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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CAPTULO 12

MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN

1. Proceso de cambio.

Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sera relativamente sencillo. La planeacin

sera simple, ya que le futuro sera igual que el presente. Las organizaciones se enfrentan el

cambio porque los factores externos e internos generan la necesidad de cambiar. Las

caractersticas del cambio son:

a. Constante aunque vara de grado y direccin.

b. Produce incertidumbre aunque no es completamente impredecible.

c. Crea amenazas y oportunidades.

Las fuerzas que promueven al cambio son:

a. Externas:

a. Cambios en las necesidades y gustos del cliente.

b. Nuevas leyes gubernamentales.

c. Cambios en la tecnologa.

d. Cambios econmicos.

b. Internas:

a. Nuevas estrategias organizacionales.

b. Cambios en la composicin de la fuerza de trabajo.

c. Equipo nuevo.

d. Cambios en las actitudes de los empleados.

1.1.Dos puntos de vista sobre el proceso del cambio.

Podemos utilizar dos metforas para describir el proceso de cambio:

i. Metfora de las aguas tranquilas: de acuerdo con Kurt Lewin, el cambio exitoso

puede ser planeado y requiere:

a. Descongelar el status quo.

b. Cambiar a un nuevo estado.

c. Recongelar el status quo.

Para que el cambio sea permanente. El status quo es como el equilibrio. Para

alejarse de este equilibrio es necesario descongelar. Esto puede hacerse si

aumentan las fuerzas impulsoras o disminuyen las fuerzas limitantes, o pueden

combinarse ambos mtodos. Una vez que se descongela, el cambio puede

implementarse. No obstante, el solo hecho de implantar el cambio no garantiza

que perdurar. Es por ello, que debe recongelarse la nueva situacin para que

pueda mantenerse en el tiempo. Entonces, el objetivo de recongelar es mantener

la situacin, mediante el refuerzo de los nuevos comportamientos.

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ii. Metfora de las aguas turbulentas: los trastornos al status quo no son ocasionales

ni temporales, ni les sigue un retorno a las aguas tranquilas (el ejemplo del

universitario que no sabe cmo sern las clases, ni cunto durarn, ni nada).

a. La falta de estabilidad ambiental y predictibilidad requiere que los gerentes y

las organizaciones se adapten continuamente para sobrevivir (manejar el

cambio activamente).

2. Tipos de cambio organizacional.

El cambio organizacional es cualquier modificacin de personal, estructura o tecnologa. Los

cambios organizacionales requieren que alguien asuma tal responsabilidad. Este se llama agente

de cambio.

TIPOS DE AGENTE DE CAMBIO

a. Gerentes: emprendedores internos.

b. No gerentes: especialistas en cambios.

c. Consultores externos: expertos en la implementacin del cambio (hay ms problemas

porque como el perro no es mo

TIPOS DE CAMBIO

Existen tres tipos principales de tipos de cambio:

i. Cambios en la estructura: con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las

estrategias puede dar como resultado cambios en la estructura organizacional. La

estructura de una organizacin est definida por:

a. Especializacin en el trabajo.

b. Departamentalizacin.

c. Cadena de mando.

d. Tramo de control.

e. Etc.

Los gerentes pueden modificar uno o ms de estos componentes estructurales.

ii. Cambios en la tecnologa: los factores competitivos o nuevas innovaciones en una

industria suelen necesitar que los gerentes introduzcan nuevo equipo, herramientas

o mtodos de operacin.

a. Automatizacin: sustituye ciertas tareas realizadas por personas.

b. Computarizacin: es el cambio tecnolgico ms visible, son sistemas

sofisticados de informacin (bases de datos).

iii. Cambios en el personal: son cambios de actitudes, expectativas, percepciones y

comportamientos.

a. El desarrollo organizacional (DO) es lo que se utiliza para describir mtodos

de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las

relaciones laborales interpersonales.

b. DO global: las tcnicas del desarrollo organizacional que funcionan para las

organizaciones de EEUU puedes no ser apropiadas en otros pases y culturas.

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3. Manejo de la resistencia al cambio.

La gente se resiste al cambio por varias razones:

i. Por ambigedad y la incertidumbre que introduce el cambio.

ii. Por la comodidad de los viejos hbitos.

iii. Porque temen perder el estatus, autoridad, amistades y conveniencias personales.

iv. Percepcin de que el cambio es incompatible con los objetivos e intereses de la

organizacin.

TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando los gerentes ven la resistencia al cambio como disfuncional, pueden utilizar cualquiera

de las 7 acciones para lidiar con la resistencia:

(1) Educacin y comunicacin:

a. Comunicarse adecuadamente.

b. Educarlos a travs de explicaciones.

c. Cuando la resistencia est mal informada.

d. Promulgar la confianza entre gerentes y empleados.

(2) Participacin:

a. Permitir que los que se oponen intervengan en el cambio.

b. Asumir que pueden contribuir significativamente.

c. La participacin puede reducir la resistencia.

(3) Facilitacin y apoyo:

a. Brindar apoyos con asesoramiento.

b. Puede llevar mucho tiempo y ser costoso.

(4) Manipulacin y cooptacin:

a. Intentar manipular influenciando.

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b. Son formas sencillas y econmicas.

c. Puede fallar si el empleado se siente engaado.

(5) Seleccin de personas que aceptan el cambio:

a. La facilidad de adaptacin est en la personalidad.

b. Seleccionar personas dispuestas a experimentar.

(6) Coercin:

a. Amenazar o utilizar la fuerza.

b. Es sencillo y econmico.

c. Puede ser ilegal.

4. Temas contemporneos sobre el manejo del cambio.

CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El hecho de que una cultura de una organizacin est formada por caractersticas estables y

permanentes, tiende a volverla muy resistente al cambio. Las culturas fuertes son

particularmente resistentes al cambio, debido a que los empleados se han comprometido

demasiado con ellas. Con el tiempo, si una cultura se vuelve perjudicial, es poco lo que un

gerente pueda hacer para cambiarla, especialmente en el corto plazo. Incluso bajo las

condiciones ms favorables, los cambios culturales tienen que visualizarse en trminos de aos,

no semanas ni meses.

a. Comprensin de los factores situacionales: qu condiciones favorables facilitan el

cambio cultural?

a. Crisis drstica: como un revs financiero inesperado, la prdida de un cliente

importante, o una innovacin tecnolgica importante de un competidor.

i. Debilita el status quo.

b. El liderazgo cambie de manos.

c. Que la organizacin sea joven y pequea.

d. Que tenga una cultura dbil.

b. Cmo lograr cambios en la cultura: los gerentes necesitan una estrategia para manejar

el cambio cultural. El cambio, si sucede, ser lento. Adems los gerentes deben evitar

volver al punto anterior de equilibrio. Las estrategias para manejar el cambio cultural

son:

a. Que el gerente sea el ejemplo a seguir.

b. Generar nuevas historias, smbolos y rituales.

c. Seleccionar, apoyar y promover a los empleados.

d. Redisear los procesos de socializacin.

e. Modificar el sistema de recompensas.

f. Sustituir las normas no escritas por expectativas claramente especificadas.

g. Reestructurar las subculturas (rotacin de puestos).

h. Esforzarse por tener la participacin de los empleados para obtener el consenso.

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ESTRS EN LOS EMPLEADOS.

Para muchos empleados, el cambio organizacional provoca estrs. Otro estudio interesante dice

que el estrs es la causa ms importante para que la gente renuncie a su trabajo.

a. Qu es el estrs? Es la reaccin adversa de la gente ante una presin excesiva debida a

exigencias extraordinarias, restricciones u oportunidades. No siempre es malo. A veces

representa un beneficio potencial.

a. Estrs funcional: representa un beneficio potencial. Ayuda por ejemplo, a un

atleta, a un actor o a un empleado a desempearse a su ms alto nivel en

momentos cruciales.

b. Se necesitan 2 condiciones para que el estrs potencial se vuelva real:

i. Incertidumbre sobre el resultado.

ii. El resultado debe ser importante.

b. Qu ocasiona el estrs? Deprimirse, estar propenso a tener accidentes o discusiones,

etc. los sntomas son:

a. Fsicos.

b. Conductuales.

c. Psicolgicos.

c. Cmo reducir el estrs?

a. Seleccin de los empleados adecuados.

b. Utilizar entrevistas de trabajo realistas para reducir la ambigedad.

c. Mejorar las comunicaciones en la organizacin.

d. Desarrollar un programa de planeacin de desempeo.

e. Redisear los puestos.

f. Proporcionar un programa de consejera.

g. Ofrecer asistencia en el manejo de planeacin de tiempo.

h. Patrocinar programas de bienestar.

CMO HACER QUE EL CAMBIO SE D EXITOSAMENTE.

(A) Adoptar el cambio: llegar a ser una organizacin capaz de cambiar.

(B) Crear un mensaje sencillo y convincente que explique por qu es necesario el cambio.

(C) Comunicarse constantemente y de manera honesta.

(D) Impulsar a los empleados para que participen lo ms posible: hacer que todos los

empleados se comprometan.

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(E) Animar a los empleados a ser flexibles.

(F) Retirar a quienes se resistan y no puedan ser cambiados.

Todos los gerentes de la organizacin estn involucrados en el proceso de cambio. Entonces,

cmo pueden hacer los gerentes para que el cambio surja exitosamente?

a. Hacer que el cambio organizacional sea posible.

a. Organizacin con capacidad de cambio:

i. Enlazan el presente con el futuro.

ii. Hacen del aprendizaje un modo de vida.

iii. Apoyan y promueven las mejoras y los cambios da a da.

iv. Aseguran distintos equipos.

v. Alientan a los disidentes.

vi. Protegen contra rupturas.

vii. Integran tecnologa.

viii. Construyen confianza y se basan en ella.

b. Entender su propio papel en el proceso.

c. Dar a los empleados individuales un papel en el proceso de cambio: que todos se

involucren.

5. Estimulacin de la innovacin.

El xito en los negocios requiere innovacin.

La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de manera nica o

llevar a cabo asociaciones inusuales entre las ideas. Una organizacin creativa

desarrolla formas nicas de trabajo o soluciones nuevas para los problemas.

La innovacin es convertir los resultados del proceso creativo en productos, servicios o

mtodos de trabajo tiles.

CMO ESTIMULAS Y CULTIVAR LA INNOVACIN

El entorno que estimula a la innovacin incluye tres variables:

(1) Variables estructurales: la investigacin del efecto de las variables estructurales

respecto a la innovacin muestra 5 aspectos:

a. Adoptar una estructura orgnica: facilita la flexibilidad y el intercambio de

ideas crticas para la innovacin.

b. Disponibilidad de recursos plenos: si se tiene abundancia de recursos, mejor.

c. Mantener una comunicacin frecuente entre las unidades: los mejores son los

equipos multifuncionales.

d. Minimizar las presiones extremas de tiempo en las actividades creativas.

e. Apoyar la creatividad.

(2) Variables culturales. Una organizacin innovadora har lo siguiente:

a. Aceptar la ambigedad.

b. Tolerar lo imprctico.

c. Mantener al mnimo los controles externos.

d. Tolerar el riesgo.

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e. Tolerar el conflicto.

f. Centrarse en los fines y no en los medios.

g. Utilizar un estilo de sistema abierto.

h. Proporcionar una retroalimentacin positiva.

(3) Variables de recursos humanos:

a. Promover activamente la capacitacin y el desarrollo para mantener

actualizadas las habilidades de los empleados.

b. Ofrecerles alta seguridad para fomentar la toma de riesgos.

c. Estimular que se comporten como campeones del cambio:

i. Campen de ideas: lder dinmico y seguro de s mismo, que de

manera activa y entusiasta, inspira apoyo a las nuevas idead y a su

desarrollo, supera la resistencia y se asegura de que se implementen

esas innovaciones.