Marco Teorico lideres

MARCO TEOacuteRICO

A continuacioacuten las teoriacuteas sustantivas y generales que se encontraron de acuerdo al problema a investigar

NO SABEN NEGOCIAR CON

SUS PROVEEDORES

Y CLIENTES

Falta de liderazgo

Psciologia Administraciograven

Falta de trabajo en

equipoAdministracioacuten

Bajo autoestima

Psicologia

Administracioacuten

Se especifican las teoriacuteas de la negociacioacuten como base para conocer los factores que intervienen los diferentes estilos y tipos de la negociacioacuten existentes

De acuerdo a los autores Silvia Garciacutea Dauder y Roberto Domiacutenguez Bilbao En el Aacuterea de Psicologiacutea Social de la Facultad de Ciencias Juriacutedicas y Sociales por la Universidad Rey Juan Carlos en Madrid Espantildea especifican las caracteriacutesticas y modelos de negociacioacuten adecuados para llevar a cabo la negociacioacuten con proveedores y clientes son los siguientes

Estas son caracteriacutesticas que van impliacutecitas en un proceso de negociacioacuten(Morley y Stephenson 1977 Pruitt 1981 Serrano y Rodriacuteguez 1993)

Entre las partes existe una relacioacuten de interdependencia El anaacutelisis de la misma resulta baacutesico y fundamental de ella dependen las taacutecticas de comunicacioacuten la posibilidad de metas supra ordenadas la evitacioacuten de taacutecticas irracionales etc

Se presupone un conflicto Hay una situacioacuten social que conlleva estados emocionales negativos entre las

partes hostilidad tensioacuten- estados cognitivos negativos entre las partes ndashpercepcioacuten de antagonismo- o conductas de rechazo enemistad o violencia

Hay una percepcioacuten de objetivos incompatibles Se dan ambas situaciones simultaacuteneamente Es una relacioacuten motivacionalmente contradictoria por un lado existe una

motivacioacuten hacia el logro de los propios objetivos pero tambieacuten existe una motivacioacuten hacia el acuerdo Se reconoce que el acuerdo es maacutes beneficioso que una ruptura de las relaciones ello supone una tensioacuten -un ldquotira y aflojardquo- entre obtener y conceder entre satisfacer y quedarse satisfecho entre la tendencia a la competitividad y a la cooperacioacuten

Estaacute mediatizada por relaciones de poder Parece necesario un cierto equilibrio de poder para que se produzca la negociacioacuten Si una parte posee un poder mucho mayor lo que suele acontecer es un acto de imposicioacuten aunque esteacute presentado de modo aceptable socialmente o con la apariencia formal de diaacutelogo o negociacioacuten

La percepcioacuten del propio proceso de negociacioacuten por las partes es fundamental para su evolucioacuten

El medio es la interaccioacuten verbal Se da una ldquobatalla de ingeniordquo (battle of wit) La actividad normalmente implica la presentacioacuten de demandas o propoacutesitos por

cada parte y la evaluacioacuten de las mismas por la otra parte seguida por concesiones y contrapropuestas La actividad es secuencial maacutes que simultaacutenea

El objetivo mutuo es el acuerdo la accioacuten conjunta para resolver el conflicto es decir hay un cierto compromiso previo con la buacutesqueda activa de este modo de resolucioacuten

Smart y Mayer (1989 en Aacutelzate Saacuteez de Heredia 1998) han enumerado una serie de condiciones que pueden afectar al eacutexito o al fracaso de las negociaciones (en teacuterminos de que se consiga o no un acuerdo conjunto)1- Que haya partes identificables que esteacuten dispuestas a participar2- Que se deacute una interdependencia cuando ambas partes dependen mutuamente para la satisfaccioacuten de sus respectivos intereses3- Disposicioacuten para negociar4- Medios de influencia o de presioacuten las diferentes partes deben poseer medios de influir en las actitudes o conductas de la otra parte Debe existir un cierto equilibrio de poder5- Acuerdo en algunos puntos o intereses6- Voluntad de acuerdo7- Imprevisibilidad del resultado8- Sentimiento de urgencia y prematura del tiempo9- Ausencia de obstaacuteculos psicoloacutegicos importantes para un acuerdo10- Los temas tienen que ser negociables11- Las personas deben tener autoridad para decidir12- El acuerdo debe ser razonable y realizable13- Factores externos favorables al acuerdo14- Recursos para negociarNo obstante es necesario tener en cuenta las caracteriacutesticas especiacuteficas del tipo de negociacioacuten (en funcioacuten de su contenido partes contexto social proceso etc) y sus diferentes modalidades No es lo mismo hablar de negociaciones comerciales que hablar de negociaciones colectivas entre direccioacuten y sindicatos hablar de negociaciones establecidas por canales informales o negociaciones que siguen las viacuteas formales negociaciones entre dos personas directamente implicadas o negociaciones entre equipos negociaciones entre maacutes de dos partes con formacioacuten de coaliciones negociaciones con representantes negociaciones donde intervienen terceras personas como mediadores negociaciones donde la presioacuten de las audiencias observadoras o del tiempo es fundamental

Por uacuteltimo hay que distinguir entre los dos tipos de negociaciones que la mayoriacutea de los teoacutericos en negociacioacuten han establecido con fines analiacuteticos las negociaciones distributivas donde las ganancias de una parte implican peacuterdidas en la otra (generalmente negociaciones sobre aspectos cuantitativos como los salarios horas de trabajo precios etc) y las negociaciones integradoras donde se buscan ganancias conjuntas integrando intereses en procesos de solucioacuten de problemas (generalmente en torno a aspectos no cuantitativos)

Siguiendo a Walton y McKersie (1965) es necesario incluir las llamadas negociaciones mixtas ya que como sentildealaacutebamos la distincioacuten anterior es sobre todo analiacutetica puesto que en la mayoriacutea de las negociaciones especialmente las negociaciones complejas que versan sobre varios asuntos se dan de forma simultaacutenea elementos distributivos e integradores siendo negociaciones mixtas donde el negociador se encuentra frecuentemente en situaciones donde se le presenta el dilema de elegir entre cursos de acciones competitivas o cooperativas

MODELOS TEOacuteRICOS DE NEGOCIACIOacuteN

Los modelos teoacutericos en negociacioacuten son escasos Muchas de las propuestas realizadas se integran intuitivamente en el claacutesico modelo de Walton y McKersie de los antildeos sesenta o son desarrollos parciales de procesos elementos o caracteriacutesticas de la negociacioacuten no muy bien ubicados en un contexto teoacuterico mayor o se incluyen en propuestas teoacutericas que no estaacuten pensadas expliacutecitamente para la negociacioacuten ndashtoma de decisiones procesos cognitivos en general etc En este apartado se mencionan los tres modelos de negociacioacuten de diferentes autores los cuales son los siguientes

La Teoriacutea de las Negociaciones Laborales de Richard E Walton y Robert B McKersie

Walton y McKersie desarrollan su teoriacutea en el contexto de los trabajos de resolucioacuten de conflictos en las ciencias de la conducta Especifican el aacutembito de las relaciones laborales para ubicar su trabajo de modo que se remarque la importancia de los aspectos contextuales asiacute como el caraacutecter de unidad social de las partes implicadas en todo proceso negociadorLas negociaciones laborales comprenden cuatro sistemas de actividad o subprocesos

1048713 La negociacioacuten distributiva1048713 La negociacioacuten integradora1048713 La estructuracioacuten de las actitudes1048713 La negociacioacuten intracorporativas

Cada uno de estos procesos cumple una funcioacuten

1048713 Negociacioacuten distributiva rarr Resolucioacuten de conflictos de intereses puros1048713 Negociacioacuten integradora rarr Resolucioacuten de problemas en los que puede haber intereses comunes o complementarios1048713 Estructuracioacuten de las actitudes rarr Influir en las actitudes de las partes para establecer o intensificar los lazos baacutesicos1048713 Negociacioacuten interorganizacional rarr Alcanzar el consenso dentro de cada uno de los grupos en interaccioacuten

El modelo de Walton y McKersie nos muestra coacutemo en todo proceso de negociacioacuten se producen procesos cognitivos y emocionales toma de decisiones sobre conflictos de intereacutes y sobre resolucioacuten de problemas reestructuraciones de actitudes y de interacciones Estos subprocesos tienen lugar tanto entre las partes negociadoras como entre los representantes y sus representados Cada uno de estos subprocesos tiene la suficiente importancia para ser analizado de forma independiente ya que suscitan estrategias y generan actividades taacutecticas diferenciales

El Modelo de Cuatro Actividades de Mastenbroek Mastenbroek plantea un modelo respecto a cuatro actividades En este caso no son sistemas de actividad sino actividades concretas que se desarrollan en todo proceso de negociacioacuten la cual maacutes que ser la causa de que se desarrollen estos procesos es el resultado de los mismos

Las cuatro actividades implicadas son1048713 Obtener resultados significativos1048713 Influir en la relacioacuten de poder1048713 Promover un clima constructivo1048713 Lograr una flexibilidad en los procedimientos

Las cuales se plantean como continuos dilemaacuteticos Es decir son dimensiones en las que hay un rango de opciones entre las que el negociador opta por una de ellas

Teniendo en cuenta las opciones tomadas en los dilemas respecto a cada una de estas actividades se puede determinar cuaacutel es el perfil de la negociacioacuten El nuacutemero de los posibles resultados es muy alto aunque a modo de ejemplo en el esquema del modelo solo estaacuten sentildealados dos perfiles que se muestran especialmente significativos el que se mantiene en el nivel 5 de todas las actividades y el que las atraviesa en diagonal El primero de ellos es descrito como particularmente ineficaz y al que denomina como negociacioacuten ingenua el segundo es considerado como el perfil maacutes efectivo que corresponde a un patroacuten de firme flexibilidad

El Modelo de la Propiedad Potencial de Van de Vliert y Mastenbroek

La divisioacuten de la negociaciones en distributivas e integradoras olvidando las negociaciones mixtas ha sido considerado un lugar comuacuten que simplificaba el planteamiento original de Walton y McKersie Lax y Sebenius (1986) en lugar de partir de unos tipos puros como los autores citados y considerar la posibilidad de su compatibilidad en un proceso de negociacioacuten afirman que la distribucioacuten y la integracioacuten son simplemente aspectos diferentes de todo proceso negociador Aceptando este planteamiento Van de Vliert y Mastenbroek (1998) se proponen la tarea de elaborar una tipologiacutea de las negociaciones que responda a criterios maacutes explicativos que los propuestos por Walton y McKersieEl criterio que utilizan para ello es ldquola propiedad potencial de un coste o beneficio en disputardquo (Van de Vliert y Mastenbroek 1998) y con eacutel tenemos las siguientes posibilidades1048713 El posible resultado no pertenece a nadie al menos a nadie en particular (clientes potenciales horario de servicios equipamiento un determinado haacutebito tiempo de habla) La interaccioacuten taacutectica puede denominarse como una negociacioacuten de pretensioacuten -claim

negociacioacuten- Las teoriacuteas de toma de decisioacuten conjunta son perfectamente aplicables a estas situaciones1048713 Cada parte es el propietario formal o informal de los productos deseados o los costes rechazados por la otra (un presupuesto determinado una deuda unos derechos personal disponible etc) Cada parte buscaraacute un intercambio aceptable para la otra parte En la praacutectica es una transaccioacuten de compra-venta Llaman a esta interaccioacuten como negociacioacuten comercial ndashtrade negociacioacuten- Las teoriacuteas de intercambio son las maacutes adecuadas a este tipo de negociacioacuten ndashintercambio de promesas de servicios u otros recursos

En los dos tipos anteriores se supone que el negociador es el beneficiario potencial del resultado pero puede haber una diferencia fundamental si no es eacutel directamente sino un representante En este caso se podriacutea hablar de negociaciones mediante representantes ya sean de pretensioacuten o comercialesLa tipologiacutea negociacioacuten de pretensiones o comercial es dinaacutemica Es decir una negociacioacuten planteada como de pretensiones puede transformarse en comercial si una de las partes impone unas condiciones que de hecho le suponen con unos derechos sobre el coste o el bien en disputa y viceversa una negociacioacuten comercial puede transformarse en una de pretensiones si lo que se consideraba un derecho sobre ese bien o coste se transforma en una situacioacuten de peacuterdida de derechos que se podriacutean considerar inicialmente como adquiridos

Estos tipos no son mutuamente excluyentes Unos pueden transformarse en otros darse simultaacuteneamente o los representantes mantener un tipo de negociacioacuten entre siacute y otro con sus representados

Aspectos fundamentales del modelo

1048713 Los criterios para establecer una tipologiacutea son el ser beneficiario directo o representante y el que la propiedad potencial del coste o beneficio en disputa no pertenezca a nadie o pertenezca a los participantes1048713 Los intereses - algo que afecta o motiva a alguien en tanto que estaacute vinculado a su resultado - son los determinantes de las taacutecticas1048713 Los principales intereses considerados por Van de Vliert y Mastenbroek son los propuestos por Lax y Sebenius (1986)1048713 El intereacutes propio1048713 El intereacutes de la otra parte incompatible con el otro1048713 El intereacutes conjunto supra ordenado respecto al acuerdo

1048713 Intereacutes del proceso mismo como la reputacioacuten propia como negociador1048713 Intereses relacionales mantener una relacioacuten positiva con el oponente1048713 Intereses de principios como la justicia1048713 Entre la cooperacioacuten y la competicioacuten se produce una tensioacuten que produce unos dilemas fundamentales1048713 Entre las conductas cooperativas y competitivas ldquolos negociadores deben gestionar la inevitable tensioacuten entre conductas cooperativas para crear valor para todos y conductas competitivas de pretensioacuten sobre dicho valor creado de cada parterdquo (Lax y Sebenius 1986 6)1048713 Entre la vinculacioacuten con la parte representada y los oponentesLo cual no se resuelve por la eleccioacuten entre una u otra sino que se mantiene en tensioacuten durante todo el proceso

Negociaciones de pretensionesSon negociaciones que buscan el acuerdo sobre la divisioacuten de un producto o de un coste cuando no hay propietario o el propietario estaacute ausente El elemento clave es el criterio de distribucioacuten que establezcan las partesEn este tipo de negociacioacuten ndashal igual que en las comerciales- las acciones concretas a desarrollar van a depender del conjunto de los intereses de cada parte Este conjunto es heterogeacuteneo y por ello es difiacutecil que haya un comportamiento que responda a una sola motivacioacuten La parte interesada puede establecer prioridades en sus intereses pero tambieacuten pueden darse contradicciones disfuncionales para el logro de los objetivos o prevalencias sucesivas de diferentes interesesEn cualquier negociacioacuten el intereacutes puede estar presente pero en el caso concreto de las negociaciones de pretensiones los intereses de principios son especialmente significativos en lo que hace referencia a los criterios de distribucioacuten o reparto

Los intereses de principios rara vez se centran en la persecucioacuten de esos intereses maacutes allaacute de los resultados buscados en la negociacioacuten por ello normalmente esos principios se dan por sentado es decir como preexistentes antes de la negociacioacuten Aun asiacute son frecuentes las diferencias de opinioacuten sobre la justicia distributiva ndashuno de los principios que se suponen presentes- La justicia distributiva ndashfundamental en las negociaciones de pretensiones- tiene cuatro principios fundamentales1048713 De igualdad Se refiere a lo que sucede en el momento de la negociacioacuten Las partes reciben lo mismo

1048713 De equidad Cada parte reclama lo que le corresponde en proporcioacuten sus esfuerzos meacuteritos o sacrificios1048713 De necesidad Los criterios de reparto dependen de los intereses legiacutetimos justificados por cada parte1048713 De oportunidad Debe recibir maacutes quieacuten maacutes puede utilizar los resultados o bienes en disputa1048713 De statu-quo por el que ninguna de las partes quiere llegar a estar peor que al principio de la negociacioacutenDependiendo de los principios prevalentes en los intereses de las partes asiacute seraacuten las taacutecticas ndashacciones concretas desempentildeadas por las partes

Negociaciones comerciales

Del mismo modo que en las negociaciones de pretensiones el centro de la negociacioacuten era el reparto en las negociaciones comerciales el eje de la dinaacutemica negociadora es el intercambio alguien tiene la propiedad potencial del beneficio en disputa y la negociacioacuten va a determinar a cambio de queacute lo cede Por ello se va a considerar queacute se va a intercambiar ndashqueacute recursos- en queacute proporcioacuten ndashcuaacutel va a ser el iacutendice de intercambio- y en queacute cuantiacutea total ndashcuaacutel va a ser el tamantildeo del intercambio-

Las taacutecticas en este tipo de negociaciones suelen seguir el siguiente orden1048713 Primero Afirmar la propiedad sobre lo que se quiere intercambiar ndashfijar los recursos bienes o costes-1048713 Segundo Establecer el iacutendice de intercambio o el valor relativo de lo aportado1048713 Tercero Fijar el volumen total del intercambioPara analizar las conductas concretas de las partes hay que tener en cuenta tanto los intereses concretos presentes en cada situacioacuten como las aportaciones de la teoriacutea del intercambio Foa y Foa (1980) analizaron las pautas de intercambio distinguiendo entre la concrecioacuten y el grado de vinculacioacuten a la persona de los elementos intercambiados Asiacute1048713 Los bienes y servicios son muy concretos pero los bienes son menos personales que los servicios1048713 El dinero es moderadamente concreto y nada personal1048713 Informacioacuten y estatus son poco concretos pero la informacioacuten es menos personal que el estatusSu principal hipoacutetesis sentildeala que las personas prefieren intercambiar productos comparables en cuanto a concrecioacuten y particularismo1048713 Se prefiere intercambiar bienes por otros bienes o por servicios1048713 Se prefiere intercambiar dinero por bienes o informacioacuten1048713 Se prefiere intercambiar informacioacuten por informacioacuten o por estatusHay que insistir en que estas normas generales hay que considerarlas en el conjunto de los intereses de cada parte ndashque pueden ser estables contradictorios o cambiantes- Por ejemplo dos productos que en principio no parecen comparables pueden considerarse asiacute si hay un fuerte intereacutes en mantener una buena relacioacuten con la otra parte O un intereacutes en el proceso puede agudizar una comparacioacuten rigurosa

Negociaciones mediante representantes

Cuando la negociacioacuten se produce a traveacutes de un representante el papel especiacutefico de eacuteste introduce un elemento que hay que considerar especiacuteficamente el representante ocupa una posicioacuten entre los miembros de la parte representada y la parte oponente Esta posicioacuten no hay que considerarla como equidistante la distancia respecto a uno y a otro no tiene por queacute ser igual y ademaacutes va a variar en el proceso de negociacioacuten

Los intereses de los representantes van a ser siempre duales tanto en agradar a sus representados ya que estos le pueden premiar o sancionar como en la relacioacuten con la otra parte ndasho sus representantes- que es con los que tiene que interactuarEn general los representantes dan maacutes importancia al logro de un acuerdo conjunto que a los intereses de la propia parte y ello debido a (Pruitt 1981)

1048713 A menudo creen que es su deber lograr el acuerdo1048713 Tienen una visioacuten maacutes realista que las partes de las prioridades propias y de la otra parte asiacute como de las dificultades1048713 La relacioacuten entre representantes ndasho entre un representante y la parte oponente- es maacutes cercana que entre el representante y sus representados1048713 En las partes puede producirse un proceso de polarizacioacuten grupal con el paso del tiempo que deje al representante en una postura mucho maacutes realista

Esta dualidad de aacutembitos de intereacutes hace que las taacutecticas tambieacuten tengan en cuenta a ambos con lo que la heterogeneidad la contradiccioacuten y sobre todo la sucesioacuten de intereses en parte como reaccioacuten a la dinaacutemica propia de la negociacioacuten y en parte como reaccioacuten a la interaccioacuten con la propia parte o con la otra parte o sus representantes son mucho maacutes acusadas o al menos maacutes complejas El resultado de la misma es una situacioacuten de tensioacuten irresuelta maacutes que dos procesos distinguibles incluso de modo analiacutetico

Las taacutecticas en esta dinaacutemica de intereses suelen seguir el orden de centrarse primero en los intereses respecto a sus representados para evolucionar hacia los de la otra parte o los del propio proceso de negociacioacuten quedando abierta la fase final

El modelo de la propiedad potencial de Van de Vliert y Mastenbroek orienta la atencioacuten hacia un aspecto diferente de la tradicional entre negociaciones distributivas e integradoras baacutesicamente la desplaza desde el objeto de la negociacioacuten al sujeto de la misma ndashlos intereses de las partes- haciendo depender las taacutecticas de estos intereses y no tanto del objeto Los modelos derivados de la divisioacuten distributivo-integrador parecen abocar toda compra de un coche a una negociacioacuten distributiva y toda discusioacuten sobre vacaciones a una negociacioacuten integradora lo cual cuando menos puede ser discutido La unificacioacuten en procesos uacutenicos en constante tensioacuten entre intereses u orientacioacuten general de la conducta tambieacuten es una aportacioacuten a tener en cuenta frente a la posicioacuten de procesos

La comprensioacuten de las negociaciones bajo este modelo exige un esfuerzo considerable de reformulacioacuten tanto por el desplazamiento del objeto de negociacioacuten al sujeto negociador como por la consideracioacuten de la tensioacuten entre elementos contradictorios sobre todo si se parte de planteamientos mucho maacutes simples y lineales como la planificacioacuten estrateacutegica y el desarrollo de taacutecticas derivadas de ella

En la siguiente tabla se hace una comparacioacuten de los modelos teoacutericos y de la realidad de como negociacioacuten los empresarios de las micro unidades econoacutemicas

Modelos teoacutericos de Negociacioacuten Casos analizadosTeoriacutea de las Negociaciones Laborales de Richard E Walton y Robert B McKersie

Este modelo no aplica a los casos analizados ya que son micro unidades econoacutemicas familiares y no cuentan con trabajadores ajenos a la familia de los duentildeos

La negociacioacuten como un conjunto de cuatro actividades indicando dos perfiles de negociacioacuten

En la mayoriacutea de los casos se presenta un perfil de negociacioacuten ingenuo ya que los duentildeos muestran actitudes pasivas agresivas hostiles terquedad y dominio Por lo tanto sus negociaciones no tienen eacutexito porque en la mayoriacutea de los casos no se logra un equilibrio dominante y un compromiso adecuado en las relaciones positivas de cada uno ocasionando que ninguno llegue al cumplimiento de sus objetivos porque el clima en el cual se estaacute desarrollando la negociacioacuten no es adecuado No obstante los duentildeos deben cambiar estos tipos de estilos u actitudes ante sus clientes y proveedores donde apliquen el perfil maacutes efectivo en su negociacioacuten el cual corresponde a un patroacuten de firme flexibilidad para tener una negociacioacuten exitosa


En los casos analizados se presenta la negociacioacuten comercial por que ofrecen diferentes bienes y servicios con base a las necesidades e intereses de los consumidores en el mercado ya que la mayoriacutea de los propietarios identifica sus principales productos que ofrece y obtiene mayores ganancias por lo tanto ellos se enfocan en estos productos que tienen mayor auge en el mercado

Se presentan los modelos de liacuteder porque es necesario que el jefe sea un buen liacuteder y que pueda defender los objetivos de la empresa en una negociacioacuten

MODELOS DE LIacuteDERES

CLASIFICACIONES CLAacuteSICAS La clasificacioacuten de estilos de liderazgo maacutes claacutesica proviene de los estudios de Lewin y colaboradores (Lewin y Lippit 1938 Lewin Lippit y White 1939) Estos autores distinguen entre

Estilo autoritario o autocraacutetico el liacuteder generalmente es designado por alguna autoridad aunque tambieacuten puede haber sido elegido por el grupo Es un estilo de 4 liderazgo basado en la dominacioacuten de una sola persona o en el grupo que ejerce un alto grado de control sobre este El liacuteder toma las decisiones de forma unilateral en nombre del grupo Actuacutea como jefe determina el modo de proceder del grupo y ejerce la autoridad por siacute solo El liacuteder autocraacutetico considera legiacutetimas las diferencias de estatus y de poder

ESTILO PERMISIVO O LIBERAL (tambieacuten conocido como lais-sez-faire o Anaacuterquico) se trata de un liderazgo pasivo en el que el liacuteder no participa en las actividades sino que ldquodeja hacerrdquo dando al grupo plena libertad para tomar decisiones

Estilo democraacutetico o participativo el liderazgo es compartido el poder de decisioacuten estaacute repartido y basado fundamentalmente en el consenso El liacuteder democraacutetico permite al grupo avanzar y proponer con libertad los planteamientos generales

ESTILO PATERNALISTA Basado en la proteccioacuten y el amparo del liacuteder protector que se considera obligado a tomar decisiones en nombre del grupo para bien de eacuteste Ejerce el papel de ldquopadrerdquo del grupo ocupando una posicioacuten central asesorando escuchando supervisando y tratando a cada miembro del grupo de forma personalizada Suele ser conciliador

ESTILOS DE LIacuteDERES

LIacuteDER DEMOCRAacuteTICO Favorecen las discusiones del grupo y orienta las decisiones bosqueja los pasos necesarios para alcanzar los objetivos y poner a discusioacuten

LIacuteDER AUTORITARIO Liacuteder directo asigna tareas disentildea por anticipado el plan a desarrollar pero dictando sus pasos uno por vez

LIacuteDER LAISEEZ FAIRE O CONCESIVO- LIBERTAD El liacuteder desempentildea un rol pasivo No asume activamente su papel no participa ni se compromete

bull El liderazgo distribuido y la toma de decisiones compartida aumenta la implicacioacuten y el compromiso con las metas asiacute como el intereacutes por participar

bull El liderazgo autocraacutetico provoca maacutes hostilidad irritabilidad y agresividad y da lugar al surgimiento de chivos expiatorios

bull El liderazgo permisivo o liberal se caracteriza en general por su falta de productividad y eficacia y por las dificultades que presenta para alcanzar objetivos el

grupo sin embargo puede manifestar maacutes satisfaccioacuten con este estilo de liderazgo que con el autocraacutetico

bull El liderazgo paternalista ofrece a veces una imagen de aparente bienestar pero dificulta el desarrollo personal de los miembros y no aprovecha todo el potencial del grupo

bull El liderazgo participativo resulta maacutes eficaz para el cambio de actitudes

TEORIacuteAS DEL LIDERAZGO

TEORIacuteAS DE LOS RASGOS Esta teoriacutea se da en los inicios del siglo XX y se trataba de identificar queacute haciacutea grande a ciertos hombres Este enfoque pretendiacutea encontrar rasgos universales de personalidad sociales fiacutesicos o intelectuales que los liacutederes tuvieran en comuacuten

TEORIacuteAS DEL COMPORTAMIENTO En esta teoriacutea se trata de identificar caracteriacutesticas de comportamiento de los liacutederes Y son

Estilo autocraacutetico-democraacutetico Teoriacutea de la estructura inicial y consideracioacuten Teoriacutea de orientacioacuten al empleado y produccioacuten

TEORIacuteAS DE LAS CONTINGENCIAS Estas teoriacuteas se dan desde 1960 a 1990 en ella los liacutederes no solo estaacuten determinados por los rasgos o por su estilo de comportamiento sino que influyen factores situacionales Existen diversos modelos de esta teoriacutea

bull El modelo de Fiedler en 1967 Propugna que el estilo del liacuteder vaya de la mano con la situacioacuten adecuaacutendose a eacutesta La situacioacuten es oacuteptima cuando hay una buena relacioacuten del liacuteder con su grupo ejerciendo eacuteste poder sobre su gente y hay una visualizacioacuten clara de los objetivos Si esto no se da se tendraacute que cambiar al liacuteder o la situacioacuten

bull El modelo de Hersey-Blanchard En cuanto al estilo del liacuteder se sentildealan 4 comportamientos asociados a 4 conductas - Comunicar donde el liacuteder decide queacute coacutemo y doacutende se realizaraacuten las tareas - Vender donde el liacuteder define las tareas y convence al grupo - Participar donde el liacuteder y los subordinados comparten decisiones - Delegar el liacuteder se torna innecesario porque todo lo delega

bull El modelo de Evans y House (Teoriacutea de la Ruta-Meta) Tiene su fundamento en las expectativas de recompensa y el atractivo de eacutesta el liacuteder eficaz debe establecer y comunicar los objetivos ofrecer recompensas y despejar la ruta para llegar a eacutestos suministrando ayuda constantemente

bull El modelo de Vroom-Yetton Victor Vroom en colaboracioacuten con Philip Yetton (1973) y maacutes tarde con Arthur Jago (1988) desarrollaron lo cual constituye el eje central del modelo El meacutetodo para seleccionar entre cinco procesos de decisioacuten que van desde AI (el maacutes autocraacutetico) hasta GII (el maacutes participativo) por medio de un anaacutelisis situacional que utiliza siete ldquoatributos del problema

TEORIacuteAS Y PLANTEAMIENTOS RECIENTES

TEORIacuteAS DE LA ATRIBUCIOacuteN En el contexto del liderazgo la teoriacutea de la atribucioacuten sentildeala que el liderazgo simplemente es una atribucioacuten que la gente asume acerca de otros individuos Usando el marco de la atribucioacuten los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los liacutederes como duentildeos de caracteriacutesticas como inteligencia personalidad desenvuelta habilidades verbales vehementes audacia y determinacioacuten asiacute como comprensioacuten

A nivel organizacional el marco de la atribucioacuten da razoacuten de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados y el desempentildeo organizacional

TEORIacuteA DEL LIDERAZGO CARISMAacuteTICO Esta teoriacutea es considerada como una extensioacuten de la teoriacutea de la atribucioacuten Los estudios sobre el liderazgo carismaacutetico se han dirigido en su mayor parte a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los liacutederes carismaacuteticos de sus contrapartes no carismaacuteticas Entre sus conclusiones ellos proponen que los liacutederes carismaacuteticos tienen una meta idealizada que quieren lograr un fuerte compromiso personal hacia su meta son percibidos como poco convencionales son asertivos y seguros de siacute mismos

LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS TRANSFORMACIONAL El liacuteder transaccional guiacutea o motiva a sus seguidores en la direccioacuten de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea

LIDERAZGO VISIONARIO El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visioacuten realista creiacuteble y atractiva del futuro para una organizacioacuten o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora

LIDERAZGO EacuteTICO El liacuteder eacutetico ayuda a dirigir a otras personas hacia objetivos maacutes altos y relaciones saludables para construir una comunidad Un liacuteder al que le falta un efectivo compas moral es maacutes vulnerable a la inefectividad de su liderazgo y al fracaso personal

CARACTERIacuteSTICAS DEL LIacuteDER

A menudo se habla del buen liacuteder como aquella persona que es capaz de dar a relucir lo mejor de cada miembro del equipo y lo mejor del equipo en su conjunto El ldquobuenrdquo liacuteder debe cuidar a sus colaboradores confiar en ellos ayudarles a desarrollarse y a obtener el eacutexito por siacute mismos

1 Fiacutesicas

- Capacidad de trabajo- Resistencia a la fatiga

2 Intelectuales

- Inteligencia media-alta- Fluidez verbal

3 Sociales

- Comunicacioacuten- Motivacioacuten- Sociabilidad- Sensibilidad socialempatiacutea- Popularidadsimpatiacutea- Trabajo en equipo- Ecuanimidad- Asertividad- Cooperacioacuten- Confiabilidad- Delegacioacuten- Apoyo

4 Psicoloacutegicas

- Equilibrio- Control- Autoconfianza- Estabilidad emocional- Tenacidad- Resistencia a la frustracioacuten- Iniciativa- Creatividad

5 Competencia praacutectica

- Conocimiento- Informacioacuten- Aptitudes especiacuteficas- Eficacia- Responsabilidad

JEFEExiste por la autoridad middot Considera la autoridad un privilegio de mando middot Inspira miedo middotSabe coacutemo se hacen las cosas middot Le dice a uno iexclVaya middot Maneja a las personas como fichas Llega a tiempo Asigna las tareas

DIFERENCIAS

LIacuteDERmiddot Existe por la buena voluntad Considera la autoridad un privilegio de servicioInspira confianza Ensentildea coacutemo hacer las cosas middotLe dice a uno iexclVayamos middot No trata a las personas como cosasLlega antesDa el ejemplo

Se presentan las caracteriacutesticas que se observaron de los liacutederes de las empresas y se hace una comparacioacuten de la realidad percibida con los modelos adecuados en los liacutederes en la administracioacuten de acuerdo a los anteriores autores

LIDERES CASOClasificacioacuten de liacutederes Clasificaciones claacutesicas Estilo permisivo o liberal Estilo paternalistaEstilos de liacutederes Liacuteder democraacutetico Liacuteder autoritario Liacuteder Laiseez Faire o concesivo-

libertadTeoriacuteas del liderazgo Teoriacuteas de los rasgos Teoriacuteas del comportamiento Teoriacuteas de las contingencias El modelo de Fiedler en 1967 El modelo de Hersey-Blanchard El modelo de Evans y House (Teoriacutea de

la Ruta-Meta) El modelo de Vroom-Yetton Victor

Vroom en colaboracioacuten con Philip Yetton (1973) y maacutes tarde con Arthur Jago (1988)

Teoriacuteas y planteamientos recientes Teoriacuteas de la atribucioacuten Teoriacutea del liderazgo carismaacutetico Liderazgo transaccional vs

transformacional Liderazgo visionario Liderazgo eacutetico

Los liacutederes de las empresas tienenCaracteriacutesticas de la teoriacutea claacutesica porque estaacuten seguros de lo que hacen y van hacer son autoacutenomos

Caracteriacutestica de la teoriacutea democraacutetica porque saben respetar a los demaacutes

Caracteriacutestica de la teoriacutea autoritario porque el liacuteder es directo asigna tareas disentildea por anticipado el plan a desarrollar pero dictando sus pasos uno por vez

Caracteriacutestica del liacuteder autocraacutetico por que provocan maacutes hostilidad irritabilidad y agresividad y da lugar al surgimiento de chivos expiatoriosCaracteriacutestica del liderazgo permisivo o liberal porque hay una falta de productividad y eficacia y por las dificultades que presenta para alcanzar objetivosCaracteriacutestica del liderazgo paternalista porque ofrecen a veces una imagen de bienestar pero dificulta el desarrollo personal de los miembros y no aprovecha todo el potencial del grupo

Se presentan los modelos de tipos de autoestima porque es un factor que influye en la conducta de los liacutederes y miembros de las empresas y obstaculizan a la toma de decisiones en una negociacioacuten

TIPOS DE AUTOESTIMALa autoestima en cada individuo se presenta y manifiesta de manera diferente lo cual provoca diversos comportamientos en cada uno de eacutestos Existen tres principales tipos de autoestima alta baja y falsa autoestima

ALTA AUTOESTIMA Se considera que una persona tiene una alta autoestima cuando tiene una valoracioacuten positiva de siacute mismo Sin embargo esto no quiere decir que una persona con alta autoestima sea una persona perfecta o que todo le salga bien

Tener una autoestima elevada es la capacidad de sentirse bien con uno mismo Cuando una persona tiene una autoestima elevada tiene una mayor probabilidad de alcanzar la felicidad a la vez de conseguir lo que se proponeLas personas con un alta autoestima por lo general

Son maacutes felices

Se relacionan mejor con las demaacutes personas pero tambieacuten aprecian y saben estar solas

Suelen lograr lo que se proponen y las metas que se plantean

Tienen confianza en siacute mismos y saben lo que son capaces de lograr

Se sienten maacutes capaces de enfrentarse a retos aun cuando saben que corren el riesgo de no lograrlos

Suelen ser apreciados y respetados por los demaacutes

Saben plantear sus puntos de vista sus gustos mostrar su opinioacuten y decir cuando estaacuten de acuerdo y cuando no lo estaacuten

Son personas seguras que se muestran fuertes ante los demaacutes por lo que difiacutecilmente no seraacuten tomados en cuenta

Pueden aceptar sus errores sin sentirse unos fracasados

Les resulta maacutes faacutecil entender y perdonar a los demaacutes

Son maacutes independientes y maacutes capaces de mantenerse e ingeniaacuterselas por si solos

Tienen menos dificultades para expresarse o dar a conocer sus sentimientos

BAJA AUTOESTIMA Cuando una persona tiene problemas de autoestima o una baja autoestima esto se traduce en una gran cantidad de problemas en diversos aacutembitos de su vida Una persona con baja autoestima suele sentirse maacutes infeliz y mucho maacutes limitada en cuanto a lo que puede o debe hacerLas caracteriacutesticas de una persona con autoestima baja son diversas

Las personas con baja autoestima tienen una mayor tendencia a la depresioacuten ya sufrir ante las adversidades

Las personas con baja autoestima no se sienten seguras de siacute mismas

Tienen miedo de expresar sus gustos u opiniones Prefieren quedarse callados antes que opinar ya que consideran que ldquono tienen derechordquo o que los demaacutes consideraran que no lo tienen

Son mucho maacutes vulnerables y suelen tomarse a mal cualquier criacutetica o queja hacia su persona debido a que siempre tienen miedo sobre si seraacuten o no aceptados por los demaacutes

Tienen mayor dificultad para relacionarse con los demaacutes Siempre suelen estar pensando coacutemo se interpretaraacute aquello que dicen o hacen y si caeraacuten bien o mal a los demaacutes

Sienten una gran necesidad de ser aceptados por los demaacutes ya que no se aceptan a siacute mismas Por este mismo motivo suelen sentirse muy presionados cuando estaacuten con otras personas tienen miedo de arriesgarse por miedo a fracasar

Tienen menos probabilidad de lograr lo que se proponen porque siempre estaacuten pensando de antemano que no lo lograraacuten

Las personas con baja autoestima suelen dejarse atropellar por los demaacutes o ser maltratados por miedo a resistirse y quedarse solos les cuesta expresar sus sentimientos

Suelen creer que siempre los demaacutes estaacuten por encima de una o uno son superiores valen maacutes y por lo tanto sus problemas tambieacuten son maacutes importantes

Tienen mayor dificultad para enfadarse con las demaacutes personas por miedo a que la otra persona ldquono acepte el enfadordquo

Pueden ser muy autoexigentes y nunca valorar sus propios logros

No tienen confianza en siacute mismos ni creen que puedan lograr lo que se proponen

Suelen excusarse y justificarse por todo Siempre tienen miedo de estar molestando o quitaacutendole tiempo a los demaacutes

Cuando una persona tiene problemas de autoestima o una baja autoestima esto se traduce en una gran cantidad de problemas en diversos aacutembitos de su vida

FALSA AUTOESTIMA Define a la falsa autoestima como una pretensioacuten irracional de valorarse es un recurso no racional auto protector para que disminuya la ansiedad y para ofrecer una falsa sensacioacuten de seguridad para aliviar la necesidad de auteacutentica autoestimaLa persona mantiene un falsa autoestima baacutesicamente mediante dos meacutetodos eludiendo reprimiendo racionalizando negando de alguna otra manera ideas y sentimientos que pudieran afectar negativamente su autoevaluacioacuten e intentando derivar su sensacioacuten de eficacia y dignidad

Alguien que posee un pseudoautoestima la realidad aparece como amenaza

Existen muchas maneras de refugiarse en una falsa autoestima

Buacutesqueda de status desde el poder de gobernar a los demaacutes e imponer respeto y manipular

Tentacioacuten de defender y mantener el pensamiento uacutenico

Amparaacutendose en el ldquoprestigiordquo de otro Es el caso de aquellas personas que alimentan su falsa autoestima con el nuacutemero de personajes famosos con los que se relacionan O el caso de la esposa cuya valiacutea depende del dinero la fama o la profesioacuten de su marido

Justificaacutendose Es propio de aquellas personas que sintieacutendose culpables por su falta de esfuerzo y decisioacuten se justifican ante los demaacutes lamentaacutendose de que no pueden hacer lo que realmente les gustariacutea debido a que siempre hay algo que se lo impide

Valoraacutendose soacutelo por el atractivo fiacutesico Muchas mujeres joacutevenes y maduras basan su autoestima en el atractivo fiacutesico hasta el punto que cualquier signo del paso del tiempo es vivido como una auteacutentica amenaza

Obsesionaacutendose por la popularidad Es el caso de aquellas personas que necesitan ser divertidos y simpaacuteticos para poder sentirse coacutemodos con los demaacutes y hacen de su simpatiacutea la prueba de su valiacutea personal

Aprobacioacuten de los demaacutes La autoestima es lo que una persona piensa de siacute misma y no lo que los demaacutes piensen de ella

TIPOS DE AUTOESTIMA CASOS

Autoestima Alta El caso analizado del liacuteder de la empresa ldquoNintildeos De Monterreyrdquo es el uacutenico que cuenta con una autoestima alto de acuerdo a las siguientes caracteriacutesticas

Son maacutes felices Suelen ser apreciados y

respetados por los demaacutes Se relacionan mejor con las

demaacutes personas pero tambieacuten aprecian y saben estar solas

Autoestima Bajo Los liacutederes de las empresas cuentan con una autoestima bajo basados en sus actitudes y conductas como las siguientes


Suelen excusarse y justificarse por todo


Autoestima Falsa Los liacutederes de las empresas ldquoOrganic Nailsrdquo y ldquoX-centricordquo de acuerdo a su leacutexico y conductas muestran un tipo de autoestima falso por las siguientes caracteriacutesticas


Amparaacutendose en el ldquoprestigiordquo de otro Es el caso de aquellas personas que alimentan su falsa autoestima con el nuacutemero de personajes famosos con los que se relacionan

TIPOS DE AUTOESTIMALa autoestima se puede desarrollar en las personas de tres formas

Autoestima Alta (Normal) La persona se ama se acepta y se valora tal cual es

Autoestima Baja La persona no se ama no se acepta y no se valora en sus cualidades

Autoestima Inflada La persona se ama maacutes que a los demaacutes y valora exageradamente sus cualidades

Caracteriacutesticas de las personas con Alta autoestima

Saben que cosas pueden hacer bien y queacute pueden mejorar

Se sienten bien consigo mismo

Expresan su opinioacuten

No temen hablar con otras personas

Saben identificar y expresar sus emociones a otras personas

Participan en las actividades que se desarrollan en su centro de estudio o trabajo

Se valen por siacute mismas en las situaciones de la vida lo que implica dar y pedir apoyo

Les gustan los retos y no les temen

Tiene consideracioacuten por los otros sentido de ayuda y estaacuten dispuestos a colaborar con las demaacutes personas

Son creativas y originales inventan se interesan por realizar tareas desconocidas aprenden actividades nuevas

Luchan por alcanzar lo que quieren

Disfrutan las cosas divertidas de vida tanto de la propia como de la de los demaacutes

Se aventuran en nuevas actividades

Son organizados y ordenados en sus actividades

Preguntan cuaacutendo algo no lo saben

Defienden su posicioacuten ante los demaacutes

Reconocen cuando se equivocan

No les molesta que digan sus cualidades pero no les gusta que los adulen

Conocen sus cualidades y tratan de sobreponerse a sus defectos

Son responsables de sus acciones

Personas con Autoestima Baja Caracteriacutesticas de las personas con Baja autoestimaSon indecisos se les dificulta tomar decisiones tienen miedo exagerado a equivocarse Solo toman una decisioacuten cuando tienen seguridad en un 100 por ciento que obtendraacuten los resultados

1 Piensan que no pueden que no saben nada

2 No valoran sus talentos Miran sus talentos pequentildeos y los de los otros los ven grandes

3 Le tienen miedo a lo nuevo y evitan los riesgos

4 Son muy ansiosos y nerviosos lo que los lleva a evadir situaciones que le dan angustia y temor

5 Son muy pasivos evitan tomar la iniciativa

6 Son aisladas y casi no tienen amigos

7 No les gusta compartir con otras personas

8 Evitan participar en las actividades que se realizan en su centro de estudio o en su trabajo

9 Temen hablar con otras personas

10 Dependen mucho de otras personas para hacer sus tareas o realizar cualquier actividad

11 Se dan por vencidas antes de realizar cualquier actividad

12 No estaacuten satisfechas consigo mismas piensan que no hacen nada bien

13 No conocen sus emociones por lo que no pueden expresarlas

14 Debido a que no tienen valor les cuesta aceptar que las critiquen

15 Les cuesta reconocer cuando se equivocan

16 Manejan mucho sentimiento de culpa cuando algo sale mal

17 En resultados negativos buscan culpables en otros

18 Creen que son los feos

19 Creen que son ignorantes

20 Se alegran ante los errores de otros

21 No se preocupan por su estado de salud

22 Son pesimistas creen que todo les saldraacute mal

23 Busca lideres para hacer las cosas

24 Cree que es una persona poco interesante

25 Cree que causa mala impresioacuten en los demaacutes

26 Le cuesta obtener sus metas

27 No le gusta esforzarse

28 Siente que no controla su vida

29 Son liacutederes naturales

Caracteriacutesticas de las personas con autoestima infladaTomando elementos baacutesicos de Freud podemos hacer una aproximacioacuten a las caracteriacutesticas de este tipo

Piensan que pueden hacerlo todo no hay nadie mejor que ellos

Creen tener siempre la razoacuten y que no se equivocan

Son seguros de siacute mismo en extremo pero los hace no ver los riesgos de sus acciones

Creen que todas las personas los aman

Hablan en extremo y son escandalosos

No toman en cuenta a nadie para hacer sus tareas o realizar cualquier actividad

Por lo general la gente los rechaza Por sabelotodo

Se aman en forma enfermiza a siacute mismo

Son vanidosos peri en caso extremo llegan al ldquonarcisismordquo Narciso era un hermoso joven que todos los diacuteas iba a contemplar su propia belleza en un lago Estaba tan fascinado consigo mismo que un diacutea se cayoacute dentro del lago y se murioacute ahogado En el lugar donde cayoacute nacioacute una flor a la que llamaron narciso

Me siento atractivo (No necesariamente en el aspecto fiacutesico)

Creen que son las personas maacutes interesantes de la tierra

Tengo mucha seguridad en miacute mismo

Cree que le gana a cualquiera en todo

Cree que es el cuerpo maacutes bello

Cree que impacta a cualquiera que lo conoce

Le gusta que lo elogien

Cree que todas las personas estaacuten obligadas a amarlo

Siento que realmente soy mi mejor amigo

Cree que nunca se equivoca pero ataca a los demaacutes cuando se equivocan

Siento que nadie es maacutes que como yo como persona

Casi siempre tengo una actitud amigable con los demaacutes los acepto sin juzgarlos

Me siento feliz y plenamente a gusto conmigo mismo

Cuida en forma enfermiza de su salud

Optimista en extremo

Siente que merece tener maacutes que los demaacutes

Quiere tener lo mejor en ropa perfume y objetos materiales

Egoacutelatra Megaloacutemano


Autoestima Alta El liacuteder de la empresa ldquoNintildeos de Monterreyrdquo se tiene un autoestima alto de manera personal por las siguientes caracteriacutesticas

Se sienten bien consigo mismos Son organizados y ordenados en

sus actividades

Autoestima Baja Los liacutederes de los empresas manejan el tipo de autoestima bajo de acuerdo a las siguientes caracteriacutesticas


Son muy pasivos evitan tomar la iniciativa

Autoestima Inflada Los liacutederes de las empresas contienen caracteriacutesticas del autoestima inflada por las siguientes caracteriacutesticas



En la negociacioacuten tambieacuten intervienen los equipos de trabajo porque los miembros deben saber toda la informacioacuten de la empresa para que exista una buena comunicacioacuten y un buen ambiente de trabajo

TEORIacuteAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

De acuerdo a la Universidad Nacional Autoacutenoma de Meacutexico facultad de contaduriacutea y administracioacuten divisioacuten de educacioacuten continuacutea presenta una guiacutea en donde se muestran los modelos de quipo ideales para la realizacioacuten de una negociacioacuten los cuales son

ldquoBreakthrough Strategyrdquo por Robert SchafferEste modelo afirma que la mayoriacutea de las organizaciones y equipos de trabajo operan con solo el 40 de su capacidad Pero en situaciones de emergencia son capaces de duplicar o cuadriplicar sus resultadosLa estrategia ldquobreakthrouhgrdquo se basa en lograr pequentildeos resultados inmediatos significativos y luego utilizar estos primeros beneficios como medio para llegar a los resultados de alto rendimiento El fundamento de este modelo es similar al que se sigue en alcohoacutelicos anoacutenimos o diversos programas para reducir de peso en donde el refuerzo positivo de intentos y pequentildeos logros es la clave del eacutexito

Robert Schaffer considera que los equipos de trabajo enfrentan cinco barreras clave que les impiden mejorar sus rendimientos 1 Miopiacutea psicoloacutegica Algunos equipos de trabajo ven al mundo de manera confortable y

tranquilizadora Estos equipos de trabajo culpan a los factores externos tales como los proveedores y otros departamentos de sus bajos rendimientos

2 Esquemas laborales antieconoacutemicos Mantenerse ocupados con rutinas familiares para evitar desafiacuteos que provocan ansiedad Estos equipos de trabajo generan activismo y nunca se detienen para preguntarse si estaacuten haciendo el mejor uso de su energiacutea y tiempo

3 Expectativas de rendimiento bajas Algunos equipos de trabajo tienen exigencias muy bajas sobre su propio rendimiento Tratan de evitar el fracaso estableciendo objetivos muy bajos yo teniendo un real compromiso con objetivos retadores

De acuerdo a este modelo existen diversos factores criacuteticos que producen rendimientos extraordinarios en situaciones de crisis A estos factores les llama ldquofactores de intereacutesrdquo y son los siguientes

Sentido de urgencia Desafiacuteo Eacutexito cercano y claro Colaboracioacuten y ldquoespiacuteriturdquo Orgullo de logro Temor al fracaso Entusiasmo e Innovacioacuten Experimentacioacuten y eliminar los traacutemites burocraacuteticos

Este modelo para el desarrollo de equipos de trabajo de alto rendimiento busca utilizar los factores para lograr objetivos a corto plazo como medio para superar las barreras

institucionalizadas y tener cada vez un eacutexito mayor Para la estrategia ldquobreakthrouhgrdquo son esenciales los eacutexitos inmediatos para que las personas fortalezcan su confianza y expandan su visioacuten de lo que es posible

El primer paso para establecer este modelo en un equipo de trabajo es seleccionar cuidadosamente un objetivo ya que de eacutel depende el eacutexito del modelo Por lo tanto un objetivo exitoso debe ser

bull Urgente y obligatorio todos los integrantes del equipo lo deben de reconocer como vital y necesario Debe concentrarse en las aacutereas de urgencia verdadera doacutende las personas esteacuten dispuestas a comprometer el tiempo y recursos necesarios para realizar el trabajo

bull Se divide en objetivos secundarios a corto plazo que cumplan con el sentido de ldquoUrgenciardquo de manera tal que los integrantes del equipo logren un primer eacutexito en diacuteas o semanas y no en meses o antildeos

bull Posee resultados finales observables y medibles bull Se puede lograr con los recursos disponibles y el nivel de libertad que tienen los

integrantes del equipo

Por otro lado en la implementacioacuten de este modelo en un equipo de trabajo es necesario incorporar seis preceptos de gestioacuten baacutesicos

1 Responsabilidad individual por los resultados Cada integrante del equipo debe ser totalmente responsable para lograr cada objetivo sin importar doacutende se encuentren los recursos

2 Exigencias bien definidas Un objetivo claramente definido sin escapatorias para las justificaciones es vital para que los integrantes del equipo logren el eacutexito

3 Planes escritos Es necesario contar con planes de trabajo que detallan coacutemo se cumpliraacuten los objetivos y que establezca las tareas especiacuteficas o medidas necesarias Asiacute como las fechas de inicio y conclusioacuten responsables medidas de progreso y la manera en que el progreso seraacute controlado y analizado

4 Participacioacuten democraacutetica de todos los integrantes del equipo En situaciones de crisis las personas se agrupan en la manera en que es necesario para que se realice el trabajo con eacutexito Se presta mayor atencioacuten a lo que las personas pueden aportar que a sus niveles o tiacutetulos

5 Innovacioacuten La estrategia ldquobreakthrouhgrdquo debe proporcionar un medio ambiente protegido para la innovacioacuten Y debido a que se buscan objetivos a corto plazo se puede obtener una retroalimentacioacuten raacutepida para saber si las innovaciones funcionan

6 Refuerzos y premios frecuentes Las personas raramente se sienten y ven como ganadores en su trabajo La estrategia ldquobreakthrouhgrdquo debe ofrecer muchas oportunidades para el reconocimiento y manejo de refuerzos positivos

Modelo de Equinergia por Joseacute Luis Garciacutea Salazar

Este modelo parte de la premisa que la Equinergia es la fuerza que obtienen las personas cuando se desempentildean plenamente como individuos a la par que trabajan colaborativamente con otras personas en cualquier equipo humano Asiacute mismo afirma que

la Equinergia es la combinacioacuten de cuatro energiacuteas que posee cada persona fiacutesica mental emocional y espiritual

El modelo parte de la premisa que la energiacutea personal se presenta cuando el individuo en forma consciente o inconsciente no aprovecha sus talentos cuando no se compromete con sus deberes y cuando no muestra iniciativa para hacer que las cosas sucedan Por otro lado la anergia organizacional se manifiesta con paraacutelisis o un bajo rendimiento productivo y competitivo producto de procedimientos obsoletos yo burocracia La propuesta de este modelo es que un equipo de trabajo puede convertirse en un equipo de alto rendimiento cuando logra un equilibrio tanto en el desarrollo individual como en el del equipo Para obtener la equinergia de un equipo de trabajo es indispensable alinear o enfocar en forma correcta un conjunto de caracteriacutesticas personales valores habilidades conocimientos actitudes etc Asiacute como la dinaacutemica y sistema

Los factores clave que se sugiere este modelo en para lograr la Equinergiacutea son Personas iacutentegras e integradas Un liderazgo transformador Un reto motivante Una estrategia adecuada Una estructura organizacional flexible y aacutegil Sistemas de apoyo para que se deacute el trabajo en equipo

Personas iacutentegras e integradas Los equipos de trabajo deben buscar estar integrados por las mejores personas dentro de su campo de especializacioacuten Asiacute mismo como equipo de trabajo deben de contar con una filosofiacutea y valores de trabajo razonados y aceptados por todos un manejo adecuado de la inteligencia y energiacutea emocional para facilitar la interaccioacuten humana un desarrollo y utilizacioacuten eficaz de la autoestima y la asertividad un alto nivel de compromiso y responsabilidad y facultamiento para la toma de decisionesLiderazgo transformador El liacuteder debe ser un Coach que logre alinear la visioacuten y misioacuten del equipo con las tareas particulares de sus integrantes y por uacuteltimo debe tener la capacidad para guiar al equipo en el aprovechamiento de sus cuatro energiacuteas Un reto motivante Queacute exista un objetivo comuacuten que impulse motive y guiacutee la actuacioacuten de todos los miembros del equipo Una estrategia adecuada De nada sirve una alta motivacioacuten de logro si no existe una estrategia adecuada Es indispensable contar con un Plan de acciones claramente detallado que permita a los integrantes del equipo aplicar sus potencialidades y energiacuteas enfocadas hacia el objetivo comuacutenEstructura de organizacioacuten flexible y aacutegil Los equipos de trabajo deben realizar constante ejercicios de innovacioacuten y reingenieriacutea que les permita evitar la burocracia y modificar procedimientos y praacutecticas obsoletas Los sistemas de apoyo Los sistemas de apoyo estaacuten comprendidos por las instalaciones equipos aacutereas staff (Recursos humanos Finanzas etc) y muchos aspectos maacutes que dan soporte y trabajan en combinacioacuten para hacer funcionar de manera autosuficiente a un equipo de trabajo Para que un equipo de trabajo logre la equinergia es necesario que todos estos sistemas de apoyo esteacuten alineadas y aporten su respectiva equinergia al logro de la misioacuten y visioacuten del equipo

Equipos X por Deborah Ancona y Henrik Bresman

Los autores de este modelo parten del fundamento que los mejores equipos de trabajo fracasan debido a que se concentran en sus actividades internas y descuidan el exterior Seguacuten los autores los equipos al estilo tradicional ya no funcionan porque carecen de un alcance externo de amplias conexiones y de un liderazgo flexibleEste modelo afirma que todos los equipos se tienen que asegurar de mantener una dinaacutemica interna saludable Sin embargo mantener un enfoque interno puede ser perjudicial Los equipos que se enfocan hacia el interno asumen sus tareas ofrecen aquello que los miembros ya saben y establecen la mejor solucioacuten posible El problema es que este tipo de equipos no interactuacutean con todos los responsables de buscar una solucioacuten Por tanto cuentan con informacioacuten incompleta sus requisitos son insuficientes y sus proyectos estaacuten mal planteados Ademaacutes cuando la gerencia ofrece su punto de vista desde afuera el equipo lo considera un ataque Lo maacutes probable es que los miembros terminen abandonando el equipo y que por consiguiente el proyecto fracase

Hay tres procesos que impulsan a los equipos X 1 Actividad externa 2 Ejecucioacuten extrema 3 Fases flexibles

1 Actividad externa Los equipos X dedican gran parte de su energiacutea a tres actividades externas ldquoexploracioacuten tareas diplomaacuteticas y coordinacioacutenrdquo Los equipos tradicionales suelen cometer el error fatal de creer que el equipo cuenta con todo lo necesario Buena parte de estos equipos de trabajo crean productos o procesos creyendo que estos excederaacuten las expectativas para descubrir luego que a pesar del arduo trabajo a nadie le interesan los resultados Exploracioacuten Este esfuerzo los pondraacute en contacto con las personas que conocen el mercado los avances tecnoloacutegicos la competencia y con los responsables de disentildear la estrategia El resultado seraacute una gran sinergia organizacional y esto aumentaraacute con creces las posibilidades de triunfoTareas diplomaacuteticas El equipo X tambieacuten realiza una exploracioacuten hacia el aacutembito externo de la compantildeiacutea para conocer el panorama competitivo Esto puede ofrecer una nueva visioacuten que le permita al equipo replantear el proyecto de modo que este satisfaga mejor las necesidades Coordinacioacuten El equipo X tiene claridad de coacutemo se mueven los hilos y aprende a moverlos Nunca asumen que un proveedor externo entiende su calendario de actividades o que lo considera una prioridad Vigilan el progreso del proyecto y en el caso de que hubiera problemas de coordinacioacuten hacen todo lo necesario para recuperarla Asimismo fomentan la retroalimentacioacuten tanto externa como interna y recompensan a las personas que identifican y reportan problemas

2 Ejecucioacuten extrema

Los equipos X integran las actividades externas con sus procesos laborales internos de modo que logre una ldquoejecucioacuten extremardquo Crean una cultura en la que los miembros del equipo se sientan capaces de expresar sus opiniones compartir sus conocimientos y disentir entre siacute Cada miembro del equipo sabe lo que sabe el resto de los miembros

3 Fases flexibles Los proyectos de los equipos X pasan por tres etapas ldquoexploracioacuten explotacioacuten y exportacioacutenrdquo Durante la etapa de exploracioacuten el equipo reuacutene informacioacuten revisa ideas y hace planes Una vez que el equipo cuenta con un itinerario aprovecha todo lo que ha aprendido para obtener los resultados deseados La ventaja de este proceso es que permite distribuir el liderazgo Los diversos miembros del equipo pueden brillar en diferentes puntos de las tres etapas Las actividades de los equipos X generalmente estaacute apoyada por una estructura subyacente de lazos extensivos niveles expandibles y afiliaciones intercambiables El equipo X cuanta con un conjunto de diversos contactos fuertes y deacutebiles que le permitiraacuten desarrollar e implementar los proyectos Entre dichos contactos se encuentra gente que apoya activamente al equipo y gente que lo ayuda con tareas puntuales a corto plazo El papel que juega una persona en un equipo X puede cambiar en cualquier punto dado del proceso Incluso es posible que ciertos miembros salgan del equipo temporal o definitivamente

Modelo de equipo eficaz

Modelo de Eficacia del Equipo que recoge las siete caracteriacutesticas diferenciales de lo que se considera de forma general un Equipo Eficaz Este modelo estaacute basado en los estudios realizados durante los uacuteltimos diez antildeos por Don Carew y Eunice Parici del Blanchard Training and Development Institute (BTD) los cuales reunieron sus experiencias de programas de trabajo en equipo con empresas de Fortune 500 que representaban muchos y variados tipos de equipos de trabajo y despueacutes de analizar las experiencias tanto de los directivos como de sus colaboradores y los resultados obtenidos por los equipos estudiados aislaron siete atributos especiacuteficos caracteriacutesticos de los Equipos EficacesLas Siete Caracteriacutesticas de un Equipo Eficaz1 Objetivo comuacuten- Es el punto de referencia que consigue aunar los esfuerzos

individuales Los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo comuacuten Tienen claro cuaacutel es el trabajo del equipo y por queacute es importante Esta ldquovisioacutenrdquo de lo que el equipo quiere alcanzar consigue que todos sus miembros independientemente de su funcioacuten conozcan hacia doacutende se mueve el equipo y de queacute manera su esfuerzo individual va a contribuir a alcanzarlo

2 Potenciacioacuten (sinergia)- Los miembros tienen confianza en la capacidad del equipo para superar los obstaacuteculos y materializar la visioacuten que tienen Un sentimiento de respeto mutuo les permite compartir responsabilidades ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los retos que se presentan Existe una sensacioacuten de fuerza colectiva que fomenta las oportunidades de desarrollo de los miembros y el aprendizaje de nuevas habilidades

3 Relacioacuten y Comunicacioacuten- Supone el medio baacutesico para el funcionamiento de un equipo Es el lubricante que permite que el engranaje funcione de forma fluida y eficaz

En un ambiente de relacioacuten y comunicacioacuten abierta los miembros se sienten libres para poder expresar opiniones pensamientos y sentimientos sin ninguacuten temor Para ello escuchar se considera tan importante como hablar Se valoran las diferencias de opinioacuten y de perspectivas y se aceptan los meacutetodos para solucionar conflictos A traveacutes de una retroalimentacioacuten o ldquofeed-backrdquo honesto los miembros son conscientes de sus fuerzas y debilidades en el equipo

4 Flexibilidad- Los miembros del equipo son flexibles y realizan diferentes funciones y tareas seguacuten las necesidades Esta adaptabilidad no se da soacutelo desde un punto de vista teacutecnico sino tambieacuten en lo referente a otros aspectos de mantenimiento del equipo como liderazgo motivacioacuten etc La responsabilidad del desarrollo del equipo y de liderazgo se comparte

5 Oacuteptimo Rendimiento- Un grupo no puede considerarse un equipo eficaz si sus resultados no lo demuestran Los equipos eficaces generan resultados significativos Existe un alto grado de dedicacioacuten para alcanzar los objetivos y resultados esperados El equipo ha desarrollado meacutetodos eficaces para la toma de decisiones y la resolucioacuten de conflictos que generan resultado oacuteptimos y fomentan la creatividad y participacioacuten

6 Reconocimiento y Aprecio- El liacuteder del equipo asiacute como los demaacutes miembros reconocen de forma frecuente los eacutexitos individuales y colectivos Asimismo los resultados del equipo son apreciados por el resto de la organizacioacuten Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo y experimentan una sensacioacuten de satisfaccioacuten personal en relacioacuten con su labor en el equipo y su contribucioacuten a la consecucioacuten de resultados

7 Motivacioacuten- Los miembros se muestran entusiasmadosilusionados con el trabajo del equipo y cada miembro se siente orgulloso de pertenecer al equipo Existe una sensacioacuten de entusiasmoilusioacuten en relacioacuten a los logros individuales y colectivos asiacute como la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos El espiacuteritu de equipo es alto

A continuacioacuten se presentan las caracteriacutesticas de los equipos de trabajo de las Micro Unidades Econoacutemicas los cuales se comparan con los modelos ideales que proponen algunos autores para dar a conocer las actitudes veriacutedicas de las personas TIPOS DE MODELO OBSERVACIONES DE LOS CASOS

ldquoBreakthrough Strategyrdquo por Robert Schaffer

En los casos investigados los equipos de trabajo de las empresas tienen bien definido el objetivo a alcanzar cada integrante conoce sus responsabilidades no existe una democracia en la toma de decisiones ellos siguen lo que su liacuteder les dice y tienen expectativas de rendimiento bajas no buscan nuevos desafiacuteos


El liacuteder de los equipos de trabajo de las empresas recluta a su equipo de trabajo de acuerdo a las caracteriacutesticas que ellos necesitan hay un objetivo a alcanzar pero los integrantes del equipo no se ven

motivados para realizarlo no tienen una estrategia para la venta de sus productos la administracioacuten solo lo realiza una persona la toma de decisiones solamente las realiza el duentildeo de manera burocraacutetica

Modelo X por Deborah Ancona y Henrik Bresman

No existe un adecuado conocimiento de la competencia ni de las innovaciones en la tecnologiacutea los integrantes del equipo no expresan sus opiniones solamente realizan lo que les dice el liacuteder el liacuteder a veces reparte responsabilidades con un empleado de confianza pero esto sucede a veces solamente cuando el liacuteder no se puede encargar de la empresa en ese momento

Modelo de equipo eficaz por Don Carew y Eunice Parici del Blanchard Training and Development Institute (BTD)

En los casos analizados todos tienen definido queacute objetivos deben alcanzar por ejemplo la cantidad de dinero que deben tener para cubrir los gastos que tienen del mes pero el liacuteder del equipo no delega responsabilidades en la toma de decisiones por lo tanto no produce una sinergia la comunicacioacuten que existe es muy escaza a pesar de existir pocas personas que integran los equipos de trabajo los integrantes del equipo pueden realizar otras funciones en diferentes aacutereas pero el uacutenico puesto que no rolan es el de liacuteder las decisiones solo las realiza el liacuteder y en la mayoriacutea de los casos en el equipo de trabajo no se ven que estaacuten motivados al realizar sus actividades se les ve deprimidos

INFORMACIOacuteN SOCIO-ECONOacuteMICA

Aspectos teoacutericos

Los aspectos intervienen de manera directa e indirecta en las Micro unidades econoacutemicas del paiacutes por lo tanto es necesario analizar la siguiente informacioacuten con los siguientes indicadores

PIB Es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economiacutea en un periacuteodo determinado EL PIB es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la produccioacuten de bienes y servicios de las empresas de cada paiacutes uacutenicamente dentro de su territorio

iquestPor queacute es importante que crezca el PIB

El crecimiento del PIB representa mayores ingresos para el gobierno a traveacutes de impuestos Si el gobierno desea mayores ingresos deberaacute fortalecer las condiciones para la inversioacuten no especulativa es decir inversioacuten directa en empresas y tambieacuten fortalecer las condiciones para que las empresas que ya existen sigan creciendo

Aportacioacuten al producto interno bruto (PIB) en nuestro paiacutes por sectores

APORTACIOacuteN AL PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) DE NUESTRO PAIacuteS E EVOLUCIONES

La siguiente grafica da a conocer la evolucioacuten de nuestro producto interno bruto y su tasa de crecimiento anual La evolucioacuten del PIB en los diversos sectores principalmente comerciales

LAS UNIDADES ECONOacuteMICAS Y PERSONAL OCUPADO DE TLAXCALA

Las unidades econoacutemicas de nuestro paiacutes son importantes porque con esto hay un mayor desarrollo econoacutemico La siguiente tabla nos da a conocer las unidades econoacutemicas el personal ocupado y la remuneraciones en el estado de Tlaxcala

Cuenta con 49 425 unidades econoacutemicas el 13 del paiacutes Emplea 168 938 personas el 08 del personal ocupado de Meacutexico Del total del personal ocupado en la entidad el 55 (93 322) son

hombres y el 45 (75 616) son mujeres En promedio las remuneraciones que recibe cada trabajador al antildeo en

Tlaxcala son de $69 016 el promedio nacional es de $99 114

APORTACIOacuteN AL PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) NACIONAL

En la siguiente grafica muestras el porcentaje de participacioacuten de cada estado al PIB nacional

Participacioacuten Estatal en el Producto Interno Bruto (antildeo 2009)

PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) DEL ESTADO DE TLAXCALA

El Producto Interno Bruto de Tlaxcala en 2012 representoacute el 055 con respecto al total nacional y en comparacioacuten con el antildeo anterior tuvo un incremento del 408Producto Interno BrutoTotal nacionalProporcioacuten 995Local06 Total nacional995 El indicador trimestral de la actividad econoacutemica estatal (ITAEE) ofrece un panorama de la situacioacuten y evolucioacuten econoacutemica del estado en el corto plazo Para el primer trimestre de 2014 Tlaxcala no registroacute crecimiento en su iacutendice de actividad econoacutemica con respecto al mismo periodo del antildeo anterior

Indicador Trimestral de la Actividad Econoacutemica Estatal

DenominacioacutenVariacioacuten 1er Trimestre 2014 P Posicioacuten a nivel nacional

Total Nacional 18Tlaxcala 00 25

Actividades primarias 545 2

Actividades secundarias -48 29

Actividades terciarias 13 23

Variacioacuten porcentual real respecto al mismo periodo del antildeo anterior

Por grupo de actividad econoacutemica las actividades primarias y terciarias aumentaron 545 y 13 respectivamente mientras que las secundarias registraron una variacioacuten anual negativa de -48

Seguacuten datos del Directorio Estadiacutestico Nacional de Unidades Econoacutemicas esta entidad federativa cuenta con 59633 Unidades Econoacutemicas lo que representa el 14 del total en nuestro paiacutes

Al segundo trimestre de 2014 la Poblacioacuten Econoacutemicamente Activa (PEA) ascendioacute a 548899 personas lo que representoacute el 603 de la poblacioacuten en edad de trabajar Del total de la PEA el 942 estaacute ocupada y el 58 desocupadaPoblacioacuten Econoacutemicamente ActivaOcupada942 Desocupada58

94

6

Poblacioacuten econoacutemicamente activa

OcupadaDesocupada

Entre las principales actividades se encuentran industrias manufactureras (3019) servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles (1754) comercio (1214) transportes correo y almacenamiento (762) Juntas representan el 6749 del PIB estatalPrincipales ActividadesOtras actividadesProporcioacuten 325Industrias manufactureras302 Servicios inmobiliarios y de alquiler175 Comercio121 5923

10 9

1er trim 2ordm trim 3er trim 4ordm trim

Transportes correo y almacenamiento76 Otras actividades325

De acuerdo con el Anuario estadiacutestico y geograacutefico por entidad federativa 2013 el estado de Tlaxcala contaba en 2012 con una longitud carretera de 2769 km 3518 km de viacuteas feacuterreas y un aeroacutedromo

Seguacuten el informe Doing Business 2014 publicado por el Banco Mundial (BM) y la Corporacioacuten Financiera Internacional (CFI) que clasifica a las economiacuteas por su facilidad para hacer negocios la ciudad de Tlaxcala ocupa el 23er lugar de las ciudades analizadas en Meacutexico a diferencia del informe anterior donde ocupoacute el 26ordm

Asimismo al desagregar este indicador se observa que Tlaxcala ocupa el 3er lugar para apertura de un negocio el 22ordm respecto al manejo de permisos de construccioacuten el 21ordm en registro de propiedades y el 31ordm en cumplimiento de contratos

APORTACIOacuteN AL PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) POR SECTORES EN TLAXCALA

Los sectores que se analizaremos a continuacioacuten son el comercioservicios con esto se obtendraacute la actual situacioacuten de las empresas

COMERCIO EN TLAXCALA

Los siguientes datos seraacuten reflejados en la graacutefica que nos habla sobre la estructura del valor agregado y su evolucioacuten

461 comercio al por menor de abarrote alimentos bebidas hielo y tabacos431 comercio al por mayor de abarrote alimentos bebidas hielo y tabacos468 comercio al por menor de vehiacuteculos de motor refacciones combustibles y lubricantes462 comercio al por menor en tiendas de autoservicio y departamentales 434 comercio al por mayor de materias primas agropecuarios 463 comercio al por menor de productos textiles bisuteriacutea accesorios de vestir y calzado466 comercio al por menor de enseres domeacutesticos computadoras artiacuteculos para la decoracioacuten de interiores y artiacuteculos usados467 comercio al por menor de artiacuteculos de ferreteriacutea tlapaleriacutea y vidrio

Esta grafica nos da a conocer las principales caracteriacutesticas de las unidades econoacutemicas por tamantildeo de la empresa en el antildeo 2008

La grafica anterior nos da a conocer el comercio por mayoreo de las unidades econoacutemicas por tamantildeo de la empresa

Nos da un crecimiento del iacutendice general de precios de diciembre 2010 a noviembre de 2012

La anterior grafica nos dio a conocer la tasa de inflacioacuten mensual y como es el crecimiento y la disminucioacuten de la misma

SERVICIOS Y FINANZAS PUacuteBLICAS DE TLAXCALA

La tabla nos da a conocer las caracteriacutesticas econoacutemicas de las actividades de servicios seguacuten sector

Todo lo anterior nos da a entender que Tlaxcala estaacute creciendo por encima de la media nacional la actividad econoacutemica de Tlaxcala crecioacute 51 en el primer trimestre del antildeo lo que ubicoacute a la entidad en el lugar 16 de las entidades federativas por encima de la media nacional que fue de 46 como resultado del impulso de los sectores industrial comercial y de servicios informoacute el INEGI

Tlaxcala fue uno de los estados que observoacute mayor crecimiento en lo que vade este 2012 junto con Aguascalientes Sinaloa Quereacutetaro Sonora San Luis Potosiacute Zacatecas y Puebla seguacuten el Indicador Trimestral de la Actividad Econoacutemica Estatal (ITAEE)

El INEGI desglosa que el repunte econoacutemico de Tlaxcala durante el periodo enero-marzo superoacute a estados como Veracruz Michoacaacuten Guanajuato y el Distrito Federal

El mayor crecimiento econoacutemico se dio en el sector del comercio y los servicios con 57 rubro en el cual la media nacional fue de 50 mientras que en la industria la entidad se colocoacute con un alza de 55 un punto porcentual arriba de la tasa promedio del paiacutes que fue de 45

Es de destacar que Tlaxcala durante el primer trimestre observoacute en 2009 una caiacuteda de su actividad econoacutemica de menos 8 y en 2010 de 4 mientras que en 2011 y 2012 el indicador alcanza maacutes de 5

Estos datos del INEGI son un referente sobre la evolucioacuten econoacutemica de las entidades del paiacutes y consideran para su medicioacuten a los tres grandes sectores agriacutecola y ganadero industrial y manufacturas asiacute como servicios y comercio Asimismo estas cifras sirven de base para determinar el Producto Interno Bruto de cada estado del paiacutes

Sobre estos indicadores la secretaria de Desarrollo Econoacutemico Adriana Moreno Duraacuten explicoacute que fueron los sectores industrial y de servicios los principales motores de la economiacutea en la entidad comportamiento que tambieacuten se refleja en las nuevas inversiones ampliaciones y generacioacuten de empleo

Subrayoacute que un aspecto a destacar ha sido el recuperar la confianza de los inversionistas quienes han regresado a Tlaxcala como un destino competitivo para el desarrollo de sus negocios

El crecimiento de una empresa se basa en el idealismo que tienen sobre como mantener una empresa en buen funcionamiento Pero como conlleva cada duentildeo o administrador de la empresa que estamos analizando no tienen ni idea de como manejar todo este mecanismo en la parte de

Finanzas Produccioacuten

EL INDICADOR ES EL REFLEJO DE LA GESTIOacuteNA la hora de determinar los indicadores para tu negocio tienes que tener claro que los que elijas puedan ser relacionados directamente con la responsabilidad de una persona o de un equipo No significa que el grupo responsable sea el uacutenico que pueda influir sobre los resultados pero siacute que deberiacutea ser quien maacutes impacto tiene sobre esos datos

Tambieacuten tendraacutes que tener algunos indicadores generales que sean el resultado del trabajo conjunto de la empresa (y responsabilidad tuya como promotor del proyecto)

Algunos ejemplos de indicadores seguacuten las funciones

Aacuterea comercialPuedes elegir referencias relacionadas con la facturacioacuten (unidades cifra de negocio) con los maacutergenes (precio de venta margen unitario margen porcentual) con la captacioacuten de clientes (tasa de conversioacuten coste de adquisicioacuten lifetime value de un cliente) u otros muchos datos

Aacuterea financieraPuedes seguir por ejemplo el retorno de la inversioacuten (ROI) tu generacioacuten de cash los impagados los gastos el capital empleado y otro largo etc

Recursos humanosEn este caso te interesaraacute entre otras cosas medir la rotacioacuten de personal los gastos de formacioacuten la evolucioacuten de los sueldos el ausentismo los accidentes de trabajohellip

Calidad

La satisfaccioacuten de tus clientes tambieacuten es un tema importante por lo que tienes a tu disposicioacuten indicadores como el nuacutemero de reclamaciones resultados de encuestas de satisfaccioacuten datos de actividad del servicio post venta etc

Aacuterea de produccioacutenEn el caso de las empresas industriales la produccioacuten es por supuesto estrateacutegica por lo que seraacuten necesarios indicadores para medir el volumen de produccioacuten la productividad el rendimiento los productos defectuosos las horas extras etc

Otras aacutereasProbablemente te puedan interesar tener indicadores de logiacutestica (rotacioacuten de stock disponibilidad de producto plazos de entrega) de medioambiente (volumen de residuos tasa de contaminantes) informaacuteticos (rendimiento del sistema volumen de datos incidencias resueltas) o de cualquier otro departamento o funcioacuten relevante para tu actividad

Como puedes ver es muy faacutecil acabar teniendo una lista demasiado larga de indicadores por lo que tendraacutes que hacer un ejercicio de siacutentesis para elegir los maacutes importantes y que puedas medir con facilidad

ANAacuteLISIS DE LOS CASOS

Con base a la informacioacuten analizada identificamos que la mayoriacutea de las Micro Unidades Econoacutemicas se encuentra en el sector de comercial porque sus servicios estaacuten enfocados a satisfacer las necesidades de los consumidores a traveacutes de productos tambieacuten se observa que la mayoriacutea de los duentildeos no tienen un buen control sobre sus inventarios gastos e ingresos para ampliar la gama de sus productos o servicios y no tienen un registro del crecimiento econoacutemico que hubo en los antildeos anteriores por lo cual ocasiona que no exista una buena inversioacuten dentro de sus negocios

Marco legal


En la siguiente informacioacuten se analiza de manera detallada los requisitos que deben de tener las Micro unidades econoacutemicas a continuacioacuten se especifican cada uno de los procedimientos que deben efectuar los negocios con el fin de encontrarse en un contexto formal

Persona fiacutesica Es el ser capaz de asumir derechos y obligaciones

Inscripcioacuten de la persona fiacutesica ante el SAT (requisitos)

Acta de nacimiento en copia certificada por funcionario puacuteblico competente o por fedatario publico

bull Original del comprobante de domicilio

bull Ultimo recibo del impuesto predial

bull Ultimo recibo de los servicios de luz gas televisioacuten de paga internet teleacutefono

bull Contratos de arrendamiento apertura de cuenta bancaria

bull Carta de radicacioacuten o de residencia

bull Original de identificacioacuten

bull Credencial para votar

bull Pasaporte cedula profesional

bull Cartilla del Servicio Militar

bull Certificado de matriacutecula consular

bull Constancia de identidad (emitida por su municipio)

bull Trataacutendose de extranjeros

bull Documento migratorio vigente

Correo electroacutenico

Dispositivo USB o CD

Solicitar la cita tel 018004636728

Tipos de regiacutemenes fiscales de las personas fiacutesicas

Persona moral Es una persona juriacutedica sujeto de derechos y obligaciones que existe fiacutesicamente pero no como individuo humano sino como institucioacuten y que es creada por una o maacutes personas fiacutesicas para cumplir un papel en un determinado sector econoacutemico

Inscripcioacuten de la persona moral (requisitos)

bull Copia certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado

bull Original del comprobante del domicilio





bull Copia certificada del poder notarial ya sea poder general para actos de dominio o poder general para actos de administracioacuten

bull Identificacioacuten









Nota El acta constitutiva debe tener los siguientes requisitos con base al artiacuteculo 6 de la LGSM y protocolizada por un notario corredor o fedatario puacuteblico

Las personas morales tienen el reacutegimen general con base a la Ley del Impuesto sobre la Renta

Si tienes una sociedad mercantil sociedad asociacioacuten civil sociedad cooperativa de produccioacuten instituciones de creacutedito de seguros y fianzas almacenes generales de depoacutesito arrendadoras financieras uniones de creacutedito y sociedades de inversioacuten de capitales organismos descentralizados que comercialicen bienes o servicios y fideicomisos con actividades empresariales entre otras que realicen actividades lucrativas entonces puedes aplicar este reacutegimen

Acta constitutiva

bull Nombre y Nacionalidad de los socios

bull Razoacuten Social o denominacioacuten

bull Objeto de la sociedad

bull Duracioacuten de la Sociedad

bull El capital de la sociedad

bull El domicilio

bull El nombramiento de los administradores

bull Como se van a distribuir las utilidades y peacuterdidas entre los socios

bull Importe de Reserva

bull Los casos y bases de liquidacioacuten

El aviso de uso y autorizacioacuten se realiza ante la Secretaria de Economiacutea y la Secretaria de Relaciones Exteriores

Una vez que diste de alta tu empresa y avisaste oportunamente sobre el inicio de operaciones eacutestas son las obligaciones fiscales que tendraacutes que cumplir

- Presentar la declaracioacuten anual del Impuesto Sobre la Renta (ISR) de personas fiacutesicas

- La declaracioacuten y pago provisional mensual del ISR- La declaracioacuten anual del ISR donde se informe de los clientes y proveedores de bienes y servicios

- Presentar la declaracioacuten y pago definitivo mensual del Impuesto al Valor Agregado (IVA)

- Proporcionar la informacioacuten del IVA que se solicite en las declaraciones del ISR

- Presentar la declaracioacuten mensual donde se informe sobre las operaciones con terceros para efecto del IVA

- Presentar la declaracioacuten informativa de operaciones con terceros (DIOT)

- Presentar la declaracioacuten anual donde se informe de las retenciones de los trabajadores sueldos y salarios y trabajadores asimilados a salarios

Requisitos para obtener la firma electroacutenica avanzada

bull Presentar original o copia certificada de una identificacioacuten oficial vigente

bull Verificar si tu CURP estaacute certificada en el Registro Nacional de Poblacioacuten en caso contrario debes presentar acta de nacimiento en original

bull Original de comprobante de domicilio no mayor a cuatro meses (cualquiera de los mencionados en el apartado de definiciones 12 identificaciones comprobantes de domicilio y poderes)

bull En el caso de los asalariados y contribuyentes sin actividad econoacutemica seraacute aceptada la credencial para votar expedida por el Instituto Nacional Electoral

bull Durante el proceso para la obtencioacuten de la Fiel se recaban los siguientes datos de identidad con la finalidad de garantizar el viacutenculo entre un certificado y su titular

bull Fotografiacutea de frente

bull Captura del Iris

bull Huellas dactilares

bull Firma autoacutegrafa y

bull Documentos requeridos seguacuten sea el caso (persona fiacutesica o moral)

DESCARGA DE CERTIFICADOSSi ya realizoacute el traacutemite lo invitamos a que descargue su certificado digital (archivo electroacutenico con extensioacuten CER) a traveacutes de nuestro servicio de descarga por Internet Para tener acceso es necesario contar con su CIEC (Clave de Identificacioacuten Electroacutenica Confidencial)

Otro documento importante que deben de considerar las micro unidades econoacutemicas es la licencia de funcionamiento la cual la obtienen en la Tesoreriacutea Municipal del Estado en donde se ubique con la finalidad de que el Estado y municipio esteacuten informados de la apertura de negocio para cumplir con obligaciones fiscales de determinada aacuterea

Licencia de funcionamiento municipal

bull Formato de solicitud que proporciona la Direccioacuten de Ingresos en la Tesoreriacutea Municipal (Original y 2 copias)

bull Aviso de Inscripcioacuten al Registro Federal de Contribuyentes (Una copia)

bull Recibo de pago de impuesto predial y agua potable del ejercicio fiscal vigente (Una copia)

bull Contrato de arrendamiento (si es local rentado) (Una copia)

bull Dictamen de proteccioacuten civil del antildeo en curso (Original y copia)

bull Credencial de elector del solicitante (Una copia)

bull Licencia de uso de suelo comercial (expedida por Obras Puacuteblicas) (Original)

bull Copia del acta constitutiva yo poder notarial del representante legal (copia)

Pasos para realizar tu traacutemite

bull Llenado del formato que se proporciona en la Direccioacuten de Ingresos

bull Reunir los requisitos solicitados

bull Realizar el pago correspondiente

bull La entrega es de 8 a 10 diacuteas haacutebiles presentando acuse de recibo (hoja rosa) y credencial de elector previo cumplimiento de todos los requisitos

Registro ante el Seguro Social como patroacuten y trabajador

Es el primer traacutemite que debes realizar ante el IMSS en caso de ser patroacuten o persona moral que en virtud de un contrato pones a disposicioacuten a tus trabajadores para que ejecuten servicios o trabajos bajo la direccioacuten de un tercero en las instalaciones que este determine y que optas por solicitar al IMSS un solo Nuacutemero de Registro Patronal por cada una de las clases para inscribir a tus trabajadores a nivel nacional Esto te serviraacute para cumplir con los pagos correspondientes

Si ya cuentas con un Nuacutemero de Registro Patronal pero estaacute dado de baja puedes solicitar la reanudacioacuten del mismo Para agilizar el traacutemite solicita una cita por internet donde se te indicaraacute el lugar fecha y hora para concluirlo

Los documentos que debes presentar son los siguientes

Registro Federal de Contribuyentes Comprobante de domicilio del centro de trabajo Croquis de localizacioacuten del domicilio del centro de trabajo Identificacioacuten oficial con fotografiacutea y firma como puede ser

Credencial para votar Pasaporte Ceacutedula Profesional

Escritura puacuteblica o acta constitutiva que contenga el sello del Registro Puacuteblico de la Propiedad y del Comercio

Poder notarial para actos de dominio de administracioacuten o poder especial en donde se especifique que el representante legal puede realizar toda clase de traacutemites y firmar documentos ante el IMSS

CURP del representante legal Identificacioacuten oficial con fotografiacutea y firma del representante legal como puede ser


Registro Federal de Contribuyentes del representante legal Formato AM-SRT soacutelo para reanudacioacuten de actividades

Registro de la patente

DOCUMENTOS QUE SE NECESITAN PARA EL REGISTRO DE PATENTE EN MEacuteXICO

1 Descripcioacuten reivindicaciones resumen dibujos y descripcioacuten de los dibujos

2 Poder firmado ante dos testigos

3 Copia certificada de la solicitud presentada en el paiacutes de origen de la patente cuya prioridad se reivindica

4 Carta de cesioacuten de los derechos de los inventores a favor del solicitante legalizada ante el Consulado de MEacuteXICO

DOCUMENTOS QUE SE NECESITAN PARA EL DEPOacuteSITO DE UNA PATENTE PCT EN MEacuteXICO

1 Copia de la solicitud internacional (que contenga descripcioacuten reivindicaciones resumen dibujos y descripcioacuten de los dibujos)

2 Copia de la publicacioacuten internacional

3 Copia del reporte de buacutesqueda

4 Copia del Reporte de Examen Preliminar


Procedimiento

Marco legal

Anaacutelisis de los casos

A continuacioacuten se muestra un anaacutelisis de los tipos de negocios analizados con base a su informacioacuten legal que cada uno posee con la finalidad de identificar si cumplen con los requisitos suficientes como entidad econoacutemica

En la mayoriacutea de los casos analizados se identifica que los negocios estaacuten registrados como personas fiacutesicas las cuales desconocen el tipo de reacutegimen en el que se encuentran a excepcioacuten de dos Micro unidades econoacutemicas ya que identifican su reacutegimen fiscal la primera se encuentra en el reacutegimen de incorporacioacuten fiscal conocida anteriormente como

(REPECOS) y la segunda se ubica en el reacutegimen general de personas morales como Sociedad Civil la cual ofrece servicios contables y auditoriacuteas gubernamentales

Tambieacuten cuentan con la licencia de funcionamiento expedida por la Tesoreriacutea Municipal del municipio de Tlaxcala actualizada en los casos analizados se observa que la mayoriacutea de los negocios estaacuten registrados ante notario puacuteblico donde la asociacioacuten es de manera familiar a excepcioacuten de dos negocios ya que su constitucioacuten es de tipo independiente sin relaciones familiares

No obstante los negocios presentan sus obligaciones fiscales a traveacutes de la contratacioacuten de servicios profesionales independientes a las de su entidad econoacutemica con la finalidad de que esteacuten al corriente con sus impuestos mensuales excepto un negocio porque las presenta de forma bimestral por el tipo de reacutegimen en el que se encuentra

Sin embargo los negocios no cuentan con patentes de sus productos con excepcioacuten de uno el cual explota una patente y una marca ya que es un centro distribuidor de carnes de corte americano tambieacuten los negocios no estaacuten registrados ante el Seguro Social porque son familiares solamente una entidad econoacutemica estaacute registrado ya que trabajan personas ajenas al duentildeo por lo tanto tiene que contribuir con cuotas en materia de SS

El anaacutelisis nos presenta que el total de casos analizados si cumplen con los requisitos fiscales miacutenimos para operar sus negocios con el fin de no tener problemas con la autoridad hacendaria ya que dichos requisitos estaacuten actualizados y cumplen con sus obligaciones fiscales que estipula la LISR LIVA y LSS

Se especifican las teoriacuteas de la negociacioacuten como base para conocer los factores que intervienen los diferentes estilos y tipos de la negociacioacuten existentes

De acuerdo a los autores Silvia Garciacutea Dauder y Roberto Domiacutenguez Bilbao En el Aacuterea de Psicologiacutea Social de la Facultad de Ciencias Juriacutedicas y Sociales por la Universidad Rey Juan Carlos en Madrid Espantildea especifican las caracteriacutesticas y modelos de negociacioacuten adecuados para llevar a cabo la negociacioacuten con proveedores y clientes son los siguientes

Estas son caracteriacutesticas que van impliacutecitas en un proceso de negociacioacuten(Morley y Stephenson 1977 Pruitt 1981 Serrano y Rodriacuteguez 1993)

Entre las partes existe una relacioacuten de interdependencia El anaacutelisis de la misma resulta baacutesico y fundamental de ella dependen las taacutecticas de comunicacioacuten la posibilidad de metas supra ordenadas la evitacioacuten de taacutecticas irracionales etc

Se presupone un conflicto Hay una situacioacuten social que conlleva estados emocionales negativos entre las

partes hostilidad tensioacuten- estados cognitivos negativos entre las partes ndashpercepcioacuten de antagonismo- o conductas de rechazo enemistad o violencia

Hay una percepcioacuten de objetivos incompatibles Se dan ambas situaciones simultaacuteneamente Es una relacioacuten motivacionalmente contradictoria por un lado existe una

motivacioacuten hacia el logro de los propios objetivos pero tambieacuten existe una motivacioacuten hacia el acuerdo Se reconoce que el acuerdo es maacutes beneficioso que una ruptura de las relaciones ello supone una tensioacuten -un ldquotira y aflojardquo- entre obtener y conceder entre satisfacer y quedarse satisfecho entre la tendencia a la competitividad y a la cooperacioacuten

Estaacute mediatizada por relaciones de poder Parece necesario un cierto equilibrio de poder para que se produzca la negociacioacuten Si una parte posee un poder mucho mayor lo que suele acontecer es un acto de imposicioacuten aunque esteacute presentado de modo aceptable socialmente o con la apariencia formal de diaacutelogo o negociacioacuten

La percepcioacuten del propio proceso de negociacioacuten por las partes es fundamental para su evolucioacuten

El medio es la interaccioacuten verbal Se da una ldquobatalla de ingeniordquo (battle of wit) La actividad normalmente implica la presentacioacuten de demandas o propoacutesitos por

cada parte y la evaluacioacuten de las mismas por la otra parte seguida por concesiones y contrapropuestas La actividad es secuencial maacutes que simultaacutenea

El objetivo mutuo es el acuerdo la accioacuten conjunta para resolver el conflicto es decir hay un cierto compromiso previo con la buacutesqueda activa de este modo de resolucioacuten
















































































1 Fiacutesicas


2 Intelectuales


3 Sociales


4 Psicoloacutegicas





DIFERENCIAS
























































































































































sus actividades





























































































94

6


OcupadaDesocupada


10 9

































Calidad







Marco legal












































Acta constitutiva






bull El domicilio
































































Procedimiento

Marco legal
























































































1 Fiacutesicas


2 Intelectuales


3 Sociales


4 Psicoloacutegicas





DIFERENCIAS
























































































































































sus actividades





























































































94

6


OcupadaDesocupada


10 9

































Calidad







Marco legal












































Acta constitutiva






bull El domicilio
































































Procedimiento

Marco legal










4 Psicoloacutegicas





DIFERENCIAS
























































































































































sus actividades





























































































94

6


OcupadaDesocupada


10 9

































Calidad







Marco legal












































Acta constitutiva






bull El domicilio
































































Procedimiento

Marco legal































































































































































sus actividades





























































































94

6


OcupadaDesocupada


10 9

































Calidad







Marco legal












































Acta constitutiva






bull El domicilio
































































Procedimiento

Marco legal































































































94

6


OcupadaDesocupada


10 9

































Calidad







Marco legal












































Acta constitutiva






bull El domicilio
































































Procedimiento

Marco legal








































Calidad







Marco legal












































Acta constitutiva






bull El domicilio
































































Procedimiento

Marco legal















Marco legal












































Acta constitutiva






bull El domicilio
































































Procedimiento

Marco legal














































Acta constitutiva






bull El domicilio
































































Procedimiento

Marco legal



































































Procedimiento

Marco legal









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