LIDERAZGO

El estudio del liderazgo ha sido un rea de enorme inters entre los cientficos sociales y, en particular, de los siclogos. En las organizaciones su definicin y estudio proviene de stos. La nocin de liderazgo atrae a generaciones de cientficos de la organizacin y de la administracin, en gran parte porque stos tienden a evaluar el liderazgo como un aspecto importante de los asuntos cotidianos y organizacionales.

En tal sentido, el liderazgo no es un concepto fcil de definir; su uso y generalizacin en la vida cotidiana, afecta la manera en que se define y hace ms difcil su enunciacin, por ejemplo, un concepto que se invente como una abstraccin desde el inicio (Bryman, 1996). Es as como, Ralph M. Stogdill, en su resea de las teoras e investigaciones referentes al Liderazgo, seala que: ...prcticamente existen tantas definiciones de Liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Por lo antes expuesto, definiciones como:

Un lder es aqul que influye en la voluntad de otros y que modifica su conducta para perseguir juntos una meta o un ideal (Harold Koontz), o la de: El liderazgo puede ser considerado como el proceso de influir en las actividades de un grupo organizado en sus esfuerzos hacia la meta o al logro (Stogdill, 1974). Asocian tres elementos que son comunes a muchas definiciones: la influencia, el grupo y la meta.

En el primer elemento, el liderazgo es visto como un proceso de influencia por medio del cual el lder hace un impacto sobre otros y los induce a comportarse de una manera.

Es as como, el segundo elemento que influye en el proceso conceptual, est basado en que tiene su lugar en un grupo o contexto. Los miembros del grupo se toman invariablemente como subordinados del lder y de aqu en adelante como personas para quien el lder tiene alguna responsabilidad. El lder es el centro en la relacin del grupo (y trasciende invariablemente en las investigaciones cmo los sargentos o los supervisores, en sus unidades de combate o en sus grupos de trabajo, constituyen el centro del anlisis).

En el tercero, es el propio lder, el cual influye en el comportamiento de los miembros del grupo y en direccin a las metas con que el grupo se encara. El liderazgo efectivo ser realizar la(s) meta(s) del grupo.

De tal manera que, esta definicin aplica mejor a la teora de organizacin que se condujo hasta el decenio de los aos 80, teniendo aun vigencia de uso, luego de surgir definiciones que eran articuladas especficamente, sobre el lder como un gerente-lder, un trmino empleado por Smircich y Morgan (1982).

Se puede sealar que las imgenes de los lderes recorren el espectro de la factibilidad del cambio de conducta del ser humano y de cmo conducir a un grupo de personas en busca de una idea, de un imaginario. Desde el de la visin de imposicin del ideal en la voluntad de los otros hasta la de compartir una idea comn.

No obstante, el lder no es necesariamente el filsofo o el pensador de la idea o del escenario de imgenes a perseguir, sino aqul que encuentra el camino para lograrlo y al trasmitirlo convence a otros de su factibilidad.

Es de hacer notar, que la palabra Liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Establecindose de esta manera como el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen de forma voluntaria y entusiasta en el cumplimiento de metas grupales. En este mismo sentido Agustn Reyes Ponce, seala que: un lder es la persona que posee ciertas cualidades personales, que son aprovechadas para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional que los inspira a seguirlo constantemente.

Para algunos autores a nivel de organizacin, el Liderazgo consiste en transformar una organizacin impersonalizada en una institucin de personas. Para otros, es el proceso de influir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo, relacionadas con una actividad en comn, tal como lo seala James Stoner, al decir que es el proceso de dirigir e influir en las actividades con relacin a las funciones de los miembros de un grupo.

Entre otros y en la misma lnea, Collin Powell establece que: El Liderazgo es el arte de lograr ms de lo que la ciencia administrativa nos dice que es posible. De todo lo antes expuesto, puede concluirse que el Liderazgo es una visin global que influye la cuestin de definir, formar y mantener el carcter y cultura propios de una organizacin. Es el proceso interpersonal en virtud del cual los administradores influyen en los empleados para cumplir sus tareas.

Qu hace un lder?

a. Compromete a sus subordinados a tomar accin.

b. Convierte a los seguidores en lderes.

c. Convierte lderes en agentes de cambio.

d. Tiene la capacidad de crear una visin.

e. Su responsabilidad es hacer realidad esa visin.Qu hace el Liderazgo?

a. Puede mover organizaciones de su estado actual al futuro.

b. Crear una visin de las oportunidades potenciales para las organizaciones.

c. Puede generar en los empleados compromiso y disposicin para enfrentar el cambio.

d. Puede crear nuevas culturas.

e. Establecer estrategias en las organizaciones que movilizan y concentran la energa y los recursos materiales.

Los rasgos generales que deben tener los lderes son: gran deseo de triunfar, educacin, buen juicio, empata, confianza en s mismos, creatividad, entusiasmo y optimismo.

En torno a este tpico, Richard Boyatzis desarroll un modelo de aprendizaje que permite conocer cules son los pasos esenciales en el crecimiento exitoso de un lder, a travs de los cinco estados cclicos siguientes:

1) El primer descubrimiento: Mi yo ideal - Qu quiero ser?

2) El segundo descubrimiento: Mi yo real Quin soy yo? Cules son mis fortalezas y vacos?3) El tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje - Cmo puedo construir mis fortalezas mientras reduzco mis vacos?

4) El cuarto descubrimiento: Experimentando y practicando nuevos negocios, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos.

5) El quinto descubrimiento: El desarrollo de relaciones resistentes y confiables hacen que el cambio sea posible.

En la actualidad, se hace necesario combinar la mayora de los rasgos anteriores para tomar la ventaja como lder. Los lderes de hoy necesitan ser educados, tener visin, sobresalir en sus industrias, exudar inteligencia emocional, y ser tanto maestros como aprendices. Necesitan tener un fuerte sentido de la tica y del compromiso. Adems, deben tener capacidad para desempearse como colaboradores y jefes a la vez, y juicio suficiente para saber determinar cundo ser qu. La adaptabilidad con el fin de incrementar la efectividad es vital en esta era de cambio constante.

Por todas las caractersticas y condiciones antes sealadas, se puede decir que los lderes pueden ser desarrollados. Cada persona puede probar su propia habilidad para el Liderazgo cuando quiera. Todos pueden crecer como grandes lderes del maana. La eleccin es de cada cual. Tal afirmacin se base en lo expuesto por Robert Sternberg en su libro Inteligencia exitosa, en el que plantea la gente que tiene xito... conoce sus fortalezas; ellos conocen sus vacos. Ellos capitalizan sobre sus fortalezas: ellos compensan o corrigen con ello sus debilidades. Eso es todo!

Figura 1: Factores de personalidad y situaciones que influyen en un buen Liderazgo.

Fuente: Stoner, J. Administracin, 2003-2004.

Factores que definen a un buen lder:

1. Autoconciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los dems. Sus signos distintivos son la autoconfianza, autoevaluacin realista y el sentido del humor autocrtico.2. Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de nimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia vala e integridad, la comodidad en la ambigedad y la disposicin al cambio.

3. Motivacin: Pasin por el trabajo, ms all del inters personal por la remuneracin econmica o el prestigio. Propensin a buscar metas con energa y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.

4. Empata: Habilidad para entender las emociones de los dems. Capacidad para tratar a la gente segn sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural, servicios a clientes.

5. Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad para encontrar una base comn y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.

En resumen, el Liderazgo exitoso y efectivo exige un trabajo cooperativo entre lderes y seguidores lderes interactuando con otros lderes y seguidores interactuando con lderes- para conformar una propuesta de equipo real que procure el avance de nuestra sociedad hacia el bien comn.ROLES O PAPELES DE LOS LDERESDentro de una empresa, los lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los lderes son:a. Diseadores: Tiene que ver con disear las ideas y estrategias a seguir, los objetivos, la visin y los valores bsicos, etc.

b. Maestros: Se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s mismos, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. El lder es considerado como entrenador, gua o facilitador, y nunca como un experto autoritario.

c. Mayordomos (Servidores): Comienza con el sentimiento natural de que uno quiere y debe servir a los dems, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.

COMPONENTES DEL LIDERAZGOElementos bsicos que lo integran

Principios esenciales del Liderazgo:

Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados. Esto en muchos casos evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias.

Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no est en la accin disciplinaria, algo no marcha bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES.

Trate de conocer siempre qu es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda a conocer y comprender el porqu de sus actos.

No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pblica. Nunca reprenda a nadie si Ud. est irritado. Podra excederse en sus palabras.

Despus de efectuar una reprensin, el jefe debe mantener su conducta habitual hacia el subordinado.

El ejemplo y la buena voluntad tienen gran influencia en el mantenimiento de la disciplina.

Elementos bsicos que conforman el Liderazgo:

1. El poder.

2. Entendimiento de las personas:

Conocer su tarea de motivacin. Las fuerzas de motivacin (clases de fuerza). La naturaleza de un sistema de motivacin.

3. Lograr inspirar (lealtad, devocin y un deseo intenso por parte de los seguidores).

4. El diseo y el comportamiento de un ambiente propicio para el desempeo.Diferentes tipologas y concepciones acerca del Liderazgo

Varias son las concepciones que existen acerca de los estilos de Liderazgo. A continuacin se hace referencia a la presentada por el libro Comportamiento Organizacional del Ministerio de la Industria Alimentaria de Cuba (figura 2).

Estilo 1 DIRIGIR: El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas.

Estilo 2 INSTRUIR: El lder manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta el progreso.Estilo 3 APOYAR: El lder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados encaminados al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.Estilo 4 DELEGAR: El lder pone en mano de los subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones y la solucin de los problemas.

Figura 2. Los cuatro estilos bsicos del Liderazgo.Fuente: Comportamiento Organizacional, Ministerio de la Industria Alimentaria. Pg.73.

Principales Estilos de Liderazgo

Existen diferentes tipos de Liderazgo. stos pueden ser utilizados por personas indistintamente, dependiendo de su carcter o de sus intereses personales o profesionales. Algunos de estos estilos se muestran a continuacin:

1. Autocrtico o autoritario (hacerlo a mi manera): La evaluacin es desde el punto de vista personal.

Ordena y espera obediencia.

Es dogmtico y posesivo.

Dirige mediante la capacidad de retener o de conceder recompensas y castigos.

Centralizacin excesiva del poder, poco desarrollo autocrtico, empleo de reproches.

Impone siempre su criterio en la toma de decisiones (es un dictador).

Reina el disgusto y la apata.

Muy limitada la autoridad formal.

Mtodo socio-psicolgico: la coaccin.

2. Liberal: (riendas sueltas o tolerante) Excesiva democracia, reina la condescendencia.

Otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa.

Pasividad por parte de los dirigentes por los asuntos colectivos.

Abundan las rdenes escritas que se engavetan y luego se olvidan.

Transfiere parte de sus poderes a otros integrantes.

Autoridad formal.

No participa en actividades del grupo, es distante pero amistoso.

No realiza una verdadera evaluacin del trabajo.

No crtica nunca, slo emite elogios.

Mtodo socio-psicolgico: permisivo.

3. Democrtico o participativo: (votemos por esto) Combinacin correcta de centralismo y democracia.

Consulta con los subordinados y escucha la opinin de todos los que pueden contribuir a dar soluciones a los problemas.

Resuelve slo las cuestiones ms complejas.

Tiene inters por el trabajo de todos.

Comunicacin positiva.

Ambiente de camaradera.

Muy autocrtico, pues aplica la crtica objetiva, necesaria y oportuna.

Combina adecuadamente la sancin con el elogio.

Evaluaciones justas, resaltando las cualidades positivas.

Se cambia la autoridad formal.

Mtodo socio-psicolgico: la persuasin.

4. Burocrtico: (siguiendo un manual) Cumple estrictamente con las leyes.

No se sale de lo establecido.

Es poco flexible.

No acepta consejos.

EL LIDERAZGO EN LA DIRECCINLiderazgo basado en una imagen: En este tipo de empresas se percibe un carcter unitario. Los lderes transformacionales deben desarrollar una nueva perspectiva e institucionalizar los cambios necesarios. Hay ciertas caractersticas: son agentes de cambio, valientes y visionarios, creen en la gente, son generadores de ventajas competitivas, aprenden de los errores del pasado, etc. Hay ciertas destrezas: capacidad para aceptar a las personas como son, capacidad de enfocar las relaciones y problemas en funcin del presente, capacidad para confiar en los dems, etc.Liderazgo basado en la influencia interpersonal:

Este tipo de Liderazgo es transaccional, ya que se basa en la influencia. Hay ciertos componentes y rasgos de Liderazgo, la habilidad tiene cuatro factores:

1. Utilizacin eficiente del poder.

2. Comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas.

3. Inspirar a los seguidores a aplicar toda su capacidad.

4. Desarrollar un clima organizacional favorable.

El Liderazgo es un tema importante para los administradores por el papel decisivo que desempean en la eficacia del grupo y de la organizacin. Actualmente se identifican cuatro enfoques para el estudio del Liderazgo:

1. De rasgos: Que no ha resultado til, pues ha quedado demostrado que ninguna combinacin de rasgos distingue de manera confiable a los lderes de aquellos que no lo son, o bien a los lderes eficaces de los ineficaces.

2. Del comportamiento: Se ha centrado en las funciones y estilos de Liderazgo. Los estudios han revelado que tanto las funciones realizadas con actividades como las del mantenimiento del grupo, han de ser realizadas por uno o ms miembros para que un grupo cumpla bien sus actividades. Otros estudios indican que la eficiencia de un estilo en particular depende de las circunstancias en que sea utilizado. Por ejemplo, Tannenbaum y Schmidt sostienen que la eleccin del estilo de Liderazgo por el administrador debera estar influida por diversas fuerzas del administrador, de los subordinados y de la situacin de trabajo. Las siguientes son las variables situacionales que harn que un estilo de Liderazgo sea ms eficaz que otro: la personalidad y experiencia del lder, las expectativas y comportamientos de sus superiores, las caractersticas, expectativas y conducta de los subordinados, las exigencias propias de la actividad, la cultura y polticas organizacionales, y las expectativas y comportamientos de los colegas.

3. De contingencias: El enfoque de contingencias procura identificar cules de estos factores situacionales son los ms importantes, y prever qu estilo de Liderazgo ser ms eficaz en una situacin particular. Los siguientes son los principales modelos que se han desarrollado sobre el tema:

a) La Teora de Liderazgo situacional de Hersey-Blanchard:

Aade la madurez a la situacin del Liderazgo. Como ventaja se tiene que reconoce la importancia de la capacidad y la motivacin, y lo limita la falta de forma de medir la madurez y la divisin de los estilos de Liderazgo.

La teora situacional del Liderazgo de Hersey-Blanchard sugiere que el estilo de Liderazgo debera variar de acuerdo con la madurez de los subordinados. La relacin entre el administrador y sus subordinados se desarrolla en cuatro fases, a medida que los subordinados desarrollan la realizacin de motivacin y experiencia; para cada etapa es preciso un estilo de Liderazgo diferente.

b) Modelo de Fiedler sobre el estilo de Liderazgo y la situacin en el trabajo:

Est basado en las contingencias, dado que plantea que las personas se convierten en lderes debido a los factores situacionales que se dan entre ellos y los diferentes miembros del grupo. Con l se identifican dos estilos: el primero que se refiere a que el lder obtiene satisfaccin al ver que se cumple con el trabajo; y el otro, orientado a la consecucin de buenas relaciones interpersonales. El factor situacional depende de tres dimensiones: el poder del puesto del lder, la estructura de la tarea y la relacin lder-subordinados.

Conforme con el modelo de Fiedler, las relaciones entre el lder y los miembros del grupo, la estructura de la actividad y el poder del puesto del lder son las variables situacionales ms importantes. Este modelo prev qu tipo de lderes (con una clasificacin alta o baja en el compaero de trabajo menos preferido) dar mejores resultados en las ocho posibles combinaciones de las variables anteriores.

Fiedler afirma que los estilos de Liderazgo son relativamente inflexibles y que, por tanto, habra que adecuar a los lderes a una situacin apropiada o que se modifique la situacin para que se ajuste especficamente a l.

c) Modelo trayectoria-meta del Liderazgo:

Plantea que la principal funcin del lder es clarificar, fijar objetivos y ayudar a encontrar un mejor camino para lograr las metas. Establece 4 tipos de comportamiento del Liderazgo: de apoyo, participativo, instrumental y orientado a los logros.

El enfoque de trayectoria-meta formulado por Evans y House se centra en las capacidades de los administradores para otorgar recompensas. Plantea que el estilo directivo que utilice el administrador afectar a los tipos de premios ofrecidos y a la percepcin de los subordinados respecto a lo que deben hacer para obtenerlos. Las caractersticas personales de stos, lo mismo que las presiones y exigencias ambientales a que estn sujetos, influirn en el estilo directivo que les parezca real o potencialmente satisfactorio.

d) Modelos de Vroom-Yetton y Vroom-Jago: decidir cundo involucrar a los subordinados:

Vroom y Yetton desarrollaron un modelo de Liderazgo situacional que identificaba cinco estilos, que abarcan desde el autocrtico hasta el totalmente participativo. Tambin alentaban a los administradores a buscar un conjunto de variables alternativas, eligiendo un estilo para adaptarse a un problema o a una situacin dados. Vroom y Jago ampliaron el modelo de Vroom-Yetton poniendo mucho ms nfasis en la calidad de la decisin administrativa y en la naturaleza del compromiso del administrador con ella. Tambin previnieron contra buenas decisiones que, por los dems, seran muy costosas o difciles de implementar y recomendaron que las decisiones se tomaran con la visin de desarrollar las capacidades de otros implicados en ella.

4. Lder transformacional o carismtico:ste es el ms difundido en la actualidad y tiene la capacidad de llevar a una compaa a travs de una transformacin mayor. Los desafos recientes a la teora tradicional del Liderazgo incluyen la propuesta psicoanaltica, la propuesta romntica, y el concepto de grupos auto-dirigidos y auto-liderados.

RELACIN ENTRE PODER Y LIDERAZGOCausas del fracaso del Liderazgo Poder y Liderazgo:

El poder ha sido definido como: "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el Liderazgo son:

1. Poder legtimo: Posicin jerrquica y de autoridad formal que da la organizacin social a sus miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ejemplo: una posicin de jefatura.

2. Poder de recompensa: Representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales.

3. Poder coercitivo: Habilidad para castigar y reprimir comportamientos o conductas de los miembros de un grupo, disidentes a la voluntad del lder.

4. Poder de experto: Dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.

5. Poder de informacin: Manejo de informacin restringida y selectiva, que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo.

6. Poder de referencia: Posicin psico-social que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo: el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc.

Otros aspectos importantes sobre el Liderazgo:

Jefe ideal:Jefe autoritario:

Gua a sus hombres.Los arrea.

Obtiene obediencia voluntaria.La obtiene imponiendo su autoridad.

Inspira confianza y despierta entusiasmo.Inspira temor o inquietud.

Dice "Nosotros".Dice "Yo".

Llega antes de la hora sealada.Dice: "Presntese a tiempo".

Seala la infraccin.Seala la pena para la infraccin.

Ensea cmo hacer.Sabe cmo se hace.

Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo.Hace penoso el trabajo.

Dice Vamos.Dice "Vaya Ud."

Piensa en los hombres y en el objetivo.Se preocupa slo por el objetivo.

Tabla 4. Diferencias entre un jefe ideal y uno autoritario.

Fuente: Materiales digitales complementarios de la asignatura Fundamentos de la Administracin general y Gestin del cambio, Diplomado en Gerencia Empresarial, Facultad de Contabilidad y Finanzas, Universidad de Sancti Spritus Jos Mart Prez, 2010-2011.

Causas principales del fracaso del Liderazgo:1. La incapacidad para organizar detalles: Un Liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder genuino est jams demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin de lder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est demasiado ocupado para cambiar de planes, o para prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de xito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de delegar los detalles a asistentes capaces.

2. Mala disposicin para prestar servicios modestos: Los lderes estn siempre dispuestos cuando la ocasin lo exige a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. El mejor de entre vosotros ser el sirviente de todos, sta es una verdad que todos los lderes capaces observan y respetan.

3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben: El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les paga por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. Temor ante la competencia de su gente: El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplentes en quienes pueda delegar a voluntad cualquiera de los detalles de su posicin. Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir ms y a que presten mejores servicios que los que rendiran sin su ayuda.5. Falta de imaginacin: Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

6. Egosmo: El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, sean para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que slo por dinero.

7. Intemperancia: Los seguidores no respetan a los lderes intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad: El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo, con quienes estn por encima de l y con quienes estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su Liderazgo. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. Acentuar la autoridad: El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora del Liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia, y demostrando, adems, por encima de todo, que conoce y domina su trabajo.10. Insistir en el ttulo: El lder competente no necesita ttulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en sus ttulos, generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo debe estar tan libre de formalidad como de ostentacin.Consejos tiles para los lderes: Una orden no tiene valor si no se vigila su cumplimiento.

Siempre que una orden pueda ser mal interpretada, puede estar seguro de que lo ser. Ser siempre responsable, aunque a veces esto cause el enojo de la gente. Procurar mantener una estrecha comunicacin con sus subordinados, pues el da que stos dejen de traerles sus problemas, es el da que ya no sern sus lderes, porque ya no confiarn en que les ayuden, o se habrn convencido de que no les importa. Nunca descuidar los detalles. Cuando la mente de todos est cansada o distrada, el lder deber estar doblemente alerta.

Intntelo, de lo contrario nunca sabr si es posible.

La organizacin no es la que realmente logra algo, los planes tampoco; ni las teoras administrativas importan gran cosa. El xito o fracaso de lo que se emprenda depende de la gente que participe. Entonces, solo atrayendo a los mejores se pueden tener grandes logros.

No caer en estereotipos. No perseguir la ltima moda administrativa. Es la situacin la que dicta cul enfoque lograr mejor la misin del grupo.

El optimismo perpetuo siempre genera confianza y multiplica la fuerza.CONCLUSIN Muchos autores han escrito sobre las caractersticas de los lderes. Este trabajo no pretendi abarcar todos los rasgos expuestos al respecto, sino slo una seleccin de los ms importantes e insoslayables, tanto en los lderes individuales como en los colectivos. Al igual que un cirujano, un astronauta o un orador, el dirigente se hace, no nace. Independientemente de que existan individuos con combinaciones de dones y capacidades para guiar las acciones de otras personas, es ms comn la ocurrencia de un proceso de ascenso donde una caracterstica fundamental es la aptitud para el Liderazgo. La aptitud para el Liderazgo es una habilidad potencial con una gran fuerza motivadora que exige de una disciplina personal para su total desarrollo. El lder ayuda a dirigir y a disear la visin de una empresa. Tambin promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional; es por ello que la capacitacin y el adecuado dominio de las tcnicas del Liderazgo son herramientas indispensables para consolidar el desempeo de la figura directiva.

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