Maestría en Dirección de Empresas Plan de...

Maestría en Dirección d e Empresas

Plan de Negocios

Grupo Inmobiliaria Buenos Aires

Autor: Benito Bazán Gómez

Tutor: Francisco Pertierra Cánepa

Universidad del Cema

INDICE

1 INTRODUCCION....................................................................................................................................1

2 LA INDUSTRIA, LA COMPAÑIA Y EL SERVICIO.........................................................................4

2.1 LA INDUSTRIA ................................................................................................................................4

2.2 LA COMPAÑIA. LA INMOBILIARIA...................................................................................................5

2.3 EL SERVICIO....................................................................................................................................6

3 INVESTIGACION DE MERCADO.......................................................................................................7

3.1 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .....................................................................................................7

3.1.1 Fuentes Primarias ...................................................................................................................... 7

3.1.1.1 Encuesta Inmobili aria .............................................................................................................................7Resultados de la Encuesta Inmobili aria................................................................................................................8

3.1.1.2 Entrevistas Personales...........................................................................................................................10

3.1.2 Fuentes Secundarias................................................................................................................. 11

3.2 PERFIL DEL CLIENTE..........................................................................................................................11

3.3 TAMAÑO DE MERCADO - NEGOCIO INMOBILIARIO EN CAPITAL FEDERAL.........................................12

3.4 COMPETENCIA ...................................................................................................................................13

3.5 ANÁLISIS FODA ...............................................................................................................................14

4 PLAN DE MARKETING ......................................................................................................................15

4.1 ESTRATEGIA DE MARKETING GLOBAL ..............................................................................................15

4.2 ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y CRECIMIENTO -CAPTACIÓN DE CLIENTES...........................................16

4.3 MARCA Y POSICIONAMIENTO ............................................................................................................17

4.4 PRECIOS.............................................................................................................................................18

4.4.1 Comisiones para Compra/Venta y Alquiler .............................................................................. 18

4.4.2 Comisiones y Tarifas de Otros Servicios .................................................................................. 18

4.5 VENTAS ESTIMADAS..........................................................................................................................19

Universidad del Cema

4.6 PUNTO DE VENTA ..............................................................................................................................20

4.7 CONSTITUCIÓN – INICIO DE ACTIVIDADES ........................................................................................20

4.8 INTERNET Y OTROS MEDIOS DE CONTACTACIÓN ..............................................................................21

5 PLAN OPERATIVO .............................................................................................................................. 21

5.1 FUERZA DE VENTAS ..........................................................................................................................21

5.2 COSTOS OPERATIVOS.................................................................................................................22

5.2.1 Costos de Servicios Ofrecidos.................................................................................................. 22

5.2.2 Costos de Publicidad y Promociones.......................................................................................23

5.2.3 Costos Administrativos.............................................................................................................23

5.2.4 Costos de Inicio y Actualización...............................................................................................23

5.3 MANAGEMENT TEAM Y ORGANIZACION..............................................................................24

5.3.1 Políticas salariales...................................................................................................................25

5.4 RIESGOS..........................................................................................................................................25

6 PLAN FINANCIERO............................................................................................................................. 26

7 CONCLUSIONES FINALES................................................................................................................ 28

8 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 31

9 APENDICES............................................................................................................................................ A

9.1 ENCUESTA .......................................................................................................................................A

9.2 ESTACIONALIDAD DE LAS ESCRITURAS.................................................................................B

9.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SUCURSAL ...............................................................................C

9.4 ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA ........................................................................D

Universidad del Cema Pág. 1 de 31

1 INTRODUCCION

Es indiscutible la existencia de gran cantidad de bibliografía proveniente delos Estados Unidos de Norteamérica (USA) que describe el fértil ambienteexistente para el desarrollo de nuevos negocios en ese país. Esa lecturaespecializada en experiencias emprendedoras, abundante en estadísticas y enejemplos de éxito y de fracaso, es un reflejo de la sólida cultura entrepreneurhábilmente desarrollada desde varios flancos:

a) Universidades, que no sólo incentivan la investigación en este tema,sino que muchas veces financian proyectos entrepreneur.

b) Gobierno, que a través de iniciativas de ley y de creación de fondosfinancieros sientan las bases jurídico-económicas para el florecimiento deemprendimientos.

c) Iniciativa Privada, que institucionalmente ha convertido el hecho deapoyar las iniciativas emprendedoras en un negocio muy lucrativo; hecho quepermite obtener beneficios a ambas partes.

d) La Cultura, que premia no sólo a aquél que tiene éxito en llevar acabo alguna aventura económica sino que premia a aquél que simplemente searriesga a emprenderla.

En Latinoamérica, como contrapartida, se observa una escasez de lecturarelacionada con el tema. Esto refleja el hecho de que ninguno de los cuatrofactores mencionados está desarrollado en forma generalizada y, mucho menos,organizada. Aún así, en forma aislada se están comenzando a dar pequeños peroimportantes pasos para lograr fertilizar este crucial aspecto del desarrollosostenido de un país.

En toda sociedad, sea del mundo industrializado o en vías de desarrollo,existen instituciones que lideran el proceso de cambio y consecución de mejorasde un país. Estas son normalmente las Universidades. Como se mencionó anteslas principales universidades de USA sostienen y apoyan iniciativasemprendedoras. Pero poco se sabe de Latinoamérica. En México, p ej, el ITESM(Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, con 27 campus entodo el país) introdujo como materia optativa en los planes de estudio de todas lascarreras de grado “El Programa Emprendedor” desde hace ya 10 años. En laArgentina, la UCEMA y el IAE, importantes escuelas de postgrado, han introducido“Entrepreneurship” también como materia optativa en sus respectivos planes deestudio pero en sus programas de postgrado.

Los Gobiernos latinoamericanos son tal vez los que menos aportes hacen afavor del estímulo entrepreneur de su población. Su excusa principal es la falta derecursos económicos, pero realmente su gran contribución sería ofrecer unambiente empresarial transparente a través de promulgación de leyes queabaraten el costo y aceleren los tiempos incurridos para emprender un negocionuevo.

La Iniciativa Privada (ya sean grandes empresas que ayuden a fortalecer asus proveedores y/o clientes para asegurarse una integración vertical confiable y


segura o sean inversores institucionales) se ve seriamente afectada en susdecisiones de apoyo, tanto económico como en asesoramiento, debido a lascondiciones económicas inestables en el corto plazo y totalmente impredecibles enel mediano y largo plazo.

Por último, la cultura latinoamericana padece de un factor negativo para eldesarrollo del espíritu emprendedor: el exitismo, es decir, la actitud que juzga alemprendedor y no al proyecto. Para modificar este comportamiento desdetemprana edad en las personas es necesario incentivar el contacto con losdenominados “roles models”, aún y cuando estos no aparezcan dentro de suspropias familias. Así, desde la escuela primaria podría incentivarse el contacto einteracción permanentes entre los niños y los emprendedores de la comunidadpara que no sólo valoren el éxito de una apuesta sino el coraje para emprenderla.

Dadas las condiciones visiblemente negativas que un emprendedor tieneque enfrentar por estas sureñas latitudes sería fácil caer en la tentación de darsepor vencido sin ni siquiera haber explorado a fondo una oportunidad. Dado el caso,no estaríamos hablando de un real “entrepreneur”. Es realmente posible que unemprendedor con una oportunidad visualizada y analizada, una gran fortalezainterna y una habilidad para conjurar factores externos a su favor supere a lascondiciones externas por más negativas y desalentadoras que ellas sean.

Y es esto último lo que da lógica al hecho de analizar el potencial de unproyecto de negocios hoy y en la Argentina: principal objetivo del presentetrabajo. Dicho análisis será desarrollado formal y sistemáticamente siguiendo lametodología de un Plan de Negocios, a través de sus etapas:

0) Visualización de una Oportunidad:La experiencia de la compra de un departamento que vivimos durante 11

meses mi esposa y yo desde mayo 2000 hasta abril 2001 se convirtió en unapesadilla. En esa larga gestión se iba fijando más en mi mente la idea de que algono andaba bien en el negocio de las inmobiliarias: la honestidad y transparencia enlas gestiones de compra/venta y/o alquiler de inmuebles era un activo escaso en lamayoría (y no pocas) de las inmobiliarias contactadas. Podría existir una verdaderaoportunidad de negocios: abrir una inmobiliaria con nueva forma de venderpropiedades cubriendo las necesidades insatisfechas de los clientes.

1) Validación d e Hipótesis y Análisis de Otros FactoresLas ideas previamente concebidas se verán reafirmadas en algunos

aspectos y modificadas en otros a través de la Investigación de Mercado: a)encuestas a los clientes potenciales, b) de entrevistas a actuales competidores dela industria inmobiliaria y de c) análisis estadístico usando diferentes fuentessecundarias (internet, diarios, etc).

2) Análisis y Planeamiento EstratégicosSe armará un Plan de Marketing que propondrá la mejor forma de llevar a

cabo el proyecto, definiendo cada detalle estratégico y que posteriormente serádetallado en el plan táctico dentro del Plan Operativo y econometrizado dentro delPlan Financiero.


Todos estos elementos serán suficientes para dejar en claro que laoportunidad existe, es real y que puede ser explotada por quien se atreva a cruzarla difícil frontera entre el análisis y la acción.


2 LA INDUSTRIA, LA COMPAÑIA Y EL SERVICIO

2.1 LA INDUSTRIA

La principal actividad del sector bajo análisis es la de ser un agente intermediario(facilitador del vínculo) entre quien desee comprar/alquilar una propiedad y quien deseevenderla/alquilarla. El crecimiento o contracción de una parte importante del mercadoinmobiliario nacional (el referido a inmuebles de valores entre $50,000 y $150,000) estádirectamente relacionada con la evolución de la industria de la construcción (el cualamplia el stock de propiedades) y con el mercado de créditos hipotecarios (el cual facilitala rotación).

Hasta 1995, el sistema de créditos hipotecarios tenía un grado de bajo desarrollo,que lo volvía más vulnerable frente a los vaivenes de las fluctuaciones de la economíainternacional, como lo fue el “efecto tequila”. Su posterior desarrollo, tanto por la bancaestatal como por parte de los bancos privados, permitió la veloz expansión de los créditoshipotecarios, alentada por la baja de las tasas y la posibilidad por parte de losdemandantes de realizar proyecciones a mediano y largo plazo e invertir tanto enviviendas nuevas como en refacciones o inversiones de tipo comercial.

Los planes de vivienda, que en décadas anteriores se encontraban en gran medidaabarcados por las políticas estatales, comienzan a desarrollarse en un mercado“tripartito”, compuesto por: a) una política netamente estatal hacia el sector, b) planes decoparticipación entre el Estado y sectores privados; y c) un gran desarrollo del sectorprivado como otorgante de créditos y planificador a largo plazo de la inversión inmobiliaria(Bancos).

Superado el año 1999, donde se percibió una importante desaceleración en elnivel de préstamos hipotecarios, se presenta una incipiente recuperación en el año 2000

En Moneda En Moneda Total PréstamosAño Nacional Extranjera Hipotecarios

1994 3,145 1,767 4,9121995 3,307 2,600 5,9071996 3,381 3,152 6,5331997 3,261 4,298 7,5591998 3,611 6,043 9,6551999 3,657 6,698 10,355

Var % 95-94 5.2% 47.1% 20.3%Var % 96-95 2.2% 21.2% 10.6%Var % 97-96 -3.6% 36.4% 15.7%Var % 98-97 10.8% 40.6% 27.7%Var % 99-98 1.3% 10.8% 7.3%

Fuente: Dpto Económico, Joaquín Ledesma & Asoc, a base de datos del Banco Central de la República Argentina

Cuadro 1. Crédito Hipotecarios del Total de Entidades Financieras(1994-99). En mil lones de pesos. Para Viviendas.

Variación Porcentual


anulada casi completamente por la grave crisis de confianza que presenta la Argentina enel presente año.

Esta desaceleración también la reconoce Jorge Toselli de la inmobiliaria Toselli &Fuentes al declarar al diario La Nación el 8 de septiembre de 2001:“Si consideramos elprimer semestre de los años 1999, 2000 y 2001, el descenso en cantidad de escrituras dauna progresión estimada en una baja entre el 3 y 4% al terminar el año actual.” Aún así,este fenómeno depresivo no alcanza a las propiedades en cartera bien ubicadas y deprecios ajustados a la realidad. Propiedades que serán el target principal del

Grupo Inmobiliaria Buenos Aires

2.2 LA COMPAÑIA. La Inmobili ar ia

Según un artículo publicado en FINANCIAL wire con título “The Changing RealEstate Industry” el 6 de julio de 2001 existen 4 modelos de negocios inmobiliarios queaplican también a la Argentina:

Modelo 1: Es el modelo tradicionalmente utilizado, en el que se provee al clientecomprador el contacto con el cliente vendedor, resultando de ese servicio una comisión.La mayoría de las inmobiliarias (Tizzado, Toselli & Fuentes, Shenk, por mencionar sóloalgunos) adoptan este modelo de negocio como su negocio base.

Modelo 2: Es el modelo relacionado con los portales de internet, 100% virtuales.Está en crecimiento. Todavía no llega a ocupar un lugar importante en el nivel detransacciones aunque sí ha influido sobre los negocios "brick", ya que cada vez másnegocios tradicionales han abierto portales propios o en asociación con otras inmobiliariaspara mostrar y compartir su oferta. Por ejemplo, RII (Red Inmobiliaria de Internet)

Modelo 3: La formación de redes inmobiliarias no cesa. SOM (Sistema de OfertasMúltimples), y muchas otras son ejemplos de uniones de facto entre inmobiliarias.

Modelo 4. En este modelo las inmobiliarias compran propiedades de losvendedores y las revenden a los compradores. De esta manera reducen costos, papeleo ytiempo, lo que estimula más transacciones. Este es el caso de Inmobiliaria KornPropiedades, quien compra propiedades dentro de las 24 hrs.

El Grupo Inmobiliaria Buenos Aires , si bien centrará sus operaciones

de acuerdo al primer modelo, no descartará utilizar las bondades que ofrece la internet(Modelo 2) ni dejará de asociarse a sistemas existentes de grupo de inmobiliarias parapotenciar sus posibilidades de negocios (Modelo 3). Estará centrado en 4 principalesfuentes de ingresos:

a) Comisión por compra/venta de inmuebles para uso de viviendab) Comisión por alquiler de inmuebles para uso de viviendac) Administración de consorciosd) Comisión por intermediario entre comprador y banco otorgante de créditos

hipotecarios.


2.3 EL SERVICIO

Una inmobiliaria tradicional sirve como intermediario entre una persona que deseecomprar/alquilar y una persona que desee vender/alquilar un inmueble.

Típicamente este tipo de operaciones involucra un proceso de compra denominadode “Comportamiento Complejo”, el cual define dos aspectos por parte del comprador: 1)un alto involucramiento y 2) una alta distinción entre las diferencias de las alternativas.Este proceso de compra se presenta cuando lo que se adquiere es caro, es infrecuente suadquisición, riesgoso y que desnuda claramente los gustos del comprador ante la vista deotros. (1)

Ante este tipo de comprador, el encargado de la venta, “la inmobiliaria”, debeentender el proceso de búsqueda de información realizada por él; debe conocer susnecesidades y evaluar su comportamiento, lo cual será realizado a través de la mejorfuerza de ventas en el mercado . De esta manera, se preocupará por buscarpropiedades que sean fácilmente vendibles y que tengan buen margen. Sus esfuerzosestarán centrados en atraer una amplia y cali ficada oferta de inmuebles; lo cual serásoportado por una ubicación estratégica de locales dentro de la zona target.

La información dada al posible cliente no sólo será precisa sino oportuna yhonesta, para lo cual se requerirá reunir a un conjunto de profesionales que puedan darasesoramiento de calidad. Y buscará que, gracias al excelente servicio provisto a un

costo razonable, ese comprador recomiende al Grupo Inmobiliaria Buenos

Aires s a todo conocido que desee realizar gestiones de ese tipo.

(1). Phil ip Kotler, Marketing Management, USA, Prentice Hall, 10th Edición, 2000. P. 177


3 INVESTIGACION DE MERCADO

Esta es una de las etapas más importantes y más difíciles en el desarrollo decualquier Plan de Negocios. Muchas de las siguientes secciones del Plan de Negociosdependen de la investigación de mercado y del análisis realizado aquí. La Metodologíade Investigación empleada se resume en las próximas dos secciones que describen lostipos de información utilizados: las fuentes primarias y las fuentes secundarias. Si bien sevan a detallar algunas conclusiones obtenidas estudiando cada una de las fuentes, suvalor agregado se resume en todo el Plan de Negocios

3.1 Metodología de Investigación

3.1.1 Fuentes Pr imar ias

Con el propósito de conocer en detalle las características específicas de lademanda de inmuebles así como la estructura existente de oferta de inmuebles en el AreaMetropolitana de Buenos Aires se utilizaron dos fuentes primarias de información: laencuesta y la entrevista.

3.1.1.1 Encuesta Inmobili aria

Como parte del Plan de Negocios del Grupo Inmobiliaria Buenos Aires ,

se utilizó la encuesta (Apéndice 1) como principal fuente primaria para conocer y distinguircuatro aspectos en la demanda: 1) La imagen de las inmobiliarias en el público, 2) Lascaracterísticas más demandadas de los productos (oferta), 3) Los atributos de lasinmobiliarias más valorados por los clientes y 4) La posibilidad de realizar otrasactividades económicas relacionadas con inmobiliarias.

En el caso del planeamiento de una inmobiliaria (y de cualquier negocio) esimprescindible la realización de encuestas a los potenciales clientes para, entre otrascosas, reafirmar la existencia de la oportunidad de negocio que originalmente se pensóque existía.

Dadas las particulares condiciones en las que se realizó la encuesta, puedetomarse por sentado, sin temor a equivocarse, que el grupo socioeconómico de lamuestra (90 encuestas) pertenece en un 100% al grupo ABC1C2. Dichas condicionesson:

Lugares de aplicación:

1) Ambito Laboral de Empresa Multinacional2) Alumnos de Postgrado de la Universidad del CEMA3) Ambito Laboral de Banco de 1er Línea

Todos contestaron vía correo electrónico.

Se es consciente de que la muestra es relativamente pequeña para el volumen denegocios del mercado inmobiliario en el área geográfica en cuestión. Aún así, es un buenpunto de partida para analizar la que se considera, desde un inicio, una real oportunidadde negocios.


Resultados de la Encuesta Inmobili aria

• La imagen de las inmobiliarias en el público

Uno de los resultados del análisis de las encuestas que más sorprendieron fue elgran porcentaje de personas cuya última experiencia con inmobiliarias fue positiva:62%. Debido a que la presunta imagen negativa actual de las inmobiliarias es unade los pilares en que se basa el presente plan de negocios se decidió ahondar másen este punto a dos niveles:

1) Se preguntó a 5 personas encuestadas que contestaron positivamente a estapregunta más detalles sobre su experiencia. En el 100% de los casos, ellosseñalaron que, si bien ellos tenían una mala imagen en general de lasinmobiliarias, habían tenido “suerte” en su última experiencia.

Esto señala que pudo existir un error en el diseño de la pregunta y que pudohaber sido formulada de la siguiente manera:

“¿Cuál es la imagen que usted tiene de las inmobiliarias en general?”.

Haciendo la pregunta de esa forma, el encuestado no se limitó sólo a la últimaexperiencia. Algunos consideraron como su última experiencia sólo a la gestiónque tuvo éxito (la última), sin analizar el proceso completo, que bien pudohaber sido problemático.

2) Se realizó una correlación entre aquellos que contestaron que su experienciafue positiva y la cantidad de inmobiliarias promedio que tuvieron que tratar paraconcretar la operación, obteniéndose un valor de 5 inmobiliarias en promedio.Sin embargo, para aquellos cuya experiencia fue mala este número se elevó a12.

Esto señala que, si bien su experiencia fue positiva, la búsqueda requiriómucho tiempo y esfuerzo.

Por todo lo explicado resulta claro que la hipótesis inicial por la que se originóeste Plan de Negocios se convalidó a través de la encuesta realizada.

• Medios para contactarse en forma efectiva con un a inmobiliaria.

En la encuesta se ofrecieron 5 opciones para que el encuestado eligiera 3 mediosque, de acuerdo a su experiencia o percepción, sean las más efectivas. La conclusiónobtenida en esta pregunta señala que el público utiliza por igual las tradicionales vías decontacto:

* Carteles de Venta a la calle* Publicación en Diarios* Por contacto directo con inmobiliarias de la zona de interés* Por referencia de conocidos


Siendo esta última la más mencionada. Internet todavía tiene poco uso para estepropósito.

• Conocimiento de la demanda

El objetivo de esta sección de la encuesta fue conocer las características de losinmuebles más deseables por el cliente potencial. Las conclusiones principales son:

a) La próxima gestión que el 55% de los encuestados realizará será unaoperación simultánea de compra/venta, siguiéndole un 26% de sólo compra. Laoperación de alquiler sólo significó un 12% de la muestra.

b) También casi un 55% de los encuestados realizará su gestión inmobiliariadentro de los próximos dos años.

c) Poco menos del 50% comprará un departamento (nuevo o usado) y un 40%una casa (nueva o usada). El 25% de ellos adquirirá una propiedad nueva(casa o departamento). La gran mayoría será para uso de vivienda (92%).

El 60% eligió la Capital Federal como lugar de vivienda, mientras que el 27% eligióGBA (principalmente Zona Norte).

d) Casi el 75% eligió inmuebles de 3 a 4 ambientes. Es decir propiedades convalores dentro de un rango de $60,000 a $150,000. (Departamentos o casas).

e) De aquellos que comprarán departamento, casi un 80% desea comprarlo concochera, y con expensas que van desde los $50 hasta los $200. No más.

• Principales atributos valorados en una inmobiliaria

Los atributos más valorados por los potenciales clientes se resumen en:

I. Calidad del Servicio. Integrado principalmente por:a) buena atención al cliente, b) rápida gestión (de venta o de búsqueda),c) calidad del asesoramiento yd) oferta variada de propiedades

II. Comisión cobrada. Esta variable está a la par de Calidad de Servicio

Interesante fue observar la poca importancia dada a la presencia en internet y a lapertenencia de cámaras inmobiliarias oficiales.

• Imagen de los administradores de consorcios

Cuando se evaluó la imagen de los administradores de consorcios el 82% lacalificó de regular a mala.


• Otros servicios ofrecidos por el Grupo Inmobiliaria Buenos AiresSe evaluó la posibilidad de ofrecer un servicio adicional a los clientes compradores

de propiedades, tal como la refacción integral del mismo, llave en mano, con especialistasen el tema. Casi un 60% contrataría este servicio en esas condiciones.

3.1.1.2 Entrevistas Personales

Con el propósito de conocer la situación actual del mercado inmobiliario de BuenosAires directamente de boca de jugadores importantes se realizaron entrevistas a:

1) Arquitecto Alejandro Marolda, martillero público y corredor inmobiliario, actualpresidente de la Federación Internacional de Profesionales Inmobiliarios (FIABCI) ydueño de Marolda Inmuebles SA, con actividades en compra/venta de inmuebles,locaciones, construcciones en Propiedad Horizontal, administración de propiedades ypromociones de emprendimientos específicos, y al

2) Ing Pablo Cianciarullo, gerente de inversiones de Toribio Achával, uno de losprincipales jugadores del mercado inmobiliario argentino.

A ambos se les preguntó su parecer sobre el futuro del negocio inmobiliario dentrodel marco de recesión en el que se encuentra inserta la Argentina. Ambos respondieronque, cuidando el mix de propiedades en su cartera (aquellas que han sido menosgolpeadas por el fenómeno deflacionario) y siendo selectivos con los recursos humanoscon los que cuentan pueden llegar a apalear en parte la baja de transaccionesexperimentada los últimos dos años.

La estructura del negocio de ambas compañías es distinta: Marolda tiene foco enemprendimientos urbanos y administración de propiedades. Cuenta con una sola sucursalen Capital Federal y tiene todas sus fichas puestas en macro emprendimientos en el GranBuenos Aires a mediano y largo plazo. Toribio Achával, por su parte, cuenta con 8sucursales en el corredor norte de la ciudad de Buenos Aires dedicadas casiexclusivamente a la compra/venta o alquiler de propiedades para uso de vivienda y, através de su oficina central se dedica a la compra/venta y alquiler de inmueblescomerciales (oficinas y galpones).

Ambos negocios estructuralmente son distintos. Marolda tiene una sucursal enCapital Federal, desde la que centraliza todas las operaciones inmobiliarias, y otra en elTigre, desde la que centraliza la administración de countries y barrios cerrados ubicadosen GBA Norte. Su componente de compra/venta o alquiler de propiedades para uso devivienda es mucho menor que el de Toribio Achával. Su oferta en los diarios esprácticamente inexistente, mientras que el de Toribio Achával es prolífica.

El Ing Cianciarullo ratificó la importancia de la existencia de sucursales parapenetrar con mayor efectividad en cada uno de los barrios objetivo. Considera que, si bienson más los costos fijos en que se incurre, estos se ven compensados por el mayorvolumen de transacciones realizadas. Cada sucursal tiene un gerente encargado deldesempeño de dicha boca.


3.1.2 Fuentes Secundarias

Para obtener información general relacionada con el negocio inmobiliario(competencia, estructura de la industria, etc) se recurrió básicamente a los sitiosde internet de la Cámara Inmobiliaria Argentina (CIA) www.cia.org.ar y la CámaraArgentina de la Propiedad Horizontal e Inversiones Inmobiliarias (CAPHIA)www.caphai.com.ar . Para entender el modelo de negocios número 3 descrito en lasección 2.2, se recurrió al sitio de Internet del Servicio de Oferta Múltiple (SOM)www.som.com.ar .

Asimismo diferentes artículos de la sección Clasificados de La Nación permitieronobtener información sobre la estacionalidad de los últimos 5 años del mercadoinmobiliario. (Apéndice 2). Este fue un dato importante utilizado para armar el Plande Ventas, mostrado en la sección 4.4

Por último se hizo uso intensivo de una recopilación de artículos relacionados conMarketing Aplicado a la Industria de la Construcción (Versión 2000), de la que seextrajeron información e ideas vertidas en las secciones 3.2 Perfil del Cliente, 3.3Tamaño de Mercado – Negocio Inmobiliario en Capital Federal y en la 5.1 Fuerzade Ventas.

Las fuentes secundarias conformaron un fuerte sustento para todas las decisionesexpresadas en el Plan de Marketing y Financiero.

3.2 Perfil del Cliente

Las siguientes tendencias clave relacionadas con el perfil del cliente estánimpactando cada aspecto de la industria inmobiliaria:

• Nuevas ex pectativas y demandas por parte de los consumidores

Virtualmente existe un "nuevo consumidor", el cual es técnicamente competente,que tiene acceso a una infinita cantidad de información y que demanda ser incluido en elproceso de decisión. Este nuevo consumidor es sensitivo al precio, pero está dispuesto apagar primas por un servicio de alto valor percibido. Esperan una atención personalizada,cuidadosa, con excelente atención y comunicación fluida y honesta.

Además, debido a consideraciones financieras y escasez de tiempo, este "nuevoconsumidor" está eligiendo soluciones globales provenientes de un sólo agente que vanmás allá de la compra o venta de la propiedad. Esto está forzando a los corredoresinmobiliarios a expandir su base de conocimiento y a ofrecer nuevos y complementariosservicios.

• Nueva Tecnología cambia relación entre agentes y brokers inmobiliarios

Debido a la sobreabundancia de información inmobiliaria resultado de la apariciónde sitios en internet, muchos consumidores se han visto confundidos. Es una oportunidadpara los corredores quienes están en la posición de ampliar sus servicios para ayudar alos consumidores a interpretar la información bajada de la web.


• La creciente competencia y la actual situación econó mica comienza adob legar comisiones

Para competir sin ajustar la variable precio, el broker inmobiliario necesita agregarvalor a la transacción ofreciendo servicios extra, tales como asesoramientos de índolefinanciera (búsqueda de mejores tasas para créditos hipotecarios) como de índolearquitectónica (mejores formas y más baratas de arreglar un departamento). Sin embargo,cada vez más se observa una flexibilidad al momento de negociar las comisiones, sobretodo en transacciones de propiedades por encima y alrededor de los $100,000.

Estas características definieron, entre otras cosas el ofrecimiento de conexión conbancos de primera línea para interesados en pedir créditos hipotecarios y elprofesionalismo de la línea de ventas de la empresa.

3.3 Tamaño de Mercado - Negocio Inmobili ar io en Capital Federal

En la Ciudad de Buenos Aires existen más de 1000 inmobiliarias (2). De ellas pocomás de 700 están asociadas a la Cámara Argentina de Inmobiliarias (CIA). Lasinmobiliarias de Capital Federal llegan a realizar aproximadamente un 70 % del total delas transacciones de compra/venta de inmuebles para uso de vivienda en esacircunscripción. El resto de las transacciones son realizadas directamente por los dueños.En el Cuadro 2 se muestra la evolución de esas transacciones desde 1994 hastamediados del año 2000. Si se considera una comisión promedio del 3% del sistema sobreel monto de la escrituración se está hablando de un tamaño de mercado aproximado a los$100,000,000.00 anuales sólo en concepto de intermediación entre comprador y vendedorde una propiedad. Por demás un mercado muy atractivo, aunque muy atomizado.

CALCULO DE TAMAÑO DE MERCADO

Monto de Escr ituración Total (2000 Fcst) * Par ticipación de Inmobil iar ias en la Gestión * % de Comisión Promedio

4,547M$* (70%) * (3%) = $100 mill ones de pesos por año

(2). Elaboración Propia. Investigación en sección Propiedades de diarios Clarin y La Nación e internet.

Monto Total Nro Actos PromedioAño de Escrituración Escriturales Escrituración

(Miles de $) (Miles de $)1994 4,617,804 70,087 65.91995 3,675,440 56,291 65.31996 4,356,581 64,359 67.71997 5,012,817 76,686 65.41998 5,519,249 74,359 74.21999 4,625,924 62,679 73.8

2000 1'H 2,463,228 34,883 70.6Fuente: Marketing Aplicado a la Industria de la Construcción 2000 (IMAC). Pag 82

Compra/Venta de Inmuebles en la Ciudad de Buenos AiresCuadro 2.


3.4 Competencia

Este es quizá el punto más difícil de desarrollar por la diversidad de competidoresexistentes. Desde ya, el mercado inmobiliario es sumamente atomizado conaproximadamente 10 líderes en la Capital Federal y cientos de pequeños y medianosbrokers.

Los líderes(3) son: Inmobiliaria Bullrich, L J Ramos Brokers Inmobiliarios, OcampoPropiedades, Tizado, Toselli & Fuentes, Toribio Achával, D’Odorico, Baigún, ShenkPropiedades e Inmobisite.

Este último competidor es el resultado de una asociación estratégica entre laInmobiliaria Palermo Chico y Tecnet SA Grupo Ibermática, quienes unieron expertise en elmercado inmobiliario y marketing empresarial con tecnología de avanzada para crear unacompañía ágil y cuya principal característica es su comisión: 1,5%.

Este nivel de comisión se ha convertido en una fuerte ventaja competitiva, ya quela mayoría de las inmobiliarias cobran un promedio de 3% a pesar de la regulaciónexistente que declara como máximo un 1,5% de comisión en la Capital Federal. Estoseguramente ha colaborado para que la cartera de propiedades de Inmobisite hayaaumentado rápidamente en poco tiempo, logrando vender propiedades no sólo del áreade influencia de su ubicación (Coronel Díaz y Cerviño), sino de todo Capital Federal.

En la investigación realizada no pudo confirmarse el hecho de que las principalescámaras de inmobiliarias hayan boicoteado el ingreso de Inmobisite a sus organizacionespor el hecho del abaratamiento de las comisiones. Esto en verdad es factible ya que, alhacerlo, estarían logrando que Inmobisite operase aislada, con las consecuenteslimitaciones para conseguir tanto oferta para sus posibles clientes como demanda para sucartera.

Este hecho, de verificarse impactaría directamente en la operatoria del nuevoemprendimiento. Sin embargo, esto no va a ser tomado en cuenta para el análisiseconómico debido a que no se tiene la certeza.

Logo s de alguno s de los principales competidores

Hasta acá se ha presentado la plataforma de ideas que van a sustentar lasdecisiones planteadas en el Plan de Marketing, el Plan Operativo y el Plan Financiero quevienen a continuación:

(3). Fuente: Elaboración Propia. A base del centrimetraje ocupado en los diarios de mayor circulación del país.


3.5 Análisis FODA

Este es una herramienta de análisis estratégico que permite sintetizar en una solamatriz las Fortalezas y Debilidades de la estructura entrepreneur que se va a crear. Esuna introspección de alto valor agregado ya que permite hacer foco en aquellas virtudespara tratar de explotar las ventajas competitivas y además te permite trabajar en aquellasáreas de oportunidad para mejorarlas de tal manera que la competencia no se aprovechede ellas.

Por otro lado, el análisis FODA también contempla la situación externa a laempresa en análisis: la competencia, aspectos macroeconómicos, proveedores, etc. y tedefine las Oportunidades y Amenazas a las que se enfrentará el emprendimiento.

* Habilidad para tomar decisiones rápidamente * Inexperiencia por parte del CEO en el rubro.

debido a su tamaño. * Dependencia parcial en el Gerente de Sucursal.

* Posibilidad de acceso a información relevante. * Limitados recursos económicos.

sobre potenciales clientes.(Base CV U Cema). * Inexistente posicionamiento de marca.

* Expertise del CEO en Administración de * Modelo económico de bajo margen.

Empresas. * Gran dependencia de la estructura de costos.

* Primer sitio en el Barrio de Belgrano con este

modelo de negocios.

* Enorme entusiasmo e interés en el rubro.

* Trato personalizado a potenciales clientes.

* Asesores en Ventas de primer nivel y

excelente reputación.

* Referencias importantes indirectamente dadas

a través de la U Cema.

* Identificación de demanda insatisfecha. * Mercado altamente ligado al PBI del país.

* Baja imagen de honestidad y transparencia de * Mercado altamente dependiente de las tasas de

inmobiliarias existentes. interés por créditos hipotecarios.

* Mercado altamente atomizado que permite * Mercado altamente dependiente de expectativas

lograr alianzas con otros competidores. positivas que posea el comprador.

* Mercado , aunque hoy deprimido, con un volumen * Competencia con muchos años de experiencia.

de negocio importante. * Competencia con marcas de renombre.

* Demanda altamente elástica a la comisión. * Existencia de competidor con mismo modelo de

* Casi inexistencia de competidores con este negocios y con dos años de experiencia.

modelo de negocios. * Mercado altamente estacional.

ANALISIS FODA - GRUPO INMOBILIARIA BUENOS AIRESFORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS


4 PLAN DE MARKETING

4.1 Estrategia de Marketing Global

Se usará un modelo estratégico y económico similar al implementado en estos dosúltimos años por Inmobisite, ya que ellos están utilizando un modelo económico cuya base

está sustentada en la comisión de 1,5% al igual que Grupo Inmobiliaria Buenos

Aires s A continuación se presentan los beneficios que el grupo ofrecerá a sus

clientes:

Beneficios Ofrecidos

Comisión 1,5% para el vendedor y el Comprador .

Trabaja para un segmento predeterminado.

Trabaja en toda Capital Federal, ofreciendo las mejores propiedades.

Ofrece los mejores créditos, en acuerdo con entidades bancar ias.

Publicita sus inmuebles en los diar ios especializados.

Br indamos asesoramiento notar ial mediante reconocidas escribanías.

Servicios personalizados: Brokers personales para cada propiedad, durante todo el proceso de compra-venta.

Equipamiento: Nuestros brokers estan equipados con computadoras personales y teléfonos celulares asu servicio.

Segur idad: Clientes registrados en nuestra base de datos.

No solicita autor ización de venta.

Agenda de visita programadas.

Nos encontramos en los pr incipales buscadores de internet.

Show room en nuestro centro de atención al cliente.

Administración de consorcios con los mejores profesionales en el rubro.


La única gran diferencia con ese emprendimiento será el nivel de inversión con el

que comienza Grupo Inmobiliaria Buenos Aires que, aunque se desconoce la

inversión inicial realizada por ellos, fue con seguridad mucho mayor a $100,000.

Este menor nivel de inversión, así como muchos otros parámetros económicos queserán descritos más adelante, tratan de reflejar en cierta medida la recesión que vive laArgentina desde hace ya más de 3 años. Es lógico aclarar que las prestaciones víaInternet realizadas por Inmobisite no serán duplicadas por el Grupo. Aún así se manejaronparámetros de eficiencia en costos y efectividad en ventas que pueden ser monitoreadoscon relativa facilidad para neutralizar en parte los negativos efectos exógenos.

4.2 Estrategias de Entrada y Crecimiento -Captación de Clientes

Durante el año 0 (2002) se abrirá la única sucursal con la que se operará en lossubsiguientes cinco años. Estará ubicada estratégicamente en el Bo. de Belgrano. Estotiene dos motivos: 1) el área de Belgrano es un área con propiedades muy bien cotizadasy 2) Belgrano es un área geográfica distinta a la que cubre directamente Inmobisite, de talmanera que la venta del fondo de comercio a esa inmobiliaria al final de los cinco años seconvierte en una estrategia de salida muy probable y ventajosa como se verá másadelante.

Las estrategias de marketing estarán dirigidas a tres clientes objetivoprincipalmente:

* Alumnos y Ex - alumnos de la Universidad del CEMA que serán contactados através de reiterados mailings convencionales y electrónicos obtenidos del Libro de losCurriculum Vitae. Dicha fuente tiene la gran ventaja de ser incrementada cada año conaproximadamente 100 CV nuevos.

En su etapa inicial los mailings harán mención de las principales cualidades delservicio ofrecido por la nueva inmobiliaria así como del hecho de que el proyecto naciócomo resultado de una tesina de un ex – alumno del MADE. Esto tiene la intención deobtener un grado de receptividad y “awareness” por parte de esta población mayor que siproviniera de alguna fuente desconocida. Así, la U del Cema, indirectamente será utilizadacomo referencia y aval de la calidad y honestidad de la firma.

* Referidos de Alumnos y Ex – Alumnos de la U del Cema y* Vecinos e interesados en el Bo de Belgrano.

En el cuadro 3 se muestra la evolución de la penetración por cliente objetivocalculada para los 6 años totales del proyecto.

CUADRO 3. BASE DE CLIENTES 2002 2003 2004 2005 2006 2007AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Contactos Promedio CEMA 1,434 1,500 1,595 1,689 1,784 1,879

Penetración Primera Vez 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%Penetración Referidos 0.52% 0.57% 0.64% 0.70% 0.78% 0.87%

Contactos Directos CEMA p/compra / venta o alquiler 143 180 191 203 214 225 Total de Referidos de Contactos Directos 78 109 128 151 177 207

Contactos barr iales u otros tipos de contactos 105 139 154 171 190 211

Total de contactos para gestión d e compra / venta o alquiler 327 428 474 525 580 643


Se hace la aclaración que el total de contactos anuales reflejados en el cuadro 3no necesariamente implica que se haya llevado a buen término la gestión. Dicho númerosólo indica el número de gestiones que la inmobiliaria manejó activamente durante eseperíodo.

En el cuadro 4 se muestra la morfología de esos contactos. Mientras que en elCuadro 5 se detalla el porcentaje de gestiones sin éxito del total de contactos por año. Enambos cuadros puede observarse la acción de la curva de experiencia que influyepositivamente en dos aspectos: 1) aumenta la cantidad de gestiones más rentables en los3 primeros años (compra y venta) y 2) aumenta la proporción de casos exitosos.

En este último cuadro puede observarse que en el modelo económico se consideróla gran proporción de pedidos de búsqueda de propiedades que son cancelados (clientesque piden a una inmobiliaria les busque una propiedad de determinadas características yesa inmobiliaria no contaba con una propiedad como esa, por lo que comienza a buscarlaen otras inmobiliarias o a través de Dueños Vende).

4.3 Marca y Posicionamiento

Fue elegido Grupo Inmobiliaria Buenos Aires como nombre de este

emprendimiento ya que sugiere conexión, red, integración, varios, corporación, grande.Asimismo infiere que trabaja en toda la ciudad. Para conseguir rápidamente candidatospara la compra de los departamentos que se tengan en cartera y rotar la mercadería ypara cubrir la Capital Federal entera no sólo bastará con sugerirlo o inferirlo. Habrá quecomenzar a tejer redes de contacto con las inmobiliarias líderes de la zona y de la ciudad.Será necesario formar parte de las principales asociaciones (para lo cual se ha destinadoun presupuesto de $200 por mes) como el SOM (Sistema de Oferta Múltiple), de laCámara Inmobiliaria Argentina (CIA) y de la Cámara Argentina de la Propiedad Horizontale Inversiones Inmobiliarias (CAPHIA). E inclusive formar redes nuevas y propias.

CUADRO 4. PERFIL DE LAS GESTIONES 2002 2003 2004 2005 2006 2007

INMOBILIARIAS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Inmuebles Ofrecidos 36% 39% 41% 41% 41% 41%Inmuebles Buscados 32% 26% 22% 22% 22% 22%Alquileres Ofrecidos 11% 14% 16% 16% 16% 16%Alquileres Buscados 20% 20% 20% 20% 20% 20%

CUADRO 5. PORCENTAJE DE FRACASOS 2002 2003 2004 2005 2006 2007POR TIPO DE GESTION INMOBILIARIA AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Propiedades en Venta Retiradas al f inal del Contrato 27% 21% 17% 17% 17% 17%Pedidos de Búsqueda para Compra Cancelados 85% 73% 65% 64% 64% 64%

Propiedades en Alquiler Retirados al final del Contrato 27% 21% 17% 17% 17% 17%Pedidos de Búsqueda de Alquileres Cancelados 85% 73% 65% 64% 64% 64%

CASOS EXITOSOS 91 216 292 325 367 391 PORCENTAJE DE CASOS EXITOSOS 28% 50% 62% 62% 63% 61%


A diferencia de la gran mayoría de las inmobiliarias que utilizan el apellido onombre y apellido del fundador (y normalmente cubren determinada área geográfica en

función de su ubicación física), Grupo Inmobiliaria Buenos Aires buscará

consolidarse como un grupo empresario con gran cobertura. Por ello y debido a lainexperiencia en el rubro de quien realiza este Plan de Negocios se deberá buscar unGerente de Sucursal con varios años de experiencia comprobada en el rubro, conexionespropias y con excelente reputación y referencias.

4.4 Precios

4.4.1 Comisiones para Compra/Venta y Alquiler

El precio será quizá el factor determinante para que exista un crecimiento rápido.Las comisiones cobradas para operaciones de compra/venta de inmuebles estánreguladas en la Cd de Buenos Aires con un tope de 1.5%. Será esta la comisión cobrada.A excepción de Inmobisite y algún otro, la comisión utilizada en el mercado inmobiliario esde exactamente el doble (3,0%). Esta comisión se cobra tanto al vendedor como alcomprador del inmueble.

La comisión por la gestión de alquilar una inmueble para vivienda fluctúa entre 1mes y 3 meses de alquiler en el mercado. De nueva cuenta, se cobrará la comisión másbarata para este propósito: 1 mes de alquiler como comisión. Esta comisión se cobratanto al locatario como al locador.

Aquí es importante hacer la siguiente aclaración: es de uso frecuente en elmercado inmobiliario que entre inmobiliarias se compartan comisiones cuando una deellas tenía en su cartera la propiedad para venta/alquiler y la otra consiguió al posiblecomprador/locador. Las proyecciones de venta incluyen ambos fenómenos desde el puntode vista de margen (es obviamente mayor cuando se posee la propiedad en cartera yademás se consigue al comprador; es exactamente la mitad cuando se tiene la propiedaden cartera pero otra inmobiliaria consiguió al comprador o viceversa).

Se aclara además que, a pesar de la baja comisión que se cobrará, no se aceptarácualquier propiedad para conformar la cartera del grupo. Solamente aquellas que sean defácil y rápida colocación con el propósito de no incurrir en operaciones que ofrezcanmargen negativo. Esto forma parte del posicionamiento que se quiere lograr. No porquese ofrezca un precio barato se va a aceptar cualquier cliente.

4.4.2 Comisiones y Tarifas de Otros Servicios

Un servicio adicional que el grupo ofrecerá es la conexión a clientes con Bancosde Primera Línea para que puedan obtener, a tasa preferencial, un crédito hipotecario. Elfee que se cobra al Banco será del 1% del monto del préstamo otorgado al cliente.

Y por último, a inicios del Año 1 (2003), cuando ya haya conocido con profundidadel mercado inmobiliario, el grupo comenzará a ofrecer el servicio de administración deconsorcios. El fee promedio será de $900 por mes por consorcio. Se trata de edificioscuyos gastos de consorcio rondan los $15,000 mensuales.


4.5 Ventas Estimadas

Antes de presentar la facturación anual por tipo de servicio prestado (tanto en $como en unidades, Cuadros 8 y 9 respectivamente), es imprescindible que se muestreuna radiografía de las propiedades que se van a comercializar/alquilar, ya que lafacturación está en función del valor de la propiedad vendida o del alquiler cobrado.

El siguiente cuadro muestra los valores promedio por año de los departamentosvendidos. Para efectos del mecanismo de la venta de una propiedad, se tomó unpromedio de 5 meses entre el tiempo en que se firmó el contrato de venta con elpropietario y el tiempo en que se efectuó la venta. Para propósitos de la búsqueda depropiedad se tomó un promedio de 4 meses. Por último, para alquiler se consideró untiempo de 3 meses entre el requerimiento y la firma del contrato de alquiler con ellocatario.

El Cuadro 7 muestra los valores promedio por año de los departamentosalquilados.

En ambos cuadros puede observarse nuevamente la acción de la curva deexperiencia que influye positivamente en dos aspectos: 1) aumento del valor de laspropiedades vendidas y 2) aumento del valor de los alquileres en cartera.

Para obtener el valor de la comisión obtenida por la conexión entre Banco y clientese asumió que: 1) el 50% de las transacciones de compra/venta que se efectúan en lainmobiliaria requieren crédito hipotecario, 2) en promedio el cliente pide al banco uncrédito por el 35% del valor de la propiedad, 3) el servicio ofrecido por el grupo tendrá unapenetración del 20% en los clientes y 4) como ya se mencionó, el valor de la comisión esel 1%.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 COMPOSICIONAÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 DE DEPTOS EN CARTERA

1.2% 1.9% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 500,000$ 2.6% 4.6% 5.8% 5.8% 5.8% 5.8% 250,000$

16.0% 19.3% 21.4% 21.4% 21.4% 21.4% 120,000$ 30.6% 32.6% 33.8% 33.8% 33.8% 33.8% 75,000$ 49.5% 41.7% 36.7% 36.7% 36.7% 36.7% 50,000$

79,573$ 89,201$ 95,279$ 95,347$ 95,347$ 95,347$

CUADRO 6. PRECIO PROMEDIO DE DEPTOS A LA VENTA

2002 2003 2004 2005 2006 2007 COMPOSICIONAÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 DE DEPTOS EN CARTERA

1.2% 1.9% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 3,500$ 2.6% 4.6% 5.8% 5.8% 5.8% 5.8% 1,500$

16.0% 19.3% 21.4% 21.4% 21.4% 21.4% 800$ 30.6% 32.6% 33.8% 33.8% 33.8% 33.8% 500$ 49.5% 41.7% 36.7% 36.7% 36.7% 36.7% 300$

512$ 576$ 617$ 618$ 618$ 618$

CUADRO 7. ALQUILER PROMEDIO DE DEPTOS EN CARTERA


Por último, cada cuatro meses el grupo añadirá a su cartera un consorcio máspara administrar.

4.6 Punto de Venta

La oficina ubicada en Bo de Belgrano (Apéndice 3) deberá estar ubicada enzona céntrica, sobre avenida principal (por ej, Juramento, Luis M Campos oLibertador) y a la calle. Debido a que se va a desarrollar en ese único lugar toda lagestión de venta durante todo el periodo analizado (5 años). Deberá ser grande yfuncional, de aprox 150 m2, con frente amplio y buen acceso y visibilidad. Estaráabierto el local de lunes a sábado de 10.00 a 19.00 ininterrumpidamente.

Se consideró un presupuesto mensual para alquiler y expensas de$2,500.00. Además de $5,000 para gastos mobiliarios para su puesta a punto(decoración e infraestructura). Para equipos de computación se consideraron$3,000 iniciales y el mismo importe anual para el mantenimiento de los equiposexistentes y adquisición de nuevos.

Para llevar a cabo una control de gestión integral así como el seguimientode clientes se contempla la adquisición de un sistema para ese fin por un monto de$2,500.

4.7 Constitución – Inicio de Actividades

La búsqueda de un socio para reunir el capital inicial requerido de $100,000 esineludible. La forma más conveniente para constituir al grupo es a través de una figuraSocietaria de Responsabilidad Limitada. Dichos trámites de constitución tienen un costoaproximado de $5,000, y tarda aproximadamente 3 meses en concretarse.

Mix CUADRO 8. FACTURACION 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Año 5 Concepto AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 562.2% Propiedades en Cartera Vendidas (Doble Comisión) 127,748$ 324,674$ 445,930$ 497,713$ 557,781$ 603,548$ 7.1% Pedidos de Búsqueda Exitosas (Comisión Simple) 12,286$ 39,018$ 51,451$ 61,499$ 68,650$ 68,650$

10.7% Ofertas Alquileres Exitosa (Doble Comisión) 21,975$ 52,099$ 83,925$ 88,920$ 98,800$ 103,740$ 3.1% Pedidos de Búsqueda Exitosas Alquiler (Comisión Simple) 4,170$ 12,176$ 19,749$ 22,230$ 27,170$ 29,640$ 0.9% Comisiones por Venta de Créditos Hipotecarios 1,777$ 4,698$ 6,403$ 7,242$ 8,109$ 8,643$

16.1% Comisiones por Administración de Consorcios -$ 15,046$ 46,759$ 80,920$ 117,529$ 156,586$ 100.0% TOTAL 167,956$ 447,710$ 654,217$ 758,523$ 878,040$ 970,807$

CUADRO 9. GESTIONES EN UNIDADES 2002 2003 2004 2005 2006 2007Concepto AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Propiedades en Cartera Vendidas (Doble Comisión) 52 121 156 174 195 211Pedidos de Búsqueda Exitosas (Comisión Simple) 10 29 36 43 48 48

Ofertas Alquileres Exitosa (Doble Comisión) 21 45 68 72 80 84Pedidos de Búsqueda Exitosas Alquiler (Comisión Simple) 8 21 32 36 44 48

TOTAL (Ex - Cred Hipot & Admin Consorc) 91 216 292 325 367 391Comisiones por Venta de Créditos Hipotecarios 62 150 154 158 162 166Comisiones por Administración de Consorcios 0 3 3 3 3 3


4.8 Internet y Otros Medios de Contactación

Se ha contemplado un presupuesto para este fin de $30,000. Sin embargo, dada lapoca relevancia que el público ha manifestado darle a la Internet para propósitos degestiones inmobiliarias resulta poco atractiva la inversión en este rubro y más aún cuandola intención es hacer, al final del 5to año, gestiones de venta de la empresa conInmobisite, quien cuenta con una estructura en la web muy desarrollada.

Ese dinero se destinaría a la contactación de los clientes potenciales yamencionados a través de correo convencional o electrónico, al diseño e impresión defolletería y así como a publicidad en medios de la zona de influencia. Para esto último secontempló $5,000 adicionales para publicar en revistas tales como Mercado Inmobiliario yotras del mismo rubro.

Hasta acá se han presentado las políticas de marketing estratégicas que van aregir el negocio en su totalidad y la forma en cómo se piensa abordar el concepto denegocio que, si bien no es novedoso, trata de cubrir una demanda insatisfecha en otraregión de la ciudad distinta a la de Inmobisite.

A continuación se presentan temas más operativos y del día a día del negocio quehacen de la gestión de control de costos y de comercialización puntos críticos para nosólo el crecimiento del negocio sino para su subsistencia.

5 PLAN OPERATIVO

5.1 Fuerza de Ventas

Este aspecto del Plan de Marketing es uno de los más importantes diferenciadoresde la competencia existente, ya que es un factor del negocio al que no se le presta lanecesaria atención. Todo parece indicar que el mercado inmobiliario es distinto del restode los mercados argentinos. En momentos de crisis, como el actual, todas las empresascomerciales, en su afán de obtener rentabilidad y valor para sus accionistas, eligen lasmejores estrategias para seducir al probable comprador. Y entre las herramientas másdestacadas para atraerlo y retenerlo, la mayoría de ellas repiten hasta el cansancio suhipotética y supu esta vocación de servicio, que es casi una puerta de entrada al corazóndel cliente.

En el proceso de muestra de alguna propiedad nueva se verifica la casiinexistencia de ofrecimientos de cortesía. No está contemplado que a los clientespotenciales haya que brindarles facilidades. Así, el potencial comprador que decide hacerla visita durante los fines de semana, que es cuando tiene más tiempo disponible, seencuentra con otros interesados. Y debe esperar en un palier, muchas veces de pie.

Es improbable además que si alguien se acerca con interés a una inmobiliaria o aun edificio nuevo o en construcción, lo atienda una persona con uniforme e identificacióndel desarrollador o la inmobiliaria. Esto va en detrimento de la consolidación de unaimagen de marca y del posicionamiento en el mercado de la empresa, ya que esimportante que el comprador la perciba como un producto de alta calidad.


Altos estándares para la buena imagen de un vendedor significan la entrega detarjetas personales con logo de la inmobiliaria, la actitud general, presencia y cantidad depersonas disponibles. Asimismo y no menos importante es la argumentación empleadapara la venta que señalan adecuado conocimiento del producto, de la empresa, lasventajas y beneficios de la propiedad así como la veracidad de la informaciónsuministrada. Los vendedores tienen que ser asesores y no simples mostradores, con unmanejo adecuado de la información sobre características edilicias, manejo financiero yconocimientos de la competencia.

Es lógico pensar que, para poder ingresar a este rubro con “el pié derecho” desdecero, se debe considerar hacer un reclutamiento de los mejores vendedores del mercado.Seducirlos con comisiones por venta más altas de la que obtienen de sus actualesempleadores, crear mecanismos de fidelización que permitan establecer un ambiente detrabajo desafiante y digno para ellos. Con el cual se sientan identificados y proyecten suscarreras a largo plazo.

5.2 COSTOS OPERATIVOS

5.2.1 Costos de Servicios Ofrecidos

Este rubro es el equivalente a costos variables. En él se encuentran dos grandesrubros: 1) esfuerzo de ventas por personas (vendedores o guardistas) y 2) esfuerzo deventas por publicidad (cartelería y diarios). En estado estable, este rubro llega arepresentar un 60% del total de los costos operativos.

El costo del esfuerzo de ventas por personas es un reflejo de la importancia que elgrupo le da a la figura de vendedor o asesor. Los vendedores poseen un salario fijo por unvalor de $360 mensuales y un reconocimiento de $100 mensuales por viáticos. Sinembargo, el componente variable es el más importante para ellos, ya que se lesrecompensa con un 5% del total de la comisión cobrada cuando la venta es de máximomargen (se vende una propiedad de la cartera), con un 4% de la comisión cuando la ventaes de margen medio (se vende una propiedad de 3ros a un cliente propio). Con un 3%cuando se alquila una propiedad de la cartera y con un 2% cuando se alquila unapropiedad que tiene otra inmobiliaria a un cliente propio). En el último año se llegan apagar por concepto de comisiones $3,000/mes habiendo 2 asesores. Esto sin incluir susalario fijo.

De esta manera se consiguen atraer y retener a los mejores vendedores delmercado, ya que este paga un promedio de 3% de comisión por ventas.

El segundo componente del esfuerzo de ventas por personas consiste en lasguardias realizadas los fines de semana. Para ello se contrata gente temporalmente conexperiencia, presencia y confianza para mostrar los departamentos. Una guardia de 4 hrscuesta $15 las 4 horas. Se calcula que el 50% de las propiedades en stock (para venta oalquiler) se muestran 4 veces al mes.

Por otra parte, el componente individual más caro resulta ser la publicación en losdiarios de los avisos de venta o alquiler de departamentos. Para resolver este punto sedecidió hacer un “benchmark” con Inmobisite, ya que ellos tienen que reducir al máximosus costos dado el bajo nivel de comisión que cobran.


Y resultó ser que ellos publican solamente en el Diario La Nación con unadescripción de solamente 3 línea cuando el resto publica en 4 o más líneas. Losdepartamentos para alquilar solamente serán publicados una vez a la semana (sábados),mientras que los departamentos para la venta serán publicados 3 veces a la semana. Elcosto por línea es de $4 y de 8$ respectivamente.

Asimismo se contempló la instalación de carteles a aquellos departamentos quedan a la calle, por lo que se consideró que el 50% de las propiedades debería tener cartel.La instalación y desinstalación cuesta $20 por unidad.

5.2.2 Costos de Publicidad y Promociones

Ya detallados anteriormente.

5.2.3 Costos Administrativos

Además del alquiler y las expensas del local ya mencionados, se contempla lacontratación de 1 secretaria desde el año 0 (con un sueldo mensual de $500), de 2administradores de consorcio (desde el año 1), los honorarios de un contador($500 mensuales), servicios como el teléfono y luz y útiles de oficina. Estos últimostres items tienen algun componente variable en función de las ventas.

5.2.4 Costos de Inicio y Actualización

Si bien ya se mencionaron en su mayoría en los puntos 4.6 y 4.7, sólo faltamencionar la manufactura de los carteles ($30 c/uno y se hicieron 50 unidades enel año 0 y otras 50 en el año 4) y honorarios por $2,000 a consultora de RRHHpara encontrar al mejor personal.

En el cuadro 10 se presenta un resumen de los principales gastos incurridos enforma anual.


5.3 MANAGEMENT TEAM Y ORGANIZACION

El grupo estará formado por un CEO como cabeza (será el socio mayoritario). Lacabeza visible de la estructura será el Gerente de Sucursal, quien según el modeloeconómico será contratado, aunque no se descarta la posibilidad de que pueda ser unsocio capitalista que desde el “seed project” muestre interés e inyecte capital para llevar acabo este proyecto.

La posición del autor de la tesina será la de capitalista socio y trabajará en variosfrentes: 1) Se relacionará con bancos de primera línea para negociar las comisiones por laconexión de créditos hipotecarios, 2) Se relacionará con diferentes consorcios paraofrecerles los servicios de administración, 3) Se hará cargo de las finanzas del proyecto y4) Velará por la integridad de las personas que conforman el equipo de trabajo, así comode su capacitación y entrenamiento.

El gerente de la sucursal, dado su perfil, decidirá sobre las cuestiones operativas ycomerciales, pero se mantendrá al margen de las finanzas. El también hará la tarea detasación.

En resumen el equipo de trabajo estará conformado por:

1 CEO1 Gerente de Sucursal1 Asesor financiero (socio)1 secretaria2 asesores (vendedores)2 administradores de consorcios

CUADRO 10. COSTOS OPERATIVOS 2002 2003 2004 2005 2006 2007AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

COSTO SERVICIO OFRECIDOTotal Comisiones x Ventas 7,621$ 19,601$ 27,267$ 30,458$ 34,142$ 36,628$

Costos de Guardias ($15/guardia) 11,580$ 18,840$ 22,920$ 24,720$ 27,480$ 30,360$

Total diarios 43,174$ 71,123$ 86,922$ 93,753$ 104,442$ 116,018$

Instalación d e Carteles (Precio x Unidad) 1,560$ 2,400$ 2,840$ 3,080$ 3,340$ 3,800$

SUBTOTAL COSTO SERVICIO OFRECIDO 63,936$ 111,964$ 139,949$ 152,011$ 169,405$ 186,806$ PUBLICIDAD Y PROMOCIONCuotas Mensuales Asociaciones 2,000$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ Acciones Publicitarias 5,000$ -$ -$ -$ -$ -$

SUBTOTAL PROMOCION & PUBLICIDAD 7,000$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ GASTOS ADMINISTRATIVOSAlquiler de Oficina y Expensas Comunes 30,000$ 30,000$ 30,000$ 30,000$ 30,000$ 30,000$

Administrador de Consorcios Sueldo -$ 18,000$ 21,600$ 21,600$ 21,600$ 21,600$

Salario de Secretaria 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$

Salario Básico (Base Anual) - Vendedores 6,480$ 8,640$ 8,640$ 8,640$ 12,240$ 12,960$

Viáticos Vendedores 1,800$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 3,400$ 3,600$

Insumos de Oficina (1% de Ventas) + Fijo ($50) 3,230$ 5,077$ 7,142$ 8,185$ 9,380$ 10,308$

Teléfono (1.5% de Ventas) + Fijo ($50) 3,569$ 7,316$ 10,413$ 11,978$ 13,771$ 15,162$

Luz 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$

Contador y Gastos de Payroll 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$

SUBTOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 59,479$ 85,833$ 94,595$ 97,203$ 104,791$ 108,030$ GASTOS INICIO / ACTUALIZACIONTotal Carteles 1,500$ -$ -$ -$ 1,500$ -$

Desarrollo de Sitio en Internet 30,000$ -$ -$ -$ -$ -$

Costos de Reclutamiento 2,000$ -$ -$ -$ -$ -$

Gastos Mobiliarios (Muebles y Decoración) 5,000$ -$ -$ -$ -$ -$

Compra de Equipos de Computación y Upgrades 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$

Sistema Control de Gestión Inmobili aria y Upgrades 2,500$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$

Consultas Legales y Contables (Constitución) 5,000$ -$ -$ -$ -$ -$

SUBTOTAL GASTOS INICIO / ACTUALIZACION 49,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 7,500$ 6,000$

TOTAL DE GASTOS (ex sueldo Gte Suc) 179,415$ 206,196$ 242,945$ 257,614$ 284,096$ 303,236$


5.3.1 Políticas salar iales

Tanto los asesores como el Gerente de Sucursal tendrán una parte importante desus ingresos en función de los resultados obtenidos.

La parte variable de los asesores ya fue explicada en la sección 5.2.1.

El modelo económico contempla para el Gerente de Sucursal una parte del salariofijo ($500/mes) y una parte variable. La diferencia entre la parte variable del gerenterespecto de los vendedores (asesores) es que su base será el EBIT y no las ventas, deesta manera, no sólo se encargará de vigilar la facturación sino tambien los costosincurridos. La parte variable será de un 5% del EBIT. En el 5to año, el gerente desucursal llega a tener un ingreso anual de aprox. $40,000.

5.4 RIESGOS

Uno de los principales riesgos que atraviesa este proyecto es la críticasituación económica que se está viviendo actualmente en la Argentina.

1) La amenaza de devaluación o dolarización hacen que todo Plan deNegocios esté permanentemente cuestionado. De suceder esto, este no sería elúnico Plan de Negocios que sería inservible. La probabilidad de este eventofluctúa constantemente por lo que es imposible considerarlo.

2) El encarecimiento de las tasas de los créditos hipotecarios haría que seretraiga aún más la demanda de inmuebles.

3) Una mayor deflación haría bajar aún más los márgenes.

4) En el hipotético caso de que la Justicia obligue a las inmobiliarias aajustarse a cobrar la comisión por ley fijada significaría que una de los principalesventajas competitivas desapareciese. Lo que podría significar dos cosas: quemuchas inmobiliarias cierren porque son muy costosas de operar (positivo) perotambién puede significar que la demanda que originalmente se acercó al Grupopor el bajo costo ya no lo haga más.

5) Acompañamiento de la competencia a bajar sus comisiones poriniciativa propia que causaría el mismo efecto que el descrito en el punto 4.

6) Fallas en las comunicaciones publicitarias que hagan que el públicotarget no reaccione según lo esperado.

El seguimiento permanente de los resultados, la corrección constante de lossupuestos realizados en el Business Plan y el tejido de conexiones en el mundoinmobiliario son factores claves para tratar de minimizar estos riesgos.


6 PLAN FINANCIERO

Si bien los próximos 2 cuadros (11 y 12) van a presentar la evolución del Estadode Resultados y del Flujo de Caja en forma anual, respectivamente, es en el Apéndice 4donde se presenta la información mensual y trimestral de los primeros 3 años.

En el año 0, según se muestra en el Estado de Resultados mensualizado se va aobtener, por primera vez un resultado positivo en Julio 2002 (siete meses después delinicio de actividades). Sin embargo, no será sino hasta febrero del 2003 cuando la utilidadneta acumulada se vuelva positiva.

El piso más bajo del efectivo disponible se observa en Junio del 2002 con un valorde casi $5,000. Después de ahí comienza a repuntar fruto de las ventas realizadas.

Este negocio tiene la peculiaridad de que prácticamente no utiliza activos yademás las cobranzas son al contado (en efectivo o cheque) en el mismo mes en que serealiza la transacción, por lo que cuentas a cobrar es un rubro inexistente.

2002 2003 2004 2005 2006 2007

CUADRO 11. ESTADO DE RESULTADOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5FACTURACION 167,956$ 447,710$ 654,217$ 758,523$ 878,040$ 970,807$

COSTOS 179,415$ 206,196$ 242,945$ 257,614$ 284,096$ 303,236$

EBITDA ( Ut il idad antes de Impuestos, Amor t iz y Depr ec) (11,459)$ 241,514$ 411,272$ 500,910$ 593,944$ 667,571$

Bono Mensual por Superáv i t a Gte Sucursal 10,048$ 18,076$ 26,564$ 31,045$ 35,697$ 39,379$

Depr eciación y Amor t ización -$ -$ -$ -$ -$ -$

EBIT ( Ut il idad antes de Impuestos) (21,507)$ 223,438$ 384,708$ 469,864$ 558,247$ 628,192$

Impuesto a Pagar -$ 70,676$ 134,648$ 164,452$ 195,386$ 219,867$

Uti li dad (Pér d ida) Neta (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

CUADRO 12. EFECTIVO DISPONIBLE 2002 2003 2004 2005 2006 2007AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Utilidad Neta (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Depreciación y Amortización -$ -$ -$ -$ -$ -$

Otros Ajustes -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de Caja Bruto (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Cambios en Capital de Trabajo -$ -$ -$ -$ -$ -$

Cuentas a Cobrar -$ -$ -$ -$ -$ -$

Cuentas a Pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$

Comisiones Devengadas -$ -$ -$ -$ -$ -$

Otras Obligaciones Corrientes -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de Caja sobre Operaciones (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Gastos Capitalizables -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de Caja Operativo (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Cambios en el Capital 100,000$ -$ -$ -$ -$ -$

Efectivo Disponible 78,493$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Efectivo Acumulado 78,493$ 231,255$ 481,316$ 786,727$ 1,149,588$ 1,557,913$


Como se definió en el Plan de Marketing, una de las salidas de este negocio másviables es la venta del fondo de comercio a Inmobisite. Para este propósito se utilizó el latécnica de valuación del Flujo de Caja Descontado con una tasa de corte alta del 20%(dadas las condiciones poco propicias para hacer negocios en este momento), y uncrecimiento constante en el horizonte del 1%, obteniéndose un valor al final del 5to año depoco más de 1.5 M$

2002 2003 2004 2005 2006 2007AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Tasa de Corte 20.0%Ef ect ivo Disponible (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$ Fluj o de Caj a Descontado 816,785$

Tasa de crecimiento (valor r esidual) 1.0%Valor Residual 2,170,570$ Valor Residual Descontado 872,303$

Fluj o de Caj a + Valor Residual Descontados 1,667,581$ Valor de la Compañía 1,667,581$

CUADRO 13. VALUACION DE LA COMPAÑÍA


7 CONCLUSIONES FINALES

Es factible que se hayan omitido, inconscientemente o por desconocimiento,muchos elementos de análisis, tanto operativos como financieros que puedan modificarlos resultados presentados. Es muy factible también que de haber tenido los mismoselementos de investigación que se tuvieron a mano, otra persona hubiera tomado unadecisión distinta a la que se presentó en esta tesina.

Pero es innegable, y lo refleja la investigación de mercado realizada, que existe yexistirá una gran cantidad de personas con necesidad o posibilidad de realizar una de lascompras más importantes en sus vidas y, al hacerlo, se enfrentan o enfrentarán a una delas experiencias más traumáticas.

Este trabajo tiene como finalidad última y principal, a través del desarrollo de unplan de negocios para una oportunidad visualizada, darle al lector una alternativa real yconfiable al momento de realizar alguna gestión inmobiliaria.

El Grupo Inmobiliaria Buenos Aires trabajará para que el cliente pueda

adquirir o vender una buena propiedad a un precio conveniente, en el menor tiempoposible, y sobre todo, convencido de que esa fue la mejor elección que pudo haberrealizado y que nadie más pudo habérsela ofrecido.

Su área de influencia no será el barrio donde tiene asiento, sino será toda laCapital Federal, diferencia importante respecto de Inmobisite.com, quien publica que suárea de influencia será una zona geográfica predeterminada.

Al mismo tiempo, el trato al cliente será cálido, amable, personal y sobre todoprofesional, simulando el trato que daba el carnicero de barrio a su clientela (fraterno y deconfianza) pero no olvidando que el cliente no va a gastar $5.00 en un kilo de carne, sinoque va a gastar todos sus ahorros y los de su señora y, seguramente se va a endeudarpor diez años para adquirir la casa de sus sueños. Inmobisite, en cambio refleja unaimagen fría, calculadora e impersonal, donde la computadora es el vendedor principal y loque importa es la venta rápida (como un McDonalds). Mucha eficiencia, tal vez, pocacordialidad e identificación con sus clientes, seguro.

A continuación se hará referencia a tres aspectos fundamentales:

1) Los temas que pudieron ser explorados más profundamente

Uno de los puntos que pudo haberse ampliado un poco más en la tesina es laforma de realizar alianzas estratégicas con diferentes inmobiliarias líderes de losprincipales barrios de la Capital Federal: Caballito, V. Urquiza, Flores, Floresta, V. delParque, etc. Estas serán fundamentales para poder cubrir el "scope" geográfico.

2) Los caminos que se exploraron pero fueron desechados

También se evaluó la alternativa de, en lugar de armar alianzas estratégicas (quede hecho en el mercado existen muchas alianzas a través de redes inmobiliarias como


Interredes), armar un modelo de negocios que comenzara sus operaciones con unasucursal y una vez que la curva de experiencia se estabilizara, se procediera a laadquisición de inmobiliarias locales líderes en diferentes barrios de Capital Federal.

Dadas las condiciones económicas existentes actualmente, esto seguramentehubiera sido más atractivo económicamente pero menos realista que la decisión tomadafinalmente, dadas las condiciones económicas imperantes.

3) La decisión que no pudo ser modificada dadas los atributos elegidos deposicionamiento de marca.

En relación con el proyecto presentado puede decirse que eran múltiples loscaminos que podían seguirse en función de la hipótesis presentada en la Introducción. Sinembargo, había una sola variable que debía ser fijada si se quería transmitir honestidad y

transparencia en las gestiones del Grupo Inmobiliaria Buenos Aires y, esta era

la comisión cobrada por una gestión de compra/venta realizada.

Esto es así porque, como se mencionó en el trabajo, ese valor está regulado porley. Y esto el público lo conoce. Y de ninguna manera podía basarse el plan decomunicaciones en estos dos atributos (además de eficiencia, rapidez y asesoramientoprofesional) si se cobraba una comisión más alta. De esta manera, este valor de comisión(1,5%) obliga a realizar gestiones eficientes de costos dado el margen reducido con el quese trabaja.

Una alternativa para “solucionar” este bajo margen que esta idea de negociosconlleva es realizar lobby en los grupos parlamentarios que tienen la potestad de derogardicha limitación, que en definitiva, va en contra de las reglas de libre mercado con el queArgentina se promulgó a favor en la década de los 90.

====================================================================

Es de interés personal redondear las ideas presentadas en la Introducción. Porqueahí se describió el entorno que puede afectar al entrepreneur (Gobierno, Universidades,Iniciativa Privada, Cultura); se ha habló también de la forma en cómo tiene que ordenarsus ideas y cómo tiene que sustentarlas para convencerse a sí mismo y a quien decidaunírsele en su proyecto. Pero no se mencionó nada acerca de los factores de éxitoreconocidos que, al momento de la implementación del nuevo negocio, van a definir si sellega a buen puerto o no.

A continuación se presentan algunos factores de éxito más comunes para alcanzarel éxito en un emprendimiento entrepreneur presentados por Griffin en su libro:

1) Trabajo Duro, Focalización y Dedicac iónEl entrepreneur debe tener un gran deseo de trabajar en forma independiente y

estar dispuesto a invertir largas horas para alcanzar el éxito. Entrepreneurs exitosostienden a ser razonables tomadores de riesgo, tienen autoconfianza, son durostrabajadores, se ponen metas y son innovadores. Además se dedican no sólo a losgrandes objetivos sino que también se preocupan por los pequeños detalles.


2) Demanda de Mercado para la Produ cción y/o Servicios OfrecidosDebe existir una demanda de mercado insatisfecha con lo ofrecido para poder

ocupar un lugar importante. O en su defecto debe inventarse o crearse algo nuevo quepueda ser utilizado por el consumidor

3) Gerencia CompetenteEl entrepreneur debe poseer conocimientos base sobre administración y

gerenciamiento. Debe conocer cómo buscar financiamiento, cómo contratar y evaluarempleados. Debe conocer sobre control de costos, negociación de contratos y tomardecisiones difíciles.

4) Fuertes Sistemas de ControlPequeños negocios pueden arruinarse por débiles controles. Control sobre

inventarios, calidad de productos, cobranza, control de gestión en general.

5) Capitalización SuficienteUna regla general indica que un entrepreneur debería tener suficientes ahorros

personales como para vivir por al menos un año sin tener ingresos provenientes delnegocio.

6) SuerteSiempre es bienvenida.


8 BIBLIOGRAFIA

Timmons, Jeffry A, New Venture Creation , USA, Irwin/McGraw-Hill, 5th Edition, 1994.Parte III, Capítulo 11The Business Plan y Capítulo 12 Entrepreneurial Finance

Philip Kotler, Marketing Management, USA, Prentice Hall, 10th Edición, 2000.Página 177

Griffin, Ricky W, Management, Managing Entrepreneurship, USA, HMCO, 1999.Capítulo 10. Managing Entrepreneurship and New Venture Formation.

Bygrave, William D, Editor. The Portable MBA in entrepreneurship, USA, Wiley, 2nd

Edición, 1997.Capítulo 4. Market Opportunities and Marketing

Brealey y Myers, Fund amentos de Financiación Empresarial, Madrid, McGraw-Hill, 4taEdición, 1993.Capítulo 3. Cómo calcular valores actuales

MAIC, Marketing Aplicado a la Indu stria de la Construcción 2000. Iconsite SRL, 2000Compilado de investigaciones utilizadas para este trabajo

1. Iconsite Mercadotecnia. “República Argentina, Análisis socio-estadístico”2. Iconsite Mercadotecnia. “Investigación de Mercado”3. Total Empresaria. “La fuerza de ventas del sector inmobiliario: ¿un factor

olvidado?4. Empresse Propiedades. “’José Departamento’, el comprador prototipo”.

Universidad del Cema, Libro de los Curriculum Vitae 2001, Alumnos y Graduados

Universidad del Cema A

9 APENDICES

9.1 ENCUESTA

Universidad del Cema B

9.2 ESTACIONALIDAD DE LAS ESCRITURAS

Gráfico presentado en artículo “Leve Recuperación en las escrituras de Julio” delDiario La Nación, el día 8 de septiembre de 2001, en la página 2 Sección 6, yutilizado en la proyección de ventas.

Universidad del Cema C

9.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SUCURSAL

CAPITAL FEDERAL

BARRIO BELGRANO

Posible ubicación de la sucursal del Grupo

Universidad del Cema D

9.4 ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA

APENDICE 4-1 ene-02 f eb-02 mar -02 abr -02 may -02 j un-02 j ul -02 ago-02 sep-02 oct -02 nov-02 d ic-02ESTADO DE RESULTADOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Fact ur ación -$ -$ -$ -$ 2.510$ 3.750$ 23.160$ 24.436$ 27.157$ 28.694$ 28.981$ 29.269$ Costos 52.160$ 6.760$ 8.764$ 10.367$ 9.632$ 11.001$ 13.062$ 13.300$ 13.502$ 13.602$ 13.622$ 13.643$

UTILIDAD ANTES DE IMP, DEPREC & AMORTIZ (52.160)$ (6.760)$ (8.764)$ (10.367)$ (7.122)$ (7.252)$ 10.098$ 11.136$ 13.655$ 15.092$ 15.359$ 15.626$ Bono Mensual por Super áv i t a Gt e Sucur sal 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 1.005$ 1.057$ 1.183$ 1.255$ 1.268$ 1.281$

Depr eciación y Amor t ización 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (52.660)$ (7.260)$ (9.264)$ (10.867)$ (7.622)$ (7.752)$ 9.093$ 10.079$ 12.472$ 13.837$ 14.091$ 14.345$ Impuestos (18.431)$ (2.541)$ (3.242)$ (3.804)$ (2.668)$ (2.713)$ 3.183$ 3.528$ 4.365$ 4.843$ 4.932$ 5.021$

Saldo (18.431)$ (20.972)$ (24.214)$ (28.018)$ (30.685)$ (33.398)$ (30.216)$ (26.688)$ (22.323)$ (17.480)$ (12.548)$ (7.527)$ Impuesto a Pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Ut il i dad Net a ( 52.660)$ ( 7.260)$ ( 9.264)$ ( 10.867)$ ( 7.622)$ ( 7.752)$ 9.093$ 10.079$ 12.472$ 13.837$ 14.091$ 14.345$

UTILIDAD ( PERDIDA) NETA ACUMULADA ( 52.660)$ ( 59.920)$ ( 69.184)$ ( 80.051)$ ( 87.672)$ ( 95.424)$ ( 86.331)$ ( 76.252)$ ( 63.780)$ ( 49.943)$ ( 35.852)$ ( 21.507)$

APENDICE 4-3 ene-02 f eb-02 mar -02 abr -02 may -02 j un-02 j ul -02 ago-02 sep-02 oct -02 nov-02 d ic-02FLUJO DE CAJA Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ut il i dad Net a (52.660)$ (7.260)$ (9.264)$ (10.867)$ (7.622)$ (7.752)$ 9.093$ 10.079$ 12.472$ 13.837$ 14.091$ 14.345$ Depr eciación y Amor t ización -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Ot r os Aj ustes -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Fluj o de Caj a Br uto (52.660)$ (7.260)$ (9.264)$ (10.867)$ (7.622)$ (7.752)$ 9.093$ 10.079$ 12.472$ 13.837$ 14.091$ 14.345$

Cambios en Capi tal de Tr abaj o -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Cuentas a Cobr ar -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Cuentas a Pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Comisiones Devengadas -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Ot r as Obl i gaciones Corr i entes -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Fluj o de Caj a sobr e Oper aciones (52.660)$ (7.260)$ (9.264)$ (10.867)$ (7.622)$ (7.752)$ 9.093$ 10.079$ 12.472$ 13.837$ 14.091$ 14.345$

Gastos Capi tal i zables -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Fluj o de Caj a Oper at ivo (52.660)$ (7.260)$ (9.264)$ (10.867)$ (7.622)$ (7.752)$ 9.093$ 10.079$ 12.472$ 13.837$ 14.091$ 14.345$

Cambios en el Capi tal 100.000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Ef ect ivo Disponible (52.660)$ (7.260)$ (9.264)$ (10.867)$ (7.622)$ (7.752)$ 9.093$ 10.079$ 12.472$ 13.837$ 14.091$ 14.345$

Ef ect ivo Disponible Acumulado 47.340$ 40.080$ 30.816$ 19.949$ 12.328$ 4.576$ 13.669$ 23.748$ 36.220$ 50.057$ 64.148$ 78.493$

APENDICE 4-4 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4QFLUJO DE CAJA 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004

Ut ili dad Neta 31.803$ 30.592$ 43.393$ 46.974$ 51.903$ 57.581$ 69.721$ 70.855$ Depr eciación y Amor t ización -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Otr os Aj ustes -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Fluj o de Caj a Br uto 31.803$ 30.592$ 43.393$ 46.974$ 51.903$ 57.581$ 69.721$ 70.855$

Cambios en Capi tal de Tr abaj o -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Cuentas a Cobr ar -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Cuentas a Pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Comisiones Devengadas -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Otr as Obli gaciones Cor r ientes -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Fluj o de Caj a sobr e Oper aciones 31.803$ 30.592$ 43.393$ 46.974$ 51.903$ 57.581$ 69.721$ 70.855$

Gastos Capitali zables -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Fluj o de Caj a Oper at ivo 31.803$ 30.592$ 43.393$ 46.974$ 51.903$ 57.581$ 69.721$ 70.855$

Cambios en el Capi tal -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Ef ect ivo Dispon ible 31.803$ 30.592$ 43.393$ 46.974$ 51.903$ 57.581$ 69.721$ 70.855$

Ef ect ivo Dispon ible Acumulado 110.296$ 140.888$ 184.281$ 231.255$ 283.158$ 340.739$ 410.460$ 481.316$

APENDICE 4-2 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4QESTADO DE RESULTADOS 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004

Facturación 90,352$ 101,278$ 124,228$ 131,853$ 147,691$ 153,600$ 175,521$ 177,405$ Costos 49,460$ 50,157$ 52,378$ 54,202$ 62,058$ 58,772$ 61,034$ 61,081$

UTILIDAD ANTES DE IMP, DEPREC & AMORTIZ 40,892$ 51,121$ 71,851$ 77,650$ 85,633$ 94,827$ 114,488$ 116,324$ Bono Mensual por Superávit a Gte Sucursal 3,545$ 4,056$ 5,093$ 5,383$ 5,782$ 6,241$ 7,224$ 7,316$

Depreciación y Amortización 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 37,347$ 47,065$ 66,758$ 72,268$ 79,851$ 88,586$ 107,263$ 109,008$ Impuestos 13,071$ 16,473$ 23,365$ 25,294$ 27,948$ 31,005$ 37,542$ 38,153$

Saldo 3,126$ 16,473$ 23,365$ 25,294$ 27,948$ 31,005$ 37,542$ 38,153$ Impuesto a Pagar 5,544$ 16,473$ 23,365$ 25,294$ 27,948$ 31,005$ 37,542$ 38,153$

Utilidad Neta 31,803$ 30,592$ 43,393$ 46,974$ 51,903$ 57,581$ 69,721$ 70,855$

UTILIDAD (PERDIDA) NETA ACUMULADA 8,474$ 89,790$ 208,292$ 345,345$ 500,732$ 663,870$ 861,643$ 1,072,545$

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