Líneas estratégicas 2012-2015 (análisis de CESMAragón)

JUEVES, 8 DE MARZO DE 2012

Análisis de las Líneas Estratégicas 2012-2015 (I): el análisis DAFO

Continuando con nuestro afán de servicio al afiliado y a nuestros amables lectores en general, hemos creido oportuno haceros partícipes de algunas opiniones sobre el documento LÍNEAS ESTRATÉGICAS 2012-2015. Nuestro principal interés radica, no tanto en mostrar esas opiniones que plasmaremos, como en que podais conocer de una forma amena las “PROPUESTAS DE ACTUACIÓN” del documento con la finalidad de que esteis informados, de que podais participar (participación que hasta ahora nos ha sido vetada) y sobre todo, de que, con conocimiento de causa, podamos cumplir con los objetivos propuestos en aras de poder llevar a cabo nuestra indispensable colaboración como principales actores del sistema sanitario aragonés. Podríamos comenzar hablando sobre la metodología empleada en la elaboración de estas líneas estratégicas que se basa, al parecer en el análisis DAFO con valoración de puntos fuertes y puntos débiles. Pues bien es necesario aclarar que esta matriz tiene como objetivo aprovechar las oportunidades detectadas y preparar a nuestra organización contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas, es decir analiza la situación interna (fortalezas y debilidades que pueden ser controlables) y la situación externa (oportunidades y amenazas que no son controlables) y digo esto porque señalar como puntos débiles en atención primaria (pag 68) la estructura poblacional, la dispersión geográfica y el envejecimiento es cuando menos un error de concepto ya que serian en todo caso amenazas y no debilidades. También es curioso que la organización de los recursos de atención continuada sea un punto fuerte y débil a la vez, pero en fin... Otro dia mas....


Líneas Estratégicas SALUD 2012-2015 (II): La población, el paciente

Siguiendo con el análisis del documento presentado por Oliván y Tenza, tras lamatriz DAFO, llegamos hoy al punto dedicado a la población, el paciente. Aclaramos, antes de entrar en materia, que nuestro único interés es debatir, comparar puntos de vista y, mediante el diálogo, entendernos.De cualquier manera, agradecemos el esfuerzo de las personas que han dedicado su tiempo a la elaboración del documento Estrategias 2012-2015 y como no podía ser de otra manera a los que han hecho posible su divulgación. Y ya entramos en el tema que nos ocupa:

1.1.- Adaptar el sistema sanitario al envejecimiento de la población.Parece ser que incluir en cartera de servicios de primaria la atención a determinadas (pluri) patologías HTA, diabetes, EPOC, obesidad, dislipemias, VIH, la atención domiciliaria a inmovilizados, a terminales, el consumo de alcohol, de tabaco, la prevención y detección de problemas en el anciano …etc no debe ser suficiente. Deberes para los gestores 1.2.- Adaptar el sistema sanitario a la elevada dispersión en el ámbito rural. ¿Será esta la propuesta que permitirá la redistribución de efectivos para compensar las zonas masificadas? Salvo opinión en contrario, redistribuir significa desvestir a un santo para vestir a otro. Deberes para los gestores 1.3.- Reducir la actividad preventiva de escaso valor (cáncer cuello útero, programa del niño sano) y reorientar los cribados poblacionales a segmentos con mayor efectividad contrastada: prvención del cáncer colorrectal, etc . De momento 1,6 millones de euros en vacunas del papiloma (como ya expusimos en el post Incoherencias del plan

de Oliván y Tenza), las madres preocupadas y los pediatras encantados con el reconocimiento de su labor. Deberes para los gestores 1.4.- Reorientación del dispositivo sanitario a la cartera de servicios reconocida Algo se nos escapa, ¿será que estamos haciendo cosas que no mejoran la salud de los ciudadanos? Porque si es así, efectivamente debemos ser reorientados. Deberes para los gestores 1.5.- Priorización de la respuesta asistencial a las necesidades sanitarias más prevalentes de la población. Lo dicho, cuanto antes se priorice y se nos reoriente mejor. Deberes para los gestores 1.6.- Potenciación de hábitos de vida saludable, identificando aquellos factores que generan mayor morbilidad. Identificados están (pag 23), otra cosa será si esta potenciación es labor exclusiva nuestra o pertenece al ámbito, familiar, educativo y social en general, porque si somos solo nosotros, tenemos la batalla perdida 1.7.- Mejora de la accesibilidad al sistema asistencial. A ver..., a ver..., si en primaria se obtiene cita (salvo periodos epidémicos) en el dia, en el mostrador, porteléfono con un maravilloso “call center” y por internet ¿debemos de estar hablando de las listas de espera?, pues llamemos a las cosas por su nombre. 1.8.- Mejora de la información del paciente. De verdad… no lo entiendo, las encuestas que refleja el documento ponen la satisfacción del usuario en cuanto a la información recibida por encima del 90% en cualquier ámbito sanitario (otra cosa es que nos las creamos) (pag 28-30) 1.9.- Incremento de los autocuidados por parte del paciente y suentorno. Perdonadme la licencia, ¿significa que el paciente venga aprendido, estudiado y prevenido de casa? ¿ o que se cure a si mismo? ¿o que le atienda la vecina? Cinco líneas para gestores, dos dudosas, una para profesionales y otra para el paciente. Bien repartido el trabajo, si señor.


Lineas estratégicas 2012-2015 (III): Organización y sistema corporativo

Desde luego, en este apartado es encomiable la labor de los autores del diagnóstico de situación, tanto por la recopilación de legislación, que hay una buena retahila, como por la dificultad de extraer las líneas estratégicas como conclusiones de las premisas de las páginas anteriores. parece como si las conclusiones estuviesen preparadas previamente. 2.1. Regulación legislativa de la nueva estructura del SALUD. Se deben referir a los cambios de jefes, porque n ose ha hecho nada más que sepamos. Deberes para los gestores. E I 2.2. Nuevos modelos de gestión: normativa interna que regule la relación asistencial entre los diferentes sectores y dispositivos y dentro de los mismos. Si es una adivinanza, la gallina; si es un experimento, que lo hagan con gaseosa. Deberes para los gestores.

2.3.- Focalizar mediante el Contrato de Gestión los esfuerzos gestores en el control de la demanda asistencial más que en el incremento de la actividad (a mayor actividad mayor consumo de recursos). Bien por los entes pensantes, tenemos gran curiosidad por ver que es lo que entienden por “control de la demanda asistencial” veremos si no siguen primando la cantidad en vez de la calidad. Lo que ocurre es que la cantidad creen que saben medirla y la calidad... pues eso. Deberes para los gestores

2.4.- Revisión de los reglamentos de funcionamiento interno de cada centro. Con la de veces que sale a relucir la burocracia y seguimos insistiendo en la “sandez” que suponen los reglamentos de régimen interno que solo sirven para tener entretenido al gracioso de turno que se encarga de ver si todos cumplimos las horas, oh… perdón, si todos tenemos rellenas las casillas con “cosicas”...quizás deberían de empezar a pensar en el principio de inocencia hasta que no se demuestre lo contrario y que no somos delincuentes 2.5.- Identificación de la figura del coordinador de atención primaria asumiendo el rol directivo del equipo. Para que se de este supuesto, el coordinador debiera de tener el respeto de sus compañeros y ese respeto se gana con los méritos no con la “dedocracia” conviene recordar que el poder se ostenta pero la autoridad se merece ¿ o no? 2.6.- Inspección médica. Esta no tiene desperdicio, como rótulo para un despacho no esta mal, pero... ¿que hay que hacer, crearla, potenciarla?¿hacer que actúe?¿eliminarla?, caramba que obsesión con vigilarnos. Según el documento hay que “adecualla y sostenella”

En resumen, tres líneas para que se luzcan los gestores, una sandez, una improbable y un título. No nos cansaremos nunca de agradecer esos esfuerzos y ahora a seguir trabajando por la sanidad, hasta la próxima...


Líneas estratégicas 2012-2015 (IV): ATENCIÓN PRIMARIA

3.5 Propuestas de actuación. (pag 70)

3.1.- Revisión del modelo, actualización de la cartera de servicios....Fantástico revisaremos lo que se consideran puntos fuertes a tenor de los resultados de las evaluaciones de cartera y, que por cierto, no constan en el documento. Deberes para los gestores

3.2.- Implantar, mejorar y generalizar el sistemas de información.... Y si además existe “feed-back”, perdón retroalimentación, ya sería la leche. Oséa que si nosotros somos los que generamos la información, lo suyo será que revirtiese para conocerla y enmendarnos de nuestros errores. Deberes para los gestores

3.3.- Optimizar la gestión de recursos humanos, suficiencia, distribución, cargas e trabajo, productividad, satisfacción, formación e incentivación de los profesionales. Deberes para los gestores, por cierto, que más quisiéramos 3.4.- Adecuación de infraestructuras y medios técnicos.... Pues ya están tardando. Deberes para los gestores 3.5.- Responsabilizar a los profesionales del uso adecuado de los recursos.... (La diferencia entre tener la responsabilidad del gasto y que nos echen la culpa del gasto estriba en la autonomía de gestión no en la fiscalización y “malamente” (palabreja) podremos ser responsables de la mayor parte de las situaciones cuando son directa o indirectamente generadas por sujetos internos y externos ajenos a nosotros mismos. He dicho) 3.6.- Cumplimiento de los objetivos de IT (Si se refieren a las IT de los usuarios, otra propuesta que se sacan de la manga, sin ningún dato previo en el documento y desconociendo, o conociéndolas que es peor, las variables de las que depende. Si se refieren a las IT de los propios profesionales se les olvida

que no hay objetivos, o que nadie nos los dice) 3.7.- Revisar guías y protocolos e implementarlas (será implementarlas mejor porque esta propuesta está en el apartado de excelencia) 3.8.- Implantar guías de buenas prácticas en relación profesional-paciente (Así por el alma de la abuela se presupone, sin datos de nuevo, que nuestras prácticas no son buenas) 3.9.- Adecuar la atención a colectivos vulnerables (No nos tiren de la lengua que como enumeremos los colectivos de especial vulnerabilidad a los que el propio sistema les dificulta, cuando no impide, su atención, mas de uno se va a poner pero que muy colorado)

3.10.- Garantizar la accesibilidad. (Muy bien, en este nivel que se han llegado a tener la barbaridad de hasta 5 días de demora de forma puntual, es necesario garantizar la accesibilidad.)

3.11.- Potenciar el trabajo conjunto entre profesionales... (perdón, solo una cuestión en el mismo horario que llevamos y dejamos de hacer cosas o en realidad alguien nos va a enseñar a hacerlo bien, fantástico...)

3.12.- Revisión de horarios de atención ordinaria y continuada.... Que Dios nos pille confesados 3.13.- Coordinador como Director de Equipo.... Esta es buena, los gestores no son capaces de actuar como expertos en gestión y se lo pediremos a los coordinadores ¿o es que hablamos solo de establecer por ley “el ordeno y mando” en una organización de tipo profesional.? 3.14.- Evaluación de la satisfacción del usuario. A ver cuando nos enteramos que satisfacciones por encima del 90-95% no son manifiestamente mejorables

3.15.- Unificación de la Unidades Docentes. Otro punto fuerte que se modifica

3.16.- Traspaso de la historia clínica de OMI-AP entre sectores distintos.Deberes para los gestores, que ya esta bien de menospreciar la labor del profesional que escribe durante años en una historia y cuando el paciente cambia de domicilio se pierde en el limbo de los justos.

3.17.- Coordinación de los EAP y los profesionales de la salud pública, con incorporación operativa de estos últimos (Uff... se nota tanto quien ha elaborado gran parte de los escritos y las conclusiones...)

Reconocemos que siempre ha sido más fácil criticar que elaborar, pero nos lo ponen a huevo... aunque cuidado, no nos confiemos porque cualquier situación por mala que sea es susceptible de empeorar. Hasta la semana que viene

MARTES, 3 DE ABRIL DE 2012

Lineas estratégicas 2012-2015 (V): ATENCIÓN ESPECIALIZADA

4.- Atención especializada . 4.5 Propuestas de actuación. (pag 83) S E I 4.1.- Construcción de los hospitales de Alcañiz y Teruel y del centro de especialidades Intermodal. Curioso que el primer punto fuerte (pag 78) sea que se dispone de un número de hospitales adecuado a las necesidades asistenciales y están bien distribuidos geográficamente y “pollello” hay que construir nuevos y con mas camas ¿? Deberes para los gestores 4.2.- Definición de la cartera básica de atención hospitalaria en todos los hospitales de Aragón. Querrán decir redefinición, reestructuración, rediseño, racionalización o como quieran llamarlo, porque cartera lo que se dice cartera tenían todos los hospitales... y menuda cartera, con sus objetivos y todo... Deberes para los gestores 4.3.- Diseño y ubicación de servicios de referencia en Aragón. Seguimos con propuestas de acción sobre los puntos fuertes, así nos gusta con firmeza...llegaremos a la excelencia. Deberes para los gestores 4.4.- Creación y desarrollo de unidades de excelencia hospitalaria. “Pa mi “ que va a ser casi lo mismo 4.5.- Creación de unidades de gestión clínica multi-especialidad. Pues nada que no les gusta las que hay, porque creemos que conocer las que existen, las conocerán... 4.6.- Promoción de las sinergias/integración de servicios entre hospitales evitando duplicidades en servicios de alta especialización. Además de las que existen y ya se especifican entre los puntos fuertes. Deberes para los gestores

4.7.- Optimizar la gestión de recursos humanos: adecuación de plantillas, mejorar la productividad, aumento de la satisfacción, facilitar la formación e incentivación de los profesionales. Pues como se repiten, lo mismo que para primaria, nosotros también. Deberes para los gestores, y que más quisiéramos 4.8.- Adecuación de infraestructuras y medios técnicos... Como ya comentamos en primaria, pues ya están tardando. Deberes para los gestores 4.9.- Responsabilizar a los profesionales del uso adecuado de los recursos... Como de nuevo es repetición, pues nosotros repetimos. La diferencia entre tener la responsabilidad del gasto y que nos echen la culpa del gasto estriba en la autonomía de gestión no en la fiscalización... Si tenemos autonomía nos responsabilizaremos, de lo contrario creemos que solo buscan alguien, algún remero, a quien echarle la culpa 4.10.- Actualizar y generalizar las guías y protocolos institucionales de aquellos GRD que supongan el 80% del gasto. Vaya descaro, no interesan los Grupos Relacionados con el Diagnóstico por su complejidad, o por su característica de isoconsumo, o por plantear si están bien determinados, o por ver si son adecuados dentro de los posibles sistemas de GRD a utilizar, no, no... lo que interesa es reconducir aquellos que cuestan mucho. ¿Y si resulta que el coste de los procesos mas complejos y caros no puede rebajarse lo suficiente?, ¿seguirán interesando? 4.11 Implantar guías de buenas prácticas en la relación profesional paciente. Como para primaria, repetimos, así, por el alma de la abuela, se presupone, sin datos de nuevo, que nuestras prácticas no son buenas 4.12.- Potenciar el trabajo conjunto entre los diferentes profesionales...Otra coincidencia con primaria, repetimos, en el mismo horario que llevamos y dejamos de hacer cosas o en realidad alguien nos va a enseñar a hacerlo bien, fantástico... 4.13.- Aumentar al máximo la actividad ordinaria en horario de tarde. Esto es ¿contratos nuevos para hacer tardes?, ¿obligar al cambio de turnos de mañana a turnos de tarde? o ¿incentivar el trabajo de tarde en lugar de la mañana?... ¿que será, que será...? 4.14.- Racionalización de la atención continuada hospitalaria (especialmente en la ciudad de Zaragoza). Cuando la administración habla de racionalizar en realidad quiere decir RACIONAR, osease, cerrar puntos o dificultar la accesibilidad. ¡ Ojo que no decimos que no se deba hacer algo!, pero creemos que aquí, el protagonista es el usuario, así que ánimo y al toro... 4.15.- Implantar y generalizar el sistema de información, control y evaluación de los resultados. Por enésima vez, cuando alguien toma las riendas de algo, lo primero que debe hacer es enterarse de que va todo, por eso los sistemas de información son imprescindibles, lo que no es de recibo es la

reiteración y los cambios constantes al principio y la dejadez mas absoluta con el paso del tiempo...Deberes para los gestores 4.16.- Incremento de la actividad por Cirugía Mayor Ambulatoria. La misma palabra lo dice, la cirugía cada vez mayor y mas ambulatoria... A ver si nos aclaramos, no quieren cantidad, quieren calidad, pero según de que se trate, volvemos a la cantidad. 4.17.- Mejora de gestión de la actividad quirúrgica: Seguimiento exhaustivo de programación, tiempos de ocupación de quirófano y suspensión de intervenciones programadas. Establecimiento de criterios para autoconcierto en los servicios que mantengan rendimientos adecuados en horario ordinario. Política de concierto externo con centros privados clara que permita a cada centro conocer sus posibilidades de derivación y gestión. Esta propuesta y la siguiente no tienen desperdicio, lo de seguimiento exhaustivo da un poco de miedo, pero por lo demás, a ver cuando se enteran de que queremos hacer las cosas bien y si nos ayudan en lugar de poner zancadillas, pues mejor que mejor 4.18.- Mejorar la gestión de consultas externas: Supervisión de las agendas y seguimiento de las demoras para reducir los tiempos de respuesta: mantener abiertas las agendas y mejorar la accesibilidad a atención primaria. Empleo de las tecnologías de la información para gestionar la demanda. Son “habas contadas” si dividimos el total de consultas solicitadas para el numero de profesionales disponibles por consulta, nos sale el número de horas al año preciso para evitar la demora, ¿o no? Pues ánimo y hagan cuentas, que no salgan rosarios… 4.19.- Aumento de consultas de alta resolución: “visita única” en un mismo día para los procesos seleccionados, realizándose consultas, exploraciones y pruebas necesarias para el diagnóstico e inicio del tratamiento. No se por que se empeñan en denominar estas consultas con el eufemismo de “alta resolución” (como el consorcio CASAR, que manda narices) no señor no, son consultas resolutivas sin mas, pero es necesaria una coordinación entre profesionales, que para que te quiero incomodar, pues a trabajar, deberes para los gestores 4.20.- Implantar mecanismos de alerta cuando el resultado de las pruebas diagnósticas pueda tener impacto en la salud del paciente. Es justo y necesario, es nuestro deber... 4.21.- Mejorar la información al paciente y familiares referente al proceso asistencial: establecimiento de horarios y lugares específicos para informar a los familiares acerca de la situación clínica del paciente, garantizando la confidencialidad. No, si esto está muy bien, pero no se si conocéis el chiste del paciente que llama por teléfono a la planta desde su propia habitación para enterarse de su situación y diagnóstico... pues eso

4.22.- Iniciar la implantación de la hospitalización a domicilio como alternativa a la hospitalización tradicional, implicando al paciente y su entorno en sus propios cuidados. Por si alguien no recuerda a estas alturas lo que decíamos semanas atrás, repetimos ¿significa que el paciente venga aprendido, estudiado y prevenido de casa?¿ o que se cure a si mismo?¿o que le atienda la vecina? Pues no, ya lo sabemos, significa que la hospitalización domiciliaria no persigue el bienestar del paciente, que aunque no lo crean prefiere estar en su casa, sino que lo que persigue es que sea su entorno quien lleve la hospitalización, curiosa forma de ver la hospitalización domiciliaria… 4.23 Incrementar la diálisis peritoneal. Vale si hacemos poca y hay que hacer más, pues se hace… mientras haya pacientes 4.24 Potenciar el papel de las jefaturas asistenciales en la gestión. Insistimos, el movimiento se demuestra andando y la gestión del proceso asistencial y su componente humano y económico debe ser imbuido en la cadena de mando de arriba abajo, comenzando desde el propio consejero... 4.25 Realización de acciones encaminadas a facilitar la cobertura de plazas vacantes difíciles de cubrir. Deberes para los gestores y hombre, puede ser posible pero poniendo un poquico de interés... Reconocemos que no es demasiado ameno el documento e intentaremos que resulte entretenido, pero no es fácil, esto es lo que ocurre cuando la “gestión” dista mucho de la “clínica” cotidiana y si nos piden participación podemos participar pero si no cuentan con nosotros, difícilmente pueden luego pedir colaboración.

JUEVES, 12 DE ABRIL DE 2012

Líneas estratégicas 2012-2015 (VI): Atención al paciente crítico, dependiente y cuidados paliativos

5.5 Propuestas de actuación.(pag 89) E I 5.1 Realizar un nuevo enfoque de la atención del paciente crónico ypluripatológico: Reconocer el papel fundamental del equipo de atención primaria en el seguimiento habitual de este tipo de pacientes. Bien hecho, nunca está de más reconocer el papel fundamental del EAP como coche escoba de la atención sanitaria, gracias por el reconocimiento, ¿hablamos de palmaditas en la espalda?

Mejorar el abordaje hospitalario con visión integral de su situación patológica, estableciendo protocolos específicos. Fantástico, si además alguien tuviese interés en integrar esa visión en el resto del llamado espacio socio sanitario, perfecto

Potenciar el papel de la enfermería en la gestión proactiva de estos pacientes, especialmente en las transiciones hospital-domicilio.Caramba, caramba que si tenemos en cuenta la definición de proactivo (actitud en la que el sujeto asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto…) que nuestros gestores no cuenten con una disminución del gasto

Facilitar la transición desde el ámbito sanitario al social para aquellos pacientes que lo precisen, estableciendo guías de actuación con los servicios sociales comunitarios. No se trata solo de facilitar la transición, el reto está en GARANTIZAR la atención, una vez realizada la transición

Mejorar la capacitación para el manejo del paciente crítico en su propio entorno con formación para el autocuidado y capacitación de familiares y cuidadores. No es buena idea depositar en el propio paciente o su entorno unos cuidados que por su especificidad y complejidad, precisan de profesionales cualificados, psicólogos, pedagogos, psiquiatras, médicos de familia, terapeutas ocupacionales, logopedas, trabajadores sociales... y lo que es más importante, un lugar donde realizar las terapias con dignidad. Les recordamos, “verbi gratia” que existen multitud de asociaciones de pacientes que cumplen esa función ante el desinterés y la indiferencia de las instituciones.

5.2 Adecuar los criterios de ingreso y derivación del paciente crítico convaleciente entre hospitales de agudos y de convalecencia, estableciendo las necesidades de camas por sector y asignando centros de referencia. Insistimos en que el paciente no solo es agudo o convaleciente, tenemos al DEPENDIENTE, el gran olvidado del sistema.

5.3 Mejorar la atención al paciente receptor de cuidados paliativos: Si como tratamiento paliativo entendemos también el tratamiento del dolor, no estaría de mas revisar las demoras de las Unidades del Dolor, que por su sobrecarga, acaban depositando al paciente en el médico de familia que se encuentra entre la espada y la pared. Creación de unidades/camas específicas en hospitales de agudos. Adecuar la organización de los equipos de soporte domiciliario. Mejorar las habilidades para el autocuidado y la capacitación para el manejo del paciente por familiares y cuidadores. Llama la atención que en el apartado de pacientes crónicos, al que dedica especial atención la propia ministra y sin embargo se despachan con 3 propuestas en un apartado de 4 páginas.

El número de ingresos (1699) y el de consultas (7919), indican que la mayor parte de los pacientes dependientes se le escapan al sistema, por no decir que huyen del sistema, ante la escasa efectividad de los recursos en el ámbito de la atención a dependientes y la escasa coordinación entre el espacio sanitario y el social. Si las publicaciones oficiales del gobierno de Aragón cifran el número de pacientes dependientes entre 75000 y 85000, a tenor de los ingresos y las consultas, son los usuarios que menos utilizan el sistema sanitario, ¡Cuando menos curioso!

Aunque la realidad es, que estos pacientes han tenido que buscarse por su cuenta la atención.


Líneas estratégicas 2012-2015 (VII): Atención urgencias y emergencias

6.- Atención urgencias y emergencias. 6.5 Propuestas de actuación.(pag 98)

Como primer punto fuerte “Estructura consolidada para la coordinación...”, el primer punto débil “Es necesario mejorar la coordinación...” si esto es coherencia que venga Dios y lo vea.S

6.1 Rediseñar el dispositivo de atención urgente, organizando laimplicación de cada ámbito sanitario: Atención primaria: puntos de atención continuada en equipos y en hospitales. Atención hospitalaria: servicios de urgencia y equipos de guardia. 061 Aragón. SUAP. Al parecer no existen en Aragón los Puntos de Atención Continuada ya que ni siquieran se mencionan en el documento cuando se habla de la estructura formal y no olvidemos que se garantiza la atención urgente todos los dias de la semana hasta las 17 h y cuando se habla de organizar la implicación de cada ámbito ¿significa que no está claro actualmente? Pues vaya chasco, o ¿es que alguien no se entera?.

6.2 Transporte sanitario urgente: Optimizar la dedicación horaria de los recursos. Mejorar la prestación del servicio de socorro en montaña mediante la revisión del convenio marco de colaboración con el Ministerio del Interior. Que miedo, cada vez que se habla de optimizar recursos, o cuando se habla de optimizar la dedicación horaria. Solo se optimiza cuando la organización está mal ¿función del centro coordinador?

6.3 Reubicación de la Gerencia del 061 Aragón. ¿Por que? ¿No les gusta donde está?Curioso que en época de crisis se piense en estructuras nuevas mas que en “optimizar” las que tenemos.

6.4 Incrementar la efectividad en la gestión de las demandas de atención urgente de toda la comunidad autónoma mediante su centralización en el Centro Coordinador de Urgencias (CCU) del 061 Aragón. Suena a aumentar el trámite administrativo del circuito de demanda

6.5 Estandarizar la gestión de los traslados interhospitalarios mediante la

implantación del protocolo general. Estandarizar ¿significar igualar a todos por abajo o por arriba? Porque entre lo uno y lo otro va una buena distancia y esfuerzo.

6.6 Establecer los criterios de colaboración de los servicios preventivos del 061 Aragón. La verdad es que se nos escapan los criterios de colaboración con los servicios preventivos en el caso de la atención urgente,pero si alguien cree que el 061 debe hacerlo, lo único que necesitamos es que nos aclaren ¿que es lo que debe prevenirse mientras o durante el viaje generalmente atropellado hasta el domicilio del paciente?

6.7 Coordinación de la gestión de situaciones de emergencias y catastrofes. Pero esto... ¿no era un punto fuerte?... de qué sirve definir puntos fuertes si luego resulta que en gran parte de las propuestas debemos de actuar sobre ellos y no para hacerlos excelentes (E) sino para sostenerlos (S)

Frases del día: (entre los puntos débiles)

- El rediseño del dispositivo.... exige una potenciación de la plantilla del CCU, o sea mas timoneles y menos remeros

- La dispersión de las unidades dificulta y encarece la gestión, al requerir el desplazamiento de los profesionales fuera de su jornada laboral para la realización de actividades no asistenciales. Oye, ¡ fuera de jornada y actividades no asistenciales!, ¿son necesarias y están entre las funciones del que las hace? SI, PUES SE HACEN DENTRO DE JORNADA..., NO, PUES NO SE HACEN.

Estructura consolidada de coordinación, cartera de servicios claramente definida, elevada satisfacción del usuario, plataforma tecnológica potente, guías de actuación consensuadas, procedimiento de traslado hospitalario, plan sectorial de atención a emergencias colectivas y catástrofes, unidad de élite en rescate de montaña, sistema de gestión de calidad y referencia como unidad docente son los puntos fuertes de la atención a urgencias y emergencias y sobre estos puntos son los que establecemos las propuestas de actuación

¿pero alguien se ha leido el documento?... si, si ¿pero alguien mas, se lo ha leido antes de publicitarlo?


Líneas estratégicas 2012-2015 (VIII): Atención a la salud mental

7.- Atención a la salud mental. 7,5 Propuestas de actuación.(pag 107) A S E I 7.1 Gestionar la complejidad de la atención a pacientes con problemas desalud mental y patologías adictivas mediante actividades de carácter preventivo y atención a las patologías leves y al trastorno mental grave, agudo y crónico. Aquí se han lucido, así es como se gestiona la complejidad de estos pacientes, atendiéndolos a todos, a los leves, a los graves, a los agudos y a los crónicos... pues solo faltaba.

7.2 Coordinación asistencial con otras instituciones de carácter sanitario o social. Esto está muy bien... pero si leemos entre los puntos débiles que la coordinación entre recursos se hará integrando la gestión de los centros de salud mental en un complejo hospitalario por sector y poniendo toda la atención psiquiátrica bajo la misma referencia directiva... no pretenderán vendernos la moto de que faltan directores

7.3 Completar la red asistencial de salud mental con una unidad de

hospitalización infanto-juvenil. Perfecto pero de nuevo leemos entre los puntos débiles que todo esto está supeditado a la disponibilidad presupuestaria y nos preguntamos ¿se completará o no se completará?

7.4 Implantar y generalizar el sistema de información, control y evaluación de los resultados (integrado en el sistema de información general). Obsesión por la información,... de acuerdo que la información es poder, pero una de las normas básicas de los sistemas de información es que no supongan sobrecarga para los profesionales y otra norma básica es que el profesional tenga acceso a esa información agregada y desagregada y otra norma básica es que el gestor es el encargado de facilitarla ...etc

7.5 Potenciar la coordinación entre los profesionales de salud pública, dedicados a la prevención, y los dedicados a la actividad asistencial en las UASA de cada sector. si... y con el ámbito judicial, y con los recursos privados, y con las unidades de hospitalización y ambulatorias... en fin

JUEVES, 3 DE MAYO DE 2012

Líneas estratégicas 2012-2015 (IX): Prestación farmaceútica

El reciente descubrimiento del Plan de Oliván y

Tenza data de 1985 (OMS, Conferencia de Nairobi)

8.- Prestación farmacéutica. 8,4 Propuestas de actuación.(pag 115)

A lo largo del documento se habla de que en Aragón gastamos más por receta y por persona... ¿por que no se recalca como es nuestra población (envejecida) y cual es nuestra dispersión geográfica, donde la sanidad pública actúa como compensador de otros factores sociales? ¿por que no se hace hincapié en que el incremento medio interanual de gasto extrahospitalario ha sido menor que la media española? ¿o que el porcentaje de variación interanual en el gasto medio por receta ha descendido dos puntos mas que la media?

Gasto medio por persona, buen indicador si tenemos en cuenta que los mayores de 65 años, por su patología mas variada y prolija que los jóvenes, gastan mas y que los mayores de 85 hasta 20 veces mas, quizás sería el momento de variar los criterios o medirlo de forma estratificada para comparar pirámides poblacionales de especial envejecimiento como la nuestra. No vale todo para todos. ¿Porque no se dejan de financiar fármacos de escaso o nulo valor terapéutico? A S E I 8.1 Mejora de la calidad de la prestación farmacéutica: uso racional delmedicamento (URM). Con 22 apartados en esta propuesta. Estos 22 apartados se resumen en dos: 1.- Amar al prójimo como a ti mismo, lo que no quieras para ti, no lo quieras para los demás, pero lo que harías si el paciente fueses tu, házselo también... 2.- Gestión clínica

Conceptos como el URM, equivalentes terapéuticos, seguridad en la prescripción, valor intrínseco... son conceptos que se incluyen en lo que

llamamos gestión clínica y que conlleva, que el profesional, verdadero artífice y gestor del sistema, cuente con las herramientas adecuadas para facilitar sus funciones en lugar de tolerar el fomento institucional y publicitario de que todo puede solucionarse con pastillas y que al menos síntoma debe acudir al médico o al especialista.

La utilización de los sistemas de información farmacéutica, historias clínicas informatizadas, bases de datos de farmacias...etc. de forma habitual, sistemática y sencilla por parte de los profesionales, deben de permitir la corrección de las desviaciones no eficientes

8.2 Sostenibilidad de la prestación. En este punto habrá que añadir todas las modificaciones del último decreto de 24 de abril de 2012, los pagos porcentuales de los pensionistas que irán abonando mes a mes y luego, cuando se pueda, ya, si eso, se les devolverá lo que corresponda, por no hablar de las pegatinas de colores que nos van a poner en las tarjetas sanitarias para distinguirnos económicamente…

Las prestaciones, incluidas las farmacéuticas deben ser consideradas como un todo dentro de un sistema equilibrado, creíble y CONSENSUADO ¿ o con nosotros o contra nosotros?

8.3 Integración de la prestación farmacéutica hospitalaria y extrahospitalaria. La integración pasa por el acceso al sistema de información sin trabas burocráticas de manera que permita poner el “dedo en la llaga” en lugar de “criminalizar al mensajero”. El acceso debe ser en tiempo y forma o de lo contrario de poco sirve a toro pasado saber si hemos gastado mucho o poco o bien o mal. Los criterios de URM y de buenas prácticas están inventados, existen... el esfuerzo habrá que hacerlo en favorecer su implementación

8.4 Transparencia para la sociedad de esta prestación. ¿estamos hablando de la factura sombra? Transparencia significa reconocer la “buena praxis”, reconducir la publicidad intencionada cuando no engañosa, unificar los mensajes que se emiten para la población y revalorizar el papel coordinador e integrador de la atención primaria.

Comisiones, protocolos, guías clínicas, objetivos...etc. son herramientas que deben ser integradas en la práctica, de lo contrario solo afectan y facilitan la labor de los implicados y en todo caso de los previamente convencidos, que lejos de incentivarse lo que consiguen es angustiarse ante la falta de resultados globales, la insistencia en el castigo que nos merecemos y el escaso reconocimiento de sus habilidades y competencias. La teoría Tayloriana del “palo y la zanahoria” deberían estar superadas en el siglo XXI.


Líneas estratégicas 2012-2015 (X): Excelencia, Calidad en la asistencia ...

9.- Excelencia, seguridad, calidad en asistencia y mejora contínua.

9,4 Propuestas de actuación.(pag 124) A S E I 9.1 Establecimiento de un sistema de objetivos, evaluación y benchmarking. Generalizar un modelo de planificación de objetivos y toma de decisiones en base a las oportunidades de mejora detectadas en las evaluaciones. Contrato de gestión y modelo EFQM. El contrato de gestión es un acuerdo entre caballeros que consiste en que la dirección nos dice a primeros de año con que contamos y nosotros les decimos lo que podemos hacer con eso. Si cada vez contamos con menos, pues lo suyo es hacer menos. Pero si además las premisas nos las cambian a mitad de año, o a mitad de año todavía no tenemos ese contrato ¿les bajamos el sueldo a los directivos?

Desarrollar un sistema de auditoría interna para la evaluación de la calidad asistencial de los procesos clínicos y de gestión. Esto es volver a comernos nosotros el marrón

9.2 Motivación y reconocimiento de los avances en excelencia:

Premio SALUD a la excelencia. Para premios estamos...

Unificar la estructura y organización de las unidades de calidad. Y además adelgazarla, o por lo menos que sus responsables entiendan de que va el paño…

Potenciar el trabajo de grupos de mejora de la calidad, orientados a desarrollar acciones de evaluación y mejora de aspectos concretos de su trabajo cotidiano. Si alguien se tomara la molestia de revisar la mayor parte de los grupos de mejora de la calidad, se daría cuenta de las sandeces que se gestan en algunos de esos grupos para tener entretenido a sabe Dios quién. Gracias al mismo (Dios) no son todos

9.3 Estandarización mediante gestión por procesos, sistemas ISO y con metodología EFQM: Impulsar la utilización de la gestión por procesos en todos los ámbitos del SALUD. Mantener y ampliar los sistemas de calidad certificados y acreditados. Impulsar el papel de las comisiones clínicas como órganos de apoyo a las direcciones y a los profesionales. Promover el uso y evaluación de guías de práctica clínica, protocolos y programas asistenciales de acuerdo a criterios de evidencia científica. Desarrollar un modelo de evaluación de cuidados.

Durante la última década, han sido numerosos los profesionales que han revisado cientos y miles de historias clínicas para evaluarlas, mejorar los indicadores y plantear objetivos, para que al final todo consista en pedir mas actividad y menos gasto y como todo tiene un límite, cada vez son mas los profesionales que se hartan de realizar labores no asistenciales, por muy importantes que sean, mientras vemos nuestros sueldos recortados, nuestra carrera profesional suspendida, nuestros incentivos ridiculizados, sin tener en cuenta que en un sistema como el nuestro, el tiempo dedicado a comisiones, a la formación, a las evaluaciones... acaba consumiendo la jornada laboral y repercutiendo en el resto de los compañeros, y lo que es mas grave acaba ocupando la jornada no laboral para seguir escuchando que no lo hacemos bien y favoreciendo el “desapego” al sistema y a todo lo que suena a imposiciones, máxime si no contamos con las herramientas necesarias para seguir adelante.

PD: (claro que muchos de los gestores actuales no estaban, y otros, en aquel tiempo, no querían saber nada del tema, aunque ahora lo nieguen con descaro)


Líneas estratégicas 2012-2015 (XI): Docencia e investigación

10.- Docencia e investigación.

Propuestas de actuación.

Supongo que conoceis todo el anuncio de a que se dedica alguien a quien le ha tocado un cuantioso premio lotería y que dice:“cuando llevas tres días enfadado con tu mujer y no te habla y de repente le preguntas ¿que te pasa? Y ella te contesta... Pues eso, nada de nada, éstas son las propuestas en el apartado de docencia. NINGUNA En el tema de docencia e investigación lo que más nos llama la atención es que no hay ni una sola propuesta; o bien pensaban que era difícil que algún interesado lector llegase tan lejos en el documento, o bien se están haciendo las cosas tan maravillosamente bien que mejor no tocar nada. En este apartado el Plan estratégico intenta resumir, más o menos adecuadamente la situación, pero continúa con la tendencia a reconocer a una pequeña parte de los implicados en docencia. En el limbo quedan la mayor parte de los profesionales que sin reconocimiento alguno colaboran en las tareas docentes tanto en hospitales como en primaria, ya que la realidad es que la participación real en la docencia de pregrado y postgrado abarca a casi toda la platilla, con anecdóticas excepciones, sin que

ello merezca ni una línea en el documento, dejando la mención de esa participación solamente al área de investigación, justo al revés.

Suponemos que la labor desarrollada, es de tal calibre y excelencia que no es necesario ni siquiera el planteamiento de propuesta alguna, ni puntos fuertes, ni débiles ni mediopensionistas. Pues nuestra enhorabuena por ser tan magníficos en este campo.


Líneas estratégicas 2012-2015 (XII): Colaboración institucional y acción concertada

11.3- Propuestas de actuación. (Pág. 145)I Si ya lo avanzábamos con la docencia seguimos por el mismo camino de desidia y disminución de revoluciones con el avance del documento siendo cada vez mas una lista de cosas y casos, parece que se agotaron con los primeros capítulos y llegamos a la mitad mermados de facultades. 11.1 Departamentos y organismos del Gobierno de Aragón 11.2 Servicios sociales. 11.3 Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud. 11.4 Consorcio Aragonés Sanitario de Alta Resolución (premio sanidad aragonesa 2012) 11.5 Banco de Sangre y Tejidos de Aragón 11.6 Universidades y otros centros de formación

11.7 Cruz Roja y Protección Civil. 11.8 Servicios de salud de otras comunidades autónomas. 11.9 Centros asistenciales concertados. Entendemos que la enumeración de estas propuestas, significa que lo que tenemos está bien, pero no debe ser revisado y se trata básicamente de tender a la excelencia en dichos acuerdos. Lo mismo da un concierto con el CASAR (premio sanidad aragonesa 2012), del que ya explicamos alguna vez su rimbombante nombre, que con la Cruz Rojao con los servicios sociales, porque todos merecen el mismo tratamiento, “enumeración” También suponemos que las últimas propuestas son un cajón de sastre que evita pormenorizar los acuerdos con diversas asociaciones tan variopintas. ¿Seguro que no es necesario revisar acuerdos? El listado de los 125 conciertos, convenios y contratos ¿es para que nos enteremos los profesionales, los ciudadanos o algún otro que no se entera? Las 373.584 horas anuales de compromiso de disponibilidad de vehículos para transporte sanitario programado, ¿son muchas o pocas? ¿Resultan suficientes o sobran? ¿A que se deben las diferentes tasas de utilización del transporte sanitario en las tres provincias? La disminución importante en servicios de diálisis en Huesca y Teruel, ¿se debe a la disminución del número de pacientes o a otras circunstancias? Recordamos a quien quiera recordar, que las ensaladas de números y datos están muy bien para las memorias, pero deberían de analizarse antes, porque si no se sabe donde se quiere ir, lo que puede ocurrir es que uno se pierda.


Líneas estratégicas 2012-2015 (XIII): Instalaciones, edificios y tecnologías médicas.

El récord (nacional, con perdón...) de antigüedad lo ostenta sin duda el hospital Obispo Polanco de Teruel, con casi 60 años de existencia.

¿Obsoleto? ...

12.7- Propuestas de actuación. (Pág. 165) A S E I MENUDO PLAN TENEMOS...

Solamente en estas primeras propuestas del PLAN se incluyen mas de 10 planes, esté será el PLAN de PLANES o la MADRE de todos los PLANES. Otra cosa no, pero no podremos decir que para esta legislatura no tenemos plan

12.1 PLAN de seguimiento para adecuación normativa de las distintas instalaciones y edificios de los centros sanitarios. PLANES de emergencia. Revisiones periódicas. Inventario de inmuebles en régimen de alquiler.

“Hasta los 25 años los edificios sanitarios conservan condiciones de explotación... a partir de los 30 años... presentan problemas de obsolescencia...” Si nos atenemos a la antigüedad de los inmuebles, el materno infantil, los CEM de Ramón y Cajal y San José, 18 centros de salud urbanos y 45 rurales tendrían antigüedad preocupante. Acerca del inventario de alquileres ¿es que no se creen sus propios datos de 11.373 m²?

12.2 PLAN de mejora de las infraestructuras y equipamientos. Adecuación a necesidades y expectativas de los usuarios: intimidad, confidencialidad, etc.

El problema de la intimidad no siempre depende de las infraestructuras, que también, a veces pasa por superar la barrera que determina el estar en un hospital con un camisón con el culo al aire.

Adecuación física a la actividad asistencial: PLANES funcionales de edificios, gestión de residuos, etc. Funcionamiento adecuado de instalaciones y equipos: PLANES de mantenimiento preventivo y correctivo, PLANES de contingencia, etc. Extremar la seguridad de profesionales, pacientes y familiares: PLANES de catástrofes internas y externas, PLANES de confort, PLANES de control de instalaciones de riesgo, etc. Siempre y cuando, la solución no sea, como ya hemos visto en algunos hospitales de una comunidad autónoma colindante, la colocación de carteles donde conminan al usuario a traerse su propio ventilador de casa (implicación del usuario en los cuidados sanitarios), aunque también es cierto que ya se apuntan maneras cuando hablamos de la hostelería de nuestros centros y se puede cobrar por el uso de la televisión o de los sillones del acompañante. ¡ cosas veredes!

PLAN de análisis y renovación de instalaciones y equipamientos próximos a su obsolescencia tecnológica y/o legal. Entre los puntos fuertes nos encontramos “amplio parque de edificios en perfecto estado de uso...” y en las conclusiones “debería establecerse un calendario de actuaciones a corto y medio plazo sobre las instalaciones debido a su deterioro, obsolescencia y consumo energético...” osease, ni si, ni no, sino todo lo contrario

12.3 Completar obras en ejecución y puesta a disposición de sus usuarios finales. Hospitales de Teruel y Alcañíz. Centro de Salud Almozara. Centro de especialidades médicas Intermodal.

12.4 Optimización económica y energética de instalaciones. Reducción del coste unitario de la energía consumida por los centros sanitarios de mayor consumo. PLAN de eficiencia energética y de optimización en la utilización de las instalaciones, acorde a cartera de servicios. Establecer un nivel de referencia autonómico para resolver cuestiones técnicas y de eficiencia que se planteen en los diferentes servicios de ingeniería. En cuanto a energía y consumos energéticos ¿es verdad que en 2011, una experiencia piloto en el Royo Villanova produce un ahorro energético superior al 6%? porque de ser así, con la subida de la luz de este año ya nos lo hemos comido, interesante...

Durante el 2012 en el marco de un programa de IDAE y el Departamento de Industria de la DGA (Pág. 154) se ha iniciado el procedimiento para la implantación de Empresas de Servicios Energéticos en edificios del SALUD que permitirá la sustitución de equipos e instalaciones ineficientes con cargo a empresas interesadas, que luego recuperarán su inversión con los ahorros energéticos conseguidos (un 20% en cada centro elegido). Es decir que la

empresa pone las máquinas y luego gana con el recibo de la luz... lagarto, lagarto. En cualquier caso como el gasto en energía, según los datos que se facilitan en el documento y a pesar del aumento de tarifas eléctricas, ha supuesto un ahorro de 328.807 euros, de ser cierto, debemos concluir que este debe ser el camino

12.5 Identificar y evaluar las tecnologías nuevas, alternativas y emergentes, estandarizando el procedimiento de introducción de nuevas tecnologías.

12.6 Gestionar la cartera tecnológica, incluyendo la identificación y sustitución de tecnología obsoleta, continuando con el PLAN de equipamiento tecnológico.

En el tema de vehículos, se nos cuenta de que la media de antigüedad de la flota es de 9,2 años, con una distribución entre 1 y 25 años. ¿Alguno de ustedes se ha parado a pensar lo que supone tener un vehículo de 25 años? Pues el SALUD dispone de 14, con una amplia variabilidad entre un passat de 31578 euros asignado a la Dirección Gerencia, hasta las dos vespas de primaria de Huesca. Estas últimas si que son un verdadero programa piloto, previo a la implantación de las bicicletas y el uniforme de pantalón corto para los desplazamientos.

De todas maneras, en las últimas líneas estratégicas, lo cierto es que los profesionales podemos aportar mas bien poco y en cualquier caso si esto sigue adelante con bajadas de sueldo, falta de incentivos o incentivos desmotivadores, aumento de la emigración en España, éxodo de profesionales bien formados que se buscan la vida como pueden, ahorro económico indiscriminado sin tener en cuenta la eficiencia en el mantenimiento de la salud...etc. solo nos queda decir, el último que apague la luz... para ahorrar

JUEVES, 7 DE JUNIO DE 2012

Líneas estratégicas 2012-2015 (XIV): Tecnologías de la información

La telemedicina, según nuestro consejero de sanidad, Oliván

12+1.- Tecnologías de la información.

12+1.5- Propuestas de actuación.(pag 182) Y llegamos a la línea estratégica 12+1, no vaya a ser que “mentar la bicha”

hunda en el ostraciasmo las buenas intenciones de uno de los soportes que son las tecnologías y se caiga el sistema, anda que curioso ¿de que me suena esto de “se ha caido el sistema” a mitad de consulta? A S E I 13.1 Herramientas dirigidas a los profesionales para el aumento de la eficiencia, calidad y seguridad del paciente: Historia clínica electrónica unificada de Aragón. PCH-Historia clínica de urgencias: completar el desarrollo del sistema de información de urgencias. Receta electrónica: extensión a todos los centros de salud. RIS-PACS: completar el proyecto de radiología digital con la creación de un anillo de diagnóstico de imagen. Estandarización de laboratorios mediante el desarrollo de un laboratorio virtual centralizado con integración de solicitudes e informes. Triaje telefónico asistencial. Extensión de la gestión de planes de cuidados de enfermería en las unidades de hospitalización.

Identificación única de pacientes de forma integrada en todos los sistemas de información. Autenticación segura: extensión de uso de la tarjeta de empleado y firma digital. Vamos a ver alma de cántaro, con todas las líneas que habeis dibujado en el mapa de comunicaciones, "parriba" y "pabajo" y ni siquiera son capaces de asegurar el cambio de historia clínica de un centro a otro cuando el paciente cambia de domicilio. Y no es por el cambio en si mismo, que tambien, sino por la falta de respeto que supone hacia el usuario que ve como una historia personal de años se desecha al limbo de los justos y la falta de respeto al trabajo del profesional que debe en menos de 6 minutos volver a rellenar la historia de años,total como no tenemos otro que hacer... vamos de vergüenza no, de lo siguiente... Receta electrónica, siempre está a punto de salir, ahora se prueba, ahora se valida, primero en Teruel, luego en Cariñena, hasta recibe premios de la Sanidad Aragonesa 2012... pero ¿quien la ha visto? solo ellos. Por cierto que a título de información por si no se han parado a pensar, si la receta electrónica funciona y el paciente recoge las recetas y toma las medicinas de verdad... igual aumenta el gasto en farmacia... 13.2 Fomento del desarrollo de herramientas colaborativas. Telemedicina. Cuando hablamos de telemedicina, se enumeran una serie de aplicaciones que deberían formar parte de la propia historia y sin embargo se venden como logros individuales (señal inequívoca de que la historia está a medio hacer) Echamos de menos el operativo que permita dar de alta a un usuario y poder visualizar su historia esté donde esté, porque el usuario no entiende de sectores, ni de nódulos, ni de CETEC, ni de leches Cuando hablamos de telemedicina , repito, deben referirse a la medicina de la tele, porque de otro modo no entendemos lo del “teleconsejo” y “teleconsulta virtual” ahora resulta que disponer de historia clínica compartida es decir con acceso de los profesionales de primaria y de especializada en algunos sitios, se le llama tele...algo, si somos capaces de ver los analisis tele-analisis, si se ven los ECG, tele-electrocardiografía, si se ven las retinografías tele-retinografía, si se ve la radiografía tele-radiología, de verdad estamos tontos. 13.3 Evolución de la relación ciudadano-sistema sanitario: Mejorar la plataforma Salud-informa: carpeta del ciudadano. Guías sanitarias para pacientes. 13.4 Sistemas de información para la gestión proactiva. Cuadros de mando: Gestión económica y recursos humanos (SERPA y SIRHGA): mejora de los sistemas e incorporación de cuadros de mando de gestión. Pues eso que los mejoren porque hasta la fecha lo mismo te pagan doble que te descuentan doble y luego a Hacienda no les vale ¡¡no es que no les va muy bien el programa!! Aplicativo de gestión y planificación de turnos extendido para todos los hospitales.

Cuadros de mando asistenciales para la toma de decisiones, integrando los principales sistemas de información. Evolucionar los sistemas de vigilancia sanitaria. 13.5 Integración de los servicios sociales como agentes sanitarios en el ámbito de los sistemas de información. Integración de los sistemas corporativos asistenciales. 13.6 Seguridad de los sistemas de información y recursos de SALUD: Constitución de la comisión de historia clínica autonómica. Gestión unificada de usuarios, accesos y permisos. Sistema centralizado de trazas de acceso y auditoría. 13.7 Gestión integral del conocimiento TIC de SALUD: Reforzar-reorganizar los recursos/medios asociados al personal técnico para una mejor gestión del conocimiento TIC y una menor dependencia externa,. 13.8 Garantizar acceso, disponibilidad y sostenibilidad de los sistemas. Evolución tecnológica mediante consolidación de sistemas, escritorios virtuales y renovación. Extender la aplicación de inciativa OpenSource. Ampliar la monitorización a todo tipo de activos y recursos. GreenIT: mejora de la arquietecura de los CPD mediante medidas de eficiencia y ahorro energético. Me canso de ir punto por punto, asi que haré un resumen a mi manera. En este PLAN hay una distinción entre los proyectos orientados al ciudadano (pag 170) y los orientados al profesional (pag 172) y curiosamente en todos ellos se exige la participación del profesional, como no podia ser de otra manera, pero en los orientados a nosotros es como si nos hubieran creado herramientas para que podamos jugar a los marcianitos, y digo yo, supongo que toda la historia clinica, los registros, el Gacela care, el cribado neonatal, el registro de voluntades anticipadas, el transporte...etc tendrán como destinatario el usuario.Y si no que pinta la tele-retinografia, tele-dermatologia, tele.electrocardiografia y el resto de las teles entre los orientados al ciudadano. CGIPC, OMI-AP, CAU, CESS, Fama Tools, Pat-win, HIS, SIRHGA, Data Warehouse, Rhapsody, Gacela care, SERPA, PRISCA, CPD, PCH, para acabar diciendo que la historia clínica unificada de SALUD no existe (pag 180) y que está pendiente la integración de varios aplicativos (pag 180) amén de no existir cuadro de mandos clínicos ni de gestión integral (pag 180)... casi nada lo del ojo y lo llevaba en la mano. Ah y todo esto a través del AST, que no es la aspartato aminotransferasa, también conocida como glutámico-oxalacético transaminasa sérica, SGOT o GOT, sino el ente público, Aragonesa de Servicios Telemáticos, responsable en el ámbito del Gobierno de Aragón de la revisión y aprobación de cualquier contratación propuesta en materia de TIC.

Echamos en falta, aunque en el desglose final como anexo al PLAN se menciona, la cuantía económica que puede suponer la implementación de todas estas líneas y propuestas (nos referimos a las del todo el PLAN) y saber si ¿existe presupuesto para llevarlas a cabo?.


Líneas estratégicas 2012-2015 (XV): POR EL MAR CORREN LAS LIEBRES, POR EL MONTE LAS SARDINAS... TRALARÁ

14.- Las personas: profesionales, técnicos y trabajadores.

14.6- Propuestas de actuación. (Pág. 228).

Lo primero que nos llama la atención es la distinción entre profesionales y trabajadores, no queremos creer que sea nada intencionado sobre la falta de profesionalidad de estos o la escasa productividad de los primeros.

Casi un 15% de las propuestas son punitivas para el profesional, afectando a conceptos retributivos variables que deben ser verificados porque no se los creen, referentes al absentismo que presumen fraudulento, aprobación de un reglamento de régimen disciplinario y la creación de una unidad específica disciplinaria. Así de malos y retorcidos somos.

14.1 Reordenación de plantillas.

14.2 Políticas de mejora en provisión y selección de puestos:

La tendencia no debe ser la programación periódica de los procesos selectivos sino que la periodicidad sea la adecuada. Hasta ahora tenemos procesos selectivos y de movilidad alternados cuya periodicidad es tan errática que desmotiva a más de uno cada vez que un proceso se acaba y no sabemos cuantos años tardará en llegar el siguiente. Poco importan los plazos y las voluntades si luego no se cumplen por falta de disponibilidad presupuestaria, o falta de interés o falta de capacidad... para llevarlas a buen puerto.

14.3 Mejorar la gestión de recursos humanos: Resulta curioso que la programación de los procesos selectivos se desvincule de la gestión de recursos humanos Diseñar e implantar ... Captar y fidelizar a profesionales en los centros y plazas de difícil cobertura. Esperemos que no se refieran a unos pases de temporada para el circuito de Motorland o Dinópolis Implantar canales de comunicación interna que faciliten la participación de los profesionales. Si, con lo de mejorar los canales de participación interna se refieren a expresarse libremente ante un gerente en algún salón de actos de alguna provincia que también existe y llevarse una bronca del carajo delante de los profesionales, creo que pueden esperar sentados. ...Verificación de los conceptos retributivos variables en referencia a la actividad realizada. Seguimos con la desconfianza en el principal activo del sistema si continuamos pensando que hay que verificar los conceptos retributivos variables porque no se corresponden con la actividad realizada. ¿Algún día asumirán los gestores, o se les hará asumir, sus responsabilidades en este tema? … Ejecutar el sistema de evaluación de acceso y cambio de nivel de carrera profesional previsto en la normativa vigente, para valorar y reconocer el desarrollo profesional de los empleados del SALUD. Por no hablar de la carrera profesional ¿de que sirven los acuerdos alcanzados, si cuando una de las partes unilateralmente lo decide, se suspenden dichos acuerdos? ¿O no es eso lo que ha ocurrido con el cuarto nivel de carrera?

14.4 Promover el respeto a los profesionales sanitarios en el ejercicio de su labor asistencial, mediante el reconocimiento legal como autoridad pública. ¿Ah pero no está ya reconocido?

14.5 Seguimiento y control del cumplimiento de los deberes y obligaciones laborales: Aprobación de un reglamento de régimen disciplinario para el personal de los centros sanitarios. Impulsar la creación de una unidad específica en materia disciplinaria. Ya quisiéramos contar nosotros con un reglamento de régimen disciplinario para los gestores e impulsar una comisión participativa al respecto. Aquí si que tendríamos unas cuantas cosas que decir.

14.6 Impulsar un nuevo estilo en las relaciones laborales. ... Hacer más eficientes los planes anuales de formación continua de los profesionales con mediante la elaboración de un plan integral. ¿Otro Plan? Se debe referir a un plan que incluya cáscara de salvado y/o centeno

14.7 Renovación del acuerdo de derechos y garantías sindicales.

No queremos ser exhaustivos para no cansar, así que expondremos de forma breve, concisa y clara nuestra opinión al respecto.

La rigurosidad en los datos, en temas tan importantes como la plantilla, permite hablar de 18682 efectivos totales (Pág. 187) para inmediatamente en la siguiente línea colocar la cifra de 18882, que parece igual pero no lo es. No está mal “por el alma de la abuela” aparecen 180 efectivos fantasma. Como el resto de los datos sean así vamos dados.

A reglón seguido se habla de que los efectivos reales superan en 2244 a la plantilla orgánica. A ver señores:

Plantilla orgánica: 17103

Efectivos reales: (Pág. 187)18682, (Pág. 188) 18862

Efectivos fantasma: 180

Eventuales: (Pág. 187) > 6 meses 1579

(Pág. 188) > 6 meses 2244 (de ellos 1739 > 12 meses)

Nuevos efectivos fantasma: 665

Y todo esto, en todo un PLAN estratégico, menuda ensalada de estrategia. A partir de aquí, que cada uno saque sus propias conclusiones.


Líneas estratégicas 2012-2015 (XVI): Suficiencia financiera y sostenibilidad económica

15.- Suficiencia financiera y sostenibilidad económica.

15.3- Propuestas de actuación.(pag 250) No siempre que existe un desfase entre el presupuesto inicial y el gasto

real es una desviación achacable a la deficiente ejecución del presupuesto, en no pocas ocasiones se debe a un “malsano” ejercicio de la presupuestación, intentando cuadrar las cuentas a sabiendas de que son irreales.

15.1 Consistencia entre la cartera de servicios de SALUD y los recursosfinancieros: Adecuar la cartera de servicios a las disponibilidades de financiación del SALUD. Siempre se ha sabido que la mejor forma de actuar sobre la sanidad, no es conocer y diferenciar lo eficiente de lo ineficiente, no señores, se trata de la “cuenta de la vieja”, cuanto dinero tenemos y cuando se acabe ya no hay mas. 15.2 Gestión presupuestaria de los centros: Dotar de un presupuesto anual por sector, de acuerdo con los planes y las actividades para alcanzar los objetivos previstos y de un sistema de evaluación de la gestión económica, que permita detectar las desviaciones del gasto en tiempo real… es decir igual que siempre, con las mismas pretensiones que siempre y con los mismos defectos de siempre. Estamos casi en junio, ¿Cuándo se detecta en tiempo real, cuando ya no haya forma de solucionarlo?

Involucrar a los profesionales para detectar las bolsas de ineficiencia y detectar áreas de mejora que incrementen la eficiencia… Esta propuesta ya se ha realizado. Ya nos han preguntado por escrito que si sabemos alguna ineficiencia, se lo digamos para que la sepan, pues que bien. Regular legalmente la lista de precios públicos para los distintos procesos de asistencia sanitaria facturables a terceros. Esta si que es buena, regular legalmente, ¿es que antes se hacía de forma ilegal? “Pa mear y no echar gota” 15.3 Gestionar el pago a proveedores de la deuda: Efectivamente, no estaría mal que los deudores dejaran de serlo. 15.4 Corresponsabilidad del paciente en el sostenimiento del sistema de salud. Facilitar información sobre los costes de las actividades sanitarias. Si lo que quieren decir es “factura sombra” que miedo tienen a decirlo ¿suena demasiado a anteriores gestores? 15.5 Corresponsabilidad del profesional en el sostenimiento del sistema de salud. Facilitar información sobre los costes de las actividades sanitarias. Si alguno ha conseguido llegar hasta aquí se habrá dado cuenta que la propuesta 15.4 y la 15.5 son la misma repetida, no solo la repiten en este apartado sino que las vuelven a repetir en el resumen, “acojonante”. 15.6 Revisión integral y regulación de la concertación, tanto del autoconcierto como del concierto externo. Si alguien tiene la paciencia de leer el PLAN, encontrará referencias a diversos capítulos que pasamos a explicar brevemente: Capítulo I (Gastos de Personal: nóminas, sustituciones, ALTOS CARGOS, personal eventual de Gabinete, incentivos, cuotas, prestaciones y gastos sociales a cargo del empleador...) Capítulo II (Gastos corrientes en bienes y servicios: Limpieza, agua, gas, electricidad, reparaciónes y conservación, material sanitario e instrumentos, farmacia hospitalaria, teléfono, material de oficina ...etc) Capítulo IV (Farmacia, básicamente recetas) Capítulo VI (Inversiones...) Para este año 2012, sin cerrar todavía definitivamente el gasto real del 2011, se plantean unos presupuestos irreales de entrada con un incremento del 0,48%. En el capítulo I se observa que prácticamente no existe variación En hecho de que en el capítulo I prácticamente no exista variación, no crean que se debe a la adecuada realización de los presupuestos sino a las continuas congelaciones y bajadas de sueldo en la nómina de los profesionales.

En el capítulo II es de hacer notar el importante incremento, en 100 millones de euros. “Picos, palas y azadones= 100 millones” que se compensan con la disminución del capitulo siguiente, básicamente achacable a la bajada de precios del medicamento por decreto del anterior gobierno de la nación, mas a que a cualquiera de las actuaciones en uso racional del medicamento que brillan por su ausencia El capítulo IV por su parte ha sufrido una importante minoración de 92,4 millones de euros. En capítulo VI, práticamente el 100% del importe destinado a obras en el presupuesto 2012 corresponde a obras plurianuales que ya se encuentran comprometidas y en marcha. Para el año 2012 no se cuenta con dotación económica en el capítulo VII.

JUEVES, 5 DE JULIO DE 2012

Líneas estratégicas 2012-2015 (y XVII): Gestión de recursos y proveedores

16.- Gestión de recursos y proveedores.

16.2- Propuestas de actuación.(pag 255)

Cito textualmente… (pag 251)

“La insuficiencia de financiación del capítulo II (gasto corriente) … ha tenido varios efectos: Los proveedores sufren…. La administración sufre…”

Caramba, con tanto sufrimiento dan ganas dan de llorar… y todos estos lloros se resumen en dos:

Reorientar la central de compras y

Reflexionar sobre el balance entre recursos propios y ajenos.

16.1 Mejorar la gestión de recursos: Establecer sistemas para que en situaciones de insuficiencia financiera se minimicen en su mayor grado los intereses legales…

Osease, que hay que hacerlo mejor, porque si hay que ir se va, pero ir “pa na” es tontería

Optimizar la operatividad y productividad de la central de compras…

Proyecto de crear una línea blanca de productos “SALUD”.

Esto de la línea blanca responde a la necesidad de mantener el “Core Business” o en cristiano “nuestra labor principal” si, si, la asistencial, esa que permitirá cobrar en euros todo lo que no sea esencialmente asistencial. ¡¡ Caramba a lo peor, la experiencia con los pañales marca blanca, permiten trasladar la brillante gestión a la comida o a la lencería y podemos fabricarlas en el SALUD!!

Extender la utilización de la aplicación informática de contabilidad analítica a todos los centros (GESCOT). Potenciar la lavandería central. Compra centralizada de lencería.

Según donde establezcamos el centro, al resto de lavanderías estarán encantadas, de hecho salen a la calle en manifestación para demostrarlo

Potenciar las unidades funcionales de limpieza y alimentación…

16.2 Mejorar la gestión de proveedores y productos:

Como puntos fuertes en este apartado tenemos: a) los sistemas de gestión integrados, si querido lector, esos mismos que con

tanto acierto elaboran las nóminas que consiguen volvernos locos con hacienda

b) La concienciación de los profesionales con la crisis… , manda narices a base de decretazos con bajadas de sueldo para concienciarnos

c) Las habilidades y conocimiento de las técnicas de selección… pues entonces que es lo que falla, si lo tenemos todo, somos la repera.

De cualquier manera y como colofón del análisis exhaustivo que hemos realizado al Plan Estratégico diremos que la mayor parte de las propuestas tienen que ver con la

capacidad de liderazgo y gestión de los propios gestores, así que nosotros lo hemos leído, explicitado y analizado para vosotros y ahora queda, sobre todo para ellos, implementarlo… claro que dentro de dos años nadie se acordará del Plan y mucho menos de evaluar su cumplimiento, ni siquiera su aproximación a la realidad sanitaria de Aragón.

Líneas estratégicas 2012-2015 (análisis de CESMAragón)

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