“M E M O R I A I N E X T E N S O”

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTES


SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA 20091

“M E M O R I A I N E X T E N S O”

Ponencias presentadas del 2 de octubre al 27 de noviembre de 2009

Sala Magna de la Unidad Académica

Organizado por:

División de Estudios de Posgrado e Investigación

Departamento de Ciencias Económico –Administrativas

Cuerpo Académico en formación “Gestión y Desarrollo de Empresas”

Coordinadora General – Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez

Aguascalientes, Ags., Mayo de 2010

Av. A. López Mateos 1801 Ote Fracc. Bona Gens

C.P. 20256, Aguascalientes, Ags.

1 Organizado con base en el Proyecto de investigación No. 2442.09 P. Titulado: ―Las prácticas

compartidas de administración del talento humano entre los gerentes de línea, los propietarios dirigentes, los departamentos de ARH y su relación con el contexto organizacional en las PYMES de Aguascalientes, Matamoros y Apizaco‖

2

Directorio Institucional

M. E. DORA LUZ ARRIAGA SOTO

Director

M. C. CARLOS RUVALCABA MÁRQUEZ

Subdirector Académico

M. C. PEDRO PABLO MARTÍNEZ PALACIOS

Subdirectora de Planeación y Vinculación

M.A. MA. ISABEL ÁLVAREZ HERNÁNDEZ

Subdirectora de servicios administrativos

Comité Organizador del Seminario de Investigación Aplicada 2009

Cuerpo Académico en Formación “Gestión y Desarrollo de

Empresas”

DRA. MA. DEL CARMEN LIQUIDANO RODRÍGUEZ Líder del Cuerpo Académico – Docente – Investigador y Coordinadora

General del Seminario DRA. CARMEN ESTELA CARLOS ORNELAS

Docente – investigador M.D.H. YOLANDA GONZÁLEZ ADAME

Coordinador de la Maestría en Ciencias en Administración Docente – Investigador

División de Estudios de Posgrado e Investigación

DR. ADRIÁN BONILLA PETRICIOLET Jefe de la División

3

Departamento de Ciencias Económico – Administrativas

M.C. JOSÉ ALFREDO REYNA CARMONA Jefe del Departamento

DRA. MARIBEL FERIA CRUZ Docente – Investigador

M.C. MA. CONCEPCIÓN MARÍN OCHOA Docente

M.E. ELIZABETH OBREGÓN BARBOSA Docente

Departamento de Comunicación y Difusión

M.C. DANIEL CASTILLO CORRAL

Jefe del Departamento - Docente

Comité Evaluador de las Ponencias

DRA. CARMEN ESTELA CARLOS ORNELAS Docente – investigador

DRA. MARIBEL FERIA CRUZ Docente - investigador

C. a Dr. ELIZABETH OBREGÓN BARBOSA Coordinadora de la Revista Conciencia Tecnológica

M.D.H. YOLANDA GONZÁLEZ ADAME Docente - Investigador

Copyright ©2009 Instituto Tecnológico de Aguascalientes

4

Contenido

Título de la Ponencia Autor (es) Fecha Pág

Gestión del conocimiento

“Diagnóstico para la implementación de un modelo de gestión del conocimiento como instrumento de éxito en una empresa mexicana QSG de México, S. de R.L.”

M.A. Corina Guillermina Ocegueda Mercado y M.C. Alejandro Villafañez Zamudio Instituto Tecnológico de Matamoros

2 -10-2009 6

“Diagnóstico de la gestión del conocimiento de economía, en las familias de los estudiantes del Tecnológico de Matamoros”

M.A. Alejandro Villafañez Zamudio y M.A. Corina Guillermina Ocegueda Mercado Instituto Tecnológico de Matamoros

2-10-2009 27

“Gestión del conocimiento de la industria minera en etapa de exploración gerencia ciudad de Durango”

Lic. Karla Gabriela Solís García y Dra. Hortensia Hernández Vela Universidad Juárez del Estado de Durango

27-11-2009 43


Desarrollo de las PYMES

“Logística inversa: una alternativa de solución para la gestión de residuos industriales”

Ma. Elizabeth Montiel Huerta, Miguel Ángel Rodríguez Lozada, Jorge Luis Castañeda Gutiérrez y Kathy Laura Vargas Matamoros Instituto Tecnológico de Apizaco

16-10-2009 80

“El turismo rural como factor de desarrollo y sustentabilidad en el Estado de Tlaxcala: Caso Ex Hacienda San José Atlanga”

Dra. Alejandra Torres López, M.I.A. Claudia Montaño Pérez, M. C. José Luis Moreno Rivera, M.C.Rodolfo Eleazar Pérez Loaiza Instituto Tecnológico de

Apizaco.

16-10-2009 96

5


Administración de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional

“Análisis comparativo de los perfiles de los gerentes de línea, los propietarios dirigentes y los administradores de recursos humanos en las PYMES de Aguascalientes. Un acercamiento teórico”

C.P. Carlos Alberto Moreno Aguirre Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez Instituto Tecnológico de Aguascalientes

6 -11-2009 108

“La orientación al mercado de una institución de educación superior”

M.C. Ma. Concepción Marín Ochoa Instituto Tecnológico de Aguascalientes

6-11-2009 129

“Modelo integral de educación para la vida: un enfoque de capacitación al personal administrativo”

M.C. Martha Elena Valdez Gutiérrez y M.C. Lourdes del Rocío Sánchez Delgado Instituto Tecnológico de Aguascalientes

27-11-2009 157


Gestión de calidad – Innovación y Tecnología

“La calidad en el servicio: una comparación entre franquicias y negocios familiares”

M.C. Sasi Herrera Estrada Instituto Tecnológico de Aguascalientes.

6 -11-2009 187

“Sistema de información para el seguimiento de egresados de las Maestrías del Instituto Tecnológico de Aguascalientes EGRESATEC”

M.C. Lourdes del Rocío Sánchez Delgado, M.C. Enrique Manuel Gutiérrez Gómez y M.C. Martha Elena Valdez Gutiérrez Instituto Tecnológico de Aguascalientes

27-11-2009 211

6

“Diagnóstico para la implementación de un modelo de gestión

del conocimiento como instrumento de éxito en una empresa

Mexicana QSG de México S. de R.L.”

M.A.E. Corina Guillermina Ocegueda Mercado [email protected]

M. A. Alejandro Villafañez Zamudio. [email protected]

Instituto Tecnológico de Matamoros

Resumen El siguiente trabajo de investigación se desarrolló en la Empresa maquiladora QSG de México S. de R.L. MI y es un diagnóstico para la implementación de un Modelo de Gestión del Conocimiento como instrumento de éxito en la Empresa. El objetivo general de la investigación fue detectar la situación en la que se encuentra la Gestión del Conocimiento en la Empresa QSG de México S. de R. L. MI. La hipótesis sugerida fue que ¨La empresa QSG tiene áreas o procesos dentro de la Empresa donde se puede aplicar un Modelo de Gestión del conocimiento óptimo para generar ventajas competitivas¨. El tipo de estudio se caracterizó por ser documental, descriptivo, de campo y transversal. El instrumento fue una encuesta estructurada por Klaus North compuesta por 31 preguntas, de diferencial semántico, en la cual los rasgos de las variables se miden en una escala con cinco aspectos de menor a mayor. La población utilizada fueron tres gerentes de la Empresa QSG. de México S. de R. L. MI. Para el análisis de la información se realizó el estadístico simple con el paquete computacional Excel. La realización de este trabajo abre las puertas para futuras investigaciones de aplicación de algún modelo de gestión del conocimiento en la misma empresa para crear ventajas competitivas.

Palabras clave:

Modelo de gestión del conocimiento Empresa maquiladora Instrumento de éxito

Gestión del Conocimiento

mailto:[email protected]


7

Introducción.

Este trabajo es un resumen de dos investigaciones realizadas en la Empresa

QSG, misma que fue establecida en la Ciudad de H. Matamoros, Tamaulipas el

día 16 de Julio del 2001, siendo fundada por los Ingenieros Héctor Jesús Treviño

Villafranca y Adrián Alfonso Méndez Dávila. En diciembre del mismo año adquiere

el nombre de QSG de México S. de R.L. MI.

En el 2007, esta empresa contaba con 6 unidades de negocio en diferentes

ciudades de México, como Matamoros, Valle Hermoso, Río Bravo, Reynosa,

Querétaro y Toluca. Así como 4 unidades de negocio en Texas en las ciudades de

Mc Allen, Pharr, Harlingen y Brownsville.

Se eligió una empresa que fuera de capital mexicano para que los beneficios sean

para el país. La empresa es prestadora de servicios a las maquiladoras, los

servicios que la empresa ofrece son los siguientes:

Soporte.- Son operaciones que a las Empresas no les conviene realizar en

sus instalaciones, debido a los altos costos, falta de espacio, falta de personal o

cualquier otra razón que usted pueda tener. Por ejemplo el empaque final,

etiquetado, inspección, auditoria final ó ensambles de acuerdo a los mejores flujos

de proceso y ahorros.

Sorteo.-Proceso de clasificación de materiales en aceptado o rechazado,

de acuerdo a requerimientos o especificaciones de Clientes y Usuarios.

Retrabajo.- Acción tomada sobre un producto rechazado o no conforme, de

modo que satisfaga los requisitos especificados (pieza conforme). Es decir se

reprocesa para eliminar el defecto generado por no realizar correctamente la

operación la primera vez.

Estos servicios son desarrollados cuando sus clientes o proveedores requieren

soporte. Se proveen reportes diarios de sorteo y gráficas proporcionando

información de soporte acerca del problema y la posible causa raíz, incluyendo

8

comentarios y datos útiles buscando conseguir la mejor relación entre la empresa

a la que se le presta el servicio y su cliente.

El estudio comprende dos etapas la de Diagnóstico realizada en el 2007 y una

Comparativa posterior a la aplicación del modelo 2008.

Como primera etapa para aplicar un Modelo de Gestión del Conocimiento en la

Empresa QSG en la Ciudad de Matamoros Tamaulipas en el periodo de Enero a

Diciembre del 2007, este estudio aborda la etapa de diagnóstico de la Gestión

del conocimiento.

La segunda comprende la aplicación del modelo en base a las recomendaciones

preliminares para medir la variación de los rasgos considerados como mas

importantes en la gestión del conocimiento, de acuerdo a la etapa diagnóstico.

Antecedentes.

El marco de Referencia es un modelo de Gestión del Conocimiento utilizado por

Klaus North y Roque Rivas en su libro Gestión Empresarial orientada al

conocimiento.

La importancia del saber según North (2004:23) se puede atribuir a tres

conceptualizaciones evolucionadas recíprocamente dependientes, representadas

en la figura 1.

9

Figura 1. Preguntas básicas de la Gestión del Conocimiento. Fuente: Klaus North- Roque

R. Rivas ―Gestión Empresarial Orientada al Conocimiento‖ pág 23.

Descripción de la problemática.

Las empresas de capital mexicano pasan por situaciones operativas que no les

permiten visualizar y evaluar las posibles aplicaciones de técnicas administrativas,

esto a su vez no les permite conocer con certeza las características de modelos

que deben alcanzar en cada una de las etapas de crecimiento para llegar el éxito

empresarial, por lo que se plantearon las siguientes preguntas de investigación:

¿Cuál es la situación en la que se encuentra la Gestión del conocimiento

en Empresa QSG de México S. de R.L. MI. en el periodo de Enero a

Diciembre del 2007 y

¿Cuál es el impacto de la aplicación de un modelo de GC en la empresa

QSG de México S. de R.L. MI. en el periodo Enero-Diciembre 2008?

Objetivos General

Detectar la situación en la que se encuentra la Gestión del Conocimiento

en la Empresa QSG de México S. de R. L. MI.

Qué

conocimientos

tenemos

actualmente y

cómo podemos

aprovecharlos de

forma óptima?

Qué

conocimientos

necesitamos en el

futuro y cómo

podemos

conseguirlos o

desarrollarlos?

Aumentar la eficiencia

Asegurar el atractivo

para los accionistas

Generar nuevos productos y

campos de negocio

10

Los Objetivos Específicos de acuerdo a las dos fases en que se realizaron los

proyectos son:

Primera Fase

Identificar las áreas del negocio donde deba aplicarse un modelo de

gestión de conocimiento que coadyuve a la optimización del capital humano

para el logro de sus objetivos.

Efectuar un análisis de posicionamiento de la empresa respecto de la

gestión del conocimiento. Para responder ante nuevas tecnologías en el

mercado, competidores, clientes, introducción de nuevos productos,

procesos, colaboradores y proveedores.

Identificar las áreas de oportunidad y que necesitan mayor atención.

Segunda Fase

Sensibilizar al personal de la empresa sobre el tema y de la importancia de

su rol dentro de este proyecto.

Determinar actividades que faciliten la generación, transferencia y difusión

del conocimiento dentro de las áreas de oportunidad previamente

identificadas.

Medición de los cambios en la empresa una vez efectuadas las actividades

de mejora.

Evaluar el grado de conocimiento y utilización de los modelos de gestión del

conocimiento.

Hipótesis (supuestos) planteadas:

La empresa QSG tiene áreas o procesos dentro de la Empresa donde se

puede aplicar un Modelo de Gestión del conocimiento óptimo para generar

ventajas competitivas.

11

A mayor sensibilización por parte de los directivos de la empresa respecto

a la gestión del conocimiento, existirá una alta competitividad en las áreas

de la empresa y mayor optimización del capital humano.

Justificación.

Inicialmente el interés surge como parte de un proyecto de investigación regional

Matamoros - Orizaba para conocer la situación de las empresas mexicanas

respecto a la Gestión del conocimiento y ante la necesidad actual de las

empresas por lograr la permanencia dentro del mercado competitivo a fin de lograr

sus objetivos empresariales, se integró un grupo de investigadores por parte del

Instituto Tecnológico de Matamoros para hacer el diagnóstico de la empresa QSG

de México, S. de R.L. en Matamoros.

Una vez realizado un diagnóstico inicial para ver la viabilidad del proyecto, los

directivos de la empresa QSG de México, mostraron interés por el tema de

Gestión del Conocimiento y las ventajas competitivas que se pueden alcanzar al

aplicar un modelo a su estrategia de crecimiento lo que permitirá en el futuro hacer

frente a una sociedad de la información.

Fundamentos Teóricos.

La palabra conocimiento tiene diferentes significados dependiendo de los

diferentes contextos disciplinarios. El conocimiento en economía se integra a las

teorías de Gestión como factor de producción, en donde es mas importante el

saber colectivo que el individual. A este conocimiento se le conoce como

organizacional ya que es aplicable a procesos y condiciones marco que permiten

una identificación y mejora en el desarrollo, distribución y utilización de los

conocimientos por parte de una empresa o institución.

El conocimiento es una capacidad humana personal como la inteligencia, se

puede adquirir a través de la experiencia vivida mediante la percepción de

12

nuestros sentidos, es decir, mediante nuestra interacción con los elementos que

nos pueden transmitir conocimiento como un libro, un viaje, la escuela, los amigos,

los padres, etc.

La Gestión del Conocimiento consiste en administrar los activos o bienes no

tangibles tales como el aprendizaje individual y organizacional, habilidades,

experiencias de los trabajadores, las patentes y la innovación permanente.

Con la globalización se ha puesto en evidencia que en las naciones industriales

líderes sólo se puede ser competitivo de forma duradera, cuando se utiliza mejor

el factor de producción conocimiento. Para esto es necesario tener en cuenta un

cambio estructural en el ámbito productivo con una intensificación laboral, con un

mayor énfasis en la mente de obra. (North: 2004,13)

El término Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado por las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento

y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado

como un recurso disponible para otros en la organización.

La gestión del conocimiento consiste en administrar activos no tangibles como el

aprendizaje individual y la organizacional, las patentes y la innovación

permanente.

La capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los

miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y

sistemas. Es la clave del proceso a través del cual las firmas innovan y crean

conocimiento organizacional (Nonaka, 1995, citado por Tissen)

Los rápidos cambios en los mercados y la alta velocidad de innovación que

derivan de la caída de los precios, ciclos de vida de los productos más cortos,

individualización de las necesidades del cliente, nacimiento de nuevos campos de

negocio, etc. exigen mayor eficiencia y efectividad en las empresas. Para ello

deben movilizarse todos los recursos de conocimientos contenidos en ellas. La

información aunada al saber hacer se genera una ventaja competitiva Ver figura 2.

13

Figura 2. El conocimiento como ventaja competitiva.

Por esta razón el objetivo de la Gestión del Conocimiento es optimizar el

aprovechamiento de los conocimientos existentes, desarrollando los mismos para

generar nuevos productos, procesos y distintos campos de actividad económica.

De acuerdo con Klaus North, en analogía al capital financiero, el capital de

conocimiento debe aumentar, y de este modo elevar permanentemente el valor de

la empresa.

Tipos de Conocimiento

Conocimiento Tácito: habilidades, experiencias e intuiciones de las personas que

se almacenan en su mente y no pueden transmitirse con facilidad, o sólo puede

hacerse parcialmente.

Conocimiento Explícito: habilidades, experiencias y hechos que están escritos, o

pueden escribirse, que se comunican a otros con facilidad. Se recogen informes,

manuales, normas de la organización, etc. (documentación interna), patentes y

artículos de prensa y revistas especializadas, normas de organismos y

asociaciones profesionales, etc.

La creación del conocimiento se logra a través de un descubrimiento de la relación

sinérgica entre conocimiento tácito y explícito en la organización, y mediante el

diseño de procesos sociales que crean nuevo conocimiento al convertir el

conocimiento tácito en explícito. El conocimiento tácito es conocimiento personal,

14

difícil de formalizar o comunicar a otros. Consiste en conocimientos prácticos,

subjetivos e intuiciones que recibe una persona por haber estado inmersa en una

actividad durante un largo periodo. Hay 4 modos de conversión del conocimiento

ver figura 3.

Figura 3. Procesos de Conversión del Conocimiento en la Organización. Fuente.- Gestión del Conocimiento.com. (Nonaka y Takeuchi, 1995, citado por North, 2004,

p.52)

i) La socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través

de compartir experiencias.

ii) La exteriorización es el proceso de convertir conocimiento tácito en

conceptos explícitos mediante el uso de metáforas, analogías o

modelos. La exteriorización del conocimiento tácito es la actividad

esencial en la creación del conocimiento, y se ve con mayor frecuencia

durante la fase de creación de concepto del desarrollo de un nuevo

producto.

iii) La combinación es un proceso de crear conocimiento explícito al reunir

conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes. Se

puede categorizar, confrontar y clasificar en cierta cantidad de modos la

información existente en bases de datos computarizados, para producir

nuevo conocimiento explícito.

iv) La interiorización es un proceso de incorporación de conocimiento

explícito en conocimiento tácito, se facilita si el conocimiento queda

15

capturado en documentos o se trasmite en forma de anécdotas, de

modo que los individuos pueden volver a experimentar indirectamente la

experiencia de otros.

Para North la gestión de la empresa orientada al conocimiento significa ser mejor

más rápidamente e implica un cambio hacia una nueva cultura innovativa,

resultado de procesos altamente complejos por lo que la empresa no será

fácilmente imitable por lo tanto será una fuente de ventajas competitivas

sostenible. North menciona que el camino hacia la empresa orientada al

conocimiento empieza con dos preguntas básicas:

1.-¿Qué conocimientos tenemos actualmente y cómo podemos

aprovecharlos de forma óptima?

2.-¿Qué conocimientos necesitamos en el futuro y cómo podemos

conseguirlos o desarrollarlos?

La capacidad de aprender de una organización y su capacidad para tirar por la

borda los conocimientos que ya no son importantes –aprender y desaprender-

tiene cada vez mayor trascendencia en la era de las empresas intensivas en

conocimientos (North: 2004; 14).

El saber de una empresa contiene, entre otras cosas, patentes, procesos,

tecnologías, capacidades, habilidades y experiencias de los trabajadores,

informaciones obre clientes, mercados y proveedores‖ (North: 2004;14). Aprender

y desaprender tiene cada vez mayor trascendencia en la era de las empresas

intensivas en conocimientos (North: 2004;14). La empresa se convierte en

Inteligente cuando cumple con las exigencias diferenciadas de:

Los clientes utilizando soluciones intensivas en trabajo y capital y cada vez

más intensivas en conocimientos, difícilmente imitables. Se generan nuevos

campos de negocio y se desarrollan productos más efectivos que los de la

competencia.

16

La remuneración de las posiciones de dirección o gerencia y las posiciones

de expertos del conocimiento son equivalentes. Se alcanzan por los

conocimientos y a su capacidad para transferir a otros, así como a la

utilización o aplicación de los mismos para fines de la empresa.

Se sabe quien es quien y quien sabe que. Y se está abierto a compartir y

recibir conocimiento tanto de clientes, competidores y proveedores. Se

fomenta el trabajo en equipo y los contactos informales que pueden ayudar

en la transferencia de conocimiento y buena comunicación.

Se realiza el Benchmarking interno y externo.

Para North (2004, p.153) antes de emplear cualquier estrategia para la gestión del

Conocimiento se deberán realizar las siguientes preguntas:

1.-¿Están sensibilizados los accionistas, especialmente directores de negocios,

trabajadores e Socios - Accionistas, con respecto a la significación del recurso

conocimiento para el éxito de los negocios? Test de Inteligencia en donde se

evalúan los mercados, las soluciones para los problemas de los clientes y en

Socios - Accionistas

2.- ¿Cuáles son los objetivos estratégicos que mediante la movilización del

conocimiento deben ser prioritariamente apoyados? Ver al cliente como socio

―Significa un mayor conocimiento sobre sus necesidades y preferencias, su

cuidado individual y la estructuración de una base de confianza para aprender y

crecer en forma conjunta.‖

3.-¿Cuáles son los saberes que son necesarios hoy en día y cuáles los necesarios

en el futuro para poder asegurar una capacidad competitiva sustentable? Para ello

se requiere tener tecnología de la información y comunicación donde se

almacenen mapas de los saberes, bases de datos, etc.

4.-¿Cómo se identifican las barreras que obstaculizan el intercambio y desarrollo

del conocimiento en la empresa?

17

5.-¿Cómo se debe configurar y desarrollar la empresa, para que tanto ahora como

en el futuro se incremente la capacidad competitiva?

North (2004, p. 218) propone que mediante 4 vías y en 3 fases se realice la

Introducción a la Gestión del Conocimiento. Las cuales se pueden ver en la tabla

1.

Tabla 1. Vías de introducción de la gestión del conocimiento

Fuente: North (2004, p. 218)

Las empresas orientadas al Conocimiento son las Empresas que tendrán éxito en

el futuro, esto por la importancia que dan a obtener información, gestionarla

adecuadamente para generar conocimiento y administrar este recurso para

Nombramiento de un

coordinador para la

transferencia del

conocimiento, el estímulo

del intercambio de

experiencias y ejemplos

positivos previos.

Generación de temas

referidos a redes, los que

son apoyados a través de

una infraestructura de

información técnica.

Se ordena el trabajo

conjunto informal, el que se

bonifica mediante un

sistema de estímulos y es

apoyado por la gestión de

la empresa.

Ampliación de los estudios

de benchmarking en la

empresa

Modificación de la presión

Intercambio de Best

Practice

Se originan redes de

intereses, cuya información

es almacenada en bases

de datos y es tratada en los

foros de discusión

Se originan redes informales

Según objetivos se

construyen infraestructuras

de I&C .Los empleados son

motiva-dos en su

responsabilidad del saber,

mejorando su rendimiento

La estructuración del

conocimiento y su

transferencia son apoyadas

mediante sistemas de

incentivos y un constante

marketing interno

Fase I

Implementación de los

nuevos sistemas I&C

Organización de bancos de

datos, foros de discusión o

páginas amarillas

Fase II

Los interesados son

motivados a la

colaboración mediante la

responsabilidad del

conocimiento

Se forman redes formales

e informales

Fase III

Se fomenta la

estructuración y el

intercambio de

conocimientos a través de

un sistema de estímulos y

una activa gestión de

continuo apoyo.

Se modifica la cultura de la

empresa

Los sistemas de estímulos

son modificados mediante

criterios del conocimiento

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18

mejorar la eficiencia y la calidad de la empresa y con esto generar valor. Estas

empresas tienen las siguientes características:

Cuentan con un test de inteligencia de empresas

Cumplen las exigencias diferenciadas de sus clientes

Equilibran la caída de precios para los productos o servicios estándares con

la oferta de soluciones complejas completas.

Ofrecen soluciones para los problemas de los clientes, que cada vez son

menos intensivas en trabajo y capital, y cada vez más intensivas en

conocimientos, difícilmente imitables.

Sus Socios - Accionistas de están interesados en el aumento continuo del

valor del activo inmaterial de la empresa.

Dan gran importancia a la estructuración y transferencia de los

conocimientos.

Los valores fundamentales son: confianza, libertad para las innovaciones y

autenticidad.

Enfatizan el significado de los conocimientos para el éxito comercial y los

principios directivos y sistemas de incentivos se crean de forma que

remuneren no sólo los resultados individuales, sino fundamentalmente al

éxito de la empresa.

Miden la estructuración y transferencia de conocimientos relacionados con

los objetivos comerciales.

Se remunera de forma equivalente las posiciones de Management y las

posiciones de expertos del conocimiento.

Se alcanza una posición por los conocimientos que se poseen y transmiten

a otros, la capacidad de conducir a otros trabajadores en la adquisición de

conocimientos y la capacidad individual de aprender y de mostrar la

especialización externamente.

Saben quién es bueno en qué dentro y fuera de la empresa.

Ofrecen un incentivo permanente para la imitación o bien para la

competencia amistosa.

Se fomenta el trabajo en equipo.

19

Efectúan un intensivo Benchmarking interno y externo.

Se fomenta los contactos informales y el trabajo en equipo.

Tecnología de información y comunicación.

Los trabajadores deben estar en condiciones de aprender a aprender.

Deben tener una acentuada capacidad de comunicación y habilidad para la

gestión

Siguiendo con el modelo propuesto por Klaus North para medir la inteligencia de la

empresa: Se aplica el Test Inteligencia (2004, p. 224) compuesto por una matriz

que mide siete variables:

a) Mercados

b) Competidores

c) Clientes

d) Productos

e) Procesos

f) Colaboradores

g) Proveedores.

Materiales y Métodos

Para tener acceso a la empresa y apoyo de la gerencia se siguieron las siguientes

etapas:

1. Diagnóstico Inicial.- Se basó en la aplicación de una encuesta, por parte del

Investigador o Consultor externo., para conocer la existencia de Planes o

Proyectos Estratégicos de la organización.

2. Auto-diagnóstico.- Consistió en la aplicación un cuestionario llamado

―Determinación del Nivel de conocimiento y utilización de los modelos de GC de

las organizaciones. Anexo 1

20

3. Diagnóstico de la Gestión del conocimiento y de la capacidad de la empresa

para responder al entorno. Anexo 2 ―Determinación del nivel de capacidad de

respuesta ambiental de la organización‖

3. Gestión Organizacional Estratégica: En base a los resultados del Diagnostico,

y al Autodiagnóstico se diseñaran los instrumentos requeridos para la aplicación

del Modelo de GC., utilizando como punto de partida, la ―solución de problemas‖

del área detectada, como de oportunidad.

4. Control de los indicadores: A lo largo del diseño del Modelo de GC, se obtienen

los indicadores: Financieros, de Costos, reducción de tiempos, etc., Los cuales

deberán permitir demostrar el impacto de la aplicación del Modelo. Se usaron solo

en las áreas detectadas como débiles.

Metodología:

El estudio realizado en esta investigación fue en la primera fase de diagnóstico, y

a partir de la aplicación del modelo en una de las fases se considera No

experimental. Ya que se aplicó el modelo a una sola empresa, midiendo antes y

después. Se considera Comparativo ya que se analizan los dos periodos. Es de

tipo Transversal por que abarca el 2007 y 2008 únicamente.

Población.

La población examinada para el desarrollo del estudio estuvo compuesta por tres

gerentes y nueve Trabajadores que laboraban en ella en el período considerado.

Instrumento de Recolección de Información.

a) Para medir la Sensibilización hacia la Gestión del conocimiento se replicó la

encuesta estructurada por Klaus North, para. Para ello se estructuran 31

preguntas, de diferencial semántico, en la cual los rasgos de las variables se

miden a escalas de menos a más.

21

1: Deficiente, mucho peor que la media;

2: Insuficiente, poco peor que la media;

3: Satisfactorio, en comparación con la media;

4: Bueno, mejor que la media;

5: Excelente, mejor que la media.

b) Para medir la inteligencia de la empresa: Se aplica el Test Inteligencia

compuesto por una matriz que mide siete variables: Mercados, Competidores,

Clientes, Productos, Procesos, Colaboradores y Proveedores. En los cuales se

mide el grado de sensibilización a la capacidad de vigilar, de dar respuesta,

resolver problemas, de aprender, de crear e innovar, de memoria organizativa, así

como cultura, actitudes y comportamientos y capacidad de exportación de

conocimientos.

Para interpretar el test Klaus North (2004:37) se asignaron escalas para clasificar

la inteligencia en las siguientes áreas de la empresa: Mercados, Competidores,

Clientes, Productos, Procesos, Colaboradores y Proveedores. Las escalas se

muestran en 8 capacidades importantes de la Empresa para cada área, las

capacidades se describen a continuación:

1.- Capacidad de Vigilar

2.- Capacidad de Respuesta

3.- Capacidad de Resolver Problemas

4.- Capacidad de Aprender

5.- Capacidad de Crear e Innovar

22

6.- Memoria Organizativa

7.- Cultura, Actitudes y Comportamientos

8.- Capacidad de Exportación de Conocimientos.

Se obtuvo un promedio de los puntajes obtenidos en las capacidades de la

empresa para cada área de la misma.

Resultados:

1. La empresa QSG tiene áreas o procesos dentro de la Empresa donde se

puede aplicar un Modelo de Gestión del conocimiento óptimo para generar

ventajas competitivas.

Gráfica 1 Diagnóstico de la Gestión de Conocimiento en las Áreas de la empresa. Fuente. Tesis de

Erandi L. Contreras O (2008)

En base a los resultados arrojados por el instrumento antes mencionado, se

identifican las áreas con menor nivel en relación con la gestión del conocimiento.

Proveedores: 2.000, Competidores: 2.123, Colaboradores: 2.625

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN QSG

2.625

2.123

4.725

4.000 3.875

2.625

2.000

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

Mer

cado

s

Compet

idor

es

Cliente

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Produc

tos

Proce

sos

Colabo

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Prove

edor

es

Áreas

Pu

nta

je

23

2. ―A mayor sensibilización por parte de los directivos de la empresa respecto a la gestión

del conocimiento, existirá una alta competitividad en las áreas de la empresa y mayor

optimización del capital humano‖.

Tabla 2 Capacidad de respuesta ambiental (2007) de la empresa QSG.

Hipótesis Resultado

1. La empresa muestra capacidad de respuesta ante nuevas tecnología en los mercados.

2.625

2. La empresa muestra capacidad para resolver problemas juntamente con los competidores.

2.123

3. La empresa muestra capacidad para dar respuesta rápida y completa ante la consulta de los clientes.

4.725

4. La empresa muestra capacidad de respuesta a la introducción de nuevos productos.

4.000

5. La empresa muestra capacidad de aprender de los procesos. 3.875

6. La empresa muestra capacidad de aprender conjuntamente con los colaboradores.

2.625

7. La empresa muestra capacidad de aprender conjuntamente con los proveedores

2.000

Fuente. Tesis de Contreras O., L. (2008)

Tabla 3 Capacidad de respuesta ambiental (200) de la empresa QSG

Tecnologías de la información y la comunicación 1.17

Saber y aprender 2.31

Condiciones organizacionales marco 2.50

Nuestras soluciones para los problemas de los

clientes 2.50

Nuestros mercados 3.00

Nuestros Socios-Accionistas 3.00

Fuente: Elaboración propia

24

Los resultados arrojados por el instrumento de diagnóstico ―nivel de conocimiento

y utilización de los modelos de gestión de conocimiento dentro de la organización‖

de Diciembre de 2008, donde se destacan las áreas con menor nivel respecto de

la gestión de conocimiento entre las cuales, además de las Tecnologías de la

información y la comunicación están en una escala del 1 al cinco donde 1 es

menos y 5 es orientada al conocimiento:

En el área de ―tecnologías de la información‖, la empresa está consciente de su

desventaja tecnológica al no tener desarrolladas todavía las herramientas

informáticas adecuadas para el manejo de su operación interna, hacia sus

trabajadores y externa, ya que su orientación es mayormente para uso del

personal que labora en ella. En segundo término, en el área de ―saber y aprender‖

aparentemente los esfuerzos realizados por los ―colaboradores‖ todavía no son

suficientes para establecer un nivel óptimo de gestión de conocimiento integral.

Sobre las ‗condiciones organizacionales marco, a partir de la sensibilización

realizada a los miembros del grupo, observó impacto positivo en el área de

‗colaboradores‘ como lo muestra el resultado del instrumento ‗‖capacidad de

respuesta ambiental‖ sin embargo, se puede determinar entonces que la otra

parte, donde los valores y principios organizacionales se establecen, es decir, la

gerencia, todavía necesita concentrar su atención a crear las condiciones óptimas

para que el clima del saber y aprender tenga más fluidez.

Luego de revisar y comparar los resultados obtenidos del instrumento ‖Capacidad

de respuesta ambiental‖ el cual se aplicó primeramente en Abril del 2007 aunado

al diagnóstico de la GC realizada posteriormente en Noviembre del 2008 se

comprueba la hipótesis encontrando una mejora en las areas evaluadas y su

capital humano como se aprecia en la tabla 4 y gráfica 2.

25

Tabla 4 Diagnóstico Comparativo de la capacidad de respuesta

ambiental en las áreas de la empresa

1a. Encuesta Diagnóstica

Abril 2007

2a. Encuesta Diagnóstica

Mayo 2008

Área Puntaje Área Puntaje

Mercados 2.625 Mercados 4.250

Competidores 2.125 Competidores 3.375

Clientes 4.375 Clientes 4.750

Servicios 4.000 Servicios 4.000

Procesos 3.875 Procesos 4.375

Colaboradores 2.625 Colaboradores 3.875

Proveedores 2.000 Proveedores 4.000

. Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 2 Análisis comparativo de la capacidad de respuesta ambiental.

ANALISIS COMPARATIVO ENTRE 1a. Y 2a. ENCUESTA DIAGNOSTICA

'Capacidad de respuesta ambiental'

0.000

0.500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

M ercados Competidores Clientes Servicios Procesos Colaboradores Proveedores

Gra

do

de d

esaro

llo

po

r áre

a

Sit

uac

ión

de

la e

mp

resa

1a. Encuesta Diagnóstica 2a. Encuesta Diagnóstica

26

Conclusiones.

Cabe resaltar el impacto positivo que tuvo la sesión de sensibilización al personal

de la empresa sobre la situación de la organización. En esta se les dió a conocer

sobre el tema de gestión del conocimiento así como de su relevancia en el

desarrollo de la empresa. Se resaltó además sobre la importancia de las

condiciones marco que permitirán el paso a la creación de conocimientos.

Recomendaciones.

Algunas de las condiciones marco que promueven la creación del conocimiento

son los sistemas de estímulos, criterios de conocimiento para la evaluación del

desempeño de los trabajadores, acuerdos empresariales para el trabajo conjunto y

pricnicpios de transparencia de la información.

Para desarrollar la adquisición del conocimiento para el aprendizaje externo es

necesario obtener los saberes de los clientes, proveedores, competidores,

observar los mercados y el desarrollo tecnológico.

Es necesario tener una matriz del grado de conocimiento de los trabajadores y

asegurar la transferencia del conocimiento aplicado antes de que se produzca el

alejamiento del colaborador. Asi mismo implementar procesos de mejora continua,

selección de las mejores ideas.

Las tecnologías de la información cobran importancia para la elaboración de

bancos de datos de lecciones aprendidas, busqueda de respuestas a problemas,

estructurar la documentación y mejorar la transparencia de la información a traves

de servicios de intranet.

Todos estos aspectos aspectos son tan importantes como su desarrollo en un

ambiente de trabajo mancomunado, abierto y confiable.

27

Referencias.

Contreras O., E. L. (2008). Tesis para obtener el Grado de Maestría en Administración

Industrial del Instituto Tecnológico de Matamoros

Molina, J. L. y Marsal S., M. (2002) Libro, Negocios, Empresas y Economía ―La Gestión

del Conocimiento en las Organizaciones‖.

North, Kl. ( 2004). Gestión empresarial orientada al conocimiento creación del valor

mediante el conocimiento. Buenos Aires: Editorial Dunken.

Tissen, R., Andriessen, D. y Lekanne, F., (2006). El valor del conocimiento para

aumentar el rendimiento en las empresas. Prentice Hall

.

28

“Diagnóstico de la gestión del conocimiento de economía, en las familias de los estudiantes del Tecnológico de Matamoros.”

M. A. Alejandro Villafañez Zamudio.

[email protected] M.A.E. Corina Guillermina Ocegueda Mercado.

Ocegueda_cora@ hotmail.com. Instituto Tecnológico de Matamoros.

Resumen El objetivo del proyecto fue obtener un diagnóstico del nivel de gestión del conocimiento en economía en las familias de los estudiantes del Instituto Tecnológico de Matamoros‖ (ITM) el cual se realiza durante el año 2009, para posteriormente continuar con las dos fases finales. La 2a. fase, es el diseño y aplicación de un modelo de gestión de conocimiento en economía en las familias de los estudiantes y la 3ª.-Fase es la de recolección y análisis de los resultados, estas dos últimas fases se efectuarán durante el año 2010. La fase inicial, comienza con una investigación no experimental, de diseño transeccional, exploratoria, descriptiva., en las siguientes fases la investigación será del tipo no experimental de diseño longitudinal (Hernández S.,R. y Fernández C., C.,2008).Dentro de la fase de ―Diagnóstico sobre el estado de la gestión del conocimiento de economía en las familias de los estudiantes del ITM‖ se determinarán los niveles de la gestión del conocimiento de economía, mediante la aplicación de un cuestionario formado por veinte preguntas, a un total de 120 familias de los estudiantes del instituto. La información recabada servirá de base cuantitativa fundamental, para el diseño del modelo de gestión del conocimiento en economía , el cual busca mediante su aplicación lograr dos objetivos fundamentales: 1º.- Aumentar la riqueza en la familia del estudiante donde se aplique el modelo, y 2º.- Preparar y capacitar al estudiante como un gestor del conocimiento de economía dentro de su familia, ya que el mismo será el encargado de aplicar el modelo en su hogar; esta función que desarrollará el estudiante le permitirá obtener de manera directa las competencias requeridas para la eficiente utilización de los recursos económicos de su casa, y al mismo tiempo se estará preparando para el futuro, cuando él forme una nueva empresa llamada familia. Palabras clave: Modelo de gestión del conocimiento en economía Familias de estudiantes Instituto Tecnológico de Matamoros

29

Introducción

El objetivo del proyecto fue, obtener un diagnóstico del nivel de gestión del

conocimiento en economía en las familias de los estudiantes del Instituto

Tecnológico de Matamoros‖ (TM) el cual se realiza durante el año 2009 para

posteriormente continuar con las dos fases finales. La 2a. fase, es el diseño y

aplicación de un modelo de gestión de conocimiento en economía en las familias

de los estudiantes y la 3ª.-Fase es la de recolección y análisis de los resultados,

estas dos últimas fases se efectuarán durante el año 2010. La fase inicial,

comienza con una investigación no experimental, de diseño transversal,

exploratoria, descriptiva., en las siguientes fases la investigación será del tipo no

experimental de diseño longitudinal (Hernández S.,R. y Fernández C.,C., 2008)

Dentro de la fase de ―diagnóstico sobre el estado de la gestión del conocimiento

de economía en las familias de los estudiantes del ITM.‖ Se determinarán los

niveles de la gestión del conocimiento de economía, mediante la aplicación de un

cuestionario formado por veinte preguntas, a un total de 120 familias de los

estudiantes del instituto. La información recabada servirá de base cuantitativa

fundamental, para el diseño del modelo de gestión del conocimiento en economía,

el cual busca mediante su aplicación lograr dos objetivos fundamentales:

Primero.- Aumentar la riqueza en la familia del estudiante donde se aplique el

Modelo.

Segundo.- Preparar y capacitar al estudiante como gestor del conocimiento de

economía dentro de su familia, ya que el mismo será el encargado de aplicar el

modelo en su hogar, esta función que desarrollará el estudiante le permitirá

obtener de manera directa las competencias requeridas para la eficiente utilización

de los recursos económicos de su casa, y al mismo tiempo se estará preparando

para el futuro, cuando él forme una nueva empresa llamada familia.

30

Figura 1. Esquema explicativo del proyecto de investigación: ―Diagnostico, diseño e implementación de un Modelo de Gestión del Conocimiento de Economía (MGCE) en las familias de los estudiantes del Tecnológico de Matamoros‖. Elaboración propia. (Villafañez, A., 2009)

Respecto a los resultados esperados, queremos demostrar que ante un mayor

conocimiento económico de las familias, éstas podrán mejorar su situación

económica de manera constante y permanente.

2ª.Fase: Diseño e

Implementación de un

modelo de gestión de

conocimiento de

economía en las

familias previamente

seleccionadas.

―Durante la aplicación

del MGCE‖

3ª. Fase: Recolección

e Interpretación de los

resultados obtenidos

al aplicar el MGCE. y

la situación

económica de la

familia.

―Después de la

Aplicación del MGCE‖

1ª.Fase: Diagnóstico y

exploración del nivel

de la gestión del

conocimiento de

economía, así como la

determinación de la

situación económica

actual de la familia.

―Antes de la aplicación

del MGCE‖ Familia

31

Antecedentes

La gestión del conocimiento.

El conocimiento ha sido y será siempre, uno de los factores cruciales para la

adaptación del hombre y por tanto de la sociedad en la que se desarrolla, a lo

largo de la historia de la sociedad, considerando desde las primeras formas de

organización social primitivas como lo es la Horda, la Tribu, la Jefatura y

finalmente el moderno Estado, (Diamond, J., 1998). La transmisión del

conocimiento ha estado presente, como una de las características más cruciales

en la definición de las acciones a seguir por parte de un grupo social cualquiera.,

definiendo de esa manera su futuro. Sin duda aquellas sociedades (formadas por

familias) que han encontrado las mejores formas de obtener conocimiento,

registrarlo, aplicarlo, adaptarlo y nuevamente trasmitirlo entre sus miembros, se

han distinguido por un mayor desarrollo en sus distintos ámbitos sociales,

procurándose mayores niveles de salud, alimentación, reproducción y adaptación.,

que aquellas sociedades con sistemas menos eficientes en el registro, uso

aplicación y adaptación de sus conocimientos.

Siguiendo con las mismas pautas de comportamiento, respecto al uso del

conocimiento, las sociedades encontraron en las organizaciones productivas (hoy

llamadas empresas, queda clasificada la familia., para fines de nuestra

investigación se considera a la familia como la principal ―empresa‖ de cualquier

sociedad) nuevas formas de optimizar e incrementar los rendimientos en la

utilización de sus recursos, buscando en todo momento satisfacer sus

necesidades, al menor uso o costo posible de recursos, y es una vez más el

conocimiento el factor siempre presente, en distinguir qué empresa, país , grupo

social o familia obtiene más productos o servicios, con menos recursos,

aumentando con ello las bases de su competitividad.

32

La familia como unidad económica.

La economía neoclásica dirige su atención hacia el individuo que toma decisiones

bajo condiciones de escasez; esto quiere decir que no existen los suficientes

recursos para satisfacer las necesidades de cada quien y ante estas

circunstancias se requiere hacer elecciones acerca del uso de tales recursos, con

miras a maximizar la satisfacción.

En una economía de mercado es al individuo a quien, en últimas, le corresponde

comprar bienes y servicios que incorpora como medios para producir satisfacción,

los cuales adquiere mediante el ingreso que obtiene por su oferta de mano de

obra en el mercado laboral. Como unidad económica, la familia toma decisiones

racionales; busca obtener el máximo bienestar al menor costo posible como

resultado de la mejor combinación de recursos; este ejercicio se refleja en la

maximización de la utilidad o satisfacción del grupo. Es decir, la familia

―economiza... efectúa deseos racionales al escoger entre alternativas de acción...

La palabra racional significa la elección de cualquier ruta de acción que maximice

el bienestar.‖(Nanda, 1980, p. 152). El esfuerzo por alcanzar el máximo bienestar

posible requiere una selección de la más apropiada combinación de bienes y

servicios como fuentes de utilidad.

Por lo anterior el premio Nobel de economía 1982 Gary Stanley Becker, considera

a la familia como la base de toda economía., y parte de que por medio del

matrimonio se genera capital social (buena parte mediante los hijos), es un bien

durable que ahorra costos al Estado. Ante los constantes ataques que está

padeciendo la institución familiar, varias disciplinas humanas y científicas han

publicado resultados importantes que dejan ver la incidencia negativa que tiene en

la sociedad las legislaciones que la desprotegen., para esto el Dr. Becker lo

justifica mediante tres conceptos y principios básicos de la economía: Los

agentes económicos, el mercado y los factores de producción.

¿Cómo fundamenta Gary Becker su investigación? Becker parte del campo de los

factores de producción. Considera que hay un cuarto factor de producción de

33

mayor relevancia que los otros tres (tierra, trabajo y capital) para producir bienes:

el capital humano. ¿Qué entiende Becker por capital humano? Todas aquellas

habilidades y cualidades humanas que la persona tiene al nacer, que va

acumulando durante la vida y que contribuyen a que realice su trabajo de manera

más eficiente, aumentando su productividad. Así el premio Nobel logra poner a la

persona como centro de la economía y es justamente aquí donde familia y la

economía se enlazan.

¿Pero cómo sucederá esto? Y es concretamente en este paso donde la familia,

como organización humana básica y fundamental, puede hacer que se logre esa

eficiencia. Observemos por qué.

1. La familia realiza una gran inversión en capital humano. Esta inversión la

efectúan los padres en sus hijos en áreas como la salud o la educación, por

ejemplos. La inversión es grande y, desde la perspectiva económica, el beneficio

que a ellos les produce es muy bajo. Nadie más la haría sino los padres, ni aun el

gobierno. De hecho, esta inversión implica una renuncia a otros bienes materiales

(coches, viajes, etc.)

2. La sociedad no crece ni se desarrolla si no invierte en capital humano. Si

no hubieran papás interesados en el bienestar de sus hijos, no se hubiera dado un

desarrollo económico como el que sucedió en Estados Unidos cuando, a

mediados del siglo pasado, muchos padres enviaron a sus hijos a universidades

en lugar de ponerlos a trabajar desde jóvenes. Esto posibilitó el que ese país se

desarrollase pues el capital humano fue óptimo.

Con esas dos constataciones, Gary Becker justifica la existencia de la familia y su

carácter de indispensable desde un punto de vista y argumentación

exclusivamente económica.

34

Desarrollo

Diseño y explicación de los procedimientos a seguir para cumplir los objetivos y

metas que conforman el desarrollo del proyecto, a los participantes.

Diseño del proyecto de investigación diagnóstica.

Designación de tareas específicas a cada uno de los miembros participantes en la

investigación.

Determinar el tamaño de la población., en este caso los estudiantes del ITM.

Definir mediante las técnicas estadísticas óptimas, el tamaño de la muestra

Realizar un trabajo de revisión de bibliografía conjunto, que permita el diseño del

instrumento de medición (cuestionario)

El cuestionario, según análisis previos deberá contener preguntas cerradas y

aplicar escala de actitudes, ya sea el método de escalamiento de Likert o

escalograma de Gutman.

Diseño y elaboración del cuestionario.

Realización de la prueba piloto, para probar la confiabilidad y validez del

instrumento.

Rediseño y elaboración del cuestionario definitivo.

Proceso de inducción y capacitación a los colaboradores que auxiliaran en la

aplicación del instrumento.

Aplicación del instrumento de medición.

Recolección y organización de los resultados obtenidos, para su registro en

programa estadístico SPSS Versión 15.0

35

Análisis e interpretación de los resultados, para su utilización en el diseño del

modelo de gestión del conocimiento de economía.

Diseño y elaboración de los textos de divulgación y publicación científica de los

resultados obtenidos.

Materiales y métodos

Diseño de la investigación

El diseño de la investigación planteado es no experimental, transversal,

descriptiva, (Hernández S. ,R. y Fernández C. ,C.,2008). El objeto de estudio es

el nivel de la gestión del conocimiento en economía de las familias de los

estudiantes del Instituto Tecnológico de Matamoros (ITM). Los sujetos de estudios

son las familias de los estudiantes del ITM. Las unidades de análisis son las

mismas familias. La fuente de información son las personas que forman la familia

de los estudiantes. El método de recolección de datos es un cuestionario. La

población base del estudio son las familias del municipio de Matamoros,

Tamaulipas. El marco muestral fue no probabilístico (o determinístico)

seleccionándose la muestra por conveniencia del investigador, con base en

criterios.

La encuesta consta de veinte preguntas cerradas en total, catorce preguntas en

las que se aplica el escalamiento tipo Likert. De las cuales once se presentan en

dirección positiva y tres preguntas en dirección negativa., además tres preguntas

dicotómicas codificadas y finalmente tres preguntas de ubicación o demográficas.

En las preguntas con escalamiento tipo Likert con dirección positiva, se califica

favorablemente al factor medido, y entre los sujetos estén más de acuerdo con la

pregunta, su actitud es más favorable, por lo que las respuestas que indican ―muy

de acuerdo‖ tienen la mayor puntuación de las alternativas, quedando de la

siguiente manera:

36

(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

(2) En desacuerdo

(1) Muy en desacuerdo

Las puntuaciones finales se obtienen sumando los valores obtenidos respecto a

cada frase, por lo que se le denomina escala aditiva. La puntuación se considera

alta o baja según el valor de la respuesta a las preguntas. Es decir, en la escala

para evaluar el nivel de conocimiento de economía, la puntuación mínima posible

es de 11 y la máxima es de 55, porque son catorce preguntas.

En las preguntas con escalamiento tipo Likert con dirección negativa, se califica

desfavorable al factor medido, y entre los sujetos estén más en desacuerdo con la

pregunta, su actitud es más desfavorable, por lo que las respuestas que indican

―muy de acuerdo‖ tienen la menor puntuación de las alternativas, quedando de la

siguiente manera:

(1) Muy de acuerdo

(2) De acuerdo

(3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

(4) En desacuerdo

(5) Muy en desacuerdo

Las puntuaciones finales se obtienen sumando los valores obtenidos respecto a

cada frase, por lo que se le denomina escala aditiva. La puntuación se considera

alta o baja según el valor de la respuesta a las preguntas. Es decir, en la escala

para evaluar el nivel de conocimiento de economía, la puntuación mínima posible

es de 3 y la máxima es de 15, porque son tres preguntas.

37

Tabla 1. Factores que inciden en nivel de conocimiento de economía

FACTOR PREGUNTA Tomador de Decisiones

2.- ¿Qué persona o personas deciden en la familia sobre que tanto ahorrar o gastar los ingresos de la familia?

Nivel de ingresos

3.- Nivel de ingresos mensuales de la familia (incluyendo a todas las personas que aportan)

Actitud frente al ahorro

4.-En la familia sabemos con exactitud (llevamos cuentas, lo anotamos) en que gastamos o ahorramos. 5.-En nuestra familia ya sabemos qué cantidad de dinero debemos tener ahorrado, para la vejez de los miembros de la familia.

Conocimientos económicos

6.-Mi familia realiza pláticas, para buscar formas de mejorar la economía familiar. 7.-Nuestra familia sabe que nuestro hogar, es como una empresa, y por eso mismo lo que tenemos en casa (casa, estufa, muebles) deben utilizarse muy bien para que nos den utilidades o rendimientos. 8.-El ahorro, es un consumo futuro. 9.-Toda persona y familia debe saber exactamente, cuánto dinero debe de ahorrar, cada semana, quincena o mes para cualquier urgencia 10.- En Mi familia sabemos que los pagos que se realizan para la educación de los hijos es una inversión. 11.- En nuestra familia sabemos que el dinero, que se destina al consumo, una vez utilizado, no provoca ingresos futuros, es decir se pierde. 12.-En nuestra familia sabemos que el dinero, que se destina a una inversión siempre dará a futuro ingresos. 13.-Las personas o familias, que obtienen pocos ingresos, nunca podrán tener ahorros 14.-Muchas personas o familias, compran sus bienes (ropa, calzado, televisores, joyas) imitando. Lo que hacen otras familias. 15.- Las personas o familias, que tienen problemas económicos, no tienen conocimientos de economía. 16.-Las personas o familias, que tienen conocimientos de economía y los aplican en sus familias o personas, nunca tienen problemas económicos. 17.-Las personas o familias, que tienen conocimientos de economía y los aplican en sus familias o personas, nunca compran nada a crédito, solo al contado. 18.-En nuestra familia sabemos que al comprar a crédito, significa adquirir los bienes a un precio demasiado alto. Y todo debido a la urgencia por tenerlo ya, en lugar de

38

ahorrar, y después comprarlo mucho más barato. 19.- En México desde niños, nos enseñan que la familia, es una empresa, y por tanto así hay que administrarla. 20.- En nuestra familia sabemos que la situación económica, que tenemos en este momento es el resultado de las decisiones que hemos tomado en el pasado.


Resultados y conclusiones

Hasta el momento ya se han aplicado 96 encuestas, faltando por aplicar las 24

restantes de las 120 proyectadas.

Una vez obtenida la información del total de las encuestas, aplicadas se procederá

a capturarlas en el sistema SPSS versión 15.0

Finalmente los resultados se analizarán y divulgarán, al mismo tiempo que se

utilizarán, para el diseño del modelo de gestión del conocimiento en economía.,

para su futura aplicación en las familias de los estudiantes previamente

seleccionados.

Referencias

Diamond, J. (1998), Armas, Gérmenes y Trigo, Editorial Debate 1998.

Hernández S., R. y Fernández C., C. (2008) Metodología de la investigación.

México: Editorial McGraw-Hill

39

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MATAMOROS

Cuestionario para la determinación del nivel de conocimiento de economía en las familias de los estudiantes del Instituto Tecnológico de Matamoros.

Padre de familia: De antemano le agradecemos su gran apoyo para la realización de esta investigación, la cual nos ayudará a proponer modelos científicos, que permitan mejorar las condiciones económicas de las familias de la región. Por todo mil gracias!

Por favor, ponga el número que corresponda, en la casilla correspondiente:

1.- Personas que viven en el mismo lugar.

a.) Número de personas de 1 a 12 años____________

b.) Número de personas de 13 a 20 años___________

c.) Número de personas de 21 a 60 años___________

d.) Número de personas de 61 años o mas_________

e.) Número total de personas que viven en casa_____

Por favor, marque el número que mejor describa su opinión:

2.- ¿Qué persona o personas deciden en la familia, sobre que tanto ahorrar o gastar los ingresos de la familia?

(6) Madre (5) Padre (4) Ambos A (3) Hijo (2) Hija (1) Ambos

3.- Nivel de ingresos mensuales de la familia (incluyendo a todos las personas que aportan)

(5) De $1,000 a (4) De $ 4,001 a (3) De $ 8,001 a (2) De $ 12,001 a (1) De $ 14,001 o

4,000. 8,000. 12,000. 14,000. Más.

Por favor, marque la casilla que mejor describa su opinión:

4.- En la familia sabemos con exactitud (llevamos cuentas, lo anotamos) en que gastamos o ahorramos.

Si No

5.- En nuestra familia, ya sabemos qué cantidad de dinero debemos tener ahorrado, para la vejez de los miembros de la familia.

1 2

40

Si No

6.- Mi familia realiza pláticas, para buscar formas de mejorar la economía familiar.

Si No

Por favor, marque el número que mejor describa su opinión:

7.- Nuestra familia sabe que nuestro hogar, es como una empresa, y por eso mismo lo que tenemos (casa, estufa, muebles) deben utilizarse muy bien para que nos de utilidades o rendimientos.

5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo

4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo

3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

8.- El ahorro, es un consumo futuro.




9.- Toda persona y familia debe saber exactamente, cuánto dinero debe de ahorrar, cada semana, quincena o mes para cualquier urgencia.




10.- En mi familia, sabemos que los pagos que se realizan para la educación de los hijos. Es una inversión.




11.- En nuestra familia sabemos que el dinero, que se destina al consumo, una vez utilizado, no provoca ingresos futuros, es decir se pierde.




1 2

1 2

41

12.- En nuestra familia sabemos que el dinero, que se destina a una inversión, siempre

dará a futuro ingresos.




13.- Las personas o familias, que obtienen pocos ingresos, nunca podrán tener ahorros.




14.- Muchas personas o familias, compran sus bienes (ropa, calzado, televisores, joyas) imitando, lo que hacen otras familias.




15.- Las personas o familias, que tienen problemas económicos, no tienen conocimientos de economía.




16.- Las personas o familias, que tienen conocimientos de economía y los aplican en sus familias o personas, nunca tienen problemas económicos.




17.- Las personas o familias, que tienen conocimientos de economía y los aplican en sus familias o personas, nunca compran nada a crédito, solo al contado.




42

18.- En nuestra familia sabemos que el comprar a crédito, significa adquirir los bienes a un precio demasiado alto. Y todo debido a la urgencia por tenerlo ya., en lugar de ahorrar, y después comprarlo mucho más barato.




19.- En México desde niños, nos enseñan que la familia, es una empresa, y por tanto así hay que administrarla.




20.- En nuestra familia sabemos que la situación económica, que tenemos en este momento es el resultado de las decisiones que hemos tomado en el pasado.




¡POR SU AYUDA Y COLABORACIÓN, MIL GRACIAS

43

“Gestión del conocimiento de la industria minera en etapa de exploración gerencia ciudad de Durango”

Lic. Karla Gabriela Solís García Dra. Hortensia Hernández Vela

Universidad Juárez del Estado de Durango

Resumen

El entorno en el cual se desenvuelve la empresa minera en etapa de exploración en general se considera estático, la innovación no es una característica de este tipo de empresa, pero no por eso deja de ser necesario que aprenda las estrategias que generan conocimiento en la propia organización y establezca modelos que se adapten a la organización para la transferencia y utilización del conocimiento que se genere en la misma considerando que de una región a otra las fuentes y herramientas para la creación y transferencia de conocimiento varían, las empresas mineras en etapa de exploración se deben adaptar a las tecnologías disponibles en la propia región en la que operan para generar conocimiento, transferirlo, utilizarlo. Es esta una investigación descriptiva realizada por medio del censo de las empresas mineras en etapa de exploración cuya gerencia se encuentra ubicada en la ciudad de Durango, se pretende responder a las siguientes preguntas: ¿Generan conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? ¿Cómo lo generan?, ¿Transfieren conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? ¿Cómo lo transfieren? Y que tiene como objetivos: establecer si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo estrategias para generar conocimiento, y determinar si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo estrategias para transferir conocimiento.

Palabras clave: Estrategia Gestión del conocimiento. Empresas mineras

44

Introducción

La insuficiencia de los recursos tradicionales para garantizar la supervivencia en la

mayoría de las empresas a largo plazo ha dado lugar a una ―economía del

conocimiento‖, donde la información, inteligencia y experiencia constituyen las

piezas fundamentales para dotar a las organizaciones de las cualidades

necesarias para sobrevivir.

La obtención regular de resultados superiores a partir del conocimiento no es algo

que aparezca espontáneamente sino que exige la instauración de condiciones

orientadas tanto a la reunión de conocimientos efectivos como a su movilización

activa, a estos esfuerzos se le denomina ―Gestión del Conocimiento‖.

Esta ―gestión‖ debe asegurar la disponibilidad del conocimiento necesario para las

personas correctas, en el momento oportuno y en el lugar adecuado, ayudando a

los miembros de la organización a compartir y poner en acción el conocimiento en

formas que conduzcan a mejorar el rendimiento organizacional. El conocimiento

por sí mismo no necesariamente conduce a mejores resultados, es importante,

cuando a través de su ―gestión‖ se transforma en una fuente efectiva de ventajas

y de logros sostenibles.

En la presente investigación se analiza la ―gestión del conocimiento‖ en empresas

de la industria minera en etapa de explotación (a las que en el resto del texto se

denominaran como empresa minera) que son las empresas que investigan la

calidad de los yacimientos y su factibilidad de explotación, empresas muy poco

estudiadas, que se desenvuelve en un ambiente relativamente estable pero que

como en cualquier otro negocio su capital está constituido por accionistas (en su

mayor parte extranjeros), que esperan obtener utilidades o beneficios a corto plazo

y tienen la necesidad de generar y utilizar todos los recursos propios como es el

conocimiento que han ido desarrollando, pero que lo mantienen solo de forma

implícita en sus procesos y en su personal.

45

La mayoría de los estudios que se han realizado sobre ―Gestión del Conocimiento‖

se enfocan en empresas que se desenvuelven en entornos dinámicos y que

necesitan para subsistir de todas las ventajas competitivas como los

conocimientos generados en la propia organización, a diferencia de ese tipo de

empresa el ambiente en las empresas de la industria minera en etapa de

exploración en general se considera estático, la innovación no es una

característica de este tipo de empresa, pero no por eso deja de ser necesario que

aprenda las estrategias que generan conocimiento en la propia organización y

establezca modelos que se adapten a la organización para la transferencia y

utilización del conocimiento que se genere en la misma.

Las empresas mineras que se dedican a la exploración, pueden tener una vida

muy corta, no quedando ningún registro del conocimiento generado y si éste fue

transferido, tampoco se sabe si es utilizado después por otras mineras. De una

región a otra las fuentes y herramientas para la creación y transferencia de

conocimiento varían, las empresas mineras en etapa de exploración se deben

adaptar a las tecnologías disponibles en la propia región en la que operan para

generar conocimiento, transferirlo, utilizarlo y así lograr mantenerse frente a sus

competidores. Las preguntas que nacen de esta discusión y que son motivo de la

presente investigación son si:

¿Generan conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración?

¿Transfieren el conocimiento las empresas mineras en etapa de

exploración?

Industria minera en etapa de exploración. Gerencia en Durango.

La minería se define un conjunto de actividades del sector industrial que incluye

operaciones de exploración, explotación y beneficio de minerales. Es una actividad

económica primaria, porque los minerales se toman directamente de la naturaleza,

46

de yacimientos, que se encuentran al aire libre o en el subsuelo, a diferentes

profundidades, o en el fondo del mar.

México es un país localizado en una región volcánica rica en minerales metálicos y

no metálico, sin embargo, no es sino hasta el periodo de la colonia cuando la

minería adquiere una gran relevancia económica y social. Las 32 entidades

federativas de la República Mexicana (INEGI, 2005) cuentan con yacimientos

mineros. A nivel nacional destaca la producción de 10 minerales (oro, plata,

plomo, cobre, zinc, fierro, coque, azufre, barita y fluorita), en los que México ocupa

lugares relevantes a nivel internacional.

La historia de la minería en Durango está unida a su origen en 1552, la expedición

en busca de un cerro de oro dirigida por el Capitán español Ginés Vázquez de

Mercado da lugar a la fundación de la ciudad de Durango que encuentra el primer

yacimiento de fierro en la región, que posteriormente se conocería como Cerro de

Mercado.

A lo largo de los años, la extracción de minerales en el estado de Durango ha

sido uno de los pilares fundamentales del desarrollo regional. La actividad minera

en la entidad representa hoy en día, una de las actividades primordiales para el

desarrollo económico del estado. El estado de Durango actualmente ocupa los

primeros lugares en la producción nacional de oro, y plata y en la producción de

materiales no metálicos como bentonita y mármol, y aunque su posición en

relación con las otras entidades ha disminuido en el año 2007, la inversión

extranjera directa por parte de compañías mineras en el estado fue del orden de

los 600 millones de pesos y en total los empleos que este sector genera en

Durango es de aproximadamente de 6 mil 400 trabajadores.

Actualmente participan en el desarrollo de proyectos diversos en los 39 municipios

de Durango, un total de 200 empresas mineras en proyectos de exploración y

explotación de diversos yacimientos de minerales. Con respecto al 2006, la mano

de obra en el sector minero del estado creció un 19.4 por ciento, lo cual implicó

entre mil y mil 200 plazas más este año gracias a la consolidación de nuevos

47

proyectos. Las perspectivas que Durango tiene dentro de la actividad minera

internacional son amplias. Es un estado privilegiado y con un enorme potencial en

cuanto a la diversidad y distribución de sus depósitos minerales (INEGI, 2005).

Después de las modificaciones al artículo 27 de la Constitución mexicana en 1992,

se permitió la venta de tierras ejidales a particulares, fueran personas físicas o

jurídicas (las empresas transnacionales) o bien el mismo gobierno, lo que unido a

la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN),

conjuntamente con la Ley de inversión extranjera, facilitaron la privatización de la

tierra, permitiendo que entes extranjeros controlaran gran parte de las actividades

de exploración y producción en la industria minera.

En el Artículo 6 de la Ley Minera se establece que la exploración y la explotación

de minerales tendrán prioridad sobre cualquier uso alternativo de la tierra,

inclusive la agricultura o la vivienda, que aunado a las modificaciones realizadas

permitieron la participación del sector privado en la explotación de minerales que,

como el carbón y el hierro, antes eran reservados para el gobierno. De las

empresas que han hecho uso de ésta disposición esta la industria canadiense,

una de las más fuertes en el sector minero a nivel mundial, es la primera en la

explotación de zinc, uranio, níquel y potasio; es la segunda en azufre, asbesto,

aluminio y cadmio; tercera en cobre y platino; cuarta en oro y quinta en plomo. Las

transnacionales canadienses tienen intereses en 8,300 propiedades en el mundo,

en América Latina y el Caribe, las empresas mineras canadienses tienen la mayor

parte de todas las actividades mineras extranjeras, pues detentan más de 1,200

propiedades.

Según el informe titulado Abriendo las puertas del mundo: las prioridades de

Canadá en el mercado internacional, "más de 1,500 empresas canadienses tienen

una presencia en México y otras 3,100 están dando pasos para realizar en breve

su primera transacción en el país". Las empresas canadienses en México ocupan

el quinto lugar en cuanto al monto total de sus inversiones. En diciembre de 2001,

225 empresas mineras tenían operaciones en México (lo que constituía el 40% de

la inversión extranjera en el sector). En el mismo año, las empresas de Canadá

48

invirtieron en el sector minero en México más que las empresas de cualquier otro

país. Además, México importa de Canadá el 75% de la maquinaria metalúrgica y

el 4.4% de todas las necesidades de este sector.

De las 23 empresas mineras de filiales canadienses (Tabla 1) que operan en

México 5 cuentan con una gerencia en Durango para sus proyectos en etapa de

exploración y son estas empresas las consideradas en nuestra investigación.

Tabla 1. Lista de empresas mineras canadienses que operan en México

Empresa Sede Presencia

Avino Silver and Gold Mines Ltd. Vancouver Durango

Bralorne Gold Mines Ltd. Vancouver Durango

Canasil Vancouver Durango, Sinaloa, Zacatecas

Canplats Resources Corp. Vancouver Durango, Chihuahua

Chesapeake Vancouver Oaxaca, Sonora, Durango, Sinaloa,

Chihuahua

ECU Silver Mining Rouyn-Noranda Durango

Endeavour Silver Vancouver Durango

Excellon Resources Toronto Durango

Firesteel Resources Vancouver Durango

First Majestic Silver Corp. Vancouver Jalisco, Coahuila, Durango,

Zacatecas

Goldcorp Inc. Vancouver Sinaloa, Durango, Chihuahua,

Guerrero, Zacatecas

Great Panther Resources Ltd. Vancouver Durango, Guanajuato, Chihuahua

Macmillan Gold Toronto Durango, Sinaloa, Zacatecas,

Jalisco, Nayarit

MAG Silver Corp Vancouver Chihuahua, Zacatecas, Durango

Morgain Minerals Inc. Vancouver Durango, Sonora

Northair Group Vancouver Durango, Sinaloa

Northwestern Mineral Ventures Toronto Durango

Oromex Resources Vancouver Durango

Orko Silver Corp. Vancouver Durango

Quaterra Vancouver Durango, Zacatecas

Silver Standard Resources Vancouver Durango, México

Soho Resources Group Vancouver Durango

UC Resources Vancouver Durango, Nayarit

49

La gestión del conocimiento

Como se señaló en nuestra justificación esta investigación pretende establecer si

las empresas mineras en etapa de exploración establecidas en el Estado de

Durango están generando y transmitiendo conocimiento, es decir si están

volviendo explícito el conocimiento que se está generando en la empresa.

Hay diferentes enfoques (Tabla 2) que la organización ha adoptado a través del

tiempo para adquirir nuevas ventajas frente a sus competidores y entre ellas en la

última década ya dentro de este siglo se presenta el desarrollo de la ―Gestión del

Conocimiento‖. al que se define como: las creencias cognitivas, confirmadas,

experimentadas y contextuadas del sujeto sobre el objeto, las cuales están

condicionadas por el entorno, y serán potenciadas y sistematizadas por las

capacidades del sujeto, estableciendo las bases para la acción objetiva y la

generación de valor (Rojas Mesa, 2006).

Tabla 2. Tipos de “Gestión”por década

80’s 90’s 00`S

Desarrollo De Sistemas Procesos/Negocios Gestión De La Lealtad

Dirección Por Objetivos Gestión Por Competencias Inteligencia Emocional

Gestión Del Cambio Organización Que Aprende Gestión Del Conocimiento

Calidad Total Gestión Por Actividades Modelos Biogerenciales

Arquitectura Organizativa Creación De Valor

Outsourcing

Fuente: Fernández López, 2005.

La ―Gestión del Conocimiento‖ es sinónimo de diseño e implementación de

procedimientos técnicos y estructurados orientados al desarrollo de los procesos

de trabajo así como el procesamiento y administración eficiente de la información

dentro de la organización, diferentes definiciones señaladas por Castañeda Pérez

(2005), complementadas con las definiciones de Van der Spek, Malahtra,

Martínez Ramos y Fernández López, se presentan en la tabla 3.

50

La Teoría de Recursos y Capacidades (Navas y Guerras, 1998) identifica cuáles

son los recursos capaces de proporcionar a la empresa una ventaja competitiva

sostenible, tomando en cuenta que las capacidades que realmente cuentan son

aquellas habilidades que le permiten a la organización aprender, adaptarse,

cambiar y renovarse a lo largo del tiempo, proporcinando una ventaja competitiva

sobre las demás empresas, en este proceso se conideran dos etapas (Zapata y

Pineda, 2006):

La primera etapa es la generación del conocimiento.

La segunda etapa es la transferencia del conocimiento.

Tabla .3 Definiciones de la “Gestión del Conocimiento”.

Autor Concepto

Broadbent ―aquello que se relaciona con el incremento del uso del conocimiento organizacional por medio de prácticas de gestión de información y aprendizaje organizacional. Su propósito es aportar valor a la organización...‖.

Rob Van Der Spek

‖ consiste en la realización de actividades de gestión orientadas hacia el desarrollo y el control del conocimiento en la organización para cumplir los objetivos organizacionales‖, (Citado por Castañeda Pérez, 2005).

Van Buren ―adquirir, utilizar y mejorar los conocimientos necesarios para la organización, mediante la creación de un ambiente que permita compartirlos y transferirlos entre los trabajadores para que los utilicen en lugar de volver a descubrirlos‖.

Koulopoulos y Frappaolo

―apalancamiento de la sabiduría colectiva para aumentar la capacidad de respuesta y la innovación‖.

McDermott ―para apalancar el conocimiento no nos podemos concentrar en el conocimiento mismo, sino en las comunidades que lo tienen y en las personas que lo usan".

Malohtra (1998)

―la administración del conocimiento investiga los temas críticos de la adaptación, supervivencia y competencia organizacional enfrentada a un ambiente de cambio crecientemente discontinuo. Esencialmente, comprende los procesos organizacionales que buscan combinaciones sinérgicas de la capacidad de las tecnologías de información de procesar datos e información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.‖ (Citado por Larrossa, 2000).

Nonaka y Takeuchi

(1999)

―como la transformación de conocimiento explícito en conocimiento tácito y viceversa, a partir de prácticas de combinación (de explícito a explícito), interiorización (de explícito a tácito), socialización (tácito para tácito) y exteriorización (tácito a explícito)‖.

http://www.gestiondelconocimiento.com/bibliografia_conceptos.htm

51

Martínez Ramos (2001)

―es capital intelectual transformado desde el conocimiento hasta algo valioso para la empresa con el fin de asegurar la permanencia de la misma a lo largo del tiempo, el recurso humano de la organización es capaz de generar el conocimiento y por lo tanto de transmitirlo‖

(Fernández López, 2005

―es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor‖

Dolores Vizcaya Alonso, definió el conocimiento como el "proceso en virtud del

cual la realidad se refleja y se produce en el pensamiento humano, dicho proceso

está condicionado por las leyes del devenir social y se halla indisolublemente

unido a la actividad práctica, esto es, conocimiento es la base para la acción".

(Citado por Rojas Mesa, 2006). La mínima forma del conocimiento es el dato, si

los datos los ordenamos, clasificamos, analizamos e interpretamos se convierten

en información si a ésta le agregamos contextos y experiencias se convierten en

conocimiento y si le añadimos perspicacia, intuición y creatividad se convierte en

sabiduría. Existen dos tipos de conocimiento:

o Conocimiento tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y

definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría

se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivénciales, el

know-how, las habilidades, las creencias, entre otras.

o Conocimiento explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es

transmisible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta

categoría se encuentran los documentos, reportes, memos, mensajes,

presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones, entre otras. El

conocimiento explicito es formal y sistemático, por esta razón puede ser

fácilmente comunicado y compartido, (Gómez D., et al.2005).

En base la definición de Nonaka y Takeuchi (1999) el conocimiento tácito es el

conocimiento interno y propiedad de cada persona en particular en tanto que el

52

explícito se puede representar y es físicamente almacenable y transmisible ambos

conocimientos se dan de manera individual y colectiva. (Tabla 4)

Dado que la ―Gestión del Conocimiento‖ trata problemas culturales, estratégicos,

tecnológicos y de procedimientos, es importante que las personas dispongan de

métodos y herramientas adecuadas a la hora de compartir el conocimiento y que

las soluciones sean diseñadas de acuerdo a los problemas específicos que cada

uno tiene en su mente.

Por lo tanto se considera que la ―Gestión del Conocimiento‖ se basa en la

integración de tres factores (Figura 1) presentes en toda organización que para

Saavedra y Verdugo (2002) son:

Tabla 4. Proceso de creación del conocimiento según Nonaka y Takeuchi

CONOCI-MIENTO

TACITO COLECTIVO EXPLICITO COLECTIVO

TÁCITO

INDIVIDUAL

Socialización: (Tácito a Tácito)

Los individuos adquieren conocimiento directamente de otros a partir de compartir experiencias, el aprendizaje de nuevas habilidades mediante la observación, la limitación y la práctica.

Interiorización:(explícito a tácito)

De las experiencias obtenidas por medio de los otros modos de creación de conocimiento en la forma de modelos mentales compartidos o practicas de trabajo.

EXPLICITO

Externalización (Tácito a explicito)

El conocimiento se articula de manera tangible por medio del dialogo, del uso de metáforas, analogías o modelos.

Combinación:

Se combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos y bases de datos.

53

La cultura.

La tecnología.

Los procesos.

Figura 1. Factores presentes en toda organización, (Saavedra y Verdugo, 2002).

Enfoques de Gestión del Conocimiento. Hoy en día las numerosas iniciativas

que aparecen en ―Gestión del Conocimiento‖ pueden ser reunidas en torno a dos

grandes enfoques: el técnico-estructural y el de comportamiento. El primero

enfatiza el aprendizaje y su gestión como un proceso fundamentalmente técnico y

objetivo, y en el segundo se trata de un proceso relativo al comportamiento social

y humano, en el que los agentes individuales son los protagonistas. (Tabla 5)

La Gestión técnico-estructurada es representativa de las organizaciones

que operan en entornos inciertos pero previsibles y, en consecuencia,

fundamentan la ―Gestión del Conocimiento‖ en el procesamiento de

información para ello, utilizan un conjunto de dispositivos técnico-estructurales

que les permiten almacenar información y hacerla fácilmente accesible para

quien la necesite.

El conocimiento es considerado como algo objetivo, estático, universal y

representativo de una realidad externa dada, que consiste en un conjunto de

objetos o acontecimientos, de tal forma que la tarea del sistema de ―Gestión

del Conocimiento‖ es representar esa realidad tan exactamente como sea

posible, es decir, adquirir, distribuir y administrar racionalmente la información

objetiva existente entre los miembros de la organización mediante el diseño y

disposición de sistemas. (Prieto y Revilla, 2004).

La Gestión orientada al comportamiento caracteriza a aquellas

organizaciones que operan en entornos complejos y cambiantes y en las que

el conocimiento es difícilmente separable de las personas que los generan y

es compartido e interpretado a través de contactos personales. Gestión de

las condiciones relacionadas con el desarrollo potencial humano, es decir, el

Cultura Procesos

Comportamiento

Tecnología

54

comportamiento habitualmente reside en la mente humana y está muy ligado a los

sentidos y experiencias previas, por tanto cada individuo puede construir ―su

mundo‖ de una forma exclusiva y modificar estas construcciones a la luz de la

experiencia y de las características de este contexto, (Prieto y Revilla, 2004).

La gestión orientada al comportamiento considera como muy importante la forma en

que los individuos toman conciencia de sus experiencias en el trabajo, reflexionan

sobre ellas y desarrollan su potencial y sus capacidades. Los datos y la información

no significan nada si no son correctamente interiorizados e interpretados por los

miembros de la organización, de tal forma que se produzca el desarrollo del

entendimiento humano en el contexto organizacional.

Siendo elementos que diferencian a una orientación de otra los señalados en la tabla 5.

Tabla 5. Elementos de la orientación estructural y de la orientación comportamentalista.

ORIENTACIÓN TÉCNICO-ESTRUCTURAL ORIENTACIÓN COMPORTAMENTALISTA

La vigilancia del entorno para la búsqueda y análisis de la información relevante.

La gestión de la confianza trata de generar una predisposición en los individuos a

comprometerse y a trabajar con la organización.

Los procesos de planificación estratégica orientados a concebir y adoptar una visión

compartida acerca de lo que la organización aspira a hacer en el futuro en concordancia con su

entorno.

La creatividad busca las condiciones necesarias para estimular la producción de ideas nuevas

potencialmente útiles y relevantes en cualquier dominio de la actividad organizativa.

Los sistemas de información encargados de optimizar el procesamiento de la información.

La innovación se encarga de la implantación y puesta en práctica de las nuevas ideas con la

consiguiente introducción del cambio en la organización.

Los sistemas de evaluación y seguimiento que permiten obtener información a posteriori sobre la

idoneidad de las acciones organizativas y los conocimientos que las sustentan.

Fuente: Prieto y Revilla, 2004.

Dado que las empresas mineras operan en ambientes previsibles, en la presente

investigación, se utiliza el enfoque de Gestión del Conocimiento Técnico-

Estructural considerada como la capacidad de las empresas para generar,

absorber, analizar, distribuir y gestionar el caudal de datos existente en su interior

55

y disponible en su exterior, transformándolo en conocimiento, mediante la innovación,

es decir, generando ideas inmediatamente aplicables (Fernández López, 2005). La

gestión del conocimiento implica etapas de generación y transmisión del conocimiento

para llegar a su aplicación. En la etapa de generación del conocimiento en el enfoque

técnico- estructural se pueden identificar tres actividades, (Zapata y Pineda, 2006):

La creación interna de conocimiento: que se obtiene de la investigación y diseño

dentro de la empresa.

El aprendizaje por acción: entrenamiento en el trabajo, experimentos y

simulaciones.

La adquisición y el acceso del conocimiento externo: Los métodos de

adquisición externa de conocimiento incluyen: comparación con las mejores

prácticas de otras organizaciones, asistencia a conferencias, contratación de

consultores, control de tendencias económicas, sociales y tecnológicas, recolección

de datos de los clientes y competidores, contrato de nuevo personal, colaboración

con otras organizaciones, construcción de alianzas estratégicas y establecimiento

de enlaces de conocimiento con otras empresas.

En la tabla 6 se muestran los aspectos que se consideran para la generación de

conocimiento en sus tres actividades que comprende la Gestión con orientación

técnico-estructural.

En una segunda etapa el conocimiento es transmitido mediante mecanismos de

comunicación formal o medios estructurados, tales como libros, documentos y

reuniones programadas. Y por medios informales como la relación interpersonal que va

desde conversaciones hasta el aprendizaje. Los mecanismos formales cuentan con una

infraestructura visible y definida: cables, casilleros, antenas de satélite, oficinas

postales, direcciones, buzones electrónicos, etc. (Zapata y Pineda, 2006).

Tabla 6. Aspectos de la creación de conocimiento interno y aprendizaje por acción de la Gestión Técnico-Estructural. Fuente: Zapata y Pineda, 2006

GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO.

56

CREACIÓN DE CONOCIMIENTO INTERNO.

1. innovación de las Promoción en organización de un clima de apertura y consideración 2. La relación laboral de la organización es participativa o al menos paternalista. 3. Promoción en organización de conductas activas de ayuda y colaboración entre empleados. 4. Honestidad, responsabilidad y confianza son mínimos valores que se perciben en la organización. 5. Confianza de la dirección en el buen hacer de los empleados. 6. Autonomía de empleados en la realización de su trabajo. 7. Posibilidad de resolver problemas cotidianos por caminos diferentes. 8. Compromiso organizativo con la innovación. 9. Apertura de dirección a proyectos e iniciativas arriesgados. 10. Existencia de innovación en la empresas. 11. ¿De qué manera cree usted se puede aprovechar esa innovación?

12. ¿Cuáles cree usted sean las principales barreras que evitan la innovación?

APRENDIZAJE POR ACCIÓN

1. La presencia en la empresa de la mayoría de las siguientes condiciones: a. Incrementar el rango de bienes y servicios. b. Entrar en nuevos mercados o aumentar la cuota de mercado. c. Mejorar la calidad de los bienes y servicios. d. Mejorar la flexibilidad de la producción o la provisión de servicios. e. Aumentar la capacidad de la producción o provisión de servicios. f. Reducir costes laborales por unidad de salida. g. Reducir los materiales y la energía por unidad de salida. h. Reducir el impacto medioambiental o mejorar la salud y seguridad. i. Adecuarse a los requerimientos regulatorios.

2. Existencia de una plática de inducción a los nuevos empleados. 3. Impartir un programa de entrenamiento y capacitación dentro de la empresa. 4. Registro de las ideas de los trabajadores. 5. Puesta en práctica de conocimientos teóricos y habilidades adquiridas en el puesto de trabajo. 6. Motivación de los trabajadores para generar nuevas ideas. 7. Incentivo a los trabajadores para llevar a cabo las nuevas ideas de otros trabajadores.

MÉTODOS DE ADQUISICION EXTERNA DE CONOCIMIENTO

1. Comparar los procesos con los de otras mineras exitosas. 2. Realizar conferencias sobre temas de actualización en procesos. 3. Contratar consultores o especialistas en el ramo para obtener una crítica con respecto a sus

procesos (barrenación, análisis de muestras, etc.). 4. Realizar un control de las tendencias económicas de la minera. 5. Recolectar datos de otras mineras en etapa de exploración. 6. Generar espacios de debate y discusión sobre conocimientos teóricos relativos al contenido de

las competencias. 7. Desarrollo de esos conocimientos teóricos en ejercicios colectivos que permitan simular las

condiciones de desarrollo del trabajo, proporcionando habilidades precisas. 8. Atraer empleados destacados de otras mineras. 9. Colaborar con otras mineras construyendo alianzas estratégicas y estableciendo enlaces de

conocimiento con las mismas. 10. Renovación de maquinaria y demás tecnología en lapsos no mayores a seis meses. 11. Darle un valor > a 7 a la importancia para la empresa de obtener nueva tecnología. 12. Darle un valor> a 7 a la importancia para la empresa en la innovación de nuevos procesos

57

Los mecanismos informales son menos visibles, de hecho, las conversaciones en

los pasillos o en la cafetería de las empresas a menudo son oportunidades para la

transferencia de conocimiento. Aunque parte de las conversaciones tratan sobre

deportes o el tiempo, la mayoría de las charlas en esos sitios se centra en el

trabajo, la gente intercambia preguntas sobre proyectos e ideas actuales y pide

consejo sobre cómo resolver problemas. En la tabla 7 se muestran los

mecanismos que se consideran para la transferencia de conocimiento de una

―gestión‖ con orientación técnico-estructural.

Para Zapata y Pineda (2006) el conocimiento se puede transferir con ayuda de los

siguientes mecanismos de comunicación tanto formales como informales (Tabla 8).

Tabla 7. Mecanismos de la transferencia de conocimiento.

Me

ca

nis

mo

s

Fo

rma

les 1. Los más comunes mecanismos formales de comunicación que existen en

la empresa son: libros, documentos y reuniones programadas. 2. Cable, casilleros, antenas de satélite, oficinas postales, direcciones y

buzones electrónicos por mencionar algunos mecanismos, es la infraestructura con las que cuenta o hace uso de ellas para transferir los mecanismos formales de comunicación.

Me

ca

nis

mo

s

Info

rma

les

1. Al pasar de un proceso a otro, la comunicación entre los empleados se realiza cara a cara.

2. La comunicación entre los empleados se da más fácilmente en reuniones o mesas redondas que en el pasillo o cafetería.

Fuente: Zapata y Pineda, 2006

Tabla 8. Mecanismos de comunicación.

Tipo presenciales Tecnológicos

Formales Documentos Espacios de Aprendizaje

Intranet Internet Portales Tecnología Wap

58

La creación y la transmisión del conocimiento son la base teórica que enmarca la

presente investigación que se realizó conforme a la siguiente metodología

Metodología

Es una investigación descriptiva realizada por medio del censo de las empresas

mineras en etapa de exploración cuya gerencia se encuentra ubicada en la ciudad

de Durango, en donde como se establece en la justificación pretende responder a

las siguientes preguntas:

¿Generan conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración?

¿Cómo lo generan?

¿Transfieren conocimiento las empresas mineras en etapa de

exploración? ¿Cómo lo transfieren?

Estableciendo como objetivos de la investigación:

Determinar si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo

estrategias para generar conocimiento.

Determinar si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo

estrategias para transferir conocimiento.

Los sujetos de estudio de esta investigación son las 5 empresas mineras en etapa

de exploración (Tabla 9) con gerencia en la ciudad de Durango, aclarando que

cada empresa tiene diversos sitios de exploración que operan independientemente

en diferentes localidades del estado pero que dependen administrativamente de

estas gerencias.

Informales

Espacios de Conversación Reuniones Comunicación Cara a Cara Platicas de Pasillo Mesas Redondas

Listas de Distribución Correo Electrónico Messenger

59

Tabla 9. Empresas mineras en etapa de exploración con Gerencia en la Ciudad de Durango

Orko Silver de México S.A. de C.V.

Durango Camino del amanecer 214

Cerro de los remedios Exploración

Minera Canasil S.A. de C.V.

Durango Calle Campanilla Fraccionamiento Jardines de Durango

Exploración

Silverstone Resources S.A. de C.V.

Durango Calle loma Aconcagua 439

Fracc. Loma dorada Exploración

Endeavor Silver de México

Durango Aquiles Serdán. Colonia Centro. Exploración

First Majestic Durango Fanny Anitúa Frente Parque Guadiana

Exploración

Hipótesis

En función de las preguntas de de investigación, se plantean las siguientes hipótesis en

relación a la gestión de conocimiento se plantea:

Hipótesis 1.

Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera

consistente estrategias para generar conocimiento.

p < 60 %

H1: Al menos el 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera

consistente estrategias para generar conocimiento.

p1 ≥ 60 %

Hipótesis 2.


consistente estrategias para transferir conocimiento.

p < 60 %


consistente estrategias para transferir conocimiento.

p 2 ≥ 60 %

60

Hipótesis 3.


consistente estrategias para transferir y generar conocimiento.

p < 60 %


consistente estrategias para transferir y generar conocimiento.

p 3 ≥ 60 %

Tabla 10. Descripción de las variables.

Hipótesis Variable a medir

H1 Estrategias de generación de conocimiento.

H2 Estrategias de transferencia de conocimiento.

H3 Estrategia de generación ∩ Estrategia de transferencia del conocimiento.

*Entendiendo como realización de estrategias de manera consistente cuando una empresa obtiene

un valor igual o mayor a 60 cuando se evalúan los factores dentro del instrumento en una escala de 0 a 100.

El instrumento utilizado para evaluar las estrategias de generación y transferencia

del conocimiento con enfoque técnico-estructural, es un cuestionario validado

reportado en el artículo de los autores Laura Zapata y José Luís Pineda

Generación y transferencia de conocimiento en pequeñas empresas: estudio de

casos en el sector de las tecnologías de la información (2006), el cual se aplicó a

los gerentes de las empresas mineras en etapa de exploración, una vez que se

definió el instrumento se realizaron los siguientes pasos:

1. Levantamiento de encuestas.

2. Registro y tabulación de resultados utilizando programación excell y

SPSS 11. 5

3. Análisis de resultados y

4. Elaboración de reporte.

Gestión

61

Resultados

Se presentan en primer lugar los resultados obtenidos para la Generación y

Transferencia de conocimiento, seguido la evaluación de las hipótesis en base a

ellos.

Generación del Conocimiento

En base a las actividades señaladas por el enfoque técnico-estructural la

generación del conocimiento se reporta en base de: La creación interna de

conocimiento; el aprendizaje por acción y la adquisición y el acceso del

conocimiento externo.

Creación interna de conocimiento. La creación interna de conocimiento de la

Gestión de Conocimiento se mide en el cuestionario a través de los rasgos que

corresponden a los indicadores señalados en la tabla 6 del presente documento

siendo los resultados reportados en la Tabla 11.

Tabla 11 Rasgos de la Creación Interna del Conocimiento

1. Clima en la organización

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración cuentan con un clima abierto y de consideración

2. Tipo de relaciones laborales de la organización

Las relaciones laborales entre gerentes y empleados el 80% son de tipo participativa ideal para el desarrolle la ―Gestión del Conocimiento‖ y solo el 20% de las empresas mineras en etapa de exploración cuenta con un tipo autócrata

Gráfica 1. Clima en la organización.

b) Estricto y

apegado a las

normas., 20%

a) Abierto y

de

consideración

hacia los

empleados. ,

80%

Gráfica 2. Tipo de relaciones laborales de la organización.

Participativa,

80%

Paternalista,

0%

Autocrata,

20%

62

Tabla 11. Rasgos de la Creación Interna del Conocimiento (cont.)

3.Promoción en la organización de conductas de ayuda y colaboración entre empleados

Las conductas activas de ayuda y colaboración entre empleados en el 80% de las empresas mineras en etapa de exploración encuestadas

4. Valores percibidos por la empresa

Los valores que se perciben son responsabilidad y honestidad en menor grado la confianza y, la lealtad solo se percibe en una empresa

5.Confianza por parte de la Dirección de la realización de trabajo de cada uno de sus empleados

La confianza de la dirección en el buen hacer de los empleados, muestra que en el 80% de las empresas mineras sí existe confianza por parte de la dirección para la realización del trabajo de cada uno de sus empleados.

6.Autonomía de los empleados en la realización de su trabajo

Del rasgo autonomía de empleados en la realización de su trabajo, en el 80% de las mineras en etapa de exploración existe autonomía para los empleados en la realización de su trabajo

7. Posibilidad de resolver problemas cotidianos por caminos diferentes

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración resuelven sus problemas cotidianos por caminos diferentes.

8. Valor que otorgan al compromiso que se percibe por parte de la organización hacia la innovación

Gráfica 5. Existencia de confianza por parte de la dirección de

la realización del trabajo de cada uno de sus empleados.

SI, 80%

NO, 20%

Gráfica 6. Autonomía a los empleados en la realización

de su trabajo.

SI, 80%

NO, 20%

Gráfica 8. Valor que le otorgan al compromiso que se percibe

por parte de la organización hacia la innovación.

0123456789

10

SILVERSTONE

FIRST M

AJESTIC

ORKO SILVER

CANASIL

ENDEAVOR

0

1

2

3

4

5

Honestidad Responsabilidad Confianza Lealtad

Figura 4. Valores Percibidos por la Empresa

Gráfica 3. Promoción en la organización de conductas de

ayuda y colaboración entre los empleados.

NO, 20%

SI, 80%

Gráfica 7. Posibilidad de resolver problemas

cotidianos por caminos diferentes.

NO, 20%

SI, 80%

63

9. Apertura de la dirección a proyectos y a iniciativas arriesgadas

La apertura de la dirección a proyectos e iniciativas arriesgados de las empresas mineras en etapa de exploración es bajo ya que solo un 20% lo realiza

10. Existencia de innovación

En relación a la existencia de innovación en la empresa minera, el 80% de las empresas mineras en etapa de exploración consideran que si existe siempre y cuando el entorno lo demande.

Las respuestas a las preguntas abiertas en el punto 11 y 12 de la tabla 6 se

obtuvieron las respuestas que se reportan en la Tabla 12.

Tabla 11. Rasgos de la Creación Interna del Conocimiento (cont.)

Tabla 12. Evaluación de las estrategias de innovación en las empresas mineras

Minera ¿De qué manera cree usted se puede aprovechar esa innovación? (11)

Silverstone Se puede aprovechar solo en el área de ingeniería.

First Majestic Escuchando las propuestas que si son sustentables, incluso la innovación solo se da con mayor frecuencia alrededor de la mina estableciendo talleres de costura, becas, panaderías con la comunidad con la cual nos relacionamos.

Orko Silver En el mejoramiento de la eficiencia de los procesos.

Canasil En el desarrollo de nuevas técnicas de exploración, procesamiento y análisis de minerales.

Endeavor Desarrollando nuevas técnicas de análisis de las muestras y barrenación.

Minera ¿Cuáles cree usted sean las principales barreras que evitan la innovación en las empresas mineras? (12)

Silverstone El tipo de industria.

Gráfica 9. Apertura de la dirección a proyectos e

iniciativas arriesgados.

SI, 20%

NO, 80%

SI, 80%

NO, 20%

Gráfica 10. Existencia de innovación en las empresas mineras.

64

El aprendizaje por acción. El aprendizaje por acción, otro aspecto de la ―Gestión

del Conocimiento‖ se mide a través de los rasgos señalados en la tabla 6

analizando cada uno de ellos se obtienen los resultados que se presentan en la

gráfica 11 y se reportan en la tabla 13 de Aprendizaje por Acción.

De las opciones de estrategias del aprendizaje por acción para la gestión del

conocimiento (Inciso 1 de la tabla 6), las más utilizadas son la reducción de

costos y la adecuación a los requerimientos. (Gráfica 11)

Gráfica 11. Estratégias que se han presentado en las

empresas mineras.

Incr

emen

tar e

l ran

go d

e bi

enes

y se

rvici

os

Entra

r en

nuev

os m

erca

dos

o

aum

enta

r la

cuot

a de

mer

cado

Mej

orar

la c

alid

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e lo

s bi

enes

y se

rvici

os

Mej

orar

la fl

exib

ilidad

de

la

prod

ucció

n o

la p

rovis

ión

de

serv

icios

Aum

enta

r la

capa

cidad

de

la

prod

ucció

n o

prov

isión

de

serv

icios

Red

ucir

cost

es la

bora

les

por

unid

ad d

e sa

lida

Red

ucir

los

mat

eria

les

y la

ener

gía

por u

nida

d de

sal

ida

Red

ucir

el im

pact

o

med

ioam

bien

tal o

mej

orar

la

salu

d y

segu

ridad

Adec

uars

e a

los

requ

erim

ient

os

regu

lato

rios

SILVERSTONE FIRST MAJESTIC ORKO SILVER CANASIL ENDEAVOR

First Majestic No impulsar la innovación por parte del gobierno, no se cuente con un buen mantenimiento, ingeniería y plantación; cortan la libertad de expresión.

Orko Silver La burocracia.

Canasil La mediocridad y la falta de interés de parte de las compañías mineras que hacen caso omiso de ellas.

Endeavor Frenar la innovación y los aranceles sobre la industria.

65

Tabla 13. Aprendizaje por Acción

2. Plática de inducción

La realización de una plática de inducción a los nuevos empleados se da en el 80% de las empresas mineras en etapa de exploración

3. Existencia de programas de entrenamiento y capacitación dentro de la empresa

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración cuentan con un programa de entrenamiento y capacitación dentro de la empresa

Tabla 13. Aprendizaje por Acción (cont.)

4. Registro de las ideas de los trabajadores

Sólo el 40% de las empresas mineras en etapa de exploración llevan a cabo un registro de las ideas nuevas de los trabajadores

5. En relación a la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y las habilidades adquiridas en el propio puesto de trabajo todas las empresas mineras sí ponen en práctica dichos conocimientos y habilidades.

6.Motivación de los trabajadores para que generen nueva ideas

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración consideran importante la motivación a los empleados para que generen nuevas ideas

7. Incentivo a los trabajadores para lleva a cabo nuevas ideas de otros trabajadores

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración si consideran importante incentivar a los empleados para llevar a cabo nuevas ideas de otros trabajadores, pero no se puede afirmar que si lo realicen,.

Gráfica 16. Se incentiva a los trabajadores para llevar a cabo las

nuevas ideas de otros trabajadores.

SI, 80%

NO, 20%

Gráfica 15. Motivación a los trabajadores para que

generen nuevas ideas.

SI, 80%

NO, 20%

Gráfica 13. Existencia de un programa de entrenamiento y

capacitación dentro de la empresa.

SI, 80%

NO, 20%

Gráfica 12. Plática de inducción a los nuevos empleados.

SI, 80%

NO, 20%

Gráfica 14. Registro de las ideas de los trabajadores.

SI, 40%

NO, 60%

66

La adquisición y el acceso del conocimiento externo. Los rasgos para la

adquisición y el acceso de conocimiento externo (Tabla 6) se reportan en la Tabla

14.

Tabla 14. La adquisición y el acceso del Conocimiento Externo.

1.Comparar los procesos con los de otras mineras exitosas

Todas las empresas mineras comparan sus procesos con los de otras mineras sobretodo con aquellas que tienen mucho éxito,

2. Realizar conferencias sobre temas de actualización en procesos

Todas realizan conferencias sobre temas de actualización de sus procesos.

3. Contratar consultores o especialistas en el ramo para obtener una crítica con respecto a sus procesos

Todas las empresas contratan consultores o especialistas cuando así lo requieran, sobretodo en relación a sus procesos técnicos (barrenación, análisis de muestras, etc.).

4.Realizar un control de las tendencias económicas de la minera

Todas las empresas mineras si llevan un control de las tendencias económicas

5. Recolección de datos de otras mineras en etapa de exploración

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración recolectan datos de otras mineras en etapa de exploración

Tabla 14. La adquisición y el Acceso del Conocimiento Externo. (cont.)

6.Impartición de conocimientos teóricos relativos al contenido de competencias

El 60% de las empresas mineras en etapa de exploración generan espacios de debate y discusión para impartir conocimientos teóricos relativos al contenido de competencias

7. Desarrollo de los conocimientos teóricos en ejercicios colectivos

El 60% de las empresas mineras en etapa de exploración desarrollan conocimientos teóricos simulando condiciones del trabajo para proporcionar habilidades precisas

Gráfica 17. Recolección de datos de otras mineras en etapa de

exploración.

NO, 20%

SI, 80%

Gráfica 18. Impartición de conocimientos teóricos relativos al

contenido de las competencias, generando espacios de debate y

discusión de los mismos.

SI, 60%

NO, 40%

Gráfica 19. Desarrollo de conocimientos teóricos en ejercicios

colectivos .

SI, 60%

NO, 40%

67

8. Atracción de empleados detectados de otras mineras

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración atraen a los empleados destacados de otras mineras

9. Colaborar con otras mineras construyendo alianzas estratégicas y estableciendo enlaces de conocimiento con las mismas, todas las empresas mineras si realizan esta actividad,

10.Lapso de tiempo que transcurre para adquirir nueva tecnología

Se observa que la renovación de maquinaria y demás tecnología, en un 60% de las empresas mineras se tarda entre cuatro y once meses en renovar o adquirir nueva tecnología

11.En relación a la importancia para la empresa de obtener nueva tecnología, muestra que todas las empresas mineras en etapa de exploración le otorgan un valor de diez

12. En relación en importancia para la innovación de nuevos procesos todas la empresas le otorgan un valor de 10

Transferencia del conocimiento.

La transferencia del conocimiento se mide a través de los siguientes rasgos:

Medios informales como la relación interpersonal que va desde

conversaciones hasta el aprendizaje.

Mecanismos de comunicación formal o medios estructurados, tales

como libros, documentos y reuniones programadas.

Medios Informales

En un 80% pasan de un proceso a otro las empresas

mineras en etapa de exploración de forma rutinaria

Gráfica 22. Forma en pasar de un proceso a otro en la empresa

minera.

En forma

rutinaria porque

así esta en el

manual., 80%

Cara a cara. ,

20%

Gráfica 20. Atracción de empleados destacados de otras mineras.

SI, 80%

NO, 20%

Gráfica 21. Lapso de tiempo que transcurre para

adquirir nueva tecnología.

1 A 3 MESES,

20%

4 A 11

MESES, 60%

1 AÑO O

MAS, 20%

68

porque así está en el manual, cuando se trata de un proceso o actividad propia de la

empresa minera.

En cuatro de las cinco mineras en etapa de

exploración la comunicación entre los empleados se

da más fácilmente cara a cara cuando se trata de

un proceso informal o de retroalimentación.

Medios Formales.

El conocimiento es transmitido mediante mecanismos de comunicación formal

o medios estructurados, tales como libros, documentos y reuniones

programadas. .

Correo, casilleros, antenas de satélite, oficinas postales, direcciones y buzones

electrónicos por mencionar algunos mecanismos, es la infraestructura con las

que cuenta o hace uso de ellas para transferir los mecanismos formales de

comunicación.

Se identifica que cuatro de las cinco mineras en

etapa de exploración tienen entre sus principales

mecanismos formales de comunicación los

documentos (Gráfica 24).

La infraestructura con la que cuenta la empresa

minera en etapa de exploración para llevar a

cabo la comunicación y así transferir el

conocimiento generado el más usual es el correo

electrónico (Gráfica 25).

Gráfica 23. Forma en que se da más facilmente la

comunicación entre los empleados.

0

1

2

3

4

5

a) En el pasillo o en

la cafetería.

b) Cara a cara. c) En reuniones o

mesas redondas.


Gráfica 24. Mecanismos formales de comunicación.

0

1

2

3

4

5

a) En el pasillo o en

la cafetería.

d) Documentos c) Reuniones

programadas


Gráfica 25. Infraestructura con la que cuenta o hace uso

de ella para llevar a cabo la comunicación.

0

1

2

3

4

5

antenas de

satélite

oficinas

postales

direcciones buzones

electrónicos


69

Evaluación de resultados de la gestión del conocimiento.

Después de analizar cada aspecto de la Generación y Transferencia de

Conocimiento se obtiene un valor por cada ítem, que al ser cuantificados nos da el

siguiente resultado.

Tabla 15. Elementos de Generación y Transferencia de conocimiento.

GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO

EMPRESA

ASPECTOS GENERACIÓN

CREACION DE CONOCIMIENTO

INTERNO

APRENDIZAJE POR ACCION

METODOS DE ADQUISICION EXTERNA DE

CONOCIMIENTO

TOTAL Si No

SILVERSTONE 3 15.79% 3 17.65% 14 93.33% 20 39.22% X

FIRST MAJESTIC

16 84.21% 12 70.59% 11 73.33% 39 76.47% X

ORKO SILVER 16 84.21% 10 58.82% 13 86.67% 39 76.47% X

CANASIL 18 94.74% 13 76.47% 12 80.00% 43 84.31% X

ENDEAVOR 16 84.21% 9 52.94% 14 93.33% 39 76.47% X

PROMEDIO 13.8 72.63% 9.4 55.29% 12.8 85.33% 36 70.59% 80% 20%

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

EMPRESA ASPECTOS TRANSFERENCIA

MECANISMOS INFORMALES

MECANISMOS FORMALES TOTAL Si No

SILVERSTONE 1 25.00% 2 22.22% 3 23.08% X

FIRST MAJESTIC

3 75.00% 5 55.56% 8 61.54% X

ORKO SILVER 1 25.00% 3 33.33% 4 30.77% X

CANASIL 1 25.00% 4 44.44% 5 38.46% X

ENDEAVOR 1 25.00% 3 33.33% 4 30.77% X

PROMEDIO 1.4 35.00% 3.4 37.78% 4.8 36.92% 20% 80%

70

A partir del análisis de la tabla se puede ver que en relación con la Generación de

Conocimiento, la creación del conocimiento interno tiene un valor alto en la

mayoría de las empresas a excepción de Silverstone, en sentido contrario el

aprendizaje por acción es válido en solo dos empresas siendo en cambio los

métodos de adquisición interna utilizados en un grado alto por todas las empresas.

(Tabla 15, Gráfica 26)

La Transferencia de Conocimiento evaluada a través de mecanismos formales e

informales en realidad no se realiza adecuadamente en este tipo de empresas

sólo First Majestic utiliza mecanismos informales con valores por encima de

valores medios. (Tabla 16, Gráfica 26)

Observando la gráfica 26 se puede ver que el método más utilizado para la

generación de conocimiento es a través de la adquisición externa de conocimiento

y la empresa con la mejor gestión del conocimiento es First Majestic que si bien

no tiene todos los valores más altos si, está más equilibrada en razón de

transferencia de conocimiento. El resultado ponderado de los valores en relación a

la evaluación de Generación y Transferencia de conocimiento se da en la tabla 16.

Gráfica 26. Cada uno de los elementos que forman la Generación y

Transferencia de Conocimiento.

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

CREACION DE

CONOCIMIENTO

INTERNO

APRENDIZAJE POR

ACCION

METODOS DE

ADQUISICION

EXTERNA DE

CONOCIMIENTO

MECANISMOS

INFORMALES

MECANISMOS

FORMALES

SILVERSTONE FIRST MAJESTIC ORKO SILVER

CANASIL ENDEAVOR RESULTADOS ESPERADOS

71

A partir de estos resultados se puede concluir que el 80% de las mineras generan

conocimiento con más del 60% de las estrategias y que tan sólo el 20% de las

empresas cuentan con más del 60% de las estrategias necesarias para transferir

ese conocimiento (Tabla 16), las empresas que cuentan con más del 60% de las

estrategias requeridas para generar conocimiento son First Majestic, Orko Silver,

Canasil y Endeavor (80% del total de las mineras).siendo First Majestic la única

empresa minera que además cuenta con más del 60% de las estrategias

necesarias para transferir conocimiento es decir, 20% del total de las empresas

mineras estudiadas genera y transfiere conocimiento lo que nos da un 20% de la

muestra como resultado para evaluar la tercera hipótesis.(Tabla 17)

Tabla 17. Generación y Transferencia de Conocimiento.

Generan conocimiento

empleando más del 60% de las estrategias

Transfieren conocimiento


Generan y Transfieren conocimiento


Empresas 80% 20% 20%

En base a estos resultados se da la evaluación de las Hipótesis:

Hipótesis 1. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo

de manera consistente estrategias para generar conocimiento.

Tabla 16. Evaluación de las estrategias en mineras

EMPRESAS GENERACION DE CONOCIMIENTO

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

SILVERSTONE 39.22% 23.08%

FIRST MAJESTIC 76.47% 61.54%

ORKO SILVER 76.47% 30.77%

CANASIL 84.31% 38.46%

ENDEAVOR 76.47% 30.77%

TOTAL 70.58% 36.92%

72

Ho: p < 60 %

p 1 cal = 80 % > 60 %

cal = valor calculado y reportado en Tabla 17

Se rechaza la hipótesis nula H0 y se acepta la alterna, no se puede rechazar que

más del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera

consistente estrategias para generar conocimiento, ya que el 80% (Tabla 17) de

las mineras en etapa de exploración cuentan con más del 60% de dichas

estrategias .

Hipótesis 2. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de

manera consistente estrategias para transferir conocimiento.

Ho: p < 60 %

p 2 cal = 20 % < 60 %

Se acepta la hipótesis nula H0: Menos del 60% de las mineras en etapa de

exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para transferir

conocimiento. Ya que sólo una empresa (First Majestic 61.54%, tabla 16) tiene

el 60 % de las estrategias para transferir conocimiento; es decir el 20% de las

empresas censadas (tabla 17).

Hipótesis 3. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de

manera consistente estrategias para transferir y generar conocimiento.

Ho: p3 < 60%

p 3 = (p1 ∩ p2 ) < 60%

p 3 cal = 20 % < 60 %

Se acepta la hipótesis nula H0: Menos del 60% de las mineras en etapa de

exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para Generar y

Transferir Conocimiento, aunque la mayoría lleva a cabo estrategias para

73

generar conocimiento (80%) solo una realiza también de manera consistente

estrategias para transferir conocimiento.

Conclusiones

Las empresas mineras en etapa de exploración, si bien se puede decir que

generan conocimiento no tienen capacidad para transmitirlo y si el conocimiento

no se transmite no puede ser utilizado. La única empresa que genera y transmite

conocimiento First Majestic tenía como característica diferenciada con las otras

empresas contar con proyectos en etapa de explotación y presentaba un

compromiso de responsabilidad social.

En cuanto al primer aspecto de la Generación de Conocimiento la Creación

Interna del Conocimiento se encuentra que en las empresas mineras

exploradoras:

El clima en la en la empresa es el adecuado para que se Genere

Conocimiento ya que es un clima abierto y de consideración para los

empleados.

Las relaciones laborales son de tipo participativas y existe una promoción

de ayuda y colaboración entre los empleados.

Los valores que más se perciben son la honestidad y la responsabilidad.

Resuelven sus problemas cotidianos por caminos diferentes para tener

una mejor retroalimentación.

Mantiene un gran compromiso hacia la innovación tecnológica siempre y

cuando el entorno lo demande.

En relación a la innovación, en la mayoría de las empresas mineras se

tiene la percepción de que ésta, sólo puede darse en el área de

ingeniería en relación al mejoramiento de la eficiencia de los procesos y

al desarrollo de nuevas técnicas de exploración, barrenación,

procesamiento y análisis de minerales y aunque ninguna de las empresas

tiene propuestas de innovación administrativa, se resalta la importancia

74

de la innovación que se da en relación a la responsabilidad social y

desarrollo sustentable que ya se presenta como una opción de

innovación en al menos una empresa.

Son barreras para la innovación de este tipo de industria, desde la

percepción de la gerencia:

Un entorno estático en donde el cambio tecnológico es escaso.

La falta de interés de los propios inversionistas en relación a la

innovación.

La falta de apoyo gubernamental a la innovación.

Los aranceles sobre la industria.

La temporalidad de este tipo de empresas.

La ausencia de empleados propios genera poca lealtad a la empresa y

no favorece la creación interna de conocimiento; (para la barrenación y

análisis de muestras, subcontratan empresas que se dedican a ello, así

como para la administración).

Las empresas mineras en etapa de exploración son empresas filiales de

compañías canadienses, que son las que establecen las políticas y

procedimientos y en donde no existen de manera explícita estrategias

para la gestión del conocimiento.

En relación al segundo aspecto de la Generación Interna del Conocimiento: el

Aprendizaje por Acción, se puede afirmar que:

Las empresas mineras en etapa de exploración muestran como

estrategias para la innovación la reducción de costos y la adecuación a

los requerimientos.

En la mayoría de estas empresas se considera importante la impartición

de una plática de inducción así como de un adecuado programa de

entrenamiento y capacitación hacia los empleados.

Consideran relevante el registro de las nuevas ideas y la motivación e

incentivo de los empleados la generación así como la puesta en práctica

75

los conocimientos teóricos y las habilidades adquiridas en el puesto de

trabajo.

Del tercer aspecto de Adquisición y el Acceso del Conocimiento Externo las

empresas mineras en etapa de exploración consideran importante:

Comparar sus procesos con otras mineras recolectando información,

llevar a cabo conferencias sobre conocimientos teóricos relativos al

contenido de las competencias, contratar consultores y especialistas en el

ramo así como llevar a cabo un control de las tendencias económicas, e

inclusive atraen a los empleados destacados de otras mineras.

Renuevan su tecnología constantemente ya que consideran de gran

importancia la obtención de nueva tecnología y la innovación en sus

procesos.

En relación a la Transferencia de Conocimiento que se realiza escasamente en

este tipo de empresas se puede decir que:

Los medios informales más utilizados para transferir conocimiento son las

conversaciones cara a cara, y las reuniones o mesas redondas que se

dan entre los empleados.

Como medios formales se encuentran, los documentos usando el correo

electrónico para llevar a cabo la comunicación por medio de escritos.

Consideraciones finales

El censo de las empresas con gerencia en la ciudad de Durango pareciera ser una

muestra muy pequeña, que refleja únicamente la realidad de las empresas con

gerencia en la ciudad de Durango pero, puede ser considerado como un estudio

exploratorio a nivel nacional ya que por un lado los sitios de exploración no se

limitan únicamente al estado de Durango, pero además si se considera que el

76

campo organizacional es isomórfico en donde las semejanzas son muy altas, los

resultados puede ser extrapolados en forma general, en este sentido es probable

que la empresas mineras dedicadas a la exploración generen conocimiento pero

sólo una fracción pequeña lo transfiere. Por otro lado ha permitido probar los

instrumentos y establecer la metodología y los reportes para replicar la

investigación.

Tomando en cuenta que la mayoría de las empresas generan conocimiento pero

no realizan adecuadamente la transferencia se les podrían sugerir como

estrategias para alcanzar una verdadera ―gestión del conocimiento‖:

Fomentar en la organización una cultura fundamentada en el hecho de

compartir conocimiento para que pueda ser transmitido.

Promover el desarrollo profesional y personal de los individuos que trabajan

en ella, el reconocimiento de su equipo de trabajo, y la continua innovación

y mejora de productos y servicios.

Identificar cuáles son las barreras que impiden el compartir conocimiento,

para superarlas y apoyarse en las personas o elementos que lo favorecen.

Definir la infraestructura tecnológica implantada en la minera y las funciones

que desempeña, identificar las diferentes áreas informatizadas de la

organización y los sistemas y aplicaciones o paquetes informáticos

implantados en ellas.

Desarrollar mecanismos de captura y almacenamiento, para cada tipo de

conocimiento (implícito y explicito), para transmitirlo y compartirlo. Es muy

conveniente que el mecanismo o mecanismos que se determinen han de

formar parte del trabajo diario de la empresa, y no suponer una tarea

adicional.

Asegurarse de que toda persona de la organización sabe dónde encontrar

los conocimientos y accede correctamente a él.

Además, y dado que el conocimiento es un activo dinámico, también es

necesario revisarlo y actualizarlo. Hay que detectar conocimientos que

quedan con el tiempo desfasados por diversas razones y actualizarlos, o

77

incluso, eliminar los que han quedado obsoletos.

Habiendo justificado la necesidad de la ―Gestión del Conocimiento‖ se requiere

implementar una política para desarrollarla basada en los pasos que con este fin

recomienda (Larrosa, 2000) y que consisten en: Primero, la creación de un

ambiente que facilite el intercambio de conocimientos; segundo, la eliminación de

los filtros de información; tercero, priorizar las tareas de la empresa y finalmente

se sugiere crear presupuestos de tiempo) para la realización de tareas

específicas.

Las empresa mineras en etapa de exploración, como toda empresa deben

considerar que la ―Gestión del Conocimiento‖ es una estrategia válida que les

permitiría mejorar su competitividad, optimizar sus recursos y ahorrar costos,

favorecer la innovación, posibilitando una mayor capacidad de respuesta frente al

cambio tanto interno como externo incluso si éste no se da con frecuencia;

facilitando el desarrollo tanto de la organización como de las personas que la

integran. Permitiendo saber dónde está el conocimiento, conocer, quién sabe qué,

y evitar la existencia de barreras de información, abordar proyectos relevantes y

resolver de forma óptima los problemas cotidianos y complejos que se presentan

en una organización.

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http://www.silverstonecorp.com./

80

“Logística inversa: una alternativa de solución para la gestión de residuos industriales”

Ma. Elizabeth Montiel Huerta, Miguel Ángel Rodríguez Lozada,

Jorge Luis Castañeda Gutiérrez y Kathy Laura Vargas Matamoros.

[email protected]

Resumen

En los últimos años, la práctica de la logística debe también incluir la planificación de las actividades de reutilización, refabricación y el reciclaje de los productos. Es lo que se denomina logística inversa, porque el punto de partida de las mismas no es la adquisición de materias primas, sino el usuario final. El origen de esta investigación reside en la existencia de un interés, cada vez mayor, por las relaciones entre empresa y medio ambiente, que en muchas ocasiones suscita una percepción crítica de las mismas por parte de los agentes. Entre todos los aspectos que podemos considerar a la hora de analizar el papel que desempeña la empresa en su relación con el entorno ambiental, uno de los más estudiados, quizá por su importancia para el bienestar actual y futuro de la sociedad, es la gestión de los productos fuera de uso (PFU) generados por las empresas en el ejercicio de su actividad.

Palabras clave:

Reutilización, Refabricación, Reciclaje.

Línea de trabajo: Emprendimiento, administración y optimización de procesos

Desarrollo de las PYMES


81

Introducción

Desde hace algunas décadas se ha empezado a observar la importancia que

tiene, desde el punto de vista ambiental y desde el punto de vista económico, la

gestión responsable y adecuada de los residuos industriales. La mayoría de las

empresas, no cuentan con un mecanismo de identificación, clasificación, manejo y

control de los residuos industriales que generan, lo que trae como consecuencia el

deterioro y contaminación del medio ambiente, a pesar de existir una normatividad

que regula dicha actividad.

Sin embargo, la empresa no sólo debe responsabilizarse de la adecuada gestión

de los subproductos y residuos generados en el ejercicio de su actividad, sino que

también es responsable, de aquellos productos puestos en manos del consumidor

y que han dejado de satisfacer las necesidades de éstos, los cuáles se denominan

Productos Fuera de Uso (PFU). Éstos pueden aún incorporar un valor añadido

susceptible de ser recuperado por la empresa y reintroducirlo en su ciclo de

operaciones, de manera que por una parte se obtenga un beneficio económico al

aprovechar el valor del PFU y por otra, se contribuya a mejorar las condiciones

ambientales de nuestro entorno cuidando el destino final de los residuos

industriales.

Entendiendo que la integración de dicho factor ha de considerarse desde la

perspectiva del ciclo de vida total del producto; es decir, desde su concepción,

fabricación y distribución del mismo, hasta su utilización y eliminación, para una

gestión eficiente dentro de las organizaciones, se debe considerar tanto el canal

logístico tradicional —forward logistic— como el canal logístico inverso —reverse

logistic—.

Antecedentes.

Para definir y establecer los lineamientos que regulen y orienten el crecimiento y

desarrollo Industrial que ya se vislumbra como factor estratégico y decisivo para el

82

progreso del estado, el 2 de marzo de 1955 se expide la "Ley para el Fomento

Industrial".

Posteriormente con el crecimiento de la población aumentan las necesidades y

demandas de avanzar aun más en el proceso de desarrollo de la economía, esto

origina que en Marzo 24 de 1965 se publique una nueva "Ley para el Fomento

Industrial" que entre sus propósitos fundamentales destacaban el de estimular

fácilmente la instalación de nuevas industrias y las que se constituyan para

ampliación de los ya existentes para instrumentar y ejecutar las disposiciones

contenidas en esta ley es el 16 de agosto de 1967, cuando aparece dentro del

esquema de la ley orgánica de la administración pública, la Dirección

Agropecuaria, de Economía e Industria.

No obstante los esfuerzos realizados, es a partir de 1973 cuando se imprime un

impulso vigoroso y amplio con la creación de la Dirección de Planeación y

Promoción Industrial del Estado, cuando se expide una nueva ley para el Fomento

Industrial del Estado de Tlaxcala, el 31 de octubre del mismo año, para diversificar

y dar mayor dinamismo a la economía en su conjunto con un énfasis especial en

el Crecimiento Industrial , por lo que resulto necesario continuar adecuando la

estructura de organización en la administración pública, de tal manera que

respaldara a las características que el Desarrollo Industrial en pleno auge

necesitaban orientarse activamente; esto dio lugar a que el 28 de Febrero de 1980

se creara la Secretaría de Fomento Económico, dependencia que debido al

intenso ritmo de crecimiento que en materia industrial se generó, motivo que su

denominación se modificara a Secretaria de Desarrollo y Fomento Económico, en

virtud de que en su ámbito de acción alcanzó dimensiones considerables al igual

que la naturaleza de sus funciones.

En el esquema de esta Secretaría, se inserta la Dirección de Fomento Industrial y

Artesanal cuyos objetivos fundamentales eran facilitar el acceso al crédito, al

avance técnico y a la mejor administración de sus recursos, a las organizaciones

83

de productores agrícolas, ganaderos, industriales y agroindustriales y fomentar las

artesanas, su producción, tecnificación y comercialización adecuada.

Con el objeto de promover el Desarrollo Industrial de Tlaxcala el 10 de Octubre de

1978 se firmó el contrato de FIDEICOMISO denominado Ciudad Industrial

Xicohtencatl en el que intervienen como FIDEICOMITENTE, el Gobierno Federal y

FIDEIN, como Fideicomisarios el Gobierno Federal, el Gobierno del Estado de

Tlaxcala y el Municipio de Tetla, y como FIDUCIARIA, Nacional Financiera, S.A.

hoy S.N.C

Posteriormente en la estructura del FIDEICOMISO de Ciudad Industrial

Xicohtencatl se origina un cambio, mediante el convenio de modificación en el que

el Gobierno del Estado de Tlaxcala sustituye al Gobierno Federal y a FIDEIN como

FIDUCIARIA, convenio celebrado el 28 de Octubre de 1982. Esta nueva estructura

es la que prevalece actualmente. (FIDECIX)

Para fomentar el Desarrollo del Sector Industrial, el 30 de Abril de 1985 se crea el

fondo de garantía a la pequeña Industria del Estado de Tlaxcala(FINET), con el

propósito de otorgar apoyos financieros a la pequeña Industria, así como también

proporcionar asesoría técnica y financiera para la modernización industrial del

Estado; posteriormente se realiza un convenio de apoyo y concertación de

acciones, para realizar programas que coadyuven al fortalecimiento de la planta

productiva y el empleo de la entidad, bajo el tenor de las declaraciones y cláusulas

establecidas el 8 de Abril de 1988.

Como es evidente el Desarrollo en el Estado, ha continuado su proceso de avance

y diversificación, gracias a la influencia de unos sectores entre los que sobresalen:

La importante infraestructura existente en servicios, comunicaciones y transportes;

disponibilidad de terrenos en corredores, zonas y parques industriales, apoyos

crediticios accesibles, estímulos fiscales y eficiente gestoría institucional en favor

de los inversionistas y, disponibilidad de mano de obra calificada.

84

Sin duda aprovechar todos los factores, es una de las prioridades que ha definido

el actual gobierno, que para instrumentar las acciones necesarias para apoyar,

consolidar y promover el Desarrollo Económico del Estado, ha creado en Enero de

1987 la Secretaría de Desarrollo Industrial, dependencia que tiene la

responsabilidad de continuar desarrollando y promoviendo instalación de nuevas

empresas, en coordinación con los organismos correspondientes la infraestructura

básica en apoyo a las necesidades de nuevos proyectos y consolidar la planta

industrial existente.

¿Qué es la logística inversa?

Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el

punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más

económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia

devolución. 2 La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de

envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de

excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios

estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle

salida en mercados con mayor rotación, así como se presenta en la siguiente tabla

1:

Tabla 1. Características de la logística inversa. (Elaboración propia)

Causas que generan L.I. Alcance de la L.I Actividades de la L.I.

Mercancía en estado defectuoso

Retorno de exceso de inventario

Devoluciones de clientes

Productos obsoletos

Inventarios estacionales

Clientes

Hipermercados

Dinero en efectivo y portadores

Supermercados

Cliente final

Retirada de mercancía

Clasificación de mercadería

Reacondicionamiento de productos

Devolución a orígenes

Destrucción

Recuperación, reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos

85

La consecución de ventajas competitivas sostenibles a través de la recuperación y

gestión de los productos fuera de uso requiere analizar la forma en que estos

productos llegarán de nuevo a la cadena de suministro. A continuación, la figura

muestra una red de recuperación, en la cual se puede observar la reintegración de

dichos productos al proceso productivo.

Figura 1. Red de recuperación. (Lacoba, Sergio Rubio, 2003.)

Naturalmente, será la función logística de la empresa, en su consideración de flujo

inverso, la que permita recuperar dichos productos y materiales fuera de uso y

gestionarlos para obtener así una rentabilidad económica.

Tipología de redes logísticas para la recuperación de productos.

Redes para el Reciclaje. Suelen ser estructuras simples, con pocos eslabones y

centralizadas que se caracterizan por requerir, para una gestión eficiente de la

86

misma, un elevado volumen de inputs (productos recuperados) generalmente de

escaso valor unitario.

Redes para la Re fabricación de Productos. Su principal objetivo es la

recuperación de partes y componentes de productos con alto valor añadido. En

estos sistemas los fabricantes originales suelen desempeñar una labor muy

importante, siendo en ocasiones los únicos responsables del diseño y la gestión

del SLI. El diseño de la red responde a una tipología multi-nivel, de carácter

descentralizado, para la que se suelen buscar sinergias con el canal directo.

Redes de Productos Reutilizables. En estos sistemas los productos recuperados

se reintroducen en la cadena de suministro una vez realizadas las necesarias

operaciones de limpieza y mantenimiento. Suelen ser estructuras descentralizadas

por las que circulan simultáneamente productos originales y reutilizados y en las

que el costo de transporte aparece como el más significativo.

Un modelo de una red logística permite visualizar la logística de recuperación y la

logística de devolución así como la manera de ubicar las tres diferentes redes

logísticas antes mencionadas de manera conjunta funcionando como un sistema

así como se muestra en la siguiente figura 2.

Figura 2. Logística de recuperación y logística de devoluciones.

(Elaboración propia)

LOGISTICA PARA LA RECUPERACION

MATERIAS

PRIMAS

FABRICACION

DEL

PRODUCTO

DISTRIBUCION DEL

PRODUCTO CONSUMO

LOGISTICA DE

DEVOLUCION

ES

RECICLAJE REFABRICACION REUTILIZACION

FLUJO DIRECTO

FLUJO INVERSO

87

Un enfoque de Sistemas.

Partiendo de la definición de sistemas: un Sistema es un conjunto de unidades

recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propósito (objetivo) y

el globalismo (totalidad). Estos conceptos reflejan dos características básicas en

un sistema. (Von Bertalanffy. 1976).

La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los

sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus

subsistemas.

Los componentes del sistema organizacional son los siguientes:

El medio ambiente: social, económico, político y cultural, cuyo ámbito de

acción llega a contener esferas regionales, nacionales y aún internacionales

mediante una o varias entradas.

Los insumos: que serían los componentes que ingresan a él y que pueden

comprender recursos existentes en el medio ambiente tales como: recursos

humanos, financieros, materiales, directrices, políticas, información, normas

legales, etc.

Los procesos de conversión: que comprenden las estructuras organizativas

de procedimiento, así como predisposiciones y experiencias personales de

los administradores, los procesos de conversión no solo transforman los

insumos en productos, si no que, en ocasiones, pueden abstenerse de

procesar algunos para orientar los prioritarios.

Las salidas: pueden ser bienes, servicios, información, normas etc. y que

provocan ciertos efectos sobre el medio ambiente, los cuales pueden ser

benéficos o perjudiciales, de acuerdo con la forma en que se acercan o se

desvían del cumplimiento de los objetivos fijados del sistema.

La retroalimentación: que permite medir sus resultados de acuerdo con dos

variables: su eficiencia, es decir, la relación entre los insumos requeridos y

los productos elaborados y su eficacia, referida al mayor o menor logro de

los objetivos. (Rodríguez V., J., 1999).

88

Figura 3. Componentes de un sistema. (Chiavenato, Idalberto, 1992).

Metodología

Esta investigación, de acuerdo a los objetivos que persigue, es una investigación

de tipo descriptiva y transversal (Kinnear y Taylor, 2000). Es una investigación

descriptiva, por su enunciación clara del problema, objetivos específicos de

investigación y necesidades de información detallada, y es transversal ya que

pretende ubicarse en el tiempo según una dimensión cronológica.

Se aplicó una herramienta de diagnóstico (encuesta), para determinar el tipo de

productos elaborados, así como el conocimiento y aplicación de la Logística

Inversa a las empresas de Ciudad Industrial Xicohtencatl, los resultados fueron

totalmente desfavorables, ya que de 30 encuestas aplicadas, no se obtuvo

información alguna, debido a la total negativa de los representantes de las

organizaciones, argumentando que la información solicitada es información

confidencial y que de ninguna manera se puede proporcionar.

Debido a lo anterior, se descarta totalmente el uso de la encuesta como

herramienta de diagnóstico, y se procede a utilizar una segunda alternativa de

análisis que es mediante el diseño de un modelo, utilizando el enfoque de

sistemas, que permita diseñar una red de recuperación conforme a Logística

Inversa.

89

Propuesta de mejora.

Como resultado de la investigación, se describen a continuación, los modelos

propuestos para la gestión de residuos industriales y productos fuera de uso

mediante el enfoque de logística inversa, como propuesta para la reincorporación

de los mismos al proceso productivo y así poder obtener una utilidad extra, pero

sobre todo una ventaja competitiva.

Modelo de logística inversa mediante el enfoque de sistemas.

La siguiente figura representa el flujo directo (logística) de un proceso productivo y

la relación con un proceso de flujo inverso funcionando como un solo sistema y no

como sistemas independientes teniendo presentes los elementos de la Logística

Inversa: Reciclaje, Refabricación y Reutilización.

Fig.3 Modelo de Logística Inversa (Elaboración propia).

Entrada de materia

prima Proceso productivo Producto Terminado

Comercialización y Distribución del producto

Consumo

Devolución

Reciclaje

Re fabricación

Reutilización

Fin del ciclo

de vida

Recogida y

consolidación del

los PFU

FLUJO DIRECTO

FLUJO INVERSO

90

Partiendo del modelo anterior, se puede describir ahora el modelo de una red de

recuperación mediante el enfoque de Logística Inversa, considerando la logística de

recuperación y la logística de devoluciones así como los posibles centros de

recuperación.

Modelo de una red de recuperación.

Figura 4. Red de recuperación. (Elaboración propia).

FLUJO INVERSO

FLUJO DIRECTO

E ELIMINACION

R CENTRO DE RECUPERACION

REC RECICLAJE

REF REFABRICACION

REU REUTILIZACION

MATERIA PRIMA PROCESO

PRODUCTIVO

ALMACEN

(DIST. Y

COMERC.)

CLIENTE

CLIENTE

R

E

R

E

LOGISTICA DE DEVOLUCIONES

LOGISTICA PARA LA RECUPERACION

REC

.

REF

.

REU

91

Después del análisis anterior, se plantea un modelo matemático con la finalidad de

determinar las condiciones propias del modelo, considerando tanto flujo directo

como flujo inverso.

Modelo matemático

A partir del planteamiento realizado, podemos formular el siguiente modelo

matemático, en el que utilizamos la siguiente notación:

I= 1,2,… Np Localización de las posibles plantas de proceso.

Io= I U O Donde O denota la opción de eliminación del producto fuera de uso.

J= 1,2,… Nc Localización de los clientes existentes.

K= 1,2,… Nr Localización de los posibles centros de recuperación.

Variables.

Xfij = Flujo hacia delante. Fracción de demanda del cliente j fabricada en la planta i.

Xrjki = Flujo inverso. Fracción de los productos consumidos por el cliente j y

recogidos por el centro de recuperación k para ser procesados en la planta i.

YPi = Planta de proceso i operativa.

APi = Almacén de la planta i operativa.

YRk = Centro de recuperación k operativo.

Costos.

Cfij= Costo variable de cada unidad de producto en el flujo directo.

Crjki= Costo variable de cada unidad de producto en el flujo inverso.

92

fPi= Costo fijo por planta de proceso i operativa.

fRk= Costo fijo por centro de recuperación k operativo.

Planteamiento matemático

F.O MIN Z= ∑ fPi YP

i + ∑ fRK YR

K + ∑ ∑Cfij X

fij + ∑ ∑ ∑ Cr

jki Xrjki +

i € I k € K i € I j € J j € J k € K i € I

∑ ∑Crjk XjkI0

j € J k € K

s.a 1.- Capacidad de producción de la planta de proceso i operativa.

∑Xfij + ∑ ∑ ∑Xr

jki ≤ YP

i i € I j € J k € K i € I

2.- Capacidad de almacenamiento en la planta de proceso i operativa.

∑Xfij + ∑ ∑ ∑Xr

jki ≤ AP

i i € I j € J k € K i € I

3.- Capacidad de almacenamiento del centro de recuperación k operativo.

∑ ∑Xrjk ≤ Y

RK

j € J k € K

Xfij , X

rjki, X

rjk ≥ 0

93

Planteamiento teórico

Textualmente se describe el modelo para una mejor comprensión del mismo.

El objetivo es minimizar los costos de manejo y/o transporte de artículos en el flujo

directo y por consecuencia en el flujo inverso.

Función objetivo

Minimizar el costo que representa el proceso productivo, así como el manejo y

almacenamiento de los artículos o productos (logística) por planta de proceso i

operativa + costo fijo que representa el manejo y almacenamiento (logística) por

centro de recuperación k operativo + costo logístico en flujo directo (hacia delante)

de la fracción de la demanda del cliente j fabricada en la planta i + costo logístico en

flujo inverso (recuperación y/o devolución) de la fracción de productos consumidos

por el cliente j y recogidos por el centro de recuperación k para ser procesados en la

planta i + costo que representa la eliminación del producto fuera de uso.

Restricciones de capacidad

1.- Capacidad de producción de la planta de proceso i operativa.

La fracción de la demanda del cliente j fabricada en la planta i en el flujo hacia

delante + la fracción de los productos consumidos por el cliente j y recogidos por el

centro de recuperación k para ser procesados en la planta i en el flujo inverso debe

ser menor o igual a la capacidad de producción de la planta de proceso i operativa.

2.- Capacidad de almacenamiento en la planta de proceso i operativa.

La fracción de la demanda del cliente j fabricada en la planta i en el flujo hacia

delante + la fracción de productos consumidos por el cliente j y recogidos por el

centro de recuperación k para ser procesados en la planta i en el flujo inverso debe

ser menor o igual a la capacidad de almacenamiento en la planta de proceso i

operativa.

94

3.- Capacidad de almacenamiento del centro de recuperación k operativo.

La fracción de los productos consumidos por el cliente j y recogidos por el centro de

recuperación k deben ser menor o igual a la capacidad de almacenamiento del

centro de recuperación k operativo.

Resultados esperados.

Con el diagnóstico realizado y las propuestas de mejora establecidas se pretende

que las empresas:

Contemplen tanto el flujo directo productor-consumidor como el flujo inverso

consumidor-productor como áreas de oportunidad.

Comprendan la importancia que tienen las actividades de reciclar, reutilizar, re

fabricar así como la de reintegrar los PFU al proceso productivo.

A través del enfoque de Logística Inversa puedan convertirse en empresas

competitivas, mediante un proceso de planificación, desarrollo y control en la gestión

de sus residuos generados.

Se concienticen acerca de la necesidad de reducir el impacto ecológico debido a la

mala gestión de los residuos industriales así como de los PFU. Esto es posible

mediante la Logística Inversa.

Conclusión

El entorno actual exige a las empresas incrementar los recursos y la optimización de

sus prácticas mediante la incorporación de herramientas.

La consideración de un flujo inverso en la función logística permite amplificar las

capacidades competitivas de la empresa sobre los que puede desarrollar las

potencialidades de la misma y conseguir, de esta forma, la ansiada ventaja

competitiva sostenible. Estos recursos y capacidades pueden considerarse como un

conjunto de activos tangibles e intangibles que incluyen las habilidades de gestión

de la empresa, sus elementos de la cadena de valor es una conocida teoría de la

95

empresa que divide a ésta en un conjunto de actividades estratégicas, relevantes

para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación

existentes y potenciales.

Referencias

FIDECIX. Fideicomiso Ciudad Industrial Xicotencatl. www.fidecix.com

Kinnear y Taylor. (2000) Investigación de Mercados. Mc Graw Hill, México. Rodríguez V., J. (1999). Estudios de Sistemas y Procedimientos Administrativos. México, Limusa.

Rubio L., S. (2003) el sistema de logística inversa en la empresa: análisis y aplicaciones, Tesis doctoral Universidad de Extremadura, Facultad de Economía Aplicada y Organización de empresas. 2003 Von Bertalanffy, L. (1976) Teoría General de Sistemas. Petrópolis, Vozes.

.

http://www.fidecix.com/

96

“El turismo rural como factor de desarrollo y sustentabilidad en

el Estado de Tlaxcala: Caso Ex Hacienda San José Atlanga”

Dra. Alejandra Torres López, M.I.A. Claudia Montaño Pérez,

M. C. José Luis Moreno Rivera, M.C.Rodolfo Eleazar Pérez Loaiza

Instituto Tecnológico de Apizaco, Departamento de Posgrado e Investigación

[email protected]

Resumen. El turismo rural en el Estado de Tlaxcala es una forma de promover el intercambio cultural y social

de las comunidades, aprovechamiento de los recursos, reactivación de la economía, así como el

fomento de una cultura de rescate y conservación del medio ambiente, especies endémicas y

revaloración de las actividades rurales. Bajo éste contexto, se presenta un trabajo de dos años de

investigación de la Maestría en Ingeniería Administrativa, el cual estuvo enfocado a la

comercialización de los servicios del turismo rural ofertados por la Ex hacienda San José Atlanga

como plataforma de muestra. El trabajo consistió en estructurar un modelo basado en la Teoría de

Sistemas Suaves de Checkland, P. (1990), para determinar una plataforma de comercialización

sustentada en turismo rural de los diversos servicios que ofrece, posterior al proceso del

diagnóstico, se desarrollo una encuesta que se aplico vía electrónica y en forma presencial,

evaluando el impacto de las variables y formulando estrategias de comercialización, tal que

permitan a la empresa tener una ocupación continua de sus servicios. Contribuyendo a la

reactivación de la economía de todos aquellos lugares en donde se practique éste tipo de turismo,

ya que se generan empleos para la gente de la comunidad de manera directa dentro de sus

instalaciones, sin limitantes de edad, debido a que se desarrollan actividades para todas las

edades, así mismo hay una derrama económica con las visitas a los lugares aledaños a la

empresa, como es la compra de artesanías y productos de la región, o el uso de servicios.

Palabras clave:

Elemento integrador, Turismo rural, Modelo, Diversificación.


97

Introducción.

El estado de Tlaxcala ha propiciado el desarrollo de diferentes proyectos de

turismo rural, debido a que hay lugares que cubren las características de esta

modalidad; por lo que a través de el se espera que genere la reactivación

económica en la entidad (Acerenza, 1991). El enfoque de este tipo de turismo

para el estudio realizado, se llevo a cabo en la Ex hacienda de San José Atlanga.

El objetivo principal del trabajo es formular y establecer un modelo para el desarrollo de

estrategias de comercialización en base a los servicios de turismo rural ofertados por la

Ex Hacienda de San José Atlanga, partiendo de la incógnita de ¿mediante la creación de

un modelo integrador de servicios así como de estrategias de comercialización y la

señalización del lugar, la Ex Hacienda San José Atlanga, incrementará el nivel de

ocupación durante un año por concepto de habitaciones o el equivalente en servicios

alternos solo por visitas, así también dar a conocer a nivel nacional la oferta de éstos con

relación al año 2007?

Esta oportunidad, permitió desarrollar el trabajo, cuyos resultados son productos

de dos años de indagación, que se inició con la investigación de la demanda de

turistas nacionales y extranjeros que desean experimentar los servicios que ofrece

la Ex hacienda, así como las características que definen al turismo rural tanto a

nivel mundial, como nacional, con el fin de conformar el marco contextual.

Posteriormente se realizó el diagnóstico interno y externo de la empresa, mediante

un cuestionario, lo que permitió conocer sus características técnicas, operativas y

a los competidores, para visualizar sus fortalezas y debilidades.

Para determinar el mercado objetivo, el perfil del cliente, las variables que afectan

a la demanda, identificación de los competidores y planes de expansión de los

servicios en la Ex hacienda, se estructuro un cuestionario con 18 preguntas, en

donde se evaluaron en cada una de ellas las variables correspondientes.

Con el resultado del diagnóstico y del cuestionario, nos llevó a la conformación de

un modelo que se basa en la teoría de los sistemas suaves de Checkland, P.

98

(1990) para desarrollar las estrategias de comercialización, tales que le permitan a

la organización incrementar su demanda medida en servicios.

Materiales y Métodos

Para llevar a cabo la investigación fue necesario establecer una hipótesis que nos

llevara a estructura una metodología que parte desde una contextualización,

marco teórico y referencial, estudio de la demanda y oferta mediante la

identificación de variables, determinación de la muestra, aplicación de los

instrumentos, interpretación de los resultados, estructuración de los elementos del

modelo, generación del mismo y el desarrollo de estrategias para la

comercialización de los servicios de la empresa.

Hipótesis: Mediante la creación de un modelo integrador de servicios, la Ex

hacienda San José Atlanga, incrementará el nivel de ocupación anual por

concepto de habitaciones o el equivalente en servicios alternos que serán

consideradas como visitas, a través de la generación de estrategias para su

comercialización.

En la contextualización de la investigación, se encuentran los conceptos básicos

de Turismo, así como las diferentes vertientes que existen hasta éste momento del

mismo y sus actividades principales en México y Tlaxcala.

El Marco teórico está dedicado a los conceptos de Turismo Rural, sus objetivos,

razones, alcance e importancia, los servicios que ofrece la empresa, las

condiciones que necesita para llevarse a cabo, las alternativas de desarrollo local

que oferta y su comportamiento actual en Europa, Latinoamérica y en México, así

como las diferentes Teorías de los Sistemas: Bertalanffy, Nicolás Luhmann

(citado en Chiavenato, 1992), hasta llegar a la de Checkland, P. (1990), que fue la

base para éste caso en estudio, asimismo se trabaja con el enfoque de

Mercadotecnia de manera integral a los procesos de recolección de datos y de

comercialización, componentes y elementos fundamentales para transformarlos en

herramientas y estrategias de uso en el Modelo.

99

Marco referencial está dedicado al diagnóstico de la empresa en cuestión, en

donde se dan a conocer las características técnicas (infraestructura) y las

operativas (procesos) con las que cuenta la empresa, así como el medio ambiente

que la envuelve como es: la competencia, dependencias u organizaciones que

intervienen con ella, en donde el registro UMA juega un papel importante, debido a

que ella certifica ante la SEMARNAP, la actividad cinegética para la explotación y

cría de especies endémicas del lugar, así como el impacto en la vegetación y

trafico de la zona por la carga de visitantes al lugar, en donde se limita al uso de

no mas de 25 personas por fin de semana (Ley Federal de Turismo).

Tabla 1. Variables del diagnóstico efectuado.

Variables Características a evaluar

RECURSOS TÈCNICOS Tipo de construcción

Actividad agrícola, ganadera.

Características de los servicios

Rutas de acceso y evacuación.

Servicio de transportación

Señalización

DATOS ESTADÍSTICOS Tipo de visitantes

Gasto promedio por visitante

Tipo de visitas

Zonas de esparcimiento

Nuevos servicios a ofrecer

Competencia local y/o medio ambiente

RECURSOS OPERATIVOS Manuales administrativos como: bienvenida, organización.

Formatos de registro

Diversidad de servicios como: recorridos turísticos, banquetes, alimentación.

Personal de base y transitorio.

100

Encuesta.

Para estructurar el instrumento que nos permitió conocer la demanda y oferta de la

empresa, se tuvieron que determinar las variables a evaluar, para lo cuál se tomó como

referencia la investigación realizada por Lima Trek en Perú, que incluye un plan para el

estudio del comportamiento de los clientes en mercados turísticos, quedando de la

siguiente manera:

La presente encuesta tiene como objetivo identificar su

percepción acerca de los servicios diversificados del Turismo

Rural, en donde se fusionan la convivencia y el entorno

natural de la vida en la Ex Hacienda de San José Atlanga,

para ofrecerle un espacio de descanso, confort y

esparcimiento, al mismo tiempo conocer que sabe de la

crianza del ganado bravo y su emblemática presencia en

Tlaxcala.

Instrucciones: Marque con una cruz (X) un concepto por cada pregunta. 1. ¿En qué estado de la República Mexicana radica usted?

R= ______________________________________

2.- Género: Mujer ( ) Hombre ( ) 3.- ¿En qué rango de edad se encuentra usted?

___ 20 años – 30 años.

___31 años – 35 años.

___36 años – 40 años.

___41 años – 50 años.

___50 años o más.

3.- ¿Conoce el turismo rural?

SI ( ) NO ( )

4.- ¿Ha visitado alguna vez una Hacienda? SI ( ) NO ( )

5.- ¿Le interesaría conocer sus instalaciones y vivir las actividades de una Hacienda?

101

___Si me gustaría

___Probablemente me gustaría

___No me gustaría

6.- ¿Tiene hijos? SI ( ) NO ( ) Cuántos__________

7.- ¿Le gustaría que sus hijos experimentaran todo un día la vida del campo? SI ( ) NO ( )

8.- ¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes servicios, enumere del 1 (mas importante) al 8 (menos importante)? __ Hospedaje.

__ Alimentación.

__ Cabalgatas.

__ Granja didáctica.

__ Actividades agrícolas y de hortaliza.

__ Conocer el proceso de crianza del toro bravo.

__ Baño de temazcal relajante.

__ Tienta de vaquillas

9.- ¿Cuál es su nivel de escolaridad?

Básico ( )

Medio Básico ( )

Técnico ( )

Licenciatura ( )

Postgrado ( )

10.- ¿Cuáles son sus ingresos diarios (salario mínimo zona C $47.60)?

De 3 a 5 salarios mínimos.




Más de 12 salarios mínimos.

11.- ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una visita a la Ex Hacienda de San José Atlanga, que incluya recorrido a la ganadería y una comida de la región por persona?

$150 $200 $250 $300 $350

102

12.- ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una noche de hospedaje en la Ex Hacienda de San José Atlanga que incluya una cena, un desayuno y recorrido por la ganadería; por persona?

$600 $650 $700 $750 $800

13.- ¿Con qué frecuencia asistiría a la Ex Hacienda?

___1 Vez al año.

___2 Veces al año.

___3 Veces al año.

___4 Veces al año.

___Más de 4 veces al año.

14.- ¿Le gustaría experimentar actividades de la Granja?

S I ( ) NO ( )

15.- ¿Le gustaría conocer y descubrir las actividades agrícolas de la Ex Hacienda San José Atlanga?

SI ( ) NO ( )

16.- ¿Le gustaría dentro de su visita instruirte de la preparación de la comida de la región? SI ( ) NO ( )

17.- ¿Le interesaría conocer tradiciones y leyendas de la región? SI ( ) NO ( )

18.- ¿Qué otra Hacienda conoces en México que ofrezca estos servicios, cuál?

De donde destacan como datos representativos para la construcción del modelo los

siguientes:

103

3%2%2%5%

68%

3%

2%5%

4%

2%

4%

¿En qué estado de la república radica …

D.F.

EDO MEX 20-3068%

31-5016%

36-407%

41-509% ¿En qué rango de

edad se …

95%

3%2%

¿Le interesaría conocer sus instalaciones y vivir sus actividades?

SI INDECISO NO

Hospedaje

22%

Alimentaciòn18%

Cabalgatas

11%

Granja Did.9%

Hortaliza

11%

Cria del Toro de

L.9%

Temazcal

13%

Tienta de V.7%

¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes servicios, enumere del 1 (mas

importante) al 8(menos importante)?

3 a 543%

5 a 721%

7 a 1018%

10 a 12

11%

Más de 12

7%

¿En que rango se encuentran sus ingresos diarios (salario mínimo zona económica C

$47.60)?

116%

218%

319%

422%

525%

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una noche de hospedaje en la Hacienda de San José

Atlanga, cena y desayuno, recorrido por la ganadería y cabalgata; por persona?

SI29%

NO71%

¿Conoce otra hacienda en …

LA LAGUNA

4%

NINGUNA

71%

SOLTEPEC

16%

TENEXAC

9%

¿Cuál?

104

Muestreo.

Para este apartado se trabajo inicialmente con una prueba piloto aplicada de

manera aleatoria a 15 personas que percibían por lo menos 3 salarios mínimos

diarios, con la finalidad de conocer la claridad de las preguntas. Una vez afinado el

instrumento de recolección de datos, se procedió a su aplicación a un grupo

financiero de personal ejecutivo del área de AFORE, con un ingreso de por lo

menos 4 salarios mínimos diarios, de la zona sur del país, que incluye a los

estados de Hidalgo, Puebla, Veracruz, Oaxaca, Chiapas, Morelos y Tlaxcala, de

los cuáles se tuvo acceso a 300 direcciones electrónicas; pero debido a las

restricciones de este organismo, sólo se lograron aplicar 50 cuestionarios.

También se trabajo con un servidor particular donde se determinó la muestra no

probabilística por cuotas para poblaciones infinitas, obteniendo 56 instrumentos

contestados de un tamaño muestral de 42.

Resultados.

La interpretación de los datos obtenidos de los dos tipos de muestra, se hace de

manera conjunta, ya que al ser evaluados independientemente, mantuvieron la

misma tendencia, por lo que se agruparon para expresar gráficamente su

comportamiento, analizándose y representándose cada una de las preguntas

incluidas en el instrumento de recolección de datos.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se pudo conocer la potencialidad del mercado, la

cual podemos calificarla como satisfactoria, debido a que el 95% de la respuestas aceptan

su interés por conocer la hacienda, el 89% de los mismos admiten sus interés por que sus

hijos conozcan la vida del campo, la familiaridad y aceptación acerca de las actividades

que se realizan primordialmente en una hacienda, pero sobre todo dos aspectos

fundamentales que dan base y cuerpo a ésta investigación como es el grado de

importancia con el que nuestros consumidores potenciales califican los servicios ofertados

por la Ex hacienda; en los casos del hospedaje con un 22% de calificación como el más

importante de los servicios, seguidos por la alimentación con un 18% y los recorridos con

un 11%, así como la expectativa e interés por servicios propuestos y aún no ofertados en

105

la región, por ejemplo, el spa mexicano qué obtuvo el 13% de la calificación ubicándose

en el tercer sitio de aceptación, en menor porcentaje las actividades de agroturismo, la

lectura de leyendas, la práctica del turismo cinegético, la granja didáctica y su hortaliza

con el mismo fin. Marcando así un precedente de los servicios, por lo que pudiera

iniciarse el crecimiento e inversión, incluso el descubrimiento de la cría del toro de lidia y

su proceso. Derivado de esto se obtienen los elementos para conformar el modelo, así

como incluir a manera de propuesta, un plan de crecimiento y desarrollo de una serie de

productos turísticos diversificados aplicables a la infraestructura y filosofía de trabajo de

los propietarios. (Figura 1).

MODELO DE COMERCIALIZACION DE TURISMO RURAL EN SAN JOSE ATLANGA

TLAXCALA

Figura 1. Modelo resultado de la investigación

106

Estrategias.

Una vez definido el modelo, se desarrollaron las estrategias que se consideraron

adecuadas para la comercialización de los servicios existentes, así como para los

nuevos.

A continuación, en la Tabla 2, se presenta un concentrado de los rubros sobre los

que se trabajaron.

Tabla 2. Estrategias de comercialización

.

ESTRATEGIA ACCIONES Imagen corporativa Definición del logotipo original de la empresa, eslogan y

colores a utilizar.

Diseño de papelería como: hojas membretadas, sobres,

tarjetas de presentación, facturas, notas de remisión y

tarjetas de registro.

Para la habitación: amenices personalizado (jabón, shampoo

y crema).

Blancos personalizados con el logotipo de la empresa para

uniformes, menús, vajillas o lozas.

Publicidad Medios impresos: utilizando anuncios estacionales.

Medios electrónicos: TV y radio.

Medios digitales: Diseño de la página Web

De tránsito: espectaculares, pinta de bardas, mantas, lonas y

paraderos de autobús.

Señalización Señales para vías terrestres.

Canales de distribución Operadoras turísticas, reservaciones y venta vía Web, línea

telefónica y mediante una oficina de venta directa.

Productos turísticos

diversificado y sus actividades

Ofertar productos turísticos diferenciados

Convivencia Generación de paquetes en base a los servicios turísticos

seleccionados por el cliente.

107

Conclusiones.

Como resultado de esta investigación de dos años se concluyó que la integración

de los servicios ofertados por la Ex hacienda para generar el consumo en más de

una ocasión ha sido efectiva, a través de la generación del modelo de

comercialización, debido a que con anterioridad solo se mostraba de forma

general las instalaciones. A partir de la construcción del modelo se ha permitido

poner más atención y énfasis en cada uno de los servicios, accesorios al

hospedaje, tanto en el desempeño de sus actividades alternas, como el de su

promoción, lo que ha generado una nueva reservación en el 75% de los visitantes

al lugar, creando una mejor programación de actividades y eficiencia en el servicio

recibido por parte de los clientes; mientras que para la empresa ha incrementado

su ocupación de manera importante distribuida en los diferentes meses del año, y

tomando en cuenta que como el trato es personalizado, esto permite sugerir e

inducir la visita en temporada baja para su mayor confort y mejor atención en el

caso de clientes, y a la empresa la garantía de confirmar servicios en temporadas

críticas para ésta actividad, al mismo tiempo que se tiene la contratación del

personal eventual con mayor regularidad, integrando de forma activa a las

personas que viven en la región, favoreciendo la generación de más empleos,

para todas las edades, debido a que algunos de los productos turísticos

diversificados y probados a manera de planes piloto, requieren de jóvenes y

personas de la tercera edad para poder llevarse a cabo, así se confirma el

cumplimiento de la hipótesis con el siguiente cuadro comparativo del incremento

ocupacional durante los meses que llevamos del año 2008 con respecto al 2007,

presentado en la Tabla 3.

Tabla 3. Comparativo de producción 2007 – 2008

Período mensual

Servicios producidos 2007

Servicios producidos 2008

Nivel de incremento

% de inc. ocupacional

Enero 16 20 4 25

Febrero 16 16 0 0

Marzo 9 26 17 189

Abril 12 30 18 150

108

Mayo 7 20 13 186

Junio 7 23 * 16 -

Julio 40 15* - -

* Habitaciones reservadas hasta el día 3 de Junio del 2008.

Estos resultados se encuentran arropados de la generación de una cultura de

conservación del ambiente, nuestro entorno, las actividades productivas y culturales, así

como la revaloración de nuestras raíces como país, las cuales han estado fincadas

durante muchos años en el campo y que la vida moderna ha desplazado, haciendo de

éste lugar un espacio de retroalimentación a través del juego lúdico, experimental y

participativo, al que se adherirán rutinas y actividades de rehabilitación para personas con

capacidades diferentes a través del contacto con los animales de la granja, dirigidas y

asistidas por personal especialista en el área proyectadas a poner en marcha a finales del

presente año.

Referencias. Acerenza, M. A. (1991) Administración del turismo, conceptualización y organización,

México: Trillas.

Checkland, P. y Scholes, J. (1990). Metodología de los sistemas suaves en

acción. Toronto: John Wiley e hijos.

Chiavenato, I. (1992) Introducción a la teoría general de la administración. 3ra. Edición.

México: Editorial McGraw-Hill.

Ley Federal de Turismo, Título primero, Capítulo único, Artículos 3 y 4.

109

“Análisis comparativo de los perfiles de los gerentes de línea,

propietarios dirigentes y administradores de RH y su influencia en

el desempeño organizacional de las PYMES de Aguascalientes.

Un acercamiento teórico”2

C.P. Carlos Alberto Moreno Aguirre Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez

[email protected] Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Resumen

En este trabajo se expone un acercamiento teórico de los perfiles de los gerentes

de línea, los propietarios dirigentes y los administradores de los recursos humanos

y su Influencia en el desempeño organizacional en las PYMES de Aguascalientes.

Considerando que esta investigación se encuentra en la fase exploratoria.

También se presenta un avance del trabajo de campo de tres entrevistas

aplicadas a tres actores sociales, el Presidente de COPARMEX en

Aguascalientes, un docente y un encargado del área de recursos humanos de una

empresa de la región, con un análisis comparativo entre los elementos teóricos y

el contenido de las entrevistas realizadas. Además, se discute acerca de los

instrumentos de medición que serán la base para la continuidad de este estudio

comparativo.

Palabras clave: Perfiles de los gerentes de línea Desempeño organizacional PYMES

2 Deriva del proyecto de investigación titulado “Las prácticas compartidas de administración del talento

humano entre los gerentes de línea, los propietarios dirigentes, los departamentos de ARH y su relación con

el contexto organizacional en las PYMES de Aguascalientes, Matamoros y Apizaco” Registrado ante

DGEST en 2009, No.2442.09 P.

Administración de Recursos Humanos y Comportamiento

Organizacional


110

Introducción

Hasta ahora existen varios estudios referentes al perfil del administrador de

recursos humanos en las empresas, así como su influencia en el desempeño

organizacional. En este estudio se pretende comparar los perfiles de los gerentes

que tienen a su cargo la función de administrar al capital humano, que pueden ser

los gerentes de línea, los propietarios dirigentes y los administradores del capital

humano, en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de Aguascalientes y su

relación con el desempeño organizacional.

De algunos de los estudios hasta ahora realizados, se menciona como

antecedente, el análisis del perfil del administrador de recursos humanos,

características demográficas, rasgos personales, competencias cognitivas,

conductuales y técnicas y la evolución de la gestión así como su relación con el

desempeño organizacional, efectuado por Liquidano R., Ma. del C. (2006).

En México, existe la creencia por parte de algunos empresarios que no es

necesario un departamento o área encargada de los recursos humanos en las

empresas, por lo que en muchas micro, pequeñas y medianas empresas, quienes

realizan funciones de reclutamiento, selección, contratación entre otras, han sido

los propietarios dirigentes sin importar la profesión, como lo comenta Astudillo

(2005) en su investigación ―el estudio del empresario: nuevas direcciones de

investigación de las organizaciones basada en la teoría psicosocial, donde un

empresario declaró: ―No hay perfil para aceptar. Sólo que desee trabajar, no

tenemos departamento de personal, todos son puestos universales, cuando hay

un proyecto se difunde a todos y lo conocen hasta el barrendero‖; lo anterior no es

exclusivo de nuestro México, lo observamos en otros países desarrollados tal y

como lo comenta Tres, V. J. (2006) en su estudio de ―El nuevo perfil profesional de

los cooperantes y sus necesidades de formación‖, en España, donde encontró que

un gran número de organizaciones contratan al personal sin tener un sistema

objetivo para el análisis de las actitudes, ni para constatar si los candidatos

comparten la cultura y valores organizacionales.

111

En el mismo orden de ideas, encontramos que en Polonia Wasilczuk (2000, citado

por Liquidano, 2006), encontró que en el estudio hecho en éste país al analizar el

perfil de los dueños o gerentes en sus dimensiones de educación, experiencia y

ocupación previa, sus resultados mostraron que los gerentes o dueños tienen un

alto nivel de educación formal que los prepara para actuar en una economía de

mercado. Mientras que el estudio realizado por Liquidano (2006), mostró que los

gerentes o responsables de administrar los recursos humanos, que tenían

estudios profesionales con carrera de administración o afín a la administración,

aplicaban un mayor número de prácticas de administración de recursos humanos,

mayor grado de sofisticación, y tenían relación con un mejor desempeño

organizacional, lo que fortalece la importancia de que el que administre el capital

humano debe tener una formación profesional y de preferencia en carreras de

administración o afines a ella.

En todos los países encontramos la disyuntiva en cuanto a si un especialista o el

gerente de línea debe estar inmiscuido en el departamento de recursos humanos,

en relación a ello nos dicen Thornill y Saunders (1998): ―existe una gran

interactividad e impacto en el desarrollo organizacional en las empresas donde los

gerentes de línea intervienen en dicho departamento‖, quizá existen razones

loables para ello, en nuestra investigación se analizarán los perfiles y la influencia

en el desempeño organizacional.

De igual forma, en los sectores productivos industrial, comercial y de servicios la

intervención de gerentes de línea o similares tienen resultados o consecuencias ya

sea positivas y de mejora o retroceso, como lo menciona Ronning P. (2004) ―En el

sector médico a adultos, los gerentes de línea han creado muchos cambios a

bien‖.

La variedad de los perfiles de los administradores de recursos humanos es vasta,

no tan solo en México, lo podemos observar más claramente en el estudio

realizado por Calderón H., G., y Milenas A., C. (2006) de Colombia, donde

encontraron que ―de un universo de 47 organizaciones 6 si tienen un responsable

de la Gestión Humana, en 17 lo asume un gerente, en 6 lo realiza un jefe de área,

112

en 16 un auxiliar o secretaria, siendo en su mayoría Administradores (13),

Psicología (5), Ingeniería (5), Contaduría (5) y en otras profesiones (14), 5 no

contaban con educación superior‖, lo anterior nos muestra una realidad global de

la pequeñas y medianas empresas no tan solo locales, nacionales, continentales,

también globales.

En cuanto a la influencia del perfil en el contexto organizacional, se puede

comentar que, es de gran influencia, misma que se tratará de fundamentar a lo

largo del presente estudio.

En España Peña I. y Hernández F. (2007) en la integración de la dirección de los

recursos humanos en el proceso de formulación de la estrategia como

determinante de los resultados, concluyó que respecto al perfil del ARH ―La

dirección de recursos humanos como moderadora de la relación estratégica de

recursos humanos – resultados, la eficiencia de la primera queda supeditada a la

consecución de altos niveles de integración de la función personal‖.

Así como se comentó en el análisis anterior con respecto al perfil del administrador

de recursos humanos en otros países, en esta variable se encontró igualmente

una similitud de variabilidad y de influencia en el contexto organizacional, tal como

lo comenta Gómez, J. (2006) en su Modelo de productividad basado en prácticas

de gestión humana, donde llegó a la conclusión de ―La aplicación del modelo, de

acuerdo a los resultados iniciales en el caso aplicado, permite confirmar la

hipótesis propuesta. Un aspecto importante es la efectividad que, en términos de

integración y eliminación de conflictos, produce la construcción colectiva de

valores y la asignación de significado particular para la organización‖.

Esta inferencia no se encuentra solo en países capitalistas sino también en países

del casi extinto bloque socialista como Cuba, donde Varela, Pérez y Peñate (2007)

con su estudio Enfoque de la gestión de recursos humanos, indicadores,

encontraron que los recursos humanos en las empresas cubanas que ―el

conocimiento de los procesos de recursos humanos, permite identificar las áreas y

aportes importantes de éstas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de

113

las organizaciones‖. Esto es, pues que el perfil de los administradores o

encargados del área de recursos humanos son totalmente influyentes en el

desempeño organizacional.

Antecedentes

Se puede definir al Gerente de Línea como lo refieren en su libro de

Administración de Personal Chruden y Sherman (1996) citando a National Labor

Management Relations Act (Taft-Hartley) como ―…cualquier individuo que tenga

autoridad, e interés de la compañía, para contratar, transferir, suspender,

despedir, recontratar, promover, asignar, recompensar, o disciplinar a otros

empleados, o responsabilidad para dirigirlos o para ajustar sus quejas, o

efectivamente, para recomendar tal acción, y si en conexión con lo anterior, el

ejercicio de esta autoridad no es una simple rutina de naturaleza oficinesca, sino

que requiere el uso de un criterio independiente‖.

La definición de Propietario Dirigente es más complicada dada su variabilidad; sin

embargo tomaremos la definición Filión, L. J., (2002) que nos dice ―…personas

independientes con una fuente de autoridad formal debido a su rol de dirigentes o

dueños de las empresas‖.

En este caso, el Administrador de RH, de la entidad económica, es quien realiza

las funciones de administración de RH en los procesos de reclutamiento,

selección, contratación, inducción y adiestramiento, entre otras prácticas y

funciones.

A continuación presentaremos un breve resumen de los antecedentes de la

Administración de Recursos Humanos en nuestro a país a fin de ver la evolución

que ha tenido dicha área, encontrando cómo se ha visto en el correr de los

tiempos en nuestra sociedad.

114

En el transcurso de los años han existido modificaciones y adecuaciones a todo lo

que conocemos, desde el simple uso de la rueda como facilitador mecánico hasta

observar todos los avances tecnológicos que encontramos a nuestro alrededor.

Así mismo la administración ha tenido sus diferentes enfoques en los anales de la

historia, desde Taylor y Fayol hasta los actuales estudiosos de la materia. La

Administración de Recursos Humanos (ARH) no es la excepción, a continuación

presentare un breve resumen de la historia de los ARH en México, desde la época

prehispánica, pasando por la Época Colonial, Independencia hasta la Revolución;

y, desde la década de los 50´s a la fecha.

En la Época Prehispánica surge el trabajo en grupo, existiendo diferencia entre

los sexos, dedicándose las mujeres solamente a las labores propias del hogar, y

los hombres a otras actividades. En esta época surgen los primeros artesanos

pero todavía no existen gremios o asociaciones de los mismos, por lo anterior no

podemos definir un perfil del administrador en especial, podremos suponer que el

líder sería quien diera las ordenes y repartiera funciones dentro de las tribus.

En la Época Colonial surgen las encomiendas. ―Por encomienda, los españoles

gozaban del servicio de los nativos a nivel personal para los trabajos de campo,

así como de los productos por vía tributo. La encomienda se convirtió en uno de

los instrumentos más eficaces para la colonización, ya que afectaba a todas las

ramas de la vida económica y social‖ Historia de México tomo 5. Respecto al perfil

mencionaremos que es esta época las encomiendas eran dispuestas desde

España, siendo las principales características de los encomenderos la brutalidad y

abuso de sus empleados que se caracterizarían más como esclavos.

Es importante mencionar que durante esta época se presenta lo que pudiéramos

llamar los primeros conatos de huelga, esto debido al trato que los españoles

colonizadores llamados encomenderos abusaron de los naturales, originalmente

se les obligó a que no dispusieran por más de 20 días seguidos de los indios y que

para volver a utilizarlos debían pasar no menos de 30 días en sus respectivas

comunidades, así como darles de comer debidamente, cosas que no cumplieron

115

despertando entre los naturales el descontento y la negativa a trabajar. Lo antes

mencionado y después de años de discusión entre los encomenderos y la Corona,

dio pie a la figura de los corregidores, mismos que fueron quienes vigilaban los

tratos y cuidados hacia la gente.

En la Independencia aparecen los talleres artesanales y se comienza a dar la

especialización en los trabajos tanto artesanales como en campo operario, así

como las primeras fabricas en nuestro país.

Es importante mencionar que al establecerse las primeras fábricas en el país,

también comenzaron las primeras relaciones internacionales de la naciente

República Mexicana con el exterior, tanto de carácter diplomático como comercial,

los países con quienes se relacionó fueron Estados Unidos, Guatemala, Estados

Hispanoamericanos, Cuba, Puerto Rico, Inglaterra, Francia, España, Santa Sede,

Rusia, Filipinas e Islas Marianas.

En cuanto al perfil del administrador de recursos humanos dentro de ésta época

comentaremos que al entrar capital extranjero, donde ya se considera por lo

menos el área de personal, comienza a visualizarse en las empresas de capital

extranjero, un cierto porcentaje de avance.

En la Revolución se da que los patrones o terratenientes abusan de sus

empleados creando tensiones en la relación laboral, aquí es donde aparecen las

tiendas de raya en la haciendas, propiciando los conflictos que son de todos

conocidos y obligando a su vez a seguir prestando sus servicios al empleador.

Así mismo se presenta la primera huelga en México, esto en Cananea. ―Un hecho

que ha sido tomado como antecedente de la Revolución Mexicana es el conflicto

laboral vivido en Cananea durante los días 1 y 2 de Junio de 1906. Las razones

por las que estalla la huelga han sido atribuidas a una combinación de malestares

sociales, tales como una menor retribución a sus trabajos a los operadores

mexicanos respecto de los norteamericanos cumpliendo ambos la misma función.

El trato que se daba a los mexicanos era considerado como despótico, además de

las malas condiciones de trabajo. Aunado a lo anterior, en un momento

116

determinado la compañía cambió las condiciones de empleo y salario por jornada,

a contratos indirectos con los capataces de las minas. Éstos, a discreción,

manejarían el monto de pago; ocasionando con ello una manifestación pública de

inconformidades en la mina Oversight‖ (La huelga de Cananea, Enciclopedia del

Gobierno de Sonora, México.)

Lo anterior crea antecedentes en los anales de la historia de México, en lo

referente a la defensa de los derechos de los trabajadores.

En el ámbito internacional, surgen las primeras teorías comprensivas de la

administración, las cuales aparecen en 1920. Primero Henry Fayol, que es

reconocido como el fundador de la Escuela Clásica de la Administración, siendo el

primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios

de la administración en su libro: ―Administración Industrial y General‖.

Consideremos que para Fayol el perfil del administrador de recursos humanos es

de ingeniería.

En la Década de los 50´s surge la primera escuela de Relaciones Industriales,

que se puede mencionar como antecedente de la Administración de Recursos

Humanos, siendo ésta la primera que se preocupa por el sistema o los métodos

con los cuales es tratado el personal surgiendo así el perfil del administrador en

base a estudios previos de Henry Fayol que como mencionamos antes, son de

ingeniería más que de carácter administrativo.

A raíz de que desde los años veinte a los cincuenta no surgen grandes cambios o

modificaciones respecto del punto que nos atañe, comenzaremos a movernos en

décadas.

En la Década de los 60´s surgen los primeros métodos jurídicos como un

mejoramiento a la defensa del individuo, comenzando a gestionarse en el

Congreso de la Unión la primera legislación que sería conocida como la Ley

Federal del Trabajo (LFT).

117

La LFT es una legislación que ha tenido muy pocas mejoras, o adecuaciones, es

innegable que cubre lo esencial en materia de protección a los empleados, pero

que debido al mal uso e interpretación de los abogados es utilizada en forma

paternalista hacia los trabajadores, creando grandes estragos en la sociedad

mexicana.

Aparecen las primeras grandes empresas trasnacionales en México, tales como

Sears y otras tiendas departamentales con políticas hacia los empleados

diferentes a las conocidas en el país, propiciando en el resto de los empleados la

solicitud de los mismos derechos que otorgaban dichas tiendas, estas fueron las

primeras modificaciones y bases establecidas de la naciente Ley Federal del

Trabajo. Y en el perfil del administrador ya existente dentro de las empresas será

en primera instancia contrataciones por parte del patrón, y si existe departamento

de personal como es conocido en la década, será él quien haga las contrataciones

no con las fases que ahora conocemos, pero es ya incipiente el perfil.

En la Década de los 70´s es utilizado el término Administración de los Recursos

Humanos, en virtud de que continuaron llegando al país grandes empresas y

consorcios, en la sociedad continúa la inmigración interna de los campesinos a las

ciudades en busca de mejorar su vida, dejando el campo solo y sin quien lo

trabaje. Esto, a la par de la inmigración hacia el vecino país del norte, ingresando

divisas en dólares, pudiendo así crear nuevas pequeñas empresas que a la postre

algunas crecieron en medianas.

El primero de Abril de 1970 es promulgada la Ley Federal del Trabajo, siendo su

última modificación de carácter importante en 2006. Respecto al perfil del ARH se

da el puesto a profesionistas por lo general en Licenciatura (abogados) y a pocos

administradores de empresas, carrera incipiente en el país.

En la Década de los 80´s la Administración de los Recursos Humanos llega a su

madurez estableciendo áreas administrativas como de capacitación, sueldos y

salarios y empleo y desarrollo organizacional. Ya se cuenta con una

especialización en el perfil, siendo principalmente con carrera profesional en

118

administración quienes ocupan el puesto, e igual que en la actualidad según mi

parecer, los patrones o dueños de las empresas intervienen en el proceso.

Cabe mencionar que aunque en México, llega a su madurez, en otros países se

comienza a ver al personal en la fase de gestión y competencias, conforme lo

presenta Liquidano en sus tablas de análisis de criterios para el órgano

especializado de la gestión de RH, tomando las fases estratégicas, por

competencias y del conocimiento, mismas que se presentan a continuación.

Tabla 1 Análisis de criterios para el órgano especializado y de la gestión de RH, tomando

las fases: Administrativa, de Gestión y de Desarrollo. Órgano

especializado de la gestión de RH

Fase Administrativa (1800-1935)

Fase de Gestión (1920-1947)

Fase de Desarrollo (1930-1970)

Competencias asignadas al gestor

Tareas subalternas de tipo administrativo, rutinarias y burocráticas.



Posición del órgano * Unidad de línea con bajo status.

*Administración. *Órgano de staff

*Administración *Órgano de staff *Dirección General o Presidencia. *Asesor de los responsable de línea

Nivel Jerárquico Empleado *Empleado *Operativo

*Operativo *Intermedio / ejecutivo.

Autoridad Sin autoridad *Autoridad lineal *Autoridad Lineal * Lineal – asesora

Fuente: Liquidano R., Ma. del C. (2006) Tesis Doctoral.

Tabla 2 Análisis de criterios para el órgano especializado y de la gestión de RH, tomando las fases: Estratégica, por Competencias y del Conocimiento.

Órgano especializado de la gestión de RH

Fase Estratégica (1947-2003)

Fase de Gestión Por Competencias (1960-2003)

Fase de Gestión del Conocimiento (1992-2003)

Competencias asignadas al gestor

Directivas, de asesoría, de supervisión con un horizonte temporal amplio.



119

Posición del órgano *Dirección General *Gerencia *Asesor de los responsables de línea.

*Dirección General *Presidencia. *Gerencia

*Dirección General *Presidencia *Gerencia

Nivel Jerárquico *Intermedio / ejecutivo *Directivo

*Intermedio / Ejecutivo * Directivo

* Directivo

Autoridad *Lineal – asesora *Lineal – Funcional

*Lineal – asesora *Lineal-funcional

*Lineal asesora *Lineal funcional

Encargado de la función

Dirección específica Dirección específica Dirección específica.

Denominaciones *Dirección estratégica de RH *Gerencia de RH

*Dirección o Gerencia estratégica de RH. *Gerencia de RH *Dirección de gestión por competencias.

*Dirección o Gerencia de gestión del conocimiento. * Dirección de gestión por competencias. *Gerencia de RH

Fuente: Liquidano Rodríguez Ma. Del Carmen (2006) Tesis Doctoral.

Durante la década de los 80´s, comienzan a llegar a nuestro país las primeras

empresas de maquila, creando nuevos empleos y a su vez propiciando un retraso

en el desarrollo de los individuos, dichas empresas solo emplearon operarios y

personal de bajo nivel, trayendo consigo personal para puestos de primeros

niveles, mas a la postre los nacionales comenzaron a demostrar que también

existe personal capacitado y profesional en nuestro país para puestos directivos.

En la Década de los 90´s se retoma el crecimiento de los empleados, obligando a

las empresas a dar capacitación y adiestramiento así como mejores condiciones

de trabajo, éstas obligadas por el Instituto Mexicano del Seguro Social en su

legislación, posteriormente la Ley Federal del Trabajo retoma y asienta lo antes

mencionado.

Continúa el desarrollo de la ARH pasando a la fase estratégica (Tabla 2), más en

otros países ya se está trabajando con el concepto de Competencias. En cuanto al

perfil, comentaremos que aún se da preferencia la carrera de administración para

el puesto, mas al ya existir asesoría externa y carreras que surgen y pueden

asumir el puesto, se da más diversificación, así como la influencia de capitales

extranjeros y modernidad producen grandes avances al respecto del perfil.

120

En 1997 se presentan problemas económicos en México, ocasionando cierre de

empresas así como despidos masivos incrementando un desempleo de grandes

proporciones.

De los 2000 a la fecha no existe una verdadera estabilidad económica en el país,

aunado a la situación económica que se vive en la actualidad a nivel global no da

una certeza de empleo creando una economía endeble y frágil.

En un estudio desarrollado en Venezuela (Hernández L., R.R. 2002), para

determinar el perfil del gerente de recursos humanos, presenta las siguientes

dimensiones: características personales, con indicadores de edad, antigüedad en

la empresa, experiencia en cargos similares y nivel de instrucción; capacidades

que debe poseer el gerente de recursos humanos con indicadores de capacidades

técnicas, analíticas, para la informática, para la toma de decisiones, para tratar con

las personas; estilo gerencial, con indicadores de estrictamente participativo, y

como conocimientos del área gerencial, los indicadores de captación, selección,

empleo, capacitación, remuneración, aprendizaje constante del personal, calidad,

productividad, reingeniería e ISO 9000, en el contexto mexicano, el trabajo de

Medina S., C. y Espinosa, M.T. (1993), quienes analizaron al administrador de

empresas, obtuvieron resultados de que solicitaban gerentes de personal o de

relaciones industriales, las licenciaturas demandadas fueron de administración de

empresas, relaciones industriales, administración industrial y psicología industrial.

La experiencia fue de cinco años, y la edad promedio fue de 28 años, fluctuando

entre 22 y 30 años. Los conocimientos que exigían a los candidatos fueron:

reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y adiestramiento,

beneficios y prestaciones, elaboración de nóminas, cálculo de impuestos,

compensaciones, aspectos administrativos, referentes al manejo de personal y

conocimientos de computación, en específico el paquete LOTUS 123. Y como

requerimientos disponibilidad para viajar, disponibilidad de horario y excelente

presentación. Comparando estos estudios con el trabajo de Liquidano (2006), se

observa que su propuesta se centra en el perfil como administrador de recursos

humanos, pero con cinco dimensiones: características demográficas, rasgos

121

personales, competencias cognitivas, conductuales y técnicas, como se detalla en

la Tabla 3.

Tabla 3 Perfil del administrador de recursos humanos

Fuente: Liquidano R., Ma. del C. (2006)

Se observa en la Tabla 3, que en el caso mexicano, después de más de 10 años,

el perfil se conforma con edades de 18 a 30 años, escolaridad de licenciatura, y

que se agregan además de las competencias técnicas y estratégicas de su área,

un conjunto de rasgos y competencias que lo enfrentan al entorno global en que

se encuentra inmerso. Y en el caso venezolano se tienen coincidencias, en las

122

características demográficas (personales), en las capacidades que debe poseer y

en los conocimientos del área gerencial.

Durante todos estos últimos periodos la pequeñas y medianas empresas (PYMES)

no han avanzado mucho en cuanto a la ARH, consecuencia de la situación

económica, no se permiten invertir grandemente en la contratación de personal

para los puestos administrativos, en especial del área de Recursos Humanos,

ocupando ya sea estos puestos o funciones los Gerentes de Línea, los

Propietarios Dirigentes y en pocos casos, los Administradores. El perfil del ARH es

más definido, aun en cuanto a las fases que mencionamos en las tablas 1 y 2

estamos en retraso, empero con el avance tecnológico y académico estamos

tratando de llegar a un perfil con base a la propuesta de Liquidano (2006), aunque

dependerá de las necesidades propias de la entidad económica la que nos dará la

definición de dicho perfil, que con este estudio trataremos de llegar argumentar las

diferencias significativas del perfil del administrador de RH, que ocupa ese puesto,

y el de los gerentes de línea así como de los propietarios dirigentes, que además

de ejercer sus funciones, aplican prácticas de administración de recursos

humanos.

En la presente investigación se hará un análisis de los perfiles en el área de

recursos humanos, así como su influencia en el desempeño organizacional,

aplicando instrumentos ya validados en investigaciones anteriores.

Justificación

Actualmente, se puede argumentar que las prácticas de administración de

recursos humanos son aplicadas por propietarios dirigentes, gerentes de línea, y

administradores del capital y talento humano de muy diversas profesiones,

(Liquidano, 2009); y este trabajo aportará a esos profesionales información básica

de los rasgos y competencias que requiere para desempeñarse mejor en este

ámbito. También aportará conocimientos de un comparativo de los perfiles de

los administradores, las diferencias y semejanzas de características demográficas,

sus rasgos personales, sus competencias cognitivas, conductuales y técnicas, así

123

como sus debilidades y fortalezas siendo propietario y dirigente, gerente de línea y

administrador del capital y talento humano, que les permitan mejorar en la gran

tarea de administrar empresas y negocios a través del personal.

Además, al realizar un análisis de los perfiles de los encargados del departamento

o área encargada de los recursos humanos, así como su influencia en el

desempeño organizacional de las PYMES se aportará conocimiento del estado de

Aguascalientes para posteriormente hacer un comparativo con Apizaco, Tlaxcala y

Matamoros, Tamaulipas, para valorar los perfiles de los tres estados, su

desempeño organizacional y que características rasgos y competencias son más

significativas en cada estado, dando énfasis del contexto organizacional en el que

se desarrollan, mismos que servirán de referencia para futuras investigaciones al

respecto.


Esta investigación es de corte cuantitativo que deriva como proyecto alterno del

proyecto de investigación interinstitucional de los Institutos Tecnológicos de

Aguascalientes, Matamoros y Apizaco3, estudio transversal, en su primera fase

exploratorio, posteriormente descriptivo y correlacional. Con tipo de muestreo

determinístico, por criterios del investigador, considerando el tamaño de la

empresa de 11 a 250 empleados, tomando como marco de referencia la

clasificación por número de empleados y por sector del D.O.F. de marzo de 2002,

quedando como se detalla en la Figura 1:

Figura 1. Clasificación de pequeñas y medianas empresas con base en el D.O.F. de marzo de 2002.

3 ―Las prácticas compartidas de administración del talento humano entre los gerentes de línea, los

propietarios dirigentes, los departamentos de ARH y su relación con el contexto organizacional en las PYMES de Aguascalientes, Matamoros y Apizaco‖ Registro 2442.09-P.

Pequeñas empresas:

Manufactura y servicio de

11 a 50 empleados

Comerciales de 11 a 30

empleados

Medianas empresas:

Manufactura de 51 a 250

empleados

Comerciales de 31 a 100

empleados

Servicio de 51 a 100

empleados

124

La recolección de datos se realizará por las técnicas de ―cambaceo‖ y ―bola de

nieve‖ y en los lugares geográficos donde exista un mayor número de empresas.

Para ello, se dispone de un cuestionario elaborado y modificado por Liquidano en

su versión 2009, que se aplica en forma ―autoadministrada‖, donde se analizarán

tres variables de estudio: Perfil del administrador de RH, el Desempeño

Organizacional y el contexto organizacional de las empresas muestra.

Considerando como sujeto de estudio a los encargados de los departamentos de

recursos humanos, pudiendo ser el Gerente de Línea, el propietario dirigente o el

administrador de RH o quien realice las funciones de encargado de recursos

humanos de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de Aguascalientes.

Hipótesis:

H1.- Existen diferencias significativas entre los perfiles de los gerentes de línea,

los propietarios dirigentes y los administradores de recursos humanos de las

PYMES de Aguascalientes que aplican prácticas de ARH.

Ho.- No existen diferencias significativas entre los perfiles de los gerentes de línea,

los propietarios dirigentes y los administradores de recursos humanos de las

PYMES de Aguascalientes que aplican prácticas de ARH.

H2.- Existen relaciones significativas positivas entre los perfiles de los que

administran los recursos humanos y el desempeño organizacional de las PYMES

de Aguascalientes.

Ho.- No existen relaciones significativas positivas entre los perfiles de los que

administran los recursos humanos y el desempeño organizacional de las PYMES

de Aguascalientes.

Captura y análisis de datos

La captura se realizará en el software de estadística SPSS, apoyándose en su

caso del Excel. Los resultados que se presentan, se fundamentan de un análisis

125

de contenido de las entrevistas, mismas que fueron videograbadas, con el permiso

de los entrevistados,

Resultados preliminares

Los resultados que se presentan parten de un análisis del marco teórico

presentado con la entrevista exploratoria (2009), aplicada a tres diferentes actores

sociales de la localidad para destacar la importancia del perfil del administrador de

recursos humanos, que presentan similitudes entre las opiniones que se

sombrearon con amarillo, como se puede observar en la Tabla 4.

126


Conclusiones

Del acercamiento teórico hasta el momento desarrollado, se concluye que en

México, los antecedentes históricos han dejado huella de un trato abusivo y de

prepotencia por parte de los que han administrado al personal, que con el paso de

PATRÓN - COPARMEX DOCENTE (IES) ADMINISTRADOR DE R.H.

EMPRESA LOCALIDAD Abierto a nuevos conocimientos

Capacidad de tomar decisiones

Capacidad de identificar las capacidades del personal

Capacidad de solucionar problemas

Capacidad de solucionar problemas

Competencias

Circunstancias especiales de la empresa (necesidades)

Capacidades de aprendizaje Conocimientos técnicos

Comunicación Conocimientos en idiomas extranjeros

Conocimientos teóricos

Con práctica de lo aprendido en los estudios

Ecuánime Definir estrategias

Conocimientos prácticos Escuchar a los demás Desarrollo de capacidades personales

Conocimientos teóricos Honestidad Especialización en la materia

Definición de plan de trabajo Imparcial Facilitador (nuevo enfoque de la gerencia)

Ecuánime Paciente Gestionar actitudes

Edad Preparación académica , administración o carreras afines

Gestionar aptitudes

Empuje Servicial Gestionar conocimientos Honestidad Trato con la gente Gestionar habilidades

Humildad Preparación académica , administración o carreras afines

Identificación de perfil adecuado al puesto a ocupar

Productivo

Imparcial Interés Involucrado con la empresa Realidad de la toma de decisiones por parte de los propietarios a causa de la capacidad económica .

Tabla 4. Entrevistas realizadas

127

los años aún no ha sido posible erradicar en su totalidad, a pesar del entorno

globalizado y de competencia que se vive actualmente.

Por otro lado, estudiosos e investigadores, con el paso de los años han aportado

conocimiento de las características, rasgos, capacidades y competencias que

debe reunir el administrador para la gestión de sus empresas y negocios, y cómo

ese perfil tiene relación significativa con el desempeño de sus organizaciones.

De este acercamiento exploratorio obtenido del análisis de las entrevistas en este

enfoque preliminar se puede concluir que para los tres actores que intervinieron,

son importantes: la capacidad para solucionar problemas, los conocimientos

prácticos y teóricos, especialidad en la materia, preparación académica, carreras

de administración o carreras afines; además de rasgos personales como

honestidad, imparcialidad, ecuanimidad, humildad y con habilidad de escuchar.

En los estudios que se han realizado sobre perfil, hay coincidencias específicas,

como las características demográficas o personales, a pesar de los años de

diferencia de los estudios y la distancia entre los países, de los trabajos

realizados, en cuanto a las similitudes del trabajo de Hernández (2002) y

Liquidano (2006), se argumenta la importancia de las competencias (capacidades)

técnicas, analíticas, de informática y para la toma de decisiones así como el trato

con las personas que en el caso de Liquidano, las retoma como competencias

conductuales.

128

Referencias

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130

“La orientación al mercado de una Institución de Educación Superior: Instituto Tecnológico de Aguascalientes”

M.C. Ma. Concepción Marín Ochoa [email protected]

Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Resumen

El presente trabajo es de tipo descriptivo. Los objetivos que se propuestos fueron conocer el grado e identificar las prácticas de orientación al mercado del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, desde las perspectivas cultural-actitudinal y operativa-comportamental, basándose en los enfoques de Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski (1990). La primera perspectiva asevera que la esencia de este concepto estriba en los valores y actitudes de la organización; y la segunda, considera que donde realmente reside la orientación al mercado, es en el comportamiento efectivamente puesto en práctica por las organizaciones. El diseño de estudio fue no experimental, cuantitativo; transversal. Con el fin de recopilar los datos necesarios para el análisis de esta investigación, se adaptó un cuestionario de las escalas de medición desarrolladas por Narver y Slater (1990) (MKTOR) y Kohli y Jaworski (1993) (MARKOR). La muestra fue de 104 personas. Los resultados arrojados muestran que en lo referente al nivel de orientación al mercado, en la perspectiva cultural/actitudinal, la dimensión de orientación al cliente obtuvo el más alto porcentaje, seguida en importancia por la orientación a la competencia; en cuanto a las prácticas sobre orientación al mercado que se ejercen, aportar buenos profesionales al mercado de trabajo es una de las principales tareas; que la actividad de los profesores contribuye a mejorar la sociedad mediante la inserción laboral de los egresados, entre otras. Se concluyó que la orientación al mercado es un tema de gran interés por constituir la base que permite a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el actual mercado para obtener un nivel satisfactorio de beneficios.

Línea de investigación: Mercadotecnia y Desarrollo organizacional.

Palabras clave: Orientación al mercado Actitud Comportamiento Educación superior


131

Introducción

Los antecedentes de la Orientación al Mercado se definen como ―el conjunto de

factores organizativos que favorecen o impiden la puesta en práctica de la filosofía

de negocios que representan el concepto de marketing‖ (Kohli y Jaworski, 1990

citados por Álvarez, Vázquez y Santos, 2003). Estos antecedentes son de

especial importancia, dado su potencial para orientar un programa de cambio

organizativo tendente a incrementar tanto las actitudes como el comportamiento

orientado al mercado.

En los estudios de mercadotecnia, la orientación al mercado (OM) ha sido

considerada como un recurso de las organizaciones, resultado de la integración de

las perspectivas cultural (valores y creencias) y comportamental (actividades que

lleven la filosofía a la práctica).

Tal orientación está promoviendo que se evalúe el comportamiento de los

competidores y esa conducta debe ayudar a superar las actuaciones de la

organización en el mercado al que ser refiere, y además, promover la generación

de valor de un modo razonable (Narver y Slater, 1990), de ahí que se considere

que la adopción de la orientación al mercado presume el desarrollo y

mantenimiento de una ventaja competitiva que permite alcanzar un resultado

superior en el mercado. De esta manera, el estímulo que tiene cualquier tipo de

organización para orientarse al mercado es muy considerable. En el ámbito no

lucrativo, la orientación al mercado debe favorecer el cumplimiento de la misión

que define la existencia de la organización.

A través del tiempo, la filosofía de las Instituciones de Educación Superior (IES)

ha evolucionado y ha buscado en cada etapa una mejor adaptación de las

organizaciones a su entorno, pretendiendo con ello su supervivencia y excelencia.

El ritmo de la evolución ha sido marcado por el acontecer del entorno social,

económico y competitivo. Es por esto que cada Institución debe crear una filosofía

de ajuste permanente a su entorno, si desea permanecer, sabiendo que éste

cambia constantemente.

132

A finales del siglo XX y ya en los albores del nuevo milenio, la filosofía que mejor

permitía a las organizaciones, entre ellas a las Instituciones de Educación

Superior, adaptarse a su entorno, era la de orientación al mercado, de tal forma

que aquellas deben implicarse en la búsqueda continua de formas de satisfacer al

cliente mejor que la competencia.

Algunas investigaciones empíricas manifiestan que una orientación al mercado

aumenta los beneficios (Narver y Slater, 1990). La mayoría de las investigaciones

en este ámbito han sido desarrolladas en el sector privado y sólo algunas se han

ocupado de las organizaciones no lucrativas. Las contribuciones de orientación al

mercado de Kohli & Jaworskii, 1990), (Jaworski & Kohli, 1993), conceptualizan la

misma, bajo el siguiente esquema: antecedentes (factores de dirección, dinámica

interdepartamental y sistemas organizacionales); orientación al mercado (la

generación de inteligencia o información, la diseminación de la misma y la

respuesta del mercado): moderadores (turbulencia del mercado, intensidad

competitiva y turbulencia tecnológica); y, las consecuencias (respuestas del

cliente, respuestas empresariales y resultados de los empleados: compromiso

organizacional y espíritu de equipo); (Narver & Slater, 1990), (Slater & Narver;

1994), presentan la orientación al mercado como una forma especial de cultura

organizativa, en la que se incluye una orientación hacia los clientes, orientación

hacia los competidores y una coordinación de funciones.

Este trabajo se basó, principalmente, en la afirmación considerablemente

aceptada de que la orientación al mercado es la implantación de la filosofía de

marketing en todo tipo de organizaciones, incluyendo las que no tienen fines de

lucro, como lo son las Instituciones de Educación Superior Pública.

La aportación básica representa una importante innovación porque supone un

estudio basado en las teorías de Narver y Slater (1990) y 132 Kohli Jaworski

(1990), acerca de la orientación al mercado de una forma objetiva. Los objetivos

del presente trabajo son conocer el grado y las prácticas de orientación al

133

mercado de una Institución de Educación Superior Pública, específicamente del

Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Este análisis se puede considerar como

un primer paso para identificar las carencias que puedan presentarse en la

Institución y analizar la problemática específica asociada a todas y cada una de

las mismas.

Desarrollo

Preguntas de investigación

¿Cuál es el grado de orientación al mercado en el que se encuentra el Instituto

Tecnológico de Aguascalientes, desde las perspectivas cultural/actitudinal y

operativa/comportamental?

¿Cuáles son las prácticas de orientación al mercado que se realizan en el

Instituto Tecnológico de Aguascalientes?

Objetivos de la investigación

Conocer el grado de orientación al mercado de una Institución de Educación

Superior Pública: Instituto Tecnológico de Aguascalientes, desde las

perspectivas cultural/actitudinal y operativa/comportamental.

Identificar las prácticas de orientación al mercado que se realizan en el

Instituto Tecnológico de Aguascalientes, desde las perspectivas

cultural/actitudinal y operativa/comportamental.

Fundamentación teórica

Se considera que el término orientación al mercado hace referencia a un concepto

amplio y global que incluye el análisis del comportamiento y sus necesidades, no sólo

134

de los agentes económicos que participan en el mercado de la actividad docente,

sino en todos aquellos que, de alguna manera, estén interesados en el

funcionamiento del sistema educativo.

La orientación al mercado exige a las instituciones estar atentas a la satisfacción

de las demandas sociales y de las necesidades de formación de sus clientes

principales, además de saber qué es lo que necesitan las empresas,

organizaciones o instituciones a donde van a ir los egresados y donde van a

desarrollar su vida profesional. Por otra parte, el valor final del producto de la

Institución se debe reflejar en la calidad superior de los profesionistas egresados

de la misma, en términos de capacitación profesional e integración en el mercado.

Cuando una empresa, organización o institución, no está orientada al mercado o

tal orientación es inapropiada, está mal definida o confusa, se puede decir que

dicha organización carece de meta común. Esto provoca un aumento en los

conflictos interdepartamentales y conduce a la organización a un estado de

turbulencia, a consecuencia de ello, el trabajo en equipo sale perjudicado, las

ineficiencias prevalecen y los resultados se resienten. (Llonch, 1996, citado por

Bigné, 2004).

Marketing educativo

Es el proceso de investigación de las necesidades sociales, para desarrollar

servicios educativos tendientes a satisfacerlas, acordes a su valor percibido,

distribuidos en tiempo y lugar, y éticamente promocionados para generar bienestar

entre individuos y organizaciones, puede ser lucrativo o no. Las instituciones

educativas están inmersas en un proceso de cambio que quizá sea demasiado

veloz para sus tiempos institucionales, sin embargo es necesario que comprendan

la real utilidad de nuevas herramientas que, como el marketing, ayudan a mejorar

la gestión institucional y coadyuvan al proceso de cambio. Manes (2000).

135

Investigaciones realizadas

Carvana, Ramaseshan y Swing (1998a y 1998b: citados por Flavián, 2000),

mencionan que ante la evidente escasez de investigaciones realizadas en el

contexto educativo, se plantean que las universidades deben necesariamente

orientarse al mercado para afrontar con mayores garantías de éxito la creciente

turbulencia del entorno. Así, en ambos trabajos se realizan sendas aplicaciones en

el caso australiano y se encuentran evidencias empíricas de existencia de una

relación positiva entre la orientación al mercado de departamentos y centros

universitarios y los resultados. Para medir la orientación al mercado, los autores se

basan en el enfoque comportamental que proporciona la escala MARKOR (Kohli,

Jaworski y Kumar, 1993), y para cuantificar los resultados utilizan simultáneamente

dos indicadores referidos a los últimos cinco años: una medida del desempeño

global y la habilidad del centro en la captación de fondos de naturaleza privada

frente a la competencia.

Por otro lado, Siu y Wilson, (1998; citados por Flavián, 2000), consideran diferentes

aspectos novedosos relacionados con la orientación al mercado en el sector

educativo. Así, utilizando datos procedentes de los tres mayores centros de

educación superior de Inglaterra, analizan la opinión de los alumnos, docentes y

responsables de los centros educativos, intentando medir varios aspectos

relacionados con la orientación al mercado. En concreto, analizan aspectos como los

medios disponibles, horarios, sistemas de evaluación, y en definitiva, aquellos

factores que explican la interacción entre los clientes y los prestadores del servicio

educativo, es decir, entre los alumnos y los docentes.

Kohli y Jaworski (1990), Jaworski y Kohli (1993, 1996) definen la Orientación al

Mercado, desde una perspectiva conductual de procesamiento de información,

como la generación de la información del mercado, la diseminación de dicha

información a través de los departamentos y la respuesta a la misma; además de

las consecuencias de este mismo constructo: respuesta del cliente, resultados

136

empresariales y resultados de los empleados (compromiso organizacional y

espíritu de equipo).

Narver y Slater (1990), proveyeron de la primera operacionalización de la

orientación al mercado. Su definición de la orientación al mercado incluía aspectos

filosóficos, pues la definieron como ―la cultura organizativa que más eficaz y

eficientemente crea los comportamientos necesarios para la provisión de un valor

superior para los compradores‖ y que ―consiste en tres componentes

comportamentales: orientación al cliente, orientación al competidor, y,

coordinación interfuncional.

Establecer una orientación al mercado en una cultura organizacional se relaciona,

definitivamente, con la implementación del concepto de marketing en toda la

organización (Narver y Slater, 1990). En otras palabras, tratar de crear o impulsar

una cultura organizacional orientada al mercado implica desplegar esfuerzos para

que el concepto de marketing esté siempre presente en todas y cada una de las

unidades funcionales que conforman la organización. Por lo tanto, se puede

afirmar que una cultura organizacional orientada al mercado es aquella que de

manera más efectiva y eficiente crea comportamientos, valores, creencias y

supuestos necesarios para que en su interior se pueda generar una dinámica de

trabajo con la cual se estimule la creación de valores superiores para sus

compradores y, consecuentemente, obtener un desempeño continuo superior

para todos los negocios que emprenda (Kohli y Jaworski, 1990; Webster, 1988;

Shapiro, 1988; citados por Páramo, 2001).

Se puede concluir, siguiendo a Bello, Polo y Vázquez (1999), que la orientación al

mercado desde este tipo de perspectiva es ―la impregnación de la filosofía de

marketing en toda la empresa, coordinando diversas funciones organizativas con

el objetivo de obtener un nivel satisfactorio de beneficios proporcionando valor a

los clientes‖.

137

Perspectivas de la orientación al mercado.

El constructo de orientación al mercado tiene una doble perspectiva:

cultural/actitudinal y operativa/comportamiento, ya que ambas son necesarias y no

excluyentes. Lo anterior da como resultado considerar a la orientación al mercado

como: un recurso intangible, una habilidad, una capacidad que proporciona el

compromiso y la información necesarios para el desarrollo de una oferta de valor

que satisfaga plenamente las necesidades y preferencias del público objetivo,

convirtiéndose, así, en fuente de ventajas competitivas sostenibles que redunden

en mejores y superiores resultados. Como afirman Kohli y Jaworski (1990) ―la

orientación al mercado requiere de un conjunto de actividades que lleven la

filosofía a la práctica‖. También Narver y Slater (1990) indican que la orientación

al mercado se centra en recoger continuamente información de las necesidades

de los clientes objetivo y de las capacidades de los competidores, difundir esta

información en la empresa y establecer una coordinación armonizada de todos los

recursos de la empresa con el fin de elaborar una oferta que suponga un valor

superior para el público objetivo.

Dimensiones de la perspectiva cultural/actitudinal

La orientación al cliente exige sensibilidad, actitud positiva y predisposición de

toda la organización hacia el conocimiento de los clientes tanto actuales como

potenciales. También exige de una orientación simultánea ―al conjunto de actores

y fuerzas que afectan a la capacidad de la empresa para desarrollar y mantener

transacciones y relaciones exitosas con su público objetivo‖ (Kotler, 1995).

Orientación a la competencia: ―Conjunto de acciones de la empresa dirigidas a

conocer los puntos fuertes y débiles a corto plazo y las oportunidades y

estrategias probables a largo plazo de los principales competidores, actuales y

potenciales para actuar en consecuencia‖ (Narver y Slater, 1990).

Integración y coordinación interna: La conceptuación formal e informal de esta

dimensión la proporcionan Narver y Slater (1990). Formalmente, por integración y

138

coordinación interna se entiende ―la utilización conjunta y eficiente de los recursos

de la empresa con el fin de crear mayor valor para los clientes‖; informalmente, ―la

creación de valor de los oferentes para los demandantes es análoga a una

orquesta sinfónica en la que la contribución de cada subgrupo es adaptada e

integrada por el director, con un efecto de interacción‖.

Dimensiones de la perspectiva operativa/comportamental

Generación de inteligencia del mercado: La puesta en práctica de la orientación

al mercado debe tener como punto de arranque, la obtención selectiva, en función

de los objetivos de mercado, de información sobre las necesidades y preferencias,

actuales y futuras de los clientes, considerados de un modo amplio. Se habla de

generar, adicionalmente, información sobre las estrategias y los movimientos de

los competidores sobre las contingencias de factores del entorno específico

(grupos de presión, la propia empresa y sus integrantes) y genérico (tecnología,

regulaciones gubernativas,…) que pueden afectar globalmente a dicha capacidad.

La generación de inteligencia (información) de mercado demanda habilidades y

perspectivas de todos y cada uno de los elementos y funciones organizativas, los

cuales deberán participar colectivamente en tal generación utilizando para ello la

totalidad de mecanismos formales e informales de los que se puede disponer.

Diseminación interna de inteligencia sobre el mercado: Cuando la inteligencia

del conjunto del mercado es obtenida, analizada, interpretada y tratada

selectivamente, es necesaria una acción coordinada entre todos los

departamentos, áreas funcionales y/o individuos que integren la organización para

que la inteligencia generada, precisa y relevante, sea comunicada, conocida y

compartida. ―El valor de la información generada sólo es maximizado cuando

interrelaciona a los miembros de todas las funciones de la organización con el fin

de facilitar su acción colectiva al ser transformada en comunicación social‖

Gelinier, (1984 citado por Álvarez, Santos y Vázquez, 2001).

139

La responsabilidad es compartida entre todos y encabezada por los responsables

de cada área funcional. Esta actividad se consolida mediante procedimientos de

comunicación formales e informales entre los miembros de la organización como

los sugeridos por Jaworski y Kohli (1993): reuniones interdepartamentales para el

análisis de las tendencias y la evolución del mercado; discusión generalizada

sobre las acciones de la competencia y los niveles de satisfacción de los

consumidores; e interacción del departamento de marketing con los restantes para

discutir las necesidades futuras de los consumidores.

Desarrollo y puesta en práctica de una acción de respuesta: La satisfacción

del público objetivo, requerirá del diseño o planificación de una oferta comercial

que, a partir de la inteligencia generada y diseminada se adecue a sus

necesidades y deseos, actuales y futuros, así como a las estrategias y

movimientos de la competencia y a las contingencias de los factores que

componen al entorno organizativo. Después, se pondrá en práctica en el mercado

objetivo en forma de oferta de bienes o servicios que genere de un modo

continuado entre sus destinatarios un valor superior al de cualquier oferta

alternativa que debe redundar en forma positiva como una ventaja competitiva

sostenible en el tiempo, en la organización.

La orientación al mercado es capaz, también, de producir efectos sobre otra serie

de aspectos de carácter más cualitativo. Así, en primer lugar, influye en los

empleados, favoreciendo el desarrollo entre los mismos de un sentimiento de

orgullo por pertenecer a la empresa u organización, la satisfacción por el trabajo

común realizado o el incremento de su dedicación a la empresa, influye sobre los

clientes, aumentando su satisfacción, fidelidad, la comunicación verbal que

realizan de las excelencias de los productos de la organización, o la calidad, valor

y niveles del servicio que perciben.

Otra investigación que se hizo fue la denominada ―El efecto de la orientación al

mercado sobre la satisfacción de las relaciones comprador-vendedor‖, realizada

por (Sanzo, et al., 2000) donde se comprueba empíricamente la existencia de una

140

relación entre la orientación al mercado cultural y una medida clave de resultados

como es la satisfacción (y, simultáneamente, con el marketing de relaciones,

puesto que la satisfacción es una de sus dimensiones fundamentales). Otros

estudios se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1 Estudios de orientación a mercado en el sector educativo

Siu y Wilson (1998) Si bien en este estudio no es el impacto en los resultados el principal

objeto de análisis, cabe destacar que los autores consideran diferentes

aspectos novedosos relacionados con la orientación al mercado en el

sector educativo. Así, utilizando datos procedentes de los tres mayores

centros de educación superior en Inglaterra, analizan la opinión de los

alumnos, docentes y responsables de los centros educativos, intentando

medir varios aspectos relacionados con la orientación al mercado. En

concreto, analizan aspectos como los medios disponibles, horarios,

sistemas de evaluación y, en definitiva, aquellos factores que explican la

interacción entre los clientes y los prestadores de servicio educativo, es

decir, entre los alumnos y los docentes.

Caruana, Ramaseshan

y Swing (1998a y

1998b)

Ante la evidente escasez de investigaciones realizadas en el contexto

educativo, los autores se plantean que las universidades deben,

necesariamente, orientarse al mercado, para afrontar con mayores

garantías de éxito, la creciente turbulencia del entorno. Así, en ambos

trabajos se realizan sendas aplicaciones en el caso australiano y se

encuentran evidencias empíricas de existencia de una relación positiva

entre la orientación al mercado de departamentos y centros universitarios

y los resultados. Para medir la orientación al mercado, los autores se

basan en el enfoque comportamental que proporciona la escala MARKOR

(Kohli, Jaworski y Kumar, 1993), y para cuantificar los resultados utilizan

simultáneamente dos indicadores referidos a los últimos cinco años: una

medida del desempeño global y la habilidad del centro en la captación de

fondos de naturaleza privada frente a la competencia.

Fuente: Elaboración propia.

Contexto

El Instituto Tecnológico de Aguascalientes, como primera Institución de Educación

Superior en el Estado, continúa formando profesionales que dan respuesta a las

prioridades nacionales en los diversos ámbitos de su desarrollo, comprometidos con la

sociedad y su entorno, transformando el presente y construyendo el futuro.

141

El desarrollo de la sociedad gira en torno de tres ejes estratégicos: la revolución

del conocimiento; las crisis económicas mundiales; y, la afectación al entorno. Lo

anterior genera múltiples necesidades que deberán ser atendidas de manera

oportuna y pertinente por la sociedad en su conjunto. (Instituto Tecnológico de

Aguascalientes. Programa Institucional de Innovación y Desarrollo 2001-2006).

Con la intención de lograr el reconocimiento al desempeño y funcionamiento del

Instituto y con ello garantizar su permanente y sostenido apoyo, es necesario

establecer y operar mecanismos efectivos para dar cuenta ante la sociedad, de

manera oportuna, detallada, sistemática y exacta del uso que se les da a los

recursos que ella aporto a la institución. Se requerirá un gran esfuerzo en la

creación del capital humano, a través de un esquema eficiente de vinculación

entre los sectores educativo y productivo que le de continuidad al desarrollo

económico de Aguascalientes.


Tipo de estudio

El propósito de este trabajo es indagar sobre cuál es el grado de orientación al

mercado en que se encuentra el Instituto Tecnológico de Aguascalientes y cuáles

son las prácticas de este mismo constructo que se realizan en dicha Institución.

Cabe mencionar que este estudio es de tipo descriptivo y cuantitativo.

El diseño de esta investigación es no experimental y transeccional,

Población

La población comprende a la totalidad del personal docente que labora en el

Instituto Tecnológico de Aguascalientes y que tiene un contrato por tiempo

indefinido y un nombramiento de profesor de carrera de enseñanza superior, (de

tiempo completo, de tres cuartos de tiempo, de medio tiempo y de asignatura),

tanto los profesionistas que se dedican únicamente a la docencia como los que

comparten su tiempo en la administración de algún departamento académico,

142

administrativo o de servicios. Se excluyeron los profesores que son contratados

por honorarios como son los que integran el Departamento de Idiomas. (Ver Tabla

2).

Tabla 2 Población

Área de adscripción Docente Administrativo-Docente

Dirección

Subdirección Académica 1

Subdirección de Planeación 1

Subdirección de Servicios Administrativos 1

Depto. de Ciencias Básicas 20 4

Depto. de Ing. Química y Bioquímica 17 1

Depto. de Ing. Eléctrica Electrónica 25 4

Depto. de Ing. Metal Mecánica 18 1

Depto. de Ing. Industrial 35 2

Depto. de Desarrollo Académico 4

Depto. de Ciencias Económico Administrativas 41 3

Depto. de Sistemas y Computación 21 2

División de Estudios Profesionales 9

División de Posgrado e Investigación 4

Depto. de Actividades Extraescolares 3

Centro de Información 2

Depto. de Comunicación y Difusión 1

Depto. de Gestión Tecnológica 4

Depto. de Planeación, Programación y Pres. 4

Depto. de Servicios Escolares 6

Centro de Cómputo 3

Depto. de Recursos Financieros 1

Depto. de Recursos Humanos 3

Depto. de Recursos Mat. y de Servicios 1

T o t a l 178 65

Gran total 243


Muestra por conveniencia

Debido a las limitaciones de tiempo y espacio, se optó por hacer un muestreo con

los profesores que tuvieran tiempo y disponibilidad para contestar un cuestionario

(Véase: Anexo 1) que contiene una serie de preguntas que responden a las

interrogantes de la investigación que se plantearon para realizar el presente

proyecto. Se hizo una prueba piloto. Se entregó el cuestionario a 10 profesores

de diferentes departamentos académicos y administrativos, que lo contestaron y

que externaron su opinión acerca del mismo. Se recogieron y se hicieron las

correcciones pertinentes para proceder a la aplicación del instrumento corregido.

143

En la Tabla 3, se presenta la muestra que conforma este trabajo de investigación,

misma que está compuesta por un grupo de 104 docentes que pertenecen a los

diferentes departamentos, tanto académicos como administrativos, que fueron los

que tuvieron la disposición de colaborar para la realización de este proyecto.

Tabla 3 Muestra

Área de Adscripción Número de Personas

Dirección 1

Subdirección Académica 1

Depto. de Desarrollo Académico 2

División de Estudios Profesionales 3

Depto. de Metal Mecánica 5

Centro de Cómputo 2

Depto. de Planeación Programación y Presup. 3

Depto. de Ing. Eléctrica-Electrónica 5

Depto. de Ciencias Económico Administrativas 29

Depto. de Recursos Financieros 1

Depto. de Servicios Escolares 1

Depto. de Comunicación y Difusión 1

Depto. de Química y Bioquímica 18

Depto. de Ciencias Básicas 13

Depto. de Ing. Industrial 9

Depto. de Sistemas y Computación 10

T O T A L 104


Definiciones conceptuales y operacionalización de variables (Ver Tabla 4)

Tabla 4 Operacionalización de variables

VARIABLE DIMENSIONES Clave Captura

REACTIVOS

Perspectiva cultural/actitudinal Orientación al cliente CL 1 – 13

Orientación a la competencia

COMP 1 – 8

Coordinación interfuncional COOR 1 – 6

Perspectiva operativa/comportamental

y sus Consecuencias: Respuestas de los empleados

Generación de inteligencia GEN 1 – 13

Diseminación de la información

DIS 1 – 10

Capacidad de respuesta RESP 1 – 15

Compromiso organizacional CO 1 - 3

Espíritu de equipo EE 1 - 7

Total de reactivos 75


144

Instrumento de medición

Los estudiosos de la orientación al mercado han propuesto varios instrumentos o

escalas para medir el grado de orientación al mercado en los diferentes tipos de

organizaciones. Las dos escalas más reconocidas y utilizadas para medir las

perspectivas de actitud y comportamiento de la orientación al mercado, son las

diseñadas por Narver y Slater (1990) y Kohli, Jaworski y Kumar (1993).

La escala MKTOR de Narver y Slater (1990) mide los tres componentes de la

orientación al mercado desde la perspectiva cultural/actitudinal (orientación al

cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional). La escala

MARKOR (marketing orientation) desarrollada por Kohli, Jaworski y Kumar (1993)

para medir el grado de orientación al mercado desde la perspectiva

operativa/comportamental a través de tres pilares importantes (generación de

información sobre el entorno, diseminación de esa información e implementación

de una respuesta al entorno), además de medir las consecuencias de la

orientación al mercado que van implícitas en los resultados de los empleados y

son las siguientes: compromiso organizacional y espíritu de equipo o sentimiento

de pertenencia.

El instrumento utilizado en este trabajo para la recolección de los datos fue

adaptado de las dos escalas antes mencionadas y se le añadió otra variable

utilizada por Kohli y Jaworsky (1990) llamada Consecuencias que implica el

compromiso organizacional y el espíritu de equipo. Cabe aclarar que las variables

aquí contenidas se midieron con la escala de Likert de 5 puntos, donde el 1 es

totalmente en desacuerdo y el 5 es totalmente de acuerdo.

El cuestionario contiene los siguientes apartados: perfil del docente, género,

edad, escolaridad, años de experiencia a nivel ejecutivo o docente, antigüedad en

el Instituto; área de responsabilidad (Departamento al que pertenece). (Ver anexo

1)

145

Resultados

El sexo predominante es el masculino con una frecuencia de 74 y un porcentaje

de 71.2%; la edad promedio del personal docente que labora en el Instituto es de

46 años o más, ya que tiene una frecuencia de 59 y un porcentaje de 56.7%: la

escolaridad de la mayoría de los integrantes de la muestra es el grado académico

de licenciatura , con una frecuencia de 46 y un porcentaje de 44.2%; respecto a

los años de experiencia docente, del total de la muestra, 49 personas tienen más

de 20 años como docentes, con un porcentaje de 47.1%; en cuanto a la

antigüedad en el Instituto, 65 personas tienen más de 15 años trabajando, hacen

un porcentaje de 62.5%; se puede apreciar que en una frecuencia de 96 y un

porcentaje de 92%, la mayoría de los docentes que componen esta muestra,

pertenecen a un departamento académico; la mayor presencia de docentes en la

muestra la tuvo el Departamento de Ciencias Económico Administrativas, con una

frecuencia de 29 personas y un porcentaje de 27.9%.

Los docentes que participaron en la muestra, consideran una obligación aportar

buenos profesionales al mercado de trabajo; además, afirman que su actividad

docente contribuye a mejorar la sociedad mediante la futura inserción de los

egresados del Instituto; que es de suma importancia y una guía, la información

que les llega de las autoridades públicas como la Secretaría de Educación Pública

y la Dirección de Educación Superior Tecnológica; finalmente, consideran de gran

interés conocer la opinión de las empresas sobre la calidad de la formación que

imparten.

La mayoría del personal docente que conformó la muestra, consideran que la

existencia de otras ofertas educativas son capaces de restarle alumnos a la

Institución en un futuro que visualizan próximo; afirman que conocen cómo

investigan otras entidades y organismos no universitarios; y, que si saben que los

directivos se preocupan por discutir las fortalezas y estrategias de otras ofertas

educativas similares a las que se ofrecen en el Instituto.

146

El personal docente del Instituto que formó parte de la muestra, opina que

regularmente todas las actividades que desarrolla en su respectiva área de

conocimiento, aportan algo positivo a la sociedad; que ellos valoran la

colaboración y coordinación entre los miembros de las áreas académicas; y, que

existe una buena colaboración con otras áreas y departamentos de su Institución.

De acuerdo a lo mencionado por el personal docente que formó parte de la

muestra, regularmente se recopila información sobre el entorno social y

económico para planificar mejor sus actividades de docencia e investigación;

afirman que se acude con frecuencia a diversas fuentes de información para

orientar sus investigaciones en la dirección adecuada; y, que frecuentemente se

recopila información para delimitar qué temas de investigación son más

relevantes.

Los profesores de las áreas académicas del Instituto se reúnen periódicamente

para intercambiar información y tomar decisiones; que todos los miembros del

Instituto se enteran rápidamente cuando algo importante sucede en el mercado; y

que frecuentemente se intercambia, con las otras áreas académicas de otras

Instituciones de Educación Superior, información que afecta a todos.

La capacidad de respuesta que se tiene en la Institución. El personal que

conformó la muestra mencionó que si fueran capaces de crear un estupendo plan

de mercadotecnia, serían capaces de implementarlo a tiempo; afirmaron que las

asignaturas de especialización gozan de buena aceptación; que los programas de

posgrado y cursos de especialización con los que cuenta el Instituto, responden

bien a la demanda existente; y, que no ignoran los cambios en las necesidades del

cliente (alumno, empresas), sobre sus servicios.

Se menciona que existe un fuerte compromiso de su parte hacia el Instituto; que

se muestran y se sienten claramente identificados con la Institución; y, que con

frecuencia, hacen más allá de su deber para asegurar el bienestar del Instituto.

El espíritu de equipo penetra en todos los rangos del Instituto; que la gente de

esta Institución siente que ―están juntos en esto‖; que en la Institución se tiene un

147

fuerte sentido de grupo; y que las personas en esta Institución se ven como

individuos unidos por un objetivo común, con alta tolerancia a la diversidad entre la

gente que trabaja ahí.

Tabla 5 Resultados de las preguntas de clasificación

PERSPECTIVA CULTURAL/ACTITUDINAL

DIMENSIÓN

PROMEDIO

% DE FRECUENCIA

RANGO

2 3

Orientación al cliente (CL) 3.6701 55.8 3

Orientación a la competencia (COMP) 3.2079 53.8 3

Coordinación interfuncional (COOR) 3.1891 45.2 3

PERSPECTIVA OPERATIVA/COMPORTAMENTAL

Generación de información (GEN) 2.7707 38.5 2

Diseminación de la información (DIS) 2.7557 31.7 2

Respuesta a la información (RESP) 3.0621 33.7 3

Consecuencias de la Orientación al Entorno

Compromiso organizacional (CO) 3.1217 36.5 3

Espíritu de equipo (EE) 2.7994 41.3 2

Fuente: Aportación propia

Se obtuvo la frecuencia y el porcentaje de cada dimensión. Se integró la Tabla 5,

en donde se puede apreciar que la mayor orientación que se tiene en el Instituto

Tecnológico de Aguascalientes, es la Orientación al Cliente (CL), siguiéndole en

importancia la Orientación a la Competencia.

Conclusiones

Los objetivos de la presente investigación, se lograron. Se conoció el grado de

orientación al mercado y se pudieron reconocer las prácticas, sobre este mismo

tema, que se llevan a cabo en la Institución; y para tal efecto se adaptó un

instrumento tomado de las dos escalas más utilizadas para medir la orientación al

mercado (MKTOR y MARKOR), de Narver y Slater y Kohli y Jaworski,

respectivamente. Se demostró que el instrumento aplicado tuvo validez y

confiabilidad. Dentro de la perspectiva cultural/actitudinal se encontró que la

dimensión orientación al cliente fue la más alta, ya que a la mayoría del personal

148

docente está totalmente de acuerdo en que aportar buenos profesionales al

mercado de trabajo es una de sus obligaciones y que su actividad docente

contribuye a mejorar la sociedad mediante la inserción laboral de sus egresados;

que las necesidades sociales de formación motivan su actividad docente.

En la dimensión espíritu de equipo, muy pocos dijeron que en la Institución la

gente se preocupa verdaderamente por las necesidades y problemas de los

demás; que son indiferentes ante si el espíritu de equipo penetra en todos los

rangos de la Institución; si trabajar en el Instituto es como ser parte de una gran

familia; si las personas se sienten unidas en sus emociones, unas a otras; y si se

sienten que ―están juntos en esto‖; para finalizar, dijeron ignorar si las personas en

esta Institución se ven como individuos unidos por un objetivo común, con alta

tolerancia a la diversidad entre la gente que ahí trabaja.

149

Referencias Álvarez G., L. I., Vázquez C., L. I. y Santos V., M. L. ((2003): “Antecedentes de la orientación al mercado en el ámbito de las organizaciones privadas no lucrativas”. En: Cuadernos de economía y dirección de la empresa. No. 15. http://www.acede.org/articulos/pdf Álvarez G., L. I., Santos V., M. L. y Vázquez C., R. (2001): “El concepto de orientación al mercado: perspectivas, modelos y dimensiones de análisis”. Documentos de trabajo (Universidad de Oviedo. Facultad de Ciencias Económicas). No. 245. http://www.uniovi.es/econo Bigné, E. y Blesa, A. (2004). “Grado de orientación al mercado: ¿cuándo puede afirmarse que una organización está realmente orientada al mercado?”. Universitat de Valencia. Estudios sobre consumo. No. 68. pp. 53-63. http://www.emp.uji.es Flavián B., C. y Lozano V., F. J. (1996): ―Análisis de la relación entre la actitud y el comportamiento orientado al mercado en la universidad pública española”. Encuentro de Profesores Universitarios de Marketing. Universidad de Zaragoza. http://pymesonline.com

Flavián B., C. y Lozano V., F. J. (2001): “Diseño de una escala para medir la orientación al entorno de la nueva formación profesional”. XI Congreso de la Asociación Española de Economía y Dirección de la Empresa. (ACEDE). España (Zaragoza) http://www.fep.up.pt/investigacao/seminarios/ Jaworski, Bernard J. and Kohli, Ajay K. (1993): “Market orientation: antecedents and consecuentes”. Journal of Marketing. Vol. 57. No. 3. pp. 53-70. http://links.jstor.org Jaworski, B. J. y Kohli, A.K. (1996): “Market orientation: review, refinement and roadmap”. Journal of Market Focused Management. Vol. 1. pp. 119-135.

Kohli, A. K. y Jaworski, B. J. (1990). “Market Orientation: The Construct, Research Propositions and Managerial Implications”. Journal of Marketing. Vol. 54. No. 2 (April) pp. 1-18 http://links.jstor.org Kohli, A. K. y Jaworski, B.J. y Kumar, A. (1993). “MARKOR: a measure of market orientation”. Journal of Marketing Research. Vol. 30. No. 4. pp. 467-477

150

ANEXO


Le agradecemos su valiosa colaboración en la contestación de las siguientes preguntas: 1. PERFIL DEL DOCENTE

Por favor marque la opción que se ajusta a sus características personales en cada una de las preguntas siguientes:

1. Género: 1) Masculino 2.Edad: 1) 25 a 35 años

2) Femenino 2) 36 a 45 años

3) más de 46 años

3. Escolaridad: 1) Preparatoria 4) Maestría

2) Licenciatura 5) Doctorado

3) Especialidad 6) Posdoctorado

4. Años de experiencia docente: 1) 1 a 5 años 3) 11a 20 años

2) 6 a 10 años 4) más de 20 años

5. Antigüedad en el Instituto: 1) 1 a 2 años 3) 11 a 15 años

2) 3 a 10 años 4) más de 15 años

6. Área de responsabilidad: 1) Dirección 5)Otra_______

2)subdirección

3Depto. Académico

4)Depto. Admvo.

Departamento al que pertenece:

Este cuestionario se realiza con el propósito de conocer el nivel de orientación al mercado

(entorno) que existe en esta Institución.

Para responder el presente cuestionario, se le pide tome en consideración lo siguiente: *Lea cada

pregunta con mucho cuidado, no tome mucho tiempo en cada pregunta. Evite contestar lo que

cree usted que debería ser o lo que nos gustaría que respondiera. No hay preguntas engañosas.

No hay respuestas correctas o incorrectas. Conteste lo que usted honestamente piense. Por favor,

conteste todas las preguntas, no se salte ninguna aunque algunas parezcan similares. Su respuesta

a cada una de ellas es muy importante para esta investigación. Su reacción inicial a cada pregunta

es la mejor manera de responder.

151

Instrucciones: Indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones,

utilizando la siguiente escala numérica.

Totalmente

en desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de acuerdo

ni en desacuerdo

De

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

1 2 3 4 5

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

CL1 Aportar buenos profesionales al mercado de trabajo es una de

nuestras obligaciones

1 2 3 4 5

CL2 Las necesidades sociales de formación motivan mi actividad

docente

1 2 3 4 5

CL3 Nuestra actividad docente contribuye a mejorar la sociedad

mediante la futura inserción laboral de los alumnos

1

2 3 4 5

CL4 Las necesidades de la sociedad motivan, en gran medida, las

investigaciones realizadas en la institución

1 2 3 4 5

CL5 Los perfiles laborales que necesitan las empresas son para

nosotros una referencia importante

1 2 3 4 5

CL6 Nos interesa conocer la opinión de las empresas sobre la calidad

de la formación que impartimos

1 2 3 4 5

CL7 La información emitida por las autoridades públicas

(SEP,SEIT,DGIT) es una guía en las actividades de investigación

de la institución

1 2 3 4 5

CL8 Se conoce el grado de satisfacción de los alumnos respecto a

nuestras materias

1 2 3 4 5

CL9 En el Instituto, se conoce la inserción laboral de nuestros ex

alumnos

1 2 3 4 5

CL10 Se considera que las investigaciones que se realizan en la

institución, son útiles para empresas o instituciones en su gestión

1 2 3 4 5

CL11 Los objetivos del área académica están dirigidos,

primordialmente, a la satisfacción del cliente (mercado laboral,

estudiantes)

1 2 3 4 5

CL12 Las estrategias que se utilizan en el área académica se basan en

el entendimiento de las necesidades del mercado laboral,

empresarial, gubernamental

1 2 3 4 5

152

CL13 Se realizan actividades a fin de conocer la labor del área

académica que se hace en beneficio de las necesidades del

mercado (clientes)

1 2 3 4 5

ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA

COMP1 La existencia de otras ofertas educativas son capaces de

restarnos alumnos en un futuro próximo

1 2 3 4 5

COMP2 Se dispone de información sobre otras ofertas educativas para

poder analizarla y actuar de forma conveniente

1

2

3

4

5

COMP3 Creo que en nuestro Instituto se conoce bien el atractivo y

potencial de otras opciones formativas alternativas

1 2 3 4 5

COMP4 Se diferencian nuestras carreras de otras ofertas formativas 1 2 3 4 5

COMP5 Los cursos de posgrado se diseñan con criterios de competitividad

en el mercado de la formación superior

1

2

3

4

5

COMP6 Se valora la posible competencia que otras entidades y

organismos no universitarios pueden suponer para obtener

proyectos de investigación

1

2

3

4

5

COMP7 Se conoce cómo investigan otras entidades y organismos no

universitarios

1 2 3 4 5

COMP8 Los directivos se preocupan por discutir las fortalezas y

estrategias de otras ofertas educativas similares a la nuestra

1 2 3 4 5

COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL

COOR1 En este Instituto valoramos la colaboración y la coordinación entre

los miembros de las áreas académicas

1 2 3 4 5

COOR2 Existe buena coordinación entre los miembros del área

académica, de otras áreas y de otras IES

1 2 3 4 5

COOR3 Todas las actividades que desarrollamos en nuestra área de

conocimiento aportan algo positivo a la sociedad

1 2 3 4 5

COOR4 Los profesores del área académica compartimos inquietudes y

objetivos muy parecidos

1 2 3 4 5

COOR5 En el departamento al que pertenezco, todos compartimos sin

problemas los recursos

1 2 3 4 5

COOR6 Existe una buena colaboración con otras áreas y departamentos 1 2 3 4 5

153

de nuestro Instituto

GENERACIÓN DE INFORMACIÓN

GEN1 Regularmente se recopila información sobre el entorno social y

económico para planificar mejor nuestras actividades de docencia

e investigación

1

2

3

4

5

GEN2 Se sondea a menudo la opinión de los alumnos sobre la calidad de

la docencia

1 2 3 4 5

GEN3 Generalmente se detecta bien el cambio en los perfiles

profesionales demandados por el mercado laboral

1 2 3 4 5

GEN4 A menudo se recopila información sobre qué ofrecen otras

instituciones en materia educativa

1 2 3 4 5

GEN5 Se recopila información sobre la formación e investigación

realizadas en la universidades privadas

1 2 3 4 5

GEN6 Frecuentemente se recopila información para delimitar qué temas

de investigación son más relevantes

1 2 3 4 5

GEN7 Se acude con frecuencia a diversas fuentes de información para

orientar nuestras investigaciones en la dirección adecuada

1

2

3

4

5

GEN8 En este Instituto nos reunimos con nuestros clientes (alumnos,

empresarios) por lo menos una vez al año para averiguar qué

productos o servicios necesitarán en el futuro

1 2 3 4 5

GEN9 En esta Institución se realiza mucha investigación de mercados

(clientes, competencia) internamente

1 2 3 4 5

GEN10 En esta Instituto somos rápidos en reconocer los campos en las

preferencias de los usuarios de nuestros productos/servicios

1 2 3 4 5

GEN11 Se les hacen encuestas a los usuarios finales, por lo menos una

vez al año, para determinar la calidad de nuestros

productos/servicios

1 2 3 4 5

GEN12 En esta institución somos rápidos en detectar cambios

fundamentales en nuestro sector (por ejemplo, competencia,

tecnología y regulación)

1 2 3 4 5

GEN13 Se revisa periódicamente el efecto probable de cambios de

nuestro medio ambiente externo (por ejemplo, regulación,

tecnología, etc.) sobre los clientes

1 2 3 4 5

154

DISEMINACIÓN DE LA INFORMACIÓN

DIS1 En nuestro Instituto, la información relevante para las áreas

académicas, se difunde rápidamente entre sus miembros

1 2 3 4 5

DIS2 Los profesores de las áreas académicas del Instituto se reúnen

periódicamente para intercambiar información y tomar decisiones

1

2

3

4

5

DIS3 Frecuentemente, se intercambia con las áreas académicas de

otras IES información que afecta a todos

1 2 3 4 5

DIS4 En general, entre los profesores de las áreas académicas existe

una rápida difusión de la información sobre aspectos importantes

en la calidad del servicio

1

2

3

4

5

DIS5 Cuando en el entorno sucede algo que afecta a la actividad del

área académica, todos los miembros lo conocen rápidamente

1

2

3

4

5

DIS6 En el Instituto se tienen juntas interdepartamentales, por lo

menos, cada trimestre para discutir las tendendencias del

mercado y su desarrollo

1 2 3 4 5

DIS7 El personal de mercadotecnia de nuestro Instituto, pasa tiempo

discutiendo con otros departamentos las necesidades futuras de

los clientes (alumnos, empresarios)

1

2

3

4

5

DIS8 Todos los miembros del Instituto se enteran rápidamente cuando

algo importante sucede en el mercado

1 2 3 4 5

DIS9 La información sobre la satisfacción de los clientes (alumnos,

empresarios) es difundida regularmente en todos los niveles de la

empresa

1 2 3 4 5

DIS10 Cuando un departamento se entera de algo importante sobre la

competencia, les da aviso rápido a los demás departamentos

1 2 3 4 5

CAPACIDAD DE RESPUESTA A LA INFORMACIÓN

RESP1 Somos flexibles y ágiles a la hora de introducir adaptaciones en

los contenidos de nuestras materias

1 2 3 4 5

RESP2 En este departamento nos reunimos frecuentemente para

dirigirnos hacia los temas de investigación que son más relevantes

1 2 3 4 5

RESP3 Hacemos lo posible para adaptar nuestro trabajo docente y de

investigación a las necesidades de empresas e instituciones

1

2

3

4

5

155

RESP4 Los programas de postgrado y cursos de especialización,

responden bien a la demanda existente

1 2 3 4 5

RESP5 Las asignaturas de especialización gozan de buena aceptación 1 2 3 4 5

RESP6 Las investigaciones que se realizan ayudan a solucionar problemas

de la sociedad

1 2 3 4 5

RESP7 Se hace un esfuerzo para invitar a los mejores especialistas y

profesionales a participar en seminarios, conferencias, proyectos

de investigación…

1

2

3

4

5

RESP8 Las investigaciones que se hacen cubren una demanda social y

empresarial

1 2 3 4 5

RESP9 Por una razón u otra, no ignoramos los cambios en las

necesidades del cliente (alumno, empresa) sobre nuestros

productos/servicios

1

2

3

4

5

RESP10 Periódicamente revisamos nuestros esfuerzos en el desarrollo o

selección de perfiles en licenciaturas o postgrados, para

asegurarnos de que son congruentes con las necesidades de los

clientes

1

2

3

4

5

RESP11 Varios departamentos se reúnen periódicamente para planear

cómo responder a los cambios de nuestro medio ambiente del

negocio

1 2 3 4 5

RESP12 Las actividades de los diferentes departamentos en nuestro

Instituto están bien coordinadas

1 2 3 4 5

RESP13 En esta Institución se escuchan las quejas de nuestros clientes

(alumnos, empresa)

1 2 3 4 5

RESP14 Si fuéramos capaces de crear un estupendo plan de

mercadotecnia, seríamos capaces de implementarlo a tiempo

1 2 3 4 5

RESP15 Cuando encontramos que a los clientes (exalumnos, empresa) les

gustaría que modificáramos o cambiáramos un producto/servicio,

los departamentos involucrados realizan el esfuerzo necesario

para modificarlo o sustituirlo

1

2

3

4

5

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

CO1 Existe un fuerte compromiso del personal docente hacia la

Institución

1 2 3 4 5

CO2 Los empleados claramente muestran su identificación con la

Institución

1 2 3 4 5

156

CO3 Con frecuencia los empleados hacen más allá de su deber para

asegurar el bienestar de la organización

1 2 3 4 5

ESPÍRITU DE EQUIPO

EE1 En esta Institución la gente se preocupa verdaderamente por las

necesidades y problemas de los demás

1 2 3 4 5

EE2 El espíritu de equipo penetra en todos los rangos de esta

Institución

1 2 3 4 5

EE3 Trabajar en esta Institución es como ser parte de una gran familia 1 2 3 4 5

EE4 Las personas en esta Institución se sienten unidas en sus

emociones unas a otras

1 2 3 4 5

EE5 La gente en esta Institución siente que “están juntos en esto” 1 2 3 4 5

EE6 La Institución tiene un fuerte sentido de grupo 1 2 3 4 5

EE7 Las personas en esta Institución se ven como individuos unidos

por un objetivo común, con alta tolerancia a la diversidad entre la

gente que trabaja aquí.

1

2

3

4

5

157

“Modelo integral de educación para la vida: un enfoque de capacitación al personal administrativo”

M.C. Martha Elena Valdéz Gutiérrez y [email protected]

M.C. Lourdes del Rocío Sánchez Delgado [email protected] Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Resumen

La presente Investigación se realizó con el propósito de desarrollar un Modelo integral de educación para la vida para el personal Administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes. El trabajo tiene un enfoque hacia la administración de recursos humanos con énfasis en la capacitación. Se desarrolló la investigación del tipo no experimental con una muestra de 88 integrantes del personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, aplicando un cuestionario, con diseño exploratorio y descriptivo. Entre los principales resultados obtenidos, se observa que la mayoría de los trabajadores dicen sentirse desmotivados por no contar con una capacitación adecuada a sus necesidades laborales y/o personales. Están conscientes de que no cuentan con un programa integral por áreas de desarrollo. Además consideran que el ambiente laboral de la Institución y el desarrollo de su trabajo mejorarán considerablemente con cursos de capacitación enfocados a sus necesidades tanto laborales como personales. El personal está interesado en que la Institución le forje una formación complementaria a su actividad profesional, con temas de superación personal, como es el caso de desarrollo integral, motivacional, asesoría, etc., además de tener la oportunidad de terminar su secundaria y/o bachillerato, y de esta forma se sentirán más comprometidos con la Institución. Todo esto genera la propuesta de un modelo integral de educación para la vida. Este modelo fue puesto a disposición de la Dirección del Instituto Tecnológico. Palabras clave: Modelo Educación para la vida Capacitación para no docente Capacitación Integral



158

Introducción Siendo la administración la base de la actividad del ser humano y tomando en

consideración la trascendencia y el importante papel que la educación tiene en

un país, surge la necesidad de revisar y analizar objetivamente los esquemas

administrativos actuales que son regidos por la Dirección General de

Educación Superior Tecnológica. Mucho se ha dicho, y es un imperativo hacer

cada vez más para lograrlo, que la educación es un instrumento que contribuye

al logro de ideales como la libertad, la justicia y el mejoramiento de la calidad

de vida.

Lo anterior lleva a la necesidad de considerar la educación más allá de sus

ámbitos formales, es decir, de aquella que se desarrolla en la escuela en torno

a materias o asignaturas definidas por los avances en el conocimiento para

incorporar también lo que se relaciona de manera más directa e inmediata con

la vida, intereses y necesidades cotidianas de las personas.

―La educación a lo largo de la vida representa para el ser humano una

construcción continua de sus conocimientos y aptitudes y de su facultad de

juicio y acción. Debe permitirle tomar conciencia de sí mismo y su entorno y

desempeñar su función social en el mundo del trabajo y la vida pública‖.

Esto solo es posible si se concibe a la educación como un proceso continuo,

que abarca todos los aspectos y ámbitos de las personas así como sus

diversos intereses y necesidades, y que se sostiene en cuatro pilares

fundamentales: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir y

aprender a ser.

Es muy importante fortalecer las capacidades de cada país, institución y grupo

social, comunidad o personas que pretendan renovar y diversificar las prácticas

educativas. Ello será posible ampliando la utilización de los métodos de

educación, y grupo social, comunidad o personas que pretendan renovar y

diversificar las prácticas educativas.

159

Fundamentos teóricos

―Este año marca la marca descendiente de 10 años hasta la fecha tope de

2015 para alcanzar los objetivos de Desarrollo del Milenio. Hoy el mundo

cuenta con los recursos financieros, tecnológicos y humanos necesarios para

dar un salto decisivo en desarrollo humano. Sin embargo de mantenerse las

actuales tendencias, la humanidad estará muy lejos de cumplir los Objetivos

del Desarrollo del milenio.

En lugar de aprovechar el momento, los gobiernos del mundo avanzan a

tropezones hacia un fracaso en desarrollo humano ampliamente anunciado y

fácilmente evitable, con profundas repercusiones no sólo para los pobres del

mundo sino para la paz, la prosperidad y la seguridad social.

Si se mira desde la perspectiva de 2015, existe el riesgo de que los próximos

10 años, al igual que los 10 años recién pasados, queden registrados en la

historia no como el decenio en que se vivió un acelerado desarrollo humano,

no como el decenio de oportunidades malgastadas, esfuerzos poco entusiastas

y una cooperación internacional insuficiente.

Este año marca una encrucijada: o bien la comunidad internacional permite

que el mundo continúe en su actual senda de desarrollo humano o cambia de

rumbo y pone en marcha las políticas requeridas para que la promesa de la

Declaración del milenio se traduzca en resultados prácticos.‖ (HDR, 2005).

Antecedentes

Los Institutos Tecnológicos son un conjunto de Instituciones de educación

superior que operan como sistema que dependen orgánicamente y

funcionalmente del Gobierno Federal a través de la Secretaría de Educación

Pública, la subsecretaria de Educación e Investigación Tecnológicas y la

Dirección General de Institutos Tecnológicos. Cuenta en la actualidad con el

apoyo decidido del gobierno de los Estados, por lo que mantiene inscrito su

160

quehacer dentro de los pronunciamientos del Estado Mexicano en relación a

los fines sociales de la educación tecnológica.

A más de medio siglo de su génesis, el Sistema Nacional de Institutos

Tecnológicos esta hoy conformado por 110 planteles y centros especializados

diseminados en el territorio nacional, coordinados por la Dirección General de

Institutos Tecnológicos. (DGEST, 2001)

Al inicio de la gestión (2001) del Ingeniero Bulmaro Fuentes Lemus al frente de

la Dirección General de Institutos Tecnológicos se llevó a cabo un estudio de

desarrollo organizacional cuyo diagnóstico arrojó como resultado, que era

necesario renovar la estructura orgánico-funcional de esta unidad

administrativa para cumplir de manera óptima con las atribuciones asignadas

en el Artículo 30 del Reglamento Interior de la Secretaría de Educación

Pública.

Objetivos generales del Departamento de Recursos Humanos.

Los objetivos del departamento de recursos humanos sirven como guía, en la

práctica, para fijar las funciones principales de éste.

Los objetivos de un departamento de recursos humanos son los siguientes:

a) Proporcionar a la organización fuerza la laboral eficiente para alcanzar los

objetivos organizacionales, y aconsejar adecuadamente a otros

departamentos.

b) Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y

continua.

c) Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia

de éstos, en todos los niveles de la organización.

d) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación

para lograr una satisfacción plana del personal y de sus objetivos individuales.

e) Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos

disponibles.

161

Actividades del Departamento de Personal.

Reclutamiento, selección e inducción de personal.

Capacitación, adiestramiento y desarrollo de personal.

Análisis y evaluación de puestos.

Orientación, difusión y establecimiento de servicios y prestaciones.

Establecimiento de políticas de motivación y liderazgo.

Relaciones laborales.

Evaluación del desempeño.

Políticas salariales.

Programas de seguridad e higiene.

Capacitación y adiestramiento

En este apartado se analizan los conceptos y diferencias entre Capacitación y

Desarrollo, se presentan los beneficios de la capacitación y se describen y

explican los aspectos que deben ser tomados en cuenta para el

establecimiento de programas de capacitación de la empresa.

Se describen a continuación las fases en que se desarrolla un proceso de

capacitación al recurso humano que se encuentra en las empresas, de forma

que pueda constituirse en la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro.

Las fases de capacitación que se describirán son: detectar necesidades de

capacitación, identificar los recursos para la capacitación, diseño del plan de

capacitación, ejecución del programa de capacitación y la evaluación, control y

seguimiento.

En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial

son elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la

utilización efectiva de políticas para la capacitación y el desarrollo de los

recursos humanos se torna cada vez más necesaria.

162

Los procesos de capacitación permiten establecer y reconocer requerimientos

futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los

recursos humanos disponibles.

Capacitación

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo

propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al

proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de

habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los

trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias

cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para

que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas,

producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir

y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al

perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de

trabajo.

Adiestramiento

Implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea

para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el

trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo

que le es totalmente nuevo. Sin embargo, una vez incorporados los

trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos

actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

Desarrollo Humano

Se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento

profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo

plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una

163

determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado

fundamentalmente a ejecutivos. (Véase Tabla 1)

Tabla 1 Comparativo entre formación, capacitación, adiestramiento y desarrollo

del personal

Fuente: Arias G., F y Heredia E. V. (2002)

Formación Capacitación Adiestramiento Desarrollo

Se relaciona con los valores familiares.

Va dirigida a los altos mandos.

Va dirigido más hacia los sistemas operativos.

Es el proceso integral de aprendizaje y crecimiento de todo ser humano.

Es un proceso con características principalmente humanas.

A largo plazo. A corto plazo. Proceso continuo de capacitación, interpretación y asimilación de los estímulos del medio ambiente.

Maduración total de los individuos.

Va dirigido al cambio de actitud. (Comportamiento)

Va dirigido hacia el cambio de aptitudes. (Habilidades y destrezas)

Es un plan institucional, en donde los supervisores con el apoyo y guía del área de recursos humanos crean planes de desarrollo.

A largo plazo. Es más teórica. Es más práctica. (Actividades operativas)

A largo plazo.

La información es generalizada.

La información va dirigida hacia un área específica a adiestrar.

Te prepara para puestos futuros.

164

Tabla 2. Diferencias entre capacitación y desarrollo.

Aspectos Desarrollo Capacitación

¿Qué transmite? Transformación, visión Conocimiento

Carácter Intelectual Mental

¿Dónde se da? Empresa Centros de trabajo

¿Con qué se identifica?

Saber (Qué hacer, qué dirigir) Saber (Cómo hacer)

Áreas de aprendizaje Cognitiva

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es

para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se

confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a

alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los

beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la

persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades

futuras.

El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades

futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello más largo plazo y a

partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

Objetivos de la capacitación

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de

capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos

como personas, como trabajadores, como parte importante de esa

organización.

La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos

mencionar:

Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva.

Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Elevar la moral de la fuerza laboral

165

Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.

Obtener una mejor imagen.

Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.

Mejorar la relación jefe-subalterno.

Preparar guías para el trabajo.

Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promover el desarrollo con miras a la promoción.

Contribuir a la formación de líderes dirigentes.

Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

Promover la comunicación en toda la organización.

Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto. Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma

permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.

Detección de necesidades de Capacitación

Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de

capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al

ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos

innecesarios.

Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de

análisis; estos son:

Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la Compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la persona debemos hacernos dos preguntas: ¿A quién se necesita capacitar? y ¿Qué clase de capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta. El detectar las necesidades de capacitación del recurso humano tiene entre

otras las siguientes ventajas:

166

Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.

Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad posterior a la capacitación.

Conoce quiénes necesitan capacitación y en qué áreas. Conoce los contenidos que se necesita capacitar. Establece las directrices de los planes y programas. Optimiza el uso de recursos. Focaliza el objeto de intervención. Tipos de necesidades de capacitación

Los requerimientos del sistema provienen de las necesidades de:

Individuo

Detección de habilidades potenciales. Intereses personales. Perfil profesional.

Puesto

Perfil y/o descripción del puesto. Evaluación del desempeño. Resultados esperados. Rol dentro del equipo de trabajo.

Organización

Factores clave de éxito. Planeación estratégica. Políticas. Sistema de calidad.

Es importante tomar en cuenta alguna de las técnicas mayormente utilizadas para

la detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y desventajas, las

cuales serán aplicadas según el tipo de empresa y personal al que irá dirigida la

capacitación.

167

Métodos

Esta investigación se realizó con el propósito de desarrollar un Modelo Integral de

Educación para la Vida para el personal Administrativo del Instituto Tecnológico de

Aguascalientes.

Primeramente se procedió a determinar los supuestos de la investigación,

determinar los procedimientos de la Investigación, e identificar a la población del

total de personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, y la

recolección de los datos. A fin de comprobar los supuestos que se establecieron,

se aplicó un cuestionario que arrojara información al respecto.

Desarrollo

Supuestos

Después de observar la situación actual que prevalece en el Instituto Tecnológico

de Aguascalientes en torno al tema de capacitación para el personal administrativo

y de visualizar los diferentes Modelos de Educación para la Vida que se

desarrollan en otras instituciones se pueden establecer los siguientes supuestos:

Debido a la falta de un programa Integral dirigido al personal Administrativo, este se encuentra desmotivado, con apatía y con bajo interés por realizar su trabajo con calidad.

Al no contar con un modelo de capacitación actual los cursos que se imparten son incompletos, o no están bien estructurados para satisfacer las necesidades de capacitación del personal administrativo de la Institución.

Al ofrecer un programa con materias que contengan una serie de actividades que les permita desarrollarse no solo en el ámbito laboral, sino también en el ámbito familiar, de la ciencia y la tecnología etc., el personal administrativo se sentirá más comprometido con la Institución.

Diseño a utilizar

El presente trabajo de investigación fue del tipo no experimental según

Schmelkes, C. (2001), ya que no se trató información que implicara la

manipulación de variables, debido a que se manejaron los datos obtenidos sobre

el tema de Educación para la Vida que se propuso investigar con el personal

encargado de la administración de recursos humanos y con el personal

168

administrativo del Instituto tecnológico de Aguascalientes. De tal manera, esta

investigación se caracterizó por ser transeccional según Schmelkes, C. (2001), por

tratarse de recolección de datos esenciales en un cierto momento y en un tiempo

específico, así mismo de carácter descriptivo porque se trata de un estudio

puramente dirigido a una actividad como lo es la capacitación del personal

administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes.

Población

Esta investigación se realizó en el Instituto Tecnológico de Aguascalientes,

encuestando al total del personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos

y al personal administrativo que desempeña estas funciones en el propio Instituto.

Tabla 3

Personal adscrito al Departamento de recursos humanos del Instituto

Tecnológico de Aguascalientes

Nombre Puesto Turno

JOSE LUIS SALAZAR DOCENTE MATUTINO/VESPERTINO

HORACIO ESCALANTE JASSO

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

MATUTINO

ANGEL CHONG SANCHEZ


MATUTINO

MARIA ELENA MORALES


MATUTINO/VESPERTINO

ANTONIO BISMARK O. TRISTAN


MATUTINO

JANETH GARCIA LOPEZ


MATUTINO

JUAN JOSE ALONSO QUEZADA


MATUTINO

JUAN CARLOS RODRIGUEZ

ADMINISTRATIVO - DOCENTE

MATUTINO

LUIS CHAVEZ AGUILAR


MATUTINO/VESPERTINO

Tabla 4

Personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Nombre Puesto Turno

ALONSO QUEZADA JUAN JOSE


MATUTINO

ACOSTA DÁVILA ADRIANA


MATUTINO

169

AMADOR JIMÉNEZ GLAFIRA MARTHA


VESPERTINO

ÁVILA LÓPEZ RAÚL AUXILIAR

ADMINISTRATIVO VESPERTINO

BALLÍN CARMONA ARTURO


MATUTINO

ARELLANO MORALES JUAN ALEJANDRO


MATUTINO

ARELLANO MORALES MARTHA ELIZABETH


VESPERTINO

BONILLA RAMIREZ MARCO ANTONIO


VESPERTINO

CABALLERO MARTÍNEZ MARTHA


MATUTINO

CALDERON LÓPEZ ALICIA


MATUTINO

CAMARILLO RODRIGO AUXILIAR

ADMINISTRATIVO MATUTINO

CAMPOS VICENCIO ISABEL


MATUTINO

CERVANTES VALDIVIA JUAN JOSÉ


MATUTINO

CERVANTES VALDIVIA RICARDO


MATUTINO

CORRAL SAUCEDO LEONOR


VESPERTINO

CORTÉS ESCALANTE YOLANDA


MATUTINO

CHONG SANCHEZ MIGUEL ANGEL


MATUTINO

CHÁVEZ AGUILAR LUIS MANUEL


MATUTINO/VESPERTINO

CHAVEZ GUARDADO LUIS MANUEL


MATUTINO

CHAVEZ SALAZAR GABRIELA


MATUTINO

CHÁVEZ SALAZAR MAURICIO


VESPERTINO

CHONG PUGA ANGEL AUXILIAR


DE LA TORRE DÍAZ DE LEÓN RAQUEL


MATUTINO

DE LUNA GALLEGOS BENJAMÍN


VESPERTINO

DE LUNA HERNANDEZ ALBINO


VESPERTINO

DELGADILLO TORRES JOSÉ CARLOS


VESPERTINO

DÍAZ MUÑOZ ROBERTO


MATUTINO

DÍAZ ORTEGA LUZ MARÍA


MATUTINO

ESCALANTE JASSO ADALBERTO


VESPERTINO

170

ESPINOZA GUZMÁN GABRIEL


MATUTINO

ESCALANTE JASSO HORACIO


MATUTINO

FLORES TOLENTINO FILIBERTO


MATUTINO

GALVÁN CERVANTES GUADALUPE


MATUTINO

GARCIA LOPEZ JANETH


MATUTINO

GÓMEZ JAIME JAVIER AUXILIAR


GÓMEZ MORÁN SALVADOR


MATUTINO

GÒMEZ RAMOS GIBER AUXILIAR


GUARDADO CAMPOS CONSUELO


MATUTINO

GUARDADO CAMPOS JOSÉ ÁNGEL


MATUTINO

GUERRERO ORTÍZ PATRICIA


MATUTINO

GUTIERREZ GÓMEZ JORGE


MATUTINO

HERNADEZ CARRLLO JESUS


MATUTINO

HERNÁNDEZ BALLIN BERBNARDO


MATUTINO

HERNANDEZ BALLIN CUAUHTEMOC


VESPERTINO

HERNÁNDEZ VARGAS MARCO ANTONIO


MATUTINO

HINOJO GARCÍA PEDRO


VESPERTINO

IBARRA ÁVALOS BLANCA ESMERALDA


MATUTINO

JUÁREZ VALLES HERIBERTO


MATUTINO

LANDÍN LÓPEZ MICAELA


MATUTINO

LARA RIOS ELIZABETH AUXILIAR


LIMÓN GONZÁLEZ MARIA ELENA


MATUTINO

LÓPEZ ÁRIAS MARIA DE LOURDES


MATUTINO

LÓPEZ ÁRIAS MARÍA ANGÉLICA


MATUTINO

LÓPEZ HERMOSILLO JESÚS


MATUTINO

LÓPEZ HERNANDEZ PATRICIA


MATUTINO

LÓPEZ MORA ANTONIO


MATUTINO

171

LÓPEZ SALASA AMPARO


MATUTINO

LÓPEZ SALAS JUAN AUXILIAR


LUEVANO LUNA CÉSAR


MATUTINO

LUNA CARLOS GABRIELA


MATUTINO

LUNA LÓPEZ JESÚS AUXILIAR


MACARIO CARLOS RAFAEL


MATUTINO

MACÍAS MARTÍN DEL CAMPO GUADALUPE


MATUTINO

MALO ÁVILA LUIS MANUEL


VESPERTINO

MALO TORRES MIRIAM AUXILIAR


MANRIQUEZ MACIAS EDUARDO


MATUTINO

MATA MORENO MIGUEL ANGEL


MATUTINO

MATA VAQUERA FERNANDO


MATUTINO

MAYORGA DE LUNA ARCELIA


MATUTINO

MEDINA GARCÍA MARIA ENEDINA


MATUTINO

MORA OROPEZA MIGUEL ÁNGEL


VESPERTINO

MORALES GALLEGOS MARÍA ELENA


MATUTINO/VESPERTINO

MORALES SANTOYO LETICIA


VESPERTINO

MORAN RUELAS SALVADOR


VESPERTINO

MORÁN MEDINA JUANA GABRIELA


VESPERTINO

MORENO AGUIRRE MARISOL


MATUTINO

MORENO MEDINA JORGE


MATUTINO

MORENO MEDINA PEDRO


MATUTINO

MOYEDA SILVA JORGE AUXILIAR


MUÑOZ GUZMÁN DIANA


MATUTINO

OLIVO TRISTÁN BISMARCK ANTONIO


MATUTINO

OLVERA MORALES LORENA


MATUTINO

ORTÍZ GÓMEZ ROBERTO


MATUTINO

172

ORTÍZ MARTÍNEZ MIGUEL


MATUTINO

PALACIO IBARROLA ERICK


VESPERTINO

PARRA GRACÍA FERNANDO


MATUTINO

PATIÑO PATIÑO HECTOR SALVADOR


MATUTINO

PENNA TISCAREÑO PATRICA


MATUTINO

PONCE NOVOA JOSÉ LUIS


VESPERTINO

RAMÍREZ REYES MARÍA LETICA


MATUTINO

RANGEL ROMERO SERGIO ALEJANDRO


VESPERTINO

REYES RODRIGUEZ MARIBEL


VESPERTINO

ROBLES SANDOVAL JOSÉ RODRIGO


MATUTINO

RODRIGUEZ MARTÍNEZ LAURA


MATUTINO

RODRIGUEZ MONTELLANO LAURA


MATUTINO

RODRIGUEZ ROMO MIGUEL ANGEL


VESPERTINO

ROGUERO GAONA LUIS FERNANDO


MATUTINO

ROGUERO GAONA PASCUAL


MATUTINO

ROMO DELGADO LUCILA


MATUTINO

RUELAS PEREZ ANTONIO


MATUTINO

RUIZ GARCÍA JOSÉ ANGEL


VESPERTINO

SALAS HERNÁNDEZ JUAN


MATUTINO

SALAS VÁZQUEZ JOSÉ AUXILIAR


SILVA MUÑOZ JUAN AUXILIAR


TORRES ROBLES GUADALUPE


MATUTINO

TRISTÁN GALVAN AQUILES


MATUTINO

URZÚA BRIONES JOSÉ ANTONIO


VESPERTINO

VÁLDEZ MARTÍNEZ JOSÉ DE JESÚS


VESPERTINO

VÁZQUEZ MAGADÁN JUAN


MATUTINO

VEGA NAVARRO VICTOR MANUEL


VESPERTINO

173

VILLAGRÁN DELGADO MARTHA GABRIELA


MATUTINO

VILLALOBOS FÉLIX GONZALO


MATUTINO

VITAL RODRÍGUEZ MARIA ANTONIETA


MATUTINO

VILLEGAS NAJERA MIGUEL ANGEL


MATUTINO

Determinación del tamaño de la muestra

Para el personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos del Instituto

Tecnológico de Aguascalientes no se determinó muestra alguna, ya que se aplicó

el cuestionario a la totalidad de los elementos, es decir tipo censo.

El tamaño de la muestra para el personal administrativo del Instituto Tecnológico

de Aguascalientes fue de 87.91, se determinó utilizando el programa informático

de estadística llamado STATS, el cual se describe a continuación:

1. Tamaño del universo: Es la totalidad de elementos o cosas que se toman en consideración

2. Muestra: Es la población de la población que se selecciona para un análisis. 3. Error máximo aceptable: Es la exactitud probabilística que se desea lograr. 4. Nivel de porcentaje estimado: Es la mejor forma de determinar el porcentaje

de la respuesta. 5. Nivel deseado de confianza: Sirve para determinar el nivel de certeza

deseado para los resultados. El resultado obtenido fue el número de casos necesarios para tener representatividad del universo o población con los niveles de posibilidad de error y confianza que se estableció. De acuerdo a los datos ingresados al programa, se obtuvo la siguiente información en la Figura 1.

174

Figura 1. Tamaño de la muestra.

Instrumentos aplicados

Una vez que se obtuvo la selección de los empleados administrativos del Instituto

Tecnológico de Aguascalientes, se implementó el instrumento para la recopilación

de datos, que fue a través de un cuestionario aplicado personalmente por el

investigador.

Así mismo, se implementó el instrumento para recopilar la información con el

personal adscrito al departamento de Recursos Humanos del Instituto Tecnológico

de Aguascalientes que fue a través de un cuestionario aplicado personalmente por

el investigador.

Estos cuestionarios fueron elaborados incluyendo preguntas de opción múltiple

para facilitar el tabulado, a fin de que se pudiera reflejar la opinión tanto del

personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos como del personal

administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Además de

observaciones generales del encuestador, y los comentarios que se obtuvieron de

los entrevistados en el momento de aplicar el cuestionario.

Procedimiento

Para realizar la investigación se utilizó un enfoque cualitativo que sirvió para

desarrollar preguntas durante o después de la recolección de datos. Además este

método ayudó a comprender un fenómeno social complejo, ya que el énfasis no

está en medir las variables involucradas en dicho fenómeno, sino en entenderlo.

175

El enfoque cualitativo es inductivo e implica una inmersión inicial en el campo,

interpretación contextual, flexibilidad, preguntas y recolección de datos. Se

desarrollaron entrevistas, revisión de documentos y aplicación de cuestionarios,

para generar descripciones detalladas.

Como apoyo para realizar la investigación se utilizó la computadora, Internet,

libros, y artículos especializados en el tema central de la investigación.

Estudio preliminar

Se reunió toda la documentación que contenía la información básica y específica

sobre el tema de estudio, la cual debió ser plenamente seleccionada para

garantizar que los datos que de ahí se obtuvieron no fueran reclasificados para

obtener mayor rapidez en su compilación, manejo y utilización.

Todos los datos se congregaron en archivos de la computadora (los que se

obtuvieron de Internet y otras fuentes electrónicas), fotocopias, libros, y otros

documentos escritos se mantuvieron al alcance para la investigación.

Contacto con el personal.

De acuerdo a la relación del personal administrativo del Instituto Tecnológico de

Aguascalientes, se verificaron sus departamentos y turnos en los que trabajan, así

como se contactó al personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos

para establecer una comunicación, ya fuera directo o por línea telefónica para

determinar el día, lugar y hora en que se aplicaría el cuestionario y la entrevista.

Se agendaron a las personas para determinar la hora y el lugar para la aplicación

del cuestionario y realizar el trabajo de campo.

Contacto con otras Instituciones.

Se investigó vía electrónica y vía telefónica con Instituciones Educativas y de

servicios para saber si contaban con un Modelo de Educación para la vida y se

determinaron aquellas que si lo aplican.

176

Se contactó al personal encargado de aplicar los modelos en las Instituciones

determinadas para determinar el día, lugar y hora en que se podrían visitar para

solicitarles el modelo aplicado por ellos.

Prueba piloto

Al haber elaborado el cuestionario que serviría para la recolección de datos, se

realizó una prueba piloto con 2 persona del Departamento de Recursos Humanos

y 5 personas de los administrativos, para considerar los cambios pertinentes de

los instrumentos de recolección, a fin de que todas las preguntas fueran

comprendidas y arrojaran la información buscada por la investigación. (Ver Anexo

1 y Anexo 2, Formatos de cuestionarios de prueba.)

Ya que si se requería un cambio de las preguntas, se elaboró otro cuestionario en

el cual se modificaron las siguientes preguntas: 1 ¿La institución para la que usted

labora cuenta con un programa integral para su desempeño laboral?, 11¿Se

siente desmotivado por no contar con una capacitación adecuada para sus

necesidades?, Anexos 3 y 4 (Formato de cuestionario aplicado).

Recolección de datos

Recolección en el propio Instituto

Se acudió al Departamento de Recursos Humanos del Instituto Tecnológico de

Aguascalientes y se aplicó el cuestionario definitivo y una entrevista personal.

En los demás departamentos se aplicó al personal administrativo del Instituto

Tecnológico de Aguascalientes el cuestionario definitivo.

Los cuestionarios ya contestados, así como los demás datos que se obtuvieron

por parte de los empleados adscritos al Departamento de Recursos Humanos del

Instituto Tecnológico de Aguascalientes se compilaron en una carpeta para tabular

posteriormente y hacerle análisis estadístico de la información recabada.

Todas las dudas, comentarios o cualquier otro aspecto que surgió en el momento

de la recolección de datos se tomaron en cuenta para las conclusiones de la

investigación.

177

Recolección en otras Instituciones

De acuerdo con las citas agendadas se obtuvieron los modelos aplicados por las

Instituciones que lo facilitaron, mismos que se mencionan a continuación:

Modelo de educación para la vida INEA

Modelo de educación para la vida AUNL

Educación para la vida mejor. Instituto Mexicano del Seguro Social.

Sistema de Educación para la Vida "Sieduca"

Conclusiones de los resultados al personal administrativo

Después de encuestar a 88 personas administrativas del Instituto Tecnológico de

Aguascalientes, se arrojaron las siguientes conclusiones:

1. Los trabajadores están conscientes de que la Institución para la que laboran no cuenta con un programa Integral, por áreas de desarrollo.

2. Si les han dado cursos de capacitación, pero solo que les ofrecen y cuando se los ofrecen, sin importar, su desarrollo.

3. Además están ciertos de la importancia que tiene el establecer en la Institución un programa de capacitación continuo y permanente.

4. Ellos creen que la institución si toma en cuenta sus necesidades de desarrollo y formación profesional, y personal, aún cuando nunca les han preguntado sus necesidades, ni el que tengan más de un año sin recibir ningún curso de capacitación

5. Al personal si le interesa que la Institución le forje una formación complementaria a su actividad profesional, con temas de superación personal, como es el caso de desarrollo integral, motivacional, asesoría, etc.

6. El personal está interesado en que la Institución además de capacitarlo le da la oportunidad de terminar su secundaria y/o bachillerato para tener un mejor nivel educativo.

7. Además los trabajadores son muy agradecidos pues consideran que la poca capacitación que han recibido si les a ayudado a desarrollar su trabajo.

8. Consideran que si la Institución tomara más en cuenta sus necesidades de trabajo, y tomaran medidas, se sentirían mas comprometidos con la Institución.

9. La mayoría de los trabajadores dicen sentirse desmotivados por no contar con una capacitación adecuada a sus necesidades laborales y/o personales.

10. Los trabajadores administrativos del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, consideran que es importante continuar preparándose personal y profesionalmente.

178

11. Además consideran que el ambiente laboral de la Institución y el desarrollo de su trabajo mejoraría considerablemente con cursos de capacitación enfocados a sus necesidades tanto laborales como personales.

Conclusiones de los resultados al personal de recursos humanos

Después de encuestar a las 9 personas que integran el Departamento de

Recursos Humanos del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, se arrojaron las

siguientes conclusiones:

1. Los trabajadores del Departamento de Recursos Humanos están conscientes de que la Institución para la que laboran no cuenta con un programa Integral por áreas de desarrollo. Si han dado cursos de capacitación, pero los cursos que ofrecen son según el presupuesto que les autorizan. 2. Ellos creen que no cuentan con el apoyo de la Dirección por no contar con un presupuesto, pues al carecer de este, de nada sirve detectar necesidades, pues finalmente se ofrecen los cursos que se consiguen con el bajo presupuesto. 3. Los trabajadores en su mayoría no creen que exista un programa de detección de necesidades pues se dan cuenta de la poca relación entre unos cursos con otros. 4. Como departamento están concientes de la importancia que tiene el establecer en la Institución un programa de capacitación continuo y permanente, sobretodo que tenga continuidad pues mejoraría la institución entera, considerando que es necesario concientizar a la Dirección de esta situación. 5. Ellos están ciertos en que la gente recibiría de buen agrado la implementación de un Modelo Integral para la Vida, ya que es precisamente por la falta de este que la gente ha perdido el interés y la credibilidad en los cursos de capacitación. 6. Dentro de los resultados que el departamento ha obtenido y a su vez observado en el transcurso de los años con los cursos de capacitación, están convencidos que se tendría un impacto importante al implementar un Modelo Integral para la Vida, ya que en los curso más recientes se observo una preferencia considerable por los cursos de superación personal. 7. Dentro de las actividades del Departamento de Recursos Humanos encuentran que con el propio modelo podrían lograr mejores niveles de promoción, pues el trabajador más capacitado, tendría mejores posibilidades que el trabajador que nunca asiste a estos.

179

Recomendaciones al Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Las principales recomendaciones que se le hacen a la Institución para mejorar la

capacitación son las siguientes:

Determinar por escrito que oficina del Departamento de Recursos Humanos es la responsable de impartir los cursos de capacitación, así como iniciar con su labor.

Especificar en un manual de puestos las actividades que tienen que desarrollar, sus derechos y obligaciones.

Realizar una reunión informativa para darle información al personal administrativo en la cual se le explique al personal su nueva forma de trabajo, misión y objetivos de la misma.

Establecer normas, políticas y procedimientos del departamento u oficina de capacitación en la organización.

Realizar un análisis de detección de necesidades para poder determinar las necesidades de la misma organización.

Implementar un Modelo de Educación para la vida adecuado a la estructura de la Institución en el cual se permitirá el desarrollo de la misma organización.

Propuesta del modelo integral de educación para la vida

A través de éste ―Modelo Integral de Educación para la Vida‖ se busca desarrollar

las competencias, potencialidades, capacidades, necesidades y expectativas del

personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes.

Para lograrlo se requiere contar con un proceso continuo de educación en el que

constantemente se fortalezcan las capacidades de la Institución, comunidad o

personas que conforman el personal administrativo del Instituto Tecnológico de

Aguascalientes.

A través del ―Modelo Integral de Educación para la Vida‖ se le da formación a la

persona en todas sus dimensiones mediante programas en los que están

integradas cuatro Áreas de Desarrollo, en donde se trabajará intensamente para

lograr la transformación, el mejoramiento y la prosperidad recíproca del propio

individuo, del Instituto Tecnológico de Aguascalientes y de la sociedad.

180

Áreas de desarrollo:

Desarrollo Social.

Desarrollo Académico.

Desarrollo Científico y Tecnológico.

Desarrollo Administrativo.

Otra parte importante del ―Modelo Integral de Educación para la Vida‖ es el

fortalecer los valores, ya que estos son la base de nuestra formación mediante

una adecuada educación.

Valores

“Los valores son estructuras de nuestro pensamiento que mantenemos pre-

configuradas en nuestro cerebro, son medios adecuados para conseguir nuestra

finalidad, son modos de conducta adecuadas o necesarias para llegar a conseguir

nuestras finalidades o valores existenciales, y es por esta razón que le damos

amplia importancia en nuestra Institución.

El universo de los valores es muy amplio y muchos de ellos se relacionan entre sí.

Algunos de los valores éticos fundamentales que deben normar la vida

Institucional son los siguientes:

Verdad

Para lograr sus fines y propósitos en la vida y actividad del Instituto Tecnológico

de Aguascalientes se organizan y desenvuelven teniendo como fin el

descubrimiento de lo que es verdadero, el hombre se mide por la verdad y es

medido por ella.

Responsabilidad

Significa asumir los compromisos establecidos; enfrentar las obligaciones y

cumplirlas; proponerse un plan de vida Institucional y realizarlo plena y

satisfactoriamente. El trabajador responsable es el que cumple con las normas

que rigen la vida de la Institución Tecnológica y esta consciente de sus

obligaciones y del efecto de sus actos.

181

Integridad

El Instituto Tecnológico tiene el compromiso de ser ejemplo de una Institución

gobernada por el valor de la integridad, orientando todos sus actos a la

búsqueda de la verdad.

Honestidad:

Es el soporte fundamental de los valores que distinguen al Instituto

Tecnológico de Aguascalientes, la honestidad conduce al conocimiento y a la

aceptación de las carencias propias de la condición humana y al

reconocimiento de los límites del saber y de la acción”

―Modelo Integral de Educación para la Vida‖

DIRECCIÓN

DETECCIÓN DE NECESIDADES

DETECCION DE

NECESIDADES

ADMINISTRACION

DE RECURSOS HUMANOS

ELABORACION DEL PROGRAMA

Liderazgo

Políticas y Estrategias

EVALUACIÓN

SINDICATO

COMISIÓN

DICTAMINADORA

182

Estructura del Modelo Integral de Educación para la Vida

Dirección

El Modelo Integral de Educación para la Vida parte de la Dirección del Instituto

Tecnológico de Aguascalientes, ya que es responsable de que se cumpla con los

planes y programas establecidos por parte de Dirección General de Institutos

Tecnológicos, mediante el Programa Institucional, así como a través del manual

de Análisis de Puestos, mismo en el que se determina la existencia del área de

capacitación continua para los trabajadores administrativos, por parte del

departamento de Recursos Humanos, por lo que la Dirección solo deberá de

establecer que oficina será la responsable de dicha actividad.

Liderazgo

El Modelo Integral de Educación para la Vida parte del liderazgo, ya que es a

través de este que se va a dirigir a la Institución hacia la calidad total. La alta

administración debe crear una orientación hacia el personal por medio de valores

de calidad claros y visibles.

Inicia estableciendo responsabilidades, es decir, que oficina del Departamento de

Recursos Humanos tendrá la responsabilidad de llevar a cabo el Modelo Integral

de Educación para la Vida.

Debe establecer programas definidos de mejoramiento continuo, para que este

sea un elemento cotidiano en todas y cada una de las áreas en la búsqueda de

oportunidades de mejora para eliminar problemas actuales.

No basta con crear un Modelo Integral de Educación para la Vida, la alta

administración debe involucrarse totalmente en este modelo y este debe ser

visible para todos y cada uno de los miembros de la organización.

Un aspecto importante en la dirección de un Modelo Integral de Educación es el

del reconocimiento de los esfuerzos y el éxito de los individuos y equipos o grupos

de trabajo, de ahí que la siguiente etapa en este Modelo sea la del establecimiento

de políticas y estrategias.

183

Políticas y Estrategias

La Dirección del Instituto Tecnológico de Aguascalientes debe tomar conciencia

de que para que un Modelo Integral de Educación para la Vida funcione, este debe

ser ampliamente conocido por todos los integrantes de la organización.

Esto no se debe basar en supuestos sino en hechos comprobables, por tanto, es

necesario que la Dirección tenga un control estrecho sobre el establecimiento y

cumplimiento de las políticas y estrategias necesarias para poder guiar a través

de estas al personal al cumplimiento de las necesidades de los trabajadores y de

la misma organización.

Resultará inútil el establecer el Modelo Integral de Educación para la Vida y al final

no lograr los objetivos del mismo por no establecer políticas y estrategias claras y

precisas que se apoyen en información relevante y que se comuniquen

apropiadamente.

Administración de Recursos Humanos

Es necesario crear un ambiente de cultura de calidad para que un Modelo Integral

de Educación para la Vida funcione y reforzar este ambiente poniendo en práctica

procedimientos de capacitación y desarrollo, de educación y reconocimiento.

Un elemento clave dentro de un Modelo Integral de Educación para la Vida es el

mejoramiento continuo, por lo que el Departamento de Recursos Humanos debe

buscar la manera de que éste sea parte de la cultura de trabajo de todos los

miembros de la Institución.

Para que el personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes

participen de manera activa en el Modelo Integral de Educación para la Vida y

cumplan con las políticas establecidas por el Departamento de Recursos

Humanos es necesario desarrollar, estimular y optimizar el potencial de estos y

reconocer a aquellos que contribuyan a mejorar sus procesos de trabajo, su vida

personal, integral, etc. incrementando de esta forma la productividad de la

Institución.

Por tanto, se deberá mantener informado al personal de todo lo referente al

Modelo Integral de Educación para la Vida para que su participación en el mismo

184

sea inteligente y eficaz, se deberán establecer programas de educación y

desarrollo, se tendrán que establecer controles para medir el desempeño

individual y grupal en las propuestas de mejoras por parte del personal

administrativo y necesariamente se deberán reconocer los logros que se hagan en

los procesos de trabajo.

Detección de necesidades

Esta fase es la más importante, ya que es necesario realizar la detección de

necesidades mediante un estudio exhaustivo para canalizar de esta manera las

necesidades de los trabajadores, considerando sus 5 áreas de desarrollo:

Desarrollo Social, Desarrollo Académico, Desarrollo Científico y Tecnológico, y

Desarrollo Administrativo.

Una vez detectadas las necesidades de los trabajadores se realizará un programa

en el que se determinen los cursos que conformarán el modelo Integral, cubriendo

las 5 áreas de desarrollo, y a su vez se presentarán los resultados en una reunión

en la que participan la Dirección, Recursos humanos, Representante sindical, y la

comisión dictaminadora del personal administrativo para la aprobación del Modelo,

y su autorización para la publicación del mismo.

Capacitación

En la medida en que se incrementen las habilidades y la motivación del personal

administrativo se incrementara el desempeño de la institución, por tanto necesitan

asignar recursos y esfuerzos para el desarrollo del personal a través de programas

de capacitación, pero no solo enfocada al trabajo, también capacitación para su

desarrollo personal, profesional, y para la vida misma.

Estos programas de capacitación promoverán además el surgimiento de todo el

potencial del personal para el mejoramiento continuo. Se necesita la existencia de

un plan de mejoramiento continuo del personal, que asegure que el personal

administrativo cuente con las habilidades y los conocimientos necesarios para

desempeñar con un nivel de excelencia sus funciones, que promueva que los

empleados se involucren en la toma de decisiones y que exista una comunicación

185

efectiva en todas direcciones, así de esta forma se siente identificado y

comprometido con la Institución.

La capacitación debe tenerse presente al administrar los recursos humanos de

una Institución Educativa y al establecer herramientas informáticas en los

procesos de la misma.

Al establecer un nuevo proceso o una nueva herramienta se deberá

necesariamente establecer un programa de capacitación que tenga

retroalimentación con las políticas y estrategias establecidas por la alta

administración.

Procesos y servicios

El mejoramiento continuo de la calidad y la competitividad se enfoca en el

mejoramiento de todos los procesos.

Es en esta parte donde se establece que se detecten y revisen los procesos para

asegurar el mejoramiento continuo de la Institución. Aquí se deben evaluar todas

las actividades que representen un valor agregado para un proceso o procesos, se

debe evaluar el desempeño de los mismos y se debe ejercer una administración

sistemática de estos.

Se debe tener presente siempre que en la medida en que sé eficienten los

procesos sé mejorara el servicio al cliente y hará más competitiva a la Institución.

Aquí el personal debe utilizar su capacidad creativa y establecer mejoras a los

procesos y servicios que ofrece la Institución al personal, ya que son estos

quienes se enfrentan al desarrollo de los mismos y son quienes conocen sus

oportunidades o puntos fuertes y sus deficiencias o puntos débiles.

Clientes

A través de los procesos y servicios la Institución busca satisfacer las necesidades

de los clientes y crear una percepción excelente sobre los servicios que esta le

está proporcionando.

En un mercado tan competitivo como el de la Educación no se centra solamente

en la satisfacción de la necesidad generada sino que se buscan valores

186

agregados o complementarios como la atención, la cordialidad, la comprensión,

etc. Es necesario entonces medir el grado de satisfacción del cliente basado en

diferentes aspectos y en comparaciones del servicio que en la Institución se le

ofrece con respecto al de los competidores.

Cliente interno

Los clientes internos son el personal administrativo del Instituto Tecnológico de

Aguascalientes y necesitan de otros compañeros para poder cumplir con su

trabajo en tiempo determinado y con calidad. Estos forman una red de

compromiso interno en la que todo el personal debe comprometerse a realizar la

labor que le corresponde dentro de un proceso operacional y cuando alguien falla

y no cumple con su parte se produce una ruptura en la coordinación de acciones.

Esto no genera valor, sino que produce desperdicios; puede costar dinero, tiempo

afectar las identidades de las personas involucradas en el proceso, produciendo

malestar y desconfianza.

Las redes de compromisos internos no cumplidos resultan, finalmente, en

proyectos no terminados, retrasados o incompletos; en desmotivación, falta de

interés, compromiso, y en daño a la imagen de la Institución.

Por tanto, se debe fomentar una cultura en la que haya integridad en los

compromisos de trabajo.

El desempeño del empleado se basa en el grado de satisfacción que este sienta al

desempeñar las actividades propias de su puesto, por tanto, se deben crear

procedimientos para asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas

del personal.

Cuando se tiene la oportunidad de opinar y participar en proyectos de mejora, el

personal se identifica más con la Institución y comienza a sentir como suyos los

procesos en los que participa.

187

Referencias Arias G., F. y Heredia E., V. (2002) Administración de recursos humanos (2ª. Ed.) México: Trillas. DGEST Dirección General de Educación Superior Tecnológica (2001). Programa de Innovación Institucional. Schmelkes, C. (2001)

http://hdr.undp.org/reports/global/2005/español

http://hdr.undp.org/reports/global/2005/español

188

“La calidad en el servicio: una comparación entre franquicias y negocios familiares”

M.C. Sasi Herrera Estrada Instituto Tecnológico de Aguascalientes.

Resumen

Con fundamento en la literatura revisada, fue posible orientar la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son los factores de la calidad en el servicio que influyen en la frecuencia del consumo de comida rápida en franquicias y negocios familiares? Para dar respuesta a la pregunta, se requirió cumplir con el objetivo de identificar los factores críticos para medir la calidad del servicio en franquicias y negocios familiares. La recopilación de los datos se realizó utilizando el modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry (1991), o Modelo Servqual. Se obtuvieron los datos para esta investigación, tomando las cinco dimensiones: fiabilidad, tangibilidad, capacidad de respuesta, empatía y seguridad, adaptándolo al servicio que prestan las franquicias y negocios familiares. Se realizaron los análisis estadísticos, descriptivos y de correlación. La hipótesis no encontró sustento en ninguna dimensión, en el análisis de correlación de spearman de los dos establecimientos estudiados, y sólo en el establecimiento del Rey del taco, se encontró que la fiabilidad tiene una correlación significativa con la asistencia de manera negativa, pero las dimensiones de empatía y tangibilidad influyen de manera positiva con la frecuencia del consumo.

Palabras clave: Dimensiones de la calidad, Calidad en el servicio y Lealtad del cliente, frecuencia, asistencia y porcentaje de consumo.

Gestión de calidad – Innovación y Tecnología

189

Introducción

Actualmente vivimos en un mundo cambiante, que evoluciona y se vuelve cada

vez más selectivo, por lo tanto demanda servicios de calidad, es importante

satisfacer las necesidades y las demandas del cliente, esto solamente ofreciendo

servicios de calidad.

Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo,

desde hace ya algunas décadas, que un elevado nivel de calidad del servicio

proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a cuota de

mercado, productividad, costos, motivación del personal, diferenciación respecto a

la competencia, lealtad y captación de nuevos clientes, por citar algunos de los

más importantes beneficios que de la misma pueden obtenerse. Como resultado

de esta evidencia, la gestión de la calidad del servicio se ha convertido en una

estrategia prioritaria para las empresas, y cada vez son más quienes tratan de

definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser

particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de

que la calidad sea un concepto aún en forma unánimemente aceptada, hay que

añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios

(Gronross, 1994 citado por Evans,1995).

En todos los sectores, la calidad se ha vuelto una pieza fundamental, de ahí que

muchos investigadores desarrollen definiciones tentativas y más, desarrollen

modelos de la misma (Buttle, 1996 citado por Evans, 1995). En la literatura sobre

el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de

las Deficiencias (Parusaraman, Zeithmal & Berry, 1988; Parusaraman, Zeithmal &

Berry, 1985, citado por Evans, 1995), en el que se define la calidad de servicio

como ―una función de la discrepancia entre las expectativas de los clientes sobre

el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente

prestado por la empresa‖.

190

Gracias a investigaciones que se han realizado con anterioridad, se detecta la

necesidad de investigar la calidad del servicio, escuchar en numerosas ocasiones

las quejas de los clientes por recibir un servicio mediocre, es sin duda el mayor

impulso que una empresa puede tener para decidir hacer algo para no perder

clientes y por supuesto no perder el negocio (Quijano, 2003). Con lo anterior fue

posible desarrollar el tema de calidad en el servicio, dirigido a establecimientos de

comida rápida, como lo son las franquicias y negocios familiares. Los

establecimientos que se analizaron fueron: Burger King y el Rey del Taco, para

cubrir el objetivo general de analizar las diferencias entre los factores que influyen

sobre la frecuencia de consumo en franquicias y negocios familiares dedicados a

la preparación de comida rápida, para fundamentar estrategias que promuevan su

competitividad; además de los objetivos específicos que fueron los de identificar

los factores de la calidad del servicio, medir la calidad del servicio y su relación

con la frecuencia de consumo y finalmente proponer mejoras que conduzcan a los

establecimientos a un aumento en su competitividad.

Esta investigación está enfocada a medir la influencia de la calidad del servicio

sobre la frecuencia de consumo del cliente en los establecimientos de comida

rápida de la ciudad de Aguascalientes, el instrumento se adaptó, con base en las

dimensiones del modelo Servqual, para establecer la relación que existe entre la

calidad del servicio y la frecuencia de consumo de los clientes. El programa

utilizado, para el análisis de los resultados fue el de Estadística para Ciencias

Sociales (Statistics Program of Social Science, SPSS), donde se capturaron los

datos del instrumento.

Antecedentes

Calidad en el servicio

Mucho se ha investigado sobre calidad del servicio, permitiendo nombrar un par

de definiciones, autores que se han enfocado en esta área, los cuales se

mencionan a continuación:

191

―La calidad en el servicio representa la diferencia entre las percepciones reales de

los clientes que tienen del servicio actual y las expectativas que tienen sobre el

servicio esperado‖ (Parasuraman, Zethmal y Berry 1988: 1).

―La calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una

ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo para las empresas‖ (Robledo,

2000).

La calidad en el servicio es considerada como un determinante crítico para la

competitividad (Ghobadian, et al., 1994).

En definitiva, se considera que la calidad en el servicio puede ayudar a una

organización a diferenciarse de otras organizaciones, y de esta manera obtener

una ventaja competitiva‖ (Ghobadian, et al., 1994). Por lo tanto la calidad en el

servicio en las organizaciones es ―un componente primordialmente de la diferencia

de las percepciones y expectativas del cliente‖ (Zeithmal & Bitner, 1996).

Modelo Servqual

Dentro del desarrollo de esta investigación, en la revisión de la literatura, se

identificó que existen diversos modelos que permiten medir la calidad en el

servicio con sus respectivas dimensiones. El modelo Servqual diseñado por

(Parasuraman, et al., 1988), este modelo es el que mejor se adapta a las

organizaciones que ofrecen sus servicios al público en general.

El instrumento del modelo SERVQUAL fue tomado de investigaciones anteriores,

siendo confiable y válido para su aplicación, adoptándolo solamente al área a

investigar, con gran ayuda para la validez de los resultados.

192

Lealtad del cliente

Lograr la lealtad del cliente, con base en el conocimiento de los factores que son

críticos en la percepción que el cliente tiene, de lo que significa calidad en el

servicio para él, es necesario, para conducir políticas y programas que conduzcan

a la empresa a tener clientes satisfechos.

Brechas de la calidad (GAPS)

Las brechas (gaps) son indicadores que permiten medir, calcular e identificar la

manera en que son percibidas las discrepancias del servicio, tanto por el cliente

como por los empresarios estas representan la diferencia entre la calidad deseada

y la actual, y son los indicadores de la calidad en el servicio. Entre más pequeña

es la brecha, mayor es la calida en el servicio. Por ello, si la calidad en el servicio

influyen en las fidelidad de los clientes, está será mayor entre menores sean las

brechas de la calidad (Trujillo, 2006).

Franquicia

Definimos franquicia como una licencia para explotar comercialmente el concepto

y marca de un negocio de probado éxito a cambio del pago de derechos (costo de

la franquicia) más regalías (rubro que no aplica para todas). En estos negocios

existen dos figura principales: el franquiciante quien tiene derecho del nombre o de

la marca y lo puede vender, y el franquiciatario, quien es el comprador que

adquiere los derechos para utilizar esa marca o nombre comercial (Inversionista.

Septiembre 2004).

Burguer King en Aguascalientes.

Burguer King comenzó como un restaurante en Miami en 1954, ha crecido hasta

convertirse en una cadena de más de 11,220 restaurantes en 61 países en todo el

mundo. A sus más de 50 años de experiencia se desarrollan con orgullo en el

193

futuro, se esfuerzan por servir a sus clientes de manera consistente (Burguer King

2006).

Específicamente en Aguascalientes cuentan con dos sucursales de esta

franquicia, siendo un solo propietario dueños de las mismas, teniendo una

antigüedad de un poco más de 12 años, Burguer King, se ha posicionado como

uno de los establecimientos de preferencia por los residentes de la Cd. de

Aguascalientes, contando con una plantilla laboral, no mayor a las 15 personas en

su sucursal de Luis Donaldo Colosio, éstas personas no cuentan con una

antigüedad mayor a la de dos años, siendo la edad promedio de 18 a 25 como

máximo. Al ser su giro de alimentos, ofrecen al cliente una gran variedad de

Hamburguesas, siendo este su platillo principal, preocupándose por los gustos de

sus clientes; han introducido también una variante, que son las ensaladas

mostrando una aceptación considerable. Información proporcionada por el

establecimiento.

Negocio Familiar

Los teóricos definen a la empresa familiar como aquella compañía donde dos o

más miembros de la familia tienen el control accionario, y al menos dos de los

familiares están involucrados en su funcionamiento. En el mundo, estas

organizaciones también han sido parte nuclear de economías como la italiana, la

estadounidense, la libanesa y la judía (Rueda, M., Mayo, 2004).

El Rey del taco en Aguascalientes.

Lo que empezó como un establecimiento ambulante de tacos hace

aproximadamente 18 años, hoy es ya un establecimiento formal, con 5 sucursales

distribuidas por la Ciudad de Aguascalientes en las cuales son hermanos los

dueños de estas, han visto prosperar su negocio a través de los años, lo que fue

antes solo tacos, hoy son también quesadillas, además de ofrecer platillos

preparados al gusto del cliente, la sucursal que se encuentra enfrente de la central

camionera, es uno de los primeros establecimientos que fueron abiertos, este

cuenta con servicio de desayunos hasta cenas, teniendo un plantilla laboral de no

194

más de 20 personas, algunas de ellas con una antigüedad de 14 años

aproximadamente, y edades entre los 18 hasta los 40 años.

Desarrollo

Planteamiento del Problema

En la ciudad de Aguascalientes prevalece actualmente el problema, de la calidad

del servicio, por lo tanto es motivo de interés establecer como la calidad del

servicio influye sobre la frecuencia del consumo de los clientes.

La consideración anterior sugiere algunas preguntas sobre la importancia de los

factores de la calidad, en relación a la frecuencia del consumo de los clientes:

¿Cuáles son las características de la calidad del servicio en las franquicia y cuáles

en los negocios familiares?, ¿Cuáles son los factores de la calidad importantes

para el cliente?, ¿Cuáles son los factores de la calidad capaces de incrementar el

consumo de los clientes en una franquicia?, ¿y en un negocio familiar?

Las preguntas anteriores pueden ser sintetizadas en la siguiente: ¿Cuáles son los

factores de la calidad en el servicio que influyen en la frecuencia del consumo de

comida rápida en franquicias y negocios familiares?

Objetivos de la Investigación.

Objetivo general:

Analizar los factores que influyen sobre la frecuencia de consumo en franquicias y

negocios familiares dedicados a la preparación de comida rápida, para

fundamentar estrategias que promuevan su competitividad.

195

Objetivos específicos:

o Identificar los factores de la calidad del servicio en franquicias y negocios

familiares dedicados a la preparación y venta de comida rápida.

o Describir las diferencias en la calidad del servicio de ambos tipos de

establecimientos.

o Medir la calidad del servicio en los establecimientos estudiados y su

relación con la frecuencia de consumo.

o Proponer mejoras que conduzcan a los establecimientos a un aumento en

su competitividad.

Hipótesis:

La calidad del servicio tiene una asociación estadísticamente significativa con la

fidelidad de los clientes, en los establecimientos de comida rápida tanto en los

establecimientos de franquicias como en los negocios familiares.

Justificación:

En las presentes circunstancias que vive la economía de nuestro país resalta la

necesidad de que el sector empresarial implemente una tecnología que le permita

llevar a cabo la generación de bienes y/o servicio con un nivel competitivo

(Instituto Mexicano de Contadores Públicos, IMCP, 1997).

Cada vez, es más la necesidad tanto social y económica de utilizar el término de

calidad en el servicio, los clientes exigen y demandan con mayor frecuencia,

establecimientos orientados en la calidad en el servicio, más el sector de comida

rápida.

Método

Con la información que aquí se muestra, se cumplieron los objetivos marcados en

esta investigación, además de incluir, el problema, las hipótesis, el instrumento, el

tamaño de la muestra y la recolección de datos.

196

Diseño de la investigación:

El diseño de investigación fue cuantitativo; exploratorio; No experimental;

correlacional; Y por último lo consideramos descriptivo.

Definición y operacionalización de variables

En este caso solo se analizó la calidad del servicio como variables independientes

y la frecuencia del consumo como variable dependiente.

La operacionalización de variables es fundamental ya que a través de ella se

precisan los aspectos y elementos que se quieren conocer, cuantificar y registrar

con el fin de llegar a conclusiones. La operacionalización constituye según

Hernández, et al. (2003), el conjunto de procedimientos que describe las

actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones

sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto teórico en mayor o en

menor grado, en otras palabras, específica qué actividades u operaciones deben

realizarse para medir una variable.

En la Tabla 1, se presenta la operacionalización de las dimensiones del

cuestionario, para los dos establecimientos estudiados.

Tabla 1. Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL

Dimensión

Significado

Fiabilidad Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa

Capacidad de respuesta Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida

Seguridad Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados así como su habilidad para transmitir confianza al cliente

Empatía Atención individualizada al cliente

197

Frecuencia ¿Con que frecuencia acude usted a éste establecimiento? (7)

Asistencia ¿Qué tanto prefiere usted el negocio que está evaluando, respecto a todos

los que conoce de comida rápida? (4)

Preferencia ¿Qué porcentaje de veces, lo hace en el negocio que esta evaluando? (6)

Fuente: elaboración propia fuente:Calderón. (2006)

Unidades de estudio, población y muestra.

Ésta investigación se dirigió a clientes que frecuentan los establecimientos

estudiados del estado de Aguascalientes.

Para fines de conveniencia y ubicación estratégica se seleccionó como unidades

de estudio de este análisis a alumnos y trabajadores del Instituto Tecnológico de

Aguascalientes, que han consumido alguna vez en establecimientos del Burguer

King y Rey del taco, contando con 50 casos cada uno,

La muestra se realizó mediante un muestreo por conveniencia no probabilístico

―ya que es muy difícil que haya una posibilidad conocida de que se seleccione

cualquier elemento en particular de la población‖ (Kinnear y Taylor, 1990).,

ayudando a la investigación a obtener los resultados de manera más rápida, ya

que el interés por obtener dichos datos eran muy importantes para dicha

investigación.

El instrumento

El formato del instrumento incluyó una escala Likert, de cinco puntos. Según

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003), este método lo desarrolló

Rensis Likert en los principios de los años treinta, del cual aún sigue vigente,

además de ser bastante popular. De los 38 reactivos, 26 utilizaron este tipo de

escala y la mayoría de estos midieron las dimensiones de la calidad, los otros

reactivos fueron preguntas de tipo demográfico, como éstos se plantearon siete de

las cuales se preguntó: el género, la edad, los ingresos, la ocupación, siendo estas

198

las más importantes y también se plantearon preguntas que midieron la frecuencia

del consumo del cliente.

Resultados

Partiendo de los datos obtenidos, codificamos y transferimos esa información a

una matriz, siguiendo el diseño metodológico reportado en el capítulo anterior, se

efectuó el análisis de los mismos.

Caracterización de la muestra de establecimientos

Para la realización de esta investigación se tomó en cuenta, información

demográfica para saber el tipo de cliente que consume en los establecimientos

investigados, de manera general, del total de nuestros informantes, podemos decir

que el 58% fueron mujeres y el 44% hombres de un 100%, que fue nuestra

muestra. En esa misma tabla se observa que por establecimiento, existió una

coincidencia en el porcentaje de los informantes de mujeres y hombres, siendo

estos de 28% las mujeres y un 22% en hombres en los dos establecimientos.

Caracterización de las franquicias:

Entre las varias franquicias en el giro de comida rápida que existen en

Aguascalientes, distribuidas principalmente en la ciudad capital, se encuentran:

McDonals, Burguer King, Sirloin Stokade, Domino‘s Pizza, Benedeti‘s Pizza y

California.

Los establecimientos tipo franquicia, se caracterizan por su mobiliario y equipo

moderno y atractivo a la vista; la juventud y apariencia uniforme, limpia y

agradable de su personal, así como su trato cortés, amable y enterado; horarios

amplios; la preparación higiénica y presentación atractiva de los alimentos; así

como los tiempos de respuesta.

199

Caracterización de negocios familiares:

Cada vez son más los negocios familiares que han prosperado en esta Ciudad, de

los cuales destacan, los Mixes, los Reyes del Taco, los Cuñados, los Primos,

Hamburguesas Alameda.

Los establecimientos tipo negocio familiar, se caracterizan por tener su mobiliario

sencillo, tradicionalmente este es de sus proveedores, no cuentan con un equipo

sofisticado; el personal es seleccionado de manera general, es decir, no hay un

estándar de edades, ni apariencia; el trato es bueno y los horarios son amplios.

Se clasifica las edades de cada uno de los encuestados para saber el tipo de

persona que asiste a cada uno de los establecimientos investigados, y se observa

que en el establecimiento de Burguer King, la edad con mayor participación fue la

de 19 a 25 años, con un 16%, siguiéndole la de 36 a 45 años con un 14% y con un

10% la de 26 a 35 años, la de 46 a 55 años con un 8%, siendo estas edades las

que mas porcentaje tuvieron; por el contrario en el establecimiento del Rey del

taco también fue la misma edad de 19 a 25 años, con mayor participación pero

con un 24%, y diferente al otro establecimiento la edad de 26 a 35 años le sigue

con un 11%, después la de 36 a 45 años con un 7% y un 6% a los de 45 a 55

años.

Caracterización de los informantes clave.

Es importante considerar el perfil de las personas que frecuentan los

establecimientos investigados, para ello clasificamos por ocupación e ingresos de

cada uno de los informantes.

El tipo de ocupación en la que nuestros informantes se encontraron, para el

establecimiento Burguer King el empleado se ubicó con un 19%, siendo este el

más alto en la tabla, siguiéndole el estudiante con un 16%, el servidor público con

un 10%, con un 3% la ocupo aquellos que eligieron otros y con un 1% el

comerciante y la ama de casa. En el caso del establecimiento del rey del taco el

estudiante se ubicó en los más altos de los encuestados con un 19%, después el

200

servidor público con un 16%, el empleado con un 9%, el comerciante y el ama de

casa con un 2% y 3% y por último la opción de otros con un 1%.

Los ingresos de nuestros informantes en las cuales se ubicaron cada uno, en el

establecimiento del Burguer King se ubico el ingreso más alto con mayor

porcentaje siendo este de un 18%, en el establecimiento del rey del taco el ingreso

con mayor porcentaje se ubico en dos niveles; el de $1,000 y el de $3,000 a

$4,000 con un 11% de participación.

Resultados del estudio.

En esta parte una vez obtenidos y capturados los datos del instrumento se

analizaron para obtener los resultados necesarios de esta investigación, dando

respuesta a la pregunta de investigación, además de nuestro objetivo general y

objetivos específicos

Para obtener los resultados para este estudio, fue necesario como primer paso

determinar los promedios de las brechas de la calidad, esto restando la calidad

deseada por la actual que serían los indicadores de la calidad del servicio,

entonces, entre más pequeña es la brecha, mayor es la calidad en el servicio, por

ello si la calidad en el servicio influye en la lealtad de los clientes, ésta será mayor

entre menores sean las brechas de la calidad.

Prueba de Hipótesis

El coeficiente rho de Spearman, es una medida de correlación para variables en

un nivel de medición ordinal, en las que los individuos u objetos de la muestra se

han ordenado por rangos o jerarquías (Hernández, Fernández y Baptista, 2003).

Ya que aplicamos las pruebas estadísticas de correlaciones de Spearman de

acuerdo a las puntuaciones de los reactivos y promediando de acuerdo a las

brechas de la calidad, la hipótesis se sometió a prueba, determinando su nivel de

asociación entre todos los cruces posibles entre las dimensiones de la calidad del

201

servicio y las dimensiones, frecuencia, asistencia y porcentaje, de la lealtad de los

clientes.

Los coeficientes de correlación de spearman presentaron niveles de significación

grandes. Es decir, su probabilidad de error es mayor que 0.05, que es la máxima

que se considera aceptable para un estudio, ya que según Hernández, Fernández

y Baptista (2003: 566), el coeficiente de Spearman, es la prueba de estadística

adecuada para la prueba de hipótesis de esta investigación, de ahí se derivaron

los resultados mostrados en la que pueden observarse las15 hipótesis particulares

en que se desagregó la hipótesis principal, utilizando todas las combinaciones

posibles entre las dimensiones de la calidad y las dimensiones de la lealtad del

servicio.

Una profundización mayor en los resultados en los que las hipótesis fueron

consideradas por separado para cada uno de los dos tipos de negocios, arrojo los

resultados que indican que en el establecimiento de franquicia los resultados se

repiten, es decir, las hipótesis son rechazadas, de igual forma que las hipótesis

particulares ya que nuestro nivel de significancia no debe ser mayor al 0.05, como

lo muestra la Tabla 2.

Tabla 2. Correlación Burguer King

Spearman’s rho

Fiabilidad Capacidad de respuesta

Seguridad Empatía Tangibilidad

Preferencia Coeficiente de correlación

.063 -.105 -.083 -.069 .023

Nivel de significación

.665 .469 .565 .634 .874

No. de casos 50 50 50 50 50

Asistencia Coeficiente de correlación

-.014 .078 -.047 .009 -.016


.924 .591 .748 .950 .915

No. de casos 50 50 50 50 50

202

**Correlación significativa al nivel de 0.1

*Correlación significativa al nivel de 0.5 Fuente: Elaboración propia, resultado de análisis en SPSS

Sin embargo en el mismo análisis por tipo de establecimiento, se encontraron

algunos coeficientes significativos en la prueba de hipótesis. Tabla 3.

Tabla 3. Correlación Rey del taco

**Correlación significativa al nivel de 0.1

*Correlación significativa al nivel de 0.5 Fuente: Elaboración propia, resultado de análisis en SPSS

Igual que ocurrió con el negocio de franquicia, no se presentaron asociaciones

estadísticamente significativas entre la calidad del servicio del negocio familiar

Frecuencia Coeficiente de correlación

.113 .177 .052 .112 .188


.436 .218 .721 .439 .192

No. de casos 50 50 50 50 50

Spearman's rho

Fiabilidad Capacidad de respuesta

Seguridad Empatía Tangibilidad

Preferencia Coeficiente de correlación

-.176 .024 .039 .041 -.113


.222 .869 .790 .779 .435

No. de casos 50 50 50 50 50

Asistencia Coeficiente de correlación

.201 .154 .148 .318(*) .348(*)


.162 .284 .307 .025 .013

No. de casos 50 50 50 50 50

Frecuencia Coeficiente de correlación

.310(*) -.178 -.090 .053 -.056


.028 .216 .532 .714 .699

No. de casos 50 50 50 50 50

203

estudiado con la preferencia con la que el cliente acude al establecimiento. Sin

embargo, sí se presentaron algunas asociaciones estadísticamente significativas

entre la calidad del servicio y la frecuencia y la asistencia. Tabla 3.

Entre la fiablidad y la frecuencia se presentó una asociación negativa de -.310,

significativa al 0.05. Ello indica que entre menor es la brecha de la calidad del

servicio en esa dimensión, mayor es la frecuencia con la que los clientes acuden

al establecimiento. Si se toma en cuenta que los reactivos con los que se midió

esa dimensión se refieren a Una vez, entre 2 y 3 veces, entre 4 y 5 veces, entre 6

y 7 veces, entre 7 y 8 veces, entre 9 y 10 veces, más de 10 veces y Otros, ello

indica que este negocio y debe preocuparse de que en esos aspectos la calidad

del servicio sea particularmente atendida, ya que influye en la frecuencia de

asistencia al mismo.

Por otro lado, entre la empatía y la tangibilidad se encontró una asociación

positiva de .318 y .348, respectivamente, con la asistencia, estadísticamente

significativa al 0.05. Llama la atención que la asociación fue positiva, indicando

que entre mayor es la brecha de la calidad de empatía y tangibilidad, mayor es la

asistencia al lugar. Es decir, a menor calidad, corresponde una asistencia mayor.

Como ya fue establecido en los capítulos anteriores, la tangibilidad , se refiere a la

apariencia de las instalaciones físicas, del personal, si cuenta con señalamientos y

la empatía, se refiere al horario de servicio, si es cómodo y flexible, si el personal

se preocupa por atender sus quejas o dudas, en saber que opinión tiene respecto

al establecimiento. Por lo tanto, esos resultados pueden ser vistos como

correspondientes a un nicho específico de mercado, integrados por los

respondientes, cuyos ingresos promedio fueron de $3,000 a $4,000, lo cual parece

indicar que ese tipo de cliente elige lugares para consumir comida rápida que no

son los que percibe como de mejor calidad en lo que se refiere a tangibilidad y

empatía, sino a los que califican bajo en estos aspectos de la calida del servicio,

seguramente buscando que el establecimiento satisfaga otras de sus expectativas

no relacionadas con la calidad. Es decir esas dimensiones de la calidad del

servicio, aumentan la asistencia a los establecimientos.

204

Esos resultados, sugieren la conveniencia de efectuar estudios que comparen la

influencia de los factores de la calidad contra otros factores de competitividad

como la ubicación el precio y el tipo de productos que ofrecen los negocios

similares a los estudiados.

Conclusiones

Este estudio contribuye al análisis de las brechas de investigación,

específicamente en el campo de la calidad del servicio en el sector de

establecimientos de comida rápida en Aguascalientes.

En el análisis de los datos recopilados para determinar el consumo del servicio, se

comprobó que en los general no existe correlación significativa con las

dimensiones de la calidad y las dimensiones de lealtad del cliente de los

establecimientos Burguer King y Rey del taco, pero en lo particular, a pesar de que

el establecimiento del Burguer King, no mostró ninguna significación en sus

resultado , por el contrario el Rey del taco, indicó que la fiabilidad tiene una

correlación significativa con la frecuencia. Ello indica que conviene a ese negocio

hacer mejoras sustantivas en esa dimensión de la calidad , específicamente en los

aspectos de los espacios entre las mesas, la distribución física del mobiliario,

hacerlas más cómodas, tener en cuenta las distancias de las mesas con los

sanitarios, por otro lado el sazón de los alimentos preparados, debe tenerse en

cuenta, ya que para tener un buen sazón debe considerarse que los alimentos

deben ser preparados higiénicamente, tener una buena presentación a la vista y

ofrecer una variedad de platillo al cliente a fin de aumentar la frecuencia con que

sus clientes efectúan consumos en ese establecimiento.

Pero por otra parte la empatía y la tangibilidad tienen una correlación significativa

con la asistencia, es decir esta investigación reveló, que existe más significancia

en el establecimiento del Rey del taco que en el del Burguer king si son analizados

independientemente, pero es de signo contrario al esperado, indicando que si

influyen en la asistencia, pero desfavorablemente, pareciendo indicar que

205

posiblemente los factores del precio de los productos, asociados con la mejor

calidad en el servicio esos aspectos desalienta a los clientes de asistir

asiduamente.

Entonces nuestra hipótesis encontró apoyo en los datos solamente en algunas de

las dimensiones de la calidad, la cual proponía que la calidad del servicio tiene una

asociación estadísticamente significativa con la fidelidad de los clientes. De esta

manera, se dio respuesta a la pregunta de investigación dirigida a determinar

cuáles son los factores de la calidad en el servicio que influyen en la frecuencia

del consumo de comida rápida en franquicias y negocios familiares, siendo estos:

la fiabilidad, la empatía y la tangibilidad, solamente en el establecimiento del Rey

del taco (negocio familiar).

Se analizaron las dimensiones de la calidad del servicio, objetivo general de esta

investigación y los objetivos específicos se llevaron a cabo, ya que se identificaron

los factores de la calidad del servicio, también se describieron las diferencias en la

calidad del servicio de ambos establecimientos; se midió la calidad del servicio por

medio del modelo Servqual, siendo este el adecuado para el desarrollo de esta

investigación.

Recomendaciones

Es de mucha importancia que las empresas se familiaricen con el término de

competitividad, ya que este término, marca una diferencia en cuanto a calidad del

servicio de un establecimiento con otro.

Y de acuerdo con los resultados puede decirse que conviene a los

establecimientos de comida rápida que intensifiquen sus esfuerzos y orienten sus

recursos a las dimensiones de la calidad del servicio, específicamente en el del

Rey del taco en las de fiabilidad, tangibilidad y empatía.

Cada establecimiento debe definir la importancia que la calidad en el servicio

representa para ellas.

206

Referencias

Burguer King (2006) ―Información de la empresa‖. http://www.whooper.com.mx, Recuperado en septiembre de 2006. Calderon, B.K. (Junio de 2006) ―Influencia de la calidad del servicio sobre la lealtad de los clientes en las tiendas departamentales del Estado de Aguascalientes‖. Tesis de Maestría: Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Ghobadian, A. et al., (1994). ―Characteristics, benefits and shortcomings of four major quality awards‖, Interantional journal of quality and reliability management. Vol 13. no.2. 10-44. Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la Investigación. 3° edición. México: McGraw-Hill.. Inversionista. (Septiembre 2004). ―¿Qué son las franquicias?‖. Especial de Inversionista: La guía de las franquicias. No. de registro 101/20. 6-13 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (1997) Manual práctico de calidad y productividad a nivel internacional. México: IMCP. Kinnear, T. & Taylor, J., (1990). Investigaciones de Mercado: Un enfoque aplicado. Cuarta edición. México: Editorial Mc Graw Hill. Parasuraman, A., Zeithaml, V. y Berry, L. (1988) ―SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality‖. Journal of Retailing.no. 64 1

Quijano,V.M. (2003). Calidad en el servicio; cuando la calidad no es suficiente. México: Editorial Gasca sicco. Robledo R., M. (2000). Medición de la calidad de servicio en empresas de transporte aéreo. México: Editorial. McGrawHill. Rueda, M. (Mayo 2004). ―Negocios de familia‖. Entrepreneur No. 5. pag. 31-38 Trujillo, L.E. (junio del 2006) .El impacto de la calidad en los servicios sobre la fidelidad de los clientes en las estaciones de suministro de gas L.P.de Aguascalientes. Tesis de Maestría: Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Zeithmal, V.; Berry, L. (1996) Services Marketing. U.S.A.: Editorial Mc Graw Hill.

http://www.whooper.com.mx/

http://web3.epnet.com/citation.asp?tb=1&_ug=sid+6D32749F%2DADE2%2D405C%2D9DC3%2D35DAE12F0432%40sessionmgr6+dbs+aph%2Cbuh+cp+1+B7D3&_us=hd+False+hs+False+or+Date+fh+False+ss+SO+sm+ES+sl+%2D1+dstb+ES+ri+KAAACBXA00009799+13FA&_uso=tg%5B0+%2D+db%5B1+%2Dbuh+db%5B0+%2Daph+hd+False+clv%5B2+%2DY+clv%5B1+%2DY+clv%5B0+%2DY+op%5B0+%2D+cli%5B2+%2DRV+cli%5B1+%2DFT+cli%5B0+%2DFR+st%5B0+%2Dservqual+F558&fn=1&rn=48

http://web3.epnet.com/citation.asp?tb=1&_ug=sid+6D32749F%2DADE2%2D405C%2D9DC3%2D35DAE12F0432%40sessionmgr6+dbs+aph%2Cbuh+cp+1+B7D3&_us=hd+False+hs+False+or+Date+fh+False+ss+SO+sm+ES+sl+%2D1+dstb+ES+ri+KAAACBXA00009799+13FA&_uso=tg%5B0+%2D+db%5B1+%2Dbuh+db%5B0+%2Daph+hd+False+clv%5B2+%2DY+clv%5B1+%2DY+clv%5B0+%2DY+op%5B0+%2D+cli%5B2+%2DRV+cli%5B1+%2DFT+cli%5B0+%2DFR+st%5B0+%2Dservqual+F558&fn=1&rn=48

207

ANEXO A

CUESTIONARIO DIRIGIDO A CLIENTES

Objetivo: Conocer los factores de calidad en el servicio que los clientes perciben específicamente en el giro de preparación y venta de

alimentos en establecimientos fijos.

Nombre del negocio : ____________________________________________________________________________

______________

Dirección o ubicación: ____________________________________________________________________________

______________

Productos principales: ____________________________________________________________________________

_____________

Instrucciones: Lea las siguientes preguntas y marque con una "X" la respuesta que elija dentro del paréntesis. Le agradeceré sea

honesto en sus respuestas.

PARTE 1. DATOS GENERALES

1. Género: a) Femenino ( ) 4. Del total de veces que usted consume comida rápida en un

lugar fuera de su casa, ¿qué porcentaje de veces, lo hace en

el negocio que esta evaluando? b) Masculino ( )

2. Edad: a) Menos de 18 años ( ) a) 10%

b) De 19 a 25 años ( ) b) 20%

c) De 26 a 35 años ( ) c) 30%

d) De 36 a 45 años ( ) d) 40%

e) De 46 a 55 años ( ) e) 50%

f) Más de 55 años ( ) f) Otro porcentaje. ¿Cuál?______

3. Ocupación

a) Empleado(a)

( )

b) Ama de casa ( )

c) Estudiante ( )

d) Comerciante ( )

e) Servidor público ( )

f)Otro (especifique) ______________ ( )

208

5. ¿Con qué frecuencia mensual, acude usted a consumir alimentos al negocio que está evaluando?

Ccccccccccccccc

aaaaaaaaaaaaa

a6. Ingresos

(mensuales

7.¿Qué tanto prefiere usted el negocio que está evaluando, respecto a todos los que conoce de comida rápida?

a) Nada b) Poco c) Regular d) Mucho e) Muchísimo

8. Colonia o fraccionamiento donde reside

CALIDAD ACTUAL VS DESEADA

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada afirmación referente a calidad en el servicio del negocio que está evaluando. Marque con una

“X” la situación que percibe actualmente y con otra “X” la situación deseada, según la escala siguiente.

ESCALA

1) Muy en desacuerdo 2) En desacuerdo 3) Indiferente 4) De acuerdo 5) Muy de acuerdo

a) Una vez ( )

b) Entre 2 y 3 veces ( )

c) Entre 4 y 5 veces ( )

d) Entre 6 y 7 veces ( )

e) Entre 7 y 8 veces ( )

f) Entre 9 y 10 veces ( )

g) Más de 10 veces ( )

h) Otros. Especifique

_______________

( ) __

a) Menos de $ 1,000 ( )

b) De $ 1,001 a $ 2,000 ( )

c) De $ 2,001 a $ 3,000 ( )

d) De $ 3,001 a $ 4,000 ( )

e) De $ 4,001 a $ 5,000 ( )

f) Más de $ 5,001 ( )

209

Nno. AFIRMACIONES SITUACION

ACTUAL

SITUACION

DESEADA

9 Los alimentos que consume son preparados higiénicamente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12 Los alimentos tienen buena presentación a la vista. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

33 Los alimentos tienen buena sazón. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

14 La porción de los platillos ofrecidos es suficiente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15 El negocio le ofrece variedad de platillos y bebidas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

16 El tiempo de espera para tomarle la orden por parte del personal es

rápido

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

17 El tiempo que tardan en servirle los platillos es rápido 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18 El personal que lo atiende lo trata en forma amable y cortes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19 El personal que lo atiende le trasmite confianza 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

110

El trato que recibe del personal es respetuoso y honesto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

111 El personal se muestra dispuesto a resolver sus dudas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

112 El personal se muestra accesible para recibir sus comentarios 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

113 El personal tiene conocimiento suficiente de los platillos del menú 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

114 El personal le pregunta su opinión al salir sobre el servicio recibido

mediante encuestas o preguntas directas

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

115 El personal que lo atiende viste apropiadamente 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

116 El personal tiene una apariencia limpia y agradable 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

117 El negocio tiene apariencia limpia y ordenada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

118 Las instalaciones del negocio son cómodas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

119 La distribución física del mobiliario es adecuada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

120 Los espacios entre las mesas son los necesarios 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

221 La distancia entre las mesas y los sanitarios es adecuada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

222 El mobiliario se encuentra en buen estado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

223 El negocio cuenta con mobiliario adecuado para niños, tales como

periqueras

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

224 El negocio cuenta con instalaciones y mobiliario adecuado para

personas con discapacidad

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

210

225 El negocio cuenta con señalamientos adecuados que le indiquen el

área de sanitarios, salidas de emergencia, etc...

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

226 El horario de servicio es cómodo y flexible 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3. La calidad global del servicio de este negocio en general es: a) Excelente ( )

b) Buena ( )

c) Razonable ( )

d) Mala ( )

DIMENSIONES DE CALIDAD EN EL SERVICIO

4. Instrucciones: Ordene según la importancia que tienen para usted, las dimensiones de la calidad en el servicio asignando el número 1 a la más importante y el número 5 a la menos importante.

( ) Fiabilidad. Capacidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

( ) Seguridad. El conocimiento y atención mostrados por el personal y su capacidad para inspirar credibilidad y confianza.

( ) Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos y personal.

( ) Capacidad de respuesta. Disposición y voluntad del personal para ayudar y proporcionar servicio al cliente.

( ) Empatía. La atención individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes.

PARTE 5. QUEJAS Y/O SUGERENCIAS SOBRE EL NEGOCIO

5. ¿Alguna vez ha reportado usted al negocio (establecimiento) algún problema con el servicio que ha recibido?

a) Si ( ) b) No ( )

De qué tipo:_______________________________________________________

6. ¿Recomendaría usted este negocio (establecimiento), a algún amigo suyo?

a) Si ( ) b) No ( )

Por qué:___________________________________________________________

PARTE 7. DATOS DEL RESPONDIENTE

Nombre: ________________________________________________________________ Teléfono:______________________________________________

GRACIAS POR SU COOPERACIÓN

211

“Sistema de información para el seguimiento de egresados de las Maestrías del Instituto Tecnológico de Aguascalientes

EGRESATEC”

M.C. Lourdes del Rocío Sánchez Delgado, [email protected]

M.C. Enrique Manuel Gutiérrez Gómez [email protected]

M.C. Martha Elena Valdéz Gutiérrez [email protected]

Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Resumen

Los resultados que se presentan son de un estudio de egresados de las maestrías en Ciencias en Ingeniería Industrial, en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, en Ciencias en Administración y en Ciencias en Ingeniería Química, que se imparten en el Instituto Tecnológico de Aguascalientes, y forman parte de los esfuerzos aislados por implementar esta práctica en esta institución. La presente investigación fue de tipo exploratorio, es el primer estudio de egresados de las maestrías en el Instituto, su objetivo fue aplicar el esquema básico de estudio de egresados elaborado por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES). Es una réplica que tomó como referencia la elaborada por el Instituto Tecnológico de Celaya, Gto., en ella se define el tipo de investigación, el instrumento aplicado, las categorías y variables, así como el sistema para el procesamiento de los datos, anexando originalmente una página WEB denominada EGRESATEC. El universo estuvo conformado por 264 egresados de las cuatro maestrías, el 46% pertenece a la maestría en ciencias en Ingeniería Industrial, el 21% de la maestría en ciencias en Ingeniería Eléctrica, el 19% es de la maestría en ciencias en Administración y el 14% de la maestría en ciencias en Ingeniería Química; la tasa de respuesta fue del 75% porcentaje ampliamente representativo. Cabe mencionar que sólo el 29% de los egresados ha obtenido el grado de maestro, el periodo con mayor frecuencia en el cual se han titulado es de 6 meses a un año de la conclusión de estudios, esto muestra áreas de oportunidad para establecer estrategias en las cuales la atención, la asesoría, la motivación y el seguimiento de egresados se haga presente.

Palabras clave: EGRESATEC Sistema de Información Maestrías.




212

Introducción

Llevar a cabo programas de docencia, investigación y extensión en el contexto de

educación superior a nivel licenciatura y posgrado, tendientes a alcanzar la

excelencia educativa, logrando que las instituciones de educación superior, sean

centros confiables a la sociedad que sustenten el desarrollo de la comunidad y del

país mismo. A través de los programas de posgrado, se busca transformar al

estudiante en el abordar, entender, asimilar y resolver los problemas técnicos, en

su área de conocimiento, cuidando a la vez, el entorno social así como el medio

ambiente en donde se desenvuelven.

Es relevante mencionar que el crecimiento y diversificación de los programas de

posgrado no siempre han sido acompañados por acciones e instrumentos que

permitan evaluar su funcionalidad. El seguimiento de egresados es un

procedimiento que permite a la institución educativa conocer las actividades

profesionales de sus egresados en el mercado de trabajo, así como la calidad de

la formación académica que éstos recibieron

El Instituto Tecnológico de Aguascalientes ofrece cuatro programas de posgrado

institucional, incursionando en 1995 con la Maestría en Ciencias en Ingeniería

Industrial, seguida de la Maestría en Ciencias Ingeniería Eléctrica en 1999,

posteriormente se creó la Maestría en Ciencias en Administración en el año 2000,

en el 2001 la Maestría en Ciencias en Ingeniería Química, esta última incluida en

el Programa Integral de Fortalecimiento del Posgrado, ( PIFOP ). Actualmente

atiende 95 alumnos entre los 4 posgrados, cantidad vigente hasta diciembre del

2004. Cuenta con 122 egresados de la Maestría en Ciencias en Ingeniería

Industrial, 58 egresados de la Maestría en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, 51

egresados de la Maestría en Ciencias en Administración y 33 egresados de la

Maestría en Ciencias en Ingeniaría Química, contando con un universo de 264

egresados de los programas antes mencionados.

213

Con base en lo expuesto, se han planteado las siguientes preguntas de

investigación: ¿El índice de terminación en las maestrías del Instituto Tecnológico

de Aguascalientes es muy bajo?, ¿Existe relación entre la formación que

proporcionan estas maestrías y el desempeño profesional de los egresados?,

¿Cuál es la opinión de los egresados, en relación con la formación académica del

posgrado que cursaron?

Las opiniones de los egresados forman parte muy importante en la evaluación de

los planes y programas de posgrado, éstas deben tomarse en cuenta para

fortalecer el funcionamiento de los mismos.

Fundamentos teóricos

La presente investigación es de tipo exploratorio, se presenta como el primer

estudio de egresados de las Maestrías en el Instituto Tecnológico de

Aguascalientes. Hay que señalar que la opinión de los egresados en torno al

ámbito laboral es una fuente básica de información para la planeación académica

de los posgrados, ya que con base en ella la toma de decisiones curriculares se

fundamentará.

El instrumento que se utilizó en la investigación es el ―Esquema básico para el

estudio de egresados‖, elaborado por la ANUIES, dicho esquema se aplica a

nivel licenciatura, pero fue adaptado para el nivel de maestría. Este tipo de

investigaciones cuenta con cierta tradición en estudios de licenciatura pero no

así en posgrado, sólo algunas universidades consolidadas como la UNAM, UAM,

IPN, ITESM, la realizan sistemáticamente.

Se partió del supuesto de que las Maestrías en Ciencias en Ingeniería Industrial,

en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, en Ciencias en Administración y en Ciencias

en Ingeniería Química; responden tanto a las necesidades de actualización

profesional como a las necesidades de investigación, que son requeridas en el

medio laboral, además de proporcionar a los egresados un mayor nivel educativo

requerido en el mercado de trabajo.

214

Los sistemas de información se pueden definir como ― Conjunto formal de

procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada según las

necesidades de la empresa, recopilan, elaboran y distribuyen la información ( o

parte de ella) necesaria para las operaciones de una entidad, empresa o

institución.‖(Hernández S., 1999:108)

El sistema de información se diseña a fin de satisfacer las necesidades de datos

estructurados en una organización, empresa o cualquier tipo de institución

pública o privada, los resultados se aplican en la gestión y toma de decisiones,

así como para marcar los objetivos y directrices con los cuales se regulará

generalmente.

Características de un buen sistema de información, (Hernández S., 1999:149).

Tecnológicas.- afectan el rendimiento y seguridad del sistema desde el punto

de vista del equipo.

Funcionales y semánticas.- referentes a la ejecución del sistema, si realmente

cumple con su función en forma correcta, y su adaptabilidad a los requisitos

cambiantes.

Económicas.- ponen en énfasis el costo del sistema y su relación directa con el

cumplimiento de los objetivos.

Sociales.- el impacto social que tiene el sistema en el entorno en que se

desenvuelve.

Elementos de un sistema de información:

Contenido (datos).

Equipo físico (hardware).

Soporte lógico (software).

Administrador.

Usuarios.

Los datos se traducen en información al momento de clasificarlos y darles

propiedades como: relevantes, precisos, adecuados, oportunos, comprensibles,

etc. Además de mantener el nivel de detalle deseado.

215

Internet es una gran red internacional de ordenadores, que permite como todas las

redes compartir recursos, mediante el mismo se establece una comunicación

inmediata así como vínculos y contactos con el resto del mundo, se le llama red

de redes porque además de las redes internacionales que la conforman se

incluyen pequeñas redes locales, como una red de carreteras, existen autopistas

y autovías en las que circulan vehículos a gran velocidad, y carreteras

comerciales, en las que circulan menos vehículos, y a menor velocidad. Las

superautopista de la comunicación (el equivalente a una autovía) unen grandes

centros o puntos de enlace, y de ahí salen las redes más lentas que unen al resto

de las empresas (carreteras comerciales).

Un sistema de información propio de Internet, permite acceder a toda la

información y a todas sus herramientas de forma sencilla. Sus características

son:

Información por hipertexto: Diversos elementos, texto o imágenes de

forma estructurada y agradable, con enlaces que conducen a otros

documentos o fuentes de información relacionadas con gráficos y

sonidos.

Global: Se puede acceder a él desde cualquier tipo de plataforma, usando

cualquier navegador y desde cualquier parte del mundo.

Pública: Toda su información está distribuida en miles de ordenadores que

ofrecen su espacio para almacenarla. Toda esta información es pública y

puede ser obtenida por el usuario.

Dinámica: La información, aunque está almacenada, puede ser actualizada

por el que la publico sin que el usuario deba actualizar su soporte técnico.

Independiente: Dada la inmensa cantidad de fuentes es independiente y

libre.

Teoría de la Funcionalidad Técnica de la Educación.

Esta teoría está basada, además del funcionamiento del mercado de trabajo y la

relación entre educación e ingreso, en la importancia del desarrollo científico y

216

tecnológico en el campo laboral, así como las políticas generales en las que

descansa el funcionamiento del desarrollo educativo.

La teoría se fundamenta en los siguientes conceptos, según Gómez y Munguía

(1998:128):

a) La experiencia educativa escolar está directamente relacionada con la

mayor productividad y eficiencia laboral; por lo tanto, el desarrollo

económico depende en gran parte del nivel educativo.

b) Los requisitos educativos para el empleo corresponden a los

requerimientos reales de la fuerza de trabajo.

c) Las innovaciones tecnológicas elevan la complejidad de las ocupaciones y

con ello el nivel educativo requerido de la fuerza laboral.

El autor propone que al existir una relación estrecha entre las necesidades del

mercado laboral y las del medio educativo, se incrementa el nivel económico de un

país, es por esto que al asignar el papel de proveedor de recurso humano para la

producción, el sistema educativo deberá contar con especial atención.

―El sector productivo forma parte importante del desarrollo de un país, pero nunca

debemos dejar a un lado la meta de la cual parten todas las características y

definiciones de aquel en que vivirá, el sector educativo es el pilar más fuerte en el

que descansará su éxito o fracaso; los planes y programas diseñados para un

país tercermundista deben dejarse a un lado, es hora de propiciar la revolución

educativa y proveer a sus educandos de las herramientas necesarias para

competir en la eminente globalización.‖ (Reyes, 1999:59)

En nuestro país la uniformidad del sector productivo no existe, según De la

Garza, E., (1998:146). La mayoría de las empresas se ubican en las siguientes

tipologías en desarrollo tecnológico:

Tradicionales.- Impreparadas en procesos elementales como la planeación y

programación de la producción.

217

Empresas Modernas pero vulnerables.- Cuentan con procesos

profesionalizados para el manejo de la producción y la comercialización. Su

vulnerabilidad radica en que dependen exclusivamente de un proveedor de

tecnología.

Empresas en el estadío tecnológico.- La innovación con base en el desarrollo

tecnológico no es su prioridad y, por lo tanto, están en posición de desventaja

competitiva sostenible.

Empresas en el estadío tecnológico dominante.- Cuenta en la mayor parte de

sus líneas con la tecnología más avanzada con respecto a sus competidores.

Teoría de la educación como bien posicional.

Esta teoría trata de diferente manera el papel que juega la educación en el

mercado laboral. Según Navarro L., (1998:17) ―Se propone analizar

particularmente el fenómeno en las personas con mayor escolaridad para el

puesto que ya antes habían obtenido personas con menores credenciales

educativas‖.

De esta manera las personas que obtienen mayor grado académico lo hacen con

el fin de asegurar un estatus más alto en el ámbito laboral. ―La teoría predice que,

en la medida en que una cierta cantidad de escolaridad deja de ser suficiente

para poder acceder a la posición social deseada, aquellos individuos que están en

posición de adquirir mayores dosis de educación decide hacerlo, con el fin de

disponer de la educación formal que va siendo necesaria para desempeñar las

mismas ocupaciones que anteriormente requerían menores niveles de

preparación‖. (Muñoz I., 1992:199)

La discrepancia que existe del enfoque funcional de la educación, y la inexistente

correlación entre la escolaridad y los niveles jerárquicos de las ocupaciones del

ámbito laboral, las cuales tienen algunas consecuencias:

218

Debido al creciente nivel de población cada vez con más frecuencia se oferta

personal calificado al mercado laboral, lo cual tiene como consecuencia la

devaluación de los niveles educativos.

Una vez más frente al problema de la saturación de mercado, se ofertan

salarios bajos para los puestos laborales, la empresa varía las estrategias de

selección para quedarse con el mejor aspirante, etc.

Se incrementa en la actualidad los estudios de posgrado, dejando a un lado la

calidad de los mismos. ―La sobrepoblación de estudiantes de posgrado

obedece a la ilusión infundada de que el grado académico les garantizará una

plaza de trabajo‖ ( Benítez B., 1997:31).

El grado de estudio al que aspira el estudiante es mayor día con día, aún

cuando se ofrezcan nuevas carreras o exista una saturación de las

tradicionales.

En la actualidad el nivel educativo de los mexicanos se ha elevado, pero aún es

insuficiente para lograr los parámetros educativos internacionales, el apoyo a las

licenciaturas y posgrados ha tenido un repunte importante en los últimos años, lo

cual permite que los individuos que tienen acceso a ellos cuenten con mejores

cartas de presentación en un mercado laboral competitivo, sin dejar aún lado que

el mismo es escaso.


El presente estudio es una réplica del trabajo realizado en el Instituto Tecnológico

de Celaya en el año 2001, con el título ―Sistema de Análisis y Seguimiento de

Egresados de Posgrado. Realizándose la presente investigación en enero de

2005, adecuando la teoría e incluyendo algunas herramientas para darle más

efectividad a los resultados.

Esta investigación es de tipo descriptiva, porque su objetivo es medir cada una de

las variables referentes a los egresados de manera independiente.

219

El universo está conformado por 264 egresados hasta diciembre del 2005, los

cuales se dividen en 122 de la Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial , 58

de la Maestría en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, 51 de la Maestría en Ciencias

en Administración y 33 de la Maestría en Ciencias en Ingeniería Química;

teniendo una tasa de respuesta de 196 egresados, la cual representa el 74.2% de

dicho universo.

El modelo que propone ANUIES para el estudio de egresados está integrado por

10 categorías, al ser modificado y adaptado a las necesidades de los egresados a

nivel posgrado se aplicó sólo 6 de ellas para dicha investigación. Las variables

incluidas son las siguientes:

1. Rasgos generales del egresado.

En esta variable se captan los principales datos personales de los egresados,

en ella se recopila nombre, edad, sexo y estado civil. Los componentes antes

mencionados pueden tener un peso específico, sobre todo en cuestiones muy

objetivas como lo es el ingreso al mercado laboral, percepciones económicas y

nivel jerárquico alcanzado.

2. Trayectoria educativa.

En este renglón se pretende tener un sistema de información que permita conocer

acerca de la trayectoria educativa de los egresados de las maestrías, tales como:

si está titulado o no, año en que lo hizo, promedio final, etc. Es de interés el tipo

de institución así como las carreras cursadas y su incorporación al posgrado.

3. Ubicación en el mercado de trabajo.

El análisis de los datos arrojados por esta variable complementa la relación

entre educación y mercado de trabajo, integra datos del empleo, puesto, régimen

jurídico de la empresa o institución, actividad desempeñada, comparaciones del

tipo de puesto y nivel de ingreso actuales con los anteriores al término del

posgrado. Información necesaria para analizar las condiciones generales de

trabajo de los egresados de las maestrías.

4. Desempeño profesional.

220

En este apartado se trató de detectar tanto la inserción laboral como el ajuste

entre formación y trabajo, el perfil profesional alcanzado y un comparativo de la

situación laboral.

5. Opinión acerca de la formación.

Las variables contenidas en este rubro de observación son importantes porque

permiten conocer la valoración que los egresados hacen de la formación que

recibieron, basado en las estructuras de conocimiento teórico, metodológico y

técnico que proporcionó el posgrado. Así como el cúmulo de habilidades,

aptitudes y aprendizaje que facilitan la aplicación de los conocimientos a los

problemas reales.

6. Valoración de la institución.

En esta variable se incluyó la valoración del personal docente, los planes de

estudio, la organización institucional. Sobre estos aspectos es importante conocer

la opinión acerca de su calidad y eficiencia.

Se diseñó un ―Sistema de Información para el seguimiento de egresados de las

Maestrías del Instituto Tecnológico de Aguascalientes‖, al mismo tiempo se

diseño e instaló la página Web, en el sistema se capturaron los datos obtenidos,

con los cuales se elaboraron las tablas y gráficas correspondientes.

Puede observarse en la lista siguiente los puntos analizados para el sistema

llamado EGRESATEC.

Análisis del tipo de información que se almacenará en cada pregunta del

cuestionario y del valor que contiene.

Relaciones y vinculaciones entre todos los datos almacenados, por ejemplo:

la existente entre directorios y cuestionarios, la relación entre las escuelas

de donde provienen los estudiantes de la maestría y las evaluaciones que

los egresados hacen de la maestría, etc.

Análisis y diseño del esquema funcional que debe aportar el sistema de

información a la maestría como: tipo de captura adecuada, diseño de

pantallas de manipulación de información, consultas de información

221

requeridas, impresiones y reportes de utilidad, traspaso, localización y

continuación de información dentro del sistema de una pantalla a otra, de la

página web al sistema, etc.

Grado de facilidad requerida para el acceso a la información que se

manipulará.

Nivel de seguridad de acceso a la información para el resguardo de los

datos almacenados.

Nivel académico y experiencia computacional del personal que

desempeñará la función de capturar la información.

Tiempo disponible para capturar la información de los egresados.

Investigación sobre las propuestas de integración y almacenamiento de

información de estudios anteriores del tema.

Descripción del sistema.

Después de las encuestas realizadas a los egresados de las Maestrías en

Ciencias en Ingeniería Industrial, en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, en Ciencias

en Administración, en Ciencias en Ingeniería Química, se obtiene como resultado

un cuestionario (véase anexo A) con información referente a diferentes aspectos

como: datos generales del egresado, antecedentes de licenciatura, estudios de

posgrado, evaluación de la maestría, evaluación del personal y la institución donde

cursaron la maestría, etc.

De lo anterior, podemos clasificar la información obtenida en dos apartados: el

directorio de egresados y el cuestionario.

Un directorio de egresados es un listado por fecha de egreso de los alumnos

que habiendo aprobado todas las asignaturas y/o el 100 % de los créditos de

un plan de estudios, obtiene la respectiva acreditación.

El cuestionario, que forma parte de la encuesta se convierte en información de

suma importancia, pues de ésta se obtendrán todos los datos necesarios para

222

conocer aspectos generales de las maestrías, la institución y el desempeño

de los estudiantes.

Este sistema permite la captura de toda la información del directorio en la página

WEB, además del directorio y cuestionario en el sistema, estableciéndose así una

base de datos para estos elementos.

La información se captura por separado, pero mantiene una liga que evita la

ambigüedad en los datos de uno y otro, respecto a cada egresado. Esto significa

que puede hacer búsqueda de directorio, y por separado búsqueda de

cuestionario; en el caso de la pagina WEB, se hará solo la captura del

cuestionario así como la consulta del mismo, dado que será el primer

acercamiento de los egresados al instituto vía electrónica.

Representando gráficamente los catálogos y las funciones del sistema, aparece de

la siguiente Figura 1:

Figura 1. Catálogos y funciones del sistema

Catálogo de Comentarios

Catálogo de Estados Catálogo de Escuelas

EEscueComentario

s EGRESATEC

Direct

orio

Cuestion

arios

Altas Baja

s

Modificaciones Reportes y

Búsquedas

Altas Baja

s

Gráficas Modificaciones Reportes y

Búsquedas

Generación

de conteos

estadísticos

y graficación

de los

mismos.

Reporte Egresados por escuela

Reporte de comentarios

Rep. Prom. de calificaciones de egresados

Rep. Evaluación de la materia

Rep. Evaluación de profesores

Rep. Evaluación programas de

salud

Otros....

Reporte gral. alumnos/semestre

Reporte datos particulares

Reporte datos laborales

Reporte egresados encuestados

Reporte egresados sin encuestar

Reporte año egreso licenciatura

Otros....

223

Resultados y discusiones

Parte importante de esta investigación es conocer el número de egresados con

que cuentan cada una de las maestrías, identificando de dicha manera la

eficiencia terminal de las mismas

En el área, estudios de maestría, se muestra en el Gráfico 1, resultados del

porcentaje de titulación que tienen en su conjunto, observando que el 29% del

total de los egresados han obtenido el grado de maestros y el 71% restante no lo

ha hecho, existiendo área de oportunidad para las autoridades responsables.

.

Gráfico 1. Porcentaje de titulación de grado de maestría.

Los porcentajes de titulación para cada maestría son los siguientes:

Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial 38%, Maestría en Ciencias en

Ingeniería Eléctrica 32%, Maestría en Ciencias en Ingeniería Química 27%,

Maestría en Ciencias en Administración el 7% restante.

29%

71%

Obtuvo el grado de maestría

SÍ NO

224

Gráfico 2. Porcentaje de obtención de grado por tipo de Maestría

Los anteriores resultados del Gráfico 2, son coincidentes en la totalidad de las

maestrías, en que el periodo con mayor frecuencia para la presentación del

examen del mismo es en un periodo de 6 meses a 1 año al egreso

Los porcentajes por periodo de tiempo son los siguientes:

El 48% lo realizó de 6 meses a un año de la conclusión de lo estudios, seguido

por el 23% efectuado en el periodo de 1 año a 2, el 16% de 2 a 3 años y el 13 %

de 3 a 4 años, como se observan en el Gráfico 3.

Gráfico 3. Período en que obtuvo el grado de Maestría.

4%

47%

19% 9%

Porcentaje por cada maestría

Lic en Administración Ing. Industrial Ing. Eléctrica Ing. Química

48%

23%

16%

13%

Periodo en que lo Obtuvo

6 mese a 1 año 1 a 2 años 2 a 3 años 3 a 4 años

225

Considerando el comparativo del puesto que tenían antes de terminar la maestría

al puesto actual, el 62% opina que mejoró, el 27% que está igual, reflejando la

utilidad en el ámbito laboral de dichos estudios. El resultado de este comparativo

referente al puesto así como el anterior que indica el desempeño profesional,

coinciden en la valoración que tiene para ámbito laboral en la actualidad la

capacitación académica de los individuos. (Gráfico 4)

Gráfico 4. Puesto anterior antes de concluir la Maestría.

Posteriormente se indaga si el egresado trabaja actualmente, teniendo como

resultado que el 84% de ellos realiza dicha actividad y el 16% no lo hace; así

como el grado de coincidencia de su actividad con los estudios de maestría,

teniendo el 47% opina que coincide medianamente, índice mayor en esta

interrogante. (Gráfico 5)

Gráfico 5. Porcentaje de los egresados que trabajan actualmente.

62

27

1

10

Si compara el puesto que tenía antes de terminar la maestría con el puesto actual considera que

Mejoró 62 % Esta igual 27 %

Empeoró 1 % No aplica 10 %

84%

16%

Trabaja actualmente

SÍ NO

226

Gráfico 6. Coincidencias de su actividad laboral con los estudios de Muaesro

Es importante mencionar que el Sistema de Información para el Seguimiento de

Egresados, denominado ―Egresatec‖, integrado a la página Web de dicha

Institución, proporciona una alternativa para que vía Internet los egresados

puedan tener acceso a integrar y actualizar datos, así como tener información

de eventos, comunicados especiales y temas de interés.

Conclusiones

Se debe de realizar sistemáticamente los estudios de egresados de estas

maestrías, integrando otro tipo de informes como son los empleadores, los

encargados de selección de personal, con el objetivo de contar con mayor

fundamento para la toma de decisiones, así como el aprovechar la experiencia

laboral de los alumnos y egresados para generar proyectos en los cuales los

profesores sean involucrados, con el objetivo de incrementar el índice de

titulación.

Las actualizaciones de la base de datos del sistema EGRESATEC, deben de

hacerse periódicamente, así como implementar alguna estrategia para que en la

última materia los egresados integren sus datos al directorio y cuestionario que

estarán disponibles vía Internet para su mayor comodidad, siendo esta opción

una forma de poder alimentar la base de datos que permita ser mas eficiente a el

sistema de información

12%

20%

47%

21%

Coincide su actividad laboral con los estudios de maestría

70 - 75 76 - 80 81 - 85 86 - 90

227

Referencias

ANUIES (1998). Esquema básico para estudios de egresados. México, ANUIES. ANUIES (2000). La educación superior en el siglo XXI. Líneas estratégicas de desarrollo. México, ANUIES. Benítez B., L. (1997). ―La popularización de postgrado‖ en periódico La Jornada 11 de agosto, México.

De la Garza, Enrique y Carrillo, Jorge (1997). ―Los fundamentos teóricos de la sociología del trabajo en México‖ en revista Iztapalapa UAM –Iztapalapa, no. 42, julio-diciembre, México. Gómez, V. M. y Munguía, J. (1988). ―Educación y estructura económica: marco teórico y estado del arte de la investigación en México‖ en Planeación académica UNAM- Edit. Purrúa, México. Hernández Sampieri, Roberto et al (1998) Metodología de la investigación Edit. Mc Graw-Hill, México.

Muñoz I., C. (1992). ―Relaciones entre la educación y el sistema productivo‖ en La educación superior y su relación con el sector productivo ANUIES-SECOFI. México. Muñoz Izquierdo, Carlos (1993). Formación universitaria, ejercicio profesional y compromiso social. Resultados de un seguimiento de egresados de la Universidad Iberoamericana. Universidad Iberoamericana, México. Muñoz Izquierdo, Carlos (1996). Diferenciación institucional de la educación superior y mercados de trabajo. Seguimiento de egresados de diferentes instituciones a partir de las universidades de origen y de las empresas en las que trabajan. ANUIES, México. Navarro Leal, Marco Aurelio (1998). ―Consideraciones teóricas para el estudio de egresados‖ en Esquema básico para el estudio de egresados ANUIES, México. Reyes, M. (1999) La universidad fuente de vida. Edit. Independiente, México

228

Revisado para la edición de la memoria del Seminario de Investigación Aplicada 2009 en CD por: Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez. Docente – Investigadora del Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Departamento de Ciencias Económico – Administrativas y la División de Estudios de Posgrado e Investigación.

“M E M O R I A I N E X T E N S O”

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