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GOBIERNO DE LA PROVINCIA DE LA RIOJA SECRETARÍA GENERAL Y LEGAL DE LA

GOBERNACIÓN SUBSECRETARIA LEGAL, TÉCNICA Y DE GESTIÓN PÚBLICA

DIRECCIÓN DE GESTIÓN PÚBLICA UNIDAD DE CAPACITACIÓN DEL ESTADO

PROVICAD

Liderazgo para

la gestión

(6º Edición)

ÍNDICE

Pág. UNIDAD III………………………………………………………………………………. 3

1. Teorías de Liderazgo…………………..………..…………………………….. 3

1.1 Factores personales asociados con el liderazgo ……….……. 3 1.1.1 Líder y seguidores …………………………….…………………….. 3 No puedo ser líder sin seguidores …………………………………………… 5 1.2 Teoría de los Rasgos.……………………….…………………………….... 7 1.3 Teorías Conductuales o Comportamentales.…………………... 10 1.4 Teorías Situacionales…………..………………….………………………. 12 Representación de Estilos ……………..……………………………………….. 15 1.5 Teoría Transformacional……………….…………………............... 16 1.5.1 Liderazgo transformacional ………….………………………………. 16

Liderazgo para el cambio …………………………………………….……….….. 18

El cambio según Kurt Lewin……………………………………………………… 19

Estilos personales y trabajo en equipo.………………………………….... 20

Bibliografía ……………………………………………………………………..………….23

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UNIDAD III

1. Teorías de Liderazgo

1.1. Factores personales asociados con el liderazgo

En muchos estudios realizados a lo largo de tantos años de investigación se logró definir de alguna manera al liderazgo, en otros, los métodos utilizados en investigación parecían posibilitar el desarrollo de estilos de liderazgo, según la teoría o el modelo de estudio los diferentes estilos cambiaron de nombre o denominación, pasando de la teoría de los rasgos con investigaciones sobre atributos o características comunes a quienes ocupaban cargos de liderazgo formales o informales, a las teorías comportamentales que estudian la conducta del individuo, dando por primera vez la definición de estilos de liderazgo, llegando a las teorías situacionales, y a la teoría transformacional, entre otras.

1.1.1

Líder y Seguidores

Podemos identificar a los líderes como gente procedente de

diferentes países y trasfondos sociales, formados en diversidades de caminos profesionales, personas que, mediante la palabra y el ejemplo personal, influyen en las conductas, pensamientos y sentimientos de un número importante de sus semejantes.

A nivel mundial, podemos reconocer como líderes a las siguientes

personas:

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Líder es aquella persona que cumple un rol diferente, quien guía, acompaña, persuade a los demás miembros del grupo para el logro de los objetivos comunes, es decir que cumple un rol similar y diferente a la vez.

Debemos recordar que la palabra Rol proviene de “rollo”, en la antigüedad los primeros papeles de los actores se encontraban envueltos en un rollo, de allí nace la palabra rol del pergamino que se encontraba enrollado alrededor de un cilindro en el cual decía que debía hacer el actor, que debía decir y como debía expresarlo. Es decir que el rol es el papel que desempeña una persona, es así que, por ejemplo,

como madre se desempeña el rol a través de las tareas propias del rol de madre. Pero como vemos “mi” rol depende de otros roles, como en este

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caso del rol de hijo, esto se debe a que todo rol tiene otro que lo completa, que lo acompaña y hace que ese rol se desempeñe.

“No puedo ser líder sin seguidores.”

Retomando el tema del liderazgo, no debemos olvidar que los subordinados necesitan tareas interesantes y la autonomía necesaria para llevarlas a cabo, a veces también requieren apoyo, dirección y ayuda. Como vemos el seguidor es parte importante del proceso de liderazgo.

El líder debe tener la capacidad de adecuar su conducta a las

necesidades del grupo más allá de sus propias necesidades. Haciendo referencia a una persona que además de poseer empatía actúa en consecuencia, acompañando al crecimiento de los otros.

Cuando el líder se adecua a las necesidades de sus seguidores puede

dirigir, guiar, escuchar, persuadir y comunicar en el momento oportuno, lo que implica en general, que tomará decisiones eficaces y resolverá conflictos.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.

Los seguidores deben permitirse expresar su propia opinión, aún

desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organización. Por supuesto, el líder debe garantizar y promover esa libertad de opinión

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aunque ello signifique a veces desafiar su propio poder, y esto va a ocurrir solamente cuando esté convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la integridad del líder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.

Esta responsabilidad e integridad del líder tiene que ver también con

hacer consciente en sus seguidores la distinción entre simples ideas y soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que sean más eficaces para la consecución de los objetivos. Cuando el líder alcanza resultados a través y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer círculo, el líder transforma su visión de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados concretos.

El cuarto paso es aquel en el cual el líder debe desarrollar y mejorar

los conocimientos, destrezas, hábitos y actitudes de sus seguidores. De pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la satisfacción personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta situación.

Al desarrollar y promover a las personas el líder está formando

líderes, o en otras palabras, está desarrollando la capacidad de las personas para actuar cómo líderes cuando sea necesario. Este es el último y el más alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los líderes que lo consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican está basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrás las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les pertenece.

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Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los cuales puede existir un líder claramente determinado, aún con atributos jerárquicos, pero también existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual esa posición es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los líderes y los seguidores.

Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de

reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relación existente entre los líderes y los seguidores.

1.2. Teoría de los Rasgos

¿Cuáles son los rasgos y características de los líderes? Muchos estudios e investigaciones se realizaron para determinar cuáles son los atributos que posee una persona que lidera, para ello se realizaron las siguientes actividades:

Observación y muestreo temporal de la conducta en situaciones grupales : en estos estudios se observa la conducta de dos o más individuos en situaciones que permiten la aparición de actividades de liderazgo.

Elección de asociados (votación, identificación, jerarquización, sociometría): El procedimiento usual en estos estudios, la mayoría de los cuales utiliza como sujetos a los niños o estudiantes, consiste en pedir a los miembros del grupo que designen a las personas a las cuales prefieren como líderes, y en algunos casos que describan las características de cada candidato que lo hacen deseable como líder.

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Identificación realizada por un observador competente : En estos estudios los líderes son identificados por los maestros, los líderes de clubes u otros observadores adultos a quienes se considera en condiciones de identificar a los líderes de los grupos seleccionados para el estudio.

Selección de personas que ocupan posición de liderazgo : El liderazgo, aquí, es sinónimo del desempeño de un puesto o un cargo de responsabilidad.

Enumeración de los rasgos considerados esenciales para el liderazgo: En todos estos estudios, los autores pidieron a diferentes grupos de personas, generalmente ejecutivos, empresarios, miembros profesionales, etc. que enumeren los rasgos que a juicio del interrogado, eran esenciales para el liderazgo.

Aspectos suplementarios de la metodología : Se han utilizado varias

medidas suplementarias para determinar los rasgos asociados con el liderazgo, las más frecuentes son:

Test Estandarizados : Test de inteligencia, Test de personalidad, Test de inteligencia y personalidad.

o Cuestionarios. o Escala de calificación. o Entrevistas. o Análisis factorial.

Grupos de edad estudiados : Con fines de referencias y evaluación, a continuación se clasifican las distintas investigaciones de acuerdo con los grupos de edad estudiados.

• •

Edad preescolar. Edad de la escuela elemental.

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• • •

Edad del colegio secundario. Estudiantes universitarios.

Adultos.

Existe una diversidad de criterio respecto a los rasgos que debe

poseer una persona para ser líder, los cuales se detallan a continuación: la cooperación, edad cronológica, altura, peso, físico, energía, salud. Además de la apariencia, fluidez en el lenguaje, inteligencia, capacidad académica, conocimiento, juicio y decisión, percepción, originalidad, adaptabilidad, introversión-extraversión, predominio, iniciativa, persistencia y ambición, responsabilidad, confianza en sí mismo, integridad y convicción, control del humor, ánimo optimista, control emocional, status económico y social, actividad y movilidad social, técnicas sociales, popularidad y prestigio.

Los rasgos, la personalidad, las características

físicas

o

intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo son.

Por ello Stogdill1 resume los rasgos asociados a los líderes en:

Inteligencia:

- Juicio.

-Decisión.

-Conocimientos.

-Facilidad de palabra.

Personalidad:

-Adaptabilidad.

-Viveza.

-Creatividad.

-Integridad personal.

-Confianza en sí mismo.

-Equilibrio emocional y

autocontrol.

Capacidades:

-Capacidad para

conseguir cooperación.

-Capacidad para

cooperar.

-Popularidad y prestigio.

-Sociabilidad.

-Tacto, diplomacia.

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Stogdill realizó varias investigaciones sobre el liderazgo, reconocido en el ámbito de la administración y

de las organizaciones.

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Recordemos que no existe una persona que posea todas estas características, por lo tanto con la reunión de algunos de estos rasgos puede existir un líder.

1.3.

Teorías Conductuales o Comportamentales

En estas teorías aparece una nueva mirada hacia el liderazgo, es en

este momento histórico que surge lo que hoy conocemos como estilos de liderazgo, en el curso del primer experimento Lippitt organizó dos clubes de niños de diez años consagrados durante tres meses a la preparación de máscaras teatrales. El mismo líder adulto variaba su filosofía de liderazgo y dirigía un club de manera autoritaria y el otro en armonía con las técnicas democráticas; entretanto, cuatro observadores realizaban observaciones detalladas. Este estudio, originó una segunda y más amplia serie de experimentos, realizados por White y Lippitt2. Se encaró la organización de cuatro nuevos clubes de niños de diez años, se amplió la variedad de actividades de los clubes, y participaron en la tarea cuatro líderes adultos distintos.

Cada seis semanas se asignó a cada grupo un nuevo líder que aplicó

una técnica de liderazgo diferente, de modo que cada club tubo tres líderes durante los cinco meses de la serie experimental.

En primer lugar, para verificar la “individualidad” del club en

conjunto, se estudió a cada grupo en diferentes atmósferas sociales. El segundo experimento, permite comparar el autoritarismo y la democracia de cuatro líderes distintos, y el método de laissez faire de dos líderes distintos.

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Lewin, Lippitt y White realizaron investigaciones de gran importancia sobre el liderazgo. Lewin realizó

además numerosas investigaciones sobre los grupos y otros temas psicosociales. En 1942 fue nombrado presidente de la "Sociedad para el Estudio Psicológico de Temas Sociales", es reconocido como el fundador de la Psicología Social moderna.

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En el estilo de liderazgo Autoritario: Los actos están determinados por el líder. Las técnicas y pasos de la actividad están dictadas por la autoridad. El líder generalmente establece la particular tarea y los compañeros de trabajo de cada miembro. La figura dominante formulaba críticas y elogios “personales” de trabajos de cada miembro, pero se abstenía de la participación grupal activa, salvo que fuese necesario realizar demostraciones. Se mostraba ansioso o impersonal antes que francamente hostil.

En el estilo de liderazgo Democrático: Todos los actos eran tema de discusión y decisión del grupo, alentado y ayudado por el líder. Perspectiva de la actividad adquirida durante el primer periodo de discusión. Se esbozan los pasos generales que conducen al objeto grupal; cuando se necesita consejo técnico el líder sugiere dos o tres procedimientos alternativos, entre los cuales es posible elegir. Los miembros podían trabajar con quien quieran y se dejaba al grupo la división de tareas. El líder formulaba críticas y elogios “objetivos” o “concretos”, y procuraba ser espiritualmente un miembro común del grupo, y no ejecutar gran parte de la tarea.

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En el estilo de liderazgo Laissez faire: Total libertad de decisión grupal o individual sin participación del líder. Diversos materiales proporcionados por el líder que aclara que aportará información siempre que se lo soliciten. Por otra parte, no interviene en las discusiones. Muy infrecuente comentario sobre las actividades de los miembros, a menos que se le formulen preguntas, no intenta participar ni modificar el curso de los hechos.

1.4. Teorías Situacionales

De acuerdo con el liderazgo situacional, no hay un medio óptimo para influir en la gente. El estilo de liderazgo que se deba usar con individuos o grupos depende del “grado de preparación” que tengan las personas que deseen seguir a ese líder.

¿Qué es el grado de preparación?

Preparación: se define como el grado en el cual el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con cierta tarea. La gente tiende a hallarse en diferentes niveles de preparación según la tarea que se le ha encomendado.

Pero los autores antes mencionados consideran que la preparación posee dos componentes, ellos son la “capacidad” y la “disposición”:

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CAPACIDAD

DISPOSICIÓN

PREPARACIÓN

La capacidad: es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.

Mientras que la disposición: es el grado en el cual el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea.

La preparación del seguidor puede dividirse en 4 niveles:

φ Nivel de preparación 1 (R1) Incapaz e indispuesto. El seguidor es incapaz y no está comprometido y motivado, y además carece de confianza.

φ Nivel de preparación 2 (R2) Incapaz pero dispuesto. El seguidor no tiene la capacidad pero está motivado y se esfuerza.

φ Nivel de preparación 3 (R3) Capaz pero indispuesto. El seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea pero no está dispuesto a aplicarla (se siente inseguro o preocupado de hacerlo solo).

φ Nivel de preparación 4 (R4) Capaz y dispuesto. El seguidor tiene la capacidad para desenvolverse y se siente comprometido”.3

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HERSEY P. BLANCHARRDK Y JOHNSON D., Administración del Comportamiento Organizacional:

Liderazgo Situacional, Prendice Hall, México, 1998, Cap. 8 Pág., 195 y 196.-

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Capacidad Incapaz Incapaz Capaz Capaz

Disposición Indispuesto Dispuesto Indispuesto Dispuesto

Estilo apropiado (ver desarrollo en Representación de Estilos, más adelante)

Decir: Instruir y supervisar.

Convencer: Explicar y clarificar.

Participar: Compartir y facilitar.

Delegar: Entrenar y ayudar.

Grado de preparación y su relación con el estilo de liderazgo adecuado:

R1 R2 R3 R4

Como plantean Hersey, Blancard y Johnson “si los líderes se hacen, cualquiera puede convertirse en uno y hay esperanzas para todos nosotros”.

Existen tantos estilos de liderazgo como teorías, pero no nos

posicionaremos en ninguno en particular, como vimos en el apartado anterior, los más conocidos son los estilos Autoritario, Democrático y Laissez faire, pero lo mejor no es posicionarse en ninguno, sino aprender a resolver problemas, realizar cambios y tomar decisiones.

Por otra parte es importante aclarar que en esta teoría también se

tiene en cuenta el desarrollo de las conductas del líder, que se compone de la identificación del “comportamiento de tarea” y el “comportamiento de relación”. Ud. se preguntará entonces ¿qué significa esto?:

El comportamiento de tarea; es el grado en el que el líder

detalla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y con quién.

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El comportamiento de relación; se define como el grado en el que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.

En esta teoría se desarrollan 4 estilos diferentes de liderazgo:

Estilo 1: posee un comportamiento de tarea por encima del promedio y un comportamiento de relación por debajo. Estilo 2: ambos comportamientos de relación y de tarea están por arriba del promedio.

Estilo 3: este estilo se identifica por un comportamiento de relación alto, mientras que el comportamiento de tarea está por debajo del promedio. Estilo 4: en este tipo de estilo, tanto el comportamiento de relación y el de tarea están por debajo del promedio. Ningún estilo de liderazgo es eficaz en todas las situaciones, cada uno es o no apropiado con la situación.

Representación de Estilos

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La teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, sitúa al líder con sus dos tipos de conducta: tarea y relación, y luego a los seguidores, que sería la variable de situación que reconoce como más importante. El líder está relacionado con quienes son sus seguidores, proponiendo estilos genéricos de liderazgo de acuerdo a la madurez de los seguidores, tanto en lo relativo a la capacidad laboral como a la madurez psicológica. Se identifica diferentes tipos de líderes: el que manda, el que persuade, el que participa o el que delega, inclinándose por uno u otro estilo, dependiendo del nivel de madurez del equipo de seguidores y la naturaleza de la tareas a realizar.

Podemos concluir afirmando que este enfoque del liderazgo apoya

la idea de que los líderes comprenden su propia conducta, advierten la conducta de sus subordinados y la situación antes de utilizar un estilo de liderazgo particular. Este enfoque requiere que el líder tenga destrezas para diagnosticar la conducta humana.

1.5 Teoría Transformacional

1.5.1

Liderazgo transformacional.4

El liderazgo transformacional es un proceso en el que los líderes y sus seguidores se elevan unos a otros hacia niveles crecientes de motivación, incremento ético y valórico. Los líderes proyectan la cultura del cambio, son los agentes transformacionales de su cultura organizativa, transforman las organizaciones alineando recursos, humanos y de otros tipos, fomentan la libre expresión de ideas y facultan a otros para que contribuyan al cambio buscado.

4

Bass; Bennis. 1984, 1992, 1993.

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Se considera que los seguidores trascienden su interés individual por el bien del grupo, toman en cuenta objetivos de largo plazo y desarrollan una conciencia de las cosas importantes. Bennis es conocido por la distinción que establece entre administración y liderazgo, que se resume “los líderes son personas que hacen las cosas correctas; los administradores son personas que hacen bien las cosas”. Los factores que se aprecian entre otros, en el liderazgo transformacional, son:

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

b) Consideración individual: prestar atención personal a cada miembro del equipo, tratar individualmente a cada uno, dar formación y consejo.

c) Estimulación intelectual: favorece nuevos enfoques

para viejos

problemas, innovación de respuestas, hace hincapié en la inteligencia y racionalidad en la solución de problemas.

d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.

e) Tolerancia psicológica: usando el sentido de humor, para indicar errores y equivocaciones, para resolver conflictos y para manejar momentos difíciles.

f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.

g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante, que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.

h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores, como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.

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El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización.

Liderazgo para el cambio

J.P. Kotter plantea que muchas personas todavía confunden un

ejecutivo de alto nivel con un líder, lo cual se considera un gran error. Para él, el líder auténtico crea las estrategias y determina la dirección en la que debe avanzar la empresa u organización, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas. Sobre este planteamiento es que se desarrolla la idea central del texto.

El liderazgo, en consecuencia, no es más que la actividad o el proceso

de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, para lo cual es necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, mediante una coalición cooperativa de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en

realidad. El liderazgo y la administración (la "dirección") son dos sistemas de acción complementarios, cada uno tiene su propia función y actividades características y ambos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial u organizacional y de negocios cada vez más complejo, competitivo y fluctuante, por lo que el verdadero reto para la organización consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.

De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una

organización tradicional de tipo burocrático no posee líderes, ya que tiene innumerables niveles jerárquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial de liderazgo particular, situación que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales

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requieren un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no sólo necesitarán administrar con competencias, sino que deben ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes áreas de actividad.

El modelo de las fases del cambio para la transformación de las

organizaciones y para alcanzar el éxito, se traduce en:

1. Establecer un sentido de urgencia.

2. Formar una coalición para liderar el esfuerzo del cambio.

3. Desarrollar una visión para ayudar a dirigir el cambio.

4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.

5. Facultar a los demás para actuar sobre la visión de la organización.

6. Asegurar los resultados a corto plazo.

7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.

8. Institucionalizar los nuevos métodos, asegurando el desarrollo del

liderazgo.

El cambio según kurt Lewin

Lewin expone que el cambio puede llevarse a cabo mediante tres etapas: situación inicial, transición y situación objetivo. Para lograr un cambio exitoso es necesario identificar que se quiere cambiar durante el primer momento de la etapa inicial, luego habrá un decaimiento o resistencia al cambio, a medida que el cambio se realiza ira incrementándose hasta lograr la situación objetivo. A continuación se coloca un esquema de referencia:

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Estilos personales y trabajo en equipo

El ser humano ofrece múltiples características que se manifiestan de manera muy diversa entre todos los congéneres. En cualquier persona cada una de esas características se da, en mayor o menor grado, en forma diferencial del resto. Vale decir que cada individuo tiene una personalidad única.

Sin embargo, cabe agrupar la múltiple variedad de características de

acuerdo con determinadas categorías, dando lugar a la identificación de ciertos estilos personales.

La idea central es que, en principio, ningún estilo de por sí es bueno o

malo, ni siquiera mejor o peor. El que una determinada persona pertenezca a un tipo o a otro, no significa un juicio de valor. Todos los estilos tienen sus fortalezas y debilidades. La cuestión es aprovechar las fortalezas y minimizar el efecto negativo de las debilidades. Aún más, puede sostenerse que en la mayoría de las situaciones, las debilidades no son más que las fuerzas utilizadas en exceso.

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El análisis de los respectivos estilos ayuda a conocerse a sí mismo y a comprender a los demás; y a partir de aquí encarar estrategias para la mejora personal, grupal y organizacional. En este orden pueden destacarse las siguientes aplicaciones:

I.

II.

III.

IV.

Superación personal, especialmente tratando de evitar los efectos negativos que suelen tener los extremos de ciertos estilos bajo determinadas circunstancias. Por ejemplo, ser muy analítico de por sí no tiene nada de malo, pero en algunas situaciones puede provocar la parálisis por el análisis, cuando lo que se necesita es acción inmediata.

Adecuación de la persona a la tarea. En principio, ciertos estilos personales se prestan más para realizar determinada clase de actividades y no otras. Este concepto se aplica a la selección de personal, a la asignación de tareas, a la planificación de carrera, a la profundización de la evaluación de desempeño y de potencial, etc.

Adaptación al interlocutor, en los procesos de comunicación e influencia: persuasión, negociación, manejo del conflicto, etc.

Aprovechamiento de los recursos humanos en los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones, porque un estilo suele ser mejor que otro para enriquecer una función específica del proceso: análisis de información, generación de ideas, juicio crítico, etc.

Las aplicaciones indicadas tienen gran impacto sobre la eficacia de los

grupos y el trabajo en equipo. Es factible decir entonces que distintos estilos personales entrañan un grupo más rico, con mayor potencial de contribución a la tarea, de aprendizaje, de influencia mutua, de resolución de problemas, etc. Sin embargo, los estilos diferentes tienen más riesgo de conflicto.

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Por último, es importante destacar que en las Organizaciones, como en muchos órdenes de la vida, el conflicto es inevitable. Aún más, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso. Pero a partir de un punto de conflicto suele atentar contra la comunicación y la cooperación y minar las bases de la confianza y el respeto. Además, es importante cómo se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc.

Todos los aspectos mencionados se influyen mutuamente, dando

lugar a círculos viciosos o virtuosos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto a su vez deteriorar la comunicación. Pero por otra parte, una mala comunicación puede generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado.

Tanto la comunicación como la cooperación y el conflicto dependen

profundamente de los supuestos básicos que cada uno tiene acerca de su relación con los demás. En este orden, la confianza y el respeto son dos factores claves:

CONFIANZA La confianza implica “ponerse en manos del otro”, en mayor o menor grado. En materia de comunicación, la confianza significa no sólo confiar en la información que uno recibe, sino también confiar en el uso adecuado que los demás habrán de hacer de la información que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad.

RESPETO El respeto entraña reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su motivación, aceptar su estilo, respetar sus valores, etc.

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BIBLIOGRAFÍA

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· P. Hersey, K.H. Blanchard, D. E. Johnson. “Administración Comportamiento Organizacional” Pentice Hall. México, 1998.

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ROBINS, S. “Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones”. Pentice Hall hispanoamericana SA. México. 1991 Fuentes Web. Grandes Pymes. Líderes y seguidores. En busca de un equipo de alto rendimiento.

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