Manejo de equipos de trabajo y cambio organizacional

Mtro. Gustavo ParésITESM CSF

Introducción

• En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logren desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los equipos de alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual los participantes de estos equipos participarán activamente en la negociación, discusión y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener óptimos niveles de ejecución.

Introducción

“As the sociologist Max Weber argued a century ago, institutions that endure thrieve not because of one leader´s charisma, but because they cultivate leadership throughout the system.”

(Goleman 2002)

Manejo de equipos de trabajo• Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva

en las organizaciones es indispensable formar líderes que puedan formar equipos de alto desempeño. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos son:

– Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.– Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma

más eficiente juntos que solos.– Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio

magnetismo.– Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.– Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al líder y viceversa.– Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus

miembros.

Manejo de equipos de trabajo

• Las investigaciones realizadas demuestran que la productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando se tienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. A continuación se muestra un resumen de los resultados encontrados al analizar 439 empresas dentro de las Fortune 1000.

Criterio de desempeño % indicando una mejora

Cambio en el estilo de gestión a uno más participativo 78

Mejora en procesos y procedimientos 75

Mejora en el estilo de toma de decisiones 69

Mejora en la confianza de los empleados en la administración

66

Mejora en la implementación de la tecnología 60

Eliminación de capas de supervisión 50

Manejo de equipos de trabajo

• El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identificó la credibilidad como el requerimiento más importante para liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que favorecen la construcción de credibilidad:– Demostrar integridad – Ser claro y consistente – Crear energía positiva.– Usar empatía y reciprocidad – Gestionar acuerdos y desacuerdos – Motivar y aconsejar – Compartir información

Manejo de equipos de trabajo

• La visión ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarán el futuro. La visión da guía a las acciones y algunas de sus características son:– Cerebro izquierdo y derecho .- Una visión efectiva contiene el

objetivo, metas y acciones a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y emoción. Debe capturar la razón e imaginación de las personas.

– Interesante.- Una visión deberá estrechar las perspectivas y contradecir el status quo o metas sencillas de lograr.

– Principio y pasión .- Una visión efectiva debe estar fundamentada en los principios y valores en los que los miembros del equipo creen.

Manejo de equipos de trabajo• A continuación se muestra en la siguiente tabla las características

principales de cada etapa del desarrollo y construcción de un equipo.

Etapa Explicación

Formación El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento común en su objetivo y límites. Las relaciones se deben formar así como la creación de confianza.

Normalización El equipo se enfrenta con la creación de cohesión y unidad, existen roles , se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa.

Tormenta El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superar el groupthink.

Desempeño El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovación, velocidad y capitalización como su núcleo de competencias.

Dos Paradigmas

PARADIGMA ACTUAL

• Jerarquía y poder• Control• Predicción• Estandarización• Medir todo• Crecimiento a toda

costa

PARADIGMA EMERGENTE• Auto-organización• Auto-control• Aceptar y fluir con la

incertidumbre• No todo se puede medir• Crear valor para sostener la

vida

Paradigma actual de las Organizaciones

Organización rígida diseñada para aguas tranquilas y dirección recta, un líder y muchos subordinados que miran hacia abajo y hacia atrás, van de espaldas haciala dirección y no cuestionan. Funcionamiento muy estandarizado, obedecen lainstrucción de manera homogénea.

Nuevo Paradigma de las Organizaciones

La organización esta diseñada para aguas turbulentas, la fuerza del entornonos da la energía, hay auto-organización, mucha intuición, cualquiera es líder,el líder también tiene remo, miran hacia adelante, el equipo está atento!

Antes vs Ahora

• http://www.youtube.com/watch?v=BdsHqwntOG8

Actividad

• ¿Cómo puede mejorar mi equipo el trabajo conjunto para la exposición parcial?

• ¿Cómo nos podemos asegurar de que estamos trabajando en equipo?

• ¿Qué se puede mejorar? ¿En qué etapa de formación de equipo se encuentran? ¿Por qué?

• Al terminar la presentación parcial, deberán comentar sus experiencias en relación al trabajo en equipo.

Cambio organizacional

Estructuras organizacionales• Toma de decisiones descentralizada,

buena comunicación en todos niveles, así como entre áreas. La alta dirección tiene buenos canales de retroalimentación desde los niveles operativos.

• Las áreas operativas tienen una gran autonomía, la dirección busca ser solamente un facilitador.

• Excesiva división del trabajo, mala comunicación entre áreas funcionales, a excepción de los altos niveles, no existe un canal de retroalientación de la base a la dirección.

Actividad

• Revisar la lectura de “Responding to conflict demands,” y responder lo siguiente:– ¿Cómo define el autor al cluster Asiático, al

cluster Anglo/Nórdico, al cluster Germánico y al cluster Latino? ¿Estarías de acuerdo con la descripción de cada cluster? ¿Por qué crees que son así? ¿A qué se debe esta diferencia?

– En tus propias palabras: ¿Cuáles son los hallazgos de Hofstede? ¿Cuál es su principal contribución?

Discusión

• ¿Cuál es la principal problemática para el trabajo en equipo?

• ¿Qué factores culturales debemos atender para solucionar esta problemática?

• ¿Cómo se puede enseñar a las personas jóvenes a trabajar en equipo?