Lideres

Lideres Luis Perona

Producir gente antes que producir piezas, la gente son activos, no costes

�  El trabajo tiene 2 lados, el trabajo diario y la mejora continua, el bono de un jefe debe depender de ambos.

�  El trabajo del líder es practicar y enseñar PDCA

�  Lean esta relacionado con reducir el desperdicio y añadir valor, para que eso se produzca es vital el compromiso de los trabajadores.

�  Lean liberara cash que estaba escondido en inventarios y otras formas de desperdicios, igual que mas capacidad de maquinas y personas.

31/01/12 Luis Perona Excelean 2

Actitud �  La actitud del líder debe ser, ¿que puedo hacer para ayudarle

a alcanzar los objetivos?

�  Una parte clave de convertirse en un verdadero experto es enseñar a otros a desarrollar generaciones futuras de expertos, en Toyota el trabajo mas importante de un jefe es enseñar.

�  El problema no es de los operarios el problema es de los jefes, ellos son los encargados de solucionarlo o de evitarlo

�  Invierta en la gente no en maquinas, la gente soluciona los problemas, las maquinas solo hacen mas stock

�  Hay que fijarse que sabe hacer la gente y que actitud tienen, si saben mucho y tienen buena actitud conseguiremos mucho mas que con maquinas


Aprender haciendo �  Cuando se habla de calidad, no hay que buscarla en los

productos, hay que buscarla en las personas, una compañía capaz de crear calidad en su personal ya esta a medio camino de producir artículos de calidad

�  Todo el conjunto desde sus raíces, se focaliza en el apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan.

�  Toyota prefiere contratar gente familiarizada con el trabajo duro y que tenga la motivación para aprender y trabajar.

�  Lean se aprende haciendo, ¿como podemos involucrar a la gente?


Ejemplo �  En una empresa probaron 10 formas diferentes para

arreglar el problema de unas prensas y entonces el sensei dijo que el problema debía estar en el proveedor que suministraba las piezas.

�  Cuando le preguntaron cuando lo había sabido respondió: inmediatamente, en Toyota utilizamos las 4m (Machine, Method, Manpower, Material).

�  Y ¿por que no nos lo dijo inmediatamente, preguntaron.

�  Para que aprendáis, la próxima vez no se os olvidará. Aprendemos al descubrir las cosas por nosotros mismos, no porque otros nos lo digan


10-80-10 �  En todo equipo se da la regla 10-80-10

�  10= remeros, son los que apoyan el plan. Apóyalos todo lo que puedas

�  80= son los que les parece bien pero sin compromiso, si nos adherimos al plan se transformaran poco a poco en remeros.

�  10= negativos, ignórales, los negativos nunca cambian

�  Asegúrate de que los miembros de tu equipo con un rendimiento bajo sepan que no estás satisfecho con su trabajo. Adopta medidas para apartar a estas personas del grupo, y después ayúdalas a encontrar un puesto en el que puedan aprovecharse sus cualidades de manera productiva.

�  Duro en el problema, fácil con la gente


Urgencias �  ¿Y que pasa con las urgencias?.

�  Un manager pasa normalmente un 80% del tiempo en urgencias y un 20% en mejoras, el truco es hacerlo al revés, 20% en urgencias y 80% en mejoras, cuanto mas tiempo en mejoras, menos urgencias tendremos

�  Tenemos que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor forma de aprender es hacer cosas en la planta. Kaizen no es solo una forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente.

�  Los jefes de Toyota están mucho tiempo andando por la planta para verificar que los procesos se cumplen en cada área.

�  El 70% del tiempo de un gerente tiene que pasarse fuera de la oficina, verificando las anormalidades, los desperdicios, etc., y solo el 30% en la oficina verificando como resolverlos. La mayoría de los gerentes solo se enteran de los problemas por los informes, no porque los detecten en la planta.


Objetivo global �  La gente que esta en el trabajo sabe mas que nadie de su

trabajo ya que se pasan todo el día haciéndolo, el trabajo del jefe es hacer las preguntas adecuadas.

�  Tenemos que hacer entender a la gente que son los clientes del proceso anterior y que no deben aceptar cosas que reciban que no estén hechas de acuerdo al estándar, entonces el anterior tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo vuelva a hacer.

�  Ir al gemba se consigue si somos capaces de que los operarios entiendan cual es el objetivo global de la empresa, es el mismo ejemplo de los que ponían piedras y el que sabia que construía una catedral, la misma acción pero diferente significado individual.


Jefes-Gemba �  Cuando no estas hablando con cliente, o con proveedores, tienes que estar en la

planta viendo que pasa y verificando con los team leaders, ellos entienden los problemas y son capaces de hacer kaizen con su gente.

�  Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por si mismos, de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación. Si no vas al gemba todos los días solo ves la superficie.

�  Soluciona los problemas y mejora los procesos yendo a la fuente y observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del ordenador te están diciendo.

�  Hay que ir donde esta el trabajo y ver que es lo que pasa, no se puede ver el problema de producción de una maquina viendo números, hay que ver como funciona la maquina durante varios procesos, sino es imposible.

�  Ir al gemba antes de leer los mails, el buen manager se pasa la mayor parte del tiempo en el gemba.

�  Piensa y habla basándote en datos verificados personalmente. La gente solo mira informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente.


Ejemplos �  El jefe llevo a los team leaders al medio de la producción sin

papel ni lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que alguien tuviera una idea que hiciera mejorar la producción.

�  Todo el mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas alguien se dio cuenta de que hacia falta una grúa para hacer el cambio de moldes mas rápidamente. Esa idea hizo que la producción mejorara un 30%.

�  La actitud gemba significa que cualquier decisión que se toma tiene que estar basada en una observación directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones sean las correctas, y los operarios no las aceptaran.


Equipo-liderazgo �  La resolución de los problemas , la estandarización y las

mejoras se producen por los responsables del 1º nivel, en el gemba, junto a los equipos de trabajo, tomando decisiones cuando es necesario.

�  Los senseis de Toyota explican que un jefe debería pasar 2 horas a la semana en tareas administrativas, el resto del tiempo deberían estar en el gemba, así que reúnete con tu equipo y enséñale lo que tu haces, a partir de entonces ellos tienen que hacer lo mismo y tu enseñarles y corregirles.

�  La corbata interrumpe la circulación del cerebro e impide el trabajo en equipo.


Secuencia �  1º Los problemas tienen que resolverse uno cada vez, lo que incluye

acordar con las personas o equipos cual es el siguiente problema que resolver, eso es diferente de producir paginas y paginas de planes de acción que se tienen que hacer todos a la vez y que nunca se hacen.

�  2º Los jefes tienen que estar cerca de la gente cuando se hacen los experimentos, no pueden solo asignar los problemas y después desaparecer.

�  3º Los jefes tienen que ser maniacos del check, el jefe es el que pone la disciplina para que se ejecute lo acordado.

�  4º Sacar las conclusiones del experimento es realmente la parte mas complicada. La pregunta clave es, ¿que hemos aprendido de este experimento?

�  Toyota enseña a la gente a conseguir resultados a través del PDCA, Toyota enseña a la gente a resolver los problemas hasta el ultimo detalles, no hay soluciones mágicas.


Plan

�  En la primera sesión de gemba en una empresa, el líder pregunto, ¿que es un plan?

�  El plan es el que nos dice si vamos por el camino correcto, nos muestra las anormalidades de forma visible.

�  Aliento en el cogote. Los operarios deben notar que el director general también es parte del equipo, si el director general esta en su torre de marfil, recibirá la información que le quieran dar.


Kaizen �  Hace falta practicar kaizen con las personas que hacen

el trabajo, no con ingenieros en una oficina

�  Esto significa que la gente en el puesto de trabajo sepa como resolver problemas cada día.

�  La función del líder es destacar esos problemas por medio de que se vea muy clara la diferencia entre el estándar y la condición de ese momento.

�  Cada operario debería participar en un kaizen al menos una vez al año, kaizen no es algo separado del trabajo, es el trabajo


Experiencia personal �  Estuve aplicando las herramientas Lean durante mas de un año, pero no me sentía

a gusto, yo siempre había leído que Toyota conseguía sugerencias de los operarios y yo no conseguía ni una.

�  A la gente hay que convencerla, demostrarles el porqué de lo que hacemos, la visión de conjunto total, y no solamente sus objetivos parciales. Así que me esforcé en explicar a la gente que hacíamos y lo más importante, el porqué lo hacíamos así, además de las consecuencias económicas de todas las acciones puestas en marcha.

�  Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado, esta frase de Toyota fue clave para mi, por tanto me dedique a explicar hasta el máximo detalle posible lo que significaba lean y como lo estábamos aplicando.

�  Poco a poco fueron aceptando las nuevas normas de trabajo y oh milagro!!! Empezaron a llegar sugerencias.


Experiencia personal (II) �  En poco más de 2 años logramos más de 300 sugerencias aplicándolas en todos los

aspectos de la operativa, preparación de pedidos, administración, recepción de mercancías, ubicaciones, etc. Todas las sugerencias eran estudiadas y siempre al operario se le explicaba si se aceptaba o no así como el motivo.

�  Además poníamos en el tablón de anuncios el ranking de sugerencias y esto llego a generar una competencia sana entre ellos para dar más sugerencias. Hay que tener en cuenta que el 90% del personal era de un operador logístico, lo que complicaba más la situación.

�  Así que pactamos con el operador un sistema de bonos de productividad ligados a objetivos Lean, en los que se premiaba la calidad, el seguimiento de los procedimientos de trabajo, y la productividad.

�  Después de un año y a pesar de pagar los bonos habíamos ahorrado un 20% y asumido el triple de la carga de trabajo con la misma plantilla.

�  La conclusión es que 5 años después la empresa ha reducido un 40% sus costes, ha aumentado la calidad en un 15% y las entregas a tiempo hasta alcanzar el 98%.


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