ÍndiceCubiertaPortadillaDedicatoriaIntroducción1.Adidasvs.Puma:laguerradelosDasslerDeHerzogenaurachparaelmundoUnafamiliamuynormalUncambioderégimenElmundovaalaguerra;losDassler,tambiénLarupturaLoscomienzosdeAdidasyPumaHaceteamigodelSepp:elmilagrodeBernaNotas

2.Adidasvs.Puma:lanuevageneraciónLosprimosDasslerenlosJuegosOlímpicosDíadelaindependenciaPumasaledeAlemaniaMéxico68:losJuegosdelescándaloGrandesclásicosdePumayfinaldeunaera

3.Adidasvs.Adidas:elimperioocultodeHorstDassler.Arena,LeCoqSportif,PonyymásAdidasoAdidas:ésaeslacuestiónAdidas-Schwahn,indumentariadeportivaadúoArena,laprimeramarca“clandestina”deHorstEnelfútbolyanoquedaningenuosHorstpreparasuataqueAlaconquistadelaFIFABrevehistoriadeLeCoqSportifGuerracomercialentreAdidasyLeCoqSportifAndréGuelfiyHorstDassler,elnuevodúodinámicoAdidasllevaaLeCoqSportifalacumbreHorstcabalgaenPonyDespuésdelaFIFA,elCOIPoderinfinitoyparanoiaElotoñodelpatriarcaSólolaverdad

4.OnitsukaTiger,antecedentedirectodeAsicsDeSakaguchiaOnitsukaUnproyectopersonalparalareconstruccióndelpaísLosmodestoscomienzosdelaCorporaciónOnitsukaLamarcadelTigreUnapruebadefuegoparaOnitsukaLaeducaciónenlosvaloresdelaCorporaciónOnitsukaOnitsukaTigerllegaalosJuegosOlímpicosDoloresdecrecimiento

5.BlueRibbonSports,laprehistoriadeNikeLaempresaquenaciódeuntrabajoprácticoMildólaresyunapretóndemanosElprimercruzadodelacausaPrimerroundcontraAdidasBlueRibbonSportsylaCorporaciónOnitsuka:LostinTranslation

6.Nikevs.Tiger:DíadelaIndependenciaElSwoosh,Nikeylosbotinesmexicanos:ellogo,lamarcayelproductoEljuegodelasmáscarasUnwaffleparaPreBatallajudicial:elSwooshcontraelTigreNike:madeintheUSALoscomienzosdeNikeenlaNBAAvancesytropiezosenlaexpansióndeNikeElboomdelrunningDeTigeraAsicsDeBlueRibbonSportsaNike,Inc.Básquet,fútbolamericano,tenisyHollywoodNikeAir:unainvenciónparaelfuturoIndumentariaNikeeidentidadcorporativaNadaesimposible:NikellegaalnúmerounoenEstadosUnidos

7.Eldesembarco:NikeyReebokarrasanaAdidasyPumaMillonariosdelanochealamañanaPrimerossíntomasdedesgasteeincomodidadReebok:deBoltonaBostonReeboksehacelaAméricaDelacrisisalcontraataque:elfenómenoAirJordan“Revolution”AirMaxJustFuckIt/JustDoIt

8.LadebacledeAdidasyPumaLaPumadeArminDassler:héroedelaclasetrabajadoraBorisBeckerylaburbujabursátildePuma

DramaenAdidas:elabruptofinaldeHorstDasslerHaciaunaAdidassinningúnDasslerBernardTapie:otroaventurerofrancésparaAdidasEquipment:laduplacreativadeNikereinventaAdidasMásturbulencias:lasambicionespolíticasdeTapieElprimodeElaine,¿nuevosalvadordeAdidas?LadifícilreconstruccióndeAdidas

9.Losaños90ylahegemoníadeNikeUnnuevofenómenoglobalElparticulareindiscutibleliderazgodePhilKnightComercialesdeTV:laclavedelbrandingdeNikeApropiacionesdelaculturapopydediscursoscríticosMetacomunicación:guiñosycomplicidadTodaslasestrellassondeNikePobreza,discriminaciónyghettos:anunciosconconcienciasocialElturnodelasmujeresSangre,sudorylágrimas:Niké(Victoria)

SiNikeeslacultura…Notas

10.Elrenacimientoalemán:lasnuevasAdidasyPumaLareconquistadeAméricaNadaesimposible:AdidasabsorbeaReebokJochenZeitz:perfildelsalvadordePumaVolveraempezarPumaenHollywood:latierraprometidaDeporte,modaydiseñodevanguardiaFútbolofensivo:PumasepeleaconlaFIFANotas

EpílogoAgradecimientosBibliografíaSobreelautorCréditosOtrostítulosdeBlatt&Ríos

ACarlos,mipapá

AGenaro,mihijo

IntroducciónEnlamañanadel1demayode1945,unhombredeunoscincuentaañosllegaapiealacasadesufamiliaenelpueblecitobávarodeHerzogenaurach.Estáexhaustoy tieneunahistoria terribleparacontar, aunque difícilmente logre conmover a alguien más que a sus familiares más cercanos.Despuésdetodo,enlostiemposquecorrenelhorrormásprofundoyaespartedelavidacotidianadetodoslosalemanes.HaceapenasundíaqueAdolfHitleracabadeponerle finasumaterializadapesadillademuerte,

odio y destrucción. Agobiado por el irrefrenable avance de las fuerzas aliadas por el frenteoccidental,ydelossoviéticosporeloriental,sesuicidaensubunkerdeBerlín.Suherederoformal,el nomenos siniestro Joseph Goebbels, ministro de Propaganda del Reich hasta ese día, toma lamismadeterminaciónapenasunashorasmástarde.Quizás–quiénsabe–justoenelmismomomentoenquenuestrohombregolpealapuertadesucasa.Nadie sabía qué había sido de él desde el último 5 de abril, cuando había sido arrestado por la

temibleGestapo,lapolicíasecretadelrégimen.Seloacusabadedesertor,unafaltagravísima.Luegodesuarresto–lescuentaelhombreasusfamiliares–estuvodetenidodurantedossemanascercadeNúrembergjuntoaotrosveinticincoprisioneros.Elhombrenolosabía,pero,enelínterin,fuerzasdelejércitoestadounidensehabíanocupadoyaHerzogenaurach.Luego,enmediodeldesbandeylaconfusiónreinantesenlasfuerzasalemanas,alguienordenóquelosprisionerosfuerantrasladadosalcampo de concentración de Dachau, no muy lejos de Múnich. Los prisioneros deberían hacer eltrayectodemásde150kilómetrosapieyencadenadosdedosendos.Sudestinofinalerafácildeimaginar.Sin embargo, nunca llegaron allí. Nuestro hombre cuenta que, en el trayecto, un oficial de las

WaffenSS leordenóaquienconducíaalgrupodeprisioneros,un talLudwigMüller,que fusilarainmediatamentealosacusados.Elconductorsedispusoaacatarlaorden,peroalratosetoparonconuna providencial patrulla del ejército americano y todos los prisioneros fueron liberados unoskilómetrosmásalsur,cercadelaciudaddePappenheim.Desdeallíelhombrehabíacaminadomásdecienkilómetroshastallegarasupueblonatal,aquellamañanadel1demayo.Ahoraque–creeelmuyingenuo–hapasadolopeor,elhombrevienedispuestoaarreglarcuentas

consuhermano.En lasúltimasdosdécadas, juntoshandirigido la fábricade losmejoreszapatosdeportivos deEuropay –quizás– delmundo entero, pero hace ya varios años que no se soportan.Nuestrohombreculpaasuhermanoporabsolutamentetodaslasdesdichasdesuvida.Sindudas,lasangustiosaseinterminableshorasenlacárcelhanllevadosupropensiónalaparanoiahastalímitesintolerables. Está totalmente convencido de que su perverso hermano y la bruja de su cuñada sepasaronlosúltimosañosbuscandoaprovecharlascontingenciasdelaguerraparadejarloafueradelnegociofamiliar.Ciegodefuria,prefieremilvecesqueeldiablose lleve la fábricaalmismísimoinfiernoantesqueperderlaamanosdeellos.En lamañanadel 1demayode1945, nuestrohombre todavíano sabeque, en apenasunpar de

años,labrutalenemistadconsuhermanoderivaráenunaseparaciónperfectamentesalomónica.Cadauno de ellos se quedará con una fábrica y creará su propia marca de calzado deportivo, aunquenuestrohombrenisiquieraseimaginaquedurantelassiguientestresdécadasestasmarcasreinarán

en todo elmundo prácticamente sin oposición. Tampoco puede saber este hombre que, pese a suéxito, su torturado carácter difícilmente encuentre algo de paz hasta el día de sumuerte. NuestrohombresellamaRudolf.RudolfDassler.Dechico,loapodabanelPuma.

***Algunos díasmás tarde, el 15 de agosto de 1945, otro de nuestros hombres escucha incrédulo elcomunicado oficial que difunde la radio: el Japón, su país, el mismo por el que había juradosolemnementecombatirhastalamuerte,acabadereconoceroficialmenteladerrota.¿Cómopuede ser?Nuestro segundohombre cree alucinar.Almomento de la rendición él es un

suboficial instructor delEjército del Imperio Japonés. Por distintas circunstancias no le ha tocadonuncapelearenelfrente,perosabe–ointuye–quetodossuscamaradasdeestudiosdelaAcademiaMilitar,asícomotambiénlaenormemayoríadelosjóvenesaquienesdebióinstruirenlosúltimosaños,hanmuertoencombate.Nuestrosegundohombremiraasualrededorysólopuedecontemplarelterribleespectáculodeun

paísyunpuebloarrasados.Enunospocosminutoslosprimerosdosataquesnuclearesdelahistoriahan reducido buena parte de las ciudades de Hiroshima y Nagasaki a escombros. En su interiornuestrosoldadosesienteigualmentedevastado.Deambuladeaquíparaalláynotienelamenorideade cómo pudo pasar lo que pasó. Poco le importan, en caso de que esté al tanto de ellas, lasatrocidades cometidaspor supropiopaís ypor sus aliados en el transcursode la guerra.En todocaso,élesunsimplemilitar japonés,orgullosodesupatriacomoelquemás,yunaderrotadesuemperadorleresultabasimplementeinimaginable.Ahoranisiquierasabesidebeseguirvistiendosuuniforme.Nopormiedoalainminenteocupacióndelpaís,sinoporunacuestióndehonor.Este,nuestrosegundohombre,tieneahora27años.Notienenilamenorideadequéharáconsu

vida,dóndevivirá,dequétrabajará,conquiénsecasará.Desesperadoyagobiado,tratasinembargode recomponerse. Se pasa varios días reflexionando, hasta que toma una decisión y se hace a símismounjuramento.Yaqueélhatenidolafortunadesobreviviraladerrotamilitar,lanuevamisióndesuvidaserállevaradelanteunproyectoquelohagasentirseorgullosodesímismo.Queayudeala reconstruccióndeunpaísarruinado físicaymoralmente.Quecontribuyaa formara las futurasgeneracionesdejaponeses.Y,lomásimportante,quepuedatranquilizarsuconcienciasabiendoquelamuertedesusamigosycompañerosdearmasnohasidoenvano.Nuestro segundohombrehanacidoconelnombredeKihachiroSakaguchi.Todavíani sabeque

muy pronto se convertirá en un fabricante de calzado deportivo. Tampoco puede saber que suszapatillasserán lasmáspopularesdelJapón,nimuchomenospuede imaginarque,dentrodeunoscuantosaños,unamericanorubioeinexpresivosepresentaráensusoficinasyleofrecerállevarsusproductos a los Estados Unidos. Desde luego que ni puede sospechar que este mismo americanoterminará –según lo entenderá él más tarde– traicionándolo. El rubio creará su propia marca dezapatillasyleentablaráunjuiciomillonarioenlostribunalesdeambospaíses.Lo cierto es que, el 15 de agosto de 1945, nuestro segundo hombre apenas sospecha que muy

prontonisiquieraconservarásunombre.Sakaguchi,elapellidodesuprogenitor,seráreemplazadoporeldesufamiliaadoptiva,losOnitsuka.YelmundosabráacercadelacorporaciónfundadaporKihachiroOnitsuka y de sus zapatos deportivos. Estos llevarán el nombre del animal salvajemáspoderosoymásadmiradoporlosjaponeses:eltigre.

***

Un par de meses más tarde, en octubre de 1945, un tercer hombre vuelve a los Estados Unidosdespués de algunos meses de campaña militar. Ha combatido en las montañas del norte de Italiacontralossoldadosalemanesenretirada,ylohahechobien.Estehombresehadesempeñadoconelgrado de mayor en el Primer Batallón del 86° Regimiento de Infantería de Montaña, y por susaccioneshasidocondecoradoconcuatroEstrellasdeBronce,unaMedallaalaBuenaConductayunaEstrelladePlata.Pesea loshonores,nuestro tercerhombresueledecir,másbiendespreocupadoyconlaacidezquelocaracteriza,que,alaluzdelosacuerdosfirmadosenlaConferenciadeYalta,aéllehatocadoiralaguerraparahacerdelmundounlugarmásseguropara…elcomunismo.Nuestro tercerhombreesun tipochapadoa la antigua.Seconsideraa símismoun“Hombrede

Oregon”, y esas solas palabras deberían bastar para definirlo. Sus antepasados fueron de losprimeros colonos de este rincón de las montañas Rocosas, con sus agrestes y bellas costas, susañososbosquesyelverdevalledelríoWillamette, lazonadesusprincipalesciudades.PodríamosimaginarnosanuestrohombrecomoaunJohnWaynetrasladadoalfríoylluviosoclimadeOregon.OcomoalduroWaltKowalskidelapelículaGranTorino,interpretadoporClintEastwood.Aunquenuestrohombre,adiferenciadelKowalskideficción,estáahoraenlaplenituddesusfuerzas.Nuestro tercer hombre es una persona de razonamientos sencillos y convicciones inalterables.

Orgullosodesupaís,peromuchomásdesu región.Republicanoclásico,esmuyprobablequeserefieraalgobiernofederalcomo“losburócratasdeWashington”.Comobuenoregoniano,detestaaCaliforniay todo loqueella implica:el sol, lasplayas, la frivolidad,eldescontrol.Es religiosoysuelecitardememoriapasajesdelaBiblia,aunquecasinuncavaalaiglesia.Escapazdecontarloschistesmásobscenos,perosesonrojasiunamujerloescuchadecirpalabrotas.Peroeltiponoesningúnbruto,anoconfundirse.HacursadoestudiosenlaUniversidaddeOregon

ytambiénhadadoclasesdebiologíaencolegiossecundarios,aunqueeltrabajoquemáslegustaymejor le sale es eldeentrenador.Por elmomento,de fútbol americanoenesosmismoscolegios,peromuyprontovolveráa“su”UniversidaddeOregon.Estavez,conelcargodeentrenadordesuemblemáticoequipodeatletismo,elorgullodelestado.Allí se dedicará simplemente a formar a losmejores corredores del país, sinmás vueltas. Será

duro,exigente,hastadespóticoybrutal,perosusdirigidosnosólolorespetarányadmirarán,sinoqueloveráncasicomounsegundopadre.Susequiposseránvariasvecescampeonesnacionales,yélhastallegaráaentrenaralequipoolímpicodepistadesupaís.Sinembargo,nuncadejarádeorinarenladuchaasuscorredoresnovatoscomopartedesuritodeiniciación,yelmodernísimoconceptode igualdad de géneros le resultará, cuando menos, curioso. Siempre pragmático, él preferirárecurrirasuescopetadeperdigonescadavezquecreaconvenientealejaralaschicasqueseatrevanamerodearasusatletasenlosentrenamientos.Nuestro tercer hombre todavía no lo sabe, pero pronto se obsesionará con el calzado de sus

corredores, un instrumentomuy poco desarrollado pero esencial para el rendimiento en la pista.Cuandoloquehayadisponibleenelmercadono losatisfaga,entonces intentarádiseñaryfabricarsus propias zapatillas. De a poco irá aprendiendo, aunque los resultados obtenidos nunca loconformarándeltodo.Hastaqueundíarecibirálavisitadeunviejodiscípulo,elmismomuchachorubioeinexpresivoalquemencionamosmásarriba.Elrubiolemostrarálosprototiposdeunanuevamarcadezapatosdeportivos japoneses,y leofrecerá trabajar juntospara importarlosyvenderlos.Nuestro tercer hombre no está en condiciones de sospechar siquiera que, andando el tiempo, laempresita que fundarán con el rubio dejará de importar zapatillas japonesas y sacará una marcanuevaalmercadoqueseconvertiráenunagigantescacorporaciónmultinacional.Niensussueños

másafiebradospodríaaventurarélqueesanuevamarca llevaráelnombrede laVictoriaAladadeSamotracia.Engriego,NíketesSamothrákes.

***Algunosmesesdespués,el13dejuliode1946,elcuartohombrequenosocupaenestaintroducción,nocasualmenteelhermanomenorysociodelprimero,sientequeunescalofríorecorresucuerpo.ElComitédeDesnazificacióndeHerzogenaurach,controladoporlasfuerzasamericanasestacionadasen el pueblo, le acaba de comunicar oficialmente que lo ha declarado un “Belastete”, es decir, unmiembro activo del régimen nacionalsocialista, alguien quemilitó o contribuyó activamente a lasactividades del partido o de otras organizaciones paraestatales nazis. También, alguien que hastapodríahabersebeneficiadoeconómicamentedeestasactividades.Laacusaciónesgravísima.Ademásdelaobligacióndepagarunaabultadamulta,significaqueel

hombrepodríaperderelcontroldesufábricadezapatosdeportivos(lamejordeAlemaniaydetodaEuropa,quizásdelmundo…), lamisma fábricapor laqueestáenfrentadodesdehaceañosconsuhermanoRudolf.NuestrohombrenoentiendecómoelComitépudohaberllegadoalaconclusióndequeéleraalguienimportantedentrodelrégimen.¿Seríaquehabíasidodenunciado,calumniadoporgentedelpueblo?¿Tendríaélenemigoscapacesdealgoasí?¿Habríasidosupropiohermano?Despuésde todo,¿quéhabíahechoél,unapersonaa loquesólo le interesaban losdeportesyel

calzado deportivo, para merecer esta acusación? Sí, claro, se había afiliado al Partido NacionalSocialistaen1933,pero¿acasonolohabíanhechotambiénsushermanosmayoresytodosucírculodeamigos?¿Nolohabíanhechootrosmiles,más,millonesdealemanescomunesycorrientes?Escierto,tambiénsehabíaasociadoalCuerpoMotorizadoNacionalSocialistay,desde1935,habíasidoentrenadordefútboldelasJuventudesHitlerianas.Peroaquello,¿quéprobaba?Loprimerolohabíahechoporquelegustabanlasmotos, todoelmundolosabía.Losegundo,porque–otravez–éleramásqueunapasionado,eraunenfermodelosdeportes.Corría,saltaba,esquiaba, jugabaalfútbol,lanzaba la jabalina. Y era el fabricante de los mejores zapatos para la práctica de todas estasdisciplinas,yparaotrasmástambién.Yquiénsinoélseocupabadediseñarymejorartodoslosmodelos;quiénotromásqueélempezó

prácticamentedelanadacosiendozapatoscondesechosdelaPrimeraGuerra,usandomuchasvecesuna máquina de coser accionada por los pedales de una bicicleta cuando la energía eléctrica secortaba;quiénsinoélhabíacompletadoelcursodemaestrozapateronoendosaños,comoeralousual,sinoenapenasuno,paravolcartodoloaprendidoallíaldesarrollodenuevosproductosparasufábrica;quiénsinoél–yúnicamenteél–habíarecorridolosclubesyfederacionesdeportivasdetodaAlemaniayhastadealgunospaísesvecinosparadaraconocer sus incomparableszapatosdecuero.¿Quién,suhermano?Aesesólolegustabahacerseelempresario,discutirdenegociosydarselagranvida.Yahoraresultabaqueéleraunnazi,unodelospeores.¿Acasonohabíantrabajadoensufábrica

prisioneros de guerra rusos provistos por el régimen?Claro, pero tampoco eran esclavos, se leshabíapagadoelmismosueldoquealosdemásobreros.Pero¿cómo?¿Noeraquesóloleinteresabafabricar calzadodeportivo? ¿Por qué entonces de las líneas demontaje de su planta habían salidocomponentesparaelensambladodebazucasyotrasarmasdeguerra?Bueno,nohabíasidoeleccióndeél,aquellofueunaimposicióndelasautoridadescuandoelrégimenmovilizóalpaísala“GuerraTotal”. Ajá, muy bonito, siempre una respuesta para todo, pero ¿podía él negar acaso que habíaasistidoalabodadesuamigoJosefWaitzer,elentrenadordelequipoalemándepista,vistiendoel

uniformedelpartido?Desdeluego,sihastahabíafotosdelacontecimiento,pero¿noeraobligatorioacasousareseuniformeenunaocasiónsemejante?¿Loera?¿Porquéentonceselnovioapareceenesasmismasfotosconelbrazaleteconlaesvástica?Porsupuesto,quédudacabía,despuésdelFührer,ahípegadito,veníaél…Peronoseibaaquedarcruzadodebrazos.Nuestrocuartohombreteníaamigos,gentenotabledela

ciudad que podía atestiguar por él. Valentin Fröhlich, por ejemplo, el viejo alcalde deHerzogenaurach, repuesto ahora en su cargo por los americanos. Él sí que podría asegurar quesiempre se había mantenido al margen de toda actividad política, que había tenido empleados yproveedores judíos, que en su vida había discriminado a nadie. También podría recurrir a HansWormser, el alcalde del vecinopueblodeWeisendorf, queparamejor eramedio judío.Su amigoHanspodríaconfirmarqueélmismo lehabíaavisadoqueagentesde laGestapo lobuscabanparadetenerlo, y que además lo había escondido por un tiempo en su fábrica.Otros de sus empleadostambiénpodríanrespaldarlo:algunohabíacaídoendesgraciaantealgúnfuncionariodelrégimeny,pese a ello, no había sido despedido, otro era un conocidomilitante antifascista, hasta había unocomunista.Yélnuncaloshabíadenunciado…Mientras sumapapeles,documentosy testimoniosa sudefensa,nuestrocuartohombreconfía en

quesureputaciónsemantendráintacta,quenoserádespojadodesusbienes.Peroalquemásteme,pese a todo, es a su hermano. Él sabe queRudolf es hasta capaz de testificar en su contra ante elComité,sabequenovaapararhastadejarloafueradelnegociofamiliar.Sinembargo,loquenosabetodavíaesquedentrodepocosmesessuhermanoyélsepararánmeticulosamente losbienesdesuempresa y empezarán a trabajar cada unopor su lado.Tampoco sabe quemuypronto su negocioprosperará mucho más rápidamente que el de su hermano. Ni siquiera está en condiciones deimaginarqueeldíaenqueelseleccionadodeAlemaniaganeelMundialdeFútbolde1954suvidaysuempresacambiaránparasiempre.Yniensusmásafiebradossueñospuedealucinarconque,conlos años, su empresa dejará de producir únicamente zapatos y se transformará en una grancorporación internacional. El nombre de este hombre es Adolf. Adolf Dassler. Puesto en laobligacióndeelegirunnombreparasunuevamarca,optaráporcontraerelsuyoylepondráaddas.Así,todoenminúsculas.Aunquepuedequeésanosealadenominacióndefinitiva…

1.Adidasvs.Puma:laguerradelosDasslerDeHerzogenaurachparaelmundoTodos los que en la actualidad visitan el pueblo de Herzogenaurach y se topan con lasdespampanantessedescentralesdeAdidasyPuma1suelensorprenderse.¿Porquéseráqueestasdosgrandescorporacionesmultinacionales,conmilesdepuntosdeventa,oficinas,filialesycontratistasdesparramadosportodoelmundoeligieronaestaestapacíficayconservadoralocalidaddeBavaria,alsurdeAlemaniaycercadelaciudaddeNúremberg?¿Quétienedeespecialestepueblomedieval,cuya primeramención encontrada en un documento escrito se remonta al año 1002, para tener elprivilegiodealojarensuacotadoperímetroadoscompañíasrivalesdesemejantemagnitud?Apocodearribar,losdesprevenidosvisitantesseguramenteseránpuestosalcorrienteporalguno

de los escasos 23.000 habitantes de Herzogenaurach. Escucharán las más curiosas y pintorescashistorias acerca de una familia, los Dassler, quienes transformaron a su modestísimo taller decalzadode losaños20en lamejor fábricadezapatosdeportivosdeAlemania (ydeEuropa,ydelmundo…).Seenterarándelasfuribundaspeleassuscitadasentrelosdoshermanosquemanejabanlafábrica,decómolaSegundaGuerradejóalpuebloprácticamenteintactoperoterminóparasiempreconlasociedaddelosDassler,decómodividieronluegosunegociosinsaberque,almismotiempo,dividiríantambiénalapropiaciudadendosbandosirreconciliables,cadaunoaunladodelAurach,elríoquelacruzadeesteaoeste.Muchasdeestashistoriashanllegadoinclusoalosmediosmasivos,especialmenteenocasióndela

Copa Mundial de Fútbol de Alemania, en 2006. Los periodistas que se acercaron hasta laconcentracióndelseleccionadoargentino,alojadoprecisamenteenelprediodeAdidas, tuvieronlaoportunidaddepintaraHerzogenaurachcomoelpuebloendondetodoelmundomirahaciaabajo:loprimeroquehayquesaberacercadeunapersonaeslamarcadecalzadoquellevaensuspies.ObienllevazapatosdeAdidas,obiendePuma.Sillevadeotramarca,loslugareñossabráncontodaseguridadqueestánfrenteaunextranjero.Ounextraterrestre.Ser“dePuma”o“deAdidas” suele resultardeterminantepara loshabitantesdeHerzogenaurach.

Significa, desde luego, que en algún momento de sus vidas se han relacionado directa oindirectamenteconunadelasmarcas.Deesodepende,dicenlosmásexagerados,nosólolamarcaderopaycalzadoquedeberánllevar,sinotambiénenquéalmacénharánlascompras,aquéclubiránapracticardeporte,aquébariránatomarunacervezayhastaaquélugariránabailar.Enelpeordeloscasos,hastadequéladodelríoserámásconvenientevivirparaestarsegurodenoubicarseenterreno enemigo. Y si bien hace ya muchos años que tanto Puma como Adidas han dejado depertenecera las correspondientes ramasde la familia fundadora,queningunade lasdosempresashayacedidoa la tentaciónderelocalizarsehablanosólodeunaorgullosadefensadesusorígenesalemanesydelosvaloresdelosantiguos“patriarcas”,sinoademás–ymásconcretamente–deunatercaluchaporunespaciofísicoquetrasciendecualquierotracuestión.Esperfectamentecomprensible,porotraparte,quedoscorporacionestanexitosascomoAdidasy

Pumapongantantocuidadoenrecordar,exaltaryhastaprotegerlafiguradeAdolfyRudolfDassler,losenemistadoshermanosquelasfundaron.Ambasdebieronaprender–yvayasilescostóhacerlo–

queelsecretoparasobrevivir,reinventarseyprosperarenelcapitalismoposindustrialdelsigloXXIno tenía nada que ver con diseñar, fabricar y vender losmejores productos deportivos, sino convenderunconcepto,unestilodevida,unconjuntoalgoindeterminadodesensacionesyasociacionesgeneradasenalgúnprofundorincóndelasmentesdelosconsumidoresglobales.Yque,deesteladodelmostrador,nohayformadecompetirconlaferocidadquelascondicionesactualesdelmercadoexigensiquienesestánacargodeestaresponsabilidad,desdelacúspidedelaorganizaciónhastasusnivelesmás bajos, no se perciben a símismos como parte de una gran historia, herederos de unlegado. Continuadores, en fin, de antiguas batallas iniciadas por otros, y de las que no se puederegresar sino victorioso.Y eso a pesar de que se sepa absolutamente todo acerca de cada batalla,inclusodeaquellasqueestánporvenir,peronadadelfinaldelaguerra.Queprobablementenuncatermine.Así es que, puertas adentro, Adolf y Rudolf Dassler cumplen concienzudamente con su rol de

padresfundadores,dereservamoralydeguíasespirituales.Yhastasirven,detantoentanto,comoimágenes rectoras susceptibles de ser comunicadas a los consumidores para que ellos tambiénpuedansentirque“eso”quellevanenlospiesesalgomuchomásinteresantequeunutilitariopardezapatillas.Casisinproponérselo,loshermanosmásfamososdeHerzogenaurachsiguensiendopartede la construcciónde la imagende lasmarcasque fundaronhaceya tantasdécadas.Peroclaro, lahistoriasueleserinfinitamentemáscomplejayapasionantedeloquelaspublicacionescorporativasnos pueden llegar a hacer creer. Podríamos quedarnos con las versiones más asépticas que noscuentandeunconflictoqueseresolvióconladivisióndeunaempresafamiliarendosnuevasfirmascompetidoras, lascualesasu turnodominaronelmercadoanivelmundialpormuchosaños,peroclaro,nosestaríamosperdiendolamejorpartedelahistoria.Unahistoriafascinante,contodosloscondimentosdelasgrandessagas.Unahistoriaqueconvieneempezaracontarporelprincipio.UnafamiliamuynormalAligualquemuchosdesusantepasados,ChristophDasslerseganabalavidacomotejedoritineranteenvariasde las tantasviejashilanderíasde la regióndeFranconia,alnortedelestadodeBaviera,cuandoafinesdelsigloXIXsuoficiosevolviódefinitivamenteobsoletoporlosúltimosavancesdela Revolución Industrial. Christoph se vio obligado entonces a regresar a su pueblo natal deHerzogenaurach y emplearse como costurero en otra de las tradicionales industrias del sur deAlemania:ladelcalzado.ComoelmagrosalarioganadoenlafábricadezapatosBerneisapenassialcanzabaparamantenerelhogarfamiliarubicadoenlacalleHirtengraben(alnortedelríoAurach,cercadelasactualesoficinasdePuma),suesposaPaulineinstalóunprecariolavaderoenelfondodesucasaparapodercriarasuscuatrohijossin tantasestrecheces.Maria, lamayor,habíanacidoen1886.Diez años después llegóFritz, el primer hijo varón.Poco tiempodespués, el 29de abril de1898,nacióRudolf.LafamiliasecompletóconAdolf,nacidoel3denoviembrede1900.Muypronto, encuantoempezaron la escuelaprimaria, los treshermanitosDassler sepusierona

trabajar haciendo los repartos del lavadero de su mamá. Todo el mundo en Herzogenaurach losconocía como los “chicos del lavadero”, y ellos estaban felices de colaborar con sus esforzadospadres.Endefinitiva,unapostalfamiliartípicadelaclasetrabajadoradesuépocaydesuregión.PeroeramuyevidentequelosdosmenoresdelosDasslerteníanotrasinquietudes.ARudolf,por

ejemplo,yaasus15añosleibamuybienconlaschicas.Quizásnoerauncarilindo,peroeraaltoydebuenaestampa,cuidabamuchosuaspectopersonal,yeljopodesupeinadoerasuobsesión.Era

ademásmuyextrovertidoyconfianzudo,y las rubiasparecíansersudebilidad.Yaporentonces loempezaronallamarelPuma.Sinembargo,Rudolfno tuvomucho tiempoparahacerde lassuyas,porqueen1914estallólaGranGuerrayconapenas16añosfuellamadoalejército.Pocoantesdelfinal de la contienda, en 1918, pudo volver sano y salvo a su casa. Pero por supuesto que unaexperiencia semejante lohabía cambiadomucho, sin contar conqueya era todounhombrede20años. Aunque antes de la guerra había aprendido los rudimentos del oficio de su padre, prefirióprobarsuerteenotrosnegocios.Trabajóprimerocomoadministrativoenunafábricadeporcelanasyluego,alos22años,seempleóenunaempresamayoristadecuerosquefuncionabaenlacercanaciudaddeNúremberg.Estolepermitió,enciertaforma,seguirsumandoexperienciaenlaindustriadelcalzado.Porsuparte,Adolfdemostródesdemuychicosupasiónporlosdeportesylaactividadfísica.Enel

escasotiempolibrequeledejabasutrabajocomoaprendizdepanadero(oficioqueodiabaporlaslargas horas de trabajo desde la madrugada), el adolescente Adolf se las ingeniaba para corrercarreraspedestres,arrojarrudimentariasjabalinashechasporélmismo,improvisarcombatesdeboxoprenderseenalgúnpartiditodefútbol.Peseasuescasaestatura,Adolferadecomplexiónfuerteyatlética, y su rendimiento en todas estas disciplinas eramás que respetable. TambiénAdolf debiópartir a laguerra, aunquepor sucortaedad fue llamado reciénen1917.Volvióél también sanoysalvodos añosdespués, aunque inmediatamentenotóqueenHerzogenaurach, al igualqueen todaAlemania,laposguerranoresultaríaparanadasencilla.Supadreapenassiteníaalgodetrabajoenlafábricadecalzadoyel lavaderode sumadreestabavacío: enuna situacióndepenuria económicacomoaquellanoquedabanadieenelpuebloquepudieradarseellujodehacerlavarsuropafueradecasa.Pese al sombrío panorama, Adolf –a quien ya por entonces todos conocían como Adi– no se

amilanóypusomanosalaobra.Decidióadoptareloficiodesupadreyponerseafabricarzapatos,sóloqueéltrabajaríaporsucuenta.Paraelloseacomodóenelmismoespacioqueellavaderodesumadrehabíadejadovacante.Comoelcueroydemásmaterialesparalafabricacióndecalzadoeraninhallables(yélapenassiteníadineroparagastareninsumos,detodosmodos),Adisalióarecorrerlos campos vecinos en busca de cualquier material que los soldados hubiesen abandonado odescartadoensus trasladosydespuésde loscombates.Botas,cascos,bolsosyvalijasaportaronelpreciosocuero.Lasmochilasylosrestosdeparacaídasservíanpararecuperaralgodetelasintética.Cualquierneumáticoreventadooplanchadecauchopodíaserútilparafabricarsuelas.Yparasortearlaescasezdeenergíaeléctrica,Adidiseñóunaespeciedemáquinadecosermontadasobreelcuadrode una bicicleta y accionada por los pedales de ésta. Tuvo, eso sí, que convencer a varios de susamigosparaqueloayudaranadarlealospedalesporturnos.Contratodopronóstico,lazapateríadeAdinosólosobrevivióaloscrucialesprimerostresaños,

sinoqueinclusologróunmodestoprogreso.Todaunaproezaenmediodeladevastadoracrisisdeposguerraquevolteabaunatrasotraacasitodaslasindustriasdelaregión.Losfinesdesemana,Adivisitaba a su hermanoRudolf enNúremberg y juntos se iban almercado a vender la producciónsemanaldezapatos.Hastaque,finalmente,enmediodelapavorosaestampidahiperinflacionariade1923quedejóamillonesdealemanessumidosenlapobrezayeldesempleo,losdosmenoresdelosDasslerdecidieronjuntoasupadrejugarseeltodoporeltodoyconvertireltallerdeAdolfenunaindustriaprofesional.Rudolf renuncióasu trabajoenNúrembergyvolvióaHerzogenaurachparaayudar a que el emprendimiento familiar despegara. Así, después de un año de operaciones, losDasslerpudieronalcanzarunamodestagananciade3.357Reichmarks,lanuevamonedadelpaís.FueentoncescuandodecidieronimplementarunaideaquelerondabaaAdolfenlacabezadesdehacíaun

tiempo:empezaraproducirzapatosparalaprácticadeldeporte.Esqueeramuyevidenteque,pesealaagudacrisiseconómicaylafaltadetrabajo,oquizásprecisamenteporello,cadavezmásgentesevolcabaalaprácticadelejerciciofísico.Ydemásestádecirquelohacíansincontarconningúntipodecalzadoespecialparaello.Lociertoeraqueaprincipiosdelosaños20eldesarrollodeloszapatosdeportivosestabaensu

prehistoria.Apenassiexistíanenverdadproductosespecíficos,sinoque,lamayoríadelasveces,lagente corría, saltaba, boxeaba o jugaba al fútbol con el mismo calzado de todos los días. Unbrevísimo repasode losantecedenteshistóricosdel calzadodeportivonos llevaría a Inglaterra, endonde existían desde 1860 un tipo de zapatillas de lona a las que algunos años más tarde se lasempezaría a denominar popularmente como plimsolls. El motivo de este nombre es que la líneacoloreadaquerecorríalauniónentrelasuelaylacapelladadelaszapatillasseasemejabaalalíneaque los barcos llevan pintada a sus costados para marcar el límite máximo de su carga, unareglamentaciónpromovidaporelpolíticoyreformadorsocialSamuelPlimsoll.Lasplimsolls–undiseñode calzadobásicoque todavíahoy seusa convariadosnombres en cientosdepaíses–eranusadas mayormente para el tiempo libre y la recreación, pero también para jugar al tenis, porejemplo. Las máquinas de la Revolución Industrial permitieron su producción en masa y así sehicieronpopularesenotrospaíseseuropeos.Lasplimsollsfueronprácticamenteelúnicocalzadoquehubo disponible para practicar deportes hasta fines del siglo XIX, y así fue que en los primerosJuegosOlímpicosdelaeramoderna–celebradosenAtenas,en1896–lagranmayoríadelosatletascompitieronconplimsollsensuspies.Unode lospocosdeportesquesícontabaconuncalzadopensadoespecialmenteparasupráctica

era el fútbol. A partir del establecimiento de las reglas definitivas del oficialmente denominado“fútbol asociación” en las Islas Británicas en la década de 1870, con la amplia difusión de estedeporte en sectores cada vez más amplios de la sociedad y, especialmente, con su tempranaprofesionalización en Inglaterra en el año 1885, era perfectamente lógico que se previera unequipamientoobligatorioparalacompetencia.FueasíquelasbotasdefútbolfabricadasenInglaterrase volvieron la norma desde fines del siglo XIX y hasta luego del final de la Segunda GuerraMundial, aunque no por eso podría afirmarse que fuesen particularmente cómodas.Eran de cueromuyrígidoypesado,porloquecadazapatopodíallegarapesarmediokilo.Paralograrunamayorestabilidadenelcampodejuegosecomenzóaclavarlestaponesdemetalalassuelasdelasbotas,locuallashacíatremendamenteincómodasparacorrerysiempreestabalatentelaposibilidaddesufrirheridasenlaplantadelpie.Decañaaltaparamejorproteccióndelostobillos,enocasioneslasbotashastallevabanrefuerzosdeaceroenlapuntera.Sisemojaban,enundíadelluviaybarro,elpesodelcalzado podía duplicarse, volviéndolo más bien un instrumento de tortura. La popularización delfútbol en otros países de Europa hizo que apareciesen allí también otros fabricantes de botas defútbol,aunquesiempresiguiendoelmodeloinglés.Paracitarunejemploalemán,en1923aparecenlosprimerosproductosdelamarcaHummel,radicadaporentoncesenlaciudaddeHamburgo.UnavancealgomássignificativoenlaindustriadelcalzadodeportivosediotambiénenInglaterra,

másprecisamenteenlaciudaddeBolton.FuelafábricadeJ.W.Foster&Sons,fundadaamediadosde la década de 1890 y la misma que con los años se transformaría en la marca Reebok, la quedesarrollóacomienzosdelsigloXXlosprimerosmodelosdespikes, loszapatosparacarrerasdepistaconclavosenlasuela.LasspikesdeJ.W.Foster&Sonsfueronmuyapreciadasporlosatletasdesuépoca,ymuchosañosdespuésfueroninmortalizadasenlafamosapelículaCarrozasdefuego,unanarraciónun tanto idealizadade lahistoriadel equipoolímpicobritánicoquecompitió en losJuegos deParís, en 1924.Mientras tanto, del otro ladodelAtlántico, el desarrollo del proceso de

vulcanizaciónporpartedediversasempresasindustrialesdeEstadosUnidospermitióquelasclásicaszapatillas de lona para básquetbol del tipo de las Converse All Star llegaran a millones deconsumidores,precisamenteenaquelloslocosaños20.MarcascomoPFFlyersyKedssehicieronmuyconocidas,peromuyprontoel90%delmercado fuedominadoporConverse.Curiosamente,desdeentoncesyhastaladécadadel60,enEstadosUnidosapenassiaparecieronotrasinnovacionesenmateria de calzadodeportivo, por lo que lasChuckTaylorAllStar deConversedominaron elmercadoamericanosinningunaoposición.Ymástodavíadesdequesevolvieronelcalzadoinformalelegidoporlosjóvenesrebeldesapartirdelosaños50.Frente a este panorama, el objetivo principal que Adi se propuso para su fábrica fue salir al

mercadoconproductosquefuesendiferentesatodoloconocido,quelograranunsaltodecalidad.Elmomentonopodíasermejor: losexitososJuegosOlímpicosdeParís1924acababandedesatarunenorme interés del público por los deportes. En toda Alemania brotaron de la nada los clubes ysociedades deportivas, mientras que los estadios de fútbol convocaban amultitudes cada vezmásnumerosas.Todoeste fenómeno favorecía el aumentode lahasta entonces escasísimademandadecalzadodeportivodecalidad.Consuspocosañosdeexperienciacomozapateroyotrostantoscomodeportista aficionado,Adi se propuso conseguir que sus zapatillas fuesenmás cómodas y ligeras.Para ello empezó a trabajar con cueros más suaves y flexibles, ideales para fabricar spikes máslivianaspara los corredoresybotinesde fútbol conmayor sensibilidad en el pie.Los cuerosmásgruesos y rígidos se reservaron para las suelas. Al mismo tiempo, Adi se encargó de probar élmismo sus zapatosy alentó a otrosdeportistas amigos a que se llevaran algunosparesgratis y lecomentaran luego cómo los habían sentido, si les habían ayudado amejorar su rendimiento, quémejorasselespodíanhacer.Yasífuequeel1dejuliode1924quedóformalmenteestablecidaenHerzogenaurachlaGebrüder

DasslerSportschuhfabrik,esdecir,laFábricadeZapatosDeportivosHermanosDassler.TodavíaenelviejolavaderodemamáPauline,conlasmismasprecariasherramientasyalgunaviejamáquinadeescribirportodoequipamiento.AunquelasdiferenciasdecarácterypersonalidadentreAdiyRudolferan inocultables, tambiéneraciertoquesus interesesyhabilidadeserancomplementariosyenunprincipioayudaronalrápidocrecimientode lanuevasociedad.MientrasqueRudolf,elmayor,eramuy metódico y organizado para manejar el negocio y tenía una evidente capacidad para hacercontactosyrelacionarsecongenteacargodeclubesyfederacionesdeportivas,Adieraelobsesivoquevivíaencerradoeneltallerbuscandocrearnuevosmodelosdecalzadoymejorarlosexistentes.Conesaaceitadacombinación los resultados llegaronmuypronto.En1925 laempresacontabayacondoceempleadosquefabricabancincuentaparesdezapatillaspordía.ConlasgananciasAdisepudodarel“lujo”decomprarseunamotocicletaconsidecar.En1927semudaronalasinstalacionesde una vieja fábrica abandonada que pudieron comprar a muy buen precio, al otro lado del ríoAurach.Elejerciciodeaquelañocerróconunamuyrespetablegananciade17.287Reichmarks.Lafábricateníaahoracincuentaempleadosqueproducíancienparesdiarios.En1928lasventastotalesllegaron a los 8.000 pares de zapatos.El crecimiento no se detuvo ni siquiera en 1930, cuando elmercadodebiósoportarlosefectosadversosdeunnuevodesastreeconómicointernacional,estavezoriginadoporelcrackbursátildeWallStreetdelañoanterior.Peseaunnuevorécorddel70%dedesempleoenHerzogenaurach,laFábricaDassleralcanzócifrasdeventaporuntotalde10.500paresde spikes y 18.500 pares de botines de fútbol.Un año después, en 1931, los hermanos sacaron almercadosuprimermodelodezapatillasdetenis,conelcualapuntabanyaaotrosegmentosocial.Lafacturacióndeaquelañosuperólos245.000Reichsmarksylanóminallegóalossetentaempleados.ParalaFábricaDassler,lacrisismundialpasabacompletamentedesapercibida.

Además de la habilidad natural de Rudolf para hacer negocios y de Adi para interactuar condeportistas y desarrollarles los mejores productos a su alcance, los Dassler supieron improvisarciertostrucosparapromocionarsucatálogoenunaépocaenlaqueelmarketingapenassereducíaala publicidad enmedios gráficos y vía pública. Algo que hicieronmuchas veces fuemandar porcorreoparesdezapatosadecenasdeclubesdeportivosdetodaAlemania,conunaamablecartaqueinvitabaaprobarsusproductosyacomunicarseluegoconellosparasabersusopiniones.Porotraparte,cuandoAdisepermitíasalirdeltallererasolamenteparaasistiratodotipodecompetenciasytorneos.Porsupuesto,conunagranbolsallenadezapatosDasslerparapromocionar.Deestemodo,losproductosdelaFábricaDasslerganaronmuchoprestigioentrelosdeportistasdeelite,algoquese hizo evidente el día en que Josef Waitzer, el entrenador del equipo nacional de atletismo deAlemania, estacionó sumotocicleta en la puerta de la planta.Quería conocer personalmente a losresponsablesdellevaralmercadoelcalzadopreferidodesusatletas.AsífuequeWaitzersehizomuyamigodeAdi.Juntossepasaronmuchashoraseneltaller,discutiendosobreposiblesmejorasparalosdistintosmodelosdecalzado,testeandoprototiposo,simplemente,charlandodedeportes.Yfuejustamente gracias a esta conexión que los Dassler obtuvieron su primer gran éxito a nivelinternacional. Fue en los JuegosOlímpicos deÁmsterdam en 1928, cuando la corredora alemanaLinaRadkeganólamedalladeoroenlos800metrosconspikesDasslerensuspies.Aquellapruebapasóalahistoriacomounprimerhitodeldeportefemenino,yaquedebiósoportarlasácidascríticasdelbaróndePierredeCoubertin,elgranimpulsordelolimpismomoderno,quienconsiderabaqueelespectáculoqueofrecíanlasatletas,variasdeellascasidesfallecientesalfinaldelasegundavueltaala pista, era escandaloso y ofensivo. La elegante y triunfal carrera deRadke, con récordmundialincluido,fuelamejorrespuestaposiblealoscomentariosdelbarón.Y,porañadidura,lamejorcartadepresentaciónparaloszapatosdeloshermanosDassler,quienesinmediatamentemultiplicaronlasventasde susproductos enAlemaniayhasta empezarona recibirpedidosdepaísesvecinoscomoSuiza,AustriayHungría.Elfuturolesempezabaasonreir.A laparde susnegocios, lavidapersonalde loshermanos tambiénprogresaba.Rudolf sehabía

casadoel6demayode1928conFriedlStrasser,unachicamuylinda,depelooscuroydeapenas18años,aquienconocióenunodelosandenesdelaestaciónferroviariadeNúremberg.Friedlproveníadeun rígidoy conservador hogar católico, por lo que supo adaptarse perfectamente al rol que seesperabadeella.Ademásdeocuparsedelaadministracióndelhogarconyugal,el15deseptiembrede1929dioaluzasuprimerhijo,quienfuebautizadocomoArminAdolf.Porsuparte,Adihabíacomprendidoqueyanopodríaseguiralfrentedesufábricaycontinuarconsusinnovacionessiantesnoperfeccionabalosconocimientosdezapateríaquehabíadesarrolladocomoautodidacta.Paraellosetrasladóen1932alaciudaddePirmasens,elprincipalcentrodeproduccióndecalzadodelsurdeAlemania,endondecompletóuncursointensivodedosañosenapenasuno.PeroAdisetrajoalgomásdePirmasens:fueallíqueconocióaKatarinaKätheMartz,unasimpáticaydecididamuchachadiecisieteañosmenorqueél,conquiensecasóel17demarzode1934.Paraentonces,lagranviviendafamiliarquelosDasslerhabíanempezadoaconstruirenelterreno

linderoa lanuevaplantaal surdel ríoAurachestaba listaparaserhabitada.MientrasqueFritz,elhijomayor,permanecióenlaviejacasitadelacalleHirtengrabenalfrentedeunpequeñotallertextil,el resto de la familia ocupó las tres plantas de la nueva construcción que todos en el pueblocomenzaríanallamarindistintamentelaVillaolaTorre.ElpisosuperiorselesreservóaChristophyPauline,lospadres,mientrasquedebajodeellossealojaronRudolfyFriedlylaplantabajaquedóparaAdiyKäthe.Fueentoncescuando todosempezaronaconocermejoraKäthe.Quizáspor sernotoriamentemenorqueelrestodesufamiliapolítica,laflamanteesposadeAdinodudóenmostrar

muyprontosuefervescentecarácter.EraademásmuchomásdesenvueltayemprendedoradeloqueunasociedadtanconservadoracomoladeHerzogenaurachestabadispuestaatolerar.SibienKäthenodescuidabasusdeberescomoamadecasa,semostrabaademásmuyinteresadaenlosasuntosdelaFábrica,estabaaltantodelosdetallesdetodasuoperatoriayhastasetomabaelatrevimientodedaraconocersusopinionesysugerenciasencuantaocasiónsepresentara.TodoestoparaespecialfastidiodesucuñadoRudolf,quienveíacómosuhermanoAdirespaldabasiemprelasposturasdesuesposa y rechazaba las de él.Mientras tanto, Friedl, su propia esposa, se limitaba a trabajar en eldepartamento contable de la empresa y a observar todo con una evidente mueca de disgusto. Suconcuñada era excesivamentemoderna y entrometida para su gusto.Así y todo, los conflictos nopasaríanamayoresylapazfamiliarnoseveríaesencialmentealteradaenlosañossiguientes.Añosquesevolveríansinembargocadavezmásagitadosporfactoresexternos:lavidapolítica,socialyeconómicadeAlemaniaentrabaenunanuevaydramáticaeraquelacambiaríaparasiempre.UncambioderégimenEl30deenerode1933AdolfHitlerculminósutumultuosoascensoalomásaltodelpoderpolíticocon el nombramientode canciller deAlemaniapor parte del presidenteOskar vonHindenburg.Apartirdeentonces,unamayoríacadavezmásavasallantedelaciudadaníanodudóenaprobar,alentaroparticiparactivamentedeunacontinuaasimilacióndelEstadoylasociedadporpartedelPartidoNacionalsocialista y sus organizaciones paraestatales. En sectoresminoritarios de la sociedad esteprocesoeraobservadoconcrecientedesconfianza.Se lo tomabacomounamodapasajerao se lotoleraba como una alternativa desesperada a los largos años de inestabilidad política y penuriaseconómicas.PeseaqueelpropioHitlerhabíaexplicitadocontodacrudezaeltenordesuproyectoenel tristementecélebre libroMeinKampf,muchísimaspersonasdentroyfueradeAlemaniaoptaronporcreeringenuamentequeelesperpénticoFührernuncaseatreveríaahacerloquevociferabaensusdiscursos.Lasconsecuenciasdeaqueldescreimientofueronfunestas,comotodossabemos.Difícil es reconstruir entonces cuál era exactamente la opinión o el sentimiento que llevó a los

hermanos Fritz, Rudolf y Adolf Dassler a afiliarse al partido nazi el 1 de mayo de 1933. Todosquienesseocuparondeindagarenlosdetallesdeesteoscuroperíododelahistoriaalemanaydelafamilia coinciden en que los tres eran personas fundamentalmente apolíticas que tomaron aquelladecisióncomounasuertedeimperativodelaépoca.Quenuncacomulgaronconelidearionazideviolencia racial y expansionismo imperial, ni participaron activamente de sus mítines uorganizacionespolíticas,nibuscaronobtenerdelrégimenalgunaventajaeconómicaparasunegocio.A lo sumo, y esto es imposible de ocultar porque existen testimonios, documentos escritos yfotográficosdeello,participaronocasionalydesinteresadamenteenactividadesrecreativasmediantelas cuales el nazismo buscaba adoctrinar a lasmasas en el ideal de una vida sana y laboriosa, endonde el ejercicio físico y el deporte jugaban un rol preponderante. Es muy probable que estostestimoniosseanesencialmenteciertosybienintencionados,aunquepuedequeesténinfluidostambiénpor un cierto sentimiento de culpa colectiva por los terribles sucesos históricos de los que fueresponsable el nacionalsocialismo. Asimismo, no se puede soslayar tampoco que existen otrostestimoniosquenodejantanbienparadoaRudolfDasslerenloatinenteasugradodeaprobacióndelaspolíticasdelrégimen,másalládequeestosdichospodríandeberseenciertamedidaarencorespersonales. En definitiva, lo más conveniente a los efectos de este libro será continuar con lanarracióndeloshechosydejarlasinterpretacionesdelcasoajuiciodellector.

Inicialmente,lallegadadeHitleralpodernofueunabuenanoticiaparalaFábricaDassler.Debidoalconvulsionadoescenariopolíticoyalapropagacióndelespíritumilitaristadelnuevorégimen,deunniveldeventasde24.500paresdebotinesdefútbolenelejercicio1932,alañosiguientesepasóatansólo9.200pares.Peroaqueldescensofuemomentáneo.Conlamejoradelasituacióneconómicayelaplacamientodefinitivodelainflación,elaumentosostenidodelasventasseretomóconmayorfuerzaaunapartirde1934.Comoyamencionamosantes,lapolíticasocialdelnazismoysualientoalaprácticadelosdeportesfuemuybeneficiosaparalosDassler.Elobjetivoúltimodeestapolíticanoeraotroquelapreparacióndelaciudadaníaalemanaparaelfuturoexpansionismomilitar,yhabíasido igualmente adelantado sin eufemismos enMeinKampf: “Dadle a la Nación seis millones decuerposimpecablementeentrenados,todosimpregnadosporunfanáticopatriotismoyanimadosporelmás ferviente espíritu de lucha. En caso de ser necesario, enmenos de dos años, el Estado losconvertiráenunejército”.Lociertoesque,mientrasqueelmomentodeloscombatesrealessepostergabayseenmascaraba

detrás de los enfrentamientos deportivos, los Dassler pudieron continuar con la expansión de sunegocio.Comolaproducciónyanoalcanzabaparasatisfaceralademanda,laempresacompróunasegundafábricadelladonortedelAurach,enlaWürzburgerStrasse.Ytodavíafaltabaelmomentoculminante:lafortunahabíadictaminadoquelosJuegosOlímpicosde1936secelebrasenenBerlín.Estavez,losDasslerjugaríandelocalesenelmayoracontecimientodeportivodelmundo.SibienlosJuegoshabíansidootorgadosa lacapitalalemanadosañosantesdela llegadadelos

nazis al poder, Hitler no estaba dispuesto a desaprovechar la oportunidad de convertirlos en ungrandiosoespectáculoautocelebratorio.LosJuegosseríanentonceslademostraciónempíricadelaproclamadasuperioridaddela“razaaria”,yserviríanademásparaintimidaralrestodelasnacionesconeldespliegueylaexhibicióndelrenacidopoderíoalemán.Haciéndoseecodelaspreocupacionessuscitadas en las sociedades democráticas, numerosas federaciones deportivas en todo el mundoprotestaronpor la sanciónde lasLeyesdeNúrembergque en septiembrede1935oficializaron lasegregaciónylapérdidadelosderechoscivilesdelosjudíos,einmediatamentesediscutieronvariaspropuestas de boicot a los “Juegos nazis”. Sin embargo, los principales órganos del deporteinternacional optaron por escudarse en el declamado “espíritu olímpico” y rehusaron enfrentarseabiertamentealnazismo,por lo cual finalmente sóloelComitéOlímpicoEspañolyunpuñadodedeportistasjudíosdediversasnacionalidadessenegaronaviajaraBerlín.Deestemodo,elrégimense encontró con el camino totalmente despejado para preparar el gran evento en medio de unaaparentenormalidad.JosephGoebbels,eltodopoderosoministrodePropaganda,apenassisedignóaaceptarelpedidodelpresidentedelComitéOlímpicoInternacional(COI),elbelgaHenriBaillet-Latour, demoderar en algo la furibunda campaña antisemita en las calles de la ciudad.Almenos,mientras sedesarrollasen las competencias.Por lodemás, la talentosa cineastaLeniRiefenstahl seencargaríadedifundirconsuimpactantepelículaOlympialaimponenciadelnuevoEstadioOlímpicoberlinés,lamajestuosidaddelospaisajesquerodeabanalamagníficaVillaOlímpicaylaarmónicabellezafísicadelosatletasalejecutarsusdestrezas.Todoestabaprevistoynadapodíafallar.Peroalgofalló.Almenos,deacuerdoalosplanesdelnazismo,yresultóquelosDasslertuvieron

algoqueverenello.HablamosporsupuestodeJesseOwens,lagranestrelladelosJuegosdeBerlín1936.ElvelocistanegronacidoenOakville,Alabama,pulverizólosdeliriosdelosnazisysusoñadasuperioridadariaalganarlasmedallasdeoroenlos100y200metrosllanos,ensaltoenlargoyenla prueba de postas por equipos. Y lo hizo calzando las excelentes spikes salidas de la FábricaDassler.Sucedióque,atravésdesuamigoJosefWaitzer,AdituvolaposibilidaddeentraralaVillaOlímpica y al Estadio. Si bien la enormemayoría de los atletas alemanes estaban equipados con

zapatos Dassler, Adi estaba al tanto de las posibilidades de Owens y se propuso hacerle llegartambiénaélalgunospares.Latareanoerafácil,yaquesialgunaautoridadofuncionariodesupaíslollegabaaencontrardepartiendoconuncompetidorextranjeroy–parapeor–negro,seguramentesehabríavistoobligadoadarinfinidaddeexplicacionesaalgúnburócrata,o,quizás,algopeor.Deunauotramanera,elatletaamericanorecibiósuszapatosDassleryencuantolosprobóyanoquisousar otros. Y gracias a Jesse Owens y sus destacados logros, la Fábrica de Zapatos DeportivosHermanosDasslerpudodisfrutardeuninigualableprestigiointernacional.Alfinalizarelaño1936,la empresa alcanzó niveles de ventas de casi 500.000 Reichmarks. En las dos plantas deHerzogenaurach trabajabanya118empleadosqueproducían1.000paresdiariosde zapatillasparadocedeportesdistintos.LosDasslerpodíanhastadarseellujodedestinarel1,7%delafacturaciónalpresupuesto publicitario. Para 1938 todos en Herzogenaurach sabían que los dos hermanos eranpersonasacaudaladas,aunquecadaunoselotomabaasumodo.MientrasqueaRudolflegustabalabuena vida y llegó a comprarse unMercedes-Benz,Adi semostrabamás bien indiferente al éxitoeconómicoyseconformabaconunmodestoOpel.Aélsólo le importabaseguirhaciendotodoloposibleparaquesuszapatosfuesenlosmejoresdelmundo.Seguíapasándoselosdíasensupequeñotaller,queyaeracasiunaespeciedesantuariopersonal.Elmundovaalaguerra;losDassler,tambiénPara cuando la invasión alemana de Polonia desencadenó la Segunda Guerra Mundial, el 1 deseptiembrede1939,hacíatiempoyaquelosconflictosylaspeleasentrelosDasslerhabíandejadodesersolapados:eranfrancamenteabiertosycosadetodoslosdías.Rudolfcreíaquesutrabajoenlaempresanoeralosuficientementereconocido.Paraél,elgranéxitocomercialdeloszapatosDasslersedebíaasupropiogenioempresarialynotantoalosproductosdesarrolladosporsuhermano,dequiensolíadecirqueeraunpusilánimequesóloqueríaencerrarseensu tallercomouncientíficoloco.PeoropiniónteníadeKäthe,sucuñada:talcomoescribióañosdespuésenunacartadirigidaasus socios estadounidenses, creía que ella le había llenado la cabeza a su hermano y lo habíapredispuestoensucontraparaprovocarunarupturayecharlodelnegocio.Porsuparte,Adiyanotoleraba el carácter cada vez más dominante de Rudolf. En su opinión, su hermano se estabatransformandoenunpequeñodéspota familiar y tenía evidentesdelirios degrandeza.Todos estoschoques se alimentaban además por la convivencia de ambos matrimonios en la Villa, casidesbordadaporlallegadadenuevoshijos.AdiyKäthetuvieronasuprimogénitoenmarzode1936.Lo llamaronHorstRudolf comounamanerade intentarhomenajeary complacer–inútilmente–alirascible tío.LuegodeHorst llegarondos niñas: Ingeborg, en junio de 1938, yKarin, en abril de1941.Porsuparte,RudolfyFriedltuvieronunsegundovarónenjuliode1939,diezañosdespuésdelprimero,yfuebautizadocomoGerd.Lasituaciónempeorótodavíamásconeliniciodelaguerra,cuandoMaria,lahermanamayordelosDassler,semudótambiénellaconsumaridoalagrancasafamiliar.Maria,quetrabajabaenlaFábricadesdehacíatiempo,tuvounapruebadelocruelquepodíaser su hermano Rudolf cuando éste rechazó a los gritos la petición de emplear en alguna de lasplantas a los doshijosdeMaria, suspropios sobrinos, aunquemásno fuerapara evitar que éstosfueran reclutados por el ejército. Rudolf hacía estas cosas como una manera de reafirmar suautoridad,yerasecundadoporFritz,suhermanomayor.Mientrastanto,AdisufríalosdesacuerdosfamiliaresensilencioysólopodíarecurrirasucombativaesposaKätheparasostenersusposturas.El inicio de las operaciones militares a gran escala obligó a la industria alemana a ponerse al

servicio de la Wehrmacht. Muchísimas fábricas debieron reconvertirse y pasar a producirarmamentos. No fue el caso de la Fábrica Dassler, sin embargo, gracias a las gestiones de JosefWaitzeryotrosinfluyentesamigosdelafamilia.Asíytodo,lasrestriccionesalacompradeinsumospropias de una economía de guerra y la falta de mano de obra disponible llevaron a que lasautoridades limitaran laproducciónde laFábricaa tan sólo6.000paresmensuales.Luegodeotraserie de trámites y gestiones, los Dassler consiguieron elevar el límite a 10.000 pares, pero paraentonceselnúmerodetrabajadoresenlaplantahabíabajadoamenosdecincuenta.MenossuertetuvoelhermanoFritz,quiensevioobligadoatransformarsutallertextilenunaproductorademorralespara el ejército.Enotros países, lomismo les sucedió a los fabricantes demarcas deportivas queluegofueronfamosas.EnInglaterra,UmbrolesproveyóuniformesadistintoscuerposdelaaviaciónyGolafabricóbotasparasoldadosdeinfantería.EnItalia,laempresatextilqueañosmastardecreóla marca Kappa debió fabricar ropa interior y de abrigo para el ejército. En Estados Unidos,ConversedejóporuntiempodeladosusAllStardebásquetypasóafabricarbotasparalospilotosdelosUSAirCorps.Parasobrellevarlostiemposdebajaproducciónyescasezdemercaderíasengeneral losDassler

notuvieroninconvenientesenabrocharseelcinturón.EnlosmismosfondosdelaVillalasmujeresimprovisaron un huerto en el que cultivaron frutas y verduras. También criaron algunas aves decorralyunpardecerdos.Setratabadepasareltiempolomejorquesepudiera,procurandoqueloscontinuosrocesfamiliaresylascondicionesimpuestasporlaguerraafectasenlomenosposiblealnegocio.Porlafaltadeobrerosdisponibles,losDasslerfueronautorizadosaemplearensuFábricaacincoprisionerosdeguerrarusos.SecontinuóconlaproduccióndeunmodelodespikesllamadoWaitzer–enhonoralamigoentrenador–yselanzarondosnuevaszapatillasconnombresclaramenteinspirados por el momento histórico: Blitz (“relámpago”, evidente alusión a la Blitzkrieg, lamortíferatácticade“guerrarelámpago”quelasfuerzasnazishicieronfamosa),yKampf (“lucha”).Sinembargo,el7deagostode1940,Adirecibiólacartaquemástemía:laWehrmachtloconvocabaalservicioactivo.DeberíapresentarsedosmesesdespuéspararecibirentrenamientocomotécnicoyoperadorderadioenunregimientoqueejecutabatareasdeinteligenciaenlasafuerasdeNúremberg.La novedad pareció alegrar al siempre celoso Rudolf, a quien de este modo parecía abrírsele elcaminoparamanejarlaFábricasinoposición.Añosmástarde,sinembargo,afirmóhaberhecholoimposibleparaliberarasuhermanomenordesustareasenelejército.Lociertoesque,conayudadeRudolfosinella,Adilogróconvencerasussuperioresdequeélle

resultabamuchomásútilalapatriaalfrentedesufábricadezapatosquecomooperadorderadio,porloqueobtuvolabajadelejércitoconrangodeoficialel28defebrerode1941.Elregresodesuhermano no hizo más que aumentar el sentimiento de paranoia de Rudolf, quien se terminó deconvencerdequeAdiyKätheconseguiríanecharlodelnegocio,deunamanerauotra.ElclimaenlaVillaeracadadíamásinsoportableyseveríaagravadoporelgirodesfavorableparaAlemaniaenlaguerra. Las incursiones de la aviación aliada en territorio enemigo se hicieron cada vez másfrecuentesydevastadorasapartirde1943,yenunodelostantosbombardeosnocturnossucedióunaanécdotaquesehizofamosayquemuchoscreenquedesencadenólaenemistadentreloshermanosDassler,cuandoenverdadnofuemásqueeso:unasimpleanécdotaentretantas.PerolahistoriaesciertayfuecorroboradaporBetti,lahermanadeFriedlStrasser.Deacuerdoaltestimoniorecogidopor Barbara Smit en su libro SneakerWars, cuenta Betti que todo sucedió una noche en que losbombardeosaliadoslasorprendieronenunadesuscadavezmenosfrecuentesvisitasalaVilla,porloquerápidamentecorrióarefugiarsealsótano.ChristophyPauline,lospadresdelosDassler,yaestabanallí.PocodespuésbajaronRudolfyFriedlconsushijos,yalratohicieronlopropioAdiy

Käthe con los de ellos. Adi empezó a recorrer el abarrotado espacio del sótano, extremadamentenervioso,mientrasrepetíaunayotravez“Acáestánestoscerdos,otravez”.ParaBettieramásqueobvio queAdi se refería a los aviones enemigos, pero a Rudolf se lemetió en la cabeza que suhermanoloshabíainsultadoaélyasuesposa,ynohabíaformadeconvencerlodelocontrario.Locurioso es queBetti relató lamisma anécdota para el documental televisivoDuelle, Adidas gegenPuma con una divergencia nadamenor: según esta otra versión, Rudolf no estuvo presente en elsótanoaquellanoche,sinoquefueFriedlquienlecontólosucedidoasuesposoyloconvenciódelsupuestoinsultodesuhermano.SiRudolfnoestuvoaquellanocheenelsótano,fueporunmotivomuyválido:pesequeelmayor

de los socios de la Fábrica Dassler estaba próximo a cumplir los 45 años de edad, la masivamovilizaciónde tropasdecretadaporGoebbelsel18defebrerode1943para intentar recuperar lainiciativadespuésdel desastre deStalingrado, hizoque esta vez fueraRudolf el convocadopor elejército.DebíapresentarseinmediatamenteenunregimientoenlaciudaddeGlauchau,enelestadodeSajonia,ynohabíaformadeevitarlo.Rudolfcreyóquenadapodíasermásinjusto,especialmentedespuésdequeAdifueraconvocadoalejércitoydadodebajaentanpocotiempo.Porsupuesto,seconvenciódequesuhermanoyalgunosdesus“influyentesamigos”estabandetrásdeestellamadoalfrente.PocodespuésfuetrasladadoalpueblodeTuschin,distritodeLitzmannstadt,queeracomoenaquelmomento denominaban los alemanes a la ciudad polaca de Lodz y a su tristemente célebregueto judío formado a partir de la invasión nazi. Una vez allí, Rudolf adujo sufrir de cegueranocturna,porloquesolicitóyobtuvounpuestoadministrativoenoficinasdelaAduana.Peseaque,comparada con la situación de otros miles de soldados, la suya era casi confortable, Rudolf semartirizaba pensando en lo que estaría tramando su hermano Adi para dejarlo sin su parte de laFábrica.Inclusosetomóeltiempodemandarleunainflamadacartaenlaqueleadvirtió:“Novoyadudar en intentar que la Fábrica sea cerrada, así te vas a ver forzado a encontrar otra ocupaciónmejorenlacualpuedasserellídery,comounbuendeportistaquesos,empuñarunarma”.Aparentemente, las gestiones de Rudolf tuvieron éxito. A fines de 1943 la Fábrica Dassler fue

ocupada por las autoridades y reconvertida en productora de piezas para el armado de bazucas.TampocoesdeltodoseguroqueRudolfhayatenidoalgoqueverconlaintervencióndelasplantas,yaque,enmediodelestadode“guerratotal”enqueseencontrabaenaquelmomentoAlemania,nohabíaquedadoprácticamenteningunafábricaenelpaíssinserintervenida.Lapoblacióncivilyhastalosprisionerosdeguerraeranobligadosa trabajarallíhasta70horassemanales.Yesosincontarconquecualquierhombreomujerencondicionesdedispararunarma,asífueseunadolescenteounanciano,podíaser llamadoapelearenel frente.Además, lasactividadesculturalesydeportivassehabían suspendido indefinidamente, con lo cual ya no había forma de justificar el normalfuncionamientodelaFábricaDassler.Inmediatamentedespuésdelaocupacióndesusplantas,RudolfseapuróaregresaraHerzogenaurachenunadesusbreveslicenciasparaconstatarquelaproduccióndecalzadosehubieseefectivamenteparalizadoyparahaceracopiodelamayorcantidadposibledeinsumos.SeencontróconqueAdilehabíaganadodemano,locualnohizomásqueenfurecerlo.DeregresoenTuschin,RudolfintentóconvenceraungrupodealtosoficialesdelaLuftwaffedequeloautorizaranaproducir en susplantasunmodelodebotasdeparacaidistadel cual éldecía tener lapatente. Con esto buscaba un doble objetivo: apartar a Adi de la conducción de la empresa y serrelevado de sus obligaciones militares. Sin embargo, pese a sus esfuerzos, la autenticidad de lapatentenofuecorroboradayelproyectofuedescartado.Rudolfdeberíapermanecerensupuestoenelfrente.Unañodespués,mientrasAdiseocupaba–muyasupesar–defabricararmasparaelejército,los

soldados soviéticos del Ejército Rojo avanzaban sobre Polonia en su irrefrenable marcha haciaBerlín.LaposicióndeRudolfenTuschinsevolvíacadavezmáspeligrosa.Parapeor,suunidadfueintegradajuntoaotrasdelaSchutzstaffel,latenebrosaSSdeHeinrichHimmler,porloqueRudolfsedecidióaescapar.LlegóalgunosdíasdespuésaHerzogenaurachyrápidamentesehizofirmarporunmédico amigo un certificado en el que constaba que ya no era apto para el servicio debido alcongelamientodeunodesuspies.Pocodespuésseenteródequeel19deenerode1945suantiguaunidadhabíasidoatacadaporlasfuerzassoviéticasquesitiabanTuschin.Laciudadcayósinmayorresistencia, lo cual significaba que todos sus camaradas estaban muertos o habían sido tomadosprisionerosporlosrusos.Peropormásqueladerrotafueseinevitable,elTercerReichtodavíateníareservadas algunas penurias más para Rudolf Dassler. Haciendo caso omiso al supuesto piecongelado,sussuperioresde laSS leordenaronreportarseenFürstenwalde,cercadeBerlín,a lasoficinasdelSicherheitdienst(SD),elserviciodeinteligenciaqueserepartíatareasytrabajabacodoacodo con la Gestapo. Irónicamente, los detractores del más cuestionado de los Dassler siempredieronaentenderqueélhabíacolaboradoenelpasadoconestaorganización.ComoRudolfsenegóapresentarseensunuevodestino,laGestapoloconsideróenfaltayleabrióunexpediente.Debidoaello,RudolfsepresentóadeclararenNúrembergel13demarzoyseleordenóquepermanecieseallíadisposicióndelasautoridadesmientrasseexaminabasucaso.Resultasorprendenteque,inclusoen medio del desastre inminente, las fuerzas alemanas todavía tuviesen tiempo y recursosburocráticoscomoparadesperdiciarenunasuntotaninsignificante.El29demarzoRudolfvolvióa ignorar las instrucciones recibidasy regresóaHerzogenaurach.

Estavez,conunmotivomuchomáscomprensible:supadreChristophestabaensulechodemuerte.Almismotiempo,lastropasestadounidensesdelgeneralPattoncruzabanelRinyavanzabanporelfrente occidental ocupando todo el sur deAlemania. El 4 de abril la familiaDassler dejó por unmomento sus rencillas a un ladopara despedir enpaz los restos del fallecidoChristoph.Tenía 80años.PeroaldíasiguienteFriedlconmovióa todosconlanoticia: laGestapohabíaarrestadoasumarido Rudolf bajo el cargo de desertor. Hasta el mes siguiente no sabrían nada de él. Losacontecimientosseprecipitabanytomabanuncarizcasitragicómico.Lasautoridadesnazisllamarona los habitantes de Herzogenaurach a las armas y a combatir a los invasores. El 14 de abril, uncontingente de sesentamilicianos salió del pueblo a enfrentar a los tanques americanos sólo parasumirseenelridículo.Enelcaminosecruzaronconungrupodemujeresqueveníandesaquearlabodega privada del jerarca nazi Joachim von Ribbentrop y todo terminó en una borracherageneralizada. Pormás que los dos puentes sobre el ríoAurach habían sido volados, los soldadosamericanosnotuvieronmayoresinconvenientesparaocuparHerzogenaurachel16deabrilde1945.En verdad, los habitantes del viejo pueblito medieval podían considerarse afortunados. Los

bombardeosaliadosquehabíanreducidoaescombrosalamayoríadelasciudadesalemanasapenassilohabíanafectado.MientrasquesólounamitaddelacercanaNúrembergpermanecíaaúnenpie,muypocascasasdeHerzogenaurachhabíansidoafectadasporlasbombasylasvíctimasmortalesnollegaban a las quince personas. Por otra parte, si se considera el horror que vivió Berlín en suocupaciónporelEjércitoRojo(almenosunasemanadesaqueos,asesinatosyviolacionesmasivas),el comportamiento de las fuerzas americanas fue más que civilizado. El viejo alcalde deHerzogenaurach,ValentinFröhlich,insospechadodetenerrelacionesconlosnazis,fuerepuestoensu cargo y comenzó entonces la campaña de desnazificación. Los estadounidenses recorrieron elpueblo y sus alrededores y arrestaron a los que se suponía que eran los principales funcionarioslocalesdelrégimen.Sesucedieronlosinterrogatoriosyseabrieroninfinidaddeexpedientes.Comoen muchos otros lugares de Alemania, las tropas obligaron a todos los adultos del pueblo a

presenciarenelcinelocallaspelículasdepropagandaamericanaquemostrabancontodacrudezaloshorrores perpetrados por el nazismo. Así fue como muchos se enteraron por primera vez oconocieron laverdaderadimensióndelgenocidio llevadoa caboen los camposde concentración.Habíallegadoeltiempodehacersecargodelosucedido,deunauotramanera.Una de las primeras cosas que se propusieron hacer las tropas de ocupación al entrar a

Herzogenaurachfuedestruir laFábricaylaVilladelosDassler.Alossoldadosleshabíanllegadoversiones que indicaban que aquel era el alojamiento de un grupo de jerarcas de la SS y que allíademássefabricabanarmas.AsífuequeuntanqueencaródecididamentehacialaFábricayseplantóantesuentrada,listoparadisparar.LainesperadaheroínadelajornadafueKäthe,lasiempreresueltaesposadeAdi,quienprimerosearrodillódelantedeltanqueyluegoinvitóalossoldados–contodalasimpatíadequeeracapaz–arecorrerlasinstalacionesylasviviendas.“Nosotrossóloqueremosfabricarzapatosdeportivos”,lesexplicóKäthe.Alosamericanoslespareciógenial,despuésdetodo,y así fue que se instalaron a vivir por un tiempo en la Villa y les exigieron a los Dassler queempezaran a fabricar zapatillas y guantes de béisbol. Por supuesto que los Dassler nunca habíanhecho algo semejante, pero, vistas las circunstancias, no lo pensaron dos veces y se pusieroninmediatamenteatrabajar.Entretanto, el 1 demayo reaparecióRudolf con la increíble historia de su condena amuerte, su

fallidaejecuciónysuposteriorliberaciónporunapatrullaamericana.Alparecer,suhermanoAdiysu cuñadaKäthe no parecíanmuy contentos de verlo. Esmás, seguramente hasta soñaban con noverlonuncamás.Sinembargo,nitiempodereiniciarlasdisputasfamiliarestuvoRudolf,porqueel25 de julio fue nuevamente arrestado. Esta vez, por las tropas americanas.Una suerte de “arrestoautomático”,yaqueelnombredeRudolfDassleraparecíaenlanóminadelaSD.SuesposaFriedlloencontróreciénvariosdíasdespuésenuncampodeprisionerosenHammelburg,alnortedelestadode Franconia. Para variar, Rudolf estaba fuera de sí y creía que su cabeza le iba a estallar: suscaptores le habían asegurado que su detención se debía a una denuncia hecha por alguien de suentornomáspróximo.Yaélnolequedabaningunadudaacercadequiénpodíaser…LarupturaUnañoenteroduró laestadía forzadadeRudolfDassler,númerode interno2597,enelcampodeprisionerosdeHammelburg.Durante todoese tiempo, ademásde trabajar junto conotrosmuchosinternosenlaconstrucciónymejoradelasprecariasinstalaciones,Rudolfseocupódedefendersucaso. Lo que más comprometía su situación frente al Comité de Desnazificación eran aquellasfatídicas semanas de marzo del año anterior en las que, al menos en lo formal, Rudolf habíatrabajado para la SD y la Gestapo. Algunos de los muchos otros prisioneros que se encontrabandetenidos en Hammelburg atestiguaron en su favor. Por ejemplo, Ludwig Müller, el oficial quesupuestamentelohabíaescoltadojuntoconelrestodeaquelcontingentedeveintiséiscondenadosamorirenlascámarasdelcampodeDachau.TambiénestabaFriedrichBlock,suinmediatosuperiorduranteelservicioenTuschin.SibienBlockcorroboróensudeclaracióntodaslasafirmacionesdeladefensadeRudolf,tambiénayudóaalimentarsuparanoiaalasegurarleque,sihubiesesidoporél,nohabría tenido inconvenientesendejarlopartirdeTuschinpara reasumirsupuestoen laFábricaDassler,peroquesevioimpedidodehacerlodebidoaquerecibiódeNúrembergunextrañosobremarcadocomo“secreto”.AllíhabíainstruccionesexpresasdenegarleaRudolfsubajadelejército.Sinembargo,losinvestigadoresamericanosestabansegurosdequeRudolfnodecíalaverdad.Su

carnetdeafiliadoalPartidoNacionalsocialistadeAlemaniaylosrumoresquelosindicabancomoinformantedelaGestapodesdeelcomienzomismodesusactividadeslocomprometíanseriamente.Un oficial estadounidense escribió en su informe del caso quemuchos en el pueblo creían que lahistoriadelacondenaenDachauerauninventodelossuperioresdeRudolfparaprotegerlo,oquizásun intercambio de favores.De las declaraciones de otros testigos, incluidos su esposa Friedl y suhermanoAdolf,surgíaademásquelasactividadesdeRudolfenlaGestaponoselimitaronsóloasucomparecenciamientrasseestudiabasudeserción,sinoqueélefectivamentehabíacumplido tareasallí.LoúnicoquefinalmenteayudóaresolverlacomplicadasituacióndelatribuladoRudolffuequelas fuerzas de ocupación debieron asumir una realidad: no había ya suficiente tiempo ni recursosmaterialesparaproseguirconlainvestigaciónexhaustivadeloscientosdemilesdecasoscomoeldeél. Los juicios se complicaban con la acumulación de testimonios contradictorios, imposibles deverificar ante la falta de documentación fehaciente, perdida o destruida por los responsables delrégimen.Lasdemorascausabanproblemascadavezmáscomplicadosenloscentrosdedetenciónyun sentimiento generalizado de frustración. Transcurrían las últimas etapas de los Juicios deNúremberg contra las más altas jerarquías del nacionalsocialismo, por lo que se hizo evidenteinclusoparalosamericanosquelaprioridadinmediataeraentonceslareconstruccióndelpaís.Porlo tanto, el Comité decidió liberar a todos aquellos prisioneros que no fuesen considerados unaamenazaalaseguridadyRudolfDasslerrecuperóasílalibertadel31dejuliode1946.Furioso como una fiera desatada, Rudolf regresó a Herzogenaurach dispuesto una vez más a

vérselasconsuhermanoy terminardepasarle todas lasfacturasque teníaprolijamenteguardadas.Peroseencontróconunanovedaddesconcertante:ahoraeraAdiquienestabasiendoinvestigadoporelComitédeDesnazificación.Habíasidodeclaradocomoun“Belastete”hacíaunospocosdías,el13de julio.Aquellaera lasegundacategoríamásgravedeterminadaporelComité,ysignificabaqueAdieraconsideradoun“militante, activistao incriminado,personabeneficiadapor lasactividadesdelrégimen”.Losprimerosdocumentosaportadosporsudefensalograronquesucondiciónfueserápidamentecambiadapor lade“Minderbelastete”, la siguientecategoríadeacusado.Nocorría elriesgodeserdetenido,peroestaríaenlibertadcondicionalpordosaños,deberíapagarunaabultadamultade30.000Reichmarksy,lopeor,severíalegalmenteinhabilitadodecontinuaralfrentedesuempresa.ARudolfse lehizoagua laboca:nosóloseguiría trenzándoseconsuhermanoy–sobretodo–consucuñadaKätheendiscusionescadavezmásviolentas,llenasderencoryreproches,sinoqueahoratambiéntendríalaoportunidaddedespacharseagustofrentealComitédeDesnazificación,comprometerlasituaciónlegaldeAdiymantenerlolejosdelaempresa.Yasílohizo:acusóaAdidemover influencias para intentar sacarlo a él del negocio familiar, de organizar por su cuenta lafabricacióndearmasenlasdosplantasdelaFábricaDassleryhastadedardiscursosenfavordelrégimendentrode las instalaciones.Segúncontó luegoKätheensucorrespondenciapersonal,ellamisma se vio obligada a responder por escrito al Comité para rebatir las acusaciones de Rudolfcontrasuesposo,ycontraatacóademásaclarandoque,sialguienhabíahechoproselitismodentrodelaFábrica,éstehabíasidoprecisamentesucuñado.Enúltimainstancia,lacantidaddetestimoniosdeintachables ciudadanos deHerzogenaurach en favor del acusado zapatero lograron queAdi fueranuevamente recategorizado por el Comité. El 13 de noviembre de 1946 se lo declaró como“Mitläufer”, es decir, un simple afiliado o seguidor sin mayores responsabilidades. Ya podíaconsiderarselibredeculpaycargoyretomarsustareashabitualesenlaFábrica.Para entonces, todos habían comprendido que las cosas habían ido demasiado lejos. Tanto el

manejodelaFábricacomolaconvivenciafamiliarenlaVillaeranyaimposibles.AsífuequeRudolfyAdolfDasslerdecidieronsepararseydividirsuempresadezapatosdeportivosenpartes iguales.

Durante todoel año1947 loshermanos sededicarona recopilarun escrupuloso inventariode losactivosde laFábricaDassleryanegociarhastaelmásmínimodetalle los términosde ladivisión.Absolutamenteconvencidodequesinél suhermanonoduraríaniunañoal frentedesuempresa,Rudolf aceptó quedarse con la planta más pequeña, la que estaba del otro lado del Aurach en laWürzburgerStrasse.Aunqueyamuchossospechabanoestabanaltantodeloquesucedía,elanunciooficiala losempleadossehizoreciénel1deabrilde1948.Todospudieronelegir librementeconcuáldelosdosDasslerpreferíanseguirtrabajando.Previsiblemente,lamayoríadelosvendedoresyadministrativos(treceempleados)optaronporirseconRudolf.Elresto,entrequienesseencontrabancasi todos los obreros del taller, se quedaron en la planta principal con Adi (cuarenta y sietetrabajadores). Asimismo, Rudolf y Friedl abandonaron la Villa junto a sus hijos Armin y Gerd.Pauline,lamadredelosDassler,sepusodepartedeellosylosacompañóenlamudanza.AdiyKäthepermanecieronenlaVillajuntoasushijosHorst,Ingeborg,KarinylareciénnacidaBrigitte.Sigrid,laúltimadelascuatrohijasdeAdi,naciósieteañosdespués,en1953.JuntoaellossequedótambiénMaria,lahermanamayor,quiennuncalepudoperdonaraRudolfquesenegaraadarlestrabajoasusdoshijos.Ellosnuncavolvierondelaguerra.Ahora bien, como si todos los hechos reales y comprobados que hemos relatado hasta aquí no

fueran suficientes comopara justificar el conflicto familiar queoriginó la creaciónde lasmarcasPuma yAdidas, existen además infinidad de anécdotas y rumores –surgidos enHerzogenaurach ytransmitidos de generación en generación– con los que se ha pretendido explicar los supuestos“verdaderosmotivos”delapeleaquepartióendosalpueblo.Algunasdeestashistorias,peseaserreales,notienendemasiadaimportancia.Ademásdelayamencionadaanécdotadelsótanoduranteelbombardeo,KäthesiempreseocupóderecordaraquelladiscusióndebidaaqueRudolfpretendióunavez imputarle a la empresa los gastos de unas vacaciones personales. “Gastos de representación”,decíaqueeran.Muchosañosdespués,ArminDasslerrecordóanteunperiodistadelarevistaSportsIllustratedunatravesurainfantilsuyaqueterminómal.EstabaelniñoArminjugandoaescupirporlaventanadesucuartodelaVilla,contantamalasuertequeunodelossalivazoslecayóenlacabezaasutíaKäthe.Pormuyinocentequeestopuedaparecer,lafamiliatomóaquellocomounaafrenta:elhijodeRudolf“habíaescupido”asutía.Unverdaderodrama.NohubonicenaniregalodeNavidadpara Armin, aquel año. También circulan desde la época de la guerra historia falsas y más bienridículas,comoaquellaquecuentaquetantoAdicomoRudolfhabíancompletadounosformulariospara presentarse comovoluntarios en el ejército, pero que cuando este último los llevó al correosólodespachólosdesuhermanoyevitóasíserllamadoalfrente,almenosenunprincipio.Ademásde imprecisaypococreíble, lahistoria fuedesmentidahastapor losbiógrafosautorizadosdeAdiDassler.Encambio,otraseriederumoresapuntanalaintimidaddelafamiliaDassleryentrandirectamente

enelterrenodeladifamaciónyelescándalo.SeguramenteavergonzadosporelcomportamientodeRudolfdurantelosañosdelaguerra,sushijos,nietosyotrosallegadoshanaseguradoennumerosasocasionesqueelmotivorealdelagranpeleanotuvonadaqueverconlaguerraniconelmanejodelaempresa,sinoquetodoseoriginóporun“romanceprohibido”:segúndicenellos,KäthelehabríasidoinfielasuesposoAdinadamenosqueconRudolf.Sí,consuodiadocuñado,pormásincreíblequeparezca.Rolf–HerbertPeters,autordellibroThePumaStory,hizopropialacausadelfundadordelamarcadelfelinoeintentójustificarlaveracidaddeestosrumores.ParahacerloseapoyóenlosdichosdeunatalseñoraWelker,unadelasprimerastenedorasdelibrosdelaFábricaDassler,quienhabríareveladoenunareuniónfamiliarqueellamismaestabaaltantodelarelaciónamorosaentreloscuñados.ÉstahabríatenidolugarenlosmesesqueAdipasóenelejército,entrefinesde1940y

principios de 1941. Peters también cree detectar indicios de esta relación adúltera en veladasreferencias encontradas en la correspondencia privada de la familia, aunque no resulta muyconvincenteensuargumentación.Enuntonitocómplicededudosogusto,PetersrecuerdaasimismoqueRudolferafamosoenelpuebloporsuaficiónalasmujeres,ysevuelvefrancamenterepelentealcomentarlasactitudestomadasporKäthecuandosuesposomurió,muchosañosdespués,en1978.SibienesciertoquealaviudadeAdiDasslerseleconocieronalgunosromancesenlosúltimosañosde su vida –los cuales desencadenaron a su vez sucesivas peleas con sus hijos–, aludir a la vidaprivadadeunapersonaparaintentarprobarunoshechosque,encasodeserciertos,tuvieronlugarmásdecuarentaañosantespareceapenasunatretavil.YesosincontarconqueunsupuestoromanceentreRudolfyKäthenoeximiríaenmodoalgunoalprimerodelavergüenzadesutraición.Todavíamás disparatados resultan los dichos de JörgDassler, hijo deArmin y nieto deRudolf

Dassler,enelyacitadodocumentalDuelle,AdidasgegenPuma.Mirandoacámaracomounchicoapunto de cometer una travesura, Jörg se ataja aclarando que su historia podría llegar acomprometerloseriamenteantesusfamiliares,perocuentaigualmentequeArmin,supadre,ledijoenmásdeunaocasiónqueestabasegurodequeHorstDasslernoerarealmentehijodeAdi,sinoelfrutodelarelaciónprohibidaentreRudolfyKäthe.Esdecir,queelprimodeArminhabríasidoenverdadsumediohermano.Laligerezaconquecuentasuescandalosahistorianosdeberíaeximirdecomentar laactituddeJörgDassler,perovale lapenadestacarque, inclusosi lassospechasque leatribuye a su padre tuviesen una remota posibilidad de ser ciertas, en todo caso entrarían encontradicciónconlaacusación“oficial”quesostienequelarelaciónentreRudolfyKäthetuvolugara finesde1940: todossabenqueHorstnacióen1936.Comoseve,aunquehoyendía lasdistintasramasdelafamiliaDasslernotienenprácticamenteningunarelaciónconlascorporacionesAdidasyPuma,todavíaparecenquedarenellosvestigiosdelosantiguosconflictos.LoscomienzosdeAdidasyPumaLostrámitesburocráticosparaformalizarlaseparaciónyelfindelaFábricadeZapatosDeportivosHermanosDasslerconcluyeronel21de juniode1948,elmismodíade la reformamonetariaqueinstituyóalmarcocomo lamonedade lanuevaRepúblicaFederaldeAlemania.Amboshermanoshabíanacordadoqueningunadelasdosnuevasmarcasconquepasaríanaidentificarselosproductosdesusrespectivasempresasdeberíallevarelapellido“Dassler”ensudenominación.Instaladoyademanera independiente desde el 1 de julio en la fábrica cercana a la estación de trenes deHerzogenaurach,Adicontinuódedicándosea loquemejor le salíay loúnicoque le interesaba:eldesarrollodeproductosensutallerylasupervisióndelastareascotidianasenlaplanta.LagestiónylaadministraciónquedaronmayormenteacargodesuesposaKäthe.Juntossepusieronapensarenun nombre apropiado para sus nuevas zapatillas.Adi buscaba principalmente que el nombre de lamarca fuese sencillo y corto, fácil de recordar. Se puso a jugar con contracciones de su propionombre y así fue que intentó registrar la marca Addas. Pero la oficina de patentes rechazó estenombredebidoaqueconsideróqueerademasiadoparecidoaldelamarcadecalzadoparaniñosAdaAda.PeseaqueyahabíansalidoalmercadolosprimerosparesdezapatosdeportivosconlaetiquetadeAddas y su nuevo logo (un zapato condos tiras laterales colocado por encima del nombre enminúsculas,interpuestoentrelasextensionesdelasdintermedias),AdisevioobligadoamodificarelnombreyprobósuerteconAdidas.Estavezlaoficinanopusoreparos, lamarcafueaceptaday laempresatomóoficialmenteelnombredeAdolfDassleradidasSportschuhfabrikel18deagostode

1949.Ellogosemantuvoprácticamenteigual,sóloqueelzapatodeldibujopasóatenertres tiras.Por su parte, a Rudolf también le pareció apropiada la idea de la contracción del nombre y sepropusoregistrarasunuevamarcacomoRuda.Enseguidalehicieronnotarloinapropiadoypocoelegantedeestenombre,asíqueoptóporrecurriralviejoapododesujuventudparabautizarasunuevamarca.De estemodo, laPuma-SchuhfabrikRudolfDassler registró su nombre y su primerlogo–unagranletraDatravesadaporelsaltodeunfelinodeaspectoferoz–el1deoctubrede1948.Porsupuestoquealprincipiolascosasnolesresultaronsencillasaningunodelosdoshermanos.

Por decisión propia, se vieron obligados a empezar prácticamente de cero. No contaban consuficiente capital de trabajo y a cada uno de ellos le faltaba lo que al otro le sobraba: Adi teníaobrerosparafabricarzapatos,peronoteníaunafuerzadeventasapropiada;Rudolfcontabaconsuequipo de fieles vendedores, pero le costó muchísimo poner en marcha la producción. Tampocopodíadecirsequefuesenunosjóvenesemprendedoresdispuestosallevarseelmundopordelante.Entodocaso,esolohabíanhechohacíayaunoscuantosaños.AhoraRudolferaunmaduroseñorde50años, mientras que Adi, a sus 48, hacía rato que peinaba canas. Pero claro que no se quedaroncruzados de brazos.Después de todo, la competencia entre ellos podía ser unmagnífico aliciente.Comenzóasíunlargoperíododeextenuantesjornadasdeentredoceycatorcehorasdetrabajo,delunesasábados,ymuchasvecestambiénlosdomingos.Loshermanos,susesposasyfamiliaresmáscercanostrabajabanensusfábricascomoposeídos,buscandocondesesperaciónsuperaralosdelaotramargendelrío.Aquelmismoaño,Adituvounaccidenteenelqueunamáquinalecercenóunapartedesudedoíndicederecho.MuyprontosehizoevidentequeelcarácterdeRudolfempeorabamásymás.Eltipoextrovertidoy

macanudista profesional quemuchos conocieron alguna vez se fue transformando en un obsesivotortuosoysumamenteirritable.Suesposaehijosdebieronadaptarseysoportarsuinestabilidad.SeacabaronparasiemprelascostosasvacacionesfamiliaresenItalia:desdeentonces,unosbrevesdíasdedescansomuydevezencuandoenellagodeConstanza,enlafronteraconAustriaySuiza,seríanmás que suficientes.Almismo tiempo, liberado de las ataduras que le imponían su hermano y sucuñada, Rudolf comenzó a ejercer en su empresa un estilo de liderazgo tan paternalista comoautoritario.Sepreocupabaporelbienestardesusempleados,losllamabaacadaunoporsunombreysolíateneratencionesespecialesconellos,perotambiénlosconvertíaenlasvíctimaspredilectasdesus frecuentesy terribles arranquesde furia.Suspeleas con los sindicatos fueronmemorables.Sutalante paranoico lo transformó en un hombre de negocios más bien conservador, con muchaaversiónalriesgoyrenuenteainvertirenmaquinaria.Noparecíamuyinteresadoenlasnuevasideas.Obligóademása suhijoArminadejarde ladosu sueñodeconvertirseen ingenieroy loenvióaPirmasens a tomar elmismo curso de aprendiz de zapatero que había hechoAdi.La relación conArminfueparticularmentetormentosa.ApesardequeteníagrandesesperanzasdeverloconvertidoensuherederoalfrentedePuma,nuncademostrótenerlelamenorconfianza,másbienalcontrario:alolargodelosañosfueroninnumerableslasmuestrasdedesprecioparaconsuhijomayor.Parecíaresueltoahacerlelavidaimposible.Así y todo, el negocio de Puma empezó a despegar. Para compensar la falta de todos los

trabajadores manuales que se habían quedado junto a su hermano, Rudolf se ocupó de reclutarobreros entre losmuchos desempleados deHerzogenaurach y sus alrededores y los capacitó contodo el conocimiento heredado de la vieja Fábrica Dassler. Como se ve, ya en ese entonces eldesarrollodelosproductosmásinnovadoresylacalidaddelaconfecciónconstituíanelcapitalmásimportanteconqueunaempresadebutantepodíacontar.Despuésdelostresocuatroprimerosañosde operaciones, las ventas de los renovados zapatos Puma empezaron a llegar a los niveles de

crecimientoesperados,ayudadasademásporlaincipienterecuperacióneconómicadelpaís.DuranteestosmismosañossediolaevolucióndelamarcagráficaconlaqueseidentificabanlaszapatillasPuma.DeberecordarsequevariosdelosproductosdelaantiguamarcaDasslerllevabandostirasdecuero blanco cosidas a los costados. Estas tiras cumplían además una función concreta, ya queservían como refuerzo lateral para un calzado sometido a un uso tan desgastante como el de laprácticadeportiva.LasPumadebíanentoncesdiferenciarse, tantodelasviejasDasslercomodelasnuevasAdidasyotrasmarcasdelmercado.Alprincipio, lamayoríade loszapatosPuma llevaronuna única y ancha tira de cuero blanco en sus laterales. Con los años, ésta fue modificándose yestilizándose hasta alcanzar la figura del Formstrip, que es como se denomina a la clásica franjairregular –más delgada en la zona del talón y más gruesa al llegar a la puntera– que recorrediagonalmente los laterales de todas las zapatillas Puma. El Formstrip hizo su debut oficial en elMundialdeFútbolSuecia58.Sinembargo,pesealbuencomienzodePuma,yadesdeaquellosprimerosañosderivalidadsehizo

evidentequelaventajaestaríasiempredelotroladodelrío.Auncuandolacalidaddeambasmarcaseracomparable,Adidassupo ingeniárselasparaaprovecharmejorelprestigioganadopor laviejaFábrica Dassler entre deportistas, entrenadores, clubes y federaciones. Aunque desde luego quetambiénAdidas debió diferenciarse y buscar una identidad propia.Y, en su caso, la cuestión de lamarcagráficaen los lateralesde las zapatillasdemostró serdeuna importancia fenomenal.Comobuenzapatero,Adieraconscientedelanecesidaddelosrefuerzoslateralesydecómoéstosayudabanademásadistinguirunamarcadeotra.Sabía tambiénquenopodíausar lasdos tirasde lasviejasDassler.Subiracuatrotiraseraexcesivo,lascapelladasquedabanvisualmenterecargadas.Entoncesquedarontres.Esaeralacantidadperfecta,funcional,armónica.Yningunaotramarcadezapatillasllevaba algo así en sus costados, por lo queAdidas pasaría a ser, de una vez y para siempre, “lamarcadelastrestiras”.Enunaépocaenqueelconceptodemarcanoestabatandesarrollado,AdiyKätheDassler tuvieron laperspicaciadeentenderque la exclusividaddeesteelementopodía tenerconsecuenciasinsospechadasanivelcomercial.Pero¿erarealmenteciertoquenohabíaningunaotramarcaenelmundoqueusaralastrestiras?

No exactamente. Existía en Finlandia desde el año 1916 unamarca de zapatos deportivos llamadaKarhu,muyfamosaensupaísdeorigenyenalgunasotraszonasdeinfluencia.Desdeladécadadel20 laempresaproductoradeKarhu teníaun logocorporativocon la figuradeunosopolar.Nadasorprendente, por otra parte, ya que “karhu” significa “oso” en finlandés. Pero, casualidad o no,sucedió queKarhu empezó a fabricar zapatillas con tres tiras a los costados en 1947, es decir, almenos dos años antes que Adidas. Cuando en Herzogenaurach descubrieron la inesperadacoincidencia, no lo pensaron dos veces. Resueltos a no compartir las dichosas tres tiras conabsolutamentenadie,lespropusieronalosdueñosdeKarhucomprarleslegalmentelaexclusividad.Losfinlandeses,seguramentesinsospecharlosalcancesdesudecisión,aceptaronvenderleaAdidasestos derechos por una suma equivalente a unos 1.600 euros de la actualidad. Al “astronómico”arregloseleagregarontambiéndosbotellasdewhisky.Deprimeracalidad,esosí.Lomáscuriosoes que no se ha podido determinar la fecha exacta en que se hizo esta operación.Algunas fuentesseñalanquefueen1951,perohayfotosdeatletasfinlandesesusandozapatosKarhucontrestirasenlosJuegosOlímpicosdeHelsinki,en1952.Esprobablequehayasidoentoncesenalgúnmomentoentre1952yelMundialdeFútboldeSuiza,en1954.Posteriormente,yaenlosaños60,Karhupasóaidentificar sus zapatillas con una letraM en los laterales, logo con el que se hizo mucho másconocida.Consideradacomounamarcadecultoycongranaceptaciónenelsegmentoespecializadoenrunning,actualmenteKarhuespropiedaddeungrupoinversorholandés.

Ahora bien, estrategias almargen, lo que siempre estuvo claro desde el comienzomismo de lacompetenciaentrePumayAdidasfuequeentreellasimperabaunasólaregla:ladelvaletodo.PodríadecirsequeacadaladodelAurachteníanundobletrabajo.Nosólodebíanocuparsedemanejarsusrespectivasempresas,sinoqueademássetomabancasilasmismasmolestiasensaberenquéandabanlos otros. Las denuncias cruzadas de fraude, espionaje industrial y deslealtad comercial fueronconstantes.Loscelosylaenvidiaporloséxitosajenoslescarcomíanlasentrañas.Adisolíadecirquesihubiesepodidohacerleunagujeroasuhermanoporcadavezqueéstelehabíarobadounaidea,entoncesRudolf se parecería a un queso suizo.Del otro lado respondían con la acusación de queAdidas buscaba todo el tiempo robarle a Puma sus mejores atletas. Ponían el ejemplo de HeinzFütterer, el Relámpago Blanco, un velocista alemán bajo contrato con Puma desde 1953.Aparentemente,antesdeunaimportantecompetenciaen1956,AdiseacercóaFüttereryleofrecióunparde spikesparaque lasprobara en el entrenamiento, yaque en laspruebasoficialesdebíausarPuma.YasílohizoFütterer,sóloqueenAdidasseocuparonde“charlar”conalgunosfotógrafosyperiodistas de los principales diarios alemanes. Al día siguiente de la carrera, todos los mediospublicaronfotosdelvictoriosoRelámpagoBlanco…ensusentrenamientosconzapatillasdelastrestiras.Encambio,Rudolfsolíadivertirsecontandoestaotraanécdota:en1958sedecidiófinalmenteahacer una fuerte inversión en su fábrica y encargó una costosa prensadora de cueros para lafabricacióndebotinesdefútbol.Uningenieroseocupódelainstalación,perocometióunerrorenlacalibraciónylamáquinaquedóinservible.Contodoeldolordelmundo,Rudolfseresignóapagarporlareposicióndelamáquinay,estavez,elingenierohizobienlascosas.Perotambiénlecontóque,encuantoterminaradereinstalarlamáquinaenPuma,loesperabanenlafábricadeAdidasparalamismatarea.Rudolfsediocuentaasídequesuhermanohabíahecholamismacompraysufridoelmismopercanceporhaberloespiadoaél.Noestuvotanmalaquelgasto,despuésdetodo.LaextremarivalidadentreAdidasyPumanosóloenloquecíaalasdosramasdelosDassler,sino

queademásafectó lavidacotidianadelpueblo.Todasaquellashistoriasdeunaciudad literalmentepartidaalmedioporlacompetenciaentrelasdosmarcasdeportivassonrigurosamenteciertas.Lascosasllegaronalextremodelridículodequenisiquieralos“neutrales”–deportistasogentedepasoporHerzogenaurach,quizásalgúnagenteoproveedorconrelacionesestrictamentecomercialesconlasfábricasdezapatos–podíannombrarunamarcadentrodelasinstalacionesdelaotra.Siaalguienle resultaba indispensablemencionar a Adidas en presencia de Rudolf, entonces debía referirse aelloscomo“losinnombrables”.UnempleadodeAdidascontóasimismoqueensuprimeraentrevistaconAdiDassleréstelepreguntósipracticabadeportesyquétipodeequipamientosolíausar.Elmuydesprevenido contestó: “Siempre uso zapatillas Adidas, pero puedo usar algo de ropa de Puma,también”.Elviejozapatero,queestabaensuoficinaconunodesusperros,loamonestó:“Novuelvasadeciresapalabra,amiperroledaalergia”.AunquelamásfundamentalistadetodaseraKäthe:nisiquiera se dignaba a llamar por su nombre a su cuñadoRudolf. Se refería a él como “ese viejopuma”.HaceteamigodelSepp:elmilagrodeBernaUnbuendíade1951RudolfDasslersediocuentaenseguidadequequizáshabíacometidounerroralpelearse con su amigoSepp, pero, comode costumbre, no le diomayor importancia.Apenas tresañosdespuésterminaríaporreconocereltamañodelerrorquehabíacometido,ynolealcanzaríalavidapara lamentarlo.Esque, impulsivoycoléricocomosiempre,ahoraestabaclaroquesehabía

peleadoconlapersonaequivocada.EsqueSepperacomotodoelmundoconocíaaJosefHerberger,eldirectortécnicodelseleccionadoalemándefútboldesde1949.Enaquelentonces,pormuypopularquefueseelfútbolentodoelpaís,Alemaniaestabalejosdeserlapotenciaqueeshoy.Suhistorialdepartidosinternacionalesnoeramuydestacadoquedigamos.YdespuésdeloshorroresdelaSegundaGuerra, nopodíadecirseque a laDeutscherFussballBund (DFB) le lloviesen laspropuestasparajugarpartidosinternacionales,precisamente.Enverdad,AlemanianisiquierapudoestarpresenteenlosJuegosOlímpicosdeLondres1948nienlaCopadelMundodeFútbolBrasil1950debidoalaproscripcióndecretadaporlamayoríadelasfederacionesdeportivasmundiales,elComitéOlímpicoInternacionalylaFIFAincluidos.LociertoesqueSeppconocíadesdehacía tiempo lacalidadde loszapatosDassler.Luegode la

separación de los hermanos, se encontró con Rudolf en una feria de la industria deportiva en laciudad de Wiesbaden y allí le hizo una propuesta que le parecía perfectamente lógica: Puma lepagaríaaSeppHerbergerlamodestasumade1.000marcospormesenconceptodeasesoríatécnicay,acambio,todoslosjugadoresdelequipodeAlemaniajugaríanconbotinesPuma.PeroalbuenodeRudolf lapropuesta lepareció insultantey la rechazódelpeormodo.Élnuncaestaríadispuesto apagarledineroaalguienporun favorounapromoción.Ensu rígidaconcepción,acambiodeunpago era indispensable recibir algo tangible. Por supuesto, después de esta negativa, Sepp hizo lológico: no tuvo más que ir a golpear las puertas de Adidas y allí lo recibieron con los brazosabiertos. Así fue como comenzó la extensa relación entre el seleccionado alemán y Adidas, unarelaciónquealprincipioconsistióapenasenunarreglodemutuaconvenienciaentreSeppHerbergery Adi Dassler. Mientras que el técnico se llevaba una suma que le permitía engrosar en algo sumodesta remuneración,elzapateroseencontróconelmejorcampodepruebasposiblepara todossusdesarrollosyexperimentosyunaexcelentevidrieraparapromocionarsusbotines.Adisepudodarellujoademásdeconvenceralaélitedelosjugadoresalemanesdequeterminarandeaceptaruncambio de paradigma en cuanto a botines de fútbol. A comienzos de los años 50, todavía habíafutbolistasdeprimeradivisiónquepreferían jugarconel típicocalzadoinglés:pesado,grueso,decaña alta, reforzado por todas partes, pensado antes que nada para proteger tobillos y pies. Encambio,Adiproponíaotracosa.Élhabíaobservadoqueduranteunpartidocualquieraeljugadordefútboltípicoselapasacorriendodeaquíparaalláysóloocasionalmentetomacontactoconelbalón.Entendíapor lo tantoque el futbolistamodernonecesitabaun calzadomás cómodoy livianoparacorrer.Ynosóloeso,sinoqueesecalzadotambiéndebíaproporcionarunamayorsensibilidadenelpie para obtener lamáximaprecisión posible en cada encuentro con la pelota. Previsiblemente, alprincipio se encontró con la resistencia de los jugadores de estilomás batallador. En cambio, losmejordotadostécnicamentemuyprontoaceptaronlosnuevosbotinesAdidasdecueroligeroqueelesforzadocolaboradordelequipoalemánqueríaimponeratodacosta.CuandoelseleccionadoalemánviajóaSuizaparaelCampeonatoMundialdeFútbolde1954,Adi

Dassler era unomás entre los integrantes del cuerpo técnico del equipo. Participaba en todos losentrenamientos, trabajabacodoacodoconelutileroysesentabaenelbancodesuplentesencadapartido junto a su amigo Sepp. Pues bien, todos sabemos lo que ocurrió en aquel mundial. ElaguerridoequipoalemáncapitaneadoporFritzWalterasombróalmundoalvencerenlafinalpor3a2 al hasta entonces imbatible ballet húngaro de Ferenc Puskás y compañía. La remontada deAlemania,quealospocosminutosdecomenzadoelpartidoyaperdíapordosgoles,esconsideradacomounadelasmayoreshazañasfutbolísticasdetodoslostiempos,yaaquelpartidodecisivoselorecuerdacomoelmilagrodeBerna.YcomonadieacertabaaexplicarsecómohabíasidoposiblequeungrupodeentusiastasperodiscretosfutbolistasgermanosleganaraaunaHungríaquearrasabacon

su juego vistoso y exquisito a cuanto adversario se le pusiese delante, todos bajaron la vista ymiraronlospiesdelosjugadoresalemanes.Esqueaquellafinalsedisputóbajounaimprevistalluviaque convirtió al campo de juego en un lodazal. Y fue precisamente en aquel partido en que AdiDassler tuvo la oportunidad de hacer entrar en escena su “arma secreta”: los botines con taponesintercambiables.Graciasal inventodeAdi,sólo losalemanespudieroncambiaraúltimomomentolos tapones normales de sus botines por otrosmás largos,muchomás adecuados para el terrenoresbaloso,ypudieronasídesarrollarsujuegoenmejorescondicionesquesusrivales.Encuantoseconocieronlosdetallesdeestahistoria,Adisevolvióunpersonajecélebre.SalióenlosdiariosdetodaEuropa. Lo llamaban elGranZapatero, oel Zapatero de la Nación. Como resultado de ello,Adidas consiguióunaproyección internacional inimaginablepara el entoncesmodestopasarde lamarca.Hastaesemomento,lasventasdeAdidasestabanalgoestancadasypocoantesdelMundiallaempresa se había visto obligada a despedir a algunos empleados.En cambio, luego de la final deBerna la demanda de botines con las tres tiras explotó y la fábrica se encontró con que no podíaabastecerlaenormecantidaddeórdenesrecibidas.Delotroladodelrío,enloscuartelesdePuma,Rudolfseagarrabalacabeza.Nosóloseamargaba

porque sabía que toda aquella gloria cosechada por su hermano podría haber sido suya, sino quehastaestabasegurodequeAdilehabíarobadolafamosatecnologíadelostaponesintercambiablesquetantosealabódespuésdeBerna.Paraconfirmarsuversióndeloshechos,Rudolflemostrabaaquienquisieraverlos losavisosde losbotinesSuperAtom dePuma,publicadosen1952.Allí, dosaños antes de Suiza 54, Puma ya promocionaba unos botines que ofrecían el mismo sistema dereposicióndetaponesqueluegoAdidashizofamosos.Yasíesque,desdeentonces,lainterminablehistoriadeconfrontacionesentrelasdosmarcasdeHerzogenaurachtuvoenésteunodesuscapítulosmásexaltados.Karl-Heinz Lang, antiguo empleado de Adidas e historiador de la marca, intenta ofrecer una

versiónalgomásobjetivadeesteasunto,aunquesiemprequedaclarodequéladoseubicaél.SegúnLang,niAdidasniPumafueronlosinventoresdelosbotinescontaponesintercambiables.Almenosdesdeladécadade1920enpaísescomoDinamarcayFranciasehabíanpatentadodistintossistemasderecambiodetaponesparacalzadodefútbol,peroningunodeestosdesarrolloshabíanllegadoaimplementarseen la industriamasiva.Sucedíasimplementequeeranmuycarosypococonfiables,las piezas se trababan o rompían conmucha frecuencia.A su turno, los hermanosDassler habíaninvestigado la manera de superar estas dificultades desde antes de la separación. Luego, con elestablecimientodePumayAdidas,cadaunoprobóconsuspropiasvariantes.Adipatentóunsistemade intercambio en 1949 al que llamóMatador. El primer diseño era muy rudimentario y pocopráctico,perolofuemejorandoyalcabodetresañosfuncionabamuchomejor.Teníaunapequeñaherramienta para el remplazo de los tapones que hacía que todo el sistema fuera más sencillo yconfiable.Esta versión es prácticamente lamismaque se hizo famosa enBernados años después.Langhace referencia aunavisopublicadoporAdidas endistintas revistasdeportivas en elque sereproduceunacartadeagradecimientodelequipodelWerderBremendirigidaa los técnicosde lamarca.AllísepuedenencontrarreferenciasalsistemaMatadorutilizadoenlostresañosanteriores.Para esta misma época es cuando Puma presentó sus Super Atom, a los cuales Lang no les restaningúnmérito.SóloquePumanadapudohacerparacontrarrestarlafamaganadaenBernaporlosbotinesAdidas.AunqueLangtambiénaclaraque,ensuopinión,elgranméritodelosbotinesconlastres tirasde1954radicabaenverdaden loavanzadodesusmateriales.Elcuerode losAdidaseramuchomáslivianoynoabsorbíatantoelaguadeuncampodejuegoembarrado.Además,másalládel largode los dichosos tapones intercambiables, lo verdaderamente importante fue que éstos no

erandealuminiocomolosdeloshúngaros,sinodenylon.Poresoesquenoseclavabanenelpisoylevantabantodoelbarro,sinoquedespuésdepisarenelterrenosalíanlimpitos.Másalládelasdiscusionestécnicasdelcaso, lociertoesquenadafueigualparaAdidasyPuma

despuésdelMundialde1954.Paralaprimerafueunhitoquemarcóelcomienzodesureinadocomolamarcadeportivamásimportantedelmundo.Paralasegunda,unaseñalinequívocadequeapartirdeentoncesseríacasiimposiblesuperarasusrivalesdelotroladodelrío.Asíytodo,enPumanoestabanparanadadispuestosaizarlabanderablanca,porloquelacompetenciaentreambasmarcassereinicióconmásfuerzatodavía.Llegabaademáslahoradelrecambiogeneracional.Notas1Nosonpocas lasmarcasdeportivasque,por losmotivosmásdiversos,exigenquesunombreseaescritodeunamaneraparticular:adidas,PUMA,FILA,hummel,PONY,etc.Porrazonesdecorreccióngramaticalyparafacilitarlalecturaoptamosporescribirtodosestosnombrespropiosrespetandolasconvencionesdelespañol,esdecir,sóloconinicialmayúscula

2.Adidasvs.Puma:lanuevageneraciónLosprimosDasslerenlosJuegosOlímpicosHorst Dassler tenía apenas 20 años cuando viajó como representante de Adidas a los JuegosOlímpicos deMelbourne, en 1956.Al igual que su padreAdi,Horst era de escasa estatura, físicocorpulento ymuy predispuesto para los deportes. Cuando sonreían, ambos solían tener el aspectoamabledeloscampesinosbávaros.Sinembargo,adiferenciadeltranquilosemblantedesupadre,eneldeHorstsedestacabanladurezadesusrasgos,elperfildesunarizaguileñaylaintensidaddesupenetrantemirada,lamismaconlaquesolíacautivarointimidarasusinterlocutores,segúnelcaso.Todo ello revelaba la firmeza de su carácter, una capacidad de trabajo infinita y la voluntad dellevarseelmundopordelante.Paradecirloconclaridad:Horstestabadispuestoatodo.ElmayordeloscincohijosdeAdiyKäthe,yelúnicovarón,HorstpasósuinfanciaenlagranVilla

familiar,jugandoconsusprimosArminyGerd.PudieronmantenerseasalvodelaspenuriasdelaSegundaGuerracomolosverdaderosprivilegiadosqueeran,peronopudieronencambioquedaralmargen de las disputas familiares. Fueron testigos de todas y cada una de las agrias peleas ydiscusiones. Una vez consumada la división del negocio de sus padres, ni siquiera hizo faltaexplicarlescómodeberíancomportarsedeallíenmás:estabaimplícitoquedebíanmantenersefielesasunúcleofamiliareignoraralotrobando.Desdeentoncesyporlassiguientesdécadaslosprimosse pondrían en contacto sólo por cuestiones estrictamente de negocios o protocolares, y nunca enbuenos términos.Ladespiadadacompetenciaentre lasmarcascreadaspor suspadres fueheredadaporHorst,ArminymástardeGerdsinningunacontemplación.Horst pasó los últimos años de la guerra recluido en el monasterio bávaro de Ettal, de donde

regresóluegoparacompletarsueducaciónsecundariaenelColegioFridericianumdelaciudaddeErlangen.MástardecursóestudioscomercialesenNúrembergyentre1957y1959tuvoquetomartambiénelconsabidocursodezapateroenPirmasens,aestaaltura,yaunclásicodelafamilia.Horstsolía compartir largas horas de actividad física con su padre, corriendo por los bosques deHerzogenaurach. Fue así que forjó con Adi un vínculo muy especial, hecho de pocas palabras yconsejos pragmáticos. En cambio, si bien siempre mostró un respeto muy sincero por su madreKäthe,nuncatuvoconellalamismacercaníaqueconsupapá.Conlosaños,larelaciónconKäthesefuetornandocadavezmásconflictiva.Asílascosas,apenasllegadoaMelbourne,Horstseencontróconqueelcargamentodezapatillasy

spikesenviadoporAdidasparalagrancompetenciaestababloqueadoenlaAduana,aligualqueeldespachadoporPuma.Horstnoseinmutóysededicóaunadesusespecialidades:hacercontactosyaprovecharlos.LespidióalosprincipalesatletasrelacionadosconAdidasquepresentarancartasantelaAduana australiana reclamando la liberación del cargamento, ya que les resultaba indispensableparalacompetición.Almismotiempo,HorstseaseguródequeloszapatosdePumapermaneciesenbienguardadosenelpuerto.Unavezliberadasupreciosamercadería,eljovenherederosepresentóen las oficinas delMelbourne Sports Depot, un minorista con el que habían firmado un recienteacuerdodedistribucióndeproductosAdidas.Con total naturalidadypese a su juventud,Horst leshizo sentir inmediatamente a los anfitriones quién era el que estaba a cargo en realidad. Les

comunicóentoncescuálerasunovedosoplanparapromocionaraAdidas:apartirdeentoncesyanolesvenderían las spikesa losatletas, sinoque simplemente se las regalarían.Esto,quehoypodríaparecerunaingenuidad,noloeraenabsoluto.Debecomprendersequeaquellaeraunaépocaenquecualquierformadeprofesionalismoeneldeporteeravistacomounaaberraciónporlosprincipalesdirigentes del olimpismo internacional. Entre ellos, el más fanático e influyente promotor delamateurismoeraelestadounidenseAveryBrundage,unexpentatlonistaydecatlonistaenlosJuegosde 1912 que había escalado posiciones desde la Amateur Athletic Union hasta la presidencia delComitéOlímpicodesupaís.SupodercrecióluegoporsuférreadefensadelosJuegosOlímpicosdeBerlín1936,locuallevalióelingresoesemismoañoalComitéOlímpicoInternacional.Alcanzólapresidenciadeesaentidaden1952ydesdeentoncesvolcótodassusenergíasamanejarlaconmanodehierroysinpermitir lamenordisidenciaconsuspostulados.Lasnormasdictabanentoncesquelos atletas en actividad enrolados en la International Amateur Athletics Federation (IAAF) teníanterminantementeprohibidorecibircualquierclasedepagoendineroporsudesempeñodeportivo,yni siquiera podían lucrar con su imagen en campañas publicitarias. Desde luego que las marcasdeportivas no podían pagarles para que usaran y promocionaran sus productos, aunque de todosmodos sí mantenían relaciones informales con ellos. Una vez retirados, los más exitosos solíanencontrartrabajoenAdidas,Pumauotrasmarcas,porlogeneral,comodistribuidores,relacionistaspúblicosopromotores.Aunquedesdeluegoquelassumasquesemanejabanenaquelentonceseranpropias de un mercado por demás limitado: únicamente los deportistas compraban productosdeportivos.Fueradelaspistas,canchasycourts,laszapatillasestabancompletamentefueradelugar.Losdeportistasolímpicosestabanobligadosentoncesapagarsetodosuequipamientodesupropio

bolsillo.Enelmejordeloscasos,lafederaciónalaquerepresentabanpodíacolaborarconunaportelimitadodecalzadoe indumentaria.Poreso,cuandoen losJuegosde1956 losmejoresatletasdelmundoseencontraronconqueeljovenrepresentantedeAdidasestabamásquedispuestoaregalarlestodos los pares que necesitaran de las costosas spikesMelbourne especialmente lanzadas para laocasión(blancas,contrestirasverdesaloscostadosyunaXdelmismocoloreneltalón),nohizofalta mucho más para que las Adidas se volviesen las zapatillas más usadas del torneo. Y porsupuesto,lamayorcantidaddemedallasfueronganadasporatletascalzadosconAdidas.LaapuestadeHorstnopasabaporaumentarlasventasporunaúnicavez,sinoenlograrquelastrestirasdesumarca se convirtiesen en la imagen más popular y reconocible de su industria. Puede que esteobjetivonosehayaalcanzadodelanochealamañana,perodesdeluegoquesecumplióconcreces:porvariasdécadas(einclusotodavíahoy,enparte),lazapatillacontrestirassevolvióunaimagengenéricadeldeporte.Paramejor,sediolacoincidenciadequelaestrategiadeHorsttambiénhabíasido implementada por los Hermanos Severn, los primeros distribuidores oficiales de Adidas enEstadosUnidos.Lacalidaddeloszapatosalemaneseramuysuperioratodoloconocidoallí,perolapolíticadel“compreamericano” llevadaadelanteporel estadodeCalifornia (laprincipalzonadeoperacionesde losSevern)convertíaa lasAdidascasienunproductode lujo.Detodosmodos, lamarca ganómuchísimo prestigio y se volviómuy buscada cuando el velocista americano BobbyMorrowganólasmedallasdeoroenlos100y200metrosllanosenMelbourne56.Sufotocruzandovictoriosola líneade llegadaconsusspikescontres tirasenprimerísimoplanollegónadamenosquealatapadelarevistaLife.Mientrastanto,ArminDasslerhacíaloquepodíaparaconvenceraotrosdeportistasdequeusaran

sus Puma.No sólo debió luchar contra los funcionarios de laAduana que no le dejaban sacar sucargamentodelpuerto,sinoque,unavezqueloconsiguió,descubrióqueloszapatosnoestabanenlasmejorescondiciones.Lascapelladassedespegabandelassuelasconelprimerusoyasífuequeel

pobre Armin tuvo que andar de aquí para allá pidiendo disculpas y tratando de resolver losproblemas.YnosólocompetíacontraAdidas:nofueronpocoslosqueenMelbournetomaronnotadelapresenciadeunanuevamarcajaponesa.NosetratabadelamásconocidaMizuno,sinodeunaquesellamabaTiger.OnitsukaTiger.Sinembargo,lopeorparaArmintodavíanohabíallegado:aúnteníaquevolveraHerzogenaurach

arendirlecuentasasupadreRudolf,quiendesdeluegoquenoestabanadacontentoconlosucedidoen tierras australianas. ParaArmin era incluso doblemente difícil, porque no sólo sucedía que supropio padre lo desautorizaba e incluso lo despreciaba abiertamente (ymuchas veces en público)sinoqueademásmostrabaunclarofavoritismohaciaGerd,suotrohijo,diezañosmenorqueArmin.Lejosdevelarpor lapazy laarmoníadentrodesupropiacasa,Rudolf fomentaba lacompetenciaentresushijoscomounamanera indirectade lograrsucompromisoparaquePumapudiese,sinosuperar,almenosnoquedardemasiadorelegadadetrásdeAdidas.Asíy todo,pormuchoempeñoque Armin pusiese en su trabajo, Rudolf siempre se mostraría mucho más indulgente con Gerd.Desdeluego,todoestonohacíamásquedesesperaraFriedl,quienyasemostrabaimpotentefrentealasarbitrariedadeseinjusticiasdesudespóticoesposo.Peromásalládetodossusproblemasinternos,enPumanopensabanquedarsecruzadosdebrazos.

EstablecieronsuspropioscontactosenEstadosUnidosy susproductosdemostraronqueno teníannadaqueenvidiarlesalosdeAdidas.LoszapatosPumatambiénsevolvieronmuypopularesentreloscorredores americanosy las ventas aumentaronnotablemente.Se confirmó así la superioridaddelcalzadoalemánrespectodelosdetodossuscompetidoresinternacionales.Pumasepreparóentoncesparalasiguientecitaolímpica.ÉstaseríaenRoma,laCiudadEterna,en1960,ytantoRudolfcomoArmin confiaban en que todos los nuevos deportistas contactados en los últimos años, a quienesPuma les regalaría calzadopara usar en las pistas italianas, haríanque elFormstrip se hiciese tanfamoso a nivelmundial como las tres tiras. Sin embargo, la situación no era lamisma que hacíacuatroañosenMelbourne.Porunlado,Horstyaestabaenunanuevaetapa:lasbuenasrelacionesycontactosestablecidosensalonesycorrillosdirigencialeshabíanrendidotanbuenosfrutoscomosusestrategiaspromocionales.EstaveznoleregalaríasusAdidasacualquieraqueselasfueraapedir,sinoque las reservaríapara losdeportistasconmáschancesdeganarmedallas.Yporelotro, lospropiosatletasempezabanaentenderque,mientrasqueellosdebíansorteartodotipodedificultadeseconómicasparapodercompetir,eldeporteseestabatransformandosinprisaperosinpausaenunaverdaderaindustriaenlaquetodospodíanhacernegociosylucrarsinfreno.Todos,menosellos.Yasífuequealgunospionerosseatrevieronadesafiarlasprohibicionesysolicitaronpagosporpartedelasmarcasdeportivas,aunquedemaneratotalmenteextraoficial.Empezabalaeradelos“sobresmarrones”,quebienpodíanaparecermisteriosamenteenelcasillerodelvestuario,obajolapuertade lahabitaciónen laVillaOlímpica.O,porquéno, talvezpodíanentregarseenalgúnencuentro“casual”enunpasillo.Enuncomienzonofuerongrandessumas,desdeluego,sinoquizáslomínimocomoparacubrirlosgastosyhacerunapequeñadiferencia,perounavezqueelmétodoseimpusosedesatóunacarreraporconseguiralosmejoresdeportistasylospreciosempezaronasubir.Los atletas muy pronto entendieron que la competencia entre Adidas y Puma era descarnada, y

algunos decidieron aprovecharla. El primer caso comprobado fue el del velocista alemán ArminHary,elmásseriocandidatoaganarlamedalladeoroenlos100metrosllanosdeRoma.Enjuniode1960,pocassemanasantesde losJuegos,Harysehabíaconvertidoenelprimerhombreencorreresa distancia en exactamente 10 segundos, y parecía no tener rival para el oro olímpico. Hastaentonces, Hary había corrido siempre con spikes de Adidas. Visitante habitual de la Villa enHerzogenaurach,solíapasarsesusbuenashorascharlandoyhaciendopruebasconAdiDasslerensu

talleryen lapista.PeroHary tambiénhabíapasadoun tiempoentrenándoseenEstadosUnidos,endondenosólodesarrollósutécnicadecarrerasinotambiénsuolfatoparalosnegocios.ComonoseatrevíaapedirleunaportemonetariodirectamenteaAdi,prefirióplantearleeltemaaAlfredBente,encargadode laproduccióndeAdidasy esposode IngeDassler, lamayorde lashijasdel patrón.Previsiblemente,Bente lo sacó a pasear. Poco después,Hary les ofreció otro trato: él correría enRoma con las spikes de Adidas a cambio de la exclusividad para distribuir la marca en EstadosUnidosyunlotedediezmilparesdezapatillasacréditosin interésparaempezarconsunegocio.BentelellevólapropuestaaAdi,peroéste,muyofendido,tampocoquisosabernada.FueentoncescuandoWernervonMoltke,uncompañerodelequipoolímpicoalemán,llevóaHarydelotroladodelAurach.EnPumalorecibieronconamabilidad,conalgunosparesdespikesderegaloyalgodedineroparagastosmenores.LociertoesquecuandoHarysalióa lapistadelEstadioOlímpicodeRomaparalafinaldelos100metroslohizoconelFormstripdePumaadornandosuspies.Mástardereconocióquehabíaacordadocon lamarcaunpremiode10.000marcosporganar lamedalladeoro, lo cual logró sin problemas con un tiempo de 10,2 segundos. Adi Dassler, quien muyingenuamentecreíaque,pesea todo,HarycorreríaconspikesdeAdidas,sintióque loapuñalabanporlaespalda.YlomismosintieronenPumaalgunosminutosmástarde,cuandoHarysepresentóarecibirsumedallaconzapatillasAdidas.Aparentemente,suplanconsistíaencomerunpocodecadaplato. Sin embargo,Hary no recibió nunca un centavo deAdidas y, si bien siguió trabajando conPuma,elincidentedelpodiofuesuficientecomoparaquenuncaconfiaranmuchoenél.YsiArminHarynoperdiósumedalladeoroaunhabiendoadmitidoelpagoporpartedePumafueporquelaFederaciónAlemanadeAtletismodecidióprotegerloynopresentócargosformalescontraél.LosmismossobresmarronesquetuvieronuntímidodebutenRoma60semostraronmuchomás

activosenTokio64.Selosveíamásgruesitos,robustos,conmuchomás“contenido”.Ylopeor,conunadesbordantetendenciaareproducirse.LospromotoresdeAdidasyPumarecorríanlaspistasdeentrenamiento,losvestuarios,lospasillosdelaVillaOlímpica,loshoteles.Quinientosdólaresporelpase de un potencial medallista de Adidas a Puma. Quizás mil para volver con las tres tiras. Unpuñado de dólaresmás y el candidato le volvía a jurar fidelidad eterna a lamarca del felino. Almenos hasta que llegase el próximo sobre del otro lado.Y ya que estamos en Japón, por qué notambién agasajar a los atletas con otra clase de atenciones. Por ejemplo, con uno de esos nuevosgrabadores Sony, tanmodernos y caros. En definitiva, los JuegosOlímpicos de Tokio fueron unéxito deportivo y comercial sin precedentes. Gracias a ellos, Japón pudomostrarle almundo losmagníficosresultadosdesureconstruccióntraslaSegundaGuerra.ElbelicosoyarrasadoimperiosehabíatransformadoenunapacíficaylaboriosapotenciaindustrialquesorprendíaaOccidenteconlasinnovacionesdesutecnología,laperfeccióndesuorganizaciónysuingenieríayarquitecturadevanguardia.Perodenada lessirvióa lasatribuladasmarcas japonesas laventajade jugarde local.Adidasvolvióaquedarseconlamayoríadelasmedallas,aunaconsiderabledistanciadePuma.ElbuenodeKihachiroOnitsukateníamuchasesperanzasdepositadasenvereltriunfodelmaratonistaetíopeAbebeBikilacalzandosuszapatosTiger,peroniesoledejaronsusrivalesalemanas.OnitsukahabíavistoconsuspropiosojoscómoBikilahabíaganadolamedalladeoroenelmaratóndeRoma60 corriendo descalzo.Con buen criterio, entendió que si otros corredores adoptaban lamoda decorrersinzapatillassunegociopodíaversecomprometido.Fueporelloquesepasóunbuentiemposeduciendoaletíope,haciéndoleverlasventajasdesucalzadoTigersúperligero,casicomocorrerdescalzoperoconlaproteccióncontralosaccidentesdelterreno.BikilacorrióporuntiempoconlasTiger,perocuando llegóelmomentodelmaratónde los JuegosdeTokio–queganósinmayoresinconvenientes–,apareciócalzadoconunasflamantesPuma.Aéltambiénlehabíallegadosusobre.

DíadelaindependenciaEn1960,Adidasteníamásdecuatrocientosempleados,unafilialenCanadá,distribuciónenEstadosUnidos,producía2.000paresdiariosdezapatillasyexportabasusproductosamásdesesentapaíses.Pero Horst Dassler no se conformaba con estas impresionantes cifras ni con su rol dentro de lamarcadeportivanúmerounodelmundo.ÉlsabíaqueAdidaspodíacrecertodavíamuchísimomás,desarrollarse como una gran empresa multinacional y transformarse en una fuerza mucho másinfluyentede loqueyaera en la industriadeportiva.Horsthabía entendidomuy tempranamenteelpoder que adquiriría en los años siguientes el deporte en susmúltiples facetas: comoun estilo devida,comounaatraccióncapazdeconvocaragrandesmultitudesalosestadios,comounespectáculotelevisivo susceptiblede ser llevadoa todos los rinconesdelplaneta.Sabía ademásde esevínculoemocionaltanfuertequeconectaalagranmayoríadelossereshumanosconunídolodeportivo,conunclubdefútbol,conunadivisa.Enconsecuencia,HorstestabaconvencidodequelasposibilidadesdeexpansióndeAdidaseraninfinitas,peronadapodíahacercontraelespíritumásbienprovincianoyconservadordesuspadres.Comosiempre,aAdisóloleinteresabatrabajartranquiloensutaller,yKätheeraunaadministradoramuycelosayeficiente.Peroprudente,excesivamenteprudenteparalasambicionesdesuhijoHorst.Ytambiénestabansuscuatrohermanas:suspadresqueríanquetodossushijos tuviesen las mismas oportunidades dentro de Adidas, por lo que todas ellas se habían idoincorporandoalaempresaydesarrollabanallídiversastareas,deacuerdoasuedadycapacidades.Claroqueningunateníaeltalentoylavoluntaddesuhermanomayor,porloqueHorstentendíaqueno eranmás que una carga. De este modo, los choques entre Horst y sumadre se volvieron tanhabitualescomolasviejaspeleasentreloshermanosDassler,aunquesiempredentrodeunmarcoderespetoycariño.Asíytodo,suspadrestambiénteníanalgoquedecirdelavidaprivadadeHorst:nolesgustabanadaesanoviacon laquepensabacasarse.Por empezar, eraprotestante,y losDasslereranfervientescatólicos.Luego,resultabaquelachicaeramuybuenagimnasta,peroesosedebíaaquehabíasidotrapecistadeuncircoalgunosañosatrás.Yporsupuestoqueesanoeraunaprofesióndignadelafuturaesposadesu“nene”.PoresofueunverdaderoaliviocuandoentretodosencontraronlamejorsoluciónparaHorst:se

iríaaFranciaeinstalaríaallíunafilialdeAdidasconapoyologísticoyfinancierodelacasamatriz.LosDasslerestabanal tantodequeen la regióndeAlsacia,cercade la fronteraconAlemaniayaescasascuatrohorasenautomóvildeHerzogenaurach,laindustriadelcalzadosoportabaunacrisismuy fuerte. Decidieron aprovechar entonces la oportunidad y compraron a un precio muyconvenienteunafábricaenlalocalidaddeDettwiller,queayudaríaasatisfacerlacrecientedemandadeproductosAdidas.Horstseinstalóavivirallímismo,enundepartamentodelapropiafábrica,ymuy pronto se le unió su novia, Monika Schäffer, con quien se casó algunos meses despuéscontrariando losdeseosdesuspadres.PeroaHorst laplantadeDettwillermuypronto lequedaríachica.Localizóenseguidaellugaridealparadesarrollarsusplanes:unviejoalberguedecazadoresen las boscosas colinas de Landersheim, a pocos kilómetros de su nueva fábrica de zapatos. EstelugarsellamabaAubergeduKochersberg,yenpocosañosllegóadesplazaralavenerableVilladeHerzogenaurach como el verdadero centro neurálgico de Adidas. Además de transformar a sualbergueenunalojamientocon lasmejorescomodidadespara recibir a sus invitados (deportistas,dirigentes, hombres de negocios, periodistas), Horst construyó allímismo un nuevo complejo deoficinas en donde puso a trabajar a un grupo de jóvenes gerentes reclutados por él. Junto a ellos

emprenderíalatareadecambiarparasiempreelmundodeldeporte.Horstysusmuchachospusieronmanosalaobraconverdaderofrenesí.Pocodespuésdecasarse,

Horst y su esposaMonika tuvieron a su primer hijo, a quien le pusieron el nombre de su abuelo:Adolf.Muyprontollegóunahija,Suzanne.PeroHorstapenassiteníatiempoparasufamilia.DesdemuytempranoenlamañanaselopodíaencontrarenlasoficinasdelAuberge,ytantoélcomosusempleadossesometíanaunritmodetrabajoagotador.Lasjornadaslaborales–delunesasábadoytambiénmuchasveceslosdomingos–podíanprolongarsehastabienentradalanoche,despuésdeunacenacon susprincipales ejecutivos.Noobstante, cualquierade ellospodía recibir un intempestivollamadotelefónicoenmediodelamadrugada:eraHorst,desdeluego,quenopodíaesperarhastaeldíasiguientepararepasarlospuntosdiscutidosenlaúltimareuniónoadelantarloslineamientosdealgúnplangenialqueseleacababadeocurrir.Unanoche,laesposadeunodeestosgerentestomóelteléfonofuriosayleespetó:“Horst,estásinterfiriendoenmividasexual”.DeallíenmásnopasaríaundíasinqueHorstlepreguntaraasusubordinadoporsudesempeñosexualdelanocheanterior.Enotraoportunidad,unejecutivollamadoAlainRoncseencontrófrenteaundilemacuandoHorst

lepidióqueloacompañaraaunaconferenciaenMalta.SucedíaqueRoncteníaprevistocasarseesemismo día.Horst simplemente le preguntó si su futura esposa había ido alguna vez aMalta, y lesugirióquepodría aprovecharpara ir allí conella.Finalmente, la lunademieldelpobreRonc seconvirtióenunviajedenegocios:sepasótresdíasenlaconferenciaconsujefeyotrostresdíasconsuesposa.Ypeseatodoestedemencialniveldeexigenciaaquelossometía,losempleadosdeHorstleprodigabanuna lealtadyunaadmiraciónsin límites.Estabandispuestosadar lavidaporél, sinimportaraquénueva locura tuviesenquededicarle todassusenergías.Era irrelevantequesu líderfueseenverdadunhombremásbientaciturno,introvertido,conpocasdotesdeorador.Entodocaso,élloshabíaconvencidodequesehabíanembarcadoenunaaventuramagníficayqueestabanantelaoportunidaddesusvidas.Ynofaltaríamosalaverdadsidijéramosque,efectivamente,asíera.DelmismomodoenqueHorstDasslerlograbacautivarasussubordinadostambiénlohacíaconla

gentealaqueinvitabaasualberguedeLandersheimparahablardenegocios,paradiscutirfuturosproyectos,para incorporarlosa lanóminadepatrocinadosdeAdidasoparaagasajarlosporalgúnéxito deportivo.Obsesivo y adicto al trabajo como era,Horst había desarrollado unmétodo paramaximizar el tiempo que les dedicaba a sus invitados. Por lo general, los reunía en tres o cuatrogrupos en salones separados. Compartía entonces un brindis con el primer grupo, luego pedíadisculpas y se presentaba ante el segundo para el primer plato. Con la excusa de un llamadotelefónicourgente,dejabaesesalónparaapareceranteeltercergrupo,conquiendegustabaelplatoprincipal.Elpostrelocompartíaconelcuartogrupo,yluegoreiniciabalarondacompletaparalasbuenas noches. Al final de la jornada, todos los invitados se iban a dormir a su habitación delalbergueconvencidosdequehabíancenadoconHorstDassler.Asimismo,lamemoriadeHorsteratan asombrosa como su capacidad de trabajo.Una vez que asociaba un nombre con un rostro, loregistraba para siempre. Sabía o procuraba averiguar absolutamente todo acerca de la gente quetrabajabaparaél,ytambiéndequienespudieranserimportantesparasunegocio:gustospersonales,elnombredesusesposas,loscumpleañosdesushijos,loslugaresalosquelesgustabaviajar,losequipos de fútbol de los que eran hinchas. Era un maniático de los detalles y todo le despertabacuriosidad,queríasaberlotodoeinmediatamente.Unadesusmáximassintetizabaperfectamentesuestilo: “Los negocios son relaciones”. Por si fuera poco, los conocimientos técnicos que habíaadquiridoenelcursoenPirmasenslohabilitabanparacontrolarélmismolaproducción,porlocualnoresultónadasorprendentequelacalidaddelosproductosdeAdidasFrancianotuvieranadaqueenvidiarlealosdelacentralalemana.

Precisamente,deacuerdoaloacordadodeantemanoconsuspadres,durantelosdosprimerosañosde operaciones deAdidas Francia la totalidad de la producción alsaciana se envió directamente aHerzogenaurachparasucontrolyposteriordistribuciónenelmercadoalemán.Unavezganada laconfianza de sus padres, Horst se vio libre para invadir el mercado francés con sus zapatosdeportivos.Enmuypoco tiempoAdidasbarrióa lacompetencia local,alpuntodequemuchosenFrancia creen todavíahoyque lamarcade las tres tiras fue siempre francesa.Unavezmás,Horstdemostrósuhabilidadparaganarselaamistaddelosmejoresjugadoresdelfútbolfrancés,asícomotambiéndesusprincipalesdirigentes.LosfutbolistasnoteníaninconvenientesenvisitarelAubergeduKochersberg,seragasajadosconcomidaybebidadelamejorcalidadyfirmarsuscontratosconAdidas.Luegode su retirode laprácticaprofesional, losmáspopulares continuaban relacionadosconlamarcacomoagentes,promotoresorelacionistaspúblicos.Horstseocupabainclusodedejarcontentos a los fotógrafos que se ocupaban de que los botines de las tres tiras quedaran siemprevisiblesensustomasdelospartidos.OtrosempleadosygerentesdeAdidasFranciaeranalentadosaseguir los mismos métodos de su jefe. Cierta vez, un promotor comentó en una reunión sufrustraciónporquealgunosjugadoresdeunequipofrancésquehabíafirmadoconAdidastodavíasenegaban a usar los botines de las tres tiras. Enseguida Horst le preguntó: “¿Estuviste con estosjugadoresenelvestuario?¿Sabéslosnombresdesusesposas?¿Losinvitastealgunavezaalmorzar?¿No?Entonces,¿quéestásesperando?”.Conelmercadodelcalzadofrancésyaasegurado,Horstconsideróqueerahoradediversificaren

algoelcatálogodeAdidas.LaocasiónsepresentóduranteunviajeporEspaña.Horstconocíaelpaísdesdequeeraunadolescente.HabíapasadountiempoenlaciudaddeOviedo,encasadeunafamiliaamiga de los Dassler, los García. Hablaba perfectamente el idioma y se sentía muy cómodo enEspaña,adondesolíaregresarcadatantoparaunbrevedescansoobuscandoalgunaoportunidaddenegocios.Enciertaocasión,seencontrabaenlaciudaddeMurciaconGüntherMorbitzer,elgerentede Exportaciones de Adidas Francia. Fue entonces que les llamó la atención una tienda llamadaDeportesMartín,queentresusmuchosartículosteníaalaventaunaspelotasdefútboldefabricaciónnacional, aparentemente, de muy buena calidad. Horst consultó al dueño de la tienda por laprovenienciadeestosbalonesyresultóquelosfabricabanenlaotrapuntadelpaís,a120kilómetrosde Zaragoza, en la comarca del BajoAragón-Caspe. Allí, en una aldea diminuta llamado Fabara,DassleryMorbitzerseencontraronconqueenlapuertadecadacasahabíaunapersonacosiendoamano una pelota.Quien había organizado a estos cultivadores de olivos y almendros para que seganaranalgunaspesetasadicionaleserauntalPedroAlbiac.Losbaloneserandetreintaidósgajos,ya cada trabajador le tomabaunasdoshorasymedia tenerlos listospara suuso.Antesdevolver aFrancia, Horst se ocupó de sellar un arreglo con Albiac. Desde entonces, la mayor parte de laproduccióndeFabaraseríaenviadaaLandersheim.Así fueque losprimerosbalonesAdidasde lahistoria salieron de España con destino al fútbol profesional de Francia. Allí, los jugadores bajocontratoconlamarcaseocuparíandequenuncafaltaseunapelotaAdidasenelvestuariodelárbitrodelpartido.Siestonofuncionaba,siemprehabríaunjugadorquerevolearalapelotahacialatribuna,ynuncafaltaríaalgúncompañeroquetuvieseamanounaredondadeAdidasparareanudareljuego.PumasaledeAlemaniaUnosmesesdespuésdelcomienzodelaaventurafrancesadeHorstDassler,suprimoArmindecidióimitarloyestablecerunafilialdePumafueradeAlemania,aunqueensucasoeldestinoelegidofue

laciudaddeSalzburgo,Austria.TambiénaligualqueHorst, loqueArminbuscabaeraunpocodeindependenciaparapoderdesarrollarsutrabajosintenerquerendirlecuentasdetodoasufamilia.Claro que, en realidad, lo quemás deseabaArmin era escaparse de la enloquecedora tutela de supadreydeladesgastantecompetenciaconsuhermano.Comosifuerapoco,suvidaprivadaestabaigual de desquiciada: acababa de divorciarse de su esposa y ya estaba iniciando un previsibleromance con su secretaria privada, una inteligente y políglota muchacha llamada Irene Braun,encargadaademásde lacorrespondencia internacionaldePuma.Yasí fuequeArmin semarchóaAustriaen1961consunuevanoviayconJörg,suhijomenor,perosinelmismotipodeapoyoquerecibióHorstalirseaFrancia.TodoloqueArminobtuvodeRudolffuelacompradeunapequeñafábricaaustríacaparaempezarlaproducciónlocaldezapatillas,unescasocapital inicialde50.000marcos, un automóvil Mercedes-Benz y una máquina de escribir usada. Demasiado poco para eldesafíoquedebíaencarar.Lanuevaplantaempezóaoperarenfebrerode1962,peroloscomienzosenAustriafueronmuy

difíciles paraArmin.Ni conocía elmercado ni tenía losmedios suficientes como para hacer unaentradasignificativaallí.Apocodellegardescubrióqueeninviernolasventasdezapatillaserancasiinexistentes, ya que el deporte más practicado era el esquí. Muy pronto se vio en dificultadesfinancieras,porloquesevioobligadoapedirleunpréstamoasupadre.Ésteselonegó,porloqueArmindebiórecurriradiversasentidadesbancarias.Acuciadoporlosproblemasdecajayporsusobligacionesconlosbancos,nolequedóotraalternativaqueviolarelacuerdoquemanteníaconsucasamatrizysepusoasondearlaposibilidaddeexportarproductosdePumaaotrospaísesfueradeEuropa.Armin estaba al tanto de que elmercado estadounidense, con susmillones de potencialesclientesmuy bien predispuestos al consumo, era una presa demasiado apetecible como para dejarpasar.SepusoasíencontactoconladistribuidoraBeconta,delaciudaddeNuevaYork.Enverdad,Beconta había sido fundada a principios de los años 30 enBerlín, y había sido comprada por unalemánjudíollamadoWalterBlaskower.Comosuempresaeralamejordistribuidoradejabalinasydiscosfabricadosenlospaísesescandinavos,elrégimennazihizounaexcepciónconBlaskowerylocontrató como proveedor de los Juegos Olímpicos de Berlín. Claro que, en cuanto la últimadelegación extranjera dejó Alemania, sus contactos en el Comité Olímpico le recomendaron alempresariojudíoqueabandonarainmediatamenteelpaís,yaquesuvidacorríaseriopeligro.Comotantosotrosperseguidos,eldueñodeBecontasevioobligadoaemigraraEstadosUnidos.SeradicóenlaciudaddeNuevaYork,endondeadoptóelnombredeWalterBlascoeytuvolafortunadepoderretomar su actividad comercial. Ironías del destino, como conocía a Adi Dassler por suprotagonismo en los Juegos del 36, se negó firmemente de allí en más a importar productos deAdidas,yaqueestabaconvencidodequesudueñoeraunexjerarcanazireconvertido.Finalmente,afinesde losaños50,Blascoedecidió jubilarsey lesvendiósunegocioados jóvenesempresariosllamadosKarlWallachy JimWoolner.Conellosdos fueentoncesqueArminDassler entablóunaexcelente relacióncomercial.Graciasal trabajodeBeconta, lasventasdezapatosdePumaAustriacrecieronamuybuenritmo,tantoquemuyprontosehizonecesariorecurriraunartilugio.Paraquela central alemana no pudiera rastrear en los libros contables de Puma Austria sus voluminosasexportacionesaEstadosUnidos,Arminoptópor inventarunamarcanuevaa laque llamóCondorDassler.Sibienla inclusióndel“Dassler”enelnombredelamarcaimplicabaelriesgodequesupadre se enterase del ardid, Armin privilegió la fuerza del apellido y el prestigio que éste habíaadquiridoporsuvinculaciónconAdidasyPuma.Deestemodo,sumando la facturacióndeambasmarcas, Puma Austria llegó a totalizar exportaciones por 1,3 millones de marcos. Algo másoxigenadoporestosbuenosresultados,ArminseanimófinalmenteacasarseconIrene.Labodatuvo

lugarel10deseptiembrede1964,ysuspadresnoviajaronaAustriaparaacompañaralosesposos.Rudolfselimitóamandarleasuhijountelegramaenelqueleinformabaquenoestabadispuestoainterrumpirsusvacacionesparaasistiralaceremonia.Peseaestenuevodesplante,aquelmismoañoRudolf le pidió a Armin que regresara a Herzogenaurach. Sucedía simplemente que el “padrefundador”yaestabaviejo,ynopodíaseguirélsoloal frentedePuma.EraunabuenaoportunidadparaconsolidarlapresenciadelFormstripenelmercadoamericanoapartirdel trabajohechoconBeconta.Dosañosdespués,en1966,fueelturnodeGerddesaliraprobarsuertealexterior.Yahabíamos

dichoqueelhermanomenordeArmineraelpreferidodepapá:estudióencolegioscarosyluegoobtuvo un título enAdministración de Empresas en la universidad. Su sueldo como empleado dePumaeraexcelente.Peseatodo,bienpodríadecirsequeRudolfmandóasuhijoGerd,porentoncesde27años,nimásnimenosquealmatadero.Le tocó instalarseenFrancia,másprecisamente, enAlsacia.Másprecisamente,enSoufflenheim.Esdecir,aunospocoskilómetrosdelcuartelgeneraldesu primo Horst. Como era de esperar, el mandamás de Adidas Francia le dio a su debutantecompetidorunabienvenidaalaalturadelascircunstancias:lehizolavidaimposiblealpobreGerd.PeseaquePumainvirtióensufilialfrancesamuchosmásmediosqueenlaaustríaca,ladesventajacon respecto a Adidas fue irremontable. Gerd intentó tomar la iniciativa con el lanzamiento deelogiadosmodelospropiospara el naciente segmento informalyde tiempo libre, como lasPumaHobbyy lasPumaWeekend.Tambiénprobósuerteenelámbitodelfútbolyenunperíododeseisaños consiguió firmar con tres equipos de la liga francesa. Pero todo fue inútil: la distribuciónfallaba,elpúblicoapenasseenterabade laexistenciade lamarcayAdidas lebloqueaba todos loscaminos. Los números no cerraban, pero Rudolf era demasiado orgulloso como para admitir elfracasodesujovenheredero.México68:losJuegosdelescándaloLo ocurrido en las ediciones previas de Roma y Tokio con los pagos antirreglamentarios adeportistas amateurs no auguraba nada demasiado diferente, pero los controvertidos JuegosOlímpicos celebrados en 1968 en la capital mexicana bien podrían haber incorporado una nuevadisciplina a las competencias: el lanzamiento de sobres. El marco social e histórico en que sedesarrollólagrancompetenciafuemuyespecial.EralaépocadelasrevueltasparisinasdeMayodel68,delasgrandesprotestasestudiantilescontralaguerradeVietnam,delamuertedeMartinLutherKing,Jr.ydelaPrimaveradePraga,entreotrosgrandessucesosinternacionales.LosmovimientosporlosderechoscivilesdelosnegrosenEstadosUnidosalcanzabanelpicodesuefervescencia.UnaorganizaciónllamadaOlympicProjectforHumanRightsfomentabaespecialmentelosderechosalaprofesionalización de los atletas negros, a quienes se los consideraba como víctimas de laexplotacióndelaindustriadeldeporte.Losmásdestacadoscorredoresnegrosdelequipoolímpicoestadounidenseeranmiembros:TommieSmith,JohnCarlosyLeeEvans,entreotros.Enverdad,elfestivaldelossobresvoladoreshabíaempezadoconanterioridadalaaperturadelos

Juegos.Algunosmeses antes, ungrupode atletas americanosvisitó las instalacionesdeAdidas enLandersheim(nolasdeHerzogenaurach…),justoenunmomentoenqueHorstDasslerseencontrabade viaje. Luego de las cortesías de rigor, los visitantes hablaron con un ejecutivo francés y lepidieronabiertamenteunaretribuciónmonetariaparaseguirusandoelcalzadodelastrestiras.Horstautorizóporvíatelefónicalospagossolicitados,peroelgerenteacargocometióunaingenuidad.No

sólolehizofirmaracadaatletaunreciboendondeconstabalacantidadrecibida,sinoqueademáslesentregóunacopia.Lamayoríade lospagoseranpor500dólares,pero,conlosdocumentosensupoder,losamericanosnotuvieronmásquecruzarelríoygolpearlaspuertasdelacompetencia.Deesta manera, en Puma no sólo tuvieron la posibilidad de mejorar la apuesta, sino que ademásaccedieronporprimeravezaunapruebaescritadeundelitocometidoporsurival.Deallíenmás,cada vez que saliera a la luz pública la cuestión de los pagos ilegales, en Puma estaríanmás quefelicesdemostrar lascopiasde losrecibosemitidosporAdidas. Inclusoel tabloideBild,eldiariomásleídodeAlemania,llegóapublicarenunadesusedicioneslasfotosdeestosrecibos.La guerra entre las marcas alemanas fue muy evidente también en las eliminatorias del equipo

olímpico de atletismo de Estados Unidos. En cuanto Horst Dassler llegó al estadio en donde sedesarrollaríanlascompetencias,notóalarmadoquelagranmayoríadelosatletas llevabanzapatosPumaensuspies.SucedíaqueelagentelocaldeAdidaseraunmuchachomuyidealistallamadoDickBank,unrelatoryperiodistadeportivoquehastaRoma60habíatrabajadoparaPuma.Banksehabíacambiado de marca simplemente porque creía que con Adidas tendría mayores oportunidades decrecimiento, pero no aprobaba de ningún modo las tácticas aplicadas por las marcas para“corromper” a los atletas y robarse a sus respectivas figuras. El problema paraHorst era que lasbuenas intenciones de su agente le estaban estropeando un negocio fenomenal, por lo queinmediatamentelomandóaversillovíaysepusoacargoélmismodelasnegociaciones.Peroesonoeratodo:estavezPumaleestabacomplicandolascosasinclusoencuestionespuramentetécnicas.Lamarcadelfelinoacababadepresentarunnuevotipodespikesconocidascomoloscepillos,enlasqueloshabitualesclavosenlassuelaseranremplazadosporunnúmeronodeterminadodepequeñasprotuberancias de goma.Con estas spikes, LeeEvansmarcó un nuevo récordmundial en los 400metros,aunqueHorstmoviósus influenciasparahacerloanular.Deacuerdoasu interpretación,elreglamento vigente sólo contemplaba la utilización de spikes con un máximo de seis clavos porzapato.HorstDassler ya había dado otra elocuentemuestra de su creciente poder e influencia sobre los

principales dirigentes del deporte mundial tres años antes de los Juegos de México, cuando lesarrancó a las autoridades del Comité Olímpico Internacional la exclusividad para poder venderzapatosdentrodelaVillaOlímpica.Porsupuestoquelasotrasmarcaspresentaronairadasprotestas,perotodofueinútil.Asíytodo,HorstteníaprevistasotrasaccionesparalograrqueelmonopoliodeAdidasenlosJuegosfuesetotal.Acordóconelgobiernomexicanolasubcontratacióndeunafábricalocal para producir una pequeña partida de zapatillas con las tres tiras, con lo cual logró que elgruesodesusimportacionesingresaranalpaístotalmentelibresdeimpuestos.Yseaseguróademásdeque todas lasmarcasde la competencia se vieranobligadas a pagar en laAduanamexicanaunarancelde10dólaresporpar.Frenteaestedifícilpanorama,elprimoArmin intentóuna tretapordemásarriesgada:apocosdíasdelcomienzodelascompetenciashizodespacharuncontenedordezapatosPumaidentificadoeneltelegramadeAirFranceconlassiglas“AD”,elcódigoaduanerodeAdidas. En caso de que se detectara la maniobra, Armin podría declarar que su intención no eraevadirlosimpuestosdelosquesucompetidoraestabaexenta,sinoque“AD”eransimplementelassiglas de su propio nombre. Pero la Aduana mexicana estaba advertida del intento e incautó elembarqueapenasarribado.Así,Pumanoteníaunsolopardezapatosparadistribuirentresusatletas.Para peor, la policía fue a buscar aArmin a su hotel.Allí fue interrogado durante varias horas yfinalmentefue“invitado”adejarelpaís.AArminnolequedómásalternativaqueobedecerytratardemanejarlasituaciónaladistancia.Desesperado,autorizóasusempleadosaquegastaranvariosmilesdedólaresensobornosparalosfuncionariosaduaneros,quesóloasílesdejaronsacarapenas

cincuentaparesdelcontenedor.AlgunosatletaspatrocinadosenlassombrasporPumaseofrecierona sacar más pares, presentando fuertes protestas por la retención de un material que a ellos lesresultabaindispensable.Cadavezqueunodeelloseraautorizadoaentraralcontenedor,enunasolacajametíatodosloszapatosquecupiesen.PeroallínoterminaríaelcalvariomexicanodePuma.Algunosdíasdespués,lapolicíadetuvoaArt

Simburg, el representante de la marca en Norteamérica, acusado de llevar adelante actividadescomercialescontandoapenasconunavisadeturista.LasperspectivasnoerannadahalagüeñasparaSimburg:estabaenmanosdelasmismasfuerzasqueapenasunosdíasanteshabíanparticipadoenlaferoz represión al movimiento estudiantil (la nunca esclarecida Matanza de Tlatelolco). ElrepresentantedePumapermanecióincomunicadoporcincodías,mientraslosejecutivosdePumaysu distribuidora Beconta iniciaban gestiones ante el mismísimo Departamento de Estado enWashingtonparaforzarsuliberaciónatravésdecanalesdiplomáticos.Finalmente,laúnicamaneraqueencontróBecontaparaliberaraSimburgfuecomprarelpreciosocargamentodezapatillasPumaaunpreciode20.000dólares.Hartosdeestapenosasituación, tantoSimburgcomo losdueñosdeBeconta se encaminaron directamente al aeropuerto para terminar con su pesadilla azteca, perotodavíafaltabaalgomás.LosmismosfuncionariosdelDepartamentodeEstadoquehabíanayudadoagestionaresteembrollolesaseguraronaúltimomomentoaloshombresdePumaquenolespodríangarantizarsuseguridadsiellosdecidíantomarseelprimeravión.LaúnicaalternativaviableeraquelosejecutivossealojaranenlaVillaOlímpicajuntoalequipoamericanohastaelfinaldelosJuegos,yasídebieronhacerlo.SólopudieronabandonarMéxicoacompañandoalrestodeladelegación.Detodosmodos,nilosJuegosdeMéxicoresultaronuncompletodesastreparaPuma,nilosdíasde

arrestoe incomunicacióndeArtSimburg fueronun totaldesperdicio.ElbuenodeArt solía serelblancopreferidodelasbromasdesuscompetidoresdeAdidas(fueronincontableslasvecesquelosmuycrueleslecancelaronreservasdehotelesodecochesalquilados,porloquenoerararoverloaSimburg haciendo dedo por las rutas de América con su valija de muestras a cuestas), pero eratambién el prometido deWyomia Tyus, una velocista negra ganadora de una medalla de oro enTokio64.WyomiaeraasuvezmuybuenaamigadeTommieSmith,JohnCarlosyLeeEvans,yfuepor esta amistadque las tres estrellasdeMéxico68 corrieron con spikesdePuma.Pero lomejorsucedióenlaceremoniadepremiaciónluegodequeSmithyCarlosganaranrespectivamenteeloroyelbronceenlapruebadelos200metros.Comosignodeprotestaportodaslasinjusticiassufridaspor la gente negra en Estados Unidos, ambos atletas subieron al podio descalzos. En cuantoempezaron los primeros acordes del himno de su país, inclinaron hacia abajo sus cabezas ylevantaronsuspuñosenguantadosdenegro.Aquellaemocionantedemostracióndelascendenteblackpower se convirtióenelhechomás recordadode todos los Juegos.YcomoSmithyCarlosno seolvidaron de llevar al podio sus zapatillas Puma, que colocaron cuidadosamente a un costadomientrashacíansudemostración,lamarcadelFormstriptuvounaexposiciónmediáticaequivalenteavaya uno a saber cuántasmedallas de oro.Claro que luego de los Juegos ambos atletas debieronafrontar una infinidad de sanciones y acusaciones, tanto por su acto de protesta como por lapresuncióndehabercobradodinerodeunamarcadeportiva.Perolohecho,hechoestaba.Conelcierredelascompetenciasllegóelmomentodeevaluarelmedallero.Yporsupuestoque,

gracias a los maquiavélicos planes de Horst Dassler, no le resultó demasiado difícil a Adidasquedarseotravezconlaenormemayoríadelasmedallas,algoasícomoun85porcientodeltotal.Aunque sí le resultó muy caro: las historias de cómo los atletas se la pasaron visitandoalternativamente las oficinas deAdidas y Puma para conseguir pagos por izquierda cada vezmássuculentosllegaronalas tapasdetodoslosmediosmasivos.UnainvestigacióndelarevistaSports

Illustratedpublicadaenmarzode1969calculóenunos100.000dólareselmontototaldelospagosilegales desembolsados en México 68. Sin revelar sus identidades, varios de los deportistasinvolucrados contaron para el informe cómo se dedicaron a recolectar el dinero de las marcasalemanas.Algunoshasta llegaronaexigirpasajesdeaviónyestadíasenhotelesparasusparejasofamiliares, y los más renombrados de ellos los obtuvieron; para otros atletas, quizás sin tantasposibilidadesdellegaraunpodio,elhechode“rebajarse”apedirunoscuantosdólaresacambiodeusarunoszapatoslesresultóunahumillación.YquédecirdelaconmociónquecausóaquelcorredorestadounidensealapurarseacambiarenelmismobancodelaVillaOlímpicaloschequesdelviajeroque lehabíandejadoen su sobre.Esqueelmontoera tanelevadoque la sucursalnocontabacontantoefectivo.Pese al éxito obtenido, al final de los Juegos la situación de Horst era comprometida. No sólo

porqueselehacíamuydifíciljustificarantesusamigosdelCOIelrepartodelossobresdelpecado–especialmenteanteelirreductibleAveryBrundage–sinotambiénporqueelmontodeldinerogastadoen los pagos había superado todo lo presupuestado. El agujero en las finanzas de Adidas eraindisimulable. Así, con posterioridad a los Juegos deMéxico se llegó a discutir durante algunosmeses acerca de cuál podría ser la mejor manera de que los atletas pudiesen seguir recibiendomaterial técnico de las marcas deportivas sin tener que aceptar pagos ilegales ni ninguna otracompensaciónpor sudesempeñodeportivo.Brundagepropusoque todos los atletas corrieran conalgoasícomo“spikesdebanderablanca”,esdecir,quenopudiesenidentificarsecomodetalocualmarca.AlagentedePumalaidealeparecíaexcelente.Encasodeimplementarse,yanotendríanquepreocuparse tanto por el poder e influencia de Adidas. Horst Dassler en cambio propuso que lasmarcasdeportivascerrasenacuerdosdirectosconlasfederacionesnacionales,yqueéstasasuvezlesasegurasen a sus atletas todo el equipamientoquenecesitasen.Desde luegoqueHorst sabía de losfavoresqueledebíalagranmayoríadetodoslosdirigentesdeaquellasmismasfederaciones,conlocualnoeradifícilimaginarconquémarcapreferiríanfirmarencasodequesuplanfueseaprobado.Pero como finalmente “todo pasa”, luego de un tiempo las conversaciones quedaron en la nada ytodosiguiómásomenosigual.GrandesclásicosdePumayfinaldeunaeraAl comienzo de la década del 70,Adidas podíamostrar con orgullo las cifras de su espectacularcrecimientoanivelmundial.Endiezañoshabíamásquedecuplicadosuproduccióny facturación.Fabricabaentodoelmundounos35.000paresdiariosdezapatillasenplantaspropias,contratadasolicenciadas,ycontabaconunplantelde4.000empleados.Avergonzadapor lacomparaciónconsupoderosavecinadelotroladodelrío,Pumasenegabatercamenteapublicarsuspropiascifras,lascualeserancalculadasporanalistasdelaindustriaenunrangoquepodíavariarsegúnelcasoentrelamitadyuncuartodelostotalesdeAdidas.Dehecho,enAdidassolíanreírsedelosintentosdeRudolfDasslerdehacercreerapropiosyextrañosqueambasmarcasestabanalapar.Perolaverdadesquelaobsesiónpor superara laotra ramade la familia les impedíaaRudolfy sushijosdisfrutardelhechodequePumaeradetodosmodosunaempresamuyexitosa.Noerapocacosallegaraserlasegundamarca deportiva internacional de su época, después de todo.Almenos desde fines de losaños50,Pumapodíasentirseorgullosadeunaseriedeéxitosparanadadesdeñables,fundamentadosenprimerlugar–aligualqueenelcasodeAdidas–enlaexcelentecalidaddesusproductos.YahemosmencionadoelexcelentetrabajorealizadoporBeconta, ladistribuidoraestadounidense

dePuma.FuejustamentegraciasaKarlWallach,unodelosdueñosdeBeconta,quePumaconsiguióunapresenciaimpensadaenelámbitodelfútbolamericano,eldeportemáspopulardeesepaís.Lasoportunas gestiones de Wallach permitieron que Puma contratara a Joe Namath, la estrellita delmomento,apenasésteentróalosNewYorkJetsen1965conuncontratorécordde427.000dólaresanuales.JoeNamathfueunodelosprimerosdeportistasenconvertirseenunacelebridadtantoporsusvirtudesdentrodelcampodejuegocomoporsuestrafalariocomportamientofueradeél.Namathera joven, era excéntrico, era lindo y era canchero. Y muy bocón. Los periodistas lo buscabanconstantemente,yélnuncalosdefraudaba.Pumafirmóconéluncontratoinédito:lepagaría25.000dólaresalañomásunroyaltyde25centavosdedólarporcadaparvendidodesusllamativosbotinesblancos. Un color que, por si fuera poco, no era reglamentario, pero a Namath no le importaba.Podía ser multado todas las veces que las autoridades de la American Football League (AFL) loquisieran,élsimplementeselimitabaapagarlasmultasyseguíahaciendoloqueseleantojaba.SuvidanocturnaeraelcomentariodetodoNuevaYork,alpuntodequeloapodaronBroadwayJoe.Sepaseabaen lasnoches convistosos abrigosdepielesy zapatillasPuma.Lamarcapublicaba luegoavisosenlosmediosgráficosenlasqueseveíaaNamathconesosatuendosyunsloganquedecía“ThePumaSwinger”.Ciertavez,ungrupodeperiodistaslepreguntaronquéleparecíaelAstroturf,lanuevasuperficiesintéticaintroducidaenlascanchasdefútbolamericanopararemplazaralpastonatural.“Nosé”,respondióNamath,“nuncafuméAstroturf”.PerosumomentoculminantellegóconelWorldChampionshipGamedeenerodel69,luegoconocidocomoSuperBowlIII.SeenfrentaronenaquellaoportunidadlosJetsconlosColts,losganadoresdelaNationalFootball

League(NFL).Eraapenaslaterceravezquesejugabaunpartidofinalentreloscampeonesdeambasligas,yhastaentoncessedecíaquelaNFLeramuysuperioralaAFL.Enteoría,losJetsnoteníanchancesdeganar.Sinembargo,Namathaparecióvociferanteentodoslosmediosantesdelpartido:“¡Vamos a ganar, lo garantizo!”. Su actitud tan soberbia y desafiante no era para nada común enaquella época, por lo que el país entero se dividió entre los que amaban y los que odiaban a JoeNamath.YBroadway Joe cumplió: con una gran actuación suya, los Jets dieron la sorpresa y lesganarona losColt.Ygracias a su jugador estrella,Puma llegóavender400.000paresdebotinesblancos.Enlosañossiguientes,sinembargo,Namathsufrióunaseriedelesionesqueperjudicaronsucarrera,yconellolasventasdePumabajaron.Peroasíytodolamarcasentíaque,almenosenEstadosUnidos,podíallegaracumplirelsueñodesuperaraAdidas.ElotrogranaciertodePumaenaquelpaísparecióunacopiadelcasodeNamath,perollevadoal

básquetbolprofesional.YtambiénsedioenlaGranManzana,elcentrodeoperacionesdeBeconta.Desdeelaño1967jugabaenlosNewYorkKnicksunjugadordeextraordinariacalidad,eleganciayvelocidadllamadoWaltFrazier,aunquetodoelmundoloconocíasimplementecomoClyde.Sugranmomentollegóen1970conunaactuaciónconsagratoriaenlasfinalesdelaNBA,nadamenosquecontra losLakersdeLosÁngeles.Clyde sevolvió enormemente famosoypopular.Sumaneradevestirse y las salidas nocturnas en su Rolls Royce lo convirtieron en un ícono de lo cool,especialmenteparalaculturanegradelaciudad.Susabrigosdepieles,sussombrerosysusboasdeplumaseraninsuperables.FueporelloqueenBecontacasisedesmayancuandouncontactolestrajola novedad de que Clyde quería firmar con Puma. No lo pensaron dos veces y le ofrecieroninmediatamenteelmismocontratoqueaJoeNamath:25.000dólaresanualesmáslosroyalties.Asífuequeen1973nacieronlasPumaClyde,unodelosgrandesclásicosdelcalzadoPumadetodoslostiempos.LasClydeeranunasutiladaptacióndelasPumaSuede(otromodeloquetodavíahoyesunemblemadelamarca),perofueronsindudaunasdelasprimerassignatureshoesrealmentemasivasdelahistoriadeldeporte.EncuantoClydeaparecióporprimeravezenunestadioconsuszapatillas

azules con un Formstrip blanco y su nombre escrito en pequeñas letras doradas a un costado, unmontón de chicos salieron corriendo a comprar sus pares. Que un calzado de básquet estuvieseconfeccionado en gamuza era además toda una novedad, y Puma se apuró en lanzar las Clyde almercadoentodosloscoloresimaginables.ApesardeldominiodeAdidasenelmercado internacionaldel fútbol apartirdelyacomentado

triunfo alemán en Suiza 54, Puma se las arregló de todos modos para colarse en los grandesescenarios,mostrarsusproductosyconvertiraalgunosdesusmodelosenverdaderosclásicos.Yaen el campeonatomundial deSuecia en 1958, algunos promotores dePuma tuvieron un oportunoacercamiento con varios jugadores del seleccionado de Brasil y les ofrecieron dinero para quejugaran con botines con el debutante Formstrip. No había ninguna contravención en esto, ya quetodoselloseranfutbolistasprofesionales.Locuriosofueque,comonohabíalacantidadsuficientedebotinesen todos los talles requeridos,algunosbrasileños jugaroncon loszapatosque traíandesupaís,aunqueconunFormstrippintadoamanoenloscostados.PorsupuestoquetodossabemosqueBrasil ganó finalmente aquelmundial con una gran demostración de fútbol. Un jovencísimo PelémarcódosrecordadosgolesenlafinalcontraSuecia.Erasudebutencopasmundiales.En los años siguientes, la política de Puma de patrocinar individualmente a grandes figuras del

deporte se intensificó,más por una cuestión de necesidad que otra cosa. Sucedía que los grandesclubes y federaciones internacionales le respondían sin titubeos a Horst Dassler y a Adidas. EstapolíticadePumatampocoeramuydelgustodeRudolf,aquienledisgustabaprofundamenteelhechodequealguienusarasusproductosnoporconvencimientopersonalsinopordinero.Enelfondo,esprobable que lo que le molestaba a Rudolf fuera que, de este modo, sus productos (es decir, élmismo)debíancompartircartelconlasgrandesestrellasdeldeporte,aunquetambiénesciertoque,despuésde todo,suodiadohermanoAdolfpensaba lomismo.EscuriosocómolosviejosDasslerpodían ser capaces de tenderse las peores trampas, y al mismo tiempo defender con convicciónaquellamanerataningenuadeentenderelnegociodeportivo.Lo cierto es que, ya en los años 60, Puma tenía una política mucho más profesional de

contrataciones, y así fue que consiguió firmar con una de las figuras excluyentes delMundial deInglaterra66:elportuguésEusebio,notablegoleadordeaquellacopa.PumaleofrecióaEusebiounexcelentecontratode10.000marcosanualesyelprivilegiodeestrenar laprimeraversióndeunosbotines que con el tiempo se harían legendarios: los PumaKing. Sucesivas versiones de losKingfueron usadas pormuchísimos grandes futbolistas, entre ellos, dos de losmás grandes de toda lahistoria:PeléyDiegoMaradona.Actualmente, losPumaKingsesiguenfabricandoconmaterialesmuchomás avanzados y se comercializan congran éxito. Sonotros de los grandes clásicos de lamarca.PeroclaroquemientrasquePumasumabacontratoscongrandesfigurasindividuales,Adidasnose

quedabaatrásypeleabaporconservarsulugardeprivilegio.Comoyahabíasucedidoenelámbitodeldeporteolímpico, lapuja entre lasdosmarcas alemanashacíaque losmontosporpatrociniosfuesencadavezmáselevados.Estasituaciónyaempezabaacomprometerlasfinanzasdelasmarcas,queveían cómo las ventas de productosmuchas veces no compensaban el dinero invertido en susestrellas.FueporestemotivoquelosprimosHorstyArminDasslertuvieronunodesusescasísimosencuentrosmanoamanoantesdelaCopaMundialdeMéxico,en1970.Comoyacomentábamosenpáginas anteriores, los Juegos Olímpicos celebrados en ese mismo país dos años antes habíanllevadolaconfrontaciónentreAdidasyPumaanivelesintolerables.Losdirectivosdeambasmarcasadmitieronquedebían llegar aunentendimientobásicoparaevitarque la situación sedesbordara.Comonopodíaserdeotramanera, llegaraeseentendimientofueextremadamentedifícilpara los

primosDassler,peroalmenosestuvierondeacuerdoenunaúnicacosa:AdidasyPumacontinuaríanensuposturadebuscaralosmejoresfutbolistasdelmundoparapatrocinarlos,peroambasmarcassecomprometíananoirtraselmejordetodosenaquelmomento:Pelé.NadiedudabadequeelastrobrasileñoseríalagranfiguradelMundial70,yéstemostrabayaenaquelentonceslamismaaptitudpara lucrar con su propia imagen que se le reconoce unánimemente hoy. Hasta poco antes delcomienzodelMundial,PelésóloteníaunauspiciomenorporpartedelamarcainglesaStylo,peroélsabía que era una presa demasiado apetitosa como para ser ignorado por las dos grandesmarcasalemanas.LoúnicoqueteníaquehacerPeléerasentarseaesperaryhaceralgunosguiñoscómplicesparaunoyotrolado.Elqueponíalaplata,selollevaba.Tansimplecomoeso.Porsupuestoqueel10deunodelosmejoresequiposdelahistorianoerabarato,peroestabaahí,

alalcancedelamano.YenPumasemordíanloscodos.LeteníantantomiedoalagujeroensucuentabancariacomoalasrepresaliasqueseguramentesufriríansinorespetabanelacuerdodepalabraconAdidas.YfueentoncescuandoentróenescenaHansHenningsen,unperiodistaalemánquetrabajabaenBrasil y desarrollaba allí algunas tareas promocionales para Puma.Henningsen tenía unamuybuenarelaciónconPelé, tanbuenaquefaltabanapenasdosdíasparaqueempezaraelMundialyalalemán le llovían los centros. Pelé no dejaba de apurarlo para que le presentase una propuesta departedePuma,yalfinalHenningsennopudoresistirmásyleofrecióporsucuentauncontratode25.000dólaresporaquelMundial,otros100.000dólaresporlossiguientescuatroañosyun10porcientoporcadapardezapatosPumavendidoconlaimagendelbrasileño.CuandoArminDasslerseenteródeloquehabíahechoHenningsensepusopálido,peroyaerademasiadotardeparaecharseatrás. El contrato con Puma fue autorizado desde Alemania –pese a la reticencia de Rudolf– yfinalmente Pelé jugó en México 70 con botines con el Formstrip. Además del extraordinariodesplieguedeaquelequiporepletodevirtuosos,PumapudodisfrutardelespecialtalentodePeléparahacervisibleasusponsor.Pocossegundosantesdesacardelmedioaliniciodecadapartidoodelasegundaetapa,Pelésiemprehacíaunapausayseagachabaparaatarseloscordonesdesuszapatos.Deesemodo, lascámarasde televisiónhacían invariablementeunprimerplanosobre lospiesdelastro, con lo cual el Formstrip de Puma llegaba instantáneamente a las pantallas de cientos demillonesdehogaresentodoelplaneta.Poco después del final del Mundial, Armin Dassler viajó al puerto de Santos a entregarle en

persona a Pelé el dinero del contrato. Según se cuenta enThe Puma Story, Rudolf también quisoviajar a conocerlo, aunque su indignación no tuvo límites cuando vio cómo el brasileño metíadespreocupadamente sus miles de dólares en un bolso rebosante de billetes verdes. Luego de loscuatroañosestipuladosoriginalmenteenelcontrato,Pumaoptóporno renovarporotroperíodo.Pormás que los botinesKing yBlack Pearl usados por Pelé eran verdaderos éxitos de ventas, lamarcayanopodíadarseel lujodepagarunasuma tanaltaporun jugadordeuna famasin igual,peroqueyaestabaalfinaldesucarreraynovolveríaajugarunaCopaMundial.PelétuvomástardeelauspiciodelamarcaPonydurantesupasoporelNewYorkCosmos,yenlaactualidadtienesupropiamarca de productos deportivos: Pelé Sports.Más allá de las indudables ventajas que PumaobtuvodesurelaciónconoRei,HorstDasslerentendió laviolacióndelacuerdopreviocomounatraición imperdonable. Las hostilidades entre Adidas y Puma recomenzarían entonces a la viejausanza,sinreglasysinpiedad.Fue sin dudas por estemotivo queHorstDassler preparó un operativo especial para los Juegos

OlímpicosdeMúnich1972.Graciasa lasrelacionesprivilegiadasqueAdidasmanteníaconelCOIpodríadecirsequeenaqueleventolasotrasmarcasdeportivasfueronvirtualmenteproscriptas.YquelaintroduccióndelasflamanteslíneasdeindumentariadeAdidas,conelnuevologodeltrébolylas

trestirasdesiempreahoratambiénrecorriendoloshombrosylaspiernasdedeportistas,oficialesyauxiliares,convirtióaMúnich72enunasuertedeexhibicióndeproductosdelamarcaproveedora.LastrestirassevolvieronprácticamenteindisociablesdelosmismosJuegos.Enunpanoramacomoaquel,aPumanolequedabacasiningunaopciónparahacervisiblessusproductos.Sinembargo,laoportunidadderomperelcercosepresentóporel ladodelomacabro.Todosrecuerdanla trágicairrupción de la organización terrorista Septiembre Negro en la Villa Olímpica de Múnich. Uncomandoarmadodeestegrupopalestinosecuestróytomóderehenesavariosintegrantesdelequipoolímpicoisraelí.Lasfuerzasdeseguridadalemanasdemostraronunaasombrosafaltadepreparaciónpara responder apropiadamente una agresión de esa naturaleza, lo cual desembocó en el fallidorescate y posteriormasacre de la base aérea deFürstenfeldbruck.Todos los atletas secuestrados ycasi todos los terroristas murieron durante la acción. Y por más increíble que pueda parecer, enmediodeaquellasdramáticashoras,huboalguienquebuscócongraciarseconsusamigosdePuma.UnpolicíaalemánllamadoHelmutFischerseocupópersonalmentederecolectarvariosconjuntosdegimnasia con el logo del felino. Con ellos, varios integrantes de las fuerzas de seguridad queintentaron el rescate en la Villa Olímpica se hicieron pasar por deportistas para no alertar a losatacantes.LasimágenesdelosagentesalemanesvestidosporPumallegaronatodoelmundoenvivopor televisiónysepublicarondespuésen innumerablesmediosgráficos.Quedaráacriteriode losespecialistasenmarketing,entodocaso,determinarsiestetipodepublicidadesmejorqueningunapublicidad.Mientras tanto, enHerzogenaurach,RudolfDassler seguía sin encontrar un poco de paz para su

espíritu.Susdíastranscurríanentrehorriblesataquesdefuriayelobsesivocontroldelaoperatoriadesuempresa.ContinuabaconelmaltratoyeldespreciohaciasuhijoArmin,ynisiquieracambiódeopinióncuandoseenteródequeGerd,suconsentidohijomenor,habíadejadoalafilialfrancesadePumaprácticamenteenbancarrota.LadesgastantecompetenciaconAdidasy lasgrandessumasqueGerdgastabaenmantenerunniveldevidapropiodeunmagnatehabíandesquiciadolasfinanzasdePumaFrancia,por lo cualungrupodebancosacreedores le exigierona la casa centralque sehiciesecargodelasdeudasdesufilial.TambiénreclamaronlainmediatarenunciadeGerd.Muyasupesar,asupadrenolequedóotraqueaceptarestasdemandas.Pocodespués,Rudolfseenteródealgotodavíapeorparaél:sinpodersoportarlacuriosidadporsabercómodemonioshacíasuprimoparasacarletantaventajaenlosnegocios,GerdsehabíareunidoenvariasoportunidadesconHorstensubúnkerdeLandersheim.Hábilcomoninguno,HorstselasingenióparallenarlelacabezaalingenuodeGerdyparaponerlotodavíamásencontradeArmin,suhermano.DifícilerasaberhastadóndellególainfluenciadeHorstsobresuprimo,perodeallíenmáscualquieraenPumatendríaderechoasospechardelalealtaddeGerdhaciasupropiaempresa.Estosucedióhaciacomienzosde1974,cuandoRudolfDasslerrecibióotranoticiadevastadora:le

habían diagnosticado un cáncer de pulmón. Sólo entonces, cuando supo que su inevitable final seacercaba, Rudolf intentó la reconciliación definitiva con su hermano Adi. Todo el mundo estabaconvencidodequenohabíanvueltoaversedesdelatraumáticaseparaciónde1948,perolociertoeraqueloshermanoshabíantenidoalgunosbrevesencuentrosaprincipiosdelos70(locualrefuerzaelpuntodevistadequienessiempresostuvieronqueladelosDasslerfuemásunapeleaentrecuñadasque entre hermanos). Las fuentes no se ponen de acuerdo al tratar de determinar cuántas veces sereunieronRudolfyAdi,aunquesícoincidenenquetodosedioapartirdeunencuentrocasualenunascensor. Según Horst Widmann, asistente personal de Adi, los Dassler se juntaron en cuatroocasiones.Fueronreunionesbreves,denomásdemediahora,ysesuponequeayudaronamejorarlarelación entre ellos. Lo cierto es que, ya en su lecho de muerte, Rudolf le pidió al capellán de

Herzogenaurachqueintercedieraantesuhermano,aquienqueríaverporúltimavez.Adinoaccedióa este pedido, pero sí tuvo una conversación telefónica en la cual le aseguró que todo estabaperdonado.RudolfDasslermuriófinalmenteel27deoctubrede1974.Sufuneraltuvolapompaylaconcurrenciaacordesaunadelasdospersonasmásimportantesdelpueblo.SóloIngeDassler,lahijamayordeAdi,estuvoenrepresentacióndeAdidasparadarleelúltimoadiósasutío.Con lamuertedeRudolfDassler secerraba todaunaeraen lahistoriadePuma.Yanoestabael

padre fundador, el talentoso hombre de negocios y el gran déspota malhumorado que habíaconvertidoasuempresafamiliar–congrandesaciertosytremendoserrores–enunapotenciadelaindustria deportiva internacional. Todo indicaba que el más capacitado para tomar las riendas dePuma eraArmin, quien finalmente podría ponerse a trabajar sin tener que sufrir las insoportablesintromisiones de su padre. Sin embargo, Rudolf todavía tenía desde el más allá una última ydesagradablesorpresitaparasuhijomayor:luegodeleersutestamento,Arminseencontróconquesupadrelohabíadejadototalmenteafueradelnegocio.Peseatodoslosdesastresquehabíahecho,elelegido para la sucesión era el jovenGerd.Así y todo,Armin no se desesperó. Sabía que en losestatutosdePumaestabaclaramenteestipuladoquelecorrespondíanel60porcientodelasaccionesdelasociedad,porlocualnodudóenaccionarjudicialmentecontrasuhermano.Lostribunalesledieron la razón, yde estemodoArminDassler asumió elmandodePumael 6de enerode1975.Empezaba una nueva época para la empresa, todavía más turbulenta y vertiginosa que todo loconocidoanteriormente.

3.Adidasvs.Adidas:elimperioocultodeHorstDassler.Arena,LeCoqSportif,PonyymásAdidasoAdidas:ésaeslacuestiónHorstDasslerloteníatodoperfectamenteplaneado.ElprimerpasofueinstalarlafilialdeAdidasenFrancia. El segundo, poner en marcha la producción y lograr que la calidad de los productosestuviera a la altura de las exigencias de sus padres en la casamatriz. Enseguida debió ayudar asatisfacerlacrecientedemandadelmercadoalemán,ypocodespuésfueelturnodesaliracoparelmercadofrancés.Todoestosehizoenapenascincoaños.Finalmente,unavezqueHorstDasslersesintióplenamentesegurodequesuposiciónensuscuartelesdeLandersheimeralosuficientementesegura, Adidas Francia se lanzó a toda velocidad a la conquista del mercado deportivo mundial.Mientrassuspadresselimitabanaesperarquelosdistribuidoresfueranareclamarlescantidadescadavezmayoresdezapatillasparavender,Horsthabíaentendidoqueelpoderdesumarcalepermitiríaredefinirintegralmentelaindustriamismadeldeporte.Nohabríaunamaneramásfácildelograrunaposicióndominanteenunmercadoquenoconsistieraenllevarloalímitesnuncaantesimaginados.Ysi ese mercado directamente no existía, qué más sencillo que inventarlo. Adidas ya no tendríarelaciones privilegiadas con quienes dictaban las reglas, sino que sería la propia Adidas la quedictaríalasnuevasreglas.AsífuequeAdidasAlemaniayAdidasFranciasetransformaronenvirtualescompetidorasdurante

la segunda mitad de los años 60, por más que en Herzogenaurach no se dieran cuenta o no loquisieran reconocer. Sin hacer mucho ruido, en las oficinas Landersheim ya controlaban todo elmercadoespañolylasregionesfrancófonasdelBenelux.EnelrestodeEuropasepodíanencontrartantas zapatillas Adidas salidas de Francia como de Alemania. La independencia con la que semanejaban enLandersheim sorprendía a todos los interesados en vender los productos de las trestiras.Horst tenía suspropiasdivisionesde investigación, diseñoymarketing.Sepresentaba en lasexposiciones de la industria en stands separados, con productos propios ymuchomás atractivos,mejor orientados a los gustos y necesidades de los consumidores. En lo formal, el negociointernacional de Adidas se seguía manejando en la central de Herzogenaurach. Los agentes ydistribuidores eran recibidos allí por Alfred Bente, el encargado de la producción, o por KätheDassler.CasisiempreeraninvitadosapasaralacocinadelaantiguaVilla,endondelapropiaKäthelescocinabamientrasdiscutíandenegocios.Porlogeneral,aAdisólolosacabandesutallerparacuestionesprotocolares.Peroesosmismosagentescomercialessabíanque,encuantosedespidierandesuanfitrionahastalapróximaocasión,loprimeroqueteníanquehacererapasarporelAubergeduKochersbergenLandersheimparahablarconHorst.Claroqueelmercadomásapetitosodetodosera,cómono,eldeEstadosUnidos.Paraeseentonces

Adidasteníaenelpaíscuatrodistribuidoresdiferentesseparadosporregiones.Elproblemaeraquelaszapatillassevendíansolas,perolosdistribuidoresytambiénlosminoristasestabandesesperadosporqueHerzogenaurachraravezcumplíaconlasentregas.Ynohaynadaqueuncomercianteodiemás que dejar a sus clientes con las manos vacías. Por eso fue que también los americanosempezaron a visitar Landersheim.Allí eran atendidos como reyes en el albergue deHorst, y éste

siempreteníaalgonuevoparamostrarles,inclusoamejorespreciosquelosproductosalemanes.Esque Adidas Francia ya había comprado o instalado fábricas en países de Europa Central comoHungría y Checoslovaquia, repúblicas populares que estaban bajo el estricto control de la UniónSoviéticayendonderesultabamuchomásbaratoproducir.Parasalvarunpocolasapariencias,KäthedecidióorganizarenlaVillareunionesconsusdistribuidoresamericanosendondetambiénestaríanpresentes los gerentes de la filial enviados por Horst. Y muy pronto se hizo evidente que losfrancesesllevabansiemprelasdeganar.Podíapasarque,porejemplo,losamericanospreguntasen:“¿Notendránquizásalgúnnuevocalzadoparajugaraltenis?Haycadavezmásgentequejuegaaesedeporte”. O tal vez podían decir: “¿Y no tendrán acaso un modelo Adidas para básquetbol? EnEstadosUnidoshaymillonesdepersonasque lo juegan,y loúnicoquehaydisponibledesdehaceañossonlasAllStardeConverse.Sonmuyexitosas,desdeya,perosondelona,muyrudimentarias.Noprotegenlostobillos,sonpésimasparalasarticulaciones.Enelfondo,hastasonincómodas”.Losalemanessequedabanmirando,sinentenderdeltododequéhablabansusinvitados,cuandoentonces,voilà!,delbolsodealgúngerentefrancésaparecíaunanuevazapatillaAdidasqueeraexactamenteloquelosdistribuidoresbuscaban.Fue así que, de una de estas reuniones, surgió en 1969 uno de losmodelosmás exitosos en la

historia deAdidas: las legendarias Superstar para básquet, lasmismas que añosmás tarde fueroninmortalizadasporlospionerosdelhiphopRunDMCensucanción“MyAdidas”.Todosucediótalcual los distribuidores americanos lo preveían: en un principio, las Superstar fueron tímidamenteadoptadasporlosjugadoresdelosSanDiegoRockets,unequipomenordelaNBA.Peroencuantosuscolegasdelosdemásequiposrepararonenaquellasextrañaszapatillasdecueroconlapunteraenformadecaparazón(shelltoe)ysedecidieronaprobarlas,yanoquisieronjugarconotracosa.EsqueerainnegablequeestabanaañosluzdelasConverseAllStardesiempre.Pasaronapenascuatroañosyyael85porcientodelosbasquetbolistasdelaNBAusabanlasSuperstar.Demásestádecirque desde entonces se vendieron millones de pares de este modelo, que sigue siendo uno de lospreferidosdelosnostálgicosylosamantesdeloretro.PeroclaroqueenConversenoseibanaquedardebrazoscruzados.Muchasvecesesconveniente

recibirunbuensacudónparanodormirseenloslaureles,ymuyprontoConverserenovósuslíneasde calzado y empezó a firmar contratos con otros jugadores de renombre.AunqueHorstDasslersabíaqueseexponíaainiciarunanuevaescaladaenlospreciosdelospatrocinios,talcomolohabíahechoenotrasocasionesconPuma,nolequedóotraopciónmásqueadoptarestamismatáctica.Suprincipal figura fue Kareem Abdul-Jabbar, el talentoso y carismático jugador de los MilwaukeeBucksyLosÁngelesLakers,unodelosmejoresjugadoresdelahistoriadelaNBA.ElcontratodeKareemerade25.000dólaresalaño,largamentecompensadoporeléxitoenventasdelasSuperstaren Estados Unidos. A principios de los 70, el 10 por ciento de las ventas globales de Adidasprovenían de sus productos para el básquet, deporte que estaba totalmente a cargo de la filialfrancesa.EstamismafilialfuelaquepresentótambiénlasprincipalesinnovacionesdeAdidasparaeltenis.

Hastalosaños60,estedeporteestabareservadosóloparaunapequeñaélitedejugadoresquepodíandedicarseaélencondicióndeamateurs.ViejasgloriascomoelfrancésRenéLacosteoelbritánicoFredPerrycrearonsuspropiaslíneasdeindumentariay,luegodesuretiro,sededicaronamanejarsusexclusivasmarcas.Sibienexistíaungrupodejugadoresprofesionales,ellosnoteníanderechoaparticiparenlosprincipalestorneosdelcircuito.Peroclaroqueenunmedioenelquesemovíatantodinero, como el tenis, no tardaron en aparecer losmismos sobresmarrones que se distribuían encadacompetenciaolímpica.Mientrastanto,lapopularidaddeltenisaumentabaylostorneosatraían

cadavezmáspúblico.Yresultabaquelosjugadoresseguíancompitiendoenunassencillaszapatillasdelonaconsueladegoma,unaversiónapenasmejoradadelasantiguasplimsolls.Fueentoncesen1965cuandoenAdidasFranciasedesarrolló laprimerazapatillade tenisconfeccionadaencuero.HorstDasslereligióparapromocionarlasaltenistaRobertHaillet,unodelosdosúnicosfrancesesprofesionales, y las zapatillas tomaron su nombre. En cuanto aparecieron en el circuito, causaronsensación: todos reconocían que era sin dudas el mejor calzado disponible. Aunque la verdaderarevolución se desató pocos años después, en 1968, cuando cayó una de las últimas fortalezas delamateursimo:aquelañoWimbledonentróenlaeraAbiertayprofesional.YcomoparaeseentoncesHaillet estaba considerando su retiro, Adidas Francia decidió buscarle un remplazante. El elegidoresultóserelestadounidenseStanSmith,unjugadorqueayudaríaaabrirleelmercadoamericanoala marca. Las mismas zapatillas Robert Haillet sufrieron unas mínimas modificaciones y fueronrelanzadasalmercadocomolasStanSmithen1971.Bajoestanuevadenominación,laszapatillassetransformaronenunclásicoinstantáneo.ElaspectodelasStanSmitheraalgodiferentealohabitualen Adidas. No tenían las clásicas tres tiras a los costados, sino sólo tres filas de pequeñasventilaciones. Blancas con mínimos detalles en verde, fueron de las primeras zapatillas en seradoptadas por los jóvenes como calzado informal para combinar con jeans. En las universidadesamericanas su uso parecía obligatorio, por lo que las ventas alcanzaron cifras altísimas. Las StanSmithfueronmuchomáspopularesquelasRodLaver(otroclásicodeAdidasenllevarelnombredeungrandedeltenis),ytodavíahoycontinúanreeditándoseenunainfinidaddecoloresymateriales.Conel tiempose transformaronenlaszapatillasmásvendidasenlahistoriadeAdidas,conventasestimadasenunoscuarentamillonesdeparesdesdesulanzamientohastalaactualidad.Paraentonces,losnúmerosdeAdidasFranciaerantanimpresionantesqueHorstseveíaobligadoa

pedirlesasusgerentesquemaquillaranlacontabilidadparaqueenHerzogenaurachnosesintierandesbordados y empezaran a ponerle trabas a su operatoria. Estas precauciones no carecían defundamentos:Käthe podría ser algo provinciana y chapada a la antigua, pero no tenía un pelo detonta.Sedabacuentadequesuhijoestabaganandodemasiadopoderyleadvertíaacadaratoque,simantenía esa tesitura, pronto tendrían conflictos mucho más serios. Todo esto no hacía más queaburriryfastidiaraAdi,quienyateníamásde70años.Lasgrandescuestionescomercialesloteníansincuidado,yaesaalturadesuvidaloúltimoquenecesitabaeraotragranpeleafamiliar.Prontoseenteraríasinembargodealgunascuestionesuntantomásdesagradables.Adidas-Schwahn,indumentariadeportivaadúoLaentradadeAdidasalmercadotextilnofueelfrutodeunaestrategiadeliberadadeexpansióndesunegocio,sinomásbienunasoluciónconcretaaunproblematécnico.Nopodíaserdeotramaneratratándose de Adi Dassler, quien –como zapatero de alma– no tenía ningún interés en dedicar nisiquieraunapartedesuempresaalrubrodelaindumentaria.LociertoesquealgunosmesesantesdelaCopaMundialdeChile1962,secelebróunareuniónenlaciudaddeMalenteparadiscutirciertosaspectos técnicos de la preparación del seleccionado de fútbol alemán.Del encuentro participaronWilli Seltenreich, representante de Schwahn-Olympiade –una empresa textil fundada por GeorgSchwahn que tenía a su cargo la fabricación de la indumentaria de laMannschaft y también delequipoolímpicoalemán–yelpropioAdiDassler.Siempreatentoalosdetalles,elzapateronotóqueelcorteanchodelospantalonesdegimnasiadeSchwahnproducíaunefectoestéticomuyagradable,pero no era para nada apropiado para su uso en los entrenamientos. Asimismo, los conjuntos

deportivosdeSchwahnsolíanllevarporadornounaodostirasblancasquerecorríanelcontornodelosbrazosypiernas.AdileencargóentoncesaSeltenreichunloteespecialconpantalonesdecortebienceñidoalostobillosquelesdieranalosjugadoresunamayorcomodidadensusmovimientosyque además, en lugar de una o dos, tuvieran las clásicas tres tiras de su marca. La Schwahn-Olympiade prometió cumplir con el encargo de manera urgente, pero así y todo las prendas noestuvieronlistasantesdelapartidadelequipoalemánhaciaChile.Afaltadeunmejordestinatario,losconjuntosdeSchwahn“intervenidos”porAdiDasslerterminaronentoncesenlosvestuariosdelBayernMünchen.AlosjugadoresdelBayernlesencantósunuevaropadeentrenamiento.Tantofueasíquelavozse

corrióyprontoa laoficinadeHerzogenaurach leempezarona llover lospedidosdeotrosclubesparaqueAdidaslesfabricaseunosconjuntossimilares.Afaltadeunasoluciónmejor,Adidasdecidiócontratar a laSchwahn-Olympiade comoproveedora textil y así aparecieron en1964 las primerasprendas de entrenamiento de Adidas, aunque sólo destinadas a satisfacer los pedidos de lasinstituciones deportivas. Adi Dassler se mantenía en su firme postura de no venderle al públicoproductos textiles. Pero su resistencia no duró demasiado: por presión de su siempre pragmáticaesposa Käthe, quien no tenía ninguna intención de dejar escapar una impensada oportunidad deagrandarsunegocio,enloscatálogosdeAdidasdelatemporada1966-1967aparecióunconjuntodegimnasiaazulconelnombreFranzBeckenbauer,yenladescripcióndelproductosehacíareferenciaaquese tratabadeunacolaboracióncon laempresadeGeorgSchwahn.Alañosiguiente, la líneaBeckenbaueryacontabaconconjuntosencuatrocolores(azulmarino,azuleléctrico,verdeybordó)ylaposibilidaddecombinarlospantalonesconunacamperablancacontrestirasaltono.Laofertasecompletabaconunmodelode shortde fútbol enunaampliagamadecoloresyunconjuntodegimnasia infantil, el modeloUwe. Ya en 1969, el catálogo Adidas mostraba nuevos modelos deconjunto de gimnasia con otras opciones de colores, y en la etiqueta de todos ellos se podía ver,además del nombre Adidas, una inscripción que decía “Ein Schwahn Erzeugnis” (“Un productoSchwahn”). Aquel mismo año Adidas decidió subir la apuesta y compró directamente la empresaSchwahn-Olympiade, operación que se completó legalmente en 1970. Georg Schwahn continuótrabajandoeneldiseñoyproduccióndeproductos textilesparasuantiguasocia.PoralgunosañosmássunombrepermanecióenlasetiquetasdelasprendasAdidascomounaciertafirmadeautor.YaparaentoncesaAdidaslehabíasurgidounproblemainesperado:asícomoensumomentose

habíaaseguradolapropiedaddelaimagendelastrestirasparasucalzado,alentraralrubrotextilseencontróconciertovacíolegalparahacervalersusderechossobrelasprendascontrestiras,ynotardaronenaparecerentoncesproductosdeotrosfabricantesquesehacíanpasarporAdidas.Fueasíque la empresa le encargó a Hans Flick, el dueño de un pequeño estudio de diseño gráfico deNúremberg,lacreacióndeunlogotipoqueserviríatantoparadesalentaralosfalsificadorescomoparareforzarlaimagencorporativadeAdidas.Luegodevariosensayostentativos,Flicktuvolistoen 1972 el ahora célebre logo del trébol, el mismo que la marca reserva actualmente para suscoleccionesdelalíneaOriginals.Eltrébolhizosupresentaciónensociedadeneldesfileinauguralde los Juegos Olímpicos de Múnich 72, cuando los deportistas del equipo alemán lucieron lascoloridasversionesparadamaycaballerodelconjuntoOlympiade,conelflamantelogobordadoenunbolsilloa laalturadelpecho.Lasdichosas tres tirasenmangasypiernaseranapenasalgomásgruesas que en las temporadas anteriores y estaban dispuestas amayor distancia unas de otras, esdecir,prácticamenteigualalaversiónquesepuedeapreciarenlaactualidadenlagranmayoríadelosproductostextilesdelamarca.Porsuparte,casialmismotiempoquesuspadressellabanlaalianzadelacasamatrizdeAdidas

con Schwahn, en Francia,HorstDassler también llegaba a la conclusión de que elmercado de laindumentaria deportiva podía ser un excelente negocio. Procuró entonces encontrar también él unsocio adecuado para trabajar en el rubro textil y muy pronto firmó un acuerdo con la familiaCamuset, propietaria de la marca Le Coq Sportif, aunque este arreglo fue más bien una alianzaestratégicademenoralcance.TantoAdidascomoLeCoqSportifmantuvieronsutotalindependenciaysuspropiaslíneasdeproductos,sibienapartirde1966lossociosacordaronunificarsuscatálogosconproductosdeambasmarcas,simplificaronsuscadenasdedistribución,compartieronlosgastosdevariascampañaspublicitariasyacordaronpresentacionesconjuntasenlosstandsdelasferiasdelaindustriaenFranciayzonasdeinfluencia.LocuriosodelcasoesqueenaquelloscatálogosjuntoaLeCoqSportif,HorstDasslernotuvoreparosenpresentaraAdidascomounamarcaenteramentefrancesa,ynocomo la filialdeunaempresaalemana.En teoría, laalianzaconLeCoqSportifnopresentabaningúncontratiempo.Susespecializacioneseranperfectamentecomplementarias,yaqueAdidascontabaconelcalzadodeportivomásbuscadoporlosdeportistasdetodoelmundo,mientrasquelamarcadelgallitocontabayaporentoncesconunalargahistoriadeproduccióntextilensupaísyunmuymerecidoprestigio.Sinembargo, lahistoria indicabaque lasrelacionesarmónicasentrealemanes y franceses eran siempre una excepción y nunca la regla. Muy pronto, la alianza entreAdidasFranciayLeCoqSportifderivaríaenunescándalodeconsecuenciasimprevisibles.Perodeesaotrahistoriayanosocuparemosenbreve.Arena,laprimeramarca“clandestina”deHorstNadiepuededudardeque lagran figurade los JuegosOlímpicosdeMúnich1972 fueelnadadorestadounidenseMarkSpitz,quienganóenaquellaoportunidadnadamenosquesietemedallasdeoro,unrécordquesólopudosuperarsucompatriotaMichaelPhelpsenPekín2008.Ademásdeungrandeportista,SpitzeratambiénuntipomuycarismáticoyunadelasprincipalesfigurasauspiciadasporAdidas.PoresofuequesepusodeacuerdoconHorstparadarleunamanitoalamarca.Porsupuestoquelosnadadoresnousabanzapatillasenlapileta,ycuandodescansabanoesperabansuturnoparacompetirsolíanvestirunospantalonesdeportivosmuyanchos,especialmentediseñadosparaqueloscompetidoresselospudiesensacarrápidamenteantesdecadazambullida.Peroelproblemaeraque,debidoalanchodesucorte,estospantalonessolíanhacer invisiblesa losojosdelpúblico las trestirasdelcalzadoAdidasdesuportador.Deestemodo,enunajugadasimilara ladelosatletasdelBlackPowerconsusPumaenMéxicocuatroañosantes,luegodeganarsuúltimamedallaSpitzsepresentóalaceremoniadepremiaciónllevandosuszapatillasAdidasenlamano;despuésdecantarel himno saludó al público agitándolas, y así fue enfocado por las cámaras de la televisión y portodoslosfotógrafosdelosmediosinternacionales.UnavezmáselescándalollegóalaprensaylasautoridadesdelCOIsintieronqueHorstlosestabatomandoporidiotas:losnadadorestambiéneranamateurs y no podían publicitar tan descaradamente a unamarca, pormás que ésta fueseAdidas.HorstDasslertuvoquerecurriratodasuhabilidadypoderdeseducciónparacalmaralosalteradosoficialesdelComité.De todos modos, apenas terminados los Juegos, Mark Spitz anunció su retiro de la alta

competencia,conlocualquedabahabilitadoparafirmarcontratosdepublicidadconquienquisiese.Horst sabíaconantelación loqueharíaSpitz,porelloeraquesusgerentesdeLandersheim teníanpreparadoellanzamientodelasprimeraslíneasdeproductosAdidasparalanatación.Peroestaveznoselopudoocultarasupadre,yencuantoAdiseenteródeestosplanesmontóencólera.Otros

gerentes alemanes se burlaban de sus colegas franceses. ¿Trajes de baño Adidas? ¿Qué vendríadespués,pijamasconlastrestiras?PeroHorstnosehizoningúnproblema.¿NoquierenveraAdidasen laspiletas?Perfecto,entonces lesvoyadarotracosa.Yasí fuequepreparóel relanzamientoatodaorquestadeArena, una submarca creadaporAdidasFranciapara algunas líneasde zapatillasbaratasquesevendíanenaquelpaísyenEspaña.HorstdesignócomoresponsabledeArenaaAlainRonc, uno de sus ejecutivos de máxima confianza. Lo fundamental era que el desarrollo, lafabricación, la promoción y la distribución de los productos Arena fuesen un secreto paraHerzogenaurach. Los alemanes fueron los primeros sorprendidos cuando Spitz apareció pocodespuésde losJuegosenunagrancantidaddeposterspromocionalesconun trajedecompeticiónconellogodeArena.HorstrecurrióasuscontactosenlaprensaparaquemuchasdelassemblanzasyperfilesquesepublicaronacercadelgrannadadoramericanofueranilustradasconestasfotosdeArena,porloquemuchagentecreyóqueSpitzhabíacompetidoconestamarcaenMúnichcuandolociertoeraquehabíausadolosmismostrajesdebañoSpeedoqueelrestodesuequipo.LaapuestadeHorstporArenaeramuyseria.Lamarcatuvosubautismoencompetenciasoficiales

en el campeonato europeo de Berlín, en 1973. Dos años después, en elmundial de Cali de 1975,Arenafueelprincipalpatrocinadordelevento.LosresponsablesdeSpeedo,lamarcamásconocidaenlanataciónhastaeseentonces,nopodíanentenderdedóndehabíansalidoestosadvenedizos.Casiel70porcientodeloscompetidoresusarontrajesdebañoArena,mientrasqueellogodelamarcadominaba casi todos los carteles de publicidad estática. Los gastos en patrocinios individuales einstitucionalesalcanzaronlos100.000dólares,unasumaenormeparaloqueHorstpodíamanejarensecreto en aquelmomento. Toda la estructura paralela que Horst estaba empezando a armar paraacelerarsuexpansiónsinqueenAlemania losupieranpodía llegaradesmoronarsepor lafaltadeliquidez.Porestemotivo,el jefedeAdidasFranciasevioobligadoapedirleunpréstamosporunmillóndedólaresaBillCloss,elprincipaldistribuidordeAdidasenEstadosUnidos.Closscontuvoel aliento y le prestó el dinero aHorst.No podía negarse,Adidas era la razón de ser de todo sunegocio.Peroteníatodoelderechoadesconfiardelosverdaderosmotivosdetrásdeunpréstamotangrande, y también se sentía incómodo actuando a espaldas de la central de Herzogenaurach. Lasituaciónerapotencialmentemuypeligrosa.Detodosmodos,HorstpodíacontarconeléxitodelasnuevaslíneasdeindumentariadeAdidas.Laropaconlastrestirassevendíacomopancaliente,yaque para entonces la frontera entre la indumentaria casual y la deportiva empezaba a difuminarsecadavezmás.Muypronto ladivisión textil llegóarepresentar lamitadde lasventasdeAdidasenEuropa,ynuevamenteeralafilialfrancesalaquediseñabaydistribuíalosmejoresproductos.EnelfútbolyanoquedaningenuosConelcrecimientoconstantedelnegociodeportivo,apartirdelosaños70aparecióunanuevaclasede futbolistas. Las jóvenes estrellas eran cada vez menos ingenuas e idealistas, sabían de laimportanciadesushabilidadesysuimagenparamantenerelfuncionamientodelamaquinaria.Eranmásconscientesdelosalcancesdelnegocioyestabannaturalmentepreocupadosporhacerunabuenadiferencia económica antes del retiro. Seguían siendo leales a los colores, pero nunca dejaban depensar en el verde de los billetes. El caso del holandés Johan Cruyff, uno de los futbolistas mástalentososdelahistoria,esemblemático.Enenerode1967,cuandocontabaconsólo20añosyeraporlotantounmenordeedadsegúnlasleyesdesupaís,sumadrefirmóporélsuprimercontratoconPumagraciasalasgestionesdeldistribuidorholandésdelamarca.Pumasacóentonceselbotín

PumaCruijffie,taleraelapododeljovenprodigio.Lasumadelcontratonoeranadaimpresionante:apenas420dólaresporusarlosbotinesdelFormstripentodoslospartidosyentrenamientos.PerolarelaciónentrePumayCruyffno fue sencilla.Éste sequejabaconstantementedeque losbotines lehacían doler los pies, y empezó a aparecer en los entrenamientos con zapatos Adidas. LosresponsablesdePumatratarondeatendertodaslasnecesidadesdesupatrocinado,peroparecíaquenohabíaformadedejarlocontento.Finalmente,decidieronllevarelcasoalostribunalesholandesesyestosledieronlarazónalamarca.CruyffseguiríaobligadoausarPuma,peroyaparaentoncesera evidente que lo que el jugador más popular de su país buscaba era mejorar a toda costa sucontrato.Paraempeorarunpocomáslascosas,HorstDasslertercióenladiscusión:secontactóconCruyffyleofrecióuncontratoconAdidaspor375.000dólaresacincoaños.Aquelofrecimientonoeramásqueunatreta:HorstsabíaqueeljugadornopodíadisolverlegalmentesuvínculoconPuma,perodeestemodopodíalograrquesurivalsevieraobligadaagastarmuchomásdeloprevistoparano volver a estropear las relaciones con Cruyff. Finalmente, las partes llegaron a un acuerdo. ElnuevocontratoentrePumayelconductordelaNaranjaMecánicafuepor46.000dólaresanuales.Esosí:graciasaestedineroJohanCruyffseconvirtióenundefensoraultranzadePuma.Sufidelidadasupatrocinadorobligóa laRealFederacióndeFútbolde losPaísesBajos a aceptarque sumejorfutbolistadisputaralospartidosdelaCopaMundialAlemania74conunacamisetadiferentealadesus compañeros. Como el seleccionado holandés era auspiciado por Adidas, Cruyff se negó avestirseconlacamisetanaranjaconellogodeltrébolylastrestiras.Obtuvoentoncesunaconcesióntotalmenteinimaginableenlaactualidadalserautorizadoajugarconsupropiacasacaconsólodostiras y ningún logo en el pecho.Así y todo,Horst se permitió una última “maldad”. Para la fotooficial que el seleccionado de Holanda se sacó antes de viajar a Alemania, le encargó a HennyWarmenhoven,elencargadodepromocionesdefútboldeAdidasenHolandayunhombreconbuenallegada a la Federación, que pusiera discretamente un bolso Adidas justo delante de los pies deCruyff. Henny cumplió con el encargo, por lo que los botines Puma de la consentida estrellaholandesanuncasalieronenlafoto.Pero Adidas también tuvo este tipo de problemas en su propio patio trasero. Aunque parezca

extraño,hastaelestablecimientodefinitivodelaBundesligaen1963,elfútbolalemánestabadivididoencincocategoríasregionalessemiprofesionales.Sinembargo,elhechodequeelprofesionalismotardaratantoenaceptarseenAlemanianofueobstáculoparaquelosjugadorestomaranrápidamenteconciencia de sus posibilidades económicas. Esto se hizo evidente en 1972, cuando la DeutscherFussball Bund quiso cerrar un acuerdo con Adidas por 55.000 dólares que obligaría a todos losintegrantesdelseleccionadoalemánajugarconbotinesdelastrestiras.Losfutbolistaspusieronelgrito en el cielo, ya que ellos no verían un centavo de ese dinero, y además Puma recurrióinmediatamentealostribunaleseinvocódiversasleyesdedefensadelacompetencia.LosjuecesledieronlarazónaPumayasícomenzólaluchaporloscontratosindividualesparaelprimermundialqueAlemaniajugaríacomolocal.Porsuhistoriapersonal,AdiDasslersentíaunafectomuyespecialporelseleccionadogermano,

motivoporelcualHorstsemantuvoalmargenylasnegociacionesquedaronacargodeKäthe.PumalogrósinembargoelprimergolpedeefectoalfirmarconGünterNetzer,unadelasdosprincipalesfiguras del futuro campeón del mundo. Netzer era el chico rebelde del equipo, un delantero tanpeligrosoensusaproximacionesalárearivalcomoalosbolichesnocturnos.Eraunexcéntricodelarga melena rubia, y cuando empezó a jugar con unos llamativos botines Puma turquesas yamarillos el calzado causó sensación. Para compensar, Adidas se quedó con la otra estrella delseleccionado:elKaiserFranzBeckenbauer.Elgrancapitánpodía llevarelpelo tan largocomosu

compañero Netzer, pero su carácter era muy distinto, mucho más serio y disciplinado, y encuestiones de dinero era un temible negociador. Sus continuas exigencias a la gente deHerzogenaurach empezaron a fastidiar a Käthe Dassler, quien observaba cómo los pagos porroyaltiescrecíantantoomásquelosingresosporlasventasdeproductosasociadosalaimagendeBeckenbauer.Y por favor, que sumarido no llegara a enterarse de esta clase de negociaciones yarreglos con los jugadores del seleccionado. Adi continuaba asesorando al plantel alemán encuestionestécnicas,peroseescandalizabaalobservarcómolosjugadoresselapasabandiscutiendopordineroybuscabannuevasformasdearrancarlesconcesionesalasmarcasyalaDFB.NopodíadejardeamargarsealcomprobarcómohabíancambiadolascosasdesdeaquelmundialganadoenSuizaen1954hastaesepresenteenqueparecíaqueelfútbolsereducíaaunasuntosecundario.Fueasíque,pocassemanasantesdelcomienzodelpartidoinaugural,elplantelalemánleexigióalaDFBuna suma de 100.000 marcos para cada futbolista sólo por jugar el mundial. Helmut Schön, elveterano y exitoso director técnico del seleccionado alemán, amenazó con renunciar.Al final, losjugadores aceptaron un premio individual de 75.000marcos por todo el torneo, peroAdiDasslerjurónovolverapisarnuncamásunaconcentracióndelequiponacionaldesupaís.Sediocuentadequelosjugadoresnolorespetabanynisiquieraapreciabansusconocimientostécnicos.Loúnicoquequeríanera laplatadesuempresa.Estabamásqueclaroqueelviejopatrónnopodíaadaptarsedeningúnmodoalostiemposmodernos.Paraeso,entodocaso,estabasuhijo.HorstpreparasuataqueEra exactamente así: todo aquello queAdi odiaba era lo quemejor sabía hacerHorst. Sumáximapersonal “todo es cuestión de relaciones” empezó a ser llevada al extremo.En cierta oportunidadviajóaltorneodetenisdeWimbledonconunodesusejecutivos.ÉstesalióunatardeacorrerunratoporelHydeParkdeLondres,comopararelajarunpocoelinfernalritmodetrabajo,ynotóalsalirquesujefeestabasentadoenunodelosmullidossillonesdellobbydelhotel.Cuandovolvió,casidoshoras después, Horst seguía en el mismo lugar, imperturbable. “Es por si aparece alguienimportante”,leexplicó.Aqueleraelsecretodel“estiloHorst”:nadiequetuvieraalgunarelevanciaenelmundodeldeportepodíaescaparasuradarytodavíanohabíanacidoquienleresistieraunmanoamano.Unpocoporelefectohipnóticodesuintensamirada(lamismaquesolíadejaralasmujerespreguntándosequédemonioseraloquetantolascautivabadeaquelalemándeprovincias,petisoyretacón),peromás todavíaporqueHorstparecíasaberquéeraprecisamente loquesu interlocutornecesitabaescuchar.Podíaserimplacableencuestionesdedinero,perosabíatrataralagentecomonadie.Hablabacinco idiomasconfluidez,eraatento,considerado,educado.Nuncahacíapreguntasincómodas.Nohabíamejoranfitriónqueél.Conlosaños,elotroraagrestealberguedecazadoresdeLandersheim se había convertido en un hospedaje de primer nivel internacional. La cocina delAubergeduKochersbergllegóaserreconocidaconunaestrelladelafamosaGuíaMichelin.Ensubodegapodíanencontrarsesesentamilbotellasdelosmejoresvinosdelmundo.AlosinvitadosmásimportantesHorstsolíahacerlesunregaloexquisito:unvinoelaboradoconuvascosechadasenelaño del nacimiento del agasajado. Igualmente, aunque esa clase de atenciones no eran paracualquiera,absolutamentetodosloshuéspedesdelAubergeseretirabanimpactadosporelexcelentetratorecibido.Peroesonoeratodo.AdidasFranciacontabatambiénconotrasinstalacionesenelcentrodeParís

paraatenderainvitadosdetodasparteselmundo.LaempresateníaoficinasenlaRueduLouvreque

contabanconunpequeñorestaurantenlaplantabaja.Sumenúnoestabaalaalturadelqueseofrecíaen el Auberge, pero en su libro de invitados se podían rastrear las firmas de los principalesempresariosdelmedioydelosdeportistasmásfamosos.Paraaquellosquenecesitaranquedarsealmenosunanocheenlaciudad,AdidasFranciatambiénteníacuentacorrienteenelTerrasseHotel,enMontmartre. Desde sus ventanas se podían apreciar las mejores vistas de París y su bar estabadiligentementeatendidoyabiertodurantetodalanoche.Laubicacióndelhoteleraestratégica:estabaa un paso de los principales lugares de diversión nocturna, como el célebreMoulinRouge, y nofueronpocaslasvecesqueHorstacompañóasusinvitadosenlargasmadrugadasdejuerga.PeronisiquieraenesosmomentosdedescontrolperdíadevistaHorstelobjetivomásimportante:conseguirsiempre el trato más favorable para su empresa y aumentar a la vez su poder e influencia en laindustria.A comienzos de los años 70, Horst creó una división nueva dentro de su organización. Como

hemosvisto,adiferenciadeotrasmarcasquesiempresesintieronmáscómodasapoyandoaldeportede base o a los grandes deportistas individuales, Adidas Francia construyó su poder negociandoacuerdos de cúpulas con las grandes federaciones y comités internacionales. De acuerdo a estalógica, el objetivo de esta nueva división sería entonces infiltrarse en estos grandes órganos ycolocarensusmásaltasjerarquíasapersonassurgidasdelaspropiasfilasdeAdidasoquetuvieranuna probada lealtad con la empresa. La tarea podía verse facilitada por el sistema igualitario derepresentación de los órganos deportivos: dejando de lado todas las reservas del caso, para lamecánicadelasvotacionesquedecidenlasgrandescuestionestantoenlaFIFAcomoenelCOI–porcitaralasdosentidadesdeportivasmásimportantes–,cadapaísasociadocuentacomounúnicovoto.Por poner un ejemplo cualquiera, que en losmomentos críticos el voto de un país comoCanadátuviera el mismo valor que el de otro como Senegal constituía una suerte de anomalía de losformalismosdelaqueAdidaspodíasacarventajasmuyconcretas.Horst Dassler se decidió a conformar entonces un verdadero seleccionado de lobbystas. Elmás

importantedeelloseraelfrancésChristianJannette,quienhabíasidoelinfluyentejefedeProtocolodelCOIenlosJuegosOlímpicosdeMúnich.EnaquellaposiciónJannettehabíaestadoacargodeladistribucióndelasentradasdecortesía,tareaquelehabíapermitidoestablecertodotipodevaliosasamistades y conexiones. Lo quemás le interesaba a Horst era que el francésmantenía excelentesrelacionesconlosjerarcasdelComitéOlímpicodelaUniónSoviética,entidadquecontrolabaasuvezaloscomitésdelasnacionesdetrásdelaCortinadeHierro.ElúnicoinconvenienteparaHorstera que la central de Adidas en Herzogenaurach consideraba a toda esta enorme región comoterritoriopropio.LasbuenasrelacionesconlosburócratassoviéticosestabanacargodeBrigitte,lamenor de las hermanasDassler y la única quemostraba algún talento especial para los negocios.Brigitteestabagenuinamente interesadaenestudiar lasculturaseslavas,sabíahablarrusoyviajabaperiódicamenteaMoscú,todaunaanomalíaparaunaoccidentalenplenaGuerraFría.Horstsevioobligadoacompartirciertastareasconsuhermana,aquieninclusodebiósalvardealgunasdesustorpezas,comounavezqueellapretendiópasarpor laAduanasoviéticaunapequeñacoleccióndeíconosreligiososrusos.PeseaqueHorstdebíaocultarlelamayorpartedesusverdaderasintenciones,llegóaconstruircon

su hermana una aceptable relación de trabajo. En definitiva, a Horst le tocaba siempre el trabajosucio: era imposible que los funcionarios del Comité Olímpico o del Kremlin dictaran unaresoluciónfavorableaAdidassiantesnoselossobornaba.YloscamaradasdelPartidoteníangustoscaros:lesgustabapasearporlasjoyeríasmásrefinadasdeParís,alojarseenloshotelesmáslujososy regar sus estadías con el champagne más exquisito. Pero todo servía para que los órganos

deportivosdelaUniónSoviéticaydelasrepúblicaspopularesdeEuropaOrientalbajosuinfluenciase mantuvieran siempre fieles a la marca de las tres tiras. O, por ejemplo, para que la infernalburocraciacomunistaagilizarasuspasosyautorizaraaprincipiosde losaños80 la instalacióndeunafábricadeAdidasenlaUniónSoviética,laprimeradeunafirmaoccidentalenesepaís.Demásestádecirque los sueldospagados allí equivalían a losquehoypodríanencontrarse enplantasdeFilipinas o Camboya. Lo mismo sucedió en la desaparecida República Democrática Alemana, endondeHorstDasslerentablóbuenasrelacionesconErichHonecker,elpoderosoJefedeEstado,yasílogróqueAdidasseconvirtieraen lamarcaoficialde todoeldeportedeAlemaniaOriental.Añosmás tarde, luego de la caída del Muro de Berlín y de la reunificación alemana, se supo que elMinisterioparalaSeguridaddelEstado(popularmenteconocidocomolaStasi),elprincipalórganode inteligenciade laRepúblicaDemocrática, sededicóa espiar aHorstDasslerpormásdeveinteaños. Un agente llamado Karl-HeinzWehr tenía a su cargo el seguimiento. Sus largos informesescritosbajoelnombreclaveIMMöweo“InformanteGaviota”dancuentadecómolaStasillegóacomprenderlaenormeinfluenciadeAdidaseneldeportemundial.ElotrogranobjetivodeHorsteraÁfrica.Desdeluego,noporqueesecontinentetuvieramercados

muy atractivos, sino porque de allí surgían algunos grandes atletas a los que era convenienteauspiciar y, muy especialmente, porque al regalarles todo el equipamiento deportivo que losafricanosnopodíanpagar,Horst seaseguraba la lealtadde susdelegadosenorganismoscomo laFIFA y el COI. Asimismo, los ejecutivos de Adidas Francia asesoraron a varios líderes políticosafricanos, a quienes lograron seducir explicándoles la conveniencia de usar al deporte comodomesticador de masas. Las excelentes relaciones entre Adidas y los funcionarios deportivos delcontinente fueron constantemente destacadas en las páginas de la revistaChampion d´Afrique, unapublicación fundada por periodistas angloparlantes en 1974 que en un comienzo llegó a publicarinvestigacionesmuyincisivassobrelaactualidaddeportivadelcontinente.Peroafinesdelos70larevistapasóasercontroladaporelcoroneltunecinoHassineHamoude,ydesdeentoncesseconvirtióenunórganodedicado a la glorificacióndeAdidas,HorstDassler y sus amigos.Los textosde larevista parecían escritos en las oficinas de Landersheim, y las fotosmostraban invariablemente aHorst estrechando lasmanosdediferentes dignatarios del deporte africano.Hamoudehabía hechocarrera como funcionario de la Unión del Boxeo Africano, y desde allí llegó a cobrar muchainfluenciadentrodelConsejoMundialdeBoxeoytambiénenelCOI,endondesiempresealineóconlas posturas de Adidas. Hamoude y Horst Dassler se habían conocido muchos años antes, en losJuegosdeMelbourne56.Era innegable que tarde o temprano la intrincada redde contactos tejidapacientementeporHorstdurantetantotiempoterminabapagandoexcelentesdividendos.AlaconquistadelaFIFALa gran oportunidad de tomar la FIFA por asalto le llegó aHorstDassler poco antes de la CopaMundialAlemania74.ElinglésStanleyRous,presidentedelaFIFA,poníaenjuegosucargofrenteaun inesperado candidato de ascendencia belga pero nacido en Brasil, un tal Jean-Marie FaustinGoedefroiddeHavelange.João,para losamigos.Muchomás joven,activoyambiciosoqueRous,Havelangeprometíaalosdelegadosdelosmásvariadospaísesunagrantransformaciónenelfútbolinternacional:mundialesconmásequipos,campeonatos juvenilesa jugarseenpaísesperiféricosyabundantes fondospara el desarrollodel fútbol en lasnacionesmáspobres.Los representantesdetodos aquellos países a los que iban dirigidas las promesas se frotaban lasmanos al imaginar las

tajadasquepodríansacardetodasesaspartidas.EncuantolosinformantesdeAdidaspercibieronqueHavelange podía dar la sorpresa y quedarse con la presidencia de la FIFA, enseguida lerecomendaronaHorstqueleretirarasuapoyoaRousyse inclinaraporelbrasileño.Pocashorasantes de la elección, Dassler y Havelange se conocieron. Tras una breve charla ya eran socios yamigos. Un sobre marrón por aquí y otro por allá más el apoyo de la gran mayoría de lasfederaciones del tercer mundo le aseguraron el triunfo en la crucial elección a Havelange y unajubilaciónalhonorablesirStanley.Empezabaentoncesunanuevaeraenelfútbolmundial.Unaeraen la que el deporte más popular del mundo dejaría de estar a cargo de un pequeño grupo decaballeros europeos que se intercambiaban favores. De allí en más se convertiría en el colosalnegocioyenelfenómenomediáticodeescalaplanetariaqueconocemoshoy.YquéotrossinoHorstDassler y João Havelange podían ser los socios más indicados para llevar adelante esa brutaltransformación.Peroparaayudaralbrasileñoacumplirsuspromesasdecampañayasegurarsesulealtad,Horstnecesitabahacersedealgoqueleseguíaresultandoescaso:dineroenefectivo.Para ese entonces ya era muy notorio el creciente poder de los agentes y las empresas que

representaban los intereses comerciales de los deportistas. El caso emblemático era el delInternationalManagementGroup (IMG), la firma fundada en 1965 por el abogado estadounidenseMarkMcCormackquetodavíahoyesunadelasagenciasespecializadasmásimportantesdelmundo.IMGpasóaoperarenEuropaaprincipiosdelos70,yasuactividadprincipallehabíaagregadootraquesevolveríamuchomásredituable:interesaralasgrandescorporacionesparaqueinvirtieranenpatrociniosaloseventosdeportivos.Desdeluegoquelaatencióndelasmultitudesquellenabanlastribunaseraelobjetivomásdirecto,peroahoraquelosavancesenlastelecomunicacionespermitíanlas transmisionesvía satéliteenvivoyendirectoacualquier rincóndelplaneta, elpúblicoque sesentabaamirardeportefrentealaspantallasdesustelevisoresconstituíalaaudienciaidealalacualvenderle todo tipo de productos, no necesariamente relacionados con el deporte. Horst empezó aanalizar entonces con quién le resultaría más conveniente trabajar para recaudar el dinero queHavelange necesitaba para su nueva FIFA, ese dinero que a Horst le faltaba y que los grandesanunciantespodíanaportar.Fue entoncesqueDassler decidió recurrir a los serviciosdel inglésPatrickNally.Cofundadory

gerentedeWestNally,unaempresaconactividadessimilaresalasdeIMG,elveinteañeroNallyyahabía mostrado sus habilidades al conseguir que marcas como Gillette y Benson & Hedgespatrocinaranensupaíscompetenciasdecricketysnooker,unamodalidaddebillar.Elpromisorioinglés fue invitado a las oficinas de Adidas en Landersheim y conoció allí a Horst. Quedóimpresionadísimoporlosproyectosquesuanfitriónseproponíallevaracabo,einmediatamentesepusoatrabajarconél.Elgrannegocioteníadosfacetasprincipales.Porunlado,lanegociacióndelosderechosoficiales

para patrocinar los eventos de la FIFA y poder así unir la imagen de una marca cualquiera a lacelebracióndeuncampeonatomundial.Porelotro,lacomercializacióndelosderechostelevisivosyradiofónicos de esos eventos. En el medio, una jugosa comisión para la SocietéMonégasque dePromotion Internationale (SMPI), la empresa semi fantasma que Dassler y Nally registraron enMontecarloporobviasrazonesdetratamientoimpositivo.Alprincipiolascosasnoresultaronnadafáciles.Lasgrandesempresassemostrabanreticentesainvertirsumasmuyabultadasenunnegocioquenopercibíancomotal.ElMundialde1978habríadecelebrarseenArgentina,unmercadodeunvolumennodemasiadoapetecible.Parapeor,elgolpemilitardemarzode1976llevóelprestigiodelpaís al suelo, y nadie parecía perder el sueño por sacarse una foto con la Junta argentina. Sinembargo, Patrick Nally no se desesperó por la sucesión de negativas y desarrolló un programa

integraldepatrocinio llamadoIntersoccer,elcual incluíaporprimeravezelconjuntodeprácticasquehoysonlanormaencualquiergrantorneodeportivo:ademásdelosderechospublicitariosydetrasmisiones,Nallyagregóalpaquete lasentradaspreferencialesparaauspiciantes, lasaccionesdehospitalidad,lospalcosVIP,lascenasdecaridad,losencuentrosprivadosconestrellasdelfútbolylasatencionesalaprensa.Contodoeso,Nallyllegóamediadosde1976alasoficinascentralesdeCoca-ColaenlaciudaddeAtlanta.YCoca-Colacomprótodo.NosóloalGauchitodeArgentina78sinotambiénalNaranjitodeEspaña82.Comocorolariodeesto,losnuevosmundialesjuvenilesqueempezaron a disputarse a partir de 1977 se denominaron oficialmenteCopa FIFACoca-Cola. Talcomo lohabíaprometidoHavelange,elprimerodeesosmundiales se jugóenTúnez.El segundo,disputadoenJapónen1979,fueelqueganóelrecordadoequipoargentinoenelquebrillaronDiegoMaradonayRamónDíaz, entrevariosotros.Gracias aldecisivoaportedeCoca-Cola, laSMPIdeDassleryNallyestuvoencondicionesdepagarlealaFIFAunos8millonesdedólaresportodoelpaquetedederechos,mientrasqueporsucuentarecaudócercade14millonesenpatrocinios.Nofuemuysignificativalagananciafinalunavezdescontadoslosgastoseimpuestos,peroloimportanteenestaprimeraocasiónerademostrarqueelnegocioeraviable.En1982laCopavolveríaadisputarseensueloeuropeo,yaquellapodíaserlaoportunidadperfectaparaperfeccionarelsistemayempezararecaudaralogrande.Así,enlaCopaMundialdeEspañatodosellevóaunaescalasuperior.Másequipos,máspartidos,

mássedes.Desdeluego,másespectadoresymáspúblicoporTV.Ymuchosmássponsorsydineroenjuego.Teniendoencuentatodoesto,laFIFAcalculóelvalordelpaquetedederechosdelmundialen23millonesdedólares.Lagestióndeestosderechosfuemásopacaquenunca,nosóloporquealasorganizacionesdeportivasnunca lesgustómucholavarsus trapossuciosalsol,sinoporqueHorstDasslercontinuabagestionandotodosestosnegociosaespaldasdesuspadres,queseguíanconsuscosas enHerzogenaurach sin sospecharquéera loque suhijo tramabaennombredeAdidas.LosderechosdemarketingdeEspaña82fueroncedidosauna ignotaempresasuiza llamadaRofa,queescondíadetrásdesussiglasaFranzBeckenbaueryaRobertSchwan,elmanagerdelgranfutbolistaya retirado. Rofa le cedió a su vez los derechos a la SMPI de Nally y Dassler, que presentó unaversión corregida y aumentada del programa Intersoccer. Patrick Nally segmentó a los futurossponsorsdelmundialenochocategorías,asegurándosedequenofueranempresasquecompitiesendirectamenteentresí.Cadaunadeellasdeberíapagarcasi12millonesdedólarespara instalarsuscarteles en la publicidad estática de los estadios y para poder asociar sumarcas y productos a laimagendeEspaña82.Elpaqueteincluíaunagenerosacantidaddeentradasdecortesíaalospartidos.Muchas de las empresas contactadas por Nally creyeron que sus pretensiones eran ridículamentedesmedidas,porloquelesugirieronqueempezaraporsacarleunceroatodosesosvalores.Peroloscálculosdel ingléseranacertados,porquepesea todas lasnegativas inicialesyel escepticismodemuchosenelmedio,antesdelcomienzodelmundiallospatrocinadoresaparecieronyelprogramaIntersoccerseconvirtióenlanuevaBibliadelmarketingdeportivo.MuyprontoesteprogramafuetambiénadoptadoporlaUEFA,entidadquelopusoenprácticaencadaEurocopadeseleccionesyenlaCopadeCampeonesdeEuropa,actualLigadeCampeonesdelaUEFA.Auncontriangulacionesdedinero,empresasfantasma,cuentassecretasyunagenerosacantidaddecoimasquetransformaronalos funcionarios de la FIFA en una poderosa y corrupta oligarquía al margen de cualquier leynacionalointernacional,España82fueunademostraciónperfectadecómohabríademanejarseelgrannegociodelfútbolmundialdeallíenmás.Sinembargo,paraasegurarsuposicióndentrodelaFIFA,HorstDasslerhabíaejecutadociertosmovimientosquetodavíanohemosexplicado.Ypesealéxitoeconómicodesusúltimas iniciativas, todavíanohabíaalcanzadosuobjetivodemáxima,que

era lograr la total independencia financiera de sus padres. Para ello su imperio clandestino debíaexpandirsetodavíamás.BrevehistoriadeLeCoqSportifEsmuypocoprobableque en losplanesde losCamuset, la familia fundadoradeLeCoqSportif,entraralaposibilidaddequesumarcaseterminaraconvirtiendoenlanueva“armasecreta”deHorstDassler, pero la historia está repleta degiros inesperadosy alternativas imprevisibles. Inclusounahistoriatanlargayexitosacomoladelgallitodeportista.Para cuandoAdidas Francia yLeCoq Sportif sellaron los términos de su alianza estratégica en

1966,estaúltimacontabaconunalargatrayectoriaenlaindustriatextilypodíaenorgullecersedeserlaprimeraylamejormarcadeindumentariadeportivadeFrancia.Muchasdelasprendasdeusotanextendidoenlaactualidad–principalmente,losconjuntosdecamperaypantalónenlosmásvariadostipos de telas– fueron creaciones originales de Le Coq Sportif. Los comienzos de la marca seremontanalaFranciadefinesdelsigloXIX.LaregióndeAubeeraelcentroprincipaldelaindustriadegénerosdepunto(sombreros,guantes,gorros,ropainterior),yallíseconcentrabacasilamitaddeltotaldelaproducciónnacional.LaciudaddeTroyeseraasuvezelpuntoneurálgicoregionaldeestaindustria.Fuecercadeallí,enlapequeñaaldeadeRomilly-sur-Seine,dondelafamiliaCamuset,encabezadaporel“patriarca”donEmile,fundóenelaño1882untallertextilalquellamóRomillone.EltallersupocrecerlentamenteyselasarreglóparasuperarlasdurascontingenciasdelaPrimeraGuerra Mundial. Ya en la década de 1920, Romillone tenía una reputación bien ganada por laexcelente calidad y la variedad de sus productos, y a partir de allí los Camuset comenzaron adiversificarse. En los rústicos catálogos de aquellos años comenzaron a aparecer los primerosproductos pensados para la actividad deportiva, por ejemplo, camisas de tenis. El primer impulsoimportanteenestecamposedaen1936,conlaaprobaciónenFranciadelaleydevacacionespagas.Esto permitió que las clases medias, cada vez más numerosas y con mayor poder adquisitivo,incrementaraneltiempodedicadoalaactividaddeportivaylavidaalairelibre.EltallerRomillonepasóaproducirydistribuirconéxitocadavezmásprendas:polos,camisetasybuzosparadiferentesdeportes.Losnuevoscatálogos incorporaron inclusounasecciónpara losniños,queempezabanaconocerlasprimerascoloniasdevacaciones.Lonotabledel tallerde losCamuset fuequenuncaseespecializóenalgúndeporteenparticular,

sinoquesiempresupodesarrollarproductosparatodotipodedisciplinas.Supresenciaenelfútbol,por ejemplo, cobró notoriedad en 1937 cuando el Olympique de Marsella ganó el campeonatofrancésutilizandovestimentadeRomillone.Perolasventascontinuabanaumentandoenotrosrubros,como el tenis, el básquet y el rugby. Hacia 1939 los Camuset fueron nuevamente pioneros aldesarrollar un producto que tendría una demanda muy fuerte recién una década más tarde: lascamperas y conjuntos de gimnasia de algodón forrado. El concepto de “marca” comenzó avislumbrarseen1948,elmismoañoenqueloshermanosDasslercompletaronlaseparacióndesunegocioycrearonlasmarcasAdidasyPuma.FueentoncescuandoaparecieronlasprimerasprendasdeltallerRomilloneconetiquetascosidasensuinterior.ElnombreLeCoqSportifhizosuapariciónenestasetiquetas, inicialmenteconunadornográficoquemostrabalacabezadeungalloenplenocanto matinal. En 1950 se registró oficialmente la marca, y en la imagen de las etiquetas y losempaques de las prendas el gallo ya aparecía de cuerpo entero, con un amanecer de fondo yenmarcadodentrodeun triángulo.Ademásdeseryaunamarca,LeCoqSportif teníaun logo.No

parecíaalgotanimportanteentonces,peroenretrospectivasíquelofue.En la década de 1950 el crecimiento de Le Coq se aceleró. Los catálogos eran ya en cuidadas

ediciones en colores y la empresa lograba aumentar cada vez más su presencia en los clubesdeportivos. Al importar nuevas máquinas de Inglaterra, los telares Komets, el taller pasó aespecializarse enmedias deportivas y alcanzómuy buenos niveles de ventas en susmodelos parafútbol,rugbyybásquet.Elmodestotallerfamiliardelosinicioserayatodaunafábricaconnuevasoficinas endonde trabajabanmásde cincuenta personas.En1951 comenzóuna fructífera relaciónconlaorganizacióndelTourdeFrance,yaqueelciclismoenEuropaeraysiguesiendoundeportemuypopular.TodoslosequiposfrancesesvistieronindumentariadeLeCoqSportif,aunqueellogotodavíapermanecíaocultoenelladointeriordelcuello.Detodosmodos,estarelaciónprivilegiadalepermitióalamarcaganarnotoriedadentreelpúblicograciasalascampañaspublicitariaspautadasenlosmediosgráficosespecializados.Enlosañossiguienteslapresenciadelgallitoenelmundodelciclismoseharíacadavezmásvisible.PerolamarcadelosCamusetsemanteníaactivaentodoslosfrentes.En1955elseleccionadofrancésdefútboljugóunpartidoenRusiacontralaUniónSoviéticavistiendoporprimeravezprendasdelamarca,aligualqueelequipodelReims,campeóndeprimeradivisión de aquel año. Hacia 1959 la marca ya era realmente importante en Francia, haciéndosepresente en exposicionesde la industria como la delSalóndeVersalles.Al año siguiente,LeCoqSportifobtuvoelprivilegiodevestirconsusnuevosconjuntosdeportivosdetelassintéticasatodoelequipoolímpico francésquecompitióen los JuegosdeRoma,y repitiócuatroañosdespuésen lacompetenciadeTokio.Enlafábricadelaempresatrabajabanya137personas.Entre1965y1968ellogodeLeCoqSportifsufrióunaseriedecambiosquelollevaronhastasuformaactual.Seestilizólafiguradelgallito,seconservóeltriánguloqueloenmarcabayseeliminóelsolqueaparecíadefondo.YfueentoncescuandosegestólaalianzaconAdidasFrancia.HorstDasslernegocióconlafamilia

Camuset los términos de la asociación, términos que fueron también aprobados por la central deAdidasenAlemania.Comoprimeratarea,losflamantessociosdefinieronunaestrategiacomúnparaencarar las acciones promocionales para la CopaMundial de Fútbol Inglaterra 66. En numerosaspublicidades de aquel año se puede ver cómo ambas marcas compartían espacio para exaltar lacalidaddelosbotinesAdidasydelaindumentariaLeCoqSportif.Enlosprimerosañoslasociedadfuncionóalaperfección.Comoyahabíamosseñalado,loscamposdeespecializacióndecadamarcaerancomplementarios,porloquelacooperaciónylaexperienciacompartidacontribuyeronalograrun vertiginoso crecimiento de ambasmarcas en Francia. Adidas y Le Coq Sportif se presentabanjuntasenlasexposicionesdelaindustriaylosejecutivosdeambasempresasposabansonrientesparalasfotos.SiguiendolospostuladosdeHorstDassler, losCamuset introdujeronnovedosasaccionesdemarketing para sumarca, como la creación delClub Le Coq Sportif, una serie de eventos derelacionespúblicasypresentacionesdeproductosqueconvocabalapresenciadefamososdelámbitodeldeporteytambiéndelmundodelespectáculoylafarándula.Acargodedichoseventosestabaelex atleta Michel Jazy, un destacado deportista olímpico con una larga relación con la marca delgallito. También fue Le Coq la primera marca deportiva en realizar campañas publicitarias entelevisión.Peroporsupuesto,esteescenariodepazycooperaciónnopodíadurardemasiado.GuerracomercialentreAdidasyLeCoqSportifLa entradamasivade la casamatriz deAdidas en elmercadode la indumentaria deportiva con la

comprade laSchwahn-Olympiade fuepercibidacomounaamenazapor losCamuset.SiAdidassevolvíatanpoderosaenelrubrotextilcomoloeraeneldelcalzado,laasociaciónconLeCoqSportifpodía perder su principal razón de ser. Es probable que los responsables de Le Coq hayansobredimensionadosuposiciónenelmercadofrancésyquehayansubestimadoalmismotiempolosalcances de sus propias iniciativas. Pero no tuvieronmejor idea que responder a la entrada de lasnuevascoleccionestextilesdeAdidasconunlanzamientoquefueentendidoporsusociacomounaprovocación:enlasnuevaslíneasdeindumentariaLeCoqSportifpodíanencontrarsevariasprendasadornadas con tres tiras a lo largo demangas y pantalones. ¿A alguien le suena la frase “LeCoqSportif, lamarcade las tres tiras”?Desde luegoqueno.La convivencia enunamismaprendadellogodelgallitoconlastrestirasdistintivasqueAdidastantohabíadefendidoalolargodesuhistoriaera algo totalmente inaceptable para Horst Dassler. Para peor, sus padres no estaban para nadacontentosconlanovedadyempezaronapresionarparaencontrarunasoluciónalproblema.Yasífueque en 1973Adidas Francia y LeCoq Sportif llevaron la disputa por las famosas tres tiras a lostribunales franceses.PeroparasorpresaydesesperacióndeHorst, lacortedeEstrasburgofallóenprimerainstanciaafavordelosCamuset.EstasentenciajudicialfuetomadacomounadeclaracióndeguerraenloscuartelesdeLandersheim.SiAdidasestabaobligadaacompartirsustrestirasconLeCoq Sportif, entonces la nueva misión de Horst Dassler sería borrar del mercado a la marcausurpadora.Suejércitodevendedores se lanzócon toda la furiaa recorrer todos los rinconesdelpaís con el objetivode inundar los comercios con indumentaria deAdidas, aun si fuesenecesariotrabajando a pérdida.Almismo tiempo,Horst volvió amover sus influencias entre los dirigentesdeportivosfranceses.TrasunaseriedeconversacionesconsuamigoJacquesGeorge,elpresidentede la Federación Francesa de Fútbol, en junio de 1974 el seleccionado galo dejó sin efectos sucontratodeprovisióntécnicaporelqueestabaobligadoausarprendasdeLeCoqSportifybotinesAdidasparapasaraestartotalmenteprovistoporlamarcadeHorst.Sinembargo,quienesmáshicieronparaperjudicarlosinteresesdeLeCoqSportifnofueronlos

Dassler, sino los propios Camuset. En momentos en que el mercado europeo sufría una fuerteretracción como consecuencia de la crisis petrolera del año anterior, los dueños de Le Coqdecidieronamediadosde1974comprarunanuevafábricayencararsimultáneamentelaconstruccióndeunaplantaadicionalensupueblonataldeRomilly.Lasdeudasbancariascontraídasparafinanciarestos proyectos y los efectos de la agresivaguerra comercial llevada adelante porAdidasFranciallevaron aLeCoqSportif al bordede labancarrota.En susdepósitos se acumulaban toneladasdestocksqueyanadiepodíaoqueríacomprar.PartedelafamiliaCamusetllegóalaconclusióndequelaúnicaopciónquelesquedabaerabuscaruncompradorparasuempresa,alguienqueleaseguraraunainyeccióndecapitalquepermitieracancelardeudasyreencauzarlasoperaciones.ClaroquesussociosdeAdidaseranlaopciónmáslógica,perolarecienteenemistadentrelasfamiliascomplicabamucho la operación. Roland Camuset, uno de los hijos del fundador Emile, estaba dispuesto avenderlesu49porcientodeLeCoqaHorstDassler,perosuhermanaMireilleGousserey-Camusetnoquería sabernadaconesta alternativayprefería encontrarotro compradorpara sumitadde laempresa familiar. Mireille había sido en su juventud una militante de la Resistencia contra laocupación nazi de Francia, y en momentos como aquel los viejos rencores entre alemanes yfranceses volvían impiadosamente a la superficie. Para complicar todavía más las cosas, desdeHerzogenaurach arreciaban las presiones de Käthe Dassler sobre su hijo, temerosa de que lospreciados derechos sobre las tres tiras de Adidas no fueran a caer en Francia en las manosequivocadas.Lasituaciónera,efectivamente,muydelicada.Mientraslasnegociacionessedilataban,el conflicto por la continuidad de Le Coq Sportif se complicaba todavía más por los intereses

políticosenjuego.Lossindicatosfrancesessemovilizaronyempezaronapresionarconfuerzaparaencontrarunasalidaquenoimplicaraungranrecortedelospuestosdetrabajo,porloquealgunosfuncionariosdelgobiernodelpresidenteValéryGiscardd’EstaingdecidieronintervenirenfavordeHorst Dassler. Lo que se necesitaba era encontrar un comprador que estuviese a la altura de laspretensionesdeMireilleCamusetyquepudiesecontinuartrabajandoconHorstalfrentedeLeCoqSportif. Fue entonces cuando enmarzo de 1976 apareció el nombre deAndréGuelfi. El próximograncompincheycompañerodeaventurasdeHorstDassler.AndréGuelfiyHorstDassler,elnuevodúodinámicoCuandoAndréGuelfisehizoconel51porcientodelasaccionesdeLeCoqSportif,enlasoficinasde Landersheim respiraron aliviados. Mireille Gousserey-Camuset todavía mostraba algunasreservasacercadelcompradordesuempresa,peroalmenosestetalGuelfi,hijodeuncorsoyunaespañola y condomicilio legal enSuiza, había sido presentado por el gobierno de su país.En unprimer momento, Guelfi había entrado a las negociaciones apenas como un favor político a susamigos funcionarios, pero al conocer aHorstDassler su actitudhabía cambiadopor completo: sehabíadadocuentadequeelalemánpodíaserelsocioidealparasusproyectosmásambiciosos.FueasíquesuentradaenLeCoqSportif sehizoconunacláusula secretapara lacentraldeAdidasenHerzogenaurach.Guelfi le cedió aHorst el 2 por cientode sunueva adquisición,másunaopciónpreferencialdecompraporel49porcientorestante.Siaesoselesumabaelotro49porcientoqueHorstyalehabíacompradoaRolandCamuset,loquesucedíaenlaprácticaeraqueLeCoqSportifpasabaaestarcompletamentecontroladaporAdidasFrancia.Acambiodeesto,AndréGuelfipusoadisposiciónsugranfortunapersonalparacomenzarotrosvariosnegociosconHorstDassler.AndréGuelfihabíanacidoenelprotectoradofrancésdeMarruecosel6demayode1919.Desde

muy jovendemostróposeeruna intuiciónyunolfatomuyespecialespara losnegocios.Trabajabacomocadeteenunbancocuando lepropusoasugerentecobrarleunacomisiónespecialporcadapréstamoque recuperara de la cartera dedeudores incobrables.El incrédulogerente, seguramentedivertidoporelatrevimientodesu insignificantesubordinado,aceptó la inusualpropuesta.Unañodespués,graciasasushabilidadespersuasivas,elcadeteganabamásqueelgerente.Prontoinvirtiósus ganancias en la industria pesqueramarroquí, y le fuemuy bien.De aquella época le venía elapododeDedélaSardine.Yaen losaños50,Guelfiviajóa IndochinacuandoFranciapeleabapormantenerlascoloniasquemástardesetransformaríanenVietnam.Elpeculiarempresarionofuealaselvaalucharporlosinteresesdesupaís,sinoqueselapasórecolectandoestatuasantiguasyotrostesoros arqueológicos para llevar luego a Occidente. Debió abandonar precipitadamente aquellasexóticastierrascuandolafamiliadeunadesusveintisieteprometidassetomólascosasdemasiadoenserioyexigióqueelfrancéslengualargacumplieraconsusvotosysecasara,porlasbuenasoporlasmalas.GuelfidecidióretomarsuactividadpesqueraenMarruecos,aunquesunegociofuemuyperjudicadoporel terremotode1960enAgadir.Mientras tanto,en1958fuepartedeunequipodeFórmula1comopilotoenvariosentrenamientosenEuropayenelnortedeÁfricayhastallegóacorrer en un Gran Premio especial en Marruecos. Más tarde se trasladó a Mauritania, en dondevolvióahacerfortunaconsusfrigoríficospesqueros.PerounodesusbarcosseprendiófuegoencircunstanciasdudosasyGuelfidebióhuirrápidamentehaciaFrancia.LascosasenelnortedeÁfricaseestabanponiendodemasiadoespesas.EnMarruecoserabuscadoporelreyHassanII,debidoaqueelgeneralMohammedOufkir,unode los tantosamigotesdeGuelfi,había intentadounsangriento

golpe de estado en su contra. Y en Mauritania debía afrontar varias acusaciones de fraude. Quealgunos días antes de su huidaGuelfi le hubiese gastado una bromita al primerministro del paísencerrándoloporunosminutosenlacámarafrigoríficadesubarconoayudóenlomásmínimo.ConlagranfortunahechaenÁfrica,Guelficompróen1971varioshotelesdelujoenParís.Secasó

conunasobrinadelpresidentefrancésGeorgesPompidouysehizoasídeexcelentesamigosenlosmásaltoscírculospolíticos.AlmomentodeobtenerlaresidenciaenSuiza,en1975,declaróactivosporuntotalde50millonesdefrancosdeesepaís.Eraelfelizpropietario,entreotrascosas,deunamansiónenLausana (cercade la sededelCOI),un fastuosoyateyun jetprivadoquemuyprontopusoaenteradisposicióndesunuevogranamigoHorstDassler.Comoesdeimaginar,elperfildeAndréGuelfiseacercabamuchomásaldeunaventureroquealdeunhombredenegociosconfiable.NoteníaenverdadmuchoqueverconlagentequetrabajabaparaAdidasFranciaenLandersheim.Enverdad,Guelfieraunpeligroandante,unabombadetiempoapuntodeexplotar.Selovinculabaconvarios asuntos oscuros, transferencias de fondos ilegales y operaciones con diversos serviciossecretos.PeroaHorstnoleimportabanadadeeso:estabafascinadoconsunuevosocioenLeCoqSportif. Cómo ignorar a alguien que lo abrazaba y le prometía que “nosotros dos nos vamos aconvertir en los amos delmundo”.Muy en su interior,Horst sabía a los peligros que se exponíatrabajandoconGuelfi, peroni se leocurrió echarse atrás.Establecieronmuypronto enSuizaunaempresallamadaSarragan,lacuallesserviríacomopantallaidealparatodaslasoperacionesdelasqueenHerzogenaurachjamásdeberíanenterarse.André Guelfi fue también una pieza decisiva para completar el copamiento de la FIFA

instrumentadoporHorstDassler.Havelangeyaeraelpresidente,peroelsecretariogeneral,unsuizollamadoHelmutKäser,noestabaparanadadeacuerdoconlosnuevosgrandesplanesdenegociosysehabíavueltouna“molestia”.MuyprontoHorstencabezóunaguerradedesgastecontraKäser.Lohizoseguiryespiar,leinterceptólacorrespondenciayleintervinolosteléfonos,ylehizosabertodoestoparaquetomaraconcienciadequeibanporél.Peroelsuizoresistía.AsíqueunbuendíallegóAndréGuelfiasusoficinasparatenerunacharla“amistosa”.Selohizosencillo.Lepreguntóquéeralo que prefería: si una salida honorable con una generosa indemnización, o una guerra total dedesacreditaciónpública, acosoperiodísticoy,porquéno,quizáshastaunaccidentedesafortunado.Käser capituló. En septiembre de 1981 renunció a su cargo de segundo de la FIFA y recibió doscheques por algo más de un millón y medio de francos suizos, sin preguntas y sin miradasindiscretas.¿Sureemplazante?Otrosuizo,unjovenprofesionalqueyahabíaocupadootroscargosenempresasyenlapropiaFIFAyaquienHorstDasslerdescribíacomo“unodelosnuestros”,unfielservidorformadoyentrenadoenlasoficinasdeAdidasenLandersheim:JosephBlatter.AdidasllevaaLeCoqSportifalacumbreApenas dos años después de hacer lo imposible por hundirla, Horst Dassler empezó a moverseactivamentepararecuperaraLeCoqSportifyllevarlaasuépocademáximoesplendor.Controladapor Adidas Francia, de la noche a la mañana la marca del gallito comenzó a firmar abultadoscontratoscongrandesequiposyfigurasdeldeporteinternacional.HorstllegóinclusoaperjudicaraAdidasaltraspasarleaLeCoqalgunosdesusmejorescontratos,comoeldelseleccionadoderugbydeFrancia (desde1977)oeldel seleccionadode fútboldeArgentina,campeóndelmundovigente(desdeseptiembrede1979).VariosdelosequiposmáspopularesdelaPrimeraDivisióndeFranciasevistierontambiénconlamarcadelgallito,entreelloselOlympiquedeMarsella,elLyon,elParis

Saint-GermainyelexitosoSaint-Étiennedefinesdelos70.Yaenladécadasiguiente,LeCoqSportifsequedóconcontratosqueenHerzogenaurachnuncahabríandejadopasar,comoeldelequipodeItaliacampeóndelmundoenEspaña82oeldelcarismáticotenistafrancésYannickNoah,campeóndeRolandGarros en1983.Con el triunfodeArgentina enMéxico86y los inolvidables goles deDiegoMaradonaenelEstadioAzteca,podíadecirsequeLeCoqSportifhabíaalcanzado lagloriamáxima.LatuteladeAdidasFranciatambiénsirvióparaqueLeCoqSportifentraraalnegociodelcalzado.

Sinningúntemoracanibalizarasusmarcas,HorstDasslerpromoviólasnuevaslíneasdezapatillasconel gallito aun costadoy éstaspronto sevolvieronmuypopulares.ParaqueKätheDasslernosospechara nada de lo que en verdad pasaba, cada tanto su hijoHorst yGuelfi se presentaban enHerzogenaurachparatenerlaaltantodesusactividades.Claroqueloquelecontabaneraapenaslapunta del iceberg, o ni siquiera eso.Esta situación tendía a provocarles esquizofrenia aguda a losgerentesdeLandersheimquedebíanprestarseamantener lagran farsa.Aunqueen lo formaleranempleadosdeAdidasFrancia, lamayorpartedel tiempotrabajabanparaLeCoqSportif.Horst loshabíaforzadoinclusoafirmarcláusulasdeconfidencialidadparaasegurarsedequesuspadresjamásseenteraríandenada.HastalosprincipalesdistribuidoresdeAdidastuvieronquesumarsealapuestaen escena. Por ejemplo, la empresa japonesa Descente, por años la distribuidora de Adidas en elLejanoOriente,empezóacomercializarlaslíneasdeLeCoqsinqueenHerzogenaurachlosupieran.LomismopasóenelReinoUnido,endondelasubsidiaria localdeLeCoqSportifseestablecióanombre deRobbieBrightwell, elmismo encargadodemanejarAdidasUKbajo la supervisión deUmbro,elprincipaldistribuidordeAdidasenlasIslasBritánicashastamediadosdelosaños80.LeCoqhasta tuvosuentradaenEstadosUnidos,endondeseposicionócomounamarcadenichoentenis.Allíauspicióavariosgrandesjugadores,entreellosaArthurAshe,eltalentosotenistanegroqueayudóaderribarlasbarrerasracialesenestedeporte.PeroHorstyGuelfieraninsaciables,porlo que Sarragan empezó a sumar negocios secundarios como joint ventures conmarcas demodacomoDanielHechteryFaçonnable.TodoservíacontaldelograrlamasacríticaquelepermitieraaHorstalcanzarsuindependenciafinanciera.HorstcabalgaenPonyEn medio de sus frenéticas actividades, Horst Dassler vislumbró otra excelente oportunidad alconoceren1976alempresariouruguayoRobertoMuller,fundadordelamarcaPony.Lafamiliadelorientalteníaunahistoriadevidamuyparticular,quesindudashabíaayudadoamoldearsucarácter.Muller era el hijo de un matrimonio judío que había escapado, como tantos otros, de laspersecucionesnazisyhabíallegadoalRíodelaPlataporazardeldestino.Supadreerauneslovacodedicadoa la industria cervecera,mientrasque sumadreproveníadeuna aristocrática familiadelviejoimperioaustrohúngaro.Hábilfutbolista,MullerjugóenlasdivisionesinferioresdePeñarolyhastallegóaintegrarelplanteldeunseleccionadojuveniluruguayo,pero,aligualquetantosotrosestudiantessecundariosdelaépoca,seconvirtióenunfervienteseguidordelaRevoluciónCubanayprotagonizóunaseguidilladedisturbiospolíticosensucolegio.Nadademasiadograve,perosí losuficiente como para que su padre decidiera que lo mejor para su hijo sería continuar con susestudiosenelexterior.FueasíqueeljovenRobertoseencontródelanochealamañanainscriptoenla Universidad de Leeds, en Inglaterra, pese a que no sabía una palabra de inglés. Dueño de unainteligenciaprivilegiada,Mullerse lasarreglósinembargoparacompletaren tiempoyformasus

cursos en Ingeniería Química y Textil, y luego cursó un posgrado en la célebre Universidad deHarvard, enEstadosUnidos. Pero en cuanto percibió que corría el riesgo de ser reclutado por elejércitonorteamericanoyenviadoapelearalaguerradeVietnam,emprendióraudamenteelregresoa Montevideo. El joven Roberto se trasladó enseguida a Buenos Aires en busca de una mejoroportunidadlaboralyconapenas26añosllegóasernombradogerentegeneraldelafilialargentinadelapetroquímicaDuPont. Interesadodesdesiempreenelmundode lamoda,muyprontopasóaocupar la presidencia deLevi Strauss enArgentina, la empresa creadora de los legendarios jeansLevi’s, todounsímbolodelaindustriatextil internacional.Sinembargo,asustadoporloscadavezmás frecuentes secuestros de empresarios y ejecutivos perpetrados por las organizacionesguerrilleras argentinas, en 1971 pidió y obtuvo el puesto de responsable general de Levi’s paraLatinoamérica,cargoqueejerciódesdesusoficinasdeMiami.Agudoobservadordelastendenciasdelaindustriatextil,RobertoMullercomprendióqueelauge

crecientedelaindumentariadeportivaestabaapuntodeconvertirseenuntendenciamasivaanivelglobal,porloquelessugirióasussuperioresenLevi’slaentradadelaempresaaestesegmento,yafuera con la marca madre o con alguna otra etiqueta nueva. El directorio de Levi’s optó por noaventurarsemásalládesunegocioprincipal,perosíleofrecióunlimitadoapoyoaMullerparaquelanzaraunamarcanuevademaneraindependiente.Paraello,elambiciosouruguayoseestablecióenunprincipioenSanFrancisco,lacunadelflowerpoweryunadelasciudadesmásjóvenesyliberalesdeEstadosUnidos,peromuyprontoadvirtióquenoeraaquelelmejor lugarparadesarrollarunamarcadeportiva.Comotantosotrosperseguidoresdeleternosueñoamericano,RobertosearriesgóahacerrealidadsuproyectoenlaGranManzana,ymuyprontocomprendióqueNuevaYorknolodefraudaría.DecidióquesumarcasellamaraPony,nombrequeseformaconlassiglasdelafraseProductofNewYork,yeléxitofuecasiinstantáneo.Paraentonces,cualquierapodíadarsecuentadequeRobertoMullererauntipoconmuchomundo.

Joven,moderno,elegante,desinhibidoydescontrolado,eluruguayoerauninvitadofrecuentealossalones VIP de los mejores boliches de Nueva York. A grandes rasgos, era una suerte de doblesudamericano–ymáseducado–deAndréGuelfi.PorsupuestoquecuandoMullerconocióaHorstDassler el entendimientomutuo fue instantáneo. Para celebrar y amenizar aquel primer encuentrorecurrieron a un clásico deAdidas: cancelaron por teléfono la reserva del alquiler del coche queArminDasslerhabíahechoparalaseliminatoriasolímpicasdeSeattle.Muypronto,losdueñosdeSarraganyPonyfirmaronunacuerdosecretopormediodelcualAndré

Guelfientróatítulopersonalcomosociominoritariodelamarcadeluruguayo.Pero,aligualqueenel caso deLeCoqSportif, el francés le otorgó aHorst una cláusula preferencial para que éste lecomprara supartedePonycuando locreyeramásoportuno.Deestemodo, lamarcaneoyorquinapodía contar con Adidas Francia como socio en las sombras, y gracias a su apoyo financiero lamarcaentróconmuchamásfuerzatodavíaalmercadoamericano.Logróunarespetableposiciónenelboxeo,enelbásquetbolyenelfútbolamericano,ámbitoenelquellegóaauspiciaralamalogradaestrellaO.J.Simpson.Comoya lohabíamosmencionado,Pony también fuesponsordePeléensuetapa como jugador del New York Cosmos una vez terminada su relación con Puma. Dassler leprestóotrosvaliososserviciosaMuller,comoporejemplo,varioscontactosparaquePonypudierafabricar sus productos amuchomenor costo en fábricas taiwanesas. Todo esto no hacíamás queenloqueceralosgerentesdeLandersheim,queyanosabíanquémáshacerparamantenerocultaslasoperacionesdeArena,LeCoqSportifyahoratambiénPony.Dehecho,nosiemprepudieronhacerlo:en cierta ocasión, Käthe Dassler se enteró de la “traición” de la japonesa Descente con Le CoqSportif, por lo cual se negó terminantemente a renovarle el vínculo comercial con Adidas. Sólo

despuésdevariosdíasdepacientessúplicasseavinoKätheadejarsinefectosudecisión.DespuésdelaFIFA,elCOIHorst Dassler sabía que la tarea llevada a cabo dentro de la FIFA sería bastante más difícil dereproducir en el Comité Olímpico Internacional, pero era imperativo entrar en este órgano tanimportante para asegurar su vasto plan de dominio. Poco antes del comienzo de los Juegos deMúnich72,lalargapresidenciadeAveryBrundageenelCOIhabíallegadoasufinconlaeleccióndelirlandésMichaelMorris,TercerBaróndeKillanin.Sinembargo,pesealascrecientespresionesparadarporterminadoelnadarealistaamateurismoolímpico,LordKillaninapenassisepermitióalgunas correccionesmínimas a los postulados de su antecesor. Su posición se volviómuy débilluegodequelosJuegosOlímpicosdeMontrealen1976resultaranunfracasoeconómicoqueledejóalaciudadanfitrionaunenormedéficitde1.000millonesdedólares.AlayuntamientodeMontrealletomómuchosañosrecuperarsedeaquelfiasco.Tampocoayudóamejorarsuimagenladecisióndeotorgarle en 1974 la plaza para organizar los Juegos de 1980 a Moscú, la capital de la UniónSoviética, cuando lo normal habría sido convocar a una competencia entre varias ciudades. Sinembargo,estadecisiónnopodíasermejorparalosinteresesdeHorstDassler.Los mejores lobbystas de Adidas empezaron con su tarea ya durante los Juegos de Montreal.

ChristianJannettesededicónocheydíaacomplacertodoslospedidosdeSergeiPavlov,elpoderosoministrodeDeportesde laUniónSoviética.Tuvoque llegaralextremodeorganizarunoperativosecreto para que Pavlov pudiese cumplir su deseo de conocer las cataratas del Niágara. Pormuyridículoqueparezca,unministrosoviéticonopodíapermitirseladebilidaddevisitarpúblicamenteunaatraccióntan“burguesa”y“decadente”,porloqueJannetteimprovisóunaexcursiónclandestinaenlasprimerashorasdelamañana,antesdequeelparqueabrierasuspuertasalpúblico.Todasestasmolestiaserannecesariasparamanteneryprofundizar lasexcelentes relacionesdeAdidascon losjerarcassoviéticos,másaunteniendoencuentaquepocoantesdelosJuegosdeMoscúsecelebraríannuevaseleccionesparapresidentedelCOI.ChristianJannetterealizónadamenosquesesentaydosviajesalaUniónSoviéticaantesde1980.SetratabadequetodosalieradeacuerdoaloprevistoporHorst Dassler, quien tenía al candidato ideal para remplazar a Lord Killanin. Este candidato sedesempeñaba en la embajada española enMoscú, convenientemente preparado para hacer su granentradaencuantosepresentaselaocasión.ElespañolJuanAntonioSamaranch,aélnosreferimos,solíatenermuchocuidadoalhablardesus

añosmozos.TodavíahoysepuedeencontrarenlawebunafamosafotoendondeselovehaciendoelsaludofascistaalpasodelgeneralísimoFranciscoFranco.Exceptoporeste“pecadillo”dejuventud,Samaranchpodíaufanarsedesuimpecablecarreracomofuncionarioolímpico.EnellargorégimendeFrancofuenombradorepresentanteenlasCortesporCataluñay,en1966,obtuvounaltocargoeneláreadedeportesqueleabrióasuvezlaspuertasdelCOIaquelmismoaño.Unavezallí,sededicóa escalar posiciones con paciencia y esmero. Samaranch era un político extremadamente hábil y,quizás por ser español, un verdadero adicto a la pompa y el ceremonial propios de las grandesmonarquías. Todos quienes lo trataron en sus funciones coincidieron en que, más que un simplefuncionariodeunórganodeportivo,Samaranchparecíaunaltomiembrodelanobleza.AligualqueHorstDassler, dominabaperfectamentevarios idiomasy eraun seductornato, si biendeun estilocompletamente distinto al del alemán.Nohace falta decir que, en cuanto se conocieron, ambos seentendieronalasmilmaravillas.Sabíanquesenecesitabanmutuamenteparaalcanzarsusobjetivos.

ElencuentrofuecomplementadocontodaslasatencionesqueSamaranchlepodíaofreceraDassler:unavisitaalCampNou,unespectáculonáuticoyunacenadegalaensuresidencia.ElasaltoalCOIestabaenmarcha.LamuertedeFrancoennoviembrede1975noalteróennadalosplanesdeSamaranch,másbien

todolocontrario.MuyprontosolicitóyobtuvoelestratégiconombramientodeembajadordeEspañaantelaUniónSoviética.EnMoscú,porsupuesto;ellugarmásindicadoparaprepararsucandidaturaalapresidenciadelCOI.Samaranchtransformólaembajadaespañolaenelcentrodelavidasocialdelacapital.Llegóacostearcondinerodesupropiobolsillounainterminablesucesióndefiestas,recepciones y agasajos a todo tipo de funcionarios políticos y deportivos. Mientras tanto, HorstDasslerhacíasuspropiospreparativos.Enunprincipio,Adidasseríalaencargadadevestiratodoslosoficiales, juecesyvoluntariosde laorganizaciónde losJuegosOlímpicos.Elhechodequesepasaradeunpresupuestode10.000prendasparalosJuegosdeMontrealaotrode32.000piezasdeequipamiento para los deMoscú era aceptado comoparte de las reglas del juego.Horst decía, unpocoenbromayunpocoenserio,queporcadarusoquetrabajabaenlaorganizaciónhabíaotroquelo vigilaba y un tercero de laKGB siguiéndolos, y él los tenía que vestir a todos. Pero a últimomomentoHorstvolvióaoptarpor llevar aguapara supropiomolinoy le traspasóel contratodepatrociniotécnicodelosJuegosaArena.Sinsabereltrasfondodeestecambio,enHerzogenaurachKäthe Dassler se agarraba la cabeza: ¿cómo podía ser que alguien como Horst perdiera tanfácilmenteellugardeAdidascontraesamarcadeporquería?La imprevista decisión del presidente estadounidense Jimmy Carter de boicotear los Juegos de

Moscú en represalia por la invasión soviética a Afganistán alteró sensiblemente los planescomerciales de Horst Dassler para su marca Arena, pero no el plan político pergeñado junto aSamaranch. La campaña del español se basó en un cronograma para la progresiva aceptación delatletismo profesional dentro del movimiento olímpico. Pese a que algunos se manifestaronescandalizadosporsuiniciativa,muchosotrosreconocieronqueuneventodelaenvergaduradelosJuegosnopodíaseguirgenerandopérdidaseconómicas.MásalládelespecialísimocasodeMoscú,ninguna otra ciudad aceptaría en lo sucesivo hacerse cargo de quebrantos similares a los que losJuegoslehabíandejadoaMontreal.Finalmente,graciasasupolíticadeseducción,asusoficiosyasuspromesasdecampaña,JuanAntonioSamaranchseconvirtióel16dejuliode1980enelséptimopresidente en la historia del Comité Olímpico Internacional. Apenas quince selectos invitadosfestejaronaquellanocheenlaembajadadeEspaña,entreellos,ChristianJannette.Ajenosatodo,losingenuos ejecutivosdeAdidas enviadospor la central deHerzogenaurach se retiraronderrotados:ellosteníanlaordendeapoyaraWillyDaume,elcandidatoalemán.PoderinfinitoyparanoiaTodaestaseriedeéxitosempezabaatenerundurocostoparaHorstDassler.Detantolidiarconlosdifíciles funcionarioscomunistas, juntoconsuapetitodepodercreció tambiénsuparanoia.Peseaquelosnecesitaba,Horstsabíaquenuncasepodíaconfiardeltodoenlosrusos.Eraperfectamenteconscientedequeloespiaban,porloquesiempreseocupabadellevardetectoresdemicrófonosensus viajes.Apenas arribaba a un hotel, antes siquiera de abrir su valija, se ocupaba de rastrear almilímetro su habitación en busca de aparatos espías. También solía mezclar en su maletíndocumentosfalsosconotrosverdaderosafindedesorientaraquienquisiesehusmearensuinterior,y les recomendaba a sus ejecutivos que tomaran las mismas precauciones. De todos modos, en

muchasdelasreunionesconlosburócratassoviéticoslosmicrófonosestabanalavistadetodos.Encualquiera de estas reuniones Horst podía anunciarles alguna noticia a los rusos, pero enseguidaagregabaentonocasualyconcaradepoker:“Bueno,enrealidadustedesestoyalosaben,yaquemeespíantodoeltiempoconmicrófonos”.Enciertaocasión,parahablarasolasysinintromisionesconVitaly Smirnov, un destacado miembro soviético del COI, se reunieron dentro de una piscinacubierta.ElproblemafuequelaparanoiadeHorstloafectóalpuntodetomarensuspropiosdominioslas

mismas precauciones que en Rusia. Se volvió un adicto al espionaje: no sólo los teléfonos delAubergeduKochersbergydelasoficinasdeLandersheimfueronintervenidos,sinohastalaspropiasinstalaciones de la central de Herzogenaurach. Las cosas parecieron salirse de cauce cuando suvigilanciaseextendióhastaelvecinoedificiodePuma.Una tarde, JörgDasslerestabaescuchandotranquilamentelaradioensuhabitacióncuandodeprontoescuchólavozdesupadreenelaparato.Cuando Armin abrió el auricular de su teléfono se encontró con que le habían plantado unmicrófono.PeronisiquieraestoerasuficienteparaHorst.Enotraocasiónestabaenunestadiodefútbol y alcanzó a divisar en una tribuna próxima a Franz Beckenbauer. El Kaiser se manteníasiemprefiela lamarcade las tres tiras(de laquecontinuabarecibiendoregalíaspor lasventasdeproductos con su nombre) pero en aquel estadio se lo podía ver charlando animadamente con unejecutivodeunaempresarival.AlgoqueparecíataninocenteycasualhizodudaraHorstdelalealtaddeBeckenbauer,porloqueinmediatamentesepusoencontactoconunpolicíadesuconfianzaparasabersiéstelepodríafacilitarelaccesoamicrófonosdelargoalcance.Elpuntomásálgidodesuparanoiasemanifestóeldíaquedecidióecharsincontemplacionesaunodesusmejoreshombres,elsiempre útil Christian Jannette, y todo porque éste había sacado a bailar a una de las hermanasDassler enuna fiestaenHerzogenaurach.Por supuestoqueHorstnoestabacelosode suhermana,sinoqueestabadesesperadoporsaberquéeraloqueellateníaparadecirleasulobbysta.Peseatodoestedesgaste,aHorstDasslerniselecruzabaporlacabezalaposibilidaddepisarun

poco el freno.Ymenos aún desde que su buen amigoSamaranch estaba a cargo delCOI, lo cualfavorecía sus pretensiones de instrumentar en los JuegosOlímpicos algo similar a Intersoccer, elprogramadesarrolladoporPatrickNallyquehabíanaceptado laFIFAy laUEFA.Elproblemaeraque losderechosde transmisiónde los JuegosOlímpicosno loscentralizabaelCOI, sinoque losdetentaba cada Comité Olímpico Nacional por separado. Samaranch creyó que podría manejarpersonalmentelosderechosconcadaComitéyahorrarseasílatajadaquelecorresponderíaaHorst,perode todosmodos aceptaría asociarse con el alemánparagestionar losderechosdemarketing.Pero,pocoantesdelMundialdeEspaña,HorsttuvootrodesusataquesdeparanoiayacusóaNallyde trabajar a espaldas de él. Como resultado de la imprevista pelea entre sus socios, la SocietéMonégasque de Promotion Internationale se disolvió y Horst decidió crear una nueva firma parareemplazarla. Se asoció entones con la poderosa agencia japonesa de publicidad y relacionespúblicasDentsuy juntoscrearon laInternationalSportandLeisure(ISL), lacontrovertidaempresaquenegociódesdesucreaciónlosderechosdemuchasdelasprincipalescompetenciasdeldeportemundial.Losjaponesesinvirtieron25millonesdedólaresparaelestablecimientodeISL,lacualseregistró con domicilio legal en la ciudad suiza de Locarno. Como principales ejecutivos de laagenciafuerondesignadosKlausHempel,asistentepersonaldeHorst,yJürgenLenz,antiguogerentedemarketingdeAdidas.Samaranch semostró favorable a un acuerdo con ISL en un congreso del COI en la ciudad de

NuevaDelhien1983,yasílosgerentesyelpropioHorstempezaronavolaracadarincóndelmundoparaconvencer–conlosmétodosdesiempre–alasautoridadesdecadaComitéOlímpicoNacional

delasbondadesdenegociarsusderechosconISL.Sepusoentoncesenmarchaunprogramacalcadodel Intersoccer, al que se le dio el original nombre de The Olympic Programme, y con él serecaudaron94millonesdedólaresparalosJuegosdeSeúl1988.Desdeentonces,ISLsetransformóen una eficiente máquina recaudadora de patrocinios deportivos, pero también en una fuenteinagotabledeescándalos.Jean-MarieWeber,otrodelosmáscercanosasistentesdeHorstDassler,fueelencargadodemanejarlacontabilidadnegradeISLylapiezafundamentalparaaccederalalargalistadelosfuncionariosdelCOIydelaFIFAquerecibieronsobornos.LaquiebradeISLenelaño2001 no hizomás que acelerar las investigaciones de la Justicia suiza, renuente por lo general adevelar lo que la política de secreto bancario de su país suele mantener oculto. Pese a todos losrecursosinterpuestosparaevitarlo,enjuliode2012laCorteSupremahelvéticaobligóa laFIFAarevelar losnombresde todos losdirigentesa losquese lesdetectaronpagos ilegalesporpartedeISL.Entre ellos sobresalieron el deRicardoTeixeira, el poderoso presidente de laConfederaciónBrasileña de Fútbol, presidente del comité organizador del Mundial Brasil 2014 y miembro delComitéEjecutivodelaFIFA,quienrenuncióasuscargospocoantesdequeseconocieraelfallodelaCorteporsupuestosproblemasdesalud;yeldelmismísimoJoãoHavelange,quienserindióalafuertepresión internacionalypresentósurenunciaa lapresidenciahonorariade laFIFAreciénenabrilde2013.ElotoñodelpatriarcaMientrasHorstseembarcabaennegociosyaventurascadavezmáspeligrosas,supadreAdipasabalosúltimosdíasdesuvidacomosiempre, trabajandoensutallerdeHerzogenaurachypaseandoasusperros.Bastantedesencantadoporelrumboquehabíatomadolaempresaquehabíafundadoylaindustria en la que participaba, hacia 1978AdiDassler ni siquiera era consciente del tamaño y laimportanciadeAdidas.Sufirmalesdabatrabajoa3.000empleadossóloenAlemania,teníafábricasen diecisiete naciones que producían 180.000 pares diarios de calzado, los cuales eran a su vezdistribuidosenotros144países.EncincuntaañosdetrabajoAdiDasslerhabíaregistradosetecientaspatentesrelacionadasconlaindustriadelcalzado.Perotodosestosimpresionanteslogrosloteníansincuidado.Lepreocupabanmáslasactividadesdesuinquietohijoyelhechodequelosmédicoslehubiesenprohibido,reciénasus78años,seguirjugandoaltenisyalfútbol.Susaludsufrióunrápidodeterioroaquelaño,yfinalmentemurióel6deseptiembrede1978.FueenterradoenelcementeriodeHerzogenaurach,exactamenteenelextremoopuestoadondeyacíasuhermanoRudolf.DespuésdelamuertedeAdi,suesposaKäthesiguiómanejandolafirmajuntoasuhermanaysus

cuatrohijas.Susyernosteníanalgunasresponsabilidadesenlaempresa,comoelmencionadoAlfredBente,queasucargodesupervisorgeneralde laproducción lesumóotras tareasqueel fallecidopatrónsolíareservarseparasí.Peroelproblemaeraeldesiempre:tantoKäthecomosuscuatrohijascontinuaban aferradas al mismo estilo provinciano y poco profesional de conducir el negocio.Adidaseraunaempresafamiliarpocopreparadaparamanejarseenlaescalaalaquehabíallegado.Yaenlosaños80apenassihacíanalgodepublicidadenalgunosmediosgráficos,ynohabíanadaniremotamenteparecidoaunaestrategiaglobaldemarketing.NosólosucedíaqueHorstpodíahacerloqueseleocurrieseenAdidasFrancia,sinoque,aexcepcióndelacalidaddelosproductosqueerarigurosamentecontroladadesdeHerzogenaurach,lasdistintasfilialesylicenciatariasdeAdidasenelmundoestabanlibradasalabuenadeDios.MuchosjóvenesprofesionalesconvocadosparatrabajarenAdidas seproponían intentaruna renovaciónde susprácticascorporativas,perounayotravez

chocabanconlanegativadelasDassler.“Paraquécambiar”,decíanellas,“siasíapenassillegamosasatisfacerlademanda.Elnegocioandabien”.En efecto, el negociomarchaba enverdad a lasmilmaravillas.Pero como todos saben, nada es

parasiempre.Ylasituaciónfamiliareracadavezmástensa.NosóloporqueenHerzogenaurachyaempezaban a tener serias sospechas de las actividades de Horst, sino porque sus hermanas sedisgustaronmuchoporcómoKäthemanejósuvidapersonalluegodeenviudar.Primeroseexpusoalridículoalenamorarsedeunfabricantedecalzadobrasileño,muchísimomásjovenqueella,quienlarechazó con la mayor discreción posible. Y luego comenzó una relación con el jefe de AdidasAustria, un tal Hansrüdi Ruegger, quien le seguía la corriente pero sólo para sacarle ventajascomerciales.SushijasnotolerabanqueKätheestuviesetanenceguecidaporelaustríacocomoparaperjudicarasupropiaempresa,mientrasqueHorst,encambio,preferíaquesumadrehicieseloquese le antojara con su vida privada con tal de que lo dejara en paz a él.Después de todo, quién lepodría reprochar algo. Peromás tarde surgiríanmás problemas familiares. Inge, lamayor de lashermanasyesposadeAlfredBente,sufrióunataquequeparalizólamitaddesucuerpo,justocuandosumatrimonioyaveníaenpicadapor losproblemasde sumaridoconel alcohol.ElpobreBentehabíaadquiridoestosmaloshábitosensus frecuentesviajesporHungríayRusia, endondesolíanempezarconelvodkaalas10delamañana.Endefinitiva,Käthebuscabaensuamanteaustríacoalgocon que contrarrestar sus amarguras. Las borracheras de Bente la avergonzaban tanto como lasamistades deHorst, de las que sus informantes le empezaban a advertir cada vez conmás detalle.Profundamentecontrariada,Käthe solíadecirque, al findecuentas, sólopodía contar conunhijorodeadodegangstersyunyernoquedeberíaestarenrehabilitación.Peronadapodíaprepararlaparaloqueestabaapuntodedescubrir.SólolaverdadHorstDasslersabíaqueunarupturaconAndréGuelfipodíacostarlecara,perocuandogentedesuconfianzaledemostróqueelfrancésloestabaestafandoenalgunosdelosnegociosdeSarragan–elconglomeradoquecompartíanparadisimularsusactividades–sufuriapudomásque laprudencia.JustodespuésdelconflictoconPatrickNallyyladisolucióndelaSMPI,DassleryGuelfillevaronalostribunaleslaseparacióndeSarragan.Horstejecutóinmediatamentesuopciónpreferencialporel49 por ciento que le faltaba de Le Coq Sportif, pero su socio le reclamaba nada menos que 30millones de dólares por su parte de Sarragan. La disputa legal duró variosmeses. PeroHorst nopodía imaginar que, en medio del conflicto que los enfrentaba, Guelfi se daría una vuelta porHerzogenaurachypasaríaa saludaraKäthe.Yyaqueestaba, lecontaría todo,absolutamente todosobre sus aventuras con su hijo. Como era de esperar, cuando lasDassler se enteraron de la realmagnituddel imperioocultoconstruidoporHorst, laconmociónfueenorme.Loquenolepodíanperdonar de ningúnmodo era la traición que significaba queHorst hubiese desviado negocios deAdidas Francia hacia sus otros intereses. Llegado a este punto, era totalmente inútil que Horstintentara entenderse informalmente con su familia.Laúnicamaneradehablar con sumadrey sushermanaseraenpresenciadesusrespectivosabogados.Paradójicamente, una vez superado el impacto inicial, la pelea con Guelfi le allanó a Horst el

retornoaHerzogenaurach.Sushermanasllegaronaproponerlelacompradetodosuconglomeradode empresas y que Horst se fuera para nunca más volver, pero Käthe desestimó enseguida estaopción.SabíaperfectamentequeAdidasnocontabaconlacapacidadsuficientecomoparaabsorber

todoaquello,yademás,peseatodassusdiferencias,sabíaquenadiemásquesuhijopodríamanejarmejorunaAdidasreunificadacuandoelladecidieraretirarse.Fueentoncescuandolaspartesllegaronaunarregloextrajudicial enelque se acordóqueHorst le compraría aAndréGuelfi sumitaddeSarraganen7,4millonesdedólares.Conelfrancésfueradesucamino,HorstyKätheempezaronarecomponerlentamentesurelación.LoquemásleagradecíalamadrealhijoeraquenolajuzgaraporsuromanceconRuegger,unaprovechadordelapeorcalaña.LasaluddeKätheDassler,quienporentoncestenía65años,sedeteriorabavisiblemente,aunqueasuamantenoparecíaimportarleenlo más mínimo. Lo único que buscaba era seguir obteniendo ventajas para su propia fábrica dezapatillasenAustria.Horst estaba ante una verdadera encrucijada. Si no volvía a Herzogenaurach para unificar las

operaciones de Adidas, el negocio podía verse seriamente comprometido. Si lo hacía, todo elcomplejoinstaladoenLandersheimysuequipodetrabajoperderíancasitodasuinfluencia,yHorstsentíaquenopodía abandonar así sinmás a lagenteque lohabía ayudadoa llegar a lomás alto.Finalmente, el 19 de diciembre de 1984, la familia Dassler llegó a un acuerdo. Horst asumió elmando global deAdidas, quemantendría sus oficinas principales enAlemania. En compensación,aceptó cederle a cada una de sus cuatro hermanas un 16 por ciento de Sporis, la sociedad quecontrolabael51porcientodeISL.NuncaquedómuyclaroelmotivodeHorstparasertangenerosoconellas,yaque,alretenerélapenasel36porcientodeSporis,sushermanaspodíanunirseensucontraydejarlofácilmentefueradelnegociomáslucrativodetodos,eldelmaketingylosderechoscomercialesdelosgrandeseventosdeldeportemundial.Recordemosque,aunqueestabanenlabasedetodo,laszapatillasylaindumentariadeportivahacíaratoqueeranapenasunnegociosecundarioparaHorst.UnosdíasdespuésdealcanzaresteacuerdoKätheviajóaAustriaapasarelfindeañoconsunovio.

El plan era encontrarse con él en un departamento de la ciudad de Klagenfurt, pero mientras loesperaba Käthe sufrió una descompensación. Su estado de salud empeoraba a cada minuto, peroRueggernisemolestóenaparecer.Cuandounadesushijaslallamóporteléfonoparasaludarlasediocuentadequesumadreseestabamuriendo.Lafueronabuscarconunaviónprivado,peroyaeratarde:fallecióenelhospitaldeErlangenel31dediciembrede1984.Luegodelfuneralyelduelo,Horstseencontróimprevistamentealmandodetodoelgranconglomeradofamiliar,queenpocosaños había perdido a su fundador y guía espiritual y a su férrea conductora. El sentimiento deorfandad entre los empleados deAdidas enHerzogenaurach era palpable. Sin perdermás tiempo,Horstseocupódecortarinmediatamentetodovínculocomercialconelaustríacoquehabíadejadomorir a sumadre y se dispuso a continuar con su trabajo habitual. El negocio parecía ir tan biencomosiempre,peroHorstsabíaqueAdidasestabasiendoatacada.Estavez,elpeligronoveníadelotroladodelrío,sinodelotroladodelAtlántico.

4.OnitsukaTiger,antecedentedirectodeAsicsDeSakaguchiaOnitsukaKihachiroSakaguchi,elfundadordelaCorporaciónOnitsukaylasmarcasOnitsukaTigeryAsics,nacióel29demayode1918enMeiji,unaaldearuralconunapoblacióndeapenas2.500habitantesen la prefectura de Tottori. Esta zona montañosa de la isla Honshu, la principal del archipiélagojaponés,es todavíahoylamenoshabitadadelpaísdebidoprincipalmenteasudifícilgeografíayalos duros inviernos con sus copiosas nevadas. Kihachiro Sakaguchi era el mayor de cuatrohermanos, dos niños y dos niñas. Su familia era parte de losmás prominentes agricultores de supueblo,locualsignificabaenaquellugaryenaquellaépocaqueapenassicontabanconlomínimoindispensableparalasubsistencia.ElniñoSakaguchieramuytravieso.Suabueloeraelprincipalencargadodecuidarloyeducarlo

mientras sus padres trabajaban, y fue él quien se ocupó de inculcarle desdemuy chico una férreadisciplinayuna irrenunciablededicaciónal trabajo.Solíadespertarloprácticamentealalbaporqueestabaconvencidodequedormirdemáseraun signodevagancia.Tampoco le temblabaelpulsocuandosetratabadeaplicarlealgúncastigo:solíaencerrarloeneldepósitodelarrozyallímismosequedabadormidoelpequeñoSakaguchi,aterradoporlospasosdelosratonesquemerodeabanporallí. Su madre llegaba luego para sacarlo del encierro y lo consolaba preparándole una comidacaliente. Pese a estas duras costumbres, perfectamente aceptables en el Japón de aquel entonces,Sakaguchireconociómuchosañosdespuésquelaeducaciónquelediosufamilia,unacombinacióndeextremorigorycariño,fuemuybeneficiosaparasucarreraempresarial.ElfuturocreadordeAsicssabíaademásquepodíaconsiderarseunprivilegiado,alhabersidouno

de los escasísimos niños de su región en poder llegar a cursar estudios secundarios en la escuelaTottoriIchichu,enlacapitaldelaprefecturadeTottori.ElproyectodeljovenSakaguchieraingresarmásadelanteen laAcademiaMilitarparapoderobtenerunaeducación terciariasinquesu familiatuviera que costearle sus estudios. Con ese dinero sus padres estarían enmejores condiciones demandar al secundario a sus otros hermanos: así de modesta era la familia de los Sakaguchi. Enverano,Kihachiropodíarecorrereltrayectode12kilómetrosdesucasahastalaescuelapedaleandoen su bicicleta, pero en invierno, con capas de hasta tres metros de nieve que obstaculizaban loscaminos,estoeraimposible.FueasíquevivióporlargastemporadasenlaminúsculacasadeTokichiFukuda, su maestro de la primaria, quien vivía en Tottori con su esposa. Nunca pudo entenderSakaguchicómoselasingeniaronsusanfitrionesparaconcebirasuprimerhijoconélviviendoallí.LosmejoresplanesdeljovenKihachiroSakaguchisevieronsensiblementealteradosensucuarto

año del secundario al sufrir una seria lesión en un torneo de sumo. Como consecuencia de untremendo golpe en su tórax contrajo una pleuritis que lo mantuvo dos años en convalecencia, ydebidoaellonopudoentrara laAcademiaMilitarenel tiempoprevistoparaseguir lacarreradeoficial.Ellono impidióde todosmodos su reclutamientoenel ejército,yasí fuequeenenerode1939 Sakaguchi ingresó a los 20 años como soldado del 10° Regimiento de la 10° División delCuerpodeTransportedelEjércitodelImperioJaponés,enlaciudaddeHimeji.Allídebiósometerseaundurísimoentrenamiento,complementadoademásportareasextenuantescomolalimpiezadelos

establos y el cuidado de los caballos, casi más importantes para el regimiento que los propiossoldados. El agua helada, las largas cabalgatas y los frecuentes castigos que debía soportar lelaceraban el cuerpo. Pese a ser constantemente llevado al límite de sus fuerzas físicas ymentales,Sakaguchisiempresemostróagradecidodesupasoporlavidamilitar.Enlarígidadisciplinadeloscuartelesaprendióquecualquiertareaencomendadadebesersiempreapropiadamentecumplidapormásintrascendentequeparezca,sinexcusasniexcepciones.Sakaguchiaprendióasíareconocerenlagentedoscualidadesparaélfundamentales:perseveranciayresistencia.En Himeji, Kihachiro Sakaguchi se hizo muy amigo de un teniente de su misma edad llamado

Terutoshi Ueda. Hasta bien entrado el año 1943 el regimiento de Sakaguchi no fue llamado alcombate,peroeldesarrollodelaguerra–cadavezmásdesfavorablealJapónyasusaliadosnazi-fascistas–obligóalasautoridadesaconvocaraunamovilizaciónmasivadelajuventud.Así,milesdeestudiantesuniversitariosfueronllamadosalasfilasySakaguchifuenombradoinstructormilitarpara capacitar a estas tropas de emergencia. Fue entonces cuando Kunikichi Sato, uno de estosjóvenesalumnosdeSakaguchi,recibiólavisitaenelregimientodeunosconocidosdesufamilia,unmatrimonio de mediana edad de apellido Onitsuka. Provenientes de la ciudad de Kobe, Seiiki yFukuya Onitsuka conocieron por casualidad en aquel regimiento de Himeji al teniente Ueda, einmediatamente surgió entre ellos una relación muy especial y cercana. Luego de aquel primerencuentro,encadaunadesusescasas licenciasUedaviajóespecialmenteaKobeparavisitara losOnitsuka,yenmásdeunaocasiónfueacompañadoporsuamigoSakaguchi.LosOnitsukallamabanaUedabon (amadoniño)yaSakaguchishobon (pequeñoamadoniño).El jovenmilitarSakaguchitodavíanolosabía,perolosOnitsukayateníanplanesconcretosparaadoptaraUeda.LaadopciónesunatradiciónmuyimportanteyantiguaenJapón,connotablesdiferenciasconrespectoaOccidente.Con frecuencia, con el fin demantener a la familia y proteger los espíritus de sus ancestros, losmatrimonios sin hijos solían adoptar a varones adultos, generalmente de familias pobres pero aquienes percibían con potencial. También podía suceder que, si un matrimonio sólo tenía hijasmujeres,unvarónconcondicionesfuerainvitadoacasarseconalgunadeellas.Elhombretomabaelapellidodelafamiliadesuesposayseponíaalacabezadeella.Losadultosadoptadossabíanquedeeste modo podían ganar el prestigio, el respeto y las conexiones de su familia adoptiva, aunquetambiéneranconscientesdeque,siluegonodemostrabanestaralaalturadeloqueseesperabadeellos,eldescréditosocialpodíaserimplacable.Unosmesesmástarde,ennoviembrede1943,eltenienteUedafuellamadoacombatirenBirmania

mientras que a Sakaguchi se le ordenó permanecer en Himeji como instructor. Éste protestó ladecisiónyseofrecióparapelearenelfrente,perolaordenerainapelable.Ensuúltimoencuentroantesdepartir,UedalecontóasuamigoquelosOnitsukalehabíancomunicadosuplandeadoptarloencuantofinalizara laguerra.Porestemotivo lehizoprometersolemnementeaSakaguchiqueseocuparíadequealosOnitsukanolesfaltaranadamientrasélestuvierapeleandoenelfrente.Luegodelapartidadesuamigoel joveninstructornotuvomásnoticiasdeél,perosiempreseocupódesaber cómo estaban losOnitsuka. Pese a sus constantes reclamos, Sakaguchi nunca fue llamado acombatirsinoquepermanecióensuregimientohastaelfindelaguerra.Sinembargo,eraimposibleque laalegríapor seguirconvidamitigaraenalgoeldolory lahumillaciónpor laderrotadesupaís.Con los restosdelejército japonésendesordenadodesbande,aSakaguchino lequedabaotraalternativaqueregresarasupueblonataldeMeiji.Asílascosas,afinalesde1945recibióunacartadelmatrimonioOnitsuka.Susamigos tampoco teníannoticiasdelestadoyelparaderodel tenienteUeda,perodebidoalsentimientodesoledadeindefensiónquelosacosabalepidieronaSakaguchiqueviajaraaKobe,semudaraconellosytrataradeencontrarallíalgúntrabajo.Sakaguchiestabatan

aturdidoporlosúltimossucesosqueverdaderamentenosabíaquéhacer,perolosOnitsukaestabantandesesperadosquelofueronabuscaryloconvencieron.SakaguchisospechabaqueelmatrimonioloquerríaadoptaraélsitranscurríamuchotiempomássintenernoticiasdeUeda.Finalmentetomólagrandecisiónelprimerdíade1946.EmprendióunalargacaminatahastalaestacióndeTottoriyallísetomóuntrenrepletoydestartaladoquelodejótrasvariashorasenunodelosandenesdelaestacióndeKobe.Alos27años,sufamilia,elejércitoytodoloquehabíaconocidohastaentoncesquedabanatrás.Así y todo, Sakaguchi debió volver poco después aMeiji: su madre había fallecido y él debía

presenciarelfuneral.Peseasutristeza,entendióquenoteníasentidoquedarseallí.Consideróquesupadreysushermanosestaríanbiensinél,mientrasquelosOnitsukalonecesitaban,sinlugaradudas.No tenían propiedades ni ahorros, vivían en una casita alquilada, y la altísima inflación de lainmediataposguerrajaponesaleshacíacasi imposiblevivirporlassuyas.AfinesdeaquelañolosOnitsukarecibieronlaconfirmaciónoficialdelanoticiaquemástemían:eltenienteTerutoshiUedahabíafallecidoencombateel11deabrilde1945,unañoymedioantes.Noporprevisibleelgolperesultó menos traumático. El matrimonio todavía tenía esperanzas de volver a ver vivo a suprotegido, especialmente la señora, quien cadamañana salía a recorrer distintas dependencias delejército enbuscade novedades.Y así fue entonces que losOnitsuka le ofrecieron a su huésped laadopción.Sakaguchilomeditóbrevemente.Susfuturospadresadoptivosnoeranricos,niteníanunahija.Enaquellaépoca,lasobligacionesdeunhijoparaconsuspadreseranmuyfuertes,inclusoenelcasodelosadoptivos.Selesdebíatotallealtadyasistenciamaterialhastaelfinaldesusdías.Porotrolado,nohabíamuchofuturoparaélcomogranjeroensupueblo,yél lehabíahechounapromesainquebrantableasuamigoUeda,quienseguramentehabríaaprobadosudecisión.AceptóentonceslaadopciónyasífuecomoKihachiroSakaguchiseconvirtióformalmenteenKihachiroOnitsuka.UnproyectopersonalparalareconstruccióndelpaísAntes de viajar a Kobe y ser adoptado por el matrimonio Onitsuka, Kihachiro Sakaguchi habíatomadoladeterminacióndehaceralgopositivoeimportanteconsuvidadeallíenmás,algoqueloredimiera de la culpa de no haber combatido en la guerra y de seguir vivo mientras todos suscamaradasdearmashabíanmuertoporelpaís.Tambiénqueríaquesufuturaactividadresultaraunapequeña ayuda para la reconstrucción del Japón luego de la devastación de la guerra. Y queríaademáscolaborarparaque todos losniñosy jóvenesquevagaban sin rumbopor las callesde lasciudades,muchosdeelloshuérfanosoextraviados,pudieranllegaratenerunfuturomejorqueaquelpresente negro, pródigo en privaciones, angustias y sufrimiento. El problema era que al nuevoKihachiro Onitsuka no se le ocurría ninguna actividad concreta a la cual dedicar sus mejoresesfuerzos.Perocomonopodíadarseellujodepermanecerinactivomientrasterminabadedecidirsufuturo,

Onitsuka consiguió trabajo en la empresa de un tal Shigeru Higashida por recomendación de unconocidodesumadreadoptiva.Enverdad,Onitsukanisiquierasabíacuáleseranlosplanesdeestaempresa, o si efectivamente existía tal empresa: cuando llegó al lugar que le indicaron, undescampado pegado a una estación de trenes, lo único que encontró fueron varias montañas deescombros.AmpliasáreasdeKobehabíansidoarrasadasporlosbombardeos,yenaquellazonaenparticularnohabíaquedadounedificioenpie.Pero tambiénhabíaunapequeñacarpaconalgunaspersonasreunidasdentro.Aquelloera“laempresa”:Higashida,suhermanoysucuñado.Peroningún

proyectoparecedemasiadoambiciosoparaungrupodejaponesesdispuestosatrabajar.Loqueestegrupitodesobrevivientesteníaenmenteeralaconstruccióndeuncentroculturalysocial,unaideaqueaOnitsukalepareciómuyoportunayalaalturadesusexpectativas.Nocontabanconcasinadapero igualmente pusieronmanos a la obra, tomando la mayor parte de los ladrillos de las casasderrumbadas de los alrededores. Algunos meses después el edificio estuvo listo y empezaron adesarrollarseallítodotipodeactividadesculturalesysociales.EsqueprácticamentenoquedabaenKobeunlugarsemejanteyasífuequeHigashidasevolvióunaespeciedecelebridadenlaciudad,yaquemuchosdelosqueusabansusinstalacionespertenecíanalomejordelasociedad.LuegodeesteprimerpasoexitosolaCompañíaHigashidaempezóaprosperarymuyprontollegó

atenerunoscincuentaempleados.Alaalturadelostiemposquecorrían,lasactividadesdelafirmaeran de lomás variadas: albañilería y construcción, reparaciones de coches, un salón de té y unacerveceríaparalasfuerzasdeocupación.PorserpartedelpequeñogrupodepionerosyporsubuendesempeñoOnitsukaeraunodelosprincipalesgerentesdelaempresa,perolasinusitadascantidadesde dinero que pasaban delante de sus ojos y el ostentoso estilo de vida de su jefe lo llevaron asospechar–ymásadelantecomprobar–quelaCompañíaHigashidarecaudabalamayorpartedesusingresosenelmercadonegro.EneldifícilJapóndelaposguerra,laescasezdeinsumosyalimentossumada a las duras medidas de racionamiento habían llevado a un crecimiento inmanejable delmercado negro, a donde los sufridos ciudadanos acudían para intentar paliar los faltantes de losproductosmásbásicos.Allíaceptabanpagarloquenoteníancontaldeconseguiralimentosfrescos,medicamentos,ropadeabrigo,loquefueraquelesresultaseindispensable.Almismotiempo,enlascalles de las grandes ciudades, el gangsterismoy las bandas juveniles dictaban la ley.La sociedadoscilabaentre los terriblesesfuerzosde lagranmayoríay la ruinamoraldeunospocos.Onitsukallegóentoncesalaconclusióndequefomentareldeportepodíaserunabuenainiciativaparasacaralosjóvenesdelascallesydeladelincuencia.Pesealosconflictosmoralesporloquesabíaacercadeél, le planteó a su jefe la idea de construir un centro deportivo. A Higashida le pareció bien, yenseguidacolocóaOnitsukaalacabezadelproyecto.Peroaprincipiosde1948,cuandoeledificioestaba a punto de terminarse, Onitsuka se enteró de que Higashida pensaba venderlo. Necesitabaimperiosamente blanquear algunos de sus ingresos provenientes del mercado negro, y aquellaoperación podía resultar demucha ayuda. Como no podía ser de otramanera, Onitsuka se sintiótraicionado e inmediatamente presentó su renuncia. A sus 30 años de edad, a finales de 1948,Kihachiro Onitsuka estaba dispuesto una vez más a dejarlo todo y empezar nuevamente de cero,aunqueestabavezqueríahacerloporsucuenta.Nuncamáslevolveríaarendircuentasaningúnjefecorrupto.Lascosasseharíandeallíenmásasumaneraonoseharían.Unbuendía,unamigoleacercóaOnitsukaunasugerenciamuyrazonable:yaqueélcreíaqueel

deporteeraunabuenamaneradecultivarlamenteyelcuerpodelosjóvenes,alavezquelospodíamanteneralejadosdeladelincuencia,porquénoponerseafabricarzapatillasdeportivas.Aunqueunamarca importanteyprestigiosacomoMizunoyaexistíaenJapóndesde1906, luegode laSegundaGuerrasusproductoserantancaroscomoinhallables.YaquelosgrandesfabricantesdecauchoparasuelasinstaladosenKobeenlosañosdeentreguerrasestabanretomandosusactividades,aquelpodíaserunmomentomásqueoportunoparasaliralmercadoconunproductonuevoyaccesibleatodoslosniñosyjóvenes.AOnitsukalegustólaidea.Losdeportesjaponesestradicionales,comolaluchasumo y las artes marciales, se practicaban descalzos. Pero para la práctica de los deportesoccidentales,introducidosenJapóndurantelaRestauraciónMeijide1868,senecesitabanzapatillas.ElgolfyelbéisbolsehicieronmuypopularesdespuésdelaPrimeraGuerra,asícomotambiénelbásquetbol y el volley. Onitsuka se identificaba con las reglas del buen deportista, los conceptos

clásicosdelfairplayydelsportsmancabelleroso.Porsusantecedentesmilitares,tambiéncreíamuyfirmemente en la importancia del espíritu de equipo, tan caro a los valores deportivos. Onitsukaestaba convencido además de que las buenas prácticas deportivas podían aplicarse como valoresesencialesparasufuturaempresa.Elproblemaprincipaleraque,pormuchoespírituemprendedorquelesobrara,élnoteníalamenorideadecómofabricarzapatillas.Poco antes de que Kihachiro Onitsuka decidiera empezar con su negocio, un grupo de setenta

ejecutivosdeKobe, tandesencantados con lavieja cultura corporativa japonesacomoconelduropresente de su país, fundaron el Keizai Doyukai, un Comité para el Desarrollo Económico. Estegrupo, que con los años aportó un gran número de importantes ejecutivos a las grandescorporaciones japonesas, presentó entonces una propuesta llamada “Apuntes tentativos para lademocratizacióndelasempresascomerciales”.Elconceptoquedominabaeldocumentoeraelshuseishihonshugi,elcapitalismorevisado.Proponíaunaclaradivisiónentrelapropiedaddelasempresas,su gestión y el control de sus activos. La primera le correspondía sin dudas al dueño o a losaccionistas,perolasotrasdosdebíansercolegiadasentrelastrespartesqueparticipanenlavidadeunafirma: losaccionistas, lagerenciay los trabajadores.Otrode losobjetivosde lapropuestaeraqueatodoslostrabajadoresselesgarantizaraunsalariomínimo.Tambiénpromovíaelrepartodelasgananciasentrelostressectoresporigualyexhortabaalosobrerosyalossindicatosaaportaralcrecimientoyalaproductividaddesusempresaspormediodelaparticipaciónactivaenlatomadedecisionesydelaportedeiniciativassuperadoras.Estapropuestaprovocóunaenormepolémicaenlasociedad japonesa. Generó fuertes apoyos, pero también no poco escepticismo y una violentaoposición.Almismotiempo,durantetodoelaño1947elestadodelaeconomíaniponanohizomásqueempeorar,locualhizoaumentareltemordeEstadosUnidosaunincrementodelainfluenciadelasideassoviéticasenelJapónenmediodeunmundoqueentrabaalperíododelaGuerraFría.EstollevóaqueelgobiernodelpresidenteHarryTrumanresolvieraundrásticocambioensupolíticadeocupación,lacualdevinoenunadecididaapuestaporunfuertecrecimientoatravésdelainyecciónde cuantiosos fondos de ayuda a la economía japonesa. Fue entonces frente a este panorama queKihachiroOnitsukadecidióencararlaaventuradelaempresapropia.LosmodestoscomienzosdelaCorporaciónOnitsukaKihachiroOnitsuka se instaló en el livingde la casa de sus padres adoptivos y tomóprestados suescritorioyteléfono.Enunprincipioaquelloeratodasuempresa.Laprimeratareaalaquesetuvoqueabocarfueresolverunacuestiónburocrática:enunaeconomíatodavíamuycerradaycontrolada,loindispensableeraobtenerlospermisoslegalesquelepermitieranaOnitsukacomprarlosinsumosqueluegodeberíallevarauncontratistaparaquelefabricarasuszapatillas.Tambiénnecesitabaunpermiso para actuar como comerciantemayorista.Luegode conseguir todo aquello, lo único queOnitsuka pudo recolectar en sus primeros intentos fueron algunas órdenes de compra de escuelaspúblicasquenecesitabanzapatosdegomaparachicos.AlgunosmesesmástardetambiénleempezóavendercalzadoalosdepartamentosdepolicíaybomberosdeKobe.Peropormásinsignificantequefueraelnegocio,sufundadorconsiderósiemprequelaCorporaciónOnitsukahabíanacidoel29demayode1949,eldíaenquecumplió31años.El1deseptiembrequedólegalmenteregistrada,conuncapital de 300.000 yenes prestados por un banco de Kobe y tan sólo dos empleados. Así y todo,siguiendolospreceptosdelKeizaiDoyukai,Onitsukaquisodesdeelinicioquesuempresatomaralaformadeuna sociedadanónimayno ladeuna empresaunipersonalo familiar.Era sumanerade

ponerenprácticalospreceptosenlosquecreía.Mientras su empresa trabajaba apenas como intermediaria y distribuidora de zapatos de goma,

Onitsuka se ocupaba personalmente de las investigaciones necesarias para poder fabricar laszapatillas deportivas que tenía en mente desde el principio. Había llegado a la conclusión que lomejorseríaproducircalzadoparabásquetbol,deportecadavezmásmasivoenJapón.Nohabíacasinadadisponibleenelmercadoparalaadecuadaprácticadelbásquet,algúncalzadoqueprotegieralostobillosdelosjugadoresensusgirosymovimientoslateralesyconapropiadoagarreenlassuelas.Lopocoquehabíasóloseconseguíaenelmercadonegrooatravésdelossoldadosamericanos.Sinsiquierasospechardesuexistencia,OnitsukadecidióimitaraloshermanosDassleryseencargódeaprender él mismo a fabricar sus zapatos. Se pasó largas horas aprendiendo el oficio en lasinstalacionesdesuspropiosproveedores.Porsupuestoquenoerauna tareasencilla:susprimerosintentos fueron horribles. Pero Onitsuka perseveró y a las pocas semanas logró fabricar algunasmuestraspasablesconlasqueempezóarecorrerlasoficinasdetodosloscomerciantesmayoristasde calzado de la ciudad de Kobe. Sin embargo, a ninguno le interesó. Para ese entonces, variaspoderosascorporacioneshabían retomado laproducciónde losmismoszapatosdeportivosque seconocían antes de la guerra.Claro que seguían siendo productosmuy rudimentarios, zapatillas delonay sueladegoma, sinningunacalidadniprestaciones.Onitsuka tenía todavíaun largocaminoporrecorrercomozapatero,peroerainnegablequeensusprimerosesfuerzosyasenotabaeldeseodeofreceralgodiferenteeinnovador.Onitsukaconfiabaenqueelfindelperíododeracionamientoyeconomíacontroladaylareapertura

delosmercadosdeabrilde1950provocaríaungranapetitoporlosbienesdeconsumoenJapón.Laeconomíadelpaísserecuperabaconrapidez,elmercadonegrodesaparecíayllegabalahoradelacompetenciaenpiedeigualdadentrequienesofrecieranlosmejoresproductos.Onitsukasabíaqueteníaunagranoportunidad.Se leocurrióentoncesdejarde ladoa losmayoristasyofrecerles suszapatillas a los propios deportistas, y así fue queOnitsuka y su puñadito de empleados salieron arecorrer las escuelas y clubes de todo el país buscando a estudiantes, deportistas de todo nivel yentrenadoresqueseinteresaranporsuszapatillasdebásquet.Unalabortitánica,sindudas.Onitsukaemprendíaviajesquedurabanunasemana.Encadaunodeellosvisitabaunasdiezciudades.Volvía,se ocupaba de recopilar las órdenes encargadas, cumplir con los pedidos, atender las finanzas ycualquierotroasuntodelaempresa.Nohabíasábados,domingosniferiados.Yencuantoquedabatodomás omenos en orden, ya era hora de salir otra vez de viaje. También como los hermanosDassler, en cada una de sus visitas Onitsuka aprovechaba para aprender más acerca del básquet.Observaba los movimientos de los jugadores para entender mejor sus necesidades. Charlaba conellosylesregalabazapatillasparaquelasprobaranyloayudaranamejorarlas.EntodosestosviajesOnitsuka visitaba las tiendas de artículos deportivos. Trataba de colocar allí sus productos, claro,peroademás,cuandoarreglabaunaventaconunaescuelaoclub,tratabadequesuscompradoressehicieranclientesdelastiendasdeportivasdesuzonaenlugardequelecomprarandirectamenteaél.Deestemodo,muylentamentefuearmandounainteresantereddecontactosdenegocios.Graciasatantossacrificioslospedidosaumentaban,perolaCorporaciónOnitsukaestabasiempre

cortadecaja.Todoloqueobteníaeranpequeñospréstamosbancarios,peroestoseraninsuficientescomocapitaldetrabajoparapasaraproduciraunaescalamayor.EstoobligabaaOnitsukayasusempleadosagastarlomínimoindispensableensusviajes.Comomandabalasórdenesrecolectadascada día por correo expreso para poder hacer los encargos a la fábrica con mayor rapidez, lamayoríadelasvecesOnitsukacontabaconeldinerojustoparaunplatodecomidayunhotelbarato.Cuandonolealcanzabaniparaeso,dormíaenelpisodelasestacionesdetrenesoenelbancodeuna

plaza.Paraaprovecharel tiempoquele tomabacadatrayectoynogastarenhoteles,muchasvecesdormía en trenes nocturnos en los que se viajaba como sardinas. Su truco era escabullirse en lascabinas de los conductores desocupadas, pero no siempre encontraba una. En muchas ocasionesdebiósoportarelhambreyelfrío.Comomuchosotrosjaponesesdelaposguerra,hubovecesquepasódíasenterosconunapapaobatataportodoalimento.PerocuandoOnitsukapensabaenloduroqueeraempezarconunaempresapropiaenseguidarecordabalosdíasdesuentrenamientomilitarysereconfortaba:encomparación,estoeramuchomejor.LamarcadelTigreInstigadopor supadre adoptivo, quien se estabaquedando ciegoy temíapor su futuro,KihachiroOnitsukaaccedióaquelebuscaranunamujerconquiencasarse,talcomoeralaantiguacostumbrejaponesa.Despuésdetodo,másalládesusobligacionesprofesionales,unhombredebíaestablecersey formar una familia. Sus padres adoptivos le hablaron acerca de la candidata ideal, una parientalejanadeellosllamadaTsuneTominaga.SuprometidavivíaenlaciudaddeHakata,peroOnitsukanoquisoviajarespecialmenteaconocerlasinoqueprefirióesperaraquelaciudadcayeraenalgunadesusrutasdenegocios.Encuantosepresentó laocasión,conoció juntoasuspadresaTsune,quienresultó ser once años menor que él. Por muy extraños que resulten actualmente los matrimoniosconcertados,aljovenempresariolegustóTsuneysecasóconellaenoctubrede1951.Onitsukaysuflamante esposa tuvieron una brevísima y austera luna demiel, y cuando se quisieron acordar yaestabanderegresoenKobe,otraveztrabajando.Porbastantetiempolosdosmatrimoniosvivieronhacinadosenlamismacasitaalquiladadesiempre,queOnitsukaademásseguíausandocomooficina.Nisiquierapudieronmudarseaunlugarmásgrandecuandoalospocosmeses,en1952,KihachiroyTsunesealegraroncon la llegadadesuprimerahija,aquien ledieronelnombredeEmiko.Erantiemposdurosaquellos,quédudacabía.Para 1953 el negocio seguía prosperando, los pedidos y el trabajo aumentaban y también la

variedad de los productos deOnitsuka. El catálogo contaba ahora conmodelos de zapatillas paravolleyyentrenamientoengeneral.Enlaempresatrabajabanyaunosquinceempleados,yprontosedieronlascondicionescomoparaconstruirunapequeñaoficinaydepósitode70metroscuadradosenelterrenolindantealacasadelosOnitsuka.Cadaempleadoqueingresabaalafirmacumplíasuhorarioreglamentarioyseretirabaalas17únicamenteensuprimerdíadetrabajo.Apartirdeldíasiguiente,lajornadaempezabaalas8delamañanayseextendíahastalasalidadelúltimotren,cercadelamedianoche.Enocasiones,sequedabantodosadormirenelnuevoedificio.YnosetratabadequelaCorporaciónOnitsukaseaprovecharadesusempleados,sinoqueaquelrégimeneralareglaen un país que hacía esfuerzos desesperados por recuperarse después de la guerra. Muchísimosjaponeses contraían tuberculosis de tanto trabajar, lo que convirtió a esta enfermedad en unapeligrosaepidemia.A todo esto, los productos de la Corporación Onitsuka habían sufrido un cambio fundamental:

ahora tenían unamarca. Unos años atrás, en 1950, Onitsuka había notado en la fábrica en dondeaprendíaeloficiodezapaterounoscartelesconunlogoqueconsistíaenlafiguradeuntigreconlapalabrakatsudo(acción)escritadebajo.ElaprendizOnitsukalepreguntóaldueñodelafábricasilamarcaeradesupropiedad,peroelhombrenolosabía.Sólolausabaporqueleparecíaapropiada:suapellidoeraTorao,ytorasignifica“tigre”enjaponés.ValeaclararqueenJapón,comoenlamayorpartedeAsia,eseltigreynoelleónelanimalconsideradocomoel“rey”detodaslasespecies,por

loqueaOnitsukaleparecióqueTigerpodíaserunbuennombreparasusproductos.Elproblemaeraque en el laberinto burocrático del Japón de posguerra nadie tenía demasiado tiempo ni recursoscomo para ocuparse de reglamentar y gestionar los derechos de marca. Luego de semanas detrámites y presentaciones, Onitsuka pudo enterarse de que los derechos de la marca Tiger lepertenecíandesde1919auntalKumakichiAkamatsu,naturaldelaciudaddeOsaka.Detodosmodos,nada le impedíaal jovenempresario registrar lamarcaOnitsukaTiger, pero lo ideal eraquedarsetambién conTiger a secas. Con esos derechos, la CorporaciónOnitsuka podría usar la figura delanimal,lapalabrainglesa“tiger”yloscaracteresjaponesesdelapalabra“tora”.OnitsukaseocupódeubicaraAkamatsuyloencontróluegodeuntiempo.Resultóqueelhombresehabíajubiladoynollevaba adelante ningún negocio, por lo que no tuvo inconveniente en venderle la marca a laCorporación.Desde1950,entonces, laszapatillasdeestaempresafueronconocidasindistintamentecomoTigeruOnitsukaTiger.UnapruebadefuegoparaOnitsukaPodríadecirsequeelprimergrantropiezoenlaexitosacarreradeKihachiroOnitsukacasilollevaalatumba.Apenascincomesesdespuésdecasarse,aprincipiosde1952,eljovenempresariocontrajotuberculosis,lagranplagaqueazotabaatodoJapón.Nerviosoeinfatigablepornaturaleza,Onitsukasequeríavolverloco.Elúnicotratamientoefectivoconocidohastaentonceseraelreposoabsoluto,elairefrescoyunadrogallamadaPAS.Peseasudesesperación,Onitsukatuvoqueestarunañoymedioencamayocuparsecomopodíaderesolverdesdeallílasprincipalescuestionesdesufirma.Todos losviajesyotras tareasde lasque seencargabaélpersonalmente las tuvoquedelegar.Susempleadosdemostraronigualmentequeestabanalaalturadeldesafío.Laconvalecenciadeljefenosenotóenlomásmínimoylosnegocioscontinuaroncomosiempre.Lasventasseguíancreciendo,la empresa tenía ya ochenta empleados, facturaba 80millones de yenes anuales y contaba con unnuevodepósitoyoficinasde230metroscuadradosdesuperficie.Enseptiembrede1953,Onitsukaretomósustareashabituales,peromenosdeunañodespués,enjuniode1954,tuvounarecaídaysuestado de salud llegó a ser crítico. Las radiografías mostraban cuatro grandes agujeros en suspulmones y lamaldita enfermedad resistía el tratamiento con PAS.Onitsuka tosía sangre y ya nopodíaseguirmanejandolaempresadesdesucama,yaqueeraimprescindiblequelointernaranenunhospital.Asíytodo,seresistía.Sentíaqueteníauncompromisoimpostergableconsigomismo,consu empresa y con sus empleados, y casi que ya no le importaba morir. Hasta ese extremo habíadecididollevarsufilosofía.Pero su enfermedad empeoró todavía más. La infección en los pulmones se le trasladó a los

intestinos,loqueloobligóausarpañales.Pocodespuéssugargantaylascuerdasvocalestambiénfueron afectadas, y entonces ya no pudo ni hablar.Apenas tenía fuerzas como para pasarles a sussubalternosunaspocasindicacionesescritasenunpapel.Asuladoestabasiempresumujer,queparacolmo estaba embarazada de su segunda hija. Onitsuka creía que ya no tenía salvación posible ypensó entonces en buscar un sucesor. Se acordó de un ex alumno suyo en el regimiento, un talMinuro Ishibashi. Sabía que era un hombre capaz y muy trabajador, y era además un graduadouniversitario.Comosilehubieraleídolamente,unbuendíaelmismísimoIshibashilofueavisitaryencontró aOnitsuka en tan lamentable estado. Su antiguo alumnono estaba trabajando en nada enparticular, por lo queOnitsuka le rogó que entrara inmediatamente como gerente principal de suempresa. Desde luego que aquel no era un gran ofrecimiento para alguien que parecía tener

oportunidadesmuchomejores,peroIshibashinosóloaceptósinoquepidióquenosetuvieseconélninguna clase de consideraciones especiales. Se quería ganar su lugar trabajando como cualquierotroempleadode laempresaynoporsusantecedentes.MuyprontosehizoevidentequeIshibashitenía excelentes condiciones como para hacerse cargo del negocio, y mientras Onitsuka seguíahospitalizado su viejo conocidomantuvo al negocio por la buena senda. A principios de 1955 elestado de salud de Onitsuka empezó a mejorar lentamente gracias a un tratamiento con nuevasdrogas.Luegodedosañosenterosprácticamentepostrado,paranoviembrede1955Onitsukaestabatotalmenterecuperado.LaeducaciónenlosvaloresdelaCorporaciónOnitsukaPara cuando Onitsuka retomó sus tareas habituales después de su larga enfermedad, la empresacontabayaensucentraldeKobeconcienempleadosmásotrosdoceenlanuevasucursaldeTokio.EstedesbordantecrecimientollevóaqueeljefedelaCorporaciónOnitsukaseplantearacuálseríalamejor forma de educar a su cada vez más numeroso plantel en los fuertes valores de su culturacorporativa,algoqueélcreíaqueeraindispensableparapreservarlaarmoníainternaenunaépocadetantoscambios.Onitsukasiempresemostrómuyagradecidoporlamaneraenquesusempleadosmantuvieronafloteehicieronprosperarelnegociodurantesuenfermedad,yestabaconvencidodeque aquello había sido posible porque absolutamente todos los integrantes de la Corporaciónaceptaban y compartían los valores propuestos desde la conducción. Fue por este motivo queOnitsuka decidió entonces construir un edificio de tres pisos especialmente reservado para elentrenamientodelosnuevosyjóvenesempleados.Laideadeunaempresa“comounagranfamilia”quetantosesueledeclamarfuepuestaenprácticaporOnitsukaensusentidomásliteral.Suintenciónera que los ingresantes se conocieran, que convivieran bajo el mismo techo, que aprendieran eltrabajoylaculturacorporativadelafirma.Casiunavidadecuartelomonasterio,yaquedurantelostresmeses del programade entrenamiento los internos cocinaban, comíanydormían allí. Sólo seibanacasalosdomingos.Debíanlevantarsealas6delamañana,limpiarsushabitacionesylasáreascompartidas,salirahacerejerciciofísicoyprepararseyservirsetodaslascomidas.Tambiéndebíantrabajara laparde losempleadosmásantiguosen lasdistintasoficinasde laempresa.A lanocheasistíanacharlasolecturasacargodelosejecutivosdelaempresaodelpropioOnitsuka.InclusoenJapón,cuyaculturadenegociossiempre fuenotoriamentedistintade laOccidental, la

iniciativade laCorporaciónOnitsukaysuprogramadeentrenamientocondormitoriocompartidoresultabauntantoextraña.Peseaquetodavíahoylosjaponesesvaloranmuchísimolaposibilidaddetrabajarparaunasolaempresadurantetodasuvida,algunosingresantesnoentendíanlosrigoresdelentrenamientoylorechazabanabiertamente.Onitsukatuvoinclusoqueresponderalgunasdenunciasquelosindicabancomounaespeciedelunáticosectarioquepreparabaunafuerzadechoqueprivada.Asíytodo,siempreselasarreglóparaconvenceralaenormemayoríadelosingresantesdeque,pormásextrañoquepareciera, elprogramadesuCorporacióneraunoportunidadúnicaensusvidas.Onitsukacreíafirmementequeeraindispensablequelosingresantespasaranporestaexperienciadevida compartida, incluso cuandoapartir de1957 la empresanecesitó elevar la calificaciónde susempleados y comenzó a tomar estudiantes universitarios. El programa de entrenamiento de tresmesessemantuvointactopormuchosaños,ytambiéncuandolaCorporaciónOnitsukaentróenlacategoría de gran empresa. Recién en los años 80 se redujo a diez días en los dormitorioscomplementadosporbrevesestanciasdeotrostresdíasalosseismesesdelingreso.

PeroKihachiroOnitsukateníaotraspreocupacionestrascendentes.Eraperfectamenteconscientedeque,mientras que luego de los difíciles años de la posguerra la granmayoría de los hombres denegociosde supaíshabíanadoptadounestilodevidamuy lujoso,él todavíamantenía lasmismasausteras costumbres de siempre. Apenas si había comprado aquella misma casita que sus padresadoptivosalquilaban,delacualsólolequedabanaél,suesposaydoshijasuncuartode12metroscuadrados.Seguíasintenerautomóvilysólodespuésdesugraveenfermedadaceptódejardeusarlabicicletaytrasladarseenunapequeñamoto.Enrealidad,Onitsukaqueríadisfrutarunpocomásdelavida,peronoqueríaserinjustoydarsetodoslosgustosmientrassusempleadoslaseguíanpeleando,firmes alpiedel cañón.Durantevariosmeses seplanteócómobalancear estosdos aspectosde suvida. Leyó libros de negocios, de filosofía y de religión. Tomó contacto con los textos y lasenseñanzas de la Soka Gakkai (Sociedad de Creación de Valor), una secta budista orientada a laevangelización y a la puesta en práctica de sus ideas. Daisaku Ikeda, uno de los líderes de estaagrupación, había popularizado la noción de “revolución humana”.Onitsuka se acercó ymantuvocharlasconloslíderesdelmovimientoenKobe.Luegodemesesdemeditación,consultasylecturas,llegóalaconclusióndequeunonopuedealcanzarlafelicidadsiantesnotrabajaparalograrladelos demás.Esta era para él la únicamanera de lograr la realización personal y a la vez ayudar amejorarelmundo.Onitsukarepasósuscuentas:laempresamarchabamuybien,conuncapitalde8millonesdeyenes

eingresosanualespor30millones,peroaquellosedebíaprincipalmentealtrabajodelosempleados,no sólo a su dirección. Y a fin de cuentas, pormuy austera que fuera su vida, la empresa estabaenteramenteanombredeélydesupadreadoptivo.Susempleadosrecibían“apenas”unsueldojustoygratificacionesanualesdeacuerdoasudesempeño.Onitsukatomóentoncesunadrásticadecisiónyel día del décimo aniversario de la Corporación, el 1 de septiembre de 1959, les ofreció a losempleadosel70porcientodelasaccionesdesuempresa.Un50porcientodeesasaccionesfueronsimplementeunregalo,distribuidasdeacuerdoacuántoentendíaOnitsukaquehabíaaportadocadauno.Otro15porcientofuepuestoenventaaunpreciomuyaccesibleparaaquellosempleadosquequisieranhacersedeaccionesadicionales,yotro5porcientoseretuvoparalosfuturosingresantes.KihachiroOnitsukasequedódeestemodoconapenasel30porcientodelaempresaqueélmismohabíafundado,desarrolladoyquecasilollevaalamuerte.Supadreadoptivoysusamigoscreyeronquesehabíavueltoloco.Aquellaeraunainiciativatotalmentedesconocidaenlahistoriaempresarialjaponesa. Con la nueva relación de fuerzas, nada podía impedir que, si se lo proponían, losempleados sacaran a Onitsuka de la dirección de la firma. Pero él creía que aquella era la únicamaneraderesolversudilemamoral,laúnicamaneradeponeralaempresaporarribadecualquierinteréspersonal,inclusoelsuyo.Laúnicamanera,ensuma,dellevaralaprácticalaideadeque“laempresaesdetodos”,dequecapital,trabajoygerenciatrabajenrealmentetodosjuntosyafavordelaempresa.Comoaotrosvisionarioseincomprendidosdetodaslasépocas,eltiempofinalmentelediolarazón.Un largo capítulo en la vida del fundador de Asics se cerró en 1963 con la muerte de Seiiki

Onitsuka, su padre adoptivo. Sumadre adoptiva había fallecido hacía ya algunos años. KihachiroOnitsukaprefiriópostergarotravezsuviejaaspiracióndeedificarunaviviendafamiliarparadarleprioridadalacompradeunaampliaparcelaendondeenterrarasuspadres.Debetenerseencuentaque la escasezde tierra en Japónes tan agudaquehaceque los cementerios tradicionales resultencarísimos.Sólocon los restosdesuspadresdescansandoen la tumbafamiliarcreyóOnitsukaquehabíacumplidototalmentelapromesahechaasuviejocamarada,eltenienteUeda.

OnitsukaTigerllegaalosJuegosOlímpicosEldebutdelamarcaTigerencompetenciasolímpicasfueenMelbourne1956,losmismosJuegosendonde losprimosHorst yArminDassler tuvieron su “bautismode fuego” al liderar losprimerosencontronazosaestenivelentreAdidasyPuma.ParaeseentonceslacalidaddelosproductosTigerera unánimemente reconocida en su país, lo cual llevó a que las zapatillas Tiger fueran elegidascomo el calzado oficial del equipo japonés de atletismo. Los avances en la industria del cauchopermitieronlaaparicióndelasprimerassuelasquemezclabangomasnaturalesysintéticas,locualayudaba a lograr un balance entre comodidad y durabilidad del calzado. Pero así y todoOnitsukaTiger seguía siendo apenas una marca de alcance nacional, sin ningún contacto más allá de lasfronterasde Japónycasi sinnoticias sobre suscompetidorasextranjeras.LascosasnocambiaronmuchoenlosJuegosdeRoma1960.Tigerconservósucategoríadeproveedortécnicodelequipodeatletismoeincorporóalosequiposjaponesesdegimnasia,luchaybásquetbol,perolomásrelevantefuequeenestaocasiónKihachiroOnitsukapudopermitirseviajara Italiayotrospaíseseuropeos.Descubrióentoncescómoeraenverdadunagrancompetenciadeportivainternacionalytuvoademáslaposibilidaddeaccederporprimeraveza losproductosde lasmarcaseuropeas.Nopudoevitarreconocer que las zapatillas alemanas eranmuchomás sofisticadas que las suyas. Lo quemás loavergonzó era que lasAdidas y las Puma eran de cuero,mientras que las capelladas de todas lasTigerseseguíanfabricandoconlona.Una vez concluidos los Juegos de Roma, Kihachiro Onitsuka aprovechó la excursión y viajó

tambiénaEstadosUnidos.Encuantollegóaaquellaextrañanacióncontralacualhabíadeseadotanfervientemente lucharen laSegundaGuerra se sintiómuy impresionado.Nosólopor losclásicosrascacielos de sus imponentes ciudades y por las extensiones de tierras y paisajes sin fin, sinoprincipalmenteporsupoderíoeconómicoyeldesarrollodesumercadodeportivo.Curiosamente,elniveldelasmarcasamericanasnolepareciómuysuperioraldelasuya, locualabríaunaventanainteresante: si Onitsuka Tiger lograba encontrar la forma de entrar a ese enorme mercado, susproductos podrían aprovechar la ventaja de sus bajos precios para competir en condiciones másfavorables contra Adidas y Puma. En definitiva, esta primera gran salida al mundo le permitióentenderaOnitsukaquesumarcaeraminúsculaeirrelevanteenelmercadointernacional,perosisuempresa se esforzaba almáximo podría estar en condiciones de aprovechar los siguientes JuegosOlímpicos de Tokio como la plataforma perfecta para su gran lanzamiento mundial. El objetivoinmediatoseríaentoncesadecuareldesarrollodesucalzadoalasexigenciasdelaaltacompetenciainternacional.Ellemadeestanuevaetapasería“Onitsukaparaelmundo”.DesdeluegoquelaCorporaciónOnitsukanocontabaconlaboratoriosniequiposdeinvestigación

propios,perosíestabaencondicionesdecontrataraacadémicosyprofesoresuniversitariosparaquetrabajaran en el desarrollo de sus productos.Susprimeros esfuerzos se destinaron a satisfacer lasnecesidadesdelosmaratonistasyotroscorredoresdefondo.Trataronentoncesdeestablecerporquéseformabanlasdolorosasampollasenlospiesdurantelascarrerasyllegaronalaconclusióndequeelmotivo era la acumulación de calor dentro del calzado.Muy lejos todavía de los complicadossistemas de ventilación y amortiguación de las zapatillas actuales, pusieron en práctica unasencillísimaidea:unospocosagujerosestratégicamenteubicadosenlascapelladasseríansuficientespara ayudar a disipar el calor ymantener los pies de los corredoresmuchomás frescos.De estemodo,en1961selanzaronlasTigerMagicRunner,unaszapatillasespecialesparamaratonistasquefueron probadas y adoptadas por el gran Abebe Bikila, el mismo que corrió y ganó descalzo el

maratóndeRoma60.Esteprimerymodestoéxito incentivóaOnitsukaacontinuar invirtiendoeninvestigación y desarrollo para extender los avances al catálogo completo de calzado Tiger. ElobjetivoeraqueparalosJuegosdeTokio1964elprimitivocalzadodelonafueratansólounapiezademuseo,almenosparalaaltacompetencia.Másalládeestosavancesiniciales,elotrograndesafíoera poder implementar las mejoras en la producción a nivel masivo. Pese a que la CorporaciónOnitsukacontabayacondosfábricaspropias,el70porcientodesuproducciónestabadiseminadoenunaextensareddeunosciencontratistasexternos.AestoscontratistasselosconsiderabasociosdelaCorporacióno,comoaOnitsukalegustabadecir,eranpartedel“CírculoOnitsuka”.Lasventajasdeestareddepequeñasunidadeseranvarias:eranmuchomásflexiblesypodíanatenderlasnecesidadesde productos especializados con mayor rapidez; al mismo tiempo, la producción a escalas máspequeñasevitabalaacumulacióndeinventariosyayudabaadistribuirelriesgoentodalacadena.DoloresdecrecimientoHacia 1963 los distribuidores y minoristas que comercializaban los productos Tiger pasaron aformar parte de la red del Círculo Onitsuka de fabricantes y contratistas. En conjunto llegaron areunircercadel50porcientodelasaccionesdelaCorporaciónmadre.Elresto,desdeluego,seguíarepartidoentreKihachiroOnitsukay los empleados.Encuanto laCorporaciónalcanzóelmínimorequerido de 110millones de yenes de capital y una estructura de 530 empleados,Onitsuka quisollevarlaempresaalaBolsa,perolasautoridadesdelMinisteriodeFinanzasnolopermitieron.Peseaestanegativa,laCorporaciónbuscóelrespaldoylasgarantíasdeotrasgrandesfirmas,hastaqueenfebrero de 1964 fue aceptado su ingreso a la Bolsa de Kobe, uno de los mercados bursátilessecundarios de Japón. No todos los ejecutivos aprobaban estamedida ya que sentían temor a serfácilmente absorbidos por una empresa más grande, pero para Onitsuka la salida a la Bolsasignificaba el ideal de su modelo de empresa: de gestión colegiada entre la gerencia y lostrabajadoresytambiénpúblicayabiertaatodoslosinversores.Sinembargo,mientraslaCorporaciónOnitsukasepreparabaparasusalidaalaBolsa,tomabaal

mismo tiempoun caminoquedemostró ser altamente peligroso.A comienzos de los años 60, losindicadores económicos de Japón ya habían superado los niveles previos a la Segunda GuerramientraselpaíssedesarrollabaconunvertiginosocrecimientodelPBIdemásdel10%anual.Desde1964enadelantelabalanzacomercialentreJapónyEstadosUnidosfavoreceríasiemprealprimero.Lasgrandesempresasniponasaumentabanennúmeroytamañoy,porprimeravezendécadas, losciudadanos japoneses reconocían íntimamente que buscar la felicidad personal y tratar de ganardineronoeranobjetivosantagónicosnimoralmentereprochables.Lascondicioneseranidealesparaquesedesataraunalocacarreraconsumista,yesofueprecisamenteloqueocurrió.Anteestenuevoescenario,lascorporacionesjaponesastratarondeobtenerunaporciónmásgrandedelatortadelosconsumidoresporlavíadeladiversificación.Paracitarunejemploconocido,debuenasaprimerasel logo de una marca tan tradicional como Yamaha podía encontrarse en productos tan diversoscomounamoto,unaguitarraounaraquetadetenis.Fue entonces cuandoMinuro Ishibashi, vicepresidente de laCorporaciónOnitsuka a cargo de la

gerenciadecomprasyelmismoviejoalumnodelejércitoquehabíallegadoalrescatedelaempresacuandoOnitsuka estaba postrado por su enfermedad, regresó en 1962 de un viaje de estudios porEstadosUnidos.Lanuevatendenciadeladiversificaciónactuóensucuerpocomounainyeccióndeadrenalina, e inmediatamente empezó a firmar por su cuenta y sin consultar a nadie una

incomprensiblelistadecontratosparadiversificar.Así,ellogodelamarcaTigeraparecióprimeroenequipamientosdebowling(locualerarazonablehastaciertopunto,yaqueesteentretenimientosehabíahechomuypopularenelpaís)ypocomástardeenunsinfíndeartículossinlamenorrelaciónentresíniconelcalzadodeportivo:equiposdegolf,bolsasdedormir,esquíesdebambú,grabadoresenminiaturayartículosdejoyeríaybijouterie.Elproblemafuequeelmercadoentróenunabreverecesión entre 1963 y 1965, y muchas de las empresas que se entusiasmaron con la fiebrediversificadoraseencontrarondegolpeenseriasdificultadesodirectamenteentraronenbancarrota.La Corporación Onitsuka fue una de ellas, claro está: los artículos que quería vender IshibashiempezaronajuntarpolvoenlosalmacenesmientraslosdistribuidoresyminoristassepreguntabanenquémomentohabíanmanifestadoellossudeseodevendergrabadoresobolsasdedormirTiger,cuando lo único que querían y sabían hacer era vender zapatillas Tiger. Para peor, después de laeuforiaarrolladora, Ishibashiparecíaatravesarunaetapabipolaren laquealternabamomentosdedepresión e inmovilidad con violentos ataques de furia. Cuando Onitsuka tomó conciencia de lamagnituddeldescalabroentendióqueeraimperiosoterminarsinmásconlamaníadiversificadoradesufielIshibashiyconsolidarlaspérdidas,perotambiénadvirtióquesuempresadeberíasoportarlavergüenzadepresentarsuprimerbalanceenrojojustoen1964,elañodesusalidaalaBolsaydela celebración de los Juegos de Tokio. La credibilidad de la compañía podía ser severamentecuestionada,peroOnitsukanoestabadispuestoarecortarlosfondospresupuestadosparapromocióndelamarcaTigerenelgranencuentroolímpico.El directorio de la Corporación se vio obligado a hacer lo inevitable. Como primera medida,

separóaIshibashidesucargoylopusobajotratamientomédico.Enseguidaseejecutóunduroplande ajuste que decretó el despido de unos cien empleados, lamayoría de ellos pertenecientes a lasnuevas áreas inventadas por Ishibashi.El resto del personal dedicó todos sus esfuerzos a tratar dedeshacerse como fuera del inventario de porqueríasmarca Tiger, así fuera a pérdida, para podervolveraconcentrarseenelcalzadodeportivo.Larecesióngolpeabaalmercadoylaempresasufríaproblemas de liquidez. Los rumores bursátiles castigaban a Onitsuka. ¿Cómo, acaba de salir a laBolsayyaestáhaciendoajustesyechandoempleados?PerolaCorporaciónOnitsukaselasarreglóparamantenerlaconfianzadetodoelCírculoypudoseguiroperando.Conelrestablecimientodelamarca dentro de su negocio principal la aceptación de los consumidores se recuperó muyrápidamente.Endefinitiva,laspérdidaspor29millonesdeyenesenelejerciciocerradoenfebrerode 1965 podían explicarse por los 30 millones que Onitsuka Tiger había gastado en los JuegosOlímpicosdeTokioentreaccionespromocionales,laaperturadenuevastiendasyladifusióndelamarca.Pesealascríticasdelaprensaylosoperadoresyalafuertecaídaenelpreciodelasacciones(de200yenesa35enelprimeraño),podíaafirmarsesinlugaradudasqueelplandeajustehabíafuncionado.Pesea lasseriasdificultadesfinancieras,en losJuegosOlímpicosdeTokio lamarcaTigerpudo

mostrarsusproductosalmundo.Losdeportistasjaponesesqueusaronsuszapatillassedestacaronengimnasia,luchayenelmaratón,aunquefinalmenteAbebeBikilafuetentadoporeldinerodeArminDasslerysepasóaPuma.LaguerraabiertaentrelasmarcasalemanasnoledejabamuchoespacioaTiger para colar sus productos, aunque de todos modos la Corporación Onitsuka aprovechó lalocalía para mejorar sus relaciones públicas, hacer promociones y exhibir sus productos en lasmejorestiendasdelaciudadydentrodelaVillaOlímpica.Elequipoolímpicojaponésganóuntotaldedieciséismedallas,unrendimientonotablementesuperioraldeanterioresJuegos,ylamayoríadeesasmedallasfueronganadaspordeportistascalzadosporTiger.Luego de los Juegos de Tokio, Kihachiro Onitsuka consideró oportuno comenzar con un plan

quinquenal destinado a profesionalizar, consolidar y expandir a la Corporación Onitsuka a nivelnacionaleinternacional.Enelfrenteinterno,larecuperacióneconómicaluegodelabreverecesiónyla reducción de la carga de trabajo les dejó más tiempo libre y más dinero para gastar a losjaponeses. Onitsuka entendió entonces que sería conveniente especializarse en zapatillas de altacompetencia para atletas profesionales y aumentar la producción masiva de calzado deportivodestinado al uso informal y al tiempo libre, de calidad standard y materiales sintéticos querequeriríanunmenorniveldetrabajoespecializado.Porello,en1966sedecidiólaconstruccióndeuna nueva planta en la prefectura de Tottori, la tierra natal deOnitsuka, una excelentemanera deconseguirmanodeobrapococalificadaydebajocostoydeayudaralmismotiempoaldesarrollode ese distrito rural.Mientras tanto, los ejecutivos de laCorporación recorrieron otros países delLejanoOrienteenbuscadeunlugaraptoparaotranuevafábrica,confacilidadesimpositivasybajossalariosparacontrarrestar loscrecientescostosde laproducciónenJapón.Asífuequeenjuliode1969laCorporaciónOnitsukainauguróenTaiwánsuprimerafábricaenelextranjero.Pocodespués,elcierredelprimerplanquinquenalpodíamostrarresultadosexcelentes.De1964a1968,lasventaspasaronde1.060millonesdeyenesa2.400millones.Cincoañosdespués,lasventasdelejerciciode1973totalizaronunos5.300millonesdeyenes.Buenapartedeestegrancrecimientopodíaexplicarseporunaimportantenovedad:laszapatillasTigersehabíanvueltomuypopularesenEstadosUnidos.Y seguramente esto nohabría sucedidonunca si a un joven recién graduadode laUniversidaddeOregon –unmuchacho rubiomás bien inexpresivo– no se le hubiera ocurrido hacer un pequeñodesvíoensuviajeporOrienteparaacercarseaKobeyconocerlasededelaCorporaciónOnitsuka,la empresaque fabricaba loque él veía apenas comounas aceptables imitaciones japonesasde lasAdidas.Lamarcaqueélmismopreferíadesdesusépocasdecorredordemediadistancia.

5.BlueRibbonSports,laprehistoriadeNikeLaempresaquenaciódeuntrabajoprácticoSobranlosdedosdeunamanoparacontara laspersonasquepuedenufanarsedeconoceraPhilipHampsonKnight–fundadordeNike,Inc.,actualpresidentedeldirectorioyprincipalaccionistadelafirma–desdesuépocadeestudianteuniversitario,cuandotodoslollamabanporelapododeBuck.Elresto del mundo lo conoce como Phil Knight, pero incluso hasta a esos pocos privilegiados lesresultaríamuydifícilafirmarquellegaronaconocerenprofundidadasuamigoBuck,unapersonanoprecisamentedifícil,perosíextremadamente reservadae introvertida.Consecuentecultordeunperfilbajoyunaactitudgeneralmásbienesquiva,aPhilKnightnunca legustóserelcentrode laescena.Haceyamuchosañosqueesmuydifícilverloenpúblicosinquesusojosesténescondidosdetrás de un par de lentes oscurosOakley,marca a la cual era tan aficionado que la terminó porcomprar.Poseedordeunainteligenciamuyparticular,Knightfuesiempretandistraídoquealgunosde sus despistes se hicieron muy famosos, pero puede que este rasgo de su personalidad estéemparentadoconunaíntimaconvicciónqueguiótodasucarrera:nuncasepreocupódemasiadopornada,sinoquemásbienprefirióconfiarenquesuvidatomaríaporsísolaelrumboadecuado.Phil Knight nació el 24 de febrero de 1938 en Eastmoreland, un suburbio de clasemedia de la

ciudaddePortland,capitaldelestadodeOregon.SumadreLotaeraunamadecasamuypendientedesuhogarycasinuncasalíadeallí.SupadreWilliameraunabogadoconvagasambicionespolíticas,aunqueterminócomodirectordeundiariolocalcasiporaccidente.AunqueWilliamKnighteraunrepublicano,elOregonJournal,eldiarioquedirigióporalgunosaños,eradetendenciaspopulistasyliberalesyactuabacomocontrapartedelmástradicionalyconservadorTheOregonian.El joven Phil era un muchacho de estatura normal, rubio y de piel muy blanca, y un ferviente

seguidor de losmás variados deportes. Era unmás que aceptable jugador de tenis, pero ya en elcolegiosecundariosehicieronevidentessusaptitudesparalascarrerasdemediadistancia.SibienelestadodeOregonsedestacódesdesiempreporcontarconmuchosdelosmejoresfondistasdelpaís,nisiquieraallípodíadecirsequeelatletismoseencontraraentrelaspreferenciasdelagentepopulary canchera, ese círculo de privilegiados queha obsesionadodesde siempre al ambiente estudiantilamericano. Pero seguramente era perfecto para alguien de la personalidad de Phil Knight, quiendespuésdeterminarelsecundariosetrasladóalaciudaddeEugene,lasegundaenimportanciadelestado, para continuar sus estudios en la Universidad de Oregon. Podría decirse que aquel era ellugarperfectoparauncorredor,yaquesuequipodeatletismo,comandadoporelfamosoentrenadorBill Bowerman, se encontraba entre los más competitivos del país. Muchos deportistas de nivelolímpicosalierondeestauniversidad,entreellosun tal JimGrelle,elclásico rivaldePhilKnightdesde sus épocas de los torneos del colegio secundario. Grelle fue siempre la “bestia negra” deKnight: pese a sus denodados esfuerzos, nunca le pudo ganar una carrera. De todos modos, PhilKnight se sentía orgulloso de su aporte como atleta a un grupo casi imbatible, con el cual ganómuchos trofeos en competencias por equipos. Por lo demás, la carrera universitaria deKnight sedesarrolló sin mayores inconvenientes. Fue miembro y presidente de Phi Gamma Delta, lafraternidadestudiantildemayorprestigio.Suautoridadparecíaprovenirdesucaráctercalmoydesu

habilidad para evitar los conflictos. Muy raramente se emborrachó o participó en celebracionesdescontroladas,yaque loquemás legustabahacerensushoras libreseracorrer, inclusobajo lasadversascondicionesdelfríoylluviosoinviernodeOregon.Luegodegraduarseenperiodismoyadministración,PhilKnight ingresóa laStanfordGraduate

School of Business, una escuela de negocios fundada en 1925 en la Costa Oeste y de tendenciaopuesta al liberalismode las tradicionalesuniversidadesde la IvyLeaguedel este del país.Estabaclaro,aprincipiosdelosaños60quelaadministracióndeempresaseralacarreradelmomento.Lasgrandescorporacionesestadounidensesalcanzabansuapogeoyunaemergenteclasedeejecutivosygerentesprofesionalessepreparabanparatriunfarenellasmientrasevangelizabanalmundoconsusmodelos de negocios y sus estudios académicos. También, con su punzante estilo de gestión y suaceleradoritmodevida.EnStanford,eldesempeñodeKnightloubicónuevamenteentrelosmejoresestudiantes,peroseguramentedebidoasupersonalidadcalladayelusivaparecíaquenadieesperabagrandes cosas de él. Por otra parte, en el ámbito social no podía decirse que Knight fuera unermitaño,perotampocosesentíamuyagustoenlasreunionesnumerosas.Todoindicabaqueloquemásleagradabaerapasardesapercibido.Ensuma,erauntipomuypocomemorable.FuejustamenteenlaescueladenegociosdeStanfordendondePhilKnightreparóporprimeravez

enelnegociodelcalzadodeportivo.Teníaquepresentaruntrabajoprácticoqueconsistíaensimularla puesta en marcha y el desarrollo de un pequeño negocio. Se le ocurrió que su trabajo podíarelacionarsedealgunaformaconelatletismo,sugranpasión,sibieneraconscientedequenohabíaallí mucho dinero que sacarles a los corredores. Después de todo, para correr bastaba con unacamiseta,unshort,algoderopadeabrigoeninviernoyunpardezapatos.Detodoaquello,lomásimportante y lo único que resultaba algomás caro eran los zapatos.Knight sabía que lasmejoreszapatillasdecarreraeranlasalemanasPumayAdidas,yestaúltimaenparticulareraclaramentesumarca preferida. Pero los productos de Adidas eran muy caros y difíciles de conseguir para lamayoría de los deportistas aficionados o amateurs.Knight tuvo entonces una idea para su trabajopráctico:porquénoreplicarenelmercadodelcalzadodeportivoloquehabíasucedidoeneldelafotografía,endondelasnuevascámarasjaponesashabíanterminadoconelreinadodelasalemanasLeika.Sibienengenerallosproductosdelaindustriajaponesatodavíateníanfamadesertanbaratoscomopococonfiables,almenosdesdemediadosdelosaños50lascámarasNikoneranunverdaderoéxitoenEstadosUnidos.Knightpensóentoncesendesarrollarunaimportadoradezapatillasniponas.ImaginóqueseguramenteexistiríaenJapónalgunaempresaencondicionesdeaprovecharlosbajoscostoslaboralesdesupaísyquefueracapazdellevaralmercadounaszapatillasdecalidadaceptabley mucho más baratas que las Adidas. Desde luego que Knight tenía en mente una pequeñadistribuidoraparalaCostaOesteynounaempresaagranescala.Despuésdetodo,laclaseendondedebíapresentarsuprácticoerasobrepequeñosnegocios.Sinembargo,aunqueeltrabajodeKnightfueaprobado,lociertoesquenoimpresionóenlomás

mínimoalprofesornialrestodesuscompañerosdeclase.Tanprontocomorecibiósucalificación,Knightseolvidócasiporcompletodeél.EstabasegurodequeencuantosegraduaracomoCPA(elequivalenteacontadorpúblico) lomás lógicoseríaqueconsiguieseun trabajoenalgunaempresaimportante y no que se convirtiera en un emprendedor independiente. De hecho, uno de sus másfamososdespistessucedióenunaentrevistalaboralquetuvopocoantesderecibirse.Knightestaballegando tarde y no podía encontrar en su habitación el único par demedias que sabía que estabalimpio.Nolequedómásremedioquecalzarseloszapatossinmediasytratardedisimularlolomásquepudiera.Peroenalgúnmomentodelaentrevistasesintióacalorado,metiósumanoenelbolsillodelanterodesusaco,sacóunpañueloysesecóconélel sudordesu frente.Encuantovioquesu

entrevistadorlomirabaazorado,miróloqueteníaensumanoysediocuentadequeaquellonoeraunpañuelo,sinounadelasmediasquehabíaestadobuscandoinfructuosamenteportodosucuarto.Paranoempeorarlascosas,Knightsehizoeldesentendidoyvolvióaguardarlamediaensubolsillocomositalcosa.Demásestádecirquenoobtuvoaquelempleo.De todos modos, una vez graduado de Stanford, Phil Knight postergó por unos meses sus

búsquedas laborales y se dispuso a emprender el clásico gran viaje de tantos estudiantesuniversitarios americanos de la época. La última oportunidad de conocer algo de mundo y viviralgunasaventurasantesdeempezarconuntrabajoformal,establecerse,casarseytenerhijos.Asífuequevendiósuautoylepidióprestadoalgodedineroasupadre,peronoparacruzarelAtlánticoyconocerEuropacomohacíancasitodos,sinoqueKnighttomóelrumbocontrario.Nisiquieraestabasegurodelosmotivosdesudecisión,perosuplanconsistíaenviajarprimeroaHawaiydesdeallípartirhaciaelLejanoOriente.AJapón,principalmente.Talcomoestabaprevisto,elcontadorKnightllegóaHawaiamediadosde1962ysequedóallíunosmesestrabajandocomovendedortelefónico.Desdeluegoqueaquellonoleinteresabaenlomásmínimo,peropreferíajuntaralgomásdedineropara poder prolongar su viaje porOriente.A fines de noviembre de aquel año llegó finalmente aJapón y lo recorrió de punta a punta. Se interesó genuinamente por su historia, costumbres ytradiciones, subióalmonteFuji,despuntóelvicio literario llevandoundiariopersonaldelviajeyhastatuvosuefímeraaventurarománticaconunachicadelpaís.Perociertatardeenquerecorríaunazona comercial de Tokio encontró precisamente aquello que había imaginado para su trabajopráctico: las zapatillasTiger.Le preguntó al dueñode la tienda si sabía quién era el fabricante deaquellas imitaciones de Adidas –con tres tiras y todo– y éste le contestó que era la CorporaciónOnitsuka,delaciudaddeKobe.Sinestarmuysegurodeloquehacía,PhilKnightsetomóuntrenhaciaKobeysepresentóenlas

oficinascentralesdelaCorporaciónOnitsuka.Comonopodíaserdeotramanera,fuerecibidocontoda la hospitalidad del mundo por un grupo de ejecutivos encabezado por el propio KihachiroOnitsuka, quienes se mostraron muy entusiasmados cuando Knight se presentó como un jovenimportadoramericanoqueplaneabaentraralnegociodelosproductosdeportivosylesaseguróquelaszapatillasTigereranlasmejoresquehabíavistoenJapón.Dadalaenormeventajacompetitivadesuprecio,estabasegurodequeteníanmuchopotencialparaserunverdaderoéxitodeventasenelmercadodeEstadosUnidos.LosejecutivosdeOnitsukasesintieronmuyhalagadosporelhechodequeKnight hubiese acudido a ellos y no aMizuno, por ejemplo, y enseguida lemostraron variasfotos de los prototipos de sus futuros lanzamientos. Las spikes de competición no eran nadaimpresionantesyaquetodavíateníanlacapelladadelona,perolaszapatillasdeentrenamientoerandecueroyparecíanmuyprometedoras.AlfinaldelencuentroOnitsukaleaseguróaKnightquemuyprontoleenviaríaasudomiciliodeEstadosUnidoslasmuestrasdelosmodelosquehabíaconocidoaqueldíaenfotos.Aúltimomomentolosjaponeseslepreguntaroncuáleraelnombredesuempresa.Distraídocomosiempre,Knightni siquierahabía tomado laprecauciónde inventarunnombredefantasíacualquiera,porloquepensóunsegundoyenseguidarespondió:“BlueRibbonSports”.Nadamuyoriginal,desdeluego,perofueloprimeroquelesalió.AKihachiroOnitsukalehabíacaídobienestejovenamericano.Dealgunamaneralehacíarecordar

suspropioscomienzos,cuandono teníaprácticamentenaday todoestabaporhacerse.Además,nopodríahaberllegadoenunmomentomejor.LaCorporaciónOnitsukaseencontrabaenplenafasedeexpansiónyelmomentoparecíaidealcomoparaintentarundesembarcomásimportanteenEstadosUnidos.AunquenoselohabíaaclaradoaKnight,lamarcaTigerteníadesdeun1959uncontratodedistribucióndesuszapatillasdeluchaconunaempresadelaCostaEstedeEstadosUnidos,peroBlue

RibbonSportsparecíaserlacandidataidealparacomercializarelrestodesuslíneasdeproductos.AquellamismanocheKnightreflexionólargamenteensuhotelacercadelareuniónconOnitsuka.Sesentíasorprendidodelosencilloquehabíaresultadotodohastaallíyenciertomomentoseencontróasímismoescribiendoensudiario:“¿Ysimevuelvoantesacasayempiezodeverdad conBlueRibbon Sports?”. Sin embargo, pensó, no teníamucho sentido adelantar el regreso. Era altamenteimprobablequelasmuestrasllegaranantesdelfinaldesuviaje.Continuóentoncessutrayectoypasópor HongKong, en donde se puso a escribir una larga carta a su padre. Allí le contó que habíadecididomontar de verdad aquella empresa que había imaginado en el papel, por lo que le pedíaprestadosotros37dólaresparacomprarlasmuestrasdezapatosTiger.Enlacartalepidióademásque se encargara él de redactar el pedido a la Corporación Onitsuka, y que lo hiciera con papelmembretadoparaqueparecierahechaporunaempresadeverdad.KnightdespachólacartadesdelasFilipinasyacontinuaciónse trasladóhasta laúltimaparadadesu trayecto: lashermosasy todavíatranquilasplayasdeVietnam.MildólaresyunapretóndemanosPhilKnightvolviódesurecorridoporOrienteaprincipiosde1963.SefueaviviralacasadesuspadresenPortlandyenseguidaconsiguiótrabajoenunestudiocontableporunrazonablesueldode400dólares pormes. Pero hasta entonces, ni noticias de laCorporaciónOnitsuka.Algunosmesesdespués, Knight mandó una carta a la empresa para saber qué había sucedido con las muestrasprometidas,ypocodespués llegóuna respuestaendondese leaclarabaque,en realidad, lamarcaTiger ya contaba con un distribuidor para sus productos en la Costa Este del país y no deseabaprovocar un conflicto innecesario.Knight se sorprendió por el descubrimiento de este inesperadocompetidorcuandonisiquierahabíarecibidounamíseramuestra,peroigualmentereiterósupedidoyleinformóalaCorporaciónOnitsukaquenoteníaintencionesdetrabajarfueradelaCostaOeste.Almenos,notodavía.Finalmente,endiciembrede1963,másdeunañodespuésdelavisitadeKnighta Kobe, llegaron las benditas muestras: un catálogo impreso y cinco pares de Limber-Up, unaszapatillasdeentrenamientodelestilodelasAdidasItalia,blancascontirasazules.LasLimber-Upnoestaban nadamal, pero al recorrer el catálogoKnight se dio cuenta enseguida de que la gente deOnitsukanoteníalamenorideadecómoeraelmercadoamericano.ZapatillasconnombrescomoLeather-UpyMar-Up (unexitosomodeloparamaratonistas) sonabanbien,peronopudoevitar lacarcajadaalverelnombredelaszapatillasparalanzadoresdedisco:Throw-Up(“vomitar”).Elmismo día en que recibió lasmuestras PhilKnight decidió reenviarle por correo dos de los

pares a Bill Bowerman, su antiguo entrenador de la Universidad deOregon. Quería saber qué leparecíanysiestaríainteresadoencomprarunoscuantosparesparaloscorredoresdesuequipo.LarespuestadeBowermanfueinmediata:“Siestásencondicionesdehacernegociosconestostipos,nolosdejesescapar.Ydejamecolaborarconvos”.Knightsesorprendióporlaopinióntanfavorabledesuentrenadorytambiénporsupropuesta.Esperabacontarconélcomocliente,nocomosocio.Detodos modos, a los pocos días se encontraron y llegaron a un acuerdo: Knight administraría laempresa y Bowerman testearía las zapatillas con sus atletas, trataría de mejorarlas y se lasrecomendaría a otros entrenadores. Como ninguno de los dos contaba con mucho capital parainvertir(KnightreciénempezabaconsuprimertrabajoyBowermandebíamantenerasuesposayasustreshijosconsusueldodemaestroenlauniversidad),cadaunoaportóapenas500dólaresylasociedadserubricóconunsimpleapretóndemanosysinningúnpapeldepormedio.Alcontador

Knight esto le pareció extraño, pero si no podía confiar en el gran Bill Bowerman, toda unainstituciónenlaUniversidaddeOregon,¿enquiénsino?Asíytodo,Bowermanprefiriónofigurarenlosregistrosdelasociedad.Creíaqueeramejormantenerladiscreciónantelasautoridadesylosalumnos de la universidad, ya que su cargo de entrenador le imponía varias obligaciones y lasmismasrestriccionesvigentespara,porejemplo,losatletasolímpicosamateurs.Enesesentido,queél fuera a la vez el copropietario de una distribuidora de zapatillas lo colocaba en una zona gris.Bowerman tenía perfectamente claro que nunca debería anteponer sus intereses comerciales alrendimiento de sus deportistas.De hecho, hasta que Tiger no contó con spikes de competición losuficientementebuenas,comoentrenadorprefirióquesiguieranusandoAdidas.Másalládeesto,lociertoeraqueBlueRibbonSports,queprimerohabíasidoimaginadaenunejerciciouniversitarioyqueluegosehabía improvisadocomounafabulaciónanteunosindustriales japoneses,degolpesehabíaconvertidoenrealidad.Enfebrerode1964PhilKnightencargólosprimerostrescientosparesdeTigersatravésdelbanco

familiar,elFirstNationalBank.Sehizomedianteunacartadecréditopor1.107dólaresconlaquelos bancos intermediarios le giraron el dinero a la Corporación Onitsuka. Luego de recibir lamercadería,BlueRibbonSportsteníanoventadíasparavenderlaycubrirelmontodelcréditoensubancoauncostomínimo.Peseaquelaoperaciónsehizocontodaslasgarantíasbancariasdelcaso,aKnightlecostóalgunascuantascartasmásconvenceralaCorporaciónOnitsukadequemandaraelembarque.Los japoneses todavíamostraban dudas acerca de la solidez y los antecedentes deBlueRibbon Sports, que desde luego eran inexistentes. Los socios tuvieron que presentarla como unaempresamuchomásimportantedeloqueenrealidadera.HicieronapareceraBowermancomounconsultorypatrocinadordeloszapatos,peronocomosociodeBlueRibbonSports.Luegodellargointercambioepistolar,KnightfinalmenteconsiguióparasufirmalaexclusividaddelamarcaTigerentreceestadosdelaCostaOestedeEstadosUnidos.EstefueelprimerejemplodeladifícilrelaciónquemantendríandeallíenmáslaCorporaciónOnitsukayBlueRibbonSports,debidanotantoalamalaintencióndelaspartessinomásbienalasmarcadasdiferenciasculturalesentreellas.KnightpusoalaventaelprimercargamentodezapatillasTigeraunpreciode6,95dólareselpar.

ElpreciodelistaquelepagabaaOnitsukaerade3,69yconloscostosdelaoperaciónéstellegabaa4,06,demodoqueBlueRibbonSportspodíaganar2,89dólaresporcadapardeTigersyvenderlasaunpreciomuchomásbaratoqueeldelasAdidas.PhilKnightempezóentoncesconunarutinaquedebió repetirmuchasvecesdesdeentonces.CargóenelbaúldesucocheunabolsaconunabuenacantidaddeTigersysalióavenderlasenuntorneoescolar.Esedíavendiótreinayunpares.Encadaunadeestassalidasaprovechabapararepartirfolletospromocionalesyluegorespondíapedidosporcorreo, que muchas veces eran por un solo par. Sería exagerado decir que aquel primer lote dezapatillasTigercausósensación,peroapenastresmesesdespuésderetirarelcargamentodelpuertoKnightyaestabaencondicionesdehacerunnuevoencargoa Japón.Peroantesdebió resolverunconflicto con el distribuidor deTiger para laCostaEste, que en una carta enviada aBlueRibbonSportsdecíahaber arregladoconOnitsuka la exclusividadde lamarca japonesapara todoelpaís.PhilKnightlepidióayudaaunodesusprimos,abogadodeprofesión,quienleadvirtióque,frentealdesafíoqueselepresentaba,nolequedabaotraalternativaquesaliramataromorir.Knightdecidióactuarenconsecuenciae inmediatamenteamenazócondemandar judicialmentealotrodistribuidormedianteunacartadocumentoconcopiaa lasoficinasde laCorporaciónOnitsuka.Ysin siquieraesperarunarespuestaformaldealgunadelasdospartes,KnightsetomóelprimeraviónaJapónysepresentó en la sede de Kobe para hablar personalmente con Kihachiro Onitsuka. Esta vez estabamejorpreparado:seocupódeaveriguarmuchomásendetallecómoeraelestilodenegociosque

practicaban los japoneses. Le explicaron que lo peor que podía hacer era comportarse como unhennagaijin, es decir, el típico cowboy gritón y prepotente de las películas. Le recomendaron encambioquesemostrarahumildeycomponedor.Luegodepasarporel filtrodealgunasreunionesprevias, Knight pudo finalmente entrevistarse con Onitsuka. En aquel nuevo encuentro aclararontodos los malentendidos, limaron asperezas y firmaron un nuevo acuerdo mediante el cual BlueRibbonSports pudo confirmar por un año (hasta noviembrede 1965) la exclusividadde lamarcaTiger en los susodichos trece estados de la Costa Oeste de Estados Unidos, a la vez que secomprometíaavenderendichoperíodounmínimode5.000paresdezapatosdeportivos.Phil Knight estaba satisfecho, pero apenas llegó a su casa se puso inmediatamente a trabajar.

Acababadeponerlelafirmaauncompromisoqueloobligabalegalmenteavender25.000dólaresenzapatillas.Noteníadineroenefectivo,nicrédito,niempleados,niinstalaciones,sólounmontóndecajasdezapatosenelsótanodesuspadres,yotrocargamentoencamino.EntendióquenolequedabaotraqueconseguiruningresofijoparafinanciarlasactividadesdelaendebleBlueRibbonSportsyasíobtuvountrabajofulltimeenlaconocidaconsultoraPriceWaterhouse.Pesealoprecariodesusituación,yaparaestaépocaPhilKnightsehabíapropuestounobjetivocasi imposible,queconeltiempo se volvió una obsesión: desbancar a Adidas del primer puesto en el mercado de EstadosUnidos. Cuantomás aprendía de su inalcanzable competidora tantomás crecía la admiración quesentíaporsusproductosytambiénelrechazoqueleproducíansusprácticas,queélsiempreencontrórepugnantes.ConmuchamásexperienciacomocompetidordelosDasslerquesusocioamericano,elpropioOnitsukaleadvirtióenunadelasmuchascartasqueintercambiaronqueAdidaseraunrivalmuydifícil.NosóloporquesabíanmanejarseenelmundodeldeporteinternacionalmejorquenadiesinotambiénporqueladesenfrenadacompetenciaconPumapodíallevarlosalextremodecomprarlavoluntaddequienfuere.ElprimercruzadodelacausaSumergido por ocho horas diarias en su puesto en PriceWaterhouse, y con su socio Bowermanocupadoenentrenarasuequipouniversitario,estabaclaroquePhilKnightnecesitabaayudasiqueríaevitarelhundimientodelaBlueRibbonSports.Afinesde1964seencontróenuntorneodisputadoenelOccidentalCollegedeLosÁngelesconunestudiantedeantropologíadelaUCLAaquienhabíaconocidoalgunosañosatrás,cuandoKnighttodavíacompetía.ElmuchachosellamabaJeffJohnsonysesorprendióalveraKnightconunaenormebolsarepletadezapatillasparavenderallímismo.JohnsonnuncahabíaoídohablardelasOnitsukaTiger,poresonosupobienquérespondercuandoKnightleofrecióunparparaprobarensusiguientecarrera:comoalamayoríadeloscompetidoresen aquel evento, a Johnson le gustaba correr conAdidas.De todosmodos, unos días después, enenero de 1965, Knight le mandó por correo algunos pares de Tigers para que las usara sincompromiso algunoy, si le interesaban, tratara de vender todas las quepudiera en el área deLosÁngeles.Eljovencorredortodavíanolosabía,peroyasehabíaconvertidoenelprimerempleadoenlahistoriadeBlueRibbonSports,ytambiénenelprototipodelosquevinieronluego:corredoresdemedia y larga distancia, que empezaban a vender las Tigers como una changa para financiar susestudios universitarios y que de a poco se apasionaban por el negocio y lo transformaban en unacausapersonal.CuandosequeríanacordaryaestabantrabajandovoluntariamenteatiempocompletoparaBlueRibbonSportsyestabandispuestosasacrificarsuvidapersonalporlaempresa.Lapasiónquemuchosdeellospusieronensu trabajopodíadeberseaquese identificabancon lahistoriade

PhilKnight:uncorredordeBillBowermanyun“HombredeOregon”,igualqueellos.PeronoeraesteelcasodeJohnson,queeracalifornianoeinclusohabíadadosusprimerospasosenelnegociotrabajandobrevementeparaloshermanosSevern,losdistribuidoresdeAdidasenlaCostaOeste.Asíytodo,alnotarquelasTigervalíanlamitadquelaszapatillasalemanas,entendióquesuapariciónenel mercado era una gran noticia para los cultores de este deporte que lo apasionaba hasta laenajenación,porloqueleparecióquecontribuirconsudifusiónenelmercadoeralamaneramáshonestadeganarselavidaqueselepudieraocurrir.Amediadosde1965JeffJohnsonsecasóconsunoviadelsecundarioalenterarsedequeesperaban

unbebé.Fueentoncescuandorenuncióasuempleodetrabajadorsocialyempezóatrabajaratiempocompleto en Blue Ribbon Sports por un sueldo de 400 dólares al mes. Gracias a la invalorablecontribucióndesuprimerempleado,laempresallegóatotalizaralmomentodelarenovaciónconlaCorporación Onitsuka ventas por 20.000 dólares y una ganancia neta de 3.200 dólares. Por elmomento,laBlueRibbonSportsseguíaviva.JohnsonredoblósusesfuerzosydecidiótransformarsupequeñodepartamentodecasadoenundepósitoyunatiendadeTiger,aunqueelincesantedesfiledecorredoresenbuscadeesasnuevaszapatillas japonesas tanbaratas terminórápidamenteconsumatrimonio.Johnsonsemudóaprincipiosde1966aundepartamento-estudioysededicóaatenderasu creciente clientela.Ésta se componíamayormente por gente como él: estudiantes universitariosque corrían y soñaban con llegar a la alta competencia y, por qué no, tal vez hasta a los JuegosOlímpicos.ConmuchosdesusclientesJohnsonllegóamantenerunacorrespondenciahabitual,pormedio de la cual discutían las virtudes y los defectos de las zapatillas Tiger y hasta le sugeríanposiblesmejoras.ClaroqueelcatálogoTigerdisponibleenOregonyCalifornianoeramuyamplio,peroelpropioJohnsonexperimentóensucasaconalgunasideasparaincrementarlaamortiguaciónde las zapatillas de cross country ymaratones en ruta, por ejemplo, insertando una entresuela deespumasacadadesuspantuflas.Si lasmejorassuperaban lasprimeraspruebas, Johnson tratabadeaplicarlasenel tallerdeunzapateroamigo.Pormuyartesanalyrudimentarioquepudieraparecertodo esto, muchas de las mejores innovaciones en la industria del calzado deportivo de la épocasurgierondeexperimentosdeestetipo.PocotiempodespuésJeffJohnsontuvootraidea,estavezdeíndolepromocional.Seleocurrióque

Blue Ribbon Sports podía regalarles a los ganadores de cada carrera en los distintos torneosuniversitarioslocalesyregionalesunacamisetaconellogodeTiger.Pormuymodestoquepudieraparecer,estepremioayudaríaareforzarlaidentificacióndeloscorredoresconlamarca,alavezqueseríaunorgulloparaelganadoryuna fuentedepublicidadgratuita.Despuésde losprimerosseismesesdeimplementadalainiciativa,lascamisetassepusieronalaventayfueronmuydemandadas.Los corredores podían así seguir con Tiger incluso si calzaban Adidas u otra marca. Por másincreíblequeresultehoy,nadiehacíaestetipodecosasenaquellosaños.RecordemossinoloquecostóqueelpropioAdiDassler,quiennuncaseconsideróasímismomásqueunzapatero,aprobaraellanzamientodelasprimerascoleccionesdeindumentariaAdidasalgunosañosmástarde.Apenassisedignabaafabricarlosbolsosdecuerocomounaconcesiónalmercado.FuetambiénporsugerenciadeJeffJohnsonqueBlueRibbonSportsinstalóenseptiembrede1966

suprimeratiendapropiaenunpequeñolocaldeSantaMónica,unodelossuburbiosdeLosÁngeles,arrinconada entre un salón de belleza y una empresa exterminadora de plagas. Johnson se pusogustosamente al frente de la tienda, pero llegó unmomento en el que el día no le alcanzaba paraterminar con todas sus tareas: atendía el local, recibía lamercadería, diseñaba las publicidades, seocupaba de publicarlas en las revistas de carreras y siempre estaba atento a distribuir entre losperiodistasespecializadoslasfotosdelosatletasquecorríanconTiger.Reciénafinesdeaquelaño,

con ventas que ya superaban los 40.000 dólares, Phil Knight accedió a contratar a un chico delsecundarioparaque loayudaradespuésdelcolegio.ElpadredeJohnson lehizonotarque,asínofueradeliberadamente, lo estabanpocomenosque esclavizando. JohnsonpensóquequizásKnightpodríahacerlosocio,peroéstesenegócategóricamente.Bowermannoteníaintencionesdevendersumitaddelaempresa,ysiKnightresignabaunapartedesuotramitadyanopodríatenerelcontroltotaldeBlueRibbonSports.JeffJohnsonaceptóentoncesunacontrapropuesta:recibiríaunaumentodesueldode50dólaresalmesyestaríaacargodelamisióndeinstalarlaprimeraoficinadeBlueRibbonSportsenlaCostaEste.LaempresaseharíacargodelalquilerdeunpisoendondeJohnsonpodríavivirconcomodidadyusarloalavezcomodepósito.Deestemodo,elempleadonúmerounodeBlueRibbonSportssemudóallugarqueélmismoseencargódeelegirenlasafuerasdeBoston,mientrasqueunnuevoempleado llamadoJohnBorkquedóal frentede la tiendadeSantaMónica.EstarelacióntanparticularentreKnightyJohnsonmarcóelestilodelafuturaNike:Knightapenassepreocupabaporeldíaadía,sólodejabaquesusempleadostomaranlainiciativaehicieranlascosascomomejorlespareciera.Nohabíaunalíneaopolíticaexplícitaquebajaradearriba,salvoparaeláreadefinanzasqueera,obviamente,laespecialidaddeKnight.PeroPhilKnightteníamásmotivosparasentirseendeudaconsuprimerempleado.Pocoantesde

queJeffJohnsonsetrasladaraaBoston,unodesuscorresponsaleslecomentóquesehabíaenteradodequeBillFarrell, el empresarioquecontabacon la exclusividadde las zapatillasde luchaTigerpara la Costa Este, tenía planes de otorgarle a un tercero la licencia para distribuir el resto delcatálogoTigerensuterritorio.JohnsonconvocóentoncesaKnightaunareunióndeurgenciaensudepartamento.LohizoenuntonotanenfáticoqueconsiguióquesujefesetomaraelprimervuelodisponibledePortlandaLosÁngelesparavisitarlo.EnaquelencuentroJohnsondemostróhastaquépuntosesentíauncruzadodelacausa.ÉlmismoleentregóaKnightenunpapellaprimeraversiónescritadeloqueélentendíaqueeralafilosofíacorporativadelaempresa.Dehecho,paraJohnson,BlueRibbonSports no era un negocio: era unmovimiento en pos del desarrollo del atletismo enEstados Unidos. Tan exaltado estaba Johnson que hasta logró convencer a Knight de que viajaranuevamenteaJapónloantesposibleyloencararasinmásalmismísimoOnitsuka.LamarcaTigertenía que ser de Blue Ribbon Sports y de nadie más. Qué iban a saber los japoneses que su“poderosa” importadorase limitabaaKnightenPortland,BowermanenEugeneyJohnsonenLosÁngeles.Dichoyhecho:KnightsepresentónuevamentesinavisoenlasoficinasdelaCorporaciónOnitsukaennoviembrede1966ytrasunaseriedereuniones,enlascualesdebióponerapruebatodoloquehabíaaprendidoacercadecómohacernegociosconlosjaponeses,setrajouncontratoqueleotorgabapor tresaños laexclusividaddelcatálogocompletode lamarcaTigerpara todoEstadosUnidos.Únicamente ladistribuciónde laszapatillasde luchaseguiríaenmanosdeBillFarrell.Encuanto Knight regresó a Portland lo primero que hizo fue comunicarle por carta documento lanoticiaasucolegadelEste.Farrellnolopodíacreer.EnunaduracartalepreguntóaKnighthastadóndeteníapensadollegar.Alprincipio,élteníacuarentaynueveestadosdelaUniónyBlueRibbonSportsapenasuno.DespuésFarrellsequedócontreintaysieteestadosyKnightconlostrecedelaCostaOeste.YahoraKnightleinformabasinmásquesequedabacontodoelpaís,yencimaFarrelltenía que agradecerle que le había dejado las zapatillas de lucha. Pero Farrell no opuso mayorresistencia: no estaba preparado para batallar legalmente con la ferocidad que parecía tener sucompetidor.EstadosUnidosnoparecíaserlosuficientementegrandecomoparaquecoexistierandosdistribuidoresdeOnitsukaTiger.

PrimerroundcontraAdidasMientras Phil Knight lidiaba con los asuntos administrativos de Blue Ribbon Sports y con laCorporaciónOnitsuka,susocioBillBowermantambiéncontribuíaasumaneraaldesarrollodelaempresa. Los importantes aportes del exigente entrenador de atletismo se explican por cuatromotivos principales. En primer lugar, porque continuó con el desarrollo de nuevos prototiposcaserosqueluegoseconvirtieronenmejorasconcretasparaloszapatosTiger.Luego,porquebajosu mando el equipo de la Universidad de Oregon se transformó en una verdadera dinastía decampeonesyenelsemillerodelequipoolímpicodeatletismodesupaís,yelrespaldodeesteequipoalamarcaTigervalíaoro.También,porquemuchosdeaquelloscorredoresterminarontrabajandoconlamismapasiónqueJeffJohnsonenBlueRibbonSports.Yfinalmente,porquelasvictoriasdelequipodeOregonyladifusióndelaprácticadelrunningquealentóBowermandesdemediadosdelos años 60 favoreció el enorme crecimiento del movimiento de corredores, que terminó porexplotar años después. Y claro que todos esos nuevos aficionados al running se convirtieron enmillonesdeclientespotencialesparaBlueRibbonSportsysusmarcas,Tiger,primero,yluegoNike.Bowermansevolvióunentusiastadifusordelasbondadesdelrunningcuandoaéstetodavíasele

decíajogging.Peseaqueélmismoeraentrenadordeatletismo,Bowermandescubrióqueeltroteaunritmolentoyconstantepodíaserunaactividadrecomendableparatodopúblicoreciénenenerode1963,cuandoviajóaNuevaZelandainvitadoporArthurLydiard,elentrenadordelequipoolímpicode ese país. Una mañana, Lydiard lo invitó a “correr un rato”. Pocos kilómetros después, elcincuentónBowerman se arrastrabapor el camino con la lengua afueramientras que su anfitrión,quienyatenía76años,estabacomoparairaunafiesta.Bowermanerademasiadoorgullosocomoparasoportarlo,asíqueseprometióasímismoquedeallíenmásnopasaríaunsolodíasinhacerunpoco de jogging.De vuelta enEugene,Bowerman había bajado ya cinco kilogramos y empezó adifundirlasclasesdejoggingenlaciudad.Explicabaquecorrererabuenoparaelcorazónyparalospulmones, ayudaba a bajar de peso ymejoraba las condiciones de vida en general.Era ideal paraquienes ya habían pasado los 30 años y también para los que no tenían tiempo o dinero para irregularmente a un club o a un gimnasio. Muy pronto las mujeres lo adoptaron con muchoentusiasmo, quizás más atraídas por los posibles efectos estéticos en sus cuerpos. Bowerman lesprometíaquecorriendoquemaríanmásgrasas, tonificaríansusmúsculosyseveríanmásesbeltas.Hasta ayudaría amejorar su vida sexual.Unode los tantos “Hombres deOregon” entrenadosporBowerman,unestudiante llamadoGeoffHollister, fueunode loscoordinadoresde losequiposdejogging para aficionados de la universidad. A Hollister no le importaba que la mayoría de susdirigidas fueran amas de casa sin muchas condiciones para la competencia. Él era otro fervientemilitantedelmovimientodecorredores,unomásde los tantos fanáticosparaquienesserpartedelequipodelaUniversidaddeOregoneraunsueñocumplidoenvida.Claroque,comotodos,tambiénseilusionabaconllegaralosJuegosOlímpicos,peromuyprontotuvoquereconocerquenuncalolograría.Sabíaqueeraunmuybuencorredor,peroeraexcesivamenteansioso,undescontroladosinritmoqueterminabasiempresuperadoenlostramosfinalesdecadacarrera.CuandoaHollister lequedabapocoparaterminarconsusestudios,Bowermanledioaentenderquenolocontaríaentrelosintegrantesprincipalesdesuequipo,peroleofrecióalgoacambio:unaentrevistaconsusocioPhilKnight.Pocodespués,aprincipiosde1967,GeoffHollistersetransformóeneltercerempleadode Blue Ribbon Sports. Sus jefes le dieron libertad para recorrer todo el estado de Oregon y leprometieron un sueldo de 2 dólares por cada par de zapatillas Tiger que vendiera. Al igual queJohnson,Hollistersetomóeltrabajocomopartedelacausadeladifusióndelrunning.

Asílascosas,seacercabanyalosfamososJuegosOlímpicosdeMéxico1968,elpuntoculminantedel escándalo de los sobres marrones pagados por Adidas y Puma. Para entonces, Bowerman secomunicaba regularmentepor carta conpersonalde laCorporaciónOnitsuka e intercambiaba conellosideasparamejorarloszapatosTiger.AambosladosdelPacíficosabíanquesusproductoserancada vez más competitivos, pero todavía les faltaba para estar en pie de igualdad con los de lasmarcas alemanas.Hasta esemomento, la estrella de la líneaTiger para corredores era elmodeloMéxico66,laszapatillasqueestrenaronlamarcagráficaqueapareceríadeallíenmásaloscostadosdetodaslasTigerytambiénenlasfuturasAsics.Enesencia,eracomosilosdiseñadoreshubiesenhechounbatidoentre las tres tirasdeAdidasyelFormstripdePuma,peropara los japonesesnohabíanadademaloenello.Másalládeesteesfuerzo,Bowermansehabíapropuestocontarconunmodelo de zapatillas Tiger que fueran verdaderamente apropiadas para el entrenamiento de suscorredores. Así fue que canibalizó en el taller de su casa dos modelos distintos y construyó unprototipoqueenvióporcorreoaJapón.LosencargadosdeOnitsukaselodevolvierontransformadoexactamenteenaquelloqueBowermandeseabatener.ComoyafaltabamuypocoparaelcomienzodelosJuegos,KnightyBowermanpensaronqueseríaunaexcelenteocasiónparapresentar sumejormodelodezapatillasdeentrenamientohastalafechaconelnombreAztec.PeronocontabanconqueAdidasteníalacostumbredelanzarparacadacitaolímpicaunmodelodespikesconelnombredelaciudad anfitriona o que aludiera de alguna forma a ella a modo de homenaje. Para esta ocasiónAdidasteníaprevistalapresentacióndelasimpactantesAztecaGold,unasllamativasspikesdecolordoradocon tres tirasnegras.FueasíqueunamañanaKnight seencontróconunacarta llegadadeHerzogenaurach.Adidas amenazaba con demandarlos si no le cambiaban el nombre a sus nuevasTigerAztec.Laamenazanodejabadeserhalagadora,enciertaforma.Significabaquelamarcalíderdelmundohabíatomadonotadesuexistencia.Comoeraevidentequelarelacióndefuerzasnolosfavorecía,KnightyBowermansereunieronparapensarunnuevonombreparasuszapatillas.Cuentala leyenda que se produjo entonces un memorable diálogo entre los dos socios. Bowerman lepreguntó a Knight con la dulzura que lo caracterizaba: “¿Quién era el español ese que los hizomierdaalosaztecas?”.Knightsabíalarespuesta:HernánCortés.YasífuecomolasTigerAztecseconvirtieronen lasTigerCortez,unade las zapatillasmásvendidas en lahistoriadeBlueRibbonSports y un clásico absoluto que Nike continúa comercializando en la actualidad con el mismonombreyenunainfinidaddenuevosmaterialesycolores.TambiénenaquelañodelosJuegosdeMéxicolamarcaTigertuvolaoportunidaddepresentaruna

desusmásinteresantesinnovaciones.BillBowermanlesveníasugiriendoalostécnicosdeOnitsukaque intentaran fabricar spikesmás livianas, confeccionadas ennylon.Los japoneses le contestaronque el desarrollo que él proponía seríamuy difícil de poner en práctica, pero que el nylon sí lesparecíaapropiadoparalaszapatillasdemaratón.AsífuecomonacieronlasTigerMarathon,deunllamativo color azul con vivos blancos, un producto muy cómodo y novedoso, y tambiénimpermeable.CuandoJeffJohnsonlasprobó,describiólasensaciónqueleproducíacorrerenellasconunsonido:eracomosilatelahiciera“¡swoosh!”.Laexpresiónlesparecióatodosmuygraciosa,pero vaya si habrían de escuchar aquella palabra en unos pocos añosmás.En todo caso, aquellaszapatillasdenylonerantansuavesyflexiblesquemuchosenBlueRibbonSportscreyeronqueconellas quizás podrían encontrar un nuevo nicho en el mercado. Por primera vez contaban con unproductoqueniAdidasniPumatenían.Mientrastanto,PhilKnightyahabíadejadosutrabajoenPriceWaterhousey,exceptoporeltiempo

que le sacaban sus clases como profesor universitario de contabilidad, todo su esfuerzo estabaenfocadoeneldesarrollodeBlueRibbonSports.Laempresaabrióen1968suprimerlocalpropio

enPortland,elcualservíaalavezcomotiendayoficina.Variosnuevosempleadossepasabaneldíatrabajando allí en un inmenso desorden y hasta atendiendo asuntos personales. No se controlabaninventarios, vendían casi cualquier cosa que llegara de Japón y muchas veces hasta se cargabangastosdelaempresaalastarjetasdecréditodeKnight.Enverdad,aquellaeraprácticamentelaúnicamaneradesacarlealgunosdólaresaljefe,quienpordistraídosalíacasitodoslosdíasdesuvidaalacalle sindinero en efectivo.En el grupodegenteque empezó a trabajar enPortland aquel año seencontrabaBobWoodell, futuro presidente deNike y en ese entonces el único capaz de poner unpoco de orden en el gran caos de la oficina. Lo notable del caso es queWoodell estaba postradodesdemuy joven en una silla de ruedas, pero eso no le impidió convertirse en una de las piezasvitalesdeBlueRibbonSports.Atodoesto,lasventasdelaszapatillasTigerseguíancreciendoamuybuenritmo.En1969laimportadoraamericanaalcanzóunafacturaciónde400.000dólares;contabacondepósitosenBostonyLosÁngelesytiendaspropiasenesasdosmismasciudadesytambiénenPortland, Eugene y, al menos por un tiempo, en Coral Gables, Florida. Y todo con apenas doceempleados.BlueRibbonSportsylaCorporaciónOnitsuka:LostinTranslationSibienlarelaciónentrelaempresapropietariadelamarcaTigerysudistribuidoraestadounidensefuemuyfructíferaanivelcomercial,losmalentendidosyconflictosentreellasfueronconstantes.PormásqueambasempresastuvieranunavíadecomunicacióndirectavíatélexyquePhilKnightviajaracadaveranoacharlarpersonalmenteconKihachiroOnitsuka, lasdiferenciasde idiosincrasiay lasculturascorporativascasiopuestaslocomplicabantodo.ElhechodequelaszapatillasTigerfueranun éxito en Estados Unidos convenció a Knight de que, más temprano que tarde, la CorporaciónOnitsuka alcanzaría tal grado de desarrollo que ya no precisaría de los servicios deBlueRibbonSports. Onitsuka optaría seguramente por instalar su propia filial americana, encontrar otrodistribuidor con muchomayor alcance o, simplemente, absorber sin más a su pequeña socia. Dehecho,KnightestabaaltantodelosplanesdeexpansióndelaCorporaciónporquehabíacontratadoaun espía: un empleado del propio departamento de exportaciones de Onitsuka que le pasabainformación privilegiada.Knight justificaba esta práctica aclarando que el espionaje industrial eraalgomuycomúnentreloshombresdenegociosjaponeses.Poresomismoelespíaestabablanqueadoen los registros de Blue Ribbon Sports, en cuya nómina constaba que cobraba un salario de 150dólaresmensuales.Knightsospechabaademásque,siloscostossalarialesjaponesescontinuabanenascenso, para principios de los años 70 a Onitsuka no le quedaría otra alternativa que subir susprecios.ComotambiénsabíaporlosinformesdesuespíaquelaCorporaciónOnitsukaencargabasuproducciónaunnúmerocadavezmayordesubcontratistas,leempezóarondarlaideadequequizáspodríaanticiparsey“puentear”aOnitsukahaciendolomismoqueélyquedándoseconsuganancia.PocodespuésdelosJuegosdeMéxico,KnightrecibiólavisitaensusoficinasdeLosÁngelesde

KihachiroOnitsukaydeShojiKitami,elascendentegerentedeexportacionesdelaCorporación.Enaquella oportunidad sus invitados le plantearon la posibilidad de establecer un joint venture entreambas empresas. Aunque de aquel modo los japoneses pasarían a ser los copropietarios de sunegocio,aKnightlaideanolepareciótanmalayaquequizásasípodríaasegurarseindefinidamentelosderechosdelamarcaTiger.PeroloqueenverdadqueríaresolverKnightantesquenadaeraalgomucho más concreto: en su opinión, estaba claro que el sistema de entregas de Onitsuka nofuncionabaparanadabien.Losembarquesprovenientesde Japón llegaban invariablemente tardee

incompletos, e incluso con cosas que no se habían pedido.Los empleados deBlueRibbonSportstratabandevendertodo,porsupuesto,peromuchasvecesdebíansoportarlasamargasquejasdeloscomerciantesminoristasque sequedabanmuypronto sinmercaderíaparaofrecer a sus clientesodebíanesperarmesesparareponerla.OnitsukayKitamisefueroncon lapromesadecorregiresteproblemaydemanteneraltantoaKnightacercadelproyectodeljointventure.Sinembargo,enlossiguientesmesesnosevolvióahablardeltemayendiciembrede1969PhilKnightvolvióaviajaraKobeparafirmarlarenovacióndelcontratodeexclusividaddeBlueRibbonSportsconOnitsukaporotros tresaños,hasta finesde1972.Aparentemente, la ideadel jointventurehabíasidodescartada.Porentonces, laCorporaciónOnitsukaseencontrabamássólidaquenunca,crecíaconfuerzaysufacturaciónanualerade10millonesdedólares.ShojiKitamiestabaacargodelasiguienteetapadelaexpansiónmundialdelamarcaTiger,yerajustamentedeKitamidequienmásdesconfiabaKnight.NoparecíaserelmismohombreconfiadoyhonestoquesabíaqueeraOnitsuka.AKnightleparecíaqueKitamieraastutoperomásbien ladino,de sonrisa fácilpero falsa.Estaba segurodequemuyprontotendríaproblemasconél.Alaño siguiente, laCorporacióncumpliócon supromesademejorar la calidadde lasentregas,

peroBlueRibbonSports seencontróconseriosproblemaspara financiar susoperacionesacortoplazo, aun pese al crecimiento constante de las ventas. En este punto, Phil Knight sabía que suempresaestabaobligadaacreceraceleradamentesinoqueríadesaparecersinmás.Era imperativollevaradelanteuna reconversión totalde lasactividadesdeBlueRibbonSportsparapoderpasaraoperarenunaescalamayor.Laprimeramedidafueconvertirasufirmaenunaoperadoramayoristaquemanejaraúnicamentegrandesvolúmenesauncostomásbajo.Seredujoentonceselnúmerodetiendasminoristaspropiasyseeliminaronlasventasporcorreo.LasegundamedidafuerecurriralosserviciosdeNisshoIwai,unadelasgrandesempresascomercialesjaponesasalasqueseconocíacomo sogo shosha. Estas ofrecían grandes facilidades para gestionar transacciones de comerciointernacionalaniveloperativoyfinanciero,peroyaKihachiroOnitsukalehabíaadvertidoaKnightde los peligros de operar con ellas. Las sogo shosha trabajaban a gran escala conmárgenesmuypequeños que rondaban el 0,5 por ciento, por lo que no era raro que a la larga terminaranabsorbiendo los negocios de sus clientes. Eran tan poderosas como voraces, y nuncadesaprovechabanunaoportunidaddecrecimiento.PhilKnight resolvió ignorar lasadvertenciasdeOnitsuka y entró en tratativas con Nissho Iwai, la cual se ofreció a financiar los siguientescargamentos de zapatillas Tiger por un monto máximo de 350.000 dólares. Así y todo, paracompletarlatransacciónKnightnecesitabalaaprobacióndeOnitsuka.Pero lasnoticiasque llegabande Japónerancadavezmás inquietantes.Tantoel espíadeKnight

comolosrumoresdelmercadoindicabanquelaCorporaciónOnitsukamanteníaconversacionesconotros potenciales distribuidores para elmercado estadounidense pese a que el convenio con BlueRibbon Sports seguía vigente. A esta altura, a Knight ya no le quedaban dudas de que Kitami loforzaría a compartir la distribución de los productosTiger una vez concluido el contrato que losligaba,afinesde1972.Mientrassusempleadosfestejabanelhechodehaberalcanzadoporprimeravezunafacturaciónanualdeunmillóndedólaresen1970,Knightempezóasondearensecreto laposibilidad de trabajar con fábricas ubicadas en Puerto Rico. También inició conversacionespreliminaresconFábricasdelCalzadoCanadá,aquellaempresamexicanaconlaquehabíatrabajadoHorstDasslerantesdelosJuegosde1968.A todoesto,enmarzode1971,ShojiKitamivisitónuevamenteaKnight.Ensucesivas reuniones

volvieronadiscutiracercade losproblemasen lasentregasque,sibienhabíanmejoradoenalgo,todavíapersistían.Tambiénse tocóel asuntode losproblemas financierosdeBlueRibbonSports,

peroKitamiconfirmólospeorestemoresdeKnightalreconocerque,efectivamente,enaquelviajetendríaalgunascharlasconotrosdistribuidoresamericanos,pormásquelarelaciónentreellosnosemodificaría hasta diciembre del año siguiente. Luego de esa fecha, a Blue Ribbon Sports no lequedaría más remedio que compartir los derechos de Tiger en Estados Unidos, si bien laCorporación Onitsuka tenía previsto compensar a su socia original con una comisión del 2 porcientosobre lasventasde losnuevosdistribuidores.AunquepordentroKnightsentía irrefrenablesdeseos de saltarle al cuello al japonés, prefirió mantener la calma y tratar de averiguar si estapropuestanoescondíaalgotodavíapeor.Así,enunmomentoenqueKitamidescuidósuportafolio,Knightaprovechóparatomarunacarpetayvaciósucontenidoenunodeloscajonesdesuescritorio.Encuantoeljaponésseretiró,fotocopiótodoslospapelesylosvolvióaponerenlamismacarpetaaldíasiguientesinqueelotrosedieracuentadenada.DeesemodotanpocoortodoxoKnighttuvoentonces pruebas escritas de los verdaderos planes de Kitami: ya tenía agendados contactos conempresasdedieciochociudadesdeEstadosUnidos,gentequelegarantizabacifrasdeventasvariasveces superiores a las de Blue Ribbon Sports y sin sus problemas financieros. Kitami sabíaperfectamentequeelmercadoamericanotodavíaestabaenpañales,quesupotencialeraincalculableyquelaempresadeKnighteraenverdadinsignificante.AlfinaldesuperiploamericanoKitamivolvióareunirseconKnight.Magnánimo,aceptóautorizar

la intermediación de Nissho Iwai por única vez y por un cargamento de sólo 90.000 dólares. Leconfirmó además aKnight que a partir de 1973 el negocio se dividiría.ABlueRibbon Sports lequedaríaladistribuciónenapenasunospocosestados,ningunodeellosmuyredituable.Desdeluego,niCalifornianiNuevaYorkseencontrabanenlalista.¿Habíaalgunaotraalternativa?Kitamivolvióasacarlaposibilidaddeljointventure,peroenesecasolaCorporaciónOnitsukasequedaríaconel51 por ciento. “Eso no es un joint venture, es una absorción lisa y llana”, dijoKnight. “Mejor loaceptan”,respondióKitami.Porsupuesto,segúnquiencuentelahistoria,lasinterpretacionesdeaqueldiálogo diferirán: lo que para Knight sonó como una clara amenaza, para Kitami era sólo unainstancia más en una negociación. En definitiva, cada cual entendió lo que quería escuchar deantemano.KnightsabíaquetodavíacontabaconlaopcióndeviajaraKobepara,unavezmás,hablarpersonalmenteconKihachiroOnitsukayaclarar la situación.Éste seguramente loatenderíaconelceremonialhabitual, lo tranquilizaría, lediríaquenoestabaparanadaal tantode losproyectosdeKitamiylerenovaríalaconfianza.Quizás,hastaloayudaríaaponerseelpijamayledaríaunbesitode las buenas noches para que se le pase la rabieta. Pero luego de estas reuniones conKitami deprincipiosde1971,PhilKnightsupoconcertezaquelaúnicaopciónverdaderamenteviablequelequedabaera tan radical comoarriesgada:debía lanzarunanuevamarcadezapatillas.Sumarcadezapatillas.

6.Nikevs.Tiger:DíadelaIndependenciaElSwoosh,Nikeylosbotinesmexicanos:ellogo,lamarcayelproductoAntesdeembarcarseenlaaventurade lamarcapropia,PhilKnightnecesitabaresolverdeunavezpor todas sus acuciantes problemas de caja. Para ello decidió contratar como asesor a uno de susantiguosjefesenPriceWaterhouse,uncontadorde36añosllamadoDelHayes.Sutareanoeraparanadasencilla:advertidosporShojiKitamiacercadelosplanesfuturosdelaCorporaciónOnitsuka,losbancosdePortlandconlosqueBlueRibbonSportstrabajabahabitualmentenolequeríanprestarni un dólarmás.Y claro que sin crédito era absolutamente imposible continuar con la operatorianormal y menos aun encarar el proyecto “independentista”. Pero a Hayes los problemas nuncaparecían sobrepasarlo. Su carácter apacible y amable contrastaba con un apetito voraz y unairrefrenable compulsión por fumar. A pesar de lo intimidante que resultaba su descomunalcorpulencia,Hayeseraunapersonasumamenteaccesibleyunprofesionalmetódicoalquelegustabaresolverlascomplicacionesdeaunayenrigurosoordendeimportancia.Seocupóinicialmentedegestionar un préstamo de corto plazo con una nueva entidad, el Banco de California, la cual semostrómuchomásreceptivaalosplanteosdeHayes,yluegoconcentrósusesfuerzosenestructurarelandamiajelegalparaunacomplicadaoperaciónfinanciera.Siguiendoloslineamientosdesuplan,BlueRibbonSports emitióuna seriedeobligacionesnegociablesporunvalorde200.000dólaresdestinadosacapitaldetrabajo.Ungrupodeunosveinteinversores,captadosmayormenteentregentecercanaalosempleadosdelaempresaysusfamiliares,aportaronelcapitalacambiodeunestimadodel35porcientodeBlueRibbonSports.LosinversorespodíanconservaresasobligacioneshastaelmomentoenquelafirmadecidierasaliralaBolsayfuerancanjeadasporacciones,opodíantambiénnegociarlasenelmercadoyrecuperarsuefectivo.Graciasaestasdosiniciativasdesunuevoasesorestrella,Knightpudoabocarseallanzamientodesumarcaconmuchamástranquilidad.Ahorabien,antesdedecidirsiquieraelnombredesunuevamarca,Knightprecisabaotracosa:un

logo.Ynoporqueestuviesemuypreocupadopor la imagencorporativadesuempresa–quenoloestabaenabsoluto–sinoporqueya teníaacordadaconuna fábricacoreanayconotramexicana laproducciónde losprimeroszapatosdeportivosdesumarca.NecesitabaentoncesconurgenciaunamarcagráficaquereemplazaralastirasdelamarcaTigeraloscostadosdelaszapatillas,esaslíneasque parecían cruzar el contorno del Formstip de Puma con dos de las tres tiras deAdidas y quetodavíahoyidentificana losproductosAsics.PhilKnight llamóentoncesaCarolynDavidson,unaestudiante de diseño gráfico que había sido su alumna en la Universidad del Estado en Portland.DavidsonyahabíahechoconanterioridadalgunostrabajoscomofreelanceparaBlueRibbonSports,mayormente cuadros, gráficos y algún otro material visual para presentaciones corporativas. LatarifaquecobrabaDavidsoneradedosdólareslahora,lousualparalaépocaporeltrabajodeunaestudiante.LasestrechecesporlasquepasabaBlueRibbonSportserandemasiadoseriascomoparaquesepudiesedarel lujodecontrataraunestudiodediseñoprofesional.Deestemodo,Knightlepidióasuexalumnaquediseñaraunlogoquesepudieracolocarenloscostadosdelaszapatillasyque permitiese que los consumidores las identificaran inequívocamente al primer golpe de vista.Tambiénlepidióqueellogofuerafuncional,esdecir,quesirvieradesoportelateralparaelpietal

comolohacíanlastrestirasoelFormstrip.Yparahacerlotodounpocomásdifíciltodavía,lepidióademásqueestenuevologosugirieravelocidadymovimiento.DavidsonleexplicóaKnightquesuspedidos eran casi imposibles de satisfacer. El soporte que él necesitaba para sus zapatillas secontraponía a cualquier sensación visual de velocidad o ligereza. Le sugirió que insertara algúnelemento de soporte en el interior de los zapatos y que le dejara el exterior a ella libre decondicionamientos. Pero Knight insistió con su idea y le rogó que hiciera un esfuerzo, por máscomplicadoquefuera.AlgunosdíasdespuésseorganizóunareuniónparadiscutirlosbocetospresentadosporDavidson.

La inexperta diseñadora supo enseguida que su trabajo no había logrado entusiasmar en lo másmínimoasuaudiencia:estabanallíPhilKnight,BobWoodell,JohnBorkyJeffJohnson,quienhabíaviajadoespecialmentedeBostonalarmadopor losrumoresque le llegabandesde laotrapuntadelpaís.Incómoda,Davidsondefendiólaideadeque,detodaslaspropuestasqueleshabíapresentado,laquemásseacercabaa loqueellosbuscabaneraeseextrañoygruesosignodevistoo tildado,unbocetoquetodavíanohabíaterminadodepulir.LaplanamayordeBlueRibbonSportssemostrabaescéptica,peroquienmenosconvencidoestabaeraelpropioKnight.Comoélmismoloreconocía,su problema era que admiraba demasiado el poder visual de las tres tiras de Adidas. Creía queaquello era imposible demejorar, y la envidia y la antipatía que sentía por lamarca alemana nohacíanmásqueaumentarsucomplejode inferioridad.Finalmente,sabiendoqueyano lesquedabatiempoparaconseguiralgomejor,Knightterminóporaceptarelbocetodesualumnayledijo:“Nomegusta,peroquizásmeentusiasmemásconeltiempo”.ElsignodevistodeCarolynDavidsonfueaprobado,lepagaronlafacturade35dólaresqueladiseñadorapresentóporsusserviciosyaquellofuetodo.Davidsonpidióalgunosdíasmásparaprobaralgunasmodificacionesensudiseño,peroselosnegaron.Las fábricasnopodíanperder ni unminutomás.Nadie recuerda ahora con exactitudcuándofuequesucedióexactamente,perotiempodespuéstodosenBlueRibbonSportsempezaronallamarSwooshalnuevologo.Quizásporaquellodelaideadevelocidadquebuscabatransmitir,otalvezporcómoJohnsonhabíadescriptolasensaciónensuspiesdelasnuevaszapatillasdenylon,perofinalmente el logo fue registrado legalmente así: Swoosh, con inicial mayúscula. Ahora que elSwooshesuniversalmentereconocidocomounodeloslogosmásexitososenlahistoriaempresarialmundial,elhechodequehayatenidounorigentanhumilderesultatodaunacuriosidad.SucreadoracontinuótrabajandoocasionalmenteparaBlueRibbonSports,perofuereciénen1983,cuandoNikese había convertido ya en la marca deportiva número uno de su país, que Davidson recibió elreconocimientoquesemerecía.Seleorganizóunafiestasorpresaensuhonoryallíseleentregarondos regalos:unanillodeorocon la figuradelSwoosh, sucreaciónoriginal,yuncertificadoporquinientasaccionesdelacompañía,queellanuncavendió.Suvalordemercadoactualseestimaenunos600.000dólares.Vistoenperspectiva,podríadecirsequelaprimerafacturapor35dólaresfueapenasunpagoacuenta.Detodosmodos,unavezresueltalacuestióndellogo,tambiénhacíafaltaelegirunnombreparala

marca.JeffJohnsonacababaderegresaraBoston,bastantemástranquilodespuésdeencontrarseconKnight.DesdesuoficinaenlaCostaEstelascosaspintabanbastantemal,peroJohnsonquedómuyimpresionadoporlaconfianzaqueseteníaKnight.Ahorateníaunavisiónmuyclarayunproyectoalargoplazo:creíaquerealmentelepodíanganaraAdidas,primeroenEstadosUnidosydespuésenel resto delmundo.Y todo eso aun sin saber cómo reaccionaría elmercado al lanzamiento de sunuevamarca.Tardeenlanoche,encuantoJohnsonentróasucasaatendióunllamadodePortland:Blue Ribbon Sports necesitaba un nombre para la marca para el día siguiente a las nueve de lamañana,horadelOeste.Ahorasucedíaqueyanopodíandemorarniunsegundomáslaimpresiónde

lasnuevascajasdezapatos.Johnsonestabaaltantodelosnombresquesehabíandiscutidohastaesedía.BorkhabíapensadoenBengal,porquesepodíaasociarconelprestigiodeTiger.Alguienmáshabía sugeridoFalcon, que quizás no estabamal, pero tampoco despertabamucho entusiasmo.Encambio,todoscoincidíanenqueelpeornombreeraelpropuestoporKnight:Dimension6. Johnsonvolvióapensarunratoenelasunto,peroestabamuycansadoporelviajeysefueadormir.Quizásaldíasiguiente,antesdequeelgallocantaraenPortland,lainspiraciónvendríaensuayudayseleocurriríaalgúnnombremejor.Yasífuequeencuantoabriólosojospensó:“Nike”.Porsupuesto,ladiosagriegadelavictoria,quémejornombrequeese.SihastaelSwooshparecíaunadelasalasdela famosaVictoria alada de Samotracia. Excitadísimo, esperó hasta que se hicieran las siete de lamañanaenelOestey lo llamóaWoodell,queni siquiera sedabacuentadequécuernos leestabahablando Johnson. Pero su llamado equivalía a una intimación, parecía que Johnson no estabadispuestoanegociarlo:“ElnombreesNike”,lerepetíaacadamomento.“Escorto,sencillo,fácilderecordarydeimprimirenlaszapatillas”.YjustamenteenelvueloderegresoaBostonhabíaleídoenlarevistadelaaerolíneaquetodaslasmarcasexitosasllevabanensunombreunaletraX,ounaK,ounaZ.Woodell terminópor tranquilizarloy leprometióque se lo transmitiría aKnight encuantollegaraalaoficina.Aljefeyanolegustabamuchosunuevologo,yelnombredeJohnsontampocolepareciógrancosa.Asíy todo,el tiemposeacababayhabíaque informarlea lafábricadecajascuáleraelnombreelegido.Knightentróalaoficinadetélexalasnuevedelamañana,lafechalímitequetenía.Cuandosalió,ledijoaWoodell:“MequedoconNike.Nomegusta,peroesmejorquelosotros”.El debut oficial de Nike fue el 18 de junio de 1971, cuando los primeros botines de fútbol

americano con el Swoosh, que eran esencialmente botines de fútbol asociación fabricados enGuadalajara,salieronalmercadoamododepruebaenapenascuatrotiendasendistintasciudadesdelestado de Oregon. El precio: 7,95 dólares el par. Los resultados del experimento no fueronmuyauspiciosos. Quizás los botines funcionaban muy bien en el clima mexicano, pero en los fríoscamposdejuegodeOregonsepartíanalamitad.EraevidentequeaNikelequedabatodavíaunlargocaminoquerecorrer.EljuegodelasmáscarasEn agostode aquel año,Kitamivolvió apresentarse en lasoficinasdeBlueRibbonSports con lapropuesta definitiva de fusión. Sus términos eran todavía peores de lo que Knight esperaba. Deacuerdo a esta propuesta,Knight podría continuar en su cargo de presidente de la firma, pero sincontrato,sinaumentodesalarioy, lopeor,unavezaprobadalafusiónpasaríaareportaraKitami.Knight puso su mejor cara de póker y le prometió al ejecutivo japonés que le respondería a labrevedad.Enoctubre,KnightvolvióaviajaraJapón,peroestavezcondestinoaTokio.Llevabaensumaletínavalespor650.000dólaresenpréstamosdelBancodeCaliforniaydeNisshoIwai.JuntoalosrepresentantesdelasogoshosharecorrieronvariasfábricasdeJapón,TaiwányHongKong,yfinalmenteBlueRibbonSportsentróentratativasconNipponRubber,lafábricadecaucho,suelasdegoma y calzadomás importante de Japón.Knight le encargó aNipponRubber un total de 20.000pares de zapatillas con el Swoosh, de los cuales 6.000 pares correspondían a las “nuevas” NikeCortez,otros10.000aunnuevomodeloparatenisyelrestoserepartíaentreelbásquet,laluchayzapatillasparaeltiempolibre.De todos modos, Phil Knight todavía abrigaba esperanzas de llegar a un entendimiento con la

CorporaciónOnitsuka.PormásqueNikeestuvieralistaparaunaentradaseriaalmercado,tampocodescartabaKnightlaposibilidaddequesumarcayTigerconviviesenenrelativaarmonía.Despuésdetodo, era una verdadera pena que todo el esfuerzo llevado a cabo para instalar lamarcaTiger enEstados Unidos se desperdiciara así sin más. Fue por ello que, antes de volver a su país, Knightvolvió a reunirse con Kihachiro Onitsuka. El encuentro fue cordial, como siempre, pero ambosadvertíanquelarelacióncomercialestabamuydesgastadayquesuspeorestemoresseibanhaciendorealidad.TalcomoKnight losuponía,Onitsukanegóestaral tantode losalcances implícitosen lapropuestadefusiónhechaporKitamiysemostródispuestoadiscutiralgunoscambios.Claroquepara sus adentros Onitsuka también sospechaba que Knight seguramente buscaría independizarse,peroloquenosabíaeraqueesoyaestabapasando.Asíytodo,KnightprefirióescudarseenciertosconflictoscomercialesentreEstadosUnidosyJapóndebidoasupuestasalteracionesenlacotizacióndelyenysolicitóunapostergaciónparalafirmadelafusión.LoqueenverdadqueríaeraganaralgodetiempoparasabercómoseportaríanlasnuevasNike.Despuésdetodo,20.000pareseraunaordenmásbienchica.Llegadoelcaso,KnightsiemprepodríainventaralgunaotraexcusaparaconseguirunacuerdomásfavorableconOnitsuka.Sinembargo,pocodespuéslosacontecimientosseprecipitaron.Enenerode1972laCorporación

Onitsuka decidió anunciar unilateralmente a la prensa japonesa la fusión con su distribuidoraamericana, Blue Ribbon Sports. Con el primer embarque de zapatillas Nike a punto de llegar alpuerto,larespuestadeKnightfuesimplementecomunicarleporcartaalafirmaNisshoIwaiquedabapor terminada su relación con la Corporación Onitsuka. En el futuro, su empresa se dedicaríaexclusivamentealamarcaNike.LaspocastiendaspropiasquelequedabandejarondeusarelnombreBlue Ribbon Sports por considerar que estaba demasiado asociado a la marca Tiger. A partir deentoncespasaronallamarseTheAthleticDepartment(elmismonombrequeenlaactualidadseusaparaalgunosproductosretrodeNike).Peseaesto,pocosdíasmástardeBlueRibbonSportspresentóensustandenlaferiadelaNationalSportingGoodsAssociation(NSGA)lasúltimasnovedadesdeloscatálogosTigerconjuntamenteconlanuevamarcaNike.JeffJohnsonsepreocupócuandoviolosproductosdelanuevamarca.Leparecióquelaszapatillasnoteníanningúnatractivoyquesucalidaddejabamuchoquedesear,exceptoquizásenelcasodelasCortez.Igualmente,inclusoenestemodeloparecíaque elSwoosh cosido a sus costadoshabía sido recortado conun tenedor.Knight tratódeganarselabuenavoluntaddeloscomerciantesmayoristasyminoristasalfijarelpreciodelasNikeunpardedólarespordebajodelasTiger.Sinembargo,entodoslospasillosdelaferiacirculabanrumoresacercade la inminenterupturaentreBlueRibbonSortsy laCorporaciónOnitsuka.Ycasitodosdabanpordescontadoquelaprimeraentraríamuyprontoenbancarrota.Asíytodo,labuenareputaciónganadaenelambientedeloscorredoresylaconfianzaqueleteníanalaempresahicieronque losminoristas ledieranunaoportunidadaNike,por loqueestosaceptaroncomercializar susprimerosmodelos.Detodasmaneras,parareforzarellanzamientodesunuevamarcaKnightsabíaquenecesitabacontarconelapoyodedeportistasdestacadosendisciplinasenlasquehastaentoncesBlueRibbonSportsnuncasehabíamanejado.FirmaronentoncesunmodestocontratodepatrociniocondosbasquetbolistasdelosPortlandTrailBlazersybuscaronluegoauntenista.KnightlepidióaJohnsonque asistiera a un torneo a disputarse en la ciudaddeDesMoines, Iowa, y que tratara decontrataralascendenteIlieNastase.JohnsoncumplióconelencargoylogrófirmarconNastaseporapenas3.000dólares.El jovenrumano,aquienapodabanNastyporsu temperamentohistriónicoymalhumorado,fueelprimeroencalzarlaszapatillasdetenisNikeaunquemásnofueraporunbreveperíodo,antesdefirmarconAdidas.Detodosmodos,Nastaseanticipóenciertaformaelperfildelosfuturos“chicosmalos”auspiciadosporNike,esosrebeldeseindividualistasquelascampañasde

marketing transformaron en héroes contraculturales, inigualables en su capacidad para venderzapatillas.EnaquelmismotorneoJohnsonreparóenotrojugadormuyjovenyprometedor.LeavisóasujefequequizáspodríahacerlofirmartambiénconNikepormuypocodinero,peroKnightnuncahabíaoídohablardeélyentoncesprefirióquedarsesóloconNastase.Algunosañosdespuéssereiríadesu“ojoclínico”paraeltenis:esejugadoreraJimmyConnors.PeroladoblevidadeBlueRibbonSportsnopodíadurarpormuchotiempo,yPhilKnightlosabía.

Muy pronto, una oficina comercial del gobierno japonés le advirtió a la Corporación Onitsukaacercade lanuevamarcaNike.Estavez le tocó al buenodeKihachirodesayunarse con lasmalasnuevas.SediocuentafinalmentedequeKnightnohabíavoladoaOrientesóloparanegociarconél,sinoqueelmotivoprincipaldesuviajehabíasidoterminardearreglar losdetallesdesupróximaoperatoriaconNisshoIwai,NipponRubberyotrasfábricasproveedoras.Enmarzodeaquelañode1972,ShojiKitamiseapareció imprevistamenteenlasoficinasdeBlueRibbonSportsenPortland.Knightyanopodíasostenerlafarsa,perodetodosmodosleaseguróalenviadodeOnitsukaquelamarca Nike era sólo un pequeño experimento, apenas una partida de 6.000 pares de zapatillas derunningparaelsupuestocasodequeafindeañonorenovasenelvínculoconTiger.Nadaledijo,encambio, de los otros 72.000 pares de zapatosNike que ya estaban en camino y de todas las otrasórdenesque tenía listaspormuchosparesmás.Kitamino lecreyóunapalabrapero igualmente leavisó que visitaría la tienda de Los Ángeles, en donde John Bork seguía a cargo del depósitoprincipal. Knight sólo tuvo tiempo de avisarle por teléfono a Bork que tratara de que Kitami nodescubrieralaspilasdecajasdeNike,peroéstetampocopodíahacermilagros.¿Cómoibaahacerpara ocultar en un rato las miles de cajas apiladas en las estanterías? ¿Las iba a cubrir con unasábana? Lo único que atinó a hacer fue cerrar la puerta del depósito y rezar para queKitami nopidiera pasar a husmear por ahí. Pero el japonés eramuy zorro. Apenas dosminutos después dellegar a la tienda pidió pasar al baño, y para llegar al baño sabía que tenía que cruzar todo eldepósito. Y ahí estaban, las flamantes cajas naranjas deNike. ¿Y esto? “Bueno”, trató de explicarBork,“sonapenasunoscuantosparesdezapatillasderunning,comoledijoKnight,yademásunosbotinesde fútbol americano,yaquecomoTigerno tieneningúnmodelo…”.PeroKitamibuscabaotracosa,yloencontró:lasNikeCortez.Lapruebairrefutabledelatraición.Loquesiguióacontinuaciónnoesdifícildeimaginar.BorkleavisóporteléfonoaKnightqueno

habíapodidohacernadayqueKitamihabíadescubiertolaversióndeNikedelasCortez.Dosdíasmástarde,WoodelllecomunicóaBorkqueestabadespedidodebidoasus“bajascifrasdeventas”.PocotiempodespuésBorkpasóatrabajarcomorepresentantedepromocionesdeTigerenEstadosUnidos. Mientras tanto, el 10 de mayo de 1972 hubo una última reunión entre Kitami, Knight yBowerman, cada uno con sus respectivos abogados. La reunión fue en muy malos términos yextremadamente tensa.Acusacionesde traiciónvolaronacada ladode lamesa.“Nosvemosen lostribunales”,alcanzóagritarleunfuriosoKnightaKitamiantesderetirarsedelasala.Parecíaqueselollevabaelmismísimodiablo.UnwaffleparaPreComo no podía ser de otra manera, las primeras semanas de trabajo con la marca Nike fueroncaóticas.LasoficinasylastiendasdeBlueRibbonSportseranundesbarajustedeórdenesmezcladasyatrasadas,faltantesdelostallesydelosmodelosmásrequeridoseinfinitospedidosdedisculpasporlamalacalidaddelaszapatillas.Llegóunpuntoenquelospropiosempleadosdelaempresales

avisabanalastiendasminoristasquetuvierancementodecontactoamano,yaquenoteníanconquéreemplazarlosparesdefectuosos.Parecíamentiraque,despuésdeochoañosdedicadosaladifusióndelamarcaTigerenEstadosUnidos,BlueRibbonSportssevieraobligadaaempezartododesdeelprincipioyaconvenceralpúblicodequeahoradebíanolvidarsede lasTigerycomprar lasNike,esas zapatillas nuevas que apenas si lograbanmantenerse pegadas. Pero absolutamente nadie en laempresaestabadispuestoarendirsesinluchar.Másalládelasenormesdificultadesqueenfrentaban,enBlueRibbonSportssabíanqueenaquelmismoañode1972tendríanunaoportunidaddeoroparainstalaralamarcaNikecomoelproductoemblemaenelambientedeloscorredores.SeacercabanlosJuegosOlímpicosdeMúnichyestavezlaseliminatoriasnacionalesdeatletismotendríanlugaren Hayward Field, el estadio de la Universidad de Oregon que ya era considerado la capital delatletismo del país. Y no sólo eso: el mismísimo Bill Bowerman había sido designado entrenadorprincipal del equipo estadounidense de atletismo, un equipo en el que ya se destacaba quien seconvertiríaenlaprimeragranleyendaenlahistoriaprivadadeNike:SteveRolandPrefontaine.O,simplemente,Pre.StevePrefontaineerahijodeuncanadiensefrancófonoyunaalemana,yhabíanacidoenCoosBay,

un típicopueblode leñadoresy estibadoresdeOregon.Cuando tenía16añosdescubrió su talentonatural y su capacidad física para las carreras demedia distancia, y supo entonces que no pararíahastaganar lamedalladoradaen losJuegosOlímpicos.Cuando llegóelmomentodeentraraunauniversidad,variosentrenadoressepelearonpor llevarloasusequipos,peroélsabíaquehabíaunsolo lugar en donde continuar su carrera: en la Universidad de Oregon y bajo el mando de BillBowerman.Yfuejustamenteallí,enlapistadeHaywardField,dondePreseconvirtióenunhéroe.Lastribunasdelirabanconsuscarreras,loaclamaban,yPresabíacómoretribuirelcariñorecibido.Sedirigíaasusseguidoresllamándolos“migente”.Eramásqueuncorredor:eraunídolojuvenil,una estrella de rock, un agitador. Más allá de su baja estatura, la larga melena rubia de Pre, suindomablecarácterysuestiloagresivoen lapistacautivarona todoelambientedelatletismoylollevaron a la tapade la revistaSports Illustrated apenas en su primer año enOregon, en junio de1970.Graciasasuaporte,elequipocomandadoporBowermanganócuatrocampeonatosnacionalesen ocho años. Pero pese a todo, su entrenador solía recordarle que el pico de rendimiento en lacarreradeloscorredoresdemediaylargadistanciasedaentrelos25ylos30añosdeedad,porloque creía que Pre debía ser paciente y tomarse los Juegos de Múnich apenas como una granoportunidaddeaprendizaje.ElmomentodelaconsagraciónllegaríasindudasenMontreal76.Aquellas eliminatoriasolímpicasparaMúnich tambiénmarcaríaneldebutdeotrade lasgrandes

innovacionesdeNikeparaelrunning.HacíaalmenosdosañosqueBowermanexperimentabaensutaller con distintas variantes de suelas de goma tramadas, con pequeños tapones de goma. Unahistoriamuy difundida cuenta que unamañana,mientras sumujer estaba en la iglesia,Bowermanterminabadedesayunarcuandoreparóenlaplanchaparawafflesdesucocinaytuvoentoncesunaespeciederevelación:allímismoestabaelpatrónperfectoparaunasuelaconmuchomásagarreyamortiguaciónquelassuelastradicionales.Tomóinmediatamentelaplancha,fueasutaller,leechóuretanolíquidoypresionóconelcalor.Luegodeunrato,alabrirlaplanchaapareciócomoporartede magia la suela de las famosas Waffle Trainer, otro de los grandes clásicos de los primerostiemposdeNike.Lahistoriaesexacta,salvoporundetalle:aquellaprimeravezBowermanseolvidódeagregarleuncompuestoalafórmuladelamezclaylaplanchasesellóconelcalor.Nuncalapudoabrir.PeroBowermansabíaquehabíadescubiertoalgomuyinteresante,porloquecontinuótrabajando

enelperfeccionamientodesuidea.SinelapoyodelpersonaltécnicodelaCorporaciónOnitsuka,los

rústicosprototiposqueconstruíaenelgarajedesucasalosllevabaahoraauntallerdezapateríaalladode la tiendadeBlueRibbonSports,enEugene,endondellegabanartesanalmentea laversióndefinitiva de cadamodelo junto a Ed Thompson, el zapatero, y Geoff Hollister, el responsable acargo de las relaciones con todos los atletas amigos de Blue Ribbon Sports y siempre el primerencargadodeprobarcadanuevomodelodeNike.Deestemodo,antesdeenviarlasalaproducciónmasiva,BowermantuvolistosvariosparesdeWaffleTrainerparadistribuirentreloscompetidoresen la eliminatoria olímpica enHayward Field. Como su nombre lo indica, lasWaffle no eran uncalzado para las competiciones sino para el entrenamiento, lo cual en ciertomodo las hacíamásimportantes.Eranlaszapatillasqueloscorredoresusabanlamayorpartedeltiempodurantecadadíade sus vidas. Debían por lo tanto ser cómodas, confiables, durables y evitar en la medida de loposiblelaslesionesportorcedurasolasmolestiascrónicasdebidasaunamalapisada.MásalládelasvirtudesdelasWaffleTrainer,lagentedeBlueRibbonSportsteníaunaventajaintangibleporsobrelas otrasmarcas: no eran personas que vendían zapatillas para corredores, sino que ellosmismoserancorredores.EncadatorneoimportanteaparecíansiemprelosrepresentantesdeAdidasoPumayseacercabanalosatletascomoloveníanhaciendodesdehacíaaños,esdecir,coninvitacionesaunhotel y dinero oculto en unos sobres. PeroGeoffHollister y el resto de los promotores deNikeestabansiempreconloscorredores,encadaentrenamientoyencadacarrera,pormuyintrascendentequeéstapudieraparecer.Pocoapoco, losmismosdeportistasqueanteshabíanadoptado lasTigerporrecomendacióndelosmuchachosdeBlueRibbonSports,ahorasepasabangustosamenteaNikeporquelamismagenteselospedía.Ynosóloeso,sinoquesesumabanconentusiasmoalacausasinpedirnadaacambio.Era suficienteconencontrarseun ratoa tomarunascervezasdespuésdeunacarreraoimprovisarunafiestaenlacasadeHollister.Endefinitiva,sibienmuchosatletascorrieronconAdidas, Puma o continuaron con Tiger en aquellas eliminatorias olímpicas, muchos otros sepasaron aNike y la presencia de esta nuevamarca se hizo notar. Por ejemplo, cuatro de los sieteprimerosmaratonistas usaron zapatillas con el Swoosh, aunque lamentablemente ninguno de ellosquedó entre los tres primeros, que eran quienes se clasificaban a Múnich. Así y todo, Knight yHollister se inflaron de orgullo en la tribuna cuando le escucharon decir a un sorprendido ArtSimburg,nuestroviejo conocido representantedePuma: “Increíble, québienqueandaacánuestramarca,hayunmontóndegentecorriendoconPuma”.Knightnopudocontenerse,sediovueltaylegritó:“NosonPumas,sondeNike,unamarcanueva”.SimburgevidentementenoconocíaelSwoosh,yselohabíaconfundidoconelFormstrip.Sinembargo,laexperienciaenlosJuegosOlímpicosdeMúnichfuemuydecepcionanteparaBill

Bowerman.TodossabíandeantemanoqueladebutanteNikenotendríamuchaschancesdehacersenotar enmediodel operativomontadoporHorstDassler paramonopolizar la escena conAdidas,peroelentrenadorlapasórealmentemalporeldesempeñodeportivodesuequipoyporelataqueterroristadeSeptiembreNegro.ApenasinstaladoenlaVillaOlímpicadeMúnich,Bowermanempezóaquejarsede todo:elalojamiento, lasubicaciones, los transportes, laseguridaden laVillay,muyespecialmente,larutaprevistaparaelmaratón.Algoparanoico,elduroentrenadorcreíaqueestabantratandodeperjudicarasuequipo.Algunosoficialesolímpicosalemanesacargodelaorganizaciónlepreguntaronentoncesporquécreíaélquelosamericanosdebíanopinarsobrelarutaelegida,alocualBowerman lesmostró losdedos índiceymayordeunade susmanosy les respondiócon suhabitual diplomacia: “Por la Primera y la Segunda Guerra Mundial”. Pero en definitiva, elrendimientodelequipoestadounidensedeatletismoestuvopordebajodelasexpectativas.MarkSpitzenlapiletaganóporsísolomásmedallasdeoroqueelconjuntodeloscorredoresmasculinosenlapista, y ningunode los “Hombres deOregon”deBowermanpudo siquiera subirse al podio.Sólo

Prefontaineestuvocercadelbronceenlos5.000metros,peroalfinalllegóenlacuartaposición.Sugranrival,elfinlandésLasseVirén,corredorestrelladeOnitsukaTiger,sequedóconlamedalladeoroenaquellapruebaytambiénenladelos10.000metros.Entodocaso,aBowermanlequedóelconsuelo de la victoria de Frank Shorter en el tan discutido recorrido del maratón, la primeramedalladeoroamericanaenlapruebadelos42kilómetrosdesdelosJuegosOlímpicosdeLondresen1908.Sinembargo,elnombredeShorternoesrecordadoconmuchoentusiasmoporlagentedeNike,ymásadelanteveremosporqué.BillBowermanregresóasupaísmuyamargadoyprofesionalmenteexhausto.Lagranilusióndela

experiencia olímpica se había convertido en un trauma.Quizás como la zorra que veía verdes lasuvas, volvió convencido de que los Juegos eran sólo un gran showmontado para el deleite y laautocomplacenciadelosviejosaristócratasquemanejabanelComitéOlímpicoInternacional.Segúnlo veía él, el rol de los atletas en medio de aquella farsa era secundario. También quedó muyimpresionadoporlosrumoresdedopingqueapuntabanavariosdelosequiposdetrásdelaCortinadeHierro –que a él le parecieron ciertos, con toda probabilidad–, y también se dio cuenta de quequizásélyanoentendíaalasnuevasgeneracionesdeatletas.Percibióquenoteníanningúnrespetoporlaautoridad,nisiquieralasuya,yesoeraalgoquenoestabadispuestoatolerar.RecordabalavergüenzaquehabíasentidoalenterarsedequedosdesusatletassehabíanpaseadodesnudosporelcampusdelaVillaOlímpica.Finalmente,el23demarzode1973,pocoantesdeempezarsuvigésimocuartoañocomoentrenadordelaUniversidaddeOregon,BillBowermandecidiójubilarse.Despuésdetodo,todavíateníaqueatendersusinteresesenBlueRibbonSportsytratardeayudaramejorarlosproductosdeNike.Porsuparte,StevePrefontaineterminóconsusestudiosuniversitariosyseencontróconqueyano

teníaunabecaquelepermitieracontinuarconsucarreradeportivasintrabajar.Recordemosqueelatletismo seguía siendo estrictamente amateur y para los corredores americanos esto eraparticularmente difícil, ya que nadie tenía previstas becas escolares para unos deportistas quealcanzaban su máximo rendimiento entre los 25 y los 30 años. Para los atletas de los paísescomunistaseratodomuchomássencillo,yaqueelEstadoseencargabadepagartodossusgastosysupervisaba el desarrollo de sus carreras. Pero Pre no estaba dispuesto a renunciar a su sueñoolímpico.TodossuscañonesapuntabanaMontreal76,asíquenotuvoproblemasenaprovecharsuparticular carisma y denunció airadamente su situación ante todos los medios que lo quisieranescuchar.Losblancosdesusdurascríticaseran,comosiempre, losdirigentesde laFederacióndeAtletismo de Estados Unidos que no hacían nada concreto para sostener el desarrollo de losdeportistascomoél.YentoncesBowermanacudióensuayuda.ConvencióalagentedeBlueRibbonSportsdequelomejorparatodoseraincorporaraPrecomoempleadodelafirmaporunmodestosueldo anual de 5.000 dólares y que a cambio él participara en el testeo y en el desarrollo de laszapatillasNike.Claroquenoeramuchodinero,peroasíPrepodríavivirdecentementeyentrenarsetranquilo.YNikepodríacontarconsusserviciosparaseguirpromocionandoalamarca.Sólofaltabaque Nike estuviese en condiciones de fabricarle un par de spikes decentes para usar en lascompetencias oficiales, ya que si bien se entrenaba habitualmente con lasWaffle Trainer u otrosmodelos de la marca, a la hora de competir seguía usando Adidas. Fue así que Bowerman leconstruyóartesanalmentesusprimerasspikesdeNike.SólotuvieronquepegarlesunSwooshencadacostado. Ya en 1973, Nike pudo lanzar formalmente al mercado sus primeras spikes de calidadrespetable,yporsupuestoque lasbautizóconelnombredesucorredorestrella.Elnombrede lasNike PreMontreal, unas vistosas spikes confeccionadas en nylon y gamuza con los colores de labanderadeEstadosUnidos,eraunjuegodepalabrasentreelapododePrefontaineylagloriaquele

esperabaenlosJuegosdeMontreal.Elagitadísimoejercicio1972cerróconbuenasperspectivasparaBlueRibbonSports.Lasventasde

sunuevamarcaNikecrecíanaritmosostenidoy,sibienlaempresapresentópérdidasporprimeravezensuhistoria,elrojode87.000dólarespodíaexplicarseporundesembolsoextraordinariode145.000dólaresporuncargamentodeNikeCortezquedebiósertraídodeurgenciavíaaérea.Porlodemás,laempresasepresentóenlaferiasemestraldelaNationalSportingGoodsAssociationconuncatálogocompuestoporochomodelosdezapatillasderunningyseisdetenis.EntreestosúltimosseencontrabanlasRacquette,elprimermodelodestinadoexclusivamentealpúblicofemenino.BlueRibbon Sports continuó con Nippon Rubber como su principal proveedor y Nissho Iwai comogarantíafinancieradeúltimainstancia.Mientrastanto,PhilKnightyJeffJohnsonemprendieronunnuevoviajealLejanoOriente.Lamisión:seguiraprendiendolossecretosdelaindustriayexplorarlaposibilidaddecontrataraotrosproveedoresubicadosenpaísesmenoscostosos.Batallajudicial:elSwooshcontraelTigreEn 1973 la Corporación Onitsuka y Blue Ribbon Sports se prepararon para lo que sabían deantemanoqueseríaunalargaypenosabatallajudicial.AmbasempresasdeberíanafrontardosjuiciosparalelosenlostribunalesdeEstadosUnidosyJapón.Enamboscasoslasacusacionescruzadaseranlasmismas:incumplimientodecontratoyviolacióndepatentes.Aligualquecuandodebiópelearporlosderechosexclusivosde lamarcaTiger con sucompetidorde laCostaEste,Knight recurrióalestudiodeabogadosdelcualsuprimo,DougHouser,erasocio.DentrodelequipodeprofesionalesqueelestudiopusoatrabajarenelcasoseencontrabaunjovenabogadollamadoRobStrasser,unpersonajequemástardecumpliríaunrolfundamentalenlahistoriadeNike.StrasserhabíacursadoestudiosdeabogacíaenCaliforniapero,comobuenoregoniano,detestaba

aquel lugar,suestilodevida,sugentey,muyespecialmente,susequiposdeportivos.Esquepocascosas eran más importantes para Strasser que el deporte, así fuera únicamente como fanáticoespectador y cerebro estadístico. Por lo demás, en su vida había practicado deporte alguno y senotaba:aligualqueDelHayes,Strassereratanaltocomogordo.Supesoexcedíaconcomodidadloscien kilos. PeroStrasser no sólo eramuy inteligente, sino que, cuando tomabaun caso comounacruzadapersonal, eracapazde trabajarhastacaersemuerto.Yeso fueexactamente loque sucediócon el caso de Blue Ribbon Sports contraOnitsuka.A Strasser le encantaba pensar que todas susbatallas judiciales eran como las películas de buenos contra malos, y estaba particularmenteencantadodevérselasconunaempresajaponesa.ErasumaneradeparticiparconretroactividadenlaSegundaGuerra.LeempezóadedicaralcasomuchasmáshorasdetrabajodelasqueelestudiodeabogadoslepodíafacturaraBlueRibbonSports.Pasabatantotiempoenlasoficinasdesuclientequelos empleadosya creíanqueStrasser eraunomásde ellos.SehizomuyamigodeKnight porquecompartíanalgomuyimportanteparaellos:amabanalosmismosequiposdeOregonyodiabanalosmismosdeCalifornia(LosÁngeles)yWashington(Seattle).Podíanserdebásquetbol,béisbol,fútbolamericanoohockeysobrehielo,profesionalesouniversitarios,lomismodaba.Peroambosestabanobsesivamentealtantodetodoslosdetallesdecadaunadeesasligas.BlueRibbonSportspresentólademandaenlostribunalesamericanosenOregonenmarzode1973.

El caso llegó a la instancia de juicio oralmás de un año después, en abril de 1974. Las sesionesfuerontanlargascomotediosas,peroenelresultadodeaqueljuiciosedecidíaelfuturomismodeBlueRibbonSportsysunuevamarcaNike.Encasodeperderlo,eldineroquedeberíapagarleala

Corporación Onitsuka en concepto de resarcimiento la llevaría directamente a la quiebra. Endefinitiva, eraotravez, ymásquenunca, amatar omorir.Ennoviembrede aquel año el tribunalllegóaunveredicto.Enopinióndeljuez,enuncasodeespionajeindustrialtancomplejocomoaquellomás importante era determinar cuál de las partes era lamás creíble.En ese sentido,Strasser lehabía sugeridoaKnightqueadoptarauna tácticade“honestidadbrutal”.Lomejor seríamostrarseabiertos,sinsecretos,yreconocereneljuiciocosastandiscutiblescomoelespíaasueldodeBlueRibbon Sports dentro de Onitsuka o aquella carpeta sustraída, fotocopiada y devuelta a Kitami.Quizás en parte debido a esto, el juez consideró que la postura de Blue Ribbon Sports era másconvincenteensustestimoniosyfallóconsecuentementeensufavor.Eljuezdeterminóademásqueambas empresas podrían continuar con la fabricación de las zapatillas que habían desarrolladoconjuntamentepuestoqueeranelfrutodelacooperación,perolosderechosdelosnombresdelosmodelosquedaríanparaBlueRibbonSports.EsosignificabaquelasCortezseguiríansiendolasNikeCortez.ÉstefueprecisamenteelúnicodelosmodelosendisputaqueTiger(yposteriormenteAsics)continuaroncomercializando.LasTigerCortezsetransformaronasíenlasTigerCorsair.LuegodelresultadodesfavorabledeljuicioenEstadosUnidos,KihachiroOnitsukaprefiriócortar

por lo sanoybuscarunarregloextrajudicial enel caso llevadoadelante en jurisdicción japonesa.Segúnsuversiónpersonaldelconflicto,lacuestióndefondoseexplicabaporlasdiferentesmanerasdeentenderlasrelacionescomercialesyloscontratosenJapónyenlospaísesoccidentales.Mientrasqueensupaísloscontratossonmásgeneralesyestáninspiradosporlacostumbredeprivilegiarlasrelacionesinterpersonalesyloscontactosparaeléxitodelosnegocios,enOccidenteloscontratossonmuchomásprecisosyel cumplimientodecadaartículodecadacláusula resulta indispensableparaevitarlosconflictos.Onitsukaentendíaentoncesquelosjaponesesnoestabanacostumbradosalduroestilodelitigardelosamericanosy,aunqueconsiderabadesdeluegoquelarazónestabadesulado,creíaasimismoquellevabatodaslasdeperdereneltribunal.Enúltimainstancia,elveredictodesfavorableenEstadosUnidosconvencióaOnitsukadequeyanoteníasentidocontinuarconlosprocedimientos judiciales en Japón, todavía más caros y lentos, y por eso prefirió llegar a unacuerdorápidoqueleresultómuyfavorableaBlueRibbonSports.Detodosmodos,OnitsukaseguíaconvencidodequetodosepodríahaberarregladosiKnighthubieseaccedidoahablarfrancamenteconél.Aunquereconocíaelvalordelosaportesdeladistribuidoraamericanaparaeldesarrollodesusproductos,KihachiroOnitsukanopodíadejardeconsiderartodoaquelasuntocomounatraición.Nike:madeintheUSAAmediadosdeladécadadel70todavíanosehabíadifundidoelconceptodeglobalización,perolosefectosde lacrisispetrolerade1973eranevidentementeglobales.Variosde losprincipalespaísesindustrializados promovieron una nueva ronda de políticas proteccionistas y el comerciointernacionalsintióelcimbronazo.Lossindicatosapoyarondecididamenteestetipodemedidas,muytemerososdequelapérdidadepuestosdetrabajoenlasindustriasmástradicionaleslosdejarasinbasedesustentación.EstasituaciónnoeraparanadafavorablealosinteresesdeBlueRibbonSports,endondeademásseobservabaconcrecientepreocupaciónlaconstantesubadeloscostoslaboralesen Japón y la apreciación del yen. Fue entonces hacia 1974 que Phil Knight decidió intentar laproduccióndezapatillasapequeñaescalaenEstadosUnidos.Elprincipalpropósitodelproyectoera,además de tranquilizar a la oficina de importaciones del gobierno y a los sindicatos del calzado,instalar una suerte de oficina de desarrollo e investigación, una unidad capaz de producir nuevos

modelosdecalzadoantesdelenvíoa laproducciónmasivaenJapónuotrospaíses.EstoayudaríaademásareducirladependenciadegigantescomoNipponRubberyNisshoIwai,lasogoshoshaquesiemprepodía esconder intenciones de absorber aBlueRibbonSports.A esta altura de su carreracomoempresario,loúltimoquedeseabaPhilKnighteratenerquelucharotravezparanoperdersuempresa.Detodosmodos,elestadodelasfinanzasdelaempresanoeratansólidocomoparaencararuna

inversióndemasiadosignificativa,motivoporelcual,enlugardecomprar,Knightdecidióalquilaruna vieja fábrica desocupada en la ciudad deExeter,NewHampshire.Esta planta se ubicaba en elcentrodeunaregióndeNuevaInglaterrarodeadadebellospaisajesperomuygolpeadaporelaltodesempleocausadoporunaseguidilladecierresdeindustriastradicionalesque,comoladelcalzado,yanopodíancompetircontralasimportaciones.Entodocaso,elpanoramaenExetereraalgomásalentador debido a que justamente allí se ubicaba la Phillips ExeterAcademy, un famoso institutouniversitario.LasexencionesimpositivasparalasnuevasindustriaspromovidasporelestadodeNewHampshirey el bajonivelde sindicalizaciónde lamanodeobrade la región fueronotrosde losfactores que determinaron la elección de Exeter como el lugar ideal para la producción de lasprimerasNikemadeintheUSA.UnavezmásJeffJohnsonfueelelegidoparallevaradelanteunnuevoproyecto,unoqueseencaró

encondiciones realmente riesgosas, sinsiquierasaberelveredictodefinitivoenel juiciocontra laCorporación Onitsuka. Cuando las primeras Cortez salieron de la línea de producción y seembalaronensuscorrespondientescajas,nadieteníamuyenclarosiaquellaszapatillasvolveríanaveralgunavezlaluzdeldía.Másalládeeso,loqueJohnsonseguíasinentendereracómopodíaserposiblequeélestuvieraacargodeunafábricadezapatillascuandolociertoeraquenisiquierasabíaconmuchaprecisióncómose fabricabaunazapatilla.Pero tambiéndebía reconocerqueaqueleraprecisamenteelestilodeBlueRibbonSports:nadiepodíaconsiderarseunespecialistaennada,casitodoeraproductodelaimprovisacióno,directamente,deladesfachatez.Tampocopodíadecirsequeenaquella raraempresase respetasenmucho las jerarquíaso los títulos,másbienalcontrario.Lomás importante para hacer carrera en Blue Ribbon Sports era ser lo suficientemente despierto.Demostrariniciativaycreatividadpararesolvertodotipodeproblemasyadaptabilidadfrentealosescenarios más cambiantes eran otras de las cualidades más valoradas por Phil Knight. Y JeffJohnsonparecíaserunasuertedeguíadesinteresadaparatodossuscolegas.Lovolvióademostrarapenas se instaló en Exeter, cuando se convirtió en el entrenador del equipo de atletismo de unsecundario de chicas del pueblo y ayudó luego a organizar el primer cross country femenino delestado.Por supuesto,muypronto todas susalumnasymuchasotras competidoras teníanzapatillasNike en sus pies. Así era como los cruzados como Johnson creaban su propio mercado yevangelizabanalosfuturosconsumidores.Conestemétodoartesanalyprácticamentedeaunoporvez.El resultado favorable del juicio contraOnitsuka determinó que la fábrica deExeter cobrara un

impulso renovado y se consolidara como uno de los puntales del proyecto. Mientras tanto, enOregon, el núcleo duro de los primeros y más destacados empleados de Blue Ribbon Sportsempezaba a transformarse en el mítico grupo de ejecutivos que años después sería caracterizadocomoelsecretomejorguardadodeléxitodescomunaldeNikeenEstadosUnidos.Losintegrantesdeestapeculiarbandadepersonajesa losquese llegóacompararcon lasprimerasydescontroladastroupesdeSaturdayNightLivesecomportabandentrodesuempresacomosiéstafueraalavezunafamiliayunacomunidad.GerentescomoBobWoodellyJimMoodhe–quienentróalaempresacasiporaccidenteenel71comoencargadodecréditosysedesempeñabacomogerentedeventasdesde

el 73– conformaron con el propio Phil Knight y con asesores externos como Del Hayes y RobStrasserungrupode líderesextremadamente informales,cuandonoexcéntricos.Lasbromasentreellospodíansermuycrueles,lasreunionesdetrabajopodíandesembocarenborracheraslegendariasylasrespectivasfamiliasdecadaintegranteterminabanincorporadasalafuerzadentrodela“secta”.Las mismas personas que trabajaban todos los días hasta cualquier hora y prolongaban luego lajornadaenalgúnbardelcentrodelaciudadsevolvíanaverlascarastodoslosfinesdesemana.Elestilo descontracturado de los ejecutivos de Nike se hizo evidente en la fiesta de casamiento deWoodell, celebrada en un rancho en las afueras de Portland. Todos concurrieron en shorts obermudasyremeras,comieronpolloasadoconlasmanosybailaronenlapistacubiertaconaserrín.JimMoodhe,elúnicomedianamentebienvestidodelgrupo,terminólaveladadentrodelabrevaderode los caballos, arrojado a la fuerza por sus compañeros. Poco les importaron las súplicas deMoodhe,quienloúnicoquepedíaeraqueledejaransacarseeltraje.Nohubopiedadconél.El otro gran secreto del creciente éxito deNike era la fuerza de ventas de Blue Ribbon Sports.

Comoyalocomentamosanteriormente,susrepresentantessetomabansutrabajocomounaaventura.Eranpor logeneralpersonas sinmuchacapacitaciónprofesional, peroquenecesitabanganarse lavidaysalíanalacalleapelearcadadíacomosifueraelúltimo.RecorríantodoeloestedeEstadosUnidos,desdeMéxicohastaCanadá.Lesvendíanalastiendas,alosatletasenlascompetenciasyalosentrenadores, visitaban las universidades, los colegios secundarios y los gimnasios.Hablaban contodoelmundo,sepreocupabanporsusclientes,escuchabansusnecesidadesysusquejas,tratabandesolucionarlo todo.Lentamente,graciasaeste trabajodehormiga,cadadía,cadasemana,cadamesaparecíaalguienmásconNike.Unequipodevolleyuniversitario,otrodebásquet,unclubdetenis,ungrupodecorredoresaficionados.NelsonFarris,elúnicodeloshistóricosdeNikequepermaneceactualmenteenlaempresacomounasuertedehistoriadordelamarcayresponsabledepreservarsulegado,fueprotagonistadeunincidentequeledemostróhastaquépuntoestabanllegandolascosas.HabíaidoaunacompetenciaatléticaenlapistadelaUniversidaddeCaliforniadelSurconlaideadevender unos cuantos pares de zapatillasNike. Pero llegó un poco tarde y en cuanto se bajó de sucocheconunagranbolsaconcajasdezapatosalguiengritó“¡EltipodeNike!”.SegundosdespuésFarrisfuerodeadoporungrupodechicasquelearrebataronlabolsaylaabrieronsinmás.Sacarontodaslaszapatillasdelascajas,selasprobaron,lascompararon,lasintercambiaronentreellas…yselasllevarontodas.Farrisnuncalespudoexplicarquelashabíatraídoparavender,nopararegalar,peroenmenosdecincominutoslohabíansaqueado.Yahísediocuentadeloquepasaba:nohabíatenidoquedecirunapalabra,niexplicarnada.LasNikehablabanporsísolas.LasNikeestabanenllamas.LoscomienzosdeNikeenlaNBAElcrecimientoconstanteenlasventasdesuszapatillasderunningytenisleshizotomarconcienciaalos ejecutivos de Blue Ribbon Sports que Nike debía expandirse con más fuerza dentro de otromercado apetecible: el del básquetbol. Un deporte de una dinámica que somete al calzado de losjugadoresaundesgastemuyfuerte,ymássiselojuegaensuperficiesdecementooasfalto.Alasmarcas de zapatillas les resultaba más que conveniente que el calzado de básquet debiera serrenovado almenos cada dos o tresmeses, pero enNike también eran conscientes de sus propiaslimitaciones. Si bien eran fervientes seguidores de este deporte, no tenían en verdad ningunaconexiónsignificativaconsuambienteysumercadomásalládeserlosauspiciantesdeunospocos

jugadoresdePortland.Además,aunqueactualmentenoesdemuybuentonomencionarlo,labarreraracialexistíaynosepodíaignorar.EnEstadosUnidoselbásquetera(yes)eldeportepreferidoporla gente negra, y ya vimos que Blue Ribbon Sports eramanejada por un variopinto grupo de excorredoresblancos.Laempresaprecisabalosserviciosdeempleadosconunnuevoperfil.YasífuecomoJohnPhillips,unexjugadorprofesionalyantiguocolaboradorocasionaldePuma,

seconvirtióenlapuntadelanzadeNikedentrodelaNBA.Comoyamencionamosenuncapítuloanterior, el lanzamiento de las Adidas Superstar de cuero había revolucionado elmercado de laszapatillasdebásquetaprincipiosdelos70.Para1975,Adidasteníabajocontratoal75porcientodelos jugadores de laNBAy había convertido a las clásicasAll Star en un artículo demuseo. PeroConverseya sepreparabapara el contrataque conmodelosmuchomás avanzados, yotrasmarcascomoPro-KedsoPonytambiénbuscabanmorderunapartedelatorta,locualcontribuíadesdeluegoaquelosmontosdelospatrociniosempezaranadesbocarse.Frenteaesepanorama,enBlueRibbonSportscreíanqueconunpresupuestode100.000estaríanencondicionesdecontrataraalgúnjugadortalentosoydealtoperfil,peroPhillipslesaconsejóalgodistinto.Ensuopinión,eramejorgastaresasuma pagándoles 10.000 dólares a diez basquetbolistas de menor renombre, pero con quienes sepodríainstrumentarunasuertedeclubprivadoqueayudaríaadifundirelnombredeNikeentreotrosjugadoresdelaliga.LaideafueaprobadayasínacióelNikeProClub,unprogramadebeneficiosparadiezjóvenesypromisoriosjugadoresseleccionadosentrelasdistintasfranquiciasdelaNBA.Acada miembro del club se le garantizaba una modesta suma anual de 2.000 dólares, la cual secomplementaría luego con el reparto equitativo entre los diez socios de un pozo en donde sedepositarían20centavosporcadapardezapatillasdebásquetNikevendido.Además,lossociosdelNikeProClub serían invitados a pasar una semanade vacaciones con sus familias en un hotel deSunriver, lomás parecido a una localidad turística enOregon, en donde podrían disfrutar de susinstalacionesyjugaralgolfyaltenis,entreotrascosas.Elprogramafuncionómuybienytodoslosjugadores cobraron lo prometido y se mostraron muy conformes, pero para el segundo año fuenecesario subir el porcentaje de ganancias de los socios. Los ejecutivos de Blue Ribbon Sportsentendieron entonces que elNike ProClub no podría funcionar pormuchas temporadasmás conaquelformato.YaeraevidentequelosbasquetbolistasdelaNBAestabantomandoconcienciadeque,por más que jugaran en equipo, era su desempeño individual lo que determinaba el éxito de suscarrerasyeldineroquellegaríanapercibir,motivoporelcuallaideaderepartirseenpartesigualesunpremiolesresultabacadavezmenosatractiva.Todosqueríanunaporcióncadavezmayordelatorta.AvancesytropiezosenlaexpansióndeNikeEl 4 de julio de 1975 los ejecutivos de Nike tuvieron un motivo adicional para festejar laIndependencia.EsemismodíaleestamparonlafirmaaldemoradoacuerdoderesarcimientoconlaCorporaciónOnitsukaporelcualBlueRibbonSportsrecibiópocodespuésunatremendainyecciónde fondos: nada menos que 400.000 dólares. Las crónicas dificultades financieras de corto plazoencontraron así un importante alivio, justo en un momento en que el constante crecimiento delrunninghacíaquetodoslosmodelosdeNikevolaranliteralmentedelasestanterías.ElimpresionanteaumentoenelniveldeventaspermitíaaventurarquequizáshastalosplanesmásambiciososdePhilKnightpodríanhacerserealidadinclusoantesdeloprevisto.Totalmenteenfrascadasensusguerraspueblerinas,lasmarcasalemanasnisemolestabanenenterarsedelpeligroqueseestabagestandoal

otroladodelAtlántico.Sinembargo,pormuyoportunaqueresultase,lavictoriasobreOnitsukanofuerecibidacontoda

la algarabía que se podría haber esperado. Sucedía que, pocos días antes, el 30 demayo de 1975,StevePrefontainehabíafallecidosorpresivamenteenunaccidenteautomovilístico.Teníaapenas24años.Lascircunstanciasdelaccidentenuncafuerondel todoesclarecidas,yaque,segúnel informeoficial, unamalamaniobra fue loque causóquePreperdiera el control de su coche, despistarayvolcaraviolentamentecuandovolvíaasucasadespuésdehaberestadoenunafiestadelambientedeloscorredores;perosiemprequedarondudasacercadelasupuestaparticipacióndeunsegundoautoenelhechoydecuáleraelverdaderoniveldealcoholenlasangredePrealmomentodelaccidente.LanoticiaresultódevastadoraparatodalacomunidaddelaUniversidaddeOregon,paralosmilesdefanáticosque idolatrabanaPrefontaineypara todoel personaldeBlueRibbonSports.Para ellos,además de un buen amigo y un colega, Pre era la encarnaciónmisma del running y de todos losvaloresquesosteníanalaempresa.Sucarrerarebosabadeestadísticasimpresionantes:habíaganado120 de las 153 carreras en las que había participado (un 78 por ciento de eficacia) y nunca habíaperdido una sola competencia en los cuatro años en que había corrido para el equipo de laUniversidaddeOregon,entrenadoporBillBowerman.Nadiepodíaresignarsea tansóloimaginarhastadóndepodríahaberllegado,quéotrosrécordspodríahaberbatidoocómolehabríaidoenunanuevacompetenciaporeloroolímpicocontraelgranLasseVirénenMontreal76.ConPrefontainemoríaelprimergransímbolodeNikeo,comoPhilKnighttodavíarepiteenlaactualidad,“elalmadeNike”.Apartirdelañodesumuerte,laHaywardFieldRestorationRace,ungraneventoatléticoquesecelebracadaveranoenlapistadelaUniversidaddeOregon,cambiósunombreporeldeThePrefontaineClassicenhonordelmalogradocorredor.Nikeeselpatrocinadorprincipaldelacarreradesde1978.ElcariñoylaidolatríaqueGeoffHollistersentíaporPrelollevaronaproducir,en1995,unemotivodocumentalsobrelavidadesuamigo.LapelículallevóportítuloFireOnTheTracksysuéxitoimpulsólarealizacióndedosbiopicshollywoodensescasisimultáneas:Prefontaine(1997)ySinlímites(1998),protagonizadasporJaredLetoyBillyCrudup,respectivamente.Éstassonapenasunaspocasmuestrasde la larga listadehomenajesquese le tributancadaañoa la figuradeStevePrefontaine,dentroyfueradeNike.Peromásalláde lamuertede laprimeragranfiguraemblemáticadeNike,PhilKnightnopodía

dejardepensarenlodependientequeerasuempresadelosproductosmanufacturadosporNipponRubberydelfinanciamientoacortoplazodeNisshoIwai.Buscóentoncesacelerarlosplazosdesudoble estrategia para tratar de romper este cerco: por un lado, una fuerte inversión en la fábricapropia de Exeter; por el otro, una diversificación de sus fabricantes externos en otros paísesorientalesfueradeJapón.ElproblemaeraquelainstalacióndelaplantadeExeterlehabíainsumidoaBlueRibbonSportsunainversiónde250.000dólares,conlocuallafábricaobligabaalafirmaavivir otra vez prácticamente sin efectivo. El departamento financiero estaba obligado a hacermalabarismosparacumplirconlospagosmásurgentes.Cadachequequeseemitíasecubríaaúltimomomento el mismo día de su depósito, hasta que cierta vez una demora involuntaria generó elrechazo de un cheque y los responsables de Exeter se encontraron con que no podían pagar lossueldosdelosobreros.Pormásqueestoscobraronconapenasunpardedíasderetraso,unchequesin fondos es algo realmente serio enEstadosUnidos. Todos los bancos que trabajaban conBlueRibbon Sports se presentaron en sus oficinas para pedir las explicaciones del caso. El Banco deCaliforniallegóaexigirunaauditoríacompletayamenazócondenunciarlosalFBI.ElbomberoqueacudióaapagarelnuevoincendiofueotravezNisshoIwai,aunquePhilKnightsetuvoquetragarsuorgulloy les tuvoqueblanquear laexistenciade laplantadeExeter,unsecretoquehastaentonces

nunca había salido de las oficinas de Blue Ribbon Sports. Knight le tenía verdadero pánico a suprestamistajaponés,porloquedecidióentoncespriorizarlaotrapartedesuestrategiaparaalcanzarla verdadera independencia operativa. La avanzada sobre otros países de Oriente era yaimpostergable.Las negociaciones para instalar una subsidiaria de Blue Ribbon Sports en Taiwán avanzaron

entonces significativamentea finesde1975,peroKnight sabíaqueelpaísquepromovía lamayorcantidaddeproyectosdedesarrolloacortoplazoatravésdeunarápidaindustrializacióneraCoreadelSur.Muchasgrandescompañíasjaponesashabíaninstaladoyasusfábricasallíafinesdelosaños60 en cuanto percibieron que el aumento de los costos internos en su propio país se volveríainmanejable.HaciaCoreaviajóentoncesacomienzosde1976JimMoodhe,enviadoporPhilKnight.Másprecisamente,hacia laciudaddePusán,elcentrode la industriacoreanadelcalzado.Moodheapenas si habíaviajado en suvidahasta algomás alládeOregon, por eso suprimera reacción alllegar a Busan fue de espanto. El ruido, los olores, la mugre, la polución, el hacinamiento, losmendigosalbordedelamuertepidiendoenlapuertadeloshoteles,laprostituciónadondequieraquefueseyaplenaluzdeldía,todoaquelloloasustótantoquecercaestuvodetomarseelprimeraviónderegresoacasa.Perotratóderecomponerse,hacersumejoresfuerzoytratardeaveriguarsienaquel centro industrial habría alguien capaz de hacer algo parecido a una Cortez o una WaffleTrainer.Puesbien,loqueencontrófueque,entérminosgenerales,CoreaeracomoelLejanoOeste.Nohabíareglas.Elgobiernosehacíaeldesentendidoymirabaparaotroladoprácticamenteentodo:sobornos,espionajeindustrial,falsificaciones,violacionesdepatentesyunlargoetcétera.Tratandode aguantar losmareos que le producían los vaporesmal ventilados de los químicos con que sefabricabanlaszapatillas,Moodhedescubrióquelosindustrialescoreanosbasabansurentabilidadenlafabricacióndegrandesvolúmenesauncostomuybajo,porloquelacalidaddeestosproductoserainevitablementeinferior.Moodhepasóhorasinterminablesdurantevariosdíasexplicándolesquelo mejor para todos sería que empezaran a pensar en utilizar mejores materiales: cuero para lascapelladas en lugar de sólo lona o nylon, cauchos más flexibles y resistentes para las suelas yentresuelas,cementosquemantuvieran laszapatillaspegadaspormuchomás tiempo.Alprincipio,susanfitrionescoreanosnoentendíandeltodoaquéserefería.Paraelloselasuntoeramuchomássimple. “¿Para qué complicar?”, le decían, “aquí tiene una zapatilla”, y le señalaban un espantosomodelodebásquethechoenlona,“lepegasuSwooshylisto,negociocerrado”.FueronmuchaslasvecesqueMoodheyotrosejecutivosdeBlueRibbonSportstuvieronqueviajar

a Corea a explicarles a sus futuros proveedores qué era exactamente lo que necesitaban, cómodeberíanhacerlo,cuántodeberían tardarycuántoestabanellosdispuestosapagar.Los industrialescoreanos terminaron por entender –tal como lo hicieron los japoneses después de la inmediataposguerra– que si querían alcanzar el nivel de desarrollo que buscaban debían dejar de trabajarpensandosóloenlosvolúmenesycostosyoptarporincorporartecnologíayvaloragregadoasusplantas.Esteeraelúnicocaminoposibleparaquelaindustriacoreanapudieraadquirirelprestigiodel que goza en la actualidad. Para apoyar el avance de sus asuntos con las fábricas coreanas ytaiwanesas,KnightterminóporincorporarcomoempleadoalhastaentoncesasesorRobStrasserenoctubrede1976,einmediatamenteviajóconélyMoodheparasupervisarlosdetalleslegalesdesuoperatoriaenOriente.Mientraselloscerraban losacuerdosconsusproveedoresasiáticos,el restodel personal de Blue Ribbon Sports inauguró sus primeras oficinas en Beaverton, un suburbiofamiliardePortland,yesprecisamenteallíendondeNikemantiene todavíahoysucuartelcentral.CuandoKnightvolvióyllegóasusnuevasinstalaciones,larecepcionistanoloqueríadejarpasar.Nopodíacreerqueeseseñorrubiodeaspectotancuriosofueraelpresidenteydueñodelacompañía.

El ejercicio1976 cerró conun excelentenivel deventasque llegó a los 14millonesdedólares.AunquelafacturaciónestimadadeAdidasenaquelañoanivelglobalalcanzólos500millones,Nikepodía enorgullecerse de un crecimiento anual de las ventas de entre el 80 y el 100 por ciento, unnúmeromuchomayor que el de sus competidoras alemanas.Y el año 1977 se presentaba todavíamejor:paraelmesdemayolasventasestimadasdelañoyaduplicabanalasdelejercicioanterioryseacercabanalos30millonesdedólares.EstospronósticostanoptimistasfueronpartedelaagendadelaprimeradelasreunionessemestralesdelosprincipalesejecutivosdeNike,lamismaquepasóalahistoriaprivadadelaempresaporlaadopcióndeunnombreencódigomuypocoortodoxo.Dosvecesporaño,Knight,Johnson,Woodell,Strasser,HayesyMoodhesolíanpasarunfindesemanaenalgúnhoteloposadaturísticaparaunalargarondadediscusionesacaloradassobrelosmásdiversostemas,nonecesariamentelimitadosalosasuntosdeltrabajo.Elpropósitoprincipaldelencuentroerapasarrevistaalosúltimossucesosdelacompañíayplanificarlasaccionesparalossiguientesmeses,aunque el ambiente general eramás bien festivo, para decirlo suavemente. El evento consistía enverdad en una seguidilla de discusiones a los gritos, bromas subidas de tono y las consabidasborracheras. Aquella vez, durante alguna de estas charlas, alguien quiso hacer callar a Strasserllamándolo“caradeculo” (“buttface”),peroesteno sedejó intimidary le contestóconelmismoepíteto.Alrato,todoslosejecutivosdeNikesetratabanmutuamenteyalosgritosde“caradeculo”.JeffJohnsonnosólofuequienbautizóa lamarcayal logo, tambiéndejóestablecidoqueaquellasreunionessemestralesseríanconocidasdeallíenmáscomolas“Buttfaces”.Nomuyelegantecomopara mencionárselo al Wall Street Journal, a Fortune o a Forbes, por cierto. En la siguiente“Buttface”,celebradaenoctubredel77,PhilKnightmencionóporprimeravezsuideadepermitirlesa sus empleadosmás importantes comprar accionesdeBlueRibbonSports.BillBowermanestabajubiladoyestabaevaluandovendercasitodasumitaddelafirmayretenertansóloun10porciento.Durante todo el año anterior Knight había puesto enmarcha un plan para redefinir el balance depoderentrelospropietariosdelafirmaquepresidíaenvistasaunainminentesalidaalaBolsa.Losposeedoresdelasviejasobligacionesnegociablesseconvirtieronenaccionistas.Luegodeunaseriedetransacciones,PhilKnightseconsolidócomoelprincipalcontrolantedeBlueRibbonSportscon275.000 acciones. Bowerman conservó apenas 17.500 y los inversores externos se repartieron185.000.Knightpensabadistribuirentresuscompañerosdelas“Buttfaces”unas57.500acciones.Alavistadelosprogresosdelacompañía,másdeunoseconvenciódequenodeberíanesperarmuchotiempomásparaqueesasaccioneslosconvirtieranenmillonariosdelanochealamañana.ElboomdelrunningMuchosrecuerdanalaño1977porelterribleapagóneléctricoenlaciudaddeNuevaYork,oporlaexplosióndelpunk,oporlaapariciónenelcélebreclubCBGBdebandasnewwavecomoTalkingHeadsoBlondie,oporelsurgimientosubterráneodelamúsicadiscoydesuderivadomásprolífico:el hiphop.PeroparaBlueRibbonSports, 1977 fue el añode la definitiva explosiónde la culturarunning en Estados Unidos. Diversas encuestas estimaron que hasta un 48 por ciento de losestadounidenses salieron a correr por calles y rutas de todo el país almenos una vez. YNike seencontraba precisamente en el centro de este boom, lo cual no resultaba en modo alguno unasorpresa. A fin de cuentas, después de tantos años de trabajo silencioso casi en losmárgenes delmercado, el inusitado auge del running era una suerte de profecía autocumplida.Y en otro típicoejemplodecómoPhilKnighttomabalasdecisionesdentrodeBlueRibbonSports,RobStrasser,un

abogadoespecializadoenasuntoseconómicos,fuedesignadosinmástrámitecomonuevogerentedemarketingdeNike.Comoyalohabíamosmencionado,aKnightnoleimportabantantolosestudiosolostítulosdesusempleados.Confiabamásbienensuinteligencia,sucapacidadparasacarlascosasadelante del modo que fuera y el fanatismo por el deporte que compartían todos. Y daba pordescontadoademásquetodosestabanconvencidosdequeNikeeranimásnimenosqueunacruzadaen nombre de lo que ellos entendían que eran los valores más sagrados del deporte, unainterpretaciónpersonalquepodíaestarsujetaa todo tipodecuestionamientos,peronuncadesde lapropiaempresa.Más allá de que Strasser nunca había trabajado en marketing, en lo personal se sentía bastante

incómodoconelperfildelosnuevosconsumidoresamericanos.Ensuanálisisdelarealidadsocialdesupropiopaís,nopodíadejardeobservarque losvalores ingenuose idealistasde losaños60habíanmutado en un individualismomuchomás crudo.Ya nadie se interesaba demasiado por lasgrandes causas políticas, sociales o religiosas, sino que la nueva obsesión que parecía guiar elcomportamiento de las personas era ni más ni menos que las marcas y sus logos. Strasser eraconscientedequealguiendispuestoapagarelporentoncesexorbitantepreciode50dólaresporunpar de zapatillas ya no pensaba exclusivamente en un artículo para lograr un mejor rendimientodeportivo,sinoquebuscabaunodelospocossímbolosdestatusalalcancedelabilleteradequiennopodíapermitirsecomprarunMercedesounacasadefindesemana.Debidoaello,aquellasmarcasque,al igualqueNike,selasingeniabanparaasociarsusproductosaunasuertederelatosuperiorquelastrascendíaylasexplicabaalavez,sefueronconvirtiendoenunobjetodeldeseoyunciertocódigo de identificación con ciertos valores comunes para las más diversas clases de personas.Pragmático al fin, Strasser, conocedor de que cada deporte tiene un costado emocional, decidióidentificar a lamarcaNike (al conceptoNike) con ese componente especial, con esemás allá deljuego,contodaaquellacargasimbólicaquenoestáprevistaenlafríaletradelosreglamentos.ConestemensajepensabaStrasserquepodríacapturarfácilmenteelalmadeesageneraciónquealfindecuentasnoleagradaba,superficialysinsentidodelahistoria.JohnBrown&PartnersfuelaprimeraagenciadepublicidadconlacualNikeempezóaconstruir

suinconfundible imagenapartirdelagestióndeStrasser.EraunaagenciamásbienpequeñadelaciudaddePortland,acostumbradaamanejarlospresupuestosmodestosqueunaempresacomoBlueRibbon Sports podía permitirse en ese entonces. Las zapatillas de Nike se solían publicitar enanuncios gráficos en revistas especializadas como Runner´s World y, dentro de este campo, laprimeracampañadeciertarepercusióndelaagenciaJohnBrown&PartnersllevóportítuloNohaylíneade llegada (There isno finish line), fraseque sugeríaa lavezvariascosas:porun lado,unaabstracta exaltacióndel runningcomomodelode autosuperación;por el otro,un conceptomuchomásconcretoa travésde la imagenquedominaba losafiches: la libertady lapurezadelcorredorfrente a la ruta abierta e interminable como alternativa a la pesadilla del tráfico urbano deNuevaYorkolascongestionadasautopistasdeLosÁngeles.EstacampañadeNikefuetanelogiadaporlosfanáticos del running que los promotores de lamarca la empezaron a distribuir gratuitamente enformadepóstersparacolgarenlashabitaciones.MuchoantesdelJustdoit,There isno finish linefueelsloganquemejorresumióelmensajequeNikepretendíatransmitirdesímisma.Peroporsupuestoquelapublicidadyelmarketingnopodríanhaberhechomilagrossielproducto

nohubiese estado a la altura.Resultó por ello decisivo que las últimas novedades del catálogodeNikecomenzaranaacercarsealosestándaresdecalidaddelasAdidasyPuma,aunquemásnofueraen el acotado campo del running. Pero más allá de las cuestiones estrictamente técnicas, sucedióademásqueloscorredoresestadounidensesseinclinarondefinitivamenteporeltipodezapatillascon

elqueNikesiempresehabíasentidomáscómoda:livianas,denylon,gamuzaounacombinacióndeambas, con entresuelasmás gruesas para unamejor amortiguación. Este calzado se adaptaba conmayor facilidad a las necesidades de los americanos que corrían en las calles y en las rutas, adiferencia de las duras zapatillas alemanas de cuero pensadas para el gusto de los europeos quecorríanmayormenteenpastoyacampotraviesa.Deestemodo,pormásquelosrepresentantesdeAdidas estallaran en carcajadas cadavezque se topaban enunnegocio conunanueva zapatilla deNike,losnuevosmodeloscomolasNikeLDVylasNikeElitefueronmuyelogiadosporlaprensaespecializadayungranéxitoentreelpúblico.Para reforzareste sentimientodemutuapertenenciaentreNikeylacomunidaddecorredores,ytambiénparaaprovecharelrelajamientodealgunasdelasmásdurasnormasqueobligabanalosatletasolímpicosamericanosamantenersecomoamateurs,lagerenciadeBlueRibbonSportsleencomendóaGeoffHollisterlacreacióndeunnuevoclubdecorredores de élite en la ciudad de Eugene. La idea era expandir la táctica llevada adelante en sumomento con Prefontaine: que Nike apoyara a los mejores atletas del país una vez que estosterminaban launiversidad,proporcionándolesun lugar endondecorreryentrenarseyunmínimosubsidioendinero,asícomotambiénatenciónmédica,seguroyfacilidadesparapagarsesusviajesacompetenciasenelexterior.También,desernecesario,losayudaríanaconseguirtrabajosparttimeparaquepudiesenmejoraralgomássusingresos.AesteclubselollamóAthleticsWestcomounamaneraalgoingenuadeplantearunaoposiciónalmodelodeamplioapoyoestatalquerecibíanlosatletasdelospaísesalestedelaCortinadeHierro.Ladecisióndequeelclubnollevaraelnombredelamarcaeraestratégica:Strasserpreferíalasbondadesdelatécnicaqueélllamaba“susurraralosgritos”.Noeranecesariogritara loscuatrovientosqueNikeapoyabaa loscorredoresolímpicos,era mejor que fueran los propios consumidores quienes se dieran cuenta por sí mismos de laconexióndeAthleticsWestconNike.Otrasmarcasqueimitaronluegoestainiciativaprefirieronqueelnombredelamarcaestuvierasiemprepresente.ApartirdelainstalacióndeAthleticsWest,Nikecomenzó una campaña activa por la adopción del profesionalismo en el atletismo americanomediante la organización de competencias con premios en efectivo a la vista de todo el mundo.Tambiéndecidióapoyarpúblicamentecadaunode los reclamosy laspeticionesde losdeportistasantelasautoridades.Para1982,elamateurismoyaerahistoriaenelatletismodeEstadosUnidos.DeTigeraAsicsLaderrotajudicialcontraBlueRibbonSportsdebilitómucholaposicióndelaCorporaciónOnitsukaen EstadosUnidos y retrasó pormuchos años su expansión internacional. Sin embargo, lamarcaTiger prosiguió durante toda la década de los 70 con su firme crecimiento en Japón y en otrosmercadosdelLejanoOriente,yhasta sepudodar el lujodedisfrutar algunaspequeñasvenganzascontrasusantiguossociosamericanos.Ya comentamos anteriormente que la figura excluyente de Tiger en los Juegos Olímpicos de

MúnichfueelfinlandésLasseVirén,uncorredordequiensesospechabaquemejorabasusregistrosgracias a la práctica conocida como dopaje sanguíneo (prohibida por las autoridades olímpicasreciénapartirde1985),aunquefinalmenteconsumósincuestionamientosformalesunespectaculardobletealganarlasmedallasdeoroenlascarrerasde5.000y10.000metros.LaesperadarevanchaenMontreal76contraelrelegadoStevePrefontaine,sumásacérrimoenemigo,nuncapudollevarseacaboporlaprematuramuertedeloregoniano,yquizásesomismofueloquelefacilitótodavíamáslascosasaVirén:seconvirtióenelcuartocorredorenlahistoriaenganarendosJuegosOlímpicos

consecutivos laspruebasde5.000y10.000metros.Yfue justamenteal finaldeestaúltimacarreracuandoTigertuvosumomentodeprotagonismoestelar:pocosmetrosdespuéscruzarvictoriosolalíneademeta,elfinlandéssesacósuszapatillasylasenarbolóconsusmanosenaltofrenteatodalamultitud.Aunque losoficialesdelComitéOlímpico teníanmotivosde sobracomopara sospecharquelasiemprecorrectamarcajaponesasehabíasumadotambiénalaprácticaderetribuircondineroa losdeportistasqueusabansusproductos,Virénaclaróquesuactitud fue tansólounamaneradereconoceralpersonal técnicode lamarcaTigerque trabajóenelajustedesucalzadohastapocosminutosantesdelacarrera.MáscontrovertidoaunfueelcasodelmaratonistaFrankShorter,elganadordeloroenMúnich72

yunfirmecandidatoarepetirenlacitacanadiense.Shortereraunviejoconocidodetodoelequipode Blue Ribbon Sports comandado por Geoff Hollister, pero al momento de su consagración enMúnichnohabía aceptado todavía cambiarse aNike.Sólo se resignóadejar el calzadoTigerquetanto conocía y que tan buenos resultados le había dado cuando comprobó que las PreMontrealdiseñadasoriginalmenteparasucolegaStevePrefontainesuperabanefectivamentecualquiermodelodesarrolladoanteriormenteporNike.Dehecho,Shorterconcurrióa losJuegosdeMontrealcomounodelosinvitadosprincipalesdelamarcadelSwoosh,ytantoélcomosuesposacompartieronconel equipo de Hollister las habitaciones especialmente reservadas para ellos en una posada de lasafuerasde la ciudad.Desde luego, con todos losgastospagosporBlueRibbonSports.Peropocodespués de su arribo aMontreal, Shorter empezó a quejarse de que no se sentía cómodo con suszapatillas.LuegodecadaentrenamientomatinalleproponíainvariablementeaHollisterunaseriedecomplicadasmodificacionesqueobligabanalatribuladopromotordeNikeatrabajarhastamuytardeenlanocheenellas.Finalmente,eldíaanterioralacarreraShortersedioporsatisfechoconelajustedesucalzadoytodossefueronadormirtranquilos.Peroelmaratonistateníaotrosplanes.ApesardesucercanarelaciónconBlueRibbonSports,enlosúltimosañossehabíamantenidosimultáneamenteencontactoconJohnBork,aquelempleadodespedidoporKnightpornosabercómoahuyentaralenviadodeOnitsukaquebuscabaeneldepósitolapruebadelaexistenciadelasNikeCortez.Quizásamodo de recompensa por los ¿involuntarios? servicios prestados, Bork había pasado a trabajarcomo representante de Tiger en EstadosUnidos, y no pasaba un día sin que lo tentara a su viejoconocidoFrankShorter aque sevolviese a cambiardemarca.Elmaratonista seguíamostrándoseleal aNike, pero nunca dejaba de escuchar lo queBork tuviese para decirle en nombre de Tiger.Finalmente,eldíadelacarreraHollisteryelrestodelequipodeBlueRibbonSportsvieroncómoShorterhacía su largadacon lasNikePreMontreal artesanalmentepersonalizadas en suspies.Sinembargo, algomás de dos horas después, cuando lo vieron llegar en segundo lugar a lameta yadjudicarselamedalladeplata,descubrieronconhorrorqueelmaratonistallevabazapatillasTiger.Enalgúnmomentodel largo recorridohabíaparadopara cambiarse las zapatillas.Horasdespués,cuandoHollister lofueabuscara laposadaquecompartían,descubrióqueShorterysuesposayahabíandejadoellugar.PhilKnightconfesótiempodespuésqueaquellanocheapenassipudodormirporeldisgusto.Lociertoesque,másalládeestoscasospuntuales,KihachiroOnitsukaentendióquelaentradade

Adidas y Puma en el negocio de la indumentaria en Múnich 72 obligaría al resto de las firmasdeportivasaseguirelmismocaminosinoqueríanquelasmarcasalemanascontinuaranacaparandola mayor parte del mercado mundial. Pero en la memoria de Onitsuka todavía estaba fresca latraumática experiencia de aquel fallido proceso de diversificación que en 1964 casi lleva a sucompañíaa laquiebra.Poreso fuequeprefirió tomarotrocaminoy sepusoa labúsquedadeunsocioestratégicoconexperienciaenelsectortextil.Algoasícomoloquehabíaintentadocasidiez

años antes Horst Dassler en Francia con su primer acuerdo con Le Coq Sportif. La CorporaciónOnitsukaseasocióentoncesconGoldwin,unaconocidafábricajaponesaderopadeportiva,yjuntascrearon en 1973 una nueva empresa llamada Goldtiger, con Kihachiro Onitsuka a cargo de lapresidencia. La función de Goldtiger era muy sencilla: desarrollar y producir todas las líneas deindumentariaqueselanzaronalmercadobajolamarcaTiger.LosbuenosresultadosdesuoperatoriaalentaronaOnitsukaaplantearleaTosakuNishida,elpresidentedeGoldwin,laposibilidaddeunaeventual fusión entre sus empresas, pero Nishida declinó el ofrecimiento. En su opinión, no eratodavíaelmomentooportunoparaunproyectosemejante.LasventasdeindumentariaTigertuvieronunmodestocomienzoconunafacturaciónanualde300

millones de yenes en 1973, pero al año siguiente esta cifra se duplicó. Para 1976 la facturaciónalcanzó los1.200millonesdeyenes, locual significabaqueel10porcientode los ingresosde laCorporaciónOnitsukaproveníandelasventasdeGoldtiger.Aquelmismoaño,losresponsablesdelaslíneasdeindumentariaTigersesintieronlosuficientementeconfiadoscomoparapresentarseaunconcurso para la elección del uniforme oficial del equipo olímpico japonés para los JuegosOlímpicos de Montreal. Los diseños de Tiger recibieron un respaldo de primer nivel al serseleccionados como los ganadores del concurso, relegando así a los trabajos presentados porMizunoyDescente,lasotrasdosgrandesfirmasdeportivasdelpaís.Sinembargo,esteprivilegionole impidió notar a Kihachiro Onitsuka que, durante los últimos cuatro años, las marcas de lacompetenciahabíanavanzadomuchomásquelasuyaenlaintegracióndesuslíneasdeindumentariacon las tradicionales colecciones de zapatillas. Por este motivo, apenas regresó a Japón decidióprogramarunaseriedereunionescondosdesusmásantiguossocioscomerciales:MitsujiTeranishi,delaempresaproductoraderopadeportivaGTO,yKazumaUsui,delaproductoraderopainteriory ropa informal Jelenk. Los tres colegas se conocían desde los Juegos de Roma 60, cuandocompartieronungrupodeestudiosinformalsobrelaindustriadeportiva.Esegruposeamplióhastaalcanzar los 58 miembros y derivó luego en la creación de la Asociación de Industriales deProductosDeportivosdelaRegióndeKansai,en1965.Onitsuka,TeranishiyUsuiyahabíancomenzadoadiscutirunaposiblefusióndesdealmenostres

años antes, pero aquella no era una tarea sencilla. De las tres partes implicadas, la CorporaciónOnitsukaera laúnicaempresapúblicaconcotizaciónen lasprincipalesplazasbursátilesdeJapón.Las otras dos todavía eran empresas familiares que recién estaban iniciando las reformas internasnecesarias para convertirse en sociedades anónimas, algo que aOnitsuka le parecía esencial parapodercompletarunafusiónexitosa.CuandoTeranishiyUsuiescucharonlosargumentosdeOnitsukaafavordeunaaceleracióndelprocesodefusión,nopudieronmenosquemostrarsedeacuerdo.Laaceptaciónformaldelafusiónsedioenunencuentrorealizadoel27dediciembrede1976.Pocosdíasmástarde,el12deenerode1977,seanuncióenconferenciadeprensalacreacióndeunanuevasociedadanónimallamadaAsics.Lainscripciónlegalenlosregistrospúblicossecompletóel21dejuliode1977.Elnombreelegidoparalanuevacompañíaseinspiróenelconocidoproverbiolatinoquereza“Menssana incorporesano”,elcualestá tomadoasuvezdeunversode laSátiraXdelautorromanoJuvenal,escritaentreelaño100yel128denuestraera.Paraformarunacrónimomásfácilmente pronunciable, se sustituyó la palabramens (mente) poranima (alma).AunqueOnitsukanunca había leído a Juvenal, el proverbio era ampliamente conocido en Japón y se adaptabaperfectamentea la filosofíacorporativaque laempresahabíapromovidodesde suscomienzos.LaconstitucióndeestanuevacompañíasignificóasíelfinaldelamarcaTigerenelmercado,aunqueéstenoseríadefinitivo.ElfurorporlastendenciasretrodelosúltimosañospermitiólareaparicióndeTigercomounamarcadelifestyleenplenosigloXXI.Todossusviejosclásicosfueronreeditados

yacompañadospornuevosyelegantesdiseñosquerepresentanlomásvanguardistadeldiseñotextily del calzado japonés.Mientras tanto, la nuevamarcaAsics se quedó con las clásicas líneas a loscostadosde laszapatillasy tuvounprimer logoacargodeldiseñadorneoyorquinoHerbLubalin.LasdificultadesinicialesquedebiósortearAsicsensudebutllevóadistintosanalistasyespecialistasdelmercadoapreguntarsesielcaminoelegidoporOnitsukahabíasidoelmásacertado.Despuésdetodo,erabiensabidoquelasfusionesentredosempresassolíansermuyproblemáticasparala tanpeculiarculturacorporativajaponesa,porloqueunafusiónentretrescompañíasconstituíatodaunarareza. Kihachiro Onitsuka fue elegido como presidente de la nueva corporación, y fue elresponsable de llevar adelante las reestructuraciones necesarias para una mejor integración. Elproceso resultómás largoycomplicadode loprevisto,yelestancamientode lasventas sevolviópreocupante en los dos primeros años de la nuevamarca, aunque para 1980 la gerencia deAsicsestaba en condiciones de asegurar que la reorganización había concluido exitosamente. Seestablecieronde estemodo tresdivisionesprincipales, unade calzado, otrade indumentariayunaterceraqueagrupó las líneasdegolf,deportesde inviernoy tiempo libre.Yaen1981,Asicspudocerrarelejercicioconunsólidocrecimientoenlasventasdeun24porcientointeranual.DeBlueRibbonSportsaNike,Inc.En sumomentopudoparecerapenasunadecisiónburocrática,peroelhechodequeen1978BlueRibbonSportsdecidieracambiarsunombreporeldeNike,Inc.indicabaclaramentequelaempresamarchabaatodavelocidadhaciaunanuevaera,unaépocadecrecimientovertiginosoydedesafíosinéditosparaunproyectosurgidoprácticamentede lanadayenmenosdequinceaños.AquelañoAdidasalcanzóventasglobalessuperioresalos1.000millonesdedólaresyvolvióacoronarsecomolamarcanúmerounodeEstadosUnidos.Su facturaciónenestepaísduplicabaa ladeConverseycuadruplicabaaladePuma,lasmarcasquelaseguíanenelsegundoytercerlugar,respectivamente.Nikenopudosubirsealpodioenestaoportunidad,perosufacturaciónfuelademayorcrecimientocomparada con el ejercicio anterior: otra vez un increíble 100 por ciento. La marca del Swooshconservóademásel liderazgoenel segmentodel runningaunagenerosadistanciadeTiger.AlgomásatrásseubicaronmarcasespecializadascomoNewBalanceyBrooks,mientrasquePonyyKedstuvieronunbuendesempeñoenotrosdeportesdenicho.Así y todo, el notable crecimiento de Nike seguía siendo subestimado por Adidas. Esto fue

percibidoclaramenteporPhilKnightcuandoenfebrerode1978fueinvitadoauna“reunióncumbre”conelmismísimoHorstDasslerenunaferiadelaindustriaenlaciudaddeHouston.RobStrasseryJimMoodheacompañaronaKnightaloqueenverdadterminócomounbreveencuentroprotocolarconelpoderosojefedelenemigomáximo.Másalládesusinteresescontrapuestos,elrecelomutuoentrelosejecutivoserainocultable,yentreDassleryKnightnoseprodujoningunaquímicaespecial.ElamericanoseguíabuscandolamaneradearrebatarleaAdidaseldominiodelmercadoyelalemánparecíanoverningúnpeligropotencialenaquellosrústicosmuchachosdeOregonysusgraciosaszapatillasdenylon.SóloquecuandoHorstmencionóalpasarqueunmodeloderunningdeAdidasseconsiderabaexitososillegabaaloscienmilparesvendidosenunaño,Knightylossuyossupieronconcertezaquelostemiblesalemanesnoeraninvencibles,nimuchomenos:ellosvendíancienmilparesdeWaffleTrianers…cadames.AlosejecutivosdeNikelosdominabalaeuforia.LuegodeaquellaferiadeHouston,elsiguiente

eventodestacablefuela“Buttface”mássalvajeydescontroladaquelahistoriadeNikerecuerde.La

reunión en un complejo turístico de cabañas comenzó con una formidable borrachera en el bar,siguióconvariosautoschocadosenelestacionamientodelcomplejoyseprolongócontodotipodeactos de vandalismo hasta bien entrada lamadrugada.Bailes en los techos de los autos chocados,severos destrozos en varias habitaciones y una guerra de troncos para leña amenizaron la amablevelada.Casi inconscienteacausadelalcohol,Strasser fueunode losque terminódesayunandounpaquetedebizcochosparaperrossinpoderentenderporquélosotrossereíantanto.Temerosodeloquepudieranhacerlesuspropiosempleados,Knighttomólaprecaucióndeencerrarseconllaveensuhabitación,aunquetuvodetodosmodosqueasegurarlapuertaconsucuerpoparaevitarquelosotrosladerribaran.Duranteelrestodela“Buttface”losejecutivosprocuraronreponerseenalgodelosexcesosdelaprimeranocheysededicaronaorganizarlaprimeragranconvenciónanualdelosrepresentantesdeventasdeNike,unheterogéneogrupodetrabajadoresindependientesqueseestabanhaciendoricosvendiendolaszapatillasdelSwoosha loscomercios.LaconvenciónsecelebródosmesesdespuésenSunriver,enelmismocomplejoturísticoreservadoparalosinvitadosdelNikeProClub.EldiscursodeaperturadeKnightdirigidoasufuerzadeventasfuepordemáselocuente.Suexquisitafrasefinalasíloatestigua:“EstaindustriaescomoBlancanievesylossieteenanitos.AdidasesBlancanieves,nosotrossomoselenanomásgrande.Yesteañolavamosaponerenbolas”.Eltonofestivoyexaltadodominó todoel encuentro, el cual secerrócon lapresentacióndeunabandaenvivo,unbailemultitudinarioy,cómono,otraborracheradeproporciones.ElrepresentantedeNikeenTexassepaseabaentrelosgruposofreciendounnuevotipodepipaparafumarmarihuana.Selashabíacompradoa7dólareslaunidadauntipoquelasvendíadelbaúldesucocheenChicagoyselas ofrecía a sus colegas a 20 dólares. Estaba muy al tanto de la clase de gente con la que serelacionaba: para el final de la convención había agotado sus existencias de pipas.Aquella últimanoche,elgerentedelhotel temiópor la integridaddesuestablecimientoyquizás tambiénunpocoporsuvida. Intentó tranquilizara losejecutivosdeNikeperosóloobtuvounaamenazafulminanteporpartedeStrasser:“Andateyamismoocompramostodoestoyteechamos”.Tuvoquevenir lapolicíaacerrarellugar.Básquet,fútbolamericano,tenisyHollywoodFue tambiénen1978cuandoStrasserconocióaun talSonnyVaccaro.El tipoestaba interesadoenvenderleaNikeeldiseñodeunazapatillaparabásquet,peroanadieenlaempresalepareciógrancosa.Sinembargo,pesealassospechasquelafiguradeVaccaroledespertaba,Strassersehizosuamigo. Vaccaro tenía todo el aspecto del típico mafioso ítaloamericano sacado directamente deBuenosmuchachosodeLosSoprano.Teníadostrabajosprincipales:deagostohastaelSuperBowl,en enero, era corredor de apuestas deportivas en Las Vegas. El resto del año trabajaba comopromotordebásquetinfantilyjuvenilenPittsburgh.Vaccaroasegurabaademásqueestabamuybienrelacionado en el mundillo del básquet universitario. Decía conocer a cada jugador de cada liga,sabíacuáleseranlosquemostrabanuntalentoespecialcomoparallegaralgúndíaaserunaestrellaprofesional y, lomás importante, era amigo de todos los directores técnicos que importaban. LascharlasentreStrasseryVaccaroderivaronluegoenplanesconcretosparadesarrollarladivisióndebásquetdeNike.ElNikeProClublesalíacadavezmáscaroalaempresaylosresultadosnoeranlosesperados.LaduracompetenciaentreAdidas,ConverseyKedsporquedarseconlamayorcantidadposibledejugadoressinimportarelpreciodesuscontratosfrustrabacualquieresfuerzodeNikeporexpandirseen laNBA.YVaccarososteníaprecisamenteeso: invertiren laNBAequivalíaa tirar la

plata para una empresa en la situación deNike. En su opinión, lomás conveniente era apuntar albásquet universitario; no casualmente, su propia especialidad. Si bien los jugadores de estas ligaseranamateurs,losreglamentosuniversitariosnocontemplabanningunasanciónparalosdirectorestécnicosqueaceptasenelpatrociniodeunamarca.Deestemodo, conun inversiónmuchomenor,Nike podía organizar clínicas y torneos juveniles para alumnos secundarios y universitarios,patrocinar a los técnicos de las universidades, regalarles zapatillas y otros materiales para susjugadores y acostumbrarlos a que usaran las Nike desde chicos. Si todo aquello parecíasospechosamentesencillo,erasimplementeporquenadiesetomabademasiadoenserioalostécnicosuniversitariosynadielesdabanada.LuegodequeKnighthiciesealgunasindagacionesacercadelasactividades de Vaccaro para resguardarse en caso de un eventual conflicto, el promotor entróformalmentealanóminadeasesoresexternosdeNikeysuplansepusoenmarcha.Enapenasunospocosmeses,paraeliniciodelatemporadaregularde1978Niketeníabajocontratoalostécnicosdediezde losmejoresequiposuniversitariosdelpaís.Alañosiguienteeranyacincuenta losequiposconjugadorescalzadosporNike,yelSwooshtuvosuapariciónestelarenlatapadelarevistaSportsIllustratedalaparecerfotografiadoenlospiesdeuntalentosojovencitoquesorprendíaatodosconlacamiseta33deIndianaState.SunombreeraLarryBird.Sin embargo, la presencia de Nike en losmediosmasivos de comunicación ya no resultaba un

hecho tan excepcional, y no porque la empresa contase con muchos más fondos para hacerpublicidad,precisamente.LoquesucedíaeraqueunapequeñadivisióndeempleadosdeNikehabíanempezado adar susprimerospasos en la técnica conocida comoproductplacement.Claro que enaquella época las cosas eran bastantemás sencillas en este campo de lo que lo son ahora.No eranecesariogastardemasiadoengrandesregalosnieneventosdehospitalidad,ymuchomenosfirmaruncontratoconunaproductora cinematográficaode televisión,ni con los agentesde los actores.Bastabacontenerunpocodeiniciativa,otrotantodecaradurezysaberquépuertagolpear.AsífuecomolagentedeNikesepusoencontactoconFarrahFawcett,laestrellaindiscutidadelaserieLosÁngelesdeCharlie,yconsóloregalarlealgunosparesdelasnuevasSeñoritaCortezseaseguraronde que la actriz llevase las zapatillas en un capítulo de la serie. Esto que parecía una ingenuidadequivalía en verdad a una fortuna en segundos de pauta publicitaria en televisión, algo que Niketodavíanoestabaencondicionesdepagar.Delmismomodo,otraszapatillasdeNikesalieronalaireen los pies de los protagonistas de otras series muy populares de los años 70, comoEl HombreNuclear y elEl increíbleHulk. También la cantante y actriz Barbra Streisand tuvo por esta épocanumerosasaparicionespúblicasconzapatillasNike,peroensucasosedebíaaunacoincidencianotancasual:habíaunlocaldeNikealladodelapanaderíaendondetodoslosfamososdeHollywoodparabanacomprarcroissants.De todosmodos, después de un debut tan poco prometedor con sus botinesmexicanos de 1972,

Nike se debía una revancha en el fútbol americano, a fin de cuentas, el deporte más popular deEstadosUnidos.SiguiendoelejemplodeltrabajodeSonnyVaccaro,en1979Nikeentróentratativasconundestacadoagentedelmercadodelfútbolamericanoquienluegotendríaunimportanterolenlaempresa:HowardSlusher.MásconocidoenelmedioporsuapododeAgenteNaranja,Slushereraen realidad tan temido como respetado principalmente por dos cosas: sus duras tácticas comonegociador, que solían llevar a técnicos y dueños de equipos al borde de la desesperación, y suimpresionantemiembrodeveinticincocentímetrosdelargo,elcualnodudabaensacararelucircadavez que se proponía llamar la atención o desvirtuar una negociación (aunque sus detractoresasegurabanque,delosfamososveinticinco,sólolograbaendurecerlosprimeroscinco).SlushernodudóenmostrarlosuyoenunadelasprimerasreunionesconStrasseryKnight,quiensóloatinóa

desviarlamiradayarogarleespantado:“PorDios,Howard,guardáeso,noquierotenerpesadillas”.Peseatodo,alpocotiempoSlusherseconvirtió,aligualqueVaccaro,enunconsultorpermanentedeNike.Siemprealbordedelconflictodeintereses,esosí.MuchasvecesnadieteníadeltodoclarosiSlushersepreocupabamásporlosinteresesdelosjugadoresquerepresentaba,porlosdelamarcaque asesoraba o por los suyos propios. Así y todo, gracias a sus gestiones Nike pudo cerrar latemporadade1980connadamenosqueochentajugadoresdelasligasprofesionalesbajocontrato.Porsupuesto,susbotinesyanosepartíanyeldineroparapatrociniosaumentabacadaaño.Peropeseaestosnotablesprogresosenel fútbolamericano, losdossegmentosquemáscrecían

eranlosdelbásquetyeltenis.DespuésdelabreverelaciónconIlieNastasequeyacomentamos,enlos años subsiguientes Nike patrocinó a algunos otros jugadores del circuito profesional, aunqueninguno de ellos llegó a sobresalir demasiado. JimmyConnors usaba de vez en cuando zapatillasNike pero sólo porque le gustaban algunos modelos, en verdad no estaba interesado en uncompromisocomercialmásserio.PerotodocambiócuandoPhilKnightyRobStrasserviajaronen1977aInglaterraparapresenciareltorneodeWimbledon.Allí,enlosincomparablescourtsdelAllEnglandLawnTennisandCroquetClub,sintieronquealfinhabíandadoconeljugadorconelquesiemprehabíansoñado.JohnMcEnroe,deélsetrataba,demostrabaencadapresentaciónqueeratanjovenytalentosocomoimpertinenteymalhumorado.Perosuextraordinariacapacidadpararesolverlospuntosmásdifíciles comosi se tratarandeun juegodeniños, la intensidadqueponía encadaacción y su invencible espíritu ganador hacían pensar a Knight y Strasser que, en cierto modo,aquello era como volver a tener a un tipo como Prefontaine pero con una raqueta en la mano:McEnroe era individualista, rebelde y extraordinariamente –casi enfermizamente– competitivo. Ensuma, las características que mejor representaban la genética de Nike. Los ejecutivos de Nike sereunieronconeljoventalentoyrápidamentearreglaronuncontratodepatrociniopor25.000dólaresanualesparaqueel tenistausaracalzadodeNike.Noeraunmalarregloparaél,perosiMcEnroehubiesesabidoqueKnightestabadispuestoapagar loque fueracon taldeasegurarsesucontrato,quizáslehabríapedidoalgomás.NoseríaparanadaaventuradoafirmarqueJohnMcEnroefueelsegundogranhéroedelpanteónprivadodeNike.En1980seconvirtióenelindiscutidonúmerounodel ranking de la ATP, pero el valor simbólico de su imagen asociada al de lamarcaNike valíamuchomásquecualquiertorneo.NikeAir:unainvenciónparaelfuturoOtrohitodefinesdelosaños70fuelaintroduccióndelasprimerasNikeAir,esdecir,lasprimeraszapatillas con amortiguación por medio de cápsulas de aire en el talón. Esta tecnología se hizomundialmente famosa a partir de 1987 con el lanzamiento de las zapatillasAirMax con cápsulastransparentes, perfectamente visibles en la entresuela, pero ya había sido llevada aNike diez añosantespor su inventor, un ingenieroaeronáutico llamadoFrankRudy.TantoPhilKnight comoJeffJohnson testearon ellosmismos el inventoy lo encontraronmuypromisorio, aunque era evidenteque había que perfeccionarlo. En las primeras pruebas las cápsulas se desinflaban a los pocosminutos de uso. Así y todo, la tecnología fue aprobada y comprada por Nike, y Frank Rudy fueinvitado a participar en el desarrollo práctico de su creación en las instalaciones de la fábrica deExeter.El invento fuepatentadoporNikebajoelnombreAir.Algunosmesesdespués comenzó laproduccióndecápsulasdeaireenlasegundafábricapropiadeNike,unaenormeplantaabandonadaquelaempresahabíacompradoaprecioderematepocotiempoantesenlaciudaddeSaco,Maine.El

proyectosemantuvoenunsecretotalquenisiquieralospropiosempleadosdeestafábricasabíancon certeza para qué serían aquellas extrañas burbujas plásticas. Todo muy extraño, sin dudas:despuésdetodo,elloscreíanquetrabajabanparaunamarcadezapatillasdeportivas.LociertoesqueelproyectocontemplabapresentarlasprimeraszapatillasconamortiguaciónporairecomolagranrevolucióndelcalzadodeportivoenelmaratóndeHonolulu,Hawai,endiciembrede1978.Peseaquetodalapublicidadpreparadaparaelgranlanzamientoexplicabadetalladamentelasbondadesdeestanuevaamortiguación,elconceptoAirnoseusóalcomienzocomounamarcacomercial, sinoque lo que ahora consideramos como las primeras Nike Air salieron al mercado con el nombreTailwind.LuegodelacarreraenHonolulu,en1979lasprimeraspartidasdeTailwindsproducidasenExeter llegaron a un pequeño grupo de tiendas especializadas. Exteriormente, las zapatillas nomostraban nada en especial que las distinguiera, aunque sí se destacaban por su color plateadometalizado,elcuallesdabaunaspectomuymodernoy“tecno”paralaépoca.Comoeradeesperar,losprimerosparesvolarondelasestanterías.Peroentoncesurgióunserioproblema.Contra loquemuchos temían, lascápsulasdeairede las

Tailwind pudieron soportar la presión del pie humano en carrera sinmayores inconvenientes. Elinconvenienteeraenverdadotroymuchomásgrave:alospocoskilómetrosdeuso,lascapelladasse despegaban por completo de las suelas. La línea Nike Air debutaba con el pie izquierdo. LosresponsabledelafábricadeExeterinvestigaronquéeraloquesucedíaconestaszapatillasfalladasypudierondeterminarquelomásatractivodelaspectodelasTailwind,sucolorplateado,eralacausadel problema. Sucedía que aquella novedosa pintura metalizada lo era en un sentido literal: laspartículasdemetalpresentesenellahacíanlasvecesdeminúsculasnavajasquecortabanlateladelaszapatillas mediante el roce producido al correr. Así fue que se decidió cambiar el color de lasTailwindaungris algomásdiscretoyobtenidoapartir depinturasde eficaciaprobada,y asuntosolucionado.Peromásalládeesteprimerlanzamientofallido,lasTailwindnotuvieronluegomuchoéxito en elmercado.Como algunos de los propios ejecutivos deNike reconocieronmás tarde, latecnologíaAiraportabaefectivamenteunaamortiguaciónsuperior,peroelespaciorequeridoparaelimplantedelascápsulasenlaentresuelahacíaqueéstafueranecesariamentemuygruesa.EstohacíaqueelpesofinaldelasTailwindfuerasignificativamentemayoraldelrestodelosmodelosdeNike,deahílaescasaaceptaciónquetuvieronenelmercado.Sucedíasimplementequelosmaterialesquesemanejabanporentoncesaúnnoestaban lo suficientementedesarrolladoscomoparaaprovecharlas ventajas de la amortiguación por aire. El concepto Air era demasiado de vanguardia para laindustriadesuépoca.IndumentariaNikeeidentidadcorporativaA todoesto,Nikeavanzabasobreelmercadoyseconvertíaenunamarcadeportivacadavezmásdeseada,perosusresponsablesnisiquierasetomabanmuyenseriolaideadelanzaralmercadosuspropias líneasde indumentaria.Másbien,eran lospropiosconsumidoresquienes las reclamabanagritos. Pero así como al zapateroAdiDassler la ropa deportiva le resultaba un asunto totalmenteajeno,losprejuiciososoregonianosquecomandabanlosdestinosdeNikecreíanquelapreocupaciónporlaindumentarianoerapropiadeverdaderosdeportistas.Ellosmismoserancorredoresalosqueles resultabamás que suficiente ponerse un short, un buzo gris y una remera cualquiera, llena deagujeros.Machistascomoeran,lesparecíaquevestirsecombinandoacertadamenteloscoloresoconundeterminadoestilodeportivoeraalgoquesóloselespodíaocurriralasmujeres.Opeortodavía:

alossnobs.Alosumopodíantolerarquelaropafueraimportanteenaquellosdeportesqueexigíanun“códigodeetiqueta”particular, como,porejemplo,el tenisoelgolf.Pero lociertoeraque, afines de los 70, quizás por influencia de esemismo público femenino al que tan poca atención lededicabanenNike,cadavezmásgentesepreocupabaporelestilodesuindumentariadeportiva.Dealgúnmodoque losgerentesdeNikenohabíanpercibido, los jóvenesynarcisistasconsumidoresoccidentales necesitaban cuidar de su aspecto incluso cuando practicaban un deporte.El fenómenoquehabíacomenzadocon laszapatillasdeportivasa finesde losaños50yquesehabíaaceleradodesde fines de los 60 se trasladaba ahora a la indumentaria. De pronto, la inclusión de prendasdeportivasenlavestimentainformaldecadadíasetomabacomoalgoperfectamentenaturalyválido.Dehecho, la fronteraentre loformal, lo informaly lodeportivoparecíacadavezmásdifusa.Porcierto, el caso más extremo podía encontrarse en las subculturas futboleras de las principalesciudadesinglesas.Los jóvenes y violentos hooligans de Liverpool, Manchester y Londres hacían un culto de los

productos de las marcas deportivas y los combinaban con una increíble conciencia de su propiaestética con prendas demarcas de lujo, particularmente las italianas. Lasmás accesibles zapatillasAdidasyPuma(pordisponibilidadynoporprecio,desdeya)secombinabanconrarezastraídasdesusexcursionesporelcontinentecadavezqueasusequiposlestocabadisputarunpartidodecopainternacionalcomovisitantes.Enlastiendaseuropeastardaronbastanteencomprenderquéeraloquepasabacadavezqueungrupodeencantadoresniñosinglesescruzabanlapuertaconunbolsoensusbrazos: las alarmasprendidas en la ropa se volvieronunanecesidad.De estemodo, los jóvenesyproletarizadoshooligansqueperdíanlacabezaporelcalzadoylasprendasdiseñadasporlasmarcasitalianasFila,DiadoraySergioTacchinimostrabanorgullosossuslookscadasábadoenlastribunas,yentodaaquellamescolanzapodíanaparecerasimismojeans,sweatersyabrigosdeArmani,PradaoVersace.Oporquéno, los impermeablesde lasnacionalesBurberryoAquascutum.Ajenosa todoesto,losejecutivosdeNikenisiquierasospechabanqueciertosmodelosdezapatillasconelSwoosheran otros de los tantos objetos de deseo de los autodenominados scallies o casuals ingleses –seguramenteporlodifícilqueresultabaconseguiralgodeNikeenEuropa–,peroinclusosihubiesenestadoal tantodeelloleshabríaparecidounatontería.Nisiquieraelsurgimientodeunatendenciaconelpotencialsuficientecomoparadevenirenunmercadomuchomásamplioparecíaunmotivocomoparatomarseelnegociodelaindumentariaconalgomásdeseriedad.Asíytodo,lapresióndelmercadolocalpudomásyfinalmentelagerenciadeNikesepreparópara

ellanzamientodesusprimerascoleccionesderopa,aunqueestabamásqueclaroqueelasuntoestabamuy abajo en su lista de prioridades. No se creó una división especial de indumentaria, sino queapenasselotomócomounaextensióndelosprogramasdepromocióndentrodelatletismo.NadieteníaenmenteellanzamientodeunalíneadiferenciadaparacombinarconlaszapatillaspropiasdecadadeporteenelqueNikeseespecializaba,sinoque todoscoincidieronenque lacuestiónpodíaresolverse conunos cuantos shorts,musculosas, remerasy conjuntosdegimnasia apropiadamenteadornados con el Swoosh. El proyecto se le encargó entonces a Ron Nelson, otro contador queKnighthabíaconocidoensupasoporPriceWaterhouseyqueseencontrabaenlaempresacomocasitodoslosdemás,haciendoloqueseleocurrieraaljefemáximo.EsmuyprobablequeNelsonhayasidoelelegidoparaestatareatansóloporqueparecíaserelúnicoenlaempresaquesevestíaconalgosiquieralejanamenteparecidoaunestilopropio,pormuyexcéntricoodedudosogustoqueéstepudiese parecer. El hecho de queNelson desconociese por completo las propiedades de las fibrasnaturalescomolalanaoelalgodónnoparecíaserunimpedimento.Nadiepodíaasegurarqueensuarmario se pudiese encontrar algo que no fuera de telas sintéticas. Su atuendo típico para un día

cualquieradetrabajopodíaconstardeunospantalonesverdes,unacamisablancayunacorbatarosa,todode rigurosopolyester: tal era el gustodel hombre a cargode la entradadeNike almercadotextil. Previsiblemente, cuando Nelson hizo la presentación oficial de la primera colección deindumentariaNikeenlasoficinasdeBeaverton, todosentendieronqueelasuntoseríabastantemásdifícildeloquepensaban,aunquetampocosealarmarondemasiado.CualquierapodíanotarquelasprendasqueNelson,tanajenoaldiseñodemodascomoalsentidodelaestéticadeunapresentación,sacó de unas bolsas de supermercado y extendió en el escritorio de la sala de reuniones eransencillamenteespantosas.Loscoloresnocombinaban,lastelaserandepésimacalidadyelcortenoparecíahechoparasereshumanos.PerolosejecutivosdeNikenisiquieraparecíandarsecuentadequenuncapodríanvenderaquellamercaderíaenelsegmentodeconsumidoresdeproductospremiumal que la empresa había aspirado y logrado finalmente llegar, sino que, si analizaban esos shorts,remeras y musculosas con el rigor con el que se controlaba la calidad de las zapatillas, no lesquedaría otra que rematarlos casi al costo en los outlets y otros canales de descuento. Con elconsiguientedañoparalaimagendelamarcaqueelloimplicaba,desdeya.Pero el lanzamientode la indumentariaNike trajo al centrodel debateotra cuestión tantoomás

importantequeaquella:elusodellogodelSwoosh.Desdeloscomienzosdelamarcahastafinesdelosaños70,lacreacióndeCarolynDavidsonhabíasidoutilizadacontotallibertadporlosdistintosencargados de los productos Nike, con lo cual podía decirse que había casi tantas versiones delSwooshcomoproductosdelamarca.LasdosmásfrecuenteseranelSwooshpresenteenlascajasdezapatillas,atravesadoporlapalabraNikeenminúsculasyelSunburst,unasuertedesolformadoporunaseriedeSwooshesquepartíandelmismocentrohastacompletaruncírculoenelotroextremo,undiseñooriginaldeJeffJohnsonalqueserecurríaconmuchafrecuenciaen lasúnicas líneasdeindumentariaqueNikehabíahechohastaentonces:lasqueusabanloscorredoresdelclubAthleticsWest.NoeradeextrañarentoncesqueGeoffHollister,otrodeloshistóricosdelaempresa,fuerasumásfervientedefensor.FueentoncescuandolosejecutivosdeNikeaceptaronquedebíantomarselacuestión de su imagen corporativa un poco más en serio y pensaron en buscar la ayuda de unprofesional. Recurrieron así a los servicios de un diseñador independiente nacido enCalifornia yresidenteenPortlanddesdeelterremotode1971.SunombreeraPeterMooreyyaeraconocidoenNikeporalgunostrabajosmenoresqueselehabíanencargadodesdeelaño77,aunqueclaroqueestatareaeraalgototalmentediferenteydemuchamayorimportancia.Pesealentusiasmoconqueencarósu labor,Moore semostró francamente pesimista la primera vez que les explicó sus planes a losgerentesdeNike.Aunque(todavía)noconocíaasuscontrapartesdeAdidas,ensuopiniónparecíanunabandadegranjerostanbrutosyprovincianoscomoaquellosquegobernabanenHerzogenaurach.Todoindicabaquehacerlesentenderlaimportanciaylautilidaddeestablecerunacuidadosapolíticade utilización de los símbolos corporativos era una tarea tan absurda como imposible. Luego devariashorasdeexplicaciones,discusionesycuestionamientos,Mooreprobóconunaanalogíaparaversilosgerentesentendíanalfinsupuntodevista.Lesdijo:“Ellogoyloscolorescorporativosdeuna organización deben ser inalterables. ¿O ustedes se imaginan el uniforme de losRams deLosÁngeles de otro color que no sea azul y amarillo y con la imagen de los cuernos del carnero?”.Todos se quedaron en silencio. Treinta segundos después uno de sus interlocutores se animó apronunciarlaspalabrasquemejorsintetizabanlaopinióngeneralsobreestacomparación:“Odioalos putos Rams”. No había nada que hacerle, al final todo se reducía otra vez a Oregon contraCalifornia.Asíytodo,pesealasfuribundasprotestasdeHollisteryotrosrecalcitrantesdelaprimerahora,la

gerenciadeNiketerminóporaceptarlasrecomendacionesdePeterMoore.EllogodelSunburstfue

dadodebajaylaidentidaddelSwooshfueredefinida.LapalabraNikeyanolorecorreríaconsusletras en minúsculas atravesadas (lo cual hacía que mucha gente se confundiera y creyera que elnombredelamarcaeraMike),sinoquesecolocaríaengruesasmayúsculasenitálicaporencimadeéste y a su izquierda. Este es elmismo logo que en la actualidad se reserva para las coleccionesclásicas deNikeSportswear,mientras que las prendas destinadas a la pura práctica deportiva sólollevanunSwooshmuchomásestilizadoqueeldeaquellosaños.EinclusoHollisterpodríadarseporsatisfecho: su amado Sunburst también ha sido reflotado en las últimas temporadas para adornarvariasdelasúltimasprendasretrodelamarca,comolaclásicaGrandSlamPolo.Pocodespuésdeeste gran proceso de rediseño y sistematización del uso de la imagen corporativa de Nike, PeterMoore ingresó como integrante estable de la empresa. Muy pronto terminaría conformando unaduplacreativajuntoaRobStrasserqueconeltiempodemostraríaserdevitalimportanciaparalosdestinosdelamarca.Nadaesimposible:NikellegaalnúmerounoenEstadosUnidosLallegadadeladécadadelos80encontróaNikeenunmomentocrucialdesuhistoria.Eramásqueevidente que la empresa estaba dejando de ser aquel viejo proyecto de unos corredores medioloquitos para transformarse en una corporación importante. Algunos de sus hombres históricosempezaronapreguntarseporelrumbodelaempresa,sitodaaquellafenomenalexpansióneraalgotanpositivocomoloimaginaban,osiNikenoseterminaríaconvirtiendoenalgotandiferentealoquehabíasidosiemprecomoparaqueellosyanotuviesenunlugarounafunciónallí.Sibienlostítulos,cargosyorganigramasseguíansinsertomadosmuyenserio,todoelmundosabíaqueDelHayesyRobStrassereranlosdoshombresmáscapacesyconmáspoderluegodePhilKnight.Elpresidenteyprincipalaccionistamanteníasupolíticadedarlesplenaslibertadeseindependenciaasussubordinados,perosabíatambiéncómosubirlesybajarlesloshumoscuandoconsiderabaqueestosempezabanaextralimitarse.Loscambios repentinosdeposicioneso las reubicacionesgeográficaserantanfrecuentescomoterminantes.ApesardequeelpropioKnightleshizosaberasusdosmejoreshombresqueeraelmomentode

queseaplacaranunpocotansólocondejarlosafueradelaúltimareunióndelos“Buttfaces”,alpocotiempo los colocó al frente de las dos grandes divisiones en que se restructuró la empresa. LaDivisiónIquedóacargodeStrasser,quienseríaelresponsabledelaslíneasdeproductos,marketing,distribución,publicidad,ventas, tiendas,promocionesyexportaciones; laDivisiónIIse leasignóaHayes y comprendía producción, tecnología y recursos humanos. Sin embargo, a fines de aquelmismoañoKnightcolocóaWoodellalfrentedelaDivisiónIyleencomendóaStrasserunnuevoproyecto: “Desarrollo Internacional”. Esta vez no era un castigo disimulado, sino más bien unpremio.SucedíasimplementequeNikesehabíaconvertidofinalmenteenlamarcadeportivanúmerouno deEstadosUnidos.Aquel sueño que parecía tan inalcanzable apenas unos años atrás se habíahechorealidadmuchoantesdeloprevisto,yahoraeraelmomentodesaliralacazadeAdidasenelrestodelmundo.ElcrecimientodeNikeparecíaimparable.Lafacturaciónanual,queen1976habíallegadoa los14millonesdedólares,subiósucesivamentea28millonesenelejercicio1977,a71millones en 1978, a 150 millones en 1979 y llegó al cierre del ejercicio 1980 a un total de 270millonesdedólares.Comounaelocuentedemostracióndesupoderío,Nikeinauguróaquelmismoaño sus nuevas y despampanantes oficinas en Beaverton, las cuales sumaban 4.200 metros desuperficieycontabanconvariassalasdeconferencias,salóndedirectorio,bibliotecaycomodidades

algo menos espirituales, como un gimnasio y un baño sauna. La prensa especializada pareciódescubrirreciénentonceseléxitodeestacompañíaconducidaporaquelgrupodeejecutivostanpocoortodoxos,aquienesempezaronacompararconelelencodeSaturdayNightLive.HastaelpropioHorstDasslersevioobligadoareconocerpúblicamentelosméritosdeNikeparadesbancaraAdidasdelprimerlugarenEstadosUnidos.SuscolegasenHerzogenaurachyLandersheimseagarrabanlacabezaynoacertabanaencontrarlafórmulaqueexplicaraaquelinterrogantequenisiquierapodíanplantearseenserio:¿cómoeraposiblequeelorgullodelaindustriadelcalzadoalemánhubiesesidopisoteadoporesasporqueríasfabricadasenOrientecongomaynylon,conesassuelasridículasconformadewaffle?Nolopodíancreer,peroasíera.

7.Eldesembarco:NikeyReebokarrasanaAdidasyPumaMillonariosdelanochealamañanaLosprimerossíntomasdeincomodidaddela“viejaguardia”deNikeconelaceleradocrecimientodesuempresasehicieronevidentesenocasióndeundebateinternoacercadesisedebíaonosaliralaBolsa.LasventajasdeconvertiraNike,Inc.enunasociedadcotizanteenWallStreeteranmásquetentadoras: una oferta por acciones de lamarca del Swoosh en elmercado abierto implicaría sindudasunagraninyeccióndefondosparacapitaldeinversiónyresultaríadegranayudaparaencararlainminentepeleaglobalcontraAdidas.YesosincontarconquelagranmayoríadelosempleadosaquienesPhilKnightleshabíaentregadoaccionesporsuaportealdesarrollodelacompañíasabíanfehacientemente que se convertirían en millonarios de la noche a la mañana si el mercado semostraba dispuesto a comprar las acciones de Nike a buen precio. Y todo parecía indicar que loestaba.Asíytodo,variosdelosprincipalesgerentesdeNike,especialmentelosquetrabajabanallícasidesdeelcomienzo,semostrabanreticentesaestaoperación.Sabíanquelaempresaquesurgiríaluegode lasalidaa laBolsaseríamuydistintaaaquellaa laque tantosehabíandedicado.Enunaempresa pública siempre hay que rendirles cuenta a los accionistas, y ellos creían que eso podíaalterar la esencia de la cultura corporativa deNike.Aquel estilo tan pocoortodoxodemanejar lacompañíaseguramentedejaríapasoaotromuchomásformalyburocrático,conmayoraversiónalriesgoyalaimprovisación.Quizásmásracionalyconmenormargendeerror,perotambiénmásprevisibleyconformista.MuchascosasdeberíancambiarenloinmediatoenNike,algunasdeellasmásbienanecdóticas,comolaextremainformalidadenlavestimentadelosempleados,yotrasmásrelevantes,comolapocaatencióndedicadaalosmanejosdeloscargosyelorganigrama.En definitiva, ya que las opiniones de sus principales gerentes estaban divididas casi en partes

iguales,quiendebióterciarenladiscusiónfueelpropioPhilKnight.Sudecisiónfuedeterminante:Nike, Inc. saldría a laBolsa.En suopinión, era imposiblequeuna empresaprivada como la suyaestuvieseencondicionesdesaliralaconquistadelmercadomundial.AquellaerajustamenteunadelasmayoresdebilidadesdelasempresasdelosDassler,quepesealpoderíodelasmarcasAdidasyPuma se seguían manejando como si todavía fuesen los pequeños talleres familiares de suscomienzos.Además,Knightsabíaqueestabaendeudaconaquellosinversoresque,enlosmomentosmás críticos de Blue Ribbon Sports, se jugaron por él y compraron aquellas obligacionesnegociables con la promesa de que algún día se canjearían por acciones que les permitiríanmultiplicarsuinversiónoriginal.Puesbien,esedíahabíallegado.Endiciembrede1980laofertafueconducida por el banco de inversiónLehmanBrothers y en el primer día en elmercado libre lasaccionesclaseBdeNikesevendieronrápidamenteaunpreciode22dólares,locuallepermitióalafirmarecolectar28millonesdedólaresdecapital.Deacuerdoalanuevaestructuradelaempresa,PhilKnightretuvoel46porcientodelasaccionesclaseA,cuyostenedorescontabanconelderechodeelegirlastrescuartaspartesdelospuestosdeldirectorio.Deestemodo,Knightseaseguróquesuposición como principal accionista, presidente del directorio y CEO de Nike no correría peligroalguno.Almomentodelasalidaalmercado,susaccionesequivalíanaunafortunapersonalde178millones de dólares. Nada mal por un trabajo práctico de la universidad. Bill Bowerman, el

cofundador, para entonces sólo poseía el 2,7 por ciento de Nike, lo cual equivalía a unos nadadespreciables9millones.Unabuenajubilación,sindudas.Porsuparte,losprincipalesgerentesdelavieja guardia recibieron distintas cantidades de acciones establecidas de acuerdo a cómo Knightvaloraba sus respectivos aportes al éxito de Nike. Los montos equivalentes al valor de dichasacciones oscilaron entre lo modesto (60.000 dólares para dos históricos como Geoff Hollister yNelsonFarris)aloopulento:3millonesparaJimMoodhe,4millonesparaRobStrassery6millonesparaDelHayesyBobWoodell.Losflamantesmillonarios,aquellosmismosquetantotemíanporelfuturo rumbo deNike, prefirieron sepultar sus preocupaciones debajo de unamontaña de dinero.Descubrieron casi con asombro infantil que de golpe podían satisfacer hasta sus deseos másabsurdos. Varios de ellos se compraronmansiones, otros optaron por los autos de lujo.Woodellcumplióelsueñodetenersupropioaviónconcomandosadaptadosasusilladeruedas.Yotros...nohicieron nada en especial. O bien porque lo que recibieron no les alcanzaba para mucho o bienporquedirectamentenohabíanrecibidonadadenada.Comonopodíaserdeotramanera,elrepartotandesigual de las accionesgeneró entre los gerentes ymandosmediosdeNike rencores y otrossentimientos de frustración que no generaron conflictos abiertos en lo inmediato, aunque sípermanecieron latentes. Mientras la compañía mantuviera el ritmo de su marcha ascendente, losbuenosresultadosharíanquenadieseatrevieraaponereldedoenlallaga.Y estabamásque claro que elmomentode los conflictos todavía nohabía llegado.En1981 los

gerentesdeNikesentíanquenadaninadiepodíadetenerlos.Lasventasanuales llegarona los458millonesdedólares.Nikesumaba8.000puntosdeventaminoristas,140modelosdezapatillas,130representantesdeventasindependientes,2.700empleadosymilesdepequeñosaccionistas.Amedidaque el éxito crecía y el dinero fluía en grandes cantidades, los empleados de Nike empezaron apercibir su pertenencia a la empresa como si ésta fuera un culto. Sólo vivían para ella. Variosgerentesresolvieronlaclásica“crisisdelamedianaedad”sinalejarsedemasiadodesusescritorios:sedivorciarondesusesposasysecasaronconempleadasdelafirma.Comositodoaquellonofueramás que una gran broma, los que no llegaron al divorcio se hicieron estampar remeras con laleyenda “Viuda deNike” y se las regalaron a susmujeres: así las pobres señoras podían tener lacertezadequesusreclamosporunamayorpresenciaenelhogarseríanpuntillosamenteignorados.Conmuchasuerteveríanasusmaridosunratitolosfinesdesemana.Paraellos,elmundosedividíaenadentroyafueradeNike,yloquepasabaafueralosteníatotalmentesincuidado.Lasreunionesdetrabajoerancadavezmáscaóticas,yelprincipalgeneradordeesecaoseraelpropioKnight.QuizásdebidoaunalecturademasiadoliteraldeMaquiavelo,sufiguradelídernaturalempezóamutarenotramás cercana a la de un príncipe enigmático, que disfrutaba al ver los efectos de las escasasinstruccionesconcretasquedabaaconocer,ambiguaspordemásoinclusoenfrancacontradicciónconotrasdirectivasprevias.PeroningunadelasintrigantesexcentricidadesdeKnighterapercibidaporlosnivelesmásbajosde

laorganización,totalmentecontagiadosporelclimainternodeeuforia.Lasconvenciones,reunionesdeventasyfiestasparacomerciantesminoristasincluíanconcursosdebaileydedisfraces,torneosdeingestadealcohol,guerrasdecomida,recitalesdebandasenvivoolascompetenciasdeportivasmásestrafalarias.CuandoNikereservabahabitacionesdehotelcomounacortesíaasusdeportistaspatrocinados,todossabíanquelafirmadeberíahacersecargodelosposterioresdestrozos,propiosde una banda de hard rock descontrolada y bien provista de groupies y drogas. Las ya clásicasconvencionessemestrales“Buttfaces”consistíanenunenjambredelocoshablandoalmismotiempode inversiones millonarias y de básquet, de coberturas contra las cotizaciones de las monedaseuropeasydeapuestas,delúltimodraftdelaNFLydelospreciosdelcalzadodeportivoenOriente.

Todos discutían a los gritos y nadie escuchaba, se tomaban decisiones cruciales y se delineabanestrategiasmientras se gastaban bromas entre ellos omientras competían en torneos de Pac-Man.Casiningúnhotelo restaurante lesquería reservarsus instalacionesporelseveroriesgoqueéstascorrían. En todo caso, nadie podía creer que aquella banda de inadaptados fueran los máximosejecutivosdelamarcadeportivanúmerounodelpaís.PrimerossíntomasdedesgasteeincomodidadEn febrero de 1981, y tal como estaba previsto,RobStrasser se instaló enÁmsterdam junto a unpequeño grupo de empleados para preparar el desembarco de Nike en Europa, pero muy prontodescubrióquesutareaseríabastantemásarduadeloqueimaginaba.DistintosfactoresconspirabanparaquelaposicióndelamarcadelSwooshfueratodavíamuydébilenelViejoContinente.Porunlado, salvo para aquellos grupos de jóvenes hooligans ingleses –verdaderos expertos en marcasdeportivas–,Nikeeraunaperfectadesconocida.Opeoraun,eraconsideradacomounaversióndemalacalidaddeAdidas.Porotrolado,debidoaloselevadosderechosdeimportaciónyalafortalezade lacotizacióndeldólar susproductoseranbastantemáscarosqueenEstadosUnidos.YesosincontarconquelaestructurainternadeNikeenEuropaerapordemásinconexaypocoarticulada.Lamarcacontabaconunareddelicenciatariosydistribuidoresencadamercadodeciertaimportancia,peronohabíaningunaoficinacentralizadaqueseocuparadecoordinarlaoperatoriadeestared,deestablecer una serie de pautas esenciales para elmanejo de lamarca y que controlara su efectivocumplimiento.Deestemodo, encadapaís europeo losproductos, laspublicidades, la imageny laactitud de Nike eran distintas. Strasser comprendió entonces que lo primordial era unificaroperativamente a Nike en Europa para luego apuntarles sus cañones a Adidas en algún mercadoimportante. La estrategia debería ser clara y unívoca. Nike debía imponer su identidad de marcaamericana y no tratar de disfrazarse de otra cosa. Como ya lo habían hecho antes el cine deHollywood,eljazz,elbluesyelrockandroll,Nikeestabaenlaobligacióndevenderlesotradosisde cultura estadounidense a los europeos si quería superar aAdidas. Strasser evaluó entonces lasdistintas alternativas para instalar con fuerza aNike en un primermercado de cierto volumen. Seocupódeestablecercuáleseranlospaísesconmayorreceptividadasusproductos,encuálesnoeratan fuerte la presencia de las marcas alemanas y cuáles presentaban las mejores perspectivas dedesarrollo.Finalmente,StrasserysuequipoconcluyeronqueelprimerdesembarcodeimportanciadeNikeseríaenelReinoUnido.Sin embargo, luego de unos pocos meses de trabajo y a pesar de que los primeros esfuerzos

empezabanamostrarresultadosmuypromisorios,enotradesustípicasmovidasdepiezasKnightlecomunicó a Strasser que sería relevado de su puesto en Inglaterra y que su próximamisión seríaestablecer una subsidiaria de Nike en Alemania. Su fiel lugarteniente recibió la noticia condesconcierto.LaentradaenAlemaniaequivalíaaunamisiónsuicida.EraelmismísimopatiotraserodePumayAdidasyelmercadoquemásrechazabaaNike.Losesfuerzosparainstalarlamarcaallídebían ser enormes, diferentes a todo lo hecho hasta entonces, y sólo podrían verse los primerosresultados en el mediano o el largo plazo. Y Strasser no tenía planes de instalarse en Alemaniaindefinidamente.SudesconciertodejópasoalenojoylecomunicóentoncesaKnightquecumpliríacon el trabajo encomendado y se trasladaría a Alemania, pero que luego de dejar medianamenteencaminadalaoperatoriadelafilialgermanadeNikedaríaporfinalizadasutareayrenunciaríaalaempresa.Knightsesorprendióporlaactituddesuejecutivo,perolodejóhacer.Supusoquesuenojo

seríapasajeroyquemásadelantepodríanrecomponerfácilmentesurelación.Pero Strasser no era el único que empezaba a sufrir por las decisiones de Knight. Mientras el

barbado abogado luchaba con lo pocoque tenía enEuropa,BobWoodell recibía otro encargodetemer:ladivisióndeindumentariadeNike.Yaquellosíqueeracomolevantarelcajóndeunmuerto.Desdeaquellaprimeraydesastrosalíneadeindumentariapresentadaen1978,pocoeraloquehabíacambiado en este rubro. Las ventas de productos textiles alcanzaron en 1982 los 70 millones dedólares,unequivalenteal10porcientodelafacturacióndeNike,perolacalidadyeldiseñodelosproductosseguíandejandomuchoquedesear.LascoleccionessevendíanporquelaropallevabaellogodelSwooshysóloporeso.TantolagerenciadeNikecomolospropiosconsumidoresseguíanconsiderando aNike como unamarca de zapatillas y no como unamarca deportiva integral. Porsupuestoqueladiferencianoeranadamenor,peronadieparecíareconocersusimplicancias.Comotambién les pasaba a las marcas alemanas, Nike comenzaba a ser víctima de su propio éxito. Elinfernal crecimiento de las ventas parecía tapar cualquier inconveniente o incomodidad,especialmente en un momento en que todos creían que en el ejercicio de 1983 Nike estaría encondicionesdeperforarlabarreradelos1.000millonesdedólaresdefacturación.Asíytodo,lossíntomasqueaugurabanuncambiodeescenarioempezabanasumarse.JeffJohnson

fue otro que debió aceptar a regañadientes un pedido de Knight. En su caso, debería cerrar ellaboratorioque funcionabaen la fábricadeExetery trasladarlo a la sedecentraldeBeaverton, locualimplicabaqueunavezmásdeberíareorganizarsuvidaenelotroextremodelpaís.JustamenteJohnson parecía ser quien tenía el sensormás perceptivo, el quemejor anticipaba los problemas.Algo ledecíaqueelescenarioempeoraba.Porprimeravezen lahistoriade lamarca, lahistóricadivisiónderunning,laqueélconducía,viocómosuparticipaciónenlasventastotalescaíadesdeun55porcientoen1979al34porcientoen1981.ElfurorporelrunningenEstadosUnidosparecíaapagarse. De todos modos, Johnson entendía que las dificultades mayores se daban dentro de lapropiaempresa.TeníalaimpresióndequelosviejoslíderesdeNikeeraninsuperablesalfrentedesusdivisiones,peronoeran tanbuenosmaestros.Muchosnuevosempleadosymandosmediosnoteníanmuyenclaroquéhacer,yempezabaanotarseciertafaltaderumboengeneral.Eracomosilaempresahubiesecrecidodemasiadorápidamente,comosisuestructuranoestuviesepreparadaparasoportar su tamaño.Sus reflejos eranmás lentos, sus diferentes divisiones parecían desconectadasentre sí y con el mercado. Otro síntoma del desconcierto general fue que la plana mayor de laempresadescubriócasiporcasualidad–ynolediomayorimportanciaalcomienzo–queunodelosmédicosqueasistíaalosatletasdeAthleticsWest,elclubdeatletasdeélitecreadoyauspiciadoporNike,había llevadoadelanteallívariaspruebasconesteroidesyotras sustanciasprohibidas.Nadieparecióentenderqueunescándalodedopajepodíaresultardevastadorparalaimagendelamarca.Haciafinesde1982,lasalarmasenNikesonaronporprimeravez.Laeconomíaestabaenrecesión,

y esoporprimeravezparecía afectar a lasventas.Losnúmeros seguían siendopositivos, pero elcrecimiento eranotoriamentemenor.Almismo tiempo,PhilKnightdebió reconocerque lanuevaestructuraverticaldesuempresahabíaresultadounfracaso.SedispusounanuevareubicacióndelosmandossuperioresyStrasserfuerepatriadodeAlemaniaparaasumirjuntoconWoodelllasmayoresresponsabilidades. Y justo entonces fue cuando Jeff Johnson anunció su renuncia. El primerempleadodelaviejaBlueRibbonSports,elqueledioaNikesunombreyquieneraunánimementereconocidocomounsímbolovivientedelahistoriadelaempresaestabatotalmentehartodeella.Yanoestabadispuestoa lidiarconatletasqueloúnicoquequeríanerasacarlemásdinero,niconlosmandosaltosymediosdelaempresaquesólosepreocupabanpor las intrigasdelospasillosysedesesperabanporcompetirentreellos,niconlasmarcasdelacompetenciaque,ahoraqueNikehabía

llegadoalomásaltodelmercadodeportivodesupaís,soñabanconderribarlatalycomoNikelohabía hecho antes con Adidas, Puma, Converse y todas las demás. En efecto, la competenciaempezabaavolverseespecialmentecruel.LaindignacióndelosviejoscorredoresdelaUniversidaddeOregonquetrabajabanenNikenoconociólímitescuandodescubrieronqueelcartelelectrónicodelaintocable“Catedral”deHaywardFieldahorallevabaelauspiciodeAdidas:estabaclaroquelosalemanes tambiénsabíanpegardondedolía.Detallesalmargen, todosenNikecomprendieronqueconlasalidadeJeffJohnsonsecerrabaunagraneraenlahistoriadeNike.Ypormásquelamarcano tuvo problemas en retener el número uno delmercado americano al cierre del ejercicio 1982,muchossintieronporprimeravezqueelfuturopodíaserbastantemásnegrodeloimaginado.Enefecto,elcomienzode1983notrajomásquemalasnoticiasparaNike.Lascaídasenlasventas

seacelerabanyelmalclimainternoenlaempresaerayaindisimulable.Sedescubrióqueungerentehabíaaceptadosobornosdeunafábricacoreanaporalmenosunmillóndedólares.También,queunasecretariahabíacometidoun importante fraudealterando lascifrasdeunaseriedechequesdeunacuenta corriente de la firma. La mística de la unidad detrás del ideal de la cruzada que Nikesignificaba para la vieja guardia no era entendida por los empleados más jóvenes, que sólo sequedabanconlasformas:andabanporlospasillosconloscordonesdesatados,gritabanysegastabanbromasyseemborrachabanenelbaralasalidadelaoficina,perosinrespetarlarutinadecatorcehorasdiariasdetrabajoalaqueseseguíansometiendolosejecutivosmásaltos.ElpropioPhilKnightdemostrótenermuypocatoleranciaconaquellosviejoscompañerosderuta

quedecidíandejarlaempresa.Deacuerdoasuformadeverlo,larenunciaaNikeequivalíasinmásalatraición.Losqueseibanpasabanaserenemigosdeclarados.NielmismísimoJeffJohnsonpudosalvarsedelrencordesuantiguopatrón.CuandoKnightsupoqueJohnsonhabíaregresadoalaCostaEsteyhabíaempezadoconunnegocitodeventadeartículosderunningporcorreo–apenascomoparamantenerseactivoydespuntarelvicio–yqueaesteemprendimientolehabíapuestoelnombredeAthleticsBest,lescomentóasuscolaboradoresmáscercanosqueJohnsondebíaserdemandado:Athletics Best era prácticamente idéntico a Athletics West. Todos lo miraron espantados. PodíanaceptarqueJohnsonnohabíasido–justamenteél–especialmente imaginativoconelnombredesunegocio,pero lasola ideade llevarloa los tribunalesporaquellapequeñez lesparecíauna locura.Asíytodo,alguiendelentornodeKnighttomólainiciativadecharlarinformalmenteconJohnsonyésteaceptócambiarelnombredesuempresaporeldeAthletica.Igualmente,PhilKnight teníaasuntosmás seriospor losquepreocuparse.Supropiaempresa, la

mismaqueapenasunpardeañosanteserapercibidacomounhuracándispuestoaarrasarcontodo,parecía haberse convertido en un elefante torpe y pesado. Tenía ya más de 4.000 empleadosdiseminadosennueveedificios,unos2.000deportistaspatrocinadosy losproductossalidosdesusoficinasde investigaciónydesarrolloyano teníannadaqueenvidiarlesa losdesuscompetidorasalemanas.Y, sin embargo, elmismopúblicoque la había llevado a lomás alto empezaba ahora adarle la espalda. Nike ya no era percibida como la marca del momento, y así los inventarios seempezaron a acumular y en los depósitos de la empresa llegaron a juntar polvo nadamenos queveintemillonesdeparesdezapatillas.LasventasdeNikebajabantantocomosusaccionesenWallStreetylosanalistasdelaprensaempezabanapreocuparseporelfuturodelafirma.¿PodíaserqueNikecayeratanrápidamenteendesgracia?Frenteaestepanorama,Knightcreyóquelomejorseríadarunpasoalcostado,asífueratemporalmente.LerogóaBobWoodellqueasumieralapresidenciadeNikecomounamedidadeemergencia,yéstenopudosinoaceptar.Claroquesabíaquesuperíodoal frente de la empresa sería por demás ingrato.Es queNike había cometido elmismo error queAdidasasuturno:subestimaraunrivalaparentementeinofensivo,peroqueahoraseleplantabacara

acaraconunproductodistintoynovedoso.Unproductotécnicamentelamentable,queenlasoficinasdeNikehabíaprovocadolasmismasrisasincrédulasquelasWaffleTrainerdenylonygomaenloscuartelesdeAdidas.PeroeraunproductoespecíficamentedirigidoaunpúblicoqueNiketodavíaseempecinabaenignorar:lasmujeres.YseríaelgustodelasmujereselqueimpondríaelindiscutiblereinadodelasReebokFreestyle.Reebok:deBoltonaBostonAunque sus compradores encontraban en ella el irresistible encanto de la marca novedosa queirrumpe en elmercado conunproductodistinto a todo lo conocido, los orígenesdeReeboky surelaciónconlaindustriadelcalzadosonenverdadtodavíamásantiguosquelosdeAdidas,PumaoLeCoqSportif.YparaconocermejorestalargasagadebemosrastrearlahistoriadelosFoster,unafamilia inglesa en la que el oficio de la zapatería se ha transmitido de generación en generacióndesde almenos el sigloXVIII hasta nuestros días.David Foster y su hijaRachael, los exponentescontemporáneosdeestaviejaestirpe,sehanocupadodehurgarenelárbolgenealógicodelafamiliayhanpodidodeterminarqueyaen1776unzapaterollamadoSamuelFostersecasóconunatalMaryFreckletonenelpueblodeDraycott,condadodeDerbyshire.SuhijoJosephabriósupropiotallernomuy lejos de allí, enStapleford,Nottinghamshire, en el año 1810.Más tarde, en 1829, uno de loshijos de Joseph, de nombre Samuel al igual que su abuelo, estableció su zapatería en el cercanopueblodeSandiacre.EsteSamuelfueelprimerodelosFosterenrelacionarsuoficioalaprácticadeportiva.Todocomenzóen1862,cuandoSamuelBiddulph,unodelosmejoresjugadoresdecricketdelcondadodeNottinghamshire,sepresentóeneltallerdesutocayoFosterparapedirlequetratarademejorarelagarredelcalzadoqueutilizabaenlospartidos.ASamuelFosterseleocurrióinsertaren sus botas unos clavosmás largos y puntiagudosde lo habitual y el resultado fue excelente: lasbotas de cricket Foster utilizadas por Biddulph en la temporada 1863 fueron la sensación de laregión,ymuchosotros jugadoresseacercaronal tallerdelzapateropara llevarseunpardeaquelmodelo.En los años subsiguientes Samuel Foster agregó a su línea de cricket algunosmodelos de botas

para fútbol y golf, pero la práctica deportiva no era un asunto que le interesara a su hijo JosephBradshawFoster,quienen1881decidiópartirdelpuebloenbuscadeunmercadomásgrandeparaabrirsupropiotaller.SemudóentoncesalapujanteciudaddeBolton,nomuylejosdelaindustrialypopulosaManchester.Sinembargo,loshijosdeJosephsíeranunosdeportistasentusiastas,alpuntodequesusfirmasseencuentranestampadasenlasactasfundacionalesdelosBoltonHarriers,unclubdecorredoresdelaciudad.UnodeestosjóvenesFoster,JosephWilliam,seinteresóasuvezporloszapatosdeportivosquetodavíafabricabasuancianoabueloSamuel.Durantevariosmesesde1890elnietoJosephsededicóaaprendereloficioyconociódeprimeramanolossecretosdelasexitosasbotasde su abuelo.Almorir éste al año siguiente, JosephWilliamdecidió regresar aBoltonparainstalarseeneltallerdesupadreenelnúmero90delaDeaneRoadycontinuarconlalabordesuabuelo. Los años inmediatamente posteriores parecen ser una incógnita. Si bien casi todas lashistoriascorporativasdelamarcaReebok(incluidaladisponibleenelsitioweboficialdelamarca)suelencoincidirenqueJosephWilliamFosterfundólaempresaJ.W.Foster&Sonsenelaño1895–inclusoesposibleactualmenteencontrarprendasdeReebokconlaleyenda“Est.in1895”–,parasusdescendientesestohabríaocurridoenverdadunoscuantosañosmástarde,seguramenteyaentradoelsigloXX.Porcaso,RachaelFostermencionaquesubisabueloJames,hijodeJosephWilliam,tenía

apenas12añoscuandoempezóatrabajarconsupadreen1914durantelaPrimeraGuerraMundial,fabricandoyreparandobotasparaelejércitoinglés.Detallesalmargen,lociertoesqueyaen1898JosephWilliamFosterhabíadesarrolladoelprimer

calzadodecarreraconelcual forjóunaexcelentereputaciónensupaís.Aestoszapatos los llamóRunning Pump, un nombre que Reebok retomaría con gran éxito muchos años después. LaconsagracióndeestecalzadollegódelamanodeAlfredShrupp,unodelosmejorescorredoresdemedia distancia del mundo en aquella época, quien en 1904 batió simultáneamente tres récordsmundiales al correr una carrera de18.742metros enmenosdeunahora, y todo con lasPumpdeFoster.Josephsehabíamudadoapocosmetrosdel tallerpaterno,alnúmero57delaDeaneRoad,peropara1910 la crecientedemandade susbotas lo llevóa expandirse al edificio contiguo. J.W.Foster&Sonsyacontabaconunaverdaderafábrica.Ycomoyalomencionamos,loszapatosFosterobtuvieronuninnegableprestigiointernacionalcuandoloscorredoresbritánicosHaroldAbrahamsyEricLiddellganaronconellossendasmedallasdeoroenlosJuegosOlímpicosdeParís1924,unahistoriadetintesépicosquesevolviófamosaapartirdelgranéxitodelapelículaCarrozasdefuego,delaño1981.JosephWilliamFostermurióen1933ysushijosJamesyJohncontinuaronconlaconduccióndel

negociofamiliar.Laslíneasdecalzadodeportivoseexpandieronconmásfuerzaalosdosdeportesmás populares de Gran Bretaña, el fútbol y el rugby, y varios jugadores de equipos como elLiverpool,elManchesterUnited,elNewcastley–desdeluego–elBoltonWanderersllevaronensuspies los botines Foster. Pocos años después, Jeffrey y Joseph Foster, hijos de James y nietos deJoseph William, se incorporaron a la empresa como aprendices para continuar con el linaje dezapateros. Pero –cuándo no– también la familia Foster tuvo su gran pelea familiar y su división.Todocomenzóenlosaños50,cuandolosjóvenesJeffreyyJosephadvirtieronconpreocupaciónquela marca Foster se había estancado notablemente dentro de los límites del mercado británico,mientrasquelasmarcasalemanasdisfrutabandeunaexpansiónvertiginosa.Ensuopinión,siJ.W.Foster&Sonsnoencarabaunurgenteprocesodereformaymodernizaciónintegraldesusprocesos,enpocosañosmáselnegocio iríaa laquiebra.Pero losrenovadoresseencontraronconlaférreaoposicióndesutíoJohn,quiencreíafirmementequelafábricadebíamanteneratodacostalacalidadartesanalyapequeñaescaladesuproducción.James,elpadredelosjóvenes,nosedecidíaatomarpartidoporningunaopción.Así las cosas, con lamuerte en el año1958de la ancianaMariahFoster, la esposadel fundador

JosephWilliam,losacontecimientosseprecipitaronylapeleafamiliarseagudizó.JeffreyyJosephdecidieronabandonarlaempresadesupadreysutíoyoptaronporcrearunanueva.Enbuscadeunnombredistintoparasuproyectosepusieronarepasarlaspáginasdeunaviejaenciclopediailustradaque tenían desde niños y allí descubrieron la figura de una rhebok, una de las varias especies degacelassudafricanas.Susonoridadylasasociacionesconideascomo“ligereza”y“agilidad”queeltérmino original en idioma afrikaans les despertaba a los Foster les parecieron perfectas para sunuevamarca, aunque le hicieron una ligeramodificación y así llegaron a la definitivaReebok. ApartirdeentonceslaReebokdeJeffreyyJosephylaoriginalJ.W.Foster&SonsdeJohnyJamesseconvirtieronencompetidorasyenemigas.AlestilodelasmarcasdelosDassler,peroaunaescalanotoriamentereducida.PesealoqueenlasmayoríasdelasreseñassobreReeboksesueleafirmar,lanuevaempresanuncaabsorbióalavieja,sinoquelaantiguaFoster&Sons,talcomolovaticinaronlosnietosdelfundador,continuóconunlargoypenosodeclive.JohnFostermuriódeneumoníaen1960,perosuhermanoJamespermaneciótercamentecomocadadíaalmandodeltaller,ocupadoélmismo en la confección de zapatos deportivos. Rachael Foster recuerda cómo en 1966 su abuelo

Jamesdecidió ignorar el avancede las topadoras lanzadas a derrumbar el edificiode su empresa.Nada podía apartarlo de su rutina de trabajo, por muy importantes que fueran los planes delayuntamientolocalparaconstruirenesaáreaunnuevocolegiotécnico.NohaymayoresprecisionesacercadeladesaparicióndeFoster&Sons,perotodoindicaquefueotradelastantasvíctimasdelcolapsodelaindustriabritánicadelasegundamitaddelosaños70.Mientrastanto,laReebokdelosnietosdelfundadorpudoingeniárselasparasobrevivirymantener

elprestigiodesucalzadodeportivo,aunqueseguíasinpodersuperarlacategoríademarcadenichoespecializadaenelsegmentodelrunning.DavidFoster,hijodeJoseph,recuerdacómosupadreysutíodebíansalirarecorrerelpaísconsucasarodanteavenderzapatillasReebokencadacompeticióndeatletismoquesecelebrara.ExactamentelomismoquehacíanporaquellosañosPhilKnightysuequipo de cruzados para vender zapatillas Tiger primero y luegoNike, sólo que en Inglaterra nohubo en los años 70 nada comparable al granboom del running que se vivió en EstadosUnidos.Como fuera, losFoster tuvieronuna ideaquecambiópara siempreeldestinodeReebok: en1979cruzaron el Atlántico y presentaron su marca en una exposición de la industria en la ciudad deChicago. Y fue entonces allí que conocieron al hombre providencial, el mismo que terminó porllevaraReebokalnúmerounodelmercadomundial.ReeboksehacelaAméricaPaulB.Firemaneraunbostonianode35añosquesededicabaaladistribucióndeartículosparalapescayelcamping,peroteníaunasvagasambicionesdededicarseaotrotipodenegocios,algunoenelquepudiese realmentedescollar.Fue así quedescubrió aReeboken la feriadeChicagoy se leocurrióqueconaquellapequeñamarcadezapatillasinglesasdecalidadquizáspodríaaprovecharlafiebrede los americanospor el running.Firemandecidió entonces comprar la licenciadeReebokpara todoNorteaméricay fundóasí laempresaReebokUSA,con lacual apuntódirectamentea lafranja de consumidores de mayor poder adquisitivo. Los tres primeros modelos de zapatillas derunning Reebok presentadas en Estados Unidos salieron con un precio de 60 dólares, lo cual lasubicó como las más caras del mercado. Fireman acordó con los hermanos Foster que la filialamericanalepagaríaalacasamatrizunroyaltydeun3,5porcientodelasventas.Peroclaroqueelmercado de zapatillas deportivas ya era tremendamente competitivo y empezaba a encontrar unprimerpuntodesaturación,porloqueloscomienzosdeReebokenEstadosUnidosnofueronnadasencillos, aun cuando el crecimiento en las ventas fue notable. En 1980, su primer año deoperaciones,ReebokUSAredondeóunafacturaciónde300.000dólaresyapenasunañodespuéslascifrastreparonalmillónymediodedólares,peroelescasomargendegananciaporlosaltoscostosdeimportarzapatillasfabricadasenBoltonhizotambaleartodoelnegocio.Firemansevioobligadoa poner 62.500 dólares de su bolsillo para tapar los agujerosmás urgentes, pero a fines de 1981debiósalirabuscarayuda.RecurrióentoncesalosserviciosdeStephenRubin,unavispadohombredenegociosinglésquehabíaheredadodesuspadreslaLiverpoolShoes.Estafábricadezapatosfundadaen1936habíaconocidosuépocademayoresplendorenlosaños

60graciasalfurorporlasbotitasdelestilodelasqueusabanTheBeatles,peroacomienzosdelos70habíaentradoenlamismadecadenciaqueafectabaalrestodelaindustriadelcalzadoinglesa.Encuanto se hizo cargo del negocio familiar, Rubin fue lo suficientemente frío y astuto como parallevar laproduccióndecalzadoapaísesasiáticosconmenorescostos laboralesyprocuróademásdiversificarsusnegocios.AsíformóelconglomeradoindustrialPentland,bajocuyoparaguasRubin

sededicóacomprarempresasalbordede laquiebraparareconvertirlasyvenderlas luegoporunvalorquemultiplicabavariasveceslainversiónoriginal.Hacia1978Rubinincursionóenelmercadodeportivo con la creación de la marca de skateboarding Airborne, y poco después le adquirió anuestro buen amigo Roberto Muller los derechos exclusivos de Pony para el Reino Unido. LosnegociosdePentlandalcanzaronen1979una facturaciónanualde25millonesde librasesterlinascongananciasnetasde1millón.EncuantoFiremanlepresentóaRubinelcasodeReebokUSA,esteúltimoreconocióenseguidaqueestabafrenteaotraexcelenteoportunidad.LecompróaFiremanel55,5 por ciento de su empresa por tan sólo 77.500 dólares, aunque se comprometió asimismo ainyectar otros 320.000 dólares en capital de trabajo. Fireman retuvo de todas maneras el controloperativodeReebokUSAydecidióaprovecharlaexperienciadesunuevosociomayoritario.Comonopodíaserdeotramanera,todalaproduccióndezapatillasReebokparaNorteaméricasetrasladóafábricasdeCoreayTaiwán.Pero lomás importantede todoeraqueFiremanhabíaentendidoqueno tenía sentidopelearle a

Nikeelsegmentodelrunningydeotrosdeportestradicionales.ÉlysuequipogerencialpercibieronquelamarcadelSwooshcentrabaexcesivamentesumarketingenlosaspectostécnicosyfuncionalesdelcalzado,mientrasqueotrascuestionescomoeldiseñoylaestéticaerandejadasdelado.Ylomásimportante: Nike no les prestaba atención a las mujeres, un público que exigía cada vez másproductos diferenciados, pensados exclusivamente para ellas.De hecho, la gerencia deNike habíaignorado los consejos de las escasas empleadasmujeres con cierto nivel de responsabilidad en laempresaquelesadvertíanque,traseldecrecimientodelfurorporelrunning,lanuevagrancosaquellevaría amillones demujeres a los gimnasios de todo el país serían los aerobics. Pero para losmachistasydespreocupadosejecutivosdeNikeaquellas rutinasdeejerciciosaeróbicosbailadosalritmo de lamúsica demoda ni siquiera eran un deporte de verdad, sino apenas un pasatiempo deamasdecasaaburridas.Encambio,PaulFiremanentendióque losaerobicsyelpúblico femeninopodían ser la oportunidadde suvida, y así fueque enReebookUSA sededicaron conurgencia adiseñarunaszapatillasespecialmentepensadasparaestaactividad.Cuandoalgunosmesesdespuésdelencargo Fireman y sus gerentes recibieron deCorea lasmuestras de las primerasFreestyle, unaslivianasbotitasblancashechasconcuerosuavedeindumentariaynoconelcueromásduroconelque se solían confeccionar las capelladas de las zapatillas deportivas, quedaron encantados por lonovedosoquelesparecíaelproducto.Muyespecialmente,loquemáslesgustabaeranesasarruguitasubicadas en la punterade lasbotas, loque las asemejaba al calzadode lasbailarinasdeballet.Locómicodelcasoeraquelasmuestrasveníanacompañadasporunanotaenlaquelosresponsablesdelafábricacoreanasedisculpabanporesasarrugasyasegurabanqueeldefectoseríacorregidoantesdelcomienzodelaproducciónmasiva.ParacuandoFiremanlesrogóqueniselesocurrierahacerdesaparecer lasarrugas, loscoreanosyahabíancorregidoeldefectoynosabíancómohacerparadejarcontentosaesosamericanosmediolocos.Lociertoesque,conarrugasosinellas,lasFreestylesalieronalmercadoen1982ycausaronun

furor inusitadoentrelasmujeres.LasFreestyleeranidealesparaellasporqueeranmássuavesquelaszapatillastradicionales,porlotantononecesitaban“ablande”sinoqueenseguidaseamoldabanalpie de cada compradora. Además, su estilo diferente y el hecho de que fueran blancas las hacíanidealesparacombinarlasconcualquieratuendoyusarlastodoslosdías.Incluso,sehizomuycomúnveralasmujeresllegareirsedelaoficinaconlasFreestyleenlospiesyloszapatosdetacoenlacartera.YlomejordetodoparaReebok:absolutamentenadieteníaunproductoqueselesparecierasiquieraremotamente.HabíasólounasFreestyle,yerandeReebok.Previsiblemente,graciasaesteenormeéxitolasventasdelafilialamericanasubieronalos3,5millonesdedólaresen1982,a12,8

millones en 1983 y a unos impresionantes 66 millones al cierre del ejercicio 1984. Fireman sefelicitaba de estar al frente de la empresa demayor crecimiento del país en todos los rubros y semaravillabadeque,adosañosdellanzamientodelasFreestyle,enNikesiguieranempecinadosenignorara lanuevaestrelladelmercado.LosmuchachosdeBeavertoncreíanquelosaerobicseranunaestupidezyunamodapasajera,yestabansegurosdeque,tardeotemprano,elpúblicoterminaríaporreconocerquelacalidaddelasFreestyleeralamentableyquehastaeranpeligrosasparalospies,rodillasydemásarticulaciones.Aquelloeramoda,ynodeporte.LociertoeraqueaNike ledolíareconocerqueelmercadohabíacambiado.Entodocaso,lamodaeraloquecontabaentonces,yelpúblicodecidía.Ynadieparecíacansarsede lasFreestyle,alcontrario.Encuantovierona losprimeroshombres

con Reebok Freestyle en sus pies, los ejecutivos de Nike terminaron de entender que estaban enproblemasmuchomásseriosde loqueimaginaban.Reebokcapitalizabalafiebreporsusbotitasyahorasí,lassacabaendiferentesversiones(cañaaltaybaja)yentodosloscoloresposibles.QuelapopularactrizCybillShepherdsepresentaraenlaalfombrarojadelaedición1985delospremiosEmmy con un vestido de gala negro y unas Freestyle naranjas en sus pies es otro indicio paraentenderhastadóndellególafiebreporReebok.Lamarcatampocodescuidabaaloshombres:trasellanzamientoen1983delasEx-O-Fit–unasFreestyleapenas“masculinizadas”–,en1986fueelturnodelasWorkout,unmodeloparaentrenamientoengeneralconelqueReebokquisosaliralcrucedelasacusacionesacercadelacalidadylosdefectosdesuszapatillasparalosaerobicsylosgimnasios.Detodosmodos,PaulFiremansabíaquelarespuestadeNikellegaríamástardeomástemprano,porloquesepropusoaprovecharelgranmomentodesumarcapara,ahorasí,tratardeganarmayoresporciones de mercado en otros deportes. Sin descuidar la línea de calzado para aerobics que seengrosaba con cada vez más nuevos modelos, Reebok planificó una entrada al siempre lucrativosegmentodel tenis.Paraello firmócontratosdepatrociniocon tenistasdeprimera líneacomo loschecos Miroslav Mecir y Hana Mandlikova. Un año después fue el turno del lanzamiento de lasprimeraslíneasdebásquetboldeReebok.ConellaslamarcaapuntabaaganarleaNikeenelsectordelosconsumidoresmásjóvenes,aquellosquegastabancadavezmáscantidaddedineroenzapatillasylosque imponían lasnuevas tendenciasenelmercado.Para finesde1986 lasventasdebásquetdeReebok llegaron a los 72 millones de dólares, equivalentes al 8,6 por ciento del total de lafacturación.Con las ventas del ejercicio 1985 en un nuevo y asombroso récord demás de 300millones de

dólares,PaulFiremansepreocupótambiénporconsolidarlasituaciónfinancieraypatrimonialdesuempresa.Ya durante 1984 Fireman y StephenRubin habían acordado la compra de la casamatrizinglesa, lacualhabíaquedadoreducidaa la insignificanciafrentealvolumendeventasdesufilialamericana.Laoperaciónseconcretóen700.000dólaresydeestemodolaempresaseunificócomoReebok International al mando de Paul Fireman, si bien Joseph Foster fue invitado a continuartrabajandoenladireccióndeReebokysuhijoDavidtambiéndesarrollóallíunainteresantecarreracomodiseñadordecalzado.LasnuevasoficinascentralesdeReebokInternationalseestablecieronenelpueblodeAvon,Massachusetts,muycercadeBoston.Elinusitadoéxitodelamarcaobligómuypronto a la gerencia a abrir una sucursal en California, para seguir bien de cerca las nuevastendenciasdelaagitadaCostaOesteamericana.PeroelgranmomentodeReeboksecoronóenjuliode1985cuando laempresasalióa laBolsaconsusaccionesaunprecio individualde17dólares.ConestaoperaciónelholdingPentlandredujosuparticipaciónaccionariaal40,7porciento,locualimplicóqueStephenRubinembolsaraunasumade12,5millonesdedólaresportansóloel14,8delafirma.Valelapenarecordarqueelingléshabíagastadoapenastresañosantesunosirrisorios77.500

dólaresporel55,5porcientodeReebokUSA,paratenerunarealdimensióndelnegocioquehabíaconcretado. Y eso sin contar con que la nada desdeñable porción de acciones que retuvo siguióvalorizándoseaunritmoinfernal:en1986Reebokeralaestrellaindiscutidadelmercadodelcalzadoylaindumentariadeportiva,conventastotalespor919millonesdedólares,unaporcióndel34porciento del mercado estadounidense y una presencia cada vez más notoria en países de todos losrinconesdelmundo.ElincreíbleyvelozascensodeReeboktambiénimplicóunanuevareformulacióndelmercadode

losproductosdeportivos.AnimadosporeléxitodePaulFireman,enlasegundamitaddelosaños80casicualquieraventureroseanimóaintentarreplicarlo,y lomáslocodetodoeraqueelmercadoparecía responder. De la noche a la mañana aparecieron de la nada –podría decirse que seinventaron– marcas deportivas inicialmente muy exitosas como LA Gear o Avia. Otras mástradicionales,comoNewBalance,BrooksySauconytambiénseanotaronenlapelea,mientrasqueetiquetas italianas como Diadora, Fila o Ellesse se aseguraban su lugar en el siempre influyentesegmento del tenis. Desde luego que Converse seguía siendo una marca importantísima y Ponytodavíaeraunactorrelevanteenlaindustria.Lasmarcassemultiplicabanyparecíaquehabíalugarparatodos.Enelfondo,loquesucedíaeraqueelnegociodelcalzadodeportivoyanoteníasecretos.Despuésdetodo,lasmismasfábricasdelLejanoOrientequeleproducíanaNikeoaReeboktambiénlepodíanasegurarunproductodeciertacalidadalasmarcasreciénllegadas.Ysiaesolesumamosque una porción cada vezmayor de los consumidores ni siquiera usaban sus zapatillas deportivaspara practicar deportes sino como un calzado de uso cotidiano o incluso como un accesorio demoda, toda aquella cuantiosa inversión en recursos humanos y materiales que las marcasimplementaban en pos de proveerle al mercado los productos técnicamente más avanzados ydiseñadosparaelalto rendimientoempezabaaperder su razóndeser.Elmercadosehabíavueltoconfusoysuperpoblado,yempezabaasentirselanecesidaddeunnuevoparadigmaquedecantaralasituación. Claro que las más perjudicadas por todo este nuevo escenario eran las viejas marcasalemanas,sumidasademásensuspropiascrisis internas.Pesea lasenormesdificultadesquedebíaafrontarenEstadosUnidos,Adidastodavíamanteníaintactosciertosreflejosyselasingeniabaparaquesudebaclenofueratannotoria.ElimparabledescensodesusventasprovocadoporelaugedeNikeprimeroyReebokdespuéstodavíapodíasercontrarrestadoporlafortalezadelamarcadelastrestirasenEuropa.Encambio,lasituacióndePumaeracrítica.EnEstadosUnidoseraunamarcayacasi inhallable,desconocida,yenelViejoContinenteelpanoramanoeramuchomásalentador.Sialguientodavíaacertabaarecordarlaeranadamásqueparaburlarsedesusuerte.Haciafinesdelosaños80parecíaquePumarepresentabatodoloqueelpúbliconoqueríadeunamarcadeportiva.Asílascosas,conelnúmerounodelmercadonorteamericanoaseguradoenapenassieteincreíbles

años, Reebok pasó a la ofensiva y salió a expandir su negocio con la compra de otras firmasdeportivas.Elobjetivoeraalavezcomplementarsunegocioprincipalyneutralizarelcrecimientode las más peligrosas de aquellas nuevas marcas que parecían brotar del suelo como hongos. Amediadosde1986cerrólacompradelaRockportCompany,unaconocidaproductoradecalzadodetrekkingyoutdoorsengeneral.Luego,enmarzode1987,Reebokgastó180millonesdedólaresenla adquisición del Avia Group International, con lo cual se aseguró el control de una peligrosacompetidora.EsemismoañosusubsidiariaRockportcompróasuvezlaJohnA.FryeCompany,otraempresadecalzadoparaelmismosegmentooutdoors.AquelañoculminóconelestablecimientodelafilialReebokCanada,lacompradelaESESportsCompanyydelosderechosparacomercializarentodoNorteaméricalosproductosdelamarcaitalianaEllesse.Mientrastanto,losprogresosdelamarca principal se hicieron evidentes durante los siguientes dos años en todos los segmentos de

productos, al punto de que al cierre del ejercicio 1989 Reebok había conseguido una hazaña queparecíaimposible:sehabíatransformadoenlamarcadeportivanúmerounodelmundo.ApenasdiezañosdespuésdelaentradadePaulFiremanalnegocio,Reebokcontabaconunafacturaciónglobalde1.800millonesdedólaresque relegóaNikeal segundo lugarde la tabla.LamarcadeBeaverton,algomásentonadaporsusevidentesseñalesderecuperaciónydesesperadaporvengarsedeReebok,sumóventasporun totalde1.700millones.Bastantemásque los1.570millonesde facturacióndeAdidas,queaduraspenasalcanzabaamantenerseenelpodiomundialypesea lospronósticosdeuna próxima levantada no podía disimularmás la catastrófica y continua caída de sus ventas. Eraindudablequeelreinadodelasmarcasamericanashabíallegadoparaquedarse.Delacrisisalcontraataque:elfenómenoAirJordanElaño1984fuecríticoparalahistoriadeNike.BobWoodellsevioobligadoainiciarsugestiónalfrentede laempresacon lapenosa tareadeencararunaurgenteracionalizaciónadministrativaqueimplicaba, desde ya, el despido de un número para nada menor de empleados. La situación eraespecialmentedifícilporqueNikedebióencararesteprocesodeajusteenunmomentoenqueperdíacrecientes cuotasdemercado frente aReebok, lo cual demoraba a suvezuna respuesta apropiadapara intentar recuperar la iniciativa.O, cuandomenos,paranoperderpor tantomargen.QuePhilKnightyunabuenapartedelagerenciadeNikese tomaraneléxitodeReebokcomounacuestiónpersonal tampoco ayudaba a entender la situación. Knight declaraba a los cuatro vientos su odioinfinitoporPaulFireman,aquiennisiquierapodíarespetarcomoa,porejemplo,HorstDassler.ElfundadordeNikeestabaconvencidodequePaulFiremaneraunembaucador,unvulgarvendedordeespejitosdecoloresquenoentendíanada sobrecalzadodeportivoy, lopeor, alqueni siquiera legustabaeldeporte.TampocopodíaaceptarqueelaugedelosaerobicshubieraelevadoalasReebokFreestyle a la altura de clásico indiscutible, y para cuando Nike finalmente se dignó a lanzar almercado un modelo de zapatilla para que las mujeres llevaran al gimnasio (¡recién en 1987!) elresultadofuelamentable:lasNikeAerofitnoeranmásqueunavulgarcopiadelasFreestyleconunSwooshcosidoaloscostados.En el último trimestre del traumático año 1984 Nike presentó pérdidas por primera vez en su

historia. Aunque el reordenamiento administrativo puesto en práctica por Woodell mostró susprimerasmejorasoperativasafinesdeaquelaño,PhilKnightnopudocontenerseydecidióreasumirinmediatamente lapresidenciadeNike.Sinembargo,en losmesessubsiguientes los recortesy losdespidosseintensificaron.Aprincipiosde1985cerródefinitivamentelaplantadelaciudaddeSaco,la única fábrica que Nike mantenía en operaciones en Estados Unidos, y apenas veinte de losseiscientoscincuentaoperariospudieronser reubicadosen lacentraldeBeaverton.Asíy todo, laspérdidas continuaron en el primer trimestre de 1985, esta vez por 2 millones de dólares.Desesperado,PhilKnightllegóadecirenunareuniónconsusejecutivosmáscercanos:“Hagamosalgo.Cualquiercosa,aunqueseaunacagada,peroalgo”.LociertoesquealgunasdivisionesdeNikeyaestaban trabajandoen“algo”desdehacíaalgunos

meses.RobStrasser,porejemplo,habíaconformadounaaceitadaduplaconPeterMoore,eldirectorcreativodeNike.Enmediodelprocesodeajustedelaempresadecidieronintentaralgodiferenteenelámbitodelbásquetbol.EnaquelmomentoNikegastabaunafortunaencontratosdepatrocinioconunos ciento veinte jugadores de la NBA, prácticamente la mitad de la liga, y todo ese dinero nogeneraba los retornos esperados en las ventas de zapatillas. Así fue que Strasser y Moore se

detuvieronaanalizarelpanoramaconSonnyVaccaroyHowardSlusher,losinfluyentesconsultoresexternosdelafirma.Laideabásicaerareducirdrásticamenteelnúmerodejugadorespatrocinadosyconcentrartodoelesfuerzoenunaodosfigurasexcluyentes.Pero¿quiénespodíanseresasfiguras?Sediscutieron lasposibilidadesdeCharlesBarkleyyPatrickEwing,dospromisorias estrellasdelbásquetuniversitarioquedeunmomentoaotroentraríaneneldraftde laNBA,perofueentoncescuandoVaccaromencionóporprimeravezauntalentosoycarismáticojugadordelauniversidaddeNorthCarolina,unmuchachoqueparecíasuspenderseenelairecuandovolcabalapelotadentrodelaro:MichaelJordan,quéotrosino.VaccaroestabaconvencidodequeJordanseconvertiríaenpocotiempoenelmejorjugadordela

NBA (y delmundo, claro), y estabamás que dispuesto a apostar su cabeza por él.Aun con ciertareticencia,StrasseryMooredecidieronseguirlosconsejosdesuasesoryempezaronatrabajarenunproyectoasociadoalafiguradeMichaelJordan.PeroeldeJordannopodíaseruncontratodepatrociniocomocualquierotro.Teníaqueserdiferente,tantoensuejecuciónysusalcancescomoenelmontoinvertidoenél.YjustamentesiNikesemostrabadispuestaagastarunasumainéditaenelpatrocinio de un debutante, este contrato debía generar un retorno de la inversión de un nivelsuperior a todo lo conocidohasta entonces.La idea central deStrasser yMoore era desarrollar apartirdelafiguradeJordanunplandemarketingintegral.Laimagendelamarcaseuniríaaladeldeportistadeunamaneranuncaantesvista,demodoquesehicieranprácticamenteindistinguiblesunade otra. Michael Jordan sería una personalidad a partir de la cual se generarían los productos –zapatillasy líneasdeindumentariaespeciales–perotambién,ymuyespecialmente, loscomercialesde gráfica y televisión. Nunca antes se había planeado un proyecto así en Nike, que hasta esemomentonisiquierahabíatenidosignatureproductscomosíteníanAdidas,PumaoConverse.Hastaentonces, algunos basquetbolistas tenían sus zapatillas con su propio nombre, pero esto era máscomúneneltenisoenelgolf,deportesindividualesquepodíanexhibirdeunmodomásefectivolaslíneaspersonales.Enelbásquet,consusuniformessinotrologoalavistaquenofueraeldelequipo,estaprácticaeraalgomáscomplicada.LaapuestaporJordan implicabaademásotrosriesgosmuyaltos,comoqueel jugadornotuvieseenlaNBAlosmismosdesempeñosespectacularesqueensuuniversidad, o que sufriera una lesión que lomantuviese alejado por un tiempo de las canchas.Yademás,undetalleparanadamenor:lamarcapreferidadeMichaelJordanensuetapadeestudianteera…Adidas.Asíytodo,el“proyectoJordan”continuósumarcha.Enjuniode1984eljugadoranuncióquedaba

por terminada sucarrerauniversitariayenseguidaentróaldraftde laNBA.Fueelegidoen tercerlugar detrás de Hakeem Olajuwon y de Sam Bowie, convocado por los Portland Trail Blazers.AunqueenNike todoseranhinchasdelequipodeOregony lamentaronestamalaelección,debíanreconocerqueparasusplaneseramuchomejorqueJordanentrasea losChicagoBulls,elequipoquelollamóasusfilasyconelqueformalizósuprimercontratocomoprofesional.Chicagoeraunaciudadmuchomás grande e importante y, por lo tanto, unmercado directomás apetecible y conmayor proyección nacional.A partir de esemomento, el agenteDavidFalk sería el encargado deconseguirle contratos de patrocinio a Michael Jordan. Falk tuvo reuniones preliminares conrepresentantesdeNike,AdidasyConverse,yenseguidasemostrómuydeacuerdoconlosplanesdeStrasser y Moore. Ya en el primer encuentro se plantearon los posibles nombres para la futurasubmarcadeljugadorylosejecutivosdeNikequedaronencantadosconunodelosqueaparecíaenlalistadelagente:AirJordan.Antesdelfinaldelareunión,MooreteníalistoelbocetodellogodeAirJordan,enelquesepodíaverunescudoaladoconunapelotadebásquetenelcentro.Atodoesto,mientrasestasreunionessesucedían,MichaelJordansejuntóacharlarconSonnyVaccarodurante

losJuegosOlímpicosdeLosÁngeles(endondeJordancosechósuprimeramedalladeoroconelseleccionado de su país). El jovenMichael le comentó aVaccaro que él en verdad tenía ganas defirmar con Adidas, que era la marca con la que se sentíamás cómodo en la cancha. También leconfesóqueteníamuchasganasdetenerunlindoauto,peroquenosabíasiAdidasestaríadispuestaapagárselo.VaccaroleaseguróqueconNikenotendríanadadequépreocuparse.LeprometióquelemandaríavariosparesdezapatillasdelSwooshparaquelasprobase,queenNikeseríatratadocomounaestrellayquetendríasupropialíneadeproductos.Leaconsejótambiénquenosepreocuparaporel dinero, que firmara con quien firmare igual sería millonario. Y sí, por supuesto que Nike leconseguiríauncocheespectacular.Jordansequedómástranquilo.Alfindecuentas,silosdeAdidasno lo querían, siempre podría arreglar con Nike. Aquel mismo día Vaccaro lo apuró a Strasser:firmenconJordansíosí.Las negociaciones entre Falk y Strasser prosiguieron y en la fiesta queNike dio al final de los

Juegos de Los Ángeles se firmó un acuerdo preliminar. El contrato no sólo era millonario sinotambiéncomplejo,con infinitascláusulasqueserviríanparadeterminarelporcentajeexactode lasventas que le correspondería al jugador, no sólo de la colección de productos Air Jordan sinotambiéndelalíneacompletadebásquetbolNike.LuegodeesteacuerdoStrasseryMooretrabajaroncontrarreloj durante dos semanas para tener lista una presentación que convenciera a Jordan defirmar con ellos.En esta presentación de la submarca Jordan se incluía un video con lasmejoresjugadas de la futura estrella, pósters de las publicidades de la futura línea y lo principal: losprototipos de las zapatillas e indumentaria Air Jordan, todo con los colores rojo y negro de losChicagoBulls.LaszapatillasdiseñadasporMooreeranradicalmenteinnovadoras,másaunteniendoen cuenta que todos enNike estaban perfectamente al tanto de que laNBA sólo les permitía a losjugadoresusarcalzadoblancoenlospartidos,alosumoconunosdiscretosvivosdecolores.Asíytodo,elhomenajeadonisiquiera teníaganasdevolarhastaPortlandpara lapresentación,perosuspadres loobligaronporunasencillacuestióndeeducación.Durante lahoraymediadediscursos,videosydetalladasexplicacionesporpartedelosresponsablesdeNike,Jordanselapasómirandotodoconunainexpresivacaradepoker.Suúnicocomentarioalvereldiseñodesuszapatillasfue:“Ah,loscoloresdeldiablo.Laverdad,amímegustaríaseguirenNorthCarolinayjugardecelesteyblanco”.Lociertoeraquenadadetodoaquellolohabíaimpresionadodemasiado.LoprimeroqueledijoasuagentealsalirdelareuniónfuequeélseguíaqueriendofirmarconAdidas.Aquellamismanoche hubo luego una cena con los ejecutivos deNike y toda la familia Jordan.Allí el clima fuecordialyMichaelsemostróalgomásabierto,perosefueasucasamirandoelvideodeNikeenlalimosinaypensandocómoseveríatodoaquelloconlastrestiras.MichaelJordanyDavidFalkasistieronluegoalapresentacióndeConverse.Losresponsablesdela

marcalepropusieronubicarloalapardesusdosmáximasestrellas–JuliusDoctorJErvingyLarryBird–entérminosdeimagenypaga,peroaquelloeratodo.Nohabríauntratoespecialparaélynadadeproductospersonalizados.Michaelsefuedelencuentromuydisconformeconlapropuesta,ynisiquiera legustaron laszapatillas.Falk lesvolvióaplantearelcasoa lagentedeAdidas,pero losrepresentantes de la marca alemana no estaban interesados. No creían que Jordan fuera algodemasiadoespecial,yademásellosyateníanaKareemAbdul-Jabbaryalgunosotrosjugadoresderenombre. Pero Jordanno se daba por vencido y quería firmar a toda costa con los alemanes. Seacercóinformalmenteaunrepresentantedeventasqueconocíaylerogóquehicieranunesfuerzo.NisiquierahacíafaltaqueigualaranlaofertadeNike,sitansóloseacercabanunpoquitomásélseibacorriendo con ellos. PeroAdidas no semovió de la oferta inicial: elmismo contrato de 100.000dólaresanualesqueteníanconKareemAbdul-Jabbarynadadesignatureshoes,nilíneaspropiasde

ropa,nicomerciales,niuncuerno.Contodaslascartassobrelamesa,losJordanregresaronaNorthCarolinaysesentaronahablar.Lospadrescreían,obviamente,quelaofertadeNikeeraporlejoslamejor.Finalmente, aMichaelno lequedóotraque reconocerque era cierto.Michael Jordan seríajugador de Nike. Con este contrato se aseguraría como mínimo 2,5 millones de dólares por lossiguientes cinco años, una cifra nunca antes vista para un patrocinio individual en la industriadeportiva.Michael Jordan debutó con sus desafiantes zapatillas rojas y negras en un partido amistoso de

pretemporada y tanto el público como la prensa le dedicaron la misma atención a su llamativocalzado que a sus habilidades como jugador. También David Stern, el famoso comisionado querescató a laNBAde la intrascendencia y la convirtió en un fenómeno global, debió pronunciarseacercadelamovidadeNike:aquellaszapatillasimplicabanunaabiertacontravenciónalreglamentode la liga y por ende no serían autorizadas. Si Jordan insistía en usarlas en partidos oficiales, losChicagoBullsrecibiríanunamultade1.000dólareslaprimeravez,de5.000dólaressireincidíay,depersistirensuactitud,alosBullslesdaríanporperdidossuspartidos.Eldueñodelafranquiciahablócon Rob Strasser y le pidió que Nike pasara el estreno oficial de las nuevas zapatillas para elsiguientejuego,enelquelosBullsjugaríanfueradecasa.Jordantambiéndudaba:noqueríadebutarenlaNBAconunescándaloyunasanción.ElejecutivodeNikelostranquilizóaambosylespidióque lodejaranhacer.Finalmente, enelprimerpartidooficialde la temporadaMichael Jordanusóunas zapatillas blancas comunes con el Swoosh rojo, pero en el siguiente encuentro aparecieronnomáslasfamosasAirJordanrojasynegras.Larepercusiónfueenorme,comonopodíaserdeotramanera. Aquella era exactamente la publicidad que Nike quería, una que consolidaba el espírituindividualista y desafiante de la marca, la que se animaba a enfrentar a las jerarquías y a losburócratasquemandabaneneldeporte.Claro que aquella imagen podía tener alguna relación con los inicios deNike, cuando lamarca

batallabacasisolitariamentecontraelrígidoamateurismodeAveryBrundageocontraHorstDasslerysusamigosenlascumbresdelasburocraciasdeportivas,peroyanoafinesde1984,cuandoNikeluchabapormantenersecomolaempresadeportivanúmerounodeEstadosUnidos.Elataquealasnormasylos“buenosmodales”delaNBAteníamuchodeespectáculoteatral.Dehecho,mientraslosejecutivosdeNikesereuníanconSternparaconsensuarunasalidaalconflicto,lamarcapusoenelaireunapublicidadtelevisivaprotagonizadaporJordanenlaqueatacabaduramentealaNBAporlaprohibición.PeroSternestabadispuestoaignorartodoaquellositansóloNikelescambiabaapenasloscoloresalaszapatillasdesunuevaestrella.AsíseconvinoenqueJordanusaríaunavariantedelmismocalzadoendondepredominaríaelblancocondestacadosadornosenrojoynegro.Despuésdetodo,Sternsabíaquetodoaquelruidotambiénbeneficiabaalaliga,yhastalescomentójocosamentealagentedeNikequesupropiohijolehabíadichoqueeraunassholepornodejarlojugaraJordanconesaszapastancool.Nadapodíasermássintomáticoqueaquelveredicto.EnnoviembredeaquelañolarevistaFortunepublicóunduroartículoenelqueridiculizóaNike

porpagarlemásdedosmillonesdedólaresaunnovatocuandolafirmaapenaspodíacontrolarsuspérdidas y las bajas en las ventas, pero en Beaverton ya sabían que Jordan valía cada centavoinvertidoenél.EnapenasunpardesemanasMichaelJordansehabíatransformadoenlasensacióndelaNBA.ElestadiodelosBullsseempezóallenarcomonuncayllovieronlospedidosdeabonosporlatemporadacompleta.Jordanyacasinipodíasalirsoloalacalle.Losjóvenes,losadolescentesy loschicossevolvían locosporél.YNike lo teníaqueaprovechar.En febrerode1985elnuevofenómeno se presentó al primer día de actividades del fin de semana del All-Star Game con susfamosas zapatillas y la línea de indumentaria diseñada por Nike para él. El resto de las estrellas,

vestidoscomocorrespondíaconlosuniformesdesusrespectivosequipos,lomirarondereojo.Aldíasiguientenosólonolepasaronunapelotaduranteelpartido:noloqueríanniver.Losprivilegiosdelaestrellitaeranmásdeloquesusgigantescosegospodíansoportar.Desdeluego,durantevariosdíaslaprensaylosaficionadosnohablarondeotracosaquenofueraJordanysuropaespecial.Afavor y en contra, pero en cualquier caso se trataba demás toneladas de publicidad “gratis” paraNike.TodavíafaltabandosmesesparaquelalíneadeindumentariadeMichaelJordanllegaraalastiendasyya los fanáticos laesperabanconunaansiedad incontenible.Paramejor, elhechodequeNikenocontaraconlacantidaddemercaderíasuficientecomoparasatisfaceralaenormedemandahizo que los consumidores se desesperaran todavíamás. Los que llegaban a conseguir un par dezapatillas o una camiseta oficial de Jordan las exhibían como un trofeo. En definitiva, luego delprimerañodecontratoNiketotalizóunos100millonesdedólaresenventasdeproductosJordan.Enmediodelagrancrisisyrestructuraciónquevivíalamarca,ladivisióndelbásquetpodíafuncionarcomouna suerte de faropara reencontrar el caminodel éxito.Así y todo, el proyectoAir Jordantambién generó resquemores y fuertes resistencias internas en la firma. Más allá de sus éxitosiniciales,el tamañodelpresupuestoy losprivilegiosconquecontabaelequipoencabezadopor laduplaStrasser-Mooreno ayudaron amejorar el climapuertas adentro enBeaverton.Durante todoaquelañode1985,yelsiguiente,sesucedieronlosconflictosenlagerenciaylagranmayoríadelosejecutivosdelaviejaguardiadecidieronmarcharse.Enverdad,aquellatraumáticaetapademediadosdelos80tambiénsignificóparaNikeunatransiciónhaciaunnuevomodelodeempresamuchísimomásexitosoaun.“Revolution”AirMaxComovimoshastaaquí,elproyectoAirJordanfueunacondiciónnecesariaperonosuficienteparala recuperación deNike. En 1986 lamarca deBeavertonmejoró sus números y por primera vezsuperólos1.000millonesdedólaresdefacturaciónglobal,perolasventasdelasegundageneracióndecalzadoAir Jordannoestuvierona laalturade lasexpectativas.Porun lado,quizásporque lasnuevaszapatillaserandemasiadoavanzadasparalaépocaynollegaronaconquistarelcorazóndelosconsumidores.Porelotro,porquesucedió lomás temido:unaseria lesiónmantuvoaMichaelJordan alejado de las canchas por variosmeses. En total, estuvo ausente durante sesenta y cuatropartidosdelatemporadaregular85-86.Sunotableregresoconrécordde63puntosenunpartidodeplayoffscontralosBostonCelticsdeLarryBirdnofuesuficienteniparaquelosBullssuperaranlaserieniparaqueNikedetuvieseel imparableascensodeReebok.TantoqueaquelmismoañoPhilKnightdebiócontemplarcómoeldetestadoPaulFiremanlearrebatabaelnúmerounodelmercadoestadounidensealmismotiempoquesuempresasufríasupropioViernesNegro:el5dediciembrede1986 fuerondespedidosquinientosempleadosdeNike,elequivalenteacasiel10porcientodesufuerza laboral. Ni antes ni después de aquel día la firma de Beaverton debió sufrir una sangríasemejante.Puesbien,eraevidenteentoncesqueNikenecesitabaalgomásqueuntalentosísimobasquetbolista

parapelearlelacimaaReebok.LoúnicoquepodíahacertambalearelreinadodelasFreestyleerapresentaralgoúnicoyrevolucionario,algoqueredefinieradeunavezyparasiempreelmercadodelcalzadodeportivo.Losresponsablesdelamarcahabíanfundidosuscerebrospensandoenlamaneradeencontrarese“algo”enalgunaparte,perotodoslosintentoshabíansidoenvano.Yloirónicodelcasoeraqueenverdadhacíaañosqueloteníandelantedesusnarices,sóloquetodavíanosehabían

dadocuentadeello.Quizás–quiénsabe–ese“algo”sóloestabaesperandoelmomentomásoportunoparahacersenotar.YaenpáginasanterioresnosreferimosalapocarepercusiónlogradaporlasTailwindde1979,las

primeras y problemáticas zapatillas deNike con amortiguación por cápsulas de aire.Desde aquelolvidable lanzamiento los responsables del laboratorio de investigación habían continuado con sutrabajo,buscandoa lavezmejorar laaplicaciónprácticadeesta tecnologíayunamaneradehacermásatractivoparaelpúblicoelconceptoAir.Sinembargo,elproyectodistabadeserunaprioridadpara la alta gerencia. Las cosas empezaron a cambiar en 1985, cuando Tinker Hatfield, un jovenarquitectoquetrabajabacomodiseñadordecalzadoenNike,encontrólafórmulapara“verelaire”.InspiradoenlaestructuradeledificiodelCentroGeorgesPompidoudeParís,presentóundiseñoenelquelascuestionadascápsulasdeairesehacíanvisiblesdesdeelexterioralcolocarseenunaranurahechaenlaentresueladelcalzado.Almismotiempo,MarkParker,elactualCEOdeNikeyalasazónotroencargadodediseñarnuevosproductos,trabajabaenunazapatilla“contodoelairequepudiesetener”. El concepto que guiaba su proyecto había sido propuesto por su colega Ned Frederick yconsistía en el desarrollo de una zapatilla multipropósito. La idea era apuntar a todas aquellaspersonas que no se dedican a un deporte en particular sino que se entrenan y practican distintasdisciplinasalavez:enunmismoclubogimnasiopuedencorrer,jugaralbásquet,haceraerobicsocomplementos con pesas. Para todos ellos Nike lanzaría un único calzado que se adaptaríaperfectamenteatodasestasactividades.Elconceptoseríadenominadocrosstraining,yconélNikeplantaríaenelmercadounproductoalqueselopresentaríacomolasuperacióndelasFreestyledeReebok.ElpropioPhilKnightseinteresóenelproyectoyordenóquedurantetodoelaño1986seintensificaraeltrabajoenél.La combinación de estas tres ideas –aire visible, la máxima cantidad posible de aire y cross

training–resumíaelnuevoconceptoAirconelqueNikebuscabasurelanzamiento.RobStrasseryPeterMoore, ladupladetrásde lamovidaAirJordan, juntoa los jóvenesmásprometedoresde laempresa–entreelloselpróximodiseñadorestrellaTinkerHatfieldylosfuturospresidentesdeNikeTomClarkeyMarkParker–dedicaron todassus fuerzasa lapuestaenprácticadelgranproyecto.StrasseryMooresabíanqueestavez teníanungranproducto,pero temíanque la reputaciónde lamarcaNike,lamismaquehastahacíapocosañoshacíaquesucalzadoeindumentariasevendieransolos,enlasnuevascondicionesdelmercadodesacreditaraodesprestigiaralasgrandesnovedades.Elpúblicosabeserinclementecuandounamarcadejadeteneronda.PoresollegaronapensarquelomejorseríadisimularaNikedetrásdeunasubmarca,oprobarquizásconunavarianteenlaquelasnuevaszapatillassalieranconlaetiquetaAirbyNike.Finalmente,sedecidióquelosnuevosproductossaldrían al mercado simplemente con la denominación Nike Air. La fórmula era también muyambigua.NoestabadeltodoclarosisetratabadeunasubmarcaescindidadeNikeosilamarcahabíacambiadodirectamentedenombre.Lociertoesqueapartirdemarzode1987estuvierondisponiblesen las tiendas las dos nuevas e increíbles zapatillas surgidas de la redefinición integral del viejoproyectoAir.Dosmodelosdezapasque,aveinticincoañosdesusrespectivoslanzamientos,todavíageneranunadevociónsinlímitesentrelosamantesdelcalzadoengeneralylosfanáticosdeNikeenparticular.Porunlado,lasNikeAirMax(universalmenteconocidasahoracomolasAirMax1,yaquedesde

entonceselmodelosehaactualizadoconsucesivasgeneracionesdeAirMax), laszapatillasquelemostraronporprimeravezalpúblicoqueelaireestabaefectivamenteallí,encapsuladoenlasuela,yque la amortiguación por aire era no sólo posible, sino el futuro mismo del calzado traído alpresente.Porelotro,lasNikeAirTrainer,uncalzadosólidoyversátil,conlamismaamortiguación

porairedesucompañeraeidealparalosqueseanimabanapracticarcualquierdeporte.Sí,inclusolosaerobics.LocuriosofuequehastaelmismísimoJohnMcEnroeseenamoródelasensaciónqueledabanlasAirTrainerasuspiesysalióajugarconellassuspartidosdelcircuitodelaATPbastanteantesinclusodesupresentaciónoficial.Elmensaje,enestecasoinvoluntario,erainequívoco:lasAirTrainereran tanapropiadasparaelcross trainingquehastapodíanserutilizadasporun tenistadeéliteenlascompetenciasoficiales.LociertoesquelasnuevasNikeAirMaxyAirTraineryaeranunéxitoantesdequeelpúblicolas

fueraabuscar.TodoslosactoresdelaindustriaquedaronimpresionadosporeladelantodelanuevalíneaqueNikemostróenlaferiadelaNationalSportingGoodsAssociationdeseptiembrede1986.Elrumorempezóacircularysegeneróeltanbuscadoefecto“boladenieve”:Nikeestabadevuelta.HastalosmismísimosresponsablesdeproductosdeAdidastuvieronqueadmitirquesí,estavezlospayasos americanos del nylon y el caucho habían desarrollado un producto con un conceptosuperadoreimpecablementeejecutadoyconfeccionado.Parael1demarzode1987losmayoristasydistribuidores habían hecho su trabajo y en las tiendas había ya disponibles 600.000 pares de lasflamantesAirMax.Losanunciosavariaspáginasen las revistasmostrabanprimero laszapatillas,perodespuésexplicabanconabundanciadetextosyfotosdequésetratabatodoaquello.LasAirMaxnoeranunaszapatillas:eran“unarevolución”.JustFuckIt/JustDoIt“Revolución”.Elempleodeaquellapalabritacontantacargasemánticanoeraantojadizo,sobretodoporque estavezno se tratabaúnicamentede las características técnicasdeunproducto: era loquegritaba a los cuatro vientos la fenomenal campaña publicitaria creada por la agencia publicitariaWieden&KennedyparaellanzamientodelasAirMax.Yfueprecisamenteapartirdeestacampañaque Nike empezó a comprender el verdadero valor de las marcas en general y de la suya enparticular.DeallíenmásseharíamuynotoriouncambiofundamentalenlaculturacorporativadeNike:dejaríade considerarse a símismacomounadiseñadorayproductorade calzadodeportivopara pasar a percibirse como una empresa a cargo de unamisión. Estamisión no sería otra quemejorarlavidadelagentepormediodeldeporteyelfitness.Comoseve,losproductosconcretoslecedieronsuprotagonismoa losconceptosabstractos.Yanohabríaunmarketingalserviciode losproductos, sino que los productos serían el medio principal (pero no el único) que ayudaría acanalizarelmarketingdeNike.Endefinitiva,Nikeyanovenderíamászapatillas:venderíaunestilodevida.Puesbien,estomismoquehoyendía los futurosestudiantesdenegociosaprendenantes incluso

queaatarse loscordones,a finesde losaños80erauna tendenciaque lospublicistasmás lúcidosvenían predicando desde hacía al menos dos décadas, pero que sólo por entonces empezaba aconsolidarseenlasmentesdelosgrandeshombresdenegocios.YresultapordemásirónicoquePhilKnight, el creador y líder de una de las marcas que más y mejor aplicó el nuevo evangelio delmarketing,fueraenverdadunadelosgrandeshombresdenegociosmenosinteresadosenél.Nosedebe pasar por alto que tantoKnight como los hombres que forjaron el éxito deNike siempre sevierona símismoscomoesabandadeexcéntricosy renegadosopuestosa todo loestablecido (almenos hasta que, claro, Nike se convirtió en “lo establecido”) de la que ya tanto hemos hablado.Quizás por esomismo fue queDanWieden, uno de los socios fundadores de la pequeña agenciaoregonianaWieden&Kennedy,nosesintiótaninsultadocuandoPhilKnightlorecibióporprimera

vezensudespachoconelsiguientesaludo:“Hola,soyPhilKnightyodiolapublicidad”.Estoeraaprincipiosdelos80,cuandolosejecutivosdeNikeaceptabanpagarporsumodestísimopresupuestopublicitario sólo como un mal necesario. Durante los primeros años de su relación comercialWieden&Kennedy trabajó sólo esporádicamente paraNike, ya que la cuenta estaba enmanos deChiat/Day,unaagenciamuchomásgrande.Peroen1986,seguramenteenbuscadeunaatenciónyunesfuerzomáspersonalizadoyenfocado,NikeoptóportrabajarexclusivamenteconsuspaisanosdeOregon,yapartirdeentoncessecimentóunaduplaqueyaesunaleyendadelmedioytodavíahoyfuncionacomoninguna (piénsese,porejemplo,enelmultipremiadospotWrite theFuture, elmásrecordadodelMundialSudáfrica2010).Puesbien,para1987enWieden&KennedyteníanperfectamenteclaroqueNikesejugabalavida

conellanzamientodelasAirMax.Lacampañateníaqueestaralaalturadelascircunstancias,teníaque ser diferente, revolucionaria. Y el resultado superó todas las previsiones. Cuando el públicoestadounidense vio por primera vez en sus televisores el spotRevolution, las sensaciones fueronencontradas. Asombro y admiración por ese montaje acelerado que en apenas sesenta segundosbombardeaba al espectador con una sucesión de imágenes en blanco y negro que mostraban enacciónadeportistasconsagradoscomoJordanyMcEnroeytambiénagentecomúncorriendoporlacalle, nadando o entrenándose en el gimnasio del barrio. Indignación porque Nike se apropiabaaudazmente de “Revolution”, la sacrosanta canción de los Beatles que tanto significó para lageneraciónqueviviósuadolescenciaysujuventudenlaidealizadaycontraculturaldécadadel60,¡ysólo para vender calzado deportivo! Curiosidad por esas nuevas zapatillas que se veían en elcomercial, esasconalgoasí comouna ranuraen la entresuelay lasotrasconunagruesa tiraconvelcro,lasquehabíaempezadoausarMcEnroeensuspartidos.Ensuma:muchascosas,peronuncaindiferencia.Casisiempre,fascinación.Porelproductoyporelcomercial.¿Quédiferenciahabía?Yaeranunasolacosa.SihastaelmismísimoPaulFiremansupoencuantovioelspotquesusuertesehabía terminado. Los años de crecimiento desmesurado y vida relajada gracias a las Freestylellegaban a su fin, tal como sabía que algún día iba a suceder.Y quizás por la lentitud deNike enreaccionar al éxito de las odiadas botitas de Reebok, el contraataque Air Max lo sorprendió aFireman con la guardia baja. Sus líneas de calzado de tenis ya eran viejas, y a su laboratorio deinvestigaciones le faltaba al menos todo un año para poner a punto The Pump, el siguiente granlanzamientodeReebok,aquellaszapatillasqueseajustabanpresionandounasuertedeinfladorenlalengüeta.ElreinventordeReeboksabíaquesumarcaseencaminabainevitablementeaconquistarelnúmerounodelmercadodeportivomundial en el cortoplazo, pero también sabíaquehay ciertastendencias, ciertos movimientos del mercado a mediano y largo plazo que se pueden anticiparbastante antes de que sucedan. Fireman reconoció inmediatamente que Revolution implicaba unaverdaderarevoluciónenelestilodecomunicacióndeunamarcadeportivayqueyanadavolveríaaserigualensuindustriaapartirdeentonces.EraindudablequeNikehabíasuperadosugrancrisisyvolveríaapresentarbatallaporellugarmásaltodelpodio.Estabaclaroqueenlossiguientesañoslaluchaseríaferoz,atodoonada.Y una vez que Nike retomó la iniciativa pronto demostró que estaba en una suerte de racha

endemoniada. Poco después de que Revolution llegara a los medios, Dan Wieden dio unapresentaciónantelosprincipalesejecutivosdeláreademarketingdeNike.Apartirdesuexposiciónsediscutiríanlasestrategiasparaaprovecharypotenciaralmáximoel impactopositivodelúltimocomercial.Wiedenexplicóquelosconsumidoresestadounidensessesentíanculpablesdesuestilodevida tansedentarioypocosaludable.LoqueNike teníaquehacereraprovocarlos,hacerles llegarunaproclamaurgenteparaqueapagaranel televisor,se levantarandelsillónysalieranamoverse.

Revolutionhabíasidoungranprimerpasoenaquelladirección,peronoerasuficiente.Loquehabíaque decirles, aseguró Wieden, es “vamos, denle para adelante, just fuck it”. Pero la siguientediapositivaproyectadaenlapantallamostróotrastrespalabras:Justdoit.Añosdespués,cuandoWiedenrevelócuálhabíasidolainspiraciónparaaquelsloganideadoporél

paraNike–queseconvirtióenpartedelvocabulariocotidianoycitaineludibledelaculturapopularglobal–,nopudomenosquedisculparsepor suorigenmásbienmacabro.Se referíaa lasúltimaspalabraspronunciadasporGaryGilmore,unfamosoasesinoejecutadoenelestadodeUtahen1977,quien tranquilamente se dirigió a su verdugo y le dijo: “Let´s do it (hagámoslo)”. Dan WiedensiemprecreyóquelafuerzadelJustdoitestabaenlasdosúltimaspalabras,ytambiénconfesóqueencuantoseleocurriólafrasesabíaqueestabafrenteaunsloganquefuncionaríamuybien,peronuncasospechóelalcanceylainfluenciaquellegaríaatener.EllargocaminodelJustdoitalafamaglobalcomenzóen1988conunaseguidilladecomercialestelevisivosycampañasgráficas.Enellossepodíaver,porejemplo,unaseguidilladeprimerosplanosdeldeportistaCraigBlanchettejugandofieramentealbásquetbolyalráquetbolantesdeque,reciénenunúltimoplanogeneral,elespectadorpudierapercatarsedequeBlanchettenoteníapiernasyestabaenunasilladeruedas.OtrospotestabaprotagonizadoporPriscillaWelch,unamadecasademedianaedadqueunbuendíadejósushábitossedentarios,sepusoacorrercualémuladeForrestGumpyllegóaganarelmaratóndeNuevaYorka los42años.Otrocontaba lahistoriadeWaltStack,undeportistaamateurquea sus juveniles80años todavía corría unos treinta kilómetros diarios por las empinadas calles de San Francisco.“Muchosmesuelenpreguntarsinomecastañeteanlosdientesporelfríocuandosalgoacorrereninvierno”, le decía con mucha soltura a la cámara. “Yo les digo que no, porque los dejo en elarmario”.Ytampocofaltabalaversiónjovialydivertidadelacampaña,enlaqueniños,adolescentesyjóvenesmostrabansushabilidadesdeportivas.Invariablemente,todosloscomercialessecerrabanconunaplacanegraquemostrabalafrasemágica(ynohabíavozalgunaquelapronunciara).ElJustdo it en mudas letras blancas sobre fondo negro era todo lo que la pantalla mostraba por dossegundos,unaeternidadparalosruidososyaceleradostiempostelevisivos.Luegodelafrase,sí,elisologoconelnombredeNikeencimadelSwoosh.Estabatododicho.PeroalnotableresurgimientodeNiketodavíalefaltabalacerezadelpostre.Sibienpodríadecirse

que el comercialRevolution sirvió para presentar los modelos AirMax y Air Trainer, la mayorporción del subsiguiente esfuerzo publicitario se enfocó principalmente en el primero de ellos.Despuésde todo,másalládecualquierexplicación técnica,que lasAirMax tuviesen lacápsulade“airevisible”lashacíamuchomásatractivasyfácilesdepresentaranteelpúblicomasivocomo“unarevolución”. Pero no por ello el segmento de cross training era menos importante para Nike.Después de todo, las Air Max seguían siendo zapatillas del segmento histórico de la marca (elrunning),mientrasquelaprioridadnúmerounoenaquelmomentoeraencontrarleaReebokyasusFreestyle un flanco débil por donde entrarles. Desde luego que los deportistas de cierta edad quesiempresededicaronapracticardistintasdisciplinasseguramentehabránpensado“chocolateporlanoticia” cuando empezó todo aquel cuento del cross training, pero lo cierto es que lo que Nikenecesitaba era apenas una excusa para presentar sus nuevas zapatillas de entrenamiento bajo elparaguasdeunconceptosuperador.YasícomoMichaelJordanhabíasidolafiguraquereformulóporcompletoelsegmentodelbásquetdentroyfueradeNike,losresponsablesdelmarketingdelamarcaempezaronacharlarconlagentedeWieden&Kennedysobresinohabríallegadoquizáselmomento de buscar una figura similar para potenciar la campaña del cross training. Fue entoncescuando JimRiswold, un joven redactor publicitario deW&K, le sugirió aScottBedbury, nuevogerente deMarketing deNike, que elmás indicadopara interpretar aquel papel era un talVincent

EdwardJackson,unjovennegroquecontabaconlaparticularidaddejugartantoenlasligasmayoresde béisbol como de fútbol americano. Su corpulencia y su carácter inquieto y sumamentependenciero levalieronde chicoel apododeBoarHog (jabalí).Ya en su juventud todo elmundoempezóallamarlo,simplemente,Bo.LograciosodelcasoeraqueBoJacksonyaerapartedelafamiliadedeportistaspatrocinadospor

Nike,sóloquelafirmadesucontratoporpococausaunanuevarondadedespidos.Jacksonyahabíajugadosimultáneamentealbéisbolyalfútbolamericanoensuetapadeestudianteuniversitario,peroen1986le llegóelmomentodepasaralprofesionalismo.Apesardequenohabíaantecedentesdejugadoresalosqueseleshubiesepermitidollevardoscarrerasprofesionalesparalelas,Boinsistióen presentarse simultáneamente en el draft de la NFL, en donde fue elegido por los Tampa BayBuccaneers, y en el de laMLB, endonde fue escogidopor losKansasCityRoyals.Pero el jovenatletasemostróreticenteafirmarconTampa.Enverdad,encasodequenolepermitieranpracticarambosdeportes,sesentíamásinclinadoadedicarsealbéisbol.Mientrastanto,suagentenegociabauncomplejo contrato de patrocinio con representantes deNike. La suma pedida por el agente era de100.000dólares,unacifraaltísimaparaunnovatoquenisiquierasabíaaquédeportepensabajugar.Asíytodo,dealgunamaneralagentedeNikepensóqueBonoseríataningenuocomopararechazarun contrato con losBuccaneers que le garantizaba un ingresomillonario sólo para ingresar a lasligasmenoresdelbéisbol:adiferenciadelfútboloelbásquet,losequiposdelaMLBsuelenobligaralosjóvenesnovatosapasarunaomástemporadasfogueándoseenalgunafranquiciaasociadadelasligasmenosimportantesdelpaís.Finalmente,elcontratoconNikesefirmó,peropocodespuésBoJacksonconfirmóquerechazaríadefinitivamentelapropuestadeTampaBayyfirmaríaconKansasCitypara jugaralbéisbol.Comoeradeesperarse,cuandoPhilKnightseenteródequele tendríanquepagaraunnovatohastadiezvecesmásdeloquelepagabanavariosprofesionalesconsagradossólo para que jugara en los insignificantes Memphis Chicks –para peor, justo cuando la marcaatravesaba la peor crisis de su historia–, enseguida pidió la cabeza de todos los responsables defirmaraqueldisparate.RobStrasser,enúltimainstancia,elquelehabíadadolaúltimaluzverdealcontrato,procurócalmarlosánimosytenerpacienciahastasabercómoevolucionaríalacarreradeBo. Ya en 1987 al menos empezó a jugar en la MLB con los Kansas City Royals y en las dossiguientes temporadas tuvodesempeñoscadavezmásdestacados.Almismotiempo,Bo llegóaunacuerdo con la franquicia de LosÁngeles Raiders que le permitiría jugar la segundamitad de latemporadadelfútbolamericanoenlaNFLunavezconcluidoelcalendariodelbéisbol.Para 1988, la figura de Bo Jackson era lo suficientemente atractiva como para que en Nike

olvidaranelmaltragoinicialdelafirmadesucontratoyloconsiderarancomoelcandidatoidealparaprotagonizarlacampañapublicitariadestinadaapotenciarelsegmentodelcrosstraining.Alolargodeaquelañoaparecióenunaseriedecampañasgráficasy televisivasque lomostrabancasicomo un súper hombre capaz de soportar las rutinas de entrenamiento más despiadadas. Sinembargo,apesardequelaacogidadelpúbliconohabíasidomala,JimRiswold,eljovendeWieden&KennedyquesehabíafijadoenBo,creíaquelacampañadelcrosstrainingnecesitabaotracosa.Algo diferente, inesperado, un nuevo giro. Y así fue que en una noche de charla y cervezas conalgunosejecutivosdeNike,mientrastodosrepasabanjocosamenteunalistadegentefamosaquesellamabaBo,alguienrecordólafiguradeBoDiddley.Todoscoincidieronenqueelroldeltalentosobluserocomounode lospadres fundadoresdel rockandrollhabíasido injustamentesubestimadoporcríticaypúblico.Esmás,erahastaimperdonablequeBoDiddleyfueracasiundesconocido.Fueentonces cuando aRiswold se le prendió la lamparita.Aquella noche no dijo nada, tan sólo pidiócambiardetema.Lopensómejorensucasayaldíasiguientelodesarrollóenlaoficina.Eraposible

queBoDiddleynuncarecibieraenvidael reconocimientoquesemerecía,peronadiepodíanegarqueBoDiddleysabía.Ypeseatodaslascríticasylasburlasporlamaneraenquehabíamanejadosucarreraprofesional,BoJackson tambiénhabíademostradoquesabía.Porende,Boknows.Aquelloeraloquenecesitaban.Riswoldlo tenía todoperfectamentepensado.Enelpróximograncomercialdecross trainingno

sóloapareceríaBoJackson.TambiénapareceríanMichaelJordanyJohnMcEnroe.YtambiénWayneGretzky,lajoyadeNikeenhockeysobrehielo.YporsupuestoqueestaríaelmismísimoBoDiddley,consumúsicaenoffytambiéntocandoenlapantalla.Ytodosleaseguraríanalacámaralomismoyentonojocoso:Boknows,Bosabe.Sabedebéisbolysabedefútbolamericano.Ytambiéndebásquety de tenis. Un grupo de desconocidos patovicas dirían que Bo sabía levantar pesas. En cambio,Gretzkysemostraríaalgomásescéptico,aunquesiempreentonodechanza:nomevenganconqueBo también sabe de hockey sobre hielo, deporte para blancos si lo hay. Finalmente, al ver lodesastrosoqueeratocandolaguitarra,elpropioBoDiddleyselodiríaenlacaraaBoJackson:demísíquenosabés.Todos losespecialistasconsultadosparadar suopiniónacercadelprimergrancomercialconel

sloganBoknowscoincidieronenquenopodíasermejor.LosejecutivosdeNikepropusieron–yPhilKnight autorizó– que el presupuesto original de 6 millones de dólares para aquella campaña seduplicase.Nuncaantesunamarcadeportivahabíagastadounasumatanelevadadeunasolavez.PeroenlasoficinasdeBeavertonsabíanqueestabananteunaocasiónúnica,unodeesosmomentosenqueeldestinodelaempresapodíatorcerseirremediablementeparabienoparamal.YellosleteníanunafeciegaalBoknows.AsífuequeparalasalidaalairedelprimercomercialdelasagadeBoJacksonyelcrosstrainingseeligiólatransmisióntelevisivadelJuegodelasEstrellasdelaMLB,enjuliode1989,elprimerodeestosjuegosencontarconlaparticipacióndeBo.YlascosasnopodríanhaberresultadomejoresparaNike.“Dios”,pensóJimRiswold,“eshinchadeBo”.EnsuprimerturnoalbateJacksonconectóunespectacularhomerun.Inmediatamente,unaviónquearrastrabaunenormecartelconlafraseBoknowssobrevolóelestadiodeAnaheim,enCalifornia.Milesdeespectadoresenlas tribunas, convenientemente provistos por Nike de gorros y carteles con la misma frase loselevaronyfuerontomadosporlascámaras.Enseguida,corteyalatanda.Elprimercomercial:eldeBoknows,porsupuesto.Yapartirdeallí, la fiebre.ElhechodequeBoJacksonfueseuncompletodesconocidofuerade

EstadosUnidosfueelmotivoporelcualelBoknowsnollegóaconquistarelmundocomosílohizoelJustdoit,perodesdeluegoquesíarrasóensupaís.EldepartamentodemarketingdeNikeestimóquelasincesantesrepeticionesyloscomentariosacercadelnuevocomercialentodoslosmediosdelpaís en los días posteriores alAll-StarGame equivalieron a 40millones de dólares de publicidadgratis, lo cual casi que cuadruplicó el ya astronómico presupuesto de 12millones previsto por laempresa.NikesedecidióasurfearlaolaydurantelosdosañossiguientessesucedieronsinpausasloscomercialesdeTVconlafiguradeBoJacksonyelubicuoslogan.Lafrasesaltólasbarrerasdelmerchandisingoficial y llegó a la calle en formadepósters, remeras, calcomanías en los autos ytodaslasvariantesimaginables,inclusoconalteracionesdeltipodelafamosaBoknowsyoursister(Bo conoce a tu hermana).Otra vez, un slogan publicitario se había convertido en una referenciaobligadade la culturapopular.Yasí comoMichael Jordan fue el primer sueño corporizado en laatléticafiguradeundeportistaqueNikelevendióalmundo,BoJacksonsignificólaconsolidaciónylaexpansióndeunmodeloquelepermitiríaalamarcaalcanzarunaestaturaquesusfundadoresnollegaron a imaginar ni en sus sueñosmás delirantes.No, claro que ya no se trataba solamente devender más zapatillas que Adidas, Reebok o cualquier otra. Expresado en fríos números, con el

estelar regreso de Michael Jordan a las canchas y los renovados éxitos a partir de la tercerageneracióndesuslíneasdecalzado,Nikepasóaembolsarunos200millonesdedólaresporañoen1988y1989,conlatendenciaenfrancoascenso.Delmismomodo,lamarcaestimóenalmenos400millonesdedólaresdeventasanualesenelsegmentocrosstrainingdelamanodeBo.Perolomásimportante no era eso, sino que Nike había encontrado en todos estos procedimientos –quepodríamos resumir conel conceptodebranding– la fórmulapara dominar elmercadoglobal.UnnuevomercadodelineadoporlosactoresdeunmundoposmodernoqueunbuendíasedespertóconlanoticiadequeelMurodeBerlínhabíasidoreducidoaescombros.

8.LadebacledeAdidasyPumaLaPumadeArminDassler:héroedelaclasetrabajadoraCuandoel6deenerode1975ArminDasslerasumió,asus45añosdeedad,elcontroltotaldePuma,nopudoevitarsentirseíntimamenteconvencidodeque,traslamuertedesudespóticopadreRudolf,finalmenteestaríaencondicionesdecomenzarunanuevayexitosaetapa, tantoensuvidapersonalcomo en la profesional.Ya nada ni nadie podría impedir que bajo su renovada conducción PumapudiesehacerrealidadelmortificantesueñodedestronaraAdidas.Poresemotivo,loprimeroquesepropuso fue cambiar radicalmente el estilo de conducción de la empresa, reemplazando lacombinacióndecarismayautoritarismodeRudolfporunpaternalismodesonrisafácilybilleteragenerosa.SientodasuvidaArminhabíasidoincapazdeganarseelamoryelrespetodesupadre,almenos conseguiría obtener aquellomismo pero por parte de sus empleados.De ahí que el nuevomandamásdePumasepasaraeldíarepartiendopropinasyregalitosensusfábricasyoficinas,unaprácticaquenodejabadesorprenderalosocasionalesvisitantesquellegabanaHerzogenaurachporcuestiones de negocios.Claro que llegó un punto en el que,más allá de lo discutible que pudieseparecerestetipodeliderazgotanheterodoxo,parecíaquenadieestabadispuestoallevarleuncaféaljefeopasarleunallamadasinantesrecibirunosmarcosacambio.De todos modos, en su heredada ambición por pelearle a Adidas el número uno del mercado

mundial,ArminpropusounaseriedemetasmuyambiciosasparalossiguientesejerciciosdePuma.Se incorporaron más empleados hasta llegar a una nómina de 3.500 personas y se subieron losobjetivos de ventas anuales a 160 millones de marcos. Pero por más que las proyecciones secumplieron y al año siguiente el ejercicio 1976 cerrara con una facturación de 200 millones demarcos, ladistanciarespectodeAdidas, lejosdeachicarse,continuabahaciéndosecadavezmayor.PumasemanteníasinproblemasenelsegundolugarenEuropayselasarreglabaparaconservarunexpectantecuartopuestoenEstadosUnidos,detrásdeAdidas,KedsyConverse,pero losmayoresniveles de ventas no alcanzaban a compensar una alarmante baja en la rentabilidad de la firma.Y,comosiempre,lasagresivasprácticasdelprimoHorstysucadavezmáspoderosainfluenciaenlosmás diversos ámbitos del deportemundial llevaban a Puma a sucesivos y frustrantes caminos sinsalida.Desdeluegoque,frenteaaquelpanorama–muchomáscambianteycompetitivoqueaquelquehabíanconocidosuspadres–,unasalidaracionalparaArminhubiesesidointentarlareconciliaciónconsuprimoyplantearleunafusiónentrelasdosmarcasalemanasquepermitierarecreardealgúnmodolaviejaempresadeloshermanosDassler.PerocualquieraqueseanimarasiquieraasugerirlealgoasíaArminsechocaríacontralamásférreadelasnegativas:suorgulloyempecinamientoeranmásfuertequecualquierotrosentimiento.Mientrastanto,delotroladodelrío,enAdidassesentíandemasiadosegurosdelafortalezadesuposicióncomoparasiquieraponerseaevaluarunaalianzaouna fusiónconPuma.Yeracierto, sobraban las razonescomopara justificaresa seguridad.Ysinembargo,sitansólolehubiesenprestadoalgodeatenciónalpeligroquerepresentabanlasjóvenesmarcas americanas, quizáspodríanhaberse evitadomuchosde los terribles doloresde cabezaquehabríandesufriralgunosañosmástarde.Porlopronto,másalládeespeculacionesyanálisis,loqueseguiría marcando el ritmo de la vida empresarial en Herzogenaurach serían los mismos viejos

rencoresfamiliaresdesiempre.Yapor entonces labaja en la rentabilidadde la empresa convencióaArminDasslerdeque, aun

contrasuvoluntad,deberían imitarelejemplode lasmarcasmáschicasyempezara trasladarunapartedelaproducciónalLejanoOriente.ClaroquerivalescomoNikelellevabanunaconsiderableventajaenesterubro,peroconesteprimerpasoyunaagresivapolíticadeestabilidadoinclusobajaenlospreciosdelosproductosPuma,lafacturacióndelaempresacreciónotablementeafinesdelosaños70.En1978Pumallegóalos500millonesdemarcosdeventasanuales,conunaparticipacióndel mercado global cercana al 30 por ciento. En las oficinas y fábricas de Alemania y Franciatrabajaban yamás de 5.000 empleados. Con estos impresionantes números en la mano, Armin sedispusoa festejar sus50añosen1979 tirando lacasapor laventana.Estabaconvencidodeque leestabademostrandoasudifuntopadrequeélsíquesabíahacerlascosas.Pero fue entonces cuando Armin Dassler tuvo una idea suicida. Por alguna extraña razón –que

muchoteníaqueverconque,peseasusesfuerzos,Adidasseguíamostrándoseimbatible–ellíderdePumaseconvenciódequeélmismoerapartedelaclasetrabajadoradesupaís,unindustrialdelosque no se asustaban del olor de los pegamentos para zapatillas o de lasmanchas de grasa de lasmáquinas.Tambiénquizáscomounmodomuyneciodediferenciarsedesuexitosoycosmopolitaprimo Horst, Armin decidió una estrategia de antibranding: Puma sería la zapatilla de la gentehumilde. A partir de esta decisión, los consumidores no sólo encontrarían las zapatillas con elFormstrip en losnegociosdedeporte sino tambiénen las tiendasdepartamentalesmásmodestasyhasta en los supermercados de descuento. A precios notablemente más accesibles que los de lacompetencia,claro.Paraempeorarunpocomáslasaludfinancieradesuempresa,lainconmoviblevocación germana por el trabajo bien hecho no permitió queArminDassler accediera a bajar lacalidaddesusproductosalapardesusprecios.Deningúnmodo,lasPumapodríansermásbaratasque lasAdidasypodrían incluso serunemblemade laclaseobrera,pero suszapatillas serían tanrobustasytecnológicamenteavanzadascomosiempre,sinomás.Tantoesasíqueelpresupuestoeninvestigación y desarrollo de nuevos productos subió del 5 al 7 por ciento de las ventas. Comoresultadodeestainiciativa,deloslaboratoriosdePumasalieronalgunasinnovacionesinteresantes,comolassuelasDuoflexde1982(quetodavíaseusanenlaactualidad)olasextravaganteszapatillasPumaRSComputerde1985,pionerasenelcampodelmanejodigitalde losdatosde rendimientodeportivo del usuario. Las RS Computer tenían un acelerómetro electrónico en el talón de laszapatillas que se podía conectar con un cable a una Commodore 64 o a una Apple II, lascomputadoraspersonalesmásusadasdelaépoca.Elsoftwarenecesarioparaelmanejodelosdatosseadjuntabaendiscosflexiblesconellogodelfelino.UnaauténticadeliciavintageparalosactualesgeeksdelsigloXXI.PeroclaroquelaedicióndelasRSfuemásbienlimitada.Los289marcosdeprecioalpúbliconolasacercaronmuchoquedigamosalasclasespopulares.ComoprevisibleresultadodelagrandecisióndeArminDassler,elaumentodelafacturaciónde

Puma fue tan notable como la caída de sus ganancias. El margen de su negocio se acercabapeligrosamenteacero,peroasíytodoPumatampocoseresignabaadejardepatrocinaraalgunosdelos mejores deportistas del mundo. Por ejemplo, auspició desde sus comienzos en las divisionesinferiores al notable Lothar Matthäus, figura desde muy joven del seleccionado de fútbol deAlemania.También,graciasa lasgestionesdeCésarLuisMenotti–amigode lacasaaquienPumahomenajeóconunmodelodezapatillasconsunombre–,laestrellaindiscutidadelMundialJuvenilJapón 79 empezó a lucir botines con el Formstrip en las canchas delmundo.Hablamos deDiegoArmandoMaradona,porsupuesto.Peroclaroquenoerafácilserelpatrocinadordeldiez.Peseaquenisiquierahabíapodidofirmarelcontratoporsermenordeedad(lohizosupadreenrepresentación

deél),DiegoteenloquecióatodosenHerzogenaurachconsusexigenciasysusexcentricidades.Porejemplo, cierta vez en que fue invitado a una acción promocional en una importante feria de laindustriadeportivaenMúnich,eljugadorlepidióaPumaquelepagaraunhotelcincoestrellasaélyatodasufamilia…digamos,unasveintepersonasentotal.Aunquelasaludfinancieradesuempresanoloaconsejabadeningúnmodo,Arminsólopodíatragarsalivaydarleluzverdeatodo.Loúnicoque podía hacer para que Puma no entrara en rojo era continuar con la relocalización de laproducción:hacia1983el 80por cientode las zapatillasPumaproveníande contratistasdepaísesorientales.BorisBeckerylaburbujabursátildePumaPero las peores noticias para Puma llegaban de Estados Unidos. Los violentos cambios en lastendencias y gustos del mercado, sumados al imparable avance de Reebok y Nike provocaron acomienzosdelosaños80unadramáticacaídaenlasventas.IncapacesdepercibiryentenderelnuevoentornoenelquedeberíandesarrollarsunegocioenelNuevoMundo,ArminDasslerysusgerentesculparon de todos sus dramas a Beconta, su distribuidora de toda la vida y la responsable de losmayores éxitosdelFormstrip enEstadosUnidos.Luegode sucesivaspeleasy reconciliaciones, lacentral dePumadecidió terminar su relación comercial conBeconta y fundar la filial PumaUSApara centralizar todas sus operaciones en el país y negociar nuevos contratos con otros cuatrodistribuidoresseparadosporregiones.ComodirectordePumaUSAfuenombradoDickKazmeier,unexejecutivodeConversequeenseguidasecolocóhábilmentedeambosladosdelmostrador:sereservóparasímismoladistribucióndePumaentodalaCostaEstedelpaís.Perocomonopodíaserde otra manera, la transición a este nuevomodelo de negocios, además de carísima en términosfinancieros, fue traumática. Al caos administrativo se sumaba el desconcierto que las decisionestomadas en Herzogenaurach generaban en la filial. En Puma (y también en Adidas) seguían sincomprender lamagnitud de los fenómenos del running, primero, y de los aerobics, después. Losconsumidores huían en masa hacia Nike y Reebok y las zapatillas Puma se volvían antiguas,obsoletas.ElgolpedegraciaparalaimagendelamarcaenEstadosUnidosllegóenagostode1983cuando la casa central, procurando replicar aquel acercamiento a los consumidores de menoresingresosiniciadoenEuropa,firmóunacuerdoagranescalaconMeldisco,unatiendadezapatoscondescuentosubsidiariadelosgrandessupermercadosKmart.Peseaquelosnivelesdeventastuvieronunligerorebote,lareputacióndePumasearruinóporcompleto.FootLocker,laprincipalcadenadetiendas deportivas de Estados Unidos, decidió dejar de vender productos Puma. La marca estabaapestada.DosañosdespuésdelacuerdoconMeldisco,elFormstriperaelsímbolodelaszapatillasconmenosondadelmundo.Mientras tanto, totalmenteajenosaestedescalabro,enAlemania todosenPumadisfrutabande la

últimaprimaveraantesdeldesastre final.Enotradesusextemporáneasdecisiones,en1984ArminDasslerhabíaintroducidoaPumaenelmercadoderaquetasdetenis.Aquelmismoaño,elfamosoentrenador rumano Ion Tiriac le contó a Armin acerca de un joven pupilo suyo, un alemán quetodavíanohabíacumplido los17añosperoqueyahabíadejadoexhaustoalgranGuillermoVilasdespuésdemásdecincohorasdeentrenamientoenMontecarlo.BorisBecker,taleraelnombredelrubiecito alemán, era apenas el número 750 del ranking de laATP, peroTiriac no dudaba de queestaballamadoaserunagranestrella.FueasíquelepropusoaArminuncontratode400.000marcosanualessólopara lucirel logodel felinodePumaen la raquetadeBecker.La reacción inicialdel

indignadoDasslerfuemandarloapasear,peroentoncesTiriachizoelclásicocrucedelríohastalasoficinas deAdidas. Sin embargo, esta vezHorst tenía problemasmuchísimomás importantes queresolver, así que lo devolvió por donde había venido. Incluso, en un gesto que demostraba que élmismoeramuchomásconscientedelasdificultadesdelasmarcasalemanasquesuprimo,decidióporunavezlevantarelteléfonoparahablarconArminyleadvirtióqueTiriacloquerríaembaucar.Enrealidad,loqueaHorstlepreocupabaeraqueunaeventualcaídaendesgraciadePumaladejaraamerceddeunaabsorciónporpartedeuna tercera competidora, lo cual colocaría aAdidas enunaposición muy desventajosa. Al menos en el caso de Horst, estaba claro que el límite al rencorfamiliareralapropiasupervivencia.Asíytodo,hubofinalmenteacuerdoentreTiriacyArminyelcontratoconBorisBeckersefirmó

en enero de 1985. Supuestamente, por una suma significativamente menor a la pretendidaoriginalmenteporelentrenador,aunquelascifrasrealesnuncafueronconfirmadasoficialmente.Ysucedióque,almenosporaquellavez,lasuerteestuvodeladodeArmin:apenasseismesesdespuésdel arreglo con Puma, Boris Becker sorprendió al mundo al ganar el torneo deWimbledon conapenas17años.Eraelcampeónmásjovendelahistoria.YusabaindumentariadelasiempreeleganteitalianaEllesse,peroellogoqueseveíaclaramenteenelencordadodesuraquetaeraeldePuma.NofueronpocoslosquefueradeEuropasepercataronentoncesdequelamarcaalemanatodavíaexistía.El efecto posterior al triunfo de Becker es fácil de imaginar. Por más que el joven campeón nisiquiera tuviera unmodelo propio de raqueta (sino que usaba elmodelo deVilas), en apenas unasemanavolaronde los comerciosdiezmil raquetas a299marcos, idénticas a lasquehabíausadoBoris en su triunfo en elAll England.Recién varias semanas después se lanzaron almercado losmodelos “B. Becker” y “Boris Becker Winner”, de los cuales llegaron a venderse unas 300.000raquetas.LapublicidadpositivaparaPumaeraextraordinaria,pero,otravez,altratarsederaquetasrelativamentebarataselmargendeganancianoeratanalto.Envalentonadoporelhistóricotriunfo,IonTiriacleexigióaPumaunarenegociaciónurgentedel

contratodesupupilo.Susnuevaspretensionesseelevabannadamenosquea27millonesdedólaresporcincoaños,siemprequeBeckersemantuvieradentrodelosdiezmejoresjugadoresdelrankingATP.GerdDassler,elrelegadohermanodeArmin,hizolascuentasycreyóquelapropuestaeraunalocura. En aquellas condiciones, Puma se vería obligada a vender 1.000 millones de marcos deproductosconlafirmadeBorisBeckerpararecuperartamañainversión.PerosuhermanoArminnopodíaresistirlatentacióndeteneralagransensacióndelcircuito.El18deabrilde1986sefirmóunnuevoconvenioporelqueBeckerusaríazapatillas, raquetay ropa informaldePumafuerade loscourts. Los derechos de la indumentaria de juego todavía le pertenecían aEllesse. El contrato eraverdaderamenteescandaloso,nohabíadudasdeello,pero,contodo,lasuerteparecíaseguirestandocon el bueno deArmin.Dosmeses después de la renovación con Puma, Boris Becker derrotó alchecoIvanLendlenlafinalysevolvióacoronarcampeóndeWimbledon.EraelmomentoperfectoparaconcretarotroviejoanhelodeArminDassler:quePumadejarade

serunaempresafamiliaryseconvirtieraenunacorporacióncotizanteenlaBolsadeFrankfurt.Nosólopormotivoscomercialesyporelprestigio,sinotambiéncomounmododeaparecercadadíaenlaspáginasdelosprincipalesdiariosfinancierosytambién–ymuyespecialmente–parasuperaralmenosenestecampoaAdidas,totalmenteenfrascadaensuspropiosdramasfamiliares.LaoperaciónfuemanejadaporelDeutscheBankyanunciadaoficialmenteennoviembrede1985,ypocodespuésseinformóquelafechaindicadaparalasalidaalaBolsadel28porcientodelasaccionesdePumaseríael16de juniode1986.Del72porciento restante,un70porcientocontinuaríaenmanosdeArmin, y el resto le correspondería a su hermanoGerd.Y la operación fue todo un éxito.Armin

creyóquetocabaelcieloconlasmanosalvercómoenmediodelafiebreporBorisBeckeryporlos inolvidablesdesempeñosdeDiegoMaradonaenelMundialdeMéxico los inversoresparecíanolvidarseporcompletodelaspenuriasdesuempresa.LacotizacióndelaaccióndePumatrepódelos380marcosensuprimerdíaalos600marcostansólounasemanadespués.AsícomoArminsenegabaaprestarlesatención,losreportesdelosfinancistasparecíanimitarloypasabanporaltolascaídasdelasórdenesdecompraenEstadosUnidosyelpocomargendegananciadelosproductosbaratosdePuma.Enmediodeaquellaburbujadefelicidad,parecíaquelaaccióndePumanoteníatecho:el14deagostode1986supreciollegóalos1.480marcos,sumáximohistórico.Como otra muestra de los deseos de profesionalización en la nueva etapa de Puma como una

corporaciónpública,ArminyGerdDassleraceptarondejarlaconduccióndelaempresaenmanosde un CEO proveniente del corazón del establishment financiero y pasar voluntariamente a unsegundoplano.Fueasí como,el2deoctubrede1986,unexbanquero llamadoVinzenzGrothgarasumió como máxima autoridad ejecutiva de Puma. Grothgar fue elegido supuestamente por sudetalladoconocimientodelmercadoestadounidense,justamenteelquemayoresdoloresdecabezaletraíaalaempresa,perosusprimerasmedidasparecieronagravaraunmáslosproblemas.LacentraldeHerzogenaurachseguíaculpandoa lasdistribuidorasamericanaspor lascontinuascaídasen lasventas,porloqueelnuevoCEOdecidióquePumaUSAabsorbieradirectamentealasdistribuidorasdelasCostasEsteyOeste,losdosmercadosmásimportantes.ArminDasslerempezabaasospecharque aquello terminaría siendo un desperdicio gigantesco de recursosmás bien escasos, porque elproblemaerasencillamenteotro:lasmarcasdeseadasyanoeranPumayAdidas,sinoReebokyNike.Además,niélnisuhermanopodíandigerirlacondescendenciaconqueerantratadosporlasnuevasautoridadesdesupropiafirma.Enpocassemanasseconvencierondequenoeranmásqueunabandade burócratas petulantes y de gustos caros, que no tenían ni lamenor idea de cómo se hacía unazapatilla.Peoraun:nisiquieralesinteresabaeldeporte.Paracomienzosde1987estabaclaroyaquelailusiónnopodíadurarmuchomás.Lasnoticiascada

vezmásalarmantesllegadasdeEstadosUnidosempezaronahacersuefectoylaburbujasedesinflóaunavelocidadpasmosa.LasaccionesdePumasedesplomaronyelmercadobuscabaafanosamentea alguien a quien culpar. Temeroso de que la caída de Puma arrastrara también a Adidas, HorstDassleracusópúblicamenteasucompetidorayalDeutscheBankdeorquestarunverdaderofraudebursátil.ElbancoselimitóaresponderquetodalainformaciónsobrelasactividadesdePumaUSAestabadetalladaenlosprospectosdirigidosalosinversores,yqueelpreciodelaaccióntodavíaerasuperioralos310marcosiniciales.Alarmadoporeldesastreinminente,ArminDasslerreasumióelpuestodeCEOyenvióaGrothgaraEstadosUnidosa tratardesalvar loquepudiera.PeronoeramucholoqueArminpodíahacerporsuamadamarca.Enfermodediabetesycadavezmásvolcadoalalcohol,ellíderdePumasólotratabadehacerlefrentealderrumbeconladignidaddelcapitánquesehundeconsubarco.Rechazóofertasridículasde100millonesdemarcosporlatotalidaddesusaccionesdePumayhastaofreciópagarlesalosinversoresprivadosdividendosde4,50marcosporacción de su propio bolsillo. Pese a todo, en octubre de 1987, al autorizar un préstamo urgente aPumapor62millonesdemarcos,funcionariosdelDeutscheBanktomaronelcontroldelafirmayapartaronnuevamenteaArminyaGerddelmando.Sinembargo,losinversoressemostrabanmásfuriososconAlfredHerrhausen,elpresidentedelDeutscheBank,queconlosDassler.LaimagendelgigantebancarioestabaseriamentecomprometidaporlafallidasalidadePumaalmercado.Másalládeestascuestiones,suabruptaydeshonrosadestituciónfueotrogolpedevastadorparaArmin,quientantohabíaluchadocon(ycontra)supadreparavenceralosrivalesdelotroladodelrío.Inclusosuspropiosdoshijosfueronechadosdelaempresa.Susaludempezóadeteriorarseconrapidez.Debió

hacerseuntrasplantedehígado,afectadoporlamalariaquehabíacontraídodosañosantesenÁfrica.LamismaasambleadeaccionistasquedecretóelalejamientodelosDasslerdePumadesignócomo

nuevoCEOaHansWoitschätzkeel19deoctubrede1987.Elnuevodirectoreraunexperimentadoejecutivodelnegociodeportivo,peroapenasinstaladoensucargofuedescubriendoqueelpanoramaera todavía más desesperante de lo que trascendía públicamente. Una auditoría reveló gravesinconsistenciascontables,gastosridículosdelagerenciaanterioryactivosartificialmenteinflados.Losresultadosdeestaauditoríanofueronreveladosalaprensa,sencillamenteporquelaconclusióneraquePumaestabatécnicamentequebrada.Mientrastanto,elDeutscheBankpresionabaalosotrosbancosacreedoresparaqueleestiraranlosplazosaPumamientrasseganabatiempoysebuscabaunasalida.Peronadaparecíafuncionar.HastalospropiosconsumidoresalemanesledabanlaespaldaalasnuevascoleccionesdePumayoptabansindudarloporlasnovedadesdelasmarcasamericanas.Pese a todos los intentos deWoitschätzke por racionalizar la administración, reducir los gastos ycancelarlospatrociniosmillonarios,Pumacerróelejercicio1988conpérdidaspor12millonesdemarcos. El rutilante contrato con Boris Becker, afectado él también por una serie de malasactuacionesenelcircuito,noeramásquehistoriaantigua.MartinaNavratilovayDiegoMaradonaeranlosúnicosdeportistasdeélitequesemanteníanfielesalFormstrip.EnlasoficinasdeHerzogenaurachreinabaúnicamenteeldesconsuelo.Losempleadosmásantiguos

semanteníanfielesaArminDassler,elviejopatrónqueseguíayendotodoslosdíasasuoficinaperosólo para charlar con ellos, tomar café y whisky y recordar los viejos buenos tiempos. Pero enconcreto, no eranmás que una carga. Sus sueldos eran tan altos y la empresa estaba tan corta deefectivoquenisiquierapodíaecharlos,pagarsusabultadasindemnizacionesycontratargentejovenque pudiese aportar algo de aire fresco. Puma no era más que un dinosaurio moribundo y sóloparecíaquedarunasalida:buscaruncomprador,unnuevodueño.Yasísehizo.El13deabrilde1989,lafirmasuizaCosaLiebermann–unaempresarelacionadacon

ellicenciatariodePumaenJapón–compróel72porcientodelasaccionesdePumaqueestabanenpoder de Armin y Gerd Dassler. El precio pagado fue de apenas 85 millones de marcos, elequivalente a unos 43 millones de dólares. Los hermanos Dassler se comprometieron a inyectarcomocapitaldetrabajolamitaddelosfondosobtenidosenlaventa.Descontadaademásladeudaquemantenían con el Deutsche Bank a título personal, se quedaron tan sólo con algo así como 10millonesdedólares.Sinembargo,elfindelasdesgraciasdePumatodavíaestabalejos.Apenastresmesesdespuésdela

primera venta, Cosa Liebermann fue absorbida por un industrial suizo llamado StephanSchmidtheiny,quienasuvezdecidióponerenventaaPuma.Lamarcadelfelinoyaeraunestorboque se pasaba demano enmano entre grupos industriales y conglomerados de inversionistas. ElsiguientepropietariodePumafueelgruposuecoAritmos,elcualalmenospodíaexhibiralgodeexperienciaenelmercadodeportivoyaquecontabaen suportafolioconmarcascomoEtonic.Laoperaciónsecerróel30deenerode1990.Peroeloptimismoderigorenlosdiscursosconqueseabrió esta nueva etapa no fue suficiente para revitalizar a lamarca, virtualmente desaparecida delmercado.TodoestofuedemasiadoparaArminDassler,yatotalmentehundidoenladepresión,laenfermedad

yelalcohol.Elúnicoplacerque lequedabaera, cada tanto,hacerseunaescapadaconsuesposaaSalzburgopararecordarsusdíasdereciéncasados.Susmalesdelhígadoseagudizaronyderivaronenuncáncer terminal.Arminmuriófinalmenteel14deoctubrede1990,asus61años.Todos losempleadosdePumalolloraronamargamente.PormásquesabíanquelassucesivasmalasdecisionesdesuimprovisadoestilodegerenciamientohabíanterminadoporllevaraPumaalprecipicio,ellos

en el fondo lo seguían admirando. Todo estaba perdonado. En el segundo aniversario de sufallecimientoadornaronla tumbadesumalogradopatrón,hinchafanáticodel1.FCKöln,conunaréplicadelaCatedraldeColoniadedosmetrosdealtura.DramaenAdidas:elabruptofinaldeHorstDasslerAunqueAdidasteníasindudasunacapacidadmuchomayoraladePumaparasoportarelasediodelasmarcasestadounidenses,lasnoticiasprocedentesdelNuevoMundoeranigualdealarmantesparalashuestesdeHorstDassler,elahoraindiscutidomandamásdelaunificadaAdidas.Dehecho,unodesusprincipalesproblemaseraelmismoqueafectabaaPuma:eldescontroldesusoperacionesenelmercadoamericanoaltrabajarsimultáneamenteconvariosdistribuidoresque,lejosdemostrarunabuenadisposiciónhaciaHerzogenaurach,sólosepreocupabanpordejarbiensentadoqueeléxitodelastrestirasenEstadosUnidossedebíaúnicamenteaellos.Sinembargo,ahoraquelafortalezadelamarcaeramuyseriamentecuestionadaporNikeyReebok, losdistribuidorespreferíanhacerse losdesentendidos. Horst Dassler comprendió entonces que la única solución era instalar una filialamericanaquecentralizara todas lasoperacionesdeAdidasenelpaís,perolaspretensionesde losdistribuidoresparadarporterminadoelvínculoprivilegiadoconlamarcaseconjuraronparaquelanegociaciónconlacentralsevolvieraexasperantementelenta.Finalmente,sóloparaterminarconlainsoportable sucesióndenegativas, regateosy reproches,Adidas aceptóen1986pagarun totalde120millones de dólares para directamente quedarse con todos los activos de sus distribuidores ypoderrecuperarasílaexclusividaddesupropiamarca.Claroque,ademásdelagujerofinancieroqueimplicabaaqueldesembolso, juntocon losderechosdel tréboly las tres tirasHorstdebióhacersecargodetoneladasdeinventariosdezapatillasviejaseinvendibles,unafuerzadeventassinningunacohesión ni objetivos definidos y varios depósitos a punto de derrumbarse. Y para peor, en unmomentoenqueelvalordeldólareramuchomásaltoqueeldelmarco.Otra iniciativa de Horst para tratar de reposicionar a Adidas frente a Nike y Reebok fue el

lanzamientodeunacampañademarketingqueayudaraarestableceryconsolidarelprestigiodelamarcaanivelmundial.EldesmesuradocrecimientodeAdidasenlasdécadasanterioresylacantidadde negocios paralelos de Horst Dassler derivaron inevitablemente en un descontrol imposible deencaminar. A mediados de los años 80 sucedía que el negocio internacional de Adidas estaba enmanos de una madeja incomprensible de filiales, licenciatarios y distribuidores en los cincocontinentes.CadaunodeelloshacíamásomenosloquemejorleparecíayporellolaidentidaddelamarcaAdidaseratanvariablequecasipodríadecirsequesehabíadisuelto.Sihastaenlamismísimacentral de Herzogenaurach parecía que se había perdido buena parte de aquel empuje,profesionalismoyespíritudesacrificioquehabíainspiradodesdesiemprealosDassler.Horstdebiósoportarun tragoamargocuandolagrancampañaorquestadapor laprestigiosaagenciaYoung&Rubicamdebióserlanzadaenagostode1986endistintasversionesdeacuerdoalaregiónenlaquesehabríadedifundir.SusintentosdeunificaratodaslasfilialesdeAdidasenelmundopormediodeuna identidad visual única chocaron contra la violenta resistencia de los responsables de lamarcafueradeAlemania.A lo largo de todo aquel año de 1986 la situación financiera de Adidas empeoró notablemente.

Después de todo, aquello no tenía nada de sorprendente. Elmargen con el que trabajabanNike yReebokaltercerizarlaproducciónenpaísesconmanodeobrabarataeradel40porciento,mientrasqueeldeAdidas,consusuperpoblacióndefábricaspropiasdiseminadasportodoelmundo,rondaba

el 25 por ciento. Horst trató de intensificar y acelerar el proceso de traslado de la producción aOriente,peroinclusoenestospaísesAdidasera,almenosenparte,propietariadelasfábricas.Losahorros obtenidos en el traspaso no alcanzaban para justificar el incremento en los problemasoperativosyenlaconflictividadsindicalenlospaísesdesarrollados.Ysinembargo,todasestasmalasnoticiasempalidecíanfrentealsecretoqueHorstseguardabapara

sí.Un secretomuchomás terrible para la suerte de su empresa quemil campañas publicitarias deReebokyNike juntas: el jefe supremodeAdidas estaba enfermode cáncer.Aunqueprácticamentenadielosabía,pocoantesdelmundialdeMéxicoaHorstlehabíanextirpadountumordetrásdesuojoizquierdo.PorlaoperaciónseausentósólounospocosdíasdesupuestoenHerzogenaurachyprontoretomósufrenéticoritmodetrabajohabitualtansóloconunparchequeletapabaelojo.Detodosmodos, los pocos que lo conocían bien sabían queHorst no era elmismo.Algo extraño lepasaba,pormásqueéllodisimulara.Esquenoqueríaquenadieseenterara,ymuchomenosalgunodesusprimosdePuma.Asíytodo,aunqueélquizáslohayallegadoacreerenalgúnmomento,HorstDasslernoeraunsuperhéroe.Suvidasecaíaapedazos:padecíaunaenfermedad incurable,estabapeleadocon sushermanasyprácticamente separadode su esposaMonika.Ni siquiera suspropioshijosparecíanprestarlemuchaatención.AdiDassler(nieto)hacíapasantíasenlaempresayteníaunmentorquelopreparabapara,supuestamente,algúndíasucederasupadre.Peroelniñoconsentidopreferíadedicarsealavidanocturnaypasarlabien.ElmalhumordeHorstDasslereratanterriblecomolasecretaenfermedadqueloacosaba.Empezó

a culpar a algunos de sus más cercanos colaboradores del desastre inextricable en que estabanmetidassusempresas.Sospechabatambiéndelalealtaddelagentealaquehabíaayudadoaescalarposicionesenlasmásaltasjerarquíasdeldeportemundial.SuclásicaparanoiacasiloenloqueceeldíaquelevinieronconelcuentodequelohabíanvistoaSeppBlatterjugandoaltenisvestidoconropadePuma.Aprincipiosde1987suenfermedadempeoró.Yaeraatodaslucesinocultable,seloveíaflaco,bilioso,aunqueélseguíarehusándoseahablardecáncersinoqueinsistíaconvaguedadesdel tipo de “problemas estomacales e intestinales”. Pero lo cierto era que se moría,irremediablemente.Elfinalllegóel9deabrilde1987.Alhacersepúblicalanoticia,enlasoficinasdeHerzogenaurachy,sobretodo,enLandersheimsevivieronmomentosdegranangustiayhastadedesesperación. Nadie lo podía creer, pero el gran líder, el heredero de los padres fundadores deAdidas,elmismoquelahabíallevadoalomásaltograciasasutalentoinigualable,suinclaudicablevoluntadyunpragmatismosiempreallímitedelailegalidad,sehabíaidoparasiempre.Yjustoenelpeormomento posible, cuando el liderazgo de tantos años se veía tan seriamente comprometido.¿Quéseríadeellos?¿AcasoterminaríancomolosodiadosvecinosdePuma?¿Eraposiblealgoasí?NadieenelmultitudinariocortejofúnebrequedespidiólosrestosdeHorstDasslerteníalarespuestaaaquellos interrogantes.Ni siquiera lospoderososde la talladeJosephBlatter, JoãoHavelangeoJuanAntonioSamaranch.Ellos tenían suspropiosplanes.Por lopronto, enAdidasempezaríaunaetaparadicalmentedistintaatodoloconocidohastaentonces.HaciaunaAdidassinningúnDasslerTodavíabajolosefectosdelaconmociónporlamuertedeHorstDassler,ennoviembrede1987fuedesignado como nuevoCEO deAdidas el suizo René Jäggi, de 38 años de edad, quien hasta esemomentosedesempeñabaenlafirmacomogerentedeMarketing.Jäggiseconsiderabaasímismocomountipomoderno,ambiciosoypragmático,unverdadero“tiburón”delosnegocios.Ensuma,

uno de los tantos yuppies que caracterizaron el estilo de hacer negocios en la década del 80. Lastareas que tenía por delante no eran nada sencillas: una mezcla urgente de ajustes, reformas yrenovación. Adidas necesitaba imperiosamente dejar de perder tan alevosamente contra Nike yReebok;reducirsuslíneasdeproductosenun60porciento,yaquelaempresacontinuabafabricandomaterial técnico hasta para el más intrascendente y minoritario de los deportes; profundizar lapolíticadetrasladodelaproducciónapaísesdeOrientesinasuvezgenerarunaguerracontralossindicatos;reduciroeliminarlospatrocinioscaroseinnecesarios:AdidasteníabajocontratoatodoslosequiposdelaBundesligamenosdos,ytodavíaqueríasumaralosdos“rebeldes”cuandoapenastres o cuatro de todos esos clubes eran rentables; y, con lamayor de las urgencias, cortar con la“cadena de la felicidad” de pagos injustificados a “amigos de la casa”. Por ejemplo, eraperfectamentecomprensiblequeAdidaslepagaraaFranzBeckenbauercasi600.000dólaresporlosserviciosprestadosyporlosroyaltiesdelosproductosconsunombre.Pero¿quérazónhabíapararegalarle dinero al hijo de Samaranch o a familiares de otros funcionarios de la FIFA o el COI?Aparentemente,muchosdelosamigotesqueHorsthabíacosechadodespuésdeañosdecabildeosafin de cuentas no le producían ningún beneficio concreto aAdidas.Ymientras Jäggi empezaba apensarcómodemoniosharíaparaencaminarunpocoaqueldesorden,losviejosejecutivosymuchosotrosempleadosselapasabanliteralmentehaciendoterapiadegrupoparapodersuperarlamuertedeHorstylasinminentesmedidasdelanuevagerencia.Yademás,undetalleparanadamenor: lascuatrohermanasdeHorstmás supropiohijo y suhija eran los herederos legales y, por lo tanto,compartían la propiedad de la empresa.Y todos ellos no querían saber nada con las reformas tandrásticasdelsuizo.Por lopronto, Jäggi leencargóa laconocidaconsultoraMcKinseyunaauditoríaexhaustivaque

pudieraecharalgomásdeluzsobrelamarañadenegociosparalelosdeHorst;entreellos,ISL,LeCoqSportif,ArenayPony.Trasvariosmesesdeaveriguaciones,losresultadosnofueronparanadaalentadores: con la excepción de ISL –cuyos negocios vinculados a losmundiales de fútbol y losJuegosOlímpicosmarchabanvientoenpopa–elrestodelasmarcaspertenecientesaAdidasestabanprácticamente en la misma situación desesperante de Puma, especialmente en Estados Unidos: lasventas caían en picada, los inventarios se acumulaban, la logística era un desquicio y se gastabanfortunas en patrocinios que no generaban ningún retorno. Por ejemplo,Adidas le pagaba 700.000dólaresanualesaPatrickEwing,eltalentosojugadordelosNewYorkKnicks,perolasventasdesulíneadecalzadoeranridículas.Muyespecialmente,sise lascomparabaconloquerecaudabaNikegraciasaMichaelJordan.Frenteaestepanorama,enfebrerode1989RenéJäggiprocuróconvenceralashermanasDassler

(Inge,Brigitte,KarinySigrid)dequeaceptarantransformaraAdidasenunasociedadanónima.ElCEOestimabaqueconunainyeccióndecapitalprivadode160millonesdedólaresAdidasestaríaencondiciones de completar su proceso de reestructuración para luego encarar una nueva ofensivasobreelmercado.Peroapesardequelashermanasaceptaronaregañadienteslapropuesta,SuzanneyAdi (n), los hijos deHorst, se apresuraron a aclararles a sus tías que no permitirían de ningúnmodoelavancedeaquelplanque,entendíanellos,noeramásqueunintentodeborrarellegadodesupadre.SuzanneyAdihabíanheredadoentreamboslomismoquesuscuatrotías,esdecir,un20porcientodelaempresayunpuestoeneldirectorio.Sibiensuvoznopodíaserignorada,tampocolesalcanzabacomoparabloquearlasdecisionesdelresto.PeroclaroqueunanuevainternafamiliareraloúltimoqueAdidasnecesitaba,ylapeleasetrasladótambiénalrestodelasempresasdelgrupo.LascuatroDasslerqueríanvendersusrespectivosporcentajesdeISL–queentretodasllegabaal51porciento–parainvertiresedineroenAdidas.PeroAdiySuzannesabíanquesilaempresaDentsu,

controlantedel49porcientorestante,comprabaapenasun2porcientodelasacciones,entoncesISLpasaríaasercontroladaporlosjaponeses.YellosnoestabandispuestosaentregartanfácilmentelaúnicafuentedeingresosgenuinosdelgrupoylamáximaobradelaingenieríacomercialdeHorst.Para hacerlo todo todavía un pocomás intrincado, almismo tiempo Suzanne yAdi necesitaban

dinero frescoparapoderpagarel impuestoa laherenciaquedebían tributarycompletar luego lasucesióndelosbienesdesupadre.Debidoaello,decidieronunilateralmenteysinconsultaranadievender las trescuartaspartesdel20porcientoque lescorrespondíadeAdidas.Tanto JäggicomoInge, Brigitte, Karin y Sigrid se enteraron por los diarios de que tenían un nuevo socio: ErwinConradi,gerentegeneraldelacadenaminoristaMetroyviejoamigodeHorst,eraelnuevodueñodel15porcientodelamarcadelastrestiras.Furiosas,lascuatroDasslercontraatacaronechandoasussobrinosdeldirectorio.Sinposibilidaddeunacuerdo,ladisputallegóalostribunalesenoctubrede1989.AlfinaldeaquelañoAdidascayóaltercerlugardelmercadodeportivomundialdetrásdeReebok y Nike, y la tendencia descendente no se modificaba. Presas del pánico y totalmentedesconcertadas por el cariz que habían tomado los acontecimientos, las Dassler decidieron ponerinmediatamente a la venta su 80 por ciento de Adidas. Estaban dispuestas a aceptar prácticamentecualquierprecioantesdeque la empresa sedesvalorizara todavíamás.René Jäggibuscóentoncesaprovecharlasituaciónyllevaralgodeaguaparasumolino.Siencontrabalamaneradellegaraunacuerdofavorableconalgúncomprador,quizáspodríahacerunabuenadiferenciaencomisionesporla venta y con el pequeñoporcentaje de acciones deAdidas que élmismo tenía.Algunas semanasdespués Jäggi tenía todo arreglado con el suizo Klaus Jacobs, dueño de la famosa empresachocolateraJacobsSuchard.PeroaúltimomomentolascuatrohermanasDasslerlecomunicaronaJäggi que de ningúnmodo harían transacción alguna con Jacobs: el suizo acababa de venderle suempresaalatabacaleraPhilipMorris,yaquelloeraalgoquelesparecíatotalmenteinaceptable.Porlo tanto, debería aparecer otro comprador, uno que estuviera a la altura de las particularespretensionesdelasDassler.Pero¿dedóndesaldríaalguienasí?BernardTapie:otroaventurerofrancésparaAdidasEldichopopularaseguraqueelhombreeselúnicoanimalcapazdetropezardosvecesconlamismapiedra.Puesbien,a juzgarpor lasdecisiones tomadascon laventadeAdidas, lascuatrohermanasDasslerdemostraronsermuyhumanas.ComositodolosucedidoconelbuenodeAndréGuelfi–elinefable amigote francésdeHorst que tanto revuelo causó en la familia con sus alcahueterías–nohubiesesidosuficiente,lasmismasherederasquevetaronlaventadelaempresaalsuizoJacobsnolepusieron reparo alguno al nuevo candidato presentado y avalado –al igual que Guelfi– por losnivelesmásaltosdelgobierno socialista francés.Se tratabaestavezdeuna figuramuycercanaalpresidente François Mitterrand, un excéntrico y mediático hombre de negocios llamado BernardTapie.SubiografíateníavariasysorprendentessimilitudesconladeGuelfi.Nacidoel26deenerode1943ycriadoenlosdurossuburbiosdeParís,Tapiehabíaaprendidoaabrirsecaminoenlavidasin otra ley que la de la calle. En su juventud intentó desarrollar una carrera como piloto en laFórmula3,perodecidióabandonarlaactividadtrasungraveaccidentequelotuvotresdíasenestadodecoma,aunqueparaciertosbiógrafosnooficialesdeTapieestahistorianoesmásqueuninventoincomprobable.Encambio,nohaydudasdeque tras estepasopor el automovilismoTapieprobósuertecomocantanteconelseudónimodeBernardTapyyllegóagrabaralgunosdiscos,aunqueconmuy relativo éxito. Su suerte empezó a cambiar a partir de 1967 cuando se destaca comounmuy

hábil vendedor de televisores en una tienda de electrodomésticos. Poco después estuvo encondicionesdeabrirsupropionegociodeelectrónicosysevolcóasíalmundodelosnegocios.Su primer proyecto fue una empresa de servicios de emergencias médicas para enfermos del

corazón,peroéstanollegóamaterializarse.TuvomássuertepocodespuésconelClubBleu,unclubprivadodecomprasdeartículoscondescuentos,quealpocotiemporevendióamuybuenprecio.Amediadosde losaños70volvióa trabajarenrelacióndedependenciaen laSEMA,unaconsultoraespecializadaenel rescatey reordenamientodeempresas albordede laquiebrapara suposteriorreventa. Allí aprendió todo lo que hacía falta saber para dedicarse por su cuenta a este lucrativonegocioquetandemodasepondríapocodespués,enlosdesreguladosaños80.Unadelasprimerasempresas de las que se hizo cargo fue una dedicada a la impresión de billetes y documentosbancarios.Graciasaellasehizodevaliososcontactoscongobiernosdepaísesafricanosalosquelesprestaba sus servicios. Fue así que en octubre de 1979 dio una primeramuestra de su audacia. Sereunió en Costa de Marfil con Jean-Bédel Bokassa, el depuesto dictador de la RepúblicaCentroafricanaque,gracias al apoyodeFrancia, llegóaproclamarse emperadorde ese territorio.Tapie le hizo creer a Bokassa que losmismos funcionarios franceses que durante años le habíanbrindadoapoyopolíticoyeconómicopesea lascontinuasmatanzascon lasquesolíadisciplinarasus compatriotas, luego de negarle el asilo político también planeaban confiscarle todas suspropiedadesenFrancia.Entreellas, cuatrocastillos,quince residenciasyun restaurante,unbonitoconjunto valuado en variosmillones de francos. Tapie le propuso entonces comprarle a Bokassatodas suspropiedadesporapenasel10porcientodesuvalor,yéste, increíblemente,aceptó.Actoseguido,TapieviajóaEstadosUnidosyallíconsiguióunaentrevistaconelNewYorkTimesenlaqueanunció su intención de donar todos los bienes comprados al sanguinario déspota africano a laUnicef,laorganizacióndelasNacionesUnidasparalaproteccióndelainfancia.Aquelladonaciónloconvertiría enelmáximobenefactor en toda lahistoriade laorganización.La imagenpúblicadelhastaentoncesdesconocidoTapiesubióa lasnubes.Pero,comoeradeesperar, laprensa francesasospechóquealgorarohabíadetrásdeaquellarutilanteaparicióndesucompatriota.Advertidodelengaño,Bokassapresionóasusconocidosenelgobiernofrancésylogróalmenoslaanulacióndelaventa de sus propiedades. Bernard Tapie se quedó sin los castillos, pero había demostrado hastadóndeeracapazdellegar.Aprincipiosdelos80Tapiecontinuóconsusnegocios,comprandoporcentavosyvendiendopor

millones de francos empresas cada vez más importantes: Terrailon, Look, La Vie Claire, Testut,Wonder, Donnay. A partir de 1984 comenzó con una serie de apariciones televisivas tanto enpopulares talkshowscomoenprogramasmásseriosdedebatessobre temasculturalesypolíticos.También se presentó en televisión como cantante y actor y, a partir de 1986, condujo su propioprograma.SufigurayaeranotoriamenteconocidaenFranciaymuchomáscuandoaquelmismoañoseconvirtióeneldueñoypresidentedelpopularclubdefútbolOlympique,deMarsella.DelamanodeTapie,elOlympiquepasódeestarhundidoen lasegundadivisiónde la ligafrancesaadisputardos finales de la Liga de Campeones de la UEFA, coronándose campeón en la edición 92-93. LaconduccióndeestaentidadlesirvióademásaTapiecomovíadeentradaparaotradesusambiciones:lapolítica.NotardóenganarunamarcadainfluenciaenelcírculodelpresidenteMiterrand,aquienle encantaba la manera en que Tapie lo defendía en los medios de los furibundos ataques delultraderechistaJean-MarieLePen.Asílascosas,ennoviembrede1989elascendentefrancésagrupóbajoelparaguasdelconsorcioBernardTapieFinances(BTF)susinteresesenvariasempresas,entreellas TF1, el canal de TV demayor audiencia. Por entonces,muchos franceses veían en Tapie larespuesta nacional a la prepotencia “imperialista” de los hombres de negocios americanos. Sin

embargo, para el cerrado establishment francés, la oligarquía de altos funcionarios estatales ygerentesdelasgrandesempresasconparticipacióndelEstado(todoseducadosenescuelasdeéliteyquesiemprecitabana losmásoscurospoetasensusdiscursos),Tapieeraconsideradocomoalgobiendistinto:tansólounadvenedizoyuncharlatándeferia.Y fue entonces cuando apareció la oportunidad de quedarse con Adidas. A decir verdad, justo

cuando lamarchadesusnegocioscomenzabaaempeorar.Lacomprade lamarcade las tres tiraspodíaresultarelgolpedeefectoqueTapienecesitabapararevitalizarlos.Despuésdetodo,peseasuspenurias,Adidastodavíaeraunafirmadeprestigiomundial.Peroclaroquelaoperaciónnoeranadasencilla. La reputación que precedía al francés podía herir fácilmente la susceptibilidad de lashermanasDassler, pormuydesesperadasporvenderqueéstas estuvieran.Hastamayode1990 losabogados deBTF y los deAdidas llevaron adelante las negociaciones preliminares sin revelar laidentidaddeTapie.Unavezquesunombresepusoeneltapete,RenéJäggiseolvidóinmediatamentedeJacobsyrespaldócalurosamenteunaeventualtransacciónconelfrancés.Porsupuesto,acambiodelapromesadeTapiederespetarsupuestoyrecompensarloconmásaccionesdelaempresaunavezqueéstesehicieracargodeella.Finalmente, el 4 de julio de 1990, Inge, Brigitte, Karin y SigridDassler le vendieron el 80 por

ciento de Adidas a Bernard Tapie sin siquiera conocerlo personalmente. Un detalle que podríaparecer insignificantenosayudaa tenerunarealdimensióndel“talento”empresarialde lascuatrohermanas:aúltimomomentoexigieronqueenelcontratodeventaquedaraclaramenteestipuladoqueellaspodríanseguircomprandoproductosAdidasconeldescuentoqueseleshacíaalosempleados.Tapieysusabogadosnosalíandesuasombro.Lociertoeraque,porprimeravezdesdelacreacióndelasmarcasrivales,ningúnDasslerestaríaalfrentedeAdidasoPuma.Secerrabaasíunalargaeraenlahistoriadelasmarcasdeportivasyempezabaotra,muydistintadelaanterior.Tapieeligióunaocasiónalaalturadelascircunstanciasparadaraconocerlanoticia.El7dejulio

de 1990, un día antes de la disputa de la final del Mundial de Italia, João Havelange cerró suconferenciadeprensaenrepresentacióndelaFIFAcomunicándolesalospresentesqueunamigodelacasateníaunanuncioquehacer.Actoseguido,sepresentóBernardTapieyfrentealascámarasylosmicrófonosde todoelperiodismomundial informósonrientequeacababadeconvertirseenelnuevodueñodeAdidas.Laconmociónquecausólanoticiafueenorme,especialmenteenAlemaniayFrancia: loqueestabaen juegoeranadamenosqueelorgullonacionaldedospaíses tantasvecesenfrentados. Los alemanes no podían creer que un símbolo comoAdidas cayera enmanos de unaventurerofrancés.Porsuparte,losfrancesesnopodíanmenosquesonreírsocarronamentefrentealadesesperacióndesusvecinos.EnHerzogenaurachlanoticiacayócomounabombanuclear.Conapenasrevisarlosantecedentes

deTapielesalcanzabaparasaberqueelfrancésnoeraningunagarantía:loqueélmejorsabíahacereracomprarbarato,despedir,achicaryvendercaro.LapromesahechaporTapieenconferenciadeprensadenovendernuncaaAdidasfuerecibidaconescepticismo.Porsuparte,ahoraeranSuzanneyAdiquienesestabanfuriosos.Denunciaronquelaoperaciónsehabíahechoasusespaldas,sinsuconsentimiento (aunque no era en modo alguno necesario) y que la valuación de Adidas queimplicaba la venta era muy baja: apenas 342 millones de dólares. Eso se desprendía de los 273millones que Tapie debía pagar por el 80 por ciento de Adidas, cuando la prensa especializadaestimabaqueelvalordemercadodelaempresaoscilabaentrelos500ylos620millonesporeltotal.Sinembargo,laverdaderapreguntadelmillóneralasiguiente:¿teníaBernardTapieeldineroparacomprarAdidas?No,nolotenía.Almenos,noalcontado.Poresofuequecuandoel16dejuliodeaquelañolaprensafrancesarevelóqueTapiehabíaobtenidopréstamosdebancosfrancesespor184

millonesdedólaresyotros92millonesdeunconsorciodefirmasalemanasyjaponesasparapodercerrarlaoperación,elescándalofuemayúsculo.Primero,porelpreciodesaldoalquelasDasslerhabíanentregadosuempresa.Luego,porqueTapiesehizoconellasinponerunbilletedelossuyos.También, porque era seguro que los bancos franceses que financiaban aTapie lo hacían comounintercambiodefavorespolíticos,ycasitodosesosbancoseran,enmayoromenormedida,estatales.Y por último, porque los préstamos otorgados obligaban a Tapie a hacer un fuerte desembolsoapenas en el primer año. ¿Cómo iba a hacer para pagar?Desde luego, al francés todo aquello leimportaba un rábano. Él sentía que había tocado el cielo con lasmanos. Y para recompensar losbuenosoficiosdeRenéJäggi, leentregóun10porcientodelasaccionesdeBTF.Amigossonlosamigos.Tapie se propuso manejar a su nueva joya cómodamente instalado en París, pero en

Herzogenaurach prometieron secretamente hacerle la vida imposible. El estilo rimbombante delfrancéslossacabadequicio,quenohablarainglésymuchomenosalemántampocoayudaba,peroloquemásbroncalesdabaeraenterarsedetodoporlosmediosdecomunicación.PodíapasarqueundíacualquieraTapieridiculizaraaIvanLendl,númerounodelránkingdelaATPyfiguraprincipaldeAdidas,aldeclararpúblicamentequesumarcanecesitabaotraclasededeportistas.“¿Quiénquieresercomoél?Eltipopareceunrobot”,fueronsus“dulces”palabras.OtrodíaTapielecomunicóalaprensa una iniciativa descabellada: arrojar desde un avión un cargamento de productosAdidas enmediodelaguerradeIrak.Deestemodopodríandarunbuengolpepublicitarioysacarsedeencimalosinventariosviejos:loquesedice,dospájarosdeuntiro.TampocoseprivóTapiedeanunciarqueAdidasentraríaenelsegmentodeldiseñoydelaaltacostura,algoqueenlaactualidadesbastantecomún,peroqueentonceseraimpensable.EsqueparaelbuenodeBernardelmarketingpetardistaylatapadelosdiarioseranesenciales:“Undíasinaparecerenlosmediosesundíadesperdiciado”,rezabaunadesusmáximaspersonales.Peropeseatodoslosacuerdospreviosylosfavoresrecíprocos,muyprontoBernardTapieyRené

Jäggi empezaron a chocar. El francés quiso sacarle a la agencia Young& Rubicam la cuenta deAdidasyelsuizolerespondióqueenAlemanialasdecisionesejecutivaslastomabaelCEOconelapoyo del directorio, y no el dueño.Tapie se enojó además cuando le rechazaron el pago de unacomisiónpersonalpor920.000dólaresenconceptodeconsultoríaycuandosenegaronatrasladarlareunióndedirectorioasuyateprivado,paraqueasílaempresasevieraobligadaahacersecargodel20 por ciento del costo de mantenimiento de la embarcación. De este modo, cada una de lasiniciativasdeTapieeranbloqueadasporlosgerentesalemanes,mientraslaprensaalemanasehacíaun festín con sus payasadas. La contratación de Franz Beckenbauer como director técnico delOlympiqueamododegestodebuenavoluntadhacialosgermanosnologróconmoverlosenlomásmínimo.Pero, enconcreto, todosestosvaivenesnomodificabanennadaelprincipalproblemadeAdidas:lamarcaseguíasinreaccionarenelcrucialmercadoestadounidense.Equipment:laduplacreativadeNikereinventaAdidasAlhacernuestrorelatodelresurgimientodeNikeapartirdelosgrandesproyectosalrededordelasfiguras de Michael Jordan y Bo Jackson, deslizamos apenas al pasar que aquellos procesosgeneraron una enorme presión interna dentro de la empresa. Esta presión agudizó a su vez losconflictosentreelgrupodeejecutivoshistóricosdeNike–yaenfrancaretirada–ylosgoldenboysque sepresentabancomo lanuevageneración llegadapara llevar alSwooshnuevamente a lomás

alto.Para 1987, la relación entre Phil Knight y sus viejos compañeros de las Buttfaces estaba

completamente desgastada. Los escasos sobrevivientes de mil batallas que todavía no habíanrenunciadoloharíanaquelmismoaño.DelHayessefueasucasaparanuncamásvolverelmismodíaenque–supuestamente–seríaanunciadocomonuevopresidentedeNike.Algunassemanasmástarde,enelmesdejunio,RobStrasseryPeterMoore,loscerebrosyejecutoresdeAirJordanydetantasotrasiniciativasyproyectos,hicieronlopropioenposdelaindependencialaboralyalgomásdetranquilidad.JuntoscrearonenlacercanaPortlandunapequeñaconsultoradelnegociodeportivollamadaSportsInc.PocoantesdesusalidadeNike,PeterMoorellegóadiseñarparaAirJordanelfamosologodelJumpman,lasiluetadelastroenplenovuelo,queadornaríasuslíneasdeproductosapartirdelatercerageneracióndesucalzadoyquetodavíalaidentificaenlaactualidad.Justamente,además de recuerdos, anécdotas, experiencia y muchísimo dinero, otra de las cosas que la duplaStrasseryMooresellevódeNikefueunaexcelenterelaciónconMichaelJordan.YfueronelloslosqueloconvencierondequesufigurahabíacobradotaldimensiónqueNikelequedabachica.Jordanerayaunamarcaensímismo.PoresofuequeentrelostresjuntaronvalorparagolpearlapuertadePhil Knight y proponerle la creación de la Jordan Brand, una marca independiente que estaríaasociada aNike pero gestionada por Sports Inc. Strasser yMoore sabían de sobra lomal que setomaba Knight las renuncias a su empresa, pero confiaban en que su viejo amigo podría quizásaceptarloscomosociosexternos.Almenos,comounamaneradereconoceraquienes,sedecíamitadenbromaymitadenserio,“habíansalvadoaNike”.Sinembargo,comoeradeesperar,elrechazodelapropuestaporpartedeKnightnosólofueinapelable,sinoqueinclusopusoenriesgoelcontratoentreNikeyJordan.Llegadounpunto,Knightarrinconóalaestrellacontralapared–figuradamente,claro–ylohizoelegir:oellos,oyo.Frenteaunadisyuntivasemejante,Jordanhizolológico.PormuyamigoquefueradeStrasseryMoorenopodíaponerenpeligrosurelaciónconNike,porlejos,sumayorfuentedeingresos.AñosmástardeMichaeltendríasuJordanBrand,perosólocomounamarcasubsidiariadeNike.Asílascosas,paraseptiembrede1989nohabíamuchoquehacerdeinteresanteenSportsInc.,pero

fueentoncescuandoStrasseryMooreconocieronaRenéJäggi.PormuyocupadoqueestuvieseelsuizoensutrabajodeencontrarunnuevocapitalistaparaAdidas,todavíaestabaobligadoaencontrarunasoluciónurgenteparaeldescalabrodelastrestirasenEstadosUnidos.Enunacharlainformal,JäggisondeóaladuplaylespreguntósiestaríaninteresadosenponersuconsultoraalserviciodeAdidas y tratar de inventar el nuevoAir Jordan.O, por lomenos, algún proyecto interesante quedetuviera ladecadenciadeAdidasenelprincipalmercadodelmundo.PorsupuestoqueStrasseryMooredudaron.Porunlado,comoexejecutivosdeNikesiemprehabíanconsideradoaAdidascomoelmal supremo, el arrogante gigante alemán que dominaba la trastienda del deportemundial contácticas desleales. Por el otro, desde mediados de los 80 el nuevo enemigo mortal de Nike eraReebok.YesosinmencionareltratoquePhilKnightleshabíadispensadounavezqueellossehabíanindependizado. Antes de darle una respuesta definitiva a Jäggi, Strasser y Moore viajaron aHerzogenaurachparaconocerelcuartelcentraldelenemigocontraelcualtantohabíancombatidoenelpasado.Unavezallí,nopudieronevitaremocionarseantelasreliquiasqueteníanfrenteaellos.EnelolvidadotallerdeAdiDassler,enlasabandonadasoficinasdeHorstyenlosdescuidadosarchivosdelaempresaseescondíalahistoriamismadeldeporteydelcalzadodeportivo.Losviejosrivalesentendieron que aquel lugar era comoun santuario, y que allí había un legado tan valioso que supreservaciónconstituíacasiunasuertedeimperativomoral.SiAdidasseencontrabaendecadenciaeraporquelaempresahabíaolvidadosucometidoprincipal,lamisiónestablecidaporsufundador:

ser lamejor proveedora de equipamiento para los deportistas de todo elmundo. Para sobrevivir,Adidasnecesitabaimperiosamentedejardeladolosuperfluoyenfocarseenloesencial,volverasusraíces y rescatar su viejo espíritu ganador. Strasser yMoore supieron entonces que aceptarían eldesafío, aun con todo lo que ello implicaba. Se pusieron inmediatamente a trabajar ymuy prontodelinearonelproyectoderescatedeAdidas.Sunombreresumíatodoaquelloquelamarcahabríaderecuperar,ynopodíasermássencillo:Equipment.Cuandohicieronunapresentaciónpreliminardelproyecto para apenas unos pocos gerentes de Herzogenaurach, estos no lo podían creer: dos exejecutivosnadamenosquedeNikehabíancomprendidoyrecreadoellegadodeAdiDasslermuchomejor que ellosmismos, que todos los días pasaban demanera automática delante del retrato delpatriarcayyanoteníannilamenorideadecómoreencauzaraAdidas.Gratamente sorprendido por el trabajo de la dupla, René Jäggi les pidió una presentación más

formaldelconceptoEquipmentparatodalaempresaenapenasdosmeses.StrasseryMoorepusieroninmediatamentemanosalaobra,peromuyprontoempezaronaentenderporquéAdidassehundía:suestructuraestabafosilizada,noeramásqueunainsufriblemáquinadeimpedir.Lafrasequemásvecesescuchabanpordíaera“esonosepuedehacer”.Ypesealafamosaéticadetrabajogermana,losamericanos,acostumbradoscomoestabanajornadaslaboralesdecatorcehoras,nopodíancreerque después de las 5 de la tarde en el edificio no quedara un alma.Y eso incluso con la empresacayéndoseapedazos.OtracosaqueexasperabaaStrasseryMooreeraelpuntillosorespetoporlasformalidadesentrelasdiferentesjerarquíasdeempleadosenAdidas.Absolutamentetodoelmundoledispensaba el trato de “Herr Doktor” a los gerentes más importantes, casi como si fueranembajadoreso juecesde laSupremaCorte.Era lógicoentoncesqueenunambientecomoaquel lairrupción de la dupla americana tuviera el efecto arrasador de un huracán. Especialmente RobStrasser, el más enérgico, volcánico, gritón, desaforado y diligente del dúo. A Strasser no leimportabanadamásquelascosassehicieran,alcostoquefuere,perosobretodorápidoybien.Susmás de 120 kilos de peso fueron una presencia que revolucionó a todo Adidas de la noche a lamañana.Eracomounafuerzaimparablequesellevabatodopordelantevestidoconlasmásridículascamisashawaianas.Hablabamuchoyrápido,eraconvincenteycontagiabaenergía.Maldecía,gritabaygesticulabasinparar,tomabanotasconunaletraindescifrableencualquierpedazodepapelohastaenlapalmadesumano.Enciertaocasiónenqueuncolegalepidióunresumendesusnotasnolequedóotraalternativaquesacarleuna fotocopiaa supropiamano.Aeste loquísimopersonaje losviejosejecutivosdeAdidasleteníanpavor,perolosmásjóvenesseenamorarondeélylotomaroncomo su líder natural. Pero con quien Strasser tuvo las batallas más escandalosas fue con losresponsables de la división de indumentaria. Pese a sus impresentables camisas, el barbadoamericanoodiabacontodassusfuerzaslosdiseñosdelalíneadetenisdeAdidasqueusabanfigurascomoelsuecoStefanEdbergy laalemanaSteffiGraf,esas líneasdecoloresqueparecíandibujarorquídeas o algomás cercano a un mal viaje lisérgico. Aun cuando aquellas prendas se vendíanbastantebien,Strasserqueríauncambioradical:unavueltaalobásico,líneasmuchomássencillasencoloresdiscretoscomoverde,blancoynegro,todolisoysinestampadosPeseaqueelplazoimpuestoporJäggierapordemásexiguo,Strasserconvencióaalgunosviejos

colaboradoresde su época enNikeparaque levinieran adarunamanoenHerzogenaurach,y enapenasseissemanastuvolistastodaslasmuestrasdelaflamantelíneaEquipmentparalapresentaciónante todoAdidas.Conesteprimerpaso,Strasser yMooredemostraronque las cosas sí sepodíanhacer.Ysepodíanhacerbien:lapresentaciónsellevóacaboenabrilde1990enlasinstalacionesdeHerzogenaurachyfuetodounéxito.Laenormemayoríadelagenteestabaconmovida,“estoeraloque teníamos que hacer”, se escuchaba en todas las conversaciones. Como no podía ser de otra

manera,elnuevologodelalíneaEquipment,eldelastrestirasdeAdidasinclinadasformandountriángulo,causóespecialsensación.Porunmomento,todoelmundoseolvidódelasdesgraciasdelaempresa,delahuidadelashermanasDasslerydelaentradadeBernardTapie.Loimportanteeraquelaesperanzarenacía.AdidasEquipment se presentó formalmente al público en 1991, y en apenas dos años sus ventas

representaronel10porcientodelafacturacióntotaldelamarca.StrasseryMooreestabanmásqueencantados con el resultado, ya que ellos habían arreglado con Jäggi que por su trabajo comoconsultoresexternoscobraríanunacomisióndel10porcientosobre lasventasdeEquipment.Conlosproductosyaen lacalle, laduplasalióaexplicarelconceptode lanuevasubmarcaa todas lasfilialesylicenciatariasdeAdidasenelmundo.Nopudieronevitarsorprenderseporlaresistenciaylahostilidadqueencontraronenciertoslugares.Despuésdetodo,ellosestabanacostumbradosaquecadavezquesacabanalgúnconejodelagaleraconellogodelSwoosh,lafuerzadeventasdeNikecelebraraysalieracorriendoavenderlosinmástrámite.Asíytodo,conelcorrerdelosmesesRobStrasser dejó de ocuparse únicamente de Equipment para pasar a ser el nuevo epicentro de laempresa.Susresponsabilidadessehacíancadavezmásampliasylarespuestapositivaqueencontrabaen los empleadosmás jóvenes y de menor jerarquía lo impulsaba a ir por más. Llegó incluso aimponer su criterio de reproducir el método de trabajo de Nike: en lugar de las grandes yburocráticasdivisionesadministrativas,pequeñasunidadesdenegociosquedebíanhacersecargodelprocesointegraldeproductosparacadadeporte(fútbol,running,tenis,básquetyoutdoors),desdeeldesarrollohastalasventas,pasandoporproducción,marketingytodolodemás.Ensuma,elgigantealemán todavía tenía un largo camino que recorrer para recuperar su posición dominante, peroestabamásqueclaroquelasiestasehabíaterminado.NosonpocosquienescreenactualmentequelarecuperacióndeAdidassedebióprincipalmentea

Equipment,quizásporqueconelcorrerdelosañosellogodeltriángulopasóaidentificaratodoslos productos del segmento Sports Performance. En este sentido, afirmar taxativamente que“EquipmentsalvóaAdidas”sevolvióunasuertedelugarcomúnparamuchoscronistasyanalistasdelaindustriadeportiva.Sinembargo,enunaentrevistarealizadaporcorreoelectrónico,elpropioPeterMooreexplicóconmayorprecisiónlaimportanciayelalcancedellanzamientodeEquipment:Nuestraestrategiasebasóendoscosasmuyimportantes:porunlado,lahistoriayellegadodelamarcaAdidasydelpropioAdiDassler;porelotro,loqueestabasucediendoenesemomentoenelmercadoyloquenosotrosentendimosquesevendríaenelfuturo,adondeapuntaríanlosconsumidores.Así,resumimostodoconunafrasemuysimple:“yatuvimossuficiente”.Sileprestabasatenciónalmundode losdeportesya lospropiosdeportistaspodíasverque todosehabíadescontrolado.Dinero,drogas,mujeres… se parecíamás a la industria de lamúsica que a la industria deportiva que nosotros conocimos. Nuestraposiciónfueentoncesserauténticos,ynadaeramásauténticoqueAdiDasslersidezapatosyropadeportivasetrata.Nosotrosíbamos a ir a lo esencial, nada de payasadas, ningún adminículo de moda (cápsulas de aire gigantes), nada de diseños ycoloresllamativos(Jordanytodolodemás).Reunimos todosestosatributosenuna líneamuy limitadadeproductosy la llamamosEquipment.Sóloveníanen trescolores,blanco,negroyverde [losmismosde la versiónoriginal del logodel triángulo,N. delA.], nadie había hecho algo así hastaentonces. Pero lomás importante –y quemuchas veces se olvida– es que esta no implicaba necesariamente una vuelta a lobásico, sino que Equipment era simplemente lo mejor que Adidas podía ofrecer en términos de confección, materiales yrendimiento.Engeneral,eranlosartículosmáscaros,peronosiempre.Ytambiéntraíanunaetiquetaquedecía“Allyouneedandnothingmore(Todoloquenecesitásynadamás)”.Finalmente,nosdimoscuentadequenopodríamosponerpatasparaarribaaunacompañía tangrandenosotros solos.Nohabíanitiempo,nidinero,nirecursoshumanos.PeroEquipmentpodíasertomadocomounmodelo,yapartirdeesemodelolaempresa podría construir una plataforma de despegue. En cuanto presentamos Equipment la gente de Herzogenaurach lorecibiómuybien,laideafueaceptadatanrápidamenteporqueellossedieroncuentadequelespertenecíaaellosmismos,lasolucióneravolverahacerloquemejorhacíancuandoeranlosmejoresdelmundo.Nosotrossóloleshicimosrecordartodoaquello,quisimostraerdevueltaesepensamiento,esacalidad,esaespecialización.Ysí,funcionómuybien,especialmenteenAlemania.Elpúblicoloviocomoloqueera,elauténticoAdidas,suAdidas.Mástarde

tuvoéxitoentodoslados,inclusoenEstadosUnidos,pormásquelosproductosquemássedestacabaneranlosdefútbol.Elresultado final es que hoy Adidas siguemuchos de los conceptos y de las estrategias de Equipment. No se puede decir queliteralmentehaya“salvado”aAdidas,perosílohizoaniveldelasmentalidades,sirvióparadespertarlosyquevieranqueellosteníanensupatiotraserotodoloqueprecisabanparavolverateneréxito.Fueunagranlecciónparatodos, inclusoparalafilialestadounidense.

Másturbulencias:lasambicionespolíticasdeTapieMientrasTapiesepeleabadesdeParísconelnúcleodurodeAdidasenHerzogenaurach,RenéJäggiprocurabaconseguir liquidezparaqueel francésnoentraraendefaultcon losbancosprestamistasapenasunañodespuésdehacersecargodelaempresa.Tambiénerahoradeachicarseyconcentrarseenelnegocioprincipal,yasí fueque todas lasmarcasparalelasdeHorstDassler sepusierona laventa:Arena, Pony yLeCoqSportif. Por los derechos de esta última para la región deAsia y elPacífico la empresaDescente, la licenciataria japonesadeAdidas, pagó al contado56millonesdemarcosquelepermitieronaTapiecerrarelejercicio1990congananciaspor52millones.Peroclaroqueesosnúmerosnopodíanengañarniaunsimpletenedordelibros.LospagoscomprometidosconlosbancoshacíanquelasituaciónfinancieradelconsorcioBTFsiguierasiendopordemásprecaria.Noquedabaotraalternativaquesalirapedirotraclasedeayuda.FueentoncescuandoentrónuevamenteenjuegonuestroviejoconocidoStephenRubin,elmismo

quehabíahechouncolosalnegocioalsocorreraPaulFiremanenloscomienzosdeReebokUSA.Enagostode1991Rubinhabíacompletadolaventaescaladadesu55porcientodeReebok,graciasalacual recaudónadamenosque777millonesdedólarespor loque lehabíacostado tansólo77.500.Completamente seguro de la posibilidad de hacer otro lucrativo y fácil negocio, Rubin entró entratativasconBernardTapie,quienpusoenventael45porcientodeBTF.Elingléspagó81millonesde dólares por el 20,05 por ciento del consorcio,mientras que elCrédit Lyonnais y otros bancosfranceses cambiaron deuda de Tapie por otro 20 por ciento de BTF. Al mismo tiempo, GilberteBeaux,unareciagerentefrancesadeAdidasymiembrodeldirectoriodesignadaporTapie,sequedócon el 4,95 por ciento. Para Tapie y los bancos, esto era unamanera de ganar tiempo y evitar elestallidodeunescándalopolíticoyfinanciero.ParaRubin,unamaneradeponerlepresiónaTapiey,talvez,quedarseconAdidasconunamínimainversión.ElacuerdoporlacompradesuporcentajedeBTFincluíacláusulasmuyfavorablesaPentland,elconsorcioqueagrupabalosinteresesdeRubin.ElingléssóloteníaqueesperarqueTapieentraraenpánicoparasacarsutajada.PeroentoncestodalanovelaseenredótodavíamásporlaactuaciónpolíticadeBernardTapie.En

abril de 1992 fue nombradoministro deAsuntosUrbanos por el gobierno deMitterrand, aunqueapenas un mes y medio después debió renunciar por un escándalo judicial ajeno a Adidas. Laoposiciónfrancesaintensificóentonceslapresiónalobservarelflagranteconflictodeinteresesentrelos roles gubernamentales y empresariales del designadoministro. Tapie les prometió a sus jefespolíticosquemuyprontoestaríaencondicionesdedesprendersedesusempresas,locualleallanaríaelretornoalministerio,queeraloqueélprefería.Apartirdeentonceslasucesióndehechosempezóaparecerseaunamezcladethrillereconómicoconcomediadeenredos.StephenRubinseperfilabacomo el candidato natural para comprar, pero él seguía especulando con el apuro de Tapie y senegabaarealizarunaofertaconcreta.ElfrancésalentóentoncesaRenéJäggiapresentarunaofertaporpartedelapropiagerenciayesomismofueloquehizoelsuizounavezaseguradoelrespaldodeungrupodebanqueroseinversores:640millonesdedólaresportodoAdidas.Lamovidapareciósurtirefecto,yaqueel7dejuliode1992seanuncióunprincipiodeacuerdoentreTapieyRubinpor

medio del cual el inglés desembolsaría 398millones de dólares por el restante 80 por ciento deAdidas. Claro que todo quedaba supeditado a los resultados de una exhaustiva auditoría de lasituaciónrealdelacompañía,unaexigenciadeRubinquelepermitíaseguirestirandolosplazos.Deestemodo, sin poner un dólar adicional, un ejército de peritos y abogados de Pentland tomó porasalto la central deHerzogenaurach y no dejó rincón alguno sin inspeccionar. Los empleados deAdidasestabanindignadosconelhumillantetratodispensadoporlosauditores.Enseptiembrede1992,cuandotodavíafaltabaunmespara–supuestamente–completarlaauditoría,

Rubinexigióprolongarladosmesesmásypidióasimismounarebajade32millonesdelprecioapagar.GilberteBeauxylosbanquerosfrancesessenegaronterminantementeeintimaronaRubinahacerefectivalaoperaciónantesdel14deoctubrede1992.Mientraslosgalossecomíanlasuñasdelasmanos–yquizásalgomás–,Rubinesperómansamenteaquellegaralafechalímiteynodijoestaboca es mía. Al día siguiente, el 15 de octubre, Pentland hizo pública una declaración en la quecomunicaba su renuncia definitiva a la compra de Adidas alegando “cuestiones reveladas en laauditoría”.Todovolvíaentoncesafojascero,conelagravantedequelaimagenpúblicadelamarcasufríaunnuevogolpe.LaprensaespecializadaespeculóacercadelosverdaderosmotivosdeRubinpara dar un paso al costado, pero todo lo que se publicó no eranmás que suposiciones: que losinventarios,quelasventasnorepuntaban,queunaseguidilladeataquesneo-nazisenAlemaniahabíanasustadoaRubin,quevayaunoasaberqué.Otraversiónparecíamásverosímil:enjulio,el ingléshabíacambiadounagrancantidaddelibrasesterlinaspormarcosparapagarlaoperación,peroparamediadosdeoctubrelalibrasehabíadevaluadofuertementecontraelmarco.Contansólorevertirlaoperación,Rubinpodía hacer una lindadiferencia y ahorrasedepaso los dolores de cabezade lagestióndeAdidas.Lociertoeraque,caídoelacuerdoconPentland,Adidasestabanosóloalbordedelacesaciónde

pagossinotambiénacéfala.RenéJäggisehabíadesentendidoporcompletodelasituación:selimitósimplementeacobrarlamillonariaindemnizaciónqueTapielehabíaprometidoparaelcasodequesuofertaporpartedelagerencianoprosperara(quefueexactamenteloquepasó)ysefueenbuscadenuevoshorizontes.Estabamásqueclaroquelostejemanejesentreelsuizoyelfrancéserantanoscuroscomodesconcertantes.Mientrastanto,elgerentedeFinanzasdeAdidasseagarrabalacabezayadvertíaalbordedeladesesperaciónquelaempresanoteníaliquidezniparapagarlossueldosdeoctubre.NuncaenlahistoriadeAdidashabíasucedidoalgosemejante.Sinotraalternativaalavista,actoseguidoeldirectoriodesignóaGilberteBeauxcomonuevoCEO

deAdidas.Apenasentradaenfunciones,lafrancesaenfrentóatodoslosbanquerosqueestabanhartosde Adidas y sus pérdidas y sólo querían cobrar su dinero, incluso si para ello fuera necesariodeclararalaempresaenbancarrotayliquidartodossusactivos.Negociadoradurayfrontal,Beauxnosóloobtuvodelosbancosalgunosmesesmásdegraciasinoquehastalesarrancóunainyecciónde fondos adicional. Almenos, hasta que se pudiera encontrar a un nuevo comprador. Almismotiempo,BernardTapieapagabael incendioconnaftaypresionabaa losbancosestatalesyhastaalmismísimoministrodeFinanzasdeFranciaparaqueleacercaranunasolución.Cualquiersolución.Élsóloqueríasacarseelproblemadeencimayreasumirlaconduccióndesuministerio.Lapolíticaera el mejor refugio para sus dramas económicos. Dominados por el pánico, un grupo defuncionariosinsistióennegociarotravezconStephenRubin,peroésterespondióvendiendosu20porcientodeAdidasen94,5millonesdedólares.Aquellavíanopodíaestarmásmuerta.Habíaquebuscarporotrolado,yrápido.

ElprimodeElaine,¿nuevosalvadordeAdidas?HenriFilho,elaltoejecutivodelCréditLyonnaisqueteníaasucargolabúsquedadeuncompradorparaAdidas,sepreguntabaademásquédemonioshacerconladeudade208millonesdedólaresdeBernardTapie,quienestabatécnicamenteenbancarrota.Fueentoncescuandoleacercaronunnombreconocido:eldeRobertLouis-Dreyfus.La familia Louis-Dreyfus era una de lasmás acaudaladas de Francia, conmúltiples intereses en

bancos,empresascerealeras,navierasyarmamentísticas.YeltalRoberteraalgoasícomoeldíscolodelafamilia:apesardequehabíaestudiadoenlaHarvardBusinessSchool,suespíritueramáseldeunemprendedorbohemioalquenoleinteresabahacerelrecorridoderigorporelescalafóndelosnegociosfamiliares,sinoquepreferíahacerloqueseleantojabaaél.Ynoleibaparanadamal.Consu socio y amigo Christian Tourres habían comprado en 1983 una parte de una empresa deinvestigacionesmédicasvaluadaen400millonesdedólares.Tansólocincoañosdespuéslamismaempresa se había vendido por 1.700 millones, y Louis-Dreyfus y Tourres se quedaron con unadiferenciavariasvecesmillonaria.Perolossociosnopodíanquedarseinactivos,necesitabansaltardeunproyectoenotro.PoresoRobertnopudoevitarinteresarseporelasuntoquelepresentóFilhoa fines de octubre de 1992. El banquero se quedó perplejo por las excéntricas costumbres delcandidato. Louis-Dreyfus eramillonario y educado, pero por su aspecto parecía un indigente. Sucabeza estaba cubierta por una ingobernable selva de rulos, recibía a sus invitados descalzo o enmedias,fumabaunoscigarrosgigantescos,devorabaunsándwichdecomidachatarradetrásdelotroy semovía en un Peugeot 205 que se caía a pedazos. Paramás señas, afirmaba haber tenido unaaventura amorosa con Kim Basinger y sí, era el primo de Julia Louis-Dreyfus, la actriz queinterpretabaaElaineenlapopularserieSeinfeld.Robert Louis-Dreyfus inició sus propias investigaciones y leyó detenidamente la auditoría que

habíasolicitadoStephenRubin.SuconclusióneraqueenAdidasnopasabanadararo.Almenos,nadaquefuerademasiadodistintoaloquelepodíapasaracualquierotracompañíaencrisis.Esmás,elvalordelamarcaestabaalgodesgastadoperotodavíavigente.Laempresapodíasernosóloviablesino que podía recuperar todo el esplendor de antaño. Sólo había que llevar adelante unareestructuraciónque,sindudas,seríamuchomásradicalquelostímidosintentosdelosúltimosaños.Peroantesquenada,laasignaturamásurgenteeraterminarconellastrequeimplicabalapresenciadeBernardTapie.El francésyanosabíaquémáshacerparasacarsedeencimaaquelasunto,peroescaparsepor laventananoeraunaalternativaválida.Enelmediohabíaun sinfíndeoperacionespolíticascruzadasy,desdeluego,unabuenacantidaddemillonesdedólaresquedealgúnladoteníanquesalir.Porqueclaro,acualquieralegustanlosbuenosnegocios,perosiencimasehacenconunabilleteraajena,entoncesmuchomejor.Conlastratativasencaminadasperosintodavíaunaofertaconcreta,BernardTapiedecidiócortar

por lo sano y se despachó con otra de sus audaces jugadas. El 16 de diciembre de 1992 anuncióunilateralmentequeparael15defebrerodelañosiguientelosbancosacreedoresseharíancargodelfamoso 80 por ciento deAdidas a un precio de 367millones de dólares, es decir, un preciomuysimilar al que se había comprometido a su turno Stephen Rubin. Con esto dio por resuelta susituación y se dispuso a reasumir inmediatamente su cargo al frente del ministerio de AsuntosUrbanos.LadecisióndeTapiedejabaalosbanquerosfrancesescolgadosdelpincelynohizomásqueenojaraLouis-Dreyfus,quienamenazóconretirarsedelasnegociacionessinsiquierahacerunaofertainicial.Ganadosporladesesperación,ungrupodebanquerosencabezadosporFilhovolaronaZúrichaentrevistarsedeurgenciaconelmagnatefrancés.Casisepodríadecirqueenverdadfueron

en peregrinación, porque lo que hicieron literalmente fue rogarle que se quedara con Adidas.Finalmente,luegode48horasdefebrilesnegociaciones–durantelascualesLouis-DreyfusyTourressedivirtieronjugandoalpolicíabueno/policíamaloconlosbanqueros–,laventadeAdidassecerróel11defebrerode1993.Pero¿cómohabíanhecholosbanquerosparaconvenceralavispadoLouis-Dreyfusdequeabriera

su generosa billetera?Muy sencillo: no tendría que hacerlo en absoluto. Cuando los términos delacuerdosehicieronpúblicoslaprensafrancesasencillamenteexplotó.Loquelosrepresentantesdelosbancos–recordemosqueconuna fuertemayoríadelEstado francés en supaquete accionario–queríanhacerpasarporunatransiciónasistidaalacompratotaldeAdidasporpartedeRobertLouis-Dreyfus,enelfondonoeramásqueunsalvatajeestatalalquebradoconsorciodeBernardTapie.Enefecto, de los detalles de esta compleja operación de traspaso de Adidas se desprendía que lavaluación total de la empresa se había estipulado en apenas 368millones de dólares.Del total delpaqueteaccionario,Louis-DreyfusysusocioTourressequedabantansóloconel15porciento;elCréditLyonnaisylosotrosbancosestatalesaumentabansuparticipaciónal42porcientoyladelaCEOGilberteBeauxsubíaauninteresante8porciento.Elrestodelasaccionesserepartíaentredosfondosdeinversiónoffshore:19,9porcientoalOmegaVentures(pertenecientealCitibank)yel15porcientoalCoatbridgeHoldings(propiedaddelSGWarburg).Peroparalaprensa,esosdosfondoseranapenasunapantallaounamáscaradeocasiónparaquelosbancosestatalesfrancesespudierandisimularque,enverdad,seestabanquedandoconel77porcientodelasacciones,loqueequivalíaadecirqueAdidassehabíatransformadoenunanuevaempresaestatalfrancesa.Elescándalopolíticofue imposible de disimular. La oposición al gobierno de Mitterrand exigió una investigaciónparlamentaria y, desde luego, la cabeza de Tapie. Y eso que todavía faltaban otros detalles de lanegociación,queseconocieronañosdespués.TantoRobertLouis-Dreyfuscomolosfondosoffshorecompraron sus participaciones sin poner un sólo dólar, y para cerrar la operación recibieronpréstamos blandos… del banco Crédit Lyonnais. Y había más: pese a que los bancos habíanconvalidado el precio de 368 millones para la venta de Adidas por parte de Bernard Tapie, elLyonnaisleotorgóensecretoaLouis-Dreyfusunaopciónpreferencialdecompradelasaccionesenpoderde losbancos a finesde1994aunprecio fijomuchomayor:4.400millonesde francos, esdecir,casi800millonesdedólares.Deestemodo,encasodequepudierahacersecargodeAdidasyevitarmínimamentesuquiebra,Louis-DreyfusyTourressellevaríanenbandejadeplataycontodaslasfacilidadesdelmundoaunaempresapormenosdelamitaddesuvalorpotencial.ElaccionardelCrédit Lyonnais era escandaloso en todos los sentidos posibles: se colocaba a ambos lados delmostrador, se hacía auto-préstamos en su propio perjuicio y todo para disimular los desastresfinancieros de un funcionario amigo. Louis-Dreyfus no podía estarle más agradecido a laadministraciónMitterrand.Yesoquetodavíafaltabalomejor.Escándalos al margen, Robert Louis-Dreyfus se presentó ante el directorio de Adidas en

Herzogenaurachenabrilde1993.PercibióinmediatamentequeeléxitosimbólicodellanzamientodeEquipmenthabía revitalizadoelespíritude losmandosmediosy losempleadosmás jóvenes,perodesde luego que todavía quedaba un largo camino que recorrer.La facturación del ejercicio 1992había bajado otro 18 por ciento con respecto al período anterior y las pérdidas llegaron a los 95millones de dólares. En cambio, los nuevos dueños ya no esperaban nada de los directivos másantiguos.EstabantandesgastadosdespuésdeañosdeperderporpalizacontraReebokyNikequeyasóloesperabanelmejormomentoparairse.TourresyLouis-Dreyfusaprovecharonentoncesaquellasituación para dejar bien en claro una cosa: a ellos no les harían lo mismo que a Tapie; ahoramandaban los dueños. Por las dudas, todos menos uno de los miembros del directorio fueron

invitadosadejarlafirma.La nueva conducción se dedicó entonces a lo inevitable. Se cerraron las últimas dos fábricas

francesasysetercerizóelgruesodelaproducciónconcontratistasdepaísesdelLejanoOriente.Lasdificultades inicialesdelcambiosesuperaronensólodosaños.Muyprontosepudonotarque losmárgenesmejoraban y que los comerciantes se volvían a sentir satisfechos con los plazos de lasentregas deAdidas. Christian Tourres se dedicó personalmente a revisar uno por uno losmás dedoscientos contratos dedistribucióny licencias deAdidas en elmundo.Descubrióquemuchosdeelloseranridículos: losroyaltiesquepercibíaAdidaseranmuybajosy,enocasiones,secobrabantarde, mal o nunca. Tourres procuró entonces encarrilar todo aquel caos y construir una nuevacompañíaenlaquetodassusfilialesestuviesenencolumnadasdetrásdeunaimagenyunmarketingunificadosyfuertementeorientadosalaobtencióndeganancias.Nopodíasertandifícil.Despuésdetodo,losestudiosdemercadoseguíandemostrandoque,peseatodo,elpúblicoseguíaconsiderandoaAdidascomounamarcaprestigiosa.Porsuparte,RobertLouis-DreyfusdedicósusmayoresesfuerzosareconstruiraAdidasenEstados

Unidos.Almomentodesuentradaenlafirma,Adidascontabaconsóloel2,5porcientodelmercadoamericano, cuando apenas dos décadas antes dominaba el panorama con un 60 por ciento.Así, elfrancésdecidióclavarelbisturíhastaelhueso.SedesmantelóporcompletolaantiguafilialAdidasUSAestablecidaenNuevaJerseyysecreólanuevaAdidasAmericaenPortland,Oregon.Sí,enlasmismasnaricesdeNike.Elgesto tenía algodeprovocación,desdeya,peroobedecíaaunmotivoperfectamente lógico. Louis-Dreyfus había decidido entregarles a Rob Strasser y Peter Moore elmanejo total de los destinos de la nueva filial. Para ello firmaron un acuerdo por el que AdidasabsorbíaalaconsultoraSportsInc.acambiodel35porcientodelasaccionesdeAdidasAmerica.Deeste modo, la central de Herzogenaurach y la vieja dupla de Nike compartían los riesgos perotambiénlosenormesbeneficiospotenciales.Yentoncessí,yanadadeconsultoríasexternas:StrasseryMooreerandosintegrantesmásdeAdidas.La“altatraición”sehabíaconsumado.LadifícilreconstruccióndeAdidasLaentradaformaldeStrasseryMooreenAdidascausómásasombroquetemorenlasoficinasdeNikeenBeaverton.EstabaclaroqueenaquelmomentolamarcadelastrestirasnorepresentabaunaamenazaseriaparaNike,lacualhabíarecuperadoelnúmerounoenEstadosUnidosysuperabayaaReeboktambiénanivelmundial.Asíy todo,RobStrasser tuvoeldudosoprivilegiodesuplantaraPaulFiremanenelpapeldelapersonaquePhilKnightmásodiabaenelmundo.Loquehabíahechoerainaudito,imperdonable.Yesesentimientoseextendíaalrestodelaempresa.Pormásqueyanitrabajaba en Nike, consultado al respecto, un histórico como Jeff Johnson llegó a comentar losiguientesobre ladecisióndeStrasser:“EsciertoqueAdidasyanoesni lasombrade loquefue,pero para los que alguna vez trabajamos en Nike los de Adidas son como los hunos. Preferiríamorirmedehambreantesquetenerquetrabajarahí”.DesdeluegoqueStrassersabíatodoaquello,peroantesquenadateníatrabajoquehacer.Ydesdeluegoquenoeranadafácil.Pormuchoruidoquequisieragenerarapartirdesuestilovisceralyagresivo,noteníamuchosrecursosparaatacaralapoderosaNike.Enunprincipio,probóconalgunasaccionespropiasdelmarketingdeguerrilla.Porejemplo,sacóunposterconla imagendeunfamosotapóndeJohnStarks,un jugadorde losNewYork Knicks auspiciado por Adidas, a la gran estrella Michael Jordan. También compró vallaspublicitariasenelaeropuertodePortlandycolocóallícartelesquedecían“Bienvenidoalterritorio

deAdidas”.Mástarde,StrasseryMooredetectaronelincipientegustoporlamodadeportivaretro–asociada en un principio a la estética grunge y a otras subculturas de principios de los años 90caracterizadas como alternativas– y le propusieron a Louis-Dreyfus desempolvar del archivoalgunos viejos modelos de zapatillas para volver a lanzarlos al mercado. La respuesta de losconsumidores fue positiva, especialmente después de que celebridades como Madonna y ClaudiaSchifferfueranvistasenpúblicoconaquellaszapatillas.EraestonimásnimenosqueelantecedentedirectodelafuturalíneaOriginals.Justamente este fueunode losmotivosde losnumerosos conflictosque sedesataronapartir de

entoncesentrelacentraldeHerzogenaurachylafilialamericana.StrasserqueríaqueeltriángulodeEquipment se convirtiera en el nuevo logo de Adidas, mientras que el viejo trébol se reservaríaúnicamente para las líneas retro. Pero enAlemania no querían saber nada con la idea: para ellos,Equipmenterasólounasubmarcaquedeningúnmododebíaopacaralamarcaprincipal.ElconflictollegóacomprometerseriamentelaimagendelamarcacuandoenelSupershowdeAtlantade1993,unadelasferiasmásimportantesdelaindustria,ladelegacióneuropeadeAdidasrepartíaadiestraysiniestrapinsdeAdidasconeltrébol,mientrasquelafilialamericanahabíadecoradoelstanddelamarca con logos triangulares. En la disputa terció el propio Louis-Dreyfus y le dio la razón aStrasser.Hastanuevoaviso,ellogodeAdidasseríaeldeEquipment.Pero los cortocircuitos entrePortland yHerzogenaurach eran continuos. Strasser se comportaba

como un caballo desbocado y quería acaparar cada vezmás funciones. Los primeros ymodestosaumentosenlasventasenEstadosUnidosleparecieroninsuficientesyentoncesloúnicoqueatinabaa hacer era sumar cada vez más responsabilidades. En palabras del propio Strasser, la filial dePortland se tuvo que quedar con el control de la línea de básquetbol a nivelmundial “porque loseuropeos no podrían distinguir una pelota de básquet de un tejo de hockey”. Poco después, PeterMoorefuenombradoporLouis-DreyfusdirectorcreativoglobaldeAdidas.Haciajuliode1993,losalemanesestabantanofendidosanteelavancedesupropiafilialqueyanilesatendíanelteléfonoalosamericanos.Delotro ladodelocéano,Strasserbramabade furiay losacusabadesabotear susplanes con su total incompetencia. Despreciaba todo de sus colegas europeos: sus ideas, susproductos,suestilodegestiónyhastasumododeser.Yseloshacíasaber.Con todo, pese a que casi siempre tenía razón y, de una u otra manera, sus iniciativas e ideas

terminaban imponiéndose, Rob Strasser se veía en verdad decididamente desbordado. Quienes loconocíanbiensealarmaronporlasextenuantesjornadasdetrabajo,porelestrésqueloponíadeunhumorimposible,porlastoneladasdecomidachatarraquelohacíanengordartodavíamásysudarcomounmaratonista.SihastaelpropioPhilKnightselocruzóaccidentalmenteenunrestaurantedePortland y, más que enojarse ante la vista de su nueva encarnación del Mal, se preocupó por elaspecto de su viejo compinche. Estaba visiblemente desmejorado, demacrado, y su peso excedíaquizáslos150kilos.Yentoncessucedióloinevitable:afinesdeoctubrede1993unataquealcorazónterminó con la vida de Rob Strasser. Decretado una suerte de armisticio implícito, a su funeralcelebrado el 7 de noviembre concurrieron directivos y empleados tanto deAdidas como deNike.Másalládelasincontablesbatallaspeleadasenunayotratrinchera,erainnegablequeaquelhombrehabíadejadounahuellaprofundaenlasdosmarcasenemigas.Lamuerte de Strasser era una pésima noticia paraAdidas. Pese a las peleas con la gerencia de

Herzogenaurach,Louis-Dreyfuslorespaldabaensudifícilcruzadaporlarecuperacióndelamarca.Su desaparición podía desbalancear el frente interno y retrasar el gran proceso de renovaciónintegral.Louis-DreyfusyTourresdecidieronentoncesnombraraPeterMoorecomonuevoCEOdeAdidasAmerica.Laotramitaddelaviejaduplanoestabainteresadaenelpuestoniteníahabilidades

deadministrador,peroaceptólamisióncomounamedidadeemergenciadestinadaatranquilizarelcaldeadoclimainternoyparaganaralgodetiempohastaencontrarauncandidatoalaalturadelascircunstancias.Así lascosas, lasdrásticas reformas impuestasporTourresyLouis-Dreyfuscombinadascon los

planesdelargoplazopuestosenprácticaenlasgestionesdeStrasseryMoorecomenzaronamostrarlosprimerosresultadosalentadoresenmuchotiempo.Dosañosdespuésdelpolémicoacuerdoconlosbancosfranceses,Louis-DreyfusyTourrespodíanmostrarqueAdidasoperabanuevamenteconganancias.Eraelmomentoidealparaterminardecerrarunnegociomonumental.Recordemosqueellossehabíanhechocargode lacompañíaconapenasel15porcientode lasaccionesdeAdidasInternational, el holding que controlaba el 95 por ciento de la firma. Suzanne y Adi Dassler (n)conservabanensupoderelrestante5porciento.Dosañosantessehabíaestipuladoqueelpreciofijode la opción por la compra del total de Adidas ascendía a casi 800 millones de dólares. Louis-Dreyfus y Tourres hicieron uso de esta opción pero la pagaron con nuevos préstamos del CréditLyonnaisydeotrosbancos,peroestavezalastasascorrientesdelmercadoyconunacláusulaqueles asegurabaa los financistas el25por cientode lasgananciasdecualquier reventa futurade lasaccionesdeAdidas.YprecisamenteesofueloquehicieronLouis-DreyfusyTourres.Conlafirmasaneadayencondicionesdevolveracompetirdeigualaigualconlasgrandes,enlugardebuscaraun único y providencial comprador, optaron por transformar a Adidas en una sociedad anónimacotizanteenlaBolsadeFrankfurt,locualsucedióennoviembrede1995.El mercado pareció respaldar con entusiasmo el renacimiento de las tres tiras y transformó la

operación en un gran éxito. La cotización de las acciones de Adidas implicaba que la valuaciónbursátildelacompañíaerasuperioralos2.200millonesdedólares.Sisecomparaestacifraconlos800millonescomprometidosporLouis-DreyfusyTourres,yaundescontandoel25porcientoquelescorrespondíaalosbancos,sepuedeapreciarquelossociosfranceseshabíanhechounnegociofabulosocasisinabrirsusbilleteras.PeterMooreyelreducidogrupodeaccionistasdeSportsInc.también teníanmotivospara festejar,yaqueAdidas les recompróel35porcientode la firmaqueteníanenvirtuddelacuerdoanteriorydeestemodosequedaronconunadiferenciade50millonesdedólares.Losejecutivosalemanes,quienesnoteníanporcentajealgunodelasaccionesdeAdidas,tenían ahora un nuevo motivo para envidiar a sus contrapartes estadounidenses. Si se quiere, losgrandesperdedoresdelatransacciónfueronGilberteBeauxyloshijosdeHorstDassler,yaquesuspequeños porcentajes habían sido absorbidos por el Crédit Lyonnais a fines de 1994, a un precioobviamentemuchomenoralqueelmercadoconvalidóapenasunañodespués.ElmayorcompradordeaccionesdelanuevaAdidasfueuntalDavidBromilow,dueñodeunaeditorialhongkonesa,conun 15 por ciento del total. Pero el detalle era irrelevante. Adidas era ahora una gran y modernacorporación,consupaqueteaccionarioabiertoalpúblicoenelmercadobursátilyunaconducciónejecutivayundirectoriototalmenteindependientes.Siahorahabíaalguienaquienrendirlecuentas,esealguieneranúnicamentelosaccionistas.Despuésdevariosañosdecrisiseincertidumbre,Adidasseperfilabaparapelearotravezenlaprimeralíneadelmercadodeportivo.

9.Losaños90ylahegemoníadeNikeUnnuevofenómenoglobalLosfríosnúmerossonelocuentes.PorlaépocaenqueNikefirmósuprimercontratoconMichaelJordan,amediadosdelosaños80,lacompañíadeBeavertonllegóalansiadoobjetivodealcanzaruna facturación anual de 1.000millones de dólares (“a billion dollar company”, decían por allá),pero almismo tiempo atravesaba la crisis internamás grave de su historia y acabó por perder elprimerlugardelaspreferenciasdelpúblicoestadounidense.Menosdediezañosdespués,en1993,almomento del primer retiro de Jordan del básquetbol profesional, Nike podía pavonearse con losimpresionantesnúmerosquedemostrabanquenosólohabíarecuperadosulugardeprivilegioensupaís, sino que también se había convertido en la marca deportiva más importante del mudo. EnEstadosUnidos, unode cada tresparesde zapatillasvendidos eradeNike.Un77por cientode lafranjaetariadeentre18y25añossemostrabadispuestaacomprarproductosNikecomosuprimeraopción (más allá de estar en condiciones de hacerlo o no). La facturación de la firma se habíamultiplicado hasta alcanzar los 4.000 millones de dólares. En el mismo período, las gananciasaumentaronun900porciento.Apenascincoañosmástarde,afinesde1998,Nikeatravesabanuevasturbulencias.Elpreciodesus

acciones había bajado un 50 por ciento en un año y, tras trece años consecutivos de númerosexcepcionalmentepositivos, la compañíavolvía apresentarpérdidas enun trimestre.Se avecinabaotrafuertereduccióndepersonal.SóloqueestavezpodíadecirsequeNikeestabaentrampadaensupropio y descomunal éxito. La facturación había trepado hasta los 9.600 millones de dólares. Lamarcaerareconocidaporel97porcientode losestadounidenses,quienesentre todosgastabanunpromedio individualde20dólaresporañoenproductosde lamarca.Nikevendíaanualmente160millones de pares de zapatillas sólo enEstadosUnidos, y su cuota demercado arañaba el 50 porciento.EllogodelSwooshsehabíatransformadoenunodelossignosmásubicuosyreconociblesdelmundo.LamarcaeralacausadeldesvelodelegionesdeadolescentescapacesdepasarnochessindormirfrentealapuertadeunaNikeStoreantelainminenciadeunnuevolanzamiento.ElSwooshera tambiénelúltimo fetichede lasuniversidadesyotrascasasdealtosestudios.Yno sólode lasescuelasdenegocios,sinoademás–ymuyespecialmente–delosexpertosensociología,semiología,estudiosculturalesylasmássofisticadasramasdelashumanidades.Ytambién–claroquesí–Nikesehabía convertido en la principal destinataria de la furia de los militantes globalifóbicos. Su logoparecía simbolizar como ningún otro el triunfo de las grandes empresas del capitalismoposindustrial,unfenómenoqueparecíaagitar losfantasmasdeunanuevafuerza totalitaria,enestaocasiónnipolíticaniestatal,sinocorporativa.Ylomásgravedetodo:alosojosdenopocasfranjasde laopiniónpúblicamundial,Nikecomenzóa serpercibidacomo la fuerzamalignadetrásde laexplotación del hombre por el hombre en el fin del milenio cuando los medios masivos decomunicación informaron acerca de la situación de los talleres con mano de obra sometida acondicionescercanasalaesclavitud.Peroentonces,¿quéhabíasucedido?¿Cómoeraposiblequeunaempresacomotantasotrasque,en

resumidas cuentas, seguíahaciendo lomismoque en ladécadadel 60–diseñar calzadodeportivo,

mandarloafabricarabajocostoenpaísesperiféricosyvendérseloalamayorcantidadposibledepersonas–sóloqueaunaescalamuchomayorsehubiese transformadoenalgoque trascendía tanlargamentesuactividadcomercial?¿Quéteníandeasombrosoesaszapatillascuyoprecioaumentabasincesar a laparde la complejidad (yhastamonstruosidad)de susdiseños?¿Porquécadanuevocomercial de Nike para la televisión era esperado por millones de espectadores como un granacontecimientoyluegoanalizado,discutidoycriticadoenlaprensaconlapasiónylameticulosidadque en otras épocas habría despertado una película de Bernardo Bertolucci o MichelangeloAntonioni? ¿Qué clase de extraña esquizofrenia aquejaba a los consumidores de losmás diversospaísesdelmundo,aquienesunaregióndesucerebrolesordenabaodiaraNikeyotraloseyectabadesusillónparaircorriendoalatiendadedeportesenbuscadelagorraconelSwooshquelehabíanvistoenlateleaAndreAgassi?¿PorquélaobsesiónporlaspolíticascomercialesdeNike,sialfindecuentaslafirmadeBeavertonnohacíanadademasiadodistintoaloqueCharlesDickensyahabíanarradoensusnovelasdecimonónicas?¿ErajustalaindignaciónquedespertabaPhilKnightcuandoles decía a los trabajadores estadounidenses desocupados “ustedes en realidad no quieren estostrabajosdeobrerosdelcalzado,noestándispuestosahacerlos”?¿Aquelloeralamáscrudaverdadoel más descarado cinismo? ¿Acaso las dos cosas a la vez? ¿Era responsabilidad de Nike que lospadresgastarancientosdedólaresenzapatillasynoensaludoeducaciónparasushijos,oquelosadolescentes y los jóvenes de lasminoríasmás desprotegidas se dedicaran almenudeo de drogasparapodercompraraquellosartículosque–segúnellos–determinabaninequívocamenteelvalordesuspropiaspersonas?Opeoraun:¿podíanaquellospibesllegaramataromorirporlasúltimasAirJordan?Puesbien,paratratardeencontrarlarespuestaatodosestosyaotrosfenómenossocialesderivados

deo relacionadosconel éxitodeNike,deberemosanalizary repasar todauna seriedecuestionesligadas a la conformación interna de una empresa que por aquellos años culminó una transicióndesdeelviejomodeloarcaicohastaunanuevaestructuracorporativaque,conapenasunosmínimoscambios,llegahastalaactualidad.TambiéndeberemosdetenernosenlaformaenqueNikeoperónosólo sobre el mercado sino sobre el conjunto de la sociedad global al tiempo que definía comoninguna otra el inusitado alcance del concepto de “marca”. Para una mejor comprensión de estaoperación, le dedicaremos un generoso espacio al análisis de algunos de los más famososcomercialesdetelevisiónrealizadosporlaagenciaWieden&KennedyparasuclienteNike,anunciosqueporsupoderdepenetracióneinfluenciaenlasociedaddesutiempoyporsuradicalrenovacióndellenguajepublicitarioresultarondecisivosparalaestrategiacrucialdeNikeenestaetapa:sumarvalor a su marca a través del branding. Para cerrar el capítulo, repasaremos brevemente otrasestrategiasquetuvieronciertaincidenciaenlacreacióndeestaverdaderaculturaNikeeintentaremosentenderlasconsecuenciasdesudominioenelmercadoycuántodelpoderdeestaculturallegahastalaactualidad.ElparticulareindiscutibleliderazgodePhilKnightYaencapítulosanterioresmencionamosalpasarquelosprincipalesproyectosquelepermitieronaNike superar sus dificultades de mediados de los 80 y encontrar a la vez un modelo en el cualsustentarsuhegemoníadelos90(AirJordan,AirMax,crosstraining)sellevaronadelanteenmediode fortísimas luchas internas en losmás altos niveles de la organización. La historia corporativaoficialrecuerdarápidamenteaquellaépocacomounasencillacrisisdecrecimientoo,entodocaso,

comounaobligadatransicióndeunmodelodecompañíabasadoenlaaudaciayenelsaludablecaoscreativoconducidoa los tumbosporungrupodegeniales improvisadoresaotromodelodegranempresa global, mucho más convencional en cierto modo, en la cual la creatividad, la iniciativaindividualylainnovaciónsiguensiendovaloressumamentereconocidos,peroenlaquenuncamássepermitiráquelafaltaderigoroprofesionalismopongaenpeligrolasupremacíadelafirmaensumercado.LafulminantepalizaqueReeboklepropinóaNikeamediadosdelosaños80fue,unavezasimiladoeltrauma,lamejormaneraqueencontraronenloscuartelesdeBeavertonparaaprenderyrecordar lo caro quepodía salirles la imprevisióny la ceguera ante las cambiantes tendencias delmercado.DesdeentoncestodosycadaunodentrodeNikesabenquenadieseadueñaparasiempredelfavorde losconsumidores,queelnúmerounonoseposeenisecompra,sinoqueesunpréstamosujetoaconstanterevisión.Sinembargo,aunqueestaversiónasísintetizadadelahistorianodejadesercierta,nodeberíamos

pasarporaltoquetodaaquelladifíciltransiciónfueunprocesoesencialmentecaóticoeimprevisible,que bien pudo haberse definido de otras mil maneras distintas. Y aunque es innegable que todoterminóresolviéndoseconlainconfundibleimprontaysegúnlosdeseosdePhilKnight,tambiénesciertoqueelpropioKnightdebiósuperaranivelpersonalestaetapadeconfusióne incertidumbrepara poder finalmente enderezar el rumbo de su empresa.Un sólo ejemplo basta para graficar elmodoenqueKnightdecidíalascosasporestaépoca.ElinglésBrendanFostereraunaltoejecutivode la firma que había estado al frente deNikeUK y que había sido convocado a Beaverton paraayudar a superar las graves dificultades de la compañía.La visiónmás internacionalista deFostersirvió para que Nike tomara conciencia de que, por ejemplo, nunca llegaría a ser una verdaderamarcaglobalhastaquenosedecidieraaentrarseriamenteenelmercadodeldeportemáspopulardelplantea: el fútbol. Pero el temor y la desconfianza que les producía a sus colegas americanos esedeporte –que seguía resultándoles imposible de entender– sumado a las escasas habilidadesdiplomáticasdeFosterhicieronqueésteseganaralaenemistaddecasitodoslosotrosejecutivos.Asílascosas,unbuendíaKnightconvocóalinglésasudespachoylelanzósinmásvueltas:“NosésinombrartepresidentedeNikeoecharteyamismo”.DesdeluegoqueFosterlepreguntósinohabíaningunaopciónintermediaentreesosdosextremos.Knightlepidióelfindesemanaparapensarlo.Allunessiguienteleanunciósudecisión:“Tevas.Decidíqueyanopodemostrabajarjuntos”.“¿Nisiquierapuedoretomarmicargoenlafilialinglesa?”,lepreguntóFoster.Larespuestafuelapidaria:“No.Esalgomuchomásprofundoqueeso”.Efectivamente, lo era. Es improbable que PhilKnight lo reconozca abiertamente, pero lo que él

esperabadesusejecutivosenaquelmomentodecrisiseranesencialmentedoscosas:lealtadhaciasupersonasinningúntipodecuestionamientoyunaespecialcapacidadparatransformarsusdeseosmásprofundosenaccionesconcretas;deseosqueraramenteseexpresabandeotramaneraquenofuerapor medio de silencios, gruñidos o simples asentimientos con la cabeza. Knight era como unaesfinge,ylaesfingeodiabaquelepreguntaranabiertamentequédebíanhacer.Así las cosas, la vieja guardia deNike se las ingeniaba de una u otramanera para lidiar con la

esfinge. Pero los cuestionamientos eran inevitables. Knight y sus Buttfaces habían estado muchosañosjuntos,habíansuperadolosmilyuninconvenientesysehabíanhechomillonarioscasisindarsecuenta, pero los rencores y las heridas acumuladas los llevaron a una situación de mutuaincomprensión. Los viejos compinches de Knight ya no estaban dispuestos a soportarlo (y asoportarse)enbeneficiodelafirma,ynisiquieraamododehomenajealosañospasados.Enalgomásdeunlustrosefuerontodos:Johnson,Woodell,Strasser,Moore,Hayes,Vaccaroyvariosmás.De todos ellos, el único que no sólo permaneció en la empresa sino que incluso ganó mucha

influencia fue Howard Slusher, el brutal Agente Naranja de las negociaciones encaradas comoguerrasyelquesolíadesenvainarsumiembrocomounodesusargumentospreferidos.Quienessesintieron víctimas de Slusher dentro de Nike lo acusaron de alcanzar una cuota inusual de poderconvirtiéndose en el monje negro de Phil Knight, su Rasputín corporativo. En lo estrictamenteformal,SlushernisiquieraeraempleadodeNike,perosupoinventarseelcargodeasistenteespecialdelpresidente,porfueradelorganigramaysinreportarleanadiemásqueaél.Seconvirtióasíenelladeromás fielyenelmejor intérpretequeKnightpudoencontrarparaquehasta susdeseosmásvagossevolvieranaccionesconcretas.Slusheroperabacomonadieyeraidealparaeltrabajosucio.Disfrutabacomouncondenadodelasnegociacionesmásdescarnadasyelconflictoeraparaél tanvitalcomoeloxígenoquerespiramos.CadavezqueselecuestionósuroldeprotectorysicariodeKnight,Slushersiempreselimitóaexplicarqueélsolamenteprocurabaayudaraungranhombre,soloeincomprendidofrentealaadversidad.Quesóloéleracapazdeentenderlo,yque,despuésdetodo,únicamentedosenfermossinremedioporlosdeportescomoellospodíanentendersetanbien.Porsuparte,Knightsiempreseocupódedejarenclaro,implícitaoexplícitamente,queelaccionardeSlusher contaba con su aprobación.Yamodode reconocimientohacia su fielAgenteNaranja,cuandoenciertaocasiónalguienlehizonotaraKnightqueenunpleitojudicialquedeberíanencarara la brevedad tendrían del otro lado del estrado a losmás temibles abogados litigantes deNuevaYork,ellíderdeNikesimplementerespondió:“Quememandenatodoslosboludosquequieran,yolotengoaHoward”.ConlaviejaguardiadeNikefueradecombate,debajodePhilKnightysumonjenegroseubicaron

losnuevoshombres fuertesde lacompañía,ungrupode jóvenesejecutivosmuydiferentesde suspredecesores.Genteconunperfilprofesionalmuchomásriguroso,conlainocultableambicióndellegaralomásaltodentrodelaorganizaciónperoconelpragmatismosuficientecomoparasaberque,parallegarallí,elpeorcaminoquepodíantomareracuestionarabiertamenteaKnight.Losdosmásdestacadosdeellos,TomClarkeyMarkParker,proveníandeláreadeinvestigaciónydesarrolloydelmarketing,justamente,losdospuntalesenlosqueNikebasósuhegemoníadelosaños90enadelante.Yefectivamente,ambosllegaronalmáximocargotandeseado.ClarkefuenombradoCEOdeNike en 1994, aunque también él supo sentir el rigor de PhilKnight, el fundador y dueño quenunca se termina de desentender de las cosas. En 2000, en cuanto éste sintió que las turbulenciasdentrodesuempresaeranotravezdemasiadopeligrosas,novacilóenretomarsupuestoybuscarleundestinohonorableaClarke.Porsuparte,ParkersedesempeñacomoCEOdeNikedesdeelaño2006,luegodeunfallidoexperimentoqueintentóKnight:designóporprimerayúnicavezaunCEOtraído de otra empresa, un alto ejecutivo de SC Johnson llamadoWilliam Pérez. A pesar de susimpresionanteslogrosprevios,PérezjamáspudoconsustanciarseconelestilocorporativodeNikeysumandatoduróapenasdosaños.¿YenquéconsisteentoncesesefamosoestilodeNike?Acercadeestacuestiónsehanescritolibros

enteros, pero bien podríamos intentar resumirlo en un breve párrafo. Los nuevos empleados queempiezanatrabajarenNikerecibenalgunasdirectivasprecisasdurantesucapacitación.Séflexible,adaptatea lascircunstancias.Desafiá todo loestablecido.ReconocéqueNikeesunagranempresa,peronoporellodebeserlenta.Usálaestructuraparapromoverlainnovación.Manejateconvalentía,peleá por tus ideas y sentimientos. Sé humilde.No estamos predestinados a ser los primeros parasiempre.Esteúltimopuntoescrucial:paranovolveraperderelnúmerounodelmercadoquetantocostó recuperar, todos enNikeestánconvencidosdeque lomejor es cambiar absolutamente todo,todo el tiempo. Si algo funcionamal, se cambia, y si funciona bien, también. Las estructuras, losproductos, elmarketing, tododebeevolucionar tan rápidamentecomoelmercadoy, si esposible,

más aun. Dentro de la empresa cada persona puede trabajar en distintos proyectos y en distintasposiciones,losorganigramasnosonrígidos.EsteparticularestilofuedeterminanteparaqueNikeseconviertaenunafirmaconunamísticainternamuyespecial,herederaenciertomododeaquelladelgrupodelosviejoscorredoresdeOregon,peroperfectamenteadaptadaalanuevarealidad.Aquellosque pasaron por la empresa y luego buscaron otros horizontes, y también aquellos que siempremiraronaNikeporencimadelfamosomurodevegetaciónquerodeaalNikeCampusdeBeaverton,elyamíticocuartelgeneraldelafirmadesde1990,hanafirmadodespectivamentequeNikeescomounasecta,ounculto,quesusacólitosestántanabsorbidosporloquepasaallíadentroquelleganadesconectarse totalmentedelmundoquelosrodea.DentrodelCampus, todosparecensentirsemuyorgullososprecisamentedeeso,delcultosimultáneopordosnombresque,afindecuentas,suenanmuyparecido:KnightyNike.ComercialesdeTV:laclavedelbrandingdeNikeEnunode lospasajes inicialesde su famoso libroNologo, un furibundomanifiestodequinientaspáginas contra la omnipresencia de las marcas en la marea globalizadora del capitalismoposindustrial, laautoracanadienseNaomiKlein sedetieneporun instanteenuncuriosomomentoquepodríahabertorcidoparasiemprelahistoriadelfenómenoquedenuncia.Serefiereal2deabrilde1993,conocidoenlaindustriapublicitariacomoelViernesMarlboro.AquelfueeldíaenquelatabacaleraPhilipMorrisdecidiórebajarun20porcientoelpreciodesuscigarrillosMarlborocomounrecursoalgodesesperadopararecuperarcuotasdemercadofrentealavancedeotrasmarcasmásbaratas. Lo que para cualquier distraído sólo se trataba de una simple decisión en la política depreciosdeunagranempresa,enverdadimplicabaquelapropiaPhilipMorrisparecíahaberperdidolaconfianzaenlacampañadeconstruccióndeunamarcamáslongevaenlahistoriadelapublicidad.Hablamos, claro, del Hombre Marlboro, aquella campaña centrada en la imagen de un cowboysolitarioenmediodelaásperanaturaleza,fumandosucigarrillo.LaagenciaLeoBurnettlahabíainiciadoen1954yenpocotiempologrótransformarunasimple

marca de tabaco en un auténtico emblema de la cultura popular estadounidense. La compleja eintrincada tramaemocionalyconceptualpergeñadaa lo largode losaños(auncostoestimadodemásde1.000millonesdedólaresentodoelperíodo)habíaservidoparaconvenceralpúblicodequeMarlboroeraunamarcaporlaquevalíalapenapagaralgomás.Endefinitiva,ladecisióntomadaporPhilipMorrisenabrilde1993imponíaelsiguienterazonamiento:siunamarcadelaestaturadeMarlborohabía sidodegradada,enverdad todas lasdemásmarcaspodíancorrer lamisma suerte.Por algunas semanas, las acciones de muchas empresas de afamadas marcas de productos deconsumomasivovieroncómosucotizacióncaíademaneraabrupta.Laindustriapublicitariaseviosúbitamente cuestionada de una manera inimaginable a aquella avanzada altura de su desarrollo.¿Podíaserposiblequelosconsumidoresdelospaísescapitalistasdejarandeprestarlesatenciónalasmarcas,quenoencontrasenmayoresdiferenciasentrelasreconocidasmarcasdesiempreyaquellasotras más baratas de los grandes supermercados, más allá del precio? O acaso, horror de loshorrores, ¿estarían acaso los consumidores pensando en volver a los simples genéricos de siglosanteriores, cuando todos los artículos se sacaban de una gran bolsa sin otro rótulo que aquel quedijera“café”o“azúcar”?Desdeluego,elpániconoduródemasiado.Kleinnisiquieraseentusiasmamuchoenimaginarqué

podríahaber sucedidosi lasmarcashubiesencaídoendesgracia traselViernesMarlboro.Porque

sabeperfectamenteque,porlamentablequeleresulte,lasmarcasnosólonoretrocedieronsinoquedesde entonces han cobrado un auge inusitado. Su descripción del fenómeno esmuy precisa: “Elantiguoparadigmaeraquetodoelmarketingconsisteenlaventadeproductos.Enelnuevomodelo,elproductosiempreessecundariorespectoalproductoreal,queeslamarca,ylaventadelamarcaintegraunnuevo componenteque sólo sepuededenominarespiritual.Lapublicidad es la cazadeproductos.Laconstruccióndelasmarcas,ensuspersonificacionesmásauténticasyavanzadas,eslatrascendencia de la empresa” (el subrayado esnuestro).El restodeNologo es un pormenorizadoanálisisde las consecuenciasdelprotagonismode lasmarcas en lavidade los ciudadanosde estemundoglobalizado,deloquelaautoraentiendequesonsusefectosmásnocivosydelasposiblesformas de reacción frente a un fenómeno que ella cree peligroso. Y dentro del selecto grupo demarcasalasqueKleinsededicaaventilarlesunoporunotodossustrapitossucios,Nikesellevaunaparte paranadamenorde sus esfuerzos.ParaKlein,Nike es claramenteunade las variantesde lamaterializacióndelMal,unpoderfácticocontraelcualhaceunabierto llamamientoalboicotyelcombate.Y la figura de PhilKnight le interesa no tanto por tratarse del dueño y conductor de laempresa,sinoporqueaélesaquienidentificacomoelideólogoprincipaldelaconstruccióndeNikecomo marca. Por eso cita en su libro las palabras vertidas por el propio Knight: “Nike es unaempresadeportiva.Sumisiónnoconsisteenvenderzapatillas,sinoenmejorarlavidadelagenteysuestadofísicoyenmantenervivalamagiadeldeporte”.TomClarke,elnuevohombrefuertedetrásdellíder,redondeaelconcepto:“Lainspiracióndeldeportenospermiterenacerconstantemente”.AquítenemosentonceslaclavedelsecretodeNikeparanuncamásversesuperadaporningunaotra

Reebok con ninguna nuevaFreestyle.Espiritualidad, trascendencia, inspiración: valores superioresqueelpúblicodeberáasociarsinelmenoratisbodedudaconlamarcaNike.Porsupuestoquelosproductosconcretosdeberánestaralaalturadelascircunstancias,perolomásimportantedetodoesque únicamente las Nike podrán portar el Swoosh, el signo visual que arrastra toda la cargaconceptualdelamarcahacialaszapatillasquesellevanenlospies.Yesacargasetransmitealsignoen un proceso continuo y simultáneo en varios frentes: en el desempeño de los deportistaspatrocinadosporNikeenlascanchas,pistasycourts;enlamaneraenquelospropiosconsumidoresadoptanlosproductosyactúancomoagentespropagadoresdelosvaloresdelamarca,yaseaquelosusen para correr por el parque o para enviar un mensaje inequívoco a quienes interactúansocialmenteconelportadordelsigno(yano“soyloquesoyyporesousoNike”,sino“porqueusoNikesoyloquesoy”);tambiénenlascampañaspublicitariasdeNikeenlosmediosgráficosylavíapública,queacadapasodelosciudadanosdelmundolesrecuerdanquenadaesmásimportantequejustdoityqueelSwooshestásiempreallí,dondequieraquevayan.Pero,porencimadecualquierotro medio, fueron los comerciales de televisión los responsables de hacerle llegar al mundo labuenanuevadelevangelioNike.Aquelmismoprocesocomunicacionaliniciadoafinesdelosaños80conelspotRevolutionalcanzóluegoenlos90unaextensión,unnivelderepercusiónyungradode refinamiento tales que elevaron a la otrora pequeña y provinciana Wieden & Kennedy a lasmáximasalturasdelaindustriapublicitaria.LaimportanciadeltrabajocreativodeestaagenciafuecapitalparaNike.Juntasconformaronunarelacióncomerciala laqueyase le reservauncapítulomásquedestacadoencualquiermanualsobreeltema.DeentretodoslostextosqueselededicaronalanálisisdelaimportanciadeloscomercialesdeTV

enlaconstruccióndelamarcaNikeysuimpactoenlaculturapopular,elmásextensoysagazessindudas el libroCultura Nike. El signo del Swoosh, de los sociólogos Robert Goldman y StephenPapson,publicadoen1998.Losautoresdestacanalcomienzodesutrabajolacrecienteimportanciadelapublicidadcomo“vehículoparaarticularelvalordesignodeunamarca.Estosignificaqueuna

campañapublicitariadavisibilidadysentidoaunaimagendemarca,yquereúnesignificadosdeunproducto con significados evocados por las imágenes”. En el caso particular de Nike, el brutalaumentoensupresupuestopublicitarioenlosúltimosveinticincoaños(aunsiselocomparaconelnotableaumentode la facturación)espordemás ilustrativode la importanciacentraldelbrandingpara el éxito de lasmarcas. En 1987 la firma de Beaverton gastó un estimado de 30millones dedólares en publicidad ymarketing. Apenas seis añosmás tarde, en 1993, la cifra trepó a los 250millones.En1997,cuandoNikebatíatodoslosrécordsenaumentosdefacturaciónygananciasantesdelbajóndelosúltimosañosdeladécada,elgastopublicitariofuede978millones.Yporsupuestoqueentodosestosañoslatendencianoserevirtiósinoqueseprofundizó:en2011elgastosuperólosescalofriantes2.400millonesdedólares.ClaroqueGoldmanyPapsonnosesientenparticularmenteescandalizadosporestascifras.ConsideranqueespordemásingenuocriticaraNike(oacualquiercorporación) por destinar tanto dinero al marketing en lugar de mejorar los salarios de sustrabajadorestercerizados,yaqueestosedebesencillamenteaque,enlascircunstanciasactuales,lossueldossonunsimplegastocorrientemientrasqueelbrandingeslainversiónquemásclaramenteaportaalamaximizacióndebeneficios.TambiénenelcapítuloinicialdeCulturaNikelosautoreshacenunacaracterizacióngeneraldelos

comercialestelevisivosdelamarcaylosagrupanendosgrandescategorías,o,comoellosdicen,en“dossabores”:Unsaboresdeunaactitudirreverenteydepasarporaltotodoloquerecuerdeaculturadeartículosdeconsumo.Niketomaunaposturaautorreflexivasobrelasfórmulasdelosanunciosdebienesdeconsumo,ademásdeunaactituddeautoconocimientosobresuposicionamientocomounacorporaciónpoderosaenuna industriaque sebasaen influir en losdeseosygustos.Estosanuncioshablanaespectadoresexperimentadosyhastiadosdelasbondadesvistosasypuestasenescenadeunamarcauotraquenosasaltanadiario.Enestosanuncios,Nikesedirigealosespectadorescansadosdelacontinuaincursióndediscursosteñidosdeconsumismoen todos los ámbitosde lavida.Enel segundo sabor, sin embargo,Nike se construye comovehículodeunespírituque integratemasde trascendenciapersonal, logroyautenticidad.Llamamosaestoel espíritudemotivacióndeNike.Almezclar estosdossaboresdepublicidad,Nikehacreadoundiscursopublicitarioquepuedepresentarsecomoalgoquevamásallá.LapublicidaddeNikeseaventurómásalládelatípicaagendadepublicidad,deunameraconstruccióndesupropiosigno,paraarmarloquepareceserunafilosofíadelavidacotidiana.1

Una vez establecida esta distinción inicial, en los capítulos subsiguientes de su libroGoldman y

Papson se detienen a analizar detalladamente el complejomecanismo semiótico demuchos de losmásfamososcomercialesdeNikerealizadosenladécadaquevade1987a1997.Detenernosenelrecuentodelosmásfamososdeestoscomercialesexcederíaenmuchoelespaciodeestelibro,perosí resultaría apropiado repasar someramente los recursos ymecanismosmás frecuentes utilizadospor Wieden & Kennedy y Nike en la construcción de la marca, y mencionar tan sólo algunosejemplosdesuaplicación.Para unamejor comprensión de los postulados deGoldman y Papson aportaremos ejemplos de

spots más recientes o conmayor difusión en el mercado internacional (y no sólo limitado a losEstadosUnidos)queseguramenteresultaránmásfácilesdeidentificar.Detodosellos,posiblementeserán los más recordados entre nosotros los destinados a la división Nike Football. Vale aclarartambién que las piezas audiovisuales más recientes de Nike se han destinado mayormente a sudifusiónviralenlawebatravésdelasredessocialesyyanoenlatelevisión.Hechaestasalvedad,entre los elementosmás distintivos de los comerciales deWieden&KennedyparaNike podemosdestacar:Apropiacionesdelaculturapopydediscursoscríticos

Comenzando por el propioRevolution, que como ya vimos no vaciló en utilizar audazmente la

canciónhomónimadeTheBeatles,loscomercialesdeNikehanincorporadoalolargodelosañosuna enorme variedad de referencias a la cultura popular audiovisual. Y cuando decimos cultura“popular” no queremos significar necesariamente “masiva”, sino que parte del encanto de estasreferencias radica en que pueden asimismo pertenecer al ámbito de las más diversas subculturas(inclusoa tendenciasundergroundodecididamentecontraculturales)ohastade la alta culturamástradicional(literatura,ópera).TomemosporejemplounrecientespotdelapulseraNikeFuelBanddecomienzosde2012.2 En apenas unminuto nos encontramos con fragmentos de Indiana Jones,ElmagodeOz,Popeye, losBeastieBoys,ElGranLebowski,HappyFeet,Amadeus,Rocky,Star Trek,Virgen a los 40, Bugs Bunny, The Warriors, Ricky Gervais en The Office, Grease, el baile deChristopherWalkenenelclipdeFatboySlim,El jovenManosdeTijera,300,El tigreyeldragón,ScoobyDooymuchosmás.YtodosbailanalfrenéticoritmodeGrooveArmada.Tambiénaparecendeportistas como SerenaWilliams, Roger Federer yWayne Rooney. YNike hasta se permite unaautorreferencia:SpikeLeeinterpretandoasupersonajeMarsBlackmonenunviejocomercialdelamarca.EsoquieredecirquelapropiaagenciahadecididoquelaspublicidadesdelSwooshyapuedenconsiderarseinequívocamentecomopartedelaculturapop,igualquecualquierotrodelosartistasyobrasaludidas.Claroqueelcomercialnoes sólounasimple seguidillade referencias, sinoqueenverdadestas

están intervenidas por las grandes letras de imprenta (cuya tipografía constituye también unaautorreferenciaretroalosviejoscomercialesdelamarca)quedeterminanquéesloque“cuenta”o“nocuenta”segúnelhashtag#makeitcount,instaladodeantemanoenlasredessociales.Ahorabien:¿comoqué es que tal o cual cosa cuentaono?La respuesta ingenua sería “comoejercicio”, peroluegodemásdedosdécadasdeanunciosdeNiketodoslosespectadoressabemosquesiemprehayalgomásqueunaprimeralectura.Loquecuentaonoyanodependedelproducto(quenisiquieraapareceenpantalla,comolaenormemayoríadelasvecesenlosspotsdeNike),sinoqueesmásbienalgoquizásindeterminado,peroqueterminaporconstituireseconjuntodevalorespositivosquesebuscan asociar al espíritu de la marca, que le proveen su valor. En términos más generales, deacuerdoaGoldmanyPapson,lasreferenciaspopenloscomercialesdeNikeapuntanaprovocarenel espectador unplacermuy especial: “El placer dever los anuncios vienedadopor el girode lainterpretacióndelanarrativaqueNikeensamblódeunamaneracaprichosa(...).ElvalordesignodeNikeestáimpulsadonoporlasalusionesculturalesporsímismas,sinoporlareelaboraciónartísticade textos culturales dispares en una mezcla inventiva que requiere de la participación activa delespectador. Ya que el anuncio es sorprendente tanto en estilo como contenido, permite a Nikediferenciarsecomouncolectivoculturaldebricolaje”.Pero Wieden & Kennedy supo ir todavía más lejos al incluir en sus comerciales para Nike

referencias a obras abiertamente críticas de la cultura del consumo o incluso del mismo sistemacapitalista.Un ejemplo paradigmático sería la adaptación de la canción-manifiestoThe RevolutionWillNotBeTeleviseddelmúsicoypoetanegroGilScott-HeronparauncomercialdeNikeBasketballde1995.3LaversiónoriginaldeScot-Heronconsistíaenunacríticafuriosaaladormecimentosocialproducidoporlaculturadelconsumopropagadaatravésdelatelevisión,másconcretamente,comoun método para mantener sin alteraciones esenciales lo que Scott-Heron entiende como lacontinuacióndelsometimientodelhombrenegroporelblancoporotrosmediosmássofisticados.Susversosinicialessoncontundentes:

Nopodrásquedarteencasa,hermanoNopodrásenchufar,encenderydesenchufarNopodrásperderteenlaheroínayevadirteNiirabuscarunacervezaduranteloscomercialesPorquelarevoluciónnoserátelevisada.

Luegodeunalargaseriedereferenciasacuestionespolíticasyderidiculizarlamaneraenquelos

mediosmasivossuelenocuparsedeesostemas,losúltimosversosprocuranredondearelconcepto,llamar al activismo político y concluyen profetizando una auténtica revolución para el futuroinmediato:Larevoluciónnoocurriráinmediatamentedespuésdeunanoticiaacercadeuntornadoblanco,unrelámpagoblancoounhombreblancoNotendrásquepreocuparteporunapalomaentuhabitaciónniporuntigreentutanque,niporungiganteentuinodoroLarevoluciónnoteharámejorconCoca-ColaLarevoluciónnolucharácontralosgérmenesquepodríancausarmalaliento.Larevolucióntepondráenelasientodelconductor.

Larevoluciónnoserátelevisada.Noserátelevisada,noserátelevisadaLarevoluciónnoseráunarepeticiónLarevoluciónseráenvivo

Encambio,loqueescuchamosenlaversióndeNikeesunaadaptacióndelapiezadeScott-Heronal

ámbitodelbásquetboltalycomoloentiendelamarca.Susversosmássignificativosdicen:NopodráscambiardecanalNopodrásengancharlostitularesdelosdiarios,niverlaendiferido,niajustarelcontrastePorquelarevoluciónnoserátelevisadaLarevoluciónladirigiránJasonKidd,JimmyJackson,EddieJones,JoeSmithyKevinGarnettPeronohabráentrevistasdespuésdelpartidoPorquelarevoluciónnoserátelevisadaLarevoluciónnoesfantásticaLarevoluciónnolesdaráasientosenprimerafilaalosfamososLarevoluciónnoseabstendrádegolpearseelpechoLarevoluciónnocomenzaráconespectáculosdeláseroconunamascotasaltandoenuntrampolínLarevoluciónnoserátelevisadaYlarevoluciónnofallaráLarevoluciónesdelbásquetbolYelbásquetboleslaverdad

Laoperaciónllevadaacaboporestecomercialestancomplejacomocristalina.Setratadeadoptar

eldiscursocontraculturalparaapropiárselo,modificarlo,neutralizarloy,finalmente,extraersuauradeautenticidadyrebeldíapara incorporarlosalvalorde lamarcaNike.Conlacrítica impostadaatodalaparafernaliaquetransformaalbásquetenunespectáculodeconsumomasivo,asícomoalamaquinariacomercializadoraquetraenaparejadaslastransmisionestelevisivas,lamarcadelSwooshbusca posicionarse como una defensora de los valores más puros y esenciales del deporte. Seproyecta a símisma como en unmás allá del sistema que critica pero del que no puede dejar deformarparteybuscacolocarsedelladodelespectadorparaganarsesuvoluntad.Delmismomodo,enesteyenmuchísimosotroscomerciales,Nikenosientemiedoniremordimientosporlaaudaciadesusapropiaciones,niporsuestiloirreverenteeirónico,niporlasabiertascontradiccionesenlas

que incurre en su proceso comunicativo. Sabe incluso que los espectadores pueden advertirperfectamenteelcinismodetrásdesupostura,peroprefiereponerelacentoenlacomplicidadquebusca con ellos.Confía plenamente en que la puesta en escena de esa audacia, de esa ironía y esecinismo serán finalmente asociados de manera positiva con aquel tipo de deportista rebelde eindividualista que en la prehistoria de lamarca supo encarnar el amateur Steve Prefontaine y queahorasecorporizanenlafiguradeMichaelJordanyelrestodelalegióndeestrellascalzadasconelSwoosh.Lodicho:Nikeyanoquierevendermászapatillas, sinoque sequierevendera símismaparapodervendermászapatillas.Metacomunicación:guiñosycomplicidadUnodelosrecursosmásutilizadosporNikeensuscomercialeseslametacomunicación,esdecir,

todasaquellassuposicionesasumidasycompartidasconelespectador–quelapublicidadtradicionalnuncamencionó–sobre lanaturalezamismade lacomunicación.LosspotsdeWieden&KennedyparaNikemuchasvecesseproponencuestionarlasfalsassuposicionesquesostienenlainterminablesucesión de mensajes publicitarios a la que es sometido el consumidor promedio de medios decomunicación.La falsedadmás evidente es aquella que pretende hacer creer al espectador que losproductos pueden elevarlo a la categoría del modelo publicitario. Es decir, Nike no pretendesubestimarasuconsumidoridealconlapromesadequesuszapatillasloharánsaltarcomoMichaelJordan, principalmente porque sabe que ese consumidor ya ha sido capaz de desarrollar ciertaresistencia–oinclusoinmunidad–aunmensajetanelemental.Másbien,loquebuscaesotravezsucomplicidadpara reflexionardemanera irónicayhumorística acercade todo este contrasentidoyconvencerse así de que ambos, marca y consumidor, son los perfectos emblemas cool de laposmodernidad.El uso del desparpajo, la ironía, el cinismo y el humor como elementos distintivos de un estilo

compartido en complicidad con el espectador ha sido una de las características más salientes deltrabajo de Wieden & Kennedy para Nike prácticamente desde el comienzo de la extensísimacoleccióndecomercialesllevadosalatelevisión.Yunadelasmarcasdefábricadelaagenciaparaescenificar el típico tono burlón y juguetón de sus comerciales ha sido el uso recurrente de lametacomunicación.Muchosdelosmásexitososyrecordadosspotshanlogradoencantaralpúblicojustamente por la manera en que estos parecen dedicarse a demoler todos los lugares comunespublicitariosdesde el corazónmismode su industria.Amedidaque el presupuestopublicitariodeNikesemultiplicabay lasproduccionesdeWieden&Kennedysevolvíanun torrente incontenibleque inundaba los medios masivos prácticamente sin pausas, forzosamente aumentó el nivel deautoconciencia de esos comerciales y la sofisticación y complejidad con que ellos reflexionaronsobresupropiainfluenciaenelentramandomediáticodelquelosconsumidoresparecenyanopoder–ni querer– escapar.Como ejemplos paradigmáticos de este fenómeno, en el libro deGoldman yPapson se citan algunos de los spots dirigidos y protagonizados por Spike Lee junto a MichaelJordana finesde losaños80ycomienzosde los90.Enellos,Lee recuperaaMarsBlackmon,elpersonajequeinterpretóenunadesuspropiaspelículas,She´sGottaHaveIt,delaño1986.BlackmonesalgoasícomounalteregoexageradoycaricaturizadodelpropioLee:un típicoejemplarde laculturanegradelossuburbiosdeBrooklyn,amantedelhiphopy,porencimadetodaslascosas,delbásquetbolydelosNewYorkKnicks.Puesbien,enlaextensaseriedecomercialesenqueBlackmon“accede” al enormeprivilegiode interactuar con lamáximaestrellade lahistoriadel deporteque

tantoama,sufigurafuncionacomocontrapuntoirónicoybastantebufonescodeJordan.Yestambiénlamejorexcusaparacolartodosloselementosmetacomunicativos.BienpuedepasarqueenunodelosspotsBlackmonsimuleuna interrupciónen la filmaciónparaacercarseenojadoaunaventana,abrirlaygritarleaalguienqueparecemolestarloafueraenlacalle:“¡Eh,callate!¿Novesqueestoytratandodefilmaruncomercial?”.Enotrodeellos,Blackmonsimulaunagroserasubestimacióndelespectadoryledicedefrentealacámara:“Estolopodéscomprar”,ysellevaunpardezapatillasNikealaalturadesucara.“Estonolopodéshacer”,ylacámaramuestraunaespectacularvolcadadeJordan. La cámara vuelve aBlackmon: “Podés (comprar las zapatillas).No podés (volcarla comoJordan)”.4PeroquizáselmásrecordadoseaaquelenqueMarsBlackmonsedesesperaporsabercuáleselsecretodeMichaelJordanparaser“elmejorjugadordeluniverso”.5Lepreguntasiesporsusvolcadasespectaculares,oporsucortedepelo,oporsuspantalonesymediasNike.Perosevuelverealmente cargoso al preguntarle una y otra vez si el gran secreto no son sus zapatillas. Jordan,siempremuycanchero,loniegatodaslasvecesquehagafalta.Laescenasecierraconunaleyendaengrandes letras blancas sobre fondo negro: “Las opiniones del señor Jordan no reflejannecesariamentelasdeNike,Inc.”.Mientrastanto,enoffseguimosescuchandoaBlackmon:“¡Tienequeserporlaszapatillas!”.YJordan,imperturbable:“No,Mars”.EnCulturaNike también se analiza otro casomuy exitosode humor autoconsciente. Se trata del

comercialJóvenesenlapeluqueríadehombres,delaño1993,laversióndeWieden&Kennedydelrecurrentegénerometacomunicativode“cinedentrodelcine”,sóloqueaquíesunfalsocomercialdentro de otro.Vemos a un grupo de señores algomayores sentados en una peluquería,mirandocasualmente en un televisor algo que tiene todo el aspecto de ser un nuevo spot deNike con BoJackson.Peroalgopareceestarmal.“EsteanunciodeNikeesaburrido”,diceunodelosseñores.“EssóloBoenungimnasio”,diceotro,“yopuedohacereso”.Untercerosepregunta:“¿Dóndeestánlaschicas que bailan?”. El anterior agrega “¿Dónde está la canción?”. El primero de ellos declara:“Extrañoelmontajedeedición”.Elsegundorepite:“EsnadamásqueBoenungimnasio”.Elhechode que un comercial se construya con tanta sencillez y poder de síntesis como una crítica a lospropios comerciales de lamarca–a suvez repleta de referencias a la industria deportivayde losmedios– quizás no sorprendería tanto a un espectador de la actualidad, prácticamente inmune alsarcasmo después de veinte años ininterrumpidos deLosSimpson,South Park yPadre de familia,peroalmomentodesulanzamientonopudomenosquecausarunaadmiracióngeneralizada.Así y todo, no por repetido el recurso a la metacomunicación ha sido desechado, sino todo lo

contrario: se ha perfeccionado hasta un extremo de sofisticación que le sigue permitiendo aNikemantener su posición de privilegio en el mercado, mientras su agencia –cuyo nombre ha sidosutilmentemodificadoaWieden+Kennedy,unaconcesióndelsignificantealaeradigital–continúallevándose muchos de los más prestigiosos premios de su industria. Piénsese por ejemplo en elextensoyespectacularcomercialWriteTheFuture,eltanquedeNikeparasucampañaporelMundialdeFútbolSudáfrica2010.6Filmadoporundirectorde cineprestigioso comoAlejandroGonzálezIñarritu, en sus tresminutos se resumen casi veinticinco años de cultura publicitaria deNike.Estátodoallí: lasgrandesestrellasdeldeporte (CristianoRonaldo,WayneRooneyyRonaldinho, entremuchosotros),lamúsicaatronadora,elmontajevertiginoso,elhumoryeldesparpajo.Perotambiénhayunaminuciosademostracióndelextendidoconocimientodelfútbolcomoengranajeesencialdeldeporteydelaindustriadelgranespectáculoglobal,unsaberquesecomparteconlosespectadoresauna escala que sólo el poder homogeneizante de la globalización puede permitir. El fragmentoprotagonizado por el inglésWayne Rooney es por demás elocuente: en unos pocos segundos seespeculaconlasuertequeéstepodríacorrerdeacuerdoalaresolucióndeunajugadadecisiva.Los

titularesenlosdiarios,sudestinodecaballerodelamonarquíaodewhitetrashenunacasarodante,suroldeídolopopularyestrelladecampañasgráficasodesimpleolvidadodelfútbolylosmedios,laeuforiao ladepresiónbursátil en laCity londinenseyhasta losnombresde los futuroshinchasingleses por nacer, todo se escenifica para deleite morboso de un espectador que es plenamenteconsciente de que esas posibilidades –tan opuestas como extremas– en verdad no tienen nada deexageradas. Todo eso es, también, un saber compartido en complicidad entre la marca y elconsumidorglobal.Yquédecirdelafrustradaexplosióndejúbilodelasmuchedumbresmarfileñasante el golazo deDidierDrogba que no fue, de la presencia deFabioCannavaro en los inefablesprogramasmusicalesdelaRAI,delasredessocialesenebulliciónanteunlujodeRonaldinhoodelagranestatuadeCristianoRonaldoquebienpodría terminarcomo ladeSaddamHussein si su tirolibre fuese a parar a la tercera bandeja del estadio. Desde luego, en ese hipotético caso tampocohabríaningunabiopicprotagonizadaporGaelGarcíaBernal,niunaapariciónenlacasadeHomeroSimpson.Frenteatamañoarsenaldeculturafutbolística,mediáticaypublicitaria,elhechodequeelfútbolacrobáticoydevideojuegoqueseapreciaenloscomercialesdeNikeseaenverdadinhallableenlascanchasdefútbolrealessevuelvetotalmenteirrelevante.TodaslasestrellassondeNikeEnunprincipiofueronMichaelJordanyBoJackson.YelpropioJordanfueelquemejorresumió

la cuestión: “LoquePhilKnight yNikehanhecho es convertirme enun sueño”.Es sabidoque eldeporte en su expresiónmás básica oscila constantemente entre el valor de la hazaña individual yaquel del trabajo compartido, del logro en equipo. También es sabido que la tensión entre esosopuestospuededecidirsehaciaunouotroladodeacuerdoaladisciplinadequesetrate.Peroinclusoenaquellosdeportesenqueel trabajocolectivoresultamuchomásimportantequeel individual–ynuevamente el fútbol es el ejemplo más obvio y universal– la figura solitaria del talentoso, deldiferente, del héroe elegido por la gracia del destino resulta indispensable para el proceso deindustrializaciónmasiva del deporte.Dichomás sencillamente: LionelMessi puede perder todo eltiempo que quiera aclarando que sin sus compañeros del Barcelona o del seleccionado argentinoseríamásbienpocoloqueélpodríahacerfrenteaoncerivalesdeciertacategoría.Pero,enúltimainstancia,elqueapareceenelanunciodeAdidasyelquesellevaelchequeconmáscifrasdepartedelas tres tirasesél.YsiArgentina searriesga incomprensiblementea jugarunpartidoamistosoenBangladeshesúnicamenteporqueallí,comoentantosotrospaísesemergentes,hayunamultituddefanáticosdesesperadosydispuestosapagarloquefueranecesariocontaldepoderverloenvivoaél,aMessi.Puesbien,sielcultoalhéroedeportivonacecasiensimultáneoconlaprácticamismadeldeporte–

piénsesesinoenlagloriaylafamaqueobteníanlosvencedoresolímpicosenlaGreciaantigua–loscomerciales televisivosdeNikeayudarona transformarloenestefenómenodemasassinpuntodecomparacióncontodoloanteriorqueconocemoshoy.Yvalelapenadestacarquenoesenabsolutouna casualidadque haya sidoNike lamarcamejor preparada para elevar la estatura de los ídolosdeportivosyobtenerapartirdeellounaseriedeventajascomercialesque,almenosenunprincipio,resultaron muy difíciles de equiparar para la competencia. Justamente, hasta que Reebok, luegoAdidasyluegoelrestodelasmarcasnoatravesaronsupropiaetapade“nikeización”ensumaneradecomunicarseconlosconsumidoreslesresultócasiimposiblecompetircontraelSwooshsinsufrirunasegurahumillación.Porloqueunayotravezdebemosrecordarlahistoriaquehemosnarrado

hastaaquíparaentenderque,sibiennuncarenunciaronexpresamentealospatrociniosindividuales,las marcas alemanas cimentaron su poder y prestigio principalmente a partir de acuerdosinstitucionales con la mayor cantidad posible de clubes, federaciones y comités nacionales einternacionales. Esto es particularmente notable en el caso de Adidas, gracias sobre todo alinigualabletrabajodetrásdeescenadeHorstDassler.PeroasícomolamentalidaddeHorstlollevóatratardedominarelmundodeldeporteparaluegoengrandecersu(s)marca(s)casicomounefectosecundariodeesedominio,lahistoriaylavisióndePhilKnightllevaronaNikearecorrerelcaminoinverso:lamarcasecolocósiempreenprimerlugarysiempredelladodeldeportistaindividualenoposiciónalasmúltiplesburocraciasquedigitabanlaactividaddesdeunescritorio.Deahíelcultoalespíritu transgresor del atleta rebelde e individualista que en un principio representó StevePrefontaineyluego,conlosaños,sirvióparatransformaratantosytantosdeportistasenaquelloqueJordanllamó–contodarazón–“unsueño”.YlagranhabilidaddeNikefue,precisamente,asimilarese“sueño”delgranpúblicoglobalasuvalordemarca.RepasarlainterminablelistadeídolosdeportivosqueprotagonizaronanunciostelevisivosdeNike

desde que Revolution salió al aire hasta la fecha sería un verdadero despropósito, aunque sípodríamosmencionaraunospocos,siempreentrelosmejoresdesusrespectivasdisciplinas:ademásde Jordan,CharlesBarkley, PennyHardaway yKobeBryant en el básquetbol; TigerWoods en elgolf;Roger Federer,AndreAgassi, Pete Sampras y JimCourier en el tenis; LanceArmstrong enciclismo; y para el caso del fútbol, ese deporte que tanto le costó entender a Nike que eraimprescindible para sus planes de expansión mundial, sólo basta con volver a ver el famosocomercialGoodvs.Evil,especialmenterealizadoenocasióndelaEurocopade1996.7Vemosque,apartirdelaentradadecididadeNikeenelmercadodelfútbolinternacional,enmenosdedosañoslamarcayapodíaufanarsedecontarconunverdaderoseleccionadogaláctico:EricCantona,Ronaldo,Edgar Davids, Paolo Maldini, Patrick Kluivert y otros. A todos ellos Nike no sólo les dio unamontaña de dinero, sino que se ocupó activamente del desarrollo de sus carreras y se dedicó aproteger con esmero los intereses comerciales en común.Y fue gracias aNike que todos estos ymuchosotrosídolosdeportivosfueron,sisequiere,muchomásqueídolos.Seconvirtieronenunamezcla bastante indeterminada de modelos vocacionales, referentes sociales, guías espirituales yasesoresdecompras,claroquesiempre–siempre–mediatizadosporunapantallaounpapelimpreso.Yelhechodequeestosreferentesmuchasvecesnoestuviesenalaalturadelaimageninspiradoraque Nike quería para sumarca (Jordan era adicto a las apuestas, Cantona practicó karate con unespectadordelatercerafiladeplateas,LanceArmstrongganótodossusToursdeFranceatiborradodedrogasprohibidas,TigerWoods fuemasacradomediáticamentepor serle infiel a su esposa) eldesajustesiemprepodíaarreglarseconunnuevocomercialdeWieden&Kennedy,unoenque losídolosyeldeportemismoseríanlargertanlife.También,porquéno,Niketeníaamanolavariantebrutal a la que se apeló en el caso de Charles Barkley: de buenas a primeras los espectadores seencontraronconqueelchicomalodelbásquetlesrecordabademaneraofensivaque“yonosoyunmodeloparatushijos,amínomepaganparaserunmodelodeconducta,elquetienequeeducaratushijossosvos”.8Aquelcasoenparticularsirvióparadejarbienenclaroque,silascosasseponíandemasiadoespesas,Nikeeralosuficientementeaudazypolíticamenteincorrectacomoparainclusocachetearasusconsumidoresy recordarlesenúltima instanciaquiénera lacorporaciónpoderosa,quiénelídolodeportivopagadoporlacorporaciónyquiénelquetienequecallarselaboca,justdoit y a seguir comprando zapatillas del Swoosh. Sólo cuando la posición de sus deportistaspatrocinados se volvió escandalosamente insostenible –como en el caso de Armstrong– Nike seresignóasoltarleslamanoyrenegarpúblicamentedeellos.

Pobreza,discriminaciónyghettos:anunciosconconcienciasocialOtroejemploqueconfirmalaaudaciadeNikeparapromoversuidealdeautenticidadcomoparte

esencial de su valor de marca se puede apreciar en la serie de comerciales en que se abordanproblemáticassocialespordemáscomplejas.Enverdad,queunamarcacomercialsehayasiquieraatrevidoaocuparsededichosasuntos–algopordemásinusualenlahistoriadelapublicidad–revelaque,dealgunaforma,Nikesesintiódotadadealgunacapacidaddellegadaespecialalcorazónyalcerebrodesusconsumidores.Nocualquiermarcapodíadarseellujodesiquieraaludirdeunauotramaneraaque,yanoenelmundoidealdelacomunicaciónsinoenelrealdelascalles,pudiesehabergenteconproblemasmásseriosquesuszapatillas.Lamaneraenque loscomercialesdeWieden&Kennedyseocupandeestaespinosacuestiónes

lúcidamenteanalizadaporGoldmanyPapson:Alllamarlaatenciónsobreunaurafantasmaldeinjusticiasocialydeclase,Nikeconsigue,porunaparte,serunavoz“realista”y,porotra,consiguehacerdeldeporteunvehículocanalizadordeespiritualidadquetrasciendelasdiferenciasderazayclase.Nikeadmiteyniegasimultáneamenteladesigualdadsocialyeconómicaqueinfluyeenlasprobabilidadesexistentesdealcanzartantoeléxitocomoelfracasoyelsufrimiento.Conesteproceder,Nikereproduceasumaneraunamitologíadeldeportequeescadavezmásapreciadaporlasociedad.9

Seguramenteunode losmás recordadosde este tipode anuncioshaya sidoWork, del año 1995,

protagonizadoporelbasquetbolistaPennyHardaway,figuradelosOrlandoMagic.10Ensusescasostreinta segundos el espectador asiste a la historia de vida de Penny narrada en primera persona.Mientrasseescuchasuvozqueexplicaquesuactualposicióndeprivilegionofuefrutosolamentedesus condiciones naturales sino que mucho tuvieron que ver además su dedicación, su esfuerzo ytambiénlosvaloresqueleinculcaronsumadreysuabuela,elrápidomontajedeimágenesentonosepia alude inequívocamente a las duras condiciones de lasminorías negras en el sur de EstadosUnidos,aunpadreausenteyaaquellosprecariosclubesenlosquelosjóvenesbuscanlasoluciónatodossusmalesatravésdeldeporte.Claroqueestaproblemáticanosepresentacontodalacrudezaquepodríaesperarseenunapelículadocumental, sinoqueesconvenientementedepuradamedianteunaestéticaquelahagatolerableparaelpúblicomasivo.Tambiénresultatranquilizadorelhechodeque Penny pueda emitir su discurso desde un presente venturoso, acompañado por las cálidassonrisasdesumadreysuabuelaquetantosesacrificaronparaqueélpudierallegarconvertirseenlaestrellaquees.Comosepuedeapreciar,laspenuriasylasdificultadesconcretasqueobstaculizanelprogresomaterialysocialdelasminoríasnegrasnosonabiertamentedesestimadas,perosíquedanrelativizadasfrentealasvirtudessuperadorasdelafuerzadevoluntadydeunainsobornableéticadetrabajoinculcadadesdelainfanciaporunafamiliaquizásincompleta,perosiemprecontenedora.YesenelprecisomomentoenquePennyserefiereaesafilosofíadevidarecibidaensuhogarenqueapareceporúnicavezenpantallaenestespotunproductoNike:lasmonstruosasehipertecnológicaszapatillasqueusaPennyensuspartidosdelaNBA.Tambiénfuemuycomentadouncomerciallanzadoen1994parapromocionarlacampañadebien

públicoP.L.A.Y. (siglasdeParticipate in theLivesofAmerica´sYouth), unprogramadeNikeparafomentarlaprácticadeportivaentrelosniñosmásvulnerablessocialmentecomounamanerasencillay rápidade superar susdificultades.También era, enpalabrasdelpropioPhilKnight, unadefensa“delaccesoaljuegocomounderechoinalienabledetodoniño”.Enestecomercial,11seescuchala

voz de Michael Jordan mientras la cámara muestra un rápido paneo de chicos evidentementeangustiados, que miran por la ventana de un feo departamento o que clavan sus ojos en los delespectador conunpaisajede fondoque sugiereunbarriodeprimido: alambradas, callejones, unashamacasdesvencijadas.Jordanlespreguntaaesoschicos“Sinopudierasformarpartedeunequipo,¿dequéformaríasparte?”.Larespuestaesmásqueobvia:de ladelincuencia,de lasdrogas,de lasbandas. Enseguida, la edición hace una rápida transición hacia imágenes de niños jugando a undeporte que puede ser el básquet o si no a cualquier cosa que implique movimiento físico, sinimportar cuán escasos sean los recursos. Mientras la música le da al conjunto un nuevo tonoesperanzador,lacaradeJordanapareceenlapantallaparaunúltimointerrogante:“¿Quépasaríasinoexistieraeldeporte?¿Seguiríasiendo tu ídolo?”.ParaGoldmanyPapson,estecomercialesuntípicoejemplodeloqueellosllaman“publicidaddelegitimación,porcómoposicionanaNikeencalidaddeposeedordelaverdadmoral,poranteponeraparentementelosinteresesdelacomunidadfrenteasuslimitadosinteresescomerciales”.JeffJensen,delarevistaespecializadaAdvertisingAge,sumasupuntodevista:“LacampañaP.L.A.Y.subrayalaomnipresenciadeNike,unnombrequesehaconvertidovirtualmenteensinónimodelacategoríaquesiguedominando.EstaposiciónlepermiteaNikerealizaranunciosqueentretienen,predicanyhacencualquiercosamenosvenderunproducto”.ElturnodelasmujeresContra todopronóstico,enabrilde2011PhilKnight–elhombredeelusivoperfilbajoquemuy

raramente se dejaba ver en público, y nunca sin sus lentes oscuros Oakley– se presentó en losestudios de televisión para una entrevista largamente negociada con la mujer más influyente deEstados Unidos: OprahWinfrey.12 Juntos recordaron la larga historia de Nike y tambiénmuchasvivenciaspersonalesdelfundador.Yporsupuesto:nadiesepresentafrenteaOprah,lomásparecidoaunmiembrodelarealezaquesepuedeencontrarenEstadosUnidos,conlentesoscuros.AquellavezPhilKnightdebióexponerseporcompletoalavistadeunadelasmayoresaudienciastelevisivasdel mundo. Y con ese sencillo gesto quedó más que claro que la compañía que alguna vez secaracterizóporsutercafaltadeatenciónporelmundofemeninoeraentoncesotra,muydistintaalaanterior.Unaenelquesufundadoryprincipalaccionistapodíaescaparsedetodosloszaresdelosmedios,peronopodíarechazarlosrequerimientosdeunamujer.Pormuyamigableypocoincisivaquepudiese resultar la entrevista –y, efectivamente, así lo fue– la “comparecencia”dePhilKnightanteOpraheraotroindicadordecómohabíancambiadolostiempos.Enaquel encuentro,OprahyKnight recordaronyvolvieronaponer enpantalla el comercial de

Nikequelaconductoracalificócomosufavorito.SetratabadeIfYouLetMePlay,otro trabajodeWieden & Kennedy de 1995.13 Para cuando este spot salió al aire hacía ya varios años que laestrategia deNikepara dirigirse al público femeninohabía cambiadopor completo.LamarcadelSwooshnosólosehabíaesforzadopordesarrollarunavariedadcadavezmayordeproductosparamujereshastaprácticamenteequipararlosalalíneamasculina,sinoqueademásteníaperfectamenteenclaroquedebíainstrumentarunmensajepublicitariodecaracterísticasdiferenciales.Ensucesivosestudiosdemercadosehabíallegadoalacertezadequelasmujeresnonecesariamentereaccionabandelmismomodoqueloshombresalaseriedecomercialesaudaces,irónicosyrepletosdeestrellasquetantorevuelocausaban.PeronoporestardirigidosalpúblicofemeninoloscomercialesdeNikedebíansermenosimpactantes.Dehecho,IfYouLetMePlaycausóunaverdaderaconmocióncuandosalió al aire en su país. Lo que allí se veía no parecía en un principio demasiado distinto a otros

comercialesqueyahemoscomentado:ungrupodeniñasyadolescenteshablándole a la cámarayreclamandoporsuderechoapracticardeportesenigualdaddecondicionesconlosvarones.Peroloverdaderamenteperturbador–almenos,paralaépocaenlaquesalióalaire–eranlosmotivosqueestasniñasesgrimíanensureclamo,verbalizadosademásconunvocabulariomuycrudoydirecto,mucho más propio de personas adultas. Pedían concretamente que las dejaran jugar y practicardeportespara“sentirmemásagustoenmipropiapiel”,“tenermásconfianzaenmímisma”,“tenerun60porcientomenosdeposibilidadesdecontraercáncerdemama”,“tenermásposibilidadesdedejar a un hombre si me maltrata”, “ser menos propensa a quedar embarazada si no lo deseo”,“aprenderloquesignificaserfuerte”.Lasreaccionesdelosespectadoresydelaprensareflejaronlaaudacia deWieden & Kennedy para forzar una vez más los límites que establecían qué cosas sepodían decir o no en un comercial y cómo debían decirse. Muchos analistas encontraronverdaderamentechocantequeungrupodeniñasseplantarafrentealacámaraarecitardiscursosconunlenguajequesubrayabadeliberadamentesuartificialidad,elhechodeestarescritoporunadulto.Almismotiempo,comoenotroscomercialesdeNikequeseanimaronatocarcuestionessociales

cuanto menos espinosas, aun los críticos menos complacientes con el tratamiento publicitario deestostemasdebieronrefinaralmáximosuarsenalinterpretativofrentealsutilmecanismodiscursivoconelcualNikeseatrevióaabordarlaproblemáticadegénero.Estenosóloapuntabaadestacarelroldeldeportecomounfactorquepodíaayudarmejorqueningúnotroalaigualdaddegéneroenlasociedad,sinoqueademáslohacíacolocandoalamujerenunaactivaposicióndefuerzafrentealhombre.IfYouLetMePlayapelabacondramatismoyensegundapersonaalosadultos,alospadres,pero sólo para hacerles entender que sus hijas deberían enfrentar situaciones potencialmentepeligrosas para su integridad física o emocional y que esto era un dato duro corroborado por laestadística,motivoporelcualseríaunaingenuidaddejaraestasniñaslibradasalaimprobablebuenavoluntaddesuscontrapartesmasculinas.Enconsecuencia,eldeporteayudaríaaredimiralasmujerespero sólo a partir del desarrollo de sus capacidades físicas y emocionales, la cuales seríanindudablemente puestas a prueba de una manera u otra, casi sin importar la condición social yeconómica.Lasmujeresseenfrentabandeestemodoaunmensajequelesproponíaunavanceensucondición social pero por la paradójica vía de una conexión con el componente de animalidadinherente a todo ser humano, un territorio tradicionalmente reservado a loshombresy codificadoexpresamenteenmodeloseducativoscomoeldelaantiguaEsparta.LasniñasdelcomercialdeNikepidenquelasdejenjugar,perojugardelmodoenquelohacenlascachorrasdetigresascuandosepreparanparalosenfrentamientosfísicosquelesaguardanenlaadultez.Comoelmontajedelspotlosubraya, la clave de todo está en la fuerza. Esta suerte de viaje mediatizado y sugerido hacia laesenciaguerreraoagonaldelacorporalidadhumananohacemásqueintroducirnosenlaúltimadelascaracterísticasmásrelevantesquedestacaremosenloscomercialesdeNike.Sangre,sudorylágrimas:Niké(Victoria)OtraserieparanadamenordecomercialesrealizadosporWieden&KennedyparaNikeapartirde

losaños90pareceoponersealacorrienteprincipaldeanunciosquepromovieronlainterpretaciónterapéuticayespiritualdelvalordeldeporte.Nosreferimosaaquelloscomercialesquepresentanalacompetenciadeportivacomoalgomuchomásparecidoauna luchabrutalpor lasupervivenciadelmásaptoqueaunsimplecotejodehabilidadesyvaloresdebuencomportamiento.Estaconcepciónpuedeexplicarseenparteporlayacomentadadefensadelhéroesolitarioytransgresorquesostuvo

Nike en toda su historia, y es posible asimismo rastrear algunos elementos que sugieren algosemejante enmuchos otros comerciales deNike. Pero nunca como en la campañaAIR lanzada enocasióndelosJuegosOlímpicosdeAtlantaen1996sehizotanevidenteesterecurso.14Elinfinitesimalvuelodeunapalomablancaenlosfotogramasinicialeseslaúltimaimagenqueel

espectador podrá asociar a un sentimiento elevado al observar este comercial. Como en otrasocasiones,yadesde la elecciónde labanda sonoraWieden&Kennedy seproponehacer todaunadeclaracióndeprincipios:loqueseescuchaes“SearchandDestroy”,deIggyandTheStooges,unalegendaria canción protopunk de 1973 a cargo de la banda que por entonces lideraba Iggy Pop.InspiradaenlasimágenesmáscruelesdelaGuerradeVietnam,suletrapresentaenprimerapersonaaunpersonajemarginalyfurioso,unverdaderopeligroparalasociedadysusvaloresestablecidos.Losprimerosversossonelocuentes:SoyunleopardoquecaminalascallesconelcorazónllenodenapalmSoyunhijofugitivodeunabombanuclearASoyelchicoolvidadoporelmundoElquebuscaydestruye

Enlossiguientessegundoslapantallaofreceunarápidasucesióndeprimerosplanosindividuales

deunos pocos atletas de élite. Susmiradas son serias, torvas, cargadas de agresión contenida.Sinprevioaviso,uncorredorsaledisparadode la líneadesalidaybrotaunalaridodeguerra.En losrestantes cincuenta segundos de comercial lo que se puede apreciar es una alocada sucesión demínimasescenasdeportivasrepletasdeviolenciaysufrimiento.Lascarasde losatletasnodenotanplacer o alegría, sino odio y dolor. Caen al piso entreverados en un combate físico, se agitandesfallecientesparallegarmásrápido,másalto,másfuerte.Aparecenlastimados,bañadosensudor,searrastranporelsuelo,vomitan.Elteleobjetivodeunfotógrafoseestrellacontraelpiso,aparecenlos enfermeros y sus camillas, unhelicóptero sugiere el trasladode un lesionado cuyavida correpeligro.Sinunrastrodeloslujosdel jogobonitobrasileño, los futbolistasde laNazionale italianadeciden su suerte en el campode juego.Chocan, se tironean las camisetas, traban fuerte abajo.Lamuchedumbrequelosalientaagitasusbanderasamenazantes.Nadiecomoellosconocelasuertedelderrotadoenelviejocircoromano.Lasdeportistasmujeresaparecenmenos,peronolapasanmejor.CuandoelspotsecierraconlaclásicaplacanegraconelSwooshblanco,esteessalpicadoporunchorrosanguinolento.¿Dequésetratatodoesteamasijo?Setratadelaúnicarespuestaposiblealosinterrogantesplanteadosporunmundoque,luegodeno

pocaspromesasincumplidastraslascaídadelMurodeBerlínyelfindelaGuerraFría,empezabaaser percibido por crecientes franjas de la población de los países centrales con un desagradableregusto a incertidumbre y amenaza: la supervivencia. De allí que hombres y mujeres se veanigualmente impulsadosa alcanzar laproeza físicacomoun recursodesesperadopara recuperar laconfianzaensímismosyreestablecerasílaintegridadindividualenmediodeunentornohostil,deguerradetodoscontratodos.ElspotdeNikebuscadeestemodolegitimarocanalizartodaaquellaviolenciaestructurala travésde las reglasde losdeportes reconocidos,peronoseprivaenmodoalgunodeadvertirqueelcostoapagaren lapersecucióndeesaproezafísica(queenestecasoseequiparaalavictoriadeportiva)puedeserlaautodestrucción.Yaenelnuevosiglo,lacampañadeNikeFootballparaelMundialdeCoreayJapón2002actualizó

ysintetizóbuenapartedelcredoNikeendoscomercialesdirigidosporTerryGilliam,The SecretTournament15yTheRematch.16Eltonodivertidoyburlóndelaviso,lasobreactuacióndesupropiopersonajequeejecutaEricCantona,elestilodefútbolacrobáticoexhibidoporunaconstelaciónde

futbolistasmultinacionales,multiculturalesymultirracialespatrocinadosporelSwoosh,todoesonoalcanza para disimular –en verdad, ni siquiera se lo propone– que todos ellos se encuentransometidos(¿involuntariamente?)alaleydelaselva.LoquesellevaacaboalritmofrenéticodeunElvisPresleyremixadoesun torneodeestéticadecampodeconcentración,disputadoenunbarcodesterritorializado,fueradetodajurisdicción,conreglastansencillascomocrueles:elquehaceelgol,gana;elquepierde,alagua.Pero,afindecuentas,loqueseveenlapantallanoessinembargolopeor.Wieden&Kennedyparece informarle al espectador acercadeunhecho incontrastable: lamarcadeportivaquenuncaseavinoanegociarconlospoderesdeldeporteyaconstituyeensímismaunpodera laalturadeaquel.Losconflictosquelapresenciadentrodeuncampeonatoorganizadopor la FIFA pudiere acarrearle a Nike serían fácilmente sorteados con la organización de uncampeonato paralelo,muchomás terrible pero tambiénmuchomás atractivo que el fútbol oficial.Con su torneo secreto, Nike nos recuerda que su poder puede pasar por encima incluso de lasbarrerasde las institucionesnacionalesy transnacionales: todoloquetienequehaceresmontarsucircoenaguas internacionales.Ysí,despuésdel triunfodeunbando, llega la revancha.Yconellallegatambiénunaautodestrucciónfarsesca,perooriginadaporlaspropiasreglasqueestableceNike.Podríapensarseentoncesqueunamarcasesientetanomnipotentecomoparallegarporprimeravezenlahistoria,yconelmismotonojuguetóndesiempre,hastalaautoaniquilación.Lainterpretaciónmásextremaposibledelespíritudeljuegoydelacompetencia.SiNikeeslacultura…El21denoviembrede1990alas9:23delamañanaabriósuspuertasenPortlandlaprimeradelasmuchastiendasNikeTown,queenlaactualidadsehanconvertidoenverdaderasatraccionesturísticasen las principales ciudades del mundo. ¿Y por qué precisamente a esa hora tan curiosa, que semantuvo como horario de apertura habitual durante varios años?Muy fácil: ¿con qué número decamisetajugabaMichaelJordan?LoquebuscabaNikeconestainiciativaera,porunlado,disciplinarasusdistribuidoresya lasgrandescadenasdeminoristasdeportivascomoFootLocker.Amedidaque lahegemoníade sumarca sobre elmercado se consolidaba, la firmadeBeaverton semostrócadavezmásreaciaatenerquediscutirconotrosparticipantesyeslabonesdesuindustrialoscostosquedeberíaafrontarparapodertenersusproductosenlacallesiempreatiempoyenlascondicionesdeseadas.Conlainstalacióndesuspropiastiendas,Nikelesseñalabainequívocamentealascadenasmultimarcasque,encasodeproponérselo,bienpodríaprescindirdeellasyquedarsetambiénconelmargen de ganancia del minorista, además de ahorrase las discusiones y las molestias que sesuscitaban todavezqueNikesentíaquesumarcaera“maltratada”en lossalonesdeventasajenos:queelespacionoerasuficiente,quelacarteleríanosedestacaba,quelaluznoeralaapropiada,queelSwooshnopodíaubicarsetancercadelespaciodeotrasmarcasmenosrelevantes,etc.Peroporotrolado,loqueNikesepropusoconlaaperturadesusNikeTownsfuecontribuirdeun

modomuysignificativoaladifusióndesuvalordemarca.Estascolosalestiendashicieronlasvecesdeanunciospublicitariosconstruidosconladrillos,vidrios,maderas,zapatillasy,sobretodo,muchaperomuchamás“culturaNike”.Estrictamentehablando,lasNikeTownsnoeransimplestiendasdeproductos deportivos, sinomás bien unos espacios con la estructura y el lenguaje de losmuseosclásicos y toda la parafernalia que la alta tecnología del cambio de siglo pudiera ofrecer. Loprimordial no era tanto que los consumidores se acercaran a las Nike Towns a comprar susproductos–locualdesdeyaqueerasiemprebienvenido–sinomásbienque,alretirarse,tuviesenla

certezadehabersidopartedeuna“experienciaNike”.Quepudieranverlavitrinaqueexhibíaunparde spikes usadasporStevePrefontaine, o recorrer la galería dedicada aMichael Jordan, o que sesacasenfotosjuntoalasesculturasdeAndreAgassiyPeteSampras,oquedisfrutarantodaslasvecesquequisiesendelúltimocomercialdeTVdeNikeenpantallagigante.Queabrevarandelafuentequetenía una historia, unamitología y una filosofía para difundir y compartir. En definitiva, lasNikeTownseranverdaderasiglesiaspaganascoronadasporunSwooshenlugardeunacruz,ydedicadasalaevangelizacióndeunnúmerodefielescadavezmayor.Y los fieles respondieron, claro está. No sólo porque la llegada al mercado de las Air Max

originalesde1987(seguidasdelassucesivasgeneracionesdelalíneaAirJordanydeotroscientosde modelos firmados por el diseñador estrella Tinker Hatfield o por su equipo) generaron laaparicióndeunasubculturadefanáticoscadavezmásnumerosa,lossneakerheads,quieneselevaronla categoría de las zapatillas a la de verdaderos objetos de adoración, sinoporquedesde entoncesNike se las ha ingeniado para establecer una suerte de relación vampírica con sus consumidores,especialmente con losmás jóvenes.Mucho seha acusadoaNikede ejercerunadoble explotaciónsobre los sectores más desprotegidos de la sociedad estadounidense –más concretamente, de laminoríanegra–yaque,porunlado,loscazadoresdetendenciasdelamarcasededicabannocheydíaarastrearlosestilosdecalzadoeindumentariacoolque“lacalle”o“elbarrio”imponíancomopartedesupropiocódigodeconductaypertenencia.Yporelotro,aquellosmismosjóveneseranquienesmássesentíancompelidosagastareldineroquesuspadresnoteníanenaquellaszapatillascadavezmáscaraseinaccesibles.Yaen1990Nikedebiósoportarlapublicidadnegativayhacersecargodelos numerosos reportes informativos acerca de chicos pobres omarginales que habían llegado amataraotrosparaarrebatarlessusAirJordan,yelasuntoaquelllegóinclusoalatapadelarevistaSports Illustrated. Pero más allá de esa tortuosa relación de influencia mutua entre el pequeñotraficantededrogasqueleenseñabaalagrancorporaciónquéeracoolyquénoyqueluegodebíaarriesgarseavendercadavezmásparapoderseguircomprandoproductosconelSwoosh,conlosaños Nike aprendió que, por mucho jugo que le pudiera sacar a su relación con las subculturascallejeras y marginales (algunas de ellas, en especial el hip hop, terminaron alcanzando elmainstreamdelaculturapopularglobal),enlugardeintentarvenderleatodacostalomismoatodoel mundo, lo más inteligente sería dedicar sus mayores esfuerzos a un finísimo trabajo desegmentación. De este modo, Nike supo acompañar el efecto más paradójico de la mareaglobalizadora:mientrasquelarevolucióndelasredesinformativasycomunicacionalescontribuyóaderribarunaaunalasotrorainexpugnablesfronterasnacionalesyculturales,ensimultáneosedioelestallido de las sociedades tradicionales y homogéneas en decenas de subculturas e identidadesgrupalescerradas,muchasveces replicadasa laperfeccióndeunpaíse inclusodeuncontinenteaotro.YacadaunodeestossegmentosNikeselasingenióparaacercarleunmensajeyunproductoespecífico.Mantuvo su categoría demarca aspiracional en todas las franjas y criterios conque sepudiera subdividir unmercado cualquiera. Podemos recurrir nuevamente al fútbol como ejemploconcreto.Enesedeporteuniversal–tantradicionalistayconservadorenmuchosaspectos–enelque,debidoa suorigen, lamarcano teníaunahistoriaplausibleque contar,Nike tuvo la capacidaddeocuparunespaciocadavezmayorenloscincocontinentesydesafiarseriamenteelreinadohistóricodeAdidas.Lohizounavezquesudominioenelrestodelosdeportesmasivosfueincuestionableyapartir de los tanques publicitarios globales queya hemos comentado, pero también agudizando supercepción y comprensión de la cultura futbolística de cada país y de cada grupo social. De estemodo, tantoen la alfombradecéspeddel exclusivocountryclub, como en el pasto sintético de lacanchitadelbarriodeclasemedia,comoenelterrenoirregularyllenodepiedrasdelasentamiento,

en todos esos lugares los futbolistas aficionados seguramente usan productos Nike. Aunque nosiemprelosmismosproductosNike.Fueentoncesestacapacidadinigualableparadarlesentidoyvalorunamarcayconvertirseasíen

unodelosemblemasmásrepresentativosdelaculturadesuépocalarazónquellevóalasfortísimasreacciones suscitadas en contra deNike.De hecho, los cuestionamientos planteados en el libro deNaomiKlein no hacenmás que reflejar y refinar una corriente de crítica ymal humor contra lamarcainstaladaafinesdelosaños90ensectoresparanadamenoresdelassociedadesoccidentales.DurantealgunosañossesucedieronlasmanifestacionesenlaspuertasdelasNikeTowns,lascartasindignadasdirigidasaPhilKnighty los reportesperiodísticosquemostrabancon todacrudeza lascondicionesenquedebíantrabajarlosoperariosquefabricabanlaszapatillasdelSwooshenlosmáslejanos rincones del planeta. Las explicaciones que podía dar la empresa acerca de lasparticularidadesde su industriano resultaban suficientesparacerrarunacuentaqueempezabaconsalarios de unos pocos dólares y culminaba en un par de zapatillas con un precio de tres cifras.Mucho menos podía alegar Nike en su defensa que, al fin y al cabo, prácticamente todos losproductosdeconsumomasivoindispensablesparaelconfortdelassociedadesavanzadassefabricanencondiciones semejantes.Ynoporque fuese falso, sinoporqueera (yes)unaverdad indigeribleparaelpúblico.Perolatormentapasó.Luegodeunaseriedepromesasdemejorasconcretasparasustrabajadores

tercerizados, unos cuantos ajustes menores en su política comunicacional, sucesivas oleadas decomerciales deTV tan geniales como siempre y con el simple paso del tiempo, en lo que va delnuevosigloNikehademostradoquesuvalordemarcasiguegozandodelfavordelosconsumidoresydeunprestigio incomparable.Lasviejas acusacionesvuelven cada tanto, pero engeneral suelensufrirlasmáslasnuevasestrellascorporativasdelaeradigital:Microsoft,Apple,Facebook,Google.LafacturacióndeNikeytambiénelpreciodesusaccionesmuestranaunacompañíamássaludablequenunca.Dedicadaporcompleto,esosí,aunarenovadaluchaeternayamuerteconsuviejarivaldesiempre:lavenerablemarcadelastrestirasque,luegodecurarsusgravesheridas,haciafinesdelosaños90sesintióconlasfuerzassuficientescomoparavolveraplantárselecaraacaraalSwoosh.Lahistoriade losúltimosañosdelmercadodeproductosdeportivosparecehaberse reducidoa lahistoriadeestarenovadarivalidadentredosgigantesenmediodeunpanoramaenelque,salvounaspocasyhonrosasexcepciones,yanoparecequedarespacioparaotrosjugadoresderelevancia.Peroparallegaraestepanoramaactualtodavíanosfaltacontarunaparteimportantedeestalargahistoria.Notas1Goldman,RobertyStephenPapson.CulturaNike.ElsignodelSwoosh.Barcelona,EdicionesDeusto,2007,pp.16-17.2Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=XezIPXQaYdM[07/02/2014]3Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=I4bkpakw88M[07/02/2014]4Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=Wk792NpCin0[07/02/2014]5Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=ilwdAk8pSd0[07/02/2014]6Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=FHLJe0s9JG0[07/02/2014]7Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=6sJbSv4-GHk[07/02/2014]8Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=GVCvPMkmKjs[07/02/2014]9CulturaNike.ElsignodelSwoosh,p.153.10Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=SFr62I760FM[07/02/2014]11Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=L8VIgpd3ziQ[07/02/2014]12http://www.oprah.com/oprahshow/Nikes-Phil-Knight[29/01/2014]

13Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=bbOyOGt-oJo[07/02/2014]14Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=H-AxWP0Gbz8[07/02/2014]15Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=OMhFojZMKxs[07/02/2014]16Disponibleen:http://www.youtube.com/watch?v=n5TlM3CNq7U[07/02/2014]

10.Elrenacimientoalemán:lasnuevasAdidasyPumaLareconquistadeAméricaLa conmoción que significó la muerte de Rob Strasser afectó indudablemente las ambiciones deAdidasAmericaderecuperarsinmásdemoraselprotagonismoperdidoenEstadosUnidos.RobertLouis-Dreyfusseguíamuydecercaesteprocesoqueconsideraba indispensableparaeléxitodesuempresaanivelmundial.Sinembargo, lascosasresultaronmuchomásdifícilesde loprevisto.Laguerrasin treguaentreNikeyReebokparecíanodejarmuchoespacioparaotrosactoresdepeso.Entre esas dosmarcas se repartían prácticamente la totalidad de los grandes patrocinios a ligas einstituciones deportivas y, sobre todo, los fabulosos contratos con las estrellas de la NBA que,calzadosensusaparatosaszapatillasdediseñodevanguardia,conquistabanconlaespectacularidadde su juego las pantallas hogareñas de todo el mundo. Si Nike tenía a un verdadero dream teamencabezado porMichael Jordan y secundado por jugadores de la talla de Charles Barkley, PennyHardaway,ScottiePippen,JasonKidd,DavidRobinsonymuchísimosotros,Reeboknosequedabaatrás y explotaba la imagen de un gran talento como Allen Iverson y, muy especialmente, delindiscutible“pesopesado”delaNBA:ShaquilleO’Neal.Frente a este complicado panorama, la filial americana de Adidas decidió concentrarse en

aprovecharunaoportunidadúnicadedestacarseeneldeporteque,peseatodo,seguíadominandosinmayoresinconvenientes.UnacuriosacombinacióndemotivospolíticosycomercialesinfluyóparaquelaFIFAleotorgaraaEstadosUnidoslasededelaCopadelMundode1994y,contrariandoelescepticismo general, varios meses antes de que Diana Ross pasara vergüenza en la ceremoniainauguralal fallar su famosopenalamenosdedosmetrosdelarco, lospronósticosmás realistasindicabanqueeleventoseríatodounéxito.Yasífue.Losestadiossellenaroncomonunca,muchomás incluso que en las Copas jugadas en países de gran tradición futbolística como Argentina,EspañaeItalia,yunamuchedumbredeturistasllegóalpaísparatratardequeloslocalesseplegarande una buena vez a la fiebre global por la pelota. Las audiencias televisivas y los gastos de lospatrocinadores también batieron todos los récords. Y Adidas seguía siendo la marca oficial queproveíaalaFIFAycontabaconlamayorcantidaddeseleccionadospatrocinados.Tambiénelequiponacionalestadounidensesevestíaconlastrestiras,perohastasuparticipaciónenItalia90,quemarcósuregresoalosmundialesdespuésdecuarentaañosdeausencia,aquelcontratoerainsignificante.Lalocalía en el mundial del 94, en cambio, tenía otras implicancias: era una oportunidad ideal paraacompañar el crecimiento del fútbol en un mercado con un potencial inigualable y de impulsarademáselcrecimientode la recientementecreadaMajorLeagueSoccer,elprimer intentoseriodecontarenelpaísconunaligaprofesionalquepudierarepetireléxitodelasetentosaNorthAmericanSoccer League, aquel fenómeno tan multitudinario como pasajero impulsado por el New YorkCosmos de Pelé y Beckenbauer. Sólo que, esta vez, la US Soccer pretendía, además de lasindispensables tribunasrepletas,undesarrollodeldeportedebasequeleaseguraraunéxitoquizásmásmodesto,peromuchomásperdurable.FueporestarazónqueAdidasAmericaaccedióapagarle7,5 millones de dólares a la US Soccer para asegurarse de que el nuevo logo de EquipmentaparecieraenlacamisetadelseleccionadolocalduranteelMundial.

Sinembargo,aquello fue loúnicoquepudoasegurarseAdidas.Enabrilde1994,pocoantesdelcomienzodelcampeonato,llególadeclaracióndeguerradelashuestesdeBeaverton.Nikesehabíadecididofinalmenteaextendersudominiomundialtambiénalcampodelfútbol,yasífuequeunodesusprimerospasosfueocuparsinmássupropioterritorio:leofrecióalaUSSocceruncontratoalargoplazopor50millonesdedólares,unacifraquemultiplicabavariasveceselgastodeAdidas,yque entraría en vigencia a partir de 1995.RobertLouis-Dreyfus debió resignarse a contemplar enestadode furiacómosu todopoderosa rival lovolvíaabloqueary learrebatabaunnegociodeunpotencial incalculable, justo en el momento de su inminente explosión. Y aquello era apenas elcomienzodeunalargabatallaporelcontroldeldeportemáshermoso,batallaquetodavíaestálejosderesolverse.Pese a todo, los responsables de Adidas America no se desmoralizaron y buscaron otras

alternativas para ocupar cualquier resquicio que Nike y Reebok pudiesen descuidar. Tampoco lesresultósencillorivalizarconestasmarcasencuantoainventiva,audaciaypresupuestopublicitarioenelsiguientemega-eventodeportivocelebradoenelpaís, losJuegosOlímpicosdeAtlanta1996,peroasíytodoselasingeniaronparadestacarlafiguradeMuhammadAli,unprotegidohistóricodelamarca, quien emocionó a todo elmundo con su aparición en la ceremonia inaugural. Tambiénaparecieron lasprimerascampañaspublicitariasqueapuntabanarescatarel rolyel legadodeAdiDasslerenlahistoriadeldeporteengeneralydelolimpismoenparticular.Contodo,SteveWynne,elnuevoCEOdeAdidasAmericaenreemplazodePeterMoore,sentíaqueaquellonoerasuficiente.Tenían que dejar de ser anticipados porNike yReebok y ser ellos quienes golpearan primero endondealrivalmásledolía.YeselugarteníaquesernecesariamentelaNBA.Paraello,repitieronlaestrategia utilizada en la contratación de la dupla Strasser-Moore: recurrieron a los valiososservicios de Sonny Vaccaro, aquel promotor y cazatalentos que había descubierto para Nike aMichaelJordanyatantasotrasestrellas,peroque,ensuspropiaspalabras,habíasidodescartadodeBeavertondelmismomodoenqueenlospueblosdelLejanoOestesedeshacíandelospistolerosasueldounavezqueestosmatabanalvillanodeturno.Esdecir,unavezqueVaccarolesenseñócómosehacíasutrabajo,en1993fueobligadoarenunciarsinmástrámite.ElacuerdoconVaccarofuemuysimilaralquehabíatenidoensumomentoconNike.Noseríaun

empleado de Adidas, pero la marca se haría cargo de todos los gastos de su campamento dereclutamientodejóvenespromesasyacambioéstatendríasiemprelaprimeraopciónparacontrataralasfuturasestrellasqueVaccaropudieserecomendar.Estepusomuyprontosusojosenunjovennegroquenoparecíaencajarenelestereotipodebasquetbolistahechodeabajo.KobeBryant,deélsetrataba,eraelhijodeJoeBryant,uncorrectojugadorquehabíapasadoporvariosequiposdelaNBAyqueluegohabíacontinuadosucarreraprofesionalenItalia.FueasíqueKobepasóvariosañosdesu infancia en Europa, en donde disfrutó del buen pasar económico de su familia y recibió unaeducacióncosmopolita,muydistintaa laestadounidense.Deallí levienensusnotoriashabilidadesfutbolísticasysusimpatíaporelACMilan.DeregresoenEstadosUnidos,almomentodeterminarelcolegiosecundariodecidiósaltearseelpasoporlauniversidadysuscompetitivoscampeonatosparapresentarse directamente en el draft de laNBAde1996.Para ese entonces,Vaccaro lo conocía desobraporhaberlotenidoensuscampamentos,yfueasíquelerecomendóignorarlapocoatractivaofertaquelehizollegarNikeyselollevóentoncesaAdidas.Lamarcadelastrestirasleofrecióunsuculento contrato de cinco años a unmillón de dólares por temporada, y su alegría no pudo sermayorcuandolosCharlotteHornets,elequipoquehabíaseleccionadoaKobeeneldraft,optóporhaceruntruequeconLosÁngelesLakersyllevarseaVladeDivac.Lasposibilidadesdedesarrollopara Kobe y el grado de exposición de lamarca aumentabanmuchísimo en un equipo como los

Lakers. No jugó mucho en su primera temporada, aunque sí se destacó al ganar el concurso devolcadas del All-Star Game. En Nike todavía no se preocupaban, pero sí reconocían que Adidasvolvíaaserunpeligropotencial.YaensusegundoañoenlaligaKobesehizonotaralconvertirseeneljugadormásjovendelahistoriaenjugarunPartidodelasEstrellas,ytuvomuchamáscontinuidadenlaexcelentetemporadaregulardesuequipo.En2000,lallegadadeShaquilleO’NealalosLakerslepermitióaKobeconformarconélunatemibleduplaofensiva.ElprimertítulodelaNBAdesde1988 para los angelinos y el reconocimiento personal comoMVP de las finales transformaron aKobeBryantenlaprimeraauténticaestrelladeAdidasenlaNBAdesdelosañosdeKareemAbdul-Jabbar.Además,desde1997AdidascontabaconotragranpromesadescubiertaporVaccaro:TracyMcGradyfirmóconlastrestiraspor12millonesdedólaresenseisaños,unacifraquedebiópelearel mismísimo Louis-Dreyfus en persona y que demostraba que la entrada de Adidas al mercadograndedelaNBAnoharíamásqueacelerarlasubadelasyadeporsíexorbitantessumaspagadasenpatrociniosindividualesquelaguerraentreNikeyReebokhabíainiciado.Lasiguiente jugadadeAdidasparahacersenotarenelámbitodeldeporteestadounidensefue tan

espectacularcomoarriesgada.ComolasposibilidadesdeformalizaralgunaclasedeacuerdoconlaNFL para entrar al fútbol americano eran prácticamente nulas, los directivos de Adidas Americaapuntaronsuscañonesalbéisbol,undeporteconmuchísimahistoriaypopularidadenelpaís,peroenaquelmomento–finesde1996–bastantemásrelegadoencuantoasuexplotacióncomercial.Asíytodo,laMLBteníaacuerdosfirmadosconNikeyReebokporloscualesestasdosmarcasserepartíanelauspiciodetodoslosequiposdelasgrandesligas.Sinembargo,enmarzode1997AdidasylosNew York Yankees –el equipo más popular y ganador en la historia de ese deporte– anunciaronimprevistamenteunaasociacióncomercialdelargoalcancequeinfringíaclaramentelosreglamentosdelaMLB.LaprevisiblelluviadedemandasjudicialesdelrestodelasfranquiciasdelaligaydelasdosmarcasignoradassirvieronapenasparaintroducirmodificacionesmenoresenelacuerdoentreAdidasylosYankees,quepreveíadesembolsospornadamenosque93millonesdedólares.GeorgeSteinbrenner,elinconteniblepropietarioygerentedelafranquicia(inmortalizadodeespaldasyconlavozdeLarryDavidenlaserieSeinfeld)estabadecididoaimponerleunavezmássuscondicionesalrestodelaliga.EllogodeEquipmentnollegóaaparecerenlaindumentariadejuego,perosíenmuchoslugaresdelYankeeStadium,enpublicidadesindividualesconlosjugadoresyenvariosotrosnegociossecundarios.Comonopodíaserdeotramanera,estaaudazentradadeAdidasenelbéisboldesatóunanuevacarreradesubasdesmedidasenloscontratosdepatrocinio.Laguerrayaeraabiertaysedisputabaentodoslosfrentes.Para finesde1998AdidasAmericapodíamostrarsesatisfecha.Teníaa losNewYorkYankees,a

KobeBryant,aTracyMcGrady,aotrosjóvenesjugadoresdelaNBAytambiénadestacadosequiposuniversitariosdefútbolamericano.Lafacturaciónanualpasódelos215millonesdedólaresporlaépocadelallegadadeStrasser,en1993,a840millonesen1995.Elejercicio1998cerróconventasanualespor1.600millonesycoronóunmuyexitosoañoanivelmundialparalamarca,que,graciasalainesperadavictoriadelseleccionadodeFranciaenlafinaldelaCopaMundialcontraelopulentoBrasilvestidoporNike,pudocelebrarel retornodefinitivoa losprimerísimosplanosdeldeporteinternacional.Fueeste,precisamente,elúltimogran logrodeRobertLouis-DreyfuscomoCEOdeAdidas. El francés todavía no lo había hecho público, pero lo cierto era que estaba enfermo deleucemiayplaneabaretirarseloantesposible.Peronoqueríahacerlosinantesdejartodopreparadoparauna transiciónordenada.Con todas lasdificultades internas resueltasy la situación financieraasegurada, la tareadel siguienteCEOde la firmaseríaconducirel asalto final a la supremacíadeNike.

Nadaesimposible:AdidasabsorbeaReebokRobert Louis-Dreyfus se tomó su tiempo antes de cerrar su sucesión como CEO de Adidas.Finalmente,enmarzode2001,elcargofueasumidoporunapersonaquehabíahechocasi todasucarreraprofesionaldentrodelaorganizaciónhastallegaralosnivelesmásaltos.HerbertHainer–deél se trata, el mismo que ha permanecido en esta función hasta la actualidad– parecía el típicoejecutivo alemán de provincias: un hombre de apariencia opaca, sin mucho carisma ni atractivopersonal,portadordeunanacrónicobigotequeno lo favorecíaen lomásmínimo.Ensíntesis,unespécimendeesosque,almenosdesdelallegadadeRobStrasseraHerzogenaurach,sesuponíaqueserían rápidamente “erradicados” y reemplazados por jóvenes modernos y cosmopolitas,seguramente,losmásapropiadosparadarleaunamarcacomoAdidaselrenovadoatractivoglobalquenecesitaba.PeroHainereraenverdadtodoesoqueparecía,ytambiénmuchomás.Nacidoen1954enlaciudadbávaradeDingolfing,HerbertHainerproveníadeunafamiliadeclase

trabajadora.Supadreteníaunacarnicería,negocioenelqueelesforzadojoventrabajóvariosañospara poder pagarse sus estudios secundarios y universitarios. También jugó profesionalmente alfútbolenunmodestoequipodelaligaregionalbávara,peroluegodegraduarseeneconomíaenlaUniversidaddeLandshut,en1979ingresóatrabajarenlamultinacionalProcter&Gamble.SupaseaAdidassedioen1987,apenasdossemanasantesdelamuertedeHorstDassler.Suentradaalafirmanodebióparecerlemuyauspiciosa,pero,pesealalargacrisisdesatadaapartirdelamuertedelgranpatrón,Hainer permaneció enAdidas con el cargodeDirector deVentas y en los años siguientescontinuó subiendo lentamente en el organigrama.Luego de soportar con entereza y eficiencia losañosmásturbulentosenlahistoriadelacompañía,llegadoelmomentodelretirodeLouis-Dreyfus,elfrancésconfióenélcomolamejoropciónparaelmáximocargoejecutivodelaempresa.MuyprontoHainerdemostróqueelpuestonoloexcedía.Mantuvoloslineamientosgeneralesdela

gestión de su predecesor, y en algunos casos hasta los profundizó: recortó puestos de directivos,estableció métodos de trabajo más rigurosos y buscó maximizar la eficiencia en los procesosadministrativos.NotuvocomplejosenimitarinclusoalgunasiniciativasdelarenacidaPuma,comoel lanzamiento de colecciones especiales creadas por diseñadores de vanguardia como StellaMcCartneyyYohjiYamamoto.ConestasmedidasHainerbuscóliberarlamayorcantidadposiblederecursosparapelearle aNike el primer lugardelmercadodeportivomundial, y así fuequeno letemblóelpulsoalahoradeacelerareldesbocadoaumentodelospatrociniosdeportivos.Unadesusprioridadesfueblindarelliderazgodelastrestirasenelfútbolinternacionalyparaello,durantesugestión, Adidas compró un 10 por ciento del Bayern München y firmó o renovó contratos depatrocinioconmuchosdelosclubesmásimportantesdelmundo,loscualesestablecieronasuturnosucesivosrécordsenelmercado:porejemplo,conelChelseadeloligarcarusoRomanAbramovich,poruntotalde188millonesdedólaresenochoaños.HainermantuvotambiénelonerosoconveniofirmadoconelRealMadriden1998yconvalidóademássucesivosaumentosencadarenovación:delos37millonesdedólaresporañode2004aunestimadodeentre40y45millonesdeeurosdesde2012porlomenoshastalatemporada2019-2020.En 2004 Adidas presentó una gran campaña publicitaria a nivel mundial llamada Impossible Is

Nothing. Tanto el costo sideral de la campaña como algunos detalles de su estética y contenidorecordabanindudablementealmodeloimpuestoporWieden&KennedyparaNike,peroasíytodoAdidas pudomarcar a través de ella algunas diferencias. Como no podía ser de otramanera, los

principales referentes de la campaña eran futbolistas. Ente ellos, el siempre vendedor DavidBeckham,eltalentosoZinedineZidaneylaestrellaemergentemásprometedoradeldeporte:LionelMessi, con quienAdidas negoció un controvertido contrato cuando se suponía que todavía estabavigenteunpreacuerdo firmadoconNike.Lociertoesque, luegode tresañosal frentedeAdidas,HerbertHainerpodíamirarasualrededorconsatisfacción.Lasventasylasgananciasaumentabancomonuncaylosaccionistasestabancontentos.Suaspectopersonaleraotro.Seloveíamuchomásconfiado,conotroaplomo.Subigoteyaerahistoriaantigua.Sin embargo, Hainer no podía sentirse del todo conforme. Las únicas noticias no del todo

satisfactoriasproveníaninvariablementedeEstadosUnidos.Peseatodoslosesfuerzosparamantenerunapresenciasignificativaenesemercado,lailimitadabilleteradeNikeparecíabarrerconcualquierobstáculo.EnlasiempreatractivaNBA,AdidaspudoconservarelpatrociniodeTracyMcGradyperonoasíeldeKobeBryant,quienterminóenmuymalostérminossurelaciónconlamarcaysepasóaNike. Tampoco pudo Adidas quedarse con el ascendente LeBron James, aunque tras una duranegociaciónalmenospudoquedarseconlasatisfaccióndeobligaraNikeapagarle90millonesdedólares,elcontratoindividualmásonerosodelmercadodeportivodespuésdeldeTigerWoods.Perolo cierto era que, almenos en EstadosUnidos, Nike hacía prácticamente lo que quería y daba laimpresióndequeReebokyAdidasquedabancadavezmásatrás.Poraquellodequedelauniónnacelafuerza,parecíaquesólomedianteunaalianzaounafusiónentreellaspodríanconstituirseenunaamenazamásseriaparaNike,pero¿erarealmenteposibleunafusiónentredosmarcasdehistorias,idiosincrasias,estrategias,públicoobjetivoyproductosqueparecíanser–yeran–tandistintosentresí?Herbert Hainer y Paul Fireman mantuvieron varias reuniones en Atenas durante los Juegos

Olímpicos de 2004. El reinventor de Reebok en los 80 se había pasado toda la década de los 90haciendolo imposiblepornoperderleel ritmoaNike,aunqueeldesgastequehabíasufridohabíasido tal que ya empezaba a sentirse hastiado de todo aquel negocio. Cuestionamientos hacia suconducción surgidos del seno de los accionistas minoritarios de su propia empresa y cincooperacionesdeby-passdabanbuenafedeello.Lomáscuriosodelcasoeraque,adiferenciadePhilKnight,PaulFiremannohacíadelacompetenciaentresusempresasunacuestiónpersonalcomosílo hacía su rival. En todo caso, lo que le desagradaba profundamente a Fireman era la culturacorporativaylamaneradecompetirdeNike.NopodíaentenderqueNikenoconcibierarivales,sinoúnicamente enemigos mortales. De acuerdo a su interpretación, una vez que en Beavertonidentificaban un objetivo lo perseguían como tiburones que olieron la sangre. Sabían dominar elmercado y hasta se las habían ingeniado para poner de rodillas a las grandes cadenasminoristascomoFootLocker,sóloquecontácticasqueleparecíanpropiasdematones.“Insanos,enfermantes,desagradables”,aquelloseranloscalificativosconlosqueFiremancaracterizabaalosempleadosdeNike.No podía concebir que se tomaran su trabajo como unamisión sagrada, cuando él no teníaempachoenreconocerenlaintimidadque,afindecuentas,todoaquelescándalosereducíaaalgotanbanalcomounaszapatillasconunauotramarcaaloscostados.Encualquiercaso,pormásquelamejorépocadeReebokhubiesepasado,laviejamarcadeBolton

llevadaaBostontodavíaconservabaunpoderdefuegoparanadadesdeñable.AúnteníaaIversonyaShaquille en la NBA y, detalle nadamenor, en los años inmediatamente anteriores había vuelto asacudirelmercadocondoscontratosdepatrocinioinstitucionaldelmáximonivel.Primero,en1999,alcanzó un acuerdo global con la NFL que puso fin a la maraña de intereses cruzados de variasmarcasdeportivasporelmerchandisingyotrosproductosderivadosdelfútbolamericano.Reeboklogróunificartodoaquelloconunúnicocontratoqueentróenvigenciaenlatemporada2002ycon

elqueseapropiódeunaporciónmuysustancialdeunnegocioquegenerabaunafacturaciónanualestimada en 3.000millones de dólares. Todas las franquicias de la liga se vestirían conReebok yvenderíanelmerchandisingdelamarcaacambiode250millonesanualesduranteunperíododediezaños.Pocodespués,FiremannegociópersonalmenteconDavidStern,eltodopoderosocomisionadode laNBA,uncontratosimilaralde laNFL.Sternpretendíaalcanzarunacuerdosimilaralque leproponíaReebok,sóloqueconNike.Leparecíaquelomáslógicoeraarreglarconlamarcanúmerouno y la misma que calzaba a la enorme mayoría de los jugadores de la liga, especialmente lasgrandesestrellas.PeroFiremansupoconvencerloconpalabrasmásomenosparecidasaestas:“Dale,firmá con ellos si querés, pero se van a cagar en vos. Son demasiado fuertes, te van a dejar sinopcionesyvasatenerqueaceptartodassusimposiciones.Mejor,arregláconnosotros”.Sterndebiótragarsesuorgulloyadmitirqueaquellonoeramásquelacrudaverdad,yasífuequedesdeagostode2001todoslosequiposdelaNBApasaronavestirindumentariadeReebok.Estecontratotambiénseestipulópordiezañosyobligabaalamarcaadesembolsar200millonesanuales.FiremantambiéndemostróquenohabíaperdidosusreflejoscuandolesacóaAdidaslarelación

privilegiadaquelamarcateníaconSonnyVaccaro,quienresultóasuvezdecisivoparaqueReebokseanticiparaatodosyfirmaraotroabultadocontratoconelchinoYaoMing,elnuevopivotdelosHouston Rockets de inalcanzables 2,28 metros de altura. Por entonces, ya todos en el ambientedeportivo teníanmuy en claro que la naciente clase media china, con sus cientos de millones denuevosconsumidoresávidosporlosproductosoccidentales,seríaunafuentedeenormesbeneficios.FueporelloqueaHerbertHainer lecostóocultarsusorpresacuandoenunanuevareunióncon

PaulFireman,celebradaenCanton,Massachusetts,enoctubrede2004,éstelemanifestósuintencióndedejarenmanosdeAdidaselcontroldelanuevaempresaencasodequesusmarcassefusionaran.Firemanadujoqueasus60añosyconelcorazónmaltrechotrastantasoperacionesnosesentíaconfuerzascomoparaencararunprocesosemejante.Fueasíquelasnegociacionesprosiguieronymuyprontodejódehablarsedeunafusiónparapasaraladiscusióndelostérminosdeunaabsorciónentodalaregla.Finalmente,enagostode2005Adidashizopúblicoelgrananuncio:compraríaReebokpor3.800millonesdedólares.PaulFireman,poseedordel17porcientodelasacciones,sellevaríasus buenos800millones a su casa.Una linda suma comoparadisfrutar deuna jubilación soñada,aunquepocosañosdespuésnopudoconsugenioeinvirtió20desusmillonesenNewtonRunning,unapequeñaempresaradicadaenelestadodeColoradoyespecializadaenunaclasemuyparticulardezapatillasderunningdealtagama:lasquebuscanimitarelmovimientodelpiedescalzo.Porsuparte, Herbert Hainer informó que, al incorporarse al Adidas Group, Reebok no perdería suindependencia sino que ambas marcas colaborarían para complementar estratégicamente susfortalezas en cada mercado. Adidas se mantendría más orientada a los deportes de equipos ymejoraría sensiblemente su presencia en Estados Unidos, mientras que Reebok se centraríamayormenteenlospatrociniosindividualesybuscaríasumarmercadoenEuropayenvariospaísesdeAsia.La compra deReebok porAdidas redefinió por completo elmercado deportivo.Ya no quedaba

prácticamenteningunamarcarelevanteenmanosdelasfamiliasquelashabíanfundado.Lamayoríade las marcas eran parte integrante de grandes consorcios, en general más inclinados a la modaurbana que a competir por un mercado deportivo en el que todo se repartiría entre dos grandesgigantes. Algunosmeses después del gran anuncio, el cierre del ejercicio 2005mostró que Nikeseguíaeneltopedelmercadomundialconunafacturaciónde13.000millonesdedólares,mientrasqueelAdidasGrouplaseguíaahoramuchomásdecerca:sumóventastotalespor10.000millones,7.000deloscualeslecorrespondíanaAdidasylos3.000restantesaReebok.Sinembargo,dentrodel

grupolarelaciónentrecontrolanteycontroladafuebastantemásconflictivadeloprevisto.Yaalospocos años de cerrar la venta de su empresa, Paul Fireman declaró públicamente su disgusto porcómo Adidas manejaba los destinos de Reebok. Según él, los directivos de Herzogenaurach norespetaronsupromesadeapostarporlasfortalezashistóricasdeReebokyoptaronporrelegarlaalpapeldeunamarcamenordefitnessyrunning.AdidasheredóloscontratosdesucontroladaconlaNBAylaNFL,porloqueprontotodaslasfranquiciasdeestasligascambiaronellogodelvectorporlastrestiras.LomismosucediócontodoslosequiposdefútbolvestidosporReebokenelmundo:unoauno,elLiverpool,elBoltonWanderers,lasChivasdeGuadalajara,elRacingLens,elCSKAdeMoscúyvariosotros se fueronpasandoaAdidas.En la actualidad, anueveañosde laoperación,Reebokseparecemásaunacáscaravacíaa laque le fue succionado todo sucontenidoqueaunamarcaatractivaconunfuturopromisorio.Dehecho,despuésdehaberaprovechadotodaslasventajasy las sinergias de la absorción, da toda la impresión de que Reebok se está convirtiendo en unproblemainternoparaAdidas.LosrecientesescándaloscorporativossurgidosenlafilialdeReebokenlaIndiaylospobresresultadoseconómicosgeneralesdelosúltimosañosasíloindican.Mientrasqueel futurode las tres tiras se aventura cadavezmásprósperoybrillante, la estrelladeReebokpareceapagarselentamente.El proceso de concentración del mercado se agudizó en 2008 cuando Nike contraatacó con la

compradelainglesaUmbro,unatradicionalmarcadefútbolconunmásqueinteresanteportafoliode equipos y federaciones patrocinadas. La operación era una evidente respuesta a la unión entreAdidas yReebok y siguió elmodelo de ésta.Lasmarcasmantuvieron sus operaciones demaneraindependiente,aunqueUmbrorecibióunaimportanteinyeccióndefondosydetalentosporpartedesunuevadueña.ConvistasalaCopaMundialdeSudáfrica2010lamarcadeldiamantellevóadelanteunadestacadaycomentadísimacampañademarketingbasadaenlarecuperacióndelosvaloresquecaracterizaban –según la marca– a la antigua tradición de la sastrería británica. Por un tiempo,Umbro pareció perfilarse como una suerte demarca de fútbol premium deNike, destinada a unapequeñaperoselectaminoríadeseleccionadosyequipos.Perolailusióndurópoco:yaen2012losmediosespecializadosdejarontrascenderqueNikenoestabaparanadaconformeconlosdiscretosresultadoseconómicosdesucontrolada,queBeavertonnoacertabaaencontrarlaestrategiaprecisaparaquelasdosmarcassepotenciaranunaaotrayno,comotodoindicabaqueestabasucediendo,quesecanibalizaran.PocodespuésllególaconfirmaciónoficialyNikepusoenventaaUmbro,quefueadquiridaporelIconixBrandGroup,unholdingquecuentaconmarcasmuchomásorientadasalamodacomoLondonFog,OceanPacificoBadgleyMischka.ElpreciodeventalogradoporNikefuedeapenas225millonesdedólares,menosdelamitaddelos578millonesquehabíapagadoenlacompra.DemodosimilaralohechoporAdidasconReebok,antesdedesprendersedeellaNikesequedóconloscontratosmásrelevantesdeUmbro,demaneratalqueelseleccionadodeInglaterra,elManchesterCity, elAthletic deBilbaoy varios otros equipos vieronmuypronto estampado en supechoelSwoosh.Estosmovimientosenelmercadodeportivoparecíanconfirmarquetodoquedabareducidoauna

lucha entre dos grandes marcas, y que el resto sólo se llevaría las migajas que se les cayeran aaquellas. Sin embargo, aunque esta afirmación es esencialmente cierta, también pasa por alto quehubo otra marca que desde mediados de los 90 fue protagonista de un inusual proceso dereconversión y recuperación. Nos referimos a Puma, por supuesto, la vieja marca alemana que,cuando ya todos la daban pormuerta, supo renacer de sus cenizas y alcanzar en pocos años unaposiciónalaalturadeladesusmejoresépocas.SibiensutamañoyfacturaciónanuallaubicanaunadistanciainsalvabledeNikeyAdidas,tambiénesciertoquePumaseconvirtióenalgoasícomola

“tercera vía”, la opción preferida por quienes buscan algo distinto a lo que ofrecen las marcaslíderes. También es innegable que muchas de las innovadoras iniciativas que posibilitaron surenacimientofueronluegoimitadasporsuscompetidoras,demaneratalquehoynadieseanimaríaaafirmarquePumanoesuninfluyenteactorensuindustria.PeroveamosahoraendetallecómofuequeelFormstrippudovolverasubirsealpodiopartiendoprácticamentedelsubsuelo.JochenZeitz:perfildelsalvadordePumaAmediadosde1989,JochenZeitzeraunomásdelostantosjóvenesprofesionalesespecializadosenmarketingyfinanzasquesentíanqueelmundocorporativoeracomoungranparquedediversionesasuenteradisposición:daba lomismosubirseacualquieratracción, todas resultaríandivertidasyexcitantes.Sinembargo,cuandollegóalstanddePumaenlaferiadelaISPOenMúnich,convocadoporundirectivoquedebíaexplicarlemásendetallelapropuestaparasuincorporaciónalaempresa,Zeitzsediocuentadequepodíallevarseunagrandesilusión.Porempezar,encuantopreguntóporlapersonaalaquedebíaver,leinformaronquenoseencontrabaenellugar,peronoporunolvidoounademoradeúltimominutosinoporqueseacababadedesvinculardePuma.Asíytodo,Zeitzfueinvitado a presenciar una conferencia de ventas a celebrarse en Herzogenaurach en el mes denoviembre, y poco después le ofrecieron el cargo deDirector deMarketing. Sin embargo, no sesentíaparanadasegurodeaceptar.Loquehabíavistolohabíapreocupado,ymucho.Asujuicio,elcuerpodeejecutivosdePumanoteníalamenorideadeloqueestabanhaciendonideloqueestabasucediendo realmente en la calle. Estaban, simplemente, construyendo castillos en el aire,engañándoseasímismosyterminandodederrumbaralaempresa.LológicoyracionalparaZeitzhabría sido huir lomás rápidamente posible de aquel deprimente pueblitomedieval y dejar a loslocos disfrutando su delirio. Sin embargo, hubo algo –quizás un impulso autodestructivo, o unsentimiento de omnipotencia– que lo llevó a Zeitz a aceptar el puesto, aun cuando no podíamencionarniunasolabuenarazónparahacerlo.Esosí:alquilaríaundepartamentoenNúremberg.Nilocosequedaríaavivirenesaaldeadeenajenadosquesepeleabanporlamarcadelaszapatillasquellevabanenlospies.JochenZeitzhabíanacidoel6deabrilde1963enlaciudaddeMannheim,enelsenodeunafamilia

deprofesionalesacomodados.Rubio,alto,decomplexiónatléticayamantedelosdeportes,recibiódesde niño una educación de calidad y basada en los más estrictos valores protestantes. Depersonalidadtranquila,suestiloeramásbienclásicoydiscreto,dejeansychombaspolo.Susueñoera estudiar para convertirse en cirujano, pero sus muy buenas notas del colegio secundario noalcanzaron para darle un lugar en el reducido cupo que tenía esa carrera en la universidad.Optóentonces por estudiar marketing y finanzas en la European Business School, una de las mejoresescuelasprivadasdeAlemania.Enparalelo,aprovechósufacilidadnaturalparaaprenderidiomasyen poco tiempo dominó sin problemas el inglés, el español, el portugués, el italiano y hasta elswahili.Esquetambiénsesentíagenuinamenteinteresadoporaprendertodoloposibleacercadelasculturasafricanas.Sushabilidades lingüísticas lepermitieroncursarpasantíasengrandesempresascomo el Deutsche Bank,Mercedes-Benz, BASF y el Dresdner Bank, tanto en Alemania como enEstados Unidos y Brasil. Antes de graduarse ya tenía una atractiva oferta para trabajar para laColgate-PalmoliveenNuevaYork,laMecadelmundocorporativo.Allínosólosepusoaltantodelasúltimastendenciasdesucampoprofesional,sinoquetambiénconocióaBirgit,sufuturaesposa,conquiensecasaríaen1992.Luegodedosaños,aprincipiosde1989,optóporvolveraAlemaniay

seradicóenHamburgoparaseguirprogresandodentrodesuempresa,perofueentoncescuandolellególaofertadePuma.Cualquierahabríadichoquealaceptarestabahaciendoelrecorridoinversoalesperado(deNuevaYorkaHamburgo,deallíaHerzogenaurach),peroyavimoscómoaveceslascosasnosiempresontanlineales.Sinembargo, luegodeunospocosdíasde trabajoenPuma,Zeitzcreíaque,efectivamente,había

cometidoelpeorerrordesuvida.Laempresaerauncaostotal,losgerentesestabanpeleadosconeldirectorioylosmiembrosdeldirectoriosepeleabanentreellos.Nadiesabíaquéhacerohaciadóndeir.Zeitzquería cumplir con su trabajocomo lohacíaenunagranempresacomo laColgate,peroenseguidadescubrióquenisiquieracontabaconunamínimainvestigacióndemercadodelosúltimosseis meses. Empleados y gerentes llegaban tan rápidamente como se iban. Los planes para ellanzamientodenuevosproductosnoteníanparanadaencuentalosnuevosgustosypreferenciasdelosconsumidores.LacalidaddelosproductosmanufacturadosenAsiaerapésima,ylasventascaíansinfreno.Enestemarco,losprimerosintentosdeZeitzporponerenmarchaalgoasícomounplandemarketingchocaroncontralaspretensionesdelossuecosdeAritmos–recordemos,losdueñosdelaempresaporentonces–ydelosbanquerosacreedores,quienesnoqueríansabernadacongastarenplanesamedianoolargoplazo,sinoquesóloqueríanrecuperarcuantoantessudinero.Loúnicoquelogró en sus primerosmeses en Puma fue establecer un únicomodelo para el uso de la imagencorporativa,lacualmostraríasiempreelclásicologoconelsaltodelfelinosobreunfondoverde.Hasta entonces, cada departamento se apropiaba del logo y lomodificaba a su antojo.Yuna cosamás: exasperado por el anacrónico folklore que obligaba a todos en Puma a referirse a suscompetidoresdeAdidascomo“losinnombrables”–auncuandohacíayavariosañosquenoquedabaningúnDasslerenningunade lasdos firmasdeHerzogenaurach–Zeitzdecidiócortarconaquellaestupidez y estableció por escrito que, al menos en su departamento, de allí en más a la marcacompetidoradelotroladodelríoselallamaría“Adidas”.PeropormuchoqueZeitz seesforzara la situacióndePumanomejorabaen lomásmínimo.El

fantasmade labancarrotadefinitivasepaseabaalegrementeporcadaoficina.Elpresupuestoanualqueledestinabanaldepartamentodemarketingerairrisorio,unasumaequivalentealoqueNikeoReebok gastaban en dos semanas. El panorama era tan desolador que los dueños de Aritmos seasustaronyenabrilde1991decidieronecharalCEOHansWoitschätzke,movidaquefuedisfrazadaderenuncia“pormotivospersonales”.Loreemplazóunsueco,untalStefanJacobsson,quienllegóademásconunnuevoaportedecapitalde80millonesdemarcosde laempresacontrolante.Asíytodo,losnúmerosdeaquelañofueronlospeoresenlahistoriadelaempresa.PeroelorgullodeZeitz lo impulsabaaseguirconsu tareapesea losmilyuncontratiempos.A

principios de 1992 logró la aprobación de una austera pero resonante campaña de 3millones demarcosparaellanzamientodelasPumaDisc,unintentodesaliracompetirconlasNikeAirylasReebok Pump que consistía en unas zapatillas sin cordones que se ajustaban con un mecanismoaccionado al girar un disco en la lengüeta. Zeitz estaba seguro de que las Puma Disc podríandespertar a lamarcaycambiar suanquilosada imagenanteelpúblico.La fiestade lanzamiento sehizoalestiloHollywoodylaCostaOesteamericana,conskatersdemostrandosushabilidadesenunapistaymúsicademodaatodovolumen.ElslogandelapresentacióndesarrolladoporZeitzconstabadesólotrespalabrasytambiénrecordabamuchoaotromuyfamosodelacompetencia:“Turniton”,decía.Elpreciodeventanoeranadabarato(apartirdelos120marcos,segúnelmodelo)perolosconsumidores respondieron con interés. Sólo que la suerte de Puma parecíamaldita.A los pocosdías, los compradores volieron a las tiendas indignados. El mecanismo del disco fallaba, aunquenadie en la empresa podía entender por qué, ya que las pruebas de laboratorio habían sido muy

satisfactorias.Claroquelaproducciónenmasaeraotrahistoria,yPumaapenassiteníaexperienciaen tercerizar la fabricación de unmodelo tan complejo. En suma, un éxito demarketing se habíatransformado en un fracaso de producción. Así y todo, las Disc sirvieron al menos para ponernuevamente a la marca en el radar de los consumidores. De hecho, en la actualidad Puma suelereeditar versiones retro todavía más caras con muy buena respuesta entre los nostálgicos y losamantesdelascuriosidadesvintage.Con todo, el relativo éxito de las PumaDisc no era suficiente comopara torcer el rumbo de la

empresa.Enenerode1993Aritmosdecidióunnuevocambioenlacúpuladirectiva.UnnuevoCEOllamadoNielsStenhojreemplazóaJacobsson,perosubrevísimomandatodetansóloochentayseisdíassirvióúnicamenteparaagudizar todavíamás losproblemas.Zeitznopodíasiquieraaventurarunasolarazónparaladesignacióndeaquelbuenhombre.Sinembargo,lasituacióndiounvuelcodemanera inesperada. Otra empresa sueca, el holding de inversiones Proventus, aprovechó la débilsituación financiera en la que se encontraba Aritmos (debida sobre todo a las enormes pérdidasprovocadasporPuma)ytomóelcontroldelgrupomedianteunaadquisiciónhostil.LosdirectivosdeProventusseinteresaronporlasuertedelamalogradaPumayasífuequeelsuecoThoreOlsson,elnuevo CEO de Aritmos, se entrevistó con sus principales gerentes. Muy pronto llegó a algunasconclusiones básicas, a saber: pese a su caída en desgracia, la marca Puma todavía tenía muchopotencial;losnúmerosdesusbalanceserantenebrosos;elCEONielsStenhojerauncompletoinútil;porúltimo,eldirectordeMarketing,esejovencitoJochenZeitz,teníaideasmuyinteresantes.Así las cosas, el 18 de marzo de 1993 Zeitz viajó a la ciudad sueca de Malmö a hacer una

presentaciónante losnuevosgerentesdeAritmossobre lasposibilidadesfuturasdePuma.Sepasóunasemanatrabajandoadestajoparaprepararunaexposiciónquefueunánimementecalificadacomo“brillante”.ZeitznotuvomiedoendescribirlescontodacrudezaladesesperantesituacióndePumaasusnuevospropietarios.Cuandolepreguntaronquéera,endefinitiva,loquehacíafaltaparasalvaralamarca,Zeitzrespondió:“unradicalrecortedegastosyunclaroplandenegociosque,pasoapaso,vuelvaahacerdePumaunamarcadeseable”.LossuecossefueronconvencidosdequeZeitzeraelhombreindicadoparamanejaraPuma.UnavezconcluidaslasformalidadeslegalesdelaadquisicióndeAritmosporProventus,el29deabrilde1993seinformóoficialmentequeJochenZeitzseríaelnuevoCEOdePuma.Enelambientemuchossonrieronconsorna.Laapuestaeramuyarriesgada,inclusoparaunaempresaqueyaprácticamentenoteníanadaparaperder.Zeitzacababadecumplir30 años y nunca había dirigido una empresa, y menos una multinacional del tamaño de Puma.Aquelloeraalgomuydiferenteacomandareldepartamentodemarketing.LociertoeraqueZeitzcomenzabasugestiónjustocuandoseconocieronlosnúmerosdefinitivos

del balance 1992, los cuales confirmaron otra caída del 10 por ciento en la facturación anual (deapenas512millonesdemarcos)ypérdidasnetaspor12millones.Lejosdeamilanarse,el26dejulioZeitzlespresentóalosacreedoresdePuma,entreelloselDeutscheBank,undrásticoplandeajusteque reduciría la fuerza laboral en un 40 por ciento. Almismo tiempo les solicitaba un préstamoadicional(¡otromás!)por69millonesdemarcos.Losejecutivosdelosbancosnopodíancreer loqueescuchaban.¿Dedóndehabíasalidoestemocosopetulantealquehabíanpuestoacargodeunaempresacasiquebrada,yqueencimateníaelatrevimientodepedirlesmásdesusmillonesacambiodepocomásquepromesasdebuencomportamiento?Lasnegociacionescon losbanquerosfueronmuyduras,peroalfinalelplanfueaprobado.Zeitzdebíademostrarahoradequéeracapaz.Volveraempezar

Con los nuevospréstamosde los bancos asegurados,Zeitz se dispuso a aplicar inmediatamente elplanque les había presentadopoco antes a los accionistas deAritmos.Para el cierre del ejercicio1993 se preveía un nivel de deudas de 63 millones de marcos por los nuevos compromisoscontraídosconlosbancos,yAritmosdeberíahacerunaportedecapitaladicionalde10millones.Nose esperabangananciashasta el año1995.Números almargen, el granobjetivo era transformar aPumaenunagranmarcaeuropea,deimagenrenovadaydeseadaporlosconsumidores.Apartirdelaherenciadelosviejosproductosdeportivosselanzaríanalmercadocoleccionesdeindumentariaycalzadodeespírituurbanoe informaldeexcelentecalidadydiseñocontemporáneo.Nadaquedaríalibradoalazar,cadacampañademarketingseríaplaneadaycontroladaporelpropioZeitz.Además,enelplanointernoelnuevoCEOsepropusoincentivaralosempleadosaabandonarlamentalidadburocráticaypesimistaque,conlosañosylaacumulacióndemalasnoticias,sehabíatransformadoenunode lospeores lastresde laorganización.Zeitz lespidió–lesrogó–asussubordinadosmásindependenciayespíritu innovadorymenos indiferenciaydesentendimiento.TodosycadaunodelosempleadosdePuma,sinimportarsunivel,deberíantrabajarenequipoyrendirlescuentasdesutrabajoalrestodelasáreas.Laintegraciónylacoordinacióndelastareasseríanprimordiales.Ylomásimportantedetodo:elcambioteníaqueserinmediatoytotal.Yanohabíatiempoparasolucionesamediasnideclaracionesdecompromiso.Claro que Zeitz sabía que, mientras que él les exigía esfuerzo e innovación a sus empleados,

tambiéntendríaquehacersecargodelosdespidosmasivosqueseavecinaban:nadamenosque750personas,casilamitaddelafuerzalaboraldePumaenHerzogenaurach.Elclimainternoseresintióseveramente,ymuchostemieronquelasituaciónderivaraenhechosdeviolencia.ZeitzllegóaseramenazadodemuerteporunafraccióndelEjércitoRojo,ungrupoterroristaalemán.ElalcaldedeHerzogenaurach le ofreció una custodia personal alCEOde Puma, pero este la rechazó. Todo sehacíamuchomásdifícilportratarsedeunaciudadtanpequeña,endondetodoelmundoseconocía.La empresa trató de compensar los despidos con cartas de recomendación y planes de jubilaciónanticipadaparalosmayoresde50años.SedioelcasoinclusodequeunossetentacesanteadosporPumacruzaronelríoyentraronatrabajarenAdidas.Másalládelosdespidos,elrecortedegastosfue igualmentebrutal:44por cientoendesarrollo,41por cientoendistribución,31por cientoenmarketingy30por ciento enadministración.Se redujeronmuchos cargos ejecutivos superfluosymuchosprivilegiosdelosdirectivos.Seacabaronloscochesdelujoylosviajesenaviónpasaronahacerse en clase turista, como todo el mundo. Se implementó además un drástico programa deahorrosgeneralesporelqueseredujeronlosserviciosdechoferes,seeliminaronlasmáquinasdefaxparaincentivarelusodelnovedosocorreoelectrónico,seredujolacantidaddefotocopiadoras,sereemplazaronalasmodelosprofesionalesparalasfotosdeloscatálogosporgenteconocidadelpueblo, se achicó el tamaño del stand de Puma en la feria de la ISPO (y luego se lo eliminó), seacabaron las reuniones y conferencias en hoteles para reemplazarlas con instalaciones propias yhastasedecidióquelasoficinaspasaranalimpiarsesólodíapormedio.Delmismomodo,muchassubsidiariasenotrospaíses sufrieron recortes similares,ademásde la renovacióncompletadesusnivelesgerenciales.Otrasfueronreducidasameraslicenciatariasyvariasotrasfueroncerradas.Segúncomentóélmismo,todoesteprocesolecostóvariosmesesdeinsomnioaZeitz,perotenía

decididoimplementarsusplaneshastaelfinal.Ensucabeza,lareconstruccióndePumapasaríaportresfases.Laprimeraduraríahasta1997yestaríacompletamentededicadaalareduccióndecostosydeudayalareestructuraciónintegraldelacompañía.Enlasegundafase,de1998a2001,llegaríaelmomentodeunafuerteinversiónenmarketing,desarrollodeproductoseinfraestructura.Paralafase

tres,de2002enadelante,Pumadeberíaserconsideradacomolamarcamásinnovadoraydeseadadelmercado.Comonopodíaserdeotramanera,todoesteprocesodeberíaseracompañadopornuevostraslados de la producción a países con mano de obra barata pero asegurando esta vez elcumplimientodelosnivelesdecalidaddelosproductosylosplazosdelasentregas.Sepondríaunénfasis especial en la coordinación de las campañas demarketing con las subsidiarias de todo elmundopara lograr launificaciónde la imagendePumayseeliminarían lospatrocinios localesoregionalesqueseconsiderasenirrelevantes.Pumadeberíaserpercibidacomounamarcaimportanteyglobal.Enconsecuencia,talcomohabíasucedidoantesenAdidas,seredujeronmuchaslíneasdeproductosparadeportesintrascendentesyseprivilegiaronelfútbol,elrunning,elbásquetyeltenis.EljovenCEOdePumasepropusoterminarconlaatmósferademuseodelaempresayprocuróasí

reemplazar los trajes y las canas por gente joven e informal, que supiera captar los gustos y lasnecesidadesdelpúblicoalquePumabuscabaapuntarpara renovar su imagen.Zeitz enpersona seocupódeconvenceraAmyGarbers,unajovendiseñadorade28añosquetrabajabaenReebok,paraquesehicieracargodeláreadeindumentariadePuma.Delmismomodo,JohnEdgar,unaustralianodiseñador de calzado que perdía el tiempo trabajando en unos invendibles zapatos de cricket, setransformó en el investigador principal de las tendencias de la influyente Costa Oeste de EstadosUnidosquedeterminaríaelestilodemuchosdelosnuevosproductosconelFormstrip.Elmercadoeraahora imprevisibleycambiante, las tendenciassesucedíanunasaotrasypodíanoriginarseencualquiersubcultura:elrockalternativo,elskateboarding,elbungeejumping.Esamismadinámicamuchas veces incomprensible y contradictoria se transformó enuna impensada aliada dePuma.Apartir de la segunda mitad de la década del 90, crecientes franjas de consumidores parecieronhartarsedeloscadavezmásabigarradaszapatillasdeNikeyReebokypropusieronunretornoalasimplezayelclasicismodelosviejosmodelosdelosaños60y70.Sinsiquieraentenderdeltodoelporqué,deprontoPumadescubrióquelasventasdesusviejasSuedeyClydesubíanhastalosdosmillonesdepares.LamismísimaMadonnaaparecióenlatapadeunarevistaconunasPumavintagecon el tacónmodificado.Zeitz se dio cuenta entonces de que empezaba el reinado de la nostalgiaretro, y no pensaba desaprovechar una oportunidad como caída del cielo. ¿Sería aquella la señaldefinitivadequelasuertedePumahabíacambiado?Entodocaso,Zeitzfuelosuficientementerealistacomoparanointentaraqueldespropósitoquele

nublólamenteaArminDassler:élsísabíaque,almenosenelcortooenelmedianoplazo,PumajamáspodríaalcanzaraAdidas.Ymenos todavíaaReebok,ymejorni soñarconsiquierahacerlecosquillasaNike.Dehecho,estabaperfectamentealtantodequelacompetenciaobservabacadaunode sus movimientos con curiosidad, pero sin una sombra de preocupación. “Mejor así”, habrápensado Zeitz. Era el momento de aprovechar entonces las ventajas de ser pequeños, diferentes,idealespara lasminoríasexcéntricaso inconformistas.Porello fuequePumaoptópor invertir elpocodineroqueteníaparapatrociniosenuneventocomolaBerlinLoveParade,unfestivalcallejerode música electrónica tan multitudinario como –supuestamente– opuesto a los parámetros delestablishment. Del mismo modo, Puma auspició un campeonato mundial de skateboarding en laciudad deMünster, varios torneos de fútbol callejero y al canal de televisión musical VIVA, unasuertedeMTValemanayalternativa.Yencasodeserabsolutamentenecesarioelpatrocinioaalgúndeportista–despuésdetodo,sesuponíaquePumatodavíaeraunamarcadeportiva–Zeitzseocupódedejarbienenclaroque,almenosenaquellaprimeraetapa, laprioridadla tendríaunreducidísimogrupo de atletas con una imagen y un perfil compatibles con la nueva versión de la marca. Deacuerdoasuvisión,siAdidassugeríaantetodoconfiabilidadyNikeexpresabaelindividualismoylavictoriaacualquierprecio,entoncesPumadebía representar la rebeldía.Fueporesoque lamarca

apuntó entonces a los atletas y velocistas jamaiquinos, bastante antes de que Usain Bolt y suscamaradasbarrieranlaspistasolímpicasalritmodelreggae.Otambién,porquéno,alosfutbolistasy los equipos de África, aquel continente eternamente postergado por el que Zeitz se sentía tanatraído.ErasabidoquelosequiposafricanosdifícilmenteganaríanunMundial,peroencadatorneoenelqueparticipabaneranmuchosysehacíannotar.Pronto llegaron los primeros resultados de todos estos cambios.Un año antes de lo previsto, el

ejercicio 1994 cerró por primera vez enmucho tiempo con los números ennegro: se registrarongananciaspor30millonesdemarcos.Unacifraquizásmodesta,peronadamalparaunacompañíaque había visto cómo sus acciones bajaban de precio desde los 1.480marcos de 1986 a los ¡15!marcosde1993.Además,ladeudaconlosbancossehabíareducidoanivelestodavíaconsiderables,peromuchomásmanejablesqueenelpasadoinmediato.Contodo,ladurapolíticadeausteridadnoserelajóenlomásmínimo.EnlasoficinasdeHerzogenaurachtrabajabanahoraapenasunascientoochentapersonas,abocadasmayormenteadesarrollodeproductos,marketingydistribución.Todolo que se podía tercerizar, se lo tercerizaba. Y Zeitz se sometía a símismo a las exigenciasmásdesgastantes. Como la empresa tenía distribuida su producción en más de veinte países y susproductossevendíanalmenosenochenta,elCEOsepasómásdelamitaddelañoviajandoatodosaquellos lugares.Suobjetivoeraque todosquienes estuvierandealgúnmodo relacionadoscon lamarcaseinteriorizasenpersonalmentedelanaturalezadeloscambiosqueélproponía.Peromásalládeloptimismoqueledespertabanestasnovedades,Zeitzsabíaque,sisuintenciónera

lograr que la recuperación de lamarca se consolidase,más temprano que tarde deberían intentarrecuperar una presencia significativa en el mercado de Estados Unidos, el lugar en donde seconcentrabael50porcientodelasventasmundialesdezapatillas.Yen1994Pumaapenassicontabacon un insignificante 1 por ciento de las preferencias de los consumidores americanos.Hacia allíviajó entonces Zeitz para presenciar la presentación de un tal Tony Bertone, un jovencísimoconsultor de apenas 22 años que solía asesorar amarcas comoConverse acerca de las tendenciasjuveniles en boga. En Puma estaban ansiosos por saber qué tenía para recomendarles y, si lapresentaciónlesresultabaconvincente,podríanquizáscontratarsusservicios.Bertonesepresentóadar su exposición vestido como si acabara de llegar de la pista de skateboarding. Los trajeadosgerentesdePumalomiraronconcuriosidad,peroalfinaldesudiscursotuvieronquereconocerque,másalládesuvocabularioquizásdemasiadoinformal,elmuchachosabíadeloquehablaba.Bertonelesexplicóque loqueélmanejabaeraelmarketingde lacalle,el lugaradonde lasmarcasquesepretendían de vanguardia iban a buscar “credibilidad” y estilo. Si había llegado a venderle susconsejosaConverseeraporqueélmismoeraunskaterqueestabatodoeldíaenlacalle,ytambiénporque había trabajado en tiendas de ropa independientes y sabía lo que la gente buscaba. Porejemplo, aquelmismo año todos estaban desesperados por las Puma Clyde, y todo porque se lashabíanvistousaralosBeastieBoysensusrecitalesyenlosvideoclipsdeMTV.Porelmotivoquefuere,lasClydeeranpercibidascomomenoscomerciales,menosmainstream.ParacuandoBertoneterminóconsucharla,Zeitzyanoteníadudas:contrataríaalpibeconelcargoestabledeconsultordetendenciasy seguiríaaldedillo todas sus indicaciones.Susopiniones seríanmuy tenidasencuentaduranteeldesarrollodelosnuevosproductos.Comoeradeesperar,cuandolasnoticiasllegaronaHerzogenaurach,muchospensaronqueZeitzsehabíavueltoloco.¿Acasopensabadejarlasuertedelaempresaenmanosdeunnenede22años?PumaenHollywood:latierraprometida

La mejora en las cuentas de Puma se consolidó en los años siguientes, motivo por el cual losejecutivosdelaempresasuecaAritmos,controladaporeltambiénsuecogrupoProventus,optaronporreducirsucapitalaccionariodePumavíalaBolsadeFrankfurt.Del85porcientooriginal,haciaagostode1996Aritmossóloreteníaun25porcientoquecotizabaaunpreciotresvecesmayoraldelmomentoenqueZeitzhabíainiciadosugestióncomoCEO.Paraterminardecerrarloque,despuésdetodo,habíaresultadounmuybuennegocio,Aritmosiniciónegociacionesporese25porcientorestante con el israelíArnonMilchan, un empresario de la industria cinematográfica.Milchan eraconsideradocomounmiembromuydistinguidodelaaristocraciadesupaís.HabíasidoeducadoenlosmejorescolegiosenelextranjeroyeraamigopersonaldelprimerministroShimonPeres.Trasestablecerdiversasempresasdedicadasalabiotecnología,laaviacióny–segúnalgunosrumores–laindustriaarmamentística,Milchanse interesóaprincipiosde losaños80porel ciney losmediosaudiovisuales.SucompañíaArnonMilchanProductionscoprodujoconUniversalTV la recordadaminiserieMasada y, diez años más tarde, en 1991, adquirió el 60 por ciento de la productora ydistribuidoraMonarch/Regency, rebautizada luego como New Regency. Sus socios en este nuevonegocio eran tres de los más poderosos magnates de los medios internacionales: el alemán LeoKirch,elaustralianoKerryPackeryelaustraliano(nacionalizadoestadounidense)RupertMurdoch,nadamenosqueeldespóticojerarcadelagigantescaNewsCorp.Estegranconglomeradodemedioseraunodelosmásextendidosydiversificadosdelmundo,yaquemanejabaloscanalesdeTVdelacadenaFOX,laempresadetelevisiónsatelitalSky,losestudiosdecine20thCenturyFoxyunalargalista de grandes diarios, revistas y editoriales de varios países, entre ellos,TheTimes yTheSun deLondres,TheNew York Post y, añosmás tarde,TheWall Street Journal. La nómina de su red decanales, productoras subsidiarias, empresas de servicios y sitios y proveedoras de internet esigualmentemuyextensa.LossociosdeArnonMilchanenNewRegencyveníanincursionandodesdehacíaalgúntiempoen

elnegociodeportivo,yaqueloconsiderabanunafuentedeingresosatractivaparacombinarconsusnegociosprincipales.LeoKirchsehabíaasociadoconnuestraviejaconocidaISLporlosderechosdelosmundialesdefútbolde2002y2006,mientrasqueMurdochcontabaconlaexclusividaddelastransmisionesde lospartidosdelManchesterUniteda travésdesucadenasatelitalBSkyB.Milchanlespropusoentonceslaideadeadquirirunaparticipaciónrelevanteenalgunamarcadeportivaparapotenciar su imagen mediante la técnica conocida como product placement en sus películas yprogramas de TV. Tuvo una reunión preliminar conRobert Louis-Dreyfus para entrar enAdidas,peroleparecióqueelpreciopedidoporelfrancéserademasiadoalto.Descartadaesaopción,pocodespuésunbanqueroconocidolesugirióaveriguarporPuma.MilchantuvounaprimerareuniónconRobertWeilyMikaelKamras,deProventus,yluegoviajóhastaHerzogenaurachparadialogarconJochenZeitz.EljovenCEOdelafirmalecausómuybuenaimpresión,perolaausteridaddeaquellasoficinas enclavadas en un pueblitomedieval lo desconcertó.Ya ni recordaba cuándo había sido laúltimavezquealguienlohabíaidoabuscaralaeropuertoconunautocomounVWPassat.Detodosmodos,peseasusreservasyalasdesuspropiossocios–quenoconfiabanmuchoenlasuertedeestamarcaenreconstrucción–NewRegencyentróalnegociopagando80millonesdedólaresporel12,5porcientodePuma,porcentajequeseincrementóenlosmesessiguientesconelrestodelasaccionesdeAritmosyconsucesivascomprasenlaBolsa(aprovechandolosmomentosenquelacotizacióndelaacciónoscilabaalabaja)hastallegaral40porciento.JochenZeitzestabamásquecontentoconlosnuevoscontrolantesdePuma:suentradaimplicabasindudasunamejoraalacastigadareputacióndelaempresayunsiemprebienvenidorespaldofinanciero.Ymásaun:lainfluenciadeNewRegency

podía convertirse en el medio ideal para recomponer la presencia de Puma en el mercadoestadounidenseamuchamayorvelocidad.PorestemotivofuequeZeitzdecidióquemarlasnavesymudarseélmismoconsumujeraEstados

Unidosymanejar laempresadesdelasoficinasdePumaenlasafuerasdeBoston.Lamedidasólogeneródesesperaciónyescándaloen la tropaalemanadeHerzogenaurach,peroZeitz laconsideróindispensableparaelfuturodelamarca.AunqueelCEOlesprometióasussubordinadosquelacasamatriz de la firma nunca sería cerrada, lo cierto era que estaba harto de las limitaciones queencontraba allí para cumplir adecuadamente con su trabajo y, francamente, se sentíamuchomás agustoconlamentalidadmercantildelosamericanosqueconladesuscompatriotas.Estospersistíantercamenteensunegativaareconocerquelas tendenciasdominantesdesuindustriasurgíandelosEstadosUnidosyseextendíanluegoaEuropayalrestodelmundo.Pormuytristequelespareciera,desdeHerzogenaurachyano sepodía imponerabsolutamentenada.Peroclaroque lamudanzanoseríafácilparaZeitz.PumaUSAarrancabaprácticamentedecero.Nosólonocontabaconempleadoscompetentes y calificados sino que su sede se encontraba en un viejo edificio de lamarca Etonic(tambiénpropiedaddeAritmos)enlaciudaddeBrockton,enlasafuerasdeBoston,unviejodistritoindustrialvenidoamenosycopadoporelcrimenylasbandasdetraficantes.Nadiepodíaentrarosalir de allí sin custodia, y no eran pocas las veces que las balas pasaban cerca, demasiado cerca.Zeitzconcluyóbienprontoquenosóloélnopodríatrabajarnuncaeneselugar,sinoqueleresultaríaimposiblecontrataragentequevalieralapenamientraspermaneciesenallí,porloquemuyprontosedecidió el traslado al cercanopueblo deWestford, a unos 40kilómetros del centro deBoston.EnestasnuevasoficinasZeitz concentró la gestióndelmarketingglobal dePumay convirtió aTonyBertoneensuhombredemáximaconfianzaenlamateria.Mientrastanto,procuróelreemplazodelamayoría de los viejos empleados por gente con ideas y capacidades más afines a las suyas. Porejemplo,conJimGorman,unejecutivodelacamadadeviejospionerosdeNike,quetambiénhabíapasadoporAdidas.Estarenovacióndel60porcientodesustafffuetandifícilytraumáticacomolallevadaacaboenAlemania.TampocoallípodíaZeitzdormirenpaz.Unavezinstalado,elCEOdePumacomenzóaviajarregularmenteaHollywoodparaponerseen

contactoconproductoresy actores famosos, siempreconel apoyodeArnonMilchan.Estequeríaahorrar tiempo y pagarles grandes sumas a los actores para que usaran productos de Puma en sutiempo libre (y aparecer con ellos en todas las revistas y programas de espectáculos), pero Zeitzpreferíaencambioahorrardineroyseducirasuscontactosconregalosypequeñascortesíasparaquehicieranlomismo,perogratis.Enjuliode1998sedioelprimerejemploconcretodeunproductplacementrealmenteimportante:enlapelículaUnángelenamorado,MegRyanaparecíaenpantallaconzapatillasPuma.Durantedos“eternos”segundos,elFormstripdelamarcaseveíanítidamenteenlapantalla.Estomismoquepodíaparecerinsignificantenoloeraenabsoluto.Lentamente,lagentedelmedioseempezabaainteresarporPuma.Unañodespués,MilchanorganizóunagranfiestaporelestrenodeElclubdelapeleaenLasVegas.EleventocontóconlapresenciadeOscardelaHoya,elnuevopatrocinadoestrelladePuma,quienhizounabreveexhibiciónarribadeunring.Lafiestafuemuycomentadaenelambiente,ydesdeesanocheBradPittyEdwardNorton,losprotagonistasdelapelícula,sedejaronverportodosladoscalzadosconzapatillasPuma.LocoporMary,otrogranéxitodeaquelaño,tambiéncontóconlapresenciaestelardelFormstripenlospiesdeBenStilleryCameronDíaz.Mientraslamarcadabaconstantesmuestrasdesuprogreso,ZeitzintentóconvenceraMilchandela

convenienciadequeNewRegencyhicieraunaofertarazonableporel60porcientorestantedePumaypoder retirar así su accióndelmercado libre.La crisis económicadesatada envariospaísesdel

sudesteasiáticohabíahechocaer lascotizacionesdemuchospapelesdeempresasdependientesdelconsumo minorista, lo cual dificultaba inevitablemente las inversiones que Puma necesitaba paracontinuarconsurecuperación.Asimismo,elCEOestabasegurodequealnotenerquesoportarlapresiónporlograrmayoresgananciasenelcortoplazodepartedelosaccionistasminoritarios,lacompañía estaría en condiciones de ejecutar sus planes con mayor tranquilidad. Sin embargo,Milchanseencontróconque lacondicióndeMurdochparaaprobar laoperacióneraquePumaseconvirtiera (¡otra vez!) enunamarcamasiva, disponible en supermercados comoWalmart, por loquetodoseredujotansóloalacompradeun5porcientoadicionalporpartedeKerryPacker.Sinembargo,lasgestionesdeNewRegencyresultaronmuyprovechosasen1999,cuandoseaprobólacompra por parte de Puma del 30 por ciento de Logo Athletics, una empresa de merchandisingdeportivoque teníacontratosconvarias franquiciasde fútbolamericano.Sibienningunodeestosequipos se encontraban entre los más populares o ganadores, lo cierto era que el logo de PumavolvíaaaparecerenunaligadeprimernivelenEstadosUnidos.Sinembargo,enlatemporada2000losTennesseeTitansylosSaintLouisRams,dosdeestosequiposdePuma,dieronlanotaalllegarinesperadamente a la final del Super Bowl, el segundo evento deportivo con mayor audienciatelevisiva mundial. De más está decir que aquello implicó un increíble nivel de exposición en elcampode juego para lamarca en una transmisión en donde el costo de treinta segundos de tandapublicitariapodíallegaralos3millonesdedólares.Adicionalmente,lacadenaFOXdeMurdochlegarantizóaPumaun“preciodeamigo”ensupropia transmisióndelSuperBowl: lecobróapenas400.000dólaresporunespacioquesalíavariasvecesmás.Sindudas,perteneceraNewRegencyteníasusprivilegios.Deporte,modaydiseñodevanguardiaAsícomoBorisBeckerlehabíapermitidoaPumasentirunadosisdelaeuforiaochentosapocoantesdesudebaclebursátil, lanuevasensacióndefinesde los90vestidaconel logodelfelino tambiénprovino del tenis.Aunque, esta vez, del femenino. Fue un ejecutivo de la agencia de talentos IMGquien facilitó el contacto entrePumayRichardWilliams, el padrede las talentosasy carismáticasVenus ySerena.Williams era una persona tan avasallante como conflictiva.Estaba completamenteabocadoacumplirsusueñopersonaldeverasushijasconvertidasengrandesestrellasdeltenis,yestabaademásdispuestoamovercieloytierracontaldelograrlo.Poralgúnmotivoseconvenciódequelomásconvenienteseríanegociarcontratosdepatrocinioseparadosparacadahija,yningunodeellos sería con Nike o Adidas. Esperaba encontrar, seguramente, un trato más personalizado ymayores privilegios de parte de una empresa de menor escala. De este modo, cuando lasnegociacionesentrePumaysupadrecomenzaronamediadosde1997,Serenaeraapenaslatenistanúmero307delrankingdelaWTA,peroyaentoncessupresencianopasabaparanadadesapercibidaen los courts. No sólo por su tenis potente y agresivo, sino por ser –junto a su hermana– de laspoquísimasmujeresnegrasenelcircuito.Almismotiempo,enmomentosenquela imagendelasjugadorasempezabaasercasitanimportantecomosudesempeñodeportivo,lavoluptuosidadfísicadelajovenSerenaeraimposibledeignorar.FueentoncesTonyBertone,elprotegidodeZeitz,quieniniciólasconversacionespreliminarescon

RichardWilliams.EnsuprimerinformeBertonedestacóqueelhombreeraintratable,peronohabíadudasdequesushijas“teníanalgo”.Luegodeunaseriedetensasydesgastantesreuniones,PumayWilliamsfirmaronenenerode1998elcontratoporelquelamarcaalemanapatrocinaríaaSerena.

Comoessabido,laelecciónnopodríahabersidomásacertada:afinesdeaquelmismoañoSerenaWilliamshabíacompletadounmeteóricoascensohastael segundopuestodel rankingmundial.Deacuerdoalascláusulasdelcontrato,debidoaesteexcepcionalrendimientoPumasevioobligadaapagarle a su nueva estrella la bonita suma de 2millones de dólares, pero en esta oportunidad noquedarondudasdequeeraundineromuybieninvertido.Serenaseconvirtióen laexcusaperfectaparaquePumalepresentasealmundoelsportslifestyle,elnuevoconceptoqueguiaríadeallíenmása la marca. Se trataba de combinar todo el conocimiento y la herencia de Puma en materia deproductosparaelaltorendimientodeportivoconunestiloyundiseñoacordesalastendenciasmásvanguardistas delmundo de lamoda.El calzado y la indumentaria Puma deberían distinguirse nosóloporsucalidad,sinoquetambiéndeberíandestacarseporsudiseñoavanzadoyaudaz,asícomotambién por su capacidad de adaptarse tanto al uso deportivo como al informal o urbano.En estesentido, las líneas de indumentaria Puma para SerenaWilliams fueron una verdadera revelación:vestidoso conjuntosmuyajustados al cuerpo,de coloresvivacesymuy llamativos, que fueronelcomentariodetodoelmundotantocuandoSerenaganóelUSOpende1999yllegóasíalacimadelrankingcomocuandoal año siguiente sedespidiódelAbiertodeAustraliaen segunda ronda.LosdiseñosdePumasehicieronasícadavezmásllamativosyaudaces,hastaalcanzarlacúspideconelfamosocatsuitnegroquepresentóenelAbiertodeEstadosUnidosde2002.Pumanosólodisfrutabade las toneladas de comentarios y fotos de prensa que generaban estos diseños, sino que inclusoobtuvoexcelentesventasminoristasdeestaslíneasdetenisfemeninoqueenunprincipionosehabíanpensado para su comercialización masiva. Una vez concluidos los cinco años estipulados en elcontrato,RichardWilliams lepidióaPumacifrasexorbitantespara renovarelvínculo,por loqueZeitz retrocedió y dejó que Serena se fuera finalmente conNike.Después de todo, su negocio yaestabahecho.PerolociertoeraquePumalehabíaencontradounanuevavariantealmercadofemenino.Nosólo

graciasaSerenaWilliamsysualtaexposiciónmediática,sinotambiénpormediodeunainiciativaque en su momento fue recibida con incredulidad y hasta con risas por la competencia y losobservadoresdelmercado,peroque en la actualidadesunaprácticamuyhabitualy extendida: lascolaboracionesespecialescondiseñadoresdemoda.Todocomenzóaprincipiosde1998,cuandoJilSander, unadestacadadiseñadora alemanade alta costura, le solicitó aPumaunosviejos pares debotinesKingparautilizarenunodesusdesfiles.Enunprincipio,ZeitzyMartinGänsler,unodesusmásestrechoscolaboradores,pensaronenenviarleaSandervariosparesdecalzadodefútbolparasuperficiessintéticas–sintapones–,peroluegodediscutirelasuntoselesocurrióotracosa:¿porquénoaprovecharlaocasiónparalanzaruncalzadoespecialencolaboraciónentrePumaylapropiaJilSander?Hastaesemomentoningunamarcadeportivasehabíaatrevidoaalgoasí,ylainiciativaseríaidealparareforzareseperfilexclusivoydevanguardiaqueZeitzqueríaimprimirlealconceptodelife sportstyle. Para su sorpresa, Sander aprobó el proyecto y muy pronto la edición especial ylimitadadelcalzadoPumaxJilSanderseagotóencuantosalióalaventa,aunapesardesusnadaaccesiblesprecios:300dólareselparenEstadosUnidosy400enJapón.Muyprontolascríticasdequienes no veían con buenos ojos la injerencia del diseño demodas en lasmarcas deportivas sesilenciaron,yPumapudodisfrutardesunuevostatusdemarcadeavanzada.Enañossubsiguientes,diseñadoresdelprestigiodeAlexanderMcQueen,PhillipeStarckyVivienneWestwoodseacercaronacolaborarconPuma, locualobligóal restode lasmarcasdeportivasdeprimernivela imitar lainiciativa con otros diseñadores. Por ejemplo, Adidas cuenta desde hace varios años con líneasexclusivasacargodeStellaMcCartney,mientrasque laetiquetaY-3esel frutode lacolaboraciónentrelamarcadelastrestirasyeldiseñadorjaponésYohjiYamamoto.Porsuparte,Nikeoptópor

mantenerseaunaciertadistanciadelmundodelaaltacostura,aunquesísededicóconentusiasmoarespaldar cientos de productos especiales diseñados en colaboración con artistas plásticos devanguardia,tiendasespecializadas,marcasdelujoomúsicosfamososcomoKanyeWest,quienyalehapuestolafirmaadosversionesdesuszapatillasdecultoAirYeezy.Fútbolofensivo:PumasepeleaconlaFIFAEl impensado éxito de estas originales iniciativas no debía sin embargo hacerle olvidar a JochenZeitzquePumatodavíaeraunamarcadeportivaquedebíasatisfacerlasexpectativasdeunmercadosiempre primordial: el masculino. Fue por eso que en Puma procuraron encontrar nichossubexplotadosporotrasmarcasdeportivasyapuntaronentoncesalautomovilismo.Másexactamente,alacompetitivayglamorosaFórmula1internacional.JordanGrandPrixfueelprimerequipodelacategoríapatrocinadoporPumaenlatemporada2001,ypocodespuéssesumaronSauber,Minardi,Toyota,JaguaryBMW.Enañosmásrecientes,elfelinodePumaseunióensusaltoconelcavallinorampantede laescuderíaFerrari,unaexitosaasociaciónque lehaacercado losproductosde líneaPumaMotorsportatodaunanuevageneracióndeconsumidores.LapresenciadePumaenlaFórmula1fueconvenientementecomplementadaconunauspicioalWRC,elCircuitoMundialdeRally.De todos modos, los directivos de Puma sabían que, de una u otra manera, deberían volver a

intentar ocupar una posición central en el mercado del fútbol, un ámbito en el que la brutalcompetenciaentreAdidasyNike loshabía reducidoa lamínimaexpresión.Enestaocasión,Zeitzcreía contar con la persona indicada para ocuparse de negociar nuevos acuerdos con clubes ofederaciones. Se trataba nada menos que de Horst Widmann, antiguo asistente personal de AdiDassleryunadelaspersonasquemáshabíabregadoporlareconciliaciónentreésteysuhermanoRudolf.WidmannpodíanoencajarconelperfiljovenydinámicoqueZeitzlequeríaimprimiratodacosta a Puma, pero conocía de primera mano todos los secretos que habían hecho de Adidas lainquebrantablefuerzadominanteenelfútbolmundial.Suprimerconsejofuepordemásrealista:noteníaningúnsentidorepetirelviejoerrordesaliragastarlasfortunasquenoteníanenparticiparenlalocacarreradepatrociniosentrelasdosmarcasmásgrandes.Widmannsugirióentoncesprobarsuerte con un equipo que bien podía representar el perfil que buscaba Puma: diferente, atrevido,rebelde,colorido,quesabíaubicarsesiempreenlosprimerosplanospormásquenodescollaraconsurendimientodeportivo.NosreferimosalosLeonesIndomablesdelseleccionadodeCamerún,concuya federación Puma firmó un contrato muchísimo más barato de lo usual con cualquier otrapotencia europea o sudamericana (700.000 dólares por año) y que le permitió a la marca llevaradelante una suerte de batalla contra el poder establecido de la FIFA.Algo así como lo que habíahechoensumomentoNikecuandoeldebutdeMichaelJordan,aunque,enestecaso,ladisputaentrePumayelorganismorectordelfútbolllegómuchomáslejosysesostuvoporvariosaños.QueeraloquemásleconveníaaPumaentérminosderepercusiónmediática,desdeya.Despuésdetodo,¿enquélugarlaopiniónpúblicapodíatomarpartidoporlosdesprestigiadosburócratascomandadosporSepp Blatter, para mejor, un viejo enemigo de Puma, nacido y criado por Horst Dassler en loscuartelesdeAdidasenLandersheim?Todoempezóen2001,cuandoPumapresentólacamisetaqueCamerúnutilizaríadurantelaCopa

delMundodeCorea-Japóndelañosiguiente.Todoelambientedelfútbolenarcólascejasalobservarqueaaquella la faltabaalgo: lasmangas.Nuncaantesunequipode fútbolhabía jugadounpartidooficialconunatuendosemejante.LaFIFAnotardóenprohibirelmodeloencuestión,decisiónque

llevóaPumaalostitularesdetodoslosdiariosdelmundo.Lamarcaoptóporsalvarlacuestiónconuna solución de compromiso.A las camisetas verdes camerunesas les fueron cosidas –demaneradeliberadamenteprecaria–unasmangascortasnegrasque,almenosdesdelejosoenunplanolargodelascámarasdeTV,pasabantotalmenteinadvertidas.Luegodeesteepisodio,por lossiguientesdosaños larelaciónentrePumaylaFIFAsemantuvo

porloscarrileshabituales,perolapelearecrudecióconmásfuerzaaunenoportunidaddelaCopaAfricana de Naciones 2004, y otra vez debido a una innovación puesta en práctica con loscameruneses:elPumaCameroonUniQT,ununiformequeuníacamisetayshortenunaúnicaprendaparticularmenteajustadaalcuerpo.LasfotosdelanuevaindumentariadelosLeonesdieronotravezlavueltaalmundo,despertandotantaadmiraciónyadhesionescomofuribundosrechazos.ApesardequeWidmanndecíacontarconlaaprobaciónimplícitadelpresidentedelaFIFA–aquienconocíadesobra–,pocodespuésdellanzamientodelUniQTdePumasonóel“teléfonorojo”enlasoficinasdeHerzogenaurach.UnfuriosoBlatter leadvirtióaWidmannquedeningúnmodolaFIFApermitiríaaquel “engendro”.Widmann sospechó que, por aquella vieja relación privilegiada entre Adidas yZúrich, desde el otro lado del río le habrían ajustado las clavijas al suizo. Esta vez, la nuevaprohibiciónse interpretócomounadeclaracióndeguerrayWidmannsalióaescenificarunnuevoenfrentamiento contra el establishment del fútbol. Decidió recurrir a las autoridades de laConfederación Africana de Fútbol, cuyo presidente era el camerunés Issa Hayetou. Como parteinteresadaqueeraenesteasunto,laCAFautorizóeluniformedeunapieza.PerolaFIFAnosedejóintimidar y a poco del comienzo de laCopa exigió un cambio inmediato de indumentaria. ComoPumasenegó,alegandoqueuncambiotanrepentinoeraimposibledehacerseenmediodeuntorneotanimportante,laFIFAleimpusoaCamerúnunamultade200.000francossuizosyundescuentodeseispuntosenlaseliminatoriasafricanasparaelMundial2006.Widmannnoretrocedióycontinuóconsucampañaenlosmedios.DenuncióquelaFIFAbuscabadeliberadamenteperjudicarasumarcaydejóentreverqueaquellosedebíaa lapresiónejercidaporAdidas.Delmismomodo, interpretóquelaprohibicióndelaFIFAencubríaunavenganzacontraHayetou,quienpocotiempoanteshabíaosadoenfrentaraBlatterenlaseleccionesporlapresidenciadelaFIFAdelaño2002.PeseaqueloshinchascamerunesesylosdirectivosdelaFederaciónentraronenpánicoporeldescuentodelosseispuntos,medidaquehacíapeligrar laclasificaciónalMundialdeAlemania,Widmann lesprometióque Puma se haría cargo de lamulta impuesta por la FIFA y que el castigo sería revocado.Actoseguido, lamarcacontraatacóconuna iniciativaa laquenuncanadie sehabíaanimado: llevóa laFIFAalostribunalesordinariosdeAlemaniaconunademandapor2millonesdeeurosalavezqueinicióunaactivacampañadeprensaporlarevocacióndelamedida.Apesardelprevisibleescándalomediáticoquesesuscitóentonces, losabogadosdePumabuscabanforzarunarregloextrajudicial.Nolohubo,sinembargo,hastaseptiembrede2005,luegodequelostribunalesledieranlarazónaPumaenprimerainstanciaycuandoenCamerúnyanosabíancómocalmarsuansiedad.Finalmente,laFIFAledevolviólosdichososseispuntosaCamerún,anuncióquelamultaseríadonadaacaridadylosLeonesIndomablesseclasificaronalMundialsinmayoresproblemas.Unavezcumplidossusobjetivosdemáxima,PumaleprometióalaFIFAqueyanosevolveríaaportarmalconideaslocascomoladelUniQT.Deallíenmásyhastanuevoaviso,camisetasyshortsseparadospara todoelmundo.La estrategia de enfrentarse abiertamente a la FIFA resultó sermuy provechosa para Puma, que

graciasa susbuenas relacionesconotras federacionesafricanas seconvirtióen lamarcaconmásequiposparticipantesenAlemania2006.PeroPumayanosólocontabaconseleccionadosmenoresensunómina:en2003lamarcasellóuncontratodepatrocinioconlaFederaciónItalianadeFútbol

quenosólosirvióparaestamparellogodelfelinoenelpechodelacasacaazzurrasinoque,además,conelpasodelosañosseconvirtióenunaalianzaestratégicadecaracterísticasúnicas.Elprestigioyla obsesión por la imagen personal que en general ha caracterizado a los futbolistas italianosresultaron idealesparaquePuma ratificara sucondicióndeexclusivamarcadesports lifestyle, unposicionamientoquesereforzóconlacontratacióndeldiseñadoringlésNeilBarrettcomodirectorcreativo de la colección de calzado e indumentaria Italia. Sus primeras creaciones para PumadesfilaronporlaspasarelasdelaSemanadelaModadeMilán,el12deenerode2004,yreciénel29demarzosepresentólacamisetadelseleccionadoitalianoenelestadioGiuseppeMeazza.Yfuesindudas el peso de la historia ganadora de esta camiseta –más una generosa dosis de suerte y elrecordadocabezazodeZinedineZidaneaMarcoMaterazzi–elprincipalargumentoquejustificóqueunequipoauspiciadoporPumalevantaraporprimeravezlaCopadelMundo.YnadamenosqueenAlemania, la tierra en donde todo había empezado. Y para darle un condimento adicional a lavictoria,contraunequipovestidoporAdidas.AsícomoeltriunfodeFranciaenelMundial1998fueelsímboloperfectodelregresotriunfalde

Adidas, la impensada victoria italiana en Alemania 2006 sirvió para mostrarle al mundo elindiscutible éxito del plan para el renacimiento de Puma ejecutado por Jochen Zeitz. Después detantosañosdepenuriasyolvido,lamarcapodíaenorgullecerseahoradeuncómodotercerpuestoenelmercadodeportivoglobal,perolomásimportantedetodoeraque,estavez,lascifrasdeventaseranelcorrelatodeunaempresaconunasólidasituaciónfinancierayelresultadodeunejemplarysostenidotrabajodereposicionamientoybranding.Zeitzsesentíaparticularmentesatisfechoademásporlamaneraenquehabíapodidoconducirlossucesivoscambiosenlacomposiciónpatrimonialdelaempresa.Enmayode2003,NewRegencyletransfiriósu40porcientodelasaccionesdePumaalbanco de inversión Goldman Sachs a cambio de 576 millones de euros, acciones que fueroninmediatamentecolocadasenelmercadofinanciero.Poruntiempo,PumafueunaempresapúblicacotizanteenlaBolsadeFrankfurtsinunaccionistamayoritarioquelacontrolara.Estasituaciónsealteróporunbreveperíodoapartirdemayode2006,cuandolafirmaMayfair,administradoradelasinversionesdeGünteryDanielaHerz,recientesvendedoresdesupartedelemporioalemándelcaféTchibo, compraron distintos paquetes de acciones de Puma hasta alcanzar un 16 por ciento, conplanesparallegaral25porciento.Porentonces,Pumacontabaconunplanteldesietemilempleadosdistribuidosportodoelmundoyunafacturaciónanualde2.400millonesdeeuros,locualimplicabaun aumento del 34 por ciento con respecto al ejercicio anterior.De acuerdo a la cotización de suacciónenelmercadobursátil,elvalorde laempresapodíacalcularseen4.800millonesdeeuros,nadamenosqueun4.300porcientomásqueen1993.Asíytodo,larelaciónentrelosdueñosdeMayfairyelCEOJochenZeitzeraincómoda.Susideas,

planes, enfoques y culturas corporativas eranmuy distintos. Por esoZeitz se convenció de que loideal sería ponerse nuevamente en la búsqueda de un nuevo inversor dispuesto a quedarse con lamayoría accionaria de la compañía, uno que le asegurara a Mayfair en su salida una gananciarazonableparasuinversiónoriginal.YZeitzteníaenmentealcompradorideal.Desdequeen2005habíasidotentadoconelcargodeCEOdelamarcadelujoGucci,elalemánestabaenpermanentecontactoconFrançois-HenriPinault,cabezadelgrupoPinault-Printemps-Redoute(PPR),1elholdingpropietario de otrasmarcas igualmente exclusivas comoYvesSaintLaurent,AlexanderMcQueen,StellaMcCartney y variasmás. Las ventas totales del grupo en 2006 habían llegado a los 18.000millonesdeeuros.YZeitzestabaconvencidodequePumaeralamarcaidealparaconvertirseenelreferente de PPR en el sector de lamoda deportiva. En la Semana Santa de 2007 se iniciaron lasnegociacionesformales,ypocosdíasdespuésseanuncióformalmentelacompraporpartedelgrupo

PPRdeun27porcientodelasaccionesdePumaenpoderdeMayfair.Elprecioconvenidofuede1.400 millones de euros, lo que le posibilitó a los vendedores embolsar una diferencia de 600millonesdeeurosendosaños.Duranteelrestodeaquelaño2007,PPRprosiguióconlacompradeaccionesdePumaenelmercadohastallegaracontrolarel62porcientodelafirma.Ahorasí,creíaZeitz,Pumaestabaenellugarquelecorrespondía.UnlugarconelqueniRudolfniArminDasslerpodríanhabersoñadojamás.Notas1El18dejuniode2013elgrupoPPRfuerebautizadocomoKering

Epílogo.LasmarcasdeportivashoyA lo largo de este libro nos propusimos contar la apasionante historia no sólo de las marcasdeportivasmás importantes del mundo, sino también –ymuy especialmente– de las personas queestuvierondetrásdeellas.Puesbien,conformeavanzabaelrelatosehabráadvertidoqueestahistoriasetratabacadavezmenosdelasaventuras,deseos,pasiones,amoresyodiosdepersonasyfamiliasycadavezmásdelosavataresdegrandescorporaciones,bancosdeinversión,agenciasdepublicidady hasta partidos políticos y gobiernos. Desde luego que nada de esto es casual, sino que se debesencillamentealenormecrecimientoquehanexperimentadoengeneraltodaslasmarcasdeportivas,inclusomás allá de los lógicos vaivenes delmercado o de los circunstanciales ascensos y caídasentre los principales competidores. Este crecimiento es a su vez el resultado indudable de unarelacióndeinterdependenciaconelaugedeldeportecomofenómenomasivodealcanceglobalcadavezmayoryconunaceleradocambioenlascostumbresquemarcanlaspautasdeconsumoenlosrubrosdecalzadoeindumentaria:elreplieguedelavestimentagenérica,tantoformalcomoinformalhasidolacontracaradelcontinuoavancedelosproductosdelasmarcasdeportivas(asíseanestosfalsificados)enlavidacotidianademillonesdepersonas.Estefenómenoesparticularmentenotorioenlasnuevasclasesmediasurbanasyenlosmillonesdeconsumidoresquesehanincorporado–ycontinúan incorporándose– por primera vez al mercado en las potencias emergentes. Del mismomodo,seríainteresanteanalizarenotrotrabajosiesteavancedelasmarcasdeportivasnoresultaelreverso de la renovada obsesión por lasmarcas demodamás lujosas, un fenómeno de consumoreservadodeantemanoaunamásquereducidaéliteglobalperoquetiene,sinembargo,estratégicospuntosdecontactoconelmercadomasivoenlaformadecoleccionesespecialesparatiendasmuchomás accesibles como Zara, H&M, Uniqlo o Top Shop. Las ocasionales colaboraciones entre lasmarcas de lujo, los diseñadores de alta costura o de vanguardia y las marcas deportivas (aquelfenómenoque,comohemosvisto,comenzóconeltrabajodeJilSanderparaPuma)bienpodríanser,entodocaso,lamaneraenqueelmercadoselashaingeniadoparacerrarelcírculodelasnuevastendenciasdeconsumo.Ahorabien,asícomoelaugeylainfluenciadelasmarcasdeportivasenlaactualidadescadavez

más notorio, también es cierto que este monumental negocio continúa avanzando hacia unaconcentraciónentrelasdosmarcaslíderesquenoparecetenerretorno.SibienseríaerróneoafirmarqueelpoderíodeNikeyAdidasconstituyedeporsíunacondenaparaelrestodelasmarcas,síesindudablequeestasúltimascuentanconunmargendemaniobracadavezmenorysevenobligadasaextremar sus esfuerzos para sobrevivir y crecer en los nichos que los dos grandes “monstruos”todavíanohanocupado.PeroclaroquelacompetenciaentreNikeyAdidasesdetodosmodostanvirulentaqueabsolutamentenadiepuedesentirseasalvoenningunodeestosnichos:encuantoestossevuelvenlosuficientementeatractivospordifusión,influenciaonivelderentabilidad–porejemplo,skateboarding y action sports en general, surf y otras disciplinas acuáticas–, hacia allí apuntanentoncesloscañonesdelosdosgigantes.Así,nosorprendeque,alcierredelejercicio2011,Nike,Inc.(queademásdelamarcainsigniaagrupabatodavíaaConverse,Hurley,laJordanBrand,UmbroyColeHaan;estasdosúltimasfueronvendidasafinesde2012)lideraracómodamenteelmercadoconunafacturaciónanualde21.200millonesdedólares.ElAdidasGroup,porsuparte,alamarcade

lastrestiraslesumóelnegociodeReebokydelamarcadegolfTaylorMadehastaalcanzarventastotalespor17.100millonesdedólares.Nóteseque si excluimosdel listado a laVFCorporation–empresa estadounidense de 9.620 millones de facturación que controla una larga lista de marcasinformalesydeactionsportscomoReef,Vans,TheNorthFace,JanSport,Lee,WrangleryMajestic,entre otras– el tercer lugar del podio queda para Puma pero a una distanciamuy considerable: lamarcadelFormstrip apenas si llegó en2011 a los 3.800millonesdedólares enventas totales.Dehecho,enlosúltimostiempos,aPumaselehavueltocadavezmásdifícilencontrarvariantesparaenfrentarasusdosmáximosrivales.Elrepertoriohabitualdecoleccionesretro,colaboracionescondiseñadores de vanguardia, atletas jamaiquinos y equipos de fútbol con carisma parece haberencontrado el límite de sus posibilidades. Estas dificultades parecen coincidir con la renuncia deJochenZeitzalcargodeCEOde la firma trasdieciochoañosensupuesto.Asíy todo,peseaquePuma se encuentra actualmente en una fase de ajuste interno, reenfoque de sus estrategias yrenovación de sus mandos directivos, la marca acaba de firmar un contrato de patrocinio con elArsenal FC que constituye un nuevo récord para la Premier League. La apuesta no deja de serarriesgada: tantopodría resultarun revitalizadorgolpedeefectocomo la señalde salidaparaunanueva y desbocada puja con lasmarcas rivales que, al igual que en otras ocasiones en el pasado,podría llegar a comprometer la fortaleza financiera de la empresa. Aun así, el poderoso holdingKering ha reiterado en numerosas oportunidades su fuerte compromiso para seguir haciendo dePumaunareferenciaineludibleenelmercadodeportivo.Alobservar el restode la listade lasprincipalesmarcasdeportivasdelmundodeacuerdoa sus

ventasanualesesposiblesacarotrasconclusionesinteresantes.Conunasólidafacturaciónde3.000millonesdedólaresenelejercicio2011encontramosenelcuartolugardelrankingaAsics,lamarcaherederadelaTigerdenuestroviejoamigoKihachiroOnitsuka.Desdequeen1992dejólagestióndiariaparaconservarúnicamenteelcargomásformaldepresidentehastasumuerteacaecidael29deseptiembrede2007alaedadde89años,Onitsukanuncadejódevelarporeldestinodelaempresaque fundó. Asics tuvo un temprano éxito a comienzos de los años 90 cuando se convirtió en laindumentariaoficialdelosJuegosOlímpicosdeBarcelona92,peroenlossiguientesochoañossudesarrollo se vio severamente limitado por la “década perdida” de la economía japonesa. Sinembargo,conlallegadadelnuevosigloAsicsvivióunnuevoperíododeesplendor.Muchoscreenque su renacimiento internacional se debió principalmente al vistoso calzado e indumentariaamarillosconlosqueUmaThurmanderramóhectolitrosdesangredeutileríaenlaprimerapartedelasagacinematográficaKillBill,perolociertoesquelamarcajaponesacontabaconfundamentosmássólidosqueunsimpleproductplacement.DesdehacevariosañoslasAsicssonconsideradasporlosespecialistascomounasdelasmejoreszapatillasderunningdisponiblesenelmercado,sinolasmejores.Sibien lacompañíanodejópasarporalto la fiebrepor losproductos retroyaprovechópararelanzarlosviejosmodelosdeOnitsukaTigerjuntoconnuevascoleccionesinformalesdealtagama,enlaconstanciaylaapuestaporlaespecializaciónylacalidadsuperlativapareceresumirseelsecretodelpersistenteéxitodeAsicsamásdesesentaañosdesufundación.Siempreenbaseanúmerosdelejercicio2011,enelquintolugardelalistaycon2.000millonesde

dólaresdefacturaciónapareceotramarcaconmuchatradiciónyespecializadadesdesiempreenelrunning:nosreferimosalaestadounidenseNewBalance,marcaprincipaldeunholdingquecuentacon otras marcas deportivas como PF Flyers, Cobb Hill, Brine, Aravon y, muy especialmente,Warrior.Estaúltimamarca,hastahacemuypococonocidaúnicamenteenEstadosUnidosdentrodelambientedellacrosse,seconvirtióimprevistamenteenlaestrellaemergentedelmercadofutbolísticomundialalobtenerelderechodevestirdesdela temporada2012-2013alLiverpoolFC,unodelos

clubesmásvendedoresdelmundo,acambiodeuncontratorécordde25millonesdelibrasesterlinasalaño.Asimismo,WarrioracabadehacerpieenlaLigaespañolaalcontrataralSevillaytambiénenAmérica Latina, en donde viste desde 2013 al Emelec ecuatoriano. Tanto la rutilante aparición deWarrior de la mano del Liverpool como su consiguiente avanzada sobre el ultra competitivomercadodelfútbolseexplicanmejorapartirdelaalianzaestratégicaqueNewBalancesellóenabrilde2011conelFenwaySportsGroup,laempresapropietariadelosBostonRedSoxdelaMLB,delRoushFenwayRacingenlaNASCARy,desdeelaño2010,delLiverpoolinglés.Deestemodo,NewBalancesehaconvertidoenlasorpresivaprotagonistadelmásambiciosointentodeexpansiónenlosúltimosañosinstrumentadoporunamarcaconsideradahastaahoracomomenorodenicho.Losdossiguienteslugaresdelrankinglescorrespondenadosmarcasquemuestranlarelevancia

mundial que han cobrado el skateboarding y otros deportes de tabla. En el sexto lugar, con 1.980millonesdedólaresdefacturaciónencontramosalaestadounidenseQuicksilver,propietariaademásdelamarcadezapatillasDC.Yelséptimoescalón,con1.700millonesdeventasanuales,loocupalaaustralianaBillabong,otramarcaqueobtuvounagrandifusiónenlamodadeportivaapartirdesuéxito inicial como proveedora técnica del surf y otros action sports. Tanto Quicksilver, comoBillabongytambiénRipCurlhanganadonumerosísimosadeptosenmercadosemergentesendondelaprácticadeestosdeportesesunanovedadabsoluta.Sinembargo,másinteresantetodavíaeselcasodelamarcaqueocupaeloctavopuestodelalista.

Se trata de Under Armour, una joven compañía creada por Kevin Plank en el año 1996. Plankestudiaba en laUniversidad deMaryland, era el capitán del equipo de fútbol americano y contabaapenascon23añoscuandonotóqueenlosentrenamientosdebíacambiaracadaratosuscamisetasdealgodóndebidoalatranspiraciónqueacumulaban.Encontraste,susshortsdecompresiónsintéticospermanecíansecos.Fueentoncesqueseleocurrióexperimentarenelgarajedesucasacondistintasmicrofibrasparacrearartesanalmentelasprimerascamisetasdecompresión.Enelprimerañologróvenderquinientasdeestascamisetasyreunióasíunos17.000dólares.Apenasdosañosdespuésteníamásdecienmilórdenesdecompradesuinventoydeestemodopudoestablecerunafábricaenelestado de Ohio. Las camisetas sintéticas Under Armour se convirtieron en poco tiempo en unverdaderofurorenelambientedelfútbolamericano,ymuyprontolasempezaronausarinclusolosjugadores de la NFL. En 1999 la marca obtuvo un gran espaldarazo con otro típico ejemplo deproductplacementenlapantallagrande:lapelículaUndomingocualquiera,deOliverStone.UnderArmourcontinuóquebrandoañoa año todos sus récordsdeventa, convirtiéndoseasí en lamarcadeportiva demás rápido crecimiento desde que Paul Fireman lanzara las Freestyle de Reebok. Eléxito de las prendas sintéticas deUnderArmour obligó incluso a todas las demásmarcas,Nike yAdidasincluidas,alanzarsuspropiasversionesdecamisetasdecompresiónodetelassintéticasquerepelenlahumedad.Desdeentonces,expresionestalescomoDri-Fit,Clima-CooloTechfitsenoshanvueltomuyfamiliares.ElcrecimientodeUnderArmourhasidotanaceleradoquelafirmaapenassiha tenido tiempodepensar en suexpansión internacional.De los1.470millonesde su facturaciónanual en2011apenasun6por cientode los ingresosprovinieronde fueradeEstadosUnidos.Detodosmodos,UnderArmourcoincidióconWarriorensudecididaentradaalfútbolinternacionalenlatemporada2012-2013,tambiénconunequipograndedelaPremierLeague:elTottenhamHotspur.YsibiensusnúmerosdejanbienenclaroqueestámuylejosdeserconsideradaunaamenazaseriaparaNike,lainusitadapopularidadquehaganadoensupaísylacapacidadinnovadoraquetambiénha demostrado con sus primeras líneas de calzado la han convertido en la indiscutida estrella enascensodelmercadodeportivomundial.Enelnovenolugardelrankinginternacionaldemarcasdeportivas,yconunafacturaciónanualde

1.400 millones de dólares, nos topamos con un crédito del Lejano Oriente: la china Li-Ning. Lamarca fue fundada en el año 1989 por el gimnasta chino que le dio su nombre, ganador de seismedallasolímpicasen los JuegosdeLosÁngeles1984.Podríadecirseque laexistenciamismadeunamarcacomoLi-NingsedebemayormentealprocesodecambiodelsistemacolectivistamaoístaimperanteenChinahastalallegadaalpoderdelpremierDengXiaoping,en1978,porunmodelodecapitalismo estatal que favoreció la liberalización de la economía y la apertura a los mercadosmundialesalavezquereteníaunférreocontroldelavidapolíticainterna.Elexplosivocrecimientoeconómicoquevivióelpaísapartirdelosaños80generóuncolosaldesarrollodelainfraestructurafabril que, en un principio, fue aprovechado por las grandes corporaciones occidentales quebuscaban una producción de calidad con bajos costos laborales, pero luego, desde al menos lasegundamitaddelosaños90hastaelpresente,posibilitólaaparicióndeunanuevaycadavezmásmultitudinariaclasemediaurbanadeseosadeequipararsusestándaresdevidaydeconsumoalosdelasnacionesmásavanzadas.Li-Ning,aligualqueotrasmarcasdeportivaschinascomoXtep,361°,Peak,AntaoKangwei,fueelresultadodirectodelconocimientoadquiridoporlaindustriachinaensu rol inicialdeproveedorade lasempresasoccidentales, conocimientoque luego seutilizóeneldesarrollodemarcaspropiasconcapacidaddecolocarenelmercadoproductosdecalidadsimilaralos de las marcas internacionales pero a un precio más accesible. De este modo, en 1999 lafacturaciónanualdeLi-NingenChinallegóalos700millonesdeyuanes,másdeldobledelos300millonesdeNikeysietevecesmásquelos100millonesdeAdidas.Envalentonadaporestascifras,con el nuevo siglo Li-Ning inició un paulatino cambio de perfil con el objeto de dejar de serpercibidaen supaís comounamarcapopularyeconómica.Susprecioscomenzarona subirde lamanode la sofisticaciónde susnuevas líneasdecalzadodeportivo, específicamentepensadasparacompetirmanoamanoconlosproductosoccidentales.Li-Ninghastasedioellujodefirmaren2006uncontratodepatrocinioconShaquilleO’Nealpor loscincoúltimosañosde sucarrera, contratoquesefueampliandohastaalcanzarpagostotalespor10millonesdedólares.Sinembargo,estonofue suficiente para detener el avance de Nike y Adidas, que gracias a su prestigio y al carácteraspiracional de sus marcas no tuvieron inconvenientes en adueñarse de los segmentos deconsumidores demayores ingresos enPekín y enShanghái, las dos ciudadesmás desarrolladas ycosmopolitas.Pormásquepara lacelebraciónde losJuegosOlímpicosdePekínen2008Li-Ninghabía logrado quintuplicar el volumen de su negocio en el lustro precedente y que la cantidad detiendas propias en China había pasado de 3.373 a 6.245, la marca encontraba cada vez mayoresdificultadesparacaptarlaatencióndelosconsumidoresmásjóvenesyavezados.Estospercibíanqueel logo de Li-Ning se asemejaba a un Swoosh apenas adaptado, y que el slogan “Anything IsPossible” remitía inequívocamente al “Impossible Is Nothing” deAdidas. Elmenor precio de susproductosdejabadeserunatractivosuficientefrentealasopcionesdelasmarcasconsideradascomo“originales”y“auténticas”.LarenovacióndelaimagendeLi-Ning,queincluyólaestilizacióndesulogoyellanzamientodelslogan“MakeTheChange”en2010,tampocotuvoelefectoesperadoentrelosmásjóvenes,e inclusollegóaconfundira labasedeclientesmásfielesquevieroncómo“su”marca,generalmenteasociadaalagimnasiayalosdeportesmáspopularesentreloschinos,enunospocos años se propuso volverse cool y competir en el lucrativo segmento de las zapatillas debásquetboldealtatecnología.TampocoresultódemuchautilidadlaagresivaentradadeLi-Ningalmercadodelfútbolinternacionalatravésdeunasubsidiariaespañola,yaquelosresultadosobtenidosfueronpordemásmagrosy la filial terminóenconvocatoriadeacreedores.Deestemodo,en losúltimosdosañosLi-NinghasufridounnotorioestancamientoenlasventasensupropiopaísyhaencontradomayoresdificultadesalasesperadasparahacerpiefueradeAsia.Lapropiadinámicadel

crecimientoeconómicochinoparece jugarleahoraencontra: losconsumidores localesencuentranmásatractivasalasmarcascomoNike,AdidasyPumaysemuestranhastagustososdepagarpreciosmás altos por sus productos. Tanto Li-Ning como el resto de las marcas chinas deberán buscarnecesariamentenuevasestrategiaspararecuperaralgodelprotagonismoperdidoensupaísyademáscontinuarcaptandoelinterésdelosconsumidoresoccidentales.ElúltimopuestodeltoptendelasmarcasdeportivasinternacionalesloocupalaitalianaFila,una

marcaquellevaelnombredeloshermanosquelafundaronen1911.Filasededicóporlargosañosala producción de ropa interior y otras prendas genéricas pero, al igual que otrasmarcas italianascomoDiadora,Ellesse,oSergioTacchini,Filaconocióunperíododeesplendorapartirde1973alconvertirseenunaglamorosamarcadeportivavolcadaprincipalmentealtenis.Esteperíodocoincidecon la fortaleza deDiadora y Ellesse en un deporte caro como el esquí y con la expansión de latambiénitalianaKappaenelfútboleuropeo.Luegodeunsuavedecliveenlasegundamitaddelos80,enladécadasiguienteFilaintentóunaagresivaentradaenelmercadoestadounidenseyllegóinclusoaplantearunacompetenciamanoamanoconNikeenelsegmentodelaszapatillasdebásquetboldemayorprecio.Porsupuesto,luegodeunbreveperíododeauge,laluchacontraelgiganteterminóconunaderrotacategórica.Acosadaporlosproblemasfinancieros,en2003lafamiliaFilalevendióla empresa al fondo de inversiones estadounidense Cerberus, el cual a su vez le transfirió lapropiedad de la marca en 2007 al grupo coreano GLBH Holding. Desde entonces, con elestablecimientodeFilaKoreacomounaempresaconunporcentajedesusacciones flotandoen laBolsa, la marca ha recuperado cierto prestigio gracias al rescate y actualización de sus viejascoleccionesdelos70yconelpatrociniodetenistasdeprimernivelcomoKimClijtersySvetlanaKusnetzova.Sufacturaciónde2011ascendióalos680millonesdedólares.Otrasmarcastradicionales,conmuchahistoriayprestigio,consiguendestacarsetodavíahoyluego

desuperargrandescrisis,sibienahorasemanejandentrodeunsegmentonotoriamenteinferiorpornivelesdefacturación.Estasmarcasestánahoramuchomásenfocadasenlamodainformalyyanotantoenlosproductospensadosparalaprácticaactivadeldeporte.LafrancesaLeCoqSportif,porejemplo,sufrióunbruscodecliveapartirdeldesmoronamientodelimperioocultodeHorstDasslerydelassucesivasluchasporelcontroldeAdidas.SudecliveseacentuótodavíamáscuandoelgrupoestadounidenseBrownShoeCompanyadquiriólamarcaen1995.Trasvolveramanosfrancesasen1999graciasa la iniciativadeungrupode inversores, lamarcadelgallitosehavisto revitalizadaconlaentradadelfondodeinversiónsuizoAiresisen2005,ydesdeentonceshasabidoposicionarsecomo una exclusiva marca de moda deportiva, apoyada desde luego en el peso de su riquísimahistoria.Un caso similar es el de la danesa Hummel, una empresa fundada originalmente en 1923 en la

ciudad alemana de Hamburgo pero identificada como la marca nacional de Dinamarca desde sutrasladoaestepaísdurantelosaños70.Hummelfuedesdesuscomienzosunamarcaespecializadaenfútbolyhandball,ygraciasaunaseriedeexitosospatrociniosaimportantesclubesdeEuropa(comoelRealMadrid,elTottenhamHotspuroelFeyenoord,deHolanda)sevolvióunamarcamuypopularenlosaños80.SufamainternacionalllegóaexcederenmuchosusposibilidadesrealesdeexpansióngraciasalaudazuniformequelamarcalediseñóalseleccionadodeDinamarcaparaelmundialdeMéxico86.PeroluegoseconvirtióenotradelastantasvíctimasdelaentradadeNikeenelfútbolyde la brutal escalada en los contratos de patrocinio. Con la firma casi al borde de la quiebra, elinversordanésThorStadilentróenescenaysequedóconlamarcaen1996.ChristianStadil,suhijo,comenzó a trabajar en el área de marketing al año siguiente y poco a poco fue sumandoresponsabilidades hasta asumir el control total y la propiedad de la marca. Gracias a su gestión,

Hummel logró reposicionarse como una marca especializada en tres áreas: cuenta con unaimportantepresenciaenelhandballinternacionalcomoauspiciantedevariosclubesyseleccionadosdeprimerorden;enelámbitodel fútbol, sucampodeacciónse limitaavariosde losprincipalesequiposescandinavos,aalgunospocosclubeseuropeosdesegundalíneayaunvariopintoconjuntodeequiposdemayorvalortestimonialypolíticoquedeportivo:losseleccionadosdeSierraLeona,Afganistán,elTibetyZanzíbar;porúltimo,Hummelhalogradouninteresanteposicionamientoenelcampo del calzado y la indumentaria informal, apoyada sobre todo en un público nostálgicomuyprocliveacomprarlasmilyunavariantesdelasclásicasprendasconloschevrons–ogalones–queidentificanalamarca.EsteclasicismoretrohasidosabiamentecombinadoconuntoquevanguardistaporlosdiseñadoresdeHummel,quieneshansidopremiadosporsulaborenrepetidasoportunidadesporlaindustriadelamoda.EsmásqueprobablequealoscasosdeLeCoqSportifyHummelselesagreguemuyprontoelde

la inglesa Umbro. Tras su traumática venta por parte de Nike al Iconix Group, una empresapropietariadeunvastoconglomeradodemarcasdemoda,nopocosanalistasdelmercadosuponenque el logo del diamante será muy difícil de encontrar en los grandes estadios del fútbolinternacional. Pero no todo es moda e historia en el mundo de las marcas deportivas menores.Existen infinidad de marcas, algunas con una larga trayectoria y otras mucho más jóvenes, quedesarrollanunainteresanteactividadymuchasvecessedestacanporsualtogradodeinnovaciónalespecializarseenun reducidogrupodedisciplinas–enocasiones,enunasola–: las italianasLotto,Kappa;MacronyErreá;lasestadounidensesWilson,SpaldingyHead;lasalemanasErima,Uhlsporty Jako; la inglesa Mitre; la neocelandesa Canterbury; las españolas Joma y Kelme; la japonesaMizuno; la francesa Babolat; la angloaustraliana KooGa; las brasileñas Olympikus y Penalty; lamexicanaAtlética;laargentinaTopper(absorbidaen2007porsupropiafilialbrasileñayunificadaen2009)ymuchísimasmás.Resultaríapordemásaventuradointentarimaginarhastadóndellegarálainfluenciadelasmarcas

deportivas,sieldueloentreNikeyAdidasseresolveráenfavordealgunodeloscontrincantes,sialgunaotramarca será capazde terciar seriamente en la luchao si finalmente losdosgigantes sequedaránconabsolutamentetodo.Paraelcortoymedianoplazonofaltanindiciosdeloqueseviene:calzados cada vez más livianos y adaptados a las necesidades del pie humano; nuevas telas decomponentes ultraligeros, casi imposibles de romper,mojar omanchar; un avance sobre lamodadeportivadelastiendasdefastfashioncomoZarayH&M,queyacomenzóconlacontrataciónporpartede la japonesaUniqlode la figuradel tenismundial,NovakDjokovic;yquizás,porquéno,dentrodenomuchotendremoszapatillasyprendasqueseajustaránysesecaránsolas, talycomoimaginó la películaVolver al futuro 2 que sucederá en el año 2015. Lo cierto es que difícilmentepodrían haber imaginado los fundadores y los protagonistas de esta sorprendente historia de lasmarcas deportivas que hemos narrado en este libro un futuro tan brillante y poderoso para sus –algunavez–modestísimosemprendimientos.

AgradecimientosAEvangelina,mimujer.Sinsuamor,confianzaypacienciainfinitaestelibrojamáspodríahaber

sidonisiquieraescrito.Ami familia por todo el apoyo y los buenos deseos, especialmente ami hermano Fabio por la

atentalecturaysusconsejos.Alosamigosporelinterésyelapoyo,especialmenteaGustavoDuttoporlasprimeraslecturas,sus

gestionesycontactos.AMarianoBlattyDamiánRíos,loseditores,porlaconfianzainicialylaexcelentedisposiciónpara

trabajarenestelibro.AMartínTibabuzo,porsugenerosidadylainvaluableayudabibliográfica.A la Biblioteca Pueyrredon Sud, por su persistente tarea comunitaria y el ambiente de trabajo

reposado.AlaMesadeAngelito,porlosincomparablesofftherecordsdeldeporteyaledaños.Especialmente

aDiegoSilber,porsuayudaconstante.A don Eduardo Bakchellian, por su inclaudicable labor como industrial, por su contribución al

desarrollodelmercadodeportivoargentinoyporlagenerosidadenlosencuentros.APeterMoore,porsuvaliosotestimonio.AMatíasLuqueyJuanTerranova,porsusconsejosypalabrasdealiento.APauloIbarra,porsuopiniónautorizadasiempreamano.AClaudioDestéfano,porlabuenaondadesiempre.AMarceloCampos,webmasteryprincipalsosténespiritualdearteysport.com,elsitiosobremarcas

deportivasqueeditoyquederivóenlalargainvestigaciónqueculminaconestelibro.Atodosloslectoresdearteysport.com,especialmentealosquelosiguenfielmentedesdehaceaños,

alosquecomentan,participanycontribuyendíaadíaconsuaporte.

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Paralainvestigacióndeestelibroseconsultaronasimismolossitioswebcorporativosdetodaslas

marcas deportivas aquí analizadas. Toda la información publicada fue corroborada en cientos deartículosdediariosy revistasnacionalese internacionalesenversióndigital,así tambiéncomoennumerosossitioswebdedicadosalcultoporlaszapatillas,laindumentariadeportivaylasmarcas.SobrelahistoriadelamarcaPonyydesufundadorRobertoMullerresultódemuchautilidadel

originalimpresodelnúmero24delarevistaaustralianaSneakerFreaker(mayode2012).Igualmente iluminador resultó el original del número 10 del volumen 30 de la revista Sports

Illustrated (marzode1969),elcualcontieneunaextensanotade tapadedicadaa la rivalidadentreAdidas y Puma y los escándalos generados por estasmarcas en los JuegosOlímpicos deMéxico1968.Finalmente,lostestimoniospersonalesdeEduardoBakchellianyPeterMoore,quienesparticiparon

activamente de la historia de marcas deportivas muy relevantes y conocieron personalmente amuchasdelaspersonasmencionadasenestelibro,constituyenunverdaderoprivilegio.

Eugenio Palopoli (Buenos Aires, 1973). Periodista, escritor e investigadorespecializadoenmarcasdeportivas.Desde2007dirigeelsitioarteysport.com.Colaboró con una columna sobre marketing deportivo en el sitioMuyFutbol.com. Junto a Diego Silber, fue editor de MarcaDeDeporte.com.ColaboraenMarcadeGol.

Palopoli,EugenioLoshombresquehicieronlahistoriadelasmarcasdeportivas.-1aed.-BuenosAires:Blatt&Ríos,2013.EbookISBN978-987-3616-09-91.HistoriadelDeporte.I.TítuloCDD796.09©2014EugenioPalopoli©2014deestaedición,Blatt&RíosDiseñodecubierta:NachoJankowski|www.jij.com.arProduccióndeeBook:RecursosEditorialesBlatt&RíosesunsellodeRecursosEditorialesfacebook.com/BlattRioswww.recursoseditoriales.com

eISBN:978-987-3616-09-9

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