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AGORA' 2000 Cadenas Productivas: Lecciones de la experiencia internacional y regional______________________________________________________________________________________________________________________

COOPERACIÓN TÉCNICA(BID-FOMIN TRUST FUND ITALIANO)

CADENAS PRODUCTIVAS: LECCIONES DE LA EXPERIENCIA INTERNACIONAL Y REGIONAL

EL CLUSTER DEL CULTIVOY PROCESAMIENTO DEL SALMÓNEN LA REGIÓN SUR-AUSTRAL DE

CHILE

Elaborado por:

Claudio Maggi Campos

Informe final

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AGORA' 2000 S.R.L. – VIA GERMANICO, 172 – I-00192 ROMATEL. +39 063.241.719 – FAX +39 063.216.915 – E-MAIL: [email protected]


Marzo de 2002

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................................2

1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL CLUSTER...............................................................................4

1.1. Localización e Impacto Territorial.........................................................................................................41.2. Evolución de la Oferta y Demanda Mundial.........................................................................................51.3. Presencia de Economías Externas y Etapas de Desarrollo del Cluster..................................................7

2. ESTRUCTURA Y COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR..................................................12

2.1. Estructura de la cadena de valor..........................................................................................................122.2. Número de Empresas y Empleo generado...........................................................................................142.3. Distribución de Tamaño y Participación de Capitales extranjeros......................................................152.4. Proveedores en la Cadena de Valor.....................................................................................................192.5. Ventas y Exportaciones del Cluster.....................................................................................................21

3. FACTORES DE EFICIENCIA COLECTIVA EN LAS FASES DE DESARROLLO DEL CLUSTER25

3.1. Acciones Colectivas relevantes para el Desarrollo del Cluster............................................................253.2. La Institucionalidad de Apoyo.............................................................................................................28

4. CARACTERIZACIÓN DE PATRONES DE GOVERNANCE Y UPGRADING AL INTERIOR DEL CLUSTER..............................................................................................................................................................33

4.1. Patrones predominantes de Governance..............................................................................................334.2. Procesos de Upgrading al interior del Cluster.....................................................................................34

5. CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DE POLÍTICAS DE FOMENTO...................................37

Referencias Bibliográficas......................................................................................................................................40

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INTRODUCCIÓN

El cultivo del salmón a escala comercial en Chile es una actividad relativamente reciente, cuya rápida expansión en el curso de las dos últimas décadas ha tenido un impacto indiscutible sobre la estructura productiva, laboral y socioeconómica de la Décima Región o Región de Los Lagos, donde se concentra en la actualidad cerca del 87% de la producción nacional, sosteniendo más de 40.000 empleos directos e indirectos. Esta proporción sobrepasa el 98% si se considera además la parte Norte de la vecina Undécima Región o Región de Aysén, la cual se ha desarrollado como el área geográfica natural de expansión de esta industria, al poseer características hídrico climáticas similares al área sur de la Décima Región (Vidal, L., 2002).

La industria salmonera también se ha transformado en el pilar más importante del desarrollo exportador de esta región. Durante los años 2001 y 2002 los retornos anuales por exportaciones de esta industria han bordeado los US$1.000 millones. Los productos de salmón y truchas han llegado a representar casi el 70% del valor total de las exportaciones de la Región (ProChile, 2001). Otras exportaciones de origen regional son productos pesquero acuícolas, como moluscos y algas, y productos derivados del sector forestal maderero. El dinamismo exportador alcanzado por la salmonicultura ha permitido a la Región duplicar su participación en el valor total de exportaciones del país, pasando desde un 3% en 1990 a un 6,4% en 1999.

De acuerdo a las estadísticas de producción disponibles, durante 2001 esta Región dió cuenta de algo más del 25% de la producción mundial de salmón y trucha en cautiverio (Infante, 2002, con base en estadísticas SalmonChile).

El presente trabajo busca caracterizar el desarrollo, los desafíos y las perspectivas del cluster de cultivo y procesamiento de salmón en la zona sur-austral de Chile, utilizando un enfoque de cadena de valor localizada en el territorio. Esta óptica permite integrar dimensiones que normalmente no se abordan en los enfoques sectoriales más convencionales, tales como el grado de eficiencia colectiva del cluster o aglomeración productiva, sus patrones de aprendizaje/innovación (upgrading), y el modelo de governance que incide en las conductas y relaciones entre los actores a lo largo de la cadena de valor. A partir de ello interesa extraer recomendaciones de política tendientes a favorecer una inserción competitiva de las Pymes locales que operan vinculadas a esta industria.

Este paper se ha organizado en 5 secciones. En la primera se recopilan antecedentes generales relativos al cluster: su impacto territorial, una somera caracterización de la oferta y demanda internacional, así como una breve reseña de las etapas por las que ha atravesado en el curso de las dos últimas décadas para llegar a su nivel actual de desarrollo.

En la sección 2 se aborda la estructura y componentes de la cadena de valor en torno a la cual se conforma el cluster. El número de empresas que lo componen, tanto en el núcleo de la cadena como al nivel de los proveedores. Seabordan los aspectos de tamaño, empleo, integración vertical, participación de capitales extranjeros, canales de distribución y ventas, entre otros.

La sección 3 da cuenta de la evolución de las economías externas y los factores de eficiencia colectiva durante las distintas fases de desarrollo del cluster. La sección 4 presenta un análisis de los patrones de governance y modalidades de upgrading que es posible hallar al interior del cluster, refiriendo al igual que

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en la sección precedente, su evolución en el tiempo. Finalmente en la sección 5 se plantean directrices para políticas que impulsen el desarrollo competitivo de las Pymes integrantes de este cluster.

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1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL CLUSTER

2 LOCALIZACIÓN E IMPACTO TERRITORIAL

El 87% de la producción chilena de salmón y trucha salmonídea proviene de la Décima Región, también llamada Región de Los Lagos. La industria del cultivo y procesamiento de salmón y trucha se concentra en las provincias de Llanquihue y Chiloé, localizadas a poco más de 1.000 kms. al sur de Santiago. En una franja de aproximadamente 200 kms. entre las latitudes 42° y 43°30’ Sur, operan en la actualidad más de 500 centros de cultivo de salmónidos, comprendiendo el Lago Llanquihue1 y las zonas litorales de Puerto Montt, Chinquihue, Reloncaví, Calbuco, Hualaihué y el mar interior de la Isla de Chiloé.

El principal polo urbano de la zona y su capital regional es la ciudad de Puerto Montt. Fundada en 1853 en el marco de la colonización de inmigrantes alemanes, Puerto Montt cuenta en la actualidad con 210.000 habitantes y por su ubicación, constituye el nexo con las localidades más australes del país, y a la vez el punto de partida para los lugares de mayor atracción turística en la zona austral.2

El boom de la salmonicultura ha inyectado un nuevo ritmo a la economía local, basada tradicionalmente en la pesca artesanal y semi-industrial, el cultivo y extracción de moluscos, la agricultura de chacras (papa) y el turismo en temporada estival. Según estimaciones de SalmonChile, la industria del salmón en la Región absorbe cerca de 28.500 empleos directos y más de 12.500 empleos indirectos correspondientes a las industrias proveedoras directas del cluster (Infante, 2002). Considerando empleos directos e indirectos, los puestos de trabajo sostenidos por el cluster salmonero se aproximan actualmente a un 25% de la fuerza de trabajo residente en las provincias de Llanquihue, Chiloé y Palena. Asimismo, un significativo número de profesionales jóvenes (ingenieros pesqueros, ingenieros industriales, veterinarios, bioquímicos y técnicos pesqueros, entre otros) provenientes de la zona central del país, se han trasladado con sus familias a la zona, atraídos por oportunidades laborales en empresas salmoneras o proveedoras de las mismas.

En los últimos diez años se ha producido además una notable expansión en la oferta de servicios, tanto a las empresas (financieros, de laboratorio, logísticos, de transporte marítimo, aéreo y comerciales) y personales (financieros, profesionales, de educación, centros médicos, de arquitectura/diseño y culturales), que en su mayoría se han instalado en las ciudades de Puerto Montt, Puerto Varas e Isla Grande de Chiloé.

La gran mayoría de los empleos directos se localizan en las plantas de proceso (aprox. un 50%), seguido por los planteles de engorda (aprox. un 33%), y los hatcheries o pisciculturas (15%). Los empleos indirectos corresponden a empresas proveedoras directas, localizadas en torno a las pisciculturas, centros de cultivo y plantas de proceso.

El crecimiento de la actividad en la Región puede considerarse explosivo, alcanzando una tasa de expansión promedio superior al 25% anual, durante los últimos diez años, como se puede apreciar en la Tabla 1.

1 Fase de agua dulce del ciclo productivo.2 Según cifras preliminares del Censo de Población 2002, la ciudad experimentó un crecimiento poblacional cercano al 40% desde el Censo anterior, de 1992.

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TABLA 1CHILE Y DÉCIMA REGIÓN: EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SALMÓN Y TRUCHA DE CULTIVO (BASE:

PESO PRODUCTO EVISCERADO)

Año Prod. Chilena Salmón y

Trucha Cultivo (miles t.)

% Chile en Prod. mundial salmonicult.

Prod. Estimada 10ª. Región (miles

t.)

Valor totalExportado

(US$ mio. FOB)

1981 ... ... ... ...1984 ... ... ... ...1987 2 1,5% 1 8,01990 26 7,9% 20 140,01993 69 17,1% 60 291,41996 165 24,4% 150 525,01999 201 22,1% 180 817,82001 405 32,4% 350 964,3

Fuente: APSTCH, SalmonChile, diversos años.

3 EVOLUCIÓN DE LA OFERTA Y DEMANDA MUNDIAL

El boom productivo de la salmonicultura en la región sur austral chilena ha replicado con mayor intensidad y algunos años de rezago la masificación de planteles de cultivo iniciada en países como Escocia y Noruega, y forma parte de la tendencia mundial de sostenido incremento de la producción acuícola, cuyo desarrollo en las tres últimas décadas la han convertido en el sector productor de alimentos de mayor crecimiento en el mundo. De hecho, la acuicultura ha venido a compensar el progresivo estancamiento en las capturas pesqueras. Estas últimas se presentan estables, aunque con ciertas fluctuaciones temporales, debido a que la mayoría de las áreas de pesca han alcanzado su máximo potencial, entrando en algunos casos en fases de sobreexplotación e incluso de colapso.3

En el caso del salmón de cultivo, éste pasó a representar recién a partir de 1997 la fracción mayoritaria de la oferta mundial de salmón y trucha salmonídea. Mientras la captura de salmón silvestre se ha mantenido relativamente estable entre 600 y 800 mil ton. round al año, la producción mundial de salmón en cautiverio se ha incrementado 70 veces entre 1981 y 2000, sobrepasando el millón de ton. en 1999 y llegando a representar un 61% de la producción mundial total en 2000, con 1,11 millones de ton. round (SalmonChile, 2001).

Durante el año 2000, los principales países productores de salmónidos de cultivo fueron en primer lugar Noruega, con 412.700 ton., en segundo lugar Chile con 271.500 ton. y en tercer lugar Escocia con aprox. 120.000 ton4. Entre estos tres países totalizan cerca del 80% de la oferta mundial. Mientras Noruega incrementó su producción anual en un 160% entre 1990 y 2000, en el mismo período Chile lo hizo en más de un 900%.3 Solamente entre 1994 y 1999, la producción mundial acuícola creció desde 20,8 a 33,9 millones de ton/año. Las principales especies cultivadas son tilapias, carpas y camarones, seguidas, en menores cantidades, por catfish, salmones, mitílidos (mejillones) y algas (FAO, 2001). Cabe mencionar, que ni Noruega ni Chile figuran entre los diez países que más aportan en volumen y valor a la acuicutura mundial. Se concluye entonces que la expansión de la acuicultura es un fenómeno mucho más extenso que el registrado con la salmonicultura, y que se concentra más bien en torno al cultivo de especies de aguas cálidas.4 Pesos referidos a producto eviscerado. Las estadísticas corresponden al año 2000.

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Según las proyecciones de la Asociación de la Industria del Salmón de Chile, SalmonChile, numerosos factores han favorecido una tendencia creciente en la demanda mundial por consumo de salmón. Entre otros cabe mencionar un cambio en las preferencias de los consumidores hacia carnes blancas y con componentes benéficos para la salud, como el omega-3, y una mayor eficiencia de conversión versus otras alternativas provenientes de crianzas intensivas.

TABLA 2EFICIENCIA DE CONVERSIÓN ALIMENTOS EN CARNE ANIMAL

Especie bajo crianza intensiva Kilos de alimento por kilo de productoVacuno 7Cerdo 4Ave 2.2Pez (salmón) 1.3

Fuente: Vidal, L., en CEPAL (2002)

Otro elemento que incide en el aumento de la demanda es la diversificación de productos a nivel de consumidor final. El salmón hoy día puede encontrarse en los supermercados de la mayor parte del mundo como producto entero, porciones, congelado, ahumado, platos preparados, filete, sopa, etc. lo cual implica que la gama de contacto con el consumidor sea mayor, y por ende, la propensión de éste hacia su consumo.

De acuerdo a estimaciones internacionales, durante el período 1995-2000 el consumo de salmón en la Unión Europea creció a una tasa media de 14% al año, en tanto que el de Estados Unidos lo hizo a un 20% anual. Para el quinquenio 2000-2005, se proyectan tasas levemente inferiores, del orden de 13% y 18% anual, respectivamente, continuando esta tendencia de incrementos decrecientes para el quinquenio 2005-2010 (Liabo, L., Kontali, 2001). Diferente es la situación del otro gran mercado consumidor y principal destino de la producción chilena, Japón5, mercado que se encontraría más bien en la cúspide de su demanda y, por lo tanto, no presentará incrementos significativos de consumo a futuro.

A pesar del sostenido incremento de la demanda mundial, ella estaría mostrando síntomas de rezago con respecto a la expansión de la oferta. En efecto, de acuerdo a cifras de SalmonChile, durante 2001 la producción nacional habría superado levemente las 400.000 ton. de producto eviscerado. De este total, 300.304 ton. fueron destinadas a exportación; lo que representó un incremento del 45,6% del volumen exportado con respecto al año 2000. Sin embargo, el valor exportado cayó levemente desde US$973,2 millones a US$964,3 millones en igual período. En otras palabras, el valor FOB por tonelada exportada cayó en un 32% en 2001 con respecto a 2000 (Infante, 2002). Ello se explica principalmente por una evolución desfavorable de los precios en los mercados internacionales debido a las condiciones internacionales desfavorables y a los ya referidos síntomas de sobreoferta, de la cual la producción chilena sería en parte responsable, así como por una caída de los retornos desde el mercado japonés, afectado por la depreciación que afecta al yen frente al dólar.

5 El mercado japonés es el destino principal de la producción nacional de truchas y salmón coho, que actualmente representan poco más del 50% en volumen de las exportaciones chilenas de salmónidos.

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Aún cuando durante la segunda mitad de 2002 los precios mostraron tendencia al alza6, es probable que a futuro los productores chilenos busquen establecer un mayor equilibrio entre oferta y demanda. Un primer reflejo de ello es que el volumen de producto exportado durante 2002 por la industria nacional se incrementó en un 10% respecto de 2001, cifra bastante menor al 45,6% de aumento registrado en 2001, con relación a 2000 (Revista Aquanoticias, 2003).

4 PRESENCIA DE ECONOMÍAS EXTERNAS Y ETAPAS DE DESARROLLO DEL CLUSTER

Existe amplio consenso en torno a los factores que dieron pie a la formación del cluster en esta región. La rápida expansión de la industria del salmón en esta Región pueden plantearse a priori como una combinación entre ventajas comparativas naturales y capacidades competitivas incipientes a la partida, las que también podemos denominar economías externas naturales y adquiridas. Entre las primeras deben mencionarse:

i) Condiciones naturales propicias : existencia de condiciones óptimas para la salmonicultura, dadas por condiciones hidrográficas, oxigenación y temperatura de las aguas y contraestacionalidad respecto a los principales países productores, y centros de consumo, lo que en un principio estimuló la exportación del producto fresco;

ii) Medio ambiente : lejanía de centros poblados, aguas libres de contaminación y disponibilidad de luz natural, aún en invierno, gracias a una latitud más ecuatorial que las de los centros productivos en el norte de Europa y las de otras potenciales localizaciones en areas más australes de Chile (litoral patagónico, XII región);

iii) Disponibilidad de insumos críticos : relativa cercanía respecto de los centros de abastecimiento de insumos alimentarios y energéticos para el cultivo (principalmente harina y aceite de pescado, provenientes desde la VIII Región, a 500 kms. de distancia);

Entre las economías externas adquiridas en la Región, o bien en el país, y paulatinamente transferidas a la Región durante este período destacan:

iv) Recursos humanos : disponibilidad de profesionales universitarios emprendedores y dispuestos a participar en proyectos de alto riesgo, inicialmente atraídos desde la zona central del país, pero en forma paulatina durante los años siguientes, formados en su mayoría en la Región, debido a la adecuación de la oferta curricular de las universidades y centros de formación establecidos localmente7. Asímismo, desde el inicio de la actividad se tenía una mano de obra familiarizada con la actividad pesquera en la Región8, competitiva en términos de la relación costo / productividad, para faenas de cultivo y procesamiento.

v) Institucionalidad coherente : marco jurídico administrativo y económico que en la partida no constituyó obstáculo para la masificación de la actividad, mediante la adjudicación de concesiones

6 El precio promedio del producto exportado durante el primer semestre de 2002 fue de US$2,36/kg. ( FOB), mientras que el del segundo semestre alcanzó US$3,75/kg. (Aquanoticias, 2003) 7 Ver sección 3.3, pág.24.8 Sólo en la Isla de Chiloé se contabilizan 103 caletas y más de 5.500 pescadores artesanales (Aquanoticias, 2000).

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marítimas litorales, por parte de la autoridad pública, y una regulación en términos generales, “liviana”. Existencia, a partir de mediados de los ochenta de algunos apoyos públicos en materia sanitaria, de comercialización (ProChile) y de transferencia tecnológica Corfo, Fund. Chile). De entre estos últimos, dos iniciativas determinantes fueron, sin lugar a dudas, la experiencia pionera desarrollada por Fundación Chile y su empresa filial Salmones Antártica, así como el establecimiento de la piscicultura del Instituto de Fomento Pesquero en la Región de Aysén.

vi) Iniciativa empresarial : Existencia de capacidades empresariales9 y profesionales capaces de visualizar las oportunidades de desarrollo futuro de la actividad, y asumir el riesgo inicial.

El ciclo de vida del cluster ha estado marcado por un crecimiento en tres etapas claramente identificables que se diferencian por el tipo de desafío que han enfrentado las empresas. La primera etapa de formación del cluster o aprendizaje inicial cubre el período durante el cual se impulsaron las iniciativas para aprovechar las ventajas comparativas en torno a las cuales se comenzó a establecer la industria. Dicha etapa se puede estimar exitosa cuando, en l985, se producen las primeras 1000 toneladas de exportación y un año después se forma la Asociación de Productores de Salmón y Trucha.

En el caso chileno, el impulso inicial al cultivo del salmón tuvo el apoyo de organismos estatales pero sin llegar a formularse una política estatal formal que lo favoreciera, como fue el caso de Noruega, país que decidió invertir recursos públicos en forma masiva y sostenida como parte de una política de creación de empleos en época de recesión. La trayectoria inicial del cultivo del salmón en Chile es mas bien el resultado de la cooperación público-privada y de un proceso de aprendizaje colectivo catalizado por la evolución de la demanda externa, y una activa política nacional de fomento horizontal de las exportaciones.10

Los orígenes de la salmonicultura en Chile se remontan a fines del siglo 19, con los primeros desoves y poblamientos de truchas en aguas interiores de ríos y lagos del sur del país (8ª, 9ª y 10ª Regiones). En los años 60 se dieron diversas iniciativas experimentales de tipo cooperativo entre organismos públicos chilenos (Servicio Agrícola y Ganadero, Servicio Nacional de Pesca y Corfo), norteamericanos (Cuerpo de Paz, Universidad de Washington) y japoneses (JICA). Su objetivo fue estudiar los ríos mas aptos, sembrar alevines, realizar incubaciones y construir pisciculturas. Dichos programas fueron interrumpidos a comienzos de la década de los 70, pero significaron un progreso en el conocimiento de técnicas de cultivo, manejo de enfermedades y transporte de peces en el país.

Las actividades industriales pioneras datan de mediados de los años 70 e igualmente partieron con un carácter experimental. En l974, la empresa norteamericana Union Carbide, a través de su filial Domsea Farms Chile, inició la producción a partir de ovas importadas. Este primer intento, localizado en Curaco de Velez en la Isla de Chiloé fue en sistema ”ranching” o de cultivo abierto. La inestabilidad de los retornos, más algunos infortunios climáticos, desincentivaron mayores inversiones con ese sistema de 9 La mayor parte de la primera generación de inversionistas en la industria nacional del salmón (1982-1986) son empresarios o grupos empresariales nacionales, algunos ya establecidos en la Región, pero la mayoría provenientes de Santiago, que destinan recursos excedentes desde sus otras áreas de negocio (industria, construcción, forestal, pesca industrial), atraídos por una combinación entre perspectivas promisorias y un innegable atractivo de la Región, como promesa de “mejor calidad de vida”. 10 En el caso de Chile, los hitos que marcan el inicio de esta fase son, entre 1982 y 1983, la creación de la Oficina de Promoción de Exportaciones, ProChile, junto con la devaluación del peso y adopción sostenida de un tipo de cambio alto.

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producción. Una segunda iniciativa de la misma época fue la emprendida por un grupo de profesionales nacionales, con el apoyo de Corfo, quienes deciden iniciar el cultivo comercial de la trucha y fundan la empresa Lago Llanquihue Ltda. Esta empresa realizó 4 años después las primeras exportaciones de trucha a Francia.

En l981, la Fundación Chile compró las instalaciones de Domsea Farms y creó Salmones Antártica (véase Tabla 5), que fue la primera en superar la cifra de 1000 toneladas anuales en l988. La misma Fundación construyó pisciculturas en la XI y XII regiones comenzando así a desarrollar las primeras experiencias de cultivo confinado de salmones en balsas-jaula.

Otras iniciativas fueron las realizadas en el Lago Llanquihue a inicios de los ochenta por variadas instituciones públicas y empresas privadas: Corfo, la japonesa Nishiro y la pesquera Mytilus, actualmente Mares Australes. Pero es sólo a mediados de los años 80 cuando Chile se incorpora al selecto grupo de países exportadores de salmón, algunos años después de iniciada la fuerte expansión a nivel mundial del cultivo en cautiverio liderada por Noruega y Escocia (Fundación Chile, l992).

En 1986, 17 productores nacionales conformaron la Asociación de Productores de Salmón y Trucha de Chile (APSTC)11. Fueron básicamente dos los temas que ocuparon a esta Asociación durante sus primeros años de existencia: comercialización y sello de calidad. La exportación inicial era casi exclusivamente de productos frescos, por lo tanto, el precio de comercialización variaba según la urgencia de los productores por vender, más aún tratándose de una oferta “exótica” en un mercado tradicionalmente dominado por productores del Hemisferio Norte. La Asociación logró coordinar el proceso de comercialización regulando los estándares de calidad de las partidas de exportación, a través de un sello voluntariamente aceptado por todos los productores, a semejanza de otros países productores como Noruega o Escocia. El sello de calidad permitió que la producción chilena se homologara según su calidad ya que se estableció un piso de calidad mínimo para todos los productores independientemente de si estaban o no afiliados a la Asociación. La Fundación Chile fue la encargada de definir los estándares y de implementar más rigurosamente las exigencias.

El sector entra en una segunda fase de maduración, cuando el desafío ya no es lograr exitosamente la engorda del salmón sino alcanzar las escalas de producción que exigían las nuevas condiciones del mercado mundial. Esto implicó cambios importantes en la capacidad instalada en los centros de cultivo y junto con ello, la creación de canales de comercialización.

En l990, un grupo de productores nacionales convocan y crean la empresa exportadora Salmocorp, que alcanzó a agrupar a 13 empresas salmoneras nacionales12, las que en ese momento concentraban el 30% de la producción chilena. El objetivo de esta empresa fue iniciar una gestión de marketing de mayor peso a través de la promoción de productos y apertura de nuevos mercados. Esta instancia es muy importante ya que permitió equilibrar un mercado que favorecía a la industria extranjera en desmedro de la nacional: en ese período las empresas extranjeras gozaban de regalías arancelarias, subsidios especiales y, además, ya tenían relativamente consolidada su posición en el mercado ya que sus productos eran vendidos por las

11 Actualmente se denomina Asociación de Industrias del Salmón de Chile (Salmon Chile) y cuenta con 32 empresas productoras afiliadas, que representan en conjunto algo más del 70% de la producción de la industria. Desde el año 2002, Salmon Chile se amplió hacia las empresas proveedoras del cluster.12 Algunas de ellas son Tecmar, Cultivos Marinos Chiloé, Robinson Crusoe, Aucar, Salmones Andes, etc.

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casas matrices a las que pertenecían.13 Aún cuando Salmoexport operó sólo durante tres años, le dió visibilidad a las empresas nacionales y permitió profesionalizar la actividad de comercialización en las empresas chilenas.La fase de maduración termina con dos impactos externos: la crisis asiática y la acusación por dumping por parte de los productores de Alaska. Los antecedentes de esta crisis fueron primero la caída de precios internacionales que se produjo por expansión de la oferta entre 1988 y 1993. Ello ejerció una presión sobre los costos de producción, cuya solución tenía que pasar por aumentos de productividad. Todo lo cual incidió en cambios de escala y upgradings tecnológicos en los planteles.

La terecera fase -de globalización del cluster- marca una ruptura con los ciclos anteriores: sobreviven las empresas de mayor tamaño con mejor inserción en el mercado mundial, generalmente asociadas a capitales externos, e integradas en las diferentes fases de cultivo, procesamiento y distribución. En la Tabla 3 se sintetizan algunos de los principales elementos característicos de las tres fases de desarrollo del cluster.

13 Algunas empresas son la japonesa Nishiro, Salmones Antártica, Marine Harvest, Mares Australes, etc.

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TABLA 3ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL CLUSTER DEL SALMÓN

APRENDIZAJE INICIAL

Desde 1978 (50 ton) hasta 1985 (900 ton)precio: US$ 9 – 10 / kg.

MADURACIÓNDesde 1986 (1350 ton) hasta 1995 (143000 ton)precio: US$ 4 -5 / kg.

GLOBALIZACIÓNDesde 1996 (150.000 ton) hasta hoy (400.000 ton) precio: US$ 2,8 - 4,5 / kg.

Objetivo principal

supervivencia de los peces

aumentar volúmenes de producción

incrementar productividad

Mercados de destino

producto: coho (pacífico), fresco.

mercado: de elite

producto: coho en forma de HG a Japón

mercados: Japón

producto: filetes y porciones a EEUU

diversificar mercados: Japón, EEUU, nichos Europa y mercados. emergentes

Canales de comercialización

venta directa y cooperativas

brokers canal asociativo de prod.

nacionales (salmoexport)

mayoristas (supermercados) alianzas estratégicas o integración

con canales en mdos. destinoImperativo tecnológico

pisciculturas experimentales

know how en engorda

eslabonamientos hacia atrás (piscicultura)

certificación de calidad aumento escala de

producción

producción nacional de ovas eslabonamientos hacia adelante

(proceso) control ciclo de desarrollo del

salmón sistemas de control automatizado

de parámetros (aguas, luz, etc.) vacunas y alimentos sustentabilidad del sistema

Políticas públicas

regulación transferencia de

tecnología inversión e

investigación precompetitiva

infraestructura promoción y marketing

(misiones) innovación y desarrollo

tecnológico proveedores (jaulas, redes, alimentos)

manejo medioambiental aumento de productividad y

transferencias de tecnología (misiones tecnológicas)

biotecnología (enfermedades y manejo genético)

Tipo de empresa en el núcleo del cluster

pequeña y mediana empresa

pequeña y mediana empresa

presencia de grupos extranjeros

grandes empresas (integración y concentración)

Tipo de Empresa proveedora del cluster

pocas y precarias. Empresas tienden a autoabastecerse de requerimientos

Mayor outsourcing, empre-sas locales se profesionalizan

PYMEs locales especializadas Presencia significativa de empresas

internacionales altamente especializadas

Externalidades efecto demostración

acceso a proveedores masa crítica

difusión de buenas prácticas

Factor competitivo empresarial

PRODUCCION: lograr la engorda e iniciar las primeras exportaciones

CALIDAD: unificar estándares de calidad

EFICIENCIA: costo del salmón cosechado

Capital social – entorno

Esfuerzos pioneros públicos y privados.

Asociatividad entre productores

sistema productivo inserto en cadena global de producción – comercialización

Fuente: Adaptado y actualizado a partir de Maggi, Montero y Parra (2000)

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5 ESTRUCTURA Y COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR

6 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR

En la Figura N°1 puede apreciarse la estructura de la cadena productiva del cluster del salmón. Ésta se compone de tres subsistemas: el núcleo de la cadena, el subsistema de industrias proveedoras, y el subsistema de instituciones de apoyo. Lo que denominamos “núcleo” de la cadena productiva del salmón se conforma en torno a las tres etapas fundamentales del proceso productivo. Ellas son:

Producción de ovas, alevines y smolts: Corresponde a la fase de producción en agua dulce, en piscicultura y centro de lago. Esta fase tiene una duración media de un año, distribuída en seis meses en el hatchery (piscicultura) y entre cinco a siete la fase de pre-engorda en lago o estanque, hasta la smoltificación u obtención de smolts, que corresponden a especies juveniles de entre 85 y 100 grs.

Engorda y cosecha: Fase de producción en agua de mar, en los centros de cultivo. En el caso de salmón coho y trucha arco iris, esta fase dura cerca de 9 meses y se obtienen ejemplares de entre 2,8 y 3 kgs. En el caso de la producción e salmón atlántico, el período de engorda tarda entre 15 y 18 meses, obteniéndose ejemplares de entre 4,5 y 5 kgs.

Procesamiento: Corresponde a la elaboración del producto final, en plantas de proceso.

El subsistema de industrias proveedoras está conformado por las siguientes:

Proveedores de alimentos para salmones: corresponde al insumo de mayor incidencia en los costos de producción. Se trata de pellets extruídos a partir de harina y aceite de pescado (materia prima abundante en el país), pigmentos y antibióticos;

Proveedores de equipos, insumos e infraestructura para la acuicultura: pueden mencionarse balsas jaula, plataformas flotantes, alimentadores automáticos, redes, estanques, equipos de luces, membranas de oxígeno y seleccionadores de peces;

Proveedores de equipos para plantas de proceso: equipos de pesaje, máquinas de hielo; selladoras, túneles de frío, entre otros;

Proveedores de insumos farmacológicos y servicios ictiopatológicos: vacunas, kits de diagnóstico, anestésicos, servicios analíticos de laboratorios;

Proveedores de servicios de carga, transporte y mantención: transporte peces y productos (marítimo, terrestre, aéreo), servicios de mantención de redes, anti-fouling y de cosecha;

Proveedores de envases y embalajes: bolsas polietileno; cajas polipropileno; cajas cartón, pañales para conservación, insumos para embalaje.

Finalmente, el subsistema institucional comprende los organismos reguladores (Sernapesca, Conama, Servicio de Salud del Ambiente, Directemar, Inspección del Trabajo) ; instituciones de fomento (Corfo, Sence, ProChile, etc.); las Universidades (Austral, Los Lagos) y otros Centros de I+D y transferencia tecnológica, como INTESAL14; servicios financieros y las Asociaciones de categoría, como Salmón Chile (ex APSTCH) y Arasemar.15

14 Instituto Tecnológico del Salmón, de propiedad de SalmonChile.15 Asociación de Armadores y prestadores de servicios logísticos y de transporte marítimo. Fue creada en Diciembre de 2001, con una veintena de empresas asociadas.

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FIGURA Nº 1CADENA PRODUCTIVA DEL CLUSTER DEL SALMÓN

CHILE REGIÓN SUR-AUSTRAL

Nucleo Cadena de Valor

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Organismos Públicos Reguladores

Instituciones Públicas de Fomento

Servicios FinancierosUniversidades, Centros de Transferencia Tecnológica

Asociaciones gremiales

FFASE DE AGUA DULCEProd. de ovas, piscicultura, Pre-engorda: Prod. de alevines y smoltsN=46 L=4.000

EmpresasProveeds. Alimentos

Proveeds. Insumos farmacéu-ticos y servicios ictiopato-lógicos

Proveeds. equipos e instrumen-tos de proceso

Proveeds.

envases y

embalajes

Proveeds. equipos, insumos e instalacio-nes piscícolas

Proveeds. servicios de carga, transporte y manten-ción

Transporte smolts (camiones, barcos)

DISTRIBUCIÓNMAYORISTA

traders, canales directos, brokers en mdo. de destino

FASE AGUA DE MAR

Centros de cultivo; engorda, cosechaN=40 L=9.500

PLANTAS DE

PROCESON=34 L=14.000

MERCADOS(En volumen prod. eviscerado)Nacional: 25%*Externos: 75% *: Incluye consumo humano e ind. reductora

Transporte terrestre, marítimo, aéreo.,svcs. logísticos

Transporte cosecha

(barcazas, camiones)

N: Nº de EmpresasL: Empleo directo estimado


7 NÚMERO DE EMPRESAS Y EMPLEO GENERADO

El cluster del salmón en la región Sur austral chilena agrupa a algo más de 210 empresas distribuídas en el núcleo de la cadena de valor y el subsistema de industrias proveedoras presentado anteriormente. Además, existen a lo menos otras 100 empresas de bienes y servicios localizadas en la zona, cuya oferta se dirige minoritaria u ocasionalmente al cluster.

La Tabla N°4 permite apreciar el predominio de empresas integradas verticalmente a lo largo del núcleo de la cadena de valor del cluster. Esta tendencia se ha incrementado en los últimos seis años, al entrar el cluster en su fase de globalización , como fue mencionado anteriormente.

TABLA N° 4NÚMERO DE EMPRESAS Y PUESTOS DE EMPLEO DEL CLUSTER

Subsistema Industria N° Empresas independ.

N° Empresas Integradas

Total Empleos (Estim., dic.

2001)Núcleo de la Cadena Productiva

Piscicultura (hatchery)Pre-engorda, centro de lagoCentros CultivoProcesamiento

51096

19313128

24414034

4.0009.500

14.0001.000

Subtotal 30 36* 66* 28.500

Industrias Proveedoras directas (estimación)

Prov. Alimentos Prov. equipos, inst. piscic.Prov. Ins. farmac. Ss. ictiopat.Prov. equipos de procesoProv. envases, embalajesSS. de cosecha, transporte,

mantención

35020301230

2 55020301230

8003.300

9003.2001.0003.300

Subtotal 145 2 147 12.500

Fuente: Nº Empresas: Elaboración propia a partir de información en SalmónChile, Sernapesca y Aguilar, A. (2002); Empleo: Estimaciones a partir de información en Infante (2002) y Vidal (Cepal, 2002)(*): Se consideran empresas integradas todas aquellas que concentran al menos dos procesos del núcleo de la cadena de valor. En esta categoría fueron incluídas también las empresas integradas en propiedad, aún cuando operen bajo razones sociales diferenciadas en cada fase de la cadena (Ej.: Aqua Chile). Por lo anterior, en las columnas “Empresas integradas” y “Total” el subtotal de empresas, no coincide con la suma de las que participan en cada fase del núcleo de la cadena de valor.

En lo referido a la calificación del empleo, es interesante notar que, según estimaciones de la Fundación Chinquihue16, un 76% de la fuerza de trabajo empleada en las plantas de proceso carece completamente ó posee muy baja calificación. Según la misma fuente, la relación entre profesionales y técnicos especializados en la industria local del salmón es de 6/1, es decir, exactamente la inversa de la vigente en la industria noruega o escocesa (1/6). Asimismo, a pesar de los avances logrados en materia de

16 Centro local de capacitación y oferta de servicios industriales, fundado con apoyo de la cooperación japonesa.

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productividad, buena parte de la competitividad de las empresas se basa aún en estructuras laborales piramidales con una base sujeta a niveles salariales bastante bajos. La reducción de los márgenes operacionales de la industria ha incidido en el estancamiento e incluso baja de los salarios durante los últimos tres años, en los estamentos profesional, técnico y operario, de acuerdo a las fuentes entrevistadas.

8 DISTRIBUCIÓN DE TAMAÑO Y PARTICIPACIÓN DE CAPITALES EXTRANJEROS

Previo a caracterizar los tamaños de empresas en las diferentes etapas del proceso, consideremos la estructura de costos de producción y distribución de un producto representativo de la oferta del cluster, tal como lo muestra la Figura N°2. Destaca la incidencia predominante de la fase de “engorda” o cultivo en agua de mar, con prácticamente un 50% del costo total. A su vez, al interior de esta fase el alimento incide en un 45% del costo, es decir, un 22% del costo total, incluida la distribución mayorista. Otros productos relevantes, como los congelados, presentan variaciones en su estructura de costos, determinados principalmente por un menor valor agregado en las fases de procesamiento y transporte, que determina que los costos de la fase productiva tengan una incidencia cercana al 75% del costo total.

En la actualidad al interior de cluster hay 40 empresas que operan en la fase de mayor incidencia en la estructura de costos, es decir el cultivo y engorda del salmón y de la trucha en agua de mar. Considerando además las fases de obtención de ovas, piscicultura, pre-engorda y procesamiento, el número total de empresas que operan en el cluster es de cerca de 70.

Diez años atrás, sólo en la fase de cultivo y engorda en mar, en la Región llegaron a operar más de 100 empresas, sin embargo desde entonces la tendencia al aumento del tamaño medio de planteles ha provocado un continuo proceso de adquisiciones, fusiones e integración vertical de empresas, llegando al número actual.

La mayoría de las empresas de mayor tamaño ha ido integrando las diferentes fases de la producción a su propiedad, ya sea adquiriendo o consorciándose con empresas ya existentes, o bien invirtiendo directamente en las fases previas y posteriores del proceso. Esta tendencia a la consolidación es de alcance global. Así, de casi 600 empresas existentes en 1994 en el mundo, quedaban menos de 280 en 1999 (website Nutreco, 2001).

En cuanto a la participación de capitales extranjeros, de acuerdo a estimaciones recientes, su presencia alcanzaría a alrededor del 36% de la inversión total (Infante, 2002). Sin embargo, si se consideran la industrias proveedoras, es probable que esa proporción sea significativamente mayor. El caso más notorio es probablemente la industria proveedora de alimentos, donde 4 de las 5 empresas oferentes pertenecen en la actualidad a grupos de origen holandés y noruego. Claramente la presencia del capital extranjero en el cluster se incrementa a partir del término de la fase de maduración. Son varias las causas de ello: en primer lugar el requerimiento de mayor capacidad financiera para operar en la industria atrae a los grupos transnacionales, tanto en la producción de alimentos, como en el cultivo; en segundo lugar, el requerimiento de mayor eficiencia operativa atrae a proveedores externos de equipos y tecnología a instalar filiales y representaciones a la zona.

FIGURA 2

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ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN DE FILETE FRESCO SALMÓN ATLÁNTICO17

Fuente: Vidal, L., en Cepal (2002)

Al interior del núcleo del cluster es posible distinguir tres tipos de empresas productoras. Un primer grupo lo conforman seis empresas con producción anual superior a las 25.000 ton y facturación superior a US$50 millones. Se trata de empresas completamente integradas verticalmente desde la producción de ovas a la comercialización en destino. A modo de ejemplo, Aqua Chile posee 9 hatcheries, 15 pisciculturas, 51 centros de cultivo marítimos, una planta de procesamiento y una filial de distribución y ventas en EE.UU. Cuentan además, con personal dedicado a I+D. En cuanto a su propiedad, la primera en tamaño, Marine Harvest, originalmente escocesa, fue adquirida por el grupo holandés Trouw-Nutreco, otras tres (Aqua Chile, Multiexport, Fjord Seafood) han incorporado en los últimos años socios estratégicos norteamericanos, japoneses y noruegos, respectivamente, mientras las dos restantes (Mainstream S.A. y Camanchaca S.A.) corresponden a sociedades anónimas abiertas con control mayoritario de conglomerados nacionales (Tabla 4).

El segundo segmento corresponde a seis empresas de propiedad mayoritaria de capitales nacionales (generalmente no regionales) que alcanzan niveles de producción considerados importantes a estándares internacionales, de entre 15.000 y 25.000 ton./año, con ventas anuales de entre US$20 y 40 millones. Normalmente pertenecen a consorcios multisectoriales (casos Invertec, Unimarc, Aguas Claras, Los Fiordos Ltda.), lo que les otorga un importante respaldo financiero para abordar inversiones en expansión, 17 Este producto representa cerca de un tercio del valor de las exportaciones totales del cluster.

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Procesamientoen planta

Envases : bolsas y cajasde poliestirenoMano de obraEnergíaAditivos

Flete terrestre y aéreoAgencias, comisiones

46% costo total

18%

28%Transporte yventas

Alimento (45%)

Pigmento (8 %)Mano de obra (27%)Servicios varios (10%)Combustibles (10%)

5%

Salmón entero

Producción dejuveniles

Engorda 49%

Alevín

54% del costo total


adquisición de tecnología y capital de trabajo. Dos empresas que pertenecían a este segmento (Linao Ltda. y Tecmar Ltda.) fueron adquiridas recientemente por la transnacional de origen noruego Fjord Seafood.

Un tercer grupo corresponde a una veintena de empresas más bien medianas en los estándares internacionales, de origen familiar, mayoritariamente de la Región austral, que han ido creciendo paulatinamente, y enfrentado la necesidad de abrir su estructura patrimonial a objeto de hacer frente a los requerimientos de inversión de la industria. Muchas empresas de este segmento han sido adquiridas por otras de mayor tamaño. Al igual que las empresas de mayor tamaño, estas empresas han ido integrándose verticalmente durante los últimos años, con lo que su tamaño medio hoy es considerablemente mayor al de hace cinco o diez años.

En el caso de las pisciculturas, hasta hace cinco años, la mayoría correspondía a empresas independientes, sin embargo, y no obstante la alta especialización que esta fase requiere, la mayoría de esos establecimientos se han integrado a empresas con centros de cultivo, de tamaño mediano y grande, manteniéndose en general como centros de responsabilidad en su gestión productiva. De las 46 empresas que en la actualidad operan en la obtención de ovas y fase de agua dulce, no más de 15 no están integradas hacia adelante. En general estos establecimientos son de tamaño pequeño y mediano, con dotaciones que van desde 15 a 25 empleados, en el caso de los hatcheries de menor tamaño, al rango de 40 a 100 empleados para las pisciculturas mayores.

Con respecto a las plantas procesadoras, actualmente operan poco más de 30 en la Región, casi en su totalidad propiedad de empresas de cultivo, aunque con frecuencia cuentan con figura social propia y gestión independiente. Por lo general estas plantas se dedican exclusivamente al procesamiento de salmonídeos, debido a las mayores exigencias en materia de seguridad de proceso (la mayoría acredita procesos de aseguramiento de calidad (PAC) mediante el cumplimiento de normas HACCP18). Estas plantas, aún siendo integradas en propiedad a determinadas empresas de cultivo, ofrecen con frecuencia servicios de maquila a terceros.

En lo que respecta a las empresas proveedoras de alimentos para salmones, destaca su alto nivel de especialización, habiendo experimentado durante los últimos seis años un fuerte proceso de concentración y control por parte de capitales externos. A principios de la década del noventa existían 22 proveedores, y en la actualidad subsisten sólo cinco, producto de quiebras y fusiones diversas. De las actuales empresas proveedoras, sólo una es propiedad de inversionistas nacionales, perteneciendo las cuatro restantes a poderosos grupos transnacionales de origen noruego y holandés. Es interesante constatar que estas últimas invierten y desarrollan capacidades locales en materia de I+D y mejoramiento tecnológico, en algunos casos incluso con apoyo de los fondos concursables públicos nacionales. Este fenómeno refleja una relación de cierta interdependencia entre el cluster y estos conglomerados, que aprovechan una localización ventajosa, pero a la vez fortalecen la posición competitiva de la oferta local, en el sentido que

TABLA N° 5PRINCIPALES EMPRESAS DEL CLUSTER DEL SALMÓN, REGIÓN SUR-AUSTRAL, CHILE

18 HACCP corresponde a la sigla en inglés, de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos, enfoque diseñado para garantizar la inocuidad de los alimentos. Es considerado norma PAC, y su enfoque tiene como objetivo identificar los posibles riesgos para el consumidor y determinar las vías para evitar que ingresen a la cadena de producción de los alimentos. (INTEC, 2002)

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NOMBRE EMPRESA / GRUPO

PRODUCCIÓN, (LOCALIZACION)

VALOR VTAS/ EXPORT. 2001

(US$ MIO. FOB)

COMPOSICION CAPITALES / CAMBIOS RECIENTES

GrupoTrouw-Chile (Nutreco- Hol.)

Alimentos (Osorno). Piscic., cultivo, Proces., Comerc. (Lgo.Llanquihue, Pto.Montt, Chiloé)

240,0 Corporación multinacional de capitales holandeses. Se transa en la bolsa de Amsterdam. Comprende las ventas de Trouw-Chile (alimentos) y Marine Harvest (salmones). Adquirió empresas productoras en Noruega, Escocia (Marine Harvest) y Chile (Mares Australes).

Ewos-Chile (Nor) Alimentos (Chiloé y Coronel,VIII Región).

115,0 Corporación multinacional de capitales mayoritariamente noruegos. Cuentan con estación experimental para I+D en Chiloé.

Grupo Aqua Chile (Chl-EEUU)

Piscic., cultivo y Proces. Comerc. (Gala, Pto. Cisnes, Chiloé, Pto. Montt)

100,0 Holding decapitales chilenos y norteamericanos. Inicialmente J-V entre Pacífico Sur (Ch) y Aquafarms (EEUU). En 1998 incorporan Piscicultura AquaChile y en 2000 compran Salmopack (planta de proces.)

Camanchaca S.A. Piscic.,cultivo, Proces. (Pto.Montt, Chiloé)

75,0 Empresa integrada con pesca industrial. Capitales nacionales. S.A. Abierta.

Multiexport S.A. (Chl-Jap)

Piscic., cultivo, Proces. Comerc. (Pto.Montt, Chiloé)

60,0 Estructura de holding. Capitales nacionales. Reciente alianza estratégica con Grupo Mitsui Co.Ltd. (Jap)

Salmofood S.A. Alimentos (Chiloé) 60,0 Fundada en 1993 con aporte de capitales de empresas de cultivo: Aguas Claras, Invertec, Aucar y Tecmar. Actualmente Invertec es socio mayoritario.

Mainstream S.A. Piscicultura, cultivo y Proces. (Chiloé)

56,3 Nacionales, S.A. Abierta. Flia. Eblen controla 70% de la propiedad. Compra de activos de Aucar.

Fjord Seafood Chile (Nor-Chl)

Piscic., cultivo, Proces. Comerc. (Aysén, Chiloé, Pto.Montt)

53,6 Capitales noruegos. Reciente adquisición de empresas Tecmar Ltda. y Linao Ltda.

Alitec (Hol) Alimentos (Pargua, Chiloé)

50,0 Pertenece al Grupo holandés Provimi

Salmones Antártica (Jap)

Cultivo, Proces. (Aysén y Chiloé)

45,0 Creada por Fundación Chile en 1981, vendida a grupo japonés a fines de esa década.

Biomar S.A.(Chl-Nor)

Alimentos (Pto.Montt) 42,0 Capitales mayoritarios noruegos. Transa en bolsa.

Cultivos Marinos Chiloé

Cultivo, proces.(Chiloé, Aysén)

40,0 Pertenece a Holding nacional, con inversiones en sectores inmobiliario y hotelero. Grupo partió en los años 80 gracias a crédito Corfo.

Aguas Claras S.A. Piscicultura, cultivo, proces. (ahumado).

37,0 Comprada por Antarfish (holding nacional). Socia fundadora de Salmofood.

Invertec-Mar de Chiloé

Piscicultura, cultivo, Proces. (Chiloé)

35,0 Capitales nacionales de origen familiar (Flia. Montanari). Socia fundadora de Salmofood. Estructura de Holding. La única de las grandes no asociada a SalmónChile.

Los Fiordos Ltda. Piscic., cultivo, Proces., Comerc. (Chiloé, Aysén)

35,0 Pertenece a Holding nacional agroindustrial Agrosuper. Parte de su producción dirigida a mercado nacional. Posiciona marca “Super salmón”.

Ventisqueros Piscic., cultivo, Proces. (Pto.Montt)

25,0 Capitales nacionales.

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Trading Unimarc Cultivo, Proces., Comerc. (Chiloé)

25,0 Nacionales, Flia. Errázuriz.

Fuente: Aquanoticias a partir de información de SalmónChile.lo plantea Michael Enright19 al abordar el desarrollo de la industria de servicios financieros en Hong Kong.

Todas estas empresas localizan sus instalaciones productivas en las Regiones VIII y X, debido a la cercanía ya sea de su insumo principal (harina y aceite de pescado), ya sea de la demanda. La razón de la concentración experimentada radica en las fuertes economías de escala presentes en los aspectos logísticos, financieros y asociados a I+D, debido al alto nivel de especialización del producto, que requiere propiedades físicas (asociadas a flotabilidad), organolépticas (contenidos nutricionales, homogeneidad, pigmentos) e ictiofarmacológicas (vacunas, antibióticos incorporados) con altos estándares de calidad.

Es interesante notar que las estrategias de integración de estas empresas difieren indistintamente de su carácter nacional o extranjero. Por ejemplo la multinacional Trouw-Nutreco integró todas las fases productivas al adquirir la empresa escocesa Marine Harvest (en una operación global, que incluyó las instalaciones en la X Región). El caso de Salmofood responde a una iniciativa que tuvo un origen asociativo por parte de productores nacionales en un intento por asegurar la provisión y calidad del insumo de mayor incidencia en los costos de producción. Actualmente la empresa Invertec posee el control mayoritario de Salmofood. La estrategia seguida por Alitec, adquirida por el Grupo holandés Provimi, ha sido en cambio la de especializarse en el nicho de alimentos para la fase de agua dulce.

9 PROVEEDORES EN LA CADENA DE VALOR

A principios de los 80, la salmonicultura a escala comercial dio sus primeros pasos enfrentando una inexistencia casi total de insumos especializados disponibles en el mercado local. Las instalaciones eran rudimentarias: tinas de madera para las pisciculturas (hoy son de fibra de vidrio o PVC), pequeñas jaulas para engorda construidas por carpinteros locales con asesoría de técnicos (hoy son en general de 30 x 30 mts. de PVC, con sofisticadas especificaciones de diseño) y una gran cantidad de personas involucradas el las faenas logísticas de apoyo a la operación fueron características que marcaron el inicio de la actividad. A fines de los 80 las empresas solían especializarse en una de las fases centrales de la cadena productiva (producción de ovas, piscicultura, engorda en mar, o planta de proceso), manejando buena parte de las funciones directas de apoyo (logística, transporte, laboratorio, vacunas) dentro de las empresas. Hoy, la estructura es en cierto modo la opuesta. Las empresas se han integrado a lo largo de la cadena productiva, pero al mismo tiempo han externalizado la mayoría de servicios de apoyo, en la medida que la oferta de ellos ha venido consolidándose en la Región. Reflejo de ello es que en 1993 se registraban 21 empresas proveedoras de bienes y servicios con domicilio en la Región, en tanto en 2001 ese número alcanza las 237 empresas20. De este total, se estima que unas 150 tienen como principal cliente a la industria de cultivo y procesamiento del salmón.

19 Enright, Michael: regional Clusters and Multinational Enterprises: Independence, Dependence or Interdependence?. University of Hong Kong, 1998.20 Cifras en Compendio de la Acuicultura en Chile, 1994 y 2002. Considera empresas con casa matriz o filiales localizadas en la Región de Los Lagos.

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TABLA 6INDUSTRIAS PROVEEDORAS DEL CLUSTER DEL SALMÓN

Industria Rubro N° Emps.Ext. LG LPM

Proveedores Alimentos Alimentos fase agua dulceAlimentos fase agua de mar

4 1 --

Proveedores equipos, insumos e instalaciones para acuicultura

Alimentadores automáticosSeleccionadoras y manejadoras de pecesEquipos de lucesMembranas de OxígenoIncubadorasEstanquesJaulasBalsasRedesPlataformasEmbarcaciones especializadas

15 5 30

Proveedores equipos para plantas de procresamiento

SelladorasEquipos de FríoEquipos de PesajeInstalaciones varias

10 3 17

Proveedores de insumos farmacéuticos y Svcs. Ictiopatológicos

VacunasKits de DiagnósticoAnestésicosServ. VeterinariosLaboratorios de Análisis

9 2 9

Proveedores servicios logísticos (transporte, carga, cosecha, mantención)

Transporte de peces y productos Mantención de redes y anti-foulingCosechaMantención plataformas y embarcaciones

-- 5 25

Proveedores de envases y embalajes

Bolsas polietilenoCajas polipropileno, cartónPañales de conservación productoInsumos para Embalaje

3 3 6

Fuentes: Estimaciones con base en Maggi, Montero y Parra (2000); U. Los Lagos (2001) y Revista Aquanoticias (Abril 2002)Abreviaciones: Ext: Empresas extranjeras; LG: Empresas locales grandes (de 200 empleados o más); LPM: Empresas locales del segmento Pyme (menos de 200 empleados).

La Tabla 6 permite apreciar el relativo predominio de Pymes locales, unas 90, o sea en torno al 60% de las empresas proveedoras directas del cluster del salmón. Sin embargo, no puede desconocerse la irrupción, en un período relativamente breve (a partir de 1995, aproximadamente) de un número importante de empresas internacionales, que han localizado filiales, o adquirido empresas locales, estableciendo de esta manera presencia en la Región.

La evolución del mercado internacional del salmón durante los noventa indujo una fuerte presión en los costos de producción cuya solución necesariamente ha pasado por aumentos de productividad. Las vías

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para ello han sido una creciente tecnificación de la industria21, el aumento en los tamaños medios de las empresas y su integración a lo largo del núcleo de la cadena de valor, desde la producción de ovas hasta la comercialización.

En paralelo, surge un segmento importante de Pymes locales proveedoras del cluster, crecientemente especializadas, debido al ya referido outsourcing de servicios industriales, faenas de apoyo (transporte de peces y productos, mantención, cosecha), así como también a la progresiva sustitución de equipos e instalaciones inicialmente importados, partiendo por aquellos de menor complejidad tecnológica (balsas, jaulas, redes) pero alcanzando en la actualidad también rubros más sofisticados, como kits de diagnóstico, vacunas, embarcaciones y sistemas de recirculación de aguas.

Estas tendencias al interior del cluster han alterado la estructura de relaciones interempresariales en su interior. Con el predominio de empresas integradas, de tamaño mayor, las relaciones entre éstas y el conjunto de proveedores locales (especialmente las Pyme) han incorporado crecientes factore de asimetría, llevando progresivamente el patrón hacia un predominio de cuasi-jerarquía. Lo anterior presiona fuertemente los márgenes operacionales de los proveedores locales desincentivando por ende inversiones en materia de capacitación, actualización tecnológica y en ciertos casos, profesionalización de los servicios. Con ello, se ha abierto espacio a prácticas oportunistas por parte de free-riders, que captan demanda por servicios debido a ventajas de costos alcanzadas al incumplir estándares, normalmente vinculados a regulaciones laborales.

No ocurre lo mismo en las relaciones predominantes entre las empresas productoras de salmón y los proveedores internacionales, de alimentos e insumos y equipos especializados por cuanto ellas se aproximan más a un modelo de red cooperativa debido básicamente a que en este caso las asimetrías de tamaño son menores, luego las capacidades negociadoras tienden a ser más parejas. En el caso de los proveedores de alimentos y los productores de menor tamaño la relación tende a ser hasta cierto punto la opuesta, ya que las empresas productoras de alimentos otorgan créditos por la venta del insumo, a ser pagados luego de la cosecha. Esta dependencia financiera da origen en algunos casos a una cierta influencia del proveedor de alimentos en la s decisiones de producción y comercialización de la empresa cliente.

2.5. VENTAS Y EXPORTACIONES DEL CLUSTER

Algo más del 75% de la producción física pero más del 95% del valor de la producción del cluster del salmón se destina a los mercados externos. Las exportaciones de la industria chilena del salmón experimentaron un sostenido crecimiento durante la década del noventa, pasando de un valor total de US$140 millones en 1990 a US$973 millones en 2000.

A principios de los 90, la expansión sostenida de la oferta de salmón proveniente de planteles de cultivo, provocó una caída progresiva del precio internacional del producto, desde valores promedio del orden de US$ 8 a 9 en 1988, hasta US$ 4 a 4,5 por kilo en 199322. Durante la segunda mitad de los 90 los precios

21 Mediante la incorporación de alimentadores automáticos, membranas de oxígeno, seleccionadores, sistemas de luces y cámaras, entre otros equipos. Esta creciente demanda atrajo a la Región a proveedores internacionales especializados en rubros como alimentos, vacunas, y equipos acuícolas.22 Referencia para salmón fresco de Noruega en el mercado mayorista de Rungis en París (Achurra, 1995)

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internacionales se comportaron con mayor estabilidad, a excepción de los mercados asiáticos, afectados por la crisis financiera de 1997 y 1998.

La mayor disponibilidad del producto, su mayor elaboración (hacia filete o porcionado), en conjunto con las tendencias internacionales de modificación de hábitos alimenticios, han estimulado la penetración del producto en canales masivos de distribución y consumo, tales como las cadenas de supermercados, aproximándolo a segmentos más amplios de consumidores. Sólo en EE.UU. el consumo de salmón ha crecido más de 10 veces entre 1987 y 1999, mientras que en los países de la Unión Europea la tasa de crecimiento ha sido del 14% anual. En forma paulatina han comenzado a adquirir importancia en el consumo mundial otros mercados tales como China, Taiwán, Hong Kong, India, Singapur, y en América Latina Brasil, Argentina y México.

En el caso de la industria chilena, los destinos de exportación alcanzan a 62 países de destino, pero con una fuerte concentración en Japón y en EE.UU., mercados que captaron en 2002 un 84% del valor acumulado de los envíos chilenos. El año 2002 situó por peirmera vez a EE.UU. como el principal mercado de destino de las exportaciones chilenas de salmón, superando a Japón en valor de los envíos, no así en volumen. Las exportaciones a EE.UU. se caracterizan por ser más intensivas en elaboraciones con mayor valos agregado (filete sin espinas, porciones), y ello se refleja en el valor de ellas, por cuanto sólo representyan un 33% de los envíos totales en términos de volumen. En la siguiente Tabla es posible apreciar cómo ha venido variando en el tiempo la incidencia de los mercados de destino sobre el valor exportado, y el precio promedio FOB alcanzado por los envíos nacionales.

TABLA 7DESTINOS Y PRECIOS PROMEDIO DE LAS EXPORTACIONES DE SALMON

1995 1997 1999 2001 2002Precio Promedio FOB (US$/Ton)

5,6 4,2 5,3 3,2 2,9

Valor total exportado (MMUS$)

489,0 668,5 817,8 964,0 973,0

% Valor exp. Destino Japón 60,4% 54,7% 57,6% 49% 41%%Valor exp. Destino EE.UU. 27,8% 32,0% 31,6% 36,7% 43%% Valor exp. Otros mdos. 11,8% 13,3% 10,8% 14,3% 16%Fte: Elaboración propia, a partir de información en Maggi et.al. (2000) Vidal (2002) y Revista Aquanoticias

La fuerte caída de precios registrada en 2001 y 2002 ha sido explicada principalmente por una reducción en las tasas de expansión de la demanda, acompañada de una sobreoferta de salmón proveniente de planteles de cultivo. En 2001 disminuyeron levemente los retornos acumulados de exportación, por primera vez en un año en el que simultáneamente aumentó el volumen de envíos. Lo anterior se reflejó en una caída del valor medio por ton. de producto exportado de un 32% para el año 2001 con respecto a 2000. Esta tendencia continuó el 2002, pero de forma más moderada, con un descenso del valor medio de las exportaciones de un 8,5% comparado con 2001; debido al menor crecimiento del volumen de las exportaciones nacionales (10%). Durante el segundo semestre del año el precio medio para las exportaciones chilenas fue de US$3,75; frente a US$2,36 registrado durante el primer semestre. Estos valores deben ser comparados con cautela, pues la producción del salmón atlántico, cuyos productos alcanzan mayor precio, presenta estacionalidades a lo largo del año.

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Otra tendencia reciente es el amyor crecimiento relativo de otros mercados de destino aparte de Japón y EE.UU. Ellos presentaron el año 2002 un aumento del 28% respecto del año anterior, destacando el dinamismo de mercados incipientes pero promisorios como China e India. Los productores del cluster preven que estos países pueden compensar en el futuro cercano el descenso del mercado japonés, mejorando de esta manera la tendencia a la baja de los precios internacionales.

El desarrollo de estrategias para diversificar mercados es un objetivo explícito asumido por la asociación de Industrias del Salmón, Salmón Chile, que tiene sus oficinas generales en Puerto Montt y Santiago. Para ello cuentan con apoyo de la agencia estatal de promoción de exportaciones ProChile, pero existe consenso en calificar de insuficiente la inversión en marketing de manera agregada para posicionar una imagen producto/país (Infante, 2002). Los montos invertidos debieran estar cercanos a los US$10 millones anuales (1% de las ventas), cifra aún baja a nivel internacional especialmente comparando con otros productos alimenticios. Sin embargo, se estima que la cifra invertida en forma global no supera el millón de dólares al año por toda la industria. Esta inversión se traduce en presencia en ferias, promoción focalizada en mercados y segmentos (por ej. hoteles y restaurantes), degustaciones, organización de semanas gastronómicas, apoyo publicitario a puntos de venta en destino, publicidad genérica en revistas especializadas, etc.

De las cifras resulta evidente la fuerte concentración que subsiste en los países de destino de exportación del salmón. La fuerte orientación de la oferta chilena al mercado japonés explica el fuerte impacto que ha tenido la drástica caída de precios en este mercado, a partir de 1999. Para compensar la tendencia negativa de los precios internacionales, así como el mayor costo relativo de flete de la oferta chilena a los principales destinos consumidores, las empresas han orientado paulatinamente su oferta hacia productos de mayor valor, tanto en cuanto a especies como a tipo de procesamiento. Con todo, aún el 69% de los envíos corresponde a pescado entero o en bloque, congelado. (Tabla 8)

TABLA 8TIPO DE ELABORACIÓN Y ESPECIE PROCESADA EN LAS EXPORTACIONES DEL

CLUSTER DEL SALMÓN, 2001ELABORACION % vol %valor ESPECIES %vol %valor

Productos Congelados 69 61 Salmón Atlántico 47 54Fresco-refrigerados 28 34 SalmónCoho 31 24Ahumados 1 2 Trucha Arcoiris 22 22Conservas, otras elabs. 2 3 Otros -- --Total 100 100 Total 100 100

Fuente: Revista Aquanoticias, con base en información de SalmónChile.

El salmón atlántico generó en 2001 el 54,5% del valor exportado del cluster, principalmente en elaboraciones fresco-refrigeradas. El salmón del Pacífico y la trucha arcoiris se exportan mayoritariamente como producto congelado.

Con respecto a las importaciones, el cluster desde sus inicios importó principalmente bienes de capital e intermedios intensivos en tecnología. Básicamente maquinaria y equipos para cultivo y material genético (ovas). Desde mediados de los noventa se gestó un proceso de sustitución de importaciones, mediante el desarrollo de equipos y maquinarias en Chile, imitadas desde el extranjero y adecuadas a las condiciones

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locales, además de la instalación de un número importante de proveedores internacionales con soporte técnico especializado en la Región. En cuanto a la producción de ovas, a la creciente capacidad nacional de producción desestacionalizada23, se suma la regulación de la Subsecretaría de Pesca que desde fines de 2000 establece condiciones más restrictivas a la importación. Como consecuencia de ello la internación cayó desde 113 millones en 2000 a alrededor de 32 millones en 2001, frente a una producción nacional de alrededor de 350 millones de unidades.

23 Mediante manejo de foto- y termoperíodos (Aquanoticias, Abril 2002)

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10 FACTORES DE EFICIENCIA COLECTIVA EN LAS FASES DE DESARROLLO DEL CLUSTER

11 ACCIONES COLECTIVAS RELEVANTES PARA EL DESARROLLO DEL CLUSTER

A las externalidades ya descritas como factores catalizadores en la Sección 1.3, es necesario agregar un conjunto de iniciativas y acciones colectivas emprendidas más o menos deliberadamente durante las primeras dos fases de desarrollo del cluster, esto es, de aprendizaje inicial y maduración, durante el decenio 1984 - 1993. Tales iniciativas respondieron en buena medida a las características “pioneras” de los inversionistas nacionales que entraron al negocio al inicio de ese período, como asimismo a las relaciones más bien de cooperación horizontal que fueron configurándose en ese entonces, en parte por similitud de los perfiles empresarios - profesionales, en parte por la magnitud del desafío y oportunidad que representaba el desarrollo de la actividad salmonera en la Región. El siguiente es un listado no exhaustivo de factores y acciones que conformaron labase de eficiencia colectiva de este cluster:

i) Capacidad de organización colectiva : reflejada en la temprana conformación de la Asociación de Productores de Salmón y Trucha24, entidad que lideró acciones colectivas relevantes como la gestión frente a las autoridades para la implantación y perfeccionamiento de normas regulatorias (p.ej. la distancia mínima entre concesiones litorales para cultivos); el establecimiento autoregulado de estándares de procesamiento, posteriormente adoptados por la autoridad sectorial (Sernapesca) para el control de normas de calidad en las plantas; y la campaña de promoción, en conjunto con los productores de Canadá y Alaska, del consumo de salmón en EE.UU. En la actualidad, la Asociación se aboca exclusivamente a la representación de sus asociados en materias regulatorias, como por ejemplo el diálogo con las autoridades acerca de posibles modificaciones a la normativa de concesiones marítimas, o bien de defensa de sus asociados, como en el caso de la acusación de dumping por parte de los productores norteamericanos.

ii) Aprendizaje tecnológico : desarrollo progresivo de capacidad local para cubrir ciertos eslabones críticos de la cadena de valor (como el abastecimiento de ovas), gracias al aprovechamiento de condiciones favorables en zonas relativamente cercanas, inversión pública para generación de capacidades25 y captación de know-how externo por parte de empresarios nacionales, fundamentalmente mediante la captación de expertos traídos al país durante la fase de aprendizaje y la posterior organización periódica de misiones tecnológicas de empresas locales al extranjero, con apoyo del sector público.26

iii) Desarrollo de oferta local de insumos y servicios : como alimentos, vacunas, balsas-jaula, transporte marítimo, redes y otros, con una presencia importante de empresarios provenientes de otrras regiones del país con tradición industrial, como Valparaíso, Bío Bío y Santiago.

iv) Formación de recurso humano calificado : Desarrollo de capacidad nacional de formación de profesionales con perfil especializado (bioquímicos, ictiopatólogos, técnicos acuícolas,

24 APSTCH, conformada en 1986 y recientemente rebautizada como SalmonChile, para dar cabida a las empresas proveedoras del cluster.25 Piscicultura de IFOP en Coyhaique, 11ª Región.26 Las formas de apoyo fueron el coofinanciamiento y cooperación en la organización de tales misiones, por parte de entidades públicas como Corfo y ProChile (vigentes hasta ahora).

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administradores con mención acuicultura, etc.) por parte de Universidades e Institutos Profesionales en su mayoría localizados en la Región (Universidades Austral, U. de Los Lagos, Fundación Chinquihue, INTESAL y otros centros formativos privados).

En la Tabla 9 se caracterizan algunas de las principales acciones colectivas emprendidas al interior del cluster a lo largo de sus etapas de desarrollo

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TABLA 9DESCRIPCIÓN DE ACCIONES COLECTIVAS

ETAPA ACCION COLECTIVA Y ACTORES ENVUELTOS

CAUSA / INCENTIVO FINANCIAMIEN-TO

RESULTADOS

Aprendizaje Inicial

Productores nacionales: Formación Salmoexport

Validación en mercados de destino, a través de sello de calidad a productos exportados.

Privado (90%) Aportes empresas, apoyos indirectos via Fundacion Chile. (US$ M150/año)

Satisfactorios. Acción finliza al cabo de 4-5 años, una vez posicionado Chile como oferente mundial.

Aprendizaje inicial/Maduración

APSTCH: Cooperación con entidades reguladoras para establecimiento dist. mínima entre concesiones para cultivos, y estándares procesamiento

Favorecer sustentabilidad de la actividad. Evitar erosión de ventajas comparativas.

Privado (100%) Aportes empresas miembros de la Asociación.

Adecuados, la industria cumple las normas.

Maduración APSTCH y ProChile: Campañas de promoción del consumo de salmón en EE.UU. en conjunto con productores Alaska y Canadá. También en otros mercados.

Desarrollo de mercados Público/Privado (50/50) ProChile y aportes empres. Canalizados por la Asoc. (US$ M600)

Optimos. La tasa de crecimiento del consumo en EE.UU. se ha mantenido por sobre el 20% anual.Sin embargo, campañas se descontinuaron en 1997.

Maduración APSTCH: Formación del Instituto Tecnológico del Salmón, INTESAL (1994)

Desarrollo de capacidades locales, para el desarrollo y la transf. tecnológica.

Público/Privado (70/30)Corfo-Fontec, y canaliza aportes empresar. la Asoc. (US$ M1000, para partida y dos años de operación inicial)

Regulares. A pesar de haber contado con un importante apoyo público, empresas privilegian los desarrollos apropiables, por lo que el INTESAL ha operado básicamente como entidad de capacitación laboral.

Maduración, globalización

5 Empresas productoras nacionales: Formación y Oper. Salmofood (Empresa productora de Alimentos).

Eslabonamiento hacia atrás, por parte de grupo de empresas productoras.

Público/Privado (20/80%), empresas envueltas, con apoyo a la partida de Corfo-Fontec para I+D.

Importantes. Salmofood se ha posicionado como el único oferente nacional de alimento para salmones. Actualmente el control mayoritario es ejercido por una empresa

Globalización

APSTCH: Defensa colectiva frente a acusasiones de dumping.

Defender posición de mercado.

Privado (100%), toda la industria. Gobierno colabora con gestiones de apoyo. US$ M400.

Satisfactorios. La adecuada defensa logró que gravámenes aplicados fuesen bajos.

Globalización

INTESAL, Empresas, Univ. Austral: Programa de monitoreo permanente de aguas

Acuerdo entre Universidad Austral (Sede Puerto Montt), INTESAL y un grupo de empresas para efectuar monitoreos preventivos de agentes tóxicos en áreas de cultivo

Público/Privado (50/50%), apoyados por Fondef-Conicyt, con el equipamiento instrumental. US$ M150/año.

Operación reciente. Importante número de empresas colabora activa-mente con la iniciativa.

Globalización

Fundación Chinquihue, INTESAL, Empresas, Universidades regionales: Formulación Programa Chile Califica, para la obtención de financiamiento público

Presentación asociativa al Programa guber-namental Chile Califica, para otorgar y certificar competencias laborales de operarios y técnicos de una industria.

Público/Privado (70/30%), programa para la acreditación de competencias laborales. (US$ M100/año)

Postulación seleccionada. En fase de inicio.

Globalización

SalmonChile, Universidades, Gobierno: Firma Acuerdo Voluntario Medioambiental

Favorecer sustenta-bilidad de la actividad. Evitar erosión de ventajas comparativas.

Público/Privado (30/70%) (US$ M50/año)

Suscrito en Dic. 2002: iniciándose.

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Fuente: Elaboración Propia.

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12 LA INSTITUCIONALIDAD DE APOYO

Es posible distinguir tres tipos de articulación institucional al interior del cluster. Estas son: i) articulación con instituciones reguladoras; ii) articulación con instituciones de promoción y desarrollo tecnológico; y iii) articulación con instituciones de formación y capacitación de recursos humanos.

Instituciones Reguladoras. La función reguladora cumple un papel clave para la expansión productiva de la salmonicultura27. Esta situación fue comprendida en los inicios de la expansión productiva con fines comerciales a principios de los ochenta, tanto por actores públicos como privados. En torno a la industria de cultivo y procesamiento del salmón se reconocen relaciones predominantes de cooperación con las instituciones en materias de regulación, como lo ejemplifican el establecimiento de una distancia mínima entre concesiones litorales para cultivos y el establecimiento de estándares de procesamiento, gestionados directamente por la Asociación de Productores de Salmón ante la Directemar y el Servicio Nacional de Pesca, respectivamente. Otro ejemplo muy reciente es la firma del Acuerdo Colectivo de Producción Limpia, entre las empresas del cluster, la Asociación de Industrias del Salmón, y las entidades gubernamentales de regulación (Conama) y de fomento (Corfo), poco después de a entrada en vigencia del Reglamento Ambiental para la Acuicultura (RAMA) que precisa normas ambientales para los cuerpos de agua en los que se desarrolla la actividad. Si bien la adecuación de las instituciones y funciones regulatorias a esta industria no fueron a la par con su crecimiento, existe consenso acerca de que al menos no han constituido un obstáculo insalvable para su desarrollo. En el desempeño de los servicios a cargo de funciones de regulación y control, ha influido avorablemente la disposición colaboradora de las empresas, concientes de las nefastas externalidades ambientales que un mal control de aspectos ambientales o fitosanitarios tendría sobre el conjunto de la industria.

En general, la interacción con las entidades regulatorias no es percibida como un problema crítico en la actualidad, sin embargo, el explosivo crecimiento de la actividad dejó mecanismos y recursos de regulación rezagados, por lo que la industria ha adoptado en más de una ocasión acuerdos de autorregulación e iniciativas voluntarias (Peña-Torres et al., 1999). Sin embargo, aún cuando la autorregulación cooperativa ha sido alentada desde la propia Asociación de Industrias del Salmón, existen riesgos de externalidades negativas que demandan la existencia de regulaciones públicas obligatorias.

Algunos avances significativos en materia regulatoria durante el último decenio son:

i) El Decreto Supremo 604, de 1994, mejoró condiciones para el otorgamiento de concesiones litorales y licencias para acuicultura, y desincentivó la solicitud especulativa de autorizaciones.

ii) La modificación del protocolo para importación de ovas de salmón, en Diciembre de 2000, introdujo restricciones a objeto de disminuir el riesgo de internación de enfermedades exóticas.

iii) La entrada en vigencia del RAMA28, en Diciembre de 2001, establece controles y prácticas obligatorias para mantener la calidad ambiental de las aguas y mejora ostensiblemente la

27 En la categoría de regulación se incluyen: concesiones y autorizaciones acuícolas; el Registro Nacional Acuícola; control fitosanitario y cuarentenario para la importacion de ovas y especies hidrobiológicas; control y prevención de enfermedades; autorización para introducción de especies exóticas; tamaño máximo para centros de cultivo; distancia intercentros, estudio de impacto ambiental para proyectos acuícolas y reglamento ambiental para la acuicultura (RAMA). Los controles sanitarios en plantas de proceso están a cargo de Sernapesa y los Servicios de Salud Provinciales. 28 Reglamento Ambiental para la Acuicultura

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capacidad del sector para evaluar y anticipar riesgos ambientales, fortaleciendo una de las dimensiones que condicionan en mayor medida la evolución futura de la actividad.

Instituciones de Fomento: a pesar de que al interior del cluster existen opiniones divididas acerca de la magnitud e impacto de la acción de instituciones de fomento sobre la evolución y desempeño de la industria, es indesmentible que estas instituciones jugaron un papel determinante para la partida de la industria29, y que en la actualidad su rol se refleja en el significativo número de empresas del cluster que ha participado en proyectos con financiamiento de Fondos concursables públicos, frecuentemente en alianza con algunas de estas instituciones, al punto que estos apoyos fueron invocados por productores norteamericanos al fundamentar su acusasión de dumping en contra de los exportadores chilenos, en 1997.

Es interesante notar una cierta evolución en los énfasis de la acción institucional de fomento sobre el cluster del salmón, en las diferentes fases de desarrollo del cluster:

i) Fase de aprendizaje inicial: Inversión institucional “pionera” en la actividad, a través de la acción de Fundación Chile, Ifop, y agencias de cooperación internacional.. Enfasis en la creación de bienes públicos: difusión de know how, infraestructura basica.

ii) Fase de maduración: Utilización de subsidios Corfo y ProChile, para crear capacidades (INTESAL, Salmofood), y para ganar nuevos mercados (APSTCH, ProChile)

iii) Fase de globalización: mayor difusión del uso de fondos concursables operados por Corfo y Conicyt para proyectos individuales de empresas productoras y proveedoras. Enfasis en la innovación, el desarrollo tecnológico y la sustentabilidad ambiental de la actividad.

En la actualidad, los fondos concursables movilizan anualmente un monto cercano a los US$10 millones al año a través de no menos de 30 proyectos orientados a la acuicultura en el país. De esta cifra, alrededor de US$7,5 millones corresponden a aportes públicos, y los US$2,5 millones restantes a aportes de las empresas privadas. De estos recursos, cerca de la mitad corresponde a proyectos focalizados en ámbitos de interés del cluster del salmón30. Este nivel de gasto se ha mantenido sin mayores variaciones desde 1997, aproximadamente, y equivale aproximadamente a un 1% del valor de las exportaciones de la industria, lo cual se considera más bien bajo, dada la envergadura económica alcanzada por la actividad.

A objeto de ilustrar el alcance de los proyectos, el siguiente listado ejemplifica el aprovechamiento reciente de estos Fondos por parte de la industria del salmón:

29 En particular, Fundación Chile, con la operación de Salmones Antártica; y el IFOP, con el establecimiento de la piscicultura de Coihayque.30 Considera el Fondo de Investigación pesquera, FIP, de la Subsecretará de Pesca; el Fondo de Fomento y Desarrollo, Fondef, de Conicyt; Fontec y FDI de Corfo, y el Fondo Nacional de Desarrollo Regional, FNDR, de los Gobiernos Regionales. No incluye el Fondo destinado a Investigación básica en Universidades, Fondecyt, dependiente de Conicyt.

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TABLA 10ALGUNOS PROYECTOS DE DESARROLLO DEL CLUSTER DEL SALMÓN, CON APOYO INSTITUCIONAL,

AÑOS 1998-2001

Fondo /Proyecto Entidad Ejecutora /Empresas participantes

Impacto esperado / Relevancia

FIP: Reestudio límites zoogeográficos entre latitudes 41°50´ y 48°49´S.

Ifop y Gobernación Marítima. 10a. Región.

Información para regular concesiones y normar usos del borde costero

Fondef: Malformaciones mandibulares en salmón del Atlántico

Universidad de Chile y EWOS Chile. 10a. Región.

Determinación causales, prevención a futuro. Reducción pérdidas, mejor precio.

Fondef: Manejo remoto para limpiar fondos marinos de centros acuícolas

Universidad de Concepción. 8va. Región.

Mejoramiento oxigenación y renovación aguas, aumento productividad. Desarrollo tecnológico nacional.

FDI: Desarrollo de vacunas para patologías del Salmón en la 10a. Región

Intesal y empresas de cultivo. 10a. Región

Reducción de riesgo de pérdidas. Disminución vulnerabilidad de la industria. Desarrollo biotecnológico en la Región.

FDI: Valor agregado en productos de acuicultura

Fundación Chile y empresas. 4ta. y 10a. Región

Aumento valor agregado, competitividad industria.

Fontec: Centro de Desarrollo de Tecnologías de Alimentación para Salmones y Truchas (Cetecsal)

Empresa Salmofood S.A. 10a. Región

Incremento capacidad tecnológica de industria nacional de alimentos para salmones. Incremento competitividad.

Fontec: Desarrollo de kit de diagnóstico de patologías

Empresa Bios-Chile Desarrollo de capacidades en la ind. Nacional de biotecnología aplicada a la acuicultura. Esta empresa desarrolló recientemente la vacuna contra la SRS.

Fontec: Diseño y Prueba Prototipo de Silo Flotante para Alimentación de Salmonídeos

Empresa Simar Ltda. 10a. Región Innovación Tecnológica en cadena de valor. Posible reducción de costos de cultivo.

Fontec: Desarrollo de Servicio integral de Diagnóstico Viral de Alta Tecnología

Laboratorio Diagnóstico GAM. R. Metropolitana

Adaptación e integración tecnológica. Disminución de riesgo de pérdidas por patologías.

Fontec: Misión Tecnológica: Evaluación de Riesgos y Prevención de Introducción de Enfermadades debido a Importación de Ovas

Intesal, varias empresas. 10a. Región

Misión de estudio y transferencia de conocimientos.

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información Aquanoticias y Corfo

En general los montos de estos proyectos varían en rangos de US$ 50 a 80 mil para el caso de las misiones tecnológicas; de US$ 75 a 150 mil en el caso de proyectos de innovación y transferencia financiados por Fontec; y de US$ 150 a 300 mil para proyectos de fortalecimiento precompetitivo financiados por FDI o

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Fondef. No existen evaluaciones sectoriales sobre el resultado o desempeño de estos proyectos, sino evaluaciones muestrales multisectoriales, para cada fondo, las cuales en general han mostrado una interesante rentabilidad fiscal de estos instrumentos. Es posible que el desarrollo de vacunas para patologías específicas presentes en la zona como la SRS o la IPN (Necrosis pancreática infecciosa) una vez comercializadas generen un valor incremental varias veces superior a la inversión pública total para I+D en esta industria. Un elemento ilustrativo del valor potencial de estos desarrollos es la necesidad de protegrerlos con patentes internacionales, como ha ocurrido con la vacuna desarrollada por Bios-Chile.

Tal vez una de las singularidades de esta industria de rápida expansión exportadora sea su relativamente débil vínculo con ProChile, la entidad pública chilena para la promoción de exportaciones, en comparación con otros productos como el vino y agropecuarios. Las empresas de cultivo argumentan que los aportes que ProChile puede entregar para el apoyo a sus labores de promoción y marketing externos son tan modestos, que en general optan por prescindir de dicho apoyo. Los productores organizados en la Asociación han financiado campañas genéricas como la desarrollada en EE.UU en conjunto con productores canadienses. Algunas empresas procesadoras de productos de nicho, como los ahumados, han promovido acciones, pero se reconoce que son esporádicas. En contraste, ProChile mantiene constantemente el salmón como uno de los productos emblemáticos de las campañas de imagen país en diferentes mercados externos, cuyo presupuesto global aproximado anual alcanza a alrededor de US$1 millón. El problema que plantean los salmoneros, es que estas campañas son genéricas en cuanto a producto promocionado y mercados de destino, por lo que preferirían una fracción de ese presupuesto focalizada en promoción específica del salmón.

Instituciones de Capacitación y Formación de Recursos Humanos: La creciente división del trabajo al interior de las faenas en la cadena de valor ha estimulado una permanente especialización técnica y profesional. Por ello, la mano de obra vinculada a las fases de piscicultura, engorda, cosecha y procesos ha visto aumentar sostenidamente sus niveles de calificación, producto de la experiencia acumulada y el entrenamiento recibido. Ello se refleja, según lo planteado en la mayoría de las empresas visitadas, en la evolución de la productividad del trabajo al interior de esta industria. Estos incrementos de productividad no han ido a la par con incrementos salariales, debido a la disminución de los márgenes de operación de las empresas.

Las empresas del cluster utilizan regularmente la franquicia tributaria existente en Chile para contratar servicios de capacitación31. En los últimos años el Intesal se ha constituído en un oferente importante de capacitación a las empresas de la Región., al igual que la Fundación Chinquihue, entidad originada a partir de un proyecto de cooperación de la cooperación japonesa de fines de los 80. Por el lado de la formación profesional, algunas universidades vienen conformando desde inicios de los años noventa una oferta de formación de profesionales con perfil especializado (bioquímicos, ictiopatólogos, técnicos acuícolas, administradores con mención acuicultura, etc.). En este sentido cabe destacar en la Región a las Universidades Austral en Valdivia, y Los Lagos en Osorno y Puerto Montt, y fuera de ella a la Universidad Católica de Valparaíso en la 5ta. Región, la Universidad Andrés Bello en la Región Metropolitana y la Universidad Católica de Concepción, en la 8va.Región. Se reconoce que la mayoría de

31 La franquicia tributaria es administrada por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence) , entidad dependiente del Ministerio del Trabajo, que acredita y supervisa la operación de brokers privados (OTICs) quienes a su vez articulan la oferta de capacitación (entidades privadas), y la demanda de las empresas. Esta franquicia alcanza al 1% del valor de la planilla laboral imponible de cada empresa. Las pequeñas y microempresas pueden utilizar además un subsidio directo para capacitar a sus trabajadores (Foncap).

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los nuevos profesionales, a diferencia de la generación “pionera”, provienen de las universidades e institutos profesionales de la Región. En cuanto a la disponibilidad de mano de obra calificada, la opinión es que se trata de un recurso relativamente escaso, por lo que normalmente al contratar nueva mano de obra, las empresas prefieren a jóvenes egresados de liceos politécnicos locales, que posteriormente reciben entrenamiento y capacitación durante su vida laboral. No obstante, el crecimiento del negocio atrajo durante los 90 a un número importante de profesionales con experiencia en los ámbitos de biología, medicina veterinaria e ingeniería de ejecución, de todo el país e incluso extranjeros.

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13 CARACTERIZACIÓN DE PATRONES DE GOVERNANCE Y UPGRADING AL INTERIOR DEL CLUSTER

14 PATRONES PREDOMINANTES DE GOVERNANCE

El surgimiento de esta industria, como se ha visto en los puntos anteriores, fue posible gracias a una visión de colaboración interempresarial complementada con esfuerzos particulares en materia de cooperación público – privada. En este sentido, el patrón predominante de governance32 durante la fase de aprendizaje inicial fue el de red de colaboración, entre actores con bajo poder individual y un importante desafío compartido, el cual era desarrollar una oferta capaz de acceder a mercados externos habituados a ofertas provenientes de un selecto grupo de países desarrollados.

Sin embargo, durante el transcurso de las etapas de evolución del cluster presentadas en el punto 1.3 de este trabajo, dichos patrones fueron variando. Luego de la primera etapa de aprendizaje y creación de externalidades positivas, algunos actores del cluster optaron por seguir sus propias sendas evolutivas.

Durante la etapa de maduración, el imperativo pasó a ser la adquisición de capacidades productivas para mantener competitividad en una industria cuyos márgenes de operación eran cada vez más estrechos. De esta fase datan iniciativas colectivas tales como la creación del Intesal, cuyo desempeño ha cumplido sólo parcialmente las altas expectativas en torno a su diseño y creación.

La governance interna del cluster, vigorosa desde sus inicios, fue perdiendo fuerza paulatinamente al pasar desde la etapa de maduración a la de globalización. El aumento sostenido del tamaño medio de las empresas productoras y su integración a lo largo de a cadena de valor, la irrupción progresiva de actores globales (empresas especializadas y consorcios transnacionales), así como el establecimiento de una oferta de Pymes locales para los servicios y bienes intermedios determinan que cada vez más las relaciones inter-firmas respondan a un patrón de governance típicamente cuasi-jerárquico, conducido inicialmente por las empresas del cluster de mayor tamaño y capacidad financiera: las proveedoras de alimentos y las productoras integradas a lo largo de la cadena de valor. A la vez se advierte una influencia creciente de los cambios y tendencias en los mercados de destino (demanda final), en aquellos segmentos en que la oferta nacional dejó de ser marginal.

32 Según Humphrey y Schmitz (2002), el concepto en el contexto de una cadena de valor, se refiere a las relaciones inter-firmas así como los mecanismos y arreglos institucionales a través de los cuales tiene lugar la coordinación de actividades no regida por el mercado.

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TABLA 11ETAPAS DEL CLUSTER Y PATRONES DE GOVERNANCE

ETAPA PATRON PREDOMINANTE

RAZONES QUE IMPULSAN LA ADOPCION

DEL PATRON

ACTORES DETERMINANTES EN LA

CADENAAprendizaje Inicial Red de Colaboración Viabilizar la Industria; Acceso a

MercadosCompradores internacionales (brokers, típicos de productos semi – commodities, como la fruta fresca)

Maduración Red de ColaboraciónCuasi-Jerarquía

Catalizar desarrollo de capacidades, para incrementar la productividad

Productores. En menor medida compradores externos (diferentes canales).

Globalización Cuasi-JerarquíaRed de Colaboración

Mantener competitividad; Sustentabilidad a futuro.

Consorcios internacionales, y productores nacionales de mayor envergadura aliados con canales externos de comercialización.

Fuente: Elaboración propia.

El caso estudiado no constituye una forma de governance pura de alta cooperación o de estricta jerarquía, por cuanto la competitividad alcanzada luego de la fase de aprendizaje inicial abrió nuevas oportunidades. Sin embargo las reglas del juego global impusieron condiciones de eficiencia colectiva mas exigentes. Las economías de escala en nodos críticos del proceso productivo (tales como I+D para alimentos y ciclo de engorda, vacunas y otros) facilitaron la entrada de actores globales al cluster durante los últimos años e impulsaron a los actores locales que se mantuvieron en la industria a aumentar su tamaño. Estos nuevos actores indujeron formas de relación más jerárquicas con las PYMEs proveedoras locales, potenciando la tendencia al outsourcing de servicios logísticos, de transporte, mantención y cosecha, los rubros en los que se concentra la presencia de las Pyme locales. A esta acentuación de la relación jerárquica contribuye la poca claridad y debil fiscalización del cumplimiento de estándares (laborales, ambientales, etc.) exigidos para estos servicios.

15 PROCESOS DE UPGRADING AL INTERIOR DEL CLUSTER

El mérito principal de este cluster es haber introducido una especie foránea a la Región, y haber logrado una producción industrial competitiva en gran escala, demostrando que es posible desarrollar sistemas productivos nuevos en torno a recursos naturales que generan encadenamientos virtuosos hacia atrás y hacia adelante sin haber tenido una tradición productiva en el rubro.

Michael Porter señala que la presión competitiva empuja a algunos clusters a reforzar sus ventajas competitivas a través de la innovación33. La presión innovativa en este caso se origina en una fuerte competencia internacional por reducir costos de producción, donde la clave está en optimizar escalas y tecnologías de proceso y acelerar el ciclo de vida del producto. También se manifiesta en el desarrollo de productos nuevos en un mercado que se expande en la medida que van diferenciando segmentos de demanda y continúa la expansión en los mercados americano y emergentes.

33 Porter, Michael , 1998. Clusters and the new economics of competition, Harvard Business Review.

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No obstante, es innegable que el cluster comenzó introduciendo las especies, así como la mayor parte de la tecnología y maquinarias, para luego desarrollar gradualmente capacidades de adaptación y producción local.

En engorda y procesos, durante las tres fases del cluster ha predominado la adaptación y compra tecnológica. En hatchery, la transferencia y posterior desarrollo local, mediante licencias, adquisición de tecnología, y en la última fase, incorporación directa de filiales de empresas transnacionales. En producción de alimentos, adaptación e I+D, como clave de permanencia en el mercado. En tecnologías “duras” compra y algo de sustitución de importaciones, especialmente en el caso de equipos tales como implementos lumínicos, estructuras, insumos biotecnológicos y tecnologías „blandas“ como software de procesos y otros.

Pueden identificarse dos imperativos determinantes en la introducción de mejoras e innovaciones a los procesos productivos a lo largo de la cadena productiva. El primero es la minimización de los riesgos biológicos inherentes a la industria: caliad de material genético, ausencia de enfermedades, seguridad del medioambiente de cultivo (aguas). El segundo corresponde al requerimiento de ampliar los márgenes de la operación, mediante un mejor rendimiento de las dietas alimenticias, de la duración y seguridad de las instalaciones de cultivo, un mayor manejo del período de cosecha, y una minimización de las pérdidas por mortaliadad en las faenas de transporte. En las plantas de proceso, el mejoramiento ha llegado por la vía de los programas de aseguramiento de calidad.

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TABLA 12INNOVACIÓN Y UPGRADING AL INTERIOR DEL CLUSTER DEL SALMÓN

TIPO DE UPGRADING

PRACTICAS LIDERAZGO / TIPO DE ACCION

IMPACTO/RESULTADOS

Upgrading de ProcesosEn hatcheries

En pisciculturas

En planteles de engorda

En plantas de proceso

Obtención de Ovas nacionales

Manejo de foto- y termo-períodos

Introducción de alimentadores automáticosCertificación HACCP, ISO9000

Ifop, Fund. Chile, Univs.: Accion colectivaEmpresas con apoyo Univ. y subvenciones para I+DEmpresas. Individual

Empresas, con apoyo institucional. Colectivo

Disminución dependencia externa.Mejor manejo de estacionalidades de cosecha.

Incremento de rendimiento (alimento / producto final).Aseguramiento de calidad de productos. Posicionamiento en mercados.

Upgrading de productosHatcheries/pisciculturas

Planta de procesos

Proveedores directos

Selección de reproductores y ovasAumento del valor agregado en productosI+D en alimentosDesarrollo de vacunas

I+D institucional y privada con subvenciones Empresas privadas. IndividualIndividual, con apoyos públicos para I+D (ambos)

Mejoramiento estándares.

Aumento márgenes de operaciónAumento rendimiento.Disminución de pérdidas por mortalidad peces.

Upgrading FuncionalA lo largo de la cadena

Hacia la comercialización.

Integración de las diferentes fases productivas.

Alianzas entre empresas y canales de comercialización.

Empresas de cultivos de mayor tamaño

Acciones individuales. Estrategia de negocios de cada empresa.

Economías de escala logísticas. Mantiene especialización y división de funciones.Mejor aprovechamiento de nichos de mercado. Optimización del mix de productos a comercializar

Upgrading intersectorialIndustria Biotecnológica

Industria de instalaciones acuícolas

Desarrollo de soluciones nacionales (Vacunas, kit de diagnóstico, laboratorios analíticos)Desarrollo de productos: balsas-jaula, naves, bodegas flotantes

I+D privada y universitaria son apoyo de subvenciones públicas. Acción Colectiva.I+D privada con apoyo de fondos públicos.

Solución de problemas que solo afectan al cluster chileno. Capacidades para introducir nuevas mejoras.Desarrollo de soluciones adecuadas a industria nacional.

Fuente: Elaboración propia, y Maggi et. Al. (2000)

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16 CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DE POLÍTICAS DE FOMENTO

El producto en torno al cual se organizó el cluster del salmón en la Región sur-austral de Chile impuso condiciones de organización industrial particulares. En primer lugar, el territorio constituye efectivamente un factor productivo definido como recurso único y no reproducible (aguas de mar e interiores con ciertas condiciones).

En segundo lugar el salmón era una especie exótica desconocida en la Región. El conocimiento para producirlo vino desde el exterior. La producción en cautiverio presentaba ciertas exigencias tecnológicas (ciclo de vida, control de variables ambientales, condiciones de reproducción, alimentación, enfermedades) que había que aprender a manejar. Necesidades que fueron enfrentadas inicialmente tanto por instituciones públicas (Ifop, Fundación Chile, Corfo) como por los productores pioneros, y luego por las Universidades y las Empresas del sector.

En tercer lugar, la producción en gran escala de un producto animal perecible destinado a mercados foráneos también impuso condiciones de logística y servicios industriales previamente inexistentes en la región.

En cuarto lugar, la salmonicultura presenta condiciones de complejidad específicas como lo es el hecho de que el hatchery se realiza en agua dulce y la engorda en aguas saladas. Todo lo cual se tradujo en know-how, conocimientos y habilidades que fueron introducidos, adaptados y luego difundidos a circuitos mas amplios de aprendizaje y acumulación de conocimiento que crearon finalmente una especialización regional.

Estos factores impusieron una cierta organización del cluster que difiere de otras aglomeraciones estudiadas en A. Latina: una organización sistémica, que incorpora territorialmente todas las etapas del ciclo productivo y también a los principales proveedores de insumos y servicios. En palabras de un industrial consultado: “Creímos producir salmones pero en la realidad fueron ellos los que nos produjeron”. Al constatar la transformación experimentada por la zona sur-austral en los últimos 15 años, se constata lo anterior.

Estamos en presencia de lo que Rullani (2000) ha llamado un aprendizaje evolutivo basado en una particular articulación entre un territorio, los actores productivos que en él se localizan y el mercado global. Este fenómeno se ha visto potenciado por el hecho de tratarse de una demanda altamente dinámica que impulsa la rápida expansión de una oferta restringida a pocos polos productivos en todo el mundo. En el caso del cluster chileno, este aprendizaje es más evidente debido a la rápida masificación de la produción desde una escala experimental a mediados de los 80, situada en un área territorial más bien periférica con respecto a los centros de actividad industrial y de servicios, concentrados en la zona central.

Con relación al estado y tendencia actual de upgrading y governance al interior del cluster del salmón, parece pertinente considerar una distinción efectuada por Altenburg y Meyer Stamer (1999). Ellos han planteado 3 tipos de clusters presentes en América Latina: i) aquellos de pequeñas empresas con predominio de estrategias de sobrevivencia vinculadas al abastecimiento de mercados locales; ii) empresas insertas en una cadena de valor orientada a la producción industrial de bienes estandarizados; y iii) aglomeraciones de empresas locales en torno a empresas transnacionales que manejan una tecnología mas compleja. La situación actual del cluster lo proyecta claramente hacia el tipo iii); luego, un primer desafío

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para el diseño de políticas de fomento para el cluster y las Pymes locales que en su interior operan sea el de propender hacia relaciones de tipo win-win, con las empresas productoras del núcleo de la cadena de valor34. Sin embargo, la posibilidad que en el cluster se mantengan actores locales en interdependencia con los global players pasa por ciertas condiciones:

Resolver en forma positiva el trade off entre tamaño mínimo y especialización : las empresas medianas sólo se mantendrán en la medida que desarrollen ventajas de especialización en ciertas fases del proyecto (ovas, vacunas, servicios, productos elaborados de nicho). Las restantes deberán alcanzar un tamaño mínimo para resistir la dinámica del mercado y hacer frente a los requerimientos de upgrading.

Sin embargo, la especialización acota el volumen de la operación y por lo tanto difícilmente se pueden alcanzar las capacidades de soporte I+D que empresas de esta naturaleza requieren para mantener su nivel de competitividad y eventualmente ampliar su ámbito de oferta hacia otras industrias con requerimientos similares. Si el interés de las políticas de fomento es propender a ampliar la base empresarial local de los clusters, tiene sentido plantear modalidades de asociatividad con fines de I+D que permitan paliar el trade off descrito. Luego puede explorarse la posibilidad de subvencionar los costos de transacción conducentes a la conformación de esquemas asociativos entre empresas de base tecnológica y centros de I+D, subvencionando las demandas de las primeras por los segundos (horas investigación, uso de equipos, análisis, antena tecnológica, etc.).

Reincentivar la colaboración interempresarial e incorporar a las empresas proveedoras del cluster : Al interior del cluster ha perdido fuerza la lógica de red que caracterizó las etapas de aprendizaje y maduración, debido al crecimiento de las empresas, a su posicionamiento individual en mercados de destino, y la mayor competencia que inducen los cada vez menores márgenes de operación.. Simultáneamente las pyme locales proveedoras de servicios enfrentan relaciones jerárquicas donde son las productoras (integradas a lo largo de la cadena) quienes ponen unilateralmente las condiciones. Para favorecer una inserción más ventajosa de las empresas proveedoras y de paso fortalecer la competitividad del cluster a futuro sería recomendable acentuar tanto los “garrotes” como las “zanahorias” en el cumplimiento de estándares y las normativas laborales y ambientales asociadas a la prestación de estos servicios. Para ello se propone impulsar simultáneamente: a) programas de mejoramiento de la gestión de las Pymes, tales como apoyo a la conformación de redes horizontales para la certificación de proveedores, en común acuerdo con las empresas productoras; b) programas de desarrollo de proveedores con participación de más de una empresa “cliente” tendiente a la certificación de estándares; y c) Mayor exigencia y control en el cumplimiento de estándares de servicio, con definición de penalidades al incumplimiento.

En esta perspectiva, programas de certificación de competencias laborales, similares a “Chile Califica” (presentado en Tabla 9), adquieren particular relevancia para las industrias proveedoras del cluster.

Reimpulsar la relación público – privada: Los principales requerimientos para el desarrollo de al acuicultura chilena se han resumido en tres:

más concesiones de agua más investigación y desarrollo y más infraestructura vial y portuaria

34 Altenburg y Meyer-Stamer (1999)

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El marco regulatorio recién está revirtiendo el atraso de años en la implementación de mecanismos eficaces, especialmente en otorgamiento de nuevas concesiones y en control ambiental de las fases de cultivo. Esto afecta la competitividad a futuro del cluster, especialmente de las empresas locales, que no han desarrollado sistemas de prevención propios. Los sistemas de concesión de zonas y de evaluación de impacto ambiental deben ser modernizados para que no se transformen en cuellos de botella. Urge activar mecanismos innovadores público-privados de control de aguas. No obstante los avances recientes alcanzados en este ámbito (acuerdo voluntario, programa de monitoreo de aguas), subsiste el requerimiento de medir adecuadamente, así como de transferir las buenas prácticas de prevención y control de daños ambientales. Para ambas funciones las plataformas institucionales de transferencia tecnológica, como el Intesal, la U. Austral sede Pto. Montt y la U. De Los Lagos, pueden resultar fundamentales. Una posible propuesta es considerar esquemas de financiamiento de apoyo a las instituciones regulatorias locales, para que puedan establecer contratos de monitoreo con tales plataformas. Y también apoyos para que las empresas de menor tamaño relativo, puedan acceder a la transferencia de buenas prácticas con subvenciones a la demanda por servicios.

Análogamente en el ámbito de la I+D, resulta imperioso fortalecer la constitución de equipos de investigación para apoyar la búsqueda sistemática de avances en aspectos como control y prevención de patologías específicas a los planteles nacionales; innovaciones en dietas y control de procesos de engorda, por nombrar algunos posibles temas. En este sentido, resulta importante desincentivar y evitar la fragmentación de los equipos locales de I+D, privilegiando y premiando en cambio las alianzas entre Centros de I+D , así como entre éstos y las empresas, en los mecanismos de asignación de recursos de los fondos tecnológicos concursables.

Con relación a los requerimientos de inversión en infraestructura vial y portuaria en la zona, la inversión conjunta público - privada parece igualmente la única alternativa viable a mediano plazo, dadas las restricciones presupuestarias públicas y el alto costo relativo de estas obras en relación al tamaño de la población directamente beneficiada. Para ello la capacidad de propuesta de la propia industria regional aparece como un factor clave para posibilitar el apalancamiento de recursos públicos.

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