Jack Canfield (19, Agosto, 1944). Se licenció en Historia de China en la Universidad de Harvard y obtuvo un master en educación en la Universidad de Massachussets en Amherst. Es un frecuente orador y ha participado en populares programas de televisión. Es fundador de El Consejo del Liderazgo, el Seminario de Autoestima y la Fundación para la Autoestima. De sus libros se han vendido más de cien millones de copias. Es autor de libros de carácter motivacional para el éxito en la vida personal y profesional

OBRAS: (Other than the Chicken Soup for the Soul series) * About Me: A Curriculum for a Developing Self, Encyclopædia Britannica (With Harold C. Wells) (Chicago, IL), 1971. * One Hundred Ways to Enhance Self-Concept in the Classroom: A Handbook for Teachers and Parents (With Harold C. Wells), Prentice-Hall (Englewood Cliffs, NJ), 1976, revised edition, Allyn & Bacon (Boston, MA), 1993. * Personalized Learning: Confluent Processes in the Classroom, privately printed (Newington, CT), 1976, published as Loving to Learn, Self-Esteem Seminars (Culver City, CA), 1997. * Self-Esteem in the Classroom: A Curriculum Guide, Self-Esteem Seminars (With Marie Reese, Ron Rowland, Sandie Limina, and others) (Culver City, CA), 1986. * Self-Esteem and Peak Performance: A Transcript, Career-Track (Boulder, CO), 1991. * One Hundred and One Ways to Develop Student Self-Esteem and Responsibility in the Classroom (With Frank Siccone) , Allyn & Bacon (Boston, MA), Volume 1: The Teacher as Coach, 1992, Volume 2: The Power to Succeed in School and Beyond, 1992, published in one volume, 1994. * Los Angeles Dodgers Team Esteem Program: A Self-Esteem Curriculum Guide, Los Angeles Times (Los Angeles, CA), 1992. * Dare to Win (With Mark Victor Hansen), Berkley Books (New York, NY), 1994. * Follow Your Dreams: A Goals-setting Workbook (With Karen Goldberg), Dream Time Project (Wayne, PA), 1994. * The Aladdin Factor: How to Ask for and Get Everything You Want in Life (With Mark Victor Hansen), Berkley Books (New York, NY), 1995. * Heart at Work: Stories and Strategies for Building Self-Esteem and Reawakening the Soul at Work (With Jacqueline Miller), McGraw (New York, NY), 1996. * A Cup of Chicken Soup for the Soul (With Mark Victor Hansen and Barry Spilchuk), Health Communications (Deerfield Beach, FL), 1996. * The Power of Focus, Health Communications (With Mark Victor Hansen and Les Hewitt), (Deerfield Beach, FL), 2000. * The Success Principles: How to Get from Where You Are to Where You Want to Be (With Janet Switzer), HarperCollins (New York, NY), 2005.

John C. Maxwell nació en Garden City, Michigan en 1947. es un cristiano evangélico autor, orador y pastor que ha escrito más de 50 libros, centrándose principalmente en el liderazgo . Maxwell siguió a su padre en el ministerio religioso.Durante más de treinta años, Maxwell ha llevado iglesias en Indiana , Ohio , California y Florida . Después de servir como pastor durante 14 años, en 1995, dejó la Iglesia , cerca de San Diego , para dedicarse a tiempo completo para hablar y escribir. Sin embargo, en 2004, volvió al ministerio de Christ Fellowship en Palm Beach Gardens, Florida , donde actualmente es un pastor de la enseñanza. El 16 de noviembre de 2008, Maxwell comenzó a servir como pastor invitado en la famosa Catedral de Cristal , en el condado de Orange, California .

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Biografía

Licenciado en Medicina en el All India Institute of Medical Sciences, emigró a Estados Unidos,

Cuya nacionalidad posee, en 1968, y allí trabajó en tres hospitales, especializándose en

endocrinología y obteniendo licencia médica. Fue profesor en las facultades de medicina de la

Universidad de Tufos y de Boston y ocupó cargos directivos en el New England Hospital de

Massachussets y el Boston Medical Center, para pasar a ejercer la medicina privada. Se

especializa en Técnica de Meditación Trascendental y practica la medicina alternativa. Es

fundador y director del Centro Chopra para el Bienestar y el Instituto Médico Mente – Cuerpo,

ambos en California.

Es autor de libros de autoayuda médica.

Todos los libros y obras de Deepak Chopra

La receta de la felicidad2012

¿De qué se ríe Dios?2012

Guerra de dos mundos

2012 Las siete leyes espirituales de los superhéroes

2011 Digestión perfecta

2011 Mahoma

2011 Lecciones de felicidad

2011 Reinventa tu cuerpo, resucita tu alma

2010 Jesús

2009   El tercer Jesús

2008 El camino hacia el amor

2007   Buda. La novela que cambiará tu vida

2007   El alma de liderazgo

2007El camino de la sabiduría

2007   El sueño reparador

2007 Poder, libertad y gracia. La fuente de la felicidad permanente

2007 Vida sin condiciones

2007 Conocer a Dios

2006   Energía sin límites

2006 Fuego en el corazón

2006 Salud perfecta

2006 Un comienzo mágico para una vida fascinante

2006 Vencer las adicciones

2006 Almas gemelas

2005   La paz es el camino. Cómo poner fin a la guerra y a la violencia

2005 Los señores de la luz

2005   Meditaciones para el alma

2005 Rejuvenecer y vivir más

2005 Las 7 leyes espirituales del Yoga

2004 Hijas de la alegría

2003 Poemas de amor de Rumi

2003 Sincro Destino

2003   Cuerpos sin edad, mentes sin tiempo

2001 (2008) Manual de plantas medicinales

2001 El retorno de Merlín

2000 Peso perfecto

2000 Las siete leyes espirituales para padres

1998 Las siete leyes espirituales del éxito

Biografía completa de DemingBiografía de W. Edwards Deming

W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido

sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes

empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado

de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante

las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en

muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador

sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo

occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre

el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su

comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron

entender como nadie a las organizaciones empresariales.

Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de

Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante

los años 1920 y  1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque

sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra

durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad

y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las

razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la

industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias

conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos,

condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria

japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor

economía del mundo.  Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon

un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming.

Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del Tesoro

Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero.

Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas

occidentales que trabajaban con teorías de Management obsoletas eran

incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a niveles

cada vez más bajos. A pesar de múltiples viajes a Japón y el desarrollo de todo

tipo de teorías por los pensadores americanos de Management, todos sus

esfuerzos no sirvieron de nada.  No fue hasta el redescubrimiento de Deming por

los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 “Si los japoneses

pueden, ¿Por qué nosotros no?” que la industria americana y occidental no

empezó a reconocer que los métodos vigentes entonces eran disfuncionales. 

Deming empezó a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas

experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros.

Deming empezó lo que se convirtió en sus famosos seminarios de 4 días, algunos

de los cuales fueron dados específicamente a grandes corporaciones mientras

que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate

Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compañías,

grandes y pequeñas, experimentaron drásticos cambios con mejoras en sus

negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de

Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento

sobre Management de las empresas mejor gestionadas.  El énfasis en la calidad,

en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la selección de

proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposición al

mínimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabón más importante del proceso de

producción, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los

empleados o la eliminación de las barreras que impiden a los empleados sentir

satisfacción por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.

Juventud

Nació en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se graduó en la Universidad

de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniería Eléctrica, en 1925 recibió un

Máster en matemáticas en la Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y

con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la

Universidad de Yale para su doctorado como físico-matemático que obtuvo en

1928. Aunque tenía asegurada la enseñanza necesitaba dinero para su

manutención por lo que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de

AT&T, que tuvo una gran influencia sobre él, así como la de Walter Shewhart,

quien cambió su vida.

La calidad había sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario,

industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas habían

considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras más importantes de

la historia universal reconocían su importancia y pedían esforzarse por ella. Henry

Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes de la industrialización que se

enorgullecían de su atención por la calidad. Sin embargo, hacia los años 1920, a

medida que las mediciones se hicieron más precisas y los estándares más

exigentes su importancia se hizo mayor y los métodos que utilizaban, incluso las

empresas más conscientes, se volvieron insuficientes. La compañía AT&T estaba

perpleja ya que como más intentaba que los teléfonos y componentes que

fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados.

Influencia de Walter Shewhart

AT&T le encargó a Shewhart la solución de este problema y éste empezó a aplicar

un nuevo sistema de análisis estadístico. Encontró que cada proceso contiene una

cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llamó variabilidad natural.

Además cada proceso experimentaba un segundo tipo de variabilidad debida a

sucesos poco frecuentes y normalmente no deseados. Tanto podía ser por el

desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado en una tarea clave sin

entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad  tanto del producto final

como de las etapas intermedias aumenta y como consecuencia la calidad

empeora. La variabilidad inherente a los procesos es la variabilidad natural

mientras que las otras son debidas a causas más concretas y asignables.

Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud que la variabilidad

natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que ideó, el gráfico de control,

puede ser fácilmente detectada.

La conclusión de Shewhart,  fundamental y de gran trascendencia para la calidad

y el Management, lamentablemente no está siendo suficientemente comprendida

ni apreciada por todo el mundo. Y esta conclusión es que, si se quiere una calidad

consistente y se quiere mejorar, ambas formas de variabilidad deben ser tratadas

de forma diferente. Las causas asignables de variabilidad deben ser identificadas

y eliminadas. El descubrimiento de estas causas supone también una gran

oportunidad para tomar acciones que eviten su repetición.  Por otro lado la

variabilidad natural debería ser tratada por otros caminos. De hecho para eliminar

la variabilidad natural se toman frecuentemente acciones erróneas que consisten

en hacer ajustes sobre el proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Más

tarde Deming lo llamaría Manipulación o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de

reducir la variabilidad natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que

debe realizarse con sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien

el proceso y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciación es clave

para la correcta eliminación de las causas asignables en su caso o mejorar el

sistema. Aunque ambas formas producen mejoras, esta diferenciación permite que

las mejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda una serie de problemas

laterales. Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas serían

llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales.

Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart  en su primer

libro “Control Económico de la Calidad del Producto Fabricado”. Con su

publicación nació el Control Estadístico de la Calidad. Fue conocido como Control

Estadístico de Procesos (SPC – “Statistical Process Control”). AT&T adoptó los

métodos de Shewhart, como los gráficos de control, y llegó a ser la compañía de

mayor éxito en el mundo, con una calidad insuperable.

Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadística y en Calidad

Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una

rama de la estadística a la que algunas veces se hace referencia como Escuela

Shewhart-Deming de estadística. Deming trabajó en física y en estadística

llegando a ser uno de los expertos más reconocidos en control de calidad. Deming

también fue un experto en muestreo y trabajó para la oficina del censo. El

concepto de Control Estadístico, tal como lo desarrolló Shewhart y luego reforzó

Deming, llegó a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus inferencias

como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invitó a Shewhart a dar una

serie de conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de Graduación

en Washington DC, donde Deming era matemático senior. Las cuatro conferencias

se convirtieron en el segundo libro de Shewhart “Método Estadístico desde la

perspectiva del Control de Calidad” un trabajo fecundo del que Deming fue el

editor. El libro resume la contribución adicional de Shewhart al control de calidad

así como un nuevo trabajo sobre la teoría del conocimiento y su aplicación a la

ciencia y a la ingeniería. Cabe señalar que el Control Estadístico de Procesos y las

ramas relacionadas de análisis estadístico es algo diferente del concepto de

técnicas de aceptación por muestreo con lo que algunas veces es confundido.

Control Estadístico de Calidad y la II Guerra Mundial

Cuando estalló la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces

habían seguido una política de aislamiento estaban mal preparados, con uno de

los ejércitos más pequeños del mundo. El país tuvo que preparase contra-reloj

para una guerra y empezar la fabricación masiva de armamento. El problema era

especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos frentes y necesitaba

todos los recursos humanos que podía reunir. Así las mujeres se incorporaron por

primera vez y en granes cantidades a estos recursos. A requerimiento del

Departamento de la Guerra se pusieron en marcha varios programas de choque y

programas formativos para aumentar la producción. Entre estos programas había

cursos de Ingeniería Industrial y cursos de Management. Se puso en marcha un

curso de control de calidad a nivel nacional y Deming fue llamado para enseñar a

los ingenieros y directores de planta los conceptos básicos del control de calidad.

Explicó como incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la

productividad, un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente

correcto.

La desclasificación en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al

descubierto la estimación que habían hecho los japoneses sobre la cantidad de

material militar que EEUU sería capaz de producir en 9 años de guerra. De hecho

EEUU produjo el doble de esta estimación en solo 3 ½  años de guerra. Esto

multiplica por más de 5 la mejor estimación de la Inteligencia Japonesa sobre la

capacidad de producción de los EEUU. Entre las muchas cosas que jugaron su

papel en este fuerte tirón sin precedentes de la producción está el masivo

entrenamiento en calidad, aspecto que tendría una influencia notable en el país

derrotado una década después.

Después de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que

habían aprendido sobre calidad. Además la fuerza laboral también cambió cuando

las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos que

necesitaban trabajo. Así pues, con un cambio en la fuerza laboral y la pérdida de

interés del Management la calidad, la calidad empezó a ocupar un papel

secundario y a desaparecer lentamente de la psique del Management americano.

Por si fuera poco, algunos profesionales fueron de sitio en sitio haciendo uso de

los gráficos de control en sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de

conocimiento no era suficientemente profundo ya que la calidad no había sido en

sí un propósito para EEUU.

Control Estadístico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad en

Japón

Mientras tanto Japón sufría.  “Made in Japan” se había convertido en sinónimo de

producto de pésima calidad y de poca duración. Era cierto tanto antes como

después de la guerra para productos de consumo fabricados en serie.

Irónicamente, tanto sus productos de artesanía como los productos militares eran

de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis años después de la guerra, todavía

se esforzaban sin resultado. Los líderes industriales habían leído literatura sobre

control de calidad y algunos empezaron a intuir que el control de calidad podría

tener un efecto positivo en el país. Pero necesitaban un experto para transmitir el

conocimiento más allá de lo descrito en los textos. El nombre de Deming aparecía

en la literatura de calidad y cuando se enteraron que trabajaba en el equipo del

General MacArthur fue invitado a dar conferencias en Japón. JUSE la “Unión de

Científicos e Ingenieros Japoneses” patrocinó el evento, una primera semana

dedicada a los principios elementales de Control Estadístico de la Calidad.

Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la

misma equivocación fatal que en EEUU. Estaba dirigiéndose a la misma gente que

en EEUU, directores de fábrica e ingenieros. Lo explicó a sus patrocinadores que

entendieron  el problema e hicieron los arreglos para que en esta misma  visita

pudiera hablar a los 100 líderes económicamente más representativos del país. 

Les explicó cual era su responsabilidad en relación a la calidad. También que la

calidad se hace fundamentalmente en los comités de dirección y es

responsabilidad de la alta dirección. Con la alta dirección apoyando los esfuerzos

por la calidad la economía florecería.

En los años que siguieron retornó a Japón y siguió dando conferencias sobre

estadística así como también sobre Management. En 1951 obtuvo unos

importantes ingresos por derechos de autor con la publicación  de su libro

“Principios Elementales del Control Estadístico de la Calidad”, que donó a la JUSE

para que hicieran lo que consideraran más apropiado. Utilizando estos fondos

crearon el Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la teoría y

práctica del control de calidad. El premio se convirtió en el más deseado por

empresas y por especialistas en calidad.  El premio por la aplicación fue logrado

por la mayoría de las principales compañías, bien reconocidas por su calidad,

tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y otros.

Los resultados en Japón

Deming predijo que en 5 años las compañías japonesas exportarían a todo el

mundo y que sus competidores en otros países reclamarían protección

arancelaria. Años más tarde le dijeron que él era la única persona en Japón que lo

había creído. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y sorprendieron al

mundo batiendo la predicción de Deming en un año.

Hecho en Japón “made in Japan” se convirtió en sinónimo de la mayor calidad

mundial. Los japoneses empezaron a dominar cámaras, antes dominadas por

empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisión, radios,

productos electrónicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces dominadas

por compañías americanas. También hicieron fabulosos progresos en la industria

del automóvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologías punteras.

La Caída de la Calidad en EEUU

Deming era ensalzado en Japón los años 50 y 60, mientras, recibía escasa

atención en su propio país. La década de los 70 fue un tiempo perdido para el

reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede decir

es que durante este periodo la calidad en EEUU seguía cayendo y alcanzaba cada

vez nuevos mínimos. La invasión japonesa derivó en derrota, con un Management

en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer

para parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano en

aquel tiempo incluía la dirección por objetivos, el establecimiento de metas y un

enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar

herramientas para mejorar un proceso o la calidad era algo completamente

impensable y desconocido. Ford empezó perdiendo un billón de dólares anuales y

se convirtió en sinónimo de “Found On Road Dead” (encontrado muerto en la

carretera), Chrysler se enfrentó a la bancarrota y las escuelas de negocio

americanas se vieron incapaces de vislumbrar una solución.

En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros

no? Se emitió con Deming en los  últimos 20 minutos del programa. Con 80 años

de edad apareció ante las pantallas mostrando una película de 8 mm que

mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla, en

nombre del emperador del Japón, por su contribución a la reactivación del país.

Luego brevemente describió lo que él había enseñado a los japoneses. Al día

siguiente el teléfono de Deming no paró de sonar y pronto obtuvo contratos con

consultorías y seminarios para los siguientes tres años.

El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como

Pensador en Management

Durante los años 80 Deming lideró un nuevo resurgimiento de la calidad, no solo

en EEUU, también en el mundo occidental. Otros países asiáticos se adhirieron,

su trabajo y el de sus discípulos fue traducido a lenguas europeas y asiáticas. 

Asesoró personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor & Gamble,

Hewlett-Packard, AT&T y desarrolló un seminario de 4 días que llegó a ser

legendario. Ahora ya no se le veía únicamente como un estadístico, sino como al

profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de los conceptos

procedían de la estadística y del control de calidad pero también incorporó

conceptos del pensamiento sistémico y de la psicología humanística a lo que

añadió sus propias conclusiones de sus más de 50 de experiencia. Sam Walton

escribió que empezó a leer a Deming  en los años 1970 y que fue claramente

influenciado por él. Harley Davison rompió con el conglomerado AMF, y estando al

borde de la quiebra pegó en las paredes de la fábrica los 14 puntos de Deming.

Ambos experimentaron los más fabulosos cambios nunca vistos. Intel, Colgate

Palmolive, DuPont y cientos de otras firmas fueron influenciadas por Deming y

como consecuencia cambiaron significativamente su forma de Management.

En los años 80 Deming publicó 2 libros de Management “Productividad de la

Calidad y posición de  Competencia”, “La salida de la Crisis” y en 1994 “La Nueva

Economía” que extendieron su influencia más allá de sus seminarios y sus clases.

Esto, a más a más de cuatro libros previos que escribió sobre estadística y

muestreo así como más de 170 documentos científicos. Varios estudiantes

reconocidos publicaron con éxito libros sobre sus ideas de Management que

fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo su influencia en el mundo.

El seminario Deming de 4 días llegó a ser famoso en el mundo entero y muchos

participantes describieron su asistencia al seminario como la causa de un cambio

profundo en sus vidas. Deming enseñó todos los lunes en Nueva York, asesoró a

muchas grandes compañías, continuó escribiendo, concedió entrevistas y llevó a

cabo sus seminarios de 4 días hasta su muerte en diciembre de 1993.

La Filosofía de Deming

Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadístico de Procesos

convirtiéndolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japón se

concedía individualmente a las personas que hacían contribuciones significativas a

la teoría del Control de Calidad y a más a más se estableció otro premio a su

aplicación práctica para las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad.

Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y métodos.

Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores

del Premio Deming en Japón continuaron desarrollando sus ideas, no solo en

mejora de procesos sino también en teoría del Management.  Hasta que fue

redescubierto en su país natal y en Occidente, Deming continuó activamente

trabajando en control de calidad, análisis estadístico y en Management durante

más 50 años. Él y sus adeptos habían desarrollado una ciencia virtual para la

mejora. Desarrolló una escuela del pensamiento sobre el Management que creció

a su alrededor con contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de

Deming sobre los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas

de las enseñanzas que los gurús habían estado exponiendo y  lo que se enseñaba

en las escuelas de negocio.

Una vez fue redescubierto en EEUU continuó desarrollando sus ideas de

Management y muchos americanos empezaron también a hacer contribuciones.

Hacia el final de su vida concentró todas sus ideas en un sistema de conocimiento,

cubriendo cuatro amplias áreas del Conocimiento: la variabilidad, la teoría del

conocimiento, la apreciación de las organizaciones como sistemas y conocimiento

sobre las personas. Las cuatro áreas deben considerarse como un sistema en las

que todas interactúan juntas. Con suficiente conocimiento de cada área (uno no

tiene que ser un experto en ninguna de ellas como él dijo) derivan sus 14 Puntos

para la Transformación del Management.

Vale la pena listar algunas de las ideas que aportó al pensamiento sobre

Management entre las décadas de los 80 y  de los 90.

La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este momento

muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados como Peter

Druker, argumentaban que la calidad era cara y que cada compañía tenía que

determinar el nivel mínimo de calidad que sus clientes estaban dispuestos a aceptar.

Por el contrario una compañía debe centrarse en mejorar permanentemente la

calidad, incluso más allá de las especificaciones e incluso más allá de lo que el cliente

quiere o espera. Haciéndolo así las definiciones de calidad y de calidad aceptable

cambian y las compañías que no mejoren se quedan sin mercado.

La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetración en el mercado y

mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se

aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetración de mercado y a

la creación de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional sino un proceso

iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la calidad se provoca una

bajada de costes debido a una disminución de defectos, menos problemas y menos

desperdicios de todo tipo algunos de los cuales no son fácilmente observables ni

medibles.

Desarrollo de Clientes Leales.  La calidad también produce clientes leales que

además son más provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores

clientes son aquellos que solo están interesados en el precio. Pero con los costes más

bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas con calidad aún

capturan algunos de estos.

Eliminar las Evaluaciones por Méritos: Se mantuvo firme en su oposición a

cualquier forma de evaluación por méritos, pero especialmente cuando las personas

eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La mayoría de las

diferencias entre las personas que trabajan dentro de un sistema son producidas por

el propio sistema, sean éstas causas comunes o especiales. Esta posición estaba

basada en sus muchas décadas de experiencia como matemático y estadístico.

No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basándose en la variabilidad que es

causada por el sistema equivale a hacer una lotería y luego argumentar que la

clasificación es por méritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las personas, no solo

en los que pierden la lotería sino también en los que la ganan con alta clasificación.

Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la información que sea

susceptible de mejorar el desempeño de otros y consecuentemente el de la compañía.

La Mayoría de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El grado de

desempeño del personal de una organización está dentro de una amplia banda de

variabilidad, similar a los límites de control que define la variabilidad natural por azar,

exactamente como en cada sistema. Para los que están dentro de los límites de esta

banda la variación entre individuos es aleatoria.

Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a aquellas

personas cuyo desempeño está fuera del sistema y que, consecuentemente, su

resultado no es debido al azar. Algunas personas pueden estar fuera del sistema

tanto por encima como por debajo. Forma parte del trabajo del Manager identificar a

los que están por debajo y ayudarlos. Para los que están por encima sería importante

identificar si están haciendo algo que convendría difundir para mejorar el sistema o si,

por el contrario, están tomando algún atajo o subterfugio con resultados a corto plazo

y en detrimento de la empresa.

En tanto que no haga evaluaciones un Manager debería hacer Coaching

constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de clasificación del

personal y de las evaluaciones por méritos consideraba que hacer coaching

(reuniones individuales para entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo del

Manager, pero no solo una vez al año como cumpliendo con una norma, sino tantas

veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente.

El propósito último de las empresas es mejorar constantemente el Nivel de Vida

del ser humano. En cuanto al propósito último de una empresa, no es maximizar los

beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De hecho la idea de

maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya que no hay manera de

maximizar los beneficios que son solo una dimensión en un mundo mucho más

complicado y multidimensional. Aún así, las compañías que cuidaban a clientes y

empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguían mayores beneficios que

las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribió que por lo que había visto

tenía poca evidencia que las compañías americanas estuvieran interesadas en los

beneficios.

La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los productos

y servicios así como de los procesos se bajan los costes, a menudo de forma

espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sería posible obtener

suministrando productos de mala calidad por miedo a perder unos beneficios a corto

plazo o por miedo al jefe.

Verificación Empírica.  Lo anterior ha sido demostrado empíricamente con los

estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ (Asociación

Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las compañías con mejores

beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado y de las que además se

percibe una mayor calidad.

PDCA, PDSA.  Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al contrario,

desde que Shewhart definió calidad y sus características en términos estadísticos, se

han sucedido múltiples métodos para mejorarla.  Pero uno de los conceptos de

Deming más ampliamente utilizados es el método científico para mejorarla conocido

como PDCA. En Japón fue enseñado como el ciclo de Deming, aunque él

modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso un ciclo

con tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al principio se creía

que poniendo el proceso en condiciones de control estadístico era la solución

económicamente más rentable y que no era conveniente hacer nada más. Más tarde

se cambió esta idea. Llevar un proceso bajo control estadístico procede de eliminar las

causas asignables a las que Deming llamó causas especiales. Una vez el sistema

está bajo control aún puede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que

Deming llamó causas comunes.     Incluso en aquellos casos en que no fuera

económicamente rentable la eliminación de las causas comunes y la consiguiente

mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podría acabar dominando el

mercado. Por lo tanto PDCA: Plan – Do – Check – Act (Planificar, Ejecutar,

Comprobar y Actuar) se aplican a la reducción de ambas causas de variabilidad. En

los últimos 5 años de su vida Deming empezó a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act

(planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo utilizado en

estudiar los resultados, a menudo aportaba mucho más que la simple confirmación de

la hipótesis inicial al ser la base de la generación de conocimiento.

Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora continuada y

permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japón, a veces, ello recibe el

nombre de Kaizen.

Cuatro maneras de mejorar. Según Deming hay 4 formas de mejorar: 1) Mejora del

producto; 2) Innovación del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4) Innovación del

Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir cambios

espectaculares en un sector forman parte de la filosofía del Management de Deming.

El Cliente como último eslabón de la Línea de Producción: obtener feedback.

Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores está en poner al cliente

en la última etapa de la línea de producción. Por lo tanto mejor que limitarse a producir

un producto y esperar a que se venda, el cliente a menudo, aunque no siempre, debe

ser consultado durante la etapa de diseño. Después de lanzar un producto los clientes

también tienen que ser consultados para conocer qué es lo que les gusta y qué es lo

que no les gusta, cómo utilizan o cómo no utilizan el producto o servicio. La forma en

que el cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir.

Los avances rompedores proceden del productor. La mayoría de las veces, los

grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que saben qué

es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. Él solía citar el caso

de Harvey Firestone quien creó un neumático que permitía conducir sobre aire. Al

principio la gente era extremadamente escéptica, pero él sabía que era posible y lanzó

su producto con gran éxito. Otros ejemplos podrían ser el de Chester Carlson que

inventó la fotocopiadora y la vendió a Xerox después de que todas las demás

compañías se lo hubieran rechazado. Inicialmente se creía que solo se harían unos

centenares de copias en cada compañía, pero una vez introducido en el mercado se

hicieron decenas de miles de copias en cada compañía revolucionando la forma de

distribución de la información. Seguro que Deming hubiera estado de acuerdo en

incluir a Steven Jobs en esta categoría.

La necesidad de trabajar en equipo. Otra área en la que Deming se desviaba de sus

contemporáneos era en la necesidad de que en las organizaciones se trabaje en

equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por supuesto de gran

importancia, pero la mayoría de las herramientas de Management americanas tales

como las evaluaciones por méritos, la dirección por objetivos, las evaluaciones del

desempeño y la colocación de objetivos, y muy en particular objetivos diferenciados

departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo.

Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho más allá y propuso romper

las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar los planes debe

haber una buena comunicación entre departamentos. Las barreras entre ellos deben

ser eliminadas. A menudo los resultados más espectaculares de una compañía

proceden de departamentos trabajando sobre cuestiones en las que antes no podían

hacer frente por si solos.

Teoría de Sistemas en una organización: Sub-optimización: La visión lineal de la

mayoría de sistemas de Management de la época pedían fijar unos objetivos para

cada departamento y dejar que trabajasen independientemente para alcanzarlos.

Deming lo consideraba no solo erróneo sino además algo que empeoraría la empresa

y además la llevaría a la ruina. Él aplicaba el pensamiento sistémico a la compañía en

su conjunto, incluso más allá de cada compañía individual. Cuando los departamentos

intentaban maximizar sus propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero

empeoraban los de la compañía en su conjunto. A esto lo llamó sub-optimización.

Cooperación Sectorial. Aún fue aún más lejos proponiendo que las empresas

cooperasen juntas en aspectos de interés mutuo. Así desarrollando estándares

conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una única voz ante la

Administración permitiría una mejor posición para establecer unos estándares que

beneficiaran simultáneamente al sector y a los consumidores. También convendría

cooperar en otras áreas como la investigación. Pero fue especialmente firme y

obstinado en argumentar que las empresas no deberían cooperar en fijar precios.

Mantuvo que cooperando en causas comunes la competencia se trasladaría a otros

aspectos especiales y así se serviría más eficazmente al consumidor.

Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus gráficos más famosos es su

diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compañía es un

sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema mayor. La

mejora podía y debía hacerse constantemente tanto en el producto como en el

proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental obtener feedback de los

clientes y para ello sus trabajos sobre investigación de mercado y técnicas de

muestreo jugaron un papel muy importante.

Las Herramientas Estadísticas para la Mejora son importantes. Para trabajar

sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas de control

estadístico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo del SPC y en

Japón con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).

Pero comprender las necesidades humanas es más importante. Pero a pesar de

toda su obra sobre procesos o su concepción de la empresa y la industria como un

sistema, fue el lado humano del Management el que causó un impacto más profundo

en muchos Managers.

Recuperar al ser humano. Solía argumentar que el propósito de su Management era

recuperar a las personas. La finalidad última de la calidad es la satisfacción de los

trabajadores, término que utilizó hasta su revisión en 1984 cuando incluyó

trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llamó satisfacción por el trabajo.

Eliminar los obstáculos a la Satisfacción por el Trabajo. Una de las funciones del

Management es eliminar los obstáculos que impiden realizar el trabajo eficazmente.

Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras que impiden estar orgulloso y

sentir satisfacción por el trabajo.

Cada persona es diferente. Algunas son más sensibles a la comunicación escrita,

otros a la comunicación oral. El Management necesita conocer a su equipo y sus

diferencias para comunicarse mejor y hacer un “coaching” (escuchar y entender a las

personas) eficaz.

Management tiene que ver con el futuro, Management es predicción. El Mánager

convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando resultados y

evaluando a su gente. Aunque estos números nos dijeran qué ocurrió en el pasado, no

nos dirán nada sobre el futuro. Management es en cierta forma predicción, es decir,

trata sobre el futuro. Se deberían tener conocimientos de estadística, de variabilidad y

teoría del conocimiento para saber hasta que punto, la información sobre el pasado

nos dice algo del futuro. Desafortunadamente, en Occidente el Management

convencional utiliza indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento

adecuado y toma decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la

gente.

Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definición clave de mejora, especialmente

de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida en que se disminuye

la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los resultados. Ello se contradice

con el énfasis que “Seis Sigma” hace en reducir los costes, a menudo sin el adecuado

énfasis en reducir la variabilidad del Sistema. Las consecuencias están en que

mientras los costes pueden haberse reducido, el sistema todavía tiene variabilidad y el

cliente no percibe ninguna mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el

producto o servicio puede haber empeorado. Por lo tanto hay compañías que

argumentan que han conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota

de mercado e incluso pierden la empresa. La definición estadística moderna de

calidad ya no trata sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su

objetivo con la mínima variabilidad.

La Calidad se hace en el Comité de Dirección. Tanto los gráficos de control como

cualquier método de mejora tiene sus límites. A menos que el Management considere

el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga mejorando un proceso, sea

empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y

gráficos de control.

La suposición de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es

errónea. La mayoría de las grandes pérdidas causadas por el Management no

pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. Así supongamos que

gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta magnitud es

una inversión y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio futuro

(retorno de la inversión), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir. Igual ocurre

con las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que no realizaron la

compra por algún error, es inmedible e imposible de conocer, pero deberíamos

gestionarlo. La acción del Management se basa en una teoría o suposición, la

predicción de que con el tiempo la inversión se saldará generosamente. La teoría es

parte del conocimiento.

El Conocimiento es teoría. Deberíamos congratularnos si la acción del Management

se basa en la teoría.  El Conocimiento tiene una validez temporal. La información no

es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades de información, pero es

más lento en la adquisición de Conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento.

Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ideó 14 puntos.

Los 14 Puntos para la Transformación del Management:

1.-Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la

finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de

trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y

liderar el cambio.

3.- Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio

producto desde el principio.

4.- Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio, premiando así

las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir

a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relación de lealtad y

confianza.

5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la

productividad y reducirá los costes.

6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.

7.- Adoptar el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus

diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es

ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio

de la empresa.

9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperación. Las

personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir

información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o

servicio.

10.- Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las

relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los

empleados no pueden hacer nada.

11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.

11b.- Eliminar la dirección por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el

liderazgo.

12a.- Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadores su derecho a

enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar

de atender a simples números a lograr la calidad.

12b.- Eliminar los obstáculos que le quitan a mánagers y técnicos su derecho a

enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminación total de la dirección por

objetivos y las evaluaciones anuales.

13.- Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora.

14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación ya que ésta es trabajo

de todos.

Conocimiento Profundo

Deming nunca ocultó la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a

menudo crédito a otros cuando él era quien había originado las ideas. Mientras

combinaba y sintetizaba las enseñanzas de otros, él añadía factores esenciales. A

medida que su conocimiento crecía encontraba que otros campos del

conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no contradecían otros campos.

De hecho las ideas tenían que crecer juntas para crear un sistema de

conocimiento más potente que ningún campo por si mismo podía. Era

extremadamente cuidadoso y selectivo al añadir nuevas ideas.

Hacia el final de su vida empezó a ver que sus ideas del Management venían

definidas por cuatro áreas, y que la interacción de éstas cuatro ramas

conformaban lo que él llamó Conocimiento Profundo que era de naturaleza

sistémica, con las cuatro áreas interactuando juntas. Lo llamó “Sistema de

Conocimiento Profundo”, siendo las cuatro áreas: Conocimiento sobre la

Variabilidad, Teoría del Conocimiento, Valoración del Sistema y Conocimiento de

las Personas. Estas cuatro áreas deben ser consideradas como un Sistema en el

que las cuatro áreas interactúan entre ellas. Con suficiente conocimiento de cada

una de las cuatro, él apuntó claramente que no se precisa ser un experto en

ninguna, se podían deducir los 14 puntos.

Este artículo y todo su contenido son © Copyrighted por Deming Collaboration y

Rafael Aguayo. Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para

reproducir total o parcialmente sin cargo este artículo con tal de que aparezca la

siguiente declaración: “reproducido con permiso del Deming Collaboration, The

Deming Bio, 2010.”

Notas del traductor

Nota del traductor: Se mantiene el vocablo original del autor Management, ya que

su significado incluye las diferentes acepciones necesarias en este artículo como

Dirección, Gerencia, Empresariado, gestión y Junta de Dirección; su sustitución

por cualquiera de ellas hubiera sido inexacto.

BS abreviación de “Bachelor of Science”, graduación en el área de ciencias que en

EEUU tiene una duración de 4 años.

Nota del traductor: procede de “Tampering” en inglés que equivale a manipulación

grosera, corrupción y manoseo que deteriora.

En EEUU un billón equivale a mil millones.

Desempeño como traducción de “performance”

Debido a los múltiples usos del vocablo “coaching”, aquí se refiere a escuchar

activamente para entender y ayudar a la persona.

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad

norteamericana por adopción. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán

Drucker significa Impresor, y de allí deriva su apellido, es considerado hoy el padre del

Management. 

Peter Drucker tiene casi noventa años, 60 de ellos formulando teoría sobre administración,

con la frente cansada y como trabajador del conocimiento, expuesto en obras de su gran

inteligencia y su incansable actividad.

Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus

ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el

primer científico social que utiliza la expresión "post-modernidad". Peter Drucker es el

pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza

de sus pensamientos es producto de su personalidad. 

  

Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The

Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940.

Desde entonces ha trabajado ampliamente en los Estados Unidos, Europa, America Latina y

Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. 

Es presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Después

de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en

Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194 En 1971 fue nombrado profesor

(clarke) de ciencias sociales y administración en la escuela de graduados en administración

de la universidad de Claremont, donde hoy todavía enseña.

Trabajó como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año

1920 hasta la caída de la República del Weimar. Doctor Honoris Causa de varias

Universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido. Sus conferencias son

multitudinarias, detesta toda clase de halagos. Es llano, sencillo, visionario, mordaz y vital.

Una vida larga y fecunda como trabajador del conocimiento. 

Entre los años 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, además colaborador de la

Harvard Business Review.

 Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor

interés son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue alumno de

Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discípulo de Joseph Schumpeter, hoy es la

última persona que esta con vida y que tomo clases con estas dos grandes figuras. "Tanto

Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que

debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas, como tesis

económica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una política

económica, si fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de

la Economía." 

  

A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General

Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teoría del Management, tendencias de

Gestión, la sociedad del conocimiento. " La mejor estructura no garantizará los resultados, ni

el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso" " No trates de

innovar para el futuro, innova para el presente", son algunas de sus frases más divulgadas. 

Considera que la práctica es base del management, esta disciplina atribuida a él, requiere de

practica para poder ser aplicada." Solo cuando una practica esta lo suficientemente madura,

los académicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin práctica el

académico no puede producir contribución al Management. 

  

Ha publicado libros y artículos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta

de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo científico, como lo humano, lo

económico, lo histórico, el arte y lo filosófico. 

En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el Bennington

College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la

escuela de Negocios en los años 50, actualmente una escuela de negocios lleva su nombre y

él la preside. 

Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas más obvias,

correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visión pluridimensional y sintético,

característica del autentico humanista.

Hoy con 94 años, perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generación de jóvenes.

Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el

humanismo sigue siendo el pilar de su discurso. Nuestras ideas se han visto trastocadas en

sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar los temas empresarios por

parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer entre líneas, sin embargo gracias a su rigor

intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar

el presente lo habilita para exponer sus conceptos. Las tendencias de los negocios en los

últimos 50 años, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento

como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definición

clara de negocio. Disfruta de la natación en forma diaria, su premisa es mantenerse en forma,

aunque usa bastón, su ritmo al caminar es igual que de cualquier persona. 

2. LIBROS 

  

En setenta años se han publicado más de treinta libros, que abarcan estudios de Dirección,

estudios de políticas socio económicas y ensayos. Algunos fueron Best Sellers. 

El final del hombre económico, Fue su primer libro. Publicado en 1939. 

El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en 1942. 

El concepto de Corporación, Publicado en 1946. 

La práctica del Management.

Da a conocer su teoría de la dirección por objetivos. El autogobierno de la comunidad de

Empresas. Después de esta publicación aparecen numerosos libros de dirección. La única

función de un negocio es crear valor para el cliente e innovar.

La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el concepto de trabajador del

conocimiento. Innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede

ser enseñada y aprendida, la innovación.

El Emprendedor allí encuentra los mejores consejos.

El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal. Los cambios en

la dirección del siglo XXI. Las fuerzas que guían estos cambios, son la base de esta

publicación.

El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que

era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacia con más rapidez, la revolución

informática resulta ser uno de esos cambios, cambios demográficos, caída de la industria

como proveedora de riqueza y trabajo.

El terrorismo ha cambiado de manera radical la política mundial. Los ejecutivos deben

comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad. 

 La próxima sociedad. Editado en el 2002. Refleja allí todo su humanismo. Actualmente vive

en Claremont cerca de Los Angeles.

3. ALGUNAS DE SUS OBRAS MAS INFLUYENTES 

1. The End of Economic Man (1939).

Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo

y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de

la necesidad de un nuevo orden social y económico. "Recapacitando, lo único que hacía bien

era observar fenómenos y preguntarme lo que

significaban.

En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, 'El fin del hombre

económico', que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan

horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los

judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin". 

  

2. The Future of Industrial Man (1942). 

  

El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad

industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la

automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados

en este libro. "En mi segundo libro, 'El futuro del hombre industrial' llegué a la conclusión, que

el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran

escala. En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país,

la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba

estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización

humana, social, política -como un mecanismo integrador". 

  

3. Concept of the Corporation (1946). 

  

El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser

una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue

buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era

importante.

El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred

Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que

dirigió en su obra: "My years with General Motors" (1962). 

  

4. The New Society (1950). 

  

En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The

End of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden

mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social

representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos

decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable. 

5. Practice of Management (1954). 

  

Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces

sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera

disciplina y el libro la primera "biblia" en gestión.

Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que

necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia

productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de

compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American

Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la "Administración por

Objetivos", considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto. 

6. Landmarks of Tomorrow (1959).

En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años

recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación,

gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la

realidad espiritual de la existencia humana.

7. Managing for Results (1964). 

  

Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra

como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para

ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. "'Administración por

resultados' fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado 'Estrategia de negocios'.

Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte

años, mi título original era, de hecho, 'Estrategias de negocios', pero 'estrategia' en esos días

no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título

con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos

recomendados duramente de abandonar ese término. 'Estrategia', nos dijeron una y otra vez,

pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios". 

8. En The Effective Executive (1967). 

Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede

aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de

acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. 

  

Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un

ejecutivo eficaz: 

1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo,

2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados,

3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y

subordinados y las de las circunstancias,

4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades;

5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para

ello.

9. The Age of Discontinuity (1969).

Se estudian esferas principales de discontinuidad:

a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes,

b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial,

c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y;

d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva. 

Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-,

impresiona como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece

que el libro hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización

y del "trabajador del conocimiento" y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que

sirva de base para actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?

10. Technology, Management and Society (1970). 

  

Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales

como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la

cultura; y las del administrador antiguo y del futuro. 

  

11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974). 

  

La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. "Este libro -dice Drucker- trata

de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las

habilidades para los trabajos de hoy y mañana". Drucker discute las herramientas y técnicas

para una exitosa práctica de administración; "pues, conviene repetirlo, la administración eficaz

de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de

instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de

los gerentes actuales y futuros". Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el

ejecutivo. 

  

12. Managing in Turbulent Times (1980). 

  

Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y

economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas

tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y

nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas

realidades?

El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el

entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien

que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en

oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que

contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo. 

  

13. Innovation and Entrepreneurship (1985). 

  

El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y

sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía

emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios

establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y

hacer para preparar y crear los negocios exitosos del mañana. "Escribí ese libro porque sentí

que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que

eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las

cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y

experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad

emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte,

individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo

éxito". 

  

14. Managing the Non-Profit Organization (1990). 

  

Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de

nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para

manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión,

liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho

más. 

  

15. Post-Capitalist Society (1993). 

  

La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el

capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con

el "trabajo". En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y

no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de

inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su

protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un

incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del

capitalismo a la sociedad del conocimiento. 

  

Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos

años. 

16. Management Challenges for the 21st. Century (1999). 

  

Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son

mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?,

¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las

repuestas en forma por demás sencilla y brillante. "Este no es un libro sobre predicciones. No

es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en

todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y

Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones

para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos". 

  

17. The Essential Drucker (2001). 

  

Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer

libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta

¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?. La

repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos

publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker "un coherente y

razonablemente comprensivo 'Introducción a la Administración' y da una visión general de mi

trabajo de Administración". 

4. DEL MANAGER AL LIDER 

  

Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base artesanal que, por

ser tal, puede ser enseñada y aprendida, sigue habiendo algunas diferencias entre la figura

del manager y la del líder. Ahora bien, ningún líder podrá subsistir sin esa base artesanal, es

más, ninguna organización podrá funcionar sin ella. 

  

Los verdaderos líderes no se contentan con la base; dan un paso más, pequeño, pero

significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestría - no porque hayan nacido con

ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos),

sino porque son conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos

abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran

sistemáticamente en lo esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las

competencias decisivas de la dirección. 

  

Los verdaderos líderes: 

  

1. Se obligan a escuchar a los demás 

  

El énfasis está en "se obligan", porque a nadie le es fácil escuchar. La mayoría de los

dirigentes son impacientes, y muchos de ellos están profundamente convencidos de estar

actuando correctamente. Sin embargo, saben cuán importantes son aquellas informaciones

que solamente pueden obtener de los demás, especialmente de la base de la organización.

Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente,

escuchar con atención y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderían la confianza de

su organización. 

  

Al menos saben aparentar que sienten un gran interés por lo que otros les cuentan y, los que

son realmente buenos, no sólo aparentan estar interesados, sino que realmente lo están. 

  

2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender 

  

Son conscientes de que lo que está claro para ellos, su visión de las cosas, para los demás

está todo menos claro. Por esta razón, suelen repetir una y otra vez aquello que consideran

importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemáticamente que se

les suele tomar por tozudos. En su empeño de hacerse comprender, simplifican su discurso y

lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogías gráficas. En ocasiones suelen

sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que las cosas

complicadas no se comprenden y por ende no pueden materializarse.

En su empeño de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la mejor

forma de comunicación: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento que esperan

de los demás. De cualquier modo, todo líder ha tenido que pasar por la experiencia de que, al

fin y al cabo, sólo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los líderes han de practicar con

especial escrupulosidad aquellas reglas que les interesa imponer. Pueden permitirse algunos

privilegios en ámbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas

básicas para no poner en juego su credibilidad dentro de la organización. En el momento en

que se viola este principio, se iniciará la erosión de su posición de líder. 

3. Renuncian a la coartada y al subterfugio 

  

A los líderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en

justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarísimamente el punto en el que han

fracasado tantos personajes históricos.

 Su competencia de líder comenzó a erosionarse en el momento en que intentaban servirse

de coartadas y subterfugios, chivos expiatorios e imágenes tergiversadas del enemigo, para

justificar su fracaso. Ciertamente, estos métodos permiten seguir funcionando aún durante

algún tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la pérdida de credibilidad

y capacidad de persuasión.

En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en

todo su alcance y extensión, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el líder deja de

ser auténtico y franco en este aspecto. Cualquier maniobra táctica en otros aspectos puede

tolerarse, lo que puede incluso tomarse como una señal de inteligencia o astucia, menos en

éste, que no admite táctica al 

4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misión 

  

Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del líder, que muchas veces y

contra la voluntad del líder constituye una exigencia del entorno que se afana en establecerlo,

el verdadero líder se somete a la misión, que siempre es más grande y más significativa que

él mismo. Este es el único método viable, el saber conservar a pesar de y debido a la

singularidad de la situación, la necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de

la circunstancia. Este dirigente acepta la misión con todo su peso, pero no se identifica con

ella. La misión quedará siempre diferenciada de él y de su persona. He aquí otro punto crítico

que ha hecho fracasar a muchos líderes históricos. Cada vez que la actitud de "l'Etat, c'est

moi" se ponía en primer plano, posiblemente fuera el comienzo de un período de gran

esplendor para la persona, pero por regla general también marcaba el principio del fin del

liderazgo. 

  

5. Dan a la organización lo mejor de ellos, menos su propia vida 

  

El líder se afana constantemente para lograr la perfección y da (casi) todo por la causa. Exige

de sí mismo y de otros el máximo rendimiento, el máximo nivel; no hace ofertas, sino exige.

Sabe que son los logros de la organización los que hacen nacer el orgullo, el respeto y la

autoestima en sus miembros, y por eso puede esperar el máximo de ellos. Y aunque, en

ocasiones, se vea forzado a exigir la vida a los demás, nunca entrega la suya propia, a no ser

que se le obligue a ello. 

  

6. No roban el éxito a su gente 

  

Por muy habituado al éxito, por muy convencido que esté el líder de saber hacer muchas

cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en términos de

"nosotros" en vez de "yo". Conoce los logros de sus colaboradores y de su organización, y los

reconoce. 

  

7. No temen a los fuertes 

  

El dirigente sabe que sólo los mejores son suficientes para realizar las grandes misiones de la

organización, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos.

Posiblemente reaccionará con dureza, hasta con brutalidad, contra cualquier intento de

cuestionar y sub-minar su autoridad, pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su

autoridad. Rodearse de débiles y protegidos es un claro síntoma de una dirección débil. 

  

8. No son utópicos 

  

Es posible que el dirigente tenga su propia visión, mejor aun, su misión, pero no ambiciona

recrear el cielo en la tierra, sino más bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno. El

verdadero líder es realista frente a la naturaleza de los hombres, y se esfuerza en aprender la

lección de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofías utópicas, no es

posible crear un hombre nuevo, sino que lo único posible es aliviar paso a paso y en

dimensiones muy modestas la miseria de este mundo. Aunque en sus comparecencias ante la

opinión pública pueda servirse de un hálito de utopía, ya que conoce la fascinación que tienen

los proyectos utópicos para los hombres, en sus acciones, sin embargo, se guía estrictamente

por su conocimiento de los riesgos implicados en cualquier interferencia en un tejido social

complejo y de los efectos colaterales involuntarios que emanan del cambio, por muy buena

intención que tenga. Sabe que, en última instancia, las utopías no son realizables. 

9. Los verdaderos líderes no nacen ni se hacen 

  

Prácticamente siempre se hacen a sí mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo: el

punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una

situación históricamente significativa, que más tarde sería objeto de la historiografía, o bien

puede ser una situación ordinaria, que no recibiría mención alguna por parte de los

historiadores.

En esta circunstancia el dirigente reconoce la misión decisiva que ha de cambiar una situación

o aprovechar una oportunidad. Y aquí es donde se refleja la denominada "visión" del líder, que

tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos en esa chispa trascendental y

creativa que la aflora, sino más bien en una reflexión sobria, pero cuidadosa, sobre todas las

alternativas y prioridades. A partir de ahí, el líder se pone a disposición de la misión, sin

compromisos ni ambigüedades. 

  

En efecto, la circunstancia y la misión pueden ser históricamente tan significativas como las de

Churchill, tras años de una existencia anónima como político de segunda fila; o bien la misión

puede ser tan rutinaria como la de una madre, que cuida a su hijo enfermo noche tras noche,

sin pensar en sí misma, hasta que el niño haya superado la crisis.

En ambos casos se dan todos los elementos de la verdadera dirección. La apreciación de una

y otra situación por el historiador puede ser muy distinta. La apreciación por parte de los seres

humanos siempre será la misma Finalmente, el dirigente asume la responsabilidad por esta

misión decisiva. Drucker, para ilustrarlo, cita al Presidente americano Harry Truman: "I am

president now and the buck stops here". 

5. BIBLIOGRAFÍA 

1. FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administración moderna. Ed. Prentice

Hall. México 2001. 

  

2. STEIN, Guido. El Arte de Gobernar según Peter Drucker. Ed. Gestión 2000. Madrid, Esp.

1999. 

 

Maestro católico de formación Lasallista, comprometido con la educación del país, especializado en filosofía de la motivación, con amplia experiencia en el manejo de programas de capacitación docente; ha participado como orador central en más de siete mil conferencias de superación personal, investigador durante más de quince años en las áreas de la pedagogía, la sociología y la psicología del comportamiento humano.

Autor de ocho libros de superación personal y numerosos artículos de motivación para periódicos y revistas especializadas. Excelente conferencista a nivel internacional, creador, expositor y escritor de juegos y dinámicas necesarias para sembrar en las nuevas generaciones una misión

de servicio y lograr un cambio de actitud mental.

En laMaestro católico de formación Lasallista, comprometido con la educación del país, especializado en filosofía de la motivación, con amplia experiencia en el manejo de programas de capacitación docente; ha participado como orador central en más de siete mil conferencias de superación personal, investigador durante más de quince años en las áreas de la pedagogía, la sociología y la psicología del comportamiento humano.

Autor de ocho libros de superación personal y numerosos artículos de motivación para periódicos y revistas especializadas. Excelente conferencista a nivel internacional, creador, expositor y escritor de juegos y dinámicas necesarias para sembrar en las nuevas generaciones una misión de servicio y lograr un cambio de actitud mental.

En la actualidad es el presidente de la Fundación Eduquemos a Colombia, entidad no gubernamental, sin ánimo de lucro que construye por el territorio nacional la Colombia del año 2020, presentando diferentes propuestas de cambio de actitud para todas las edades. Es el director y presentador de los programas de televisión "Actitud Positiva" y “Actitud Positiva en Vivo” que llegan a miles de hogares en el país.

actualidad es el presidente de la Fundación Eduquemos a Colombia, entidad no gubernamental, sin ánimo de lucro que construye por el territorio nacional la Colombia del año 2020, presentando diferentes propuestas de cambio de actitud para todas las edades. Es el director y presentador de los programas de televisión "Actitud Positiva" y “Actitud Positiva en Vivo” que llegan a miles de hogares en el país.

William Clement StoneDe Wikipedia, la enciclopedia libre

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William Clement Stone

William Clement Stone (4 de mayo de 1902 - 3 de septiembre de 2002) fue un importante empresario, filántropo y escritor de libros de auto-ayuda.

A Stone se le recuerda por contribuir con 2 millones de dólares a las campañas electorales del presidente Richard Nixon en 1968 y 1972 -estos recursos fueron citados en diversas discusiones del congreso después del Watergate para instituir límites en el gasto de la campaña.

[editar] Trayectoria

Nacido en Chicago, tan solo tenia 3 años de edad cuando su padre murió. Comenzó su carrera del negocio a la edad de 6, cuando comenzó a vender periódicos para ayudar y apoyar a su madre. Con 16 viajó a Detroit para ayudar a su madre en una compañía de seguros que ella misma había abierto. Pronto, generaría 100 dólares por semana en la venta de seguros de vida. En los años 20, construyó la compañía de seguros 'Combined Insurance Company of America y antes de 1930, tenía mil agentes que vendían seguros por todos los Estados Unidos. Antes de 1979, la compañía de seguros de Stone excedió en más de mil millones de dólares en activos. Su compañía se combinó con el grupo de Patrick Ryan para crear el Aon Corporation en 1987. Combined compañía de seguros asociada fue uno de los subsidiarios más grandes de Aon. En abril del 2008 fue adquirida por ACE Group con la intención de llevar el modelo de W. Clement Stone a los países que ACE tiene presencia.

[editar] Como escritor

Prominente hombre de negocios y de un libro de esfuerzo personal.

Stone acentuó usando una actitud mental positiva para hacer dinero para él y para millones de personas que leerían sus libros. En 1960, Stone escribió junto con Napoleòn Hill el clásico libro de autoayuda "Hacía el éxito: una actitud mental positiva". con ello los dos también fundaron la revista mensual con el resumen, titulado éxito ilimitado. Dos años más adelante, Stone, escribió el sistema del éxito que nunca falla, en que él dijo sus secretos de como llegar a ser rico y a tener una forma de vida sana y productiva. En 1964, él y Norma Lee Brown colaboraron en escribir el otro lado de la mente. Stone fue distinguido por su aspecto, con su bigote negro lápiz-fino, ligas vibrant, corbatas polka-punto y polainas llamativas, así como sus esfuerzos caritativos de sobre 275 millones de dólares a la salud mental y a las organizaciones cristianas. Él era también un locutor dotado de inspiración, y gritaría "bingo!" en las reuniones del Consejo si requería de la atención. Sobre todo, la frase más común usada por el Sr. Stone era "todo lo que deseo hacer será cambiar el mundo." Él celebró su cumpleaños 100 en mayo de 2002 con un regalo de 100.000 dólares a la universidad de Illinois en Chicago.

En 1980, recibió el reconocimiento para sus esfuerzos filantrópicos en la fundación del W. Clement y de Jessie V. Stone Foundation. Él era también el fundador de la herencia religiosa de América, una organización no lucrativa que era influyente en conseguir la frase, "una nación, debajo de Dios", agregado al compromiso con los E.E.U.U. de la lealtad. Lo instalaron en la asociación de Horatio Alger de estadounidenses distinguidos.

Fue también masón del grado 33.