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LIDERAZGO DIRECTIVO EN LA ESCUELA

NORMAL EXPERIMENTAL “MTRO. RAFAEL

RAMÍREZ”

Maricela Guadalupe Barba Corona mbarbac@edubc.mx

Escuela Normal Experimental “Mtro. Rafael Ramírez”

RESUMEN

La presente investigación es un reporte

parcial sobre el liderazgo directivo en la

Escuela Normal Rural Experimental Profesor

Rafael Ramírez (ENERR) que tuvo como

objetivo Identificar ¿cómo se interpreta la teoría

del liderazgo en la ENERR, para promover la

colaboración del colectivo docente?, la

investigación se realizó con un enfoque

cualitativo y se utilizó la fenomenología como

método de interpretación de los datos, puesto

que se reconoce el papel que juega el director

en la escuela para el logro de la calidad

educativa, así como importancia del liderazgo

para obtener resultados, para Bolívar (2002), el

liderazgo es una forma especial de influencia

relativa a inducir a otros a cambiar

voluntariamente sus preferencias (acciones,

supuestos, creencias) en función de unas

tareas o proyectos comunes.

PALABRAS CLAVE: Liderazgo, colaboración, director, escuela normal, liderazgo directivo.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad la ciencia y la tecnología están en constante cambio, marcando un

dinamismo en la forma de vivir, así como la forma de organizarse, generando sociedades de

consumo que forman estilos de vida como parte de un proceso de la globalización que hace

referencia a un proceso económico, social, político y cultural, como concepto abstracto

expresa la nueva modalidad de la expansión del capitalismo a partir del último cuarto del siglo

XX, (Ornelas (2004).

Ante este contexto globalizado se han generado dentro de la educación, nuevas

formas de organización, la virtualización de la educación tiende a desarrollarse

vertiginosamente, el manejo de nuevas tecnologías y el dominio de varios idiomas, las redes

de información globalizadas implican la transformación de la cultura mundial. Estos son

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algunos de los retos de la educación para afrontar los cambios, lo que implica plantear nuevas

formas de trabajo que lleven a una movilización de las formas tradicionales de trabajo.

Para ello se hace necesario que las organizaciones educativas se transformen y

generen nuevas formas, que les permita la coordinación de esfuerzos para responder a las

demandas de la globalización, para Díaz-Gibson, Cívis y Carrillo (2015) mencionan que en el

contexto socioeconómico actual la colaboración es un activo clave para la mejora de los

resultados educativos.

Para ello se ha revisado el liderazgo basado en estructuras menos burocráticas, más

flexibles que permitan generar redes de colaboración para ello (Harris, 2009; Gronn, 2003), a

esto lo llaman liderazgo distribuido. Algunas investigaciones que se han realizado al respecto

son Liderazgo colaborativo y mejora escolar: Comprendiendo el impacto sobre la capacidad

de la escuela y el aprendizaje de los estudiantes donde el objetivo es evaluar los efectos de

liderazgo colaborativo sobre la capacidad de mejora de la escuela y el aprendizaje de los

estudiantes en una amplia muestra de las escuelas de educación primaria de Estados Unidos

durante un período de cuatro años realizada por Hallinger y Heck (2014), otro estudio es

Liderazgo colaborativo democrático: una experiencia en el Liceo Ríos de Chile de Lirquén,

basado en el trabajo colaborativo, gestión democrática y liderazgo distribuido realizada por

Raing, Monsalve, Meza, Neira y Quilodrán (2016). El Liderazgo y la gobernanza colaborativa

en proyectos educativos comunitarios profundizan en el liderazgo de estrategias colaborativas

en el ámbito escolar y educativo para gobernar de forma exitosa proyectos socioeducativos

de ámbito comunitario, la investigación Díaz-Gibson, Civís Zaragoza y Carrillo Álvarez (2015)

de la Universidad Ramón Llull, España.

Las escuelas normales en la actualidad tienen el gran reto de formar docentes que

coadyuven a elevar la calidad de la educación, una exigencia de las políticas internacionales

como lo son las recomendaciones que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos (OCDE), hace a México a través de un acuerdo (OCDE, 2010), para mejorar la

calidad de la educación de las escuelas mexicanas. El informe se enfoca en las políticas

públicas para optimizar la enseñanza, el liderazgo y la gestión escolar en las escuelas, con el

fin de mejorar los resultados de los niños en educación básica y una de las recomendaciones

a las escuelas normales que imparten formación inicial es la necesidad de mejorar

sustancialmente si pretenden ser el principal medio del país para preparar a sus docentes.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Fortalecer a las escuelas normales desde adentro, se trata de un reto importante, sobre

todo si partimos de que son espacios de lucha interna donde viven diversos juegos de poder,

donde alcanzar acuerdos se ha vuelto un desafío, para tomar decisiones que la dinamicen y

reorienten sus rumbos.

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En su interior perduran prácticas y situaciones del pasado y que hoy se hacen

presentes como si fueran una realidad encapsulada; se visualiza un dinamismo que no

responde a las exigencias del tiempo por tanto no puede cumplir con la responsabilidad que

hoy le toca, es claro que el normalismo debe cambiar, actualizarse, renovarse, pero antes

debe decidir para dónde y con qué propósitos debe hacerlo.

En la ENERR del Valle de Mexicali, se presentan situaciones que tienen que ver con

la forma en la que se ha ejercido el liderazgo, quizá de forma carente de conocimientos y

estrategias lo que ha llevado tocar intereses, las reacciones que impiden la comunicación

entre los distintos actores de la escuela, además de afectar el trabajo colaborativo para el

logro de los distintos proyectos que se implementan al interior de la institución, ya que en la

escuela normal no solo se viven problemas académicos, formativos, laborales también

existen problemas de convivencia cotidiana en el que las relaciones humanas son tensas y

generan conflictos difíciles de resolver y con el tiempo se van agudizando, repercutiendo en

el desarrollo de su misión

El liderazgo educativo aborda el reto de generar sentido, reunir compromisos y

construir proyectos educativos sólidos, obteniendo el máximo beneficio del capital humano

de la propia organización Díaz-Gibson, Cívis y Carrillo (2015).

Es importante comprender el ambiente de trabajo que se vive dentro de las escuela

normal; reflexionar sobre la cultura escolar que de manera silenciosa orienta el

funcionamiento cotidiano de la institución y por tanto, influyen en el trabajo pedagógico de las

aulas y en el cumplimento de proyectos derivados de las políticas educativas, donde no se

visualiza autonomía en los docentes encargados de los proyectos, estas condiciones tienen

relación con el conjunto de valores, y las formas de dirigir a la institución en la que conviven

normas explicitas e implícitas en forma de costumbres y se conjugan para determinar

acciones o conductas, ya sean válidas que merezcan aprobación, como otras que propician

ruptura de la estabilidad de un funcionamiento esperado.

Se puede reconocer entonces, la importancia de transformar el funcionamiento

habitual de la escuela si se tiene la intención de generar cambios que mejoren la calidad de

la educación, generar grandes cambios al interior de la escuela normal, tiene que ver con

construir espacios de reflexión a través del dialogo permitiendo avanzar hacia una

transformación que marche a ritmos de los evidentes y vertiginosos cambios del contexto

social, cultural y económico y así, los procesos formativos se ven rebasados porque estos no

responden a la celeridad de los cambios, en donde los directivos se ven obligados a

desarrollar procesos de innovación, transformación o adecuación de los modelos de gestión,

organización y administración escolar que les permita responder con su quehacer profesional

con recursos, que en algunas ocasiones son escasos.

Por lo anterior surge la pregunta ¿Cómo se interpreta la teoría del liderazgo en la

ENERR del Valle de Mexicali?

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MARCO TEÓRICO

La formación de los directivos de la escuela normal es un tema de suma importancia,

para generar espacios de colaboración, como lo menciona Day (2005, p.15) “La formación

permanente y el desarrollo profesional constituyen un asunto muy serio para elevar la calidad

del profesorado y las funciones de liderazgo de los directores escolares”. El director antes de

estar en el cargo, se desempeñó como docente, en su desarrollo profesional existe la

formación docente inicial, ya sea como normalista o universitario, cursos o posgrados

adquiridos en formación continua, además de sus creencias sociales y su conocimiento

contextual social que definen sus prácticas como lo menciona Liston y Zeichner (1993).

En el diagnóstico de las escuelas normales realizado 2015, realizado por la Secretaría

de Educación Pública (SEP), al revisar el nivel de estudios y las áreas de conocimiento en los

que los directivos se han formado, se observa una gran diversidad de profesiones, desde

licenciaturas y posgrados en educación con diferentes especialidades, hasta los de origen

universitario. Es decir, cuando llegan al cargo de director traen la experiencia vivida como

docentes y van aprendiendo sobre la marcha, como menciona Tardif (2004, p.30), son

saberes que brotan de la experiencia, que se encarga de validarlos.

Figueroa (2000), menciona que “la formación inicial de los docentes de las escuelas

normales es diversa, es decir, son de diferentes áreas de conocimiento: son psicólogos,

Ingenieros en computación, médicos, dentistas, licenciados en educación básica y en

educación, entre otros, provenientes de universidades y de escuelas normales, por lo que se

hace necesario contemplar el desarrollo profesional para mantenerse actualizados de

acuerdo a las exigencias del contexto”.

Como menciona Day (2005), “el desarrollo profesional es a lo largo de la carrera para

todos los docentes, con el fin de mantenerse al ritmo del cambio, revisar y renovar sus

conocimientos, destrezas e ideas” (p.14). Que apoyen su tarea como docente que requieren

para asumir la responsabilidad con mayores posibilidades de éxito.

Las investigaciones señalan que se requiere de un liderazgo enfocado en el director

que fomente la mejora de la escuela, ya que éste se considera como el principal agente

generador del cambio. Al respecto Anderson (2010), menciona que el liderazgo directivo a

nivel de escuelas juega un rol altamente significativo en el desarrollo de cambios en las

prácticas docentes, y en el impacto que presentan sobre la calidad de aprendizaje de los

alumnos en las escuelas. Para reforzar esta idea Hallinger y Heck (2014), mencionan que el

liderazgo desarrollado por el director marca una diferencia en la calidad de la educación, el

desarrollo de la escuela y el aprendizaje del estudiante. Por lo tanto el papel del director en

el centro educativo es importante para la mejora del mismo, como lo menciona González

(2003) no se trata de desvalorizar el papel del director sino redefinirlo, ya no como persona

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única que ejerce el liderazgo desde la cúspide si no desde una red de relaciones

interpersonales.

Basado en lo anterior, la visión del director como jefe o supervisor de actividades,

desde una jerarquía vertical que indica lo que se tiene que hacer, para dar paso a una

perspectiva de toma de decisiones compartida a una estructura horizontal que permita la

decisión en conjunto a través de una comunicación eficaz.

Sin duda se requiere de poseer competencias para llevar a cabo la dirección, para

lograr cumplir con las funciones de la institución, considerando que estas se desarrollan en

condiciones contextuales que influyen al momento de su actuación las cuales lo pueden

favorecer u obstaculizar, ya que “la función de la dirección comprende tareas que imponen la

profesionalización del directivo; es decir, deben contar con los conocimientos y las habilidades

relacionados con las dimensiones institucionales como lo es la pedagógica, social, política y

administrativa”, Huerta y Torres ( 2001, p. 62).

Por ello es importante definir la competencia directiva, como la capacidad para

responder exitosamente a una demanda, tarea o problemas complejos, movilizando y

combinando recursos personales (cognitivos y no cognitivos) del entorno, OCDE (2010). Visto

desde la organización escolar el fortalecimiento de las competencias se relaciona con los

cambios en la forma de percibir e interpretar ciertas situaciones o prácticas colectivas, que

dan cuenta de visiones y esfuerzos comunes y por ser compartidos por los actores

involucrados, logran incidir fuertemente en la mejora escolar, Aguerrondo (2007).

Ahora bien las competencias incluyen las habilidades, Puga y Martínez (2008),

mencionan que estas se presentan como habilidades blandas que son las que se vinculan

con capacidades mentales y/o personales, asi como las capacidades mecánicas o prácticas.

Las competencias de los directivos para un liderazgo efectivo la han estudiado varios

autores como Leithwod et. al (2006), Darling-Hammond et. al (2007), estos autores coinciden

en señalar como principales dimensiones de un liderazgo efectivo establecer una dirección,

desarrollo profesional del personal, Rediseñar la organización, y gestionar la instrucción.

Mientras que el Centro de Políticas y Prácticas en Educación (CEPPE, 2009), establece cinco

dimensiones, establecer una misión, generar condiciones organizacionales, crear una

convivencia armónica al interior de la escuela, Desarrollo de personas y propio y gestión

pedagógica.

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El liderazgo en la escuela: de los héroes a la colaboración.

La evolución del liderazgo ha evolucionado desde que se tenía la idea que “El liderazgo

es algo innato: se nace líder” y los autores que apoyan esta teoría son Taylor, Mayo, Maslow

y Stogdill, la idea era identificar cuáles eran los rasgos o características que los diferenciaban

de las demás personas. “Las teorías de los grandes hombres” posiciones filosóficas del siglo

XIX, las cuáles, fueron bases inspiradoras del inicio de las teorías de los rasgos, (López,

2013).

Por lo que dos características que marcaban a esta teoría son la primera que el

liderazgo era considerado potestad de los varones y segundo estaba demarcado por el

destino, Barbosa, Contreras y Piñeros (2016), lo que significa que los lideres presentaban una

capacidad innata para expresar poder e influencia sobre los demás, se consideraba un don

con el que se nacía, tenían la capacidad de ejercer una influencia superior sobre diferentes

situaciones logrando que otros se convirtieran en sus seguidores (Daft, 2006) citado por

Gildardo y Naranjo (2014) lo que los convertían en los grandes líderes de la historia con

características distintas a las personas que no lo eran.

Lupano y Castro (2008) mencionan que se basa en diferentes teorías de la

personalidad que apuntan a la identificación de las diferencias individuales entre las personas.

Por lo que Bass (1990) citado por Ganga y Navarrete (2013) señala algunos de los atributos

personales que caracterizan a los líderes como lo es que presentan altos niveles de energía,

inteligencia, intuición, capacidad de previsión y persuasión, que lo diferencian de los que no

son.

Otros autores han identificado rasgos que tienen en común los grandes líderes, al

respecto Kaufmann (1999, p. 32) citada por López (2013), señala que rasgos tales como

inteligencia, extroversión, ajuste, dominancia y empatía, parecen caracterizar a líderes de

diversos tipos en ciertas situaciones y bajo condiciones específicas, mientras que (Golderber

1993; Costa y McCrae, 1992) citados por Barbosa, Contreras y Piñeros (2016) plantean cinco

rasgos que son neuroticismo, extraversión, apertura a la experiencia, amabilidad y

responsabilidad, estos se manifiestan en el comportamiento de los individuos. Mientras que

para Fayol (1986) citado por García-Solarte (2015) define que los rasgos que deben reunir

los grandes jefes son: salud y vigor físico, inteligencia y vigor intelectual, cualidades morales;

voluntad reflexiva, firmeza, perseverancia; actividad y energía.

Esta teoría tuvo como objetivo identificar los rasgos y atributos característicos de los

líderes, y determinar si estos podían predecir la emergencia o efectividad del liderazgo (Bass,

1990), centró su interés en el líder, presenta pocas posibilidades de desarrollo del liderazgo.

Esta postura ha cambiado, ya que existen autores que han demostrado que el liderazgo se

puede desarrollar en las personas como Contreras (2008) que afirma que hoy en día es

aceptado que el liderazgo no es innato ni es un don exclusivo de ciertos individuos, si no por

el contrario es susceptible de ser aprendido dentro de un ambiente propicio.

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Según Yukl citado por Ganga y Navarrete (2013), este enfoque permite decir que tipo

de persona es la indicada para ocupar puestos de liderazgo, pero no indica si el líder será

exitoso o no. Actualmente desde la psicología diferencial se sabe que la personalidad tiene

un componente heredado (temperamento) y uno aprendido (carácter), que se realimentan y

consolidan la personalidad del individuo, desde este orden la personalidad es modificable,

justamente por su fuerte componente aprendido, (Contreras, Barbosa y Piñeros (2016)

Por lo anterior se analiza el liderazgo desde la teoría de sistemas que según Luhmann,

ve a la sociedad como un sistema que incluye en sí a todos los demás sistemas sociales, es

decir es un sistema omniabarcador, además de mencionar que el sistema se ve influenciado

por el entorno. Desde esta perspectiva las instituciones educativas en especial las escuelas

normales se consideran subsistemas que dependen del Sistema Educativo quien implementa

las políticas de mejora, influenciadas por los organismos internacionales (OCDE, BID)

derivados de los adelantos de la ciencia y la tecnología que han provocado nuevas formas de

trabajo en las organizaciones, por lo que se ha considerado al liderazgo como uno de los

factores que incide en la calidad de la educación Pont, Nushe y Moorman (2009).

La implementación cambios provenientes de las políticas educativas en la institución,

dependen del director, ya que es el que liderea el cambio llevando a innovar sus procesos,

para ello es importante que conozcan la estructura de la organización y la manera de vincular

cada una de ellas así como las culturas que se gestan al interior de estas, ya que pueden

influir en gran medida en el trabajo de la institución, generando conflictos que impidan el

avance de la misma como lo establece, Contreras y Barbosa (2013), es necesario que el líder

conozca la organización, que comprenda la cultura, las creencias, los valores, el clima y la

identidad organizacional, para poder construir vínculos en sus diferentes niveles y

dimensiones, que potencien la comunicación y fortalezcan la creatividad y la innovación.

La educación normal no escapa a estos cambios, las exigencias de rediseñarse y

adaptarse a las nuevas modalidades y formas que presenta la educación, llevan a innovar

sus procesos, culturas y tradiciones para generar modificaciones sustanciales en la práctica

educativa, para ello los directivos deben gestionar internamente las condiciones adecuadas

para construir una nueva visión que oriente su labor; simultáneamente, buscar nuevas formas

de organización, hacer reingeniería, romper las viejas estructuras que eran aptas para una

sociedad que cambiaba mucho más lentamente y sustituirlas por formas organizativas mucho

más flexibles que permitan adaptarse a entornos en cambio permanente, el trabajo de los

profesores y los estudiantes.

Lo que implica contemplar estructuras flexibles que permitan redes de colaboración

que consientan a los docentes trabajar con otros y convencer a los docentes que el cambio

es necesario para favorecer la supervivencia de las escuelas normales como lo menciona

Maturana y Varela citados por Europa (2008) los sistemas vivientes viven tanto como

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conserven su organización y la capacidad de adaptación al medio en el que existen (sistema

autopoiético).

Es importante tomar en cuenta la adaptación a los cambios del personal de la escuela,

ya que su reacción dependerá de cómo lo consideren, pueden surgir conductas de

resistencia, que afecten la implementación de los mismos, de ahí que el papel de los lideres

es transcendental, tal como lo señala Jennings y Dooley (2007), el líder no tiene la capacidad

de controlar las dinámicas emergentes pero si puede catalizarlas, para favorecer la

adaptación, ya que son los promotores y facilitadores del cambio, asumiendo que el exceso

de estabilidad produce un anquilosamiento que puede afectar la supervivencia de la

organización. Contreras y Barbosa (2013), es decir permanecer en una situación de pasividad

e indiferencia ante los cambios no permitirá que la escuela normal avance en la calidad de la

educación que ofrece y continúen formando a los futuros docentes.

Lo que implica dejar la visión tradicional del liderazgo, donde el énfasis estaría más

centrada en el sujeto y la interacción unidireccional líder seguidor. Por otra parte si se

consideran las actuales características del entorno, la visión anterior resultaría insuficiente,

pues se requiere enfatizar en los procesos de liderazgo que afectan de diversa maneras y en

múltiples direcciones a todo el sistema, potenciando su adaptación al entorno, Contreras y

Barbosa (2013).

Resulta oportuno generar espacios de dialogo y reflexión que permitan al directivo

construir una visión compartida con los docentes para lograr su compromiso en el proyecto

institucional, establecer comunicación en cada una de las áreas que la constituyen que son

parte de un sistema complejo que pueden vincularse para producir los cambios al interior de

la misma y desde el rol del líder reconocer los logros que apoyen a la visión, para integrar la

posibilidad permanente de transformación que permite la adaptación de la organización a las

condiciones del entorno, en el que el líder desarrolla procesos que le permiten liderear, más

que dirigir el cambio.

METODOLOGÍA

La investigación se realizó en un enfoque cualitativo Hernández, Fernández y Baptista

(1991), la investigación cualitativa se enfoca a comprender y profundizar los fenómenos,

explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación

con el contexto, (p. 364). En otro sentido el método de interpretación fue el fenomenológico,

desde la perspectiva de Mayan (1998), el propósito de la fenomenología es estudiar y

describir la esencia de la experiencia humana vivida, el producto final es una descripción

densa del significado o esencia del fenómeno en cuestión (p. 9).

De las técnicas para la recogida de Información de los instrumentos que ayudan a la

recolección de datos en la investigación cualitativa, se han elegido las entrevistas para

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obtener información clave con el director y docentes participantes. La muestra utilizada dentro

de esta investigación está conformada por el director, 18 docentes y 4 exdirectores de la

escuela normal.

Para la aplicación del cuestionario se optó por llevarla a cabo a través de una invitación

para participar, la cual se colocó en el lugar de registro de asistencia, por considerarlo como

un lugar donde acuden todos los docentes, la intensión fue que fuera de manera voluntaria

su participación, se obtuvo la respuesta de 12 docentes.

En el caso de las entrevistas se seleccionaron a las personas que tuvieran mayor

antigüedad, así como docentes de más de 20, 10 años de servicio, así como de reciente

ingreso, con la finalidad de conocer las diferentes experiencias con respecto al tema del

liderazgo, teniendo una participación de ocho entrevistas.

RESULTADOS

Los resultados finales integran la información recolectada y el análisis de datos

realizados correspondientes a la aplicación de cuestionarios y entrevistas a los docentes y

directivo de la escuela normal, los cuales aceptaron la invitación que se les hizo para

colaborar en la presente investigación. Con lo que respecta al cuestionario se rescató la

configuración del concepto de liderazgo, (Capacidad, habilidad o competencia).

Dentro de los resultados se rescata que la mayoría de los docentes y el directivo

perciben al liderazgo como una habilidad para orientar, guiar, comunicar, tomar decisiones

orientadas a influir en los demás y al manejo del personal para lograr los objetivos de la

institución. Se encontró que interpretan a las teorías del liderazgo, como el poder que se

ejerce desde el cargo que desempeñan, en su mayoría, se identifican las características del

líder: la justicia, honestidad que crea un clima de confianza, promueve el trabajo en equipo

entre los compañeros de la escuela y apoya el desarrollo profesional de su personal, los

motiva, a seguir aprendiendo es buen comunicador y sabe escuchar además de ser

respetuoso, establecer objetivos.

En el caso del director coinciden que las características de un buen líder son en el

fomento del trabajo en equipo, motivar al personal y en establecer objetivos.

Desde la teoría genetista solo en algunos casos identifican al director como un jefe o

administrador de la institución quien realiza actividades de gestión y administrador, además

de hacer valer su jerarquía y que tiene características de la personalidad.

En el caso del papel del director de la escuela se encontró que lo caracteriza como el

que dirige, el que se basa en reglamentos, como realizar descuentos, entre otros, hace valer

el poder que le da el cargo que desempeña para ejercer su autoridad. En cambio al líder lo

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consideran como el que los acompaña en los procesos, convence con argumentos en lugar

de dar órdenes y motiva para que realice el trabajo, es incluyente y democrático.

En el caso del director se encontró que en cuanto al líder se identifica que coinciden

en la motivación, sin embargo, maneja la participación colaborativa de todos e identifica al

cargo como la autoridad que se deriva del puesto buscando cumplir con el trabajo. Dentro de

los elementos más difíciles que identifican del liderazgo la mayoría de los docentes

concuerdan que es la comunicación, tomar decisiones, trabajar en equipo, crear un ambiente

de confianza, el respeto, llegar a acuerdos, tomar en cuenta al personal docente, coincidiendo

con el director de la escuela en la comunicación y el trabajo en equipo.

En el caso de las características que representan a un liderazgo colaborativo se

identifica los participantes en la mayoría de los casos se caracteriza a un buen líder como

aquel que establece la misión y objetivos de la institución promoviendo una cultura de la

colaboración, el desarrollo profesional, motiva a los docentes a seguir aprendiendo, es buen

comunicador, ya que sabe escuchar y toma en cuenta a sus opiniones para las decisiones,

respeta a sus compañeros.

CONCLUSIONES

En el discurso político se establece un liderazgo basado en la colaboración,

mientras que, en la realidad, como resultado obtenido de los instrumentos

aplicados los participantes expresan que en la realidad no se da.

Al revisar las respuestas obtenidas se encuentran que las características que

describen al director es el de la teoría de los rasgos puesto que mencionan que

son derivados de la personalidad, así como del poder que deriva del puesto.

En esta primera fase de recolección de información se rescata que el liderazgo

se conceptualiza por parte de los docentes sólo desde las habilidades.

Otra situación que se rescata es que los tanto los docentes como el director

hacen alusión del trabajo en equipo y no como colaborativo.

Se rescata de los elementos más difíciles para un buen liderazgo, como la

comunicación, el trabajo en equipo y el clima de confianza.

Las características para un buen liderazgo, tanto los docentes como directivos

rescatan las siguientes: Estable misión y objetivos, la comunicación, sabe

escuchar, toma en cuenta las opiniones de todo el personal en la toma de

decisiones, es respetuoso, promueve el clima de confianza, el trabajo en equipo,

el desarrollo profesional de los docentes, motiva, es honesto, justo,

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comprometido con la institución y con el personal, permite la autonomía en las

áreas de la institución, promueve el cambio.

En cuanto a la diferencia entre el director y el líder identifican que lo mejor

debería ser que el director fuera líder aun cuando se encontró que al director en

una postura de administrador, y al líder como el que motiva y convence a la

colaboración.

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