DOSSIERinsightIESEinsight 13 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014DOSSIERinsightIlustracin de ADRI FRUITSPara hacer frente al nuevo entorno son necesarias herramientas que potencien nuestro crecimiento y el de la organizacin.CONOCImIENTO23 Una ventana a la inteligencia apreciativaLos benecios de la atencin plenapor Alberto Ribera y Jos Luis GuillnLIDERAzGO15 Claves para salirse de la normaCinco consejos para ser un lder positivopor Kim CameronDIRECCIN ESTRATGICA31 predicar con el ejemploEl trabajo en equipo empieza en la alta direccinpor Anneloes RaesDocumento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24IESEinsight 14 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Por Alberto RiberaLas tecnologas de la informacin y la comuni-cacin trajeron consigo un cambio de entorno econmico. Como alguien acu hace ya ms de una dcada con un agudo juego de palabras, pasamosdelaneweconomyalanoweco-nomy, ante la necesidad de responder al mer-cado en tiempo real.Elritmodeloscambiosnohahechoms que acentuarse desde entonces y el entorno se ha vuelto todava ms complejo e incierto. Esta alocada carrera no es independiente de la cri-sis de valores y liderazgo que subyace a la crisis financiera y econmica. Porque la meta o fina-lidad no ha estado siempre clara para los direc-tivos o no la han considerado suficientemente. ElfilsofofrancsPaulRicoeuryaadver-taquelasociedadactualsecaracterizapor una hipertrofia de medios y una atrofia de fines.Elproblemaesevidente:noconsiste elliderazgoprecisamenteenelegirlosfines (propsito, sentido, misin, metas) de los que luego se derivarn los medios? Obviamente, el mundo de los negocios no es ajeno a este fenmeno. Eugene OKelly, an-tiguo CEO de KPMG en Estados Unidos, carga-ba en el libro que escribi poco antes de morir contra la escasa o nula atencin que dedican los ejecutivos a reflexionar sobre lo que los mueve y el sentido de su tarea. Para salir reforzados de la crisis, se impone la necesidad de repensar el concepto de liderazgo y las herramientas pre-cisas para ejercerlo eficazmente. Enestecampo,tienemuchoquedecirla psicologapositiva,quesuperalavisintra-dicionaldelapsicologacomoelestudiode losaspectosnegativosypatolgicosdelser humanoparacentrarseenlosfactoresque posibilitan a individuos, organizaciones y so-ciedadesdesarrollartodosupotencial.KIM CAMERON, profesor de la Ross Business School de la Universidad de Michigan, ha sido pione-ro en aplicar esta corriente de la psicologa al management. En su artculo, ofrece algunas cla-ves de liderazgo positivo, que se han demostra-do exitosas en tiempos de crisis y adversidad.Es un verdadero lder?La crisis nos ha obligado a resituar algunos fundamentos del liderazgo en el lugar que les corresponde.La obligada reflexin tambin debe alcan-zar a la forma en que nos relacionamos con los dems, algo muy vinculado al objetivo ltimo de nuestro trabajo. Las dificultades de los lti-mos aos han puesto en evidencia las carencias de una nocin de liderazgo-estrella o liderazgo individualista. Mi colega del departamento de Direccindepersonasenlasorganizaciones delIESEANNELOESRAESponeelfocodellide-razgo en el trabajo en equipo. Fruto de la inves-tigacin que ha llevado a cabo con profesores deotrasuniversidadeseuropeas,proponeen su artculo una serie de competencias para el ptimo funcionamiento de los equipos direc-tivos de mximo nivel, lo cual redundar en el xito de la organizacin en su conjunto. Adems,unainvestigacinentrecasimil directivosmehapermitidocomprobarlaele-vada incidencia de problemas como el dcit de atencin y la falta de foco. Por ello, el dossier se completa con un artculo sobre el desarrollo de la atencin plena, que permite sustituir las res-puestas automticas por otras ms conscientes. Con ejemplos de multinacionales que han incor-poradoprogramasdemindfulness,muestrolos benecios que reporta esta prctica tanto a nivel individual como corporativo. El artculo tambin aporta algunas conclusiones de otra investiga-cin sobre las condiciones necesarias para con-vertir el trabajo en una fuente de bienestar para los empleados y aumentar la productividad.Afortunadamente, la crisis nos est forzan-do a revisar los fundamentos del liderazgo para redescubrir lo bsico y esencial. Las distinciones entre competencias, metacompetencias, habili-dadesoaptitudespierdenrelevanciacuando contemplamos el liderazgo como expresin de carcter en su sentido clsico de excelencia en las virtudes. Mrese al espejo. Un verdadero lder no puede perder de vista cul es el n que persigue ni dejar de cultivar la serenidad necesaria para avanzar con sus colaboradores hacia esa meta. Alberto Ribera es profesor asociado del departamento de Direccin de personas en las organizaciones del IESE.Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Cinco consejos paraser un lder positivoPor KIM CAMERONCLAVES PARA SALIRSE DE LA NORMAHuelgadecirquevivimosenun entornodinmico,turbulentoy extremadamentecambiante.Son contadoslospasesquehansali-do indemnes de las grandes crisis econmicas de las ltimas dcadas. Y, por si fuera poco, la mayora de los economistas vaticinan que las empresas arrastrarn durante aos sus actua-les dificultades financieras.Comolaltimacrisisnotuvopreceden-tes, los lderes carecen de pautas claras sobre cmo afrontar semejantes desafos. Casi nadie se atreve a predecir cmo estarn las cosas de aqu a diez aos. El cambio es demasiado ubi-cuo, brusco y errtico.Aunas,algunasempresassehancrecido en la adversidad, alcanzando unos resultados extraordinarios. Un anlisis en profundidad de estas organizaciones revela una serie de estra-tegias poco frecuentes, basadas en el liderazgo positivo.Comoexpongoenesteartculo,di-chasestrategiaspositivaspuedenresultarde granayudaparalosdirectivosentiemposde dificultades. Desviacin positivaEl management positivo es un rea emergente queestudialadesviacinpositivadelrendi-mientodelasorganizaciones,esdecir,cuan-do se salen positiva y espectacularmente de la norma. Este campo investiga la dinmica armativa enlasorganizaciones:laorientacinhacialas fortalezas y la abundancia, no las debilidades o DOSSIERinsightIESEinsight 15 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Cinco consejos para ser un lder positivolas carencias. Tambin incide en el virtuosismo yeleudemonismo,celebrandolomejordela condicin humana y todo aquello que conside-ramos inherentemente bueno.Losmediosdecomunicacinsimplifican estasideasconobviedades:tratarbienalos dems, recompensarles por el trabajo bien he-cho, crear equipos o fomentar la colaboracin. No es de extraar, pues, que el estudio del ma-nagement positivo sea tachado en ocasiones de edulcorado, ingenuo o irrelevante.As,enellenguajedelosnegociosdelos ltimos veinte aos, palabras positivas como virtud,consideracin,compasino bondad se han visto arrinconadas por otras cargadas de negatividad, como vencer, lu-char y competir. Cuando el vaso parece es-tarmediovaco,loslderesempresarialesse agarran a estrategias competitivas y sin conce-siones para mejorar resultados.A pesar de la difcil coyuntura econmica que atraviesan, algunas empresas registran unos resultados extraordinarios, totalmente inesperados. La investigacin de estos casos revela un denominador comn: la adopcin de estrategias basadas en el liderazgo positivo. Esta rea emergente del management estudia la desviacin positiva del rendimiento organizacional, es decir, cuando se sale positiva y espectacularmente de la norma. Las competencias positivas no solo consisten en poner buena cara al mal tiempo. Son atributos estimulantes que los lderes pueden aprender, desarrollar y mejorar sea cual sea su personalidad. El autor, un experto en liderazgo positivo con veinte aos de investigacin a sus espaldas, expone cinco prcticas que pueden servir de palanca de xito incluso a aquellas organizaciones que viven situaciones dramticas, desde una reduccin de plantilla hasta la amenaza de quiebra, el deterioro de su misin o graves problemas nancieros. En este artculo descubrir cmo desintoxicar e insuar nueva vida a su empresa.RESUMEN EJECUTIVOEn el lenguaje de los negocios de los ltimos veinte aos, palabras positivas como virtud, consideracin, compasin o bondad se han visto arrinconadas por otras cargadas de negatividad, como vencer o competir. Ynolesfaltarazn.Anteunacrisis,una amenaza en ciernes, la insuficiencia de recur-sos o el deterioro de las condiciones, no queda msremedioquearmarsedevaloryafrontar los problemas: uno se tiene que proteger y de-fender. Tanto el sentido comn como la inves-tigacin cientfica avalan esta actitud en deter-minadascircunstancias.Obviarlatormenta con la esperanza de que escampe o pecar de un optimismo excesivo o de buenismo son invita-ciones al desastre. Deniosaprendemosaestaratentosa losacontecimientosoestmulosnegativos, ya que pueden ser peligrosos o perjudiciales. Por tanto, es normal que los lderes empresa-rialesrespondandemaneramsinflexiblea cualquierescenarionegativoyquieranpro-tegerse. Peroesteinstintodesupervivencia,por muy comprensible que sea, tambin puede de-venir en obsesin por los problemas y obstcu-los, hasta el punto de que todo lo que hagamos est dominado por la negatividad.Puede que la positiva no sea la primera reac-cin intelectual de los lderes que afrontan si-tuaciones complicadas, pero cabe sealar que ladesviacinpositivanodependedequelas condiciones existentes tambin lo sean. Tras investigar este campo durante veinte aos, he podido comprobar la eficacia de las estrategias positivas en situaciones tanto favorables como desfavorables. En este artculo parto de mis investigacio-nesylibrossobreelliderazgopositivopara demostrar que, en circunstancias difciles, las estrategias positivas procuran unos resultados mucho mejores que las negativas.El efecto heliotrpicoUnodeloshallazgosmsimportantesdemi investigacin es que el foco en lo positivo tie-ne un efecto heliotrpico, esa tendencia de los seres vivos a acercarse a lo que da y desarrolla la vida (como la energa positiva) y huir de lo IESEinsight 16 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Cinco consejos para ser un lder positivoque la quita o la pone en peligro (por ejemplo, la energa negativa). Todoslosorganismosvivos,desdelos unicelulares hasta los ms complejos, los hu-manos,preferimoslaluz,laenergapositiva y lo estimulante. En la naturaleza, las plantas buscan el sol. Y las personas solemos recordar y aprender con ms rapidez y precisin la infor-macin positiva que la negativa. Por ejemplo, aprendemos las palabras positivas ms rpido y las recordamos durante ms tiempo. Nuestra actividad cerebral es mayor cuando pensamos enpositivo,aligualquenuestrofunciona-miento fisiolgico. En condiciones positivas, tanto el ritmo cardiaco como la coherencia fi-siolgicaylaresistenciaalaenfermedadson superiores. Lo mismo ocurre con la esperanza de vida. Segn algunos estudios, es hasta once aos mayor para las personas con una actitud positiva que para las que exhiben una actitud neutra o negativa.De igual forma, los lderes que apuestan por estrategias y prcticas positivas y las capitali-zantiendenaalcanzargrandeslogrosensus empresasyainsuflarlesvidayprosperidad. Elfocoenlopositivoesestimulanteparalas personas y las organizaciones del mismo modo que la energa positiva de la naturaleza poten-ciaeldesarrollodelosseresvivos.Yestoes especialmente vlido cuando algo nos resulta amenazador, estresante o inquietante.He estudiado empresas que han registrado unos resultados excepcionales, totalmente in-esperados, pese a estar inmersas en una reduc-cin de plantilla, al borde de la quiebra, atenaza-das por problemas nancieros o con su misin deteriorada. Sus casos me han llevado a identi-car cinco prcticas a las que pueden recurrir los lderes si se ven en una tesitura parecida.1. Capitalice el efecto heliotrpico Las estrategias y prcticas positivas pueden ser enormemente beneficiosas incluso cuando los obstculos parecen insuperables. Para mues-tra, el caso del cierre y limpieza de Rocky Flats, una fbrica de armas nucleares cerca de Denver (Estados Unidos).En los aos noventa los conictos y las pro-testas sociales hacan estragos en la planta. De-nunciada por infringir diversas leyes medioam-bientales,lasautoridadesfederaleslahaban inspeccionado y clausurado. Adems, las quejas de los empleados se haban disparado. Grupos de activistas organizaban protestas a la entrada de las instalaciones desde los aos sesenta y la opininpblicaestabaconvencidadequesu-ponan un peligro para las localidades vecinas.La planta almacenaba toneladas de pluto-nioyresiduosradiactivos.Losnivelesdera-diacin eran tan altos en la zona que las autori-dades la consideraban la ms contaminada del pas. Se calculaba que los trabajos de limpieza duraran dcadas y costaran miles de millones de dlares.En1995,Kaiser-Hillganelconcursop-blico para llevar a cabo tan ignominiosa tarea. Sorprendentemente, la empresa de ingeniera medioambiental concluy los trabajos en 2005 conunahorrode30.000millonesdedlares respectoalopresupuestado.Inclusolazona Desintoxique su empresaEs cuestin de ponerse manos a la obra, como demostr Kaiser-Hill al limpiar las instalaciones con ms residuos nucleares de Estados Unidos.Estos son algunos de los principios positivos que sigui Kaiser-Hill en su labor de descontaminacin. Podran funcionar en su empresa?nLlevar el debate ms all de la resolucin de problemas.nFormular una estrategia que incida en lo que la empresa podra ser, no en lo que fue o es ahora, de forma que surja un nuevo enfoque basado en las fortalezas y oportunidades.nIniciar un cambio en la cultura de la empresa que pasa por otro de menta-lidad: los lderes deben centrarse ms en el legado a largo plazo que en la reduccin de los dcits.nRecalcar la trascendencia del sentido y nalidad del trabajo y no solo los bene-cios personales que suelen motivar a los empleados.nGenerar conanza, trans-parencia y una resolucin colaborativa de los proble-mas entre los grupos de inters externos e internos, adems de comunicar tanto las malas como las buenas noticias.nInnovar en la estructura de incentivos de los emplea-dos para permitir un mayor reparto de los benecios.nResaltar la bondad inhe-rente al virtuosismo y las prcticas positivas, de modo que obrar correc-tamente cobre todo su sentido.nProyectar una visin atractiva que empuje a los empleados a invertir ms tiempo y energa en hacer realidad lo imposible.IESEinsight 17 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Cinco consejos para ser un lder positivoKim Cameron es titular de la ctedra William Russell Kelly de Management y Organizaciones en la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y cofundador del Center for Positive Organizational Scholarship. Su labor de investigacin se centra actualmente en las virtudes en las organizaciones y su relacin con el rendimiento. Junto con otros profesores, imparte un programa de educacin para ejecutivos de una semana de duracin, en el que explica las herramientas y tcnicas que ha identicado en su investigacin sobre el liderazgo y las organizaciones positivas. Ms informacin en: http://execed.bus.umich.edu/Subjects/Leadership.aspxEL AUTORqued ms limpia de lo que se exiga, con unos ndices de seguridad que superaban lo estipu-lado por la normativa federal. Grupos de activistas, alcaldes y reguladores estatales pasaron de protestar y oponerse a la planta a defenderla e incluso asociarse con ella. Las relaciones laborales entre los tres sindica-tostrabajadoressiderrgicos,vigilantesde seguridad y obreros de la construccin mejo-raron espectacularmente. Y se crearon ms de 200 innovaciones tecnolgicas en aras de una actuacin ms rpida y segura. Cmo se las arregl la empresa para supe-rar todas las expectativas? Un funcionario del Departamento de Energa del Gobierno dio la claveenunaentrevista:Elpapeldeloslde-res de la organizacin fue muy importante. Se volcaron en cuerpo y alma en lo que se haban propuesto hacer. Trasladaron a la planta un li-derazgo positivo fabuloso.ElCEOdelaempresadescribigrfica-menteelcambio:Ladiferenciamsimpor-tanteentreloquehabaen1995yloquehay hoy es que cuando entrbamos en un edificio o dbamos una vuelta por la planta, los emplea-dos no se sentan orgullosos de lo que hacan. Todo les daba igual. Se palpaba la negatividad. Ahora entras en los edificios y la sensacin es Los lderes que apuestan por estrategias y prcticas positivas y las capitalizan tienden a alcanzar grandes logros en sus empresas y a insuflarles viday prosperidad.completamente diferente. Notas la energa que losempleadosponenensutrabajo.Laimpli-cacin, el orgullo, el nimo, la positividad No parece el mismo sitio.LoqueelCEOadvirti,yelfuncionario delDepartamentodeEnergareconoci,es quesemejantetransformacinfuefrutode laimplementacindeunentornodetrabajo, unas estrategias y unas prcticas positivas. En Desintoxiquesuempresaenumerolasme-didas que tom Kaiser-Hill y que pueden ayu-darle a capitalizar el efecto heliotrpico en su propia empresa.2. Gestione las crisis virtuosamenteDurante los cinco aos que siguieron al 11-S, el nmero de pasajeros de avin cay en Estados Unidos un 20% respecto a los niveles previos a 2001. Como el modelo econmico del sector se basaba en una ocupacin del 86%, todas las compaas areas perdan dinero. De repente seencontraronconquelessobrabaalmenos el 20% de sus pilotos, personal de tierra, mec-nicos y otros grupos de empleados.Juntoconunoscolegasestudilasestra-tegiasqueimplementaronlasaerolneases-tadounidensesduranteesteperiodo.Como eradeesperar,casitodasdecidieronreducir plantilla.Unadelascompaasdespidisin indemnizacinacasiunacuartapartedesus empleados. Como sucede con otras empresas acosadas por problemas financieros, la prime-raopcinparaahorrarcostesypoderseguir operandofueronlosdespidos,puestoqueel coste del personal es casi siempre el ms abul-tado en la cuenta de resultados.SouthwestAirlines,sinembargo,nosu-priminingnpuestodetrabajo.Apesarde perder varios millones de dlares por semana durante el periodo inmediatamente posterior a los ataques terroristas, Southwest se neg a acometer despidos. Jim Parker, director general de la compa-aenaquelmomento,justificladecisin IESEinsight 18 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Cinco consejos para ser un lder positivoentre su estrategia virtuosa y sus resultados ex-traordinariamente alto durante los cinco aos siguientes, el 0.80.Aunque no siempre se puede evitar una re-duccindeplantilla,misinvestigacionesdu-rante los ltimos veinte aos demuestran que ms importante que los despidos en s es cmo se llevan a cabo. Otro estudio de un gran nmero de empre-sas de 16 sectores inmersas en un proceso de reduccin de plantilla hall una relacin esta-dsticamente significativa entre las prcticas virtuosas y los resultados. Las organizaciones que recurrieron a prcticas virtuosas, caracte-rizadas por un alto grado de compasin, com-prensin, integridad, optimismo y confianza, obtuvieron resultados mucho mejores, tanto objetivosrentabilidad,productividadyca-lidad como subjetivos moral e implicacin delosempleados,ylealtaddelosclientes, quelasdems(verUtilizaprcticasvir-tuosas?).3. Cntrese en la abundanciaLa abundancia es la diferencia entre un rendi-miento normal, esperado, y otro extraordina-rio, fruto de una desviacin positiva. Imagnese una lnea recta continua:nLa parte izquierda representa el rendimiento ineficiente y propenso a los errores o, dicho de otro modo, su desviacin negativa. nEl centro es el rendimiento normal o espera-do, caracterizado por la eficiencia y la fiabi-lidad de personas y organizaciones. Se trata del estado ms comn en personas y empre-sas sanas. nLa parte derecha representa la desviacin po-sitiva, o sea, un rendimiento extraordinario. Lo mejor de la condicin humana reside en este extremo del espectro, as que podramos definirlo como el rendimiento virtuoso.Entre la parte izquierda y el centro hay un dfi-cit. Ah el foco est en la resolucin de proble-mas y dficits. Entre el centro y la parte dere-chaseencuentralaabundancia.Aqu,elfoco se pone en pasar de un rendimiento normal a otro extraordinario. En tiempos de dificultades, los dficits sue-len monopolizar la atencin de los lderes. La resolucindeproblemaseclipsacasitodolo dems.Yaunquelosobstculosnosedeben ignorar, tambin hay que tener en cuenta que pueden llevar a desatender la abundancia. conestaspalabras:Nopodemosactuaras indefinidamente,claro,peroestamosdis-puestosaencajaralgunosdaos,inclusosi afectanalpreciodenuestrasacciones,con tal de proteger los empleos de nuestra gente. Por qu? Has de mostrar a tus trabajadores que les valoras y que no vas a perjudicarles por ganar algo ms de dinero a corto plazo. Si no despides, generas lealtad, confianza y seguri-dad.En nuestro estudio, observamos que las vir-tudes con que las compaas areas abordaron la crisis fueron uno de los predictores ms im-portantes de sus resultados. Southwest regis-trlosmejores,conunndicedecorrelacin Utiliza prcticas virtuosas?Identique sus puntos dbiles con este cuestionario.Estas diez preguntas apuntan las prcticas que suelen dejarse de lado cuan-do una organizacin acomete una reduccin de plantilla o cuando la incertidumbre y el estrs se apoderan de ella. Le ayudarn a valorar hasta qu punto su liderazgo es positi-vo. Pregntese si...1 alienta las muestras de compasin en pblico fomentando actividades que expresan apoyo emocional.2 se muestra comprensivo con los errores de los em-pleados en lugar de tenrse-los en cuenta o castigarlos.3expresa personalmente gratitud a otras personas todos los das.4transmite energa positiva y tambin reconoce y alienta a otros energizadores positivos.5 proporciona ms feedback a los dems sobre sus forta-lezas que sobre sus puntos dbiles.6por cada mensaje negati-vo que hace llegar a las per-sonas con las que interacta emite otros cinco positivos.7se asegura de que entre los objetivos de los emplea-dos prime la colaboracin por encima de los logros personales.8reduce la resistencia al cambio sealando sus ventajas y relacionando los resultados con sus efectos virtuosos.9promueve la cultura del cambio destacando y cele-brando los pequeos logros.10 muestra apoyo y reco-nocimiento a los dems cuando les hace comentarios negativos.FUENTE: Extracto de un cuestionario publicado en el libro Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results (Berrett-Koehler Publishers, 2013).IESEinsight 19 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Cinco consejos para ser un lder positivoA lo largo de mi investigacin he compro-bado que los lderes que como mnimo prestan lamismaatencinalaabundanciaquealos dficits logran resultados muchsimo mejores. En un estudio medimos la eficacia de treinta unidades de un sistema de salud de gran tama-o durante tres aos. Las que hicieron hincapi enlaabundanciaeimplementaronprcticas positivasalcanzaronunrendimientosignifi-cativamente superior en cuanto a satisfaccin deempleadosypacientes,calidaddelaaten-cin, implicacin y rotacin de los empleados y relaciones profesionales a las que se centra-ron principalmente en solucionar problemas, tratar enfermedades y cubrir dficits. Es ms, ese foco deliberado en la abundancia posibili-tmejorasenlaresolucindeproblemas,no solo en el rendimiento, lo que demuestra que al mismo tiempo que se fomenta la desviacin positiva se puede corregir la negativa.Otro estudio, dirigido por Marcial Losada, reproduceestehallazgo.Losinvestigadores observaron durante un da el trabajo de sesen-ta equipos directivos en sus respectivas reas yclasificaronsuscomunicacionesenvarias categoras. Unadeesascategoraseraunacompa-racinentreelvolumendecomunicaciones positivas y negativas que se realizaron en esa jornada.Unacomunicacinpositivaescons-tructiva, considerada, de aprobacin o felicita-cin, etctera. La opuesta es despectiva, crti-ca, reprobatoria y contradictoria. Tambin se evalu el rendimiento de los equipos directivos en funcin de la rentabilidad, productividad y capacidad de liderazgo. De media, las empresas con un alto rendi-mientoemitieron,porcadamensajenegati-vo,otroscincopositivos.Enlasdebajoren-dimientolaproporcinfueinversa,detresa uno a favor de los negativos. Es decir, cuando la comunicacin de los altos directivos tendi hacia lo positivo o la abundancia, el rendimien-to mejor considerablemente. Los lderes que, sin desatender los problemas, perseveraron en la abundancia contribuyeron a que sus organi-zaciones prosperaran.4. Genere energa positivaEstudios recientes han descubierto que las per-sonaspodemostransmitirenergapositivao negativa. Las repercusiones de esta diferencia son importantes cuando la empresa no atravie-sa su mejor momento. Las personas que transmiten energa posi-tiva generan vitalidad en los dems, los animan y estimulan. La interaccin con estas personas revitaliza, inspira y motiva. En cambio, quienes transmiten energa negativa merman los bue-nos sentimientos y el entusiasmo ajenos. Debi-litan a los dems, agotndoles y limitndoles.Ser un energizador positivo no tiene nada que ver con ser gregario o extrovertido. No es unrasgodelapersonalidad.Porejemplo,la correlacin entre transmitir energa positiva y ser sociable es insignificante. No es una capa-cidad innata, sino que se aprende (ver Cmo transmitir energa positiva).Estaspersonasbeneficianasusempresas alpropiciarquelosdemsempleadosrindan mejor. Un estudio de Wayne Baker, de la Uni-versidad de Michigan, hall que la posicin de una persona en una red de energa predice ms su xito que su situacin en una red de infor-macinoinfluencia.Enconcreto,losener-gizadores positivos tenan cuatro veces ms posibilidades de triunfar que si eran el centro de una red de informacin o la persona ms in-fluyente de la organizacin. Adems, estas personas tambin aumenta-ban el nivel de energa de aquellos con quienes trabajaban. Otro tanto ocurra con el volumen y la riqueza de la comunicacin, mayor que con los energizadores neutrales o negativos. Las relacionesinterpersonalesylacolaboracin entrecompaeros,ascomolaeficienciadel trabajorealizado,sevieronbeneficiadaspor las personas que rebosaban energa positiva.Los lderes que prestan tanta atencin a la abundancia como a las carencias logran mejores resultados. Adems, generan vitalidad en los dems. La interaccin con ellos revitaliza, inspira y motiva.IESEinsight 20 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Cinco consejos para ser un lder positivoUno de los mejores ejemplos de energa posi-tiva en plena crisis fue la que exhibi Lee Iacoc-ca al transformar Chrysler en los aos ochenta. En un estudio examinamos detenidamente los discursos que Iacocca pronunci ante su equipo directivo mientras era el CEO de la empresa. Este anlisis puso de manifiesto una positi-vidad casi infinita. La comunicacin de Iacocca fue realista y sincera, nunca cay en la anima-cin superficial o el marketing barato, pero in-sisti cinco veces ms en los factores positivos que en los negativos. En un contexto econmico igual de difcil queelactual,Chryslerpasencincoaosde la bancarrota a registrar beneficios rcord. La mayora de los ejecutivos de la empresa atribu-yen esta transformacin a la energa positiva de Iacocca. Otros estudios de Wayne Baker y diversos colegas han corroborado que las organizacio-nes que ms rinden no solo estn dirigidas por personas que transmiten positividad, sino que cuentan con tres veces ms empleados de este tipo que las empresas normales. 5. Aplique y aplquese prcticas positivasHabrquiendigaquelasestrategiasyprcti-cas positivas solo funcionan en determinados mbitos y no, desde luego, en un momento tan complicado como el actual. Por ejemplo, es no-torio que el sector financiero se centra casi ex-clusivamente en la rentabilidad a corto plazo. En ese mundo, en el que prima la competencia feroz y los beneficios a toda costa, las preocu-paciones y virtudes humanas son vistas como un lujo que no se pueden permitir.El ejrcito es otra institucin cuya misin y mtodos parecen chocar con los principios del liderazgo positivo. Despus de todo, la cultura del ordeno y mando, las jerarquas rgidas y las doctrinas de estricta obediencia son antit-ticas con el generoso espritu de la abundancia, el virtuosismo y la positividad.Cmo transmitir energa positivaInsue vida y optimismo en su organizacincon las siguientes cualidades.He aqu los atributos de quienes transmi-ten energa positiva. Fjese en que no son cualidades innatas: se pueden aprender y desarrollar. Se siente identificado o ve aspectos en los que puede mejorar?nSe relacionan con los de-ms, no son egocntricos, huraos o distantes.nSon de fiar, ntegros y formales, y no traicionan la confianza.nUtilizan el lenguaje de la abundancia, no son crticos o despectivos.nSolucionan problemas en lugar de crearlos.nSe centran en las oportuni-dades, no en las barreras y obstculos.nSonren, no son hoscos.nSon autnticos y nobles, no superficiales o falsos.nExpresan gratitud y hu-mildad, no son egostas, pagados de s mismos ni orgullosos.nAyudan a los dems a avanzar en lugar de en-sombrecer su desarrollo y realizacin personal.Hay quienes se quedan atrapados en las cualida-des negativas, descritas en la segunda parte de los enunciados anteriores. Estas personas desmoralizan a los dems al absorberles toda su energa positiva. Son los energizadores negativos. Si hay alguien as en su empresa, siga estos cuatro pasos: 1 Esccheles e intervenga: puede que no sean cons-cientes de los efectos nega-tivos de su comportamiento en los dems.2Ofrzcales oportu-nidades de formacin y desarrollo personal: han de aprender a comportarse de otra manera.3Si lo anterior no da re-sultado, procure limitar su influencia: impida que con-tagien o arruinen el ambien-te positivo de los dems. 4Si nada de esto funciona, aydeles a buscar su sitio fuera de la empresa: ha llegado el momento de ha-cerles ver que es mejor para todos que sigan su camino.Las organizaciones que ms rinden no solo estn dirigidas por personas que transmiten positividad, sino que cuentan con tres veces ms empleados de este tipo que las empresas normales.IESEinsight 21 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Cinco consejos para ser un lder positivonCameron, K. Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results. Berrett-Koehler Publishers, 2013. nCameron, K. Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. Berrett-Koehler Pu-blishers, 2012 (2 edicin). nCameron, K. y Lavine, M. Making the Impossible Possible: Leading Extraordinary Performance: The Rocky Flats Story. Berrett-Koehler Publishers, 2006.nCameron, K., Dutton, J. E. y Quinn, R. E. (ed.). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers, 2003.PARA SABER MSSin embargo, mi investigacin sobre ambos sectores arroja datos consistentes con los del resto de organizaciones. As, en el estudio de 40 firmas de servicios financieros que realic durante dos aos, pude observar una fuerte correlacin entre las prc-ticas positivas y virtuosas y los resultados. Las empresasmscompasivas,comprensivas, agradecidas, dignas de confianza y receptivas fueron tambin mucho ms rentables. Adems, aquellas que mejoraron sus prcti-cas positivas en ese mismo periodo mejoraron tambin sus resultados. Casi la mitad del incre-mento de los beneficios se debi a los cambios en sus prcticas positivas.LoshallazgosdelosestudiosdelEjrcito estadounidense realizados en los ltimos diez aos son parecidos. Un comandante describi aselpasoaunaculturadeapoyo:Losem-pleados del Ejrcito saben que el Mando se ha comprometido a hacer todo lo que pueda para cuidar de su gente. Se dan cuenta de que vela-mos por el bien de todos. Confan en ese com-promiso, en que velaremos por sus intereses. Mantenemos nuestra palabra y ellos lo ven.Este cambio en la orientacin y cultura del Ejrcito se aprecia en el mayor nfasis que pone enlapositividad.Elresponsabledelentrena-miento de los soldados en un importante centro militar nos explic la losofa del nuevo modelo de preparacin e instruccin: Nuestros solda-dos son los mejores del mundo, pero les ense-amosaevitarelcombate.Hemosadoptado unaculturadelaabundancia.Combatiremos yganaremossiesloquetoca,peroqueremos mostrar al mundo que no necesitamos hacerlo para alcanzar los objetivos deseados. En resumen, el liderazgo positivo trata de restaurar el tan necesario equilibrio en la direc-cin de empresas. Se centra en lo que...neleva a personas y organizaciones, no solo en los desafos a los que se enfrentan.nvabienenlasorganizaciones,nosoloenlo que va mal.nestimula, no solo en lo problemtico. nse considera bueno, no solo en lo criticable.nes extraordinario, no solo en lo meramente eficaz.nresulta inspirador, no solo en lo arduo. El liderazgo positivo significa ver como benefi-cios y promover el xito personal en el trabajo, elflorecimientodelasrelacionesinterper-sonales,loscomportamientosvirtuosos,las emocionespositivasylasredesqueaportan energa. Estetipodeliderazgoespocofrecuente, perotambinmsnecesarioquenuncapara prosperar en el difcil contexto actual. Los lderes positivos ven como beneficios y promueven el xito personal en el trabajo, el florecimiento de las relaciones interpersonales, los comportamientos virtuosos y las emociones positivas.IESEinsight 22 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Los beneficios de la atencin plenaPor ALBERTO RIBERA y JOS LUIS GUILLNUNA VENTANA A LA INTELIGENCIA APRECIATIVAGeneral Mills no es solo una gran cor-poracinalimentarianorteameri-canaconmsde40.000emplea-dos, ventas por un valor de 17.000 millonesdedlaresyuncentenardemarcas en su catlogo (entre otras, los cereales Chee-rios y Golden Grahams o los helados Hagen-Dasz). Tambin es un referente internacional enlaformacindedirectivosyunaempresa habitual en las listas que evalan la excelencia en el liderazgo. Partedeesafamasedebealaadopcin pionera de un programa basado en el cultivo delaatencinplenaomindfulnessquepuso en marcha en el ao 2006. Los resultados ob-tenidos, segn manifestaron los propios par-ticipantes en el programa, fueron una mayor capacidad de escucha, ms claridad en la toma de decisiones y un aumento de la productivi-dad personal.Otrasgrandescompaas,lderesensus respectivosmercados,yaestnaplicando tambinsuspropiosmtodosbasadosenel mindfulness.Porcitarsoloalgunas,Google, Procter & Gamble, Apple, Yahoo! o Unilever. Adems, la investigacin acadmica, tanto en psicologayneurocienciacomoenmanage-ment, ha aportado rigor cientfico, superando una concepcin errnea del mindfulness como fenmeno pseudorreligioso.DOSSIERinsightIESEinsight 23 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Los benecios de la atencin plenaDcit de atencin El auge de esta tendencia tiene mucho que ver con la creciente dicultad que supone centrar la atencin en un solo asunto viviendo, como vivi-mos, en la era del multitasking, los smartphones y las redes sociales. El bombardeo de estmulos, lasconstantesinterrupcionesolacreciente presin por hacer ms con menos tienen reper-cusiones negativas sobre la productividad y el bienestareneltrabajo,alfomentarladisper-sin mental, las conductas reactivas e incluso los estados de ansiedad y estrs.En el IESE hemos llevado a cabo reciente-mente una investigacin entre casi mil direc-tivosparatratardemedirelimpactodeeste dficitdeatencinensudesempeo.Para ello, utilizamos dos escalas, la de excitabilidad exploratoria y la de impulsividad, ambas rela-cionadas con rasgos temperamentales como la hiperactividad, la dispersin, el dficit de aten-cin y una elevada tendencia a la bsqueda de sensaciones,condificultadesparatolerarla rutina y el aburrimiento. Enlaprimerapruebaobtuvimosqueun 72% de los participantes presentaban un nivel altoomuyaltodeexcitabilidadexplora-toria, lo que sugiere una elevada curiosidad y bsqueda de novedad. En la segunda, obtuvi-mosqueun45%mostrabantambinunnivel alto o muy alto de impulsividad, lo que denota un bajo control de las respuestas y poca predis-posicin a la reflexin.El bombardeo de estmulos, las constantes interrupciones o la creciente presin por hacer ms con menos fomentan la dispersin mental y las conductas reactivas entre los directivos. El resultado: mayor ansiedad y estrs, que se traduce en una menor productividad.A partir de la experiencia de diversos programas de mindfulness implantados en grandes multinacionales, que complementan con sus propias investigaciones y la literatura cientca, los autores deenden la utilidad del mindfulness para liberar la mente de esa sobrecarga que diculta la concentracin y lastra el desempeo. La atencin plena permite potenciar una serie de funciones cognitivas y ejecutivas, favorece un mayor grado de autoconciencia y facilita los procesos de regulacin emocional, de modo que capacita al individuo para sustituir las respuestas automticas por otras ms conscientes y, por tanto, ms ecientes. RESUMEN EJECUTIVOEl mindfulness se ha revelado como una he-rramienta til para liberar la mente de esa so-brecarga que impide concentrarnos al cien por cien en lo que hacemos. De ah la conveniencia de introducirlo en el mundo de la empresa. Para qu sirve el mindfulnessMediantelaprcticadelaatencinplenaal momentoactual,sepretendealcanzaruna visin desapegada de emociones y prejuicios, quepermitaalindividuodesactivarsuspilo-tos automticos y elaborar una respuesta ms consciente y proactiva. El proceso de gestin interna de los estmu-los y, por tanto, nuestra respuesta varan segn apliquemos la atencin plena o no (ver gura 1). El mindfulness permite desarrollar una serie de funciones cognitivas y ejecutivas, favorece un mayorgradodeautoconcienciayfacilitalos procesosderegulacinemocional,demodo que capacita al individuo para sustituir las res-puestas automticas por otras ms conscientes.Aunquesueleconfundirseelmedioconel n, vale la pena puntualizar la diferencia entre el mindfulness como tcnica y como estado mental. Entrenar la atencinEl cultivo de la atencin es, precisamente, uno delosaspectoscentralesdelaprcticadel mindfulness. Porque la buena noticia es que la atencin se puede entrenar: es como un ms-culo que se fortalece a medida que se ejercita. Como explica el psiclogo Daniel Goleman en unaentrevista,advertirelmomentoenque nuestramenteempiezaadivagaryllevarla, una y otra vez, hacia nuestro objetivo equiva-le mentalmente al levantamiento repetido de pesas. Todo el esfuerzo que realizamos para reconducir la atencin hacia lo que es relevante o prioritario tiene recompensa. El cultivo o prctica de la atencin se realiza promoviendo que la atencin descanse cen-trndoseenunnicoelementouobjeto,nor-malmentelarespiracinolassensacionesdel cuerpo. Cada vez que la mente tiende a divagar y se desconecta de ese elemento, el individuo debe volver a concentrarse en l. Esta prctica permite que la atencin sea cada vez ms estable y que las distracciones sean menos frecuentes. Hay distintas tcnicas para ejercitar y con-seguir ese estado de atencin y conciencia ple-na. Todas tienen en comn la bsqueda de un punto de anclaje al que regresar cuando nuestra IESEinsight 24 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Los benecios de la atencin plenaatencinempiezaadivagar.Resultaobligada lareferenciaalprogramademindfulnessms extendidoanivelinternacional,elMindful-nessBasedStressReduction(MBSR),queen los aos 70 empez a desarrollar el doctor Jon Kabat-Zinn(UniversidaddeMassachusetts) en el mbito clnico y posteriormente aplic al campo de la empresa. Los efectos positivos de este mtodo sobre el cerebro, la sensacin de bienestar y la gestin de las emociones e impul-sos se han evaluado en mltiples estudios y han quedado extensamente documentados. Be mindful, my friendPara que sea efectiva y logre los resultados espe-rados, la prctica de estas tcnicas debe cumplir con una serie de requisitos que garantizan una verdadera actitud mindful (ahora, como estado mental), con todos los benecios que eso com-porta. Estas condiciones se resumen en: nObservacinnovalorativa.Teneruna visin desapegada de emociones y libre de juicios que distorsionan la observacin.nAtencin renovada o consciente. Evitar el uso de pilotos automticos y no caer en au-tomatismos que gobiernen nuestros actos. nAnclaje en el momento presente. Ser capaz de vivir cada instante de forma consciente.nDesapego y ecuanimidad. En lugar de con-trolar los sentimientos y emociones, experi-mentarlos tal y como se producen.Y qu ganamos?La prctica habitual y sostenida del mindfulness tiene efectos a nivel neuronal: se puede cam-biar la forma de trabajar del cerebro gracias a la plasticidad del mismo, una propiedad que le permite cambiar su estructura y su funcin de forma significativa. As, el entrenamiento men-tal puede alterar los patrones de actividad, mo-dificando o desactivando las conexiones neu-ronalespreviasyfomentandolacreacinde otras nuevas. La literaturaacadmica apunta hacia una serie de efectos para el directivo en tres dimensiones distintas (ver figura 2).EFECTOS COGNITIVOS. Segn distintas investi-gaciones,laprcticadelmindfulnessmejora laatencin,lamemoriayciertasfunciones ejecutivas. Algunosmodelosconsideranquelaaten-cin depende de tres redes neuronales con fun-ciones distintas: alerta, orientacin y gestin deconflictos.Elmindfulnesslasdesarrollara al obligarnos a mantener la atencin fija en un elemento,evitarelaborarojuzgarlospensa-mientos, sensaciones o sentimientos, y volver a la respiracin cada vez que se entromete un estmulo que nos hace divagar. Estmulo internoEstmulo externoFIGURA 1Con o sin?LA ATENCIN PLENA ENRIQUECE NUESTRA RESPUESTA A LOS ESTMULOS TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS.Chequeo de elementos ya registrados (prejuicios en base a experiencias anterioresActivacin del sistema de atencin ejecutivoAutoconciencia y atencin a los efectos en el cuerpo y la menteActivacin de procesos de regulacin emocionalmindfulnessSI N MI NDFULNESSCON MI NDFULNESSR E S U L T A D OP R O C E S O S D EG E S T I N I N T E R N ARespuesta conscienteRespuesta automticaPensamientoEmocinRecuerdosPalabrasHechosOtrosFUENTE: Elaboracin propia en base a Hlzel, B.K. et al. How does mindfulness meditation work?. Perspectives on Psychological Science, 2011.IESEinsight 25 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Los benecios de la atencin plenaAlberto Ribera es profesor asociado de Direccin de personas en las organizaciones en el IESE, donde dirige la Unidad de Coaching. Doctor en Economa por la Universidad Internacional de Catalunya y licenciado en Medicina por la Universidad Autnoma de Barcelona, se especializ en Medicina social y preventiva (salud mental) en Roma. Jos Luis Guilln es el fundador de Social Ventures. Licenciado en Econmicas y Empresariales por la Universidad Autnoma de Madrid, posee un MBA por el IESE y curs el General Management Program de la Harvard Business School. SOBRE LOS AUTORESPor otra parte, el mindfulness tambin mejo-ra significativamente la memoria de trabajo, necesaria para mantener la informacin en la mentemientrasserealizantareascomplejas como comprender, aprender y deliberar. Encuantoalasfuncionesejecutivas,que permitenregularelpensamientoparaformar conceptos, afrontar problemas, planicar y to-mar decisiones, la atencin plena mejora espe-cialmente la exibilidad cognitiva, que optimiza nuestra reaccin ante condiciones inesperadas. EFECTOS PSICOSOMTICOS. El mindfulness incide positivamente en el bienestar fsico y mental. En concreto, resulta especialmente reseable su capacidad para mejorar la gestin del estrs, por el impacto que tiene en el entorno laboral y por los costes econmicos que genera (gastos sanitarios,bajaslaborales,absentismo,rota-cin, etctera). Lamayorademtodosdeprevenciny gestin del estrs se centran en los elementos externos, por lo que muchas empresas tratan de redisear el entorno y las dinmicas de tra-bajo.Sinembargo,elmindfulnessnotratade cambiar la realidad, sino la forma en que el in-dividuo percibe y experimenta lo que ocurre.La prctica del mindfulness reduce los nive-les de cortisol, una hormona relacionada con el estrs, facilitando la concentracin y mejoran-do algunos problemas como el insomnio. EFECTOSEMOCIONALES.Lacapacidaddedesa-rrollar y mantener centrada la atencin, junto con el desapego y la ausencia de reactividad y apriorismos que permite una actitud mindful, mejora sustancialmente el equilibrio emocio-nal del individuo. En este sentido, resulta obligado citar a Ri-chard J. Davidson, profesor de psicologa y de psiquiatra en la Universidad de Wisconsin-Ma-dison y uno de los autores que ms ha profundi-zado en este campo. Segn sus investigaciones, el cultivo de la atencin plena y de la respuesta conscienteimpactadirectaypositivamente enlasseisdimensionesdelperlemocional: resiliencia (recuperacin rpida ante la adver-sidad), actitud (compromiso y nivel de energa sostenidos, incluso en circunstancias difciles), intuicinsocial(empata,compasin,inteli-gencia poltica), autoconciencia (autoconoci-miento), sensibilidad al contexto (saber estar, saber interpretar el entorno) y atencin (foco, sensacin de control incluso en situaciones ad-versas, conciencia abierta).Organizaciones ms productivas y armnicas Todos estos efectos trascienden al individuo y benecian a la organizacin en su conjunto, au-mentando la productividad, mejorando la toma de decisiones, fomentando la creatividad y me-jorando las relaciones sociales y el clima laboral.1) PRODUCTIVIDAD. El mindfulness puede impac-tar positivamente en el rendimiento a travs de distintas palancas.La atencin plena al momento presente per-mite reducir la divagacin de la mente y mante-ner el foco durante ms tiempo. Estos efectos sonespecialmentenotablesenentornosla-borales muy afectados por el multitasking, que ralentiza el rendimiento y aumenta los errores. La prctica habitual del mindfulness tiene efectos a nivel neuronal: se puede cambiar la forma de trabajar del cerebro gracias a su plasticidad.IESEinsight 26 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Orientacin / concentracinFIGURA 2Individuo y empresa, todos gananCULTIVAR LA ATENCIN TIENE EFECTOS POSITIVOS PARA EL INDIVIDUO, PERO TAMBIN PARA LA ORGANIZACIN EN SU CONJUNTO.++++ProductividadCreatividad Relaciones sociales y clima laboralBENEFICIOSPARA LAEMPRESACULTIVO DE LA ATENCIN PLENACapacidad de alerta / vigilancia / no divagacinGestin de conflictos / priorizacinMenor ansiedad y estrsBienestar fsico y mentalMemoria de trabajoAdaptacin / flexibilidad cognitivaAutoconcienciaAtencinResilenciaActitudIntuicinsocialSensibilidad al contextoDecisiones conscientesGestin estratgicaticaToma de decisionesEFECTOSENELINDIVIDUOAtencinMemoriaFuncionesejecutivasCognitivosEstrs / bienestarRegulacin emocional y perfil emocionalPsicosomticosEmocionalesLos benecios de la atencin plenaPhilipp Hildebrand, vicepresidente del fon-do Blackrock, aseguraba hace unos meses en el Financial Times que en un mundo de pantallas, mensajes, mviles y tanta informacin, pasar veinte minutos sin pensar en nada es algo casi obligado en el mundo financiero.No engancharse a las sensaciones, emo-ciones y sentimientos que constantemente nos acechan,especialmentesisepercibencomo negativosopreocupantes,evitaperdertiem-poyenerga.Porqu?Porquenospodemos ahorrar el proceso de rumiacin, es decir, dar vueltas y vueltas innecesariamente a algo que nos perturba. Como consecuencia, se reduce el desgaste emocional y el rendimiento al hacer una tarea tiende a aumentar. El afecto positivo, la no reactividad frente a las emociones y su aceptacin consciente tam-bin alimentan la resiliencia, lo que se traduce en una mayor capacidad de adaptacin al reto y en una recuperacin ms rpida frente a cual-quieradversidad.Segndiversosestudios,el mindfulness puede ayudar a fomentar emocio-nes positivas e incluso respuestas en el sistema inmunitario que potencian la resiliencia.Unempleadoqueseencuentracomple-tamenteinmersoenlasactividadesquelleva acaboesunempleadocomprometidoconla organizacin y ms dispuesto a contribuir a la productividad de la misma. En este sentido, el mindfulnessincidepositivamenteentresas-pectos relacionados con el compromiso en el trabajo: vigor, dedicacin y absorcin, adems de reducir la propensin a cambiar de trabajo.Los efectos, en trminos de productividad, deimplantarunprogramademindfulnessen laempresasehanconstatadoendistintas organizaciones.EnelcasodeGeneralMills, por ejemplo, el 83% de los participantes en la formacin afirmaron tomarse un tiempo cada IESEinsight 27 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Los benecios de la atencin plenada para optimizar su productividad personal (antes del curso solo lo hacan un 23%). Gra-cias al curso, tambin aument del 32% al 82% elporcentajedepersonasquehacanunes-fuerzo por identificar tareas con un valor pro-ductivo limitado que pudieran eliminar.2)TOMADEDECISIONES.Engeneral,sepresu-pone que la toma de decisiones en la empresa es racional. Sin embargo, hoy sabemos que la mayorpartedelasdecisioneshumanasylos razonamientosestndirigidosporprocesos no conscientes y automatizados. Esto no siempre es negativo, ya que nos per-mite actuar con la mxima rapidez y la mnima inversin de recursos cognitivos. Pero llevada al extremo, o si se convierte en la norma general, la toma de estos atajos cognitivos puede llevar-nos a actuar precipitadamente, perdiendo mati-ces importantes y obviando formas alternativas de abordar una determinada decisin o accin. Con una actitud mindful se ampla el campo de visin y se promueven nuevos enfoques, ya quesedesactivanlospilotosautomticosyel proceso de decisin gana en perspectiva y ecua-nimidad. Este punto es especialmente relevan-te en entornos empresariales muy dinmicos y cambiantes, que generan mucha incertidumbre. Adems,algunosautoressugierenqueel mindfulnesspuedefavorecertambinlatica en la toma de decisiones. No es que la atencin plena eleve el nivel tico de un directivo, pero s libera el espacio mental necesario para faci-litar que las decisiones sean contempladas en todas sus dimensiones relevantes, incluyendo la tica. En definitiva, se refuerza la motivacin racional por encima de la motivacin espont-nea, tal como en IESE se ha venido explicando desde hace ms de cuarenta aos. SiguiendoconlaexperienciaenGeneral Mills,valelapenadestacarqueel80%delos ejecutivos snior que participaron en el progra-ma Cultivating Leadership Presence afirmaron que el curso haba tenido un impacto positivo en su capacidad para tomar mejores decisiones con mayor claridad. Adems, un 89% de ellos tambin destacaron una mejora en la escucha activa, tanto a los dems como a s mismos, lo que vendra a confirmar las hiptesis de los in-vestigadores sobre una relacin positiva entre elmindfulnessyunatomadedecisionesms consciente, estratgica e incluso tica. 3)CREATIVIDAD.Noexistenestudiosquere-lacionendemaneradirectaatencinplenay creatividadenelentornodetrabajo,peros algunosindiciosdequeestarelacinpueda existir. En entornos educativos, por ejemplo, algunosinvestigadoresdelaUniversidadde Harvard ya han indicado que el mindfulness es un estado facilitador que promueve una mayor creatividad,flexibilidadyusodelainforma-cin. Por otra parte, y dado que a nivel neuro-lgico el cultivo de la atencin promueve nue-vas conexiones y el desarrollo del pensamiento lateral, es lgico pensar que las organizaciones con un liderazgo mindful sean ms proclives a la creatividad y la innovacin. Google, que precisamente se caracteriza por sucreatividadeinnovacin,esotradelasem-presas que ha apostado de forma decidida por el mindfulness. Su programa Search Inside Yourself, que se imparte desde el ao 2007, es uno de los ms populares de entre los cientos que la compa-a ofrece gratuitamente a sus empleados. Ya han pasado por l ms de 1.000 empleados y siempre se cierra con una larga lista de espera. El curso se estructura en tres etapas: entrenamiento de la atencin, autoconocimiento y autodominio y creacin de hbitos mentales tiles. Las encuestas annimas a los participantes delprogramaarrojanunosresultadosespec-taculares:lavaloracinmediasesitaenun 4,75 sobre 5. De hecho, algunos empleados han llegadoaasegurarliteralmentequeparticipar enesteprogramaleshacambiadolavida. Pero,cmo,exactamente?Sirvacomoejem-ploelcasodeRichardFernndez,directorde Con una actitud mindful se ampla el campo de visin y se promueve la adopcin de nuevos enfoques, ya que se desactivan los pilotos automticos y el proceso de decisin gana en perspectiva.IESEinsight 28 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Los benecios de la atencin plenaEl placer de trabajarEl ow (uir, en ingls), otro concepto procedente de la psicologa positiva, tiene muchos puntos en comn con el mindfulness y tambin est haciendo fortuna en el mbito de la direccin de empresas.Este trmino fue acuado por Mihaly Csikszentmihalyi, re-putado profesor de psicologa, para describir la experiencia de sentir una profunda sensacin de disfrute mientras realizamos una determi-nada tarea. Mucha gente, inde-pendientemente de su condicin y ocupacin, a menudo describa estos momentos utilizando la mis-ma analoga: como una sensacin de uir, de moverse sin esfuerzo en una corriente de energa en que la accin y la conciencia se siguen mutuamente, de forma espontnea e inconsciente. Los benecios de conseguir este ow en el lugar de trabajo son cla-ros e inmediatos. A nivel individual, mejora el rendimiento, aumenta la motivacin y se genera un estado de nimo positivo. Desde el punto de vista de la empresa, esa actitud positiva y de mximo compromiso se traduce en un mejor desem-peo por parte de los empleados y en una mayor predisposicin a colaborar y contribuir al xito de la organizacin. Cmo? Buscando la forma de mejorar la efectividad, aportando sugerencias y crticas constructivas, apoyando a los cole-gas para que hagan lo propio, etc. Vistos los benecios, la pregun-ta es: cmo conseguir ese ow? El primer paso es comprender la naturaleza exacta de esta sensa-cin de agrado: qu elementos son los que caracterizan y favorecen la aparicin de esos momentos en que nos sentimos inspirados, completamente absorbidos por lo que estamos haciendo, con la sensacin de perder la nocin del tiempo y de experimentar una gran satisfaccin, utilizando las palabras de una serie de testimo-nios recabados en una investiga-cin realizada junto con Luca Ceja.Existen nueve dimensiones principales del ow. Tres de ellas se pueden considerar requisitos pre-vios para que el ow pueda darse en el lugar de trabajo, as que los responsables de liderar organiza-ciones y equipos deberan tomar buena nota de ellos: EQUILIBRIO ENTRE RETOS Y HABILI-DADES. Es la regla de oro del ow. Tanto el reto al que se enfrenta el individuo como sus habilidades deben ser elevados. Lo ideal es que el desafo ofrezca diferentes nive-les de complejidad, de forma que exista margen para la mejora y el desarrollo de nuestras habilidades. Tanto la actitud como los intereses de cada persona condicionarn hasta qu punto puede ser grati-cante una actividad.CLARIDAD DE OBJETIVOS. Los objeti-vos, que dirigen la accin y facilitan el foco, deben ser claros tanto a corto como a largo plazo. Para in-volucrarse en una actividad, es vi-tal saber qu tareas se deben llevar a cabo en cada momento. Muchas veces perdemos la oportunidad de vivir el ow porque nos centramos demasiado en el objetivo nal y no vivimos plenamente el proceso que nos conduce hasta l.FEEDBACK CLARO E INMEDIATO. Para conseguir que las personas se involucren en algo necesitan saber si lo estn haciendo bien o no. El compromiso proviene en gran medida de ser conscientes de que lo que se hace tiene sentido y es importante para la organizacin. El feedback puede provenir de los colegas de trabajo, de los supervi-sores o de los clientes, pero sobre todo de nuestros propios estnda-res en relacin a la tarea.Las otras seis dimensiones del ow (concentracin intensa, sensa-cin de control, distorsin de la experiencia temporal, sensacin de hacer lo que hacemos sin esfuerzo, desapego de uno mismo y de la comparacin con los dems y la voluntad de repetir la experiencia una y otra vez) se pueden conside-rar como los resultados o bene-cios esperados de recrear esas condiciones. Cuando los objetivos estn claros, el feedback es relevante y los retos y capacidades estn equilibra-dos, estamos listos para experimen-tar ese ow, ya que nuestra atencin se ordena y se encuentra plenamen-te invertida en la tarea a realizar. Al entrar en un profundo estado de concentracin en la tarea, la reali-zamos casi sin esfuerzo, sin presin nitensin. Tenemos la sensacin de controlar la actividad y el miedo al fracaso se disuelve en una sensacin de fortalecimiento. No hay espacio en la conciencia para los pensa-mientos o sentimientos frustrantes derivados de la comparacin social y nos sentimos ms fuertes que de costumbre. Cuando todo nuestro ser se entrega en cuerpo y mente, lo que estamos haciendo adquiere su intrnseca y plena relevancia. IESEinsight 29 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Los benecios de la atencin plenanGuilln, J.L y Ribera, A. Mindfulness y empre-sa. IESE, DPON-113, 2014.nCeja, L. y Ribera, A. The Science Behind Flow at Work. IESE, DPON-108-E, 2013.PARA SABER MSDesarrollo Ejecutivo en Google y psiclogo de formacin,queofrecisutestimonioenuna entrevista para el New York Times: Denitiva-mente,ahorasoymuchomsresilientecomo lder.Escuchoconmscuidadoyconmenos reactividad en las reuniones de alto nivel. Tra-bajo con muchos altos ejecutivos, que pueden ser muy exigentes, pero esto ya no me perturba. 4)RELACIONESSOCIALESYCLIMALABORAL.Al mejorarlasensacindebienestarindividual, el mindfulness promueve las emociones positi-vas, reduce el estrs y aumenta la empata. Eso tiene un impacto positivo sobre las relaciones socialesy,graciasalefectocontagio,puede contribuir a la mejora del clima laboral. Al po-tenciar la escucha activa, tambin mejora tanto la comunicacin como la colaboracin y dismi-nuyen los conflictos interpersonales.La atencin plena parece ser especialmente efectiva a la hora de propiciar emociones posi-tivas cuando el llamado capital psicolgico (es-peranza, ecacia, optimismo y resiliencia) del individuo es muy bajo. Es decir, parece ayudar ms a aquellos individuos que ms lo necesitan.Que uya el liderazgo conscienteEl discurso sobre qu es lo que se necesita hoy endaparaserunldereficazhacambiado drsticamente.Laglobalizacinyelcambio tecnolgico constante han creado volatilidad, incertidumbre, caos y ambigedad. Esto gene-ra un estrs significativo en los ejecutivos y en las instituciones que lideran. Enlasempresas,lavelocidaddelciclode negocioylosriesgosdeunentornoglobaly cambiantecreaninestabilidad.Enlosindivi-duos, la volatilidad provoca ms desequilibrios emocionales, con subidas y bajadas de nimo que pueden provocar una prdida de confianza en uno mismo. La resiliencia, en medio de tanta volatilidad, requiere de una reserva de energa fsica y mental. De ah que muchas corporacio-nes lderes ya hayan creado sus propios progra-mas de mindfulness para desarrollar la resilien-cia de sus empleados. En lugar de una fuente de frustracin, el tra-bajo debera ser una de las facetas ms enrique-cedoras de la vida. El mindfulness y otros con-ceptosdelapsicologapositiva,comoelflow (ver El placer de trabajar), pueden dar lugar a entornos ms gratificantes para los individuos y ms productivos para la empresa. Disfrutar o no del trabajo depende en gran medida de la propia actitud. Desarrollar la in-teligencia apreciativa puede ayudarnos a verlo como una oportunidad de superar nuevos re-tos, desarrollar las propias fortalezas, colabo-rar con los dems y mejorar el mundo. Es algo que los directivos pueden aplicarse a s mismos y contagiarlo al resto de la organizacin gracias asucapacidaddeinfluencia.Paraellobasta con que adopten una nueva perspectiva sobre algunas competencias clsicas.EnpalabrasdeBillGeorge,profesordela Harvard Business School y asiduo a la prcti-cadelmindfulness:laspersonasconscientes sonmuchomejoreslderesquelashiperacti-vas y agresivas. No solo entienden sus propias reacciones al estrs y a las crisis, sino que com-prenden tambin su impacto en los dems. Son mucho mejores animando a la gente a asumir mayoresresponsabilidadesyalinendolaen torno a misiones y valores comunes. Tambin consiguenfocalizarmejorysonmseficaces delegando el trabajo y haciendo el seguimien-to. Como resultado, los dems siguen su enfo-que consciente y sus organizaciones superan a las dems en el largo plazo.En lugar de una fuente de frustracin, el trabajo debera ser una de las facetas ms enriquecedoras de la vida. El mindfulness y otros conceptos de la psicologa positiva facilitan entornos ms graticantes y productivos.IESEinsight 30 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24Pongamos por caso la cpula directiva de una gran farmacutica. El equipo se compone de nueve ejecutivos con una slida experiencia en el rea de la que son responsables, ya sea nanzas, una unidad de negocio o una regin. Todos tienen una agen-da de prioridades relativamente independiente y muy exigente en sus mbitos respectivos. La idea de trabajar en equipo es muy buena en teora, pero poco viable en la prctica, o eso es lo que piensan los miembros de la directiva. Y por qu iba a hacerles falta de todas formas? NocorrespondealCEOescucharaunosy otros, integrar toda la informacin y tomar la decisin final?En un entorno estable, este modelo quizs funcione bien. Pero la organizacin tiene por delante no pocos retos estratgicos: unas pa-tentes clave para su negocio estn a punto de expirar,algunospasesestnllevandoacabo modificaciones regulatorias y las aseguradoras hablan de reformas sistmicas.Tales desafos no se pueden afrontar repar-tindolosentrelosmiembrosdelequipo.El rendimientoptimodelaempresaenunen-torno turbulento como este requiere el mxi-mo esfuerzo de todos y cada uno de ellos, pero tambinlassinergiasquegeneraunequipo bien engrasado. Mi investigacin se centra precisamente en comprender cmo los altos directivos pueden desarrollarse y mantenerse de forma sosteni-daenunequipodealtorendimiento.Podra parecerqueestefocoeneltrabajoenequipo Por ANNELOES RAESEl trabajo en equipo empieza en la alta direccinPREDICAR CON EL EJEMPLODOSSIERinsightIESEinsight 31 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 DOSSIERinsightDocumento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24El trabajo en equipo empieza en la alta direccinest reido con la tan extendida idea de que el liderazgo es un acto individual.Laopininpblicaylaprensaeconmica tratan a los altos directivos como hroes solita-rios cuando las cosas van bien y como villanos renegados cuando van mal.Msqueunaimpresin,esloqueocurre en realidad. Donald Hambrick, profesor de la Penn State Smeal College of Business, ha sea-lado acertadamente que en ocasiones los direc-tivos de muchas empresas se comportan como barones con un alto grado de autonoma y no como miembros de un mismo equipo. Craso error, pues los estudios indican que la falta de unidad en los equipos directivos puede tener consecuencias muy graves para la orga-nizacin. Sin ir ms lejos, un empeoramiento de la calidad de las decisiones estratgicas y de los resultados. Mi investigacin muestra que lo contrario tambin es cierto. Cuando los equipos toman medidasconcretasparadesarrollarciertas competencias, el efecto puede ser muy positi-vo, como el aumento de la energa productiva de la organizacin y, por ende, del bienestar de los empleados.Comportamiento ejemplarTiene la cohesin del equipo directivo impli-caciones para los empleados? Con esta pregun-taarrancunproyectodeinvestigacinque realic conjuntamente con Simon B. de Jong, delaUniversidaddeBath(ReinoUnido),y HeikeBruch,delaUniversidaddeSt.Gallen (Suiza).Ennuestroestudioparticiparon191 altos directivos y 5.048 empleados de 63 pymes.Habr quien diga que lo que pasa en las reu-nionesdelacpuladirectivanoesasuntode losempleadosrasos.Dehecho,estosnosue-len ver si la direccin funciona como equipo o no. Puede que incluso no parezca importarles el comportamiento de sus directivos, tan ale-jados como estn de su quehacer diario. Pero noescierto.Elcomportamientodelosequi-posdirectivossefiltra,yalosempleadosles interesan, y mucho, las noticias y rumores que circulan por los pasillos. Dado que el trabajo en equipo es una parte tan esencial del diseo y la cultura de las empresas modernas, esperba-mos que los empleados fueran muy receptivos a la cohesin de la directiva y les sirviera de mo-delo para su propio comportamiento.Lo que observamos es que cuando un equipo directivo exhiba una gran cohesin, los man-dos intermedios y otros empleados mostraban ms entusiasmo por su trabajo, podan concen-trarse mejor y colaboraban ms entre ellos. En denitiva, estas empresas tenan un nivel ms alto de energa productiva, que otras investiga-ciones han vinculado directamente con un ma-yor rendimiento de las organizaciones. As, aunque sean pocos los empleados que tienen contacto directo con el equipo directivo, el comportamiento de este trasciende a toda la organizacin. Lo que empieza como la opinin de unos cuantos puede contagiarse rpidamen-te e inuir en el comportamiento colectivo. La soledad del lder es algo que se da por sentado. Pero no tiene por qu ser as. De hecho, los equipos directivos que superan su aislamiento y exhiben una gran cohesin provocan en la organizacin una reaccin en cadena que aumenta la energa productiva y la satisfaccin laboral, adems de reducir la rotacin. Es ms, los mandos intermedios y sus subordinados tienden a alinear sus objetivos con los de los lderes cuando estos actan con coherencia.La autora, que ha estudiado ampliamente este fenmeno, detalla una serie de competencias que contribuyen a un mejor funcionamiento de los equipos directivos y tambin al xito operativo de toda la empresa. As, invita a los lderes a hacerse unas cuantas preguntas clave, dirigidas a mejorar su exibilidad cognitiva, negociacin integradora, inuencia mutua y creatividad. Todo ello en benecio de unas relaciones ms fructferas con los mandos intermedios.RESUMEN EJECUTIVOLa falta de unidad en los equipos directivos puede tener consecuencias muy graves para la organizacin. Para empezar, se resienten tanto las decisiones estratgicas como los resultados.IESEinsight 32 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24El trabajo en equipo empieza en la alta direccinPor tanto, el grado en que los equipos direc-tivos formen un frente comn puede repercutir enormementeenelambientedetrabajo.De-termina si los mandos y empleados de los nive-les inferiores colaboran entre ellos, funcionan bien como equipo, se expresan abiertamente y tienen claro qu es lo que hay que hacer. Cuandolaopinindelosempleadosres-pecto al equipo directivo es positiva, aumenta sucapacidaddeconcentracin,dedicanms energaapensardemaneraconstructiva,ex-perimentanmenosdificultadesalahorade solucionar problemas y, en general, se sienten ms animados con su trabajo.A la inversa, los equipos directivos que no estn cohesionados o son incongruentes sus-citansentimientosnegativos,comofrustra-cin,irritacineindignacinporsufaltade unidad, sentimientos que no hacen sino exa-cerbarse cuando los mensajes que envan son contradictorios.Inevitablemente,losempleadosempeza-rn a ver conflictos entre los mltiples objeti-vos establecidos. Al final, reinar la confusin y no sabrn cules son los ms importantes ni qu han de hacer para alcanzarlos. El resulta-do es una colosal prdida de tiempo y energa, malgastados en conjeturar cul es, en realidad, el rumbo que quiere tomar la alta direccin.Aspues,launidadnosoloesimportante paraelbuenfuncionamientodelequipodi-rectivo,sinotambinparaelxitooperativo de toda la empresa. En nuestro estudio hemos identificadotrescompetenciasqueleayuda-rn a conseguirla (ver Competencias de equi-po que s importan).1. ACTITUD COLABORATIVA. Los equipos directi-vos que comparten abiertamente informacin y opiniones y trabajan colectivamente rinden ms que los que no lo hacen. Numerosos estu-dios avalan el hallazgo de que la cohesin tiene repercusiones importantes en la calidad de las decisiones,ascomoenelrendimientodela organizacin. Se debe alentar el intercambio franco de in-formacin y opiniones en el seno de la cpula directiva. De lo contrario, sus miembros ope-rarn en compartimentos estancos sin apenas contacto o intercambio de informacin. Tam-bin existe el riesgo de que se dediquen al poli-tiqueo para influir en las decisiones, con lo que impediran una verdadera colaboracin. Competencias de equipo que s importanEsta escala de medicin, ampliamente reconocida, puede ayudarle a identicar los comportamientos que precisa mejorar.Actitud colaborativaEn una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmen-te de acuerdo), valore las siguientes armaciones sobre el comportamiento de sus equipos en los dos ltimos aos:1. Cuando un miembro del equipo est ocupado, los dems suelen ofrecerse para ayudar con la carga de trabajo.2. Los miembros del equipo se muestran exibles e intercambian responsabilidades para facilitarse las cosas mutuamente.3. Los miembros del equipo estn dispuestos a ayudarse para terminar los trabajos y respetar los plazos.Intercambio de informacinPiense en las ocasiones en que el equipo directivo tom decisiones importantes sobre el futuro de su empresa en los dos ltimos aos. En una escala de 1 (poco ecaz) a 5 (muy ecaz), valores sus equipos en funcin de:1. La cantidad de ideas.2. La calidad de las soluciones.3. El nivel de creatividad e innovacin.Toma conjunta de decisionesEn una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo), valore las siguientes armaciones sobre el comportamiento de sus equipos en los dos ltimos aos:1. Los miembros del equipo suelen informar cuando sus acciones afectan al trabajo de los dems.2. Los miembros del equipo comprenden bien los problemas comunes y las necesidades de los dems.3. Los miembros del equipo suelen hablar de lo que esperan de los dems.FUENTES: Simsek, Z., Veiga, J. F., Lubatkin, M. H. y Dino, R. N. Mode-ling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral Integration. Academy of Management Journal 48, n 1 (2005).Hambrick, D. C. Top Management Groups: A Conceptual Integration and Reconsideration of the Team Label. En Research in Organizational Behavior, B. M. Staw y L. L. Cummings (eds.). JAI Press, 1994.Hambrick, D. C. Fragmentation and the Other Problems CEOs Have With Their Top Management Teams. California Management Review 37, n 3 (1995).IESEinsight 33 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24El trabajo en equipo empieza en la alta direccinPREGNTESE:Estamos cohesionados los miembros del equipo directivo?Funcionamos como una unidad cohesiona-da o como un grupo fragmentado de baro-nes con un elevado grado de autonoma? 2. INTERCAMBIO DE INFORMACIN. Para mante-ner la cohesin del equipo directivo, sus miem-bros deben dedicar tiempo a comunicarse en-tre s. Hay que reconocer que no es fcil, habida cuentadelasnumerosasresponsabilidades conquecarganyquelimitanlacantidadde tiempo y energa que pueden invertir en cada una de las tareas. Pero lo importante del intercambio de in-formacinnoestantosufrecuenciacomosu calidad. De hecho, un estudio sugiere que una comunicacin muy frecuente puede encubrir conflictos de ardua solucin y procesos inefi-caces de toma de decisiones, adems de estar relacionadaconunmenorrendimientodela organizacin. Es mejor, por tanto, que los equipos direc-tivos se vuelquen en optimizar la calidad de la comunicacinqueintercambiandurantesus reuniones.Anneloes Raes es profesora adjunta de Direccin de personas en las organizaciones en el IESE. Es doctora en Comportamiento organizacional por la Universidad de Maastricht y mster en Psicologa por la Universidad Radboud de Nimega (Holanda). Antes de incorporarse al IESE, trabaj en la Universidad de St. Gallen (Suiza) y fue profesora invitada en la Anderson School of Management de la Universidad de California en Los ngeles y en Harvard. Ha publicado artculos en algunas de las mejores revistas acadmicas y ha sido galardonada con el premio a la investigacin pionera del departamento de Cambio y desarrollo organizacional de la Academy of Management y Healthways.LA AUTORANumerosos estudios sealan que los equipos directivos que comparten abiertamente informacin y opiniones y trabajan de forma colectiva rinden ms.PREGNTESE:Garantiza nuestra estructura comunicativa un intercambio de informacin suciente? Hacemos un uso ptimo de nuestros en-cuentros cara a cara?3. TOMA CONJUNTA DE DECISIONES. Otro aspecto clave de la toma de decisiones, adems de una colaboracin eficaz y una comunicacin de ca-lidad, es la capacidad de la directiva para tomar decisiones en comn. Y para ello es fundamen-tal que sea capaz de gestionar los conflictos de tareas.Porconflictodetareaseentiendecual-quierdesacuerdosobreunatareadetermi-nada,incluyendolasdiferenciasdecriterio, ideas y opiniones. Aunque parezca un contra-sentido, este tipo de conflictos puede resultar beneficioso. Como han mostrado algunos es-tudios,cuantosmsseabordanenlasalade juntas, ms completo es el proceso de toma de decisiones. Adems, aumenta la comprensin y aceptacin de las decisiones por parte de los miembros, al igual que su compromiso respec-to a su implementacin. Cuandotomanunadecisincolegiada,o sea,despusdequetodoshayanintentado entender en serio los problemas en cuestin, escuchado con atencin los distintos puntos de vista y hecho or su voz, surge un sentimiento real de unidad, a diferencia del que resulta si lo hacen por obligacin. De este modo, abordan el conflicto de una manera sana e impiden que se encone y contamine al resto de la organizacin. Estotambinexigequelaaltadireccin tome medidas para garantizar que las diferen-cias de opinin no se desborden y se conviertan en rivalidades personales. Para ello es necesa-rio que exista un alto grado de confianza entre sus miembros. Solo as recogern todos los be-neficios de losconflictosde tareasy evitarn los relacionales, que son altamente perjudicia-les. Un estudio apunt que cuando el nivel de confianza es alto los equipos directivos limitan IESEinsight 34 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24El trabajo en equipo empieza en la alta direccinel alcance de los conflictos de tareas, de forma quelosdebatessecentranencuestionesde contenido y no en ataques personales.PREGNTESE:Sacamos partido de los aspectos bene-ciosos de los conictos de tareas y evitamos los relacionales?Qu dinmica me conviene optimizar o minimizar para facilitar la toma conjunta de decisiones?Ms all de la cpula directivaUna vez identificadas las causas de la desunin, ya puede empezar a corregirlas. Pero la unidad de la alta direccin no basta por s sola para al-canzar el alto rendimiento en toda la organiza-cin. Se necesita algo ms, tal y como descubr arazdeunestudioquerealicconMarielle Heijltjes, Ursula Glunk y Rob Roe, de la Univer-sidad de Maastricht (Holanda), sobre el equipo directivo de una empresa holandesa.Durante nuestras observaciones de las reu-niones semanales de esta directiva, lo primero que nos llam la atencin fue hasta qu punto trabajaban como un equipo de alto rendimien-to. Sus debates eran intensos pero se centraban en las tareas, sin apenas conflictos personales. Todos los miembros compartan abiertamente informacin y opiniones, evitando juegos po-lticos. Incluso celebraban reuniones especia-lestodoslosmesesparareflexionarsobresu funcionamiento y procesos, as como un retiro anual de tres das para disear la estrategia. En suma, eran el equipo directivo ideal. Pero, a pesar de ello, les costaba implemen-tarsusdecisionesestratgicas.Porloquevi-mos, estaba claro que el origen del problema no radicaba en su seno, sino fuera, concretamente en sus relaciones con los mandos intermedios. Una y otra vez expresaban su contrariedad por el empecinamiento de estos ltimos y las largas que daban a sus planes, cuando no los sabotea-ban abiertamente. Como hemos comprobado desde entonces, estas quejas son habituales entre los altos di-rectivos de muchas empresas. Tienen la potes-tad de dirigir a sus mandos intermedios, pero han de saber gestionar estas relaciones y hacer-lo de forma efectiva. Como afirma K. E. Weick enTheSocialPsychologyofOrganizing:Esel modelo de relaciones que tienen las empresas en su seno, y no el hecho de que al frente se si-ten peces gordos, lo que permite mejorar el rendimiento de la organizacin.Aunque es obvio que esas relaciones juegan un papel esencial en la actuacin de los equi-pos directivos, se han estudiado poco. S se han investigado, por ejemplo, la composicin o los procesos internos de las directivas. Son facto-res importantes, pero no bastan para entender del todo qu pueden hacer los altos ejecutivos en lo que respecta a su comportamiento para influir en el rendimiento de la organizacin.Es lgico que los resultados de esta lnea de investigacin no hayan sido concluyentes. Es como si el equipo directivo fuera una entidad independienteyomnipotentequeinfluyeen elrendimientoorganizacionalsininterme-diarios.Unextremoridculoparacualquier alto directivo, pues sabe que para que las cosas salgan adelante se necesita el apoyo y la parti-cipacin de los mandos intermedios. Competencias complementariasLosmandosintermediosson,dehecho,im-prescindibles para lograr un rendimiento orga-nizacional ptimo. Contribuyen al alineamien-toconlosobjetivossintetizaninformacin, defienden alternativas y venden ideas e influ-yenconsiderablementeenelrendimientode la organizacin, puesto que ellos y sus equipos son los responsables de poner en prctica las estrategias de la alta direccin.Pero,cuandoestosplanesnolesconven-cen,puedenobstaculizarlosoinclusosabo-tearlos.Sueleocurrircuandovenqueestn enjuegosuspropiosintereses,creenquela Los altos directivos han de saber gestionar las relaciones con los mandos intermedios para evitar que obstaculicen o boicoteen la implantacin de sus decisiones estratgicas.IESEinsight 35 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24El trabajo en equipo empieza en la alta direccinestrategia es errnea o se sienten incapaces de implementarla.Para asegurarse el compromiso de los man-dos intermedios, el equipo directivo ha de ga-narsesuconfianzao,almenos,suconformi-dad. No es nada fcil, debido ms que nada a las asimetrasdepoder,informacineintereses entre las dos partes. En cualquier caso, gracias a su posicin en la organizacin, la alta direccin tiene ms ases enlamanga,comolafacultaddecontrataro despedir.Perolaformulacineimplementa-cindelaestrategiadependedelaestrecha colaboracin con los mandos intermedios, que hacen de nexo con aquellas unidades de nego-cio cuyos intereses no tienen por qu coincidir con los generales.Por consiguiente, el riesgo es mutuo: el de la directiva es su dependencia de la informa-cinqueletransmitenlosmandosinterme-dios,quepuederesponderalosinteresesde lasunidadesdenegocioynoalosdelaorga-nizacin en su conjunto; el de los mandos in-termedios, que la directiva utilice esa informa-cin en perjuicio de las unidades de negocio de las que son responsables.Cuando conviven riesgo e independencia, laconfianzaesloquemantieneunidasalas dospartes.Esmaterialmenteimposibleque una controle en todo momento lo que hace la otra, por lo que la confianza mutua es vital. Y, paralograrla,tantolosaltosdirectivoscomo los mandos intermedios necesitan un segundo grupo de competencias. 1. FLEXIBILIDAD COGNITIVA. Hace referencia a los intercambiosdeinformacincaracterizados por la reflexin, el anlisis de la informacin, la toma en consideracin de diferentes puntos de vista, la disposicin a escuchar a los dems, la capacidad de convencerles y el desarrollo de una amplia variedad de interpretaciones.Cuando la flexibilidad cognitiva es alta, la interaccin entre la cpula directiva y los man-dos intermedios es mucho ms productiva. En primerlugar,setieneencuentainformacin ms diversa. Segundo, se entendern mejor las complejidadesde las relaciones causa-efecto inherentesalprocesodelaestrategia.Esto, asuvez,permiteaambasparteshacerseuna idea ms clara de la informacin obtenida del entorno.Porltimo,laflexibilidadcognitivaau-menta la creatividad con la que se interpreta la informacin y se generan alternativas. Puede que esto induzca saltos cognitivos en la inter-pretacin y, de este modo, propicie un cambio positivo.Tantolosaltosdirectivoscomolosman-dosintermediospuedenadquirirunamayor flexibilidad cognitiva si piden explcitamente informacin, la analizan crticamente y la com-parten de forma proactiva. Por encima de todo, ambasparteshandeaprenderanodejarque sus diferencias intrnsecas de poder detengan el intercambio de informacin. PREGNTESE:Existe exibilidad cognitiva en el intercambio de informacin con los mandos intermedios? Cmo puedo incrementarla?2. NEGOCIACIN INTEGRADORA. Altos directivos ymandosintermediosparticipanconstante-menteenunsinfndeprocesosdeinfluencia mutua. Los primeros influyen en los segundos para que entiendan la estrategia corporativa y se comprometan con ella, as como para que se sientanreconocidos,partcipesymotivados con la implementacin de la estrategia. Por su parte, los mandos intermedios quieren conse-guir ms recursos para dicha implementacin, quesereconozcasuaportacinyseacepten sus ideas.La influencia mutua es un camino de doble sentido: una parte trata de influir en la otra, que reacciona ante ese intento, hasta que llegan a unacuerdosatisfactorioparaambas.Puede Tanto los altos directivos como los mandos intermedios pueden adquirir una mayor exibilidad cognitiva si piden explcitamente informacin, la analizan crticamente y la comparten de forma proactiva.IESEinsight 36 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24El trabajo en equipo empieza en la alta direccinque no solo busquen influir, sino tambin ser influenciadas.En este baile, la colaboracin entre las dos partes se asemeja a veces a una negociacin a diversas bandas y mltiples intereses en juego, debido a la asimetra de informacin, influen-cia e intereses. Por ello, la negociacin integra-dora puede resultarles muy til para alcanzar acuerdosdecolaboracinycrearvalorpara todos.Cuandosetomanigualmenteenseriolos intereses de ambas partes, la calidad de la im-plementacin de la estrategia mejora por tres razones.Primero,silosmandosintermedios ven que sus intereses coinciden con la estrate-gia, aumenta su compromiso con la implemen-tacindelamisma.Segundo,normalmente tienen una idea ms realista de lo que implica hacerla efectiva. Por tanto, al tenerse en cuen-ta su aportacin, la asignacin de los recursos suelesermejor.Porltimo,peronomenos importante, la negociacin integradora puede arrojarideasysolucionesmscreativaspor-que la bsqueda de un resultado que satisfaga a todos es dinmica por naturaleza. Mucho ms que si la alta direccin se limita a imponer su dictado a los mandos intermedios. PREGNTESE:Existe negociacin integradora en los pro-cesos de inuencia mutua con los mandos intermedios? Qu puedo hacer para aumentarla?3.HABILIDADPARAAPROVECHARLOSMOMEN-TOS DE ENCUENTRO. Las fuertes limitaciones de tiempo hacen que el contacto entre los altos di-rectivos y los mandos intermedios sea ms bien espordico.Esalgoinevitableenlaempresa moderna,peronotieneporqucondicionar las relaciones entre ambas partes. Unos y otros deben hacer un esfuerzo para superar esos obs-tculos y sacar el mayor partido de las escasas oportunidades que tienen de interactuar.Elcontactopuedeserformal,mediante reunionesprogramadasyconagendasypro-tocolosfijos.Perotambinestelinformal, con llamadas telefnicas y encuentros espon-tneos en los pasillos o antes de las reuniones. Todas ellas son ocasiones que se pueden apro-vechar para comentar la situacin y coordinar yadaptarelcomportamientoparaaquellos periodos en los que no haya contacto.Estoesdesumaimportanciasitenemos encuentalarelacinasimtricaentrelac-puladirectivaylosmandosintermedios,que est marcada por las diferencias en sus funcio-nes y su interpretacin de lo que ocurre en la empresa.Siaceptamosquelosintercambios deinformacinsonnecesariosparaelbuen funcionamientodelaorganizacin,encuan-to a la calidad de las decisiones estratgicas y su implementacin, ambas partes no tendrn ms remedio que hacer de cada encuentro una oportunidad para pedir, dar y analizar informa-cin de forma regular.PREGNTESE:En qu momentos me comunico con los mandos intermedios? Son estos encuentros formales o informales, programados o espontneos, breves o largos? Cmo puedo aprovecharlos mejor?El cambio, de arriba abajoLA COHESIN DEL EQUIPO DIRECTIVO TRASCIENDE A TODA LA ORGANIZACIN.FIGURA 1Satisfaccin de los empleadosVoluntad de permanencia de los empleadosEnerga productivaEfecto directoCohesin de la cpula directivaEfecto indirecto Efecto indirecto IESEinsight 37 NMERO 20PRIMER TRIMESTRE 2014 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24El trabajo en equipo empieza en la alta direccinDimensiones del xitoEl objetivo de desarrollar estas competencias escrearuntipodeliderazgomsparticipati-vo que aprecie la informacin, persiga una in-teraccin frecuente y efectiva y la utilice en el diseo de la estrategia.Sin duda, el liderazgo participativo no est exentoderiesgos.Lavulnerabilidaddeladi-rectivaesmayor,puessereducesucontrol sobre los resultados de la toma de decisiones estratgicas. Por extensin, tambin aumenta la probabilidad de que los mandos intermedios abusen de su poder. Perodichosriesgossevencompensados concrecesporlosposiblesbeneficios.Entre ellos, la mejora de la flexibilidad cognitiva, un proceso de influencia mutua ms equilibrado, un mayor uso de la creatividad en la bsqueda de soluciones integradoras y un contacto ms frecuente y valioso entre los dos niveles de la direccin de la empresa.Otraencuestaentrelosmandosinterme-dios de cientos de compaas internacionales revel cinco dimensiones con las que los equi-pos directivos pueden medir su xito a la hora de alcanzar este tipo de liderazgo participativo. En lo referente a los tres primeros resultados, liderazgo estratgico y unidad de la cpula di-rectiva algunas empresas pueden creer que lo han logrado. Pero, pueden decir lo mismo en cuantoalasotrasdosdimensiones:gradode comunicacin y liderazgo moral? En nuestro estudio los mandos intermedios consideraban que los resultados eran el aspec-to menos importante de la actuacin de la alta direccin.Lesinteresabamuchomsellide-razgo moral, que les pareca deficiente.Talesdiscrepanciasconstituyenunre-cordatoriomuyoportunodelanecesidadde entendermejorytenerencuentalossenti-mientosyopinionesdeungrupodeinters tan estratgico como los mandos intermedios. A tal fin, los equipos directivos deben dejar de verseasmismoscomoentidadesindepen-nRaes, A. M. L., Bruch, H. y De Jong, S. B. How Top Management Team Behavioral Integration Can Impact Employee Work Outcomes: Theory Development and First Empirical Tests. Human Relations 66, n 2 (2013): pp. 167-192.nRaes, A. M. L., Heijltjes, M. G., Glunk, U. y Roe, R. A. The Interface of the Top Management Team and Middle Managers: A Process Model. Academy of Management Review 36, n 1 (2011): pp. 102-126.nRaes, A. M. L. Top Management Teams: How to Be Effective Inside and Outside the Boardroom. Business Expert Press, 2011.nRaes, A. M. L., Glunk, U., Heijltjes, M. G. y Roe, R. A. Top Management Team and Middle Managers: Making Sense of Leadership. Small Group Research 38, n 3 (2007): pp. 360-386. PARA SABER MSdientesyomnipotentesyempezarabuscar soluciones para los retos que afrontan sus or-ganizaciones ms all de la sala de juntas. Como muestra la gura El cambio, de arri-ba abajo, si el equipo directivo es capaz de ex-hibir las competencias adecuadas, provoca una reaccin en cadena que inuye positivamente enlaenergaproductivadelaorganizaciny, por consiguiente, aumenta la satisfaccin de los empleados y su voluntad de permanencia. Y esa es una noticia que merece la pena ser ltrada. Si el equipo directivo es capaz de exhibir las competencias adecuadas, provoca una reaccin en cadena que influye positivamente en la energa productiva de la organizacin.IESEinsight 38 PRIMER TRIMESTRE 2014NMERO 20Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24