Los grupos y las reuniones de trabajo

Cuando, en un futuro proximo, desarrolles tu actividad laboral, tendras que formar parte activa de dife­rentes grupos 0 equipos que trabajaran para alcanzar los objetivos de un proyecto empresarial concreto.

Pero el trabajo en equipo no es sencillo. Cada persona tiene una forma de ser e intereses distintos y aunarlos todos hacia un camino comun es un proceso que puede resultar complicado.

Por ello es importante:

• Que son los grupos y equipos de trabajo.

• Cuales son los factores que inciden en su funcionamiento.

• Cuales son las tecnicas para dinamizarlos.

• Que papeles asumen sus miembros.

• Como obtener provecho de las reuniones...

Es importante, en definitiva, aprender a trabajar en equipo para enriquecemos profesional y personalmente.

Las unidades de trabajo de este bloque son...

UT 4. Grupos y equipos de trabajo

UT 5. Dinamica de grupos

UT 6. Las reuniones

Grupos y equipos de t:rabajo

Para••• • Analizar las relaciones humanas en la empresa con

el fin de mejorarlas.

• Identificar las condiciones necesarias para la for­macion de grupos y equipos de trabajo.

• Analizar el comportamiento y las funciones de los individuos dentro de un grupo 0 equipo de trabajo para aumentar su eficacia, mostrando actitudes de solidaridad y respeto hacia los demas,

• Valorar las ventajas del trabajo en equipo con el fin de facilitar la consecucion de los objetivos de la organizacion.

En general, las relaciones humanas no son [dciles y menos en el trabajo, en el que jefes y compaiieros nos vienen impuestos.

Por ella, es importante que conozcas como juncionan las rela­ciones laborales y como conseguir que un conjunto de perso­nas se convierta en un verdadero equipo de trabajo.

Vamos a seguir este plan: 1. Las relaciones humanas en la empresa

2. Los grupos y los equipos de trabajo

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fllATE los factores personales 0 in­ternos cambian a 10 largo del tiempo, pues estan condicio­nados por nuevas experien­cias, nuevas relaciones...

Unidad de trabajo •

I. Las relaciones humanas en Ia empresa -------._._- --------"~--,-~---.-------- -----------------------------------------_.-- ----- - -- -------~-------------- ._.;.."..

En el entorno laboral se establecen relaciones con distintas personas: j~

fes, dompaneros. c1ientes, proveedores, colegas de otras empresas ... con los cllales tenemos que trabajar, formar grupos 0 equipos, para alcanzar tanto los objetivos empresariales como nuestros objetivos profesionales y person ales.

Estas relaciones pueden ser mas 0 menos agradables 0 satisfactorias. Ello depende de multiples factores que podemos agrupar en dos catego­rias: faetores personates (0 internos) y faetores externos.

1.1. Factores personates 0 internos

En todas las relaciones que establecemos, ya sean personales 0 laborales, influyen factores tales como nuestra forma de ser, la herencia bioloqica, la formacion recibida, las experiencias que hemos vivido... Veamos la descripclon de algunos de ellos:

Factor

Personalidad to:::=.~_

Aetitudes:.;;.... _==---

Preiuicios.

Afectos ~ ..

.-Solidaridad ....

Descripcion

Cada uno de nosotros tiene una personalidad unica.

Asi, podemos ser mas 0 menos abiertos 0 ce­rrados, mas 0 menos creativos, dominantes 0

sumisos, independientes 0 dependientes, con­formistas 0 innovadores...

Y esta personalidad nos hace responder de manera-criferente a un rriismo est(mulo-o-si­~luacion.-

Cada uno posee una predisposicion para res­ponder positiva 0 negativamente ante urrob­

jefo,-hed,o 0 persona. ........ --- -- "--­

Son opinlonespreconcebidasv arbitrarias ha­cia personas, grupos de personas; cbjetos...

nasMas unicamenteenestereotipos, engerie­_i~m-aciories demasiado simplificadas que pueden serf~~Qrables pero que, generalmen­te, son adversas.

En general, preferirnos tratar con personas que nos aportan alga posltivoIarnistad, cari­no, refuerzo de nuestras opiniones, seguri­dad...) y tendemos a rechazar a aquellas que no nos recompensan 0 que son muy diferen­tes a nosotros.

Sentimiento y acci6n de ayuda a los dernas.

Ejemplo

Unas personas aceptan una critica como algo positivo que les ayuda a mejorar.

Otras la viven como a/go negativo, como una aqresion.

Una mala experiencia 0 algo nega­tivo que nos cuentan sobre un he­cho 0 una persona puede conllevar que 10 veamos de manera negativa.

Esa actitud provoca que experien­cias posteriores pasen por ese filtro y que no seamos objetivos en nues­

I

tra opinion.

La gente que cree que personas de otras razas 0 culturas son inferiores sin haberlas tratado nunca.

En el grupo de c1ase solemos lIevar­nos mejor con aquellos com pane­ros que son mas parecidos a noso­tros.

Un grupo de trabajadores empren­den acciones para evitar el despido de un compafiero.

Unidad de trabajo 4

Factores externos

de esta categorfa incluimos los factores~~e no estan condiciona­oor nuestra forma de ser, sino por hechosexternos, Los mas impor­

son: \

~Hos ~;testacamos la organizaci6n del trabajo, ya que es uno de los res que mas condiciona las relaciones laborales.

Ie largo de la historia se han desarrollado diversas teorias sobre como ner mayor productividad de los trabajadores. --.- ­

mos las mas importantes:

Autar de la teorie Tearfassabre la arganizaci6n del trabaja

EI taylorismo u orqenizecion cientifica del trabajo defiende la division del trabajo: unos piensan y otros ejecutan. ~­

Las tareas deben estar perfecta mente definidas (condiciones estandar) y cronometra­-. das (en tiempo determinado). EI trabajador cobra sequn las tareas efectuadas,

Aplica los rnetodos tayloristas a la fabricacion de autornoviles.

Las tareas estan automatizadas para evitar todo movimiento inutil.Trabajador =

quina. rna­

EI trabajador no es una rnaquina: rinde mas cuando comprende la importancia de su 'trabajo.

Padre del control de calidad estadistico 0

desarrollo de la industria japonesa. Tercera Revolucion Industrial. Impulsa el

lues-La calidad es el resultado de las acciones ydecisiones de los gerEll2tes, que deben asig­riarrecursos, proporcionar entretenimiento a los tra[>Cljadores, seleccionar equipos y herramientas, as! como propiciar un ambiente de confianza e innovacion.

Se eliminan las cuotas numericas de produccion. Todos los esfuerzos de equipos, areas y personal deben enfocarse hacia la consecucion de los objetivos empresariales. Los trabajadores son responsables de solucionar los problemas que surjan en las tareas que estan bajo su control. '

- ~tElncion a las diferencias individuales de los trabajadores.

.Participacion de los trabajadores en el provecte empresarial.

var­~iie­

)SO- Ejercicios

1. Expon unasituacionen la quesevea de que modo faetores como los prejuicios pueden influir en las relaciones humanas.

2. Imaginauna persona tfmida e introvertida. Explica como podria influir su personalidad a la hora, por ejemplo,de trabajar en un grupo.

ren­lido 3. Explica, bajo tu punto de vista, si las teorias deTaylory Ford son adecuadas para lograr la satisfaccicn y el desarrollo

personal de lostrabajadores.

69

~--------------------_......

Uriidad de trabajo 4

Para que un grupo exista, los miembros deben identificarse a si mismos como tales, pero tambien deben hacerlo las per­sonas del entomo.

Un ejemplo claro son las «tri ­bus urbanas», que adoptan un «uniform e)) para diferenciarse de otros grupos y ser recono­cidos.

Identidad de grupo I =

Conciencia de grupo

, +­

Reconocimiento como grup~

2. Los grupos y 1'-equiPOS de trabajo

Todos necesitamos la ayuda de otras personas para poder desenvolver­nos en la vida. EI primer grupo al que pertenecemos es la familia. Poste­riormente surgen otros de mayor 0 menor tarnafio. perc todos necesa­rios: pandilla, cornpaneros de clase, comunidad de vecinos, equipos deportivos...

Cuando desarrolles tu vida laboral perteneceras a distintos grupos: al gran grupo-empresa y a pequerios grupos que se forma ran para de­sarrollar las tareas de trabajo 0 por las relaciones de amistad entre com­parieros.

Sin embargo, no podemos afirmar que todo conjunto de personas pueda considerarse un grupo.

Por ejemplo, una cola ante la caja de un supermercado 0 en la parada del autobus no puede considerarse grupo, puesto que no desarrollan ningu­na actividad conjunta para conseguir un objetivo cornun.

Para que exista un grupo, sus miembros deben cumplir una serie de con­diciones:

-Establecen relaciones lnterdependlentes: sus comportarnlehtos se influyen recfprocamente.

--Parttclpen en el grupo asumiendo una responsabilidad en la ejecuci6n de las actividades y las tareas.

-Sienten el grupo como algo propio y tienen conciencia de perteriencia a 81.

Los miembros.~ -Persipuen un objetivo cornun y trabajan de modo conjunto y coordinado para alcanzarlo,

-,Ti':l~en r~laciones, como miembros del qrupo, con otros _.g_rup()s.

-Crean un espiritu de grupo con la intervenci6n de cada unoen erl6{frode-10s objetivos, en un clima de amistad

-; Ysolidclridad, sin dejarse lIevar por luchas de competen­cias 0 enfrentamiento de intereses contrapuestos.

CASO PRACTICO II Un conjunto de personas esperan en el aeropuerto para tomar el vuelo Madrid-Parfs. La salida este prevista para las once de la manana, pero la competiie anuncia que tiene un retraso de cinco horas.

a) Indica si esas personas forman grupo y por que.

b) Describe una situecion en la que se den las condicio­nes que permitan considerarlas un grupo.

Soluci6n

a) Esas personas no forman grupo porque, aunque tie­nen una meta cornun (tornar el avian para dirigirse a

- I S610 se logra un ver­dadero esP!ritlJ_~~ grupo si cada miem­

.bros'e ldentifica y'se siente parte de el, si .!§~-y!.~e como algo propio y no piensa'soloens[ mismo.

< - - ._-~< -'---

Paris), no han iniciado ninguna accion conjunta para conseguir su objetivo, se limitan a esperar,

b) Supongamos que varias de estas personas conside­ran que la cornpania aerea debe dar explicaciones y, al menos. facilitarles la comida en el restaurants. Hablan al resto de los viajeros, les convencen para actuar en comun, toman decisiones, eligen a un por­tavoz que vaya a hablar con el encargado de la com­pania aerea... Ahora ya son un grupo, aunque solo sea de forma temporal, pues se disolvera al lIegar a su destino.

70

Unidad de trabajo 4

. Tipos de ru os J 'argo de tu vida vas a formar parte de diversos tipos de grupos que pueden clasificarse sequn distin­

criterios: grade de interacci6n, nivel de formalidad, tiempo de permanencia...

Segun el grado de interacci6n

" • Se caracteriza por un alto nivel de interacci6n entre los miembros.

• La relaci6n entre los miembros abarca la casi totalidad del individuo.

• Sus fundamentos son mas afectivos que racionales.

• Ejemplos: familia, amigos...

• Se caracteriza por un nivel menor de interacci6n entre los miembros.

• La relaci6n entre los miembros abarca algunos aspectos del individuo.

• Sus fundamentos son mas racionales que afectivos (normas practices).

• Ejemplos: club deportivo, grupo de clase...

Segun el nivel de formalid;y;J . • Se crea por planificaci6n racional (normalmente de un agente externo).

• ~Seautorregula por normas formales establecidas por el «director».

• Persigue objetivos establecidos de manera formal.

• Ejemplos: departamentos 0 secciones, almacen, talleres, laboratorios... ~entro de una empresa.

• ,~e crea por un proceso espontaneo.

• Se autorregula por acuerdos personales entre los miembros.

• Persigue la satisfacci6n de las necesidades personales.

• Ejemplos: Q!~pos de empleados que se reunen en sus ratos libres, dentro 0 fuera de la jornada laboral. . .

r­e l­

e ;i o a

p.equn el tiempo de.£ermane!Jf.ia

Grupo temporal .. .,,,,,"

• Se crea para lograr un objetivo especifico.

• Su duraci6n es limitada. EI grupo se disuelve al terminar su cometido. ,­

• Ejemplos: equipo de distintos profesionales que se reune para organizar unas jornadas de formaci6n en la empresa.

Grupo permanente • Se crea para trabajar de forma estable y alcanzar diversos objetlvos,

!.- Su duraci6n es indefinic;la.

• Ejemplos: g!:LJE.()~~.!fabajo.

,~

Ejercicios

ide­ 4. Sefiala a que grupos perteneces en tu vida cotidiana. Descrfbelos y analiza si cumplen las condiciones paraformar grupo. ones nte. 5. Los cinco trabajadoresdel departamento de contabilidad de una ernpresa, LPueden considerarse un grupo? Explica que

lara condiciones tendrfan que cumplir paraquefuesen realmenteun grupo.

xx­ 6. Analiza el grupo de tu c1ase: om­iOl,o a) LConsideras que es primario 0 secundario, formal 0 informal, un solo grupo 0 un conjunto de grupos pequerios?

:!ra b) Describe quegrupos pequerios existene indicacuales son lascaracterfsticas que los identifican como grupo.

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Unidad de trabajo 4

rilATE Las condiciones para que exis­ta un equipo de trabajo solo pueden darse si ex:iste una co­municacion fluida (verbal y no verbal) tanto para transmitir ideas y sentimientos como para recibirlos.

La cohesion del equipo, los comportamientos cooperativos individuales y las decisiones colectivas dependen de la am­plitud y calidad de la comuni­cacion que existe en su interior.

2.2. Los equipos de trabaio

En el ambito laboral se habla de grupos y equipos de trabajo; sin embar­go, aunque se tratan como sin6nimos, existen diferencias entre ambos conceptos.

Un equipo es un gropo de personas con capacidades diversas y complementarias, comprometidas con un objetivo comtin, cle­ramente definido, para cuya consecuci6n se requiere una inter­dependencia de los esfuerzos de los integrantes, los cuales comparten metodos de trabajo y normas de conducta de los que todos se consideran responsables.

Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. De forma sencilla, podemos decir que un equipo es un grupo mejorado.

Caracteristicas de ...

Los grupas de trabaja , .. Los equipas de trabaja

Miembros Responsabilidad individual. Miembros Responsabilidad conjunta.

Se aprovecha el talento colectivo, producido por cada persona en su interactuaci6n con las demas,

Objetivos Definidos por la organizaci6n. Objetivos Los objetivos son especificos del equipo y diferen­tes a los de otros equipos y a los de la organizaci6n (aunque subordinados a estes).

Resultados Dados por las contribuciones de cada uno de los miembros.

Resultados Dados por 10 que cada persona consigue y por el producto del trabajo colectivo.

Uder Fuerte y centrado en la tarea. Uder Liderazgo com partido por varias personas.

Reuniones Se informa, se discute, se decide y se delega el trabajo a cada una de las personas que deban ejecutarlo.

Reuniones Se fomentan las discusiones abiertas, se decide y se trabaja conjuntamente.

Entre las funciones de un equipo de trabajo podemos destacar: buscar y presentar informaci6n de forma adecuada; exponer nuevas ideas, enfoques y procedimientos; crear y experimentar nuevas ideas, pro­ductos, servicios... ; analizar, valorar y planificar sistemas de trabajo, acciones, productos, servicios...; establecer y poner en practice sistemas de ejecuci6n; coordinar distintas funciones de los miembros de los departamentos a los que representan los miembros...

CASO pRACTICO EJ La direccion de un supermercado ha recibido numerosas quejas de clientes que manifiestan no haber recibido un buen servicio ni un trato adecuado. Decide formar un equi­po con la encargada del sltnecen, el jefe de compras y la jefa de contabilidad para analizar la situecion y proponer estrategias que mejoren la etencion al cliente. Se reunen y no I/egan a ninguna conclusion. EI director, ante la falta de propuestas, toma la decision por su cuenta.

a) Explica si puede considerarse un equipo de trabajo y si su composicion es adecuada para abordar el problema.

b) i.EI equipo eete cumpliendo la iuncion encomendada de forma eficaz?

Soluci6n

a) Como esta planteado el caso, mas parece una reu­nion de directivos que un equipo en el que existan: relaciones interdependientes, un alto nivel de compromiso entre los miembros, autentica comu­nicacion y un trabajo cornun para alcanzar la meta.

La cornposicion no es adecuada, ya que los miem­bros pueden opinar, pero no aportar forrnacion y experiencia en el campo de la atencion al c1iente.

b) No, porque no consiguen alcanzar el objetivo pre­visto, que consistfa en analizar el problema y propo­ner estrategias para mejorar la atencion al c1iente.

72

v

Unidad de trabajo 4

bar­bos

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Elapas en el desarrollo de equipos de trabajo

Agrupamiento

Etal!a 0: Orientaci6n 0 intervenci6n inicial ~

EI director/coordinador debe explicar que se espera de los participantes y la forma en la que van a desarrollar el traba]o, y favorecer el mutuo conocimiento de los miembros (para ello debera emplear tecnicas de dina­mica de grupos que veremos en la siguiente unidad).

Etapa 1: Defi.!Jici6n de objetivos

EI equipo de trabajo adquiere su razon de ser por los objetivos que se establecen.

De los objetivos se derivan las tareas y los procedimientos que se sequiran, De ahl que una de las primeras actividades del equipo sea precisamente la discusion y la definicion clara de los objetivos.

Etapa 2: EstablecimientQ de normas

...Equipo

Etapa 4: Consolidaci6n del grupo yeficiencia en su funclonamiento

EI equipo desarrolla su creatividad y su efi ­ciencia, tanto en la elaboraclon de sus pro­yectos como en la satisfaccion de las necesi­dades afectivas de sus miembros.

Es capaz de evaluar su progreso, de controlar su funcionamiento y de afrontar las tensiones que surjan. Aumenta el grade de cohesion: se sienten equipo.

Etapa 3: Soluci6n de conflict~ iii

Una vez que el equipo lIega a una comunica­cion mas abierta y directa, es normal que aumenten los conflictos interpersonales.

En esta etapa es crucial la labor del direc­tor/coordinador/lider, ya que debe favorecer la solucion de los conflietos y colaborar en la creacion del espiritu de equipo.

Para asegurar el buen funcionamiento de un equipo, cada uno de los miembros debe respetar ciertas normas grupales (reglas que establecen 0 aceptan los miembros del equipo para regular el funcionamiento de este), Las normas pueden referirse a la tarea concreta del equipo, la interaccion dentro del equipo, las actitudes y los valores ...

na ro-

Ejerciciosde

7. Recuerda algun trabajo de c1ase que havais hecho en pequefio grupo.

Explica si puede considerarse un equipo de trabajo y por que.

Di si se establecieron objetivos y normas de funcionamiento, aunque fueran de forma no explicita.

8. Di si esta afirrnacion es verdadera 0 falsa: Una de las funciones principales de un equipo de trabajo es establecer sus :!U- propias normas de funcionamiento. iin:

9. Imagina que dentro del modulo de Forrnacion y Orientacion Laboral se pide que los alumnos se distribuyan en grupos de de lU- cinco para recabar informacion sobre la leqislacion de prevencion de riesgos laborales. Uno de esos pequenos grupos

dedica la primera reunion a: !I:a..

m- • ldentificar que se les pide, donde localizar la informacion y repartir el trabajo de busqueda, sequn la facilidad que cada

1 .., uno tiene para conseguirla.

IE. • Establecer un plazo para aportar la informacion y nombrar a una persona para que coordine las actividades, controle

re- el proceso y recopile la docurnentacion que aportan los miembros.

lO- - Explica que etapas estan presentes en el desarrollo de ese equipo. IE.

Puede parecer, por la descripcion anterior, que se trata de etapas separadas, excluyentes y correlativas, pero, en realidad, unas etapas se mezclan con otras. Por ejernplo, a 10 largo de la etapa de definicion de objetivos se pueden establecer alqunas normas, y en la ultima etapa aun se pueden solucionar conflictos...

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Los especialistas en dinarnica de grupos han distinguido distintos tipos de roles. Algunos estan presentes en todos los equipos, como el lider y el coordinador 0 moderador. Tarnbien hemos de destacar el rol del observadorque, a pesar de no ser miembro activo del equipo, suele participar en su evaluaci6n.

Unidad de rr~.......

Que una persona desempeiie, 0 tienda a desempeiiar, un rol concreto depende de varios factores: su personalidad (dominante/sumiso, auto­ritario/dernocratico, abierto/tfmido, independiente/dependiente...), la edueacion recibida, las experiencias vividas, su motlvaclon por 10grM ciertas metas ... y, por supuesto, del contexto y del tipo de equipo en et que se integre.

A veces podemos elegir el rol que desempeiiaremos, pero en otras oca­siones puede venir impuesto. Por ejemplo, cuando una persona tiene que asumir el papel de jefe aunque su personalidad sea sumisa, carente de autoridad y sin aptitudes para la direcci6n.

En cualquier caso, en el rol intervienen distintos factores:

EI individuo denlro del equipo

Un equipo es una realidad distinta de la suma de los individuos que .. integran, aunque cada persona participa en el sequn su forma de ~

educaci6n, experiencias...

Estos factores, que vimos en el inicio de la unidad, condicionan en mudlas ocasiones el papel (rol) que cada miembro asurnlra dentro del equipo.

£1 rol es un modele organizado de conducta que hace que una persona asuma una determinada posicion en una situscion de intereccion con los demes.

o

Un individuo puede ejercer distintos roles en su vida.

Par ejemplo, ser un trabajador dependiente y sumiso y al mis­mo tiempo el lider del grupo de amigos, el que toma las de­cisiones y el que organiza las actividades de ocio.

En el equipo de trabajo ocurre algo parecido. Normalmente la conducta de una persona den­tro de un equipo es una combi­naci6n de varios roles.

r.,.• ppe, que uno uno decide I

+ cree haber desernperiar I desempefladoen el equipo

I

IP,pe, que los dernas + esperan

de el

I PapelquePapel que ha desern­los dernas ++ Rol= pefiado en Ie imputan

realidad

Rol Caracteristicas

Ellider Asume el control del grupo. Es la persona clave para el funcionamiento y la dinarnica del equipo. Suele ser inteligente, con fluidez verbal, inspira confianza, posee iniciativa y perse­verancia, algo agresivo y con deseo de sobresalir, activo y sociable.

Puede ser un llder formal (jefe, coordinador, animador...) 0 informal (se impone al grupo por su personalidad). Puede ser un lider de tarea (para el trabajo) 0 un lider socioemocional (me­dia en los conflictos, cohesiona al grupo, explota recursos de crecimiento personal y auto­estima dentro del equipo...).

EI coordinador o moderador

Es la persona que establece el tema 0 temas que hay que tratar. Se encarga de moderar las discusiones sin participar en elias. Organiza las peticiones de palabra, estimula la participa­cion, recapitula las intervenciones, coordina las tareas... .

EI observador Se situa fuera del equipo y su rnision es observar y registrar su comportamiento porque es su trabajo (pslcoloqo, socioloqo, dinamizador...).

74

Unidad de rra.~x. -4

l.: mayo ria de los roles pueden agruparse en dos grandes categorias:

• Roles facilitantes 0 favorecedores. Ayudan a la tarea y al buen funcionamiento del equipo. ue 10 ~ ser. • Roles negativos. Perturban el buen funcionamiento del equipo y obstaculizan el trabajo. En general

oonen de manifiesto una falta de personalidad 0 de capacidad.

rchas ).

\C=>.....amos algunos de los roles que estan presentes en casi todos los equipos de trabajo:

reto uto­), la grar m el

)ca­ene mte

es lel

Rolesfacilitantes

Rol Caracteristicas

EJ iniciador Tiene las iniciativas, sugiere y propone ideas, procedimientos, temas para la discusion 0 el I analisis, Es la persona de las propuestas y sugerencias. ~

EI alentador Estimula al equipo hacia una actividad mayor 0 de «calidad superior». Reconoce las aporta-ciones de los demas, alaba cuando otra persona dice 0 hace algo importante. Es entusiasta, buen companero y solidario en su actitud hacia los miembros del equipo. Acepta otros pun-tos de vista y sugerencias.

EI interrogador Formula preguntas, pide aclaraciones, solicita datos. Es un recopilador de informacion.

EI compendiador Reune las ideas, las sugerencias, los comentarios... de los miembros del equipo. Es la perso-na capaz de sintetizar, en el momento adecuado, el trabajo que se ha estado efectuando.

EI conciliador Trata de aliviar las tensiones producidas por situaciones de conflicto. Sabe bromear y pro-cura encontrar puntos comunes entre personas que tienen posiciones encontradas.

EI seguidor Es el que, sin hablar, participa del equipo aceptando las propuestas de otros. Suelen ser per-pasivo sonas timidas pero verdaderamente interesadas en las tareas y en la vida del equipo.

Rolesnegativos

Rol Caracteristicas

EI dominador Quiere que todos se plieguen a sus exigencias. Trata de manipular al equipo 0 a alguno de sus miembros mediante chantaje, astucia, adulacion, miedo...

EI chivo Es la persona a la que el equipo hace responsable de todos los defectos y de los fal/os. As! los expiatorio demas mantienen su autoestima alta y positiva.

EI negative L1eva la contraria a todo el mundo adoptando una actitud negativa ante todas las cuestiones u obstructor que se tratan. Se opone sistematicamente, con razon 0 sin el/a.

EI agresor Critica y censura a los dernas, Es hostil al equipo 0 a alguno de sus miembros. Deteriora las relaciones interpersonales y atenta contra la cohesion del equipo.

EI charlatan Habla de todo, con ocasion 0 sin ella, en tema y fuera de el. No deja intervenir a los dernas. Le gusta utilizar al equipo como auditorio. Habla por el deseo de «hacerse notar»,

EI sabelotodo Cree que 10 sabe todo y habla como si fuese un experto. Es el rol de los engreidos. Es irritan-te para el equipo a causa de su petulancia. Se siente como si fuese el unico capacitado para tratar el tema que esta en discusion,

Eltipo Tiene manias y las repite sin cesar. Suele ser rnonotematico. Se aferra a sus ideas yes impa-de ideas fijas sible ante las propuestas que puedan hacer los otros miembros.

Elvendedor Aprovecha cualquier oportunidad para expresar sus sentimientos 0 ideas sin importarle si de ideas propias son 0 no de interes para el equipo. Solo quiere «Ilamar la atencion»,

EI tipo aparte Es distraido y distrae a los dernas, Incordia continuamente.

75

Factores que influyen en el funcionamiento de los equipos

Para trabajar de forma eficiente en un equipo, es precise que los miembros pongan mucho de su parte. tarnbien hay una serie de facto res que condicionan su funcionamiento y, en consecuencia, su rendimie

76

Funcionamiento V rendimiento del equipo

dependen de la

I Cohesion del equipo

que esta candicianada par

• EI tipo de direccion.

• La homogeneidad del grupo.

• EI tarnafio del grupo.

• La vivencia de la perte­nencia al grupo.

• EI ambiente.

• Las relaciones interper­sonales.

• La satisfaccion de las ne­cesidades personales y el cumplimiento de las expectativas relaciona­das con la pertenencia al grupo.

• EI consenso.

• EI grado de compren­si6n del proceso por parte de los miembros.

EI grupo de trabajo esta muy condicionado por el estilo de direcci6n practicado por el jefe formal, por el jefe de grupo informal y por la estructura de los «eslabones de rnando»,

Existen distintos estilos de direccion: autoeratico (auto­rltarlo), democratico (cooperativo), de laissez faire (de dejar hacer) ...

Los equipos fracasan a menudo por la imposibilidad de adecuar unas estructuras de direccion y orqanizacion rfgidas a nuevas formas de encarar los problemas.

EI nurnero de miembros es importante para el trabajo en equipo: si es demasiado elevado, suelen aparecer pro­blemas, ya que disminuye la participacion, se dificulta el trabajo y la obtencion de conclusiones, y requiere mucho mas tiempo para organizarse.

EI tarnafio ideal esta entre cuatro y ocho miembros, aunque dependera de la tarea que se ha de lIevar a cabo y los objetivos que se han de alcanzar.

I 1 _

Debe actuar en un ambiente fisico favorable, comedo, propicio para el tipo de actividad que ha de desarrollarse. Por ejemplo, un local adecuado en el que se puedan inter­cambiar ideas cara a cara.

Las relaciones interpersonales deben ser amables, cor­diales, francas, tolerantes, de aprecio y colaboracion. La reduccion de las tensiones favorece el trabajo y la pro­duccion de los equipos.

Se debe establecer una comunicaci6n libre y espontanea que evite antagonismos, forrnacion de «bandos», y que permita tomar decisiones mediante el acuerdo de todos los miembros (consenso).

Debe prestarse atenci6n tanto a la actividad como a 10 que ocurre en el equipo en el transcurso de la tarea: actitudes de los miembros, tensiones, inhibiciones, ma­nera de enfocar los problemas, resolucion de conflictos... Ello facilita el logro de objetivos y permite ayudar a los miembros en el momenta en que 10 necesiten.

Ejerc:ic:ios

10. Piensa en como actuas cuando estas en grupo. a) lEn que categorfa 0 categorias de rol te inscribirias tu cuan­do estas en la c1ase? b) lY con tu familia? c) lY con tus amigos?

11. Analiza los roles que observas en tu grupo de c1ase.lSe dan los mismos que en los equipos de trabajo?

12. En un equipo de trabajo ellfder intenta controlarlo todo personalmente y no escucha las opiniones ni las pro­puestas del resto del grupo.

Indica como puede afectar esto al rendimiento del equipo y como se podria mejorar su funciona­miento.

I

10

Unidad de trabajo 4

jas e inconvenientes del trabajo en equipo

trabajo de equipo ofrece numerosas ventajas sobre el individual, pero tam bien algunos inconvenientes:

I Ventajas

ie • Mayor eficacia en ellogro de los objetivos, ya que cada miembro posee

es conocimientos, habilidades y experiencia en un campo concreto que pone al servicio de los dernas,

• Se da una mayor capacidad creativa.

• Permite tomar decisiones aceptadas por todos que, al ser cornpartidas, pueden resultar mas arriesgadas y causar menor ansiedad.

Ie • Se da un aprendizaje continuo al tener que afrontar situaciones nuevas.

• Exige menor esfuerzo individual.

• Mejora las relaciones interpersonales.

• Aumenta la tolerancia y flexibilidad de los individuos.

I Inconvenientes

• No es facll trabajar en equi­po, pues todos tendemos a ser individualistas y a hacer prevalecer nuestras opinio­nes.

• Exige mas tiempo que el traba]o individual para efec­tuar tareas concretes. pues antes han de ser consen­suadas por el equipo.

n • Se solucionan mas facilmente los conflictos. )­

~I

o

CASO PRACTICO EJ " D .\l' Departamento de Produccion de la empresa Cable,SA

sa incorporan tres nuevos trabajadores:

- Pedro, que proviene de otra empresa en la que ha desempeflado el mismo puesto.

- Juan, que acaba de terminar sus estudios de cicIo formativo.

- Chao ii, que es natural de China.Tiene buena forma­cion y experiencie, pero sun tiene dificultades con el idioma.

EI jefe les presenta a los otros miembros del eauipo, oero no informa a los nuevos trabajadores sobre los de­talles de sus tareas.Tampoco pide a nadie que les ayude o les oriente. Simplemente, sin mas, les pide que co­miencen a trabajar.

Solucion

Juan y Chao Li tienen dificultades para seguir el ritmo de trabajo. Carlos y Pepa disminuyen el suyo para ex­plicarles el funcionamiento de las mequines y la organi­zaci6n.

Luis comenta a otros compeiieros que desconfia de la capacidad de Chao Li para trabajar en esa empress, pues, en su opinion, la iormecion profesional en China debe de ser muy floja.

a) Explica si la acogida de los nuevos trabajadores ha sido la adecuada y si asi pueden integrarse sin pro­blemas en el equipo de trabajo.

b) Di cueles de las personas que aqui se reflejan tienen una actitud que favorece el buen funcionamiento del equipo y cueies no. lPor que?

a) La acogida de los nuevos trabajadores no ha sido adecuada. La primera etapa de desarrollo de un equipo es la orientaci6n inicial. EI jefe deberia haber explicado a los nuevos trabajadores que se espera de ellos V de que forma van a desarrollar su trabajo, as! como favorecer el mutuo conocimiento de los miembros del equipo.

b) S610 dos miembros de ese equipo han manifestado una actitud correcta, va que han mostrado solidaridad V apovo, Luis ha manifestado una actitud negativa basada en prejuicios. EI resto de los miembros tarnbien mani­fiesta actitudes pasivas 0, incluso, negativas al no hacer nada.

Eier~/~/os

13. La empresa Prefabricados Estevez ha contratado a cinco nuevos trabajadores para ampliar una de sus lineas de produc­cion.Tres de ellos son jovenes que han finalizado sus estudios de ciclo formativo, y los otros dos son trabajadores proce­dentes de otra provincia y que se han trasladado recientemente a la localidad.

a) Seiiala que tipo de acciones podria emprender la empresa para facilitar la inteqracion en los equipos de trabajo de los nuevos trabajadores.

b) Enumera las actitudes que podria adoptar el resto de la plantilla para ayudar a sus nuevos compaiieros a situarse en la empresa y cohesionar los equipos.

77

Resumen.

78

En la empresa se establecen

I Relaciones entre

condicionadas por

Factores Factores internos externos

integ rados po r

Personas

que asumen diferentes

I Roles

que pueden ser

I I Facilitantes Negativos

--- Personas

que forman parte de

I que reunen determinadas Condiciones

Grupos que se clasifican en diferentes Tipos

entre los que se incluyen

I que cumplen unas Funciones

Los equipos de trabajo 1 que presentan unas -- Caracteristicas

que pasan por diferentes -- Etapas de constitueion

cuyo funcionamiento -- depende de -- La cohesion del equipo

I I cua ndo es eficaz presenta que esta condicionada por distintos

I I I Numerosas Algunos Factores

ventajas inconvenientes

Actividades Cuestiones

1. Cita factores internos 0 personales y pon unejemplode cada uno que no haya aparecido en la unidad.

2. Explica cuales son,desde tu puntadevista, lasventajas y los inconvenientes de las teorias expuestas sobre la orqanizacion del trabajo. Relacionalas con los siguien­tes aspectos:

a) Cumplimiento de objetivos empresariales.

b) Eficacia enellogro deobjetivos.

c) Motivacion de los trabajadores.

d) Rendimiento de lostrabajadores.

3. Define, con tus palabras, el concepto de grupo y de equipo de trabajo. Explica las diferencias fundamenta­lesentreambos.

4. En el entornolaboral podemos encontrar distintos tipos de grupos: unos creados por iniciativa de las mismas personas quevan a constituir el grupoy otros creados por iniciativa deun agente externo que 10 creara conun proposito determinado (director, jefede seccion...).

Razona por que unos son mas importantes que otros para el buen funcionamiento de la empresa.

5. Comenta la siguiente frase y justifica si esverdadera 0

falsa:

EI trabajo en grupo tiene mas inconvenientes que ven­teles, debido a que las relaciones entre personas son siempre muy complicadas.

6. Enumera los factoresque influyen en el funcionamien­to y lacohesion deun grupo. Cita un ejemplo para cada uno de ellos.

7. Argumenta por que es necesaria una buena comunica­cionentre losmiembros delequipodetrabajopara ase­gurarsu eficaz funcionamiento.

8. LEs 10 mismo la personalidad de un individuo queel rol que desempeiia en un grupo? Razona tu respuesta.

9. Explica si es necesaria siempre la presencia de un Ifder en todos los tipos de grupos. LV la de un moderador 0

coordinador?

10. Reflexiona sobrecomosera el rendimiento de losequi­pos de trabajo en una empresa en la que no se da ini­ciativa a los empleados y tampoco setienen en cuenta susopiniones y aportaciones. Razona tu respuesta.

P.a practicar

EI directorde la empresa Tacin, SA reune a los respon­sables de las diferentes secciones para el control de gastos y la asiqnacion de recursos a losdistintosdepar­tamentos. En la reunion cada responsable expone los gastos desu departamento y, posteriormente, sediscu­te el presupuesto que se asiqnara a cada uno de ellos.

a) Indica si sehaformadoun grupo0 un equipo detra­bajo. Argumenta tu respuesta.

b) Explica y justificasi la cornposicion de ese conjunto depersonas es la masadecuada para la tarea.

12, Pon un supuesto deconstituci6n deun equipo detraba­jo, porejemplodentrodetu grupode c1ase, y seriala las etapas por lasquedeberfa pasar para constituirse enun verdadero equipo.

Indica las caracterfsticas de las personas que elegi­rias para formar un equipode traba]o, Argumenta la respuesta.

Pon unejemplodeunasituaci6n enclase quepueda resolverse 0 mejorarse contrabajoen equipo.

13. Formad grupos y debatid cuales deben ser las normas de funcionamiento de un equipo y como deben plan­tearse para que sean aceptadas per todos los miem­bros. Durante el trabajo,analizad el funcionamiento del equiposequn la siguiente ficha:

• En relaeion con las actuaciones personales, cuando una persona interviene:

lSe dirige a todo el equipo, a un individuo 0 al coordi­nador? lSe Ieescucha conatencion? lLe siguen,por 10 general, los otros miembros0 no seIepresta ningunaatencion?

• Enrelacion con la contribuclonde los miembros: lUnas pocas personas monopolizan lasintervenciones? lVan «alqrano»en los temas0 divagan? Susaportaciones, lson realistas y centradas en el pro­blema? lExiste un coordinador? lEn que medida el coordina­dor ayudaa quetodos participen?

• Encuanto al esquema de partlcipacion: lEsta centradoen el conductordel equipo?

- l Esta centrado en otra u otras personas? - lEsta distribuido por todo el equipo?

• Encuantoal estilo de dlreccion: lEs un estilodirectivo (autoritario,paternalista)?

- lEs un estilo permisivo (cada uno hace 10 que quiere)? - lEs un estilodemocratico (cooperative, deautoqestionl?

• Encuantoa la fonna de liderazgo: - lEsta centradoen la tarea? - lEsta centradoen la relacion?

• Encuantoa lasactitudesde los miembros: lQue actitudes manifiestan? lEstan relacionadas con la personalidad de cada uno o con el rol que asume? lSon positivas0 negativas parael trabajo? lY para las relaciones personales?

Unidad de trabajo 4

Para profundizar

14. En todo equipo de trabajo podemos senalar dos nive­les: un nivel detarea (que afecta solo al trabajo) y un ni­vel socioemocional (que afecta a las relaciones entre los miembros). En ambos niveles, cada miembromani­fiesta actitudes que pueden tanto facilitar el trabajo y lasrelaciones como obstaculizarlas.

- En el siguiente cuadro presentamos algunas de es­tas actitudes. l.eelo y relaciona cada una con los tipos de roles expuestos en el texto de la unidad.

NiveJ Tipo Actitudes

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en ~ ....

'0;

rf.

• Hace sugerencias: incita, persuade...

• Expresa sus opiniones, deseos...

• Daorientaciones, c1arifica...

• Proporciona informacion, aclara, con­firma...

Cl en ~ .... '"l:Jl <ll z

• Pide continuamente orientaciones y opiniones.

• Se opone a las propuestas de los otros sin razon,

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'<:3 0 E <ll 0

'<:3 0 en

en ~ ....

'0;

rf.

• Expresa solidaridad, eleva la posi­cion del otro, ofrece ayuda, recom­pensa...

• Distiende el c1ima de tension, bro­mea,muestrasatisfaccion...

• Expresa acuerdo, aceptacion pasiva, comprende, apoya,se adapta...

en '" .~

'"l:Jl <ll Z

• Expresa desacuerdo, presenta resis­tenciapasiva, no da el brazo a tercer, no prestaayuda...

• Muestratension,se retira...

• Polemiza, tiendea desvalorizar laposi­cion del otro, se defiende a si mismo.

15. Formad un grupo detrabajoy debatid sobre la siguien­te frase: los gruposinformales de trabajadores interfie­ren el normal desarrollo del trabajo.

Debeis tratar lassiguientes cuestiones:

a) Si lafrase esverdadera, falsa, 0 puede matizarse.

b) Dentro de una empresa, Lcuales son las ven­tajas y los inconvenientes de los grupos infor­males?

c) Poned tres ejemplos en los que se manifieste como las actitudes de estos grupos (positivas y negativas) pueden interferir en el desarrollo del trabajo.

Mientras se desarrolla el ejercicio, cada uno debe observar las actitudes que manifiestan los miem­bros del equipo. Para ello, podeis ayudaros de la tabla de la actividad anterior. Poned en cornun los resultados.

79

80

~eseluci6n de cases practices

I Caso [!] En un SAT (Servicio de Asistencia Tecnice) trabajan las siguientes personas:

- Pepe es el jefe del taller, buen tecnico pero sin mu­cha iniciativa. Se deja lIevar por las opiniones de los demes.

- Manolo se encarga de la contabilidad. Es concienzu­do pero de cerecter dominador y algo agresivo. Intenta controlarlo todo.

- Marfa se encarga de la etencion al cliente. Es buena relaciones publicas, pero algo negativa en sus plan­teamientos dentro de la empresa.

- Juan, Jose y Paco son los tecnicos. Son amigos y tienen buen cerscter.

- Juana se encarga de las relaciones con los provee­dores y la recepcion de mercancfas. Es buena en su trebejo, pero cree tener siempre la rezon. Mantiene buenas relaciones con Pepe.

- Pilar se encarga del elmecen y la tienda. Es am a­ble con los demes y siempre hace propuestas de tra­bajo.

Soluci6n

a) Los empleados de esta empresa no forman un equi­po. En realidad existen varios grupos basados mas en relaciones afectivas (de amistad) que en relacio­nes de trabajo. Son pequefios grupos de caracter in­formal.

b) Para constituir un verdadero equipo de trabajo de­berian:

- Tener relaciones interdependientes.

- Desarrollar un verdadero espiritu grupal y una cohesi6n entre los miembros.

- Mejorar las relaciones personales entre ellos.

- Establecer cauces de comunicaci6n fluida.

- Participar en las actividades como un autentico equipo.

c) En relaci6n con su personalidad, los empleados de­sernperian los siguientes roles:

- Pepe es el «sequidor pasivo», En teoria, es ellfder formal pero, en la practice. no ejerce como tal.

- Manolo es el «dorninador» y «el aqresor». En la practice, es el verdadero Ifder.

- Marfa es «obstructora»,

- Juan, Jose y Paco parecen «conciliadores» por su

Un dfa surge un problema porque Paco n~

piezas y reprocha a Pilar no haberlas pedido. PUr ponde que desconocfa que necesitase las piezas. el trabajo se retrasa, el cliente presenta su red a Marfa que, para contentar al cliente y eludir una cion desagradable, culpa a los tecnicosdel retrssa:

Como consecuencie, los tecnicos y Pilar dejan Ii! blarse.

a) [Crees que los empleados de esta empresa un equipo de trabajo? [Former: un solo 9 varios grupos?

b) Explica que condiciones deberfan cumplir para . mar un equipo de trabajo.

c) Analiza que roles desempetie cada uno de elias relecion con su personalidad.

d) [Consideres que existe una buena orqenleecioo trabajo? Analiza que factores pueden haber in negativamente en el funcionamiento del equipo.

e) Explica algunas propuestas para solucionar los blemas entre los tecnicos y Pilar.

caracter amable, pero pueden responder qgresi­vamente. Forman un pequefio grupo que se sue­Ie denominar «camarilla».

- Juana es «sabelotodo», Forma otro pequeno grv­po informal con Pepe,

- Pilar es «concilladora» y «alentadora»,

d) La organizaci6n del trabajo no es buena, ya que eI problema expuesto se ha provocado por la falta de coordinaci6n y relaci6n entre los empleados. Los factores que mas pueden haber influido son:

- EI estilo de direcci6n de Pepe, pasivo y sin inicia­tiva,

- La falta de homogeneidad del grupo.

- La falta de comunicaci6n entre los miembros.

- La deficiente comprensi6n del proceso por parte de todos los integrantes del grupo.

e) EI problema por el que se han deteriorado las rela­ciones personales se habria evitado si realmente existiese una buena organizaci6n del trabajo.

As! pues, se trataria de que trabajasen como un ver­dadero equipo, que establecieran mecanismos que les permitieran coordinar sus tareas y solucionar los conflictos que pudiesen surgir entre sus miembros.

00

..'

L.: empress Innovides, SA dispone de un departamento e-cargado deanalizar los rnetodos de produccion Vpropo­ne- sistemas mas eficientes de trabajo. Asesoran a otras i!r1presas para mejorarsuactividad.

• :::1 responsable de la seccion esJulian. Dirige al resto de os empleados conmanadura. Nunca losconsulta antes de tomar una decision V se toma cualquier sugerencia como unacriticsa su liderazgo.

• Luis, Maria VCristina se encargan de analizar los rneto­dosde produccion. Soneficientes Vtrabajadores, ventre ellos hayrnuv buen ambiente, va quesetoman el traba­jo de manera animada: cuentan chistes, bromean...

• Enrique, MiguelVJosese ocupan de lastareas adminis­trativas. Desarrollan su trabajode manera correcta, pero sin esforzarse demasiado. No se relacionan mucho conraY el resto desuscomparieros.Tampoco suelen recibirbien sus aportaciones V, a menudo, seoponen a elias. Si sur­gen problemas, Ie echan las culpas a Antonio, que ha sidoel ultimo en incorporarse a la seccion,

• Fatima lIeva laasesorfa deempresas. Sigue lasdirectrices

Unidad de trabajo 4

de Julian pero busca nuevos modos de hacer las cosas, escucha laspropuestas Vanima adesarrollar rnetodos de trabajo mejores. Coordina aTeresa, Elena VAlberto.

• Teresa VElena se encargan dedesarrollar losprovectos.Ie­resa suele tener buenas ideas V, a menudo, propone di­ferentes modos para desarrollar las tareas. Elena esta abierta a nuevas sugerencias Vescapaz dereelaborar pro­puestas a partir de aportaciones de diferentes personas. Juntoaelias trabaja Alberto, un chico muv laborioso, aun­quealgotirnidoVcallado. No suele aportar nuevas ideas, pero desarrolla enprofundidad las queIeproponen.

a) Indica si, entu opinion, los empleados de este depar­tamento forman un equipo de trabajo. Si no es asi, enumera las condiciones que deberfan cumplir para formarlo.

b) Analiza el rol que desemperia cada unode ellos.

c) Elabora algunas propuestas para mejorarla organiza­cion del trabajoen esta empresa. Indica que facto res deberian modificarse para mejorarel funcionamiento del equipo.

Autoevaluacion

Seriala que aspectos 0 factores de la persona pueden 8. Explica por que una definicion clara de objetivos contri­afectar a lasrelaciones laborales. buveal aumento de la cohesion deun grupo.

Explica por que puede ser importante la participacion de 9. Ellfder dentrodel equipo... lostrabajadores enel provecto empresarial.

a) Es siempre el director/coordinador del equipo. 3. Seriala lascondiciones que debecumplir un conjunto de b) Establece lostemas Vdistribuve lastareas.

personas para quesea considerado un grupo. c) Es quien influve en el funcionamiento del equipo V

u- 4. Indica cuales de los siguientes factores, que influven en anima al trabajo, distribuve tareas, media en los con­lasrelaciones humanas de la empresa, son internos 0 ex­ flictos, favorece la cohesion del equipo... ternos. Justifica tu respuesta. d) Es el que impone susopiniones dentrodel equipo. a) EI tamario de la empresa.el

10. Seriala si son verdaderas 0 falsas las siguientesIe b) La personalidad de lostrabajadores. afirmaciones. Argumenta la respuesta. V F

~ c) La orqanizacion del trabajo. a) Ungrupo informalsiempre estemporal. 00d) La actitud personal.

t- b) Cuando las normas grupales se establecen 00 5. Explica si los resultados del trabajo en equipo son la fuera del equipo, raras veces son totalmente

suma de lasaportaciones individuales de los miembros0 acatadas por todos los miembros. bienresponden a algo mas. c) En el equipo de trabajo 10 importante es la 00

cornunicacion fluida entresus miembros.6. Indica cuales de las siguientes acciones no corresponden a lasetapas de desarrollo de un equipode trabajo: d) EI rol que una persona desemperia en un 00

equipodepende solo desu personalidad.a) Solucion de conflictos.

b) Orientacion inicial. e) EI funcionamiento V el rendimiento de un 00 equipo de trabajo dependen, sobre todo, de c) Establecimiento decuotas de produccicn. su cohesion.

d) Definicion de objetivos. f) EI trabajo en grupo rinde menos que el indi- 00

7. Explica si es conveniente 0 no «etiquetar» a las personas vidual porque implica un proceso complejo seqimel rol que desemperian. quesuele retrasar lastareas.

Al final dellibro encontraras las soluciones de la autoevaluacion. Comprueba si has contestado correctamente. Si no ha sido as!' no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo.

81

!!! MUNDO L ABORAL La participacion de los trabajadores en las empresas

l L

ParaMoss~ter,«ElGerebtode lagente loque~l petroleo fueenla industrializaci6n».

pores0,eFrnayo1treto••de lasempresas.cQnsiste'· en entenderque entodos losniveles sepued~f)·· genera! ideas.

Reflexiona

1. A partir de la lectura del primer texto, realiza las siguientes actividades:

a) Razona si una buena organizaci6n del trabajo consiste en establecer previamente, para despues contro­larlo, el tiempo que se emplea en cada tarea.

b) (,Es buena para los empresarios 0 para los trabajadores este tipo de organizaci6n?

c) Expresa que opini6n te merece la afirmaci6n de Lucy Kellaway.

2. A partir de la lectura del segundo texto:

a) Expresa que opinion te merece la afirmaci6n de Moss Kanter sobre la organizaci6n del trabajo.

b) Explica que relaci6n puede establecerse entre la organizaci6n basada en otorgar responsabilidad a los empleados y el trabajo en equipo.

~ '0,

·~n red Utiliza los buscadores de Internet para encontrar algunos grupos de trabajo que operan a traves de la red, por ejemplo, para elaborar programas informaticos. Elige alguno de ellos y explica si pueden considerarse verdaderos grupos o equipos de trabajo.

82

Dintirnica de grupos

~__""";'__""'_""'

En la unidad anterior pudiste conocer algunas de las ventajas de trabajar en equipo, pero segura­mente sabras por experiencia propia que hacerlo no es fdcil.

Por ella se han desarrollado una serie de tecnicas, conocidas como dinamica de grupos, que permiten solucionar los problemas y ayudar al equipo de trabajo para que juncione eficazmente y pueda al­canzar sus objetivos.

IIliIIIII_•••••••••n£i1ihj!m~!llllJ;:;:~~~~·

Para••• • Identificar los principales problemas en el funcionamiento de

los equipos de trabajo con el fin de prevenirlos 0 solucionarlos.

• Conocer que es la dinamica de grupos y cuales son sus objetivos y, asi, mejorar el funcionamiento de los equipos de trabajo.

• Identificar y valorar las principales tecnicas de dinamica de gru­pos con el fin de elegir las mas adecuadas a cada tarea y equipo de trabajo.

• Aplicar las tecnicas de dina mica de grupos segun su finalidad, las caracteristicas de los participantes y el contexto de trabajo y, asi, aprovechar sus ventajas.

• Valorar la necesidad de evaluar el funcionamiento del equipo de trabajo con el fin de mejorar su eficacia.

Vamos a seguir este plan: 1. Problemas en el funcionamiento de

un equipo de trabajo

2. Tecnicas de dinamica de grupos

3. Evaluacion de los equipos de trabajo

83

Ullidad de trabajo 5

1. Problemas en el funcionamiento de un equipo de trabajo

Como seguramente sabes por experiencia, en los equipos de trabajo muchas veces surgen problemas

y conflictos que suelen producirse porque el equipo no es tal (es s610 un agrupamiento de personas) 0 par

motivos puntuales referidos a la tarea 0 a las relaciones personales.

En la unidad anterior hemos visto que, para constituir un equipo de trabajo, es necesario pasar por una se­

rie de fases; si esto no se hace, 0 no se hace bien, surqiran obstaculos que irnpediran que funcione eficaz­

mente y que se alcancen los objetivos previstos. Veamos algunos de los problemas propios de cada fase:

Problemas Fase

En las relacionespersonales En la tarea

• Desconocimiento de la tarea que hay que desarrollar miento entre los miembros.

Orientacion • Falta de inteqracion 0 de conoci­(contenido, metodologfa...).

• Falta de definicion de objetivos 0 definicion impuesta desde fuera del equipo. de objetivos Definicion

• Entrecruzamiento entre objetivos individuales y objetivos grupales. A mayor coincidencia entre vestablecimiento ambos mayor sera la cohesion del equipo y el interes de los participantes. de normas

• Un exceso de normas entorpece el funcionamiento y deteriora el espiritu grupal. Es preferible resolver los casos a medida que surgen que establecer de antemano normas para todas las cir­cunstancias.

Consolidacion • Ausencia de un lider que actue como conductor de las se-miembros del grupo.

• Aumento de hostilidad entre los siones, facilite la tarea y favorezca el logro de objetivos,

• Lucha por el Iiderazgo entre va­ • Opiniones enfrentadas entre los miembros. rios de los participantes. • Falta de cooperacion entre los miembros. Siempre hay

personas que quieren obtener buenos resultados para sf tienen que ver con la personali­

• La asiqnacion de roles que nada mismas, para reforzar su personalidad 0 para ascender

dad, el interes 0 la capacidad pro- en su carrera. fesional del miembro. • Falta de consenso en la toma de decisiones.

• Dispersion 0 estancamiento en el desarrollo de la tarea.

Solucion • Tensiones en las relaciones per­ • Falta de productividad porque no se han establecido tee­de conflictos sonales y actitudes intolerantes nicas de trabajo 0 las que se han establecido no son efi­

sin afrontar. caces.

• Ausencia de mecanismos para • Ausencia de evaluacion de los objetivos. solucionar la falta de participa­cion y de comunicaci6n.

CASO PRACTICO II £1 jefe del equipo de mantenimiento de la empresa Minero, SA tiene una personalidad debi! y permite que dos de los componentes del equipo 10 controlen y dirijan segtJn sus intereses personales de ascenso. i.QUB problemas presen­ta este equipo?

Solucion

- En la tarea: ausencia de un lider que actue como conductor de las tareas y falta de consenso en la toma de decisiones.

Eier~i~ios

- En las relaciones personales: asiqnacion de roles que nada tienen que ver con la personalidad de los miembros del equipo y lucha por el liderazgo.

1. Relaciona «Iafalta de objetivos» con «el estancamiento en la ejecucion de la tarea»,

2. Describe un problema imaginario que tenga como causa un exceso de normas e indica las repercusiones que pueden darse sobre la fase de consolidacion.

84

Tecnicas de dinamica de grupos

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J.

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e­s.

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ndo te integres en grupos 0 equipos de trabajo en el mundo laboral, probaras que surgen problemas en su funcionamiento tanto referi­a la actividad que se desarrolla como a la interrelaci6n entre los

mbros: falta de participaci6n, de comunicaci6n, de consenso...

solucionar muchos de esos problemas se aplican una serie de tecni­conocidas como dinsmice de grupos.

2.1. lQue es la dinamica de grupos?

l.oo grupos y equipos de trabajo son entidades que pueden cambiar a. Ie largo del tiempo, ya que tarnbien 10 hacen los miembros que forman parte de ellos.

Par ello se habla de dinamlca, de movimiento. Los grupos y equipos no son entidades estaticas, ya que los participantes modifican constante­mente sus relaciones mutuas, las situaciones son distintas y se asumen oistintos tipos de tareas.

;..adinamica para grupos se ha aplicado, de un modo practice, desde la an­:}guedad. La historia relata hechos de su utilizaci6n en actividades polfticas ',' militares con el fin de inducir, corregir 0 cambiar conductas en los miem­eros de los grupos. Sin embargo, el terrnino fue utilizado por primera vez en 1945 por el psicoloqo aleman Kurt Lewin, que 10 defini6 como sigue:

La dinamica de grupos es la disciplina que estudia las fuerzas que ectuen sobre un grupo y le hacen comportarse de una de­terminada manera. J

CASO PRACTICO B

os n­

)s

Unidad de trabajo 5

riJATE • Dinamlca. Referencia a las

leyes del movimiento en re­lacion con las fuerzas que 10 producen.

En sentido figurado, hace re­ferencia a fuerzas dirigidas hacia un fin.

• Aplicaciones de la dinamica de grupos. Esta disciplina se ha desarrollado y aplicado en diversos campos:

- Educacion (ensefianza y capacitacion profesional).

-Medicina (correccio n 0

eliminacion de enferme­dades).

- Trabajo con grupos (gru­pos juveniles, asociacio­nes de todo tipo, equipos de trabajo en empresas).

En la empresa Aldicom, SA, dedicada a la distribucion comercial, el director del Departamento de Atencion al Cliente propone, a los cinco empleados que trabajan con el, la eleborecion de material didectico para la iormecion de los vendedores y las cajeras. Los empleados comienzan a trabajar en equipo con ilusion, dado que es una actividad nue­va. Despues de tres dias de reunion no ha sido posible elaborar ni un folio, puesto que todos proponen ideas pero no existe un acuerdo de opiniones. Ademes, las relaciones personales se han deteriorado porque todos consideran que su propuesta es la mas adecuada. Responde: a) iQue problemas tiene este equipo? b) iPodemos hablar de dinemi­ca en su funcionamiento?

Soluci6n

a) No se han formado como un verdadero equipo de traba­jo. Solo son un conjunto de personas que intentan hacer prevalecer sus objetivos individuales sabre los grupales.

- EI objetivo ha sido impuesto desde fuera, pero no han definido la tarea grupal. No han establecido normas de funcionamiento, ni cauces de participacion y co­rnunicacion, ni mecanismos de solucion de conflictos.

Ejereieios

- Las relaciones se han deteriorado porque se mantienen posiciones intolerantes y no son capaces de tamar decisiones par consenso.

b) Sf, podemos hablar de dina mica. Han pasado de una posicion inicial de ilusion par el traba­jo y buenas relaciones a una posicion final con­flictiva.

85

3. Seriala algunos de los problemas que te encuentras al trabajar en equipo dentro de tu clase.

4. Explica el procesoque deberia haber seguido el equipo del caso practice 2 para poder formarse como un verdadero equi­po de trabajo. Describe las fases e indica como se podria facilitar el paso de una fase a otra hasta lIegar al fin del proceso.

Unidad de traba t:..

2.2. lQue son las tecnicas de dinamica de grupos?

Cualquier disciplina 0 ciencia utiliza procedimientos 0 tecnicas que miten la aplicaci6n practice de los conocimientos. En el campo de la narnica de grupos se han desarrollado una serie de tecnices que facili la actividad de los grupos y equipos.

Las tecnice« de dinamica de grupos son un conjunto de medios, instrumentos 0 procedimientos que, aplicados al trabajo en equipo, sirven para desarrollar su eficacia y facilitar ellogro de objetivos.

La dinarnica de grupos y, en concreto, sus tecnicas pueden utilizarse en distintos arnbitos, pues son aplicables siempre que exista un gr!J~

de personas.

Nosotros nos centraremos en su aplicaci6n en los equipos de trabajo en el entorno laboral y destacaremos tanto sus caracterfsticas mas impor­tantes como los objetivos que persiguen:

I Caracteristicas

• Son herramientas para que el equipo de trabajo funcione eficaz­mente. Nunca deben ser consideradas como un fin en sf mismas, sino como instrumentos 0 medios para ellogro de los objetivos grupales.

• Son tecnicas con un cierto caraeter ludlco, por 10 que, a veces, se las denomina «jueqos», Este aspecto de «diversion» introduce dinamismo y tension positiva en los equipos, ya que estimula la emotividad, la creatividad y un alejamiento de la situacion que propicia el analisis de esta.

• Favorecen el aprendizaje, no solo de contenidos, sino tarnbien de comportamientos y actitudes.

Estas tecnicas sue len partir de una situacion (problema, modelo de conducta, conflicto simulado ... ) para provocar que los miem­bros del equipo puedan observarse a sf mismos e identificar las conductas de los dernas con fines de aprendizaje.

CASO PRACTICO II

I Objetivos

• Aprender conceptos, procedimientos y actitudes.

• Analizar y solucionar problemas referi­dos a:

La tarea: identificar los principales obstaculos que hay que superar, de­sarrollar mejores rnetodos de trabajo...

EI funcionamiento del equipo: identi ­ficar las expectativas del grupo, esta­blecer normas, superar procesos de estancamiento 0 cansancio ...

• Optimizar las relaciones entre los miem­bros del equipo.

• Evaluar al equipo y el trabajo desarrollado.

En la empresa Aldicom, SA, el director del Departamento de Atenci6n al Cliente decide aplicar una tecnice de dina­mica de grupos para solucionar los problemas de falta de productividad. Por ello pide a los miembros del equipo que expresen sus ideas libremente durante 10minutos sobre el contenido del material que van a elaborar.

Los participantes comienzan a lanzar sus propuestas y, tras los 10minutos, el director decide finalizar la sesi6n hasta el dia siguiente.

a) Explica que objetivo pretendia el director con esta tecnice.

b) Analiza si ha utilizado la tecnice como una herramienta 0 como un fin en sf misma.

Soluci6n

a) EI director pretendfa analizar y solucionar el problema de funcionamiento de ese equipo en cuanto a la tarea,

b) Ha utilizado la tecnica incorrectamente, pues la aplico como fin en sf misma mas que como herramienta para con­seguir su objetivo. Tras la tecnica, el equipo esta como al principio, pues no han analizado las nuevas propuestas.

86

per­la di­ilitan

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2.3. lC6mo elegir la tecnica adecuada?

Las diversas tecnicas de dinarnica de grupos poseen caracteristicas varia­was que las hacen aptas para determinados grupos/equipos en distintas :ircunstancias. Por ello, para seleccionar la tecnlca mas adecuada a cada caso, habra que tener en cuenta los siguientes factores:

I ~actores que influyen en la adecuaciOn de las tecnicas I

• Los ob'etivos que se persi ue . La tecnlca sera acorde con los objetivos que hemos definl 0: mcorporar nuevos miembros, adquirir conocimientos, promover el intercambio de ideas, favorecer la participaci6n, desarrollar la creatividad, solucionar problemas...

• La madurez y el entrenamiento del grupo. No todas las tecnicas suponen 'Ia misma complejidad. Algunas son facllmente aceptadas y otras provocan cierta resistencia. Por ello, es aconsejable empezar por las mas sencillas.

~ EI tamaiio del grug..o. EI comportamiento de los grupos/equipos depende en gran medlda de su tamario. En grupos grandes se deberan utilizar tecnicas que establezcan subgrupos.

• EI ambiente fisico. No todas las tecnicas requieren el mismo espacio, por 10 que hay que contar con las posibilidades reales del local.

• ~tiempo. Unas tecnicas lIevan mas tiempo que otras, No es recomendable «dejar a medias» una dinarnlca.

• Las caracteristicas de los miembros. Los equipos varian sequn las caraetensticas de sus integrantes: e~d, nivel de formaci6n, intereses, expectativas, experiencias ...

• La experiencia=¥ c:al'eei888 del animador/conductor. EI uso de las tecnicas requiere conocimientos y entrenamiento en su aplicaci6n. Por ello, es conveniente, al ernpezar, elegir las mas sencillas para adquirir practice.

CASO PAACTICO II

Uni.dad de trabajo 5

rirnn. Entre los factores que influyen a la hora de seleccionar una tecnica estan las caracteristicas del medio externo, ya que existen ciertas circunstancias ajenas al equipo en si que pue­den influir sobre el exito 0 el fracaso de una tecnica,

Por ejemplo, una de las tecnicas mas utilizadas es la conocida como dramatizaci6n 0 role-pla­ying, que consiste en represen­tar un papel como si de una obra de teatro se tratase.

Si un profesor decide utilizarla como medio de enseiianza y los padres se oponen a ella porque la consideran una perdida de tiempo, los alumnos podrian hacer que fracasara, pues in­conscientemente tenderan a re­chazarla por la intluencia de su familia.

EI gerente de una empresa dedicada a la logistica decide convocar a los responsables del Departamento de Trans­porte de Mercancfas de las seis empresas con las que trabaja para analizar unos problemas de distribucion comercial y buscar soluclones.

Este gerente ha leido las tecnices de dinemice de grupos y decide aplicar una el primer dia de reunion. Para favore­cer que los miembros se conozcan, les propone la tecnice de dremetizecion. Les pide que representen (como en una obra de teatro) un conflicto entre un conductor de cemion y el guarda de seguridad de un elmecen cerra do en ese momento. Los miembros del equipo se niegan con cierta agresividad verbal.

a) Analiza la situecion.

b) Explica que ha fal/ado en la epllcecion de la tecnice.

Soluci6n

a) En este supuesto se ha pretendido aplicar una tecnica compleja que no era la mas adecuada para una primera reunion de un equipo nuevo. La ansiedad que se ha generado en los miembros por tener que «actuar» sin un pre­vio conocimiento ha provocado una respuesta agresiva que dificultara el funcionamiento posterior de ese equipo,

b) Se ha aplicado la tecnica sin tener en cuenta:

• EI objetivo. Si pretendia facilitar el conocimiento entre los mlernbros, deberla haber hecho una presentaci6n.

• La madurez del equipo. Es el primer dia de trabajo y los miembros no se conocen.

• Las caracteristicas de los miembros. Son directivos que no van a aceptar, en principio, hacer de «actores»,

• La experiencia (en este caso, la falta de experiencia) del dinamizador.

87

Unidad de trabajo 5

2.4. Tipologia de las tecnicas

Es muy dificil establecer una clasificacion de tecnicas de dinarnica de grupos, puesto que estas abarcan distintos arnbitos, Sin embargo, para c1arificar la exposicion agruparemos las tecnicas sequn tres criterios:

.......Segun la finalidad 1

Incorporaci6n {. Autopresentaci6n de nuevos • Entrevista y miembros presentaci6n

Para estimular {. Tormenta de ideas la creatividad • Cuchicheo

Para el anal isis {. Phillips 66 . de problemas • Tormenta de Ideas y la toma de • Cuchicheo decisiones • Estudio de casos

• Role-playing

Adquisici6n de {. Simposio conocimientos • Mesa redonda

1Segun el tamano del grupo 1

Grande • Simposio (mas de 30 { • Mesa redonda personas)

Mediano • Cuchicheo (de 10 a 30 { • Debatepersonas)

Pequeno • Role-playing(de 3 a 10 { • Tormenta de ideas personas)

Segun la participaci6n

Participaci6n {. Phillips 66 activa de los • Cuchicheo miembros • Tormenta de ideas

• Simposio Participaci6n • Mesa redonda

{de los expertos • Entrevista colectiva

2.5. Principales tecnicas de dinamica de grupos

A continuacion se exponen, de entre el gran nurnero de tecnicas de dina mica de grupos que existen, alqunas de las mas aplicadas en equipos de trabajo.

Tecnicas de presentacidn

Toda persona que empieza a formar parte de un equipo experimenta cierta ansiedad e incertidumbre e in­tentara buscar respuesta a las siguientes preguntas: lquienes y como son los dernasr, lcual es mi puesto entre ellos?, lcomo me recibiran], lme aceptaran 0 me rechazaran? ..

Para mitigar esta situacion se aplican tecnicas de presentacion:

Antopresentaci6n

Tamaiio del equipo ­

Pequefio, mediano 0

gran grupo.

onsis te en.:

Disposicion del equipo Moderador/a

@ • @ ® Q

®Participantes ®@ ® ®

bjetiVOS -;

~ I

• Promover el conocimiento de los participantes entre S1. I

• Provocar una primera experiencia de participacion,

• Aumentar la confianza mutua.

l Invitar a los participantes a sentarse en cfrculo para que puedan verse. Cada uno dice su nombre y algunos datos mas sobre sf I

mismo (lugar de nacimiento, edad, estudios, profesion...) que ayude al equipo a conocerlo mejor. I ~ Ventajas Inconvenientes

• Permite romper el hielo en la primera reunion. • Algunas personas sienten ansiedad al hablar de sf mismas en publico.

Una variantede la autopresentacion es la entrevista y presentaci6n.

r:::- .consiste en...

Distribuir a los participantes par parejas. Los miembros de la pareja son designados con los mirneros 1 y 2. Se pide a los mirneros 1 que entrevisten a los 2, y viceversa. En la entrevista tratan de averiguar datos sobre la otra persona. Para facilitarla, puede sugerir­se que hagan 5 preguntas. Transcurridos 10 minutos, los mimeros 1 presentaran al resto del equipo a los 2, y viceversa.

88

Unidad de trabajo 5

Ikconvenientes

I • Escasa participacion de los integrantes del grupo. • La presencia del experto puede intimidar al grupo.

rjetivos I • Proporcionar informacion sobre distintos aspectos de un tema I

o distintas soluciones para un mismo problema 0 asunto. I

• Estimular el analisis y la reflexion. i I

Mesa re~oJ;l~!l.

Objetivos I

lExpertos

""'''''' Moderador/a

•

Moderador/a Expertos • ®®

Simposio

Expertos ""'@

Asistentes 0000000000000 0000000000000

Asistentes 0000000000000 0000000000000

Disposicion del equipo

Disposicion del equipo Expertos @®

Entrevista colectiva

nicas que euentan con Ia paeticipaeion de expertos

ocasiones, es necesaria la presencia de expertos que proporcionen informacion especializada y esti­len el analisis y la reflexion sobre el tema que se va a tratar. En estos casos, se emplean tecnicas como:

• Permite abordar un tema amplio en poco tiempo. • Puede aplicarse a equipos/grupos de diferente tamafio.

--, Consiste en... I

Reunir a una serie de especialistas (4 0 5) en distintos aspectos del tema que se va a tratar. Cada uno expone, durante 15 0 I'

20 minutos, informacion, ideas, opiniones ... sobre el tema que se le ha encomendado.

Ventajas

Consiste en.:

Reunir a una serie de especialistas (3 a 5) con opiniones divergentes sobre un mismo tema. Cada uno expone, durante 15 0 20 minutos, informacion, ideas, opiniones ... sobre el tema que se le ha fijado y puede establecer un pcquefio debate con el resto de los integrantes de la mesa.

• Permite enfocar diferentes puntos de vista sobre un tema que puede ser controvertido, as! como recapitular sobre temas ya tratados.

• Aumenta la participacion, pues los asistentes suelen querer opinar.

Tamaiio del equipo

Pequeno, mediano y grande.

Ventajas

[amano del eqUiP1

Pequefio, mediano y ~de.

___I

sten.

a

!

~ in­~o

• Proporcionar informacion sobre distintos puntos de vista de I un tema y promover discusion en torno a el.

• Estimular el analisis y la reflexion.

~

I

nconven ien tes

• Requiere dominio por parte del moderador.

• La presencia de expertos puede retraer la participacion ~ de algunos miembros, que se pueden sentir intimidados.

iiSPOs,icion del equipo Tamaiiodel equipo "'" • Experto/aPequeno 0 rnediano.

@ @ @ Entrcvistadores

Resto del grupo OOO®GG©©

Consiste en...

Objetivos

• Facilitar informacion, opiniones, actualizacion de temas ... • Investigar un tema en profundidad. • Centrar ideas al tener que elaborar preguntas concretas.

I ­Un especialista es interrogado (entrevistado) por varios miembros del equipo sobre un tema 0 problema de interes general. I

Ventajas

• Permite profundizar en los temas. • Proporciona experiencias como «interrogadores»,

nconvenientes ~ • Se corre el riesgo de entrar en divagaciones y descuidar el

tema central. r• Puede ocurrir que pregunten siempre los mismos.

89

Unidad de trabajo S

Tecnicas para promover la particip~

Existen tecnicas que promueven la participaci6n de los miembros 0 mejoran la comunicaci6n entre sl. De entre elias, destacamos las siguientes:

Phillips 66

amaiio del equipo

Pequeno, mediano 0

grande (subdividido en grupos de seis). ~ Consiste en...

iSPos icion del equipo 00 00

o 0 0 0 00 Participantes 00 00

00 00 0 0 o 0 0 0 00 ~ 00 00

Objetivos

• Promover la participacion de todos los integrantes del grupo. • Desarrollar la capacidad de sintesis y de exponer ideas con­

cretas.

Discutir 6 personas durante 6 minutos sobre un tema. Despues, a traves de un portavoz, los subgrupos ponen en cormin 10esencial de sus reflexiones 0 conclusiones.

llnconvenientes I Ventajas

I · Puede aplicarse a cualquier tema. I • EI tema no es tratado con profundidad.

r-

l_______________________11 • No puede evaluarse el trabajo individual.

Disposicion del equipo ~amaiio del equipo •

Secretaria/aI Pequeno 0 mediano. 00 Participantes 0 0

000 0000

~onsiste en.;:

I Expresar las ideas u ocurrencias libremente, de manera informal, en tome a un tema 0 problema planteado. Un «secretario/a» anota las ideas en un pape! 0 en la pizarra.

Ventajas ~ fnconvenientes ~ • Puede aplicarse a cualquier tema en el que se necesite buscar soluciones nuevas • EI dinarnizador debe elaborar conclusio­

a un problema. nes a partir de las ideas expuestas, que

• Permite ore" un dim, de confianza y seguridad, I pueden se muy variadas. • Es adecuada cuando los participantes estan un poco apaticos.

Cuchicheo

~maiio del equipo Disposicion del equipo ~ IObjetivos

! I Pequeno 0 mediano.

00 o· Secretaria/a

Participantes 0 00

[. Permitir la maxima participacion individual. I· Desarrollar la capacidad de sfntesis y de exponer ideas concretas. 00 00 0 .

lConsiste en...

I Dialogar, durante 5 minutos, de dos en dos sobre un tema/problema que se ha planteado. Posteriormente cada pareja expone al I resto del equipo las conclusiones a las que ha llegado. Una persona anotara (en un papel, en la pizarra... ) las ideas expuestas.

rntajas Inconvenientesl • Puede aplicarse cuando el equipo esta bloqueado 0 en momentos de I • EI tema no es tratado con profundidad.

tension para distender el clima. • Permite que todos los integrantes expresen su opinion.

90

I

• •

Unidad de trabajo 5

icas para el analisis y la lorna de decisiones

siguientes tecnicas se utilizan para analizar un asunto 0 un problema (relativo al tema que se va a tra­Gal funcionamiento del equipo) y buscar posibles soluciones.

Estudio decasos -Disposicion del equipo bj etiVOS

• Dinamizador/a,­ ?::-..:!ueno 0 mediano. • Fomentar la objetividad en el analisis de hechos .

• Buscar soluciones a un problema. rConsiste en... I ~ escrito, oralmente 0 mediante drarnatizacion) un caso en forma de historia para que los participantes 10 analicen y I ~quen soluciones. Despues se trata de llegar a conclusiones. Puede trabajarse de forma individual, cada participante analiza ': despues expone sus ideas al equipo, 0 colectiva, en subgrupos 0 en viva voz si el equipo no es muy grande.

Inconvenientes IVentajas

• Permite que todos los participantes expresen su opinion • Exige habilidad para redactar el «caso» y aplicar la tecnica. I sobre un hecho concreto y conocer distintos puntos de vista.

I

Dramatizaci6n 0 role-playing

Objetivos~maiio del eqUiP~ iiSPOS1'Cl.'O-c:::n del equipo Escenario ~ • Fomentar el analisis de hechos 0 problemas.

Pequeno 0 mediano. GJ 0 • Buscar soluciones a un problema. o 0 Participantes 0 0

__________1 0 0 @> 0 0

Consiste e!!.... l Dramatizar 0 representar una situacion real 0 posible con personajes «caracteristicos» durante 5 0 10 minutos.

Ventajas

• Permite analizar problemas en situaciones conflic­tivas y aclarar posiciones.

• Propicia un clima distendido.

Inconvenientes I • Puede generar ansiedad en personas con excesivo temor al ridicul~. I • Debe emplearse con grupos maduros, porque su uso temprano puede

estereotipar a algunos miembros de manera desfavorable.

r-Tamaiio del equipo

Pequeno 0 mediano.

Debate

1ObjetivosDisposicion del equipo

• • Debatientcs •• • Facilitar la reflexion sobre un tema en particular.

• Fomentar el analisis de hechos 0 problemas.00 Participantes 0 0 0 C'J)Qoo0 0 • Expresar y defender adecuadamente ideas.

~onsiste en... ]

Exponer, dos personas 0 dos pequefios grupos, diferentes (opuestos) puntos de vista sobre un tema. A su termino, el resto del equipo intentara llegar a conclusiones sobre 10 expuesto.

Inconvenientes l • Se corre el riesgo de entrar en divagaciones y descuidar el tema central.

• Puede limitar la participacion del equipo.

• Los miembros pueden obtener una impresion equivocada sobre los debatientes.

91

Ventajas ~ • Es util para analizar problemas en situaciones

conflictivas porque permite aclarar posiciones.

• Propicia un clima distendido.

Unidad de trabajo S

2.6. Recomendaciones para aplicar las tecnicas de dimimica de grupos

Una de las grandes ventajas de las tecnicas de dinamica de grupos es su versatilidad y su capacidad de ser aplicadas en distintas situaciones para alcanzar diferentes objetivos.

Por ejernplo. Phillips 66, tormenta de ideas y cuchicheo no solo sirven para promover la participacion y la cornunicacion entre los miembros. sino que tarnbien pueden utilizarse con otros objetivos: producir ideas y fomentar la creatividad, buscar soluciones a un problema, desarrollar la capacidad de sintesis y de exponer ideas concretas...

Por ello, es necesario conocer bien las tecnicas y tener en cuenta las siguientes recomendaciones en su aplicacion:

Recomendaciones

• Las tecnicas deben aplicarse con un objetivo claro y definido.

• Requieren una atmosfera cordial y dernocratica. Por su propia naturaleza, nunca funcionan en ambientes autoritarios o agresivos.

• Antes de utilizar una tecnlca, es necesario un buen conocimiento de esta (procedimiento, posibilidades, ventajas, inconvenientes). S610 deben intentarse cam bios y adaptaciones cuando se posea la suficiente experiencia.

• En todo momenta debe existir una actitud de cooperaclon entre los miembros y mas aun en el conductor/dinamizador.

• Los miembros deben adquirir conciencia de que el equipo existe por ellos. EI equipo no existe para el conductor/ dinamizador, ni para la empresa, sino para las personas que 10 forman, por 10 que deben sentir que trabajan para elias mismos.

• EI conductor/dinamizador debe seguir en todo 10 posible el procedimiento y dejar el tiempo necesario para el desarrollo de las actividades, pero marcando un limite.

• Todos y cada uno de los participantes deben comprender el ejercicio, conocer sus reglas y confirmar su aceptackin, • Debe incrementarse en todo 10 posible la partlelpacion de las personas y dejar que los miembros manifiesten sus

opiniones libremente, pero nunca se debe obligar a nadie a intervenir si no 10 desea.

• Todas las tecnicas de dinarnica de grupos se basan en el trabajo voluntario y en el juego limpio. Por ello, las actitudes deben ser positivas y leales, fundadas en una buena disposici6n para el trabajo cooperativo.

,

CASO PRACTICO 1m EI profesor de FOL decide recurrir ala ayuda de especialistas para explicar los derechos de los trabajadores. Para ella reune a:

• Un gerente de un establecimiento comercial.

• Un representante de los sindicatos.

• Un responsable de recursos humanos de una empresa.

• Un profesor de Derecho laboral.

Cada uno de los especialistas expone su tema durante diez minutos y, a continuecion, se establece una discusi6n entre el gerente y el sindicalista con relecion a la durecion de la jornada laboral.

a) Explica que tecnice emplea.

b) Define los objetivos que persigue este profesor.

Soluci6n

a) Emplea la tecnica de mesa redonda, pues ha elegido a personas con puntos de vista divergentes sobre el mismo tema que debaten sus posturas durante el desarrollo de su intervencion,

b) Seguramente los objetivos que persigue son:

• Proporcionar informacion sobre los derechos de los trabajadores desde distintos puntos de vista.

• Acercar a los alumnos a situaciones reales.

• Estimular el analisis y la reflexion,

92

Unidad de trabajo 5

o PRACTICO m fa empresa Transportans eete reunido el equipo de trabajo del Departamento de Embalaje para analizar nuevas puestas de cara a mejorar el proceso de embalaje que se utiliza actualmente.

"den aplicar una tormenta de ideas para promover la creatividad. Ese dia acuden el director general y el respon­Ie del Departamento de Personal para observar como trabajan en equipo.

- Explica si la presencia del director y del responsable beneficia 0 perjudica la eplicecion de la tecnice.

La presencia de personas ajenas al equipo y, mas aun, de personas que pueden «controlar» 0 «sancionar», perjudica el desarrollo de la tecnica, pues impide la creacion de una atmosfera de libertad imprescindible para su aolicacion.

5. Indica quetecnica dedinamica degruposes la masadecuada para lossiguientes casas:

a) Grupo de 12personas quetienen queaprender una nueva tecnica detrabajo.

b) Grupode36personas que deben investigar lascausas de un problema tecnico,

c) Grupo de9 personas quedeben aportarideas para unacarnpafia publicitaria.ajas

6. Sefiala, desde tu punta devista, quefactorno tuvo encuenta el directordel Departamento deAtencion al Cliente delcaso practice 2,en lapagina85,alseteccionary aplicar la tecnica,

7. Senala los datos que incluirias para una autopresentaci6n en el supuesto de que te incorpores a un equipo en tu nuevo puesto detrabajo.

8. Vais a aplicar la tecnica de la entrevista colectiva. Para ello,formad grupos de 5 personas. Cada grupo ha de preparar entre3 y 5cuestiones sabreel temade lastecnicas dedinamica degruposqueposteriormente seforrnularan al profesor.:iOn. Estableced despues un p~~queiiodebate, engrangrupo,sobre la aplicacion de la tecnica de la entrevista colectiva. sus

9. Explica si algunode los temas quehabeis tratadorecientemente en clase sepodria haberexplicado con una de lastecni­Ides cas estudiadas. a)Si esasi, (con quetecnica? b)Si fuera necesario traer expertos, (de quedisciplina deberfan ser?

~ -. 10. A continuacion, presentamos un modelo de un estudio de casos. Formad un grupo detrabajoy responded a lascuestio­nes que plantea:

Estudio de casos

M'Hal Abbelasih acaba de integrarse en el equipo de trabajo del Departamento de Producci6n de la empresa Electro, SA. Es una persona timida y no participa porque no se siente segura en el equipo; piensa que los demas no aceptaran sus opiniones par ser inmigrante.

El dinamizador le obliga a intervenir en todas las discusiones, con 10que aumenta su ansiedad.

Preguntas:

a) l,Cu:il es tu opini6n sobre la actitud del dinarnizador?

b) Si fueses el dinamizador, l,que actitud adoptanas?

- Indica que recomendaciones para la aplicaci6n de las tecnicas de dinamica de grupos deberian haberse tenido en cuenta en este caso.

c) Describe tres formas de ayudar a M'Hal Abbelasih a integrarse en el grupo.

11. Di si alguna vezen la c1ase hastrabajado alguna tecnica de dinamica de grupos. Explica de que tecnica setrataba, para queseutilizey comosedesarrollo.

12. Numerosos programas de television utilizan la tecnica de la mesaredonda para debatirsobreun tema. Pon un ejemplo de alguno que conozcas e intenta recordar el temay quetipo de participantes seeligieron.

~--------------~----------~--~-~.--------

93

-- ~ -

Se aplica al comenzar un proceso/actividad para tomar los datos que constituyen el punta de partida de este. Por ejemplo: datos sobre conocimientos previos, actitudes,

I capacidades, expectativas... de los miembros del equipo.

Segun el periodo de aplicaci6n

r-; II va a cabo al terminar un p.roceso/activi~ad pa:­comprobar el prado de consecuclon de los 0 jetivos. Por ~jemplo, los exarnenes finales de una asignatura.

Conjunto de preguntas que frecuentemente se aplica por escrito a un determinado nurnero de personas. Puede ser cerrado (la persona debe elegir entre varias respuestas alternativas proporcionadas par el propio cuestionario). abierto (permite al sujeto responder libremente ante las preguntas

mixto (contiene preguntas de ambos tipos, abiertas y cerradas).

Relaci6n minuciosa de cuestiones que se van a evaluar, en las que se va rellenando si aparecen 0 no.

Similar a la lista de control, perc en esta se anota el grade de intensidad en el que se manifiestan

Conversaci6n dirigida que permite la obtenci6n de cierto tipo de datos que muchas personas no facilitarfan por escrito, debido a su caracter confidencial, 0 porque supongan una fuerte implicaci6n

rE:amen atento que una persona efectua sobre otra u otras personas, objeto 0 fen6meno. Perm;;­! recoqer datos que las personas no facilitarfan por escrito ni verbal mente.

Para lIevar a cabo la evaluaclon es necesario, primero, recoger informacion sobre 10 que vamos a evaluar y, posteriormente, definir los criterios que nos perrnitiran valorar. Estos criterios deben po seer cierta fie­xibilidad para adaptarse a cualquier nuevo planteamiento que pueda presentarse. Con este fin existe una

Unidad de traba»:

A 10 largo de estas dos unidades se han visto las ventajas del trabajo en equipo, algunos problemas que den surgir y las tecnicas adecuadas para resolverlos. Pero lcomo saber si el equipo funciona bien?, l . determinar si esta alcanzando los objetivos previstos>, lcomo valorar que aspectos necesitan mejorar?

/La evaluaci6n es la actividad sistematica y continua que ofrece informaci6n sobre el grado en el

La evaluacion es una practice imprescindible en todo equipo de traba]o, ya que nos facilita los datos neee­sarios para valorar el proceso, los resultados del trabajo y el funcionamiento del equipo, con el fin de ajus­

3. Evaluacirin de los equipos de trabajo

La respuesta a estas cuestiones nos la proporciona la evaluaci6n:

to que se alcanzan los objetivos y sabre los resultados que se logran.

tar las actuaciones y alcanzar las metas previstas.

Iipo de evaluaci~

Segun el agente evaluador--~ctuada por los integrant::l InicialI 8~ equipo. Por ejemplo, la ~~

toeval"U"aci6n de los propios miembros 0 la de un observa­dor que forma parte del equipo.

Efectuada por personas ajenas al funcionamiento del equipo. Por ejemplo: un observaaor externo.

serie de tecnicas: entre elias, destacamos:

IObservaci6n

IEntrevista

ICuestionario

Usta de control II Escala de valoraci6~

I

Procesal 0 formati~

Final 0 sumatival ,

afectiva 0 profesional.

formuladas) 0

los aspectos que se van a evaluar.

94

Unidad de trabajo 5

tecnicas pueden aplicarse para recoger diversos datos referidos a:

tarea (metodologfa, resultados del trabajo, adecuacion de las tecnicas a la tarea ...).

cinamica del grupo (cohesion entre los miembros, grade de cornunicacion, problemas...).

actitudes y comportamiento de cada uno de los miembros (roles, tolerancia, respeto a las opiniones - ..as, participacion...).

evaluacion permite conocer de forma exhaustiva 10 que sucede dentro del equipo. EI principal proble­radica en definir los elementos que vamos a evaluar, es decir, establecer unos criterios de evaluaelon.

que no existen criterios 0 indicadores cientfficamente fundamentados y aceptados universalmente, precise que estes sean establecidos, para cada una de las situaciones, por los propios miembros del ipo 0 por el evaluador externo.

eontinuacion te mostramos un ejemplo de cuestionario para evaluar la dina mica de un equipo.

trata de que cada uno de los miembros seriale en la escala el grade que esta mas de acuerdo con su Onion.

Escala

1 2 3 4 5

Oima. Ha habido un clima de libertad y buenas relaciones humanas . 00000

Wormacion. El equipo ha estado bien documentado sobre el contenido de la tarea . 00000

Participacion. Los miembros han participado activamente . . 00000

Iateraccion, Se ha logrado un buen intercambio de opiniones 00000

Actitudes. Fueron controladas las actitudes negativas que surgieron 00000 ~ormas. Han sido respetadas y cumplidas las normas de actuaci6n 00000

Libertad. El grupo ha actuado con independencia y sin coacciones extemas . 00000

Conduccion, El conductor ha dirigido eficazmente al equipo hacia el desarrollo de la tarea. . . . . . " 00000

Decisiones. Se han logrado acuerdos parciales y se han llevado a la practica . . . . " . . " " . . " . 00000

Sintesis. Se ha desarrollado eficazmente la tarea encomendada con acuerdo de todos los miembros . 00000,

13. Seguramente a 10 largo de tu vida como estudiante has pasado por distintos procesos de evaluaci6n. Identifica que tipos se han utilizado y que fines se per­segufan.

14. Un examen de oposici6n para acceder a un puesto en laAdministraci6n publica o unaentrevista de trabajo son procesos de evaluaci6n. Senala a que tipo perte­necen y razona la respuesta.

15. lCreesquepuede considerarse evaluaci6n hacer un ensayo deun producto antes de lanzarlo al mercado? lPor que?

95

I

Resumen.

Dinarnica de grupos

I permite solucionar los

Problemas en el funcionamiento de un equipo de trabajo

I mediante

la aplicaci6n de las

I

Tecnicas de dlnarnica de grupos

Disciplina que estudia las fuerzas que actuan sobre un gro­po y Ie hacen comportarse de una determinada manera.

Distintos arnbitos: Educaci6n, Medicina, Sociologia ...

r-- en las fases de su constituci6n

La tarea L referidos a < Las relaciones personales

Un conjunto de medios que se aplican para de­_ son -- sarrollar la eficacia de un equipo y facilitar el

logro de objetivos.

los procesos de la

Evaluaci6n de los equipos de trabajo

Objetivos

se eligen teniendo en cuenta determinados Factores

se aplican con determinados

__ Tiposse c1asifican en diferentes segun

las principales son L De presentaci6n -

Participaci6n de -expertos

Participaci6n -de los miembros

Analisis de

{: Autopresentaci6n - Entrevista y presentaci6n

- Simposio - Mesa redonda

{ - Entrevista colectiva

- Phillips 66 - Tormenta de ideas

{ - Cuchicheo

- Estudio de casos problemas ---- - Role-playing

{ - Debate

• EI tarnano del grupo

• La participa­ci6n

• La finalidad

se aplican teniendo en cuenta Recomendaciones

se utiliza para Comprobar el grade de cumplimiento de los objetivos.

se c1asifica en --- Tipos sequn • EI agente evaluador

• La finalidad

se sirve de unas -- Tecnicas -- como l Observaci6n, cuestionarios, entrevista, listas de control y escalas de valoraci6n.

96

Unidad de trabajo 5

Actividades c.estiones

1. Indica los problemas masfrecuentes en los equipos de trabajo relacionados con las actitudes de sus miem­bros. Justifica tu respuesta Vpon ejemplos,

2. En un equipode trabajo se plantea una fuerte confron­tacion entrePepe VLuisa. Pepe dice: si Luisa no cambia suectitud, es imposible queel equipofuncione. Explica tu opinion sobre la actitudde Pepe.

3. KurtLewin afirmaba que,al operarse un cambio en una de las partes de un grupo, la propia dinamica lIeva a modificarlaestructura ensuconjunto. Explica, desde tu puntadevista, esta afirrnacion Vpon un ejemplo.

4. Razona si es 10 mismo la dinamica de grupos que las tecnicas de dinamica de grupos.

5. Cita losobjetivos de lastecnicas dedinamica degrupos.

6. Explica en que medida el ambiente fisico puede influir en el desarrollo de unatecnica de dinarnica de grupos. Pon tres ejemplos con distintas tecnicas,

7. Imagina queel protagonista del ejercicio nurnero 10de la pagina 93 (M'Hal Abbelasih) Ilega por primera vezal equipo de trabajo del Departamento de Produccion de la empresa. Sefiala diez datosque incluirias para facili­tar su presentacion al resto del equipo.

8. En elsiguiente caso, explica quetecnica dedinamica de grupos aplicarias Vpor que:una asociaci6n de madres Vpadres de alumnos va a tratar el tema de la igualdad de la mujercon motivo del orade la Mujer Trabajadora. EI objetivoesfomentarel reparto justo de lastareas do­rnesticas entre los miembros de la familia.

9. Disi aplicarias unatecnica comola Phillips66a unequi­po ensu primera reunion Vpor que.

10. Elige dos temas de los que habeis tratado en c1ase re­cientemente a los que se pueda aplicar la tecnica tor­mentade ideas.

11. Di si esta afirmaci6n esverdadera 0 falsa Vpor que: La responsabilidad dequeunatecnice dedinemics degru­pos funcione 0 no depende exclusivamente del conduc­tor/dinamizador.

12. Razona lasventajas Vlos inconvenientes de que la eva­luaci6n sea efectuada por los propios miembros del equipo de trabajo 0 que sea Ilevada a cabo por un ob­servador externo.

Para practicar

13. Imagina un problema que haya surgido entu grupode trabajodec1ase. Indica quetecnica dedlnarnica de qru­pos aplicarias para solucionarlo. Razona tu respuesta.

14. Recuerda el ultimo trabajo que havais desarrollado en equipodentrode c1ase. Sefiala quetecnica dedinarnica

de grupos emplearias para hacer una evaluaci6n de este,Razona tu respuesta.

15. Aplicad la tecnica tormenta de ideas para sugerir pro­puestas sobre algunos temas relacionados con vues­tros estudios que os interesen especialmente para tra­tar en c1ase. Posteriormente, rellenad el modelo de cuestionario que ofrecemos en la paqina 95 para eva­luar la dinarnica de grupo. Debatid los resultados.

16. Manuel Pallares, en su libro Iecnices de grupo para educadores, propone el siguiente modelodecuestiona­rio para analizar el proceso grupal:

1) lNormalmente tienes oportunidad de hablar todo 10 quequieres en lasactividades degrupodeestac1ase?

2) lNormalmente hayalgoquete «rnolesta» durante las actividades de c1ase? En caso afirmativo, lque es?

3) lQuien crees que no colabora enel trabajo de grupo?

4) l Que podria hacer el grupo para que tu te sintieras masa gustodurante lasactividades de c1ase?

5) lQuien te parece que hace la mayoria del trabajo del grupo?

6) lQue puede hacer el grupo para mejorar la forma de trabajar juntos todos los miembros?

Responde a lassiguientes preguntas:

a) Explica, sequn tu opinion, si deberia aplicarse de forma anonirna 0 con el nombre de la persona que 10 cumplimenta.

b) Argumenta si podria herir a a/gun miembrodel gru­po 0, por el contrario, seria beneficioso para motivar al trabajo.

c) Di si 10 consideras adecuado para evaluar la dinarni­ca grupalVper que.

d) Con las respuestas del cuestionario, lque harias?

e) Seriala algunas cuestiones queafiadirias para mejo­rar la evaluaci6n del equipo.

Para profundizar

17. Kurt Lewin afirmaba que las leves del comportamiento de los grupos pueden establecerse independientemen­te de los objetivos 0 actividades especificas del grupo. Exp/ica que queria decir.

18. Elabora un cuestionario para evaluar si se han alcanza­do los objetivos referidos a la tarea. Para ello recuerda el ultimo trabajo que havais elaborado en equipo den­tro de la clase.

19. Investiga las aplicaciones de las tecnicas de dinamica de grupos en el campo de la medicina V la psicologfa como, por ejemplo, la terapia de grupo. Explica cuales sonVpon algunejemplo desu aplicacion,

97

Unidad de tra.1:Jc::..

~eseluci6n de cases practices

I Caso [!] EI equipo del Departamento Creativo de la empresa Publi, SA este formado por los siguientes miembros:

• Maria. Es directora del departamento. Vive para el tra­bajo y es muy exigente e intolerante con las opinio­nes que difieren de las suyas.

• Juan. Hace un eiio que trabaja (desde que tinelizo Ios estudios). Pretende ser el que mas sabe y ejercer de Ifder. Quiere ser el director del departamento.

• Carmen y Pedro. Llevan diez eiios en la empresa. Am­bos piensan que los demes no reconocen su trabajo y, por ello, mantienen una actitud pasiva en las tareas encomendadas.

• Jesus. Es muy creativo y siempre propone ideas, aun­que estes suelen ser menospreciadas por la directora.

En la ultima reunion, en la que debian elaborar un fo­lleto publicitario, estallaron las tensiones: no solo no fueron capaces de efectuar el trabajo encomendado, sino que acabaron en una discusion que hizo intervenir aTeresa, jefa de recursos humanos de la empresa.

Soluci6n

a) Este equipo presenta dos tipos de problemas: uno referido a la tarea V otro referido a las relaciones per­sonales entre los miembros.

En la tarea podemos observar:

• Opiniones enfrentadas entre los miembros.

• Falta de cooperacion.

• Entrecruzamiento de objetivos individuales V obje­tivos grupales.

En las relaciones personales:

• Lucha por el Iiderazgo entre varios participantes.

• Actitudes intolerantes por parte de algunos miem­bros.

• Tensiones en las relaciones personales sin afrontar.

b) La actitud deTeresa, en este caso, no es la mas ade­cuada.

Primero tendrfa que haber evaluado el funcionamien­to del equipo. Para ello, deberfa haber recogido una serie de datos mediante cualquiera de las tecnicas de evaluacion (observacion, entrevista, cuestionario...).

Posteriormente, tras analizar los datos, deberia ha­ber emprendido medidas para solucionar los pro­blemas.

Dado que desde hace un tiempo se observa un rendimiento del equipo y malas relaciones entre componentes, Teresa considera necesario que el di1T!JG tor les fije los objetivos del trabajo. Ella, por su parlJl:. de fin ira las normas de funcionamiento del equi como medida para solucionar los problemas.

Ambos documentos se les entregan por escrito.

EI equipo, tras leer objetivos y normas, comienza a tnI­bajar y sigue sin funcionar.

a} iQue problemas tiene este equipo?

b} Explica que opinas de la ectuecion de Teresa.

c} iPor que no funcionan las medidas adoptadas par Teresa?

d} iCabria aplicar tecnices de dinemice de grupos Panl solucionar los problemas? iPor que?

e} Seiieie dos tecnices que podrfan aplicarse panl solucionar las tensiones entre los miembros y dos tecnices para solucionar los problemas referidos a iii tarea.

c) Las medidas adoptadas por Teresa no funcionan porque deja los problemas de las relaciones perso­nales sin resolver.

Adernas, introduce nuevos problemas, como la defi.­nicion de objetivos V normas impuestos desde fuera del equipo (que son mas dificiles de asumir por los miembros).

d) Las tecnicas de dinarnica de grupos pueden ser un buen medio para la solucion de problemas, va que permiten:

• Conocer que esta pasando en ese equipo V por que (evaluacion).

• Que los miembros analicen sus problemas V bus­quen soluciones.

• Optimizar las relaciones personales.

• Definir, entre todos, objetivos V normas de funcio­namiento del equipo.

e) Por ejemplo, para la solucion de problemas en las relaciones se podrfan aplicar el estudio de casos V ej

cuchicheo.

Para la solucion de problemas referidos a la tarea tormenta de ideas VPhillips 66.

98

Unidad de trabajo 5

cars se acaba de incorporar a la empresa Cable, 5L o directora del Departamento de Atencion al Cliente.

determinar la diplomatura en Ciencias Empresaria­• es su primer trabajo. Para demostrarsu «poder», no

c no acepta lasopinionesde los tecnicos, sino que,con­-mente, les amenaza con el despido.

zabo de un mes decideconvocar una reunion en la que ne 10 siguiente:

- ,'-ie decidido que funcionemos como un equipo de tra­oeio. Para elaborar la programaci6n del pr6ximo tri­mestre, vamos aaplicarunatecnice conocida comotor­

mentade ideas. Asi que empezad a exponerideas, que a 10 tnejor, de 100 queproponqeis, megustaalguna.

a) Expresa tu opinion sobre la situacion planteada.

b) Explica que problemas pueden surgir en el funciona­miento de esteequipo de trabajo.

c) Analiza si la tecnica de dinarnica de grupos que se pre­tende aplicares la masadecuada para este caso.

d) LQue factores sedeberian habertenido en cuenta antes de aplicar esta tecnica?

e) Explica como habria que aplicar esta tecnica para que fuese eficaz en cuantoa la consecucion del objetivo,

Aut:oevaluaei6ri

Indica si lassiguientes afirmaciones sonverdade­ras 0 falsas, y justifica el porque, V F

a) EI funcionamientode un grupo depende de la 00 actividad que tengaque desarrollar.

b) EI fin de la evaluacion escontrolara los miem­ 00 brosdel equipoy su trabajo.

cl Cuando se trabaja con un equipo, primero es 00 necesario seleccionar la tecnica de dinarnica degruposy,despues, definir los objetivosque se persiguen con su aplicacion,

Seriala en que fasedel desarrollo de un equipo de trabajo sedan lossiguientes problemas:

a) Tareas que se bloquean y no seefectuan a tiempo.

!iii b) Lucha por elliderazgo de un grupo.

DIS c) Objetivos confusos.

d) Aislamientode un miembro nuevo.

e) Falta de productividad.

f) Normasdifusas y confusas.

3. Explica por que es necesario tener encuenta el tamafio del grupo a la hora de elegir una tecnica de dinarnica de gru­pos. Pon un ejemplo de unatecnica que no pueda aplicar­

s- sea un grangrupo.

4. Indica en cual de los siguientes casos es adecuado aplicar la tecnica del sittiposio:

a) 5e quiere sustituir el sistema operativo de los ordena­dores de la empresa y se ha pensado en traer a varios expertos para que cada uno exponga las ventajas de una opcion diferente.

b) Se ha decidido adoptaruna nueva tecnica de trabajo y se ha pensado en traer a diferentes expertos para que expliquen susdistintasparticularidades.

5. Indica cual es la tecnica de dinamica de grupos que se debeaplicaren lassiguientes situaciones:

a) Cuatro personas investigan sobreuna nueva tecnica de trabajo.

b) La aprobacion por parte de todos los trabajadores de una empresa de los acuerdos logrados en la negocia­cion colectiva.

c) Buscar todos los puntos de vista de todos los miem­bros de un grupo de trabajo de doce personas sobre la orqanizacion de los turnos de trabajo.

d) Losveinte miembrosdeun equipo detrabajodeben re­flexionarsobresu propiaforma de orqanizacion y dina­mica.

e) Un equipo de ocho personas intenta encontrar una solucion a un problema, pero lIevan varias horas dis­cutiendo sobre 131 y no parece que Ileguen a ninguna conclusion positiva.

6. Razona por que lastecnicas de dinarnica de grupos nunca funcionan en ambientes autoritarios0 agresivos.

7. Indica lasrespuestas correctas. Cuando seaplica la tecnica de autopresentaci6n...

a) No se debe definir que datos utitizara cada miembro para la presentacion,

b) Sedeben explicarlos datosque utilizaran antesdeapli­car la tecnica

c) EI conductor/dinamizador debe presentarse primero para crearun clima de confianza.

d) EI conductor/dinamizador debe presentarse el ultimo para evitar condicionara los participantes.

8. Sefiala queobjetivosse persiguen con la aplicacion de las tecnicas Phillips 66, tormentade ideas y cuchicheo.

AI final del libro encontraras las soluciones de la autoevaluaci6n. Comprueba si has contestado correctamente. Si no ha sido asi, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo. 99

M UNDO L ABORAL

;'uidi ·caboha: 'pues del, .. :.mero decan4i~at

·Gen l' . . aCi6il d ."

.:mente losllrieinbros de }~ fictici() !ienenque busctrrsGlnclones a situaciones oprob1elill).s ~Qncretos.

" '~', '-. _/-', ."- - --'."> _-_>---,'.';

Hay varias forniasd~platl\tear la dinam~t5~ge~pd: - El setecciOnadgrRE~~~~tiuntemaqu~"f~d.~.te~er

ono relacioacop.elpQesto ~ve~¥aa!f!lbrir.Eas personasconvocooas charl1l1l:sll'bieeItema y tie­nen qqe intentar llegara~~~~()J1cltrsi6n.

- Seplanteaalgrupounjue~~a~terminado y se dis­tribuyenuii~,serie d~papeles a cadapersona para qne iactUesegUrilas'l:nsttucciones. Los juegos mas comunes suelenestar relacionados con una sima­cion ficticia y las personas deben llegar a un acuerdo en un tiempo determinado.

En este tipo de pruebas 10 importante noes tanto 10 que se dice sino el como se dice y cornose acnia. Su objetivo no es analizar «el saber» (para ello se aplica otro tipo depruebas), sino el comportamiento y las aetitadesde los candidates.

Dado que no existe un comportamiento universalmen­te aceptado, 10 mas aconsejable es conocer 10 mejor posible el perfil del puestode trabajo al que se opta.

Reflexiona

>.-<.> ~-- .•.,.. '0:.--.-' " """-.> , , ,­

Ctian~oplant6~IlelteJIla,10itnportante no es de~& exactatnentel0 que unopj~nsa.o siente Tespectoa~~¥ sine-Ia actirud que mantiellealhab1ar, como dicela~ cosas: Las actitudes masyaloradas en genendson: ha­blar correct£{ffiente,~s~uchara los del1'las,partici par de maneraactivaenla;c,onversaci6no torn~ dedeci~ siones, seramenl);defender los puntos de vista deuna forma razonada, hablar con 'conviccion.

Para enfrentarse con exito a este tipode pruebas, aconsejable:

- Ser naturales. Lo mejor es no forzarse a hablar nia callar (se suele notal' rnucho). Se trata.de mostrar: un perfil general y, sobre todo, de ser coherente.

- No es mejorel que mas habla,ni el que mas impo­ne. Lo importante es mostrarse dialogante,abierto y capaz de escuchara los' demas. miembros del equipo.

1. Razona si las tecnicas de dinamica de grupos son un buen medio para la seleccion de personal. a) lConsideras que las personas que se enfrentan a una seleccion de personal se comportan tal como son en realidad? b) Se­fiala los factores positivos y negativos de la aplicacion de las tecnicas de dinamica de grupos a la seleccion de personal.

2. A partir del texto y de tus respuestas anteriores, elabora un breve esquema con los aspectos basicos que debes tener en cuenta cuando, en una seleccion de personal, debas pasar la prueba de la dinamica de grupos.

Dado que existen numerosas tecnicas que no ha sido posible introducir en los contenidos de la unidad por su exten­sion, busca en Internet documentos sobre tecnicas de dinamica de grupos y describe aquellas que te parezcan iitiles en cada una de las etapas de formacion de un equipo de trabajo.

100

/Los grupos y las reuniones de trabajo

•Las reun1,OneS

Para••• • Identificar y describir los distintos tipos de reunio­

nes con el fin de poder preparar reuniones de tra­bajo.

• Analizar la tipologia de los participantes en una reunion y asi actuar adecuadamente.

• Identificar las etapas de organizacion de una reu­nion y aplicar tecnicas y estrategias de trabajo en cada una de ellas para aumentar su eficacia.

• Analizar los problemas mas frecuentes con el obje­to de minimizarlos de forma que en la reunion se alcancen los objetivos previstos.

Vomos a seguir este plan: 1. lQue son las reuniones?

2. Los participantes en una reunion

3. Organizacion de una reunion

4. Los problemas mas frecuentes de las reuniones

101

Unidad de rrabajc,

I. l Que son las reuniones?

Todos hemos participado alguna vez en reuniones de la mas variada ill ­dole para discutir un tema 0 lIegar a un acuerdo sobre determinadas cuestiones: en c1ase, en el equipo deportivo...

En el ambito laboral las reuniones son el medio habitual de trabajo de cualquier equipo, ya que permiten que los miembros expresen ideas, coordinen funciones y adopten decisiones.

Una reunion es una actividad en la que un grupo de perso­nas/equipo de trabajo se comunica entre si, en un tiempo yes­pacio determinados, con el fin de alcanzar soluciones conjuntas ante un objetivo especifico.

De esta definicion se extraen las caracteristicas de una reunion:

• Exige, para su desarrollo, que exista un grupo (no tiene sentido reunir­se uno consigo mismo).

• Necesita una comunleaclon fluida y constante entre los asistentes.

• Se Ileva a cabo en un lugar concreto durante un tiempo determinado (las reuniones no son infinitas, aunque a veces nos 10 parezcan).

• Se trata de que los asistentes adopten decisiones por acuerdo (con­senso).

• Requiere un objetivo especffico. Los objetivos de una reunion pueden ser muy variados:

- Informar sobre un tema.

- Transmitir conocimientos.

- Resolver un problema.Objetivos de u~ reunion - Exponer nuevas ideas, enfoques y procedimientos.

- Analizar, valorar y planificar estrategias de actuacion, metodologfas de trabajo, nuevos productos 0 servicios...

- Coordinar funciones de los miembros del equipo...

Cuando se convoca 0 se asiste a una reunion en la que el objetivo no esta claramente definido, se produce una perdida de tiempo que es muy ne­gativa en el ambito laboral.

Por ultimo seiialar que, en toda reunion, existen dosdimensiones:

• Dimension del conocimiento: los asistentes aportan 0 solicitan infor­macion sobre el tema planteado, formulan opiniones acerca de 10 que escuchan, hacen 0 piden sugerencias para resolver problemas...

• Dimension socioemocional: los asistentes al mismo tiempo expresan acuerdo 0 desacuerdo con los puntos de vista de los dernas, se mues­tran relajados 0 tensos, se ayudan 0 se enfrentan entre sl,..

Sin tener en cuenta ambos aspectos, los objetivos no pueden alcanzarse.

102

L

Unidad de tTabajo 6

. Tipos de reuniones

. puedes suponer, no todas las reuniones son iquales, pues dependen del objetivo que se persiga S1...l convocatoria.

a general, podemos establecer en el ambito laborallos siguientes tipos:

Caracteristicas

Objetivo Papel de los asistentes Papel del

conductorlmoderador

Transmitir informacion que se considera necesaria para el grupo.

Fundamentalmente pasivo (reci­ben informacion), aunque pueden pedir aclaraciones 0 intercambiar informacion con el ponente.

Dirige la reunion bien trans­mitiendo la informacion, bien formulando pregun­tas.

Recibir informacion del gru­ Activo.Transmiten la informacion po/equipo. requerida.

Buscar soluciones a un pro­ Activo. Los asistentes deben par­ Se Iimita a moderar la dis­blema con la colaboracion ticipar en el debate con informa­ cusion, del equipo. cion, opiniones, propuestas...

De.. neqociaclon

Buscar soluciones a un con­flicto dentro del propio equi­po. Interesan mas las rela­ciones interpersonales que el contenido.

• Intercambiar informacion.

• Coordinar funciones.

• Mejorar procesos de tra­bajo.

• Planificar estrategias...

Activo. Deben aportar opiniones Moderador y observador. y sugerencias.

Activo. Deben participar en el de­bate con informacion, opiniones, propuestas...

Activo. EI responsable/jefe dirige la reunion. Puede de­legar en otro asistente el papel de moderador.

Generar ideas nuevas. Activo. Deben aportar ideas y su­ Actua como animador y gerencias. sintetizador de ideas.

• Conciliar intereses.

• Alcanzar un acuerdo por consenso sobre una situa­cion conflictiva.

Activo. Deben presentar postu­ras, opiniones y sugerencias.

Facilitador. Debe ser im­parcial y tratar de lIegar a una solucion,

Una reunion no tiene por que responder a un unico tipo, ya que en su desarrollo pueden conjugarse va­rios. Por ejemplo, se puede convocar con el objetivo de informar al equipo y derivar hacia una reunion de trabajo y de solucion de problemas.

Ejerci.ci.os :..

1. Analiza la ultima reunion quetuviste con tu equipo de trabajo de c1ase. Explica si:

a) Fue reunion de trabajo 0 charla de comparieros. Indicapor que.

b) Losobjetivos estaban definidosy si se alcanzaron 0 no. '

c) Podrfa clasificarse en alguno de los tipos de reunion. Sefiala en cual 0 cuales.

2. Desarrolla la actividad anterior con una de las reunionesque hayasmantenido con tu equipo deportivo/deactividadesde ocio 0 entre amigos. Explica lasdiferenciasentressta y la reunion de trabajo.

103

------------~~~~---~~~=~~~==-~_._-----

2. Los participantes en una reunion

Como veremos mas adelante, determinar quienes deben asistir a

en per­

reuni6n es una de las tareas mas importantes antes de su convocatorla. De ello dependera su exito 0 fracaso.

Para evitar que las reuniones se conviertan en meras charlas 0

didas de tiempo, es importante seleccionar cuidadosamente a los parti­cipantes, pues no todas las personas pueden obtener provecho ni es-ta. capacitadas para contribuir con informaci6n, ideas, opiniones, solueio­nes... Mas aun cuando se trata de reuniones del equipo de trabajo.

Podemos distinguir dos tipos de participantes:

• EI moderador/conductor/animador/director.

• EI resto de los miembros del grupo/equipo de trabajo.

Veamos cuates son las funciones y roles de cada uno de ellos.

2.1. El moderador

EI moderador es la persona encargada de dirigir, orientar y coordinar la reuni6n. Puede ser el jefe del equipo, el convocante 0 cualquier otra persona delegada por el responsable.

Sus principales funciones son:

• Establecer el tema 0 temas que se van a tratar y aportar la informaci6n necesaria para el desarrollo de la reuni6n.

• Moderar las discusiones. Organizar los turnos de palabra, Iimitar las intervenciones sequn el tiempo disponible, evitar enfrentamientos ver­bales, centrar el tema cuando se producen desviaciones, solicitar acla­raciones...

• Intentar poner de acuerdo a los participantes para lograr la toma de decisiones por consenso.

• Crear un clima de confianza y cordialidad para que las personas se sientan motivadas a participar y a expresar sus ideas y puntos de vista con franqueza y sin reparos.

• Fomentar la comunicacion y la cohesion del equipo.

• Dinamizar la reunion cuando esta no avance por el motivo que sea, me­diante la aplicaci6n de tecnicas de animaci6n y de dinarnica de grupos.

• Resumir 0 sintetizar los puntos principales de la reuni6n y los acuerdos y compromisos alcanzados.

• Centra el terns y aporta informaci6n.

• Modera las discusiones.

• Crea un cltmade confianza y facilita la comuni­caci6n.

• Dinarniza la reunion.

• Fomenta el consenso.

• Sintetiza los puntos principales, los acuerdos y los compromises.

104

- -

11

Unidad de trabajo 6

los miembros de un grupo/equipo de trabajo desemperian uno 0 varios roles que son consecuencia G suma de varios factores. EI moderador debe desemperiar ese rol, pero su personalidad, formaci6n,

.. iencias... pueden provocar que asuma otros papeles que favoreceran 0 no el desarrollo de su tarea . . podemos encontrar tres tipos de moderadores:

Moderador ((laissez faireJl Tipo Moderador autoritario Moderador implicado (dejar hacer)

gonismo Es el protagonista absoluto de Deja que algunos miem­ Tiene claro que el protagonista la reunion. Abusa de su influen­ bros motivados sean los es todo el equipo. cia. protagonistas.

Impone sus objetivos. No fija objetivos. Los objetivos estan c1aros y asu­midas par el equipo.

Se obtienen los que el determina. No son importantes. Se cumplen los objetivos fijados.

Provoca relaciones basadas en Provoca relaciones de Provoca relaciones basadas en la competitividad. la cooperacion, amistad.

No fomenta la participacion. Deja que participe quien Anima y estimula la participa­10 desee. cion de todos los miembros.

Genera sentimientos de descon­ Genera desanirno. Genera sentimientos de sat is­fianza, miedo, culpa ... faccion.

A presion. Relajado. AI ritmo necesario para el de­sarrollo de las tareas y el cum­plimiento de los objetivos.

IS

r­...

e podemos resumir en las siguientes:

Se centra en los aspectos po-Positivo sitivos que hacen avanzar al

e I it 'I

grupo. Irradia animo.

- -Acepta las opiniones de losI participantes sin critlcas. Res-

Abierto peta todos los puntos de vista. Sabe escuchar.

I No manifiesta preferencias por ninguna aportacion. NoImparcial fuerza al equipo en la direc­cion que el considera acertada.

r ata a todos con Simpatia~

Ejercer de moderador no es una tarea facil que pueda recaer en cualquier persona. Un moderador requie­re tanto conocimientos tecnicos del tema que se trata, como conocimientos psicol6gicos para fomentar y controlar las relaciones entre los miembros. Y, adernas, debe tener ciertas cualidades personales que

amabilidad. No utiliza frases Cordial ~que denigren 0 falten al res-

I peto. Tiene sentido del humor.

YU da al progreso del equipo motivando a la partlcipacion.

Animador ~No deja que el grupo se dis­perse de los objetivos ni se «duerma en los laureles»,

I

~e siente implicado con ellOg-;l

Implicado de objetivos Ysigue atentam~'n~ I

te el curso de la reunion.

Intenta acercar posturas. Es ca­paz de manejar situaciones con­flictivas.

e preocupa porque se cu~ plan las normas pactadas, ho- I

Normativo rarios, turnos de intervencion ... ~ I con la finalidad de hacer eficaz Lla reunion.

Sabe pensar

Es capaz de percibir Y respof­der a las necesidades, proble­mas, emociones, preferencias y preocupaciones basicas del equipo y de cada uno de sus miembros.

Piensa con c1aridad y rapidez para presentar las cuestiones, resumir y recoger conclusiones.

105

Unidad de trabajo 6

2.2. Los participantes

Seguramente has oido comentar en numerosas ocasiones a personas de tu entorno: HVaya rolla de reu­nion que he tenido hoy». Esta afirrnacion viene provocada porque, entre otras causas, se ha elegido a miembros que no tenian ninqun interes en el tema 0 que no les concernia, que no han podido beneficiar­se de las propuestas 0 que no han tenido oportunidad de participar activamente.

La orqanizacion de la reunion debe responder a objetivos muy concretos y contar con aquellos miembros que realmente pueden aportar algo interesante con su presencia 0 necesitan la informacion que se va a proporcionar.

EI participante debe desarrollar las siguientes funciones:

• Se implica activamente y de forma constructiva en la reunion y se siente responsable de su buen funcionarnlento,

• Presenta las ideas de forma clara y autonoma, sin justificarlas en detrimento de las de otros participantes.

• Escucha a los demas y acepta y respeta sus opiniones. Propone alternativas si no esta de acuerdo.

• Se centra en el tema, 0 temas, sin desviarse 0 perderse en divagaciones inutiles,

• Respeta el orden de los temas y las normas de funcionamiento.

• Propone sugerencias que considera utiles para el buen funcionamiento del grupo.

• Intenta suavizar tensiones, mediar en los conflictos y evitar cualquier crftica destructiva.

Como ocurre con el papel del moderador, los participantes asumen, a 10 largo de una reunion, uno 0

varios roles. Para no ser reiterativos, te aconsejamos repasar las paqinas 74-75 de la unidad de trabajo 4.

CASO PAACTICO II

I Ayer estaba prevista a las 12 horas una reuni6n del equi­po de trabajo del Departamento de Atenci6n al Cliente de la empresa Distrib, SL compuesto por 5 personas.

A esa hora no estebe Barbara, que es la jefa del depar­tamento y la convocante de la reuni6n. Los empleados siguieron trabajando en sus respectivas tareas. A las

i 13,30 horas apareci6 Barbara y exigi6 que todos deja­

I ~ ran su trabajo y acudieran a la sala de juntas.

Barbara, en su papel de directora y moderadora, empez6 diciendo: «Vamos a pensar propuestas para el pr6ximo trimestre». Javier intervino. A los 5 minutos son6 el te/e­iono, Barbara 10 cogi6 y se puso a hablar: «Seguid voso­tros», dijo. Javier continu6 con su exposici6n durante 10minutos mas. Concha intent6 intervenir. Javier la cor­t6. Son6 un m6vil, era el de Juan, que se puso a hablar.

I Barbara cort6 a Javier y dej6 intervenir a Concha, y des­pues dio la palabra a Jose. Javier se enfad6 y adopt6 una actitud destructiva hacia todo 10 que aportaban sus compafieros.

Ejerci.ci.os

3. En las paqinas 104-105 se han expuesto las cualidades personales necesarias para ser un buen moderador. Heunete con tu equipo de trabajo y debatid sobre cuales son las caracterfsticas y actitudesque nunca deberfa te­ner el moderador de una reuni6n.

106

A las 14,15 horas, Barbara dio por finalizada la reuni6n porque tenia una visita en su despacho.

- Analiza el curso de la reuni6n y las actitudes de los participantes.

Solucion

La reunion ha fracasado, pues varios de los participan­tes han adoptado las actitudes mas adecuadas para ha­ceria ineficaz.

Barbara no ejerce de moderadora y, cuando 10 hace, es una moderadora autoritaria. Ha IIegado tarde. No presen­ta el tema ni fija los objetivos de la reunion. Muestra de­sinteres al hablar por telefono y no escuchar las interven­ciones. No controla los tiempos en los turnos de palabra.

Javier intenta ser el protagonista. No muestra respeto por los cornpaneros.

Juan muestra desinteres y falta de respeto hacia sus companeros,

4. EI fH6sofo griego Plat6n decia: «Slse interrogaa los hom­bres,haciendo bien las preguntas, estesdescubriran, por sf rnisrnos, laverdad de lascosas»,

Relaciona esta frase con el papel de moderador en una reuni6n.

6 Unidad de trabajo 6

3. Organizacion de una reunion m- La moderna cultura empresarial basada en una gesti6n mas participativa de los empleados y el trabajo en ) a equipo ha propiciado el aumento del tiempo dedicado a reuniones. ar-

Para que una reuni6n sea eficaz, es precise planificarta con cuidado y aplicar una serie de tecnlcas en cada una de las fases de su desarrollo: antes, durante y despues de su celebraci6n.

os va 3.1. La preparacion de la reunion (antes)

Para organizar adecuadamente una reuni6n es precise tener en cuenta algunos aspectos fundamentales:

Para considerar fa necesidad 0 conveniencia de una reunion,­1 lEs el medio mas el responsable del equipo debe analizar la necesidad tecnica

adecuado para afron­ (comunicar 0 informar, pedir opiniones, formular propuestas...) Necesidad

Finalidado 4.

1 lS Asistentes

.1Contenldo

Lugar

D

Fecha y horario

tar el tema 0 resolver el problema?

lPorque? lPara que?

lDonde?

lCuando?

y la necesidad de interrelaclon 0 cornunicacion (fomentar la participacion, propiciar un buen ambiente de traba]o...).

r-Necesitamos saber cual va a ser el objetivo de la reunion y que beneficios puede aportar a los participantes.

Es preciso definir adecuadamente los objetivos en terrnlnos finales (que se quiere obtener con la reunion), operativos (como se va a hacer) y medibles (como evaluaremos si se han conseguido).

Un objetivo bien redactado debe incluir:

• Ouien -----+ Que personas. • Que -----+ Con que acciones. • Como -----+ A partir de que recursos y con que medios. • Cuando -----+ En cuanto tiempo. • Cuanto -----+ En que nivel 0 medida.

~s preciso determinar las personas que deben asistir y pensar ~problemas pueden surgir para buscar soluciones.

~ay que establecer el tema 0 temas que se van a tratar (de acuerdo con los objetivos) y como se van a organizar (orden de estos, tiempo que se dedicara a cada uno de ellos...). Ello se plasma en un temario, orden del dfa 0 plan de discusion.

~a el~ccion de la.sala en la qu~ s~ va a desarrollar la reunio;l , ~equlere una sene de caracteristlcas: ' I

I. · Lugar comedo. con buena ilurninacion y temperatura, de

dimensiones adecuadas al tarnafio del grupo y tranquilo (sin ruidos 0 interferencias exteriores). La disposici6n de las mesas en circulo 0 en forma de U facilita la participaci6n.

• Equipo necesario para el trabajo (pizarra, proyector, orde­nador, pantallas para la proveccion, folios...) y la documen­tacion que se va a utilizar clasificada y ordenada.

-I

Habra que buscar aquella fecha en la que todos los miembros puedan participar sin entorpecer sus tareas u otras activida­des. Asimismo, debe elegirse el horario en el que los partici­pantes puedan prestar la maxima atencion y descartar horas cercanas al final de la jornada, en las que ya estan cansados.

I Las reuniones no deben durar nunca mas de dos horas. Si I es necesario un tiempo mayor, habra que prever un descanso

~~~~ 15 m inu~o~~_.. _

107

5

• Las reuniones que comien­zan sin dedicar un tiempo a la toma de contacto entre los asistentes son mucho menos productivas, ya que las per­sonas tienden a:

- Participar menos porque no se sienten seguras.

Efectuar intervenciones largas e inconcretas, bus­cando el apoyo del grupo.

• No existe un modelo estan­dar de acta de una reunion pero, al menos, debera ex­presar:

- La fecha y el lugar de la reunion.

EI autor de la convocato­ria.

- El tipo de reunion.

Relacion de los partici ­pantes (y su puesto en la empresa).

- Orden del dia de la reu­nion.

Resumen de las interven­ciones y propuestas (indi­cando quien las ha efec­tuado) en cada uno de los puntas del orden del dia.

- Los acuerdos adoptados.

Unidad de rrabaje lit

3.2. EI desarrollo de la reunion (durante)

Si la reunion esta bien preparada, todos los participantes estaran presen­tes en el luqar, fecha y hora determinados.

EI desarrollo de una reunion es semejante a la estructura que se puede encontrar en una obra de teatro clasico que se divide en tres partes: ptet» teamiento, nudo y desenlace.

• En la fase de «planteamlento» encontramos dos momentos:

- Toma de contacto. Las personas no lIegan frfamente a una reunion. Necesitan un tiempo (corto) para saludarse e intercambiar algunos comentarios intrascendentes.

- Comienzo. EI moderador 0 director debe:

• Presentarse y presentar a los asistentes (si hay personas que no se conocen).

• Recordar/explicar los objetivos.

• Clarificar el orden del dia (presentar los temas y priorizar los puntos).

• Explicar la metodologfa de trabajo que se va a seguir y los tiem­pos que se dedicaran a cada apartado. La metodologfa dependera del tipo de reunion. Por ejemplo, si es informativa, se inlciara con la exposicion del tema y despues se pasara al debate.

• En la fase de «nudo», los «actores» desarrollan sus papeles (los partici­pantes cornenzaran a intervenir y mostrar sus roles).

Recuerda que, en toda reunion, existen dos dimensiones: una centrada en el trabajo y otra centrada en las relaciones interpersonales. Por tan­to, habra que «rnanejar» al grupo para que las dos vayan dlriqldas a la consecuci6n de los objetivos.

Esta es la fase mas complicada de dirigir, porque puede aflorar una serie de problemas: que el grupo se bloquee, que se pongan de mani­fiesta tensiones entre los miembros, que los participantes se desvfen del tema, que el moderador no ejerza su funcion adecuadamente... Es el momenta de aplicar las tecnlcas de dinamlca de grupos que hemos estudiado en la unidad anterior.

• Por ultimo, lIegamos ala fase de «desenlace». Se trata de hacer una sin­tesis final y obtener acuerdos y conclusiones.

Es importante concretar los acuerdos:

- Que acciones se van a emprender.

- Ouien 0 quienes se responsabllizaran de Ilevarias a cabo.

- Con que medios (recursos) 10 haran.

- En que tiempo (cronoproqrarnacion de tareas y actividades).

- Como se hara el seguimiento de los acuerdos y cuando se evaluara,

EI desarrollo de la reunion se refleja en un escrito (acta) que primero se hara en borrador y se transforrnara en definitivo cuando este revisado y aprobado. En 131 se haran constar los acuerdos de forma clara y concisa y se especiflcaran los puntos anteriores.

Este documento se entreqara a todos los participantes.

110

Unidad de trabajo 6

Evaluacion de la reunion (despues)

Iquier reuni6n, sobre todo si es de trabajo, no es un fin en sf misma, o que se hace para algo (para conseguir unos resultados y unos ob­

ivos). Por ello requiere la evaluaci6n de dos aspectos:

De 10 acontecido en la reuni6n.

Del grade de cumplimiento de los acuerdos obtenidos.

En relaci6n con el primer aspecto, el moderador/direetor/coordinador 0 el propio grupo/equipo deben dedicar un tiempo, tras la celebraci6n de la reuni6n, a analizar los siguientes puntos:

• Cumplimiento de objetivos.

• Decisiones que se han adoptado.

• Dinarnlca de la reuni6n.

• Actitudes de los participantes (incluidas las del moderador 0 director).

Esta evaluaci6n puede desarrollarse en varios momentos mediante cual­quiera de las tecnlcas que hemos estudiado en la unidad anterior:

1. En los minutos finales de la reuni6n, de forma oral 0 escrita (a traves de un cuestionario).

5i se efectua de forma oral, puede ocurrir que el grupo este dema­siado cansado y la participaci6n sea mfnima. a puede que aun este demasiado «caliente» y entonces se mediaticen las respuestas, se in­tente volver sobre tensiones 0 problemas que han surgido entre los miembros del grupo..., con 10 que la evaluaci6n no se lIeva a cabo con iii

• la objetividad necesaria .

iii 2. Posteriormente a la celebraci6n de la reuni6n. La evaluaci6n es mas objetiva, pues ha existido un tiempo de reflexi6n. Se analizan los re­

iii sultados obtenidos sequn la tecnica 0 tecnicas aplicadas: observaci6n, cuestionario... ~

• 3. AI comienzo de la pr6xima reuni6n, se debera dejar que los partici­S pantes expresen sus opiniones, 0 bien dirigir la discusi6n mediante 5 una serie de preguntas 0 establecer un debate a partir de los resulta­

dos obtenidos de la tecnica aplicada.

En cualquiera de los casos es importante que el grupo/equipo considere que la evaluaci6n no es un medio de juzgar sino de mejorar.

Ademas de la evaluaci6n, es necesario Ilevar a cabo un seguimiento del cumplimiento de las decisiones adoptadas. Se puede afirrnar que una reuni6n no ha finalizado en tanto no se haya desarrollado (0 se este de­sarrollando) 10 acordado en ella.

Recuerda que hemos mencionado la necesidad de que figure en el acta un apartado dedicado a la forma de desarrollar este seguimiento con in­dicaci6n de cuando y c6mo se evaluara,

7. Heunete con tugrupo de trabajo e intentad elaborar un a) Analiza si se han recorrido lastres fases del desarro­cuestionario de evaluaci6n de una reunion. llo de una reunion.

8. Toma como ejemplola reunion del ejercicio 5: b) Elabora el acta dedicha reunion.

111

Urtidad de trabajo 6

4. Los problemas mas frecuentes de las reuniones

Como hemos visto. la moderna cultura empresarial ha introducido las reuniones como medio de participaci6n de los empleados en la gesti6n de las organizaciones.

Sin embargo, como todos los instrumentos y tecnicas de trabajo. pueden perdersu eficacia si se utilizan de forma inadecuada.

Existen dos practices que provocan que las reuniones se conviertan en una perdida de tiempo 0 en una mera charla de amigos, cuando no en causa de problemas de relaci6n interpersonal:

• Errores en la organizaci6n 0 conducci6n.

• Convertir la reuni6n en un fin en sf misma (es mas importante la reu­ni6n que el objetivo que se persigue).

En estos casos se habla de reunionitis 0 enfermedad de la reunion.

Este terrnino intenta definir aquellas reuniones que no son productivas, bien porque no son necesarias, bien porque no se han organizado ade­cuadamente, bien porque las decisiones adoptadas no se transforman en acciones para conseguir los objetivos propuestos.

Veamos algunas de las acciones mas comunes que causan problemas y producen reunionitis:

Antesde la reunion • No efectuar la convocatoria adecuada (no explicar los motivos; no especificar lugar, dia y hora; no exponer los temas claramente...).

• Elegir unos medios materiales inadecuados: local con ruidos, muy caluroso 0 muy frio, sillas incomodas...

• No preparar de forma adecuada los temas y tratar de improvisar.

Durante la reunion • Prolongar la sesion inadecuadamente y no efectuar pausas.

• Dejar que los participantes se enfrenten entre ellos, pronuncien discursos muy lar­gos, que algunos no intervengan, que otros acaparen la palabra, que haya menos­precios, salidas del tema, divagaciones...

• Permitir que se produzca falta de disciplina y de respeto al moderador/director.

• Mezclar los puntos del orden del dia 0 incluir por sorpresa otros no previstos y para los que los participantes no estan preparados.

• Comenzar a discutir soluciones cuando los problemas no han sido abordados sufi­cientemente.

• Permitir interrupciones de lIamadas de telefonos 0 salidas de los participantes.

• Terminar la reunion sin haber alcanzado los objetivos previstos, sin tomar las deci­siones, sin especificar responsables ni plazas para ejecutar 10 acordado...

• Convocar una nueva reunion.

Despues de la reunion • No redactar y entregar el acta a los participantes.

• No evaluar 10 acontecido en la reunion.

• No desarrollar un seguimiento de los acuerdos adoptados.

I i

A todos estos problemas hay que ariadir los propios de funcionamiento de un equipo de trabajo que hemos visto en la unidad 5.

112

6 Unidad de trabajo 6

las on

en

na Las reuniones se preparen ad~ctf'adamente, isa mediante el analisis de su necesidad, objeti­

vos y contenido.

,Asistan las personas 'apropiadas.

• >~e oonvoquen de la forma adec ti:~mpo suficiente para que tod

as. •. pantes puedan preparar sus int :te­

en

Quese faciliten los medics materialesv hu... sv m:~nos para crear un clima propicio para el

$clrro!Jo de la reunion.

r. moderador se prepare de forma seri

cuanto a la estrategia que sequira participantes y utilice las'.1ecnieas ClP en las diferentes fases.

• Se tenga en cuenta elcm reuniones y no ~q.

Es decir, qMEa a lnte

113

Urtidad de trabajo 6

CASO PRACTICO II En el servicio de asistencia tecnice Todomarca, el propietario y jefe decide convo­car una reuni6n para lograr una mayor motivaci6n de los ocho empleados que trabajan con el. Pretende darles opci6n a expresar sus opiniones e ideas sobre la marcha de la empresa y sobre c6mo se podria mejorar.

Les comunica la convocatoria con 8 dias de antelaci6n y les pide que piensen sobre los problemas con los que cada uno se encuentra en su puesto y c6mo podrian solucionarse.

EI dia de la reunion, el jefe, que espera en su despacho, saluda a todos los traba­jadores a medida que van entrando: «[como estes], [tu madre ya este mejor de su enfermedad? ..», y comienzan a charlar sobre las actividades del fin de sema­na mientras lIegan todos los participantes.

A continuaci6n comienza a preguntarles uno a uno: II(.Que esperas de esta reu­ni6n?, [crees que podemos obtener mejores resultados si trabajamos en equi­po?..»,

Los participantes expresan sus opiniones para pasar despues a exponer los pro­blemas que cada uno ha detectado. Se establece un pequeiio debate. EI jefe rtr coge todas las aportaciones en una pizarra. Posteriormente se inicie una discu­si6n sobre sugerencias para mejorar. Asimismo se recogen en una pizarra. Para finalizar, el jefe intenta sintetizar 10 dicho y seiiete que acciones considera em­prender prioritariamente para mejorar. Se acuerda que se pondren en marcha y se reuniren al cabo de un mes para comprobar si han sido efectivas.

a) Analiza si la reuni6n ha estado bien organizada en todas sus fases.

b) Considera si es una tecnice adecuada comenzar la reuni6n con preguntas sobre las expectativas del grupo.

c) Expresa tu opini6n sobre la actitud del jefe a 10 largo del proceso.

Soluci6n

a) La reunion puede considerarse bien organizada. La finalidad justifica la con­vocatoria. Los participantes conocen de antemano todos los datos necesarios para asistir con cierta preparacion, EI desarrollo ha sido coherente con los ob­jetivos: planteamiento de los problemas, propuestas de mejora y definicion de acciones concretas. Tarnbien se ha establecido el mecanismo de segui­miento de 10 acordado.

b) Es una buena tecnica para romper el hielo y «tantear» las actitudes de los par­ticipantes.

c) EI jefe ha actuado como moderador. Su actuacion se ha Iimitado a la presen­tacion del terna, reconducir la discusi6n, sintetizar 10 expuesto y recoger los acuerdos del grupo.

Ejereieios

9. A partir de los datos del caso practice anterior:

a) Identifica el tipo y los objetivos de la reunion.

b) Explica si los participantes eran adecuados sequn los objetivos.

c) Elabora un ejemplo de convocatoria de dicha reunion.

d) Sefiala que recursos materiales habria que preparar para la celebracion de la reunion.

- A continuacion formad equipos de 9 personas y utilizad la tecnica de role­playingpara simular la reunion del caso practice.

Una persona hara de jefe y moderador y otra recoqera 10 acontecido en el acta.

Posteriormente, Ilevad a cabo la evaluacion de la reunion y analizad el acta.

114

Unidad de trabajo 6

esumen.

LAS REUNIONES

-Son el medio habitual de traba]o de un gru­po 0 equipo.

- Presentan unas deter­minadas caracterfs­ticas y aunan dos di­mensiones:

- Del conocimiento

- Socloernocional

• Se c1asifican en dife­rentes tipos:

- Informativas

- De soluci6n de problemas

- De traba]o

- Creativas

- De negociaci6n

Cuestiones

Cuentan con dos tipos de participantes:

• Moderador/director.

- Cumple unas deter­minadas funciones.

• Resto de los componen­tes del equipo.

- Desemperian unos roles.

Su organizaci6n sigue tres Plantean problemas de fases: funcionamiento cuando

no se organizan adecua­-Antes --+ Preparaci6n: damente.

necesidad, finalidad, asistentes, contenido, documentaci6n, lugar de celebraci6n, fecha y ho­rario, y convocatoria.

• Durante __ Desarrollo, que pasa por tres etapas: planteamiento, nudo y desenlace.

• Despues __ Evaluaci6n y seguimiento de los acuerdos adoptados,

Actividades

1. Define con tus propias palabras el concepto de reu­nion de trabajo.

w­ 2. En toda reunion existen dos dimensiones: del conoci­miento y socioemocional.

.... - En tu opinion, Lcual es mas importante en las reu­JS niones de trabajo?

3. LTienen sentido las reuniones en una orqanizacion empresarial en la que existe falta de cornunicacion y participacion de los ernpleados?

- Sequn tu opinion, Lque tipos de reuniones cabrfan en este tipo de orqanizacion y cuales no?

4. LConsideras conveniente para el desarrollo de una reunion que el jefe y el moderador sean la misma per­sona?

5. LEI moderador es un miembro mas del equipo?

- Relaciona la respuesta con los tres tipos de mode­radores que hemos presentado en la unidad.

6. Cuando las improvisaciones son la tonica dominante en la reunion, el moderador debe:

al Dejar que los participantes se expresen libre­mente; a veces, de la improvisacion surgen bue­nas ideas.

b) Preguntar a los participantes, para intentar estruc­turar el tema: quien, que, como, cuando, por que, para que, donde...

c) Hacer un inciso en la reunion para establecer unos objetivos y una metodologfa de trabajo.

7. En la unidad se han expuesto las cualidades persona­les necesarias para ser un buen moderador.

- Haz una relacion de las cualidades personales que serian necesarias para ser un buen participante.

8. Pon tres ejemplos de casos reales 0 inventados en los que convocar una reunion no sea el medio mas ade­cuado para afrontar un tema 0 resolver un problema.

9. Explica por que la fase fundamental de una reunion es la definicion de los objetivos de esta.

10. Indica por que es importante, antes de finalizar la reu­nion, asignar a cada una de las acciones acordadas uno 0 varios responsables de su ejecuclon y un plaza para lIevario a cabo.

115

11. Imagina que eres el conductor de una reunion del tipo «creativa» y el grupo se queda bloqueado en un momento dado y no es capaz de efectuar mas pro­puestas.

tQue tecnica/s de dinarnica de grupos aplicarfas para hacerlo avanzar? Justifica tu respuesta.

12. Cita,al menos, cuatro aspectos que debentenerse en cuenta para evitar que surjan problemas en las reu­niones de trabajo.

Para practicar

13. Si fueses moderador de una reunion, tque actitudesy acciones adoptarias en relacion con cada uno de los roles de los participantes que vimos en la paqina 75 de la unidad de trabajo 4?

14. EI responsable del Departamento Comercial de la em­presa Distrib, SL ha detectado un estancamiento en las ventas durante el ultimo afio,

Tras un ana/isis de la situacion, concluye que los ven­dedores lIevan mas de tres afios sin actualizar sus co­nocimientos.

Por ello se plantea convocar una reunion de forma­cion con expertosen nuevas tecnicasde venta.

- Redacta el objetivo de esta reunion.

15. Pon un supuesto de reunion para el equipo con el que habitualmentetrabajas en tu c1ase y:

a) Define objetivos, contenidos, materiales y lugar, fecha y hora de celebracion,

b) Elabora la convocatoria.

16. La empresa Marble consta en su sede central de tres departamentos: Produccion, Comercial y Administra­cion.

EI director fija reuniones peri6dicas, los jueves a las 13 horas, para que todos los responsables y tecnicos conozcan que hacen los tres departamentos.

Las reunionesse convierten en una exposici6n de los problemas con que cada uno de los responsables se encuentra en su departamento y de solicitudes de recursos, tanto materialescomo humanos.

EI resto de los asistentes no puede intervenir, ya que esos asuntos no les conciernen directamentey cuan­do 10 hacen solo expresan opiniones.

Tras las dos primeras reuniones, se observa que los participantes lIegan cada vez mas tarde, que intervie­nen cada vez menos y que salen enojados por la per­dida de tiempo.

a) Analiza la conveniencia de estas reuniones.

Unidad de trabajo ,

b) Explica que defectos se ponen de manifiesto en elias.

c) Expresa tu opini6n sobre la relacion coste-eficacia de esas reunionespara la empresa.

d) Explica brevemente que hariassi fueses el director de esa empresa en relacion con las reuniones.

Para profundizar

17. A continuacion te presentamos una serie de cuestio­nes para evaluar al director/moderador de una reu­nion:

Aspectos que se deben evaluar Sf No

Ha expuesto con c1aridad los objeti­vos de la reunion.

Ha logrado despertar el interes de los participantes.

Ha evitadoserautoritario y hafavo­recido el libre intercambio de pun­tos de vista.

Ha evitado desviaciones del tema.

Ha escuchado y ha dejadohablar al grupo mas de 10 que el/ella 10 ha hecho.

Se ha esforzado por que todos los miembrosparticipasen.

Se ha abstenido de tomar parte en lasdiscusiones personales.

Ha evitado expresar su juicio sobre las opiniones e ideas de los partici­pantes.

Ha sintetizado 10 dicho resaltando los puntos deacuerdo y desacuerdo.

Ha mantenido la direcclon del gru­po sin que ninqun otro miembro se la arrebatase.

Ha terminado la reunion a la hora prevista.

a) lCrees que es necesario este tipo de evaluacion? tPor que?

b) En tu opinion, les valida esta tecnica para este fin o cabrfa utilizar otras? lCuales?

c) Si fueses moderador, lcomo te tomarfas los resul­tados?

d) Elabora otras cuestiones que creas necesario in­c1uir para una rnejor evaluacion del director/mode­rador.

116

U'nidad de trabajo 6

[3eselucion de cases practices ia

Caso [!J Enel Departamento de Logistica de la empresa Produc­tos, SA se ha detectado un problema de retraso en la distribucion que puede ser consecuencia de deficien­cias en la comunicecion entre los jefes de los distintos almacenes situados en Espana.

EI director del departamento decide convocar una reu­nion en la sede central en Zaragoza. Para ella, ordena a su seeretaria que envie por fax la siguiente convoceto­ria a los 10jefes de elmecen:

A la atenci6n de ellla jefe de almacen.

En Zaragoza, a 28 de septiembre de 2006.

Se le convoca a una reunion ' la sede central de e t que tendra lugar en de octubre can el si a empresa el pr6ximo dfa 2

, IgUlente orden del dfa:

: ;~anteamiento de los problemas detectados. usqueda de soluciones.

• Ruegos y preguntas.

Los jefes de elmecen, el recibir esta convocatoria, inten­tan ponerse en contacto con el director, pero ests de viaje y la secretaria no sabe de que va la reunion.

EI dia 2 de octubre los participantes lIegan escalonada­mente entre las 9 y las 11 de la manana. La reunion co­mienza a las 12 horas.

EI director inicia la reunion reeriminando la falta de puntualidad porque se les habia convocado a las 10ho­ras.A continuecion solicita que uno a uno expongan su vision del problema. La primera en intervenir es la jefa de elmecen de Valladolid, que pide que se especifique cueles son los problemas detectados. EI director se pone nervioso yafirma que hay retrasos en la distribu­cion porque ellos no se toman el suficiente interes en que los envios salgan y lIeguen a tiempo.

A partir de equi. los participantes intentan justificar su trabajo y el de los empleados a su cargo.

A las 14 bores, con un ambiente enrarecido, se decide levantar la sesion y se acuerda una reunion para la se­mana siguiente con el fin de que los jefes de eimecen tengan tiempo de preparar las soluciones.

a) Explica que tipo de reunion pretendia celebrarse.

b) Analiza el proceso de orqenizecion de la reunion.

c) lHa sido correcta la actitud del director antes y du­rante la reunion?

Soluci6n

a) EI director pretendia convocar una reunion de solu­cion de problemas con el objetivo de buscar salidas a los problemas con la colaboracion del equipo.

Tarnbien pretendia que fuera, al mismo tiernpo, una reunion de trabajo para coordinar funciones y mejo­rar procesos.

b) EI proceso de orqanizaclon ha presentado los sl­guientes defectos:

- En la preparacion:

• No se han definido claramente los objetivos de la reunion.

• No se ha definido el contenido: que problemas se han detectado y cua' puede ser la causa.

• No se ha efeetuado una convocatoria adecuada.

• No se ha avisado con la suficiente antelacion,

• No especifica la hora de la reunion, ni la hora prevista de finallzacion (error grave, ya que los participantes tenian que viajar).

• 1\10 adjunta documentacion de trabajo que los participantes puedan estudiar para acudir con informacion suficiente con la que trabajar efi­cazmente.

- En el desarrollo:

• EI comienzo ha side equivocado. Si se quiere crear un buen c1ima de trabajo, no debe iniciar­se la reunion con una recrirninacion, y menos por un problema que no es suyo.

• No existe un ambiente distendido que facilite la libre exposicion de ideas y de opiniones.

• Los participantes se han centrado en justificar­se y no en la busqueda de soluciones a los pro­blemas.

• No se ha obtenido ninqun resultado concreto.

• Se ha caido en la reunionitis: el fin de esta reu­nion ha side la convocatoria de otra reunion, que seguramente sera igual de ineficaz pues no han centrado sus objetivos ni su contenido.

c) La actitud no ha sido correcta porque:

• No ha preparado la reunion.

• No ha estado localizable para solucionar dudas.

• Ha actuado de forma autoritaria durante la reu­nion y no ha ejercido de moderador.

• No ha side capaz de crear un c1ima de trabajo.

117

Unidad de trabajo 6

1. En la empresa familiar P&P, con6 tiendas de perfumeria en Madrid, detectan que lasventas han bajado desde la apertura enla zona de nuevos establecimientos, masmodernos, dedicados a la mismaactividad. Porello,seplantean un cambio de imagen, tanto en instalaciones comoen publicidad.

Don Antonio, el dueno, que ha leidosobre lasventajas del trabajo enequipo, piensa quepuede serconveniente convocar a una reunion a losempleados para queaporten sugerencias. EI viernes llama atodas lastiendas portelefono vies comunica queel pro­ximo martes sehara una reunion para dar ideas a las20,30 horas (despues del cierre) en la sucursal de la calle Alberto Aguilera.

EI dia acordado, los 25 convocados acuden a esa tienda. EI encargado les espera V les diceque don Antonio ha alquilado el salon de unacafeteria cercana para celebrar la reunion Vqueel va esta alii. Don Antonio esta enfadado por el retraso Vdecide comenzar sin mas. Pide a los participantes que aporten soluciones para dar un aire nuevo al negocio. EI mas joven de los encargados sugiere la conveniencia de cambiar la pintura oscura de lastiendas por una masjuvenil Valegre. Todos den. Don Antonio,muy serio, interviene: «Ese color esdistintivo de nuestras tiendas desde su fundacion», Con cierto menosprecio obli­gaa los asistentes a que pasen a lasiguiente aportacion.

Los participantes hacen cada vez menos sugerencias, va quecomprueban que ninguna esbien recibida por el jefe:unasno /e gustan, otrasson demasiado caras, otrasno cuadran con la imagen queel desea...A las23horas seda la reunion por finaliza­daVacuerdan queseaplaza para otro dia,

a) LQue tipo de reunion esla queseha intentado Ilevara cabo? LLa convocatoria esadecuada? LComo podria mejorarse?

b) LQue problemas sehan puesto de manifiesto en la orqanizacion?

c) LLa actituddel propietario/director ante la reunion es la apropiada para los objetivos quesepretendian conseguir?

d) LCrees queen unaproxima reunion se lleqaran a conseguir verdaderas soluciones del problema? LPor que?

Autoevaluacion

1. Explica por que el objeto de toda reunion es alcanzar 7. Ala horade planificar unareunion esconveniente: soluciones conjuntas a partir de los objetivos de esta, a) Elegir la hora 10 mascercana posible al final de la jor­

2. Identifica el tipo 0 tipos de lassiguientes reuniones: nada laboral para no interferirenel trabajo.

a) Del equipo de una empresa de publicidad, para crear b) Elegir la fecha V hora sequn la disponibilidad de los ~

unacarnpafia publicitaria. participantes.

b) Para mejorar las relaciones interpersonales en un de- c) Elegir el despacho del responsable como lugarde reu­partamento donde sehan deteriorado enel ultimo mes. nion para queel equipodetrabajono pierda el tiempo

en desplazamientos.c) Para evaluar las tecnicas de trabajo dentro de un de­partamento e intentar hacerlas maseficaces. d) Contar con un telefonoen la sala de reunion para que

los participantes puedan estar localizados si surgen3. EI gradode cohesion de los participantes en una reunion problemas en su departamento.

sera mayor si estes pertenecen al mismo departamento. e) Elegir un lugar tranquilo V que permita a los partici-Indica si la afirrnacion esverdadera 0 falsa Vpor que.

pantes sentirse cornodos durante el desarrollo de la 4. EI moderador debe cortar la intervencion de un partici­ reunion.

pante si esta se alarga mas de 10 previsto. Indica si la afir­8. Explica porqueunareunion esmaseficaz cuando lospar­rnacion esverdadera 0 falsa Vpor que.

ticipantes disponen de la convocatoria con antelacion,5. Para que la reunion sea eficaz, el moderador debe:

9. Sefiala los elementos basicos para el desarrollo eficaz dea) Pedir la lntervencion a aquellos participantes mascua­unareunion:lificados 0 mascapaces de exponer el tema. a) EI nurnero de asistentes: cuantos mas participantes b) Centrar la discusion Vobservar como los dernas reac­

masposibilidades deobtenermejores resultados.cionan antesuspropuestas. b) La no intervencion del moderador en la discusion, aunc) Estimular a los participantes que no han hablado para

cuando alqim participante sedesvie del tema.que 10 hagan si 10 desean. c) La cohesion del grupo. d) Resumir los principales puntos de la discusion antes

de pasar al siguiente tema. d) La presentacion clara de los temas quesevan a tratar via exposicion de la metodologia detrabajo. 6. EI objetivo de la reunion genera/mente coincide con el

tema que se va a tratar en ella. Indica si la afirrnacion es 10. La reunion finaliza cuando se levanta lasesion, Indica si la verdadera 0 falsa Vpor que. afirrnacion esverdadera 0 falsa Vpor que.

Al [mal dellibro encontraras las soluciones de la autoevaluacion, Comprueba si has conleslado correctamente, Si no ha sido asf, no Ie preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo,

118

M UNDO L ABORAL A continuaei6n, te ofreeemos un resumen del acta de una reuni6n que hemos obtenido de la pagina web de la Asociaei6n Espanola de Ensefianza Tecnico Profesional (AEDETP), http://www.aedetp.net.

Reflexiona

1. Tras la leetura, responde a las siguientes euestiones: a) l,Que tipo de reunion se mantuvo? b) l,CuMes crees que eran los objetivos de la reunion? c) l,CuM fue el orden del dia? d) l,Era neeesaria 0 podia haberse utilizado otro medio? e) l,Llegaron a aeuerdos?

nred Por medio de los buseadores es posible eneontrar en Internet numerosos doeumentos sobre reuniones eelebradas en diferentes estamentos: polfticos, empresariales, edueativos... Rastrea la red y analiza algunos ejemplos de informes! aetas de reuniones y explica si realmente su celebracion respondia a una verdadera neeesidad 0 a otros motivos.

119

.._--_....---------_................;.;....~~~~~~-~-~~_._-----

Una vez sepamos como funciona la motivacion en el trabajo, podremos aprender el modo de motivar a otras personas y aplicar las diferentes tecnicas de motivacion laboral.

laboralMot·ivaci·on

Las unidades de trabajo de este bloque son...

lIT 7. La motivacion en el trabajo

UT 8. Tecnicas de motivacion laboral

A pesar de las diferencias que existen entre todos nosotros, dentro del entomo de trabajo nos manifesta­mos de forma similar. Esto hace pensar que hay necesidades y actitudes que inciden, de manera parecida, en casi todos.

Si esta incidencia es positiva, las personas estamos motivadas y hacemos las cosas con interes y, en consecuencia, mejor.

Por tanto, para comprender por que trabajamos debemos conocer:

• Cuales son nuestras necesidades.

• Como se cubren.

• Que es 10 que nos motiva.

La rn.otivaci6n en el trabajo

i Cuales son las razones que nos impulsan a buscar trabajo? i Por que queremos mejoraren los estudios, en el mercado laboral... ?

Trabajamos para cubrir una serie de necesidades, icudles son? iSon las mismaspara todas las personas?

La respuesta a estas y otras preguntassimilares tiene que ver con las necesidadesy los objetivos que cada uno de nosotrosse plantea y que conformannuestrasmotivaciones.

En esta unidad vamos a conocer cudles son los principales motivos, fines y necesidadesde las personas y las teorias que los explican. Ello permitird modificar los aspectos negativos y lograr una mayor satis­faccion en el desarrollo del trabajo.

Para••• • Definir la motivaci6n en el trabajo y analizar los principales motivos,

fines y necesidades de las personas can el fin de comprender la impor­tan cia de la motivaci6n laboral.

• Valorar la repercusion de la motivaci6n en el entomo laboral y, asi, tratar de favorecerla.

• Identificar las principales teorias de la motivaci6n can el fin de diferen­ciarlas y analizar el comportamiento de las personas en el ambito laboral.

• Valorar la aplicaci6n de las teorias de la motivaci6n can el fin de sol­ventar la problematica causada par la falta de motivaci6n e interes en el trabajo y, asi, lograr una mayor satisfacci6n en el entomo laboral.

Vamos a seguir este plan: 1. La motivaci6n laboral

2. Principales teorias sabre la motivaci6n laboral

123

7 Unidad de trabajo

i .. · J1IDrE

IIEscala de valores. Jerarquia

de los valores que dirigen la acci6n y condicionan las aspi­raciones de un individuo.

Necesidad.

• Impulso que hace que las causas lleven a un determi­nado fin.

• Todo aquello a 10 que es im­posible resistirse.

• Carencia de las cosas nece­sarias para subsistir.

Tipos de necesidades:

• Individuales

- Fisiol6gicas. Tienen que ver con la supervivencia de los individuos.

- Psiquicas. Tienen que ver con el equilibrio emocio­nal de los individuos.

• Sociales

- Cotectivas. Siendo indivi­duales, se cubren social­mente (transporte...).

- Publicus. Se generan de la vida en comunidad (nor­mas...).

Las necesidades son ilimitadas y los recursos, escasos. Por tanto, los individuos deben priorizar sus necesidades con el fin de decidir d6nde hay que aplicar primero los recursos disponibles y cuales de ellos.

lnsereion social

1.2. Necesidades y fmes de los individuos

Los objetivos 0 fines de las personas son muy diversos, ya que depen­den tanto de la situaci6n puntual como de la escala de valores de cada individuo.

EJEMPLO

Veamos cuales son las diferencias entre dos individuos que no parten de las mis­mas necesidades:

a) Para una persona el trabajo sera un fin en sf mismo y volcara sus energfas en efectuarlo de la mejor forma posible para progresar en el. La necesidad que impulsa sus motivaciones es la de progresar en el trabajo.

b) Para otra persona, el trabajo sera un medio que Ie permita conseguir los re­cursos suficientes para Ilevar una vida digna. Esta persona tarnbien volcara sus energfas en desarrollar sus tareas 10 mejor posible, pero sin dar prioridad a la prornocion profesional. La necesidad que Ie impulsa es la de conseguir recursos econornicos para desarrollar su vida con dignidad.

Necesidades Fines Nuevas

Acciones Logros Sin logros

Satisfacci6n Frustraci6n

En la medida en que cubran sus necesidades, las personas se plantearan o no otros fines: cuando queda cubierta una, se nos presenta una nueva, y cuando conseguimos cumplir un fin, una meta, aparece otro.

Las necesidades y los fines estan muy ligados. De ellos dependen las ac­ciones que ponga en marcha un individuo, acciones que Ie pueden lIevar al exito (consecuci6n dellogro y satisfacci6n de la necesidad) 0 al fracaso (que viene determinado por la insatisfacci6n).

Las necesidades de los individuos relacionadas con el ambito laboral gi­ran en torno a tres ejes fundamentales:

Equilibrio emocional

EI trabajo es una parte esencial de la vida humanJ ~estado de animo del tra­

ya que, en su desarrollo, los individuos cumplen bajador tiene mas relacion

el fin primordial de insertarse activamente en la con el clima laboral que con

sociedad. Por otra parte, proporciona los recursos las condiciones fisicas en

necesarios para una vida digna e independiente. que se realiza el trabajo.

Desarrollo personal

Para trabajar existen muchas motivaciones

y con el trabajo se pretende lograr muchos

fines. Pero, al contrario de 10 que en un

principio pudiera parecer, el dinero no es

una de las motivaciones mas importantes.

Las necesidades de los individuos son muy variadas. Los individuos deben priorizarlas y, en cada momento, elegir que necesidad desean cubrir y, por tanto, cuales son sus fines.

La forma en que los individuos pretenden satisfacer sus necesidades y cubrir sus objetivos es muy perso­nal: 10 que para un individuo es positivo, para otro puede ser negativo.

126

Factores que favorecen la motivacion

-

gi-

>n

ac­var aso

elva.

cada persona las motivaciones son distintas V los fines que se plan­SCfl particulares. A pesar de que nos movemos en el terreno de 10

ivo, debemos exponer una serie de factores motivacionales univer­aceptados por todos los expertos en relaciones laborales,

factores, sobre los que se debera incidir cuando se planteen las tee­de rnotivacion, son de dos tipos, sequn el psicolcqo norteamerica­

Frederick Herzberg:

Factores ambientales. Dependen del c1ima laboral Vdel ambiente en que se desarrolle el trabajo.

Son facto res de rnotivacion negativos, va que, en la mavoria de los casos, su presencia apenas causa satisfaccion, aunque su ausencia orovoca un alto grade de lnsatisfaccion.

Los mas importantes son: la orqanizacion jerarquica de la empresa, el estilo de liderazgo, las condiciones de trabajo, el salario, la relacion con los comparieros, la intimidad, la categoria del puesto de trabajo V las condiciones de seguridad.

Factores motivadores. Dependen del desarrollo del trabajo propia­mente dicho.

Son factores de rnotivacion positivos, va que su incidencia genera un alto grade de satisfaccion.

Los mas significativos son: exito V prestigio profesional, reconoci­miento, perfeccion de la tarea, grade de responsabilidad Vpromocion profesional.

n

s

0­

Urtidad de trabajo 7

ri.ITE La actividad economica tiene como objetivo atender a las necesidades de los individuos de una sociedad.

Esta actividad se lleva a cabo par media de empresas que producen bienes y prestan ser­vicios.

Los trabajadores que desarro­llan su profesion en las em­presas participan activamente en la generacion de bienes y prestacion de servicios que cubren sus propias necesida­des y las de los dernas.

L..B escala de satisfacci6n-insatisfacci6n que F. Herzberg publico en 1968indica como funcionan los factores descritos en el ambito laboral.

Escala de satisfacci6n-insatisfacci6n de F. H~rzberg

'---;*:::::::~==':::::::j Perf~cci6n d~ la tarea ;1::::::::::;------:1;...:..; Grado de responsabilidad

:...__.:.-_....:.-._~*::;--....l Prornocion profesional : Organizati6n jerarqulca , ­

'de la empresa i . , Estilo de liderazqo C •Condiciones de traba]o I

.Salario ,-1---­Helaclones con los compafieros]

:Intimidad I Categoria profesional !

Conditiones de sequridad I

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Valor% de grade de insatisfacci6n % de grado de satisfacci6nneutro

AI analizar la escala vemos la importancia que estos factores tienen en el entorno laboral: se debe incidir en una doble direccion que genere satisfaccion V, a la vez, elimine la insatisfaccion 0, 10 que es 10 mismo, que se aleje de la frustraci6n laboral, que es el peor enemigo de los trabajadores V, por tanto, de la em­presa en que desarrollan su profesion,

127

Unidod de trabajo 7

CASO PRACTICO & En el taller de reperecion de maquinaria industrial Arregla, SA las condiciones de trabajo son duras y el trabajo es fatigoso, ya que el nivel de ruido existente es bastante alto y el olor a grasa y aceite resulta muy desagradable.

EI dueiio de la empresa, que ejerce las funciones de jefe, tiene un cerectermuy dominante y no admite ningun tipo de sugerencia sobre la orqenizecion del tra­bajo. Sin embargo, cuando el trabajo ests bien hecho, felicita efusivamente a sus empleados.

Los salarios esten en el nivel mas bajo del convenio colectivo del sector.

Las posibilidades de ascenso apenas existen, ya que la hija del dueiio este estu­diando un cicio superior de iormecion profesional para hacerse cargo, en un fu­turo proximo, del negocio familiar.

a) [Como sera el nivel de setisieccion 0 insetisieccion de los trabajadores?

b) i.Cuales son los factores que determinan ese nivel de setistscclon?

Soluci6n

a) EI nivel de satisfaccion entre los trabajadores de esta empresa sera rnuv bajo V, adernas, el nivel de insatisfaccion sera bastante alto. Para determinar estos niveles analizaremos, en el punta b), la presencia de los facto res de la rnoti­vacion de Herzberg.

b) Factores que determinan el nivel de satisfaccion:

- Factores ambientales: la orqanizacion [erarquica del trabajo, el estilo de Ii­derazgo, las condiciones de trabajo V el salario son inapropiados V, por tanto, generan insatisfaccion en el trabajador.

- Factores motivadores: solo estan presentes can suficiente entidad el reco­nacimiento V la perfeccion de la tarea. Cuando el trabajo esta bien hecho, el jefe felicita efusivamente a sus empleados. Pero no compensa la insatis­faccion derivada de los factores ambientales.

Ejerc:ic:ios

1. Busca en el diccionario los terrninos motivo V motivaci6n Vsefiala sus diferencias.

2. Ordenalos grupos de motivacionessequnel criterio de importancia quetienen parati.

3. Explica la diferencia que existe entre fines V necesidades.

4. Piensaen las razonesque te han impulsado a cursar este ciclo formativo V escribe, por orden de importancia, los tres motivos principales que tuviste para decidirte.

5. Indica que diferencias crees que hay entre las motivaciones que pueden tener es­tas tres personas para comenzar un proceso de busqueda de empleo:

a) Una licenciada que trabaja como administrativa en una empresa.

b) Un joven que vive con sus padres V acaba de terminar el cicio superior de edu­cador infantil.

c) Un inmigrante recien Ilegado al pais.

6. Fijate en la solucion del caso practice 2 e indica como deberian modificarse, para equilibrar la escala de insatisfaccion-satisfaccion, los siguientes factores:

a) EI estilo de liderazgo.

b) Las condiciones de trabajo.

c) EIgrado de responsabilidad.

d) Las posibilidades de prornocion profesional.

128

sucesivamente.

-

iaS teorfas citadas.

Nivel Necesidades Ejemplos generales Ejemplos laborales

1 Fisiol6gicas Hambre, sed, protec- Sueldo. cion contra las incle­mencias del tiempo.

2 De seguridad Proteccion contra Estabilidad en el empleo, cualquier riesgo. seguridad social, salud

laboral.

3 Sociales Pertenencia efectiva Participacion efectiva en a grupos. los equipos de trabajo,

afiliacion sindical.

4 De estima Confianzaen uno rnis- Situacion jerarquica den­mo y respeto de los tro de la orqanizacion de dernas, la empresa.

5 De Alto desarrollo de to- Exito profesional, placer autorrealizaci6n das las capacidades. del trabajo bien hecho.

>..

Ii..

Principales teorias sobre la motivacirin laboral

rnotivacion que lIeva a los individuos a efectuar cualquier tipo de ac­: depende de sus necesidades V de sus fines. Los teoricos de las rela­

s laborales han insistido en buscar aquellos factores que realmente en marcha el mecanisme motivacional.

un primer momento se centraron en analizar las causas de la moti­., n propiamente dicha, es decir, las necesidades. Los autores mas

oortantes de este campo son: Maslow, que desarrollo la teoria de la imide de las necesidades, V Herzberg, que enuncio la escala de insa­cci6n-satisfacci6n que hemos visto.

un momento posterior el trabajo giro en torno al conocimiento de 'aimO se generan las motivaciones. Los autores mas importantes son: Vroom, que desarrollo la teoria de las expectativas; Locke, que enuncio la feOria de la motivaci6n por ellogro de objetivos (tarnbien lIamada de las finalidades), VAdams, que planteo la teoria de la equidad.

51 queremos saber como se debe actuar para corregir estados de insa­tisfaccion V huir del fracaso, tendremos que conocer la raiz real de la frustracion (resultado de la desmotivacion). Para ello, vamos a analizar

2.1. Teorias de contenido: la pirsimidc de las necesidades

Las teorias que analizan las causas de la rnotivacion se lIaman teorias de contenido, ve que inciden en el contenido real de los factores rnotivacio­nales. Como va hemos dicho, la mas importante es la pirarnide de las ne­cesidades de Maslow, psicoloqo norteamericano.

Este autor afirrno en 1963 que las necesidades de los individuos estan jerarquizadas en una piramlde de 5 niveles: hasta que las necesidades de un nivel no estan satisfechas, no se presentan las del siguiente, V aSI

Los niveles de necesidades que establecio son:

a

Unidad de trabajo 7

NECESIDADES

2. De seguridad

Ii .... ._ __.,FisioI6gicas

129

Unidad de trabaje 7

Condicionantes y jerarquia de necesidades

Para motivar a un individuo se debe conocer a que nivel de la pin1mide pertenecen sus ultirnas necesidades cubiertas y presentarle incen . que cubran las inmediatamente siguientes, ya que, sequn Maslow, se dan cuatro condicionantes respecto a las necesidades:

Condicionante 1

r I Las necesidades se ha-I cen mas patentes cuanto I menos cubiertas estan.

Teorfa de las necesidades aprendidas

McClelland (psicologo nortea­mericano) enuncio esta teoria, 25 afios despues de Maslow. Para este autor las necesidades se agrupan en tomo a cuatro ejes:

• Consecuci6n de resultados

• Afiliacion

• Competencia

• Poder

Estos ejes se jerarquizaran se­gun los modelos que el indi­viduo haya tenido en la ni­fiez, fundamentalmente en la familia y en la escuela.

Condicionante 2

r-­Por regia general, no se plantean las necesidades superiores hasta que no estan cubiertas las infe­riores.

EJEMPLO

Condicionante 3

I Cuando un individuo re­~nuncia a lIegar a niveles superiores de la plrarni­de de las necesidades, dedica mayor esfuerzo a cubrir las necesidades de niveles mas bajos,

Condicionante 4

Los individuos que tie­nen completamente cu­biertas las necesidades de un nivel desean con fuerza cubrir necesidades de niveles superiores.

Seria igual de absurdo intentar motivar a una persona a traves de generarle COil­

fianza en sf mismo (nivel 4) si no tiene una casa donde vivir (nivel l), que preten­der motivar a otra persona que ejerce una funcion directiva de gran prestigio (ni­vel 5) con un pequeno aumento de sueldo (niveI1).

Para motivar a la primera persona se Ie ofreceria un empleo con el que pudiera obtener un salario dig no (nivel 1), y a la segunda se la podria motivar ofrecisn­dole notoriedad publica (nivel 5).

Se ha demostrado que la aplicaci6n de la plrarnide no es exacta y que las necesidades de algunos niveles se intercalan con necesidades de otros. dependiendo de la personalidad y las circunstancias de los individuos. No obstante, la teoria de Maslow es generalmente aceptada.

EJEMPLO

Es normal que una persona con espfritu aventurero busque satisfacer las necesi­dades sociales antes que las de seguridad, y que una persona con gran afan de notoriedad social pueda renunciar a algunas necesidades de seguridad y fisiol6­gicas, con tal de pertenecer a muchos grupos.

Hemos revisado las teorias de contenido mas importantes y analizado las necesidades que ponen en marcha los factores motivacionales, que no son los mismos para todas las personas y situaciones.

Sin embargo, constatamos que sf existe una jerarqula objetiva, que orde­na dichos factores.

Es el momenta de trasladar al ambito laboral la jerarquia de las necesi­dades. Para ello podemos definir, de forma general (con 10 que tiene de inexacto tratar temas de un alto grade de subje­tividadl, una jerarqula de las necesidades en el desarrollo de la vida laboral. Exito

profesionalPromoci6n profesional

Pertenencia a Jerarqufa de necesidade;l Empleo estable la empresa

en el ambito laboral y seguraSalario digno

130

10

, 7 Unidad de trabajo 7

CASO PRACTICO II tde En la empresa Jardines Floridos, SA trabajan varias per­IfIOS sonas que se encuentran en la siguiente situecion: se • Luis, peon del invernadero, con contrato temporal.

Acaba de lIegar a la ciudad, donde no conoce a nadie.

• Juana, dependienta de la floristerfa, con contrato in­definido. Ha conseguido unos ahorros y quiere com­prarse una casa.

• Antonio, tecnico de jardinerfa, que /leva 15 enos en la empresa sin ascender. Se este planteando abrir su

I­ propio negocio. S

n Soluci6n

• Marfa Rosa, especialfsta en la ornementecion floral, con veintitres enos de experiencia. Ha ganado varios concursos profesionales.

Rosendo Matilla, director y duetio de la empresa, ha notado que sus trabajadores esten un poco desmoti­vados y quiere saber en que nivel de la piremide es­tan cubiertas las necesidades y sobre cue! debe incidir para motivar/es y trasladar esta motlvecion al ambito laboral.

Debes ayudar/e.

s Las medidas que deberia tomar Rosendo para motivar a sus trabajadores, despues de ver las necesidades y finalida­des de estes. son las siguientes:

• Luis: contrato indefinido.

• Juana: ascenso a encargada de la floristerfa.

• Antonio: socio de la empresa.

• lVIarfa Rosa: registrar su firma como marca de disefio y participaci6n en beneficios.

Trabajador NiveJ satisfecho NiveJ para satisfacer Ambito JaboraJ

Luis Fisiol6gico Seguridad Contrato definitivo

Juana Seguridad Pertenencia a la empresa Promoci6n profesional

Antonio De estima Autorrealizaci6n Exito profesional

Maria Rosa De estima Autorrealizaci6n Exito profesional

Ejereieios

7. Explica lascaracterfsticas fundamentales de lasteorfas decontenido.

8. Los parses, igual quelaspersonas, estan endistintos niveles de la piramide de necesidades de Maslow.

- Explica, desde tu punta devista, lasrazones quelIevan a las siguientes afirmaciones:

a) Los pafses mas pobres del planeta estan enel nivell en la[erarqula de lasnecesidades.

as b) Los parses enviasde desarrollo, con un sistema econornico quegenera grandes desigualdades sociales y econo­micas, estan enel nivel2 de la pirarnide de lasnecesidades.

c) Los parses desarrollados queno son grandes potencias estan enel nivel4.

e- d) Las grandes potencias estan enel nivel5.

9. Investiga lossiguientes parses: Afganistan, Brasil, Canada, EE.UU., Indonesia, Italia, Japon, Sierra Leona.

- Indica con cual deloscasos mencionados enel ejercicio anterior puedes relacionar cada unodeellos.

- Anade dosejemplos mas para cada unode los casos mencionados enel ejercicio anterior.

10. Las personas quese han educado en un ambiente social declase media-bela se plantean, enun principle, la finalidad de cubrir necesidades de los niveles 2 y 3,y los individuos quese han desarrollado en un ambito social dec1ase media-alta

• tienen como finalidad cubrir necesidades de los niveles 4 y 5.

a) LCrees queescierta esta afirrnacion?

b) Tanto si tu respuesta esafirmativa, comosi no 10 es, razona la respuesta desde 10 quehas aprendido enesta unidad de trabajo.

131

Unidad de trabajo 7

• Expectativa. Posibilidad, mas a menos cercana a pro­bable, de conseguir alga que se desea.

• Rendimiento. Producto, uti­lidad que se consigue can un esfuerzo.

• Recompensa. Remuneraci6n que se obtiene par un servi­cia a un trabajo.

Esfuerzo

CASO PRACTICO II

2.2. Teorias de los procesos

En este apartado analizaremos las teorias de los procesos que estudian el proceso de motlvacion: como se motivan las personas. Veamos las mas importantes.

Teoria de las expectativas

Desarrollada por el economista norteamerica no V. H. Vroom en 1964. Plantea que el esfuerzo que esta dispuesto a efectuar un individuo para conseguir un objetivo es directamente proporcional a las posibilidades que cree tener de conseguirlo. Es decir, el grade de rnotlvaclon de una persona depende de sus expectativas sobre el objetivo. Por tanto, cuanto mayor es el rendimiento esperado, mayor es el esfuerzo efectuado.

En el ambito laboral, sequn esta teorla, el trabajador esta mas motivado cuando espera conseguir mayores rendimientos y, por tanto, mayores recompensas. Y esta menos motivado cuando comprueba que la recom­pensa obtenida no es acorde con el rendimiento y el esfuerzo.

Motivaci6n

Rendimiento

No rendimiento

Desmotivaci6n

Motivaci6n

Recompensa Esfuerzo

No recompensa

Desmotivaci6n

EI proceso motivador se da en dos momentos distintos: primero, en el de comprobar el rendimiento y, despues, en el de recibir la recompensa. Si falla uno de los dos, la rnotivacion se habra convertido en desrnotlvaclen, con las consecuencias negativas que acarrea la insatisfaccion laboral.

EI grade de motlvaclon que se consiga depende directamente del grade de cumplimiento de las expectativas, sequn:

• EI valor del rendimiento que se obtenga con relacion al esfuerzo.

• EI valor de la recompensa que se obtenga con relacion al rendimiento y al esfuerzo.

Luis eiectue un esfuerzo considerable en el estu­dio de la lengua inglesa. De pronto, se da cuenta de que entiende las letras de algunas de las can­ciones de su grupo favorito y, por tanto, se ale­gra y piensa que eprobere el curso. Pero la ceiiti­caci6n que obtiene es de suspenso.

- Desde la teorfa de las expectativas:

a) i.Cuales eran las expectativas de Luis?

b) i.EI rendimiento y la recompensa obtenidos guardan relaci6n con el esfuerzo realizado?

Solucion

a) Las expectativas de Luis son:

• Respecto del rendimiento: comprender la lengua inglesa.

• Respecto de la recompensa: aprobar el curso.

b) EI rendimiento sf guarda relaci6n con el esfuerzo efectua­do. Por tanto, existe motivaci6n en el primer momento, pero la recompensa es muy inferior al esfuerzo. Por ello, en el segundo momenta del proceso motivador, este fallara: la falta de una recompensa adecuada desrnotivara a Luis.

132

Unidad de trabajo 7

Teoria de la motivacion por ellogro de objetivos

Enunciada en 1968 por Edwin Locke, profesor de direccion de empresas en EE.UU. Tarnbien se denomina teoria de la finalidad 0 del estableci­miento de metas. Sequn este autor, los individuos se plantean, de forma :otalmente consciente y voluntaria, las metas sucesivas que desean al­canzar para el logro de un objetivo final. Cuanto mas alto sea el nivel de este, mayor sera el grade de rnotivaeion del individuo.

Motivaci6nMotivaci6n

La motivacion del individuo sube a medida que supera las metas parcia­les que se fijo en un primer momento. Esta, al seguir actuando y esfor­zandose el individuo, Ilega al maximo allograr el objetivo final.

En el ambito laboral podemos decir que, para motivar a los trabajadores al aplicar las premisas de Locke, se debe tener en cuenta que:

• Los trabajadores fijan sus propias metas de forma voluntaria. Por ello se debera propiciar su participacion en la definicion de objetivos.

• Las metas deben estar escalonadas en su importancia y dificultad para que se cubran paulatinamente.

• Un trabajador que no logra el objetivo, si este es unico, tendra un gran nivel de insatisfaccion. Pero su insatisfaccion sera mucho menor si ha superado varias metas parciales, aunque no logre el objetivo final.

Ide • Ellogro de cada objetivo (meta) debe estar ligado a un sistema claro de .S recompensas.

Por tanto, el proceso motivador basado en la teoria de Locke consiste en establecer distintas metas parciales que nos acerquen al objetivo final. Los trabajadores deben participar en el establecimiento de las metas y del objetivo. Adernas, debe establecerse un sistema retributivo, claro y transparente, que recompense el esfuerzo efectuado para alcanzar cada una de las metas parciales, as! como la consecucion del objetivo final.

oy

CASO PRACTICO B En los equipos de iutootprofesional de la primera divi­sion de la liga espanola se establece una serie de primas (recompensas) que corresponden a distintas metas.

Asi, hay una prima por cada partido ganado, por el nu­sa .. mero de puntos conseguido y una prima especial por

ellogro del campeonato (0 por el objetivo final que el club espere conseguir, sequn sus expectativas y sus

Ja­ posibilidedes}.

to. Indica si hay relecion entre el establecimiento de es­en tas primas y la teorfa de la motivaci6n por ellogro de la objetivos de Locke. Si la respuesta es afirmativa, ex­

plica cuel es la relaci6n.

Soluci6n

SI, estan directamente relacionados, puesto que se fija un objetivo final para cada equipo sequn sus expecta­tivas (el logro de la liga, la clasificaci6n para una com­petici6n europea, la permanencia ...), acordandose entre todos, jugadores y directivos (trabajadores y jefes), la cuantia de la recompensa.

Por otra parte, tarnbien se establecen objetivos parciales (metas) que consistiran en ganar los partidos que se vayan jugando, acordandose una recompensa por cada meta (prima por victoria), de tal forma que, si se consiguen to­dos los objetivos parciales, se alcanzara el objetivo final.

133

• Equidad. Igualdad, justicia, imparcialidad.

• Inequidad. Desigualdad, in­justicia, parcialidad.

Teorla de la equidad

Formulada por el psicoloqo norteamericano G. Adams en 1962. Se basa en el principio de la comparaci6n social: todo individuo tiende a com­parar los esfuerzos que efsctua y las recompensas que obtiene COlI

los esfuerzos que efectuan y las recompensas que obtienen los dernas, EI resultado de esta comparaci6n puede presentarse de tres formas distintas:

Equidad Inequidad negativa

r-;;-e la comparaci6n sale un resultado justo, la~ e la comparaci6n se obtie­ne un resultado injusto que

I Irecompensas son acordes con los esfuerzos. favorece a los dernas: las recompensas del individuo ~

I son menores, con el mismo

La situaci6n de equidad es motivadora, todas las personas se sienten bien tratadas y, por tanto, motivadas si perciben que la recompensa que obtienen por su esfuerzo es justa y esta en conso­nancia con 10 que obtiene otro individuo en la misma situaci6n.

rendimiento.

Inequidad positiva

De la comparaci6n se obtie­ne un resultado injusto pe­ro favorable al individuo: sus recompensas son ma­yores que las de los demas,

La situaci6n de inequidad no es motivadora en ninguno de los dos casos, ya que la percepci6n de la injusticia y el favoritismo no motiva al beneficia rio, que tiende a sentirse avergonzado 0 envalentonado frente a sus iguales, y mucho menos al «perjudicado», que pensara: «que se esfuerce el otro, que para eso recibe mejores recompenses».

Las situaciones de equidad e inequidad tienen, en cualquier caso, un alto grade de subjetivisrno (10 que es justa para unos puede no serlo para otros) y, por tanto, es necesario que en el ambito laboral se controlen algunos comportamientos para reconocer el sentimiento de inequidad de alqun trabajador. EI trabajador que se siente perjudicado por una situaci6n de inequidad responde:

• Exigiendo un aumento de la retribuci6n.

• Disminuyendo, voluntariamente, el rendimiento.

• Revalorizando su tarea (su recompensa es menor, perc su tarea es mucho mas importante).

• Desprestigiando las tareas de los demas,

• Cambiando la referencia y cornparandose con otros que esten. como mucho, en su mismo nivel y cir­cunstancias.

• Aumentando el absentismo.

• Solicitando un cambio de trabajo.

134

Unidad de trabajo 7

EI sentimiento de estar en una situaci6n de inequidad, edemas de ge­nerar insatlsfacclon y frustracion, genera envidias y rencillas que enrare­cen y perjudican el clima laboral. Por tanto, el responsable de Recursos Humanos de la empresa debe estar muy atento para solventar estas situaciones.

Como estamos frente a una sensaci6n subjetiva que pueden tener los in­dividuos, para eliminar el problema de la inequidad, los sistemas de re­compensas deben ser absolutamente transparentes y objetivos. Es fun­damental, por tanto, conseguir que los trabajadores perciban que la situaci6n es de equidad.

No hay nada que desmotive mas a un trabajador diligente y productivo que percibir que un cornpanero ineficaz y «pasota» recibe mayores re­compensas que el.

CASO pRACTICO a Jacinto, Luisa, Marfa y Belarmino son tecnicos de manteni­miento de la empresa Mantene, SA. Los cuatro tienen la mis­ma antigiiedad y la misma cepecitecion profesional.

Jacinto es muy eficiente. Luisa desarrolla un trabajo de gran calidad. Marfa es muy creativa y siempre se Ie ocurren bue­nas soluciones para los temas mas complejos. Belarmino cumpIe con su tarea con desgana y porque se ve forzado por sus compeiieros. Forman un buen equipo, en el que desen­tona Belarmino.

£1 senor Garcia, jefe del equipo, se ha jubilado. La direccion propone a Belarmino como nuevo jefe, ya que es el de mas edad de los cuatro.

a) "Como reeccionere el resto del equipo?

b) "La decision de la direccion ha sido acertada?"Por que?

Soluci6n

a) EI resto del equipo reaccionara mal, ya que se sentira injustamente tratado en una situacion de inequidad manifiesta: el que menos se es­fuerza recibe la recompensa mayor.

Por tanto, disminuiran su rendimiento y, pro­bablemente, alguno de ellos, 0 los tres, bus­caran un cambio de trabajo.

b) La decision de la direccion ha side un desastre, ya que no ha controlado objetivamente la si­tuacion real del equipo, y ha actuado a la ligera.

Con este tipo de actitud 10 mas normal es pro­piciar una situacion de inequidad y, por ello, de desrnotivacion.

11. Explica la diferencia que existe entre necesidades,expectativas y fines.

12. Analiza las diferentes teorias de los procesos que hemos expuesto y completa el cuadro.

=s

.. n

Teorfa Caracterfsticas

principales lQue produce motivecion?

lQue produce desmotivecion?

De las expectativas

De la mativaci6n par ellagro de abjetivas

De la equidad

13. lQue hace, sequn Vroom, que un individuo se esfuerce en su trabajo?

14. En la actualidad, cada vez se utiliza mas el siste­ma de retribucion variable, es decir, retribuir de

r- . acuerdo con los resultados obtenidos.

- lPiensas que esta politics empresarial tiene algo que ver con 10 que has estudiado en esta unidad? Razona tu respuesta.

15. La direccion de una empresa ha establecido un objetivo final que tiene muy pocas posibilidades de cumplirse. Ademas, las metas y las correspondientes recompensas no son claras, ya que la direccion las modifica sequn sean sus intereses en cada momento .

a) lQue teoria debes aplicar para diagnosticar esta situacion?

b) lComo reaccionaran los trabajadores?

c) lQue deberfahacer la direccion parasolucionar el problema?

135

I

Resumen.

LA MOTIVACION EN EL TRABAJO

136

1 La motivaci6n laboral

I lQue es la motivaci6n laboral?

• La motivacion es aquello que impulsa a los indivi ­duos a intentar conseguir, mediante acciones, el logro de alqun objetivo; es decir, a alcanzar rnetas, ya sean personales 0 del grupo.

Principales motivos

• De poder

• Economlcos

• Trascendentes

• Sociales

• Cientlfico-tecnlcos

• Culturales y artfsticos

I relacionados con las

I Necesidades y fines de los individuos

i y con los

I Factores que favorecen la motivaci6n

I que pueden ser

I

Ambientales

Aquellos que dependen del c1ima laboral y el ambiente en que se realiza el trabajo.

Motivadores

Aquellos que dependen de las realizaciones del trabajo propiamente di­chas.

I

I

De contenido

Piramide de las necesidades

I las principales son

I • Fisioloqlcas

• De seguridad

• Sociales

• De estima

• Autorrealizacion

Teoria de las expectativas

EI grado de motlvacion depende di­reetamente del grado de cumplimien­to de las expectativas.

Unidad de trabajo 7

De proceso

I

1 Principales teorias sobre la motivaci6n laboral

Teoria dellogro de objetivos

Un gran objetivo final se escalona en metas sucesivas para aumentar la rnotivacion a medida que se van cumpliendo.

Teoria de la equidad

Las situaciones justas, de equidad, son motivadoras. Las situaciones de inequidad son desmotivadoras.

Unidad de trabajo 7

Actividades Cuestiones

1. LDe que depende la rnotivacion laboral?

2. LQue diferencia existe entre la rnotivacion laboral y la motivacion para realizar otras acciones?

3. Ordena, por su grade de importancia, los seis grupos de motivos basicos que puede tener una persona para encontrar un puesto detrabajo.

4. Sequn F. Herzberg, los factores que favorecen la moti­vacion son de dos tipos: ambientales y motivadores. Explica la diferencia entreellos.

5. Indica como influyen en la escala de insatisfaccion­satisfaccion los siguientes factores:

a) Salario bajo.

b) Incumplimientode lasnormasde seguridad.

c) Un premio por la trayectoria profesional en la em­presa.

d) Imposibilidad de ascensos.

6. Enumera dos necesidades de cada nivel de la pirarnide de Maslow que no hayan side mencionadas en esta unidad.

7. Relaciona los seis grupos de motivos que tienen las personas con los niveles de necesidades descritos en la pirarnide de Maslow.

8. LCrees que la educacion recibida por un individuo influ­ye en las necesidades que se Ie plantean en el ambito laboral? Razona tu respuesta.

9. Explica por que la rnotivacion esun proceso.

Para practicar

10. Hocio esta cursando estudios de hostelerfa y turismo, y tarnbien de frances. Durante el veranoIe proponen tra­bajar, haciendo practices, en un hotel deunazona turis­tica francesa (queella no conoce), con una beca que Ie cubre los gastos de viaje, alojamiento y manutencion, Unade lascosas que mas Ie gustan a Hocio esconocer lugares y personas nuevas. Determina:

a) Los motivos de Hocio.

b) Sus objetivos.

c) Las acciones que debe emprender.

11. Indica que factores analizarfas para determinarel nivel demotivacionglobal detu cursoy cuales para determi­nar tu propio nivel de rnotivacion. Utiliza una escala si­milar a la de Herberg.

12. Cuando finalices el cicio formativoqueestas cursando, te plantearas la posibilidad deentraren el mercado laboral.

a) LCuales seran tus motivaciones?

b) LQue factores influiran en elias?

c) LDe que dependeran tus expectativas?

d) LCuales seran tus metas parciales?

13. Aquellos trabajadores que desarrollan, durante mucho tiempo, un puesto de trabajo de un nivel significativa­mente inferior al desu forrnacion suelen:

• Faltar al trabajo por cualquiermotivo, esdecir, tienen un indicede absentismo muy alto.

• Estar en un proceso permanente de busqueda de un empleomasacorde consuscaracteristicas,

• No identificarse con la empresa para la quetrabajan.

- Explica las razones de estas actitudes utilizando losargumentos delateorfa de lasexpectativas y la teorfa de la rnotivacion por el logro de objetivos.

14. Ramiro trabaja en una empresa de construccion desde hace 4 anos, Tiene contrato indefinido y espera un au­mento de sueldoy un ascenso, ya que su jefe se jubilo hace tres meses y el ocupo de forma provisional el puesto. Ramiro tiene la forrnacion necesaria y su com­portamiento en la empresa ha side satisfactorio en to­dos los aspectos. Pero la direccion nombra para el puesto a un sobrino del arquitecto de la empresa. Ra­miro es destinado de nuevo, con todas las consecuen­cias, a su antiguopuesto.

- Toma como referencia la teoria de la equidad y de­termina lasposibles actitudes queadoptaria Ramiro.

Para profundizar

15. Ieneis que determinar la escala de satlsfaccion-lnsatis­faccion deun grupodealumnos del centro educativo en el que estudiais, Para ello, debereis hacer 10 siguiente:

a) Formad un grupo de 4 personas. Cada miembro del grupo debeaportar su respuesta al ejercicio nurne­ro 6 (paqina 128). Despues de analizarlas todas, pre­sentad una unica lista de factores.

b) Redactad un cuestionario para que laspersonas pre­guntadas tengan quevalorar cada uno de los facto­resentre +50 y -50.

c) Decidid a que grupo de alumnos pasais el cuestio­nario. Podeis elegir un grupo determinado 0 bien pasar la encuesta a 200 25alumnosdel centro, ele­gidosal azar.

d) Una vez que ya tenqais los cuestionarios contesta­dos, calculad la media de valoracion que se Ie asig­na a cada factor.

e) Con lasmedias calculadas, debeis dibujar un qrafico del tipo del de Herzberg.

f) Despues de analizar individualmente el qrafico, de­sarrollad un debate interne en el grupo y determi­nad losfactores sobrelosquesedeberfa incidir para elevarla rnotivacion de losalumnosdel centro.

g) A partir de los datos que habeis obtenido en cada uno de los grupos de la clase, definidentretodos la escala de satisfaccion-insatisfaccion del centro don­de estudiais,

137

Unidad de trabajo 7

~eseluci6n de cases practices

I Caso 00 La empresa de conieccion Mas Moda, SA se creo hace nueve anos con una iebrice y dos tiendas. Desde entonces ha tenido una gran expansion. En la actualidad tiene dos isbricss y una red comercial compuesta por 15 tiendas tipo A,. 7 tiendas tipo B, y 12 tiendas tipo C.

En las tiendas tipo A (que son propiedad de la empresa), la plantilla es de cuatro trabajadores y un encargado, los traba­jadores tienen un sueldo fijo y el encargado cobra, edemes de su sueldo, una peaueiie comision por volumen de ventas.

En las tiendas tipo B (situadas en las grandes superficies), los empleados tienen un sueldo fijo y edemes cobran comisiones sequn el volumen de ventas que eiectuen.

En las tiendas tipo C (en regimen de franquicia), los empleados cobran sueldo fijo y, al final del eiio, reciben una perticipecion significativa yequitativa de los beneficios generados por la tienda donde trabajan.

Analizadas las ventas del pasado ejercicio, y comparadas con los anteriores, la directiva de Mas Moda, SA observa que la tendencia comercial es la siguiente:

• Las tiendas tipo A han bajado el nivel de ventas.

• Las tiendas tipo B mantienen los mismos niveles de venta.

• Las tiendas tipo C venden cada vez mas.

- Responde a las siguientes cuestiones:

a) i.Como eete presente la motivecion en cada una de las situaciones comerciales?

b) i.Tiene algo que ver la motivecion con la tendencia comercial que ha detectado la empresa Mas Moda, SA?

c) i.Que medidas deberfa tomar la direccion de la empresa para mejorar el nivel de ventas, es decir, para que la tendencia comercial fuera favorable en todos los casos?

Soluci6n

a) La rnotlvacion esta presente en las tres situaciones comerciales de la siguiente forma:

• En las tiendas tipo A (que son propiedad de la em­presa), existe un proceso motivador en las relacio­nes de la empresa con el encargado, ya que, por una parte, cobra una pequefia cornision de las ventas que se efectuen (rnotivacion economical y, por otra, es el jefe (rnotlvacion de desarrollo profesional). Los trabajadores de esas tiendas no tienen ninqun siste­ma de motivacion.

• En las tiendas tipo B (en las grandes superficies), hay una rnotivacion economica para todos los em­pleados, ya que la retribucion de todos ellos depen­de de la produccion que alcancen.

No tenemos datos para determinar si hay alqun otro elemento motivador.

• En las tiendas tipo C (en regimen de franquicia), la motivacion es muy alta, ya que los trabajadores de las tiendas son sus propios duenos, tienen motivaciones economicas (ganar dinero), de estima (son capaces de desarrollar un negocio), de prestigio y exito profe­sional (dirigen su propio negocio, que va muy bien).

b) Mucho. Por supuesto que el rendimiento tiene que ver con la rnotivacion: los trabajadores motivados obtendran mas produccion que los trabajadores no motivados. Vearnoslo:

• En las tiendas donde solo esta motivado el jefe han bajado las ventas.

• En las tiendas donde el sistema de motivaclon lIega a todos los trabajadores (grandes alma­cenes), las ventas se mantienen en los mismos niveles.

• En las tiendas donde el grade de motivacion es muy alto (franquicias), las ventas han aumentado.

c) La direccion de Mas Moda, SA debe ria tomar las siguientes medidas para mejorar la tendencia co­mercial:

• Aumentar las franquicias, ya que son las que tie­nen una tendencia mejor.

• Situarse mas en las grandes superficies, ya que la tendencia es buena.

• Implantar un sistema de comisiones a los traba­jadores de sus propias tiendas.

138

Urtidad de trabajo 7

1.

=. directorde Personal de la empresa Maderas Duras del Mediterraneo, SA desea conocer el nivel de rnotivacion de sus tra­:.ajadores. Para ello disefia una encuesta que estes deben contestar. Las preguntas que contiene tratan sobre los salaries, las condlclones de seguridad, el respeto a la intimidad y el sistema de produccion.

~. Los temassobre losque pregunta, Ltienen algo quever con la rnotivacion?

:J' LSobre quetemasdeberfa preguntar?

:1 LComo podrfa utilizar los datosobtenidos de acuerdo con cada unade lasteoriasde la rnotivacion?

Jose Luis Garcia Perez es tecnico superior de laboratorio. Desarrolla, en el hospital «Poca Pupa», un puesto de trabajo de auxiliar de clfnica.

.Ieva ya tres anosy no ha podido demostrarsusconocimientos en ninqun memento, ni ve clara la posibilidad de efectuar el traba]o para el que esta preparado.

a) LQue actitudcrees quesera la quetornara JoseLuisen un futuro proximo?

b) LQue deberfa hacer la direccion del hospital para motivar a Jose Luis?

c) LQue teoriaaplicas a este caso? LPor que?

Ati.toevaluaci6ri

Define la rnotivacion. en terrninos laborales. 8. Cuando un trabajador se ve beneficiado por una injusti­cia, Lcrees que se motiva de forma positiva siempre, la

2. Cita, al menos, tres de los seis gruposde motivos basicos mayoria de las veces, 0 nunca? Indica con que teorfa de e indica uno que pertenezca a cada uno de ellos. la rnotivaclon puedes relacionar esta cuestion,

3. Cementa, desde la teorfa de las necesidades, la siguiente 9. LEs correcto decirque laconsecucion deobjetivosmejora afirrnacon; «La compra de unavivienda propiaes la mo­ el ambiente de trabajo?tivacion masimportante».

10. Indica si las siguientes afirmaciones son verda­4. Sefiala cual deestos factores esmotivador, sequn la esca­ deras 0 falsas. Justificapor quey corrige lasque

la de Herzberg, y por que: sean erroneas, V F a) La relacion con los compafieros. IIIe a) La rnotivacion laboral consiste en marcar un 00

lIS b) EI salario. objetivoa los trabajadores. IS

c) Laprornocion del personal. b) EI principal motive que mueve a las personas 00 esel economico,

5. Coloca por ordenjerarquico, sequn la teorfa de las necesi­ie c) Las necesidades y losfinesson identicos para 00dades de Maslow: todas laspersonas.

a) Ascenso profesional.I't d) Sequn Herzberg, los factores de rnotivacion 00t- b) Comida. ambientales suelen sersiempre negativos. IS

c) Calefaccion, e) En la pirarnide de lasnecesidades de Maslow, 00 d) Sentimiento de pertenencia a la empresa. las necesidades sociales ocupan un nivel mas

5 elevado que lasde estima.e) lnscripcion en un club deportivo. f) La teorfa de las expectativas de Vroom rela- 00

L

f) Curso de idiomas. ciona la rnotivacion conel esfuerzo, lasmetas5

6. LQue teorfa aplicarfas para valorar la importancia de la y la recompensa. desrnotivacion de un trabajador que quiere cambiar de g) Sequn la teoria de la finalidad, es mejor esta- 00trabajo porqueel que tiene es de menor nivel quesu for­ blecerun unicoobjetivo final que marcar me­rnacion? tas parciales.

7. Comenta la frase: «EI logro de los objetivos por parte de h) La teorfa de la equidad afirma que la justicia 00 cada trabajador no tiene relacion con su salario», La afir- motiva mas a los trabajadores que el favori­rnacion, Les verdadera 0 fa/sa? Justifica tu respuesta. tismo.

Al final dellibro encontraras las soluciones de la autoevaluaci6n. Comprueba si has contestado correctamente. Si no ha sido asf, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo.

139

M UNDO L ABORAL

La IDotiV3cion taboral esmaeho masqueun aunb.~lltod~SlIeldo

Para realizar correctamente untrabajo,;esesencial te­ cada uno». Las.mctivaciones extrfrisecas-se estillf~an

ner ilusi6n por hacerlo, El aalario ha sidoel elemento desdeelexreriorattavesde·una recompenSa:.aIlnien­incentivador par excelencia,pero eldesarrollode la to. de sueldo,flexibilidadcte horarios... «Este tipode carrera profesional y'Ia flexibilizaci6n del horario se incentives se hace especialmeate pateateen verano. han convertidoen uno de losprincipales reclamos Los trabajadores bascan.mas libertad dehorarios,ma­para los empleados, yor flexibilidad paraentrary salir dettrabajo...»,con­

tinna De Mon. LContinua siendo el salario elprincipal estfmulo para losempleados? El problemaes, segun Manuel GOIlZa­ Aquellasorgaaizaciones que se preocupan por lasa­lez, director del area de f:apital Humano de Ia consul­ lud, el bienestaryla felicidad de sus empleados obtie­tora Mercer Human Resource, que «es un elemento nen mejores resultadosy tienen menos conflictos que que si no esta, desmotiva. Perosi esta, es concebido las que gestionan a las personas desde el terror y.la como 10 normal. Es. ma.s:una fuente de insatisfaecion amenaza, aseguran los expertos. En un climadetrahe­que de motivacion». Corbalan'lo explica asf «El sala­ jo distendido, amigable y grato; las 'acciones ultrajan­rio es el elementa motivacional par excelencia, EI tes uofensivas no tienen cabida. Cada vez son mas las dinero es la unidadde intercambio. Pero tiene una empresas que muestran especial empefioen arreglar a caracterfstica..el sueldo es muy importante cuando su debido tiempo las desavenencias, los conflictos 0

necesitamos el dinero, pero pierde toda su capacidad los roces que van surgiendo. incentivadora cuandono 10necesitamos». La flexibilidad de horarios es otro de los reclamos Las motivaciones se distinguen entre motivaciones para los empleados. «Muchos trabajadores ofrecerfan intrinsecas y. extnnsecas. Las primeras son las que parte de su salario a cambio de un horario mas flexi­dependendeuno mismo. Segun De Mon,«ahora los ble que les permitiera tener tiempo libre para dedicar­profesionales son mas exigentes que antes. EI de­ 10a otras cosas», explica Chinchilla, que afiade que la sarrollo profesional en el entorno laboral surge de clave esta en «antomotivarse».

Fuente: adaptado de un arnculo de Ana Martinez, publicado en Expansion.com, el9 de junio de 2004.

Reflexiona

1. Lee con atenci6n el texto y consulta en el diccionario las palabras que no entiendas. Luego contesta:

a) ;,Se hace referenda en alguna parte del articulo a la escala satisfaccion-insatisfaccion de F. Herzberg? Compara esa referenda con el tratarniento que se le da a este contenido en el libro,

b) El hecho de que el salario no sea la principal fuente de motivaci6n, ;,tiene alguna relaci6n con la piramide de las necesidades de Maslow?

.n red Entra en la direccion de Internet http://www.aiteco.com. Se trata de la web de una consultoria de calidad, organi­zaci6n y recursos humanos. Una vez dentro, clica sabre Organizaci6n y RRHH y, a continuaci6n, pulsa con el rat6n sobre la opci6n Satisfacci6n del personal; a traves de esta seccion encontraras un listado de las areas que se evahian para determinar el grado de satisfaccion del personal.

- ;,De que manera estan esas areas relacionadas con los factores de la escala de F. Herzberg?

140

'Tecm.ica.s de rrurritrac-iort laboral

La motivaci6n es necesaria para que las personas puedan desarro­llar convenientemente sus capacidades.

En el ambito laboral tambien es fundamentalla motivaci6n, ya que de ella depende el clima laboral (la satisfacci6n 0 la frustraci6n de los trabajadores). A su vez, de este ultimo depende la productividad y, por tanto, los beneficios de todos los elementos que configuran la empresa.

Pero motivar no es [dcil, hay que aplicar determinadas tecnicas para que el proceso motivador produzca un cambio de mentalidad en la persona. Esta debe percibir claramente las ventajas que obtendrd por su esfuerzo.

Para••• • Identificar las causas de la frustracion laboral y,

asi, poder evitarla.

• Identificar y diferenciar las tecnicas de motivacion aplicables al entomo laboral con el fin de mejorar el ambiente de trabajo.

• Valorar las tecnicas de motivaclon y, asi, aplicarlas a los casos adecuados.

• Relacionar el clima laboral con las estrategias de motivacion aplicables y las politicas de recursos humanos con el fin de colaborar en su mejora.

Vamos a seguir este plan: 1. LQue es la frustracion?

2. El clima laboral

3. Tecnicas de motivacion laboral

4. La motivacion en la politica de recursos humanos

141

Unidad de trabajo "

1. lQue es la frustracionf

En la unidad de trabajo anterior hemos visto que las personas se ponen en acci6n para conseguir un objetivo que cubra una necesidad. Si se logra el objetivo se obtendra satisfacci6n. Pero si, a pesar d~

esfuerzo, un obstaculo insalvable no permite lIegar al objetivo marcado, quedaran desanimados y altera­dos (frustrados) ya que todo 0 parte del trabajo habra sido baldfo.

Por tanto, podemos definir:

La frustraci6n es una alteraci6n emocional producida por la imposibilidad de conseguir, en todo ru /II.

0 en parte, un objetivo concreto que satisfaga una necesidad determinada. \

~

Analicemos esta definici6n:

Para que exista el senti ­miento de frustraci6n en una persona...

Acciones

...debe haber un obstaculo...

...que imposibilite la conse­cuci6n de un objetivo con­creto dependiente de una necesidad cierta.

Objetivo

Obstaculo (frustraci6n)

La frustraci6n se ma­nifestara sequn sean:

La naturaleza del objetivo.

La importancia de la nece­sidad que no se ha logrado.

La personalidad del indi­viduo.

La frustraci6n se manifies~ siempre a traves de una altera­ci6n emocional que genera un cambio, casi siempre negativo, en las actitudes y los compor­tamientos.

Las distintas reacciones q::l pueden tener los individuos ante una situaci6n de frustra­ci6n son:

Modificaci6n del objetivo. La meta deja de ser la satisfacci6n de una necesidad y pasa a ser la eliminaci6n del obstaculo, EI individuo pierde la perspective de su situaci6n y entiende que es mas importante superar el obstaculo, por el mero hecho de conseguirlo, que alcanzar el objetivo. La superaci6n del obstaculo se convierte en una necesidad inmediata.

Alteraci6n de la conducta. Dependiendo de la personalidad de cada individuo, la conducta sufre modificaciones que van desde la completa apatia al exagerado nerviosismo, con un amplio abanico de anomalias que no permiten ver con claridad el camino que se debe seguir.

Miedo al fracaso. La repetici6n de situaciones de frustraci6n genera miedo a repetir la experiencia, por 10 que aparecen actitudes medrosas frente a cualquier posible dificultad.

Irritabilidad y agresividad. La alteraci6n emocional que significa la frustraci6n desactiva los mecanismos de autocontrol y disrni­nuve la autoestima. Como reacci6n casi autornatica. se puede decir que el individuo se vuelve irritable frente a cualquier contratiempo y su propensi6n a conductas agresivas aumenta.

Las consecuencias de la frustraci6n no afectan a todas las personas con la misma intensidad, ni son permanentes. I\li siquiera iguales para el mismo individuo, en circunstancias 0 momentos distintos. Pero, en cualquier caso y de alguna manera, todo individuo que ve sus objetivos truncados se disgusta y puede lIegar a perder la serenidad necesaria para afrontar el problema que ha supuesto su frustraci6n.

142

Uriidad de trabajo 8

1.1. Causas y efectos de la frustracion

La causa mas importante la hemos identificado al definir la frustraci6n: es el obstaculo que impide que el individuo consiga su objetivo. Los efec­105 que puede praducir sobre su conducta han sido citados en la paqina anterior, pera podemos resumirlos diciendo que son una alteracion del estado de animo y, por tanto, de la conducta del individuo.

Analicemos c6mo afecta a las relaciones en el equipo de trabajo:

Causas Efectos Acciones correctoras

Puesto inferior a las capaci­dades y expectativas del tra­

! bajador (subempleo).

Apatfa, falta de interes, desanimo, ab­sentismo.

Posibilidades de prornocion dentro de la empresa.

, Tareas rnonotonas, repetiti ­vas, penosas 0 peligrosas.

Apatia, aburrimiento, desilusion, falta de interes, miedo al peligro, absentis­mo.

Enriquecimiento del trabajo.

Plan de prevencion y proteccion en materia de seguridad e higiene.

Imposibilidad de participar en las decisiones.

Menor autoestima, disminucion de la confianza en los jefes.

Apertura de canales de cornunicacion ascendentes y descendentes.

Hetribucion inadecuada a la productividad y al esfuerzo.

Menor autoestima, menores expectati ­vas, poca capacidad para cubrir nece­sidades, apatia, absentismo.

Revision de los sistemas de retribucion.

Mejora de salarios.

Incapacidad para desarrollar las tareas encomendadas.

Nerviosismo, inseguridad, irritabilidad, sentimiento de culpa, absentismo.

Planes especificos de formacion,

Falta de expectativas. Estancamiento, apatia, absentismo. Planificacion de carreras profesionales.

En resumen, vemos que la gran mayoria de las causas de frustraclon laboral tienen su origen en un puesto de trabajo inadecuado a las carac­teristlcas de la persona que 10 tiene que desarrollar, 0 en un puesto de tra­bajo de mala calidad.

De entre los efectos, el absentismo y la apatia son los que mas inciden en los trabajadores y, por tanto, en los empresarios, porque un trabajador apatico y con un alto absentismo es un trabajador poco rentable.

Hay que tener en cuenta que en la mayoria de los casos de frustraci6n no actua una sola causa, sino que suele ser una cornbinacion de varias 10 que determina que un puesto de trabajo sea de mala calidad.

Ejerc;ic;ios

RECUERDA

• Absentismo. Falta de asis­tencia al trabajo.

• Apatia. Dejadez y falta de energia para desarrollar cual­quier tarea.

1. Te presentamos varios casos en los que los trabajadores se sienten de alguna manera frustrados. Explica, sequn tu opinion, las posibles causas y efectos de esta frustra­cion e indica que medidas correctoras aplicarfas a cada uno de ellos.

a) Juan Ileva 6 arios en la empresa y sigue en el mismo puesto de trabajo y con el mismo sueldo.

b) Luisa es licenciada en Farmacia y lIeva 5 anos traba­jando de dependienta en una pequeria drogueria.

c) Maria esta exigiendo siempre que se cumplan las normas de seguridad e higiene en el traba]o, perc su jefe no Ie hace ninqun caso.

d) En la empresa donde trabaja Antonio han cambiado el sistema inforrnatico y Ie han dado el manual de los nuevos programas para que aprenda su manejo. EI manual es complicado y no es capaz de aplicarlo bien. Portanto, su trabajo se retrasay retrasa el de los dernas,

143

...~ LfIm.~ _.. Trabajando juntos, colaboran­do coda can coda, hacia la constituci6n de un objetivo comun,

Unidad de trabajo •

2. EI clima laboral

Cuando hablamos del c1ima laboral no nos referimos a las condiciones rneteoroloqicas, sino al grade de satlsfaccion 0 insatlsfacclon de las per­sonas 0 de los equipos de trabajo.

EJEMPLO

Frases como «en mi empresa tenemos un c1ima laboral muy aqradable» 0 «et c1ima laboral que se respira en mi empresa no hay quien 10 soporte» son muy comunes en cualquier ambiente de trabajo.

En el primer caso, el trabajador no quiere decir que trabaja en una empresa en las islas Canarias, sino que se siente bien en su entorno laboral.

En el segundo caso, no esta explicando que su puesto de trabajo se encuentra en el Polo Norte, sino que en su empresa no se siente c6modo.

A partir de las situaciones descritas, podemos definir el clima laboral:

i

EI clima laboral es el grade de satisfacci6n 0 frustraci6n que Ilos trabajadores sienten sequn las relaciones que se establecen entre los grupos 0 individuos que desarrollan su profesi6n en el mismo centro de trabajo.

Un buen c1ima laboral es aquel en el que todos los trabajadores se sienten a gusto. Es decir, cuando estan contentos con 10 que hacen y su integra­cion en el equipo de trabajo es adecuada.

Veamos ahora cuales son los indicadores que determinan un buen clima laboral:

i •" Cohesion del grupo. Todos los trabajadores tienen desarrollado el sen­\

timiento de pertenencia al grupo y las relaciones entre todos los com­ii ponentes son positivas.

II: • Comunicaclcn adecuada. No existen barreras en los canales de comu­nicacion, en cualquiera de sus direcciones.

• Satlsfacclon, Los trabajadores estan satisfechos. No tienen motivos para la frustracion y, por tanto, responden siempre razonablemente.

• Tranquilidad. Ausencia de conflictividad.

• Participacien efectiva. Se da la posibilidad de participar a todos los miembros y se valoran sus opiniones. Como los trabajadores, de una forma u otra, han colaborado en el planteamiento 0 definicion de los objetivos de la empresa, estes se convierten tam bien en sus objetivos.

Por tanto, el c1ima laboral aumenta su bonanza en la medida es que los individuos que componen el equipo de traba]o se alejan de la frustracion,

Si los objetivos de la empresa y los objetivos de los trabajadores no se obstaculizan entre si, podemos decir que son coincidentes. En este caso, los esfuerzos de ambos se unen en la misma direccien.

Por todo ello podemos afirmar que el clima laboral repercute en la pro­ductividad de la empresa.

144

5

Unidad de trabajo 8

2.1. ;,Como afecta el clima laboral ala productividad?

B clima laboral esta definido por las relaciones que existen entre la em­presa V los trabajadores, ventre estos mismos. Por ello tiene una gran incidencia en el desarrollo de la vida de la empresa. Tiene incidencia en II salud de los trabajadores (rnejorandola, pues elimina situaciones de estres), influve en las relaciones laborales V en la productividad.

La productividad depende de la eficiencia de la empresa V la eficiencia depende de la calidad del trabajo. Esta, a su vez, esta determinada por distintos elementos, entre los que destaca el clima laboral. Por ello pode­mos decir que, a mejor clima laboral, mayor productividad V, a peor c1ima laboral, menor productividad.

n las empresas modernas se considera que la productividad depende de la calidad V de la excelencia de sus equipos. Y esto se consigue me­diante la adecuaci6n de los trabajadores a sus puestos V su integraci6n en equipos de trabajo cohesionados.

Positivo Clima laboral Negativo

Eficiencia Fustracion

Calidad/Excelencia Mediocridad

Alta productividad Baja productividad

• ~

:Motivacion individual

• Puede suceder que, al motivar a los trabajadores, se altere el c1ima labo­

~ •••••••z-••••••J:iI!JL~f • Eficiencia. Facultad para 10- .

grar los efectos u objetivos deseados.

• Excelencia empresarial. Ca­lidad superior que hace dig­na de valoracion y aprecio a una ernpresa y sus produc­t05 0 servicios.

• La productividad puede ser ' baja a pesar de un buen eli­rna laboral: si la direcci6n o los trabajadores carecen de la formacion necesaria, si se aplican tecnicas y{o recursos inadecuados, 0 si el arnbien­te agradable viene determi­nado por un nivel bajo de actividad.

ral de la empresa . ... ...

EJEMPLO

Para aumentar la productividad se les ofrece a los trabajadores una retribuci6n mayor de acuerdo con la productividad conseguida (primas por produc­ci6n ...).

Algunos de los miembros del grupo tienden a trabajar a un ritmo rnuv acelerado para conseguir mayores re­compensas. AI acelerar su ritmo, obligan al resto de los miembros del equipo de trabajo a hacer 10 mismo. s Unos pueden seguirles, perc otros no, bien por incapa­cidad 0 por falta de alicientes (no les motiva una retri­buci6n mayor a cambio de trabajar mas deprisa).

Los que no siguen el ritmo de trabajo entraran en una situaci6n de frustraci6n que llevara a deteriorar paulati­namente el c1ima laboral y, por tanto, a medio plaza, a disminuir la productividad.

Puede ocurrir que los que han aumentado el ritmo ne­cesiten que los demas 10 aumenten para poder produ­cir. Si sus tareas dependen de las que desarrolla el res­to de los miembros del grupo, se pueden ver frustrados si los demas no aumentan su ritmo. Si un trabajador puede y quiere producir mas, perc no 10 puede hacer, tarnbien se sentira frustrado.

La motivaci6n individual puede producir una situaci6n parad6jica: una empresa puede tener trabajadores muy motivados pero que, con su acti­tud, deterioran el clima laboral V, por tanto, la productividad. EI problema es que estos trabajadores no estan integrados en el grupo, actuan si­guiendo una motivaci6n propia V, en ocasiones, egoista.

Por tanto, podemos concluir diciendo que las actuaciones motivadoras deben ir mas dirigidas a los equipos de trabajo como tales que a los indi­viduos en particular.

145

Unidad de trabajo 8

CASO PAACTICO II La empresa Gomas del Sur, SA se dedica a la fabricaci6n de todo tipo de peque­nos elementos de goma. En el taller de producci6n trabajan 7 personas: Paloma. que es la jefa del grupo, Valentin,Anselmo, Susana, Recio, Jose Luis y Alvaro. To­dos ellos lIevan trabajando juntos mas de 6 eiios. EI trabajo de cada uno depen­de de c6mo trabajen los otros.

Paloma es una mujer de cerecter abierto, que siempre pide opini6n sobre los te­mas importantes y que, ante cualquier problema, reacciona con tranquilidad y propone soluciones mediante procesos de negociaci6n. Ha pedido la baja por me­ternidad, por 10 que esters ausente de su puesto de trabajo durante 16 semanas.

La direcci6n de la empresa ha designado a Jose Luis, sin consultar con el grupo, como su sustituto en la jefatura y ha contratado a Daniel para sustituirle. EI mas antiguo en la empresa es Valentin, que cree que el puesto de jefe provisional Ie corresponde a el.

Por otra parte, se ha recibido una serie de grandes pedidos y la direcci6n de la empresa ha decidido establecer una prima de productividad muy atractiva.

Rocio, que quiere comprarse un coche nuevo, comienza a marcar un ritmo de trabajo muy fuerte. Daniel, que desea que su contrato temporal se convierta en indefinido, trabaja a un ritmo eisn mayor, con 10 que el resto del grupo no les puede seguir.

Jose Luis les anima, mientras presiona al resto del grupo, ya que quiere ganar puntos para consolidar su nuevo puesto de trabajo.

- Analiza la situaci6n y contesta a las siguientes preguntas:

a) ,-C6mo era el clima laboral inicialmente? Justifica tu respuesta.

b) ,-De que signo es la modificaci6n del clima laboral y que 10 determina?

c) [Cotno eiectere a corto y medio plazo el clima laboral ala producci6n?

Soluci6n

a) EI c1ima laboral, al principio, era muy bueno gracias a la buena cohesion del grupo, favorecida por el estilo de liderazgo dernocratico y participativo de Paloma. Adernas, los miembros del grupo se conocen bien y estan acostum­brados a relacionarse entre ellos de forma cordial y adecuada.

b) Negativo. EI c1ima laboral sufre una autentica borrasca. La causa son las deci­siones de la direccion, bastante desafortunadas, que provocan la aparicion de signos de frustracion en varios miembros del grupo: Valentin, por la mar­qinacion sufrida en la prornocion: Anselmo, Susana y Alvaro, ante la imposi­bilidad de seguir el ritmo de trabajo. EI grupo se descompone, pues los obje­tivos de los miembros se vuelven divergentes.

c) A corto plazo es posible que la produccion aumente, ya que el ritmo de tra­bajo que se sigue es mucho mas rapido, Pero, a medio plazo, la produccion descenders de forma notable, en cantidad 0 calidad. La falta de cohesion del grupo y elliderazgo mal ejercido provocaran un c1ima laboral muy enrarecido que desrnotivara a los trabajadores y 10 hara todo mas complicado.

Ejercicio&

2. Reflexiona, de forma individual, sobre el caso practice 1 e indica que decisiones habrias tomado para mantener el c1ima laboral.

- Formad grupos de 4 6 5 personas y debatid las solu­ciones a que habeis lIegado, defendiendo cada uno vuestra postura.

Despues, plantead una soluci6n cornun y exponedla al resto de la c1ase.

3. Elabora un esquema en el que deben figurar las causas de la situacion de frustracion que se da en cada uno de los miembros del grupo del caso practice 1.

4. Reflexiona sobre la frase:«Un indice alto de productividad determina, siempre sin excepci6n,un buenc1ima labora!»,

Indica si la frase es verdadera 0 falsa y justifica tu res­puesta.

146

2.2. lComo afecta el clima laboral ala motivacion?

Al finalizar el apartado anterior, hemos visto que cuando solo algunos de los miembros de un equipo de trabajo tienen una rnotivacion alta el c1ima taboral puede resultar afectado.

En este caso se corre el riesgo de descomponer el grupo de trabajo V, por tanto, empeorar el c1ima laboral.

Para mantener un c1ima laboral bueno, la motlvaclon debe tener como resultado una mayor cohesion del grupo.

Despues de haber visto como puede afectar la rnotivacion al clima labo­ral, analizaremos la situacion inversa: lcomo afecta el clima laboral a la rnotlvacion?

Esta pregunta se contesto parcialmente en la unidad de trabajo anterior, cuando se mencionaron los factores que inciden en la rnotivacion.

En el siguiente cuadro se puede ver como se relacionan los factores de rnotivacion con los indicadores de un buen clima laboral:

Factores de motivaci6n Indicadores de clima laboral

• Estilo de liderazgo dernocratico y abierto.

• Buena relacion con los compaiieros.

• Cohesion de grupo.

• Orqanizacion jerarquica de la empresa bien estructurada.

• Estilo de Iiderazgo dernocratico y abierto.

• Elirninacion de barreras de cornunicacion.

• Cornunicacion adecuada.

• Partlcipacion efectiva.

• Buenas condiciones de traba]o.

• Salario adecuado.

• Reconocimiento.

• Perfeccion de la tarea realizada.

• Posibilidad de prornocion profesional.

• Satisfaccion,

• Seguridad.

• Intimidad.

• Responsabilidad.

• Tranquilidad.

Como va se indicaba en la anterior unidad de trabajo, el clima laboral in­fluve decisivamente en los factores ambientales de motlvacion. Recuerda que la presencia de estos factores no produce una gran satisfacclon. Pero si estos factores faltan, se pueden generar situaciones de lnsatisfaccion V frustracion laboral.

Por 10 tanto, para lograr un buen nivel de rnotlvacion, tanto individual como grupalmente, es necesaria (aunque no suficiente) la existencia de un clima laboral propicio para la participacion V las buenas relaciones personales.

Unidad de trabajo 8

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147

Unidad de trabajo 8

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Recompensa Coordinacion

Participacicn Comunlcaclon

Cooperaolon Comodidad

Intimidad Objetivos

Creatividad comunes

Todos debemos colaborar para man­tener un buen c1ima laboral.

Ejercicios

Actuaciolles que gellerall un buen clima laboral

Hemos analizado las ventajas de un buen c1ima laboral, mejor productivi­dad y mayor motivaci6n. Para concluir el apartado, veamos que tipo de actuaciones puede generar este buen c1ima:

• F.omeoJ!> de_r~l_f:!~iQr·u~.s.personaJes cordiales y equilibradas entre todos los miembros de la empresa.

• Diserio de un sistema de prornocion transparente basado en la capaci­dad y el reconocimiento.

• Organizacion del trabajo basado en la cooperaci6n y la coordinaci6n.

• Elimlnacion de las barreras de comunicaci6n.

• Potenclaclon de la creatividad.

'. Sistema de retribuciones justo y suficiente.

En definitiva, estas actuaciones consisten en eliminar los factores que puedan generar frustracion y potenciar aquellos que hagan que el traba­jador se sienta contento y motivado.

CASO PRACTICO ~ ...

Jaime lIeva trabajando 5 eiios como tecnico en un taller de reparaci6n de apara­tos electronicos. Su jefe ha decidido abrir una sucursal del taller en una localidad cercana. Como valora positivamente la capacidad de trabajo de Jaime, Ie ha pro­puesto que se encargue de la jefatura del nuevo taller. Con Jaime van a trabajar otras tres personas que seren contratadas en breve.

£1 jefe de Jaime Ie ha dicho que debe motivar a los nuevos trabajadores, y que solo 10 podre hacer si existe un buen clima laboral.

- iComo debere actuar Jaime?

Soluci6n

Siguiendo 10 que hemos analizado en este apartado, Jaime debera:

• Organizar una actividad de acogida de los nuevos trabajadores en la que estes se conozcan entre ellos en un ambiente distendido (fomento de las relaciones personales),

• Organizar el trabajo de tal forma que todos cooperen, participen en la mayor parte de las tareas y aporten sus ideas (organizaci6n del trabajo basado en la cooperaci6n y potenciaci6n de la creatividad).

• Organizar reuniones peri6dicas para tomar decisiones y estar siempre abierto a sugerencias e indicaciones (eliminaci6n de barreras de comunicaci6n y parti­cipaci6n en las decisiones).

5. Enel casopractice 2,si el jefe decidedarles una cornision por aparato arreglado para que se la repartan, lque de­beria hacerJaime para mantener un buen clima laboral y aumentar la rnotivacion de los trabajadores a su cargo?

6. Reflexiona sobre la frase: «Un indies alto de rnotivacion determina, siempre sin excepci6n, mayor productivi­dad»,

Indicasi la frase es verdadera 0 falsay justifica tu res­puesta.

Z Analiza las situacionesque se presentana continuaci6n y explica si mejoran 0 empeoran el clima laboral y por que.

a) La rutina en el trabajo.

b) EI paternalismo.

c) EI respeto por los subordinados.

d) La busqueda de culpables ante cua/quier problema.

e) La confianza en los cornpaneros,

f) La fa/ta de informacion.

148

Unidad de trabajo 8

Tecnieas de motivaeion laboral

ahora hemos visto la necesidad de eliminar la frustracion de los jadores y que estes esten adecuadamente motivados para lograr un

. r c1ima laboral y una mayor realizacion en el trabajo.

lque debemos hacer cuando el c1ima laboral se enrarece a causa a aparici6n de frustraciones? le6mo combatir la desmotivaci6n?

moderna psicosociologia de las organizaciones plantea soluciones grupo, ya que es el grupo de trabajo el que genera y sufre, a la vez, la

, raci6n de los trabajadores.

grupos estan formados por individuos que tienen sus propias expec­'vas, necesidades y circunstancias. Por tanto, la respuesta a las pre­ntas planteadas debe darse en dos direcciones:

Motivaci6n del grupo.

Motivaci6n individual.

han dedicado las unidades de trabajo 4 y 5 al analisis de los equipos ~ trabajo, asi como a su funcionamiento y tecnicas de dinarnica.

Es el momento de presentar las tecnicas de rnotivacion individual.

3.1. ;,Cuales son las tecriicas de motivacion individual?

Las estrategias que se aplican en las empresas para motivar a los traba­~adores son muy diversas, dependen de muchos facto res, perc todas elias son variaciones de cuatro tecnicas basicas, Tienen como objetivo lu­char contra la frustraci6n de sus empleados, mejorar el clima laboral y aumentar la productividad.

Para definir la utilidad de las tecnicas de motivaci6n, vamos a relacionar­las con las causas de la frustraci6n que se presentaron en el apartado 1.1. de esta unidad.

Causas de la frustraci6n Tecnicss de motivaci6n aplicables

• Tareas monotonas, repeti­ Diseiio de puestos de trabajo con un doble fin: tivas y peliqrosas, ~~------------------_.-

• Aprovechar los recursos humanos para obtener una buena productividad. • Puesto inferior a las capaci­ • Conseguir la satisfaccion del trabajador.

dades y expectativas del trabajador.

• Hetribucion inadecuada a JYIo_delo-de-~etribuei6n, basado en la teorfa de la equidad. No sola mente debe te­la productividad y el es- - -nerse en cuenta la retribucion econornica, sino tarnbien otras formas de retribu­fuerzo. cion (tiempo libre, proteccion sanitaria...).

• Imposibilidad de partici ­ Sistemas de orgClnizaciOn-rpamcipaciprtypromocion eficaces, caracterizados por par en las decisiones. la transparencia y la eficacia.

• Falta de expectativas.

• Incapacidad para el desa­ Plan de formaciondisefiado para satisfacer las necesidades de adaptacion a los rrollo de las tareas enco­ cambios en el puesto de trabajo y capaz de potenciar las capacidades y las expec­mendadas. tativas, tecnicas y culturales, de los trabajadores.

• Falta de expectativas.

149

3.2. ;,Como se aplican las tecnicas de motivacidn laboral?

Las diferentes tecnicas de motivaci6n laboral se aplican con el objetivo de eliminar 0 minimizar las lidades de frustraci6n segun la situaci6n 0 el tipo de tecnica. Vearnoslo en el siguiente cuadro:

Promoci6n

Revisi6n

Negativa

Insatisfacci6n

Socializaci6n efeetiva

Sistema social de la empresa

Participacion

Organizaci6n

Tareas para efectuar

Capacidades necesarias

Expectativas potenciales

Diferenciado de los dernas

Otras prestaciones

Componente econ6mico

Integraci6n en el equipo de trabajo

Funciones para desernpefiar

Acorde con el puesto de trabajo Optimizaci6n

Positiva

Satisfacci6n Motivaci6n

Se debe pensar que la retribucion no es solo el salario. Desde la perspectiva de la motivacion, se puede complementar con un conjunto de servicios sociales V personales (asistencia sa­nitaria, estudios para los hijos, ocio a cargo de la empresa ...).

EI modelo de retribucion, para que sea motivador, debe: ser facil de comprender, estar relacionado con la complejidad del puesto de trabajo V fijarse en un convenio colectivo.

La rnotivacion real de las percepciones econornicas esta tan­to en 10 que se recibe como en la cornparacion con 10 que re­ciben los dernas puestos de trabajo.

Para que la motivaclon laboral exista, es necesario que el in­dividuo pueda desarrollarse dentro del equipo de trabajo. Esto pasa por un proceso de socializacion al final del cual el individuo se siente integrado en el equipo. Esa misma inte­qracion produce la satisfaccion necesaria para motivar al in­dividuo.

Para que la socializacion sea efectiva, debe estar fundamen­tada en unas reglas de juego c1aras V que valgan para todos en la misma medida.

Las reglas del juego basicas en las relaciones internas de una empresa son las que determinan la forma de orqanizacion, los canales de participacion V la posibilidad V forma de pro­rnocion.

Para desarrollar de forma motivadora los puestos de trabajo, hay que tener en cuenta que estan compuestos por dos ele­mentos basicos: tareas (10 que hay que hacer) V funciones (forma de hacer, responsabilidad, capacidad de decision). Ambos deben estar perfectamente equilibrados. Tarnbien se debe contemplar la posibilidad de «enriquecer» el puesto de trabajo con tareas mas especializadas V funciones mas auto­nomas.

Para diseriar los puestos de trabajo se sigue este proceso:

1. Evaluacion de los puestos de la empresa.

2. Analisis de datos.

3. Estudio de las tendencias de futuro de la empresa.

4. Forma de adecuacion de las personas a los puestos de tra­bajo presentes V futuros.

Proceso de aplicaci6n Tecnics

Sistema de organizaci6n, participaci6n y promoci6n

Modelode retribuci6n

Diseno de puestos de trabajo

Frustraci6n

• Beneficia a todos.

• Aumenta las expectativas.

• Favorece la socializaci6n.

Plan de formaci6n

En la actualidad los puestos de trabajo son rnuv dinarnicos, va que los requerimientos para su desarrollo cambian cons­tantemente debido, entre otros factores, al avance tecnoloqi­co. Las empresas tienen la obliqacion de formar a sus traba­jadores respecto de estos cambios, V tarnbien en materia de seguridad e higiene. La forrnacion es motivadora, en tanto que solventa una causa de frustracion. pero, para que real­mente motive, debe ir mas alia V dinamizar el conjunto de la empresa.

150

Unidad de trabajo 8

Las tecnicas aqui expuestas no se aplican de forma aislada, siempre son complementarias. Es decir, al di ­seriar un puesto de trabajo es necesario plantear el modele de retribuci6n, el sistema organizativo y el plan de formaci6n necesarios para su desarrollo.

CASO PRACTICO II Un grupo de medicos de distintas especialidades han instalado una policlinica y han contratado a las siguien­res personas:

• Laura, ATS. Se encarga de copiar recetas, dispensar medicamentos y concertar citas.

• lven, tecnico en radiologia. Se encarga de las funcio­nes propias de su titulecion.

• Ruben, tecnico administrativo. Se encarga de la docu­mentecion yarchivo.

• Maria, auxiliar de clinica. Pasaconsulta con los docto­res, ectue como «jefa del grupo».

Solucion

• Jesus, tecnico en farmacia. Eiectu« labores de ayuda a los pacientes y se encarga de la limpieza del instru­mental.

Hay algunas funciones que no son responsabilidad di­recta de nadie y las desarrolla quien reciba la orden de alguno de los medicos.

Todos cobran el mismo salario y tienen las mismas va­caciones. Los medicos piden opinion a sus ayudantes de forma esporedice y personal.

- [Serie conveniente aplicar alguna tecnice de moti­vecion en esta empresa? En caso afirmativo, indica cueles.

Lo primero que se debe hacer para resolver este supuesto es analizar la existencia de situaciones que puedan favo­recer la frustraci6n. Estas son:

• Laura y Jesus estan en una situaci6n de subempleo.

• Los puestos de trabajo estan mal adjudicados conforme a la formaci6n de los empleados.

• Todos cobran igual cuando existen puestos de diferentes niveles de dificultad, especializaci6n y responsabilidad.

• EI sistema organizativo no existe como tal, por 10 que las responsabilidades estan diluidas.

Esta empresa, si no toma medidas, esta abocada a un c1ima laboral muy t6rrido; para evitarlo deberfan aplicarse las cuatro tecnicas de motivaci6n enumeradas en este apartado.

CASO PRACTICO lEI Recuerda la situecion del caso prectico anterior. Varios doctores en medicina de distintas especialidades han instala­do una policlinica y han contratado a varias personas.

- En el caso anterior, has determinado las tecnices de motivecion que se pueden utilizar. Ahora debes aplicarlas y sugerir soluciones.

Solucion

a) Disefio de puestos de trabajo. Es importante la ade­cuacion de la persona al puesto. EI puesto de ayu­dante de los medicos en la consulta, y jefe de equipo, 10 debe desarrollar el titulado de mayor nivel de conocimientos y mas responsabilidad, Laura (que es ATS). Jesus debe encargarse de 10 relacionado con los medicamentos. Marfa pasara a desarrollar el puesto de trabajo que se Ie habfa asignado a Jesus, ya que es el que mas se ajusta a su perfil.Tarnbien es necesario asignar a los puestos de trabajo las tareas que aun no han side adjudicadas a nadie en concreto.

b) Modelo de retribucion. No pueden cobrar todos igual, ya que los puestos de trabajo no tienen las mismas exigencias, ni en cuanto a las tareas, ni en cuanto a las funciones. Debera arbitrarse un sis­

tema que valore y diferencie los puestos. Es correcto cobrar cantidades iguales por productividad.

c) En esta empresa no existe un sistema de organiza­cion, participaeion y promocion. Los medicos mandan y los dernas obedecen cuando les toea. Debe elabo­rarse un organigrama claro en el que se establezcan las jerarqufas, las funciones y responsabilidades de cada nivel. Tarnbien deberan convocarse reuniones peri6dicas para fomentar la participaci6n. Debe evitar­se que el sistema de promoci6n este cerrado, como sucede en muchas psquenas empresas.

d) Debera establecerse alqun sistema de formaclon, en convenio con otras empresas 0 instituciones, para que los trabajadores puedan estar al dfa y desarro­liar sus inquietudes.

151

Unidad de trabajo B

Ejercicio&

8. Enel caso practice 3 (paqina 151), debes justificar la decision de aplicarlascuatro tecnicas de rnotivacion.

9. Seriala ladiferencia que,segun tu criterio, existe entreel diseriode puesto detra­bajoy el sistema de orqanizacion, partlclpacion y promocion,

10. Formad gruposde5 0 7 personas. Divididlos a su vez en2 gruposde 203 perso­nas. Lapersona restante desernpefiara el papel de moderador.

- Analizad las posibilidades de retribucion econornicas y no econornicas, y de­batid sobre las ventajas de cada una a partir de que las necesidades basicas estan cubiertas.

- AI finalizar el debate, el moderador presenta en un cuadro las conclusiones del grupo.

11. Indica tres decisiones que, tomadas en el diserio de puestos de trabajo, incidan directamente en lasotrastres tecnicas de rnotivacion.

12. Dibuja un esquema en el quesevea claramente la conexion que existe entre las diferentes tecnicas dernotivacion laboral.

13. Diseria el puesto detrabajo que,sequn tus intereses, gustos y expectativas, seria el masmotivador.

- Ten en cuenta que debes diseriar un puesto de trabajo que sea 10 mas real posible y que, edemas, este dentro del perfil profesional del cicio formativo que estas cursando.

14. Analiza tu grupo de clase. Debes teneren cuenta lasrelaciones que existen entre vosotros.

a) lExiste frustracion?

b) lComoesel clima «acadernico»?

c) lSerra conveniente aplicaralguna estrategia de rnotivacion? En caso afirmati­vo, indica y justifica cuales,

15. Escribe un decaloqo (Iista compuesta de 10elementos) de las caracteristicas que debetener unaorqanizacion para sermotivadora.

16. Indica las razones por las que podemos considerar el plan de forrnacion de una empresa como una estrategia de motivacion,

17. La prornocion esunade lastecnicas de rnotivacion que masseaplican.

a) Explica las razones quejustifican la afirrnacion anterior.

b) Indica tres ejemplosen los que esta tecnica de rnotivacion sea la correcta.

18. Juan ha sido contratado como administrativo en el Departamento de Ventas de vehiculos usados en una empresa de autornocion.

Adernas, tiene la obliqacion de tramitar la documentacion procedente del taller cuando sea necesario, y Iepidencon mucha frecuencia queayude a descargar los camiones que sirven los repuestos.

EI jefe del taller exigeprioridad a susdocumentos, el jefe de repuestos no Iedeja opciona decirqueno cuando "egan los camiones, y los vendedores devehiculos usados quieren que resuelva los asuntos conabsoluta prioridad.

Juan esta muy desmotivado.

a) Indica lascausas de su desrnotivacion,

b) Determina la tecnica de rnotivacion masidonea para estecaso concreto.

152

Unidad de trabajo 8

-1. La motivacion en la politica de reeursos humanos

Hemos visto que la rnotivacion es un elemento fundamental de la empre­sa. Ahora es el momento de analizar quien la gestiona, con que objetivos y donee se situa en el organigrama de la empresa.

En las empresas de tarnario medio y grande nos encontramos con un departamento de suma importancia, el Departamento de Recursos Hu­manos. EI autor norteamericano E.W. Vetter 10 definio en 1972:

£1 Departamento de Recursos Humanos asegura y gestionao Iel tuunero suficiente de personal con la cualificaci6n necesaria, , en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer I las tareas y funciones mas utiles econ6micamente.

I

Del analisis de esta definicion podemos deducir que el Departamento de Recursos Humanos (en algunas empresas Ilamado Departamento de Personal) tiene la funci6n de asegurar que los trabajadores estan sufi­cientemente cualificados (formaci6n), que trabajan en los puestos ade­cuados (disefio de puestos de trabajo) y de una forma productiva (objeti­vos comunes). Es decir, de aplicar las tecnicas de rnotivacion.

EI economista espafiol E. Recio, en 1986, despues de lIevar a cabo un anal isis sistematico de la evolucion de la politica de recursos hu­ Politica de recursos

manos, destaca sus tres aspectos fundamentales:

• EI diseno de puestos de traba]o,

• La capacidad de las personas. P duesto e

.trabajo

A__$C id d /' M tl . . apaci a es' 0 Ivaclon " ",____ del trabajador

humanos

• La rnotlvacion.

Estos tres aspectos estan relacionados. La funcion de la motivaci6n es hacer que las personas desarrollen sus capacidades de forma optima en el puesto de traba]o que previamente se ha disefiado.

Es decir, la rnotivacion es aquello que hace que el trabajador ponga Productividad

toda su capacidad al servicio de la empresa.

Por tanto, es conveniente que el Departamento de Recursos Humanos controle el c1ima laboral para que el ambiente de traba]o sea agradable y la productividad se situe en niveles adecuados. Para ello, debera contar con trabajadores motivados, tanto al incorporarse a la empresa como en su permanencia en ella.

Pero Lque instrumentos tiene este departamento para conocer el nivel de motivacion de los trabajadores? Son los siguientes:

• La observacion sistematica.

• Las entrevistas.

• Los tests psicoloqicos,

• Los cuestionarios.

• Los informes de los responsables de los distintos departamentos.

Todos estos instrumentos tienen en cornun un objetivo: determinar el nivel de participaci6n. Pero, para que sean verdaderamente efectivos, deben ser preparados y aplicados por un experto.

1

153

4.1. Caracteristicas de los instrumentos de analisis de la motivacion

Instrumentos Caracteristicas

Observaci6n sistematica • Se define 10 que se quiere observar yen que momentos.

• Se pueden utilizar 0 no diferentes formas:

- Observacion interna, cuando la efectua un miembro del equipo de trabajo.. .

- Observacion externa, cuando la efectua una persona ajena al equipo de trabajo. I\lormalmente es un miembro del Departamento de Recursos Humanos.

• EI observado puede saber 0 no que es objeto de un proceso de observaci6n. En el primer caso, existe la posibilidad de que se comporte de forma artifi­cial, al saber que esta siendo observado. En el segundo caso, hay que tener mucho cuidado para no traspasar los Iimites del derecho ala intimidad de los trabajadores.

Entrevistas • Puede tener dos funciones distintas:

- Obtener informacion. Encuentro estructurado en el que la cantidad y cali­dad de la informacion obtenidas dependeran de la habilidad del entrevis­tador y de la disposicion del entrevistado.

- Motivar. Se convierte en un instrumento al servicio de las tecnicas de rno­tivacion, analizadas en el apartado anterior, con el que se pretende cam­biar la actitud de un trabajador para que el trabajo Ie sea mas agradable y, por tanto, se aleje de la frustracion.

Tests psicol6gicos

- Actitudes.

- Aptitudes.

- Las reacciones en situaciones de frustracion 0 satisfacclon.

- Escalas de valores.

La informacion que proporcionan es muy valiosa si estan bien elaborados y apli­cados por un experto. En caso contrario, pueden lIevar a conclusiones erroneas,

• Los tests psicoloqicos son pruebas estructuradas con las que se puede obte­ner informacion sobre:

Cuestionarios Son baterias de preguntas sobre temas concretos relativos a situaciones de­terminadas. La utilidad de la informacion obtenida por medio de los cuestio­narios depende de la sinceridad de quien contesta. Existe el peligro de que algunas personas den una respuesta poco sincera para dar buena imagen (algo que no ocurre en los tests).

Informes de los responsables de los distintos departamentos

Los informes de los responsables de los departamentos versa ran sobre la adaptacion de la persona al puesto de trabajo y sobre su capacidad de integra­cion en el grupo.

Ejereieios

19. La observacion sistematica puede darse en distintas situaciones. Indica lasventajas de cadauna de elias.

20. Compara los distintos instrumentos de que dispone el Departamento de Recursos Humanos para detectar el nivel de rnotivacion de los trabajadoresy elabora un esquema con las ventajas que, sequn tu criterio, tiene cadauno con respecto de los dernas,

.

21. Reflexiona sobre la posibilidad de que el trabajador desconozca que es objeto de un proceso de observa­cion.

a) LCrees que podria molestarse al conocer la situa­cion? Indicaen que casos y justifica tu respuesta.

b) Comentad, en grupos de cuatro 0 cinco personas, lasconclusiones obtenidas.

154

Unidad de trabajo 8

Resumen. TECNICAS DE MOTIVACIOI\l LABORAL

Se usan para mejo- I rar la rnotivacion

de los trabajadores

I Que esta

determinada por

Es una alteracion emocional

provocada por

que provoca reacciones de

y se manifiesta como

Refleja el grade de satisfaccion 0 insa­tisfaccion de las personas 0 los equi­

pos de trabajo

si es bueno, se caracteriza por

su calidad

• Puesto inferior a las capacidades

• Tareas rnonotonas 0 peligrosas

• Falta de particlpacion

• Hetribucion inadecuada

• Falta de capacidades

• Falta de expectativas

• Modificaclon del objetivo

• Alteracion de la conducta

• Miedo al fracaso

• Agresividad

• Falta de inten3s

• Poca autoestima

• Menor confianza

• Nerviosismo

• Absentismo

• Apatia

• Cohesion del grupo

• Comunicacion adecuada

• Satlsfaccion _

• Tranquilidad

• Participacion

• Produccion

afecta ala • Motivacion

Y puede mejorarse con la aplicacion de las

Yes el eje central delas

Principales tecnicas de motivaci6n laboral

que incluyen -----

Politicas de recursos humanos

que evaluan la situa­cion para poder apli­car las tecnicas de motivaci6n y emplear instrumentos como

• Diseno de puestos de trabajo

• Modelo de retribucion

• Sistema de orqanizacion

• Plan de forrnaclon

• Observacion sistematica

• Entrevistas

• Tests psicoloqicos

• Cuestionarios

.Informes

155

Actividades

Unidad de trabas-: •

Cuestiones

1. Enumera los indicadores que pueden alertar de que existeun mal clima laboral.

2. Indica como puedeafectara la productividad un c1ima laboral enrarecido.

3. Repasa 10 quehasvisto enlasunidades sobrelosgrupos y los equipos detrabajo. Indica, razonando la respuesta, cuales son las dinarnicas de grupo masadecuadas para limitar la frustracion en lassiguientes situaciones:

a) Falta de cornunicacion entre los miembros de un grupo.

b) Desconocimiento por parte del grupo de los planes dellfder.

4. Una empresa abre un canal de comunicacion ascen­denteentre los ayudantes tecnicos y los jefesde depar­tamento. LQue causas de la frustracion se pretenden corregircon esta accion? Razona tu respuesta.

5. La seguridad es uno de los factores de rnotivacion que propician mayor tranquilidad y, por tanto, mejor c1ima laboral. Explica, aplicando la teoria de las necesidades de Maslow,las razones que existen paraello.

6. LCuales son las causas que hacen recomendable que sea el Departamento de Recursos Humanos el quedise­fie y aplique lastecnicas de rnotivackin laboral en una empresa?

7. En muchas empresas se Ilevan a cabo con frecuencia entrevistas relacionadas con la rnotivacion, LCual es su finalidad?

8. La formaci6n profesional continua (la que deben tener los trabajadores dentro de sus empresas) es muy im­portante, sequn hemos dicho. Indica cuatro razones para ello y explicalas.

9. Sefiala que diferencias existen entre un cuestionario y un test psicoloqico,

Para practicar

10. En lassituaciones que se plantean a continuacion seda un alto nivel de frustracion, Indica las causas y propon acciones correctoras.

a) Juan trabaja en una cadena de montaje. Su rnision consiste en cerrartarros de crista I con unatapa me­talica,

b) Federico trabaja con materiales corrosivos, en una plantaquimica,donde haysiempremal olor.

c) Mercedes es la unica administrativa de un taller donde trabajan otras 9 personas con distintas cate­gorias profesionales, desde peonhasta jefe detaller. Ella es la que cobra menossueldode todos.

11. Enunequipodetrabajoseda lasiguiente situacion; son cincopersonas con la mismacategorfa profesional. Una de elias, la de mayor antiquedad, hace lasfunciones de jefey, cuando hayquetomar alguna decision, solo pide opinion a los varones del grupo (dospersonas).

156

Sin embargo, a las mujeres del grupo (dos personas). no lespone ninguna pega para que se ausenten deltra­bajopor cuestiones familiares.Y, ala horade repartirlas primas por productividad,asigna el doble a losvarones que a las mujeres.

- LComo crees quesera el clima laboralde estecentro de trabajo? Describelo enumerando la situacion de los distintos indicadores que 10 determinan.

12. En la empresa de fabricacion de muebles de cocina «IodoArmarios» hay un buen clima laboral. EI director general, con el objetivo de aumentar la productividad, decide establecer un plus salarial determinado por el numaro de piezas fabricadas por cada trabajador.

- Describe como puede afectar esta situacion al c1ima laboral de la empresa.

13. EI Departamento de Recursos Humanos de una empre­sa, LPuede determinar, en un momento dado, el grado de rnotivacion de los trabajadores utilizando solo el cuestionario y la observacion sistematica?

- Razona tu respuesta e indica 10 que puede suceder cuando los trabajadores no saben que estan siendo observados, y cuando sf 10 saben.

Para profundizar

14. Indica c6mo se comportara un trabajador, con un alto nivel de expectativas y de formaci6n, en las siguientes situaciones:

a) Una pequeria empresa sin ninqun tipo de posibili­dad de promocion,

b) Unaempresa detarnario medio dondeel mando in­termedio que tiene como jefe no Ie da ninqun tipo de participaci6n por miedo a que Ie quite el puesto.

c) Una empresa donde el sistema de prornocion es abierto y atiende a los rneritos y capacidades de cada trabajador.

15. Muchas personas dedican una parte de su tiempo libre a cooperar con organizaciones no gubernamentales en acciones de apoyo,en su lugarde residencia, sin recibir ninguna cornpensaclon econornica, Tarnblen hay mu­chos profesionales altamente cualificados que dedican toda Sll jornada laboral a cooperar con ONG, normal­menteen paises muy pobres, a cambiode salarios muy bajos (poco mas que de subsistencia). a) LCuales crees quesonsusmotivaciones? b) LPiensas queesnecesario aplicar alguna tecnica de rnotivacion a estas personas para que sigan colaborando? Razona tus respuestas.

16. Ahora estas cursando el cicio formativo. Reflexiona so­bre tu estado y situacion actual. Para poder mejorarla contesta con sinceridad:

a) LExiste alguna causa para la frustraci6n? b) En caso de que exista frustracion, Lque acciones

correctoras debes aplicar? c) LEs bueno el clima de clase? LComo contribuyes a

mejorarlo?

Uriida.d de trahajo 8

C)eselucion de cases practices

-

Caso rn Javier este ultimemente muy irascible y de bastante 'TIal humor. Falta al trabajo con cierta frecuencia, por cualquier motivo, desde que descubrio que en el hotel donde trabaja observan todos sus movimientos. Su jefe .. inmediato no Ie ha dicho nada porque tampoco ha sido .. iniormedo. .. Por otra parte, /leva trabajando en el mismo hotel cinco

III sitos como ayudante de cocine, aunque tiene iormecion suficiente para ser el cocinero jefe. Cuando entro en la

Iil empresa Ie dijeron que mejorarfa su posicion a corto plezo, ya que tendrfa oportunidades de ser oficial en este hotel e, inciuso, jefe de cocina en algun otro esta­blecimiento de la empresa. Sin embargo, a los pocos meses de hacerle el contrato indefinido cambiaron al di­rector del hotel. EI nuevo director no se comunica mas que con los jefes de seccionpara darles ordenes.

EI sueldo que recibe Javier es el marcado en el conve­nio colectivo, para su sector y categorfa, mas un plus que la empresa asigna a sus trabajadores acorde con su categorfa laboral. La relecion de Javier con sus compa­

I) heros de trabajo es muy escese, ya que las instruccio­5 nes siempre vienen dadas por escrito y apenas tienen

tiempo para charlar y conocerse mejor.

- Contesta a las siguientes preguntas:

a) i.Se observan en Javier sign os de irustrecion? En caso afirmativo, i.cuales serfan las causas?

b) [Tiene algo que ver el clima laboral con el mal humor de Javier?

c) i.Esta bien aplicado el instrumento para detectar la motivecion de Javier?

d) i.Que tecnices de motivecion se deben aplicar para mejorar la situecion de Javier?

Solucion

a) Las reacciones que tiene Javier son signos c1aros de frustracio n:

• Modificacion de los objetivos. Ha pasado de aspi­rar a desarrollar una carrera profesional en la em­presa a un indice de absentismo significativo.

• Agresividad. Esta irascible V de mal humor.

• Alteracion de la conducta. Falta al trabajo V, segu­ramente, desarrollara sus tareas V funciones con apatia.

Las causas son:

• Puesto inferior a sus capacidades V expectativas. Trabaja como avudante de cocina cuando tiene forrnacion para ser jefe de cocina. Por 10 tanto, sus expectativas estan bastante frustradas.

• Imposibilidad de participar en las decisiones.

• Se debe destacar tarnbien la falta de confianza del director del hotel, que Ie observa sin comunicarse­10 previamente, ni a el ni a su jefe. En algunos ca­sos extremes. esto podria ser considerado viola­cion de la intimidad.

b) EI c1ima laboral afecta al estado de animo de Javier. No es una situacion muv adecuada debido a que:

• No existe cohesion en el grupo V apenas hablan entre ellos. No hay cornunicacion.

• No hay ninqun tipo de participacion en las decisio­nes.

• Se sienten vigilados V, per tanto, intranquilos.

c) EI instrumento de la observacion esta mal aplicado. Ha degradado la relacion de Javier con la empresa. Cuando la aplicacion de un instrumento de diaqnos­tico de la motivacion genera frustracion. como en este caso. su utilizacion es incorrecta, incluso pode­mos decir que perversa, va que tiene el efecto con­trario al deseado. A Javier se Ie tendrfa que haber pa­sado un cuestionario V un test V, en todo caso, haber pedido a su jefe inmediato un informe de su actitud ante las tareas V funciones de su puesto de trabajo.

d) Para mejorar la situacion de Javier en la empresa, ten­drlan que aplicarse varias tecnicas de rnotivacion que debemos escoger sequn las causas de su frustracion.

• Disefio del puesto de trabajo: en este caso es correcto.

• Modelo de retribucion: el salario que recibe esta en perfecta relacion con la categorfa del puesto de trabajo V el reparto del plus responde a la teoria de la equidad. Por 10 tanto, tampoco es la tecnica adecuada al caso.

• Sistema de orqanizacion, partieipacion y promo­cion: Javier no puede desarrollarse en el equipo de trabajo. Le prometieron que promocionarfa V no ha sido asi, V no sabe si la empresa planea ha­cerlo. Por otra parte, el director del hotel no da op­ciones a la particlpacion. En este caso, falla clara­mente el sistema de orqanizacion. La tecnica que hay que aplicar consiste en socializar a Javier a traves de una prornocion V participacion adecuada a sus capacidades.

• Plan de forrnacion: Javier tiene forrnacion suficien­te para desarrollar su puesto de trabajo V otros de mayor categorfa. Por tanto, no es necesario un plan de forrnacion.

157

Unidad de trabajo 8

1. Lorena trabaja desde hace tresafios, cuando finalize susestudios de estetica, en una tiendadedicada a la cosrnetica en la que, adernas, seprestan servicios de peluquerfa y desalon de belleza.

Cuando Lorena cornenzo atrabajar enesta empresa 10 hizo comodependienta. Pero Ieofrecieron laposibilidad dedesemperiar un puesto deasesora estetica si, enel plazo dedosaries, demostraba suscapacidades y participaba en los cursos deforrnacion voluntaria que la empresa organiza fuera de la jornada laboral.

Lorena hademostrado suscapacidades: Iehansubido el sueldo y haformalizado un contrato definitivo.Ademas, ha«sacrifica­do» variosfinesde semana para asistira los cursos que la empresa Iehapropuesto.

AI finalizar el segundo ario, la directora de la tienda Ie cornunico que deberfa esperar algunos meses para poder «ascender» a asesora, ya queen ese momentono habra plazas vacantes.

EI mes pasado contrataron a una asesora estetica en la tienda dondetrabaja Lorena. Ella, que no ha recibido ninqun tipo de expllcacion, sigue trabajando dedependienta.

a) LExiste alguna causa por la que Lorena sepueda sentir frustrada?

b) LComo puede afectar la contratacion de la nueva asesora estetica al clima laboral?

c) LCrees que la empresa ha utilizado alguna tecnica de rnotivacion con Lorena? En caso afirmativo, explfcala e indica si ha fallado alguna parte del proceso de motivacion,

Autoevaluacion

1. La frustracion se manifiesta siempre por mediode: 6. Lee lassiguientes frases, e indica si son verdade­ras 0 falsas. Justifica tu respuesta y corrige aque­a) Una necesidad. liasquesean erroneas: V F

b) Un objetivo. a) La introduccion de elementos que generan 00

c) Unaalteracion emocional. una gran competitividad entre los componen­tes de un equipo de trabajo siempre aumenta

2. Son efectos de la frustracion: laproductividad. a) Una retribucion menora los merecimientos. b) EI salario de un trabajador depende, en mu- DD b) EI absentismo. chas ocasiones, desugradedemotivacion.

c) La faltade expectativas. c) EI clima laboral de una empresa depende del 00 rendimiento de lostrabajadores.

3. La relacion entreel clima laboral y lafrustracion: d) Si se quiere obtener un buen c1ima laboral, la 00

a) Es inmediata. rnotivacion debe usarse para mejorar la cohe­sion delgrupo. b) Notienen nada quever.

c) Es dedobledireccion, seafectan mutuamente. e) EI instrumento masfiablepara evaluar la moti- 00 vacion es la entrevista que, ademas, puede

4. Un buen clima laboral: usarse para motivar.

a) Favorece la rnotivacion. f} La utilizacion indiscriminada de la observacion 00 sistematica delostrabajadores, sinqueellos10b) Diagnostica la rnotivacion, sepan, essiempre inadecuada.

c) Notiene nada quever con lamotivacion. g) Las tecnicas de rnotivacion se aplican en las 00

empresas sequn un calendario que elaboran5. Para aplicar una tecnica de rnotivacion laboral debemos los Departamentos de Recursos Humanos alconocer: principiode cada ejercicio econornico,

a) EI modele de retribucion. h) Las funciones mas importantes del Departa- 00

b) Las causas de la frustracion, mentode Recursos Humanos son contratar al c) EI nurnero detrabaiadores, personal y fijar el sueldo sequn su motivacion,

Al final del libra encontraras las soluciones de la autoevaluacion. Comprueba si has contestado correctamente. Si no ha sido asf, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo.

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Nome explico una empresa que ensuplanestrategico [..~J :110 dedique un capItulo a las pc(sonas. Asu desarro;-Pero no todo es negativo y algunas comparuas respe-IIp:, formacion, delegaci6n, r~tribu<.:ion yaalgo qne no· tanrnucho a la persofla.Enl~unfa no se panen reunio-ClUlocen muchas organizacibnes:respetarsu vidapn· 1 d .. ···al I"· d""·"vada. ." nes por a tw e, tampoco 'sev orae«que arse mu~

chotiempo», los vier]l~s comem9s;en casa,y no reivindicamos las 35"lIOfaS semariales;pQrqueya tta~ . bajantos 32,5. Estantos convencidos de qH.clagesti6n de las personas esun factorestrategico... " "

to que mas valoran rrmchosempleadoses Ia. calidad "" de vida profesional, que permite teiIeruna calidad de vida personal, donde tienen cabidala familia,loB ami-. gos y las aficiones.

1. ~Puede identificarse el concepto de clima laboral con el que se propone en e1 articulo de calidad de vida laboral?

2. ~Que factor de motivacion es el que mas le importa al autor del articulo?

3. ~La politica de recursos humanos de su empresa esta relacionada con la motivaci6n laboral?

4. ~Que tecnicas de motivacion son las preferidas por el autor del articulo?

Fuente:adaptado deExpansion & Empleo, 5 de.mayo de 2000. J.Per~ittlidirectorde Recursos HumanosdeSanitas; ..

Reflexiona

",.< -

Seme ponen lospelosde PUnta:tt1olr expresiones como «bienvenidos.a .Ia. cindad~lllPTesCl>}' un Ingar dondeno s6Io se trabaja mucho, sino .qoeademas Be vive;~Se vive? .

•Soncompallias .donde·los· empleados.eomen,nadan, haeen gimnasia, duermen la siesta, se eIl.antoran y pa­san am eldfa, jQue precio pagan:algnnospore16xito!

Desde tu navegador, entra en la siguiente direccion de Internet: http://www.arearh.comlrrhhlmedicionclima.btm. En ella encontraras un articulo de dos paginas muy interesante sobre la medici6n del clima laboral. Una vet. que 10 hayas leido atentamente, responde a las siguientes cuestiones:

]

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l

F

o

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a) ~Que ventajas tiene la entrevista sobre la observacion cuando se utilizan como instrumentos de medicion del clima 1aboral?

b) ~Que entiendes por bar6metro del clima laboral?

c) ~CuaI crees que es la causa de que el clima laboral sea mejor en las empresas pequefias que en las grandes?