LOGISTICA UNIDAD 2

UNIDAD 2UNIDAD 2

Materia: Logística y cadena de Materia: Logística y cadena de suministrossuministros

2.1 Metodología para el 2.1 Metodología para el diseño de cadenas de diseño de cadenas de

suministrosuministro

Metodología para el diseño Metodología para el diseño de cadenas de suministrode cadenas de suministro

Primero que nada hay que entender la relación en cada punto de las cadenas y definirla apropiadamente por lo que debemos tener conocimiento de:

1. Los miembros de la cadena

2. La estructura de la cadena

3. Los procesos y flujo del producto, información, dinero y decisiones.

1.- Los miembros de la 1.- Los miembros de la cadenacadena Todos los miembros que interactúan Todos los miembros que interactúan

desde el punto de origen hasta el desde el punto de origen hasta el consumo. Se pueden clasificar en dos consumo. Se pueden clasificar en dos grupos:grupos:1.1. Primarios:Primarios: Son los que agregan valor Son los que agregan valor

directamente al producto o servicio.directamente al producto o servicio.2.2. Secundarios:Secundarios: Son los que proveen recursos, Son los que proveen recursos,

conocimientos o activos a los miembros conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de operadores logísticos, compañías de outsourcing de tecnología de información.outsourcing de tecnología de información.

2.- La estructura de la 2.- La estructura de la cadenacadena

Existen básicamente dos dimensiones Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y esenciales para describir , entender, analizar y administrar la cadena de suministro:administrar la cadena de suministro:

1.1. Horizontal: Numero de pisos o gradas (tiers en ingles) Horizontal: Numero de pisos o gradas (tiers en ingles) a través de toda la cadena de suministro. a través de toda la cadena de suministro. Ejem tortillería: Es tier 1 para comedores pero tier 2 a fábrica Ejem tortillería: Es tier 1 para comedores pero tier 2 a fábrica

de tostadasde tostadas

2.2. Vertical: Número de proveedores y clientes en cada Vertical: Número de proveedores y clientes en cada piso o grada.piso o grada. Ejemplo: Muchos proveedores para cada sub-ensamble en Ejemplo: Muchos proveedores para cada sub-ensamble en

Encendidos GM (Cilindro, Tumblers y retenedor, ensamble Encendidos GM (Cilindro, Tumblers y retenedor, ensamble final)final)

3.- Procesos y flujo3.- Procesos y flujo El éxito de las cadenas de suministro El éxito de las cadenas de suministro

requiere un cambio drástico en la forma requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en como trabajamos actualmente basados en funcionesfunciones dentro de una organización para dentro de una organización para trabajar como un equipo trabajar como un equipo Inter-empresarial:Inter-empresarial: Dejar de trabajar enfocados a funciones y pasar Dejar de trabajar enfocados a funciones y pasar

a trabajar por objetivosa trabajar por objetivos Ejemplo: Se hizo una encuesta de servicio interno Ejemplo: Se hizo una encuesta de servicio interno

entre departamentos en strattec y fue un desastre.entre departamentos en strattec y fue un desastre.

Definir proyectoDefinir proyecto

1.1. Indicar al grupo como acceder al portal de la Indicar al grupo como acceder al portal de la secretaria de economía, ingresar a Guías secretaria de economía, ingresar a Guías empresariales, Guías empresariales, Guías disponibles.(http://www.contactopyme.gob.mdisponibles.(http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales)x/guiasempresariales)

2.2. Seleccionar en el rubro de Alimentos o Seleccionar en el rubro de Alimentos o servicios.servicios.

3.3. Escoger un proyecto.Escoger un proyecto.4.4. Tener bien identificado su cadena de Tener bien identificado su cadena de

suministro y listado de insumos.suministro y listado de insumos.

Criterios para diseñar una Criterios para diseñar una cadena de suministro cadena de suministro

1.1. Construir una infraestructura Construir una infraestructura competitiva.competitiva.

2.2. Diseñe todas las relaciones de su red Diseñe todas las relaciones de su red de Logística.de Logística.

3.3. Sincronice el suministro a la demanda.Sincronice el suministro a la demanda.

4.4. Mida su desempeño globalmente.Mida su desempeño globalmente.

Criterios para diseñar Criterios para diseñar una cadena de suministrouna cadena de suministro1.1. Construir una infraestructura competitiva:Construir una infraestructura competitiva:

Manejo de la demanda, entregas, Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por cobrar. cuentas por pagar y cuentas por cobrar.

Crear mapa de procesos que defina cada Crear mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo.tipo de interacción en el ciclo.

META: META: simplificar sus procesos, reduce el simplificar sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e numero de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la información incrementa la velocidad de la información

Criterios para diseñar Criterios para diseñar una cadena de suministrouna cadena de suministro

2.2. Diseñe todas las relaciones de su red de Diseñe todas las relaciones de su red de Logística:Logística:

Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde están localizados geográficamente la demanda y el están localizados geográficamente la demanda y el suministro suministro

Se diseña su cadena de suministro conectando todos Se diseña su cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la los orígenes del suministro a todos destinos de la demanda demanda

META: META: La Cadena de suministro trabaja para optimizar La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores. distribuidores y transportadores.


3.3. Sincronice el suministro a la demanda:Sincronice el suministro a la demanda: Una buena Cadena de Suministro debe igualar Una buena Cadena de Suministro debe igualar

la tasa de suministro con la tasa de demanda la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. en cada nodo.

Si algún enlace en la cadena sobre produce Si algún enlace en la cadena sobre produce en relación con la demanda del mercado, el en relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta cubrimiento de la cadena total se afecta Ejemplo: Coca Cola con promoción a parque de Ejemplo: Coca Cola con promoción a parque de

diversiones por medio de latas (Knott´s berry farm)diversiones por medio de latas (Knott´s berry farm)


4.4. Mida su desempeño globalmente:Mida su desempeño globalmente: Las medidas Guían la conducta Las medidas Guían la conducta Para que un grupo de socios que conforman Para que un grupo de socios que conforman

una cadena de suministro puedan sincronizar una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecución. definan las mismas medidas de ejecución. Ejemplo: En la industria maquiladora los Ejemplo: En la industria maquiladora los

proveedores se miden por tiempo de respuesta y proveedores se miden por tiempo de respuesta y por PPM´s.por PPM´s.

Localmente se pueden diseñar los indicadores a Localmente se pueden diseñar los indicadores a conveniencia.conveniencia.

2.2 Reingeniería y 2.2 Reingeniería y logísticalogística

Reingeniería y logísticaReingeniería y logística

Reingeniería:Reingeniería: volver a empezar volver a empezar arrancando de nuevo arrancando de nuevo Objetivo:Objetivo: hacer lo que ya estamos haciendo, hacer lo que ya estamos haciendo,

pero hacerlo mejorado, agregando valor y pero hacerlo mejorado, agregando valor y satisfaciendo nuevas necesidades.satisfaciendo nuevas necesidades. Ejemplos:Ejemplos:

Embases de coca cola (antes y ahora)Embases de coca cola (antes y ahora) Ejemplo aula, o entrada del ITH de clases con Ejemplo aula, o entrada del ITH de clases con

necesidad de reingenieríanecesidad de reingeniería Distribuidor vialDistribuidor vial CelularesCelulares


Reingeniería de procesos:Reingeniería de procesos: Recreación y re-configuración de las Recreación y re-configuración de las

actividades y procesos de la empresa actividades y procesos de la empresa Objetivo:Objetivo:

Contar con procesos más sencillos. Contar con procesos más sencillos. Mayor valor agregado. Mayor valor agregado. Mayor productividad. Mayor productividad. Menores tiempos de ejecución.Menores tiempos de ejecución. Trabajadores más hábiles.Trabajadores más hábiles.


Necesidades:Necesidades: Una rotura o cambio de los paradigmas Una rotura o cambio de los paradigmas

vigentes en la empresa.vigentes en la empresa. Combinar funcionesCombinar funciones Supermarket (Delphi)Supermarket (Delphi)

2.3 Planeación de 2.3 Planeación de requerimiento de los recursosrequerimiento de los recursos

MRPMRP

Planeación de Planeación de requerimiento de los requerimiento de los recursos (MRP)recursos (MRP)

MRP:MRP: Es un Es un sistema de planificación de sistema de planificación de la producción y de gestión de inventariosla producción y de gestión de inventarios que responde a las preguntas: ¿qué? que responde a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar y/o aprovisionar

Procedimiento (MRP)Procedimiento (MRP)

Está basado en 2 ideas esenciales:Está basado en 2 ideas esenciales:1.1. La demanda de la mayoría de los artículos La demanda de la mayoría de los artículos

no es independiente únicamente lo es la no es independiente únicamente lo es la de los productos terminados.de los productos terminados.

2.2. Las necesidades de cada artículo y su Las necesidades de cada artículo y su suministro se puede calcular a partir de:suministro se puede calcular a partir de: Las demandas independientes.Las demandas independientes. La estructura del producto.La estructura del producto.


Tipos de demandas:Tipos de demandas: Demanda Independiente:Demanda Independiente: aquella que se aquella que se

genera a partir de decisiones ajenas a la genera a partir de decisiones ajenas a la empresa.empresa.

Demanda dependiente:Demanda dependiente: Es la que se genera Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia a partir de decisiones tomadas por la propia empresa ("Master Production Shedule") empresa ("Master Production Shedule")


Las principales entradas de información Las principales entradas de información son: son:

1.1. Programa Maestro de Producción (PMP Programa Maestro de Producción (PMP o MPS) o MPS)

2.2. Inventarios (Inventario en existencia)Inventarios (Inventario en existencia)

3.3. Lista de Materiales (BOM) Lista de Materiales (BOM)

4.4. Tiempos de entregaTiempos de entrega

MRP

Programa deProducción

Plan de Compras

Plan Maestro de Producción

MPS

Lista de Materiales

Datos de Inventario

Tiempos de Entrega

Planeación de Planeación de requerimiento de los requerimiento de los recursos (MRP)recursos (MRP)

Cálculo de MRPCálculo de MRP

A

C 2B

2D E

2

2 5

43

A

B

C

D

E

5050A2

100100B 5

5050C 2

100100D 3

5050E4

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Objetivos del (MRP)Objetivos del (MRP)

Disminuir inventariosDisminuir inventarios Determinar los tiempos de espera en la Determinar los tiempos de espera en la

producción y la entregaproducción y la entrega Incrementar la eficienciaIncrementar la eficiencia Proveer alerta temprana de desabasto.Proveer alerta temprana de desabasto.

Estrategias de ComprasEstrategias de Compras

La CompraLa Compra

Enfoque antiguo:Enfoque antiguo: Obtener del Obtener del proveedor el recurso deseado al precio proveedor el recurso deseado al precio de compra mas bajo posible.de compra mas bajo posible.

Enfoque moderno:Enfoque moderno: Se basa en el gasto Se basa en el gasto total y el desarrollo de relaciones entre total y el desarrollo de relaciones entre compradores y vendedores, elevando la compradores y vendedores, elevando la compra a una actividad estratégica.compra a una actividad estratégica.

La compraLa compra

Razones de su importancia:Razones de su importancia: Los articulos y servicios están entre los Los articulos y servicios están entre los

elementos de mayor costo para las elementos de mayor costo para las empresas.empresas.

La compra representa 55 centavos de cada La compra representa 55 centavos de cada dólar de venta en las empresas americanas.dólar de venta en las empresas americanas.

Definir y reducir el costo total de propiedad.Definir y reducir el costo total de propiedad.

Costos de compraCostos de compra

Costo total de propiedad:Costo total de propiedad: Principal indicador Principal indicador para definir los criterios de cálculo de costos de para definir los criterios de cálculo de costos de compra. Se divide en los sig. 3 componentes:compra. Se divide en los sig. 3 componentes:

1.1. Componentes previos a la transacciónComponentes previos a la transacción: Ident. de : Ident. de necesidad, Investigación de recursos, Calidad de necesidad, Investigación de recursos, Calidad de recursos. (Ejemp: Viaje a Singapur sin sentido).recursos. (Ejemp: Viaje a Singapur sin sentido).

2.2. Componentes de la transacción:Componentes de la transacción: Precio, pedido, Precio, pedido, entrega, pago, revisión.entrega, pago, revisión.

3.3. Componentes posteriores a la transacción:Componentes posteriores a la transacción: Defectos, fallas, reemplazo, reparación.Defectos, fallas, reemplazo, reparación.

Estrategias de comprasEstrategias de compras

Una estrategia eficaz para apoyar la Una estrategia eficaz para apoyar la cadena de suministro requiere una cadena de suministro requiere una relación mas estrecha entre los relación mas estrecha entre los compradores y vendedores.compradores y vendedores.

Existen 3 estrategias:Existen 3 estrategias:1.1. Consolidación del volumenConsolidación del volumen

2.2. Integración operativa del proveedorIntegración operativa del proveedor

3.3. Administración del valorAdministración del valor


1.1. Consolidación del volumen:Consolidación del volumen: Reducción Reducción en el número de proveedores en el número de proveedores consolidando un volumen mas grande de consolidando un volumen mas grande de compras.compras.

VentajasVentajas Aumenta la fuerza de negociación del compradorAumenta la fuerza de negociación del comprador El proveedor divide el costo fijo entre un volumen El proveedor divide el costo fijo entre un volumen

más grandemás grande El proveedor invierte en sus procesos para mejora El proveedor invierte en sus procesos para mejora

de sus servicios.de sus servicios.


Resultados:Resultados: Los ahorros en el precio de compra usando Los ahorros en el precio de compra usando

esta estrategia representan de 5 a 15% de esta estrategia representan de 5 a 15% de las compraslas compras

Se ahorraría 5.5 millones por cada 100 Se ahorraría 5.5 millones por cada 100 millones de ingresos.millones de ingresos.

Estrategias de comprasEstrategias de compras2.2. Integración operativa del proveedor:Integración operativa del proveedor:

Compradores y vendedores integran sus Compradores y vendedores integran sus procesos y actividades para mejorar el procesos y actividades para mejorar el desempeño.desempeño.

El comprador permite que el proveedor tenga El comprador permite que el proveedor tenga acceso a la inf. de ventas y pedidos acceso a la inf. de ventas y pedidos mejorando la planificación.mejorando la planificación.

Honda visita plantas de proveedores y Honda visita plantas de proveedores y asesora en programas de mejora de calidadasesora en programas de mejora de calidad Ejemplo Nissan con DelphiEjemplo Nissan con Delphi


Objetivo:Objetivo: Eliminar el desperdicio, reducir Eliminar el desperdicio, reducir el costo y desarrollar una relación que el costo y desarrollar una relación que permita lograr mejoramientos mutuos.permita lograr mejoramientos mutuos.

Resultados:Resultados: Se calcula que puede Se calcula que puede proveer ahorros del 5 hasta 25% del proveer ahorros del 5 hasta 25% del precio de compra (8.25 millones por cada precio de compra (8.25 millones por cada 100 de ventas)100 de ventas)


3.3. Administración del valor:Administración del valor: Se Se relaciona con examinar los relaciona con examinar los requerimientos de materiales en la requerimientos de materiales en la etapa inicial del diseño.etapa inicial del diseño.

Logra un balance de calidad al costo total Logra un balance de calidad al costo total más bajo.más bajo.

Se produce de la integración operativa del Se produce de la integración operativa del proveedor.proveedor.


Ejemplo:Ejemplo: Delphi propone cambios en los diseños a Delphi propone cambios en los diseños a

sus clientes para adecuar el producto a su sus clientes para adecuar el producto a su maquinaria existente ofreciendo así maquinaria existente ofreciendo así reducciones de hasta 20% en el precio.reducciones de hasta 20% en el precio.

Delphi recibe propuestas de sus Delphi recibe propuestas de sus proveedores de empaque para adecuar sus proveedores de empaque para adecuar sus especificaciones y recibir mejor precio.especificaciones y recibir mejor precio.


Objetivo:Objetivo: Buscar la cooperación entre todos los Buscar la cooperación entre todos los

integrantes de la etapa del diseño (compras, integrantes de la etapa del diseño (compras, ingeniería, fabricación y logística) para ingeniería, fabricación y logística) para reducir el costo total y mejorar el reducir el costo total y mejorar el desempeño.desempeño.


Resultado:Resultado: Comunicación integral entre todos los Comunicación integral entre todos los

miembros del proyecto (cliente – proveedor) miembros del proyecto (cliente – proveedor) logrando el mejor ahorro posible.logrando el mejor ahorro posible.

Medición Del Desempeño Medición Del Desempeño De La Cadena De De La Cadena De

SuministroSuministro

Servicio a clientesServicio a clientes

El servicio a clientes, considerado esta El servicio a clientes, considerado esta medición como la mas importante. En esta se medición como la mas importante. En esta se toma en cuenta los indicadores que son toma en cuenta los indicadores que son ampliamente aceptados en las aéreas de ampliamente aceptados en las aéreas de logística de las organizaciones. Para los logística de las organizaciones. Para los indicadores de servicio a clientes se define la indicadores de servicio a clientes se define la no mutua exclusividad de los mismos y se no mutua exclusividad de los mismos y se define la multiplicación entre los mismos como define la multiplicación entre los mismos como el índice de servicio a clientes.el índice de servicio a clientes.

InventariosInventarios

Los inventarios son los recursos para Los inventarios son los recursos para soportar un buen servicio a clientes, pero soportar un buen servicio a clientes, pero la magnitud de los inventarios afecta el la magnitud de los inventarios afecta el desempeño económico de la cadena de desempeño económico de la cadena de suministros, por lo mismo es importante suministros, por lo mismo es importante el balanceo adecuado entre el nivel de el balanceo adecuado entre el nivel de los inventarios y el servicio a clienteslos inventarios y el servicio a clientes

Efectividad económica de la Efectividad económica de la cadenacadena

Para su medición se consideran las definiciones y Para su medición se consideran las definiciones y los indicadores de teoría de restricciones(los indicadores de teoría de restricciones(Es un Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar). sucede y así encontrar maneras de mejorar). y se y se defienden los indicadores para el ciclo cash to defienden los indicadores para el ciclo cash to cash o ciclo de caja(Período de tiempo entre el cash o ciclo de caja(Período de tiempo entre el pago del cliente final y el pago a los proveedores)pago del cliente final y el pago a los proveedores)

Efectividad de la Efectividad de la manufacturamanufactura

Para medir la efectividad de la mano Para medir la efectividad de la mano factura se consideran los indicadores de factura se consideran los indicadores de TPM y el programa de mejora continuaTPM y el programa de mejora continua

Evaluación de la efectividad Evaluación de la efectividad de la manufacturade la manufactura

La escala de rendimientos de los procesos La escala de rendimientos de los procesos aplicada al OEE(efectividad de operaciones de aplicada al OEE(efectividad de operaciones de los activos) sus indicadores se pueden utilizar los activos) sus indicadores se pueden utilizar para la asignación de valor monetario a los para la asignación de valor monetario a los elementos de la escala, esto es útil para valorar a elementos de la escala, esto es útil para valorar a las pérdidas de efectividad y de este modo atacar las pérdidas de efectividad y de este modo atacar los problemas que tienen mayor costo.los problemas que tienen mayor costo.

Efectividad de las ventasEfectividad de las ventas

Debido a que hay una demanda de productos de Debido a que hay una demanda de productos de parte de los clientes y que esa demanda se parte de los clientes y que esa demanda se convierte en resultados.convierte en resultados.

por medio de las ventas las expectativas del por medio de las ventas las expectativas del volumen de ventas es lo que define a la cadena volumen de ventas es lo que define a la cadena de suministros.de suministros.

Entonces con base a la expectativa de ventas se Entonces con base a la expectativa de ventas se define la capacidad y el nivel de operaciones por define la capacidad y el nivel de operaciones por lo mismo la función de ventas es determinante en lo mismo la función de ventas es determinante en el desempeño de la cadena de suministros el desempeño de la cadena de suministros

PASOS PARA MEDIR EL PASOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA RENDIMIENTO DE LA

CADENA DE SUMINISTROCADENA DE SUMINISTRO

Paso 1: Identifique las medidas de la Paso 1: Identifique las medidas de la cadena de suministro que sean cadena de suministro que sean esenciales para la empresaesenciales para la empresa

Las medidas de la cadena de suministro Las medidas de la cadena de suministro estratégicas puede que no sean las estratégicas puede que no sean las primeras medidas que le vienen a la primeras medidas que le vienen a la cabeza. Las mediciones se organizan en cabeza. Las mediciones se organizan en cuatro categorías:cuatro categorías:

A)A) Precisión de la previsión de Precisión de la previsión de demandademanda

Este punto mide la diferencia entre Este punto mide la diferencia entre la demanda prevista y los pedidos la demanda prevista y los pedidos reales. reales.

B)B) Índice de pedidos perfectos Índice de pedidos perfectos

Este punto indica en qué medida la Este punto indica en qué medida la compañía ejecuta los pedidos de compañía ejecuta los pedidos de manera más eficaz.manera más eficaz.

C)C) Tiempo de ciclo de efectivo a Tiempo de ciclo de efectivo a efectivoefectivo

Medida que abarca días por pagar y Medida que abarca días por pagar y días de ventas pendientes. días de ventas pendientes.

D)D) Costes de administración de Costes de administración de la cadena de suministrola cadena de suministro

Esta medida analiza los gastos Esta medida analiza los gastos operativos asociados con la compra operativos asociados con la compra directa, fabricación, directa, fabricación, almacenamiento, transporte y almacenamiento, transporte y servicio al cliente. servicio al cliente.

Paso 2: Desarrolle e implemente Paso 2: Desarrolle e implemente referencias internas y externasreferencias internas y externas

Necesita líneas de base con las que comparar Necesita líneas de base con las que comparar las métricas para conocer si está a la altura de las métricas para conocer si está a la altura de la competencia y si el rendimiento mejora o la competencia y si el rendimiento mejora o empeora.empeora.

Mientras las consultorías ofrecen datos Mientras las consultorías ofrecen datos referenciales a tarifas considerables, se puede referenciales a tarifas considerables, se puede disponer de información útil de fuentes más disponer de información útil de fuentes más económicaseconómicas

SupplySupply ChainChain CouncilCouncil desarrolló el conocido desarrolló el conocido modelo de referencia de operaciones de la modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), un estándar cadena de suministro (SCOR), un estándar entre sectores diseñado para documentar entre sectores diseñado para documentar

AmericanAmerican ProductivityProductivity & & QualityQuality CouncilCouncil (APQC) ha estado trabajando en un proyecto (APQC) ha estado trabajando en un proyecto de investigación . Permite a los participantes de investigación . Permite a los participantes comparar más de 100 procesos a través de comparar más de 100 procesos a través de una gran variedad de sectores. una gran variedad de sectores.

••CouncilCouncil ofof SupplySupply ChainChain ManagementManagement ProfessionalsProfessionals ofrece una serie de guías ofrece una serie de guías que tratan los procesos principales de la que tratan los procesos principales de la cadena de suministro identificados por cadena de suministro identificados por SCOR: planificación, origen, realización, SCOR: planificación, origen, realización, entrega y devolución. entrega y devolución.

Paso 3: Configure los procesos empresariales en Paso 3: Configure los procesos empresariales en la supervisión de la cadena de suministrola supervisión de la cadena de suministro

La supervisión de la cadena de suministro La supervisión de la cadena de suministro no se inicia con la tecnología sino con los no se inicia con la tecnología sino con los procesos empresariales. "Aquí es donde procesos empresariales. "Aquí es donde las compañías se equivocan“las compañías se equivocan“

"La tecnología garantizará la supervisión. "La tecnología garantizará la supervisión. Pero la metodología garantizará que Pero la metodología garantizará que participe y mejore la empresa."participe y mejore la empresa."

"Necesita equipos integrados por "Necesita equipos integrados por miembros especializados en diferentes miembros especializados en diferentes áreas cuyo papel sea conseguir y áreas cuyo papel sea conseguir y compartir datos relevantes" compartir datos relevantes"

En muchas compañías, las distintas En muchas compañías, las distintas partes de un negocio usan sistemas partes de un negocio usan sistemas diferentes. Las consideraciones acerca diferentes. Las consideraciones acerca de dónde residen esos datos son un de dónde residen esos datos son un factor de éxito importante." factor de éxito importante."

A continuación, asegúrese de que la A continuación, asegúrese de que la información llega al personal adecuado, información llega al personal adecuado, especialmente a los directivos de especialmente a los directivos de operaciones y financieros que miden el operaciones y financieros que miden el rendimiento de toda la compañía rendimiento de toda la compañía

"Supongamos que un director se percata "Supongamos que un director se percata de que no dispone de inventarios de que no dispone de inventarios suficientes para rellenar un pedido, así suficientes para rellenar un pedido, así que emite un pedido de reabastecimiento", que emite un pedido de reabastecimiento", sugiere Montgomery. "Pero, mientras sugiere Montgomery. "Pero, mientras tanto, el representante del servicio al tanto, el representante del servicio al cliente realiza una sustitución que cliente realiza una sustitución que satisface las necesidades del cliente." Las satisface las necesidades del cliente." Las reglas bien definidas de la empresa deben reglas bien definidas de la empresa deben evitar tales problemas.evitar tales problemas.

Centrese en los Centrese en los ResultadosResultados

Generación de demandas.Generación de demandas. Seguimiento de los indicadores de Seguimiento de los indicadores de rendimiento rendimiento claves en el desarrollo del claves en el desarrollo del producto.producto. Administración de relaciones con los Administración de relaciones con los clientes.clientes. Otras áreas que afectan directamente a la Otras áreas que afectan directamente a la cadena de suministro. cadena de suministro.

Balance scorecard

Balance scorecard

75% de las compañías que 75% de las compañías que implementaron cálculos y implementaron cálculos y escritorios digitales informan que escritorios digitales informan que están mejorando eficazmente el están mejorando eficazmente el rendimiento.rendimiento.

Los objetivos de todo directivo de la cadena de suministro:

Mejorar los procesos quepermiten Mejorar los procesos quepermiten transformar la supervision de la cadena de transformar la supervision de la cadena de suministro. Así como lasuministro. Así como la identificacion identificacion y la y la implementaciónimplementación de las métricas y de las métricas y referencias.referencias.

LOGISTICA UNIDAD 2

Documents

Transcript of LOGISTICA UNIDAD 2