones, integrar la informacin relativa a un cliente, manteniendo la historia de cada evento en su relacin con la empresa y ayudando a cada persona de contacto a ofrecer soluciones a los clientes, independientemente de que se encuentren en departamentos distintos, logrando un trato personalizado, con la informacin oportuna para manejar asertivamente la relacin con los clientes y mantenerlos satisfechos, ms all de sus expectativas. Esta filosofa de Orientacin al Cliente y las herramientas tecnolgicas que facilitan la gestin de las relaciones con ellos, es lo que internacionalmente se conoce como CRM (siglas que provienen del ingls Customer Relationship Management, traducido: Gestin de las Relaciones con el Cliente). El CRM (Customer Relationship Management) hace referencia tanto a la estrategia de negocio, enfocada a seleccionar y gestionar una relacin con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo, como a las aplicaciones concretas de software necesarias para procesar la informacin de esos clientes y desarrollar esa relacin. Es frecuente el uso de los trminos CRM y marketing relacional como sinnimos, e incluso hablar de CRM para referirse a la estrategia de marketing de una compaa claramente orientada a la creacin de una relacin a largo plazo con sus clientes.

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El concepto CRM, pues, no acaba en una aplicacin informtica, un programa de puntos o una tarjeta de fidelizacin con unas recompensas extrnsecas a la transaccin (descuentos, regalos, etc.), sino que va ms all: supone idear una estrategia de negocio en torno al cliente cuyo xito no depende de la cantidad de tecnologa invertida, sino de la capacidad de una empresa para entender a sus clientes, saber escucharlos y ofrecer respuestas acordes a sus cambiantes necesidades. Al finalizar esta unidad el alumno estar en capacidad de: Definir el concepto de CRM. Distinguir entre CRM como software y CRM como estrategia de negocios. Identificar las reas gerenciales que componen el CRM. Identificar las posibles aplicaciones del CRM para una empresa de turismo. 1. Historia del CRM En poco ms de 15 aos, la tecnologa del CRM ha sufrido una gran transformacin. Las primeras generaciones de aplicaciones, llamadas SFA Sales Force Automation o Automatizacin de la Fuerza de Venta, estaban en los '90 orientadas a las actividades asociadas con la venta. Desde entonces el modelo de gestin de las compaas fue cambiando y el soporte tecnolgico tambin. Las aplicaciones de SFA (Sales Force Automation) incluan: Administracin de contactos (Contact Management) Administracin de oportunidades de ventas (Opportunity Management) Pronsticos de facturacin (Revenue Forecasting) En esos momentos el hardware no era el ms adecuado para alguna de estas aplicaciones. Tampoco estaba muy difundido el Internet como medio universal de comunicacin. El software no gozaba de aceptacin ni resultaba dinmico para que los vendedores registraran desde fuera de la oficina, los datos de sus clientes. Sin embargo, las necesidades existan y muchsimas empresas fueron encontrando soluciones a sus necesidades pero cada rea con escasa o nula comunicacin con otros departamentos relacionados. As era fcil encontrarse con compaas que tenan una solucin en el Call Center, otra en Servicios al Cliente, otra en Soporte y mantenimiento, pero sin integracin alguna.

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Es decir, un conjunto de aplicaciones aisladas, cada una con su proveedor y mantenimiento.Y lo que es peor, todas tenan su propia base de clientes, que eran los de la compaa. Es posible desarrollar una estrategia de clientes si cada sector de la compaa tiene su propia visin del mismo? A mediados de la dcada de los '90, las principales empresas desarrolladoras de Software (SAP, Oracle, Siebel, PeopleSoft) comenzaron a ofrecen soluciones integradas, tanto a nivel tcnico como en informacin unificada.

2. Lealtad del cliente como antecedente fundamental del CRM. Rodrguez S., Camarero C. y Gutirrez J. (2002) recogen de diversos autores en su investigacin presentada en el XIV Encuentro de Profesores Universitarios de Marketing y definen la lealtad en dos variantes: como una actitud, donde se dan cabida sentimientos y afectos positivos en favor hacia un producto o una organizacin, o como un comportamiento efectivo, materializado en la repeticin de las compras del mismo producto o al mismo proveedor.

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Tipos de lealtad Entendiendo la lealtad ms all de la pura manifestacin de la conducta repetida de compras, es pertinente clasificarla en funcin a las razones que justifican la conducta. En este sentido se hace referencia a la clasificacin tomada de los autores Rodrguez S., Camarero C. y Gutirrez J. (2002): Lealtad Cognitiva. Se basa en un anlisis constante de todas las alternativas de compra. A partir de la informacin disponible sobre los atributos de producto y los beneficios que aportan, el individuo desarrolla una preferencia por una alternativa concreta frente al resto de alternativas competidoras. El cumplimiento efectivo de las expectativas tiene un impacto positivo sobre su satisfaccin y, a travs de ella, sobre sus intenciones de recompra. Se trata de una forma de lealtad, edificada exclusivamente sobre la apreciacin en la marca de una superioridad funcional, sea en trminos de calidad o de la relacin calidad-precio. (Ob. Cit). Lealtad Afectiva. El consumidor se siente vinculado, incluso identificado, con la otra parte de la relacin, con la que ha creado unos lazos emocionales. Con independencia del mayor o menor grado de repeticin de compras, lo caracterstico de esta forma de lealtad es un afecto hacia el proveedor y una devocin hacia su oferta, particularmente hacia los atributos intangibles de producto o hacia los servicios conexos. (Ob. Cit). Lealtad Inercial. Procede de la resistencia del consumidor a cambiar la marca tradicionalmente comprada por otras ofertas. Busca con ello reducir el nmero de opciones de compra, simplificar el proceso de decisin y disminuir la tensin psicolgica inherente a todo proceso de confirmacin-disconfirmacin. Se entiende como repeticin de compras por rutina, por tradicin o por comodidad y siempre por un deseo de simplificar el proceso de compra. (Ob. Cit). Lealtad por Obligacin. Est asociada al compromiso del consumidor con un producto o una organizacin porque los lazos relacionales son imposibles, difciles o, simplemente, costosos de romper. El consumidor se encuentra atado por una cierta dependencia ms que ligado por un deseo conciente o voluntario. Esta dependencia, ya venga determinada por los costes econmicos o psicolgicos de la ruptura, por la inversin en activos especficos o por la falta de alternativas que se ajusten a las necesidades consumidor, es un impedimento para terminar la relacin. Vista desde afuera, la dependencia

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pudiera confundirse con un estmulo que incentiva el mantenimiento de la relacin. (Ob. Cit). Lealtad Plena. Alude al propsito del consumidor de conservar una relacin voluntariamente establecida y al nimo de cultivar sentimientos protectores del compromiso que apoyen el fortalecimiento de la relacin y permitan ignorar o salvar los obstculos que en ella puedan surgir. Es, por consiguiente, una forma de lealtad que se manifiesta en una doble dimensin: en la meramente temporal, que recoge la simple intencin de continuar la relacin, y en la verdaderamente relacional, que expresa el deseo conciente y ferviente de estrechar la relacin y afianzar el compromiso. Esa precisamente esta lealtad, la que est vinculada a los niveles de confianza y compromiso ms genuinamente relacionales. (Ob. Cit). Nivel de lealtad de los clientes Gea D., Romero M., Snchez A. (s.f.) resumen los pasos que sigue un cliente a lo largo de su estado de fidelidad hacia la marca de la siguiente manera: 1. Satisfaccin. 2. Dilogo. 3. Repeticin de compras. 4. Totalidad de la cuota relativa. 5. Prescripcin a terceros. Desde un punto de vista ms amplio la evolucin que sigue el cliente es la siguiente: Sospechoso Potencial Cliente por primera vez Cliente Repetidor Cliente Defensor Miembro Socio. Se pasa de la Infidelidad a la Fidelidad Pasiva, y de ella a la fidelidad activa. Cuanto ms cerca de la fidelidad activa absoluta, ms fiel ser un cliente a una marca. Es un cliente que nos prefiere frente a otras alternativas, y que lo demuestra: Participa en dilogo con Nosotros Emplea los servicios de que dispone Compra ms veces / ms productos Menos vulnerable a la competencia (p. 8)

Tipos de clientes

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Segn Hughes (citado en Newel 2001) existen dos perfiles de clientes, los compradores por transaccin y los compradores por relacin. El comprador por transaccin es aquel que slo se interesa por el precio. Este grupo no tiene lealtad, por lo que no valoran los esfuerzos que la empresa realice en las mejoras de servicio y muy seguramente se irn con la competencia al percibir una pequea diferencia en el precio, pues dedican tiempo investigando y comparando antes de comprar. El otro perfil de compradores lo constituyen quienes desean establecer una relacin, es decir, quienes buscan un proveedor confiable, con buenos productos y empleados que los reconozcan, que los recuerden, que les den valor agregado y construyan una relacin con ellos. Estos clientes cuando encuentran un proveedor con las caractersticas mencionadas, tienden a realizar todos sus negocios con l. Saben que podran ahorrarse unos cuantos dlares si compraran en lugares distintos, pero el proceso de buscar productos y regatear los precios les parece una prdida de tiempo y de energa emocional, por lo que si se cultivan adecuadamente, pueden permanecer siempre, leales a la empresa. Segn Hughes (citado en Newel 2001) los compradores de transaccin son poco rentables, dado que slo compran artculos rebajados, su margen de ventas es mucho ms bajo que el de los compradores por relacin. De hecho es posible que estos ltimos subsidien las ventas de los compradores por transaccin. 3. Concepto. CRM es una estrategia de negocios que busca hacer ms eficiente el proceso de retencin y captacin de clientes, para incrementar las ventas a travs de la construccin de relaciones de calidad a largo plazo, utilizando para ello todos los canales de comunicacin pertinentes.

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La palabra CRM puede hacer referencia tanto a la estrategia de negocio focalizada en el cliente como a las aplicaciones informticas que la facilitan. Tambin, en ocasiones, se utilizan como sinnimos CRM y marketing relacional.

4. Tipos de Tecnologa CRM. Podemos clasificar la tecnologa CRM en tres segmentos: operativo, analtico y colaborativo. El CRM operativo es el conjunto de aplicaciones CRM de interfaz con el cliente: las automatizacin de las redes de ventas, automatizacin del marketing empresarial y los paquetes software que renen todos estos aspectos conjunta y simultneamente. El segmento analtico incluye los mercados y almacenes de datos, tales como los repositorios de clientes usados por las aplicaciones que utilizan algoritmos para diseccionar esos datos y presentarlos en una forma que sea til para el usuario. El CRM colaborativo abarca todos los puntos de contacto con el cliente (todos los diferentes medios de comunicacin con los que se puede interactuar como cliente, tales como correo electrnico, llamadas telefnicas, mensajes de texto en mviles, pginas web y dems). Incluye aplicaciones tales como el software para gestin de relaciones con los asociados (PRM), con el que se familiarizar a lo largo de este libro. Aunque esta definicin sigue siendo un recurso heurstico que nos sirve para entender qu es CRM, est comenzando a evolucionar. Un momento importante en esa evolucin es la utilizacin de analticas incorporadas en las aplicaciones de CRM colaborativo y operativo. Las analticas se han convertido en una herramienta de tiempo real para entender las transacciones y los datos que son capaces de recopilar las aplicaciones de CRM colaborativo y operativo. CRM operativo. Este es el segmento de CRM ms parecido a los sistemas clsicos de gestin de empresa (ERP). De este segmento del espectro forman parte las funciones empresariales tpicas relacionadas con el servicio al cliente, la gestin de pedidos, el sistema de facturacin y la gestin y automatizacin del marketing y de las ventas. ste es, quizs, el uso principal de CRM hasta la fecha. Un aspecto del CRM operativo es la posibilidad de integrarlo con las funciones financieras y de recursos humanos de las aplicaciones de planificacin de recursos empresariales (ERP), tales como PeopleSoft y SAP. Con esta integracin, Se puede implementar una funcionalidad extremo a extremo, desde la gestin de oportunidades de ventas hasta el seguimiento de pedidos, aunque no siempre de forma sencilla.

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CRM analtico. El CRM analtico consiste en la captura, almacenamiento, extraccin, procesamiento, interpretacin y generacin de informes de datos del cliente para un usuario. Empresas tales como MicroStrategy y Business Objects han desarrollado aplicaciones que pueden capturar estos datos del cliente a partir de diversas fuentes y almacenarlos en un repositorio de datos de clientes para, ms tarde, utilizar cientos de algoritmos para analizar e interpretar los datos segn sea necesario. El valor de la aplicacin no est solo en los algoritmos y en el almacenamiento de datos, sino tambin en la capacidml de personalizar individualmente las respuestas utilizando esos datos. CRM colaborativo. ste es casi un caso de solapamiento. Es el centro de comunicaciones, la red de coordinacin que proporciona el hilo conductor entre el cliente y la empresa. Puede tomar la forma de un portal, de una aplicacin de gestin de relaciones con los asociados (PRM) o de un centro de interaccin con el cliente (CIC, Customer Interaction Center). Podra tomar la forma de canales de comunicacin tales como la web o el correo electrnico, aplicaciones de voz o correo ordinario. Podra implicar la implementacin de estrategias de canal. En otras palabras, se refiere a cualquier funcin de CRM que proporcione un punto de interaccin entre el cliente y el propio canal.

5. reas del CRM.El CRM involucra las reas de la empresa que mantienen contacto directo con el cliente: Mrketing, Ventas y Servicio. Automatizacin del marketing. Las empresas hacen labores de comercializacin, esto es, se venden a s mismas. Este es un hecho en el mundo empresarial. En las pequeas empresas, el esfuerzo de marketing puede ser tan simple como un folleto impreso y un sitio web; hasta las empresas ms pequeas crean sitios web estticos que operan como folletos en lnea de sus mercancas. Segn se mueven hacia arriba en la escala de tamao y en la de presupuesto de marketing, las empresas utilizan correo tradicional, correo electrnico, promociones, sistema de respuesta vocal interactiva, boletines, concursos, eventos publicitarios y otros tipos de puntos de contacto con el cliente. Las campaas de marketing indirecto, tales como la publicidad en prensa escrita, en radio o en televisin, llegan a los mercados de masas tradicionales. Adems se realizan

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esfuerzos relacionados con la imagen de marca: se trabaja con agencias para conseguir que el nombre sea reconocido mediante campaas de relaciones pblicas, campaas en los medios de comunicacin y anuncios publicitarios. El gasto total estimado en publicidad en los Estados Unidos ha sido, por trmi110 medio, unos 187.000 millones de dlares por ao desde 1995 hasta la fecha, incluyendo televisin, radio, peridicos, revistas, vallas publicitarias al aire libre, directorios telefnicos, correo promocional y las nuevas posibilidades que abre la publicidad en la web. Esta cifra crece alrededor de un 7 por ciento cada ao. Sin embargo, los mtodos de publicidad tradicionales (tales como los anuncios en los medios de comunicacin) son cada vez ms caros y hay ms competencia y, por cierto, ofrecen un menor retorno de inversin. Histricamente, este retorno ha sido mnimo con las agencias de servicios convencionales, que slo son capaces de abordar campaas limitadas y proporcionar mtricas subjetivas, cuyo grado de precisin es discutible. La recopilacin de datos se realiza de manera muy superficial y el tipo de procesamiento es lento. El gasto realizado no garantiza que la marca llegue a ser conocida. En 1999, eBay gast 5,5 millones de dlares en publicidad y alcanz la posicin de marca nmero 1 para un 22 por ciento de los clientes a los que fue dirigida la campaa. Ameritrade gast 20 veces esa cifra y alcanz un 1 por ciento de reconocimiento como marca de primer orden. La automatizacin del marketing empresarial (EMA, Enterprise Marketing Automation) est empezando a cambiar el panorama. El marketing actual implica todava la identificacin y captacin de clientes potencialmente rentables y a largo plazo que sean apropiados para su empresa. Seguimos hablando de una competencia por captar la atencin de los consumidores y por conseguir cuota de mercado, dentro de los segmentos socio econmicos que constituyan nuestro objetivo. Hablamos de promociones y de publicidad y de soportes de marketing enviados por correo ordinario, y de otros mtodos directos e indirectos de conseguir prospectos y clientes. Es todava un elemento de la mxima importancia que puede, en ocasiones, no conseguir un retorno de inversin adecuado. Se trata todava de algo bastante impredecible. Lo que s es nuevo en el marketing actual, es la automatizacin del marketing empresarial. Esta tecnologa, tambin conocida como emarketing, utiliza aplicaciones basadas en la web y en Internet para mejorar la efectividad del marketing tradicional y para crear nuevos mtodos de gestin de campaas y de operaciones de marketing; en otras palabras, se emplean la web y las tecnologas de la informacin para optimizar los esfuerzos y conseguir un mayor grado de xito.

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Desgraciadamente, ciertas verdades del marketing parecen no cambiar nunca. Cuntas veces habra usted deseado poder causar algn tipo de dao fsico a travs del telfono a esos televendedores que le bombardean durante las horas de trabajo, la hora de la cena o en sus horas de ocio? Cuntas veces se ha visto frustrado por esa ventana emergente que anuncia algo que usted no necesita ni desea? Cuntas veces se ha visto desbordado por una enorme cantidad de correo no solicitado, esos mensajes que no pedimos recibir, que resultan particularmente desagradables y que parecen no tener fin, como si fueran un virus producido por algn adolescente fantico de las computadoras? Es todava peor cuando los que envan el correo no solicitado utilizan programas especiales que cambian la lnea asunto del mensaje original cada vez que envan el mensaje de correo no solicitado, haciendo intiles los esfuerzos de la mayora de los filtros del mercado. Existe, en la prctica, un nombre para esta clase de marketing, un nombre que parece obvio. Se denomina marketing de interrupcin. El marketing de interrupcin funcion bien en la era de la televisin, cuando se tenan 4 o 5 canales con ms de 200 millones de personas viendo los programas de televisin y los anuncios se emitan prcticamente al mismo tiempo y con el mismo nmero de interrupciones en la programacin en cada uno de los canales. Escuchar la frase Ahora vamos a escuchar un mensaje comercial de ... no se consideraba un problema y los anuncios incluso atraan la atencin de los espectadores. Si tiene ms de 45 aos y ha vivido en Espaa, le ser sencillo recordar cmo finalizaba esta frase comercial: Un poco de pasta basta ... , aunque haga dcadas que ese anuncio haya dejado de emitirse. An hoy, en una mala noche, un popular programa de televisin como Friends puede conseguir en Estados Unidos entre 24 y 25 millones de espectadores, y un mal programa puede ser considerado un desastre y aun as tener una audiencia de varios millones. Pero sta es la era de Internet. A finales de 2001, haba 141 millones de usuarios de Internet que gastaban ms de 34.100 millones de dlares en lnea slo en los Estados Unidos, con 112 millones de visitantes distintos a los sitios web de los servicios informativos en lnea slo en febrero de 2002. A cualquier programa de televisin lder le encantara tener slo un pequeo porcentaje de esa audiencia potencial. Estas cifras no tienen nada que ver con las de la televisin; hablamos de un juego completamente nuevo. Las posibilidades de eleccin del usuario son infinitas y el nivel competitivo entre sitios similares es feroz. Es ms, despus del desastre de las punto-com, ha notado usted una reduccin en la cantidad de mensajes no solicitados que le llegan por correo electrnico, o una disminucin en la insistencia de los sitios web que intentan captar su atencin?

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El Vicepresidente de Marketing Directo de Yahoo!, Seth Godin, afirma que el cliente medio ve un milln de mensajes de marketing cada ao, lo que corresponde aproximadamente a 2.800 diarios. Piense en ello. Se trata de un asalto a sus sentidos realizado por elementos que, con casi toda probabilidad, ignorar, o a los que dar una mnima respuesta con gran irritacin. Esa irritacin proviene de la falta de control que se tiene sobre este ataque frontal realizado por unos asaltantes que no solamente quieren robar nuestro dinero, sino tambin enterrarnos en un montn de basura despus del robo. Al menos, as es como uno se siente. Sin embargo, cmo respondera si fuera cortejado por alguien que s significa algo para usted, que tiene algo que podra ser de valor para usted y que, adems, dej que fuera decisin suya si el cortejo inicial poda comenzar y si se poda convertir luego en un noviazgo formal? ste es el marketing consentido, tal como lo define el Sr. Godin en su libro Permission Marketing. El marketing consentido solicita el permiso del consumidor para hablar con l de un producto y, al mismo tiempo, se preocupa por obtener su consentimiento explcito en cada paso del camino. Godin se refiere a ello como concertar una cita con los clientes y lo define como un proceso de cinco pasos: 1. Ofrecer al prospecto un incentivo para recibir voluntariamente nuestro correo electrnico u otro elemento de marketing. 2. Utilizando la atencin que nos presta el prospecto, presentar nuestra imagen a lo largo del tiempo, enseando al consumidor lo que es nuestro producto o servicio. 3. Reforzar el incentivo para garantizar que el prospecto seguir dando su permiso. 4. Ofrecer incentivos adicionales para obtener incluso ms permisos por parte del consumidor. 5. Con el tiempo, utilizar ese permiso para cambiar el comportamiento del consumidor con el fin de obtener beneficios. Esto es un noviazgo, pura y simplemente. Al final del ciclo inicial, el cliente prospecto, habiendo dado los cinco pasos, conocer su producto, su empresa y a usted. El consumidor estar dispuesto a convertirse en un cliente real, que permanecer fiel simplemente porque no intent usted llegar hasta el final en los cinco primeros minutos de la primera cita. Las herramientas EMA mejoran este noviazgo mediante una mezcla afrodisaca de correo electrnico, pginas web, telfono y otras herramientas tecnolgicas. Intensifica la experiencia del cliente prospecto, al utilizar herramientas para determinar las

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preferencias personalizadas del cliente o segmentarlas. Estas herramientas definen los segmentos de clientes que son apropiados para su empresa y pueden ayudar a evaluar el xito o fracaso de las campaas de marketing electrnico casi en tiempo real, de manera que se puedan realizar rpidamente ajustes significativos en los incentivos y en el enfoque de la campaa. Se puede hacer un seguimiento continuado de todos los sufrimientos y tribulaciones del noviazgo y se les puede dar solucin. La automatizacin del marketing empresarial propugna, como filosofa, el marketing consentido, aunque ese novio no le ofrece ninguna exclusividad, porque no puede decir que est solamente dedicado a usted.

Componentes de un sistema EMA Qu ventaja se deriva de automatizar procesos que, por naturaleza, intentan establecer una relacin de intimidad con una determinada audiencia? Cmo se puede llegar a un nivel de relacin personal trabajando con millones de registros de clientes? De forma bastante sorprendente, con la ayuda y la comodidad que ofrecen el software y la web, se puede llegar a unos niveles de relacin muy personales. La clave no es aqu qu es lo que el software puede hacer por usted, sino qu es lo que usted puede hacer por el software. El software proporciona esa personalizacin simple y esa facilidad de uso que podra resumirse en la frase: Le podemos proporcionar lo que desee mediante unos pocos comandos simples. Solamente tiene que invertir unos pocos minutos en hacer clic en varios sitios y marcar varias opciones. EMA es la tecnologa del marketing extremo a extremo. Su componente fundamental es la gestin de campaas: la ejecucin y organizacin extremo a extremo de un impulso de marketing. La componente electrnica de la gestin de campaas proporciona una vista unificada del cliente para toda la empresa y para aquellos que tengan responsabilidad sobre ese cliente, vista a la que todos pueden acceder obtener informacin sobre un producto. Un increble 36 por ciento ley realmente todo el correo solicitado que les lleg y el 9 por ciento lo llegaron a reenviar a algunos amigos, por considerarlo de suficiente inters. ste es un incentivo poderoso para el correo solicitado, es decir, el correo basado en el marketing consentido. Consentimiento explcito para el marketing electrnico integrado en la web La utilizacin de drsticas tcnicas de bombardeo masivo con la esperanza de que los supervivientes al bombardeo compren sus productos no es la especialidad de los

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sistemas EMA. Esas tcnicas estn relacionadas con la idea de que la creacin de un anuncio muy malo har que el producto o servicio sea recordado. Utilizando tecnologas de EMA que ya estn disponibles, se pueden poner a punto campaas de marketing con consentimiento explcito o, a estos efectos, todo tipo de campaas de marketing, que pueden luego ser refinadas y dirigidas a un mercado segmentado, de manera que el nivel de xito es potencialmente mucho mayor. Un sistema EMA proporciona las plantillas y herramientas para planificar, ejecutar y analizar estas campaas en tiempo real. Automatizacin del rea de Ventas. En sus races, todos los sistemas SPA tienen las mismas caractersticas fundamentales, con independencia del proveedor. Las diferencias entre proveedores son nominales, aunque hay algunas de ellas que merece la pena comentar. El tratamiento de las caractersticas bsicas tiende a variar solamente en el grado de profundidad con el que se proveen, en la apariencia de la interfaz y en el de grado de transparencia de la herramienta de cara al usuario. El cmo se puede acceder a la caracterstica A desde la caracterstica B podra ser diferente de una aplicacin a otra, pero tanto la caracterstica A como la caracterstica B existen en todas las aplicaciones de SPA. Algunas de las caractersticas o mdulos adicionales incorporados en alguno de los paquetes SPA son meros aadidos, otros son adiciones funcionales interesantes y solamente unos pocos son genuinamente tiles y originales. Pero, en esencia, las caractersticas proporcionadas son herramientas de gestin de clientes potenciales, de gestin de contactos, de gestin de cuentas, de gestin de oportunidades, de gestin del estado de las operaciones de ventas, de previsin de ventas, de generacin de ofertas y pedidos, un juego de herramientas para personalizar la aplicacin y un motor para sincronizacin de datos. La lista que sigue a continuacin es un conjunto de caractersticas representativas bastante completo de los distintos sistemas de automatizacin de la red de ventas. Hay caractersticas fundamentales, tales como la gestin de contactos y la gestin de prospectos. Otras caractersticas son ms' accesorias. Hay algunas caractersticas especializadas, tales como un asistente de ventas para vendedores principiantes. La siguiente lista es una recopilacin de varias aplicaciones de SPA de los proveedores ms importantes: Gestin de contactos. Como vimos en el Captulo 3, la gestin de contactos es una herramienta bsica de ventas. Hay aplicaciones completas dedicadas a ello; ACT! ha tenido millones de usuarios fieles a lo largo de los aos. La gestin de contactos como mdulo adquiere un grado aadido de complejidad cuando se integra dentro de un paquete de SFA, principalmente debido a que tiene que estar interrelacionada con el

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resto de los mdulos que se incluyan. As que, por ejemplo, cuando ve usted el nombre de Paul Greenberg y la empresa Live Wire, Inc., dependiendo de la aplicacin especfica que est usando, un hipervnculo podra llevarle al mdulo de gestin de cuentas haciendo clic sobre el nombre Live Wire, Inc. O, al hacer clic sobre otro enlace de descripcin de las actividades de Paul Greenberg, podra ser transportado a una seccin donde podra obtener detalles de las actividades especficas de Paul Greenberg con nuestro equipo de ventas. Por otro lado, la gestin de contactos cubre los siguientes aspectos bsicos: nombre, direccin, nmeros de telfono, empresa, cargo, informacin de la empresa y personal; actividades relacionadas con el individuo; documentos adjuntos relacionados con el individuo y su nivel en la toma de decisiones. Algunas aplicaciones, como Siebel Sales, son capaces de tomar esta informacin de contacto y generar un organigrama de la empresa para los vendedores, de manera que puedan ver con quin tienen que tratar y qu nivel tiene esa persona dentro de la jerarqua de ; la empresa cliente, una caracterstica verdaderamente til. Las versiones ms sofisticadas incluirn caractersticas de comportamiento del contacto, de modo que cada comportamiento pueda ser asociado con una plantilla que describe los siguientes pasos, algo muy valioso para vendedores inexpertos. Gestin de oportunidades (o prospectos). Este mdulo es considerado a menudo como el ms esencial de los mdulos del sistema SFA. Sin pretender dramatizar, es aqu donde los acuerdos comerciales se pueden cerrar o perder definitivamente. Las facetas que la gestin de oportunidades cubre incluyen la oportunidad especfica, la empresa a la que corresponde, el vendedor o equipo que est trabajando en ella, la asignacin de crditos de ingresos si hay un equipo de ventas, el potencial de cierre de esta oportunidad particular, los resultados finales de esta oportunidad, la etapa del proceso de ventas en la que se encuentra esta oportunidad y la fecha potencial de cierre (tristemente, una funcin dinmica) de la oportunidad. Adems, se incluye aqu informacin competitiva: quin est especficamente compitiendo por la oportunidad contra su empresa y qu grado de amenaza representa y, lo que es an ms interesante, en los mejores paquetes de SFA se puede crear una matriz de productos competitiva para ver lo bien posicionado que se encuentra su producto frente al producto equivalente de la competencia. Gestin de cuentas. Esta caracterstica estndar permite al vendedor o gestor de ventas gestionar cuentas corporativas individuales. Cada cuenta tiene mltiles enlaces a otros datos, ms all del mero nombre de la empresa o su direccin, incluyendo los contactos por cada corporacin y las oportunidades propuestas para cada corporacin.

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Fundamentalmente es otra vista del cliente y de sus datos, que est diseada para que la utilicen los departamentos de ventas que disponen de gestores de cuentas o que quieren informacin corporativa. Puede incluir vistas muy generales o altamente detalladas de una empresa. Gestin de propuestas. Esta caracterstica slo se encuentra completamente implementada en los mdulos de unos pocos proveedores. Sin embargo, debe estarlo en la mayora, porque es una parte extremadamente importante del proceso de ventas. Cuanto est implementada, proporciona una forma de coordinar y hacer el seguimiento de las propuestas existentes. Normalmente tiene un flujo de trabajo que viene determinado por quin sea el responsable de cada parte de la propuesta. Adems, permite controlar la finalizacin efectiva de la propuesta, guiando las etapas de evolucin de las distintas partes de la misma. Generacin de ofertas. Una herramienta sencilla que genera cotizaciones para los clientes. Normalmente utiliza la informacin de precios del catlogo de productos que est disponible junto con la aplicacin de SPA y que ha sido personalizada para los productos/servicios de esa empresa concreta. Seguimiento de pedidos. Esta caracterstica permite hacer el seguimiento del estado de una factura y de la entrega de un producto. Normalmente est enlazada con las funciones financieras internas. Anlisis del estado de las operaciones de ventas. El estado de las operaciones de ventas (lo que en ingls se denomina sales pipeline) es un trmino peculiar para referirse a la ejecucin del proceso de ventas establecido. Cada empresa tiene su criterio para lo que constituye su proceso de ventas, pero la apertura y el cierre tienden a ser los dos extremos del proceso de ventas. Por ejemplo, una empresa podra fijar objetivos para un vendedor ponderados de acuerdo con los pasos que componen el proceso de ventas. Gestin de las cuotas de ventas. Esta funcionalidad la utilizan normalmente los gestores de ventas. Les permite ver el grado de cumplimiento de un vendedor individual con relacin a sus cuotas, dentro de un segmento de tiempo definido. Gestin de comisiones. sta es una herramienta que calcula las comisiones para los vendedores. Aunque parece simple, no lo es. Los vendedores pueden a menudo compartir oportunidades, lo que complica el clculo de las comisiones. Adems, dependiendo de la empresa, el equipo de ventas podra tener muy bien algunos acuerdos privados en marcha. Esto, nonnalmente, no supone un problema, excepto para las empresas que estn gobernadas por una serie de reglas muy estrictas. Estos

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acuerdos son conocidos por los gestores y tienen que haber sido programados dentro de la aplicacin, de modo que se puedan generar cheques con las comisiones adecuadas. sta es una caracterstica muy importante de un sistema SPA y mucho ms complicada de lo que parece. Gestin del territorio. Se trata de otra caracterstica importante que resuelve un problema complejo. No es particulannente complicada hasta que hay un cambio en el territorio. Esto puede traducirse en que una nueva persona se hace cargo de un territorio existente o que un territorio puede haber sido reorganizado y redividido, geogrficamente, entre los distintos vendedores existentes. Por cjemplo, los territorios del sudeste y de la zona central atlntica de Estados Unidos podran proceder de una divisin de lo que antiguamente era una regin sur, () bien diversas cuentas podran haber sido movidas de un territorio al otro. Piense en lo complicado que puede ser esto, especialmenle si las cuentas tienen tina historia larga y los vendedores han trabajado en ellas durante bastante tiempo. Automatizacin del Servicio o Atencin al Cliente. Con frecuencia, la experiencia de un consumidor frente al servicio de atencin al cliente es negativa. Quin no ha soltado alguna mala palabra en un centro de atencin al cliente o al realizar alguna llamada a un servicio de atencin al cliente? El que est libre de pecado, que arroje el primer telfono. Los estudios han estimado que el coste por cada estacin de trabajo de un servicio de atencin al cliente interno que no funcione adecuadamente est entre 6.000 y 15.000 dlares por ao. Los otros costes tangibles son los clientes perdidos debido a un servicio de mala calidad y las ventas que pierden los agentes de televenta. Sin embargo, con la evolucin tecnolgica en el sector del servicio de atencin al cliente, esta situacin puede superarse. Al principio haba un mostrador de atencin al cliente, el lugar donde se podan encontrar (y a menudo todava se encuentran) agentes humanos en directo. Luego lleg el servicio de atencin al cliente, adonde se poda llamar para conseguir ayuda acerca de Word, ya que haba dejado de funcionar al escribir la palabra latus. Ms tarde apareci el centro de atencin de llamadas, que utilizaba las tecnologas de voz de la dcada de 1990 para proporcionar suficiente informacin a un agente de servicio como para que nos pudiera or explicar por qu nuestra computadora haba dejado de funcionar otra vez. Ahora, a medida que nos adentramos en la Era de Internet, tenemos centros de interaccin con el cliente (CIC, Custamer lnteraction Center), tambin conocidos como centros de contacto con el cliente o centros multimedia de atencin de llamadas. La sofisticacin de los sistemas CIC nos permite llamar por

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telfono y navegar a travs de un sitio web que gestiona de forma sencilla la mayora de los problemas ms comunes, con informacin en lnea rpidamente disponible. La funcionalidad es amplia, la tecnologa es compleja y los resultados son impresionantes. Tenga en cuenta que un centro de interaccin con el cliente o un centro de contacto con el cliente no son necesariamente lo mismo que un centro de atencin al cliente. El concepto de centro de interaccin se podra aplicar igualmente a un centro de televenta o a un servicio de reparaciones. Muchos de los proveedores realmente grandes de este mercado surgieron a partir del mercado de los servicios de atencin al cliente. Vantive (desde que fue comprado por PeopleSoft) y Clarify, que era por entonces una empresa independiente (luego comprada por Norte! Networks y despus por Amdocs), en particular, eran conocidos por la fortaleza de sus centros de atencin de llamadas y otras funciones que incorporaron ms tarde segn fueron creciendo en importancia. Nortel Networks, dada su historia en el terreno de las telecomunicaciones, pareca ser un asociado obvio para potenciar los centros de atencin de llamadas de Clarify. Se ha especulado con que los sistemas CRM comenzaron con los centros de atencin de llamadas aunque, como ya mencion en el Captulo 6, la automatizacin de las redes de ventas es probablemente el autntico abuelo de los sistemas CRM. El servicio de atencin al cliente es, o bien el to abuelo, o bien el abuelastro. El hecho de denominar a esta parte de los sistemas CRM centro de interaccin con el cliente o centro de contacto con el cliente no es algo que debamos entender como una mera arma de marketing. Hay bastantes implicaciones en esta frase. Sabemos que, en el siglo XXI, ya no es aceptable que el cliente sea un mero transmisor o receptor de la informacin. La actividad colaborativa es uno de los aspectos que convierte al sistema en una verdadera aplicacin de CRM. El cliente interacta directamente con la empresa a travs de un agente del servicio de atencin al cliente y de una gran variedad de canales de comunicacin, y ambos utilizan herramientas que hacen que las interacciones sean valiosas. El cliente podra estar interactuando con el sitio web a travs de aplicaciones de autoservi cio. Si no hay un ser humano involucrado directamente como agente del servicio de atencin, entonces hay agentes de servicio virtual es. La satisfaccin del clien te mejora de forma muy significativa cuando todos los problemas, salvo los ms difciles y complejos, pueden ser automatizados. Uno de los problemas en este mundo de expectativas tan rpidamente cambiantes por parte de los clientes es que la evolucin del centro de atencin de llamadas hacia el

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concepto de CIC o de centro de contactos es lenta, aunque el ritmo de cambio se est acelerando. Gartner Group espera que solamente un 20 por ciento de los centros de atencin de llamadas existentes tendrn integrados puntos de contacto en directo a travs de la web o alguna forma de respuesta automatizada por correo electrnico a finales de 2002; para el ao 2005 se espera que esta cifra sea de un 70 por ciento, un salto monstruoso. Sin embargo, para llegar al ao 2005 an tenemos que pasar por el 2002, lo que quiere decir que, en su mayor parte, los centros de atencin de llamadas, con independencia del nombre que se les d, seguirn siendo centros de atencin de llamadas con operadores humanos durante bastante tiempo. No queremos decir con esto que los cambios no se estn produciendo ya. Qu aspecto tiene este segmento? Qu puede hacer realmente la tecnologa? Cmo est esto interrelacionado con otras partes del sistema CRM y en qu circunstancias puede no resultar deseable? Piense sobre la tpica llamada que usted podra hacer al agente del servicio tcnico de una empresa de informtica. Marca usted el nmero de la empresa de informtica. Presiona varios botones en el telfono que le llevan a travs de opciones de men, guiadas, normalmente, por una voz humana. Espera usted a que le atienda el agente del servicio de atencin al cliente mientras suena una msica. Si antes de este punto no ha introducido usted algn tipo de identificador por medio de su telfono, se le pedir que lo haga ahora. El agente, leyendo en una pantalla que le muestra su histrico completo con la empresa, incluyendo llamadas recientes o consultas por correo electrnico que ha hecho, el nivel de dificultad de su problema y el xito o fracaso de los resultados, le pregunta sobre la naturaleza de su problema, solicitud o preocupacin. Una vez que ha hablado con el agente, ste introduce la informacin, comprueba varios resultados posibles que se muestran en una pantalla y, si uno de ellos resuelve el problema, lo marca. Si ninguno de ellos resuelve el problema, se le redirigir a otro nivel ms alto de servicio al cliente (a un gestor, si no es algo tcnico, y al nivel 2 de soporte tcnico, en caso de que lo sea), con toda la nueva informacin sobre qu es lo que no ha funcionado o sobre qu problema no ha sido resuelto. Caramba! He aqu un montn de actividades, que pueden dar lugar a muchas frustraciones. Sin embargo, piense sobre toda la funcionalidad involucrada en esta

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llamada. Hay un encaminamiento de la llamada, una gestin de la asignacin de la llamada, una gestin de la cola de llamadas, un seguimiento de la llamada, un procesamiento de los derechos de servicio, un flujo de trabajo, una resolucin de problemas, una medida del rendimiento y una gestin del servicio, entre otras cosas. Hay algunas actividades que se estn produciendo sin el conocimiento del cliente, tales como el registro y la supervisin. Hay tambin un registro de auditoria, que est dejando rastro de toda la informacin gracias a un archivo de registro. Por ejemplo, si se recibe una llamada, se realiza su seguimiento y se guarda un registro de su finalizacin. La tecnologa para los CIC y los centros de contacto con el cliente es compleja e incluye una mezcla de sistemas de telecomunicacin y otros canales de comunicaciones, tales como correo electrnico, Internet, faxes o software CRM. Aadiendo telecomunicaciones avanzadas y tecnologas web para CIC, la apuesta inicial se eleva considerablemente. Cmo se puede gestionar el flujo de trfico en el medio de comunicacin de manera que se pueda responder con prontitud a lo que podra ser, con bastante frecuencia, una emergencia, o al menos una situacin urgente? La medida de efectividad para cualquier tecnologa de CIC, de centro telefnico clsico o de centro de atencin Internet es su capacidad de ayudar a resolver con xito las interacciones con los clientes. Esto significa que las tecnologas se disean para crear un entorno de colaboracin entre el cliente y el agente de contacto con el cliente (CCR, Customer Contact Representative). Esto incluye tambin la funcionalidad de autoservicio. Veamos algunas de las tecnologas involucradas. En el lado de las telecomunicaciones clsicas tenemos los acrnimos ACD, IVR y CTI tradicionales y, ahora, con el ascenso de Internet, VOIP, todos relacionados con voz. Pero, qu significan estos acrnimos? ACD (Automatic Call Distribution, distribucin automtica de llamadas). ste es el flujo de trabajo de una llamada telefnica, es decir, la forma en la que una llamada es encaminada, basndose en las caractersticas que definen la llamada. IVR (lnteractive Voice Response, respuesta vocal interactiva). El lector estar completamente familiarizado con esta tecnologa. Es la funcionalidad que le vuelve a uno loco, con una voz interpretando una serie de mens que especifican cules son las posibles elecciones que puede usted hacer pulsando nmeros en el teclado de su telfono. Su beneficio real es que puede gestionar transacciones rutinarias sin la necesidad de un agente humano, por ejemplo cuando se llama a una empresa de tarjetas de crdito para obtener el saldo de forma automtica.

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CTI (Computer Telephony lntegration, integracin de telefona e informtica). stas son las aplicaciones e interfaces tecnolgicas que permiten la integracin de datos con los servicios telefnicos. Por ejemplo, la funcionalidad CTI permite que se pueda recopilar informacin obtenida tanto va Internet como por medio del telfono y que sta sea luego enviada a un agente en particular o encaminada a un escritorio determinado. La utilizacin de software de encaminamiento de llamadas entrantes y salientes ha sido el medio tradicional de tratar de forma efectiva grandes volmenes de llamadas. Sin embargo, Internet ha cambiado todo eso. Ahora, a causa del papel omnipresente de Internet, el que el centro de atencin de llamadas est preparado para la web resulta de importancia primordial. Preparar un centro de atencin de llamadas para que haga uso de la web es una inversin sustancial. Lo primero a lo que hay que enfrentarse es al cambio social global, en trminos de aceptacin por parte del cliente. Lo que poda ser un nivel aceptable de frustracin al telfono (x minutos antes de que el cliente empezara a perder la paciencia) ya no resulta aceptable, debido a los distintos canales que el cliente tiene ahora disponibles. Eso aade una enorme complejidad a la cuestin de cmo deben tratar los agentes las llamadas telefnicas. Se ha empleado mucho esfuerzo en mejorar el tiempo de respuesta al cliente. Existe, de hecho, un algoritmo, desarrollado a principios del siglo XX y refinado en los ltimos aos, denominado la ecuacin Erlang-C. Esta ecuacin permite calcular el nmero ptimo de agentes que se necesitan para tratar grandes volmenes de llamadas. Las implementaciones recientes de este algoritmo no slo tienen en cuenta los datos histricos de recepcin de llamadas y el conjunto de habilidades de los agentes, sino tambin las seales de ocupado y las llamadas abandonadas. Puede parecer que esto no es gran cosa, pero vemoslo del siguiente modo: si tiene usted 100 agentes y slo recibe suficientes llamadas para 50 agentes durante seis meses y luego recibe llamadas para 75 agentes durante cuatro meses y luego para 25 durante otros dos meses, est usted gastando un montn de dinero en agentes que no son necesarios. Ahora, qu sucede si usted recibe 50 llamadas en las horas que van desde las 10:00 hasta la 1:00, 150 llamadas desde la 1:00 a las 6:00 y 85 llamadas desde las 6:00 a las 8:00? Dado que no puede usted cambiar el nmero de agentes de forma sencilla, cul es el nmero de agentes adecuado? Adems, si subestima usted el nmero de agentes, incluyendo los perodos de picos de llamadas que se pueden producir en un intervalo de tiempo dado, cmo se va a tratar esa sobrecarga? Se encontrar con muchsimos clientes insatisfechos; de nuevo, un coste que no se puede permitir.

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Tenga en cuenta un principio cardinal: CIC significa centro de interaccin con el diente. El hecho de preparar el centro de atencin de llamadas para que haga uso de la web est de acuerdo con el principio de la nueva economa de que los clientes tienen control total sobre la toma de decisiones. No quieren verse forzados a aceptar las reglas del proveedor, ni quieren ser conducidos a la fuerza a una decisin. El autoservicio se convierte en una componente psicolgica crtica, adems de ser algo muy efectivo. El autoservicio ha existido durante bastante tiempo gracias a la tecnologa IVR. El problema de esta tecnologa es que se est perdiendo todo ese tiempo que precisa la voz humana virtual para proporcionar una informacin que, si se diera de forma visual, se podra entender en un milisegundo. De modo que nos encontramos con que los sistemas IVR se pueden convertir en algo frustrante. Los mens anidados manejados por telfono son algo muy irritante e IVR ha creado casi tantos problemas como los que ha resuelto. Normalmente, cuando alguien est al telfono, a menos que est llamando para algo absolutamente rutinario y concreto (como el ejemplo del saldo de la tarjeta de crdito anteriormente mencionado), est llamando porque necesita hablar con alguien real. No est buscando autoservicio. Est buscando servicio. Internet es otra cuestin: es un lugar para la interactividad en solitario. No se necesita normalmente voz sobre la web, aunque sta es ya una opcin, a pesar de que est todava en una etapa de desarrollo muy primitiva. La mayor fortaleza de la web es que la autoactividad resulta tan cmoda que proporciona una autntica sensacin de control. Para los centros de servicio, esto es vital. Adems, hablando francamente, resulta ms fcil vender as a travs de la web (a alguien que compra en ella) porque una venta cruzada o una mejora de venta resultan impersonales. Si estoy en la web e intento solucionar un problema yendo a una lista de preguntas frecuentes sobre mi problema y veo un anuncio sobre algo en lo que estoy interesado y que est relacionado con el problema que intento resolver, podra llegar a comprar aquello que me han anunciado. Sin embargo, si estoy hablando con una persona acerca de mi problema y el agente trata de venderme el mismo objeto, podra incluso llegar a molestarme. En el primer caso se trata de mi propia eleccin, sin ninguna presin. Lo segundo es un intento de llevarme por un determinado camino, al menos segn mi percepcin. Con el autoservicio estoy resolviendo mi propio problema y estoy satisfecho con la empresa que puso el anuncio y que me ha ahorrado as el problema de tener que tratar con el servicio de atencin al cliente. Es ms que probable que acabe comprando. Si estoy hablando con el agente del centro de atencin de

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llamadas, lo nico que quiero es que mi problema (y el pesado del agente) desaparezcan. 6. Evolucin del CRM. Plagada por implementaciones excesivamente largas, costosos cambios hechos a la medida, una integracin compleja del sistema, los gastos que sobrepasaban el presupuesto, clculos extendidos del ROI del periodo y una tasa de implementacin fallida que continua a rondar por el rango del 50 por ciento, la industria del software CRM se volvi en una historia de negocios de lo que no se debe hacer y estuvo estancada desde el 2000 hasta el final del 2001. Sin embargo, a pesar del estancamiento de la industria del CRM que ocurri despus del cambio de siglo, la introduccin de dos nuevas tecnologas disruptivas en la industria (software como servicio y cdigo libre) y un ambiente ferozmente competitivo dominado por las ms grandes compaas de software de CRM fueron factores que se combinaron para satisfacer el resurgimiento del mercado. La industria del software para El Manejo de las Relaciones con el Cliente(CRM) esta viva y creciendo con mayores ventas y penetracin en el mercado, una nueva y significativa inversin, exitosas ofertas publicas iniciales( conocidas por sus siglas en ingles como IPOs) y una creciente actividad de fusin y adquisicin. Adopcin de software CRM como SaaS. El cambio de siglo vio la introduccin de soluciones de software CRM de cdigo libre y software como un servicio (conocido por sus siglas en ingles como SaaS). Mientras que sistemas abiertos CRM de cdigo libre han sido muy lentos en conseguir credibilidad como sistemas de negocios y han fallado en penetrar mas all del mercado de la pequea empresa, los sistemas de CRM como SaaS, tambin llamados en-demanda o software en lnea, han prosperado y excedido las predicciones del mercado. Salesforce.com inici una compaa de mercadeo tipo guerrilla y se volvi un modelo de software CRM como SaaS. Nuevas compaas como NetSuite, SalesNet y Aplicor siguieron con la entrega de impresionantes soluciones de CRM y rpidamente capturaron una significante porcin del mercado. Aun ms interesante durante este renacimiento del CRM fue la inaccin de los proveedores tradicionales de software CRM. Los lideres en ese mercado de CRM SAP y Oracle, y tambin el recin aparecido Microsoft, vieron la oportunidad de SaaS como una amenaza competitiva a sus sistemas en-premisa localmente instalados. En lugar de diversificarse, acomodarse y capitalizar en esta inevitable revitalizacin de la industria y renovacin del mercado, los pesos pesados de la industria eligieron

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reprochar al mercado, hablando mal sobre el nuevo modelo de entrega e inyectar MID( miedo, incertidumbre y duda) en las mentes de los compradores. Su criticismo de la industria no hizo nada para detener el crecimiento de CRM como SaaS y su miopa llevo a nuevas compaas de las cuales nadie haba odo hablar a ser adoptadas por el mercado y a tener una penetracin que no haban tenido antes. SaaS se volvan la porcin de ms alto crecimiento de la entera industria del software CRM y firmas ms pequeas pero orientadas al mercado como Salesforce.com, NetSuite, Salesnet y Aplicor se afianzaron en una industria previamente intocable. Mientras las proyecciones de crecimiento de los analistas son encontradas cuando se trata de cual es el tamao actual del mercado, todas las firmas analistas con credibilidad en el mercado son consistentes en pronosticar un crecimiento continuo. La firma Gartner Inc. basada en Stamford, Connecticut predice que el mercado de SaaS continuara a crecer de $6.3 billones en el 2006 a $19.3 millones en el 2011. La firma Forrester Research basada en Cambridge, Massachussets, predice que el mercado de los pequeos y medianos negocios (compaas con 1000 o menos empleados), se volvern un 38% de los ingresos de CRM por el 2010 y alcanzar $4.2 billones. Los catalistas del siguiente crecimiento que estn siendo introducidos a la soluciones CRM de la industria son aplicaciones complementarias, por ejemplo para el Manejo de las Relaciones con los Socios (conocido por sus siglas en ingles como PRM), soluciones adicionales para la conectividad como tecnologa inalmbrica, la introduccin de sistemas de negocios especficos a una industria o de mercado vertical, una tendencia de moverse de un sistema donde reside la informacin de mltiples clientes a una de un solo cliente( base de datos privada ) y una evolucin natural de sistemas autnomos de CRM a un conjunto de sistemas de negocios completo para el Planeamiento de los Recursos Empresariales( ERP). Pronsticos para el Mercado CRM De acuerdo a IDC, el mercado para las aplicaciones de CRM creci 7,5% y alcanzo los $9.76 billones en el 2006. Para el 2007 Gartner Inc. pronostic los ingresos mundiales en software para el manejo de las relaciones con los clientes (CRM) en ms de $7.4 billones, ms del 14% de los $6.5 billones en el 2006. El impulso en el crecimiento de los ingresos en software CRM esta distribuido a lo largo de los segmentos con ms alto crecimiento, los sistemas de software en-demanda o software como servicio (SaaS). Los sistemas SaaS contabilizaron un 12 por ciento del total de ingresos CRM en el 2006. Este segmento se espera que crezca a un 14 por ciento en el 2007, mas del

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doble de la tasa del total del mercado de software CRM, y representar mas de $1 billn en ingresos de software CRM. De acuerdo a Sharon Mertz, directora de investigacin en Gartner, El desempeo sostenido de los principales proveedores de soluciones en-demanda esta guiando el crecimiento en el segmento de SaaS A medida que los negocios refrescan los existentes sistemas para la automatizacin de la fuerza de ventas para alinearse con su renovada motivacin para el crecimiento del negocio y los ingresos, nosotros esperamos que esto empuje el software de ventas, volvindose as el subsegmento mas largo por ah del 2011. La industria global de software CRM continuar a crecer de forma continua a travs del 2008, sin embargo el crecimiento posiblemente ser menor de ah en adelante debido al impacto de las consecuencias de las condiciones econmicas. El mercado esta pronosticado que crecer a aproximadamente $11.4 billones en el total de ingresos de software para finales del 2011. Como referencia, Gartner define el ingreso total de software como aquel generado por nuevas licencias de software, actualizaciones, mejoras, subscripciones y hospedaje de pginas Web, soporte tcnico, y mantenimiento. Servicios profesionales, honorarios por consultora, entrenamiento, ingresos por hardware y redes no son incluidos en los nmeros totales por ingreso de software. Mertz de Gartner continua para decir que,A finales del 2008 y en el 2009, el movimiento hacia adelante regresar al mercado a medida que las decisiones de compra se vuelven mas claras y los clientes se atrevan a realizar migraciones de plataforma a arquitecturas orientadas al servicio El aumento en la demanda por el anlisis, automatizacin del mercado y un enfoque en soluciones SaaS tambin impulsarn el crecimiento durante este tiempo. La seleccin de aplicaciones por parte del comprador continuar a enfocarse en reas que muestran un retorno rpido en la inversin en todos los subsegmentos del CRM. Con la excepcin del mercado empresarial que busca software localizado enpremisa( territorio dominado por SAP y Oracle), el resto de la industria del software CRM esta de nuevo fragmentada y esto pone al comprador de software CRM devuelta en una posicin donde tiene que escoger entre varias crebles alternativas. Hay varias impresionantes soluciones disponibles de proveedores confiables y cada proveedor esta forzado a ofrecer sistemas poderosos de software de negocios que estn enfocados en CRM a un precio competitivo junto con un fuerte soporte al cliente para poder sobrevivir.

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7. En qu empresas es viable el CRM. Cuando una empresa valora la viabilidad de un proyecto CRM debe analizar si el marketing relacional le aporta valor y beneficios en cada una de sus ocho etapas: identificar a los clientes, informar y atraer, vender, servir, satisfacer, fidelizar, desarrollar la relacin (up-selling, cross-selling) y crear una comunidad de usuarios. La valoracin conjunta de todas estas etapas es la que debe determinar la idoneidad del proyecto. Identificar. Si la empresa tiene previamente identificados a sus clientes o es relativamente fcil y poco caro conocerlos con exactitud, la implantacin de un CRM puede ser viable. En caso contrario, no es posible mantener una relacin con ellos, por lo que el CRM no aportara nada. Informar y atraer. En la misma lnea, si se trata de una empresa conocida en el mercado, con unos productos o servicios acreditados y con una posicin slida, el CRM ser beneficioso. Vender. Si es fcil que la empresa consiga tener clientes inscritos en su programa de marketing relacional, un CRM puede ser muy til. En el caso de que sea difcil, ser conveniente plantearse la idoneidad del CRM. Servir. En los casos en que el servicio posventa es clave en la satisfaccin del cliente, el CRM puede aportar mucho valor al negocio y ser una herramienta muy til en la mejora de la atencin al cliente. Satisfacer. La facilidad por satisfacer a los clientes una vez hecha la venta puede dar argumentos para implantar un programa de marketing relacional y establecer una relacin a largo plazo con ellos. Fidelizar. Cuantas ms posibilidades existan de que un cliente repita, ms adecuada ser la implantacin del CRM, porque aumentar las posibilidades de comunicacin con l. Desarrollar. El CRM es tanto ms til cuantas ms posibilidades haya de desarrollar la relacin, es decir, de aumentar la tasa de fidelizacin de un cliente, de conseguir que compre por un importe mayor, que compre otros productos, que compre productos con un mayor margen o que lo haga con mayor frecuencia. Crear una comunidad. Y, por ltimo, las posibilidades de crear una comunidad de usuarios o clientes. Cuanto ms factible sea crear una comunidad, ms beneficioso ser el CRM.

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Una solucin CRM no es igualmente necesaria para todo tipo de empresas, sino que depende del tipo de negocio y clientes. Las soluciones CRM no se implantan de forma uniforme en las empresas, sino que en base a su modelo de negocio y proposicin de valor se configuran de una manera o de otra, ampliando la solucin o limitndola a aspectos muy puntuales del negocio pero claves para su rentabilidad. Un nuevo concepto de juguetera. Imaginarium es una de las cadenas de jugueteras ms importantes deEspaa. Abri su primera tienda en Zaragoza, en 1992. A finales del ao 2000, la compaa tena 161 tiendas (112 en Espaa y 49 en nueve pases distintos) y una cifra de ventas de unos 34 millones de euros en precios de venta al pblico. El surtido de producto Imaginarium ofrece juguetes para nios de edades comprendidas entre los 0 y los 9 aos, agrupados en distintas reas de contenidos o actividades: preescolar, juegos, msica y teatro, muecas, manualidades, ciencia y naturaleza, oficios, movimiento, etc. En todas estas reas hay juguetes de varios niveles de precios. La poltica es seleccionar juguetes pedaggicos y no sexistas, racistas o violentos. Para Imaginarium, el control riguroso del producto y de su envase es un factor clave de su diferenciacin frente a la competencia. La compaa aspira a ayudar a los nios a aprender y a imaginar, lo que se refleja en el lema de la empresa: Contribuir con alegra a la formacin humana de los nios. A los nios se les considera invitados y se gestionan activamente todas sus experiencias en la tienda. Para Imaginarium, la atencin que se brinda al pblico es un factor fundamental. Uno de los aspectos que ms define a la empresa es el concepto de servicio a los clientes, visible no solamente en la oferta y disposicin de los juguetes, sino tambin en el hecho de que las dependientas de las tiendas, en su mayora mujeres, son definidas como jueglogas, es decir, expertas en juegos (algo as como dependientas pedagogas). Son capaces de aconsejar y asesorar a los padres sobre los juguetes que venden y de contemplar al nio con sensibilidad pedaggica. La empresa, pues, lleva a cabo una peculiar poltica de reclutamiento y seleccin de personal, ya que muchas de las jueglogas tienen estudios en pedagoga, psicologa o sociologa. Imaginarium, al estandarizar y recoger en manuales operativos todos los detalles de diseo y funcionamiento de sus jugueteras, desarrolla un concepto de tienda que es rpidamente multiplicable. Esto ha permitido a la empresa franquiciar parte de sus establecimientos a lo largo de los ltimos aos. A finales de 2001, de las 161 tiendas del grupo, 53 eran propias y 108 eran franquicias.

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La modalidad de franquicia es dura, casi todo se decide desde la central. Esto se concreta en el merchandising de las tiendas, en la logstica y en los detallados manuales elaborados para la ordenacin de las estanteras y los expositores de las tiendas. Los sistemas de informacin en Imaginarium Distintos sistemas de informacin dan soporte a los eslabones de la cadena de valor de Imaginarium. Algunos estn relacionados directamente con el sistema central de informacin y se han ido desarrollando a medida para la empresa, como los de administracin y los de operaciones y productos. Otros, como los de recursos humanos y contabilidad, funcionan por medio de interfaces y estn basados en paquetes de software disponibles en el mercado. El responsable de sistemas de informacin ha implantado una red informtica que le permite ver en su monitor qu tiendas estn cerrando y qu han vendido cada una de ellas. Cada gerente de tienda, antes de bajar la persiana, pulsa un botn en el ordenador y activa automticamente el pedido de reposicin. Imaginarium Net A finales de 2001, la estrategia de venta de Imaginarium era multicanal: adems de la red de tiendas propias y franquicias, tambin se dispona de una web (www.imaginarium.es) desde la que las familias podan comprar online y acceder a distintos servicios y contenidos especiales. Aunque las operaciones online eran gestionadas por la filial Imaginarium Net, los dos canales se regan por un mismo concepto de negocio. La experiencia vivida por un cliente que entraba en la web deba ser la misma que si paseaba por una de las tiendas de la cadena. La intencin de la compaa era crear sinergias entre las tiendas fsicas y la web, es decir, que la tienda online potenciase las ventas de las tiendas fsicas, y viceversa. El Club Imaginarium El Club Imaginarium se puso en marcha en 1993 y estaba especialmente dirigido a las familias con hijos menores de nueve aos que alguna vez o frecuentemente compraban en tiendas Imaginarium. A primeros de 2001 contaba con casi 400.000 familias registradas, que disponan de una seccin en la web dedicada desde la que podan acceder a contenidos exclusivos y participar en sus actividades. La estrategia de CRM de la compaa giraba alrededor del Club Imaginarium. El club, que ofreca la posibilidad de participar activamente en las distintas actividades

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organizadas, tena la intencin de crear una base de datos de socios para gestionarla a travs de un sistema CRM. Los socios eran familias que haban solicitado su inscripcin rellenando un formulario disponible en las tiendas. En el CRM se conservaban sus datos, direccin postal, nmero de hijos, edades y fechas de nacimiento. Aunque en su momento se consider la posibilidad de extenderles una tarjeta de socio, hasta principios de 2001 esto no se puso en prctica, por lo que el socio no se identificaba como tal en las tiendas en el momento de efectuar una compra. Es decir, que en la tienda, hasta el ao 2001, era irrelevante si el comprador era un mero invitado o era un socio registrado del Club Imaginarium. Los empleados introducan en el CRM los nombres de los socios del club que respondan a las invitaciones de pasar por la tienda. Estas invitaciones podan ser para la inauguracin de un nuevo punto de venta, para participar en una promocin con regalo por la compra de un producto o para notificarles que ya podan pasar por la tienda a recoger su nuevo catlogo de productos. En todos los casos, el socio del club reciba en casa un cupn codificado, que deba entregar en la tienda para disfrutar de la invitacin. El sistema CRM permita saber con certeza qu socios del club haban participado activamente en una determinada accin comercial. El CRM no registraba cada una de las compras efectuadas por los socios del club, pero s poda deducir cules de sus socios eran ms activos y participaban con mayor intensidad en las actividades y acontecimientos a los que eran invitados. La acumulacin de informacin, recogida y centralizada por el CRM permita a la empresa, por ejemplo, tomar la decisin de incluir o no a los socios menos activos del club en alguna actividad que tuviese un mayor coste unitario, como el envo de los catlogos semestrales. As, los socios relativamente inactivos podan ser rehabilitados si tomaban parte en alguna de las acciones realizadas. Algunas acciones eran llevadas a cabo con todos los socios del club, fuesen o no activos. Siempre se les mandaba a todos la felicitacin en el da de su cumpleaos, notificndoles que podan pasar por la tienda a recoger un obsequio si efectuaban una compra mnima. La rehabilitacin tambin se poda producir si el socio acuda espontneamente a una tienda para pedir un ejemplar del ltimo catlogo, o si reclamaba y solicitaba acogerse a alguna promocin de la que no tena constancia ms que por algn amigo o vecino. Entre los objetivos del Club Imaginarium estaba el establecer un canal de comunicacin con el nio. La poltica era permitir el registro en el club slo desde las tiendas, para poder contar con la firma del padre o la madre que autorizaba a Imaginarium a dirigirse al menor. Otro objetivo del club era ayudar a romper la

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estacionalidad de las ventas, muy concentradas en la campaa de Navidad: cuantos ms invitados fuesen socios del club, ms veces acudiran a la tienda, ms veces compraran en Imaginarium y ms se acordaran de Imaginarium a la hora de elegir una tienda de juguetes. El club, con el apoyo informtico del sistema CRM, era de vital importancia para gestionar las relaciones con los socios. Aspectos ms relevantes. Como puede deducirse de la descripcin de la situacin, el programa de marketing relacional de Imaginarium tena dos aspectos a mejorar. Por un lado, la ausencia de una tarjeta de fidelizacin de clientes que permitiera registrar todas las operaciones de compra hechas por cada uno de los socios del club. Al no disponer de tarjetas de fidelizacin, el CRM de Imaginarium careca tambin de un historial de transacciones (cliente, juguete comprado y cantidad). Pareca evidente que contar con una mayor riqueza de datos sobre los clientes, y, en especial, con los datos pormenorizados sobre sus volmenes de compra, podra permitir a Imaginarium conocer mejor a sus clientes y llevar a cabo una gran variedad de acciones de marketing relacional. Aunque poner en marcha una tarjeta de fidelizacin de este tipo tambin comportara importantes inversiones y gastos recurrentes de funcionamiento. El programa de marketing relacional, realmente en vigor a principios de 2001, poda calificarse como de baja intensidad, porque tan slo se conoca el grado de respuesta de los socios a las actividades promocionales del club. Era un sistema sui gneris, algo limitado a la hora de sacar partido de todas las posibilidades y beneficios del CRM y de practicar una poltica VIP con los mejores clientes. Por otro lado, la multicanalidad. Adems de las tiendas fsicas y del telfono 902, en el que se reciban unos 20 30 pedidos diarios, la presidencia de la compaa decidi la puesta en marcha de una web interactiva que permitiese hacer pedidos online. Esta nueva web no deba generar una disminucin de las ventas en las tiendas de los franquiciados, sino que deba ayudarles a aumentar la fidelizacin y satisfaccin de los clientes. Se pretenda crear un nuevo modelo que generase sinergias entre las tiendas y la web. De esta manera se podan evitar las posibles quejas de los franquiciados en caso de que atribuyeran a la nueva pgina web cualquier hipottica disminucin de las ventas en tienda. La hipottica canibalizacin de las ventas en tienda por la introduccin del canal online preocupaba a la direccin de Imaginarium y converta en especialmente delicada la toma de determinadas decisiones. Sin embargo, pareca lgico pensar que este efecto de canibalizacin no se producira en determinadas circunstancias. Por ejemplo,

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cuando los clientes que compraran por la red vivieran lejos de las tiendas fsicas de la compaa. Al mismo tiempo, determinadas decisiones sobre la puesta en marcha de la web eran claves en la viabilidad del proyecto. Por ejemplo, el posible cobro o no de los gastos de preparacin y envo de los pedidos recibidos online. Sin duda, a primeros de 2001, los mximos responsables de la compaa se enfrentaban a un conjunto de decisiones a tomar.

8. Aplicacin al sector turstico. Resulta escasa la aplicacin y anlisis orientado a empresas del sector turstico en cuanto a ejemplos de CRM. No obstante, Rigby (2002) nos ofrece algunos ejemplos, se trata del caso de la empresa Travcoa, un proveedor de circuitos tursticos de lujo que fue comprado por Grand Expedition, la cual tuvo que construir su reputacin satisfaciendo a clientes a travs de destinos en todo el mundo en una industria donde los costes de adquisicin de clientes son muy elevados y stos son muy sensibles al riesgo: si los consumidores podan hacer el esfuerzo de gastar $40.000 dlares en sus vacaciones, lo ms probable es que esperaban la experiencia de viaje de toda su vida. Despus que Grand Expeditions adquiri varios tour operadores, procedi a imitar tcnicas de CRM (por la va del benchmarking) y a explotar oportunidades en cada una de sus nuevas adquisiciones. Travcoa encontr la oportunidad en una antigua lista de clientes, quienes no haban viajado con el tour operadoren los ltimos tres aos. Dirigiendo su esfuerzo de CRM, por medio del marketing one-toone hacia aquella lista de clientes, Grand Expeditions rentabiliz tres veces la tasa de conversin del tpico mailing, una contribucin clave para la compaa que le report un incremento del 30% en sus reservas. Otro interesante trabajo aplicado al sector turstico es el que desarrolla Day (2000), quien afirma que la industria del alojamiento ilustra perfectamente la envergadura del desafo y el potencial de retorno de las inversiones orientadas a estrechar las relaciones entre la empresa y sus clientes. La mayora de los hoteles desarrollan un trabajo competente para servir a cada husped, pero rara vez genera una lealtad real. Con seguridad, hay algunas barreras formidables que deben sortearse: a menudo la eleccin del hotel est condicionada por la localizacin y por consideraciones de conveniencia; la mayor parte de los hoteles de un mismo nivel de calidad tienden a copiarse rpidamente unos a otros y a adquirir las propiedades de otros, haciendo muy difcil su distincin; la eleccin del lugar donde realizar la estada puede ser adoptada

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por un tercero (p.e. un agente de viaje) o simplemente, pueden no existir suficientes alternativas disponibles. Centrndose en el caso de Canadian Pacific Hotels, una compaa con 27 hoteles de calidad localizados a travs de Canad, el autor anteriormente sealado demuestra que dicha empresa ha sido diligente en vencer esa tendencia hacia la deslealtad. La empresa ya era hbil en el manejo de los mercados de convenciones, reuniones corporativas y grupos de viaje, pero deseaba sobreasalir en el mercado de viajeros por motivos de negocios. Se trata de un grupo muy exigente y difcil de atender, sin embargo, tambin es muy lucrativo y codiciado por las restantes cadenas hoteleras. La empresa comenz por invertir en un conocimiento profundo de este segmento para detectar qu podra satisfacerles mejor. De esta forma, descubrieron que los programas de pasajeros frecuentes tenan escaso nivel de atraccin, ya que como se trata de un segmento experimentado en los viajes, estos clientes preferan los programas de acumulacin de kilmetros de las lneas areas. Tambin detectaron que tal segmento apreciaba los esfuerzos de seguimiento para rectificar problemas que hayan sucedido. Sin embargo, lo que ms deseaban era reconocimiento de sus preferencias individuales y una alta dosis de flexibilidad en los procesos de llegada y salida del hotel. La respuesta a todos esos antecedentes se tradujo en acciones orientadas a comprometer a los clientes en su club de huspedes frecuentes, en donde desarrollaran esfuerzos extraordinarios para satisfacer siempre sus preferencias relacionadas al tipo de cama, localizacin en el hotel (planta alta o planta baja) y todo tipo de otras amenidades. Por lo tanto, crear las capacidades organizacionales para cumplir con esta promesa result ser la dificultad ms destacada. Para ello, empezaron a trazar y disear cada paso de la experiencia del husped, desde el proceso de check-in y aparcamiento del coche hasta el proceso de check-out, estableciendo un desempeo estndar para cada actividad. Una vez realizado este proceso, recin se orientaron a visualizar qu tenan que hacer para proporcionar un compromiso real por un servicio personalizado. En snstesis, lo ms relevante de este caso de estudio fue que cuando la Canadian Pacific Hotels decidi generar una ventaja competitiva a travs de relaciones ms estrechas con los viajeros de negocios, ellos desplegaron tres elementos bsicos en la capacidad de relacionarse con el mercado: (i) cambiaron su orientacin desde una clara tendencia a procesar necesidades grupales hacia la satisfaccin de requerimientos individuales; (ii) invirtieron en el conocimiento y habilidades de relaciones especficas, las que fueron traspasadas a sus bases de datos, y en rutinas

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y procedimientos y (iii), realinearon la organizacin alrededor de procesos basados en equipos que permitieron eliminar y/o aliviar determinadas funciones. No obstante el ejemplo anterior, existen escasos estudios empricos dentro del sector turstico orientados a analizar y disear modelos que favorezcan la lealtad de los clientes a un nivel mucho ms amplio que las particularidades de un subsector especfico como puede ser el alojamiento turstico. No en vano, Piccoli et al. (2003) sostienen que el sector del alojamiento es especialmente adecuado para aplicar los principios de CRM. En escasos sectores existe tanto potencial para construir una radiografa exhaustiva y certera del cliente. En muy pocas industrias los clientes proporcionan una cantidad tan significativa de informacin como la que los huspedes de un hotel divulgan cuando hacen su reserva y durante su permanencia en el establecimiento. Cada interaccin entre el empleado y el cliente (husped) es una oportunidad para refinar el conocimiento respecto a l y para construir una ms slida y estrecha relacin. Mediante la recoleccin, consolidacin y anlisis, tanto de las preferencias del husped como de la informacin transaccional, las cadenas hoteleras tienen el potencial de desarrollar una profunda comprensin de las necesidades y preferencias de cada cliente, proporcionando sustanciales mejoras en los niveles de servicio, individualmente dirigidas a la experiencia del cliente y ofreciendo, generalmente, un servicio ms personalizado Por lo tanto, uno de los beneficios relevantes que podra reportar la aplicacin de herramientas de CRM consiste en ampliar el grado de conocimiento individual de las preferencias y principales beneficios esperados por cada turista o grupos de turistas. En este sentido, mediante un registro histrico objetivo de los diversos componentes de la cadena de consumo individual en un destino (compras de productos y servicios, solicitudes de informacin, ayuda, entre otras variables), adems de los antecedentes que pueden proporcionar los propios clientes a partir de un formulario online en el que puedan identificar sus principales preferencias durante la experiencia de viaje (estancia), se convierten en dos eficaces canales de informacin que permiten ir ajustando las estrategias de marketing dirigidas y ajustadas a una escala ntegramente individual. Este aspecto conecta con la segmentacin basada en los beneficios, la cual ha tenido importantes aplicaciones en los ltimos 20 aos en el sector turstico. Como sealan Frochot y Morrison (2000) se distinguen cuatro categoras generales de aplicacin de la segmentacin basada en los beneficios en el sector de los viajes y turismo: (1) en el marketing de destinos; (2) en el proceso de dirigirse a mercados

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objetivo especficos; (3) en los temas relacionados con atractivos, eventos y facilidades y (4) en la revisin de los procesos de toma de decisiones del viajero.

United Airlines me envi un mensaje que comenzaba de la manera siguiente: Estimado Sr. Greenberg, Durante el pasado ao, usted utiliz nuestro servicio ampliado con salida del aeropuerto Dulles, y le damos las gracias por la utilizacin de nuestras lneas areas. Como agradecimiento, nos gustara darle la oportunidad de ganar un viaje gratis, ahorrando as con United Airlines. Gane una doble puntuacin con su tarjeta de viajero preferente y ahorre un 15 por ciento con United. Corto y sencillo. Sin demasiada informacin. Al menos, no parece gran cosa hasta que uno se da cuenta de que United Airlines tiene millones de clientes y que haba informacin que era especfica de mi caso concreto, basada en mis hbitos de vuelo. Antes de enviarme este mensaje, haban averiguado lo siguiente: ~ Que yo era un cliente. ~ Que haba volado con United Airlines en el pasado ao. ~ Que era miembro del programa Mileage Plus. ~ Que volaba con la suficiente frecuencia como para hacerme acreedor al mensaJe. ~ Quc volaba frecuentemente desde el aeropuerto Dulles de Washington, D.C. Toda esta informacin haba sido clasificada y extrada de entre la informacin de decenas de miles de clientes que vuelan desde diversos aeropuertos de los Estados Unidos diariamente. Una vez que disponan de esa informacin: Me identificaron con una promocin concreta que pensaron que se ajustara a mis caractersticas. Decidieron sobre el mecanismo de captacin que United pens que mejor atraera mi atencin. Utilizando mtodos de consentimiento explcito me indicaban que para recibir ofertas adicionales, nase a la lista de correo Mileage Plus conectndose al sitio web

http://email.mileageplus.com . Se estaba pidiendo mi consentimiento para iniciar elnoviazgo United Airlines - Paul Greenberg, para ir desde la primera fase, el correo

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directo, hasta la segunda fase, la lista de correo, a cambio de una compensacin, como, por ejemplo, un 15 por ciento de descuento y puntos de vuelo dobles. Esta campaa de correo result incluso ms compleja, debido a los sistemas tan dispares que tiene United, al igual que la mayora de las empresas. En un mundo perfecto, donde existiera un repositorio centralizado de datos de cliente, las herramientas analticas slo tendran que acudir a un determinado lugar para extraer la informacin, y las herramientas de generacin de informes proporcionaran informes claramente legibles con todos los datos debidamente analizados. La realidad, sin embargo, es diferente. A menudo hay distintos sistemas en funcionamiento, quiz hay un sistema ERP, un almacn de datos o varios mercados de datos, datos de registro y de encuestas a clientes procedentes de los sitios web, informacin de correo electrnico, faxes, respuestas a campaas de correo directo y datos introducidos desde la aplicacin de SFA. Las herramientas analticas tienen que recopilar toda esta informacin a partir de las distintas fuentes, consolidarla, extraer los elementos crticos, segmentarlos, analizarlos basndose en plantillas o en criterios personalizados y, finalmente, presentarlos en un formato utilizable y con aspecto de informe. Tras todas estas operaciones, nace una campaa de marketing electrnico.

Durante un largo tiempo, la mayor parte de las empresas tursticas, en la prctica, han estado tradicionalmente orientadas a la venta. Sin embargo, en los ltimos aos algunas empresas estn concentrando sus esfuerzos en la retencin de clientes, premiando la confianza del cliente fiel mediante el instrumento de programas de fidelizacin propios, denominados genricamente por la literatura frequent traveller programs. Rodrguez (1999) propone que entre las caractersticas comunes a estos programas estaran su pertenencia a estrategias de marketing relacional que recompensan a los consumidores con premios seguros (sin sorteos), por el simple hecho de utilizar los servicios de estas empresas de forma habitual, tratando de captar y retener a aqullas personas que viajan frecuentemente. El inters por analizar la eficacia de los programas de fidelizacin ha sido un campo de creciente inters para algunos investigadores. Recientemente, Benavent y MeyerWaarden (2004) llevan a cabo un estudio centrado en 71 programas de fidelizacin para determinar las principales estrategias y prcticas que subyacen en su implantacin, siendo un anlisis ms descriptivo que analtico. En lneas generales, los programas de fidelizacin basados en premios pretenden mejorar la satisfaccin de los consumidores, la lealtad de los clientes, el desarrollo de

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relaciones duraderas y el incremento de ventas y cuotas de mercado (Gilbert y Karabeyekian, 1995). Esto ha llevado a que, a partir de la dcada pasada, los programas de lealtad hayan sido considerados como un elemento importante de la gestin de las relaciones con clientes (CRM) para las industrias relacionadas con los viajes, tales como lneas areas, hoteles y alquileres de coche (Lewis, 2004). Para Bolton et al. (2000), la meta de estos programas es establecer un nivel ms alto de retencin del cliente dentro de segmentos rentables mediante la provisin de incrementos en la satisfaccin y el valor de ciertos clientes. La justificacin administrativa de estos programas es que el incremento de la satisfaccin del cliente y la lealtad tienen una influencia positiva en el rendimiento financiero de largo plazo (Anderson, Fornell y Lehmann, 1994; Reichheld y Sasser, 1990). Parece correcto afirmar que los programas de lealtad basados en premios tendrn un efecto positivo a largo plazo sobre el comportamiento de compra del consumidor slo cuando las experiencias de Intenciones de repetir los patrones de compra Experiencia servicio sean, habitualmente, satisfactorias. En otras palabras, el impacto de los programas de lealtad basados en premios son adecuados para ser moderados por los niveles de uso del cliente y las evaluaciones de sus experiencias de servicio (Bolton et al., 2000). OBrien y Jones (1995) sealan que, habitualmente, los gerentes creen que es deseable y esperable que un programa de lealtad basado en premios y que sea apropiadamente ejecutado, incremente el nivel de uso de las ofertas de producto o servicio de la compaa. Para determinar la eficacia a largo plazo de un programa de lealtad basado en premios, una compaa debe cuantificar la influencia del programa sobre el comportamiento de compra (p.e. los niveles de uso). Adems, debe verificar que los positivos resultados financieros del programa de premios superen las inversiones realizadas en el programa (Bolton et al., 2000). Las compaas que ofrecen programas de lealtad basados en premios creen que sus programas tienen un efecto positivo a largo plazo sobre las evaluaciones y comportamiento del cliente. Sin embargo, si los programas de lealtad basados en premios incrementan la duracin de la relacin y los niveles de uso, entonces los clientes estarn cada vez ms expuestos al completo abanico de experiencias de servicio incluyendo las experiencias que pueden originar clientes que cambian hacia otro proveedor de servicio (Keaveney,1995). Si bien existen numerosos ejemplos de iniciativas relacionadas con programas de fidelizacin en las empresas que conforman la industria turstica, cabra diferenciar a

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las empresas segn su relacin con el programa: hay empresas tursticas que emiten sus propios programas de fidelizacin y que actan como patrocinadores y empresas tursticas que los canjean por premios de fidelizacin (Rodrguez, 1999). En Espaa, por ejemplo, el grupo Sol-Meli tiene desde hace varios aos su propio programa de fidelizacin (tarjeta Mas) que cuenta, a la fecha, con ms de 520.000 titulares y que actua tambin como patrocinador y proveedor de numerosos programas de empresas asociadas. En efecto, actualmente, Sol Meli, aparte de gestionar su propio programa de fidelizacin por medio de la tarjeta Mas ha establecido alianzas estratgicas con numerosos prestadores de servicios, premiando con puntos y descuentos especiales a los miembros de programas tales como el Programa de Puntos Fidelitas (Air Europa), Travel Club, IberiaPlus, Delta Airlines, Spanair, Americamn Airlines, LanPass, Renfe, entre muchos otros. El origen de los programas de fidelizacin en la industria turstica se produjo en los servicios de transporte areo de pasajeros. Como seala Rodrguez (1999), este subsector de la industria turstica representa uno de los mejores ejemplos de implantacin del concepto de marketing relacional, especialmente debido a sus inditos programas de fidelizacin, denominados genricamente frequent flyer programs (FFPs). Sus primeros antecedentes se remontan a 1981, cuando American Airlines introduce el primer programa de fidelizacin en el sector turstico como respuesta a la desregularizacin del sector areo americano. Debido a su xito, esta prctica se extendi en EE.UU. en los aos ochenta e internacionalmente en los noventa. No obstante, Rodrguez (1999) sostiene que los programas de fidelizacin funcionan bien, simplemente que debido a la proliferacin de acuerdos de cooperacin entre aerolneas con otras empresas del sector turstico o incluso con empresas de distintos sectores ha dotado de una mayor complejidad a la idea originaria de los FFPs. Sin embargo, a pesar de un auspicioso inicio de los programas de fidelizacin, especialmente en la industria del transporte areo, algunos autores como Gilbert y Karabeyekian (1995) af