Liderazgo

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Lideres de negocios: nacen o se hacen? Las compaas de todos los tamaos se enfrentan con el problema de cmo asegurar un suministro futuro de lideres que tengan las habilidades, capacidades y visin estratgica correcta para lograr el xito.

En trminos generales, podemos decir que los lideres son aquellos individuos que influyen en otros para que hagan lo que estos no haran sino tuvieran su influencia.

Definicin de liderazgo El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivacin o las capacidades de los dems miembros del grupo. Bernard M. Bass Stagdill`s Handbook 1990 (P.21)

LiderazgoRasgos del lderCapacidadesPersonalidadMotivacin Variables situacionalesNecesidades de los seguidoresEstructura de las tareasPoder de posicinConfianza lder-seguidorDisposicin del grupo Conducta del lderOrientado a las tareasOrientado a las personasInicio de estructuraConsideracin TransaccionalTransformacional Resultados eficaces ProduccinCalidadEficienciaFlexibilidadSatisfaccin CompetitividadDesarrolloSupervivencia Figura 11.1

Rasgos que revelan la existencia de lderesTeora de rasgos del liderazgoteora que trata de identificar caractersticas especificas (fsicas, mentales, de personalidad) asociadas con el xito en el liderazgo; se basa en la investigacin que relaciona varios rasgos con ciertos criterios de xito.Los rasgos de los lideres se han estudiado por :las pruebas personalesla observacin de la conducta en las situaciones de grupoeleccin de los asociados (votacin)la nominacin o calificacin por parte de observadores el anlisis de datos biogrficos

CapacidadesLos lideres eficaces comparten ciertas capacidades y habilidades que les permiten hacer su trabajo, aunque la importancia exacta de una capacidad en particular no se puede conocer con certeza.

La inteligencia - juicio, conocimiento y forma de hablar fluida.

Llevarse bien con las personas persuasin, tacto y diplomacia.

Capacidad de supervisin.- incluye establecer objetivos, planear el trabajo y asignar a la gente que lo har, as como dar seguimiento a sus resultados.

Con base en la investigacin de Ghiselli se puede afirmar que los lideres muestran sta capacidad y que se vuelve ms pronunciada a medida que uno asciende en la jerarqua organizacional aunque la naturaleza del trabajo se hace ms abstracta y distante del individuo.

Rasgos de personalidadAlgunos resultados de las investigaciones sugieren que hay rasgos de la personalidad como la agilidad mental, nivel de energa, tolerancia al estrs, madures emocional, originalidad, integridad personal y confianza personal que se asocian con el liderazgo eficaz.

Edwin Ghiselli estudio a los lideres de las organizaciones poniendo particular inters en las diferencias entre los que ocupan distintos niveles.

La capacidad de iniciar una accin decisiva: cuanto mayor es el nivel de la persona en la organizacin, mas importante se vuelve este rasgo.La confianza personal se relaciona con la posicin jerrquica en la organizacin.

Otras revisiones realizadas concluyen que el logro, la motivacin, la ambicin, la tenacidad, la iniciativa y la confianza personal se asocian con el liderazgo, aunque estos rasgos no identifican a los lideres reales o potenciales en todos los casos.

MotivacinOrientacin del poder socializado .- orientacin particular de utilizar el poder para propsitos constructivos.

Necesidad relativamente alta de logro.

Necesidad de afiliacin relativamente dbil.

Sinopsis de la teora de rasgosLista de rasgos potencialmente importantes es interminable.Las puntaciones en las pruebas de los rasgos no predicen en forma consistente la eficacia del lder.Los patrones de conductas del liderazgo eficaz dependen en gran medida de la situacin. El enfoque de rasgos no explica lo que hace que un lder sea eficaz en el trabajo.

Conducta de los lderes eficacesHacia el final de la dcada de 1940, los investigadores comenzaron a explorar la idea de que la forma en que acta una persona determina la eficacia de su liderazgo.

La conducta de liderazgo se puede estudiar analizando lo que hacen los lideres para terminar la tarea y mantener el esfuerzo de la gente que la realiza.

Liderazgo centrado en el trabajo y liderazgo centrado en los empleadosEn 1947 Rensis Likert comenz a estudiar la mejor forma de manejar los esfuerzos de los individuos para lograr los objetivos de produccin y la satisfaccin deseados.

Productividad por hora de trabajo u otras medidas similares del xito de la organizacin para lograr sus metasSatisfaccin laboral de los miembros de la organizacinTasas de rotacin, ausentismo y quejasCostosDisminucin de divergenciasMotivacin de los empleados y de la organizacin

Se identificaron 2 estilos de liderazgo:

Lder centrado en el puestoSupervisa y observa estrictamente el trabajo de los otros.

Lder centrado en los empleadosSe limita a supervisar en general el trabajo de los dems; trata que estos otros sientan autonoma y apoyo.

Liderazgo de inicio de estructura y de consideracinInvestigacin de liderazgo realizado por la Universidad Estatal de Ohio (OSU).

Conductas de liderazgo :Inicio de estructura .- actos de liderazgo que requieren la estructuracin de las tareas y responsabilidades de trabajo para los seguidores.

Consideracin.- Actos del lder que muestra inters y apoyo hacia los seguidores dentro del grupo.

La hiptesis original era que un alto grado de consideracin y un alto grado de inicio de estructura era lo mas eficaz de las cuatro combinaciones.

Comparacin de las teoras de la conducta del liderazgo eficaz

Efectos de las diferencias situacionales Las teoras de liderazgo situacional sugieren que la eficacia del liderazgo depende de la concordancia entre personalidad, tarea, poder y actitudes. La conducta de liderazgo necesaria para mejorar el desempeo depende en gran medida de la situacin: Lo que es un liderazgo eficaz en una situacin puede ser incompetencia desordenada en otra.

Modelo de liderazgo de contingencia Los estudios de Fiedler lo llevaron a creer que los lideres practicaban uno u otro de los estilos: liderazgo orientado a las tareas o liderazgo orientado a las relaciones. El poder del puestoPuede el supervisor recomendar al jefe recompensas y castigos para los subordinados? Puede el supervisor castigar o recompensar a los subordinados por si mismo?Puede recomendar el asenso o degradacin de los subordinados?

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Situaciones:Administradora de oficia. Esta persona tiene ocho subordinados que sienten agrado por ella. Entre sus funciones debe estructurar el puesto asignado el trabajo y establecer las metas para los resultados requeridos; tambin es responsable de supervisar el trabajo de los subordinados y de ser la vocera principal y evaluadora de los empleados al momento de la revisin de mritos.

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Situacin Ingeniero de proyecto. Fue nombrado lder de un grupo de estudio de un proyecto de cinco personas. Ninguno de los miembros asignados quiere estar realmente ah y tienen otros trabajos con mayor presin. Como lder designado, el lder de proyecto no recibi en realidad ningn poder; por lo general nadie atiende sus solicitudes a juntas y cuando logra reunir a los miembros se comportan muy hostiles, negativos y descorteses.

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Situacin.Enfermera (supervisor). Esta persona es bien recibida por sus subordinados, pero los mdicos controlan casi por completo el trabajo. No le permiten que realice lo que considera que son actividades de enfermera, por lo que libra una batalla constante con ellos para que deje de inferir y le permitan hacer su trabajo.

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Modelo del camino meta Desacuerdo con este modelo, desarrollado por Robert J. House, los lideres son eficaces debido a su efecto positivo en la motivacin de los seguidores, su capacidad de despearse y la satisfaccin. Conductas especificas del lder:Directivo De respaldoParticipativo Orientado a logros

Modelo de liderazgo situacional de Hersey BlanchardDisposicin laboralPsicolgica.Estilos de liderazgo de HerseyDecidir. Dice a los seguidores, que, donde, como y cuando hacer las tareas. Vender. Proporciona instrucciones estructuradas pero tambin da respaldo.Participar. El lder y los seguidores comparten las decisiones Delegar. El lder proporciona pocas especificaciones, o apoyo personal a los trabajadores.