liderazgo

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por Robert E. Quinn

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LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO <<

E n cuanto líderes, a veces lo hacemos realmente bien; otras veces, no. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué es lo que separa a los momentos de excelencia de aquellos de mera competencia? Al intentar inclinar la balanza hacia la excelencia, tratamos de identificar las cuali-dades y conductas de los grandes líderes, de forma de poder desarrollarlas nosotros mismos. Prácticamente todos los programas corporativos de capacitación y los libros sobre liderazgo se basan en el supuesto de que debemos estudiar el comportamiento de aquellos que han sido exitosos y enseñar a las personas a emularlo.

Pero mis colegas y yo hemos descubierto que cuando los líderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. En lugar de eso, recurren a sus propios valores y capa-

Los líderes están en la cima de su juego cuando

actúan a partir de susvalores e instintos más

profundos. En generalrecurren a estas cualidades durante una crisis, pero es

posible hacerlo en cualquier momento, con el marco

mental correcto.

MOMENTOS DE GRANDEZA

ALCANZAR EL ESTADO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO

cidades fundamentales, operando en un marco mental que es fiel a ellos, pero que no es su estado normal de ser. Esto es lo que llamo el estado fundamental del liderazgo. Es la manera en que lideramos cuando en-frentamos una crisis y finalmente elegimos seguir ade-lante. Piense en los momentos en que ha encarado un desafío significativo en su vida: una oportunidad de ascenso, el riesgo de un fracaso profesional, una enfer-medad grave, un divorcio, la muerte de un ser querido o cualquier otro remezón importante. Si ha tomado sus decisiones no para conformarse a las expectativas de otros, sino que adecuándose a lo que usted instinti-vamente entendía como correcto –en otras palabras, si estaba dando lo mejor de sí–, es muy probable que

3 harvard business review

>> LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

Robert E. Quinn ([email protected]) es Margaret Elliot Tracy Collegiate Professor de Administración de Empresas en el grupo de organización y gestión de Ross School of Business en University of Michigan, en Ann Harbor. Su libro más reciente es Building the Bridge as You Walk on It: A Guide for Leading Change (Jossey-Bass, 2004). Herramientas adicionales para alcanzar el estado fundamental del liderazgo se encuentran en Deepchange.com.

haya estado a la altura del desafío porque estaba siendo puesto a prueba.

¿Es posible alcanzar el estado fundamental del li-derazgo sin una crisis? En mi trabajo como coach de ejecutivos de empresas, he descubierto que si nos ha-cemos cuatro preguntas básicas –y las respondemos con honestidad–, podemos hacer el cambio en cual-quier momento. Es un estado temporal. La fatiga y la resistencia externa nos sacan de él. Pero cada vez que lo alcanzamos, volvemos a nuestro ser cotidiano un poco más capaces y, por lo general, también elevamos el desempeño de las personas que nos rodean. Con el tiempo, todos podemos llegar a ser líderes más eficaces si elegimos deliberadamente alcanzar el estado funda-mental del liderazgo, en vez de esperar a que una crisis nos fuerce a ello.

Definir el estado fundamentalIncluso aquellos que son ampliamente admirados por sus, en apariencia, naturales y fluidas habilidades de liderazgo –presidentes, primeros ministros, CEO de empresas–, generalmente no funcionan en el estado fundamental del liderazgo. La mayor parte del tiempo, se encuentran en su estado normal: una condición sa-ludable e incluso necesaria bajo muchas circunstan-cias, pero que no conduce a lidiar con una crisis. En el estado normal, las personas suelen mantenerse dentro de sus zonas de comodidad y permiten que sean las fuerzas externas las que dirijan sus decisiones y com-portamientos. Pierden influencia moral y a menudo confían en la argumentación racional y en el ejercicio de la autoridad para provocar el cambio. Por temor, otros cumplen con lo que estos líderes piden, pero el resultado suele ser poco imaginativo e incremental, y en gran medida reproduce lo que ya existe.

Para elevar el desempeño de otros, debemos elevar-nos nosotros mismos hasta el estado fundamental del liderazgo. Alcanzarlo requiere de un cambio en cuatro dimensiones (vea la tabla “Existe lo normal, y existe lo fundamental”).

En primer lugar, pasamos de estar centrados en la comodidad a estar centrados en los resultados. Lo pri-mero nos hace sentir seguros, pero en algún momento nos llevará a languidecer y a carecer de sentido. En su libro The Path of Least Resistence, Robert Fritz ex-plica cuidadosamente cómo el hecho de hacernos una sola pregunta puede llevarnos de un estado normal y reactivo a una condición mucho más productiva. Esa pregunta es: ¿Cuál es el resultado que quiero crear?

Dar una respuesta honesta nos impulsa a salir de la senda natural de la menor resistencia y nos conduce desde la resolución de problemas al descubrimiento de propósitos.

Segundo, pasamos de estar dirigidos externamente a estar más internamente dirigidos. Esto significa que de-jamos de meramente adecuarnos a las expectativas de otros y de apegarnos a la cultura actual. Estar más in-ternamente dirigidos implica clarificar nuestros valores centrales y aumentar nuestra integridad, confianza y autenticidad. A medida que nos volvemos más seguros y auténticos, nos comportamos de manera diferente. Y son los otros quienes tendrán que encontrar sentido a nuestro nuevo comportamiento. Algunos se sentirán atraídos por él, otros se sentirán ofendidos. Pero esto no debería ser un impedimento: cuando somos fieles a nuestros valores, estamos dispuestos a iniciar esa clase de conflictos.

Tercero, dejamos de estar enfocados en nosotros mis-mos y nos enfocamos más en los otros. Ponemos las ne-cesidades del conjunto de la organización por encima de las propias. Pocos admitiríamos que las necesidades personales trascienden el bien colectivo, pero el im-pulso de controlar las relaciones de una forma que ali-mente nuestros propios intereses es natural y normal. Dicho esto, con el tiempo el foco en uno mismo con-duce a sentimientos de aislamiento. Cuando ponemos el bien colectivo primero, los demás nos premian con su confianza y respeto. Formamos vínculos más estre-chos y emocionales. Aumenta la empatía, y junto con ella la cohesión. Creamos un enriquecido sentido de comunidad y eso nos ayuda a trascender los conflictos, que son un elemento necesario en las organizaciones de alto desempeño.

Por último, nos tornamos más abiertos a las señales o estímulos externos, incluyendo aquellos que requieren que hagamos cosas que nos incomodan. En el estado normal, prestamos atención a las señales que sabemos son relevantes. Si éstas sugieren ajustes incrementales, respondemos. Pero si éstas reclaman cambios más drás-ticos, podríamos adoptar una postura defensiva y de negación; esta forma de autoprotección y autoengaño nos aleja del siempre cambiante mundo externo. Así, vivimos de acuerdo a una imagen anticuada y menos válida de lo que es real. En el estado fundamental del liderazgo, en cambio, estamos conscientes de lo que ocurre y generamos nuevas imágenes todo el tiempo. Nos adaptamos, somos creíbles y únicos. En este estado de apertura a lo externo, no existen dos personas que sean similares.

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Alcanzar el estado fundamental del l iderazgo

Existe lo normal, y existe lo fundamentalBajo circunstancias cotidianas, los líderes pueden mantenerse en su estado

normal de ser y hacer aquello que es necesario. Pero algunos desafíos requieren

de una perspectiva elevada, lo que puede ser llamado el estado fundamental del

liderazgo. Así es como los dos estados difieren:

En el estado normal, estoy

Estas cuatro cualidades –estar centrado en los re-sultados, dirigido internamente, enfocado en los otros y abierto a lo externo– están en el corazón de una in-fluencia humana positiva, que sea productiva y atrac-tiva. Una persona que no posea estas cuatro caracte-rísticas también puede ser altamente influyente, pero su influencia tiende a ser predicada bajo alguna forma de control o fuerza, lo que rara vez produce seguidores comprometidos. Al entrar en el estado fundamental del liderazgo, aumentamos la probabilidad de atraer a otros a un nivel de comunidad elevado, un estado de alto desempeño que puede continuar aun cuando no estemos presentes.

Prepararse para el estado fundamentalComo las personas normalmente no abandonan sus zonas de comodidad a menos que sean obligadas, a muchas les resulta útil seguir un proceso cuando eligen ingresar al estado fundamental del liderazgo. A los eje-cutivos les enseño una técnica que también uso en mi propio trabajo. Ésta simplemente involucra hacer cua-tro preguntas que persiguen tomar una mayor concien-cia y que están diseñadas para ayudarnos a trascender nuestros mecanismos de negación naturales. Cuando

las personas se vuelven conscientes de sus hipocresías, es más probable que cambien. Sin embargo, aquellos que no están familiarizados con el concepto de “estado fundamental” necesitan realizar dos pasos prelimina-res antes de poder comprenderlo y emplearlo.

Paso 1: Reconocer que previamente se ha alcanzado el estado fundamental del liderazgo. Todos los lectores de esta publicación han alcanzado, en algún momento u otro, el estado fundamental del liderazgo. Todos hemos encarado un gran desafío personal o profesional y nos hemos adentrado en la noche oscura del alma. Al superar exitosamente estos episodios, inevitablemente entramos en el estado fundamental del liderazgo.

Cuando introduzco este concepto a otras personas, les pido que identifiquen dos experiencias demandan-tes de su pasado y que ponderen qué fue lo que sucedió en términos de propósito, integridad, confianza y adap-tación. Al comienzo, se resisten al ejercicio porque les pido que revivan momentos de gran dolor personal. Pero a medida que narran sus experiencias, comienzan a ver que también están regresando a momentos de grandeza. Nuestras experiencias dolorosas a menudo sacan a relucir nuestro mejor ser. El recuerdo de las lecciones de esos momentos libera emociones positi-vas y permite ver más fácilmente lo que es posible en el presente. En este ejercicio, les pido a las personas

que consideren su comportamiento durante esos episodios, a la luz de las características del estado fundamental del liderazgo (vea la tabla “Usted ya lo ha experimentado” para el análisis de dos episodios reales).

En ocasiones, a los participantes en mis talleres también les pido que com-partan entre ellos sus historias. Natu-ralmente, son reacios a hablar sobre esos momentos tan oscuros. Para ayudar a las personas a abrirse, com-parto mis propios momentos de gran desafío, aquellos que normalmente me reservaría. Al exhibir vulnerabi-lidad, soy capaz de ganarme la con-fianza del grupo y de animar a otras personas a ejercer la misma valentía. Recientemente, realicé un taller con un escéptico grupo de ejecutivos. Tras romper el hielo testimonial, uno de los participantes nos contó acerca de una ocasión en que había aceptado un nuevo trabajo, el cual requería trasla-dar a su familia. Justo antes de partir en el puesto, su nuevo jefe lo llamó en estado de pánico y le pidió que in-terrumpiera sus vacaciones y que se integrara a trabajar inmediatamente.

Centrado en la comodidad

Me apego a lo que sé.

Me ajusto a los deseos de otros para mantener la paz.

Pongo mis intereses por sobre los del grupo.

Bloqueo los estímulos externos para mantenerme en mis tareas y evitar el riesgo.

Dirigido externamente

Enfocado en mí mismo

Cerrado internamente

En el estado fundamental, estoy

Centrado en los resultados

Me aventuro más allá del territorio conocido para lograr resultados ambiciosos y nuevos.

Me comporto de acuerdo a mis valores.

Pongo en primer lugar el bien colectivo.

Aprendo de mi entorno y reconozco cuándo existe una necesidad de cambio.

Internamente dirigido

Enfocado en los otros

Abierto externamente



Usted ya lo ha experimentadoDos participantes en un taller de liderazgo en Ross School of Business, de University of Michigan, usaron esta herramienta de

autoevaluación para reconocer cómo habían superado los desafíos más importantes de sus vidas, alcanzando el estado funda-

mental del liderazgo. Usted puede usar este mismo enfoque para analizar cómo conquistó sus desafíos más significativos.

participante a participante b

Todo el equipo de ingeniería de Nueva Inglaterra había renunciado y los clientes de la región no tenían ningún tipo de soporte. El ejecutivo partió en su trabajo antes de lo previsto, y su familia tuvo que lidiar con la mu-danza sin su ayuda. Él describió los siguientes meses como “la peor y mejor experiencia” de su vida.

Otro ejecutivo nos contó que se enteró de que tenía cáncer la misma semana que había sido ascendido y reubicado en París, sin siquiera hablar francés. Su voz se quebró a medida que recordaba estos estresantes episodios. Pero luego nos narró lo bueno que salió de todo aquello: la forma como había logrado sobrepo-nerse a la enfermedad y el trabajo, a la vez que se con-vertía en un líder más auténtico e influyente.

Otros dieron un paso al frente con sus propias histo-rias, y advertí un gran cambio en el grupo. La resisten-

cia y el escepticismo inicial comenzaron a desaparecer, y los participantes empezaron a explorar en forma seria el estado fundamental del liderazgo. Notaron el poder del concepto y se dieron cuenta de que esconderse de-trás de su orgullo o reputación sólo se interpondría en el camino de su progreso futuro. Al relatar sus expe-riencias, se percataron de que habían llegado a ser más determinados, auténticos, compasivos y receptivos.

Paso 2: Analizar su estado actual. Cuando nos encon-tramos en el estado fundamental adoptamos varias ca-racterísticas positivas, tales como claridad de la visión, autonomía, empatía y pensamiento creativo (para una lista organizada en torno a las cuatro dimensiones, vea el recuadro “¿Se halla usted en el estado fundamental del liderazgo?”). A la mayoría nos gustaría decir que exhibimos estas características todo el tiempo, pero lo

Fui empujado a un cargo que era crucial para la organización, pero que excedía ampliamente mis capacidades. Tenía que lograr que la gente hiciera cosas que no quería hacer.

Trataba de evitar hacer lo que se me pedía, pero no podía aguantar la culpa. Finalmente decidí que debía cambiar. Me imaginé cómo debería ser el éxito, y me comprometí a realizar los cambios que fueran necesarios.

Dejé de preocuparme sobre cómo las otras personas me evaluarían y juzgarían. Comencé a operar según mis propios valores. Me sentí más autónomo que nunca y me di cuenta hasta qué punto había estado impulsado por mis temores.

Me di cuenta de cuánto necesitaba a las personas, y comencé a preocuparme más por ellas. Fui capaz de escuchar mejor lo que me decían. Comencé a hablar no sólo desde mi cabeza, sino también desde mi corazón. Mis colegas respondieron. Actualmente, todavía soy cercano a esa gente.

Experimenté con nuevos enfoques. Muchas veces no funcionaban, pero mantenían viva la generación de nuevas ideas. Comencé a prestar atención a todo tipo de feedback. Estaba ansioso por hacer bien las cosas. Hubo muchos descubrimientos. Cada paso hacia delante era estimulante.

Estaba esforzándome mucho en el trabajo, pero en casa las cosas empeoraban. Finalmente mi esposa me dijo que quería el divorcio.

Sentía que lo había perdido todo: familia, riqueza y prestigio. Me alejé de mis relaciones. Comencé a beber mucho. Finalmente, busqué ayuda profesional para mis problemas y con su guía pude aclarar mis valores y hacer elecciones sobre mi futuro.

Hice una gran cantidad de introspección y mantuve un diario. Se me hizo evidente que yo no estaba defi-nido por el matrimonio, la riqueza o el prestigio. Era más que todo eso. Comencé a enfocarme en cómo podría hacer una diferencia para otras personas. Me involucré mucho más en mi comunidad.

A medida que comencé a crecer y a sentirme más seguro, mejoré mi manera de relacionarme. En el trabajo, ahora les pido más a las personas que nunca antes, pero también les doy mucho más apoyo. Me preocupo más por ellas y se dan cuenta.

Comencé a sentirme más fuerte. Ya no me intimi-daba tanto el que las personas me dieran un feed-back negativo. Creo que era porque ya no le temía tanto a cambiar y crecer.

La crisis desencadenante:

¿Cómo llegó a estar más centrado en los resultados?

¿Cómo llegó a estar más internamente dirigido?

¿Cómo llegó a enfocarse más en los otros?

¿Cómo llegó a estar más abierto externamente?

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¿Se halla usted en el estado fundamental del liderazgo? Piense en algún momento en que alcanzó el estado fundamental del liderazgo –esto es, cuando usted dio lo mejor de sí como líder– y use esta lista para identi-ficar las cualidades que exhibió. Luego marque los puntos que describen su com-portamiento actual. Compare el pasado con el presente. Si existe una diferencia significativa, ¿cuáles son los cambios que requiere hacer para volver al estado fundamental?

centrado en los resultados

dirigido internamente

enfocado en los otros

abierto externamente

Sabía los resultados que quería crear

Mantenía altos estándares

Iniciaba las acciones

Desafiaba a las personas

Rompía el statu quo

Captaba la atención de las personas

Tenía un sentido de propósito compartido

Me involucraba en conversaciones urgentes

Operaba desde mis valores centrales

Encontraba motivación en el interior

Sentía autonomía

Lideraba con valentía

Sacaba a la superficie conflictos ocultos

Expresaba lo que realmente creía

Tenía un sentido de realidad compartida

Me involucraba en conversaciones auténticas

Sacrificaba los intereses personales por el bien común

Veía el potencial en todas las personas

Confiaba en otros y fomentaba la interdependencia

Empatizaba con las necesidades de los demás

Expresaba mis preocupaciones

Apoyaba a las personas

Tenía un sentido de identidad compartida

Me involucraba en conversaciones participativas

Me movía hacia la incertidumbre

Pedía feedback

Prestaba gran atención a lo que estaba ocurriendo

Aprendía exponencialmente

Buscaba nuevas oportunidades

Crecía continuamente

Tenía un sentido de contribución compartida

Me involucraba en conversaciones creativas

cierto es que sólo lo hacemos esporádica-mente.

Comparar nuestro desempeño normal con lo que hemos logrado cuando hemos dado lo mejor de nosotros, con frecuen-cia crea el deseo de elevar lo que estamos haciendo ahora. Saber que en el pasado hemos operado en un nivel más alto nos infunde la confianza de que podremos volver a hacerlo; suprime nuestro temor a incursionar en territorio desconocido y riesgoso.

Hacer cuatro preguntas transformadorasObviamente, el hecho de comprender el estado fundamental del liderazgo y re-conocer su poder no es lo mismo que al-canzarlo. El verdadero trabajo comienza al ingresar a ese estado. Para empezar, podemos hacernos cuatro preguntas que corresponden a las cuatro cualidades del estado fundamental.

Para ilustrar cómo cada una de estas cualidades afecta nuestro comporta-miento mientras estamos en el estado fundamental del liderazgo, recurriré a las historias de dos ejecutivos. Uno es el pre-sidente de una empresa, a quien llama-remos John Jones. El otro, Robert Yama-moto, es el director ejecutivo de la Junior Chamber of Commerce de Los Angeles. Ambos tuvieron que lidiar en una ocasión con importantes desafíos, que cambiaron su forma de pensar acerca de sus trabajos y sus vidas.

Conocí a John en un curso para ejecu-tivos donde yo era el instructor. Él era un exitoso líder de cambio, que había dado un vuelco a dos empresas en su corpora-ción. Sin embargo, estaba frustrado. Le ha-bían prometido que sería el presidente de la empresa más grande de la corporación apenas se retirara el actual presidente, lo cual ocurriría en el futuro cercano. En el entretanto, le pidieron que se dedicara a una empresa que todos consideraban muerta. Su tarea no era más que supervi-sar el funeral, pero la asumió como un de-safío personal de transformar la empresa. Sin embargo, tras nueve meses allí, era poco lo que había mejorado y las personas aún no estaban muy comprometidas.

En cuanto a Robert, había logrado

En mi mejor momento, yo…

Actualmente, yo…



Cuando los líderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. Recurren a sus propios valores y capacidades.

resultados que él consideraba aceptables (y hasta ex-cepcionales) en su empresa. Por eso, cuando el nuevo presidente del consejo le pidió su carta de renuncia, quedó atónito. Atravesó por un período de angustiante introspección, durante el cual comenzó a desconfiar de los demás y a cuestionar sus propias habilidades de gestión y capacidad de liderazgo. Preocupado por su familia y su futuro, comenzó a buscar otro empleo y escribió la carta solicitada.

Como veremos, aun cuando las cosas parecían bas-tante negras tanto para Robert como para John, ambos se encontraban en el umbral de un cambio positivo.

¿Estoy centrado en los resultados? La mayor parte del tiempo, estamos centrados en la comodidad. Trata-mos de seguir haciendo lo que sabemos hacer. Podemos pensar que estamos buscando nuevos resultados, pero si eso significa abandonar nuestras zonas de comodi-dad, sutilmente –e incluso inconscientemente– encon-tramos maneras de evitar hacerlo. Normalmente, abo-gamos por resultados ambiciosos mientras diseñamos nuestro trabajo para que tenga máxima conveniencia administrativa, lo cual nos permite evitar los conflic-tos, pero a menudo termina reproduciendo lo que ya existe. Muchas veces, otros se coluden con nosotros para representar este engaño. Estar centrados en la

comodidad es hipócrita, autoengañador y normal. Clarificar el resultado que queremos crear requiere

que reorganicemos nuestras vidas. En vez de apartar-nos de un problema, nos movemos hacia una posibili-dad que aún no existe. Nos volvemos más proactivos, intencionados, optimistas, involucrados y persistentes. También tendemos a recobrar la energía, y nuestro im-pacto sobre los otros se vuelve energizante.

Considere lo que ocurrió con John. La primera vez que hablé con él, delineó su estrategia con poco en-tusiasmo. Al percibir su falta de pasión, le hice una pregunta diseñada para poner a prueba su compromiso con el resultado que deseaba obtener.

¿Qué pasaría si le dices la verdad a tu gente? Supón que les dices que nadie espera que vayas a tener éxito, que te han encomendado ser el cuidador de la empresa durante 18 meses y que te han prometido un cargo mucho mejor una vez que termine la asig-nación. Y luego les dices que, en lugar de eso, has

decidido renunciar a ese puesto y apostar tu carrera en las personas que tienes al frente. Luego, sobre la base de tu recién adquirida posición de optimismo en las posibilidades de la empresa, planteas algunos desafíos que van más allá de la capacidad normal de tus empleados. Para mi sorpresa, John me respondió que había co-

menzado a pensar en términos parecidos. Tomó una servilleta y delineó muy rápido una nueva estrategia, junto a un plan para llevarla a cabo que incluía reasig-naciones dentro de su equipo. La estrategia era clara y convincente, y de pronto él estaba lleno de energía.

¿Qué había pasado? John era el presidente de su em-presa y por lo tanto tenía autoridad. Y había sido capaz de transformar otras dos empresas, prueba suficiente de que poseía el conocimiento y las competencias de un líder de cambio. Pero aun así estaba fallando como líder de cambio. Y eso se debía a que había caído en su zona de comodidad. Estaba actuando mecánicamente, realizando aquello que había funcionado en otras par-tes. Estaba imitando a un gran líder; en este caso, a sí mismo. Pero la imitación no es el camino para alcanzar el estado fundamental del liderazgo. Si yo hubiese acu-sado a John de no estar comprometido con una visión real, él se habría indignado. Me habría rebatido acalo-

radamente, negando la verdad. En cambio, todo lo que tuve que hacer fue darle un empujón en la dirección correcta. Tan pronto como pudo ver el resultado que quería crear y se comprometió a lograrlo, surgió una nueva estrategia y él se energizó.

Luego está el caso de Robert, quien asistió a la que suponía era su última reunión del consejo y descubrió que tenía más apoyo del que le habían hecho creer. Sorprendentemente, al final de la reunión todavía con-servaba su cargo. Pero aun así este giro fortuito motivó nueva instrospección. Robert comenzó a prestar más atención a lo que estaba haciendo; comenzó a perca-tarse de su tendencia a ser táctico y a gravitar hacia las tareas de rutina. Concluyó que estaba administrando, no liderando. Estaba interpretando un papel y abdi-cando su liderazgo al presidente del consejo, no porque éste tuviera el conocimiento y la visión para liderar, sino porque su posición tenía estipulado el derecho a liderar. “De pronto, decidí que realmente tenía que


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Cuando los líderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. Recurren a sus propios valores y capacidades.

liderar mi organización”, dijo Robert. “Fue como si hubiese nacido una nueva persona. La decisión no era acerca de mí. Necesitaba hacerlo por el bien de la organización”.

Al decidir que debía liderar “realmente”, Robert comenzó a identificar los resultados estratégicos que quería crear. Al hacerlo, se encontró abandonando su zona de comodi-dad, comportándose de manera distinta y generando nuevos resultados.

¿Estoy dirigido internamente? En el estado normal, nos conformamos a las presiones sociales para evitar los conflictos y perma-necer conectados con nuestros compañeros de trabajo. Sin embargo, terminamos sintién-donos menos conectados, porque el eludir los conflictos origina concesiones políticas. Comenzamos a perder nuestra singularidad y nuestro sentido de integridad. La agenda gradualmente cambia desde la creación de un resultado externo a preservar la paz po-lítica. A medida que este problema se inten-sifica, comenzamos a perder la esperanza y la energía.

Esta pérdida era evidente en el caso de John. Él era la gran estrella de su corpora-ción. Pero como estaba, al menos parcial-mente, enfocado en la recompensa futura –el puesto más alto–, no estaba plenamente centrado en cumplir con la difícil tarea que necesitaba hacer en ese momento. De manera que no le estaba pidiendo lo suficiente a las personas que lide-raba. Para obtener más de ellos, John necesitaba estar más internamente dirigido.

¿Estoy enfocado en los otros? Cuesta admitirlo, pero la mayoría de nosotros, la mayor parte del tiempo, pone sus propias necesidades por encima de las del conjunto. De hecho, es saludable hacerlo; es un meca-nismo de supervivencia. Pero cuando la búsqueda de nuestros propios intereses controla nuestras relacio-nes, erosionamos la confianza que los demás tienen en nosotros. Aunque las personas puedan adecuarse a nuestros deseos, ya no obtienen energía de su relación con nosotros. Con el tiempo, alejamos el mismo apoyo social que buscamos.

Enfocarse más en los otros implica comprometerse con el bien colectivo en las relaciones, grupos u or-ganizaciones, aun cuando eso signifique incurrir en costos personales. Cuando John hizo el cambio hacia el estado fundamental del liderazgo, se comprometió con un futuro incierto para sí mismo. Le habían pro-metido un empleo codiciado. Todo lo que tenía que hacer era esperar unos cuantos meses. Aun así estaba descontento, por lo que eligió declinar la oportunidad en favor de un rumbo que era más fiel a sus valores

de liderazgo. Cuando cambió de dirección, sacrificó su seguridad personal en favor de un bien mayor.

Recuerde las palabras de Robert: “La decisión no era acerca de mí. Necesitaba hacerlo por el bien de la or-ganización”. Luego de alcanzar el estado fundamental del liderazgo, propuso una nueva dirección estratégica al presidente del consejo y dijo que si a éste no le gus-taba, dejaría la empresa sin remordimientos. Sabía que la estrategia beneficiaría a la organización, indepen-diente de cómo le afectara a él en lo personal. Robert puso primero el bien de la organización. Cuando un líder hace esto, las personas lo advierten y el líder ob-tiene respeto y confianza. A su vez, hace más probable que los miembros del grupo pongan el bien colectivo primero. Cuando lo hacen, las tareas que previamente parecían imposibles se vuelven realizables.

¿Estoy abierto externamente? Estar cerrados a los estímulos externos tiene el beneficio de mantenernos en la tarea, pero también nos lleva a ignorar las señales que sugieren la necesidad de un cambio. Tales señales nos obligarían a ceder control y encarar el riesgo, por lo que negarlas es una medida de autoprotección, pero también de autoengaño. John se había convencido a sí mismo de que había hecho todo lo posible por la empresa en problemas, cuando en lo profundo sabía que poseía la capacidad para mejorar las cosas. Robert

Estar cerrados a los estímulos externos nos mantiene en la tarea, pero también nos lleva a ignorar las señales que sugieren la necesidad de un cambio.

también se autoengañaba, hasta que una crisis y una oportunidad renovada lo hicieron abrirse y explorar el hecho de que estaba interpretando el papel que le habían asignado, pero no usando su conocimiento y ca-pacidad emocional para trascender ese papel y liderar verdaderamente a su gente.

Preguntarnos si estamos abiertos externamente traslada nuestro foco desde controlar nuestro entorno hacia aprender de él, y nos ayuda a reconocer la nece-sidad de cambio. Dos cosas suceden como resultado. Primero, nos vemos obligados a improvisar para res-ponder a señales previamente inadvertidas; esto es, a

apartarnos de rutinas establecidas. Segundo, dado que la supervivencia mediante el ensayo y error requiere de una visión precisa de los resultados que estamos produ-ciendo, buscamos activa y genuinamente un feedback honesto. Como las personas confían más en nosotros cuando nos encontramos en este estado, tienden a ofre-cernos un feedback más certero, pues comprenden que es más probable que aprendamos del mensaje, y no que matemos al mensajero. Se crea así un ciclo de apren-dizaje y autonomía que nos permite ver cosas que las personas normalmente no ven y formular estrategias transformadoras.

Aplicar los principios fundamentalesAsí como enseño a otros acerca del estado fundamen-tal del liderazgo, también trato de aplicar el concepto a mi propia vida. En una ocasión, fui líder de equipo en un proyecto para el Executive Education Center de University of Michigan. Normalmente, el centro imparte cursos de una semana que reúnen entre 30 y 40 ejecutivos. Se propuso que desarrolláramos un nuevo producto, una semana integrada sobre perspec-tivas de liderazgo. C.K. Prahalad comenzaría con una perspectiva estratégica, y luego Noel Tichy, Dave Ul-rich, Karl Weicke y yo seguiríamos con nuestras propias presentaciones. El objetivo era llenar un auditorio de 400 asientos. Como cada presentador tenía una canti-dad razonable de seguidores en algunos ámbitos del mundo ejecutivo, estábamos confiados de que podría-mos llenar los cupos, así que programamos el curso

para el mes de julio, cuando nuestras instalaciones ha-bitualmente eran subutilizadas.

Todo marchó perfectamente durante los primeros meses de planificación y organización. Un consultor de marketing había afirmado que podríamos asegurar la mitad de las inscripciones tres semanas antes del evento. Cuando ese momento llegó, poco menos de la mitad del público objetivo se había registrado, por lo que pensamos que todo iba bien. Pero entonces, un consultor distinto nos indicó que, para esta clase de evento, obtendríamos pocas inscripciones adicionales durante las últimas tres semanas. Esta sorprendente

predicción significaba que la asistencia sería la mitad de lo esperado y que con suerte recuperaríamos los costos.

Como líder del equipo, podía imaginarme las con-secuencias. Nuestros miembros de la facultad, acos-tumbrados a auditorios repletos, se sentirían ofendidos con un salón semivacío; el decano querría saber qué había fallado, y el personal del centro probablemente apuntaría al líder del equipo como el problema. Esa noche, pasé varias horas en vela. Me embargaban la vergüenza y el temor. Finalmente, me dije que ese tipo de comportamiento era inútil. Fui a mi escritorio y escribí las cuatro preguntas. Mientras las consideraba, concluí que estaba centrado en la comodidad, dirigido externamente, enfocado en mí mismo y cerrado inter-namente.

Entonces me pregunté: “¿Cuál es el resultado que quiero crear?”. Escribí que quería que el centro apren-diera a ofrecer un producto nuevo, de clase mundial, que tuviese demanda en el tiempo. Con esa clarifica-ción llegó una percepción liberadora: dado que ésta era nuestra primera oferta del producto, la obtención de grandes utilidades no era lo esencial. Por supuesto que eso sería bueno, pero estaríamos felices de aprender cómo hacer adecuadamente un evento de este tipo, recuperar los costos y sentar las bases para obtener utilidades en el futuro.

Luego me pregunté: “¿Cómo puedo enfocarme en los otros?”. En ese momento, estaba totalmente enfo-cado en mí mismo –estaba preocupado por mi repu-tación– y mi primera inclinación fue enojarme con mi equipo. Pero al cambiar mi foco hacia lo que ellos



podrían estar pensando esa noche, me di cuenta de que probablemente estarían muy preocupados de que yo llegase por la mañana a repartir culpas. De pronto, vi la necesidad de entusiasmarlos y apoyarlos.

Finalmente, pensé acerca de cómo podría abrirme externamente. Hacerlo significaría seguir adelante y aprender algo nuevo, aunque eso me incomodase. Ne-cesitaba involucrarme en un diálogo exploratorio más que presidir como el experto a cargo.

Inmediatamente comencé a redactar una lista de estrategias de marketing, consciente de que muchas de ellas serían insensatas ya que no sabía nada de marke-ting. Al día siguiente reuní al equipo, que naturalmente estaba a la defensiva. Les pregunté qué resultado espe-rábamos crear. Lo que ocurrió a continuación es un buen ejemplo de cuán contagioso puede ser el estado fundamental del liderazgo.

Conversamos acerca de las estrategias para aumentar la asistencia y, luego de un rato, les dije que tenía algu-nas tontas ideas de marketing y que me avergonzaba compartirlas, pero que haría cualquier cosa por ayudar. Se rieron de muchas de mis ingenuas ideas sobre cómo aumentar la publicidad y crear incentivos de precios. Pero mis propuestas también generaron una discusión seria, y el grupo comenzó a lanzar ideas que fueron derivando en una estrategia colectiva. Como yo estaba abierto externamente, hubo tiempo y espacio para que todos lideraran. Surgieron así mejores ideas sobre cómo aproximarse a los medios de comunicación y la forma de crear incentivos. En esa reunión, el grupo desarrolló un sentido compartido de propósito, realidad, identidad y contribución. Terminaron sintiendo un razonable opti-mismo y prosiguieron como un equipo comprometido.

Al final, no llegamos a los 400 participantes, pero lle-namos suficientes asientos como para tener un evento exitoso. No sólo recuperamos los costos, sino que obtu-vimos utilidades y desarrollamos las habilidades nece-sarias para realizar de mejor forma un evento de este tipo en el futuro. El programa fue un éxito porque ocurrió algo transformador dentro del equipo. Pero esa transformación no se originó en la reunión. Comenzó la noche anterior, cuando me hice las cuatro preguntas y me moví del estado normal y reactivo hacia el estado fundamental del liderazgo. Y mi ingreso al estado fun-damental motivó al equipo a ingresar también.

Aunque el estado fundamental es útil en tiempos de crisis, también nos puede ayudar a enfrentar desafíos más cotidianos. Si voy a tener una conversación im-portante, asistir a una reunión crucial, participar en un evento significativo o hacer una clase, parte de mi preparación es tratar de alcanzar el estado fundamen-tal del liderazgo. Ya sea que trabaje con un individuo, con un grupo o con una organización, me hago las mismas cuatro preguntas. A menudo, éstas conducen a resultados de alto desempeño y la repetición de esos

resultados puede finalmente crear una cultura de alto desempeño.

Inspirar a otros para el alto desempeñoCuando alcanzamos el estado fundamental del liderazgo, inmediatamente tenemos nuevas nociones y ensayamos nuevas conductas. Pero no podemos permanecer en este estado para siempre. Puede durar horas, días y a veces meses, pero en algún momento retornamos a nuestro marco mental normal. Si bien el estado fundamental es temporal, cada vez que estamos en él aprendemos más sobre las personas y sobre nuestro entorno, y aumenta-mos la probabilidad de que seremos capaces de volver a alcanzarlo. Más aún, inspiramos a aquellos que nos rodean a niveles más altos de desempeño.

Hasta el día de hoy, Robert se sorprende del contraste entre el pasado y el presente de su organización. Su trans-formación en un líder con energía positiva y con la vo-luntad y capacidad para abordar de nuevas maneras los desafíos, ayudó a que la Junior Chamber of Commerce se convirtiera en una empresa de alto funcionamiento y altamente creativa. La última vez que hablé con Robert, me dijo lo siguiente:

Tengo una masa crítica de individuos, tanto en el per-sonal como en el consejo de administración, que están dispuestos a examinar nuestros desafíos de una manera diferente y a trabajar juntos en las soluciones. En nues-tras reuniones hay una nueva energía. Lo que antes pa-recía inimaginable ahora parece ocurrir con facilidad. A cualquier CEO le encantaría poder decir algo así.

Pero lo cierto es que no se trata de una situación típica. Cuando Robert se movió al estado fundamental del lide-razgo, su grupo (que partió en un estado normal) volvió a la vida, alimentado por su energía y visión renovadas. Aun después de que él abandonó el estado fundamental, el grupo mantuvo un nivel más alto de desempeño. Y todavía florece, sin cambios significativos en el equipo o reestructuraciones.

Todo esto no ocurrió porque Robert leyera un libro o un artículo sobre las mejores prácticas de algún gran líder. No ocurrió porque hubiese imitado a otro. Ocurrió porque fue sacado de su zona de comodidad y forzado a ingresar al estado fundamental del liderazgo. Fue impulsado a cla-rificar el resultado que deseaba crear, a actuar con valentía a partir de sus valores centrales, a renunciar a sus intereses personales en favor del bien colectivo y a abrirse al apren-dizaje en tiempo real. De Robert, y de otros como él, po-demos aprender el valor de desafiarnos a nosotros mismos de esta forma; un proceso arduo, pero que tiene un gran potencial para causar un impacto positivo en nuestras vidas y en las personas que nos rodean.

Reimpresión r0507f-e

julio 2005 10


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