1. MaestraenPsicologaOrganizacional 2010 MBALic.IvnAliendreGallardo LiderandoelCambio LiderandoelCambio JohnKotter PabloOrjales

2. >Ellibro,PsicologaOrganizacional >Pasado,PresenteyFuturo >Pasado PresenteyFuturoAvancestecnolgicos Mundializacin Integracineconmicainternacional delos mercados(y Maduracindelosmercadosdepasesdesarrollados dela Cadadelosregmenessocialistasycomunistas competencia MASOPORTUNIDADESMASRIESGOS MASCAMBIOSAGRANESCALAENLASORGANIZACIONESLiderandoelCambio 3. >Porqulescuestatantoalasempresashacerfrenteaestoscambios,teniendo personaldirectivoaltamentecapacitado?ldii l i d ? La gestin directiva es un conjunto de procesos El Liderazgo define el aspecto que debera tenerpara que un sistema complicado de personas y el futuro, convence a las personas de esta Visin tecnologa funcione sin problemas. Aqu se y las inspira para que dicha Visin se haga destacan los procesos de planificacin planificacin, realidad pese a los obstculos. presupuestacin, direccin de personal, supervisin, resolucin de conflictos, etc.Una transformacin con xito contiene 80% deliderazgo y 20% de buena gestin. LiderandoelCambio 4. 1de8 > Motivos de la complacencia: -La ausencia d una crisis iLi dei i importante y visible. Dt ti ibl Demasiados recursos visiblesi d i ibl -Estndares errneos utilizados por la empresa. -Sistemas internos de evaluacin centrados en ndices de rendimiento errneos. -Falta de suficiente feed-back de (mal) rendimiento de origen externo. -Una cultura basada en matar al portador de malas noticias, poca honestidad y poca confrontacin. confrontacin -La naturaleza humana, con su capacidad de negacin (especial. cuando la gente ya est muy ocupada) -Exceso de discurso feliz por parte de los altos directivos. >Algunas formas de aumentar el nivel de urgencia: -Generar una crisis (controlada) permitiendo un fracaso visible, exponiendo a los directivos a sus debilidades. -Eliminar los ejemplos ms obvios de abundancia. -Establecer objetivos tan ambiciosos. -Dejar de medir tanto el desempeo de la unidad de negocio y ampliar el mismo hacia las metas de la organizacin. -Enviar mas informacin y a ms empleados sobre las debilidades q e percibe el clienteEn iar quecliente. -Introducir consultores o externos en reuniones de directivos para sincerar los temas. -Alentar a Comunicaciones Internas para informar sobre oportunidades de futuro, sobre las recompensas que conlleva capitalizar esas oportunidades y la incapacidad actual de la empresa de luchar por esas oportunidades. -Dejar de lado el discurso feliz de los altos directivos.Si tenemos la sensacin de que el edificio est en llamas, es difcil seguir haciendo las tareas tal y como es habitualLiderandoelCambio 5. 2de8 Directivo/comit (antes) Vs Equipos (ahora)>Caractersticas de una coalicin rectora capaz de convertir el cambio en una realidad:1-Involucrar al personal adecuado: Suficientes personas con una posicin d poder f t amplia experiencia para cada di i li i i de d fuerte,li i i d disciplina y elevadald credibilidad. Con habilidades de liderazgo (importantsimo) y de gestin. 2-Crear la suficiente confianza entre los miembros involucrados3-Compartir un objetivo: sensato para la cabeza y atractivo para el corazn. Crear un objetivo comn resulta ms sencillo si hay confianza.IMPORTANTE: una coalicin rectora integrada nicamente por directivos gestores (aunque sean fantsticos y buenas personas) provocar el fracaso de las grandes iniciativas de cambio.Ningn cambio de magnitud puede llevarse a cabo con un solo individuo10/20 % LiderandoelCambio 6. 3de8imagen del futuro e incluye comentarios de por qu la gente debera esforzarse para crear ese futuro >V1: Levntense y sganme.. Arriba he dicho, y ahora mismo!>V2: Tendremos que irnos de aqu. Mi plan es: nos levantamos y marchamos en fila hacia aquel manzano. Mantengan una distancia de 1.5 m entre nosotros y no corran detnganse cuando lleguemos al rbol corran.detnganse rbol>V3: Dentro de pocos minutos empezar a llover. P/q no cambiamos de sitio y -Imaginable nos sentamos debajo de aquel manzano? All no nos mojaremos y podremos comer manzanas de postre. -Deseable -Factible -Clara -Flexible -ComunicableDesarrollar una buena Visin es un proceso siempre difcil porque compromete tanto a la lgica como al corazn de los individuos. Y adems puede llevar mucho tiempo su integracin LiderandoelCambio 7. 4de8El autntico poder de la Visin se liberar nicamente cuando la mayora de los implicados en un proyecto comprenda sus objetivos y la lnea que hay que seguir.TIPS:-Sencillez: Debe eliminarse la jerga y el lenguaje tcnico.-Buenas metforas, analogas y ejemplos: la eleccin correcta de las palabras puede convertir un,g j ppp mensaje en memorable, aunque tenga que competir con otros cientos de comunicaciones durante las jornadas laborales.-Multiformatos para informar a todos (reuniones, Web, integraciones). La comunicacin de la Visin ser ms efectiva cuantos ms vehculos se utilicen.-Repeticiones para que calen las ideas. Una coalicin comunicando en cada momento posible es muy diferente a que lo haga el director en algunas reuniones.-Liderazgo con el ejemplo: Cuando las 50 personas ms importantes de la empresa personifican la visin del cambio, los empleados lo captan mejor que si hubieran publicado 100 artculos internos. Las palabras son baratas, los actos no.-Explicacin de posibles incoherencias: las incoherencias que no se aborden/expliquen rpidamente socaban la credibilidad de toda comunicacin. Ej. Oficinas lujosas.-Comunicacin y no solo informacin: escuchar las discusiones puede ser til para corregir posibles errores o cambios de Visin.EsmuchomsdifcilserclaroyconcisoquecomplicadoyprolijoLiderandoelCambio 8. 5de8Facultar a los empleados para implementar esa visin, significa eliminar las barreras que se le presentan.TIPS:-Involucrar en la Visin para delegar.-Reestructurar de acuerdo a la nueva Visin.-Capacitar tcnica y socialmente. Suficiente, a tiempo y con seguimiento.-Alinear sistemas de informacin y RRHH.-Hacer frente a los supervisores que menoscaban el cambio. Silasbarrerasnosederribanatiempo,secorreelriesgo dequelosempleadossesientantanfrustradosquesaboteenlainiciativadetransformacinb l d f LiderandoelCambio 9. 6de8 Estar centrado en los grandes cambios no significa que se deba gestionar con efectividad el da a da. Estospueden durar varios aos y la credibilidad se debe corroborar en el da a da. Por eso son necesarios los gestorestanto como los lderes del cambio..t t l ldd lbi Un xito a corto plazo debe:-Ser visible: palpable para un gran nmero de personas y no solo publicitario.-Inequvoco: temas con poco espacio para la discusin-Estar claramente relacionado con la iniciativa de cambio.cambio > Proporcionan evidencia de que los sacrificios merecen la pena (algn beneficio) > Recompensan a los agentes del cambio: Es una oportunidad para celebrar. > Proveen validacin sobre la nueva Visin del negocio. > Neutralizan a las personas negativas y resistentes al cambio. > Mantienen a los jefes motivados: pruebas de que el cambio est en buen camino. > >Construyen impulso: transforma a los neutrales en seguidores, a los seguidores porobligacin en colaboradores entusiastas. CambioessinnimodeLiderazgo,perotambinunarestructuracinnecesitagestindirectivadelasdiferentesespecialidadesquenopermitanquelaoperacinsedescontrole.LiderandoelCambio 10. 7de8Las resistencias irracional y poltica al cambio nunca acaban disipndose por completo.Por tal razn, en proyectos de cambio importantes, que en grandes organizaciones llevan mucho tiempo, se debe trabajar hasta alcanzar la lnea de meta -Ms cambios (y ms importantes), no menos. -Se aaden ms recursos recursos. -Liderazgo por parte de los altos directivos: manteniendo elevados los niveles deurgencia. -Gestin de proyectos y liderazgo desde abajo.p yg j -Disminucin de interdependencias innecesarias.Las Interdependencias Eljuegonoseterminahastaquesetermina LiderandoelCambio 11. 8de8La nica forma de alcanzar el xito en un programa de cambio sermantenerlo a largo plazo. Esto es, cuando ya es parte de la cultura, osea de los valores y comportamientos habituales de las personas dentrod llt i t h bit l d ld tde la organizacin.Si esto no pasa, cuando se deje de reforzar las nuevas prcticasorientadas por la Visin, los preceptos anteriores volvern a lasuperficie.Las claves para anclar un cambio dentro de la organizacin son: Realice los cambios al final y no al principio: cambiamos cuando despus de hacer algo distinto vemos un beneficio. Entienda la importancia de los resultados tangibles: se adopta lo nuevo si funciona claramente. Requiere hablar mucho. Puede requerir de rotaciones. Alinee el proceso de promocin con la nueva cultura. Losvalorescompartidos,quesonmenosaparentesperoqueestnmsprofundamenteenraizadosen lacultura,sonmsdifcilesdecambiarquelasnormasdeconducta.LiderandoelCambio 12. EL FUTURO: cambio y aprendizajes continuos.LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO: Un sentido de urgencia permanente:hacerlo ya. Trabajo en equipo en la cspide de la organizacin. Capacitacin generalizada. Direccin delegada para un rendimiento excelente Ninguna interdependencia innecesaria. Cultura empresarial adaptable. Todocambioesnaturalmentedolorosoparalaspersonas.Nosgeneramiedose inseguridades.Perosindudassepuedeaprenderaafrontarlo.Yquienesseatrevena abrazarelfuturo,sesientenmsfelices.Yquienesayudanaotrosasaltarhaciaelfuturo,estnprestandounservicioimportantsimoalacomunidadhumana.LiderandoelCambio