Instituto Tecnológico de Cd. Cuauhtémoc

Ingeniería en Gestión Empresarial

ALTA DIRECCIÒN E INTELIGENCIA ESTRATEGICA

“Liderazgo con Talento Potencial”

Unidad 3

Alumno(a): No. de Control

Alcaraz Hernández David 11610046

Castillo Carpio María Elsa 11610048

Catedrático: M.I. Jaime Chávez Castillo

ContenidoINTRODUCCION..................................................................................................................................1

3. Liderazgo con talento potencial.....................................................................................................2

3.1 Selección de talento con alto potencial....................................................................................2

3.2 Factores que afectan la gestión de talentos de alto potencial.................................................2

3.2.1 Estructura salarial muy apegada a criterios de equidad interna........................................2

3.2.2 Candidatos muy talentosos descartados en el proceso de selección................................3

3.3 Diez pautas para gestionar talentos de alto potencial.............................................................3

3.4 Los líderes nacen pero, todos se hacen....................................................................................4

3.5 Competencias del líder en los nuevos entornos.......................................................................5

3.5.1 Personas altamente efectivas............................................................................................7

3.6 Coaching y el arte de gerenciar................................................................................................8

3.6.1 ¿Qué es gerenciar?............................................................................................................8

3.6.2 ¿Qué es Coaching?............................................................................................................8

3.6.3 Características del coaching..............................................................................................9

3.6.4 Diferencia entre gerentes y coaches...............................................................................10

3.7 Empowerment y cómo lograrlo..............................................................................................11

3.7.1 ¿Qué es Empowerment?.................................................................................................11

3.7.2 ¿Cuáles son los beneficios de esta estrategia?................................................................11

3.7.3 Bases para iniciar el cambio a Empowerment.................................................................11

CONCLUSIONES................................................................................................................................13

FUENTES DE CONSULTA Y REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................14

INTRODUCCION

El liderazgo tiene un rol fundamental en la identificación y desarrollo de altos potenciales y, al mismo tiempo, el potencial alto es la semilla del liderazgo personal y laboral. Una de las tantas cosas que distingue al gerente tradicional del líder es su capacidad de visualizar el talento latente de proyección y expansión que tienen quienes lo rodean.

Esto sugiere que el rol de los líderes es crítico en empatizar y en la construcción de un ambiente que estimule y brinde oportunidades para que todos desarrollen su máximo potencial. Los altos potenciales necesitan buenos líderes, pero los líderes exitosos necesitan, a su vez, talentos diferenciales.

El presente trabajo es el resultado de una extensa investigación documental en la cual se observa un compromiso por parte de las empresas con los talentos de alto potencial, y en la cual se observa un intenso trabajo para la selección, motivación y conservación de estos talentos y evitar así la fuga de cerebros.

A lo largo del documento se hace referencia a la selección de talento con alto potencial incluyendo los factores que afectan la gestión del mismo en donde la política salarial juega un papel muy importante; además se sugieren pautas para su gestión.

Se aborda también el tema del liderazgo en los nuevos entornos, enfatizando en la pregunta: ¿los líderes nacen o se hacen?, así como en la competencias principales con las cuales deben contar para hacer frente a los cambios revolucionarios a los que se enfrentan las organizaciones del Siglo XXI, utilizando técnicas como el Coaching y diferenciando entre éste y el arte de gerenciar, y de igual manera la importancia del Empowerment, su significado y las bases para iniciar el cambio hacia él.

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3. Liderazgo con talento potencial

3.1 Selección de talento con alto potencialEn toda organización, hay personas que destacan por poseer un talento superlativo, que no siempre podrán desarrollar y desplegar, cuando se frustran en ambientes laborales, donde se ignora o subestima toda posibilidad de desarrollo de su genuino potencial. En la Era del Conocimiento, solo aquellas organizaciones con importantes inversiones en el desarrollo de talentos de alto potencial, serán protagonistas en un nuevo y más complejo orden empresarial.

Un colaborador de alto potencial, comúnmente se define como aquella persona que gracias a su talento excepcional despliega de manera consistente, un extraordinario rendimiento en diferentes circunstancias y contextos, cuando se compra con otras personas que ocupan roles similares o equivalentes. Relevante a esta definición, un profesional de alto potencial, motivado y comprometido a su empresa, logrará una excelente identificación con la cultura y valores de la compañía.

Talentos con alto potencial son personas ambiciosas que saben lo que quieren y trabajan duro para lograrlo. Con un compromiso a toda prueba, lideran equipos de alto rendimiento, conformados por profesionales talentosos, apasionados por lo que hacen, y ávidos de aprender para afrontar retos de creciente complejidad. Muestran coraje para tomar decisiones difíciles y de gran relevancia para el negocio, asumiendo en todo caso, plena responsabilidad por los resultados obtenidos.

3.2 Factores que afectan la gestión de talentos de alto potencial

Es pertinente que organizaciones en crisis revisen y cuestionen sus políticas, normas y procesos de gestión de personas, de modo de introducir ajustes para atraer, desarrollar y preservar talentos de alto potencial, y así competir favorablemente en entornos empresariales muy complejos e inciertos. A continuación, algunos factores que potencialmente afectan a la gestión de talentos de alto potencial.

3.2.1 Estructura salarial muy apegada a criterios de equidad interna

Una política salarial conformada por bandas y apegada a criterios de equidad interna, tiene sentido aplicarla cuando por ejemplo, se contratan operarios para una línea de producción, en función de un perfil de capacidades, habilidades y competencias, bien

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establecidas en sus descripciones de puestos. Cuando hablamos de profesionales extremadamente talentosos, cuya agregación de valor a la empresa, puede ser de 2 a 10 veces mayor a la de un profesional promedio, los criterios de equidad interna aplicados a la estructura salarial, cumplen entonces, el objetivo opuesto, que no sería otro sino el de contribuir a su progresiva desmoralización, y posterior desvinculación emocional hacia su organización.

Una política salarial flexible y competitiva, complementada con un excelente salario emocional, incentivará a estos talentos superlativos a permanecer en una organización, que además de posibilidades para acceder a roles de mayor visibilidad e influencia, les ofrece excelentes oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

3.2.2 Candidatos muy talentosos descartados en el proceso de selección

Un proceso tradicional de selección tiene sentido aplicarlo, cuando se requiere contratar personas para llenar vacantes en roles, cuyas actividades procedimentales y funcionales pueden ser inequívocamente caracterizadas en un perfil de cargo. Cuando hablamos de contratar a quienes asumirán roles de liderazgo en proyectos de transformación empresarial, o a quiénes integrarán ecosistemas de innovación, es clave contratar al mejor talento disponible en el mercado laboral.

Es relevante contratar a talentos de muy alto potencial que estando apasionados por lo que mejor saben hacer, puedan descollar como verdaderas estrellas, al agregar mucho más valor al negocio, que el que reportaría un talento promedio medianamente motivado. Entrevistas por eventos conductuales, procesos de selección en Assessment Centers, simulaciones orientadas a la solución de problemas inherentes al rol, y aplicación de pruebas psicométricas, son entre otros, recursos relevantes para utilizarlos en la selección de quienes despuntan como los mejores talentos del mercado, y están llamados a ser futuros líderes y directivos, siempre que se garantice la continuidad de su relación con la empresa.

3.3 Diez pautas para gestionar talentos de alto potencialGestionar el ciclo de vida del talento de alto potencial requiere aplicar un conjunto de políticas, normas y procesos que establezcan la diferenciación definitiva de estos talentos, defina su posicionamiento efectivo como agente clave de transformación empresarial, y potencie su desarrollo al máximo potencial.

1. Definir los perfiles de capacidades y competencias en roles claves.

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2. Aplicación de sistemas de evaluación de desempeño.3. Planes formativos adaptados a las necesidades de la empresa.4. Reconocimiento público con pleno apoyo directivo. 5. Política salarial que retribuya al colaborador de alto potencial, proporcionalmente

a su productividad. 6. Aplicación de mapas de talento y desarrollo de planes de sucesión.7. Exposición temprana y exhaustiva de los talentos de alto potencial al plan

estratégico de la empresa.8. Asignación a roles, proyectos y actividades, que signifiquen un reto profesional.9. Apoyo de líderes influyentes como coaches o mentores.10. Programas de liderazgo individualizados.

3.4 Los líderes nacen pero, todos se hacenLa mayor parte de la capacitación del liderazgo surge de la pregunta por si “los líderes nacen o se hacen”, y se orienta a demostrar la veracidad de la segunda opción. Es un viejo debate que no tiene mucho sentido. Es como preguntar lo mismo acerca de los atletas. La respuesta evidente es que nacen y se hacen. Con entrenamiento, compromiso y mucho trabajo, no hay ningún grupo que no pueda mejorar su capacidad para jugar tenis, golf o baloncesto. Sin embargo, la mayoría no llegará a campeones de nivel mundial. Ocurre lo mismo con el liderazgo. Cualquier organización que se dé tiempo para promover el liderazgo sobrepasará a sus competidores. ¿Todos los ejecutivos son candidatos al cargo de director? No, por supuesto. ¿Pero pueden ser muy superiores en relación con su nivel actual? Absolutamente. Todos podemos producir mejores ideas, articular mejor nuestros valores y mejorar nuestra capacidad para tomar decisiones positivas o negativas. En realidad, vale la pena hacer un esfuerzo por el desarrollo de todos.

Las organizaciones predadoras cometen el error de restringir su potencial de líderes, e invierten sus recursos de capacitación y desarrollo solo en los que opinan que llegaran más lejos. Inevitablemente dejan mucho talento de lado. Las organizaciones ganadoras a menudo siguen también su intuición pero es típico, en su caso, que esperen más tiempo. Buscan más capacidades generales de liderazgo que el éxito en un proyecto particular. Lo más importante es que continúan invirtiendo en el desarrollo de todos los demás, incluso de aquellos que se supone no llegaran a la cima. El enfoque más inclusivo de las empresas ganadoras ayuda a obtener lo mejor de la gente y asegura la contribución de los que florecen tarde y de los inconformistas.

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Los líderes que participan personalmente en el proceso de desarrollo de futuros líderes construyen al mismo tiempo la más preciosa ventaja organizacional. El éxito a largo plazo de los lideres no se mide por su éxito de hoy o mañana, sino porque dentro de quince años, cuando la compañía esté dirigida por una nueva generación de líderes seguirá

3.5 Competencias del líder en los nuevos entornosNuestro entorno empresarial vive un proceso de cambio sin precedentes. Las empresas requieren el ejercicio de un estilo de liderazgo adaptado a la nueva realidad que se está forjando. Es lógico pensar que ante semejante tsunami de cambios, las competencias necesarias para liderar una organización en el siglo XXI también serán diferentes.

Según Ortega (2013), existen 5 competencias/habilidades clave para el ejercicio del liderazgo en las empresas del futuro presente.

1) Orientación a la innovación. La innovación se ha convertido en el principal argumento para reaccionar al mercado, incluso para sobrevivir a él. La incertidumbre de los mercados exige una cada vez mayor capacidad de reacción ante un entorno inestable e impredecible. La principal arma para reaccionar ante esta incertidumbre es el impulso de la innovación.

La capacidad innovadora siempre ha sido una habilidad presente en la mayoría de modelos competenciales; habilidad que solía demandarse en su nivel máximo en los perfiles de competencias de cualquier posición de liderazgo o mando. Nuestra realidad socio-empresarial hoy, exige a la orientación a la innovación una relevancia aún mayor como habilidad imprescindible para el ejercicio del liderazgo.

La orientación a resultados, una de las principales competencias de cualquier líder en las décadas pasadas seguirá vigente pero supeditada a una competencia que emerge por las circunstancias que dicta el guión: la orientación a la innovación. No habrá orientación al logro sin orientación a la innovación.

La supervivencia de muchas empresas en la coyuntura empresarial actual pasa inevitablemente por el ejercicio de un liderazgo que lejos de temer los riesgos de la innovación, entiende que el principal riesgo consiste en no innovar.

2) Conectividad. Nuestras empresas y organizaciones precisan líderes, mandos, responsables, con una capacidad relacional ulterior y sobresaliente. La habilidad para

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establecer conexiones, expresada en forma de Socialnetworking es una competencia imprescindible para el ejercicio del liderazgo en las empresas del siglo XXI.

En el nuevo paradigma empresarial, el liderazgo va íntimamente relacionado al Socialnetworking; una forma de entender la actividad profesional con su propio ADN. No será posible el ejercicio de liderazgo sin una capacidad excepcional para desarrollar conexiones orientada a la generación de valor para la empresa. El líder de la organización del futuro utiliza su capacidad relacional para conectar nodos de conocimiento, creando espacios de conversación de forma natural. Un líder será un potenciador de espacios de conexión e interacción en los que se conectará el conocimiento que se precisa para generar valor.

3) Desarrollador de la Inteligencia Colectiva. La figura del líder que enarbolaba el rol de visionario en la mayoría de organizaciones (papel que sigue excesivamente vigente) da paso a un líder cuya competencia determinante es estimular y dinamizar la inteligencia colectiva. Potenciar la inteligencia colectiva implica liberar las perspectivas diversas y divergentes de los miembros de la organización, equipo o comunidad para su posterior integración.

Desarrollar e impulsar la inteligencia colectiva será una competencia determinante para el ejercicio del liderazgo en la empresa del Siglo XXI… un liderazgo cuyo éxito será directamente proporcional a su capacidad para impulsar la inteligencia colectiva.

4) Capacidad de transformación: El líder troyano. La organización de nuestro tiempo requiere lideres-agente de cambio, líderes que actúen por convicción y que movilicen la acción. La figura del líder-troyano se antoja esencial. El líder del Siglo XXI debe ser sin paliativos el principal agente de cambio de la organización. Cómo apuntaba en De profesión Troyano: el troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, que transforma y evoluciona la cultura organizativa.

La capacidad de transformación desde una perspectiva troyana será sin duda una de las principales competencias para el ejercicio del liderazgo en las organizaciones que demanda nuestro entorno. Sencillamente el espíritu troyano será un requisito de carácter obligatorio para el ejercicio del liderazgo.

5) Influencia Social-Redial. El líder de la empresa del Siglo XXI debe influir a nivel social y redial. En un entorno empresarial hiperconectado y acelerado, el impacto del líder debe abarcar los diversos entornos en los que opera la organización y su influencia debe ser redárquica y no lineal. Ya no es suficiente con influir, es preciso influir socialmente en red.

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Nos encontramos presumiblemente ante una de las competencias que más tendrán que desarrollar los profesionales de hoy que quieran ser líderes en un mañana cada vez más inminente. La construcción de una reputación profesional no solamente offline sino online rentabilizando la tecnología que supone la web social será un imperativo para alcanzar una capacidad de influencia socio-redárquica que se traduzca en valor para la empresa.

El líder de la organización del siglo XXI perderá su rol de visionario en el seno de la organización, empoderando el conjunto a través de la inteligencia colectiva pero ganará peso como “social influencer” en la red, impactando e influenciando a los entornos, comunidades y lobbies de interés para su organización.

3.5.1 Personas altamente efectivasEl autor Stephen R. Covey nos expresa en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” como lograr nuestras más grandes aspiraciones en la vida y conseguir vencer los obstáculos que se nos interpongan en el camino para realizarlas con éxito. Para entender realmente los hábitos, tenemos que aprender a conocernos a nosotros mismos y nuestras percepciones y saber cómo cambiarlas. Dice que en los cambios de paradigma mientras más apegados estemos a nuestras ideas, más poderosa será la experiencia que consigamos finalmente.

El autor define al hábito como una intersección de conocimiento, capacidad y deseo; es decir el qué hacer, cómo hacerlo y el querer hacerlo, son elementos necesarios para convertir algo en un hábito de nuestra vida.

Primer hábito: “Sea proactivo”. Principio de la visión personal

Se refiere que como seres humanos somos responsables de nuestras propias vidas, tomar nuestras propias decisiones con responsabilidad, es decir desarrollar la habilidad de tener respuesta ante cualquier estimulo. Dicho de otro modo el primer hábito nos dice que nosotros somos los creadores, es el hábito de la responsabilidad.

Segundo hábito. “Empiece con un fin en mente”. Principio de liderazgo personal

Consiste en empezar con la imagen o el paradigma de vida como marco de referencia. Tener en mente lo que para nosotros es lo más importante. Ya que podemos estar muy atareados y ser muy efectivos, pero solo lo seremos verdaderamente cuando tengamos un destino claramente definido.

Tercer hábito: “Establezca primero lo primero”. Principio de administración personal

Se engloba en organizar y ejecutar según prioridades esto quiere decir que tenemos que realizar primero lo más importante.

Cuarto hábito: “Pensar en ganar/ganar”. Principio de liderazgo interpersonal

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Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros. Se trata de un éxito mejor de un camino superior.

Quinto hábito: “Procure primero comprender y después ser comprendido”. Principio de comunicación empática.

Este hábito nos habla de la comunicación efectiva. Supone un cambio de paradigma muy profundo ya que lo típico es que primero procuremos ser comprendidos.

Sexto hábito: “La sinergia”. Principio de cooperación creativa

El hábito de la sinergia nos explica en pocas palabras la cooperación creativa y el trabajo en equipo. Lo importante es valorar las diferencias entre todos ya que es la esencia de la sinergia, porque todos vemos el mundo como somos y no realmente como es.

Séptimo hábito: “Afile la sierra”. Principio de auto-renovación equilibrada

Se encarga de que todos los hábitos anteriores se realicen correctamente manteniendo el equilibrio. Significa que debemos preocuparnos por nosotros mismos y así renovar nuestras cuatro dimensiones: la física, la espiritual, la mental y la social. El término de afilar la sierra quiere decir dar expresión y equilibrio a nuestras cuatro dimensiones.

3.6 Coaching y el arte de gerenciar

3.6.1 ¿Qué es gerenciar?

La gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y orientarlos al logro de objetivos. La definición puede descomponerse en al menos, dos partes:

Manejar y orientar, altamente comprometida con hacer cosas Lograr objetivos, asociada a resultados.

Gerenciar además significa anticipar. Esto es, poder prever el flujo de las operaciones, y procurarse los recursos correspondientes.

3.6.2 ¿Qué es Coaching?

Coaching es un anglicismo, que alude al rol de entrenador deportivo, sin embargo, su connotación en el ámbito de las organizaciones fue introducido por John Whitmore hace dos décadas aproximadamente, y sugiere la práctica de una metodología de discusión que facilita el proceso de retroalimentación y la disolución de conflictivas individuales y

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grupales dentro de las compañías. Así mismo se entiende por coaching, como aquel proceso que asiste en la liberación del potencial de una persona con el fin de incrementar al máximo su desempeño. La persona que ofrece el coaching, se le conoce como “coach” y quien lo recibe, el cliente, también es “coachee”.

3.6.3 Características del coaching

1) Autoconciencia. Entendida como el conocimiento de uno mismo, nuestros puntos fuertes y limitaciones, nuestras creencias y valores, nuestros prejuicios y filtros perceptivos, nuestro estilo de interacción con los demás y de nuestra capacidad de adaptación al cambio.

2) Capacidad de inspiración. Inspirar es orientar con el ejemplo con todo lo que esta frase conlleva. Como coach debemos animar a asumir riesgos y considerar el fracaso como un mal resultado producto de no adoptar las mejores decisiones.

3) Capacidad de establecer relaciones. Es fundamental saber ganarse la confianza y la credibilidad del individuo para poder actuar como inspiración, tal y como decíamos anteriormente.

4) Flexibilidad. La premisa de un proceso de coaching es que son las prioridades del coachee y no del coach las que deben determinar el rumbo a seguir. Para llevar esto a buen puerto, deberemos por lo tanto ser flexibles y adaptarnos a las diferentes necesidades y personalidades.

5) Capacidad de comunicación. Es fundamental empatizar con nuestro coachee y para ello haremos gala de todas las técnicas interpersonales de las que dispongamos.

6) Capacidad de mirar al frente. El coaching se centra en el futuro mediante el establecimiento de objetivos y planes de acción flexibles. Esta orientación a resultados la consigue a partir del aquí del ahora y únicamente se remite al pasado como herramienta de aprendizaje que nos influye en el presente.

7) Disciplina. La disciplina es el medio que el coach debe usar para vencer a las resistencias que todo proceso de cambio plantea en los individuos. Esta disciplina no exime de flexibilidad y adaptación a los ritmos del coachee. No obstante es labor del coach el mantener en mente de ambos los objetivos y disciplinar al coachee para que sea capaz de conseguirlos.

8) Gestionar el entorno profesional. Básicamente se trata de saber si el coaching es la mejor opción en el caso que nos ocupa o de saber si el cambio está dentro del alcance del coachee o no.

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9) Diagnosticar situaciones y encontrar soluciones. Ser capaces de desarrollar nuestra intuición así como nuestro sentido de la investigación y ser capaces de aplicar teorías a situaciones concretas (pasar de lo abstracto a lo concreto).

10) Capacidad empresarial. Como coach, aparte de vender un producto te estás vendiendo a ti mismo. En la faceta puramente empresarial deberemos tener muy clara nuestra visión y nuestros objetivos empresariales y afrontarlos con espíritu emprendedor y creativo

3.6.4 Diferencia entre gerentes y coaches

GERENTES COACHESVen su rol como el de dirigir y controlar a su gente, para obtener resultados predecibles.

Ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

Tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos.

Están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.

Tratan de motivar a la gente Insisten en que la gente se motiva a sí misma.

Son responsables por la gente que dirigen. Demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando.

Obtienen el poder de la autoridad de su cargo.

Obtienen el poder de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.

Piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas.

Están mirando desde el futuro, crean un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".

Miran el futuro basados en sus mejores predicciones.

Miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.

Lideran equipos. Crean posibilidades para que otros liderenDeterminan que puede hacer el equipo Hacen compromisos irrazonables y luego

planean como realizarlos.

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Solucionan problemas frente a los límites y obstáculos.

Usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.

Se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo.

Proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.

Usan premios y castigos para controlar conductas.

Confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.

Piensan que la gente trabaja para ellos. Trabajan para la gente que coachean.Buscan buenos resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden.

Buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.

Mantienen y definen la cultura organizacional existente.

Crean una nueva cultura organizacional.

3.7 Empowerment y cómo lograrlo

3.7.1 ¿Qué es Empowerment?

Es la estrategia que permite la integración de los colaboradores, su participación activa en la toma de decisiones; actuando con responsabilidad y creatividad para solucionar problemas, delegando poder con autoridad, obteniendo resultados óptimos en la organización, basados en la confianza y la comunicación.

3.7.2 ¿Cuáles son los beneficios de esta estrategia?

La metodología de empowerment es importante porque logra convertir el poder en potencial, siembra la motivación, genera un clima organizacional productivo, forja la influencia positiva recíproca, logra elevar la calidad de los productos y/o servicios, además despliega todo el potencial creativo. Con Empowerment las personas se sienten competentes y se consideran eficaces e integradas en la organización, toman el trabajo como un reto y no como una carga. Así todos los beneficios redundan en una organización más rentable al tener clientes más satisfechos y personas más contentas y comprometidas.

3.7.3 Bases para iniciar el cambio a Empowerment

1. Deseos de mejorar y aceptar el cambio. Inyectar en cada uno de los colegas dosis de mejora en donde la constancia y el predicar con el ejemplo serán el mayor reto.

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2. Comunicación eficaz y difusión. La difusión se puede iniciar con carteles en los pasillos principales, en donde se ilustre y se pongan los puntos más relevantes del cambio, también se deben realizar reuniones con todo el personal involucrado, para escuchar opiniones o aportaciones de mejorar y sean tomados en cuenta, logrando un ambiente de interés mutuo. Y como en todo proceso actual la tecnología no puede faltar, también se recomienda utilizar los medios masivos de información, enviado correos electrónicos ilustrativos a todos los colegas. En este punto de debe fomentar la retroalimentación.

3. Participación en la toma de decisiones. Es importante que todos los colaboradores sean tomados en cuenta en la toma de decisiones, en este punto se recuerda que el capital humano es el factor principal de toda empresa.

4. Delegación de autoridad y responsabilidad. Es una de las tareas más difíciles en el proceso al cambio, es necesario contar con perfiles de puesto actualizado de acuerdo a las condiciones actuales y sobre todo respetar lo que tienen que hacer cada colaborador para tener autoridad y equilibrar el trabajo.

5. Buen ambiente laboral. El respeto, el apoyo y la confianza será orgullosamente portado por cada uno de los colegas, para ello se debe estar abierto al hecho de que nadie es perfecto y de los errores se aprende; la confianza es el valor principal de este punto.

6.- Estimulación al compromiso. No dejar que las tareas se vuelvan rutinarias por lo que se promoverá la innovación para mantener la motivación de los colegas, todas las personas poseen ideas innovadoras y se pueden mantener activas cuando la motivación y la recompensa son estimuladas, los cambios para mejorar siempre son buenos. Si los colaboradores se involucran más en los proceso el compromiso será mayor.

7.- Formación de equipos auto-dirigidos. Se debe transmitir un ambiente de trabajo en equipo, y los colaboradores deberán de compartir sus conocimientos de manera que, las soluciones aportadas sean en el menor tiempo posible y con el mayor acierto.

8.- Vigilancia y control. Una vez puesto en marchas los puntos anteriores, lo siguiente es lograr que el empowerment sea abrazado por todos los colegas. La tarea ahora es mantener la constancia hasta que el empowerment sea adoptado por todos los colaboradores y sea percibido a simple vista hasta que sea uniforme y se muestren los resultados.

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CONCLUSIONES

En la actualidad es importante estar atentos a los cambios revolucionarios que se presentan en el mundo de los negocios y poder hacer frente a las exigencias de las organizaciones, las cuales requieren un fortalecimiento dentro de su estructura para enfrentar los nuevos retos y poder seguir siendo rentables. Para ello es indispensable contar con el personal adecuado en las áreas adecuadas, así como tener una visión clara de lo que se quiere lograr. Es importante hacer extensiva a todo el personal esta visión por medio de la comunicación efectiva, para lo cual se necesita un liderazgo eficaz, capaz de utilizar las técnicas actuales tales como el Coaching y el Empowerment, lo que permitirá el desarrollo de la inteligencia colectiva; pero sobre todo es fundamental contar con talento de muy alto potencial; saber identificarlo, gestionarlo, y mantenerlo, ya que éste juega un papel muy importante para el logro de los objetivos propuestos debido a que aportan mayor valor al negocio de lo que aportaría el personal de talento promedio medianamente motivado. (MARIA ELSA CASTILLO CARPIO).

Las empresas hoy en día deben de crear estrategias en base al capital humano, ya que una estrategia efectiva basada en el capital humano le ayudara a la empresa a diferenciar el talento y así de esta manera impulsar las metas del negocio, y por ende el aporte del colaborador con alto potencial se convierte en una herramienta vital de la empresa.

Las empresas actualmente están en constante cambio, principalmente en lo que refiere a costos. Es por ello que las empresas están buscando e introduciendo a sus filas lideres con un alto potencial y colocarlos en las áreas adecuadas para que ayuden a la empresa a cumplir con los objetivos específicos trazados, y así de esta manera seguir siendo competitivos en el mercado. (DAVID ALCARAZ HERNANDEZ).

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FUENTES DE CONSULTA Y REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Gallardo, V. (2009). Liderazgo Transformador. Madrid España. LID Editorial Empresarial 2009. Recuperado de https://books.google.es/books?id=KVtxAwAAQBAJ&pg=PT184&dq=COMPETENCIAS+DEL+LIDER+EN+LOS+NUEVOS+ENTORNOS&hl=es&sa=X&ei=8JE5VZ-JDMjXsAXnr4GwBQ&ved=0CDUQ6AEwAg#v=onepage&q=COMPETENCIAS%20DEL%20LIDER%20EN%20LOS%20NUEVOS%20ENTORNOS&f=false

Guatepymes.com(2013). El Coaching y el arte del management. Recuperado de

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Sánchez Russi, M. (2008, 22 Octubre). Filosofía. Foros. Empowerment en las organizaciones. Recuperado de http://www.filosofia.mx/index.php/foros/viewthread/472/

Tripier, B. (2006, 07 de Junio). Nueva Tecnología de Negocios, Consultores Gerenciales. El arte de gerenciar. Diario de Guayana. Recuperado de

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